Gestion des conflits

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Atelier de formation en gestion

des conflits et les techniques de
médiation et de négociation

2
 OBJECTIFS DE LA FORMATION
• découvrir les concepts et les
définition relatives au terme «
conflit »
• les types de conflits
• les styles de gestion des conflits
• les outils de gestion des conflits
• les techniques de négociation
dans la gestion des conflits
3 14/12/2023
OBJECTIFS DE LA FORMATION
• Décerner le Problème du conflit
Grandes familles de conflits;
• Identifier les Styles de comportement
face à l’agressivité;
• Choisir la démarche de résolution
d’un conflit interpersonnel;
• Choisir la démarche de résolution
d’un conflit au sein de l’équipe;
 Tache en sous
groupe
Partant de nos expériences
professionnelles, comment peut – on
définir le conflit?
Qu ’est-ce qu ’un conflit?
◼ Manifestations d ’antagonismes ouverts entre
deux acteurs (individuels ou collectifs) aux
intérêts momentanément incompatibles quant à
la possession ou la gestion de biens rares -
matériels ou symboliques (Dictionnaire de la
sociologie)

◼ Situation dans laquelle se trouvent des individus

dont les objectifs, les cognitions ou les émotions
sont incompatibles et les conduisent à
s ’opposer.(Hellriegel et al., 1992)
 ◼Tache en
sous groupe
Causes et nature des conflits
Causes des conflits
◼ Cause socioculturelles, économiques et
professionnelles
◼ causes organisationnelles et
institutionnelles
◼ Insatisfaction et sensation d’insécurité
◼ problème de communication: conflits
communicationnel
◼ dans certains conflits on peut voir
interaction entre toutes ces causes
Causes courantes de conflit au sein
d ’une équipe
Conflit intragroupe

Causes relationnelles Causes factuelles:

ou personnelles:
•incompatibilité
•divergence de vues
•divergence d ’objectifs
•rôles, missions ou tâches
mal clarifiées
•règles du jeu et procédures
peu claires
•objectifs flous
•territoires mal définis
Perception du conflit
◼ Dans la majorité des cas le conflit est perçu
comme une menace au lieu que ça soit une
opportunité d’amélioration et de développement
◼ L’individu ne déclare la guerre que sur les
choses qu’il ne comprend pas
◼ L’existence de conflits suppose l’existence
d’enjeux compétitifs
 On n’aime pas perdre
 On veut gagner à tout prix
 Si non les deux
Tache en sous groupes

Les conflits ont –ils des

avantages et des
inconvénients?
Les conflits ont des avantages et des inconvénients

Opportunité de maitrise, d’amélioration et de

changement , de créativité, et d’innovation, occasion de
renforcement de l’esprit d’équipe, de réduction des
tentions psychologiques et de l’insécurité

Le conflit Facteur de
développement

À condition qu’il soit

12 bien géré 12
Étude d’une expérience de conflit dans le cadre de travail

◼ À partir d’une expérience de conflit vécu

dans le cadre professionnel, essayez de
l’étudier en groupe:
 Présentation de la situation de conflit
 Quels étaient les acteurs impliqués dans le
conflit?
 Où et quand a eu lieu le conflit?
 Les causes du conflit?
 Les conséquences du conflit?
 Comment a été géré ce conflit?
Types de conflits
Distinguer un conflit d ’un problème
PROBLÈME CONFLIT

◼ est mesurable ◼ est non mesurable

◼ est observable
◼ est un écart entre une situation
existante et une situation
souhaitée
◼ génère une insatisfaction
acceptable
◼ est observable
◼ est une opposition, un heurt,un
choc
◼ éclate lorsqu ’il y a
accumulation d ’insatisfactions,
résultantes d ’un ou plusieurs
problèmes non résolus

RATIONNEL ÉMOTIONNEL
Conflit de fond ou émotionnel?
Conflit de fond
◼ désaccord fondamental
sur les buts et objectifs à
poursuivre ou sur les
moyens d ’y parvenir
◼ la plupart des
gestionnaires doivent
faire face
quotidiennement à ce
genre de conflit
Conflit émotionnel
◼ problèmes relationnels
qui se manifestent
notamment par des
sentiments de colère, de
méfiance, d ’animosité,
de crainte et de rancune
◼ conflit de personnalité
Conflit: constructif ou destructeur?
Conflit constructif
◼ a des retombées
positives pour les
individus, les groupes ou
l ’organisation telles:
 mise à jour des problèmes
qui seraient restés latents
 reconsidération d ’une
décision
 ajout d ’informations
pertinentes
 stimulation de la créativité
◼ doit être accepté par le
gestionnaire
Conflit destructeur
◼ a des retombées
négatives pour les
individus, les groupes ou
l ’organisation telles:
 détournement des énergies
 nuisance à la cohésion du
groupe
 diminution de la
productivité et de la
satisfaction professionnelle
◼ doit être éliminé par le
gestionnaire
Typologie des conflits organisationnels
Conflits organisationnels

