Audit - Maitriser La Communication Orale

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> Maîtriser les situations de communication orale de l'auditeur
Maîtriser les situations de communication orale de l’auditeur - V5.0
Notes
Visuels
© IFACI - COA V5.0 page 1/26

Maîtriser les situations

de communication orale
de l’auditeur
FORMATION
L’IFACI est affilié à

The Institute of Internal Auditors
Notes
Visuels

Les objectifs du séminaire
• Installer une relation de confiance et de coopération avec les audités
• Recueillir des informations utiles et pertinentes
• Favoriser l’acceptation des constats et la mise en œuvre des recommandations
Maîtriser les situations de communication orale de l’auditeur - V5.0 3
Notes
Visuels

L'importance de communiquer
Notes
Visuels

Les normes et MPA
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
• Faire adhérer à
la mission
• Conduire
l’entretien
• Échanger sur
des éléments
• MPA 1210 - 1
factuels – disposer de bonnes qualités relationnelles et savoir communiquer efficacement
• Négocier – avoir le sens des relations humaines et savoir maintenir de bonnes relations
• Restituer avec les clients de la mission
– exposer clairement et efficacement les objectifs, les appréciations,
les conclusions et les recommandations de la mission
Notes
Visuels

Les situations de communication

au cours de la mission
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission Les phases de la mission Les moments d'échange
• Conduire Le cadrage avec les audités
l’entretien Préparation
et le commanditaire
• Échanger sur
des éléments La réunion d'ouverture
factuels Réalisation
Les entretiens
• Négocier
Les réunions de validation intermédiaires
• Restituer Communication
La réunion de restitution
Evaluation L’entretien d’évaluation de fin de mission
Notes
Visuels

L'image de l'audit
Notes
Visuels

La relation avec l’audité
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire
l’entretien
• Échanger sur
des éléments
factuels
• Négocier
• Restituer
Notes
Visuels

La valeur ajoutée de l’auditeur
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire • Le recul
l’entretien
• Échanger sur • Le temps

des éléments
factuels
• Négocier
• La méthodologie de l'audit
• Restituer • La vision globale
• Le transfert des bonnes pratiques
• Un œil neuf et impartial
Notes
Visuels

Faire adhérer à la mission
Notes
Visuels

La réunion d’ouverture
Les objectifs - MPA 2200-1
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
• Faire adhérer
à la mission • Etablir le contact entre l’équipe d’audit et les interlocuteurs clés
• Conduire
de l’entité auditée
l’entretien
• Échanger sur
• Présenter la mission
des éléments
factuels
• Expliquer les méthodes de travail de l’équipe d’audit
• Négocier
• Restituer • Faire adhérer à la mission
• Prendre connaissance de l’actualité de l’activité auditée
• Recueillir les attentes spécifiques des participants
• S’accorder sur les modalités pratiques de la mission
Notes
Visuels

Conduire l'entretien
Notes
Visuels

La documentation des entretiens
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Avant
• Conduire
l’entretien – Demander et recueillir des documents sur la fonction ou le processus concerné
• Échanger sur – Préparer un guide d’entretien
des éléments
factuels
• Pendant
• Négocier
– Prendre des notes fiables
• Restituer
– Demander des documents complémentaires
• Après – MPA 2330

– Relire et compléter sa prise de notes
– Rédiger un compte rendu d’entretien
Notes
Visuels

Avant les entretiens
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire
l’entretien
• Lister les documents à faire préparer
• Échanger sur
des éléments
factuels • Déterminer le lieu de l’entretien
• Négocier
• Préciser le ou les objectif(s) de l’entretien
• Restituer
• Prendre rendez-vous avec chaque audité
• Préparer un guide d’entretien
Notes
Visuels

La prise de rendez-vous
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire
l’entretien
• Prendre les rendez-vous directement, si possible
• Échanger sur
des éléments
factuels • Présenter l’objectif de l’entretien et le re-situer dans la mission
• Négocier
• Ajuster les modalités pratiques, si besoin
• Restituer
• Ne pas débuter l’entretien au téléphone
• Confirmer à l’audité et informer le n+1
Notes
Visuels

Les 3 phases de l’entretien

•• Importance
$ de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire
l’entretien
• Échanger sur
des éléments
factuels • Le cadrage
• Négocier
• L’échange structuré en fonction des thèmes déterminés lors de la préparation
• Restituer
• Le bouclage
Notes
Visuels

Les questions utiles en audit
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire
l’entretien
• Questions ouvertes
• Échanger sur
des éléments
factuels • Questions en rebond
• Négocier
• Questions factuelles - QQOQCCPP
• Restituer
• Questions à choix multiples
• Questions fermées
Notes
Visuels

L’écoute active
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire
l’entretien
• Échanger sur
des éléments
factuels • L'écoute silencieuse
• Négocier
• La reformulation
• Restituer
• La relance
Notes
Visuels

Echanger sur des éléments factuels
Notes
Visuels

La boussole du langage
• Importance de
communiquer
Faits
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire
l’entretien
• Échanger sur
des éléments
factuels
• Négocier Règles Généralisations Jugements
• Restituer
Suppositions
Notes
Visuels

Négocier
Notes
Visuels

L’assertivité
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire
l’entretien
• La capacité d’écoute
• Échanger sur
des éléments
factuels • La clarté d’expression
• Négocier
• La confiance en soi
• Restituer
• La capacité à exprimer ce que je ressens
• La capacité à me faire respecter
Notes
Visuels

A quelles occasions négocier ?
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire
l’entretien
• Échanger sur
des éléments
factuels • Pour mettre au point l'organisation d'une mission avec l’équipe auditée
• Négocier
• Pour formuler et reformuler les recommandations et leurs modalités
• Restituer
• Pour mettre au point la version définitive du rapport d'audit
Notes
Visuels

Restituer
Notes
Visuels

La réunion de clôture – MPA 2440-1
• Importance de
communiquer
• Image de
l’audit
la mission
• Conduire
l’entretien
• Échanger sur
des éléments • Les conditions de réussite
factuels
– Avant, valider les constats avec chaque interlocuteur
• Négocier
– Réunir tous les interlocuteurs concernés
• Restituer
– Préparer un support
– Rester dans l’échange et éviter les blocages
Notes
Visuels

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contactez formation@ifaci.com
Notes
Visuels

Fiches Techniques
1. Les situations de communication
2. L’auditeur et la communication
3. L’effet de Halo et l’effet Pygmalion
4. Présenter un service d’audit
5. Les signes de reconnaissance ou strokes
6. Le vocabulaire
7. La réunion d’ouverture
8. L’adaptation aux audités
9. Les styles d’interviewer
10. Avant les entretiens...
11. Les objectifs des entretiens d’audit
12. Plan de l’entretien
13. Les questions utiles en audit
14. L’écoute active
15. Le non-verbal
16. La prise de notes en entretien
17. La boussole du langage
18. Les pièges de l’affectivité
19. Les attitudes d’écoute
20. L’affirmation de soi ou assertivité
21. Les comportements types des audités
22. La négociation dans les activités d’audit
23. La réunion de restitution
Sommaire
© IFACI - COA V.5.0 page 1/28

1- Les situations de communication
Les phases de la mission Les moments d'échange
Préparation Le cadrage avec les audités et le commanditaire
La réunion d'ouverture
Réalisation
Les entretiens
Les réunions de validation intermédiaires

Communication
La réunion de restitution
Evaluation L’entretien d’évaluation de fin de mission
Fiche
technique 1

2- L’auditeur et la communication
Etymologiquement, “auditeur” et “écoute” sont très proches : l’auditeur est un communicant, spécialiste de l’écoute.
Or, il existe :
• Ceux qui n’écoutent pas parce qu’ils ne laissent pas les audités parler ;
• Ceux qui laissent parler mais ne prêtent pas une attention réelle à ce qui est dit ;
• Ceux qui écoutent par politesse d’une oreille distraite ;
• Ceux qui écoutent avec condescendance et croient tout savoir ;
• Ceux qui écoutent mais entendent ce qu’ils croient ;
• Ceux qui écoutent et pensent comprendre ;
• Ceux qui n’ont rien à écouter car l’audité s’exprime très peu ;
• Ceux qui ne peuvent écouter car ils sont submergés par les propos du bavard ;
•…
Savoir communiquer, c’est savoir écouter pour pouvoir échanger.
L’auditeur a besoin de la confiance et de la coopération des audités. Pour lui, la qualité des informations recueillies
dépend de la qualité de ses relations avec les audités.
Fiche
technique 2

3- L’effet de Halo et l’effet Pygmalion

Deux phénomènes interviennent fortement dans la relation à l’autre. Il convient de se méfier de ses à priori et d’avoir un
comportement de neutralité bienveillante qui facilite la communication.
I. L’effet de Halo
Il s’agit de l’influence de l’apparence de la personne sur les idées et les jugements à priori que chacun développe.
L’allure, le physique, la tenue vestimentaire sont autant d’éléments qui influent sur les jugements.
Au premier contact, nous le trouvons sympathique ou antipathique, agréable ou désagréable… Attention danger !
II. L’effet Pygmalion

Les personnes se comportent de la façon dont on attend qu’elles se comportent. Une classe d’élèves dont l’enseignant
est persuadé qu’ils sont excellents fera des efforts pour avoir d’excellents résultats.
A contrario, si l’enseignant les considère comme des cancres, leur comportement sera celui de mauvais élèves. Dans
l’audit, si l’auditeur considère l’audité comme quelqu’un d’ouvert, l’audité sera plus facilement ouvert.
La finalité de la mission ce n’est pas une restitution où les audités entérinent les constats et les recommandations mais
la mise en œuvre des recommandations.
Fiche
technique 3

4- Présenter un service d’audit

I. Présentation du service d’audit
Dans toutes les relations avec les audités, il est nécessaire de présenter le service d’audit, la mission et de se présenter soi-
même. Les audités n’ont pas toujours les idées très claires sur le sujet et certains n’oseront pas demander s’ils ne savent pas.
Ces présentations sont aussi des marques de respect et permettront d’installer un climat de confiance dans l’entretien.
Quelques principes :
• utiliser des mots non techniques, non politiques, précis ;
• prendre des exemples concrets, des réalisations récentes ;
• parler surtout des objectifs du service d’audit et du rôle de ce service dans l’entreprise ;
• présenter les avantages du service d’audit et la valeur ajoutée pour les entités auditées…
Cette présentation doit être brève, ne pas être un cours d’organisation de l’entreprise. Elle doit rassurer la personne.
II. Présentation de la mission

