Developpement Et Management Des Reseaux de Distri

Date de création : Octobre 2014
SUPPORT DE COURS
DEVELOPPEMENT ET MANAGEMENT DES

RESEAUX DE DISTRIBUTION
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SUPPORT DE COURS
SOMMAIRE
INTRODUCTION .................................................................................................................. 4
1. Introduction ........................................................................................................................ 4
1.1. Quelques termes ............................................................................................................................. 4
1.2. Objectifs du support ........................................................................................................................ 5
OBJECTIFS DE LA DISTRIBUTION ET LIENS AVEC AUTRES CONCEPTS .................................... 6

2. Objectifs de la distribution et liens avec autres concepts ..................................................... 6
2.1. Les fonctions d'un canal de distribution .......................................................................................... 6
2.1.a. Les fonctions physiques .............................................................................................................. 6
2.1.b. Les fonctions temporelles ........................................................................................................... 7
2.1.c. Les fonctions commerciales ........................................................................................................ 7
2.1.d. Les fonctions de communication ................................................................................................ 7
2.1.e. La valeur ajoutée ........................................................................................................................ 8
2.1.f. La gestion de la chaîne logistique ............................................................................................... 9
2.1.g. Contraintes de livraison ............................................................................................................ 10
2.1.h. Régularité des approvisionnements ......................................................................................... 10
2.2. Attentes des clients ....................................................................................................................... 10
2.3. Stratégie et plan marketing ........................................................................................................... 11
2.4. La concurrence .............................................................................................................................. 12
2.5. Objectifs de part de marché .......................................................................................................... 13
2.6. Les marges ..................................................................................................................................... 13
2.7. La rotation des stocks .................................................................................................................... 16
CHOIX DE DISTRIBUTION .................................................................................................. 17

3. Choix de distribution ......................................................................................................... 17
3.1. Longueur du circuit de distribution ............................................................................................... 17
3.1.a. Circuit direct ............................................................................................................................. 17
3.1.b. Circuit court .............................................................................................................................. 17
3.1.c. Circuit long ................................................................................................................................ 18
3.1.d. Canal intégré ou associé ........................................................................................................... 18
3.1.e. Les limites du nombre d'intermédiaires ................................................................................... 18
3.2. Les stratégies de distribution ........................................................................................................ 18
3.2.a. La distribution intensive ........................................................................................................... 19
3.2.b. La distribution sélective ............................................................................................................ 19
3.2.c. La distribution exclusive ........................................................................................................... 19
3.3. Les nouvelles formes de distribution ............................................................................................ 20
3.3.a. e-commerce .............................................................................................................................. 20
3.3.b. Place de marché électronique .................................................................................................. 21
3.4. Distribution et cycle de vie du produit .......................................................................................... 21
3.5. Conception d'un circuit de distribution ......................................................................................... 22
3.5.a. Analyse du marché et des circuits ............................................................................................ 22
3.5.b. Priorisation des fonctions de distribution ................................................................................ 22
3.5.c. Capacités de l'entreprise et concurrence ................................................................................. 23
3.5.d. Décision de la stratégie de distribution .................................................................................... 23
3.5.e. Interaction des maillons du circuit ........................................................................................... 24
MISE EN PLACE DE LA RELATION FOURNISSEUR-DISTRIBUTEUR ........................................ 26

4. La relation fournisseur-distributeur................................................................................... 26
4.1. La phase pré-contractuelle ............................................................................................................ 26
4.2. Modalités du contrat ..................................................................................................................... 26
4.2.a. Produits et services ................................................................................................................... 26
4.2.b. Durée du contrat ...................................................................................................................... 26
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4.2.c. Exclusivité ................................................................................................................................. 27

4.2.d. Prix et conditions de vente ....................................................................................................... 27
4.2.e. Autres rémunérations ............................................................................................................... 28
4.2.f. Obligations respectives ............................................................................................................. 28
4.2.g. Les modalités de résiliation ...................................................................................................... 29
4.2.h. Contractualisation .................................................................................................................... 29
4.3. Les différents types de contrats possibles..................................................................................... 29
4.3.a. Le contrat de franchise ............................................................................................................. 29
4.3.b. Contrat de concession .............................................................................................................. 30
4.3.c. Licence de marque .................................................................................................................... 30
4.3.d. Agent commercial ..................................................................................................................... 30
4.3.e. Le VRP ....................................................................................................................................... 31
LE MANAGEMENT OPERATIONNEL ................................................................................... 32

DE LA RELATION FOURNISSEUR-DISTRIBUTEUR ................................................................ 32
5. Le management opérationnel de la relation fournisseur-distributeur ................................ 32
5.1. La politique marketing et commerciale ......................................................................................... 32
5.2. Indicateurs clés de performance ................................................................................................... 33
5.2.a. Indicateurs quantitatifs............................................................................................................. 33
5.2.b. Les gains de distribution ........................................................................................................... 33
5.2.c. Indicateurs qualitatifs ............................................................................................................... 34
5.2.d. Prix et marges ........................................................................................................................... 34
5.2.e. Suivi des ventes et des parts de marché................................................................................... 35
5.2.f. Les stocks .................................................................................................................................. 35
SE DIFFERENCIER DE LA CONCURRENCE ............................................................................ 37

6. Se différencier de la concurrence ...................................................................................... 37
6.1. Marketing amont ........................................................................................................................... 37
6.2. La stratégie de distribution............................................................................................................ 37
6.3. La motivation du distributeur ........................................................................................................ 38
6.4. L'interlocuteur dédié ..................................................................................................................... 38
6.5. L'aide à la vente ............................................................................................................................. 38
6.6. Motivation et récompenses .......................................................................................................... 39
ANNEXES .......................................................................................................................... 40
7. Annexes ............................................................................................................................ 40
7.1. Références Web ............................................................................................................................ 40
7.2. Références bibliographiques ......................................................................................................... 41
7.3. Le commerce de détail .................................................................................................................. 43
7.3.a. La vente en magasin ................................................................................................................. 43
7.3.b. La vente hors magasin .............................................................................................................. 43
7.3.c. Exemple de contrat de franchise .............................................................................................. 45
7.4. Extraits du sondage BVA-Novedia-Mappy ..................................................................................... 53
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INTRODUCTION
1. Introduction
L'économie de marché est mondialisée et les faibles coûts de transport permettent à la plupart des
produits de traverser le monde pour être vendus. Avec l'impact massif et irréversible d'internet,
jamais les consommateurs n'ont eu autant d'informations à leur disposition. Aujourd'hui, toutes les
entreprises ont à la fois la possibilité d'être présentes à travers le monde, et toutes sont exposées à
la concurrence mondiale.
Une des grandes fonctions de l'entreprise est d'assurer la vente de ses produits. Tous les
responsables de ventes, acheteurs et bien évidement les chefs d'entreprises, doivent clairement
comprendre les mécanismes et les implications stratégiques du management des réseaux de
distribution.
La structure du circuit de distribution est un facteur de différenciation, et permet aux entreprises de

dominer leurs marchés. L'entreprise Dell est devenue le leader du marché des PC dans les années
2000 grâce à son réseau de distribution directe. L'entreprise Caterpillar doit son succès à une bonne
couverture géographique de ses distributeurs, et aux nombreux services de qualité que ces derniers
fournissent aux clients finaux.
Lorsque les produits doivent être disponibles sur de nombreux points de vente à travers de grandes
zones géographiques, une stratégie de distribution efficace est requise pour assurer le
développement de l'entreprise. Les produits de grande consommation et un grand nombre de
produits professionnels, ne peuvent être vendus directement au consommateur final. L'activité de
vente pour les entreprises productrices correspond alors à mettre en place et à faire vivre un réseau
de distribution.
Cette fonction de l'entreprise est en lien avec la fonction Marketing. Sur les «4P» (Price, Promotion,
Place, Product) du marketing mix, le management des réseaux de distribution va couvrir le prix, la
promotion et la «place» (c'est à dire les emplacements de vente).
1.1. Quelques termes
L'idée de ce support est de permettre de comprendre, concevoir et gérer un circuit de distribution.

Nous utiliserons indistinctement les termes d'entreprise, de fabricant, de société, de producteur et
de marque. Ce dernier terme désigne plutôt la marque parapluie, c'est à dire le nom de l'entreprise
lorsqu'elle gère plusieurs marques commerciales.
Il est important de bien faire la distinction entre circuit de distribution et canal de distribution.
Le circuit de distribution est l'ensemble des canaux que l'entreprise va utiliser pour vendre ses
produits.
Figure 1
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La figure 1 illustre un circuit et ses

différents types de canaux.
Les entreprises ont souvent plusieurs canaux de distribution. Vous pouvez ainsi acheter un téléphone
mobile à la fois :
- sur le site web du fabricant,
- dans les magasins dédiés à la marque répartis dans les grands centres urbains,
- par l'intermédiaire d'un opérateur de téléphonie,
- dans la grande distribution (supermarché, hypermarché...),
- dans une boutique d'électroménager (ou grande distribution spécialisée),
- sur les sites web marchand (type Amazon, FNAC...).
Les intermédiaires sont des acteurs nécessaires pour distribuer les produits. Il n'est pas concevable
qu'un petit producteur de café en Amérique du Sud, puisse vendre sa production à chaque détaillant
européen. Pour le consommateur, il est également difficile d'envisager visiter un magasin différent
pour chaque produit qu'il achète. Lorsque le nombre de clients et le nombre de produits achetés par
les clients sont élevés, les intermédiaires réduisent le nombre de transactions, et font gagner du
temps et de l'argent aux fabricants et aux consommateurs.
Une autre façon de voir le sujet est de considérer 10 fabricants qui vont vendre à 1 million de
personnes. Dans le cas d'une vente directe, il faudrait 10 millions (10x10e6) de transactions. Si vous
avez 5 supermarchés qui achètent les produits, et les vendent à 2 000 000 personnes chacun, il ne
faut plus que 1 000 050 transactions (5x10+5x200 000).
1.2. Objectifs du support
Ce support va s'attacher à décrire:

- comment identifier les bons circuits de distribution
- comment sélectionner les distributeurs
- comment construire les relations avec ses distributeurs
- le management opérationnel des distributeurs
- le marketing et la communication
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OBJECTIFS DE LA DISTRIBUTION ET LIENS AVEC AUTRES CONCEPTS
2. Objectifs de la distribution et liens avec autres concepts
Pour comprendre tous les enjeux, les différentes fonctions réalisées par le circuit de distribution
doivent être clairement identifiées Un second aspect concerne le marché, et plus précisément des
attentes des clients, la concurrence et les prix. C'est ensuite à partir du plan d'affaires de l'entreprise
et de la stratégie Marketing, que l'on peut concevoir le circuit de distribution.
2.1. Les fonctions d'un canal de distribution
Pour couvrir les objectifs des canaux de distribution, il faut avoir à l'esprit les différentes fonctions
nécessaires pour vendre à ses clients.
D'un côté de la chaîne se trouve le producteur de biens, et à l'autre bout se trouve le

consommateur. Entre les deux, on va trouver un ensemble de fonctions. Le transport est la première
fonction qui vient à l'esprit. Le grossiste va acheter en gros les produits pour les distribuer en volume
plus petit vers des détaillants. Ce sont ces derniers qui vont les vendre auprès des clients
consommateurs.
On peut classer les fonctions de la manière suivante :

- physiques,
- temporelles,
- commerciales,
- communication,
- apport de valeur ajoutée.
2.1.a. Les fonctions physiques
Les fonctions physiques couvrent le transport, l'allotissement et le fractionnement. On parle

également de fonctions spatiales.
L'allotissement va consister à regrouper des marchandises d'origines différentes en petits lots. Il peut
s'agir d'une centrale d'achat, qui va acheter un grand nombre de marchandises différentes en grandes
quantités, pour ensuite les livrer en ensembles de lots par camion vers chacun de ses supermarchés.
Cette étape comprend des activités de déballage et d'emballage, et peut aussi inclure des activités de
triage (comme pour les fruits et légumes).
Le fractionnement consiste à mettre à la disposition du client, la quantité de produits dont il a besoin.

C'est une des fonctions du détaillant qui va mettre en rayon une quantité de produits qui sera
répartie sur ses clients. Les différentes formes de commerce de détail sont décrite dans l'annexe 7.3.
Le transport correspond au déplacement d'un produit du fabricant au consommateur. Ce terme

recouvre de nombreuses contraintes telles que:
- le poids et le volume des produits,
- le coût et le temps de transport,
- la conservation des propriétés du produit,
- la protection et l'assurance des produits,
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- l'administration des passages de douanes.
2.1.b. Les fonctions temporelles
Entre la production et l'achat d'un produit, s'écoule un temps plus ou moins long. Le produit doit
donc être stocké. Le stockage s'accompagne d'une protection contre l'humidité, la température
(chaîne du froid), le vol, les animaux nuisibles, l'exposition au soleil...
Ces opérations de stockage nécessitent de coûteux entrepôts, mais aussi une logistique performante.
Dans certains cas, le stockage est réalisé en temps réel par l'opération de transport.
Le financement est également une fonction temporelle. Les délais de paiement accordés aux
distributeurs doivent permettre de couvrir le temps entre la prise en charge d'un stock et la vente au
client final. Ce point qui est un élément critique pour toute entreprise, engendre souvent de sérieux
problèmes de trésorerie, et est source de conflits.
2.1.c. Les fonctions commerciales
Le circuit de distribution a pour objectif de vendre les produits et services aux consommateurs.
Dans la grande distribution, cette fonction va consister à assurer la présence du produit dans les
rayons parmi d'autres produits complémentaires ou concurrents. On parle de référencement ou
d'assortiment. Dans d'autres secteurs, la fonction commerciale a pour objet d'expliquer le produit,
de former les intervenants ou les clients, et d’y associer des services additionnels (maintenance,
intégration, formation...).
Les flux financiers qui correspondent aux paiements des clients et à la rétribution des intermédiaires,
font partie des fonctions commerciales. La vente représente aussi un risque financier. Les stocks
invendus engendrent des pertes pour le distributeur ou détaillant.
Dans le lancement de produits, des investissements conséquents peuvent être mis en œuvre. Cela va
de la campagne de promotion, la publicité, la PLV, la formation du personnel, l'installation de
rayonnages spécifiques ou même de magasins dédiés. Ces investissements doivent pouvoir être
recouvrés par les marges dans un délai correspondant au retour sur investissement prévu.
2.1.d. Les fonctions de communication
En termes de communication, l'entreprise doit promouvoir ses produits auprès des clients et des
acteurs des canaux de distribution.
L'information concerne aussi les flux logistiques. Ainsi les acteurs de la chaîne de distribution doivent
connaître le niveau des ventes et des stocks, afin d'éviter les ruptures d'approvisionnement. Les
systèmes électroniques d'échange d'information entre les acteurs contribuent à la communication.
D'un point de vue Marketing, un fabricant va chercher à obtenir des informations du marché
comme :
- la perception des clients sur le produit,
- l'évolution des demandes ou des critères requis par les clients,
- les forces et faiblesses des produits,
- la sensibilité au prix,
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- l'évolution de la concurrence.
Dans une relation directe avec le client, le retour d'information est instantané. Pour des canaux de
distribution plus longs, ces informations sont moins faciles à obtenir. Ces informations ne sont pas
toujours transmises par les distributeurs, et sont sources de conflit. Les retours du terrain sont
critiques pour le développement de l'entreprise, et doivent être suivis avec d'autant plus d'attention,
qu'ils évoluent avec le temps. Dans la grande consommation, les marques vont souvent faire appel à
des prestataires pour faire des études de marché, des tests consommateurs et autres études de
notoriété.
La formation est aussi un point important. Il s'agit de s'assurer que les distributeurs connaissent bien
les produits pour offrir la meilleure proposition de valeur à leurs clients. Sur des produits techniques,
il faut s'assurer que les techniciens puissent maintenir et réparer le matériel. Cette formation peut
également concerner des points comme le financement, le marketing opérationnel, la gestion
d'entreprise… On peut citer le cas de la société Caterpillar qui va expliquer aux propriétaires des
concessions proches de la retraite, comment transmettre dans les meilleurs conditions leurs
entreprises.
2.1.e. La valeur ajoutée
Un certain nombre de produits ou de services requièrent des services additionnels. Le terme VAR
(Value Added Reseller) désigne un revendeur à valeur ajoutée. Dans le domaine informatique, un
distributeur va proposer un système complet et va assembler les composants d'un PC, une
imprimante, et des logiciels (compatibilité, bureautique, antivirus...). Les clients finaux, souvent des
professionnels, sont à la recherche d'une solution complète, de services de maintenance et de
conseils. Les grands ERP type Oracle ou SAP sont souvent vendus par des sociétés de conseil, qui
vont se charger de les intégrer dans l'organisation de leurs clients.
Dans les domaines à forte technicité comme les composants électroniques, les nouveaux matériaux
du BTP, les moteurs, le fabricant doit s'assurer que les bureaux d'études sont non seulement formés
sur les produits, mais doit aussi les convaincre que ses composants leur permettent d'offrir des
services supérieurs à la concurrence.
Figure 2 – enchaînement des relations commerciales
Dans la figure 2, on voit l’enchaînement des relations commerciales de la chaîne de distribution. Le