Intra Interperson Intra- Inter- Intra- Inter-

personnel nel groupe groupes organisatio organisatio
•déchirement •oppose deux nnel nnel
•tensions au •oppose deux
intérieur individuels ou •provient des •oppose deux
sein d ’un groupes ou
davantage
•conflit avec soi- groupe ou davantage heurts suscités organisation ou
même face à un •peut être de d ’une équipe par davantage
choix qui se pose fond et/ou l ’organisation
émotionnel de l ’entreprise

Le superviseur est
plus particulièrement Horizont
Vertical al
Staff/line
impliqué dans la •entre des
personnes occupant •entre les
gestion des conflits... différents niveaux
hiérarchiques
employés
d ’un même
niveau
hiérarchique
Sources de conflits organisationnels

◼ échéanciers
◼ priorités
◼ ressources humaines Voir l ’application
dans les différentes
◼ d ’ordre technique
phases de la
◼ d ’ordre administratif gestion d ’un projet

◼ coûts
◼ personnalité
Gestion de conflit et attitudes
personnelles face à l ’agressivité
◼ les personnes en situation de conflit ont tendance à être
agressives
◼ agressivité: phénomène utilisé lorsque nous nous
sentons démunis devant une difficulté ou un danger réel,
imaginé ou grossi
◼ un élément essentiel pour réussir à gérer des conflits
(interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se
connaître face à ses attitudes devant l ’agressivité;
◼ pour le superviseur, identifier son rapport à l ’agressivité
est une aide importante pour savoir comment réagir pour
gérer un conflit
Travail personnel: compilation des résultats de l ’Autodiagnostic des
styles de comportement face à l ’agressivité
 Stratégies de gestion directe des
conflits et styles personnels
Degré de volonté de faire triompher ses

Dominateur Assertif
Gagnant/perdant Gagnant/gagnant
propres intérêts

Compromis

Passif Manipulateur
Perdant/perdant Perdant/gagnant

Degré de volonté de satisfaire la partie adverse

N.B. Chacune de ces stratégies peut être efficace

Solutions courantes aux conflits
intragroupe

Intervenir sur les règles Intervenir sur la

de fonctionnement de structure de l ’équipe
l ’équipe

Pour résoudre
le conflit

Intervenir sur l ’ambiance Intervenir sur les

et les relations au conditions d ’adhésion de
sein de l ’équipe l ’équipe à la stratégie du
gestionnaire
Lien entre prévention et résolution de
conflit au sein d ’une équipe de travail
Gestion d ’équipe

Superviseur est responsable de la...

Prévention Résolution
d ’un conflit d ’un conflit

Intervention Intervention sur la

sur la dimension
dimension relationnelle
structurelle de (esprit d ’équipe)
l ’équipe
L’usage des es techniques de
négociation et de médiation
dans la gestion des conflits
La négociation
 Les habiletés personnelles dans la négociation

La réussite de la négociation dépend:

◼ Du contexte, du rôle et de la situation
psychologiques des parties lors de la
communication
◼ Du type des négociations et des relations
interpersonnelles
◼ Du niveau de compréhension des
comportements psychologiques et
sociologiques au moment des négociations
Les interactions des négociateurs

communication
 Éléments Fonctions

Émetteur Émotive ou expressive

Récepteur Conative ou incitative

Message Poétique

Code Métalinguistique

Canal Phatique ou relationnelle

Référent ou contexte Référentielle

28
 L’émetteur et la fonction émotive
L’émetteur est celui La fonction émotive ou
qui parle, qui expressive tend à valoriser
s’adresse à autrui. Il l’émetteur en mettant l’accent
est aussi appelé le sur l’expression de ses
locuteur, le scripteur, sentiments, de ses opinions,
le narrateur, etc. de ses jugements. Elle est
partout où l’émetteur trahit sa
personnalité.

29
 Éléments Fonctions

Émetteur Émotive ou expressive

Récepteur Conative ou incitative

Message Poétique

Code Métalinguistique

Canal Phatique ou relationnelle

Référent ou contexte Référentielle

Français 601-ESB -
30 Carole Pilote - A-2002
Le récepteur et la fonction conative
Le récepteur est La fonction conative ou
celui auquel incitative agit sur le
l’émetteur s’adresse, récepteur pour attirer
qui écoute ou lit le son attention, le
message. Il est toucher, le convaincre.
aussi appelé le Le langage devient
destinataire, le alors un moyen d’agir
narrataire, le lecteur, sur autrui.
etc.

31
 Éléments Fonctions

Émetteur Émotive ou expressive

Récepteur Conative ou incitative

Message Poétique

Code Métalinguistique

Canal Phatique ou relationnelle

Référent ou contexte Référentielle

32
Le message et la fonction poétique
Le message est La fonction
l’énoncé du poétique porte sur
contenu des le contenu de
informations que l’énoncé et met
l’émetteur l’accent sur la
transmet au forme du
récepteur, l’objet message.
de la
communication.
33
 Éléments Fonctions

Émetteur Émotive ou expressive

Récepteur Conative ou incitative

Message Poétique

Code Métalinguistique

Canal Phatique ou relationnelle

Référent ou contexte Référentielle

34
 Le code et la fonction métalinguistique
Le code est le système La fonction
de signes commun à métalinguistique
l’émetteur et au met l’accent sur l’outil
récepteur. Ce peut être de communication
le code de la langue, comme objet de
de la route, le code réflexion. Et vise la
maritime, des sourds- mise en valeur du
muets, etc. message.