La plus importante, cette présentation doit en quelques mots préciser le contexte et les objectifs de la mission. Elle
permet à l’audité de donner les informations utiles et pertinentes nécessaires au bon déroulement de la mission
III.Sa présentation
Dans sa présentation, l’auditeur met en évidence sa légitimité ; il n’écrase pas par son parcours brillant ou sa grande
expérience dans le métier. Il doit surtout parler de son expertise en audit et faire preuve de modestie vis-à-vis de l’audité.
Fiche
technique 4

5- Les signes de reconnaissance ou strokes

• Etre reconnu par les personnes qui nous entourent est un besoin vital.
• Les strokes influent fortement sur les comportements, les motivations et les performances.
• Ils sont appropriés et sincères.
Ils peuvent être positifs ou négatifs, ils peuvent concerner la personne : inconditionnels - ou les faits : conditionnels.
Conditionnels Inconditionnels
Positifs Votre rapport est bon Je vous apprécie beaucoup
Négatifs Vos objectifs ne sont pas atteints Je ne vous aime pas
Structurent le comportement + stimulent la croissance et l’autonomie du receveur
- peuvent détruire la personne qui les reçoit
Les signes de reconnaissances conditionnels positifs ou négatifs permettent :

• d’être plus efficace dans des situations d’apprentissage
• d’être plus crédible quand il y a équilibre entre les positifs et les négatifs
• de faciliter la perception de son travail et des axes d’évolution
• et pour cela ils doivent être honnêtes et basés sur des faits avérés.
Pour pouvoir améliorer la réception et la distribution des signes de reconnaissance, il est nécessaire de se donner les
permissions suivantes :
• donner des informations, des feed-back, des signes de reconnaissance
• accepter un compliment, une remontrance, les prendre pour se nourrir et évoluer
• demander comment son travail est reçu, comment on est perçu, ce qui peut être amélioré
• refuser de recevoir ou de donner lorsque la situation semble fausse, et que ni l’un ni l’autre n’apprécie l’échange
• s’apprécier soi même et s’accepter tel que l’on est.
Fiche
technique 5

6- Le vocabulaire
I. Les mots qui "polluent"
Certains mots, certaines expressions tuent le dialogue, ils entraînent chez l’interlocuteur méfiance, appréhension,
agressivité ou lassitude… réactions contraires à l’action.
Problème, “on”, faute, mauvais, mal, nul, faux, toujours, jamais, il faut, on doit, vous n'avez qu'à…
II. Les mots minorants

Peut-être, j’espère, un petit (quelque chose), un petit peu, essayer, tenter, éventuellement, si possible
Note : L’emploi du conditionnel est également “minorant”.
III.Quelques formes à éviter

Négatives
"Ne voulez-vous pas… ? Ne vous faites pas de soucis…"
> Utiliser des formes positives : "voulez-vous… ?, rassurez-vous…"
Techniques
Les expliquer si vous les utilisez.
> Utilisez des mots simples, compréhensibles par tous
Imprécises
"Souvent, beaucoup, rapidement…"
> Utilisez des mots précis : "dans 1 h, dans 5 mn, 3 fois…"
Agressives
"non non, pas du tout, vous avez tort…"
> Utilisez des formes constructives : "je vous comprends et je rajoute… (mon point de vue)"
Fiche
technique 6

7- La réunion d’ouverture
Cette réunion est importante car :
• elle marque le début de la mission pour les audités
• elle est l’occasion de premiers échanges avec les interlocuteurs clés de l’entité auditée
• elle est la première occasion de coopérer avec les audités.
I. Les objectifs
• Etablir le contact entre l’équipe d’audit et les interlocuteurs clés de l’entité auditée pour la mission
• Présenter la mission
• Expliquer les méthodes de travail de l’équipe d’audit
• Faire adhérer à la mission
• Prendre connaissance de l’actualité de l'activité auditée
• Recueillir les attentes spécifiques des participants
• S’accorder sur les modalités pratiques de la mission (planning de la mission, prise de rendez-vous pour les
entretiens, lieu, matériel…)
II. La préparation
90% de la réussite d’une réunion dépend de sa préparation :
• Déterminer les participants
• Planifier le moment et la durée
• Préparer les supports de la réunion (lettre de mission, document spécifique, Power Point...)
• Etablir la liste des documents à demander
• Prévoir l’intervention des différents auditeurs de la mission (qui présente quoi) pour éviter les "potiches"
• Réfléchir aux objections possibles, aux questions et aux réponses à apporter
• Clarifier ses objectifs principaux
III.La conduite de la réunion

C’est une réunion d’échanges et non une simple réunion d’information. Il est important que vous fassiez s’exprimer les
audités sur ce qui les intéresse, les préoccupe, sur les questions qu’ils se posent…
Cela vous permet de :
• connaître le contexte organisationnel et relationnel de votre mission,
• prévoir comment vous allez être accueilli sur le terrain, les points sensibles pour le personnel et le management.
• avoir des indicateurs sur le climat de votre mission.
C’est une réunion où vous pouvez aussi identifier les forces en présence, comprendre les jeux de pouvoir existants et ceux
qui se créeront éventuellement lors de votre intervention (alliance, opposition, relais, instrumentalisation, négociation…).
Fiche
technique 7

IV.Des éléments de contenu

Les sujets de discussion peuvent être les suivants :
• les objectifs et le champ d'intervention de la mission d'audit planifiée
• le calendrier de la mission
• la liste des auditeurs internes affectés à la mission
• le processus de communication en cours de mission, y compris les méthodes, le calendrier, et les personnes responsables
• les conditions de gestion et les opérations de l'activité auditée, y compris les changements récents au niveau du
management et des systèmes les plus importants
• les préoccupations et les demandes du management
• les sujets particuliers ou les préoccupations de l'auditeur interne
• la description des procédures de l'audit interne pour rendre compte et assurer le suivi de la mission.
Modalité Pratique d’Application 2200-1 - Planification de la mission
Fiche
technique 7

8- L’adaptation aux audités

S’adapter à l’audité permet de favoriser son expression et les échanges entre auditeur et audité.
I. Le langage
• Faire expliciter le langage très technique de l’audité pour garantir une compréhension exacte de ses propos.
• En tant qu’auditeur, éviter le vocabulaire spécifique à l’audit, à sa méthodologie et à ses outils.
• Privilégier le vocabulaire de l’audité lorsqu’il ne dénature pas la signification des informations échangées.
II. Le canal de communication

Privilégier le canal de communication dominant de l’audité pour faciliter les échanges et la compréhension de l’audité.
• Auditif
• Visuel
• Kinesthésique
III.Les besoins selon Maslow

Détecter le besoin prioritaire de l’audité pendant l’entretien et le satisfaire car
un besoin non satisfait ! un frein psychologique ! un blocage de communication.
Projet - Réalisation
Reconnaissance
Appartenance
au groupe
Sécurité
Physiologiques
Fiche
technique 8

9- Les styles d’interviewer

I. Le style CADRANT
• L’autorité de l’auditeur repose sur la structuration de l’entretien.
• L’objectif fixé prime.
• La préparation revêt une grande importance.
• L’auditeur s’adapte peu durant l’entretien.
II. Le style CORDIAL

• L’autorité de l’auditeur repose sur la cordialité, la qualité de la relation.
• Les relations humaines priment.
• La mise en confiance revêt une grande importance.
• L’auditeur s’adapte à l’audité.
III.Le style OPPORTUNISTE (au sens positif du terme)

• L’autorité de l’auditeur repose sur sa capacité à saisir les opportunités qui se présentent dans l’entretien.
• Le recueil de l’information prime.
• Les aspects techniques et humains revêtent la même importance.
• L’auditeur s’adapte à la situation.
IV.3 styles complémentaires

Les 3 styles sont complémentaires et utilisés en alternance par l’auditeur en fonction de :
• l’objectif de l’entretien,
• la place de l’entretien dans la mission,
• l’audité.
Fiche
technique 9

10- Avant les entretiens...

I. Les conditions de réussite
• Recueillir des informations sur la structure
• Prendre rendez-vous avec chaque personne
• Etablir le planning des entretiens : 2 par jour maxi, de 1h à 2h chacun maxi
• Faire la liste des documents à faire préparer
• Déterminer les lieux des rencontres (dans leur bureau de préférence)
• Pour chaque entretien, préciser le ou les objectif(s) de cet entretien
II. Les 10 règles de la prise de rendez-vous

1. Persévérer pour contacter l’audité par téléphone
2. Adopter un ton courtois et avenant
3. S’assurer de ne pas déranger
4. Soigner sa présentation
5. Enoncer clairement l'objectif
6. Fixer la durée prévue de l'entretien
7. Garder une disponibilité pour les questions de l'audité
8. Négocier la date et l'horaire si nécessaire
9. Laisser la libre acceptation des modalités
10.Remercier l’audité
Note : Dans sa présentation, l’auditeur met en évidence sa légitimité ; il n’écrase pas par son parcours brillant ou sa
grande expérience dans le métier. Il doit surtout parler de son expertise en audit et faire preuve de modestie vis-à-vis de
l’audité.
Fiche
technique 10

11- Les objectifs des entretiens d’audit

• Recueillir de l'information ou une information précise
• Vérifier une information
• Répondre aux interrogations de l'audité
• “Vendre” l'audit, la mission d'audit
• Faire adhérer, faire coopérer, faire collaborer
• Faire valider la formulation d'un constat, d'une recommandation
• Négocier les modalités d'une recommandation…
Fiche
technique 11

12- Plan de l’entretien

Bonjour, quelques mots de convivialité
Présentations :
• L’audit et l’auditeur
• L’audité (ses missions, son service, etc.)
CADRAGE
• La mission
• La place de l’entretien dans la mission, pourquoi lui
Les règles du jeu : durée, prise de notes, anonymat, confidentialité…
L’entretien :
• L’objectif
• Les thèmes à aborder : 1, 2, 3…
Thème 1 :
• Question ouverte
• Jeu de questions - réponses + reformulation - validation
• Reformulation - validation
Thème 2 :
ÉCHANGES
Thème 3 :
Synthèse - Reformulation + validation

Question - balai
BOUCLAGE
Liste des documents énumérés pendant l’entretien + délais de transmission

Merci pour votre collaboration, la qualité des échanges, les informations
La "porte ouverte" pour de futurs échanges
Au revoir
Fiche
technique 12