fabricant de composants doit s'assurer que ses composants seront retenus par le bureau d'études. Il
est en concurrence avec les autres fabricants de composants (R1).
Le bureau d'étude est en concurrence avec d'autres bureaux d'études. Il doit donc s'assurer que le
fabricant de composant lui permette de construire une offre plus compétitive que les autres bureaux
d'études.
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Cet exemple met en relief les fonctions commerciales et de communication dans un environnement
concurrentiel et la valeur ajoutée apportée. A noter que le bureau d'études ne va probablement pas
acheter et distribuer les composants. Ces derniers transiteront via la chaîne logistique qui relie les
usines du fabricant de composants et les usines du fabricant de matériel.
2.1.f. La gestion de la chaîne logistique
La chaîne logistique ou «supply chain» en anglais est un concept qui couvre tout la chaîne qui va des
matières premières jusqu'à la livraison d'un produit chez le client. La logistique couvre non seulement
les flux matériels et le stockage, mais également tous les flux de communication.
Certaines entreprises essaient d'éviter d'avoir des stocks et vont fonctionner en flux tendu (aussi
appelé «juste à temps», «5zéros» ou «zéro délai»). Il s'agit de produire au fur et à mesure de la vente
des produits, et de faire livrer les matières premières et autres composants en conséquence. La
vente de produit, va rapidement déclencher des approvisionnements de produits en amont de la
chaîne. Une information liée à la vente va se propager vers toute la chaîne logistique. La gestion de
l'information et la fiabilité des prévisions de ventes deviennent critiques, car il faut éviter la rupture
de stock auprès du détaillant.
La stratégie de distribution, et le choix des distributeurs doit prendre en compte la stratégie

logistique de l'entreprise. Les distributeurs doivent pouvoir communiquer les informations sur les
stocks et les ventes (souvent par échange de données informatisées ou EDI). De même, certains
distributeurs, et surtout lorsqu'ils gèrent un nombre conséquent de références, requièrent de leurs
fournisseurs une logistique adaptée.
Figure 3
La figure 3 illustre le concept de chaîne logistique ou «supply chain »
Les coûts de la chaîne logistique sont composés par:
- l'approvisionnement,
- la production,
- les stocks et leurs financements,
- le transport,
- l'impact des ruptures d'approvisionnement et de stock client,
- la gestion des retours produits.
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La chaîne logistique peut être un avantage concurrentiel. Elle permet la réduction des coûts, une
meilleure réactivité et un meilleur service au client.
Le réseau de distribution va potentiellement faire partie de cette chaîne en aval du fabricant. On

comprend alors que la stratégie de distribution et la stratégie de la supply chain doivent être pensées
en même temps.
Dans le cadre des retours de produits (Service Après Vente), on parle aussi de «reverse supply
chain». D'un point de vue qualité de service et coûts, il est important de limiter le temps
d'intervention, limiter l'impact sur les activités de l'entreprise et pouvoir garder le client informé de
la situation.
2.1.g. Contraintes de livraison
Plusieurs types de contraintes apparaissent en fonction des marchés et des produits. Les produits
frais et périssables doivent être transportés et mis à disposition suffisamment rapidement, pour
laisser le temps au détaillant de les vendre et au client de les consommer.
Les aliments réfrigérés ou congelés doivent être fabriqués, stockés, transportés et distribués à basse
température. On parle de chaîne du froid: [En ligne] Disponible sur:
http://www.economie.gouv.fr/files/directions_services/dgccrf/securite/produits_alimentaires/chaineduf
roid.pdf1 [accédé le 30 septembre 2014]
Les marchandises transportée par bateaux (afin de réduire les coûts) peuvent mettre plusieurs mois
avant d'arriver à destination. Il faut alors prévoir des stocks tampons. C'est le rôle du grossiste qui va
entreposer et financer la marchandise.
2.1.h. Régularité des approvisionnements
Les produits de grande consommation doivent être constamment disponibles chez le détaillant. La
rupture de stock induit une perte de part de marché pour le producteur, et une baisse de chiffre
d'affaires pour le détaillant. Un suivi continu des ventes doit permettre de réapprovisionner
régulièrement les points de vente en fonction des stocks et des prévisions de ventes.
2.2. Attentes des clients
Le choix des canaux de distribution doit prendre en compte les attentes et le comportement des
clients.
Plusieurs facteurs sont à prendre en compte:
- L'emplacement géographique et la distance nécessaire pour se rendre sur le lieu de vente:

pour l'achat de produits spécialisés ou à forte valeur, et souvent pour des achats peu
fréquents, les clients vont, soit être disposés à se déplacer pour voir les produits, soit
s'attendre à la visite d'un attaché commercial. A contrario, pour des produits de grande
consommation correspondant à des achats réguliers, les points de vente devront être
d'autant plus proches que les achats sont fréquents.
- L'attachement du client envers la marque: certains clients sont attachés à une marque
donnée, et vont sélectionner leur lieu d'achat en fonction de la disponibilité de cette marque.
Dans d'autres cas, le client va choisir un produit en fonction de sa disponibilité sur le lieu où
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il fait ses courses. Sur un même type de clientèle, un produit peut être important (et justifier
la sélection du point de vente) pour une personne, et sans importance pour une autre. On
peut prendre l'exemple d'une marque de céréale réclamée par les enfants, et pour laquelle
les parents vont sélectionner un point de vente qui en dispose en rayon. Une autre personne
va insister sur une marque de shampoing, de chocolat, de café...
- La disponibilité: dans de nombreuses situations, si un produit n'est pas en stock, le

consommateur s'oriente vers un produit concurrent.
- Les services additionnels: la livraison, la maintenance, l'installation sont des services qui
peuvent avoir de l'importance. Certains clients vont préférer un prix bas même si la
réparation d'un produit nécessite son renvoi vers un centre agréé, alors que d'autres vont
préférer voir un technicien arriver sur site pour réparer le produit.
- Le choix parmi une gamme de produits: il est important de fournir une gamme de produits,
pour donner le choix et toucher plus de clients. Une personne souhaitant acheter une
télévision pour son salon, va souhaiter choisir la qualité de l'image, la taille de l'écran, la
consommation électrique... Dans le domaine automobile, les concessionnaires s'installent
souvent dans la même zone commerciale, parmi leurs concurrents. Les clients vont préférer
se déplacer dans une zone, où ils vont pouvoir avoir un maximum de choix sans effectuer
trop de déplacements.
- Le prix : le client va arbitrer entre le prix le plus et les facteurs cités précédemment.
- Les produits additionnels: si on prend l'exemple précédent, l'acheteur d'un téléviseur peut
aussi chercher des éléments additionnels comme un système sonore, un DVD, une
télécommande multiple... ou même pouvoir acheter des DVD. Dans la grande
consommation, les clients vont se rendre dans des magasins où ils vont trouver un ensemble
de produits qu'ils ont l'habitude de consommer.
- Le conseil avant l'achat: face à une offre pléthorique, ou à des produits complexes, le
consommateur va chercher à être conseillé pour faire le meilleur choix en fonction de ses
besoins, et pour éviter de faire une erreur plus ou moins coûteuse.
- Des produits adaptés à leurs besoins: dans un univers concurrentiel où les clients ont le
choix, il peut paraître évident de leurs proposer des produits adaptés. Le fabricant de
vêtements d'hiver va chercher à concentrer ses efforts dans les régions où les hivers sont
froids, et les régions du sud seront naturellement moins attractives.
2.3. Stratégie et plan marketing
La stratégie Marketing de l'entreprise a pour but de concentrer les ressources de l'entreprise sur ses
points forts et les opportunités de marchés les plus profitables. Il s'agit de définir des objectifs et un
plan d'action à moyen et long terme pour développer l'entreprise. C'est à partir de cette stratégie
que l'on va élaborer le plan marketing.
Les entreprises mettent en œuvre des stratégies pour assurer le développement de leurs activités.
Les grandes stratégies génériques décrites par Michael Porter sont:
- la différentiation (offres différentes de la concurrence),
- la domination par les coûts (plus les volumes sont importants, plus les coûts peuvent être
réduits),
- le marché de niche (focalisation des ressources sur un segment de marché).
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Il est important d'avoir bien en vue cette stratégie marketing, afin de bien comprendre l'ensemble des
étapes suivantes. Ainsi une stratégie de niche va impliquer des canaux de distribution avec un ciblage
plus réduit. Une stratégie de domination va induire une présence sur le plus grand nombre de
canaux et de points de vente.
Une fois la stratégie définie, l'entreprise va mettre en œuvre un plan marketing.
Le plan marketing va couvrir:

- les produits et segments de marchés associés aux cibles marketing,
- les canaux de distribution (le circuit de distribution),
- les actions de promotion,
- les objectifs (volume, CA, marges...),
- les ressources à mettre en œuvre (financières, humaines, matérielles..).
Les trois derniers points seront définis en fonction des canaux sélectionnés.
2.4. La concurrence
Le circuit de distribution de la concurrence est un élément clé dans la définition d'une stratégie
d'entreprise.
Lorsque le prix est le facteur clé d'un marché, ce seront les faibles marges et les canaux les moins
coûteux qui deviendront prépondérants. Lorsqu'un marché se réorganise en réduisant le nombre
d'acteurs du canal, on parle de désintermédiation. C'est l'exemple de l''arrivée d'internet, qui a
bouleversé un grand nombre de secteurs.
Des exemples illustratifs sont:

- Amazon dans le secteur du livre,
- Apple dans le secteur de la musique via son service iTunes,
- Dell dans le secteur des PC dans les années 2000.
Dans le secteur de la grande consommation, les grandes marques avec une large gamme de produits
vont avoir l'envergure pour négocier avec les acteurs de la grande distribution, pour être présentes
dans les rayons. Une PME avec moins de produits, ou une notoriété plus réduite, va avoir beaucoup
de mal à se faire référencer et à négocier de bonnes conditions commerciales. Ses canaux de
distribution seront donc définis différemment.
L'autre dimension de la concurrence vient du distributeur lui même, qui peut vendre des produits
concurrents (et ses propres marques ou Marque De Distributeur) pour que ses clients puissent avoir
le choix. La concurrence devient alors une lutte pour la meilleure position dans les linéaires, une
meilleure attention des vendeurs pour les produits, les meilleurs opérations de merchandising...
Il s'agit donc pour le fabriquant d'avoir la meilleure proposition de valeur non seulement pour le
client final, mais aussi pour le distributeur. Ce dernier va prendre en compte d'autres éléments tels
que:
- sa marge sur la vente des produits,
- le chiffre d'affaires réalisé,
- la nécessité d'avoir les produits pour retenir/attirer les clients par rapport à ses propres
concurrents distributeurs,
- les délais de paiements,
- les impératifs de livraison,
- les conditions de SAV, et le support fourni,
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- la simplicité de gestion administrative,

- l'aspect valorisant de la marque.
2.5. Objectifs de part de marché
Dans beaucoup de secteurs, plus l'entreprise produit, plus elle peut réduire ses coûts de production
(réduction des coûts d'achat, de transport, amortissement d'usine plus conséquente) et plus elle peut
proposer des prix compétitifs. En d'autres termes, cela correspond à la stratégie de Porter de
domination du marché par les coûts. On comprend alors que ces secteurs soient guidés par une
course à la taille et par l'objectif d'être le n°1 du marché. La part de marché devient l'indicateur clé
sur lequel les objectifs commerciaux sont définis.
Pour les marchés de niches, l'entreprise cherche à couvrir complètement un petit segment de
marché. La part de marché globale est faible, mais la part de marché sur le segment doit être
maximale, afin de ne pas laisser un nouvel entrant s'infiltrer.
2.6. Les marges
Avec les volumes de vente et les parts de marché, les marges représentent un point critique de la vie
d'une entreprise. Une entreprise qui ne génère pas de profit est vouée à terme à disparaître.
La définition la plus directe est la marge brute, c'est à dire le prix de vente (hors taxe) moins le prix
d'achat (hors taxe): MB = PV – PA
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur, concept développé dans les années 70 par Michael Porter, est un outil
intéressant pour illustrer le partage des marges entre les différents intervenants d'une filière de
distribution. Dans la figure suivante, chaque intervenant est représenté par une flèche, et la portion
rouge représente les marges. Plus vous avez d'intervenants, plus le prix au client sera élevé.
Figure 4 : Chaîne de valeur, adapté de (Porter, 1986)
Fabriquant Importateur/GrossisteMagasins Clients
La marge du distributeur
La marge du distributeur correspond au prix de détail diminué du prix réel perçu par le fabricant. Elle
est composée de la marge avant, c'est à dire le prix de détail moins le prix facturé, et de la marge
arrière.
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Figure 5 : marge avant et marge arrière
Le prix de détail
Marge avant
Prix facturé
Marge totale
Marge arrière
Prix réel perçu par le fabricant
La marge arrière est une somme que reverse le fabricant au distributeur, généralement en fin
d'année. Le montant est déterminé en fonction des résultats commerciaux pour motiver le
distributeur, et sert aussi à financer des frais de promotion (animations, mise en valeur dans les
rayons, PLV...). D'un point de vue juridique et comptable, on utilise le terme « autres avantages
financiers ». La revente à perte étant interdite, les marges arrières sont intégrés dans le calcul du
seuil de revente à perte (SRP).
Il est fréquent que la marge avant soit très faible, et que la marge soit principalement constituée par
la marge arrière.
Indicateurs de marges
Plusieurs indicateurs sont utilisés pour caractériser la marge.

marge brute x 100
Le pourcentage de marge brute se calcule de la façon suivante: ------------------------------
ventes nettes
Ce pourcentage de marge brute est aussi appelé taux de marque. Certaines professions utilisent un
coefficient multiplicateur pour passer du prix d'achat au prix de vente.
Ces marges brutes doivent permettre de couvrir les charges des intermédiaires du circuit de
distribution. Tous ces indicateurs sont calculés en hors taxes.
Le pourcentage de réduction va permettre de suivre l'évolution des promotions.
Les promotions permettent:

- lors des lancements, de faire connaître le nouveau produit au consommateur,
- d'améliorer les ventes temporairement (lorsque les conditions économiques,
météorologiques, la période de l'année... sont défavorables),
- d'écouler les stocks,
- reconstituer une trésorerie.
Les promotions peuvent servir à améliorer les ventes lorsque la concurrence se fait plus présente. Il
faut toutefois éviter d'entrer dans une guerre de prix, sans avoir une vision sur son issue. Ce point
est encore plus important lorsque l'entreprise a de nombreux canaux de distribution.
La marge brute s'étudie aussi en fonction du coût des canaux, et en fonction du segment de clientèle.
L'entreprise va comparer les charges de chaque canal et les associer aux marges correspondantes.
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Marge brute du canal

Rendement sur marge brute du canal = ---------------------------------------
Charges du canal
Les charges correspondent à tous les éléments nécessaires à la vente du produit sur le canal. Il est
donc critique d'intégrer tous les éléments spécifiques tels que les frais de vente et de marketing, la
livraison, les frais financiers, le packaging, le stock... Il s'agit de tous les coûts induits par les fonctions
que nous avons énumérées en section 2.1 (les fonctions d'un canal de distribution).
Le rendement sur marge brute du segment de marché permet de s'assurer que le circuit de
distribution, et la stratégie marketing sont toujours cohérents.
Marge brute du segment de marché

Rendement sur marge brute du segment = ------------------------------------------------------
Charges du segment de marché
Marque de distributeur
Pour améliorer leurs marges, les acteurs de la grande distribution ont créé leurs propres marques
que l'on nomme MDD « marque de distributeur ». On voit ainsi que sur un grand nombre de
produits, les grandes marques entrent en concurrence avec les marques des distributeurs. C'est ainsi
que s'est instauré une situation paradoxale où les grands de la distribution ont besoin à la fois des
marques pour faire venir les clients dans leurs magasins, et à la fois de vendre leurs propres marques
pour améliorer leurs marges.
La relation de force entre distributeur et fournisseur devient alors une bataille de communication où
le distributeur doit encourager le client à venir dans son magasin, et où le fournisseur doit
encourager le client à consommer sa marque.
L'article sur le conflit en Belgique entre Unilever et Delhaize [En ligne] Disponible sur:
http://www.lalibre.be/economie/libre-entreprise/delhaize-unilever-question-de-choix-
51b8a6abe4b0de6db9b59a35 [accédé le 30 septembre 2014], illustre bien ce type de situation.
Elasticité du prix de vente
Le prix est une des grandes composantes des 4P du marketing, et c'est souvent un point critique
dans les négociations commerciales entre producteurs et distributeurs. Il est donc important de
comprendre l'impact du prix d'un produit par rapport au consommateur final, car les marges de
l'ensemble de la chaîne de distribution sont en jeu.
L'élasticité du prix mesure la variation des volumes de vente provoquée par la variation des prix.
Variation de la demande ∆ Demande / Demande

Elasticité du prix = -------------------------------------- = ----------------------------------
Variation du prix ∆ Prix / Prix
Le prix d'un produit est élastique si les volumes de vente varient lorsque son prix varie.
Généralement, les volumes augmentent lorsque le prix baisse, et les volumes baissent si le prix
augmente. L'élasticité est donc négative. Elle sera souvent forte lorsque le produit peut être
facilement substitué par un autre, ou lorsque le produit représente un budget conséquent pour le
client. A noter que les produits de luxe (à ne pas confondre avec les produits haut de gamme ou
premium) ont souvent une courbe inversée, c'est à dire que la demande augmente lorsque les prix
montent (appelé effet de Veblen).
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SUPPORT DE COURS
Pour un produit au prix inélastique, les variations de prix vont avoir peu d'impact sur le volume de
vente. Un médicament est typique du produit dont la consommation va être peu impactée par le
prix.
L'élasticité peut être à la baisse, ou à la hausse. Ainsi une promotion sur une bouteille de Champagne
peut inciter les clients à en acheter plus, alors qu'une hausse du prix peut avoir peu d'effet sur le
volume de vente.
2.7. La rotation des stocks
La rentabilité de l'activité dépend des marges, du volume des ventes, des délais de paiements (clients
et fournisseurs) et de la rotation des stocks.
On mesure la rotation des stocks en divisant le chiffre d'affaires annuel d'un produit par la valeur de
son stock moyen. Si un produit représente 1 M€ de chiffre d'affaires annuel, et un stock moyen de
10 000 €, la rotation des stocks est de 10. La vitesse de rotation des stocks s'exprime en jours ou en
moins. Dans cet exemple, elle est de 36 jours (365/10) ou 1,2 mois (12/10).
Le modèle commercial des distributeurs « discount » est basé sur de faibles marges, et une rotation
des stocks la plus élevée possible.
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SUPPORT DE COURS
CHOIX DE DISTRIBUTION
3. Choix de distribution
Le choix des canaux de distribution va être guidé par les objectifs en termes de part de marché, de
marges, de qualité de service.
Les marchés ciblés vont imposer un certain nombre de contraintes.
Plus les clients sont dispersés géographiquement, et plus les achats sont fréquents, plus le canal sera
élaboré. Les produits standardisés, de faible valeur, de bonne durée de vie et sans besoin de support
vont transiter dans des circuits longs. A l'inverse, des produits complexes, à forte valeur ajoutée ou
des produits à la durée de vie limitée vont utiliser des circuits courts.
3.1. Longueur du circuit de distribution
Une des façons pour décrire un circuit de distribution est le nombre d'intermédiaires entre le
producteur et le consommateur. C'est la longueur du circuit de distribution. On les classifie en
circuit direct, circuit court et circuit long.
3.1.a. Circuit direct

Le circuit direct correspond à la vente directe entre le producteur et le consommateur.
Les activités agricoles proposent souvent la vente directe aux particuliers pour une partie de leur
production. C'est une façon pour eux de profiter d'une marge plus confortable en vendant soit sur le
lieu de production, soit sur les marchés. Le paiement est immédiat. Les clients peuvent aussi accéder
à des produits plus compétitifs, plus frais et souvent de meilleure qualité.
Internet et la vente à distance permettent la vente directe de produits du fabricant au

consommateur.
Dans le domaine professionnel, ce sont les attachés commerciaux de l'entreprise qui assurent la
vente auprès de leurs clients. Il s'agit d'activités dont les marges permettent de couvrir les salaires et
les frais de déplacement de ces personnes.
3.1.b. Circuit court
Le circuit court ne comprend au maximum qu'un intermédiaire entre le producteur et le

consommateur. Il s'agit donc soit de vente directe, soit de vente à travers un distributeur.
Dans le domaine B2B, il peut s'agir d'un importateur qui va couvrir une zone géographique avec ses
équipes commerciales. Dans le monde agricole, les fruits et légumes vont utiliser des circuits courts.
Avec le développement durable, le circuit court se développe. La consommation de denrées et de

biens produits localement permet d'éviter les problématiques de transport et d'encourager le
développement d'emplois sur un territoire.
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3.1.c. Circuit long
Le circuit long comprend au moins deux intermédiaires qui vont apporter leur valeur ajoutée pour :
- importer et adapter le produit à la langue et à la législation locale,
- acheter les produits en grandes quantités,
- stocker,
- fractionner les produits,
- allotir et acheminer les produits sur de nombreux points de ventes,
- faire la promotion...
La grande distribution est un bon exemple de circuit long
Producteur → Centrale d'achat → Détaillant → Consommateur
Les commerçants peuvent aussi s'associer pour profiter de meilleurs prix à travers une centrale
d'achat.
3.1.d. Canal intégré ou associé
On parle de canal intégré lorsque les fonctions de détail et de gros sont intégrées par la même
société. Une société de grande distribution va avoir une centrale d'achat qui va traiter avec les
producteurs, et un ensemble de points de vente, qui vont aller de la supérette à l'hypermarché. En
France, les sociétés comme Carrefour, Casino, Cora ou Auchan sont des groupes intégrés de la
grande distribution.
Le circuit associé correspond à un ensemble de détaillants qui vont grouper leurs achats. Les grands
réseaux d'indépendants en France sont Leclerc, Système U, Intermarché. Le groupement de
commerçants ou la coopérative sont d'autres termes pour désigner la distribution associée.
3.1.e. Les limites du nombre d'intermédiaires
Il existe un débat sur le nombre d'intermédiaires. En introduction nous avons vu le principe de

démultiplication, où les intermédiaires réduisent le nombre de transactions. Sans intermédiaires le
nombre de transactions (T) équivaut au nombre de fabricants (F) multiplié par le nombre de clients
(C). Le coût du canal de distribution directe est alors le coût par transaction (Ct) multiplé le nombre
de transactions (T x Ct).
Le coût d'un canal indirect, va utiliser un nombre inférieur de transactions mais des coûts différents
de transaction, qui vont dépendre des intermédiaires. Pour que le canal soit efficace, son coût total
devra être inférieur au canal direct.
Ces calculs théoriques ne tiennent pas compte d'autres éléments (conseil à la vente, SAV,
démonstration ou exposition du produit...). Par ailleurs c'est aussi la répartition des marges sur les
différents intermédiaires par rapport au service rendu qu'il faut regarder avec précision.
3.2. Les stratégies de distribution
Les produits peuvent être distribués suivant trois stratégies de distribution :

- la distribution intensive,
- la distribution sélective,
- la distribution exclusive.
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Le choix de la stratégie va dépendre de la vitesse de diffusion nécessaire, la couverture

territoriale et le positionnement du produit.
3.2.a. La distribution intensive
L'objectif de la distribution intensive est la part de marché maximale dans un environnement

concurrentiel. Il faut donc être présent sur un maximum de points de vente le plus rapidement
possible.
La distribution intensive est souvent utilisée dans les produits de grande consommation. Tous les
points de vente doivent entretenir un stock des produits concernés et éviter la rupture
d'approvisionnement. La force de vente requise est limitée en regard du nombre de points de vente.
Cette stratégie est coûteuse car il faut communiquer à de nombreuses cibles, et le circuit comporte
de nombreux intermédiaires. Par ailleurs il y a peu de contact entre le fabricant et le client. Il faut
donc régulièrement effectuer des sondages, des tests consommateurs et autres études qualitatives
pour comprendre le marché et ses attentes.
3.2.b. La distribution sélective
Lorsque l'on se base sur un nombre limité de distributeurs, on parle de distribution sélective.
L'objectif est de concentrer les efforts de l'entreprise vers des partenaires de distribution qui vont
assurer de bonnes prestations en termes de chiffre d'affaires, de marges, de services clients... Les
intermédiaires sont moins nombreux et les circuits plus courts. Le retour d'information des clients
est bon, et permet au fabricant d'avoir une bonne vision de la situation du marché.
Il n'y a généralement pas de grossistes à rémunérer. La logistique est donc partagée entre la marque
et ses détaillants.
Les produits techniques, qui nécessitent un bon suivi, une formation importante ou une logistique
complexe, vont passer par un circuit de distribution sélectif. Le terme de «revendeur agréé» est
souvent utilisé.
Les critères de sélection peuvent être :

- l'expertise du distributeur et la qualification de son personnel,
- la localisation physique des points de vente,
- l'agencement du magasin,
- les capacités financières du distributeur,
- la capacité commerciale à générer un chiffre d'affaires minimal,
- les heures d'ouverture du magasin,
- l'image de marque du distributeur.
3.2.c. La distribution exclusive
La distribution exclusive est une extension du concept précédent. Elle réserve la distribution à des
points de vente au nombre très limité. Ces derniers auront le plus souvent une exclusivité de vente
sur un territoire prédéfini. L'objectif est de garder un meilleur contrôle des intermédiaires et de
maintenir une forte image de marque.
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Le marché des produits de luxe, le prêt-à-porter haut de gamme, la bijouterie passent par une
distribution sélective.
Les contrats de franchise et les contrats de concession peuvent être classés dans cette catégorie de
distribution.
3.3. Les nouvelles formes de distribution
3.3.a. e-commerce
Aujourd'hui la plupart des acteurs de la distribution ont un site Internet. Les chaînes de
supermarchés ont non seulement un site web pour permettre l'achat des produits, mais peuvent
fournir les produits soit par livraison, soit par «drive-In».
Les technologies multimédia permettent de donner beaucoup d'informations aux internautes. Cela
peut être sous forme d'images, de vidéos, de guides d'utilisation ou de guides d'installation. De
nombreux sites permettent de comparer les produits simplement.
Pour les clients, l'e-commerce permet d'accéder à de nombreuses offres:

- sans avoir à se déplacer et perdre du temps,
- sans avoir à être abordé par un commercial,
- mais aussi de les comparer (fonctionnalités et prix),
- de s'informer sur leurs caractéristiques,
- de s'informer sur les avis et la satisfaction des autres clients.
Certains produits spécialisés sont difficiles à vendre à travers un réseau de distribution. Les
distributeurs préfèrent stocker (et présenter dans les rayons) des produits qui se vendent. Le site de
e-commerce peut stocker des modèles de produits qui se vendent peu, car il a accès à une zone de
chalandise plus large qui va correspondre à un pays voire à un continent.
La difficulté du e-commerce pour un fabricant, est la possible concurrence ou interférence entre:

- son site web et ses distributeurs,
- le site web des distributeurs entre eux.
Il s'agit non seulement de problèmes de couverture géographique, mais aussi de différence de prix. Il
est critique lors de la conception du réseau de distribution d'avoir une vision sur les aspects liés à l'e-
commerce et la communication sur Internet.
Le terme transcanal est utilisé pour désigner le client qui va utiliser plusieurs canaux dans son
processus d'achat. Il peut par exemple prendre connaissance d'un nouveau produit à travers un
réseau social (type Twitter), faire une recherche sur le web pour connaître tous les aspects du
produit, aller voir le produit en magasin, utiliser un comparateur sur le web pour trouver le meilleur
prix, effectuer l'achat en ligne, et récupérer le produit dans un « point relais ».
On peut classer le comportement d'achat en 4 catégories :

- « Full digital » : recherche d'informations et achat sur Internet,
- « ROPO » : recherche d'informations sur Internet et achat en commerce de proximité,
- « Full Store » : recherche d'informations et achat en commerce de proximité,
- « Show Rooming » : recherche d'informations en commerce de proximité et achat sur
Internet.
Un même client va avoir des comportements différents en fonction des types de produits. L'annexe
7.4 donne quelques statistiques tirées de: Etude Mappy-Novedia-BVA, 2013. Web to Store : Enjeux et
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SUPPORT DE COURS
opportunités pour le commerce physique à l'ère du digital [En ligne] Disponible sur :
<http://www.bva.fr/data/sondage/sondage_fiche/1336/fichier_presentation_-_web_to_store_-
_1109201310868.pdf> [Accédé le 29 septembre 2014]
3.3.b. Place de marché électronique
La place de marché électronique ou « Market place » est un site web, qui va assembler un grand
nombre de produits provenant d'un maximum de fabricants. Amazon est emblématique de la place
de marché. Amazon est bien évidemment le leader de la vente en ligne, mais c'est aussi une place de
marché. Plusieurs millions de marchands disposent de leur magasin virtuel sur cette plate-forme.
Amazon perçoit 15 à 40% de leurs chiffres d'affaires en fonction des services utilisés. D'autres
exemples de place de marché sont Ebay à l'échelle internationale ou Pixmania à l'échelle nationale.
Les clients sont motivés par le fait qu'ils vont pouvoir identifier et comparer rapidement les produits
qu'ils cherchent, et obtenir les prix les plus compétitifs. Pour les fabricants, c'est souvent une
opportunité de prospecter à faible coût, de faire connaître leurs produits (par les effets du
référencement sur les moteurs de recherche) et de générer du chiffre d'affaires.
Les modèles d'affaires des places de marchés varient. Certaines places permettent l'achat de produits
et vont prendre une commission sur une transaction. D'autres sont rémunérées par les fabricants,
qui vont payer une somme variable en fonction de la mise en valeur de leurs produits, du nombre de
produits, de leur présence dans les newsletters ou d'autres opérations de marketing de la plate-
forme.
Une place de marché verticale, va assembler les fabricants d'un même secteur.
Il existe aussi de nombreuses places de marché B2B. Leurs fonctions ne sont pas seulement de
permettre la vente de produits en quantité, mais également de mettre en relation producteurs et
distributeurs. Elles offrent aussi des services qui permettent de publier et de gérer des appels
d'offres, voire d'organiser des enchères inversées. Les sociétés comme Alibaba, IndianMart, EC21 ou
Global Sources sont des exemples de plate-formes avec une couverture mondiale. On trouve une
excellente liste de ces places de marché B2B [En ligne] Disponible sur:
<http://directory.tradeford.com/b2b/> [accédé le 30 septembre 2014].
Les places de marché « privées » correspondent à des plate-formes de multinationales, qui vont
chercher à s'approvisionner aux meilleures conditions. Seuls les fournisseurs (ou fournisseurs
potentiels) de l'entreprise y ont accès. Ces progiciels permettent également de gérer toute la phase
d'achat et se connectent à l'ERP de l'entreprise.
3.4. Distribution et cycle de vie du produit
Une stratégie de distribution doit prendre en compte le cycle de vie du produit:

- le lancement du produit sur le marché,
- la phase de croissance,
- la phase de maturité,
- la fin de vie du produit.
Dans la phase de lancement du produit, il faut distinguer deux situations. Soit le produit est innovant
et se différencie de ce qui est déjà sur le marché, soit il entre sur un marché très concurrentiel.
Dans le cas d'un produit innovant sur un nouveau marché, le fabricant va souhaiter obtenir de
bonnes marges et souvent une image de marque haut de gamme. Un circuit de distribution sélectif,
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SUPPORT DE COURS
voire exclusif, est à privilégier. L'innovation requiert d'expliquer et mettre en valeur le produit. Il
faut donc un très bon contrôle des distributeurs. Les prix et les marges sont généralement élevés.
Cela peut rejoindre par ailleurs une politique d'«écrémage».
Pour un produit de grande consommation, il va s'agir d'occuper le marché le plus rapidement

possible, et d'être présent sur le plus grand nombre de points de vente. L'entreprise peut vouloir
pratiquer des prix agressifs pour accélérer le développement commercial, construire la notoriété, et
obtenir les volumes qui rendront le produit profitable. On parle de politique de «pénétration».
Dans la phase de croissance, le produit prend sa place dans le marché, et les volumes deviennent
conséquents. Les clients comprennent bien le produit, et il y a donc moins d'effort de communication
à effectuer. Si une distribution sélective a été mis en place au lancement, on peut élargir le circuit de
distribution. Cette phase peut s'accompagner de nouvelles versions de produits moins chères.
Dans la phase de maturité, il va souvent s'agir d'être présent dans un maximum de points de vente,
tout en respectant le niveau de qualité de service que l'on souhaite donner aux clients.
Pour la fin de vie, le produit est devenu une commodité et les marges sont souvent très faibles. Pour
les produits non périssables, il s'agit de s'assurer que le circuit de distribution vide les stocks. Le
fabricant peut aussi s'adresser aux «discounter» pour accélérer le processus.
3.5. Conception d'un circuit de distribution
Le circuit de distribution est un point clé de la stratégie d'entreprise, et potentiellement un avantage

concurrentiel. La conception de ce circuit se définit à la création de l'entreprise, et aussi lors des
opérations de restructuration, de diversification ou de lancement de produits.
Le circuit de distribution peut se concevoir de la façon suivante:

- identifier les segments de marché,
- donner une priorité aux fonctions du circuit de distribution,
- prendre en compte les capacités de l'entreprise et de la concurrence,
- décider de la stratégie de distribution,
- étudier les interactions des maillons du circuit.
3.5.a. Analyse du marché et des circuits
La première étape est de bien comprendre les segments de marché que l'on souhaite atteindre. Un
segment est défini comme un ensemble homogène de clients, qui ont les mêmes usages, les mêmes
besoins en termes de produit, ont des comportements similaire en terme d'achat, et réagissent de
façon similaire aux campagnes de communication et de promotion. Le circuit de distribution est donc
un élément primordial pour atteindre un segment de marché.
Cette étape consiste aussi à étudier les différents acteurs du marché et la concurrence. Il s'agit ici de
focaliser les forces de l'entreprise pour profiter des meilleures opportunités.
3.5.b. Priorisation des fonctions de distribution
La seconde étape est de classer les fonctions du circuit de distribution. On va tout d'abord lister les
fonctions obligatoires. Si on vend des produits surgelés, tout le circuit de distribution doit assurer la
chaîne du froid jusqu'au consommateur. Si on vend des produits chimiques dangereux, on va
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s'assurer que les fonctions transport et stockage soient assurées avec le niveau de sécurité requis. Il
s'agit de lister les fonctions sans lesquelles la distribution est impossible d'un point de vue technique,
réglementaire ou sécuritaire.
On va ensuite pondérer les autres fonctions du circuit de distribution. Cette pondération va prendre
en compte les fonctions requises pour servir le segment de marché concerné. Si on vend des
chariots élévateurs, les clients vont considérer qu'un service après vente accessible et rapide est
requis. Si on s'adresse à une clientèle aux finances limitées, le prix va prendre un poids considérable.
3.5.c. Capacités de l'entreprise et concurrence
La troisième étape est d'analyser les forces et faiblesses de l'entreprise et de ses concurrents. Il s'agit
ici de concentrer les efforts commerciaux dans les secteurs où il y a le plus de potentiel, sans être
complètement entravé par la concurrence. Les ressources humaines, logistiques et financières de
l'entreprise sont les clés de cette étape.
Si la firme Coca-Cola souhaite lancer une nouvelle boisson, elle va avoir le choix de ses distributeurs.
Elle dispose également des ressources pour être présente sur un continent d'un point de vue
promotionnel et industriel. Elle a aussi le poids nécessaire pour négocier avec la grande distribution.
Si un artisan lance une boisson innovante, il va devoir définir un circuit de distribution adapté à ses
capacités de production, et à ses ressources commerciales plus limitées.
Pour chaque solution identifiée, il faut pouvoir estimer les coûts de mise en place de la relation, les
ressources humaines et techniques nécessaires, et les comparer au chiffre d'affaires et marges
associés. On doit aussi anticiper les tendances de marché. Un canal peut être émergent et offrir de
bonnes perspectives à moyen terme. On peut prendre l'exemple de l'Oréal qui étudie l'utilisation de
distributeur automatique pour donner des conseil de maquillage, ou de Nespresso (Le Temps, du 15
février 2014, Buss,B., Nespresso diversifie ses canaux de distribution avec une borne de vente [En ligne]
Disponible sur: http://www.letemps.ch/Page/Uuid/46939e3c-95a8-11e3-89e4-
e67f3ab1298c/Nespresso_diversifie_ses_canaux_de_distribution_avec_une_borne_de_vente
[accédé le 30 septembre 2014]) qui implante des bornes automatiques pour distribuer ses capsules.
L'étape est complètement liée au plan d'affaire de l'entreprise. On va donc retrouver parmi les
objectifs du circuit de distribution des éléments comme:
- le chiffre d'affaires et les marges,
- la part de marché,
- le contrôle des canaux,
- les efforts commerciaux requis pour servir chaque canal,
- les retours d'information du marché,
- l'image de marque de l'entreprise et des produits...
A l'issue de cette étape, on doit pouvoir avoir une vision des canaux de distribution, et des
partenaires potentiels.
3.5.d. Décision de la stratégie de distribution
On va ensuite clarifier ce que l'on attend d'un distributeur ou d'un intermédiaire. Dans les attentes,
on va trouver:
- la capacité de vendre et d'atteindre des chiffres d'affaires et ou des parts de marché,
- la capacité financière pour stocker ou mettre en œuvre les projets commerciaux,
- le respect de l'image de marque et de la qualité de service,
- les contraintes techniques (chaîne du froid, standard qualité type ISO 9000...),
- la couverture géographique,
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SUPPORT DE COURS
- la distribution de produits concurrents,

- la distribution de produits complémentaires...
Dans cette étape il faut aussi estimer l'intérêt des distributeurs à travailler sur les produits. Les
motivations sont:
- la marge commerciale,
- le développement de leur chiffre d'affaires,
- l'extension de leurs offres de produits ou de services,
- l'image de marque du fournisseur ou l'image valorisante du produit,
- des liens renforcés avec leur clientèle existante (produits plus fiables ou disposant d'un
meilleur suivi du fabricant),
- une clientèle élargie (augmenter le nombre de clients qui viennent sur les points de vente)...
3.5.e. Interaction des maillons du circuit
On va ensuite évaluer les bénéfices et coûts associés à chaque canal et chaque distributeur. On va
aussi étudier comment les différents canaux et distributeurs interagissent.
Si un distributeur a déjà une gamme complète de produits avec de bonnes marges, il va être peu
motivé par une nouvelle gamme de produits qui ne lui apporte pas de valeur ajoutée supplémentaire.
De plus un nouveau produit peut brouiller le message qu'il a envers ses clients, et compliquer ses
relations avec ses fournisseurs existants.
Les magasins spécialisés vont s'efforcer de donner un maximum de choix aux clients (pour les attirer
sur le lieu de vente), mais vont concentrer leurs efforts commerciaux vers les produits aux plus
fortes marges commerciales.
Les distributeurs vont être peu enclin à distribuer un produit, s'ils n'ont pas la capacité à s'aligner sur
les prix par rapport à des concurrents sur Internet, sauf s'ils peuvent monnayer les services
additionnels. Ce dernier exemple met en avant le partage des marges sur la chaîne de valeur, et le
prix final pour le client.
A partir de ce point il s'agit de vendre les capacités de l'entreprise et des produits. Il faut donc
mettre en avant les opportunités pour le distributeur ou l'intermédiaire. Les prises de contacts vont
permettre de mieux connaître ces candidats, leurs situations et leurs motivations. Chaque rencontre
va mettre en lumière les forces, faiblesses et potentiels de ces candidats. On va aussi évaluer la
compatibilité de l'entreprise avec les candidats :
- relations humaines,
- situation financière,
- qualité du management (cohérence image distributeur / fabricant),
- organisation commerciale,
- portefeuille de marques,
- notoriété,
- couverture du marché,
- logistique,
- référentiel qualité,
- service clients,
- motivation envers le fournisseur (implication par rapport au poids dans le portefeuille, degré
d’adéquation des capacités),
- programme Marketing (plan),
- cahier des charges attendu par le distributeur envers le fournisseur...
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C'est dans cette étape que l'on peut comprendre les besoins des intermédiaires, leurs situations ou
projets commerciaux, et évaluer la valeur ajoutée qu'on peut leur apporter. Plus cette dernière est
importante, plus ils seront motivés pour distribuer les produits.
On va ensuite entrer dans un processus de négociation commerciale avec les distributeurs

sélectionnés. Toutes les négociations n'aboutiront pas. Il faut donc avoir à l'esprit des alternatives à
chaque étape de conception du circuit de distribution.
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SUPPORT DE COURS
MISE EN PLACE DE LA RELATION FOURNISSEUR-DISTRIBUTEUR
4. La relation fournisseur-distributeur
Ce chapitre va s'efforcer de couvrir les différents types de relation entre fournisseurs et

distributeurs.
4.1. La phase pré-contractuelle
La phase pré-contractuelle va préciser les enjeux d'une future collaboration. De part et d'autre,
chacun a des informations qu'il souhaite partager lors de la négociation, mais qui doivent rester
confidentielles pour les autres acteurs du marché. Les marges commerciales, les prix de cession, les
volumes de vente... sont des informations sensibles, que l'on ne doit pas communiquer aux
concurrents. C'est la raison pour laquelle il est recommandé aux deux parties de signer un accord de
confidentialité. Chacun va s'engager à assurer la confidentialité des informations partagées lors des
négociations commerciales.
Cet accord peut s'avérer particulièrement complexe lorsqu'il s'agit de technologie ou d'informatique.
Le logiciel est un sujet d'autant plus sensible, que sa valeur ajoutée est facilement reproductible si on
dispose des codes sources. Ces derniers sont parfois nécessaires lorsque le distributeur apporte une
personnalisation à ses clients.
4.2. Modalités du contrat
Il y a toutes sortes de statuts ou d'appellations pour désigner la relation entre un fournisseur et un

distributeur. Les définitions varient en fonction des secteurs d'activité et des pays. Nous allons donc
passer en revue les différentes clauses d'un contrat et comprendre leurs implications commerciales.
En fonction des secteurs d'activité, ces clauses font l'objet de négociation. Un désaccord sur un point
peut faire échouer la relation. Par ailleurs une clause mal conçue peut faire échouer à terme la
relation, ou mener au dépôt de bilan de l'une des parties.
La première section du contrat décrit les deux parties en présence, c'est à dire le fabricant et le
distributeur (grossiste, agent, détaillant, franchisé...). Elle est généralement suivi d'un préambule, et/ou
d'une section «objet du contrat» qui donne les grandes lignes du contrat.
4.2.a. Produits et services
Le contrat va s'efforcer de décrire les produits et les services concernés par l'accord. Un accord de
concession avec un constructeur automobile, va se cantonner à une ou deux marques de véhicule. La
relation entre une grande enseigne de distribution et un géant de l'agroalimentaire (Nestlé, Unilever,
Coca Cola...) peut couvrir des milliers de références.
4.2.b. Durée du contrat

Tout contrat (comme toute proposition de prix) a une durée, même si une relation
fournisseur/distributeur est mise en place pour le moyen ou long terme. Généralement, les contrats
sont reconduits par «tacite reconduction». Les parties peuvent dénoncer le contrat à des dates
prédéfinies avant les dates anniversaires.
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SUPPORT DE COURS
Indépendamment des conflits, la relation peut se terminer pour d'autres raisons:

- produits du fournisseur perdant en compétitivité,
- fusion ou acquisition de l'une des parties,
- arrêt de la commercialisation.
En cas d'arrêt du contrat, les deux parties doivent avoir le temps de « se retourner ». Un fabricant
peut vouloir cesser une activité qui n'est plus rentable pour elle, mais représente un chiffre d'affaires
conséquent pour son distributeur. Ce dernier doit alors avoir le temps de trouver un autre
fournisseur et mettre en place la commercialisation des nouveaux produits.
4.2.c. Exclusivité
L'exclusivité peut aller dans les deux sens. Le fabricant peut :
- accorder une exclusivité de vente de ses produits à un distributeur sur une région donnée ou
sur un segment de marché,
- imposer au distributeur de ne pas vendre d'autres marques concurrentes.
L'exclusivité est associée à une obligation de chiffre d'affaires et/ou d'investissement commerciale
minimum. Une vision réaliste sur le chiffre d'affaires qui peut être réalisé sur une région définie est
donc requise.
Pour le distributeur, l'exclusivité géographique (ou par segment) lui permet d'investir sur les produits
(promotions, mise en place de magasins ou de PLV...) sans risquer de voir des concurrents proposer
les mêmes produits. Un importateur peut investir dans la publicité pour construire une notoriété de
marque, sans risquer de voir les concurrents capitaliser sur cet investissement.
Le fabricant peut demander au distributeur de vendre uniquement ses produits. Ceci permet de
protéger les investissements promotionnels du fabricant, et limite les conflits d'intérêt au niveau du
distributeur.
De nombreux contrats de distribution n'ont pas de clause d'exclusivité. Pour reprendre l'exemple de
la relation entre une grande enseigne de distribution et un géant des produits de grande
consommation, aucune des deux parties n'a intérêt à l'exclusivité sur le moyen terme. En effet, le
supermarché doit proposer le plus grand choix de produits à ses clients, et la marque, doit être
présente dans le plus grand nombre de points de vente possible.
4.2.d. Prix et conditions de vente
Les prix de cession des produits, et leurs évolutions doivent être définis. Lorsqu'il s'agit d'une liste de
produits, les prix seront indiqués dans une annexe. Un délai est défini pour modifier les prix. Pour un
agent commercial (qui n'achète pas les produits et qui ne facture pas le client), le contrat va
mentionner le prix de vente au client, et le taux de commission associé.
En France, la législation interdit d'imposer aux distributeurs des prix minimum. Un prix maximal peut
être imposé, à condition qu'il n'induise pas une revente à perte. Seuls des prix indicatifs (ou
conseillés) de revente peuvent être mentionnés dans le contrat ou en annexe. Cette section est à
définir avec vigilance, car prise en défaut, le contrat peut être rompu, et le fournisseur peut être
condamné pour entrave à la libre concurrence ou entente illicite sur les prix.
La société Jeff de Bruges condamnée pour prix imposés illustre cette problématique: [En ligne]
Disponible sur: http://www.wilhelmassocies.com/La-Societe-JEFF-de-BRUGES-sanctionnee-pour-des-
pratiques-de-prix-imposes-au-sein-de-son-reseau-de-franchise_a518.html [accédé le 30 septembre
2014]
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SUPPORT DE COURS
Une des techniques utilisées par les fabricants, est de pratiquer des prix de cession proches des prix
de revente recommandés, et de rémunérer le distributeur avec les marges arrières.
Le sujet est d'autant plus sensible qu'il faut éviter qu'un intermédiaire ne court-circuite d'autres
canaux et provoque des conflits. L'exemple pourrait être un grossiste qui par l'intermédiaire d'un site
web, offrirait des prix bas. Les distributeurs ne pouvant s'aligner sur les prix, décideraient alors de
cesser la commercialisation du produit. Un autre exemple pourrait être un distributeur proposant le
produit à prix coûtant sur une longue période, avec les mêmes conséquences que précédemment.
Les conditions de vente incluent aussi les délais de paiement. Cette section est souvent critique pour
les PME face à de grands groupes. Des délais de paiement trop longs peuvent sérieusement impacter
la trésorerie d'une PME, et l'accélération des ventes peut même provoquer un dépôt de bilan (en lien
avec le besoin en fonds de roulement).
Lorsque le distributeur stocke les produits, il y a un délai entre:

- la commande et l'exposition du produit en magasin,
- l'exposition du produit et l'achat par le client final,
- l'achat du client et son règlement effectif (notamment en B2B).
Ces points justifient les délais de paiement entre fabricants et distributeurs. Les services achat des
distributeurs vont chercher à obtenir les délais les plus longs. Les grandes enseignes de la distribution
sont notoirement connues pour faire travailler les excédents de trésorerie aux dépens de leurs
fournisseurs.
4.2.e. Autres rémunérations
Dans le cas des franchises, le fabricant peut se rémunérer sur la marge commerciale issue de la vente
des produits, mais aussi sur d'autres éléments comme :
- frais d'entrée,
- royalties sur chiffre d'affaires,
- droits d'exploitation (mensuels ou annuels).
Ces autres éléments de rémunération peuvent servir à couvrir des frais publicitaires, des frais de
formation des franchisés, de transfert de technologie, de savoir faire...
La grande enseigne peut réclamer à ses fournisseurs des marges arrières (ristourne ou «autres
avantages financiers») pour justifier :
- d'un volume de vente atteint,
- de l'espace attribué ou de la visibilité donné dans le magasin,
- de frais de recyclage...
Suite aux nombreux abus, ces frais sont sérieusement encadrés par la réglementation française.
Depuis 1997, trois lois se sont succédé pour intégrer les marges arrières dans le calcul du seuil de
revente à perte: Wikipédia marges arrières [En ligne] Disponible sur:
<http://fr.wikipedia.org/wiki/Marge_arri%C3%A8re> [accédé le 17 octobre 2014].
4.2.f. Obligations respectives
Le contrat inclut également d'autres types d'obligation du fabricant envers le distributeur, et du

distributeur envers le fabricant.
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SUPPORT DE COURS
Le fabricant peut exiger du distributeur:

- un chiffre d'affaires minimal à atteindre,
- des volumes minimum par produit,
- le reporting des ventes,
- le respect de la charte d'utilisation de la marque (voir ci-dessous),
- la validation des campagnes de promotion,
- un investissement promotionnel minimum,
- de ne pas transférer le contrat de distribution à une tierce partie,
- le respect des normes qualité...
La charte d'utilisation de la marque peut aussi être associée à la taille des locaux, à la décoration du
magasin, à la présentation des produits, à la tenue des vendeurs... L'image de marque est importante
à la fois pour le fabricant et pour le distributeur.
Le distributeur peut exiger du fabricant :

- la disponibilité des produits dans des délais raisonnables,
- toutes les informations nécessaires à la commercialisation des produits,
- les informations sur le marché et la concurrence,
- la formation aux nouveaux produits...
4.2.g. Les modalités de résiliation
Comme indiqué dans la section concernant la durée du contrat, il faut prévoir les modalités de
résiliation du contrat. La résiliation peut se déclencher si l'une des parties a manqué à ses obligations.
Le contrat doit mentionner la procédure de résolution en cas de litige. On mentionne souvent des
modalités de médiation avant de s'adresser au tribunal de commerce. La ville ou le pays du tribunal
de commerce peut être indiqué dans le contrat. Pour certains contrats internationaux, un pays
différent de celui du fabricant et de celui du distributeur peut être désigné. Des pénalités ou des
indemnisations peuvent être prédéfinies en cas de manquement à certaines clauses.
4.2.h. Contractualisation
Une fois tous ces éléments négociés et les documents validés par les avocats, le contrat peut être
signé par les deux parties.
Lorsque les produits correspondent à une distribution intensive, ou lorsque le distributeur est
représenté par une centrale d'achat, il y a une tendance à limiter les négociations contractuelles. Les
centrales d'achat vont traiter un grand nombre de fournisseurs et n'ont aucun intérêt à gérer une
multitude de contrats différents. Les grandes marques vont elles aussi traiter avec une multitude de
distributeurs ou de points de vente, et vont essayer de limiter le nombre de contrats.
4.3. Les différents types de contrats possibles
On peut classer les différents contrats en plusieurs types.
4.3.a. Le contrat de franchise
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SUPPORT DE COURS
Le contrat de franchise est un accord où un franchiseur va mettre à disposition un savoir-faire et une

enseigne, et accorder le droit de commercialiser des produits/services à un franchisé. En principe, le
savoir-faire de la franchise est censé apporter une assurance de réussite commerciale si le modèle
est bien suivi.
L'accord de franchise peut comprendre les éléments suivants:

- le droit d'utiliser un nom de marque,
- le référencement d'une gamme de produits ou services,
- la formation aux techniques et savoir-faire de la marque,
- le support commercial et technique.
Le contrat de franchise est établi après un processus de sélection par le franchiseur, qui s'assure que
le franchisé va correspondre aux critères requis (expérience de vente, savoir-faire, niveau de service
client, personnalité, capacités financières, rigueur de gestion, capacité à atteindre les objectifs
commerciaux...). La clause d'Intuitu personæ interdit la cession ou la vente du contrat de franchise à
un tiers, sans l'accord préalable du franchiseur. Elle permet au franchiseur de se prémunir contre
l'arrivée de personnes (ou de sociétés) qui ne répondraient pas aux critères ou qui auraient des
intérêts divergents. Le contrat de franchise implique généralement des droits d'entrée, des royalties
et une redevance sur chiffre d'affaires.
Une « master franchise » est un accord qui concerne généralement un grand territoire. Le franchisé
va pouvoir organiser un réseau de sous-franchise.
Les définitions sont parfois floues entre les différents termes, d'autant qu'il n'y a pas de définitions
légales. Il faut alors regarder les clauses du contrat de franchise ou de concession, pour comprendre
les liens commerciaux et les obligations qui y sont attachés. En France, la loi Doubin encadre les
informations données aux candidats franchisés.
4.3.b. Contrat de concession
La concession est principalement un accord de fourniture de produits et s'accompagne d'une

exclusivité territoriale. Ce contrat orienté sur la distribution de produit est fréquent dans le domaine
automobile, et dans le secteur du BTP.
La concession n'est pas à confondre avec succursale. Les deux termes sont utilisés dans le langage
courant pour désigner des points de vente ou d'entretien automobile. La succursale est un
établissement commercial qui dépend d'une maison mère. Il s'agit donc d'un circuit direct!
4.3.c. Licence de marque
La licence de marque accorde le droit d'utiliser à des fins commerciales un nom de marque, en
contrepartie de royalties. Il n'y a pas d'apport d'un savoir-faire spécifique, ni d'une assistance
technique ou commerciale.
4.3.d. Agent commercial
L'agent commercial a un modèle d'affaires différent des autres intermédiaires. Il n'achète pas les
produits pour les revendre avec une marge. Il assure les ventes entre ses clients et le fabricant. En
fonction des produits, le fabricant lui reverse des commissions (souvent calculées sur le prix de
vente). Afin d'optimiser ses activités, l'agent peut commercialiser d'autres gammes de produits
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SUPPORT DE COURS
complémentaires. L'agent commercial est soit une personne physique, soit une entreprise. On utilise
le terme 'contrat de mandant' lorsqu'il y a un accord écrit entre l'agent et le fabricant.
4.3.e. Le VRP
Le VRP (Voyageur Représentant Placier) est un commercial chargé de vendre des produits sur une
zone géographique donnée. Le VRP multi-carte propose une gamme de produits complémentaires
(et non concurrents) de plusieurs sociétés. Il réalise les ventes au nom des entreprises pour
lesquelles il travaille. D'un point de vue administratif, il s'agit d'un employé qui a plusieurs employeurs.
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SUPPORT DE COURS
LE MANAGEMENT OPERATIONNEL
DE LA RELATION FOURNISSEUR-DISTRIBUTEUR
5. Le management opérationnel de la relation fournisseur-

distributeur
Après la signature et la mise en place d'un accord de distribution, l'entreprise va s'efforcer de faire
vivre cet accord au profit des deux parties. Dans un circuit de distribution long, les forces
commerciales et marketing vont avoir pour objectif de développer et animer les intermédiaires. On
décrit cette activité par le terme «trade marketing». Ce chapitre va s'efforcer de décrire les outils et
techniques pour faire vivre cette relation avec succès.
5.1. La politique marketing et commerciale
Le plan d'affaires de l'entreprise et la définition du circuit de distribution ont défini les objectifs
commerciaux à atteindre par canal, par segment de marché ainsi que les investissements associés.
Les activités marketing à travers les actions de publicité et de communication, vont développer la
notoriété de la marque et informer (motiver) les consommateurs. On parle de stratégie «pull». Les
clients doivent être attirés vers les points de vente pour le produit ou le service de la marque.
Les commerciaux (ou les responsables trade marketing) vont s'activer à pousser leurs distributeurs à
mettre en avant les produits. On parle de stratégie «push».
Le trade marketing
Cette activité consiste à planifier et mettre en œuvre un plan d'actions pour animer et développer les
ventes des distributeurs.
Ces actions peuvent être à l'initiative du fournisseur ou à l'initiative du distributeur. Elles vont avoir
pour objectifs :
- le référencement,
- le lancement de nouveaux produits,
- le déstockage (souvent avant le lancement de nouveaux produits),
- l'animation de réseau,
- le développement du chiffre d'affaires...
Parmi les actions on peut citer :

- la mise au point de la publicité sur lieu de vente (PLV) et d'opérations publicitaires,
- la promotion (bons de réduction, offres temporaires, packaging spécifique...),
- l'organisation d'événements ou d'animations dans les magasins du distributeur (essais
produits, jeux concours, séance signature, conférences, petits-déjeuners...),
- la présence d'un technico-commercial pour aider le chef de rayon,
- la séance de formation des vendeurs des distributeurs...
Référencement
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SUPPORT DE COURS
Lorsque le circuit de distribution est long, le référencement est le cœur de l'activité commerciale.
Dans le secteur de la distribution, ce terme désigne la décision prise par un distributeur de vendre un
produit (identifié par sa référence).
Dans la grande distribution, ces opérations peuvent donner lieu à des négociations difficiles. Le
fabricant souhaite la meilleure mise en valeur de ses produits, dans un environnement où les linéaires
présentent également les produits concurrents. La mise en place du produit dans les linéaires (appelé
merchandising) a une grande influence sur les comportements d'achat des clients du magasin. On
peut comprendre qu'il sera plus facile de vendre un produit s'il est placé à hauteur de vue, plutôt
qu'en bas du rayon, moins visible et moins facile d'accès.
Le fabricant souhaite également proposer le plus grand nombre de ses produits. Le distributeur va
plutôt vouloir des produits qui assurent une rotation des stocks le plus rapide et des marges
commerciales les plus élevées. Il souhaite également le plus de support possible (animation, PLV
adaptée, promotion...) tout en demandant des marges arrières pour justifier ses efforts.
5.2. Indicateurs clés de performance
Les responsables marketing vont utiliser un certain nombre d'indicateurs dans la gestion de leurs
canaux de distribution pour:
- définir les objectifs commerciaux,
- piloter une situation commerciale (état du marché, position concurrentielle),
- décider des actions d'amélioration ou de consolidation.
On va distinguer des indicateurs quantitatifs et des indicateurs qualitatifs.
5.2.a. Indicateurs quantitatifs

Les indicateurs quantitatifs vont permettre de construire un tableau de bord financier et marketing
sur les distributeurs. Ces indicateurs seront d'autant plus essentiels, que la distribution sera intensive
et que le nombre d'intervenants sera élevé.
Pour chaque canal et chaque distributeur, on va suivre:

- le chiffre d'affaires,
- le volume de vente,
- la part de marché,
- la profitabilité,
- les prix moyen de vente.
Le suivi de ces indicateurs va permettre de les comparer au mois précédent et au mois de l'année
précédente. Les variations peuvent correspondre à la situation du marché ou illustrer des gains ou
des pertes de compétitivité.
5.2.b. Les gains de distribution

Pour analyser la position concurrentielle d'une marque dans les différents canaux de distribution, on
utilise trois indicateurs :
- la distribution numérique,
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SUPPORT DE COURS
- la distribution de valeur,
- la performance de référencement.
Ces trois indicateurs composent ce que l'on appelle les gains de distribution.
La Distribution Numérique (DN) indique le taux de présence de la marque dans les points de vente
qui référencent la catégorie de produits correspondante. Cet indicateur a une valeur comprise entre
0 et 100.
Une DN de 70 veut dire: la marque du fabricant est référencée dans 70% des points de vente qui
vendent la catégorie de produits concernée.
La Distribution de Valeur (DV) indique la part de marché des points de vente commercialisant la
marque. Une DV de 50 veut dire: les magasins qui référencent la marque du fabricant représentent
50% du chiffre d'affaires total du secteur.
La performance de référencement est le rapport distribution de valeur sur distribution numérique