35
 Éléments Fonctions

Émetteur Émotive ou expressive

Récepteur Conative ou incitative

Message Poétique

Code Métalinguistique

Canal Phatique ou relationnelle

Référent ou contexte Référentielle

36
Le canal et la fonction phatique
Le canal, c’est la voie
de communication, le
lien physique entre
l’émetteur et le
récepteur. À l’écrit,
c’est le papier, l’écriture
(livre, journal, etc.) à
l’oral, c’est la voix, les
ondes sonores
(téléphone, etc.)
37
La fonction phatique ou
relationnelle vise à faciliter le
contact ou à la maintenir. Elle
agit sur deux plans: celui du
message, en favorisant
l’attention et l’intérêt du
récepteur grâce à des stratégies
linguistiques; celui du canal en
facilitant la réception. Le
message peut servir à établir et
à préserver la communication.
 Éléments Fonctions

Émetteur Émotive ou expressive

Récepteur Conative ou incitative

Message Poétique

Code Métalinguistique

Canal Phatique ou relationnelle

Référent ou contexte Référentielle

38
Le référent et la fonction référentielle

Le référent ou le La fonction référentielle ou

contexte, est la dénotative est centrée sur
situation réelle à le référent. Elle correspond
laquelle renvoie le aux informations objectives
message. Un contenues dans les
référent commun messages. Cette fonction
permet d’éviter les correspond au besoin
malentendus premier du langage:
informer, expliquer, préciser.

39
 Négociations
les interactions possibles
◼ Interaction complémentaires et
synergiques ( réaction positive)
◼ Les interaction contradictoires (réaction
négative et non attendue)
◼ les interactions confuses (manque de
transparence)
 Négociations
Habiletés individuelles
◼ L’art d’écouter
◼ Facilité d’intégration
◼ Capacité de conduite des réunions
◼ Capacité de lectures
◼ Pouvoir de conviction
◼ Les compétences de communication non
verbale et gestuelle
Les différents modes de gestion des conflits
Décision
juridique,
Décision informelle
Décision légale Décision prise par les parties
hors la loi prise par informelle
une tierce prise par
basée sur

‫ا‬abstentionni

prévention
personne une tierce
l’agression personne

sme
Interve
l’agres Arbitr Médiat négoci Préven
ntion justice
sion age ion ation tion
directe

Contrai Davantage de contrainte et plus d’éventualité Volont

gnant d’arriver au résultat: gagnant/ perdant aire

Justice
Médiation: Négociation
recours au Arbitrage
Agression recours à Opération
juge ou à une recours à Prévention:
Recours une tierce de
autorité qui une tierce anticipatio
direct à la personne communica
prend des personne n du
force pour tion qui
décisions qui trouve conflit
agressive trouver la abouti au
42 contraignant la solution
14/12/2023
solution compromis
 La négociation est une approche de
Gagnant/Gagnant

◼ Principes de la négociation:
 séparer le conflit des personnes
 se focaliser sur les intérêts et non pas sur les
situations
 être créatif pour faire profiter les deux parties
 utiliser des critères pour évaluer les options
 quand la négociation n’avance pas trouver un
autre mode
La médiation
 Une définition de la médiation

◼ « un processus de création et de
réparation du lien social et de règlements
des conflits de la vie quotidienne, dans
lequel un tiers impartial et indépendant,
tente, à travers l’organisation d’échanges
entre les personnes ou les institutions de
les aides à améliorer une relation ou de
régler un conflit qui les oppose »
 Les étapes d’une reconnaissance
Un cadre déontologique

◼ La déontologie fixe l’ensemble des règles

et obligations dans les relations entre les
médiateurs, entre les médiateurs et les
personnes sollicitant leurs services et
entre les médiateurs et les institutions.
 Un cadre déontologique de la
médiation

◼ Deux principes de base:

 Aller vers l’usager, l’habitant
 Faire avec les personnes et non à leur place car
seule l’autonomie et la responsabilisation trouvent les
solutions durables aux problèmes. Ce qu’on appelle
« empowerment » pour définir cette capacité à
faciliter les échanges, à servir d’interface du
traitement de la demande sociale, à donner le pouvoir
aux acteurs d’agir sans prendre leur place.
 Un cadre déontologique de la
médiation

◼ Des principes garantissant le processus de

médiation:
 Le libre consentement et la participation des parties
prenantes
 L’indépendance et l’absence de pouvoir institutionnel
 La discrétion et la confidentialité
 La mobilisation des institutions et du réseau
partenarial
 La protection des droits et des personnes et le
respect des droits fondamentaux
 Un cadre déontologique de la médiation