13- Les questions utiles en audit
Centrées sur l’audité
Questions ouvertes
Elles n’influencent pas les réponses, donnent la parole à l’audité et provoquent des réponses larges :
! Grande liberté pour l’audité de répondre comme il le souhaite
" Risque de hors sujet
Questions en rebond
Elles consistent à rebondir sur un mot ou une expression de l’audité et d’y articuler une question factuelle.
Elles permettent de "suivre" le discours de l’audité et elles garantissent une bonne écoute de la part de l’auditeur :
! Recadrage du bavard et du hors sujet
" Risque de perte de vue de l’objectif
Questions factuelles
Qui Quoi Où Quand Comment Combien Pourquoi Pour quoi (Q Q O Q C C P P) :
! Elles permettent de recueillir rapidement des informations et des précisions
! Cadrage sur les faits notamment avec un audité qui se plaint ou qui veut entraîner l’auditeur vers l’affectivité.
" Enchaînées les unes derrière les autres, risque de donner l’impression d’un interrogatoire.
Question à Choix Multiple (QCM)

Elles proposent à l’audité plusieurs réponses possibles :
! Faire sortir l’audité du flou et des généralités.
" Risque d’orienter les réponses
Questions fermées
Elles appellent une réponse par "oui, non" et servent à obtenir une validation :
! Canalisation du bavard et de l’auditeur fuyant
" Risque de limiter l’échange avec l’audité
Centrées sur le thème
Fiche
technique 13

14- L’écoute active

Dans un entretien, l’audité souhaite être rassuré par l’écoute active de l’auditeur...
L’écoute se manifeste par des mots, des attitudes et des comportements. Elle est totale et active et non pas nulle,
déplacée ou interrompue. Afin d'éviter de provoquer un doute, il est nécessaire d'écouter activement, c'est-à-dire
d'envoyer un "feed-back" (retour), de temps à autre.
• Regarder l’interlocuteur
• Lui laisser terminer sa demande
• Se rendre disponible quand il parle (non préoccupé par ce qui se passe derrière)
• L’écouter attentivement sans l'interrompre, ne pas interpréter ou juger ce qu'il dit
• Demander des précisions : "C'est à dire..." avant de répondre aux questions
Trois façons de lui montrer qu’il est écouté :
I. L'écoute silencieuse
Faire des mouvements de tête, ponctuer son discours par des "hum ! Oui, je vois !"
Attention, il faut éviter de répéter toujours la même expression, car elle devient alors pour l’interlocuteur, un tic de
langage. Montrer clairement quand vous suivez et quand vous ne suivez pas. “Là, j'ai perdu le fil... ”
II. La reformulation
La reformulation commence par “Donc, si je comprends bien...”, “Autrement dit...” et utilise vos propres mots. Elle doit
être fidèle, concise, intelligible et simple, employée à bon escient.
Dans la reformulation, il ne faut ni juger, ni interpréter, ni donner une solution, ni répéter mot à mot.
III.La relance
Reprendre la dernière phrase ou les mots importants sur un mode de questionnement suivi d’un silence.
A : “ J'ai trouvé le délai long ”
B : “ Vous avez trouvé le délai long ? ” silence
A : “ Oui, parce que... "
Fiche
technique 14

15- Le non verbal

I. La congruence ou la cohérence entre le dire et le faire
Il est important que vos paroles et vos attitudes soient cohérentes entre elles, sans dissonance ni contradiction, pour que
votre interlocuteur :
• comprenne plus aisément votre message par un renforcement entre verbal et non-verbal,
• croie ce que vous lui dites, sans doute ni hésitation,
• adhère à votre démonstration.
Concrétisez vos propos en :
• donnant des éclaircissements,
• pratiquant la transparence du discours.
Prouvez ce que vous dites par :
• votre comportement,
• vos actes,
• des exemples qui illustrent vos propos.
II. La voix
Plus importante que le vocabulaire, elle indique le respect porté à l’interlocuteur. Elle est naturelle, en cohérence avec
les mots.
III.Articulation
Le plus important, articuler pour se faire comprendre.
IV.Volume ou force
Le volume doit être suffisant pour être entendu par l’autre ; trop fort, c’est une marque d’agressivité.
V. La modulation ou variation
Elle indique l’intérêt pour la personne et le dynamisme :
• une voix monocorde est une voix sans expression, sans vie.
• pour une meilleure intonation, vous pouvez utiliser les gestes.
VI.Le débit, le rythme

Le rythme de la voix doit être régulier, ni trop rapide, ni trop lent. La vitesse doit être adaptée à son auditoire et à son
discours pour faciliter la compréhension et montrer son dynamisme.
Fiche
technique 15

16- La prise de notes en entretien

En audit, les notes servent à passer de l’oral (l’entretien) à l’écrit (la feuille d’analyse puis le rapport), non pas à vous
concentrer pour mieux comprendre les propos de l’audité.
Les notes doivent :
• contenir des informations conformes à ce que l’audité a dit,
• être structurées pour une utilisation facilitée. Vous devez suivre la structure de l’entretien c’est-à-dire la chronologie
des thèmes que vous abordez.
I. Pendant l’entretien
Vous ne pouvez pas noter tout ce que l’audité dit parce que la parole est plus rapide que l’écriture :
• A chaque fois que l’audité vous décrit quelque chose, demandez-lui si un document existe.
• Notez lorsque vous reformulez afin d’avoir une information sécurisée.
• Notez les mots clés et les articulations logiques avec des abréviations ou des signes couramment utilisés.
• Aérez la prise de notes pour pouvoir compléter à la relecture.
II. Après l’entretien

Immédiatement après la fin de l’entretien, relisez pour :
• compléter les "trous", les mots incorrectement écrits,
• noter les informations complémentaires très ponctuelles dont vous vous souvenez,
• terminer de structurer les éléments isolés qui ne sont pas dans un thème, les informations qui ne sont pas dans le
bon thème pour aboutir une structure visuellement apparente.
Dans les 3 jours, exploitez les notes pour que l’entretien soit encore très présent dans votre mémoire et que vous
capitalisez les informations pour la préparation des entretiens suivants.
La finalité de la mission se n’est pas une restitution où les audités entérinent les constats et les recommandations mais
la mise en œuvre des recommandations.
Fiche
technique 16

17- La boussole du langage

La boussole du langage sert à repérer les formes de langage utilisées et à poser les bonnes questions pour obtenir les
informations dont on a besoin.
Faits
Règles Généralisations Jugements
Suppositions
I. Les suppositions : processus interprétatif

Je sais ce qu’il va me répondre "Il ne l’a pas fait, il ne sait pas"
• Comment le savez-vous?
• Sur quoi vous basez-vous pour...?
• En quoi le fait de... prouve que...?
• Quel lien faites-vous entre X et Y ?
Fiche
technique 17

II. Les règles : limitations, barrières

On doit, on ne doit pas, on est obligé de, il faut… "Il faut se remettre en cause. On ne doit pas prendre de risques."
• Qu’est-ce qui vous en empêche de…?
• Que se passerait-il si...?
III.Les jugements : processus évaluatif

Je suis, il est, c’est bien, c’est mal… "On ne peut pas lui faire confiance."
• Sur quoi vous basez-vous pour dire...?
• Comment je le sais ?
• Qu’est-ce qui me fait dire cela ?
• Qu’est-ce qu’une personne X ?

IV.Les faits : éléments observables
"L’important c’est de ne pas avoir d’ennuis"
• Que voulez-vous dire exactement ?
• Que veut dire X pour vous?
• Quels X précisément ?
• A quoi saurai-je que…?
V. Les généralisations : passer du ponctuel à l’universel

Toujours, jamais, nulle part, chaque fois, partout, personne, les gens, on…
"On ne m’écoute jamais."
• Reprendre la généralisation sur un mode interrogatif : "on" ? "tous" ? "toujours" ? "jamais" ?
• Proposer un contre-exemple
Fiche
technique 17

18- Les pièges de l’affectivité

Pour :
• Appréhender la réalité d’une unité auditée
• Comprendre les situations
• Formuler des recommandations pertinentes
Il faut rester factuel, c'est-à-dire dans le domaine du rationnel, des faits, des arguments. Pour autant, le domaine de
l’affectif est présent dans la communication avec l’autre et nécessite de prendre de la distance pour qu’il puisse servir le
domaine rationnel.
Faits - Dires
Opinions et arguments
Rationalité
Convivialité
Ressenti
Emotions
Sentiments
Croyances
Valeurs
Jugements de valeur
Cadre de référence
Histoire professionnelle et personnelle
Personnalité, caractère
Affectivité
Fiche
technique 18

19- Les attitudes d’écoute

En situation d’entretien, tout le monde développe des attitudes qui sont marquées dans les échanges par notre langage
mais aussi par nos intonations et notre comportement non verbal sous tous ses aspects.
Au cours d’un même entretien, on peut passer d’une attitude à une autre. Mais pour chacun, il existe une ou deux
attitudes dominantes qui sont spontanément développées dans toute situation d’entretien. Les repérer permet de s’en
distancier et d’en éviter les conséquences fâcheuses sur la conduite de l’entretien.
I. La solution immédiate
Elle consiste à réagir par la première solution qui nous vient à l’esprit. La décision est prise avant d’avoir analysé le problème.
Le risque d’erreur est donc important. De plus, elle tend à créer une dépendance, car on décide à la place de l’intéressé.
II. Le jugement
Cette attitude consiste à réagir en fonction de nos idées personnelles, ce que l’on croit bon, utile ou ce que l’on rejette.
C’est une attitude de jugement : on approuve ou au contraire, on condamne. Cette attitude tend à imposer notre point de
vue plutôt qu’à écouter et mieux comprendre le contexte de notre interlocuteur.
III.Le soutien
Cette attitude vise à dédramatiser le problème, en le minimisant. On essaie de rassurer ou d’encourager l’intéressé. Cela
présente l’inconvénient de ne pas reconnaître l’importance que le problème a pour lui, ni sa façon personnelle de le ressentir.
IV.L’interprétation
Elle transforme le problème en supposant des explications que l’intéressé ne donne pas ou ne voit pas. Elle essaie de lui faire
dire ce qu’il ne dit pas. "Je me mets à sa place, j’exprime ce qui me paraît à moi essentiel, quelles sont à mon avis les raisons
profondes de ce qu’il vient d’exprimer. Je cherche dans mes références personnelles une explication à son problème à lui."
Il est préférable de chercher à développer une attitude qui consiste à proposer des hypothèses de compréhension.
V. L’investigation
C’est une attitude de recherche de compléments d’informations. On ne se satisfait pas de ce qui est dit, on veut en
savoir plus, mais par des questions, on oriente l’intéressé dans le sens qui nous intéresse, nous et pas forcément lui.
VI.La reformulation
C’est une attitude d’ouverture, d’écoute et d’attente. On est attentif à ce que ressent et exprime l’intéressé. On est prêt à
laisser l’autre s’exprimer comme il l’entend. "Je m’efforce de percevoir et même de ressentir comme mon interlocuteur
Je fais ce que je peux pour m’introduire sincèrement dans son problème. Je vérifie que j’ai bien compris ce qui a été
dit…" Cette attitude relance l’interlocuteur, l’entraîne à s’exprimer davantage.
Fiche
technique 19