(DV/DN).
Si cette valeur est supérieure à 1, on considère que la marque est référencée dans les magasins à fort
volume de vente. Si la valeur est inférieure à 1, on considère que le référencement est défaillant.
Ces indicateurs, avec les parts de marché actuelles, permettent d'émettre des hypothèses pour
améliorer les performances des canaux de distribution. Par exemple, en combinant la distribution de
valeur (DV) et la part de marché (PdM) on peut estimer la part de marché potentielle si la marque
était référencée dans tous les points de vente (DN=100).
Ces éléments vont permettre d'orienter les actions de référencement.
5.2.c. Indicateurs qualitatifs
Les indicateurs qualitatifs vont décrire des éléments comme :

- la qualité du service,
- l'accueil,
- le conseil au client,
- la vente,
- la satisfaction des clients...
L'objectif est d'améliorer les performances du point de vente, et de s'assurer que l'image de marque
des produits est correctement entretenue. Ces indicateurs deviennent d'autant plus importants que :
- le fabricant souhaite entretenir un réseau performant sur le moyen et long terme,
- le circuit de distribution est sélectif.
5.2.d. Prix et marges
L'évolution des prix de vente auprès des distributeurs et les prix de revente au client final doivent
être suivis. Les marges sont partagées par les différents maillons de la chaîne qui mènent au client. Si
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SUPPORT DE COURS
un des maillons n'a pas de marge suffisante ou une rotation des stocks trop faible, il est probable qu'il
cessera la distribution des produits.
Il faut s'assurer que les canaux ne se cannibalisent pas. Un exemple pourrait être le client qui va se
renseigner dans un magasin, et obtenir toutes les informations du vendeur, pour ensuite commander
le produit sur internet pour obtenir le prix le plus bas.
5.2.e. Suivi des ventes et des parts de marché
La comparaison des chiffres de vente par rapport au mois précédent, et au mois de l'année
précédente permet de voir la situation du marché et l'état de la concurrence. En fonction des
secteurs d'activité, le suivi peut être hebdomadaire, mensuel ou trimestriel.
La comparaison avec le mois de l'année précédente permet de tenir compte des effets de
saisonnalité. Les ventes de jouets auront principalement lieu avant Noël, les activités des stations
balnéaires seront concentrées sur l'été... Les ventes vont être également comparées aux
prévisionnels.
La comparaison des ventes avec l'état du marché, permet de voir si l'entreprise gagne ou perd des
parts de marché. On peut dans une seconde phase essayer de comprendre les évolutions, et
améliorer le management des canaux de distribution.
La comparaison entre les magasins (ou intermédiaires) comparables donne beaucoup d'indications.
On peut alors essayer de comprendre pourquoi certains intermédiaires sous-performent, et mettre
en œuvre un plan d'action approprié.
5.2.f. Les stocks
Deux types d'information découlent de l'état des stock.
Le premier type permet l'optimisation des flux de marchandise. Il faut éviter la rupture de stock sur
les points de vente tout en limitant le stock au minimum. D'un point de vue logistique, on parle
souvent de flux tendu.
Une rupture de stock, surtout en grande consommation, représente des pertes de part de marché et
de chiffre d'affaires. Elle a aussi une conséquence à moyen terme, car les clients en consommant
d'autres produits, peuvent s'attacher à ces derniers.
On va aussi surveiller un deuxième type d'indicateurs, qui couvre la rotation des stocks (décrits en
section 2.7). Le modèle commercial des produits à faible marge est basé sur une rotation rapide des
stocks. Les produits au cycle de vente plus long requièrent des marges commerciales plus élevées
pour couvrir les frais liés au stockage ou à l'utilisation du linéaire.
On calcule la rotation des stocks, soit par le coût d'achat (coût des marchandises vendues/stock
moyen au coût d'achat), soit par le prix de détail (ventes/ stock moyen au prix de vente). Ici aussi, la
rotation des stocks par intermédiaire peut être comparée aux prévisions.
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SUPPORT DE COURS
Lors des lancements de nouveaux produits, on va s'assurer que les stocks d'anciens produits sont
suffisamment bas dans les canaux de distribution. Dans certains cas, on va activer le circuit de
distribution pour évacuer les stocks.
La disponibilité du stock correspond au nombre d'articles en stock divisé par le nombre d'articles
référencés pour le magasin. Calculé généralement de façon hebdomadaire, le distributeur va s'assurer
que la disponibilité est élevée pour les jours de grande affluence.
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SUPPORT DE COURS
SE DIFFERENCIER DE LA CONCURRENCE
6. Se différencier de la concurrence
Ce chapitre va s'efforcer de décrire les points sur lesquels une marque peut se différencier de la
concurrence.
6.1. Marketing amont
La bonne connaissance du marché et une bonne segmentation permettent de bien définir les produits
et services proposés et les canaux les plus adaptés à chaque clientèle. La conception des produits
doit prendre en compte la stratégie de distribution.
Un micro-ordinateur vendu dans un supermarché doit pouvoir être installé par le client simplement.
Un lot de micro-ordinateurs vendu à un service informatique va répondre à d'autres critères. Les
spécifications seront différentes (système d'exploitation professionnel, sauvegardes automatiques sur
serveurs, logiciels d'accès à distance...), la promotion sera différente (vente grand compte). La
logistique et le SAV auront des missions probablement plus complexes que pour du matériel grand
public.
Plus les produits sont attractifs pour le consommateur final, plus les distributeurs vont vouloir le
distribuer.
Le packaging est à la fois un élément qui a une influence sur le comportement d'achat du
consommateur, mais qui doit également prendre en compte les contraintes de transport et
d'allotissement. Le packaging a un impact sur les contraintes de manipulation dans les entrepôts, et
dans la mise en place des linéaires. L'intermédiaire doit passer le moins de temps possible à
manipuler les produits, et doit subir le moins de perte possible.
Dans le cas des semi-conducteurs, un composant électronique va devoir effectuer une fonction
(processeur de calcul, transmission sans fils, gestion d'alimentation...) avec un niveau de performance
maximal, occuper un volume minimum et à un prix compétitif. L'emballage du composant va devoir
le protéger lors du transport, mais également permettre sa manipulation par des robots, et résister
aux contraintes thermiques liées à la soudure. On voit ainsi que le packaging fait partie de la
définition du produit et correspond aux besoins du circuit de distribution.
6.2. La stratégie de distribution
La stratégie de distribution est un facteur de différenciation pour obtenir un avantage compétitif. Les
canaux doivent être adaptés aux segments de marché correspondants. Un des points importants est
de limiter les conflits entre les différents maillons de la chaîne.
Dans un circuit long, on peut peut rencontrer des problèmes (conflits verticaux) qui vont affecter
toute la chaîne. Un système de prévision des ventes ou de gestion de commandes défaillant peut
engendrer des ruptures d'approvisionnement. L'impact sera différent s'il s'agit d'un petit détaillant ou
d'un grossiste. Ces problèmes sont d'autant plus difficiles à résoudre, que le nombre de sociétés
différentes du circuit est élevé.
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SUPPORT DE COURS
La répartition des marges sur un canal long est également une problématique conflictuelle. Si un
maillon n'a pas suffisamment de rentabilité, il va interrompre son rôle de distribution.
Lorsque plusieurs marques concurrentes sont présentées sur un point de vente, un fabricant doit
s'assurer que ses produits sont présentés de façon équitable ou mis en avant par rapport aux autres
marques. Le risque est de voir ses propres produits servir de faire-valoir aux concurrents, voire à la
marque du distributeur.
6.3. La motivation du distributeur
Le point précédent montre pourquoi le distributeur doit être motivé par la distribution du produit. Il
est important d'analyser ce qui représente de la valeur pour l'intermédiaire. Il ne s'agit pas forcément
de marge et de chiffre d'affaires. D'autres éléments peuvent être encore plus importants :
- Offre proposée la plus complète possible,
- Rotation des stocks et délais de paiement,
- Fiabilité d'approvisionnement,
- Contraintes techniques,
- Capacité d'attraction des clients vers les points de vente,
- Capacité à gagner des parts de marché sur la concurrence...
6.4. L'interlocuteur dédié
Les commerciaux doivent analyser les besoins et les motivations des acheteurs ou de leurs
distributeurs et mettre au point les offres les plus adaptées.
L'établissement d'un lien de confiance est important. Il permet de conforter les relations et d'assurer
une bonne communication entre fabricant et distributeur. Les informations concernent les
transactions à court terme et doivent aussi couvrir des informations de marché et de perception
client. Ces éléments ont une influence à moyen et long terme, car ils sont utilisés par les services
marketing pour faire évoluer leurs offres.
Dans l'organisation des services commerciaux, chaque vendeur va avoir une liste de clients. Ceci
permet de construire des relations durables, et de bien connaître ses clients.
6.5. L'aide à la vente
Les outils d'aide à la vente permettent de simplifier le travail du vendeur, et d'assurer que le client
reçoit le produit le plus adapté. Avec le développement des gammes de produits, l'information est
de plus en plus complexe. Avec internet, le client va accéder à un plus grand nombre d'informations
techniques. Il faut donc éviter les situations où le vendeur est moins informé que le client.
Ces outils d'aide à la vente permettent d'informer le client lorsqu'il est chez lui avec son ordinateur,
ou lorsqu'il est sur le lieu de vente (borne avec écran tactile...). Le site web permet aussi de guider
le client vers le point de vente le plus proche ou le plus adapté à ses recherches.
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SUPPORT DE COURS
L'outil d'aide à la vente peut aussi être plus simple, tel que les fiches cartonnées que l'on trouve au
rayon essuie-glace, et qui permettent d'associer la bonne référence avec le véhicule du client. Il
s'agit ici d'éviter les erreurs de sélection, et d'éviter l'intervention d'un vendeur.
Les commerciaux du fabricant vont aussi assister les commerciaux du distributeur, lors du
démarrage des ventes d'un produit, ou lors de négociation de grands contrats. Le client final peut
être rassuré par le fait que le distributeur dispose de l'appui du fabricant.
6.6. Motivation et récompenses
Un grand nombre de méthodes de motivation et de récompense peuvent être employées. Il peut

s'agir de voyages, bons cadeaux, parution dans une lettre interne, ou d'encouragements financiers...
Des événements de team-building sont également organisés. On va regrouper un ensemble de

distributeurs dans un lieu agréable et les motiver. C'est l'occasion de présenter les nouveaux
produits et plan d'actions, de les former, de mettre en valeur les personnes/sociétés les plus
performantes et de lancer de nouveaux challenges.
Les récompenses peuvent être en fonction du chiffre d'affaires, mais peuvent aussi concerner d'autres
points que le fabricant souhaite mettre en avant (accueil clientèle, service après-vente, qualité...).
Une campagne média peut aussi mettre en valeur des distributeurs. Le fabricant y met en avant
certains points comme la qualité du service, la réactivité... Le distributeur profite de la notoriété
générée. On peut donner l'exemple de Skoda qui met en avant ses meilleurs spécialistes après-vente
[En ligne] Disponible sur: http://www.largus.fr/actualite-automobile/skoda-recompense-ses-meilleurs-
specialistes-de-lentretien-et-du-servi-4435379.html [accédé le 30 septembre 2014].
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SUPPORT DE COURS
ANNEXES
7. Annexes
7.1. Références Web
Chaîne du froid [En ligne] Disponible sur:

http://www.economie.gouv.fr/files/directions_services/dgccrf/securite/produits_alimentaires/chaineduf
roid.pdf1 [accédé le 30 septembre 2014]
Article sur « Les 3 Suisses » qui se transforme de VPC à VAD [En ligne] Disponible sur:
http://www.lavoixdunord.fr/region/croix-3-suisses-va-supprimer-198-postes-pour-passer-vers-
ia24b58791n2058675 [accédé le 30 septembre 2014]
Principales caractéristiques du commerce (ministère de l'économie) [En ligne] Disponible sur:

http://archives.entreprises.gouv.fr/2012/www.pme.gouv.fr/economie/onc/chap12.html
[accédé le 30 septembre 2014]
Article de la Tribune, sur les distributeurs de maquillage [En ligne] Disponible sur:
http://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/distribution/20140127trib000812052/on-trouve-
de-plus-en-plus-de-choses-dans-les-distributeurs-automatiques.html [accédé le 30 septembre 2014]
Article de Le Temps, du 15 février 2014, Buss,B., Nespresso diversifie ses canaux de distribution avec une
borne de vente [En ligne] Disponible sur: http://www.letemps.ch/Page/Uuid/46939e3c-95a8-11e3-
89e4-e67f3ab1298c/Nespresso_diversifie_ses_canaux_de_distribution_avec_une_borne_de_vente
Article sur le conflit en Belgique entre Unilever et Delhaize [En ligne] Disponible sur:
http://www.lalibre.be/economie/libre-entreprise/delhaize-unilever-question-de-choix-
51b8a6abe4b0de6db9b59a35 [accédé le 30 septembre 2014]
La société Jeff de Bruges condamnée pour prix imposés [En ligne] Disponible sur:
http://www.wilhelmassocies.com/La-Societe-JEFF-de-BRUGES-sanctionnee-pour-des-pratiques-de-
prix-imposes-au-sein-de-son-reseau-de-franchise_a518.html [accédé le 30 septembre 2014]
Loi Doubin (observatoire de la franchise) [En ligne] Disponible sur:

http://www.observatoiredelafranchise.fr/fiches-pratiques/la-loi-doubin.htm [accédé le 30 septembre
2014]
Conditions générales de ventes de General Electrics [En ligne] Disponible sur:

http://www.gepowercontrols.com/tnc/fr/terms.htm [accédé le 30 septembre 2014]
Page 40 sur 55
SUPPORT DE COURS
Skoda met en avant ses meilleurs spécialistes après-vente [En ligne] Disponible sur:
http://www.largus.fr/actualite-automobile/skoda-recompense-ses-meilleurs-specialistes-de-lentretien-
et-du-servi-4435379.html [accédé le 30 septembre 2014]
Etude Mappy-Novedia-BVA Web to Store : Enjeux et opportunités pour le commerce physique à

l'ère du digital, septembre 2013 [En ligne] Disponible sur: :
http://www.bva.fr/data/sondage/sondage_fiche/1336/fichier_presentation_-_web_to_store_-
_1109201310868.pdf [accédé le 30 septembre 2014]
Place de marché Pixmania [En ligne] Disponible sur: <http://pixplace.pixmania.com/fr/> [accédé le 30

septembre 2014]
Place de marché Amazon services [En ligne] Disponible sur:

<http://services.amazon.fr/services/vendre-sur-internet/comment-ca-marche-
pro.html/?ld=SEFRSOAADGogSellGenBRamazon_market_place> [accédé le 30 septembre 2014]
Place de marché eBay pour les professionnels [En ligne] Disponible sur:
<http://pages.ebay.fr/professionnels/index.html> [accédé le 30 septembre 2014]
Place de marché EC21 [En ligne] Disponible sur: <http://www.ec21.com/> [accédé le 30 septembre
2014]
Liste de Marketplaces B2B [En ligne] Disponible sur: <http://directory.tradeford.com/b2b/>

Wikipédia marges arrières [En ligne] Disponible sur:

<http://fr.wikipedia.org/wiki/Marge_arri%C3%A8re> [accédé le 17 octobre 2014]
7.2. Références bibliographiques
Armstrong,G. et Kotler,P., 2011. Marketing, an Introduction. 10ed. Pearson
Caron,N. et Vendeuvre,F., 2008. Le grand livre de la vente. Dunod
Cliquet,G. Fady,A., Basset,G., 2006. Management de la distribution. 2ed, Dunod
Coughlan,A.T., Anderson,E., Stern,L.,W., El-Ansary,A., 2006. Marketing Channels. 7th ed, Pearson-
Prentice Hall
Friedman,L.G., Furey,T.R., 1999. The Channel Advantage, Butterworth Heinemann
Kasturi Rangan,V., 1994. Designing Channels of distribution, Harvard Business School
Lendrevie,J., Lévy,J., 2014. Mercator : Tout le marketing à l'ère numérique. 11e ed. Dunod
Porter,M.E., 1982. Choix stratégiques et concurrence, Economica
Porter, M.E., 1986. L'avantage concurrentiel, Inter Editions
Rolnicki,K., 1998. Managing Channels of Distribution. AMACOM
Page 41 sur 55
SUPPORT DE COURS
Rosenbloom, Bert., 1995. Marketing Channels, a marketing view, 5th ed. Dryden Press
Rushton,A., Croucher,P., Baker,Peter., 2006. Handbook of Logistics and Distribution Management, 3rd
ed, Kogan Page.
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SUPPORT DE COURS
7.3. Le commerce de détail
Le commerce de détail a pour objectif de mettre à disposition des produits dans les quantités que le
client va consommer.
On peut diviser le commerce de détail en deux grandes catégories :

- la vente en magasin,
- la vente hors magasin.
7.3.a. La vente en magasin
La vente en magasin peut se diviser en plusieurs sous catégories :

- la vente traditionnelle avec vendeurs,
- le libre-service (commerce de proximité, supérette, supermarché, hypermarché),
- la vente sur les marchés, foires, expositions... On utilise le terme vente non
sédentaire.
Photo du Bazar de l'Hôtel de Ville ou BHV, [En ligne] Disponible sur: :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Bazar_de_l'H%C3%B4tel_de_Ville [accédé le 30 septembre 2014]
Quelques définitions tirées du site du ministère de l'économie: [En ligne] Disponible sur:
http://archives.entreprises.gouv.fr/2012/www.pme.gouv.fr/economie/onc/chap12.html
Le commerce de détail à prédominance alimentaire regroupe les unités (entreprises, établissements ou

magasins) qui réalisent plus d'un tiers de leur chiffre d'affaires de détail en produits alimentaires.
Le commerce de détail à prédominance alimentaire en magasin non spécialisé regroupe les unités qui offrent
plusieurs gammes de produits alimentaires sans qu'aucune ne couvre plus de la moitié du chiffre d'affaires.
Pour être une grande surface, l'unité doit avoir une surface de vente d'au moins 400 m², et elle est :
- un hypermarché, si sa surface de vente est d'au moins 2 500 m²,
- un supermarché, si sa surface de vente est de 400 à moins de 2 500 m²,
- un magasin populaire si sa surface de vente est de 400 à 2 500 m² et si elle réalise de 1/3 à 2/3 de
son chiffre d'affaires en produits alimentaires.
Par conséquent les petites surfaces sont les unités de moins de 400 m² ; elles comprennent :
- les unités spécialisées dans la vente de produits surgelés,
- les magasins d'alimentation générale de moins de 120 m²,
- les supérettes, si la surface de vente est de 120 m² à moins de 400 m².
Les maxi-discount, dont le concept date de 1983, offrent des produits à bas prix. Ils sont présents dans les
supérettes et les supermarchés.
7.3.b. La vente hors magasin
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SUPPORT DE COURS
La vente hors magasin peut se diviser en:

- la vente à distance ou VAD (internet, téléachat),
- la vente par correspondance ou VPC (type «les 3 suisses»),
- les distributeurs automatiques,
- le porte-à-porte,
- la vente par téléphone,
- la vente à domicile (type «Tupperware»).
La vente par correspondance a tendance à disparaître, ou à se

transformer en VAD.
Photos de distributeur automatique [en ligne] Disponible sur :

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:HK_WTS_%E6%A8%82%E5%AF%8C%E5%BB%A3%E5%A0%B4_Lok_Fu_Plaza_mall_drink_automa
tic_machine_Coke_Bonaqua_n_Vitasoy_May-2013.JPG [accédé le 30 septembre 2014]
De nombreuses innovations apparaissent dans le domaine de la distribution automatique on peut

citer l'article de la Tribune, sur les distributeurs de maquillage [En ligne] Disponible sur:
http://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/distribution/20140127trib000812052/on-trouve-
de-plus-en-plus-de-choses-dans-les-distributeurs-automatiques.html [accédé le 30 septembre 2014],
ou l'article de Le Temps, du 15 février 2014, Buss,B., Nespresso diversifie ses canaux de distribution avec
une borne de vente [En ligne] Disponible sur: http://www.letemps.ch/Page/Uuid/46939e3c-95a8-11e3-
89e4-e67f3ab1298c/Nespresso_diversifie_ses_canaux_de_distribution_avec_une_borne_de_vente
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SUPPORT DE COURS
7.3.c. Exemple de contrat de franchise
Le contrat de franchise ci-dessous est donné à titre d'exemple afin d'avoir une vision sur les sections
que l'on y trouve. Les noms de personnes et de sociétés cités dans ce contrat sont factices. L'auteur
ne conseille pas la réutilisation de ce document, et recommande les services de juristes. Chaque
article d'un contrat de franchise doit être mûrement réfléchi, et doit intégrer toutes les
problématiques de l'activité concernée.
CONTRAT DE CONCESSION DE MARQUES, MODELES, ET SAVOIR FAIRE

« LambdaX Environnement »
ENTRE
La Société LambdaX, Société Anonyme par Actions Simplifiée au capital de 1.000.000 €, enregistrée au RCS
de Paris sous le numéro B 440 125 55x, dont le siège est sis rue Liancourt, 75 014 Paris,
Représentée par son Président, Philippe Dupont, ci-après dénommé le « Concédant » (avec ou sans article),
ET
M Marcel Marsso, demeurant 291, avenue des Alpes à Mougins (06250) pour le compte de la société
concessionnaire LambdaX à créer, ci-après dénommé le « Concessionnaire » (avec ou sans article),
IL A ÉTÉ PRÉALABLEMENT EXPOSÉ CE QUI SUIT :
La Société LambdaX a pour principale activité la création de réseaux de commercialisation de produits

innovants dans le domaine de l’environnement.
Par ce Contrat, LambdaX S.A.S donne au concessionnaire une exclusivité d’exploitation de ses marques et de
savoir faire et l’exclusivité de la distribution des produits qu’elle propose sur le territoire concédé. Elle concède
ainsi l’exclusivité de la commercialisation de ses produits (ci-après dénommés les « Produits ») au
Concessionnaire, qui l’accepte, sur une zone géographique déterminée, ci-après dénommé le « Territoire »
(avec ou sans article).
Ce Contrat n’a pas pour objet la création d’une filiale ou d’une entreprise commune entre les parties. Ce
Contrat n’a pas plus vocation à demander au Concessionnaire une quelconque exclusivité d’activité pour la
concession LambdaX.
Le présent Contrat constitue, avec ses annexes, le Dossier de Concession et tout avenant ultérieur établi par
écrit et signé par les Parties, l’entier accord liant les Parties.
ARTICLE 1 – OBJET DU CONTRAT
Ce Contrat a pour objet de fixer les conditions dans lesquelles le Concessionnaire devra exploiter les Produits,
qu’ils soient achetés directement auprès du concédant ou auprès de ses fournisseurs en application d’accords
de référencement et la Marque « LambdaX Environnement » du Concédant sur le Territoire.
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SUPPORT DE COURS
ARTICLE 2 – PRODUITS CONCERNÉS
Les Produits concernés par l’exclusivité accordée au Concessionnaire sont les Produits de la gamme
"Environnement". La liste actualisée à ce jour de ces produits figure en Annexe 1. Les autres produits
éventuellement référencés par le Concédant mais non listés ne sont pas concernés par ce Contrat de
concession.
La liste des Produits pourra faire l’objet d’évolutions dans le courant de l’exécution du Contrat. Cette liste sera
donc régulièrement actualisée à l’occasion de l’évolution des gammes distribuées par le concédant.
A l’initiative de l’une ou l’autre des parties, une nouvelle liste pourra faire l’objet d’un avenant signé par les 2
Parties sans que l’absence de ce document signé puisse constituer en aucune façon un obstacle à
l’observation du présent Contrat dans tous ses effets.
ARTICLE 3 – DURÉE
Le Contrat prendra effet dès sa signature par les deux Parties pour une période initiale de CINQ (5) ans.
Le Contrat se renouvellera par tacite reconduction pour une période de même durée sauf dénonciation par
lettre recommandée avec accusé de réception intervenue au minimum six (6) mois avant la date d’expiration.
Dans ce dernier cas, les parties conviennent de se rapprocher pour rechercher un éventuel terrain d’entente.
Les motifs de dénonciation en cours de Contrat sont définis à l’article 13.
Aucune indemnité ne pourra être exigée par l’une des Parties en cas d’extinction du Contrat, que cette
extinction ait pour motif l’arrivée du terme du Contrat, son non renouvellement ou sa dénonciation.
ARTICLE 4 – EXCLUSIVITÉ
Par ce Contrat, le concédant accorde au concessionnaire sur les produits définis en Annexe 1 des licences
exclusives :
sur le département des Alpes Maritimes (06) et la Principauté de Monaco, pour la gamme « LambdaX
Environnement »
En contrepartie, et sauf accord explicite du concédant, le concessionnaire s’interdit de commercialiser lesdits
produits sur d’autres territoires que celui ici concédé.
Cette exclusivité s’entend entre le Concédant et le Concessionnaire mais le Concédant n’a pas lui-même,
systématiquement, d’exclusivité avec ses propres fournisseurs pour les produits ou gammes de produits qui
seront concerné par le Contrat. Le Concédant n’offre donc de garantie que pour lui-même et ses marques.
En cas de performance de chiffre d’affaires déclaré inférieure à 50% de la moyenne nationale de celles du
réseau sur une période de six mois consécutifs, et à compter du 2ème exercice, LambdaX pourra dénoncer
l’exclusivité consentie au concessionnaire. Par cette disposition, le Concédant entend faire assurer les
meilleures prestations sur l’ensemble du territoire de sorte qu’un concessionnaire n’ait pas à subir les effets
d’une prestation de moindre qualité que pourrait éventuellement offrir l’un de ses collègues et qui lui porterait
préjudice commercialement. Les chiffres du réseau seront communiqués au Concessionnaire sur simple
demande de celui-ci à tout moment, dans un délai de 10 jours maximum.
Le présent Contrat annule et remplace le protocole précédemment évoqué.
ARTICLE 5 – CONDITIONS DE VENTE
Le Concessionnaire achète et revend les Produits en son nom et pour son compte. Sauf exception, il achète
les produits directement auprès des fournisseurs référencés aux conditions négociées par le concédant
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SUPPORT DE COURS
Il n’agit en aucun cas en tant que mandataire ou associé du Concédant et ne peut en aucun cas engager le
Concédant d’une manière quelconque.
En sa qualité de dirigeant de société commerciale indépendante, le Concessionnaire détermine librement,

dans le cadre de la réglementation en vigueur, le prix de revente des produits et services fournis à la clientèle.
ARTICLE 6 – PRIX DES PRODUITS
Les prix d’achat des Produits « Catalogues »proposés par le Concédant et acceptés par le Concessionnaire
sont communiqués au Concessionnaire lors des cessions de présentation ou de formation desdits Produits. Ils
sont tenus à jour en permanence sur le site Internet.
Le Concédant informera instantanément le Concessionnaire de toute évolution de ces tarifs et des conditions
d’achat par le concessionnaire des Produits par tout moyen à sa convenance, qu’ils proviennent de lui-même
ou de ses fournisseurs. Celles-ci font également l’objet d’une mise à jour permanente sur le site de LambdaX.
Pour les produits spécifiques pour lesquels il n’existe pas de prix tarif, les prix feront l’objet d’un accord écrit
entre les différentes parties concernées.
ARTICLE 7 – RÉMUNÉRATION DE LA CONCESSION
7.1 Droit d’entrée et Kit d’intégration
Le kit d’intégration qui comprend les formations initiales, l’accès au site Internet et à tous les supports et
documentations commerciales et techniques, est de 100 000 euros HT soit 120 000 €TTC (cent vingt mille
euros).
Le droit d’entrée qui représente le prix de la concession exclusive de son territoire est calculé sur la base de 2
500 euros HT par tranche de 100 000 habitants soit pour le territoire considéré 20 000€ HT soit 22
000€TTC (vingt deux mille euros).
Le Concessionnaire à déjà réglé la somme de 10 000€HT, il réglera un nouvel acompte de 5 000€HT le 5
Juillet 2005, et 5 000€ le 5 Octobre 2005. Dès obtention des prêts, et au plus tard le 31 octobre, le
Concessionnaire réglera le solde du kit d’intégration et des droits d’entrée.
7.2 Royalties
Le concessionnaire s’acquittera d’une redevance d’exploitation mensuelle (royalties) de 3% du chiffre

d’affaires HT la première année, 4% la deuxième année et 5% à compter de la troisième année.
Cette redevance sera facturée mensuellement le 10ième jour suivant les déclarations de chiffre d’affaires
établies par le concessionnaire et sera payable avant le 5 du mois suivant.
Il est convenu entre les Parties que celles-ci se réservent la possibilité de déterminer ensemble un taux de
redevance particulier sur des affaires à caractère exceptionnel par leur volume ou leur représentativité.
Le Concessionnaire devra expédier avant le 5 du mois suivant, par tout moyen décidé par LambdaX, le
document de reporting permettant à LambdaX S.A.S de calculer le montant du droit. La non expédition de ce
document après 2 relances par courrier, fax ou mail sera une cause de résiliation du Contrat. Ce droit doit
être versé dans les dix (10) derniers jours du mois qui suit celui au cours duquel le chiffre d’affaire a été
réalisé.
Page 47 sur 55
SUPPORT DE COURS
7.3 Droit d’exploitation mensuel
Le concessionnaire s’acquittera d’un droit d’exploitation mensuel de 1 250 € HT. Ce droit sera payé par
virement bancaire le 5ième jour du mois suivant.
Le concessionnaire sera exonéré de ce droit durant les 6 premiers mois de son Contrat.
Ce droit sera revu à l’occasion de toute modification des produits listés en annexe 1, en particulier dans le
cadre d’un enrichissement substantiel de l’offre. La révision de ce droit fera l’objet d’un avenant constatant
l’accord des 2 parties.
ARTICLE 8 – TRANSFERT DE TECHNOLOGIES
Le Concédant s’oblige à communiquer au Concessionnaire tous les documents en sa possession relatifs à

l’exploitation des Produits sur le Territoire tels que :
la documentation technique et commerciale
le savoir-faire, notamment les méthodes employées pour la commercialisation des produits.
La connaissance des produits, le transfert du savoir-faire seront également communiqués au Concessionnaire