◼ Des principes garantissant la qualité du

médiateur:
 La position de tiers
 L’impartialité et la bonne proximité
 La responsabilisation et l’autonomie des
personnes en médiation
 La liberté de se retirer d’une médiation
 La formation
Prévention des
conflits
 Prévention: intervenir sur la dimension
structurelle - 3 moyens
1. Définir les règles de fonctionnement de l ’unité de travail: les
repères, les impératifs, les priorités
 règles du jeu = clé de la réussite de la gestion d ’équipe
 attention à l ’aspect « rigidité »: leadership situationnel
 pour être efficaces, les règles du jeu doivent être:
◼ applicables

◼ utiles, cohérentes avec les exigences du travail

◼ contractuelles, engagement mutuel des parties

◼ protectrices, sécuritaires pour les individus

◼ souples

2. Susciter l ’adhésion de tous les membres de l ’équipe aux

règles de fonctionnement

3. Intégrer les nouveaux employés aux règles du jeu

 Prévention: intervenir sur la dimension
relationnelle - l ’esprit d ’équipe

1. Développer l ’identité à l ’équipe, le sens de l ’appartenance

 tenir compte du stade de développement de l ’équipe
 faire du team building, des activités sociales

2. Surveiller les signes de perturbation et de déstabilisation de

l ’équipe:
 absentéisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualité,
plaintes de clients, problèmes de relations de travail, affichage
impoli, propreté, tenue personnelle, vol, etc.
 rumeurs
 nouvel employé
 événement ou problème personnel d ’employés
 Stades de développement d ’une équipe
(Marsan, 2005)

Stade IV
Interdépendance
AXE DE LA COHÉSION

Équipe
efficace
Stade III
Cohésion
Groupe socio-
affectif
Stade II
Conflit
Groupe
fractionné
Stade I
Dépendance
Groupe
immature

Orientation Organisation Partage d ’informations Résolution de

problèmes
AXE DE LA PRODUCTION DE RÉSULTATS
 Rappel du processus de
résolution de conflit

1. Identifier et
sélectionner un
problème
6. Évaluer la
solution 2. Analyser le
problème
Processus de
résolution de
problème
5. Mettre en 3. Dégager les
œuvre la solutions
solution possibles
La résolution d ’un
conflit dans l ’équipe de 4. Choisir et
travail se réfère au planifier une
processus fondamental de
solution
résolution de problème.
 Démarche de résolution d ’un conflit au sein
de l ’équipe: 7 ÉTAPES (Marsan, 2005)

•Étape préalable: conscientisation

•Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit
•Étape 2: Présentation du cas-problème
•Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème
•Étape 4: Mise en commun/partage/écoute
•Étape 5: Recherche créative de solutions
•Étape 6: Simulation de solution
•Étape 7: Acceptation d ’une solution
 Mises en situation
(exemples)

◼ Un horaire de travail frustrant

◼ Un mode de rémunération variable mal accepté
◼ Un changement dans le processus de
production stressant
◼ Autres
 Étape préalable: conscientisation

◼ 1er OUI: les personnes concernées par le conflit doivent

reconnaître qu' ’il existe un problème

◼ 2e OUI: elles doivent être d ’accord pour le régler

 étape difficile, longue, demande beaucoup de doigté

 le superviseur peut avoir besoin d ’aide
 Étape 1:
Fixer les règles de résolution du conflit

◼ présenter les objectifs de la démarche

◼ présenter les différentes étapes
◼ présenter son rôle et celui d ’autres intervenants
éventuels
◼ obtenir l ’accord du groupe
 Étape 2:
Présentation du cas-problème

◼ La ou les personnes concernées par le

problème en sont principalement responsables
◼ faire respecter les règles d ’écoute et de
demandes de clarification
◼ pas encore le temps de parler des solutions
◼ susciter la participation
 Étape 3:
Compréhension et analyse du
cas-problème

◼ diviser le groupe en sous-groupes (peut nécessiter de

l ’aide d ’animation)
◼ approfondissement de la compréhension de la
problématique présentée à l ’étape précédente:
 brainstorming et autres techniques
◼ nature et type de conflit?
◼ Qui est impliqué?
◼ Qui a le problème?
◼ Quels sont les enjeux pour l ’équipe?
◼ attention: éviter de rechercher des solutions
 Étape 4:
Mise en commun/partage/écoute

◼ présentation structurée de chaque sous-

groupe
◼ discussion pour rechercher les similitudes ou
les particularités qui font consensus
◼ élaboration d ’une problématique synthèse
sur le conflit
 Étape 5:
Recherche créative de solutions

◼ reprise du travail en sous-groupe

◼ méthode de travail semblable à celle utilisée à
l ’étape 3
◼ inventorier des solutions possibles
 que faire?
 facteurs de succès?