VII.Les attitudes d’influence immédiate (solution immédiate, jugement, soutien, interprétation)

• Ne favorisent pas les échanges,
• Maintiennent et accroissent les systèmes de défense en encourageant le repli sur soi,
• Augmentent la dépendance et l’assistanat,
• Diminuent momentanément l’anxiété mais ne permettent pas la résolution des problèmes,
• Entretiennent la déresponsabilisation.
VIII.Les attitudes de consultation (investigation et reformulation)

• Favorisent les échanges,
• Atténuent les systèmes de défense,
• Développent l’autonomie et responsabilisent,
• Dirigent vers la solution adaptée au problème,
• Créent les conditions d’un dialogue constructif.
Fiche
technique 19

20- L’affirmation de soi ou assertivité

I. La capacité d’écoute
Ecouter, c’est entendre, comprendre, reformuler ; mais aussi observer l’autre et se rapprocher de son cadre de
référence. La capacité d’écoute nécessite de la flexibilité.
II. La clarté d’expression

Il s’agit d’employer des mots univoques ou dont je vais expliciter le sens afin que l’autre me comprenne. Cela nécessite
de vérifier ce qu’il comprend. Je pose des questions franches et claires et réponds moi-même clairement.
III.La confiance en soi

C’est se donner assez de crédit pour intervenir dans une relation à deux ou en groupe. C’est avoir une représentation
positive de ce que je vais pouvoir apporter à l’autre en étant conscient de mes ressources et de mes limites.
IV.La capacité à exprimer ce que je ressens

C’est la capacité à exprimer mes sentiments, mes émotions agréables ou désagréables. J’ose dire "je" et ne cache pas
mon avis derrière un soi-disant avis partagé en utilisant le "on".
V. La capacité à me faire respecter

Il s’agit de connaître et d’accepter ses droits et sa valeur, de faire face aux agressions injustifiées et d’être capable de
régler les conflits.
Pour s’affirmer, l’état d’esprit...

• Avoir un état d’esprit gagnant/gagnant.
• Considérer que toute vision des choses que je ne comprends pas est une occasion de m’enrichir.
• Savoir changer d’avis. Ce n’est pas la conséquence d’un manque de personnalité mais une preuve de flexibilité.
• Penser que faire changer l’autre d’avis n’est pas une preuve d’autoritarisme ni de “plus de personnalité”.
• Respecter et faire respecter les droits de tout être humain dans la communication :
- droit à l’erreur
- droit de ne pas être d’accord
- droit de demander et de refuser
• Penser que tous les êtres humains ont la même valeur, quels que soient leur fonction, leur statut, leur niveau social.
VI.Les autres attitudes

Comportement de fuite ou de passivité
Les attitudes
La personne :
• néglige ses propres objectifs
• prétend ne pas avoir d’opinion
• craint de déplaire et d’être rejetée
• reste en retrait
• a peur de s’engager personnellement
• renonce face à des opposants
• fait preuve d’abnégation, de modestie, se dévalorise
• a un esprit de conciliation
• a peur du conflit
La croyance
• Je ne suis pas suffisamment important pour que mon avis compte.
Les conséquences
• Cela donne une image négative de soi qui invite les autres à nous dévaloriser et à choisir à notre place.
Fiche
technique 20

Comportement d’attaque ou d’agressivité

Les attitudes
La personne :
• tient compte de ses objectifs sans tenir compte de ceux des autres
• a une attitude d’agression envers l’autre
• accuse implicitement l’autre de faire les choses incorrectement, de ne rien comprendre, de faire exprès de...
• ne laisse pas les autres s’exprimer
• coupe la parole
• parle fort et beaucoup
• montre une tendance autoritaire
La croyance
• Si on n’est pas agressif, on n’est pas écouté.
Les conséquences
Cela donne une image négative de soi qui invite les autres à être sur la défensive. Ils ne se sentent pas reconnus,
considérés car ils ne peuvent pas exprimer leur point de vue. L’agressivité invite à l’agressivité ou à la soumission.
Comportement de manipulation
Les attitudes
La personne :
• cache ses objectifs
• emploie des moyens détournés pour les atteindre
• se tient en retrait dans les débats
• essaie de rallier les autres à son point de vue en dehors des face à face
• parle par allusions
• tient des discours différents selon ses interlocuteurs
• pense que les autres la manipulent
La croyance
• Il faut être malin et employer des moyens détournés pour réussir.
Les conséquences
Cela donne une image négative de soi qui invite les autres à se méfier, à nous manipuler ou à nous fuir. La manipulation
empêche de nouer des relations sincères avec les gens.
Fiche
technique 20

21- Les comportements types des audités

I. Le bavard
L’objectif n’est pas de le faire taire mais de canaliser les informations vers les thèmes qui intéressent l’auditeur :
• Interrompre de façon courtoise et par des questions rebond
• Poser des questions factuelles, fermées ou alternatives
• Recadrer avec les éléments de cadrage de l’entretien (durée, objectifs et thèmes de l’entretien, méthode…)
• Adopter le style "cadrant" pour orienter son discours vers ce qui vous intéresse sans délaisser le style "cordial" car
les bavards sont souvent des personnes pour qui le relationnel est important.
II. Le minimaliste
L’objectif est d’obtenir un maximum d’informations en sachant qu’il faudra les compléter auprès d’autres sources :
• Poser des questions ouvertes puis factuelles voire fermées
• Exploiter et approfondir tout élément d’information obtenu
• L’encourager par un comportement bienveillant et ouvert
III.L’agressif
L’objectif est de commencer ou de poursuivre l’entretien uniquement lorsque l’agression est passée :
• Prendre du recul (ne pas prendre l’agression à titre personnel) afin de ne pas réagir ni rentrer dans son jeu et de ne
pas tomber soi même dans l’agression
• Si l’agression évolue vers une insulte à la personne ou à la fonction, interrompre l’entretien en précisant que les
conditions ne sont plus dans le cadre des conditions requises pour un entretien de qualité ; reporter l’entretien et en
référer au chef de mission
IV.Le manipulateur
L’objectif est de ne pas le laisser prendre la conduite l’entretien :
• Ne pas tomber soi même dans la manipulation
• Croiser les questions (poser plusieurs fois la même question sous des formes différentes et à différents moments
de l’entretien) et recouper les réponses obtenues
• Ne pas mettre en porte à faux (demander des clarifications sans être accusateur)
• Pratiquer régulièrement la reformulation et faire valider par l’audité
L’objectif est de ne pas se laisser enfermer dans un rapport dominant/dominé :

• Se mettre à parité mentale
• Le sortir de son territoire (demander à utiliser la table de réunion pour étudier des documents ensemble)
• Ne pas répondre aux piques verbales
V. L’insécurisé
L’objectif est de le mettre en confiance :
• Avoir un comportement aidant
• Prendre du temps pour la phase de cadrage
• Etre très transparent sur les techniques, les modalités de l’audit, la suite de l’entretien… (besoin de sécurité)
VI.Le déstabilisant
L’objectif est de ne pas fuir en pensant que les choses vont s’arranger :
• Recadrer sur les conditions nécessaires à la bonne tenue de l’entretien
• Etre ferme pour obtenir le temps d’entretien prévu, immédiatement ou lors d’un second entretien
Fiche
technique 21

22- La négociation dans les activités d’audit

I. Négocier ne veut pas dire imposer
Négocier, c’est arriver :
• soit à un accord satisfaisant pour les parties en présence,
• soit à un constat de divergence à faire arbitrer par le commanditaire de la mission
En audit, la négociation, c’est la vente à l’entité auditée des recommandations comme étant des solutions de prévention
des risques, compte tenu du constat.
II. A quelles occasions négocier ?

La négociation a lieu à différentes étapes du processus d’audit notamment :
• Pour mettre au point l'organisation d'une mission avec l’équipe auditée (personnes à rencontrer, planning…).
• Pour formuler et reformuler les recommandations et leurs modalités, dans certaines entreprises cette phase est
plutôt appelée "vente" des recommandations.
• Pour mettre au point la version définitive du rapport d'audit.
III.Avant toute négociation

Il faut se poser les questions suivantes :
• Quels sont mes objectifs minimalistes et maximalistes ?
• Quelle position vais-je adopter ?
• Comment vais-je ouvrir la discussion ?
IV.Qualité de la négociation
Pour les deux parties, la qualité de la négociation dépend de :
• La confiance ou la méfiance éprouvées.
• La capacité à communiquer efficacement et la volonté de le faire.
• L'aptitude à argumenter son point de vue et à écouter l'argumentation de l'autre.
• Les objectifs et enjeux en présence.
• La capacité à remettre en question son propre avis.
V. Réussir une négociation

Pour réussir une négociation :
• Se mettre d'accord sur des faits incontestables.
• Savoir distinguer les personnes et les faits.
• Vouloir respecter l'autre, notamment en écoutant son argumentation jusqu’au bout.
• Préciser son objectif et faire préciser celui de son interlocuteur.
• Se donner une fourchette d'objectifs à atteindre plutôt qu'une position étroite.
• S’ouvrir à toutes les solutions possibles.
• Définir le cadre commun.
• Questionner avant d’argumenter.
• Argumenter en apportant des faits, témoignages, chiffres…
• Juxtaposer les idées au lieu de les opposer
• Intervenir de façon cohérente par rapport à l’objectif final.
• Faire la synthèse des points d’accord et de désaccord.
• Prendre en compte le non-verbal, vérifier ses hypothèses.
• Avoir un comportement de "neutralité bienveillante".
Fiche
technique 22

23- La réunion de restitution

C’est un moment important où les audités doivent s’approprier les recommandations pour une mise en œuvre efficace.
C’est pourquoi elle réunit les interlocuteurs clés de l’entité auditée – généralement, les mêmes qu’à la réunion d’ouverture.
I. Objectifs
• Présenter les résultats de la mission
• Faire accepter les constats
• Ajuster les recommandations avec les audités intéressés
• Faire avancer les audités vers le plan d’action pour la mise en œuvre des recommandations
• Dans certaines entreprises, valider le pré-rapport
II. Conditions de réussite