lors de sessions de formation, après signature du protocole, dont les programmes et les tarifs seront tenus à
sa disposition.
Le concédant s’engage à informer régulièrement le concessionnaire du calendrier des formations.
ARTICLE 9 – OBLIGATIONS DU CONCESSIONNAIRE
Pendant toute la durée du Contrat, le Concessionnaire s’engage notamment à :
1) fournir tous les efforts nécessaires à la promotion et à la vente des Produits sur le Territoire. Il s’engage
notamment à mettre en œuvre une force de vente des Produits suffisante.
2) Apposer sur les Produits la Marque à laquelle ils s’attachent et l’Enseigne sous laquelle ils sont distribués
sans en altérer l’apparence par quelque moyen que ce soit.
3) Informer le Concédant périodiquement de l’état des ventes et de la commercialisation des Produits sur le
Territoire.
4) Intervenir aux côtés du Concédant afin d’assurer le respect des marques de commerce et des dessins et
modèles relatifs aux Produits.
5) D’une manière générale, se comporter, à l’égard du Concédant comme un partenaire de bonne foi en se
conformant notamment aux pratiques généralement admises pour accroître au maximum la vente des
Produits sur le Territoire.
6) Dans les 6 mois suivants la clôture de chaque exercice le Concessionnaire fournira une copie de son bilan
comptable au Concédant.
7) Le Concessionnaire devra expédier avant le 5 du mois suivant, par tout moyen décidé par LambdaX, le
document de reporting permettant à LambdaX S.A.S de calculer les redevances.
8) Respecter impérativement les conditions de ventes des fournisseurs et du concédant
ARTICLE 10 – OBLIGATIONS DU CONCÉDANT
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SUPPORT DE COURS
Le Concédant s’engage notamment à :
1) Vendre ou faire vendre par ses fournisseurs et partenaires au Concessionnaire les Produits objets du
présent Contrat et à les livrer ou les faire livrer dans un délai raisonnable. Cet engagement vis-à-vis des
fournisseurs ne saurait cependant être invoqué en cas de litige commercial opposant le concessionnaire et le
fournisseur et en particulier en cas d’incident de règlement.
2) Communiquer au Concessionnaire toutes les informations et toutes documentations techniques relatives

aux Produits, notamment celles définies à l’article 8 du Contrat.
3) Tenir immédiatement informé le Concessionnaire de tout événement susceptible de modifier les facteurs
de rentabilité et de commercialisation des Produits et de tout événement concernant LambdaX susceptible
d’avoir un impact sur l’activité du Concessionnaire.
4) Ne pas installer et agréer une autre concession ou un autre distributeur sur le territoire défini aux
présentes. Le concédant assure au concessionnaire qu’il sera le seul revendeur et le seul licencié des Marques
sur le dit territoire et pour lequel le concessionnaire a une exclusivité, sauf dans les cas prévus à l’article 4.
5) Accorder au concessionnaire l’accès à la centrale de référencement et à l’ensemble de ses avantages et

services.
6) Négocier au mieux, par économie d’échelle, les tarifs d’achat auprès des fournisseurs afin d’assurer au
concessionnaire un avantage concurrentiel sur le territoire
7) Gérer et apporter des solutions équitables à tous conflits de concurrence pouvant exister entre le
concessionnaire et les autres distributeurs, directs et indirects, des fournisseurs.
8) Sur simple demande du Concessionnaire LambdaX communiquera par courrier ou courriel, dès qu’ils
seront disponibles, les bilans, rapports de gestion et rapport des commissaires aux comptes de LambdaX
S.A.S. Cette diffusion est faite à titre personnel et ne pourra donner lieu, de la part du Concessionnaire, à une
diffusion auprès de tiers, réseau compris.
ARTICLE 11 – PROMOTION / PUBLICITÉ
Les opérations promotionnelles et publicitaires affectées à la commercialisation des Produits sur le Territoire
concédé seront à la discrétion du Concessionnaire.
Le Concessionnaire s’engage toutefois à soumettre à l’accord préalable écrit du Concédant tous les projets de
campagne publicitaire et matériels promotionnels relatifs à la vente des Produits.
Le Concédant pourra proposer au Concessionnaire d’adhérer à un groupement des Concessionnaires ayant

pour objet de fédérer une partie de leurs moyens de communication, le Concessionnaire restant libre de sa
décision d’adhésion.
De même il pourra choisir d’adhérer ou non à des opérations promotionnelles ou publicitaires occasionnelles,
initiées par d’autres concessionnaires ou par le concédant, dans le respect des règles précédentes.
ARTICLE 12 – PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
Le Concessionnaire reconnaît que le Concédant est propriétaire de la Marque et dessins et modèles attachés
aux Produits.
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SUPPORT DE COURS
Le Concédant accorde au Concessionnaire le droit d’user de la Marque sur le Territoire défini à l’article 3
pendant toute la durée du Contrat.
A contrario, le Concessionnaire ne peut utiliser la Marque pour commercialiser d’autres produits que ceux
concédés par le Concessionnaire.
Il garantit le Concessionnaire contre toutes revendications ou évictions quelconques, qu’elles soient relatives à
la Marque ou aux dessins et modèles régulièrement déposés par le Concédant.
Le Concédant s’engage à effectuer toutes les formalités de renouvellement de dépôt nécessaires, acquitter les
frais et taxes et maintenir en vigueur la Marque pendant toute la durée du Contrat.
La licence de Marque ainsi accordée prendra fin au terme du Contrat, qu’elle qu’en soit la forme.
Le Concessionnaire peut accorder, sur son territoire, des sous-licences pour les besoins de l’exécution du
présent Contrat, sous réserve de l’autorisation expresse écrite du Concédant. Dans ce cas, le sous licencié
s’engage à suivre les formations dispensées par le concédant et devra donc s’acquitter d’un kit d’intégration
auprès du concédant.
Le sous licencié sera engagé envers le Concédant selon les mêmes conditions que le Concessionnaire.
Dans ce cas, le Concessionnaire s’engage à faire parvenir pour accord au Concédant :
une copie du projet de sous-licence, ce dernier s’engageant à donner une réponse dans le mois suivant sa
réception.
Le Contrat définitif signé par les deux parties et par la suite tout avenant et renouvellement.
ARTICLE 13 – RÉSILIATION
En cas de violation ou d’inexécution totale ou partielle par l’une des Parties de l’une de ses obligations
contractuelles, la résiliation sera encourue de plein droit, trente (30) jours après une mise en demeure
adressée par lettre recommandée avec accusé de réception et restée sans effet.
Le Contrat sera, notamment, résilié de plein droit :

en cas de non réalisation de chiffre d’affaires durant trois mois consécutifs, à partir du treizième mois
d’exercice sauf cas de force majeure tel que défini à l’article 15 et dûment notifié par le concessionnaire en
lettre recommandé avec accusé de réception au concédant.
En cas de non-envoi, avant le 5 du mois suivant, par tout moyen décidé par LambdaX, du document de
reporting permettant à LambdaX S.A.S de calculer les redevances.
En cas de non paiement des royalties ou droits mensuels après 2 relances du concédant que ce soit par
courrier ou courriel (mail).
En cas de résiliation du Contrat, le Concessionnaire restituera sans délai, intégralement et sans frais pour le
Concédant, tous documents, formulaires, matériels publicitaires et promotionnels et renseignements de toute
nature concernant les Produits et ce, sans en garder copie.
ARTICLE 14 – NON CONCURRENCE / CONFIDENTIALITÉ
14.1 – Non concurrence
Le Concessionnaire s’interdit de commercialiser tous produits qui pourraient concurrencer directement ou

indirectement les Produits objets du Contrat.
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SUPPORT DE COURS
Il s’engage notamment à obtenir l’accord préalable écrit du Concédant pour toute commercialisation de
produits autres que ceux objet du présent Contrat sous l’enseigne «LambdaX Alternative Environnement».
14.2 – CONFIDENTIALITÉ
Toutes les informations relatives à la politique commerciale, aux méthodes, au savoir-faire, à la stratégie
industrielle, ou tout autre information qualifiée comme confidentielle, communiquées par une partie à l’autre
à l’occasion de la formation ou de l’exécution du Contrat sont des informations confidentielles et ne peuvent
être utilisées par le Concessionnaire que pour les besoins du Contrat.
Ne sont pas considérées comme confidentielles :
a) les informations qui étaient régulièrement connues comme dévêtues de caractère confidentiel avant la
signature du Contrat.
b) Les informations qui étaient dans le domaine public ou qui y sont tombées sans que le bénéficiaire n’ait
commis de faute.
Chaque Partie s’engage à ce que les informations confidentielles :
1) soient protégées et gardées strictement confidentielles et traitées avec les plus extrêmes précautions.
2) ne soient divulguées de manière interne qu’aux seuls membres du personnel généralement affecté à la
mise en œuvre de la présente collaboration, chaque Partie devant s’assurer que ces derniers respectent cette
obligation et demeurent responsables d’une quelconque violation.
3) Ne soient divulguées, ni susceptibles d’être divulguées, soit directement ou indirectement à aucun tiers ou
aucune personne autre que celles mentionnées à l’alinéa 2 ci-dessus.
4) Ne soient ni copiées, ni reproduites, ni dupliquées totalement ou partiellement pour ses besoins propres,
lorsque de telles copies, reproductions ou duplications n’ont pas été autorisées par la partie donnante.
Le présent article demeurera en vigueur deux (2) ans après le terme du Contrat, quelle qu’en soit la cause.
ARTICLE 15 – FORCE MAJEURE
Constitue un cas de force majeure tout événement indépendant de la volonté des Parties qui empêche l’une
des Parties d’effectuer totalement ou partiellement l’une de ses obligations contractuelles.
Sont notamment considérés comme des cas de force majeure les grèves totales ou partielles, lock-out,
intempéries, blocage des moyens de transport ou d’approvisionnement pour quelque raison que ce soit,
catastrophes naturelles, restrictions gouvernementales ou légales, blocage des télécommunications, etc…
La Partie affectée par un cas de force majeure sera suspendue de ses obligations, à condition d’avoir prévenu
l’autre Partie dans les meilleurs délais par lettre recommandée avec accusé de réception.
ARTICLE 16- TRANSFERT / CESSION DU CONTRAT
Le Concédant pourra transférer ou céder ce Contrat à tout tiers de son choix, sous réserve qu'aucune
modification ne soit apportée au Contrat qui continuera dans tous ses effets et ce après notification écrite
préalable adressée au Concessionnaire.
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SUPPORT DE COURS
Le Contrat ne peut être cédé ou transféré par le Concessionnaire pour quelque cause que ce soit, sauf le cas
de cession globale du fond de commerce du Concessionnaire.
Dans le dernier cas, le Concédant bénéficie d'un droit de préemption sur ledit fond de commerce, aux prix et
conditions qui lui seraient communiqués et acceptés par un acquéreur potentiel. Il sera réservé au Concédant
un délai de un (1) mois pour faire connaître sa réponse à compter de la notification qui lui sera faite par
lettre recommandée avec accusé de réception indiquant les conditions proposées par le tiers acquéreur
ARTICLE 17- COMPTES NATIONAUX RESERVES
La S.A.S LambdaX a établi une liste de comptes stratégiques sur lesquels l’intérêt commun des Parties est
que ceux-ci soient directement démarchés par LambdaX S.A.S. Sur ces comptes LambdaX SA.S pourra
cependant impliquer le Concessionnaire moyennant une rémunération à définir au cas par cas et à annexer
au Contrat.
Ces comptes figurent en annexe et feront l’objet d’une actualisation et de la signature d’un avenant au 1er
Janvier de chaque année.
Le Concédant confirmera par courrier ou par courriel l’implication du Concessionnaire sur un compte
stratégique.
ARTICLE 18 – LITIGES
Tous différends relatifs à la validité, à l’interprétation et à l’exécution du présent Contrat relèveront de la

compétence exclusive du Tribunal de Commerce du siège de LambdaX.
Fait à Paris Le 20 juin 2005
LE CONCESSIONNAIRE LE CONCÉDANT
ANNEXE 1 : PRODUITS AU 1er JUIN 2005
LISTE des produits
ANNEXE 2 : LISTE GRANDS COMPTES – MERES ET FILIALES
* RATP
* SNCF
* RFF...
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SUPPORT DE COURS
7.4. Extraits du sondage BVA-Novedia-Mappy
Les figures suivantes sont tirées de : Etude Mappy-Novedia-BVA, 2013. Web to Store : Enjeux et
opportunités pour le commerce physique à l'ère du digital [En ligne] Disponible sur :
<http://www.bva.fr/data/sondage/sondage_fiche/1336/fichier_presentation_-_web_to_store_-
_1109201310868.pdf> [Accédé le 29 septembre 2014]
Sondage sur le type de produit recherché et acheté sur Internet vs commerce de proximité
Motivations pour l'achat en commerce de proximité
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Motivations pour l'achat sur Internet
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Developpement Et Management Des Reseaux de Distri

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Date de création : Octobre 2014

DEVELOPPEMENT ET MANAGEMENT DES

OBJECTIFS DE LA DISTRIBUTION ET LIENS AVEC AUTRES CONCEPTS .................................... 6

CHOIX DE DISTRIBUTION .................................................................................................. 17

MISE EN PLACE DE LA RELATION FOURNISSEUR-DISTRIBUTEUR ........................................ 26

4.2.c. Exclusivité ................................................................................................................................. 27

LE MANAGEMENT OPERATIONNEL ................................................................................... 32

SE DIFFERENCIER DE LA CONCURRENCE ............................................................................ 37

La structure du circuit de distribution est un facteur de différenciation, et permet aux entreprises de

1.1. Quelques termes

L'idée de ce support est de permettre de comprendre, concevoir et gérer un circuit de distribution.

La figure 1 illustre un circuit et ses

1.2. Objectifs du support

Ce support va s'attacher à décrire:

OBJECTIFS DE LA DISTRIBUTION ET LIENS AVEC AUTRES CONCEPTS

2. Objectifs de la distribution et liens avec autres concepts

2.1. Les fonctions d'un canal de distribution

D'un côté de la chaîne se trouve le producteur de biens, et à l'autre bout se trouve le

On peut classer les fonctions de la manière suivante :

2.1.a. Les fonctions physiques

Les fonctions physiques couvrent le transport, l'allotissement et le fractionnement. On parle

Le fractionnement consiste à mettre à la disposition du client, la quantité de produits dont il a besoin.

Le transport correspond au déplacement d'un produit du fabricant au consommateur. Ce terme

- l'administration des passages de douanes.

2.1.b. Les fonctions temporelles

2.1.c. Les fonctions commerciales

2.1.d. Les fonctions de communication

2.1.e. La valeur ajoutée

Dans la figure 2, on voit l’enchaînement des relations commerciales de la chaîne de distribution. Le

2.1.f. La gestion de la chaîne logistique

La stratégie de distribution, et le choix des distributeurs doit prendre en compte la stratégie

La figure 3 illustre le concept de chaîne logistique ou «supply chain »

Les coûts de la chaîne logistique sont composés par:

Le réseau de distribution va potentiellement faire partie de cette chaîne en aval du fabricant. On

2.1.g. Contraintes de livraison

2.1.h. Régularité des approvisionnements

2.2. Attentes des clients

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte:

- L'emplacement géographique et la distance nécessaire pour se rendre sur le lieu de vente:

- La disponibilité: dans de nombreuses situations, si un produit n'est pas en stock, le

2.3. Stratégie et plan marketing

Une fois la stratégie définie, l'entreprise va mettre en œuvre un plan marketing.

Le plan marketing va couvrir:

Des exemples illustratifs sont:

- la simplicité de gestion administrative,

2.5. Objectifs de part de marché

2.6. Les marges

Figure 4 : Chaîne de valeur, adapté de (Porter, 1986)

Fabriquant Importateur/GrossisteMagasins Clients

Figure 5 : marge avant et marge arrière

Prix réel perçu par le fabricant

Plusieurs indicateurs sont utilisés pour caractériser la marge.

Le pourcentage de réduction va permettre de suivre l'évolution des promotions.

Les promotions permettent:

Marge brute du canal

Marge brute du segment de marché

Elasticité du prix de vente

Variation de la demande ∆ Demande / Demande

2.7. La rotation des stocks

Les marchés ciblés vont imposer un certain nombre de contraintes.

3.1. Longueur du circuit de distribution

3.1.a. Circuit direct

Internet et la vente à distance permettent la vente directe de produits du fabricant au

3.1.b. Circuit court