◼ en analyser les conséquences

◼ choisir la ou les solutions retenues pour
présentation en groupe
 Étape 6:
Simulation de solution
◼ étape qui se fait en sous-groupe
◼ il s ’agit de se mettre à la place de la ou des
personnes concernées par le problème et de
simuler leurs réactions possibles devant la ou
les solutions envisagées
◼ assez difficile à réaliser: un jeu de rôle qui
demande généralement de l ’aide externe
◼ efficace pour valider la solution envisagée
 Étape 7:
Acceptation d ’une solution

◼ Présentation des solutions des sous-groupes,

explications, argumentations
◼ conclusion tirée par la ou les personnes
concernées par le conflit:

 décision immédiate sur la ou les solutions jugées

pertinentes

ou
 décision reportée après une demande d ’un temps
de réflexion
Les outils de management des
conflits
 LES OUTILS DU
MANAGEMENT DU CONFLIT
◼ Chaque situation conflictuelle est spécifique, mais il est
possible de dégager des constantes, valables pour toutes.
◼ Les outils présentés proposent donc une démarche à
adapter en fonction du contexte (maturité du collaborateur,
individuel ou équipe ... ) et de l'objectif visé.
◼ Selon l'objectif que le manager se fixe, chaque outil
servira à développer la satisfaction et/ou la motivation, et
ainsi à développer ou maintenir l’esprit d’équipe
 · LA REUNION D’EQUIPE.
 · Les différents types d'entretiens :
- L'ENTRETIEN DE COACHING
 - FELICITER :
. valorisation, reconnaissance.
- DELEGUER
- SOUTENIR APRES DES DIFFICULTES OU
UN ECHEC :
. accompagnement, reprise de la confiance en soi.
- FAIRE DES CRITIQUES CONSTRUCTIVES :
. amélioration du comportement et/ou de la façon de
travailler.
◼ -
  STOPPER UNE ATTITUDE NON ACCEPTABLE:
. entretien de recadrage, reprise en main, remise en
selle.
· FAIRE FACE A UNE CRITIQUE.
· UTILISER LE D.E.S.C. POUR S’AFFIRMER DANS
LES SITUATIONS CONFLICTUELLES.
◼ D.E.SC. ?
Le D.E.S.C. se décompose en quatre phases bien
distinctes :
◼ (D)écrire : c’est expliquer avec des faits
concrets et observables une situation ou un
comportement problématique. Cette description
doit être simple et sans exagération;
◼ (E)xprimer : c’est faire connaître ses
sentiments, ses émotions, ses désaccords
que le problème crée chez vous. Vous
devez parlez de ce que vous ressentez
(angoisse, énervement, peur etc…); Le fait
d’exprimer ses émotions donne de la
sincérité à la relation. Mais il faut
apprendre à les verbaliser;
◼ (S)pécifier : c’est explicitement indiquer ce que
l’on souhaite voir modifier pour que le problème
et le ressentiment associé ne se reproduise
plus. Ce peut être une modification de
comportement, la mise en place d’actions qui
visent à régler ce problème. Vous vous mettez
en mode résolution de problème. Vous suggérez
une solution. Il n’est pas question d’imposer
mais au contraire de trouver une solution
commune. Vous devez être positifs dans vos
propos;
◼ (C)onséquences : c’est donner les
conséquences positives, heureuses qui se
réaliseraient si tout se passait comme
dans le (S)pécifier. Et inversement quels
seraient les inconvénients, les
conséquences négatives si le problème,
comportement persistait.
Précautions à prendre :
- critiquez le travail, le résultat, en donnant
des faits observables;
- ne portez pas de jugement sur la
personne.
IMPORTANT : la méthode DESC est à utiliser selon les
principes suivants:
◼ agir rapidement : ne pas laisser traîner les choses : ne
pas attendre que les choses s’arrangent d’elles
mêmes.et ne pas agir sur le coup. Mais…
◼ mais trouver le bon moment d’agir. L’autre doit être
disponible et prêt à écouter…
◼ Vous devez aborder un problème à la fois. Ne pas faire
l’étalage de ces reproches sinon le D.E.S.C. est voué à
l’échec !
IMPORTANT : la méthode DESC est à utiliser selon les
principes suivants:

◼ Cet entretien doit également se faire en privé, pour ne

pas mettre autrui en défaut face aux autres.
◼ Pour arriver à développer un D.E.S.C. efficace, vous
pouvez déterminer des scripts selon le type de situation
que vous rencontrez. C’est à dire déterminer ce que l’on
va dire, comment le dire et quels sont les résultats
attendus pour une situation ou un problème donné. Un
D.E.S.C. préparé est un D.E.S.C. gagnant.
LA REUNION D’EQUIPE

OBJECTIFS
- Gagner du temps et de l'efficacité :
. Certitude de délivrer le même message à tous
. Feed-back facilité par la dynamique de groupe.
- Développer la motivation :
. Intérêt pour le travail.
. Esprit d'équipe.
. Participation, coopération.
LA REUNION D’EQUIPE
COMMENT
1. Fixer la date, l'heure et la durée
- Minimum : une demi-heure/maximum : deux heures.
2. Préparer l'ordre du jour :
- Informations à communiquer.
- Questions à débattre.
- Temps d'échanges (avis et suggestions).
3. Prévoir les conditions matérielles :
- Choix de la salle (adaptée au nombre de participants, claire, à
l'écart du bruit...).
- Disposition des tables en U (tout le monde se voit et s'entend).
- Prévoir supports à utiliser (Paper-board, rétroprojecteur...).
LA REUNION D’EQUIPE