• Avant la réunion, valider les constats avec chaque interlocuteur lors d’un entretien individuel pour argumenter en
face à face et pour connaître au préalable sa position
• Préparer un support (un document récapitulatif, une présentation Power Point, le pré-rapport dans certaines entreprises)
qui aidera les participants à suivre votre présentation et les échanges
• Rester dans l’échange et éviter les blocages.
Il est important que vous preniez du recul par rapport aux remarques émises par les audités. Il ne s’agit pas d’une
attaque personnelle ou d’une remise en cause de la qualité de votre travail mais la confrontation de points de vue
différents. En cas de désaccord persistant et sur des risques importants, l’arbitrage du commanditaire fait partie de la
méthodologie de l’audit.
La finalité de la mission n’est pas une restitution où les audités entérinent les constats et les recommandations mais la
mise en œuvre des recommandations.
III.Le débriefing à chaud

En fin de phase terrain, le débriefing à chaud auprès du Directeur de l’entité auditée est un exercice difficile. Il s’agit de
lui donner une tendance générale et les résultats majeurs de la mission, souvent pour lui confirmer ce que vous avez
échangé au fil de la mission. Mais vous êtes gêné par plusieurs difficultés :
• la prise de recul est mal aisée alors que vous sortez à peine des travaux d’investigation ;
• l’exploitation des travaux n’est pas totalement terminée ;
• les échanges d’information entre les membres de la mission ne sont pas complets ;
• la coordination des résultats partiels et la hiérarchisation des résultats ne sont pas réalisées ;
• il ne devra pas exister d’écart important entre le contenu, le ton de cette restitution et le pré-rapport.
Fiche
technique 23

1- La réunion d’ouverture
Comment gérer ou éviter les dysfonctionnements suivants ?
Vous appartenez à l’Audit Interne du Siège. Vous avez réuni pour la réunion d’ouverture le Directeur de la filiale où
vous réaliserez la mission, le Directeur Adjoint, le DAF, le Directeur de la Production, le Directeur Commercial et le
Directeur de la Qualité. Votre mission porte sur l’ensemble de la filiale et est un audit récurrent (tous les 2 ans)
prévu dans le plan d’audit de l’année en cours.
1. Lors des premiers échanges, le Directeur de la Qualité déplore l’absence du Chef du projet "Harmonisation
des procédures Qualité et Contrôle interne" qui débutera le mois prochain. Le Directeur de la filiale n’avait
pas évoqué ce projet lors de votre entretien téléphonique préalable à votre venue.
2. Lors des premiers échanges, vous percevez une tension importante entre le Directeur Adjoint et le Directeur
Commercial, que le Directeur de la filiale essaie de masquer. Rien dans les documents que vous avez
collectés pour préparer la mission ne vous donne de piste de compréhension.
3. Le Directeur de la filiale exprime très vite son souhait de vous voir auditer le prestataire extérieur qui assure
le gardiennage des locaux.
4. Dès le début de la réunion, le Directeur de la filiale monopolise la parole et répond à la place de ses
Directeurs aux questions que vous leur posez.
5. Vous présentez vos pistes d’audit et les modalités de la mission. Vous évoquez les investigations que vous
souhaitez réaliser sur place dans le seul établissement délocalisé de la filiale. Le Directeur exprime son refus
et vous explique que l’établissement est hors du périmètre de la mission.
Exercice 1

2- Faire adhérer à la mission

Vous avez rendez-vous avec Serge Victoire, acheteur, dans le cadre d’un audit portant sur les achats. Vous lui
expliquez le périmètre de votre audit et les objectifs de votre entretien. Il vous répond :
1. "Cela fait 20 ans que je suis à ce poste et ça marche très bien. Je ne vois pas ce que j’ai à apprendre !"
2. "C’est bien gentil tous ces audits mais ça prend du temps. J’ai des objectifs et je suis payé pour m’occuper
des dossiers. Si en plus, je dois répondre aux questions des auditeurs ! On ne s’en sort plus !"
3. "Moi, je veux bien mais j’ai déjà réalisé des contrôles sur ces points et il n’y avait rien de catastrophique !
Alors qu’est ce que cet audit va apporter de plus ?"
Comment argumentez-vous ?
Exercice 2

3- Votre style d’interviewer

Plutôt Plutôt
Questions Ok pas
Ok
1- L'auditeur doit être constamment à l'écoute de l'audité.
2- Je cadre l'interview car j'aime la rigueur et la méthode.
3- Lorsque je rencontre des difficultés pendant l’interview, cela me stimule.
4- L’équilibre confiance - méfiance entre l’auditeur et l’audité n’est jamais définitivement acquis.
5- Pour aboutir à un résultat, si l'auditeur veut que l’audité soit franc, il doit l'être aussi.
6- L'essentiel des tensions dans les interviews est dû à des malentendus et à des
incompréhensions sur le plan des relations.
7- Pendant l'interview, l'audité cherche avant tout à être rassuré.
8- Un conflit pendant l'interview est toujours une perte de temps et d'énergie pour la mission.
9- Quelques mots de convivialité au début de l'interview sont fondamentaux pour le reste de l'interview.
10- Les questions doivent se recouper pour éviter que l'audité manipule l'auditeur ou dissimule des faits.
11- Le mot "inspection" renvoie aujourd'hui à une terminologie désuète.
12- La fixation des règles de l'interview permet d'éviter les digressions et les errements.
13- Si l'auditeur veut des résultats, il doit contrôler l'interview de bout en bout.
14- L'absence d'échanges entre l'auditeur et l'audité est la source de nombreux échecs en matière
d'interview.
15- L'auditeur doit éviter les tensions et les blocages pendant l'interview.
16- L'interview doit être tourné résolument vers un résultat.
17- Il faut savoir s'imposer pour réussir ses interviews.
18- J'aime essayer une nouvelle méthode pendant les interviews.
19- La notion d'objectif devrait être présente à l'esprit de tous les audités.
20- En interview, les problèmes relationnels dominent les problèmes techniques.
21- Pour obtenir des informations fiables, l'auditeur doit "vendre" l'interview à l'audité.
22- Il est regrettable que certains audités ne soient pas convaincus de l'intérêt pour leur entreprise
des recommandations de l’audit.
23- L'auditeur doit avant tout rechercher une relation de bonne qualité avec l'audité.
24- Une certaine distance entre l'auditeur et l'audité est nécessaire pour éviter le laisser-aller.
25- Il est souvent difficile de laisser de la souplesse à l'audité car il n'en a pas l'habitude.
26- Pendant l'interview, il faut savoir improviser pour recueillir l'information recherchée
27- L'auditeur peut apprendre à persuader l'audité à l'aide d'un certain nombre de techniques
28- L'autorité de l'auditeur repose avant tout sur ses compétences techniques
29- L'audité a besoin avant tout d'être pris en compte comme personne
30- Le rôle essentiel de l'auditeur est de créer un climat de confiance pendant l'interview
Exercice 3

3- Votre style d’interviewer

Eléments de restitution
Entourer votre réponse et compter les points par colonne.
Style opportuniste
Style cadrant Style cordial
(au sens positif du terme)
N° D'accord Pas N° D'accord Pas N° D'accord Pas
question d'accord question d'accord question d'accord
2 1 0 1 1 0 3 1 0
7 1 0 6 1 0 4 1 0
10 1 0 9 1 0 5 1 0
11 0 1 14 1 0 8 0 1
12 1 0 20 1 0 15 0 1
13 1 0 21 1 0 16 1 0
17 1 0 23 1 0 18 1 0
24 1 0 27 1 0 19 0 1
25 1 0 29 1 0 22 0 1
28 1 0 30 1 0 26 1 0
Total Total Total
Restitution 3

4- L’interview ratée
Dans cet entretien, vous identifierez toutes erreurs commises par Alain Dupont en ce qui concerne :
1. La méthodologie d’audit
2. Les techniques d’entretien
3. Le comportement et les mots malheureux
L’interview de Martine VERDIER est confiée à Alain DUPONT, nouvel auditeur dont c’est la première mission.
A l’étude du dossier, il s’est forgé une opinion : l’hôtesse du matin n’est pas assez organisée. Une procédure plus
stricte de réception des visiteurs et le raccourcissement de la durée moyenne des appels permettront de résoudre
le problème jusqu’à l’installation du nouvel autocommutateur prévue dans 6 mois.
Il a demandé au chef de service de Martine VERDIER de fixer le rendez-vous avec elle. Il la rencontre dans un
bureau inoccupé à 13 heures puisqu’elle reprend son poste à 14 h.
Alain DUPONT l’accueille en lui serrant la main et en l’invitant à s’asseoir. Faussement décontracté, il lui demande
si le menu à la cantine lui a plu et ajoute qu’il apprécie les efforts du chef pour varier les plats. Martine VERDIER le
regarde avec surprise et ne répond rien. Il insiste pour engager à tout prix la conversation et obtient comme
réponse : "Je ne déjeune jamais à la cantine..."
Déçu et légèrement agacé, il décide de se présenter et décline son parcours universitaire et professionnel, puis
insiste sur l’importance de la mission d’audit pour la Direction Générale.
Devant le silence de Martine VERDIER, il poursuit en énonçant les informations qu’il a déjà recueillies et termine
par : "Expliquez moi."
Elle commence par "Euh... je ne sais pas..., hésite encore et lance, en tous cas ce n’est pas de ma faute !"
Alain DUPONT la reprend très vite : "Comme vous êtes seule le matin, l’efficacité de l’accueil téléphonique et
physique dépend bien de vous... et surtout de votre organisation. Est ce que vous êtes organisée ?"
Vexée, elle répond sèchement : "Mais, tout à fait !"
Alors il se lance dans un exposé assez théorique sur l’organisation du travail en général et sur son importance
dans l’accueil. Martine VERDIER semble s’ennuyer : elle tripote d’un geste automatique sa bague et regarde par la
fenêtre du coin de l’oeil. Il achève enfin son discours et un silence pesant s’installe, qu’il prolonge pendant
quelques secondes, pensant ainsi la faire sortir de son mutisme.
Elle finit par dire : "Vous avez sûrement raison. Moi, ce que j’aime dans ce travail c’est les contacts humains...
surtout avec les clients."
"Justement, répond-il, Je pense que la procédure que vous suivez pour accueillir les visiteurs est insuffisamment
formalisée et que vous devez réfléchir à un système plus rigoureux et surtout moins consommateur de temps ?"
Elle le regarde étonnée et paraît ne pas très bien comprendre ce qu’il veut. Il reprend : "Vous n’avez pas
d’idée ?... "
"Non, mais je pensais que c’est vous qui m’expliqueriez comment faire... puisqu’il semble que mon travail ne
convienne pas..."
Alain DUPONT sent qu’elle est prête à se braquer. Croyant se montrer compréhensif et proche d’elle, il se lance
dans un long monologue sur la difficulté de son travail, les urgences, le stress, l’agressivité des visiteurs, leur
impatience, le crépitement de la sonnerie du téléphone... et termine "Et puis, je suppose que vous n’avez pas
choisi ce poste et que vous préféreriez quelque chose de plus intéressant ?"
"Oh ! ce n’est pas sans intérêt... j’aime assez être à l’accueil et au standard. Et puis, je m’entends bien avec ma
collègue de l’après-midi."
Exercice 4