IDEES CLES
. Annoncer l’ordre du jour
. Adopter une attitude d'écoute et de compréhension
. Faire participer
- En sollicitant les plus réservés.
- En modérant les plus expansifs.
. Canaliser les débats dans le but de :
- clarifier : « Vous voulez dire que... »
- dépassionner : « Votre avis est un peu différent de celui de... »
- généraliser : « X dit que..., qu'en pensez-vous ? »
- faire avancer : « J'ai bien noté que... qu' y a-t-il d'autre ? »
« Quels autres avantages voyez-vous à... ? »
LA REUNION D’EQUIPE
Veiller au bon déroulement de la réunion :
- Respecter le temps prévu
- Procéder avec méthode
- Faire réfléchir le groupe
- Prendre des notes au fur et à mesure sur les
questions et suggestions
- Résumer et conclure
- Diffuser rapidement un compte-rendu aux
participants.
L’ENTRETIEN DE COACHING

OBJECTIFS
Aider le collaborateur à :
- Développer ses compétences,
- Prendre le chemin de l'autonomie,
- Donner du sens à ses actions,
- Prendre conscience de ses perceptions et de ses propres
modes de fonctionnement,
- Dépasser ses zones de blocage,
- Trouver ses propres solutions
L’ENTRETIEN DE COACHING
QUAND
- Besoins de développement des compétences d'un collaborateur,
- Problème à dépasser…
COMMENT
1. Poser le cadre:
Amener le collaborateur à définir :
- Les critères factuels de vérification : à quoi verra-t-il qu'il a atteint ses
objectifs ?
- Les délais qu'il se donne, pour atteindre ces objectifs,
- Ses besoins vis à vis du coach : ce qu'il attend de son coach,
- Définir ensemble les modalités d'intervention : comment vous allez
vous y prendre ensemble.
L’ENTRETIEN DE COACHING
2. Pendant le déroulement
- Faire préciser les perceptions, les jugements
pour obtenir des faits concrets,
- L'aider à identifier ce qu'il a bien fait, ses
ressources,
- L'amener à formuler des options de solution, des
initiatives, en terme d'objectifs,
- Convenir si besoin est, d'un autre entretien
3. Lors du ou des entretien(s) suivant(s),
commencer par un feed back des évolutions
FELICITER
OBJECTIFS
- Exprimer sa satisfaction,
- Maintenir la motivation,
- Donner envie de poursuivre,
- Tirer des enseignements formateurs.
 FELICITER
COMMENT
1. Provoquer l'entretien.
2. Exprimer sa satisfaction
« Je viens d'apprendre que.... et je voulais te féliciter pour..,
Bravo ! ».
3. Faire raconter.
4. S'intéresser activement. Montrer des signes de
reconnaissance positifs verbaux et non verbaux.
5. Faire réfléchir aux raisons de la réussite, à ce qui a été
déterminant, pour pouvoir s’appuyer dessus une autre
fois.
6. Exprimer de nouveau sa satisfaction
FELICITER
IDEES CLES
- Donner les signes de reconnaissance en
s'appuyant sur des faits précis, concrets.
- Ne pas traiter d'autres conflits que celui
prévu au départ.
LA DELEGATION

OBJECTIFS
- Se dégager du temps pour ses activités
prioritaires,
- Développer ou maintenir le niveau d'autonomie
d'un collaborateur,
- Transmettre une mission à exécuter de façon
ponctuelle.
La délégation
COMMENT
En amont, les 3 questions à se poser :
1- Est-il approprié de déléguer cette tâche (est-ce une tâche délégable) ?
2- Est-il objectivement possible de déléguer cette tâche (ai-je le temps de
transmettre correctement cet objectif) ?
3- Ai-je envie de déléguer cette tâche ?
Il est ensuite nécessaire d’examiner objectivement si la personne qui va devoir
réaliser la tâche dispose d'un niveau suffisant :
.de compétence,
. de temps,
. d'autonomie,
. de désir de responsabilité
Délégation
◼ Ce qui ne peut pas être délégué
 Animer
 Motiver
 Communiquer
 Décider
◼ Ce qui peut être partiellement délégué
 Organiser
 Gérer
 Analyser
 Prévoir
◼ Reste :
 Faire faire
La délégation
IDEES CLES
Une délégation se négocie, si non elle peut devenir une
sources de conflit:
- la mission (ensemble d'actions à réaliser pour atteindre
l'objectif) doit être clairement définie,
- l'objectif final doit être préalablement annoncé,
- les zones de responsabilité et de décision, doivent être
délimitées,
- le timing des contrôles doit être prévu à l'avance,
- la réussite de la tâche doit être valorisée.
 SOUTENIR APRES DES
DIFFICULTES OU UN ECHEC