Là, il pense tenir une piste : "Elle s’y prend comme vous pour traiter les appels téléphoniques ?"
"Oui,... je crois. Je ne fais pas très attention à la méthode..."
"Vous avez tort ; c’est primordial si vous voulez vous améliorer." Et il insiste : "Elle n’est pas plus efficace, plus
rapide que vous pour répondre aux appels ?"
A nouveau, elle se crispe et rétorque : "Mon chef de service ne m’a jamais dit que je ne faisais pas bien mon
travail !" puis éclate en sanglots.
Alain DUPONT sent que la situation dérape vers un terrain qui n’est pas celui de l’interview. Il essaie de recadrer :
"Je ne suis pas là pour vous juger mais pour apprécier si des améliorations ne peuvent pas être apportées au
système pour optimiser son efficience. C’est tout."
En reniflant, elle répond : "En attendant, vous me dites que je suis mauvaise !"
"Mais non, pas du tout ! Simplement j’essaie de mieux comprendre le fonctionnement au travers de ce que vous
me racontez..."
Soudain, il regarde sa montre et s’aperçoit qu’il est 13 h 50.
Il reprend : "Bon, il va falloir conclure... mais vous ne m’avez pas dit grand chose. Nous allons reprendre un
rendez-vous."
Il ouvre son agenda en pensant que la prochaine fois, il préparera un questionnaire détaillé et qu’il s’y tiendra afin
de cadrer à coup sûr l’interview.
Martine VERDIER bouge nerveusement sur sa chaise et semble avoir quelque chose à ajouter... Elle cherche son
regard mais ne le trouve pas car il feuillette consciencieusement son organiser. Elle finit par se lancer : "...Vous
parliez de travail plus intéressant tout à l’heure... vous savez peut-être si... on pourrait éventuellement me proposer
autre chose dans les bureaux...?"
Il relève la tête et la regarde d’un air atterré...
Exercice 4

5- La conduite de l’entretien
A partir de ce guide d’entretien, vous préparerez et puis vous animerez :
1. un entretien avec le responsable des achats
2. un entretien avec un acheteur
La mission portera sur l’évaluation du contrôle interne de la fonction achat en usine et l’entretien s’articulera autour
des objectifs suivants :
• La demande d’achats, comment cela se passe ?

- Expression du besoin dans les services
- Prévision annuelle
- Que se passe-t-il si la demande n’est pas dans le budget ?
• Sélection des fournisseurs, comment cela se passe ?

- Appel d’offre
- Critères de choix
- Contrats…
• Gestion de la commande aux fournisseurs, comment cela se passe ?

- Suivi des commandes
- Suivi des livraisons…
• Gestion de stocks, comment cela se passe ?

- Type de gestion
- Bon de livraison…
• Réception, comment cela se passe ?

- Réceptions des marchandises
- Comptabilisation…
• Approbation des factures, comment cela se passe ?

- Comparaison facture livraison
- Bon à payer…
Exercice 5

6- Les attitudes d’écoute selon M. Porter

A chaque cas correspond à six réponses différentes. Laissez vous aller à votre spontanéité et entourez la réponse
que vous choisiriez.
I. CAS N°1 : Homme, 50 ans, ton péremptoire

“Ecoutez, ça fait 20 ans que je suis dans la Maison. Moi, des têtes et des idées nouvelles pour améliorer ceci ou
cela, j’en ai déjà vu passer. Je connais mon métier, je n’ai pas besoin qu’on vienne me dire ce que j’ai à faire et
comment le faire. On est professionnel ou on ne l’est pas.”
• Vous refusez le dialogue, ce n’est pas comme cela que l’on avance, ne croyez-vous pas ?
• Ne pensez-vous pas que l’on doit toujours chercher à améliorer ses compétences ?
• Vous estimez que vos méthodes de travail sont suffisamment fiables pour ne pas avoir à les améliorer.
• Je comprends ce que vous ressentez mais cela vous empêche d’aller de l’avant.
• Pouvez-vous m’en dire un peu plus sur vos méthodes de travail ?
• Vous fuyez la nouveauté peut-être parce que vous craignez de ne pas y arriver.
II. CAS N°2 : Femme, 28 ans, ton agacé

“J’en ai marre… Je ne peux jamais rien prévoir… Je suis débordée, on me demande de tout faire à la dernière
minute… Je ne suis pas une machine, moi… Je suis à la disposition de quatre personnes qui ont des exigences,
qui veulent tout, tout de suite… Je ne peux quand même pas me couper en quatre…”
• Vous rendez votre entourage responsable de vos échecs.

• Il vous faut repérer les priorités pour mieux gérer votre temps.
• Ne pensez-vous pas que vous vous laissez déborder par votre manque de sang-froid.
• Reprenez votre calme. Il faut organiser votre travail et vous verrez que cela ira mieux.
• Pouvez-vous me décrire votre journée d’hier ?
• L’accumulation de travail vous submerge et vous empêche de le réaliser correctement.
III.CAS N°3 : Homme, 42 ans, ton pondéré

“C’est clair, je ne peux pas atteindre les objectifs que nous avions fixés avec un budget aussi limité. Je l’avais déjà
signalé il y a 4 mois et la situation ne fait qu’empirer… Maintenant, je ne sais plus quoi faire…”
• Que peut-il se passer si vous n’atteignez pas ces objectifs ?

• Il faut aller défendre votre cas auprès de la personne qui s’occupe des budgets.
• Peut-être ne voulez-vous pas voir qu’il vous est difficile de gérer un budget ?
• Vous craignez de ne pas atteindre vos objectifs et cela vous préoccupe, même si vous avez prévenu de ce
risque si la situation ne changeait pas.
• Vous sentez que vous n’atteindrez pas vos objectifs et vous cherchez à rendre le budget responsable.
• Vous semblez très calme devant cette situation difficile. C’est sans doute la meilleure façon de trouver une solution.
IV.CAS N°4 : femme, 30 ans, ton critique

“J’en ai assez de perdre mon temps à venir dans ces réunions-discussions pour "réfléchir"… Réfléchir à quoi ? De toute
façon, les décisions sont déjà prises plus haut et on nous fait croire qu’on nous consulte mais on ne nous laisse aucun
pouvoir de décision…”
• Je vous trouve très critique, comme d’habitude. Croyez-vous que ce soit le seul moyen de faire changer les choses ?
• Est-ce que vous avez des exemples récents où ça se serait passé comme cela ?
• J’apprécie votre esprit critique mais vous nous prêtez là de bien basses intentions.
• Vous devriez venir à cette réunion pour juger de son intérêt ensuite.
• Vous dénoncez ces réunions-alibis car il vous semble qu’elles ne servent à rien.
• Vous supportez mal de ne pas avoir une position hiérarchique qui vous donne un pouvoir de décision.
Exercice 6

6- Les attitudes d’écoute selon M. Porter

Cas 1 Cas 2 Cas 3 Cas 4
Jugement 1 3 5 1
Interprétation 6 1 3 6
Soutien 4 4 6 3
Investigation 5 5 1 2
Solution
2 2 2 4
immédiate
Reformulation 3 6 4 5
Restitution 6

7- Poser des questions

Quelle question pose l’auditeur pour obtenir des
L’audité dit…
informations factuelles ?
Les documents que je reçois contiennent des erreurs.
On estime que mon service coûte trop cher.
Dans certains services, c’est pire.
Je sais que le travail de mon équipe est excellent.
C’est toujours pareil.
Je ne peux pas.
Les employés ne sont jamais responsabilisés par le

contrôle.
Nous n’avons aucune liberté.
Je sais bien ce que vous pensez de la situation.
Dès qu’on a un incident, l’audit débarque.
Je voudrais bien faire plus de contrôle mais je suis

débordé de travail.
Exercice 7

7- Poser des questions

Quelle question pose l’auditeur pour obtenir des
L’audité dit…
informations factuelles ?
Des informations manquent :
Les documents que je reçois contiennent des • De quels documents s’agit-il ?
erreurs. • D’où proviennent ces documents ?
• De quelles erreurs s’agit-il ?
L’information est vague :
• Qui estime cela ?
On estime que mon service coûte trop cher.
• A quoi vous compare-t-on ?
• Combien coûtez-vous ?
La comparaison est incomplète :

Dans certains services, c’est pire.
• Qu’entendez-vous par pire ?
L’audité s’exprime de façon vague :

Je sais que le travail de mon équipe est • Qu’est ce qui vous fait dire que le travail est excellent ?
excellent. • Pouvez-vous préciser ce que vous entendez par excellent ?
L’audité généralise :
C’est toujours pareil. • Est-ce vraiment toujours pareil ?
• N’y a-t-il pas une fois où c’était différent ?
L’audité impose des règles et des limites :

Je ne peux pas. • Qu’est ce qui vous empêche de… ?
• Si vous pouviez le faire, que se passerait-il ?
L’audité émet un jugement de valeur :

• Peut-on le dire de tous les employés ?
Les employés ne sont jamais responsabilisés
• Etes-vous seul à penser cela ?
par le contrôle.
• Qu’est ce qui vous fait dire que les employés ne sont
jamais responsabilisés ?
L’audité est abstrait :
• Si vous étiez plus libre, que se passerait-il ?
Nous n’avons aucune liberté.
• En quoi ce manque de liberté vous gêne-t-il dans votre
travail quotidien ?
L’audité interprète :
Je sais bien ce que vous pensez de la situation. • Qu’est ce qui vous fait penser cela ?
• Sur quoi faites vous reposer votre jugement ?
L’audité accuse :
• Avez-vous connaissance d’un autre service qui a des
Dès qu’on a un incident, l’audit débarque.
incidents et dans lequel l’audit n’ait pas débarqué ?
• Y a-t-il eu des précédents ?
L’audité se justifie :
• Quels sont les contrôles que vous faites déjà ?
Je voudrais bien faire plus de contrôle mais je • Quels sont les contrôles que vous estimez prioritaires ?
suis débordé de travail. • Faites vous davantage de contrôles quand vous n’êtes pas
débordé ?
• Avez-vous déjà fait des contrôles alors que vous étiez débordé ?
Restitution 7

8- La reformulation
1. "Les commerciaux sont vraiment privilégiés dans l’entreprise… tous les moyens et les augmentations sont pour eux
en priorité !"
Quelle est la reformulation ?
A. Elle estime que les commerciaux sont les "seigneurs" de l’entreprise et tout leur est réservé.
B. Elle pense que les commerciaux sont avantagés par rapport à elle et que leur situation est enviable.
C. Pour elle, les commerciaux sont avantagés matériellement dans l’entreprise.
2. "Moi, la qualité, les procédures et tout ça, je ne vois pas l’intérêt. Je ne vois pas pourquoi je me donnerais du
mal pour ça. Je n'ai pas envie de devenir spécialiste de la qualité…"
A. Il ne comprend pas les techniques et les outils de la démarche qualité.
B. Il n’est pas motivé pour faire du travail en plus.
C. Il ne perçoit pas la valeur ajoutée de la démarche qualité et des procédures.
3. "Maintenant, je n’ai qu’un souhait : un organigramme stable pour la Direction et m’occuper de l’atteinte des
objectifs de mon service… Vivement que tout ce changement s’arrête !"

A. Elle ne supporte plus les changements permanents, elle est déstabilisée.
B. Elle veut que le changement cesse.
C. Elle souhaite avoir une organisation stabilisée et se consacrer aux résultats opérationnels.
4. "J'ai passé plus de 35 ans dans cette entreprise. 35 ans, c'est beaucoup. Alors, quand on me parle de "pré-
retraite", j'ai beau savoir que c'est bon pour l'entreprise et qu'il faut investir dans la jeunesse, j'ai du mal à avaler
ça !"

A. Il a du mal à accepter d'être sacrifié pour l'entreprise et les jeunes.
B. Il a beau s'expliquer les choses, c'est quand même difficile à accepter.
C. Il a l'impression qu'on cherche à se débarrasser proprement de lui.
Exercice 8

8- La reformulation
Vous avez choisi :
Situation 1
A. Le mot "seigneur" est un mot trop fort. Vous amplifiez ce qu’elle a dit.
B. Elle ne fait pas de comparaison avec elle et ne parle pas d’envie quant à leur situation.
C. C'est une bonne reformulation qui prend en compte l'idée essentielle.
Situation 2
A. Il ne parle pas de son incompréhension des aspects techniques de la qualité mais de sa non adhésion à
cette démarche.
B. Vous focalisez sur un point et vous l’amplifiez.
C. C'est une bonne reformulation qui prend en compte l’idée essentielle.
Situation 3
A. Elle ne parle pas de changement permanent mais d’une situation particulière et elle n’évoque pas être déstabilisée.
B. Cette formulation est restrictive.
C. C'est une bonne reformulation qui prend en compte l’idée essentielle.
Situation 4
A. C'est une interprétation, vous supposez, peut-être avec raison, qu'il se sent "sacrifié" mais il ne l'a pas dit !
B. C'est une bonne reformulation qui prend en compte l’idée essentielle.
C. Vous amplifiez ce qu’il a dit et l’expression "se débarrasser" est trop forte.
Restitution 8

9- Les attitudes et mots qui provoquent des tensions

Pour chaque situation, identifiez la réponse "assertive" et expliquez en quoi les autres réponses sont
porteuses de tensions.
Un salarié dit ne pouvoir vous communiquer rapidement une note de service parce qu'elle est archivée :
A. Vous lui dites que ça n'a pas d'importance puisque vous l'avez déjà demandée à son supérieur hiérarchique.
B. Vous n'insistez pas car vous pensez pouvoir le récupérer auprès d'une autre personne du service.
C. Vous ironisez sur le fait qu’un document de l'année en cours soit déjà archivé.
D. Vous lui demandez dans quels délais il peut vous le procurer en insistant sur le fait que 2 jours est un maximum
pour vous.
Vous vous adressez au responsable du service que vous auditez pour repréciser un détail du planning qu'il a négocié
avec votre chef de mission. Il vous interrompt et vous dit qu’il verra cela directement avec votre chef de mission :
A. Vous approuvez sa volonté de traiter avec votre chef de mission mais vous lui précisez qu'il est occupé
jusqu'à demain midi et que cela concerne un rendez-vous de ce soir.
B. Vous acquiescez et vous partez.
C. Vous répondez que vous travaillez pour l’entreprise comme votre chef de mission.
D. Vous rétorquez que c'est lui qui vous envoie.
Le responsable du service chez lequel vous réalisez votre investigation vous invite à déjeuner ce midi. Or, votre
chef de mission ne souhaite pas que les auditeurs acceptent de telles invitations.
A. Vous refusez catégoriquement en expliquant que de telles invitations sont nuisibles à la mission en raison du
risque qu'elles comportent.
B. Vous inventez très vite une excuse pour justifier que ce midi vous êtes déjà pris.
C. Vous lui indiquez que ce n'est pas dans les habitudes de l'audit et que ce n'est pas compatible avec votre
organisation du travail.
D. Vous lui répondez qu'il vaudrait mieux qu'il invite votre chef de mission.
Vous téléphonez au responsable d'un établissement situé en dehors du siège pour convenir d'un rendez-vous. Il
vous parait pressé et peu disponible.
A. Vous lui demandez si vous le dérangez actuellement et vous proposez de le rappeler à un moment qui lui convient.
B. Vous faites semblant de ne rien remarquer et vous abrégez votre coup de fil sans évoquer votre demande de
rendez-vous.
C. Vous insistez en précisant que c'est son Directeur qui vous a orienté vers lui pour les renseignements que
vous souhaitez obtenir lors de ce rendez-vous.
D. Vous prenez un ton un peu sec pour lui préciser que vous serez chez lui le lendemain à 9 h 30 et que c'est
votre seule possibilité.
Exercice 9

10-1 L’entretien de négociation

Madame BESNARD est auditeur interne dans la société AVEC. Sa mission s'est étendue à plusieurs secteurs,
notamment à la Direction administrative et financière. Les investigations sur le terrain sont aujourd'hui terminées et
Madame BESNARD reçoit le DAF, Monsieur ANTOINE, pour dégager un consensus autour des constats et des
propositions d'amélioration.
La mission s'est bien déroulée, dans un climat serein. La communication au jour le jour a été très bonne, ce qui a
permis à Madame BESNARD d’informer régulièrement Monsieur ANTOINE des observations qu'elle avait à formuler.
Constats et propositions d’amélioration
1 - Constat
Pour répondre à la restriction de personnel de la Direction et pour simplifier les circuits administratifs, une même
personne peut cumuler les pouvoirs de décision d'une dépense, de paiement de cette dépense. Le principe de la
séparation des fonctions n'est ainsi plus assuré. La question ne s’est pas posée dans la mesure où cette
organisation fonctionne depuis plus d’un an.
Proposition :
• effectuer des contrôles aléatoires
• à partir d'un certain seuil, désigner 2 personnes distinctes
2 - Constat
En matière de comptabilité fournisseurs, il n'existe pas de manuel de procédure. Un ouvrage très théorique et
général est présent dans le bureau du DAF sans qu'il soit diffusé ailleurs. Les comptables eux disposent d'un guide
pratique pour entrer les données sur le logiciel.
En cas de recrutement d’intérimaires ou de stagiaires ou même pour une procédure rare, des erreurs de
comptabilisation peuvent être réalisées. Le manuel théorique et le guide pratique ont été suffisants jusque là, alors
que l’activité de l’entreprise doublait. L’équipe est ancienne et connaît bien son travail.
Proposition :
• rédiger un manuel d'instruction regroupant les informations nécessaires au quotidien
3 - Constat
Le logiciel de comptabilité analytique a été remanié récemment grâce à des modifications multiples et empiriques et
sans que cela fasse l'objet d'un cahier des charges. Quelques dysfonctionnements apparaissent notamment
l'absence de blocage automatique (la zone euros peut recevoir un n° de référence et la date de la facture peut être
extravagante).
La demande de modification a été réalisée lors d’une réunion avec le DAF et le Directeur de l’Informatique. Aucun
compte rendu n’a été rédigé.
Proposition :
• élaborer un cahier des charges pour tous les futurs projets
• tester le fonctionnement avant toute mise en service
Exercice
10-1

Consignes auditeur
Madame BESNARD, auditeur interne
Parmi les constats et les propositions que vous avez transmis à Monsieur ANTOINE certains vous semblent
prioritaires. Vous arrêtez donc la position suivante :
• vous voulez qu'il accepte le 1 et vous êtes prêt à négocier les modalités (notamment le montant des seuils),
• vous pensez que le point 2 est indispensable ;
• vous vous attendez à ce qu'il refuse le 3 parce qu'il ne concerne pas directement sa direction mais plutôt le
service informatique.
Exercice 10-2
© IFACI page 1/1


Consignes DAF
Monsieur ANTOINE, DAF
Parmi les constats et les propositions que vous a transmis Madame BESNARD certains vous semblent pertinents.
Vous arrêtez donc la position suivante :
• le 1 vous paraît acceptable mais vous voulez qu'elle précise ce qu'elle entend par contrôles aléatoires (par qui,
comment, à quel rythme...) et vous voulez limiter le recours à la signature de 2 personnes distinctes,
• votre refus sera catégorique sur le 2,
• vous refuserez le 3 parce qu'il ne concerne pas directement votre direction mais plutôt le service informatique.
Exercice
10-3