OBJECTIFS
- Définir précisément où se trouvent les difficultés
ou l'échec,
- Rechercher les causes,
- Tirer les enseignements formateurs,
- Faire trouver des solutions ou actions
correctives,
- Encourager pour mener à la réussite :
visualisation positive.
SOUTENIR APRES DES
DIFFICULTES OU UN ECHEC
QUAND
- Mission ou délégation non réussie,
- Objectifs non atteints,
- Problème mal résolu…
COMMENT
1.Avant l'entretien, se poser 3 types de questions:
- Quels sont les éléments concrets qui caractérisent le conflit ?
- Le conflit est-il totalement imputable à la personne ?
- La personne concernée était-elle capable de s' acquitter du conflit ?
 SOUTENIR APRES DES
DIFFICULTES OU UN ECHEC
2.Provoquer l'entretien

3.Donner clairement les raisons et l'objet de l'entretien :

- Analyser la situation,
- Comprendre les difficultés, les erreurs, les écarts,
- Trouver des solutions.

4. Faire faire le bilan et le constat actuel:

- Rappeler les objectifs initiaux et les résultats attendus,
- Constater ensemble les écarts,
- Identifier les difficultés.

5. Identifier les causes

6. Faire trouver des solutions

 SOUTENIR APRES DES
DIFFICULTES OU UN ECHEC
7. Choisir des solutions et vérifier le degré d'adhésion
8.Transformer les facteurs de difficultés en points de réflexion
pour avancer
9. Encourager et manifester sa confiance

IDEES CLES
- Favoriser des échanges interactifs et constructifs.
- Adopter une attitude qui évite les justifications, la
culpabilisation.
- Rester neutre : poser des questions ouvertes non
induites. Pas de jugements de valeur sur la personne,
pas d'ironie.
- Pratiquer l'écoute active.
 FAIRE DES CRITIQUES
CONSTRUCTIVES
OBJECTIFS
- Formuler son insatisfaction de manière non culpabilisante,
- Obtenir une modification des manières d'être ou de faire,
- Trouver et faire trouver des solutions d'amélioration,
- Obtenir un accord et définir les moyens à mettre en place,
- Garder des relations satisfaisantes pour tous.

QUAND
- Attitudes ou comportements non conformes,
- Façon de travailler insatisfaisante…
FAIRE DES CRITIQUES
CONSTRUCTIVES
COMMENT
1. Saisir rapidement le bon moment.
2. Choisir un lieu répondant aux règles de confidentialité.
3. Exprimer son insatisfaction en s'appuyant sur des faits concrets, sans jugement
sur la personne elle-même. Critiques sur ce que fait la personne mais pas sur
ce qu’elle est.
4. Citer les conséquences de ce comportement.
5. Limiter les critiques à ce qui peut être changé.
6. Exprimer vos sentiments.
7. Enoncer clairement vos intentions : ce à quoi vous voulez aboutir ensemble.
8. Faire trouver des solutions réalistes et acceptables par les deux parties.
9. Définir ensemble la mise en œuvre des solutions.
10. Demander l'accord et l'engagement. Vérifier la qualité de l'accord.
11. Evoquer les conséquences positives.
12. Encourager et terminer positivement.
 FAIRE DES CRITIQUES
CONSTRUCTIVES
IDEES CLES
- Bannir les « toujours », « jamais », « trop »... qui sont des
généralisations, vécues comme des accusations à
caractère définitif et qui provoquent des attitudes
défensives.
- Eviter les interprétations abusives. Rester factuel,
concret, précis.
- Exprimer clairement, fermement et sans agressivité votre
position.
- Eviter les comparaisons avec les autres.
 ENTRETIEN DE RECADRAGE :
STOPPER UNE ATTITUDE NON
ACCEPTABLE
OBJECTIFS
- Mettre en garde,
- Indiquer clairement ce qui est attendu,
- Repréciser les règles du jeu,
- Obtenir un accord.

QUAND
- Attitude non conforme,
- Erreur manifeste malgré des consignes précises…
 ENTRETIEN DE RECADRAGE : STOPPER
UNE ATTITUDE NON ACCEPTABLE