Glossaire
Activités d'assurance : II s'agit d'un examen objectif d'éléments probants, effectué en vue de fournir à l'organisation
une évaluation indépendante des processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle.
Par exemple, des audits financiers, de performance, de conformité, de sécurité des systèmes et de due diligence.
Activité d'audit interne : Assurée par un service, une division, une équipe de consultants ou tout autre praticien, c'est une
activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations,
lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. L'activité d'audit interne aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle, en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacité.
Activités de conseil : Conseils et services y afférents rendus au client donneur d'ordre, dont la nature et le champ sont
convenus au préalable avec lui. Ces activités ont pour objectifs de créer de la valeur ajoutée et d'améliorer les processus
de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle d'une organisation sans que l'auditeur interne
n'assume aucune responsabilité de management. Quelques exemples : avis, conseil, assistance et formation.
Appétence pour le risque : Niveau de risque qu’une organisation est prête à accepter.
Atteinte : Parmi les atteintes à l’indépendance du service d’audit interne et à l'objectivité individuelle peuvent figurer le
conflit d'intérêts personnel, les limitations du champ d'un audit, les restrictions d'accès aux dossiers, aux personnes, et
aux biens, ainsi que les limitations de ressources telles que les limitations financières.
Cadre de référence international des pratiques professionnelles (CRIPP) : Cadre de référence qui structure les lignes
directrices édictées par l’IIA. Ces lignes directrices sont soient (1) obligatoires soient (2) approuvées et fortement recommandées.
Caractère significatif : Niveau d’importance relative d’un événement, dans un contexte donné et selon des facteurs
d’appréciation qualitatifs et quantitatifs tels que l’ampleur, la nature, l’effet, la pertinence et l’impact de cet événement.
Les auditeurs internes font preuve de jugement professionnel lorsqu’ils apprécient le caractère significatif des
événements selon des objectifs pertinents.
Charte : La charte d'audit interne est un document officiel qui précise la mission, les pouvoirs et les responsabilités de
cette activité. La charte définit la position de l'audit interne dans l'organisation; autorise l'accès aux documents, aux
personnes et aux biens, nécessaires à la réalisation des missions; définit le champ des activités d'audit interne.
L’approbation finale de la charte d’audit interne relève de la responsabilité du Conseil.
Code de Déontologie : Le Code de Déontologie de l'Institut comprend les principes applicables à la profession et à la
pratique de l'audit interne, ainsi que les règles de conduite décrivant le comportement attendu des auditeurs internes. Le
Code de Déontologie s'applique à la fois aux personnes et aux organismes qui fournissent des services d'audit interne. Il
a pour but de promouvoir une culture de l'éthique au sein de la profession d'audit interne.
Conflit d'intérêts : Toute relation qui n'est pas ou ne semble pas être dans l'intérêt de l'organisation. Un conflit d'intérêts
peut nuire à la capacité d'une personne à assumer de façon objective ses devoirs et responsabilités.
Conformité : L'adhésion aux règles, plans, procédures, lois, règlements, contrats ou autres exigences.
Conseil : Le Conseil est un organe de gouvernance d’une organisation. Il peut s’agir d’un Conseil d’administration, d’un
Conseil de surveillance, de l’organe délibérant d’un organisme public ou d’une association ou de tout autre organe y
compris le Comité d’audit auquel le responsable de l’audit interne peut être rattaché sur le plan fonctionnel.
Contrôle (dispositifs de contrôle) : Toute mesure prise par le management, le Conseil et d'autres parties afin de gérer
les risques et d'accroître la probabilité que les buts et objectifs fixés seront atteints. Les managers planifient, organisent
et dirigent la mise en œuvre de mesures suffisantes pour donner une assurance raisonnable que les buts et objectifs
seront atteints. Cette définition montre que le terme "contrôle" ne doit pas être restreint à la notion d’activités de contrôle.
Il concerne l’ensemble du dispositif de contrôle interne qui "comprend un ensemble de moyens, de comportements, de
procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui : contribue à la maîtrise des
activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre de prendre en
compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité."
Cette définition du cadre de référence de l’AMF précise également que le "contrôle interne ne se limite donc pas à
l’ensemble des procédures ni aux seuls processus comptables et financiers."
Glossaire

Contrôle des technologies de l’information : Contrôles qui viennent en appui de la gestion et de la gouvernance de
l’organisation et qui comportent des contrôles généraux et des contrôles techniques sur les infrastructures des
technologies de l’information dans lesquelles on retrouve les applications, les informations, les installations et les
personnes.
Contrôle satisfaisant : C'est le cas lorsque le management s'est organisé de manière à apporter une assurance
raisonnable que les risques que court l'organisation, ont été gérés efficacement et que les buts et objectifs de
l'organisation seront atteints d'une manière efficace et économique.
Devrait : Traduction de “Should”, utilisée dans les normes lorsque le respect de la disposition est recommandé sauf si,
en faisant preuve de jugement professionnel, des adaptations sont justifiées par les circonstances.
Doit : Traduction de “must”, utilisée dans les Normes pour indiquer une exigence impérative.
Environnement de contrôle : L'attitude et les actions du Conseil et du management au regard de l'importance du

(dispositif de) contrôle dans l'organisation. L'environnement de contrôle constitue le cadre et la structure nécessaires à la
réalisation des objectifs primordiaux du système de contrôle interne. L'environnement de contrôle englobe les éléments
suivants :
• intégrité et valeurs éthiques ;
• philosophie et style de direction ;
• structure organisationnelle ;
• attribution des pouvoirs et responsabilités ;
• politiques et pratiques relatives aux ressources humaines ;
• compétence du personnel.
Fraude : Tout acte illégal caractérisé par la tromperie, la dissimulation ou la violation de la confiance sans qu’il y ait eu
violence ou menace de violence. Les fraudes sont perpétrées par des personnes et des organisations afin d'obtenir de
l'argent, des biens ou des services, ou de s'assurer un avantage personnel ou commercial.
Gouvernance des technologies de l’information : La gouvernance des technologies de l’information consiste à diriger
et à définir l’organisation et les processus qui permettent de soutenir et supporter la stratégie et les objectifs de
l’organisation.
Gouvernement d'entreprise : Le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le Conseil afin
d'informer, de diriger, de gérer et de piloter les activités de l'organisation en vue de réaliser ses objectifs. Cette définition est
différente d’autres approches communément admises. Par exemple, selon les principes de l’OCDE, le gouvernement
d’entreprise :
• concerne l’ensemble des relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration,
• ses actionnaires et autres parties prenantes,
• fournit le cadre au sein duquel les objectifs de l’entreprise sont fixés,
• définit les moyens de les atteindre et de surveiller les performances.
Ces principes proposent une vision plus large des différents acteurs et parties prenantes concernées. Par ailleurs, le rôle
conféré au Conseil n’est pas universel. Par exemple, en France, le Conseil n’a pas la responsabilité directe de mettre en place
les processus et les structures ; Il a un rôle de surveillance des dispositifs dont la mise en œuvre est du ressort de la Direction
Générale.
Indépendance : Le fait de n'être exposé à aucune situation susceptible d'altérer l'objectivité, en réalité ou en apparence.
Cette situation doit être gérée à différents niveaux :
• au niveau de l’auditeur interne ;
• au niveau de la conduite de la mission ;
• au niveau de l’audit interne et de son positionnement dans l’organisation.
Management des risques : Processus visant à identifier, évaluer, gérer et piloter les événements éventuels et les
situations pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'organisation.
Mission : Une mission, tâche ou activité de révision particulières telles qu'un audit interne, une revue d’auto-évaluation,
l'investigation d'une fraude ou une mission de conseil. Une mission peut englober de multiples tâches ou activités
menées pour atteindre un ensemble déterminé d'objectifs qui s'y rapportent.
Norme : Document d'ordre professionnel promulgué par "The Internal Auditing Standards Board" (Comité interne à l'IIA
chargé d'élaborer les Normes) afin de définir les règles applicables à un large éventail d'activités d'audit interne et
utilisables pour l'évaluation de ses performances.
Glossaire

Objectifs de la mission : Enoncés généraux élaborés par les auditeurs internes et définissant ce qu'il est prévu de
réaliser pendant la mission.
Objectivité : Attitude intellectuelle impartiale qui permet une indépendance d'esprit et de jugement et implique que les
auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement à celui d'autres personnes. Leurs appréciations doivent
être fondées sur les faits ou preuves indiscutables et s'appuyer sur des travaux incontestables exempts de tout préjugé.
Prestataire externe : Une personne ou une entreprise, extérieures à l’organisation, qui possèdent des connaissances,
un savoir-faire et une expérience spécifiques dans une discipline donnée.
Processus de contrôle : Les règles, procédures et activités faisant partie d'un cadre de contrôle interne, conçues pour
assurer que les risques sont contenus dans les limites de tolérance fixées par le processus de management des risques.
Programme de travail de la mission : Un document énumérant les procédures à mettre en œuvre, conçu pour réaliser
le plan de mission.
Responsable de l'audit interne : Le responsable de l’audit interne occupe un poste hiérarchique de haut niveau au
sein de l'organisation. En principe, dans une activité d'audit interne organisée de manière classique, ce serait le
Directeur de l'audit interne. Lorsque, les activités d'audit interne sont confiées à des prestataires externes, le
responsable de l'audit interne est la personne chargée de surveiller l'exécution du contrat de services et l'assurance de
la qualité de ces activités, et qui rend compte à la Direction Générale et au Conseil des activités d'audit interne et du
suivi des résultats des missions. Le titulaire de ce poste peut également porter le titre d'auditeur général, de chef de
l'audit interne, de directeur d’audit interne ou d'inspecteur général.
Risque : Possibilité que se produise un événement qui aura un impact sur la réalisation des objectifs. Le risque se
mesure en termes de conséquences et de probabilité.
Risques résiduels : Les risques qui subsistent après les mesures prises par le management pour réduire l'impact et la
probabilité d'occurrence d'un événement défavorable et, notamment, les dispositifs de contrôle mis en place en réponse
à un risque.
Techniques d’audit informatisées : Tout outil d’audit automatisé tel que les logiciels d’audit généralisés, les
générateurs de données de test, les programmes d’audit informatisés et les utilitaires d’audit spécialisés et les
techniques d’audit assistées par ordinateur (CAATs).
Valeur ajoutée : Les missions d'assurance comme les missions de conseil apportent de la valeur ajoutée en
augmentant les chances de réaliser les objectifs de l'organisation, en identifiant les améliorations possibles sur le plan
opérationnel, et/ou en réduisant l'exposition aux risques.
Glossaire

Audit - Maitriser La Communication Orale

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Maîtriser les situations

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Les objectifs du séminaire

• Installer une relation de confiance et de coopération avec les audités

• Recueillir des informations utiles et pertinentes

• Favoriser l’acceptation des constats et la mise en œuvre des recommandations

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Les normes et MPA

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Les situations de communication

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La relation avec l’audité

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La valeur ajoutée de l’auditeur

• Échanger sur • Le temps

• Le transfert des bonnes pratiques

• Un œil neuf et impartial

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Faire adhérer à la mission

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• Restituer • Faire adhérer à la mission

• Prendre connaissance de l’actualité de l’activité auditée

• Recueillir les attentes spécifiques des participants

• S’accorder sur les modalités pratiques de la mission

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La documentation des entretiens

• Après – MPA 2330

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Avant les entretiens

• Prendre rendez-vous avec chaque audité

• Préparer un guide d’entretien

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• Ne pas débuter l’entretien au téléphone

• Confirmer à l’audité et informer le n+1

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Les 3 phases de l’entretien

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Les questions utiles en audit

• Questions à choix multiples

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