COMMENT
1. Provoquer un entretien.
2. Présenter factuellement la situation. Décrire les faits de manière
objective.
3. Enoncer clairement les conséquences de ces attitudes.
4. Repréciser les consignes, les règles du jeu.
5. Laisser le collaborateur situer là où il ne respecte pas les règles.
6. Demander au collaborateur ce qu'il envisage de faire pour traiter ce
problème.
7. Mettre en œuvre un plan d'action.
8. Provoquer un accord, un engagement.
9. Inciter vivement à…
IDEES CLES
- Démarrer l'entretien sans minimiser, ni dramatiser.
- Profiter de l'entretien pour préciser les règles et les
exigences de l'entreprise.
- Obtenir l'adhésion sur l'obligation de respecter ces
règles.
- Manifester sa confiance en montrant les
conséquences positives d'un respect de ce qui
est attendu.
 FAIRE FACE A UNE CRITIQUE
OBJECTIFS
- S’affirmer, être assertif
- Asseoir sa crédibilité ou rester crédible
Les réactions typiques à la critique :
- Mal à l’aise, anxiété,
- Négation de la critique,
- Contre-attaque, critique de l’autre.
QUAND
Types de critiques :
1. Les critiques fausses,
2. Les critiques justes et raisonnables,
3. Les critiques vagues (elles contiennent une part de vérité ou qu’on
pourrait adresser à tout le monde
 FAIRE FACE A UNE CRITIQUE
COMMENT
Procédure générale pour répondre aux critiques
Avant d’étudier des procédures particulières aux différents types de critiques,
voici d’abord une façon d’agir qu’il est bon d’employer généralement quand
quelqu’un vous critique :
1. Ecoutez l’autre, soyez silencieux, attentif et regardez-le directement.
2. Répétez le contenu de sa critique pour vérifier si vous avez bien compris.
Puis, au besoin, faites préciser ce que l’autre vous dit, au lieu d’essayer de
deviner ce qu’il veut dire.
3. Evitez d’avoir l’air complètement découragé ou enragé ou amusé par la
critique de l’autre. Evitez de minimiser, exagérer ou ridiculiser ce que l’autre
vous dit. Répondez à ce que l’autre dit et non à ce que vous pensez qu’il
veut dire.
4. Evitez de critiquer l’autre à votre tour et de contre-attaquer.
 FAIRE FACE A UNE CRITIQUE

Comment répondre aux critiques fausses

1. Nier directement en employant la technique du « disque rayé » et en
évitant de contre-attaquer : Faire le « disque rayé » consiste à
répéter sa première réponse autant de fois qu’il le faut pour que la
pression tombe.
2. Si l’autre devient très insistant, lui suggérer une autre façon de voir
la situation et lui donner de l’information.
3. Exprimer votre sentiment face aux critiques injustifiées.
4. Utiliser la technique de « l’enquête négative » : Il s’agit de répondre
à toute critique en demandant toujours calmement si vous avez fait
autre chose de déplaisant.
FAIRE FACE A UNE CRITIQUE

Comment répondre aux critiques justes?

1. Admettre l’erreur d’une façon claire.
2. S’il s’agit d’une habitude, c’est à vous de décider si vous
voulez la changer ou non, et c’est ce que vous dites.
3. Si vous ne décidez pas de changer cette habitude, il faut
indiquer clairement que vous ne
répondez pas à ce que l’autre attend de vous.
 FAIRE FACE A UNE CRITIQUE
Comment répondre aux critiques vagues
1. Employer d’abord la technique de « l’enquête négative », pour aider l’autre à préciser
sa critique et à dire clairement ce qu’il attend de vous.
2. Utiliser éventuellement la technique du « brouillard ». Celle-ci consiste à se montrer
d’accord avec les critiques, tout en soulignant le caractère vague de cette critique et
son bien fondé probable.
Exemple d’utilisation de « l’enquête négative » et du « brouillard » :
- Ton travail est loin d’être parfait.
- C’est bien possible (Brouillard), mais qu’est-ce que tu veux dire exactement ? (Enquête
négative).
- De la façon dont tu écris, il n’y a personne qui peut te comprendre.
- C’est possible (Brouillard). Est-ce qu’il y a autre chose que tu trouves imparfait dans
mon travail ? (Enquête négative).
- Quand tu parles à des allocataires, je me demande pourquoi tu perds ton temps à leur
parler de la pluie et du beau temps.
- Ca peut m’arriver (Brouillard). Mais j’aimerais comprendre exactement pourquoi ça te
fâche (Enquête négative).
 FAIRE FACE A UNE CRITIQUE

IDEES CLES
1. Connaître et reconnaître ses points faibles, ses limites,
2. Accueillir les critiques avec tranquillité,
3. Ne pas se défendre, ni se justifier, ni contre-attaquer,
4. Refuser d’être mis en catégorie,
5. Demander des explications concrètes, refuser les généralités,
6. Faire distinguer l’important de l’accessoire (focaliser),
7. Ne pas prendre la critique comme un verdict,
8. Distinguer les points d’accord et de désaccord,
9. Faire savoir que la critique a été bien comprise et acceptée,
10. Dépasser le reproche en élaborant avec l’autre des solutions et
aboutir à un contrat clair : « Si j’agis comme ça, ça va ? ».
 UTILISER LE DESC POUR S’AFFIRMER DANS
LES SITUATIONS CONFLICTUELLES
D. DECRIRE LES FAITS
Décrivez la situation en cause sous forme de faits repérables et observables.
E. EXPRIMER SES PREOCCUPATIONS ET SES SENTIMENTS
Dites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez ce que vous
ressentez dans la situation avec le « je ».
S. SUGGERER LES SOLUTIONS
- Proposez des solutions tournées vers l’avenir.
- Laissez le temps à votre interlocuteur de parler, d’apporter ses idées.
C. CONCLURE SUR LES CONSEQUENCES POSITIVES POUR LES 2
PARTIES
Montrez à l’autre les conséquences positives à adopter la solution.
Eventuellement présentez les conséquences négatives de la non résolution du
conflit.