SOMMAIRE

INTRODUCTION

PARTIE 1 : CONTROLE DE GESTION TOURNE VERS LE MARCHE :

A/ REMISE EN CAUSE DU ROLE TRADITIONNEL DU CONTROLEUR DE GESTION.

B/ CONTROLE DE GESTION A L ECOUTE DU MARCHE.

PARTIE 2 : PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DU TARGET COSTING :

A/ DIFFERENTES ETAPES DE SON ELABORATION.

B/ CONDITIONS DE REUSSITE.

PARTIE 3 : EXTENSION LIMITEE A L OCCIDENT :

A/ DEUX VISIONS DIFFERENTES DE LA GESTION.

B/ TENDANCES ACTUELLES.

CONCLUSION :
 INTRODUCTION
Le " target costing " est un concept de gestion des coûts né au Japon dans les années
soixante-dix et diffusé aujourd'hui sous des noms divers tels que " la méthode des coûts cibles
", " coûts planifiés ", " projected cost " ou encore " genka kikaku "

Le target costing fait l'objet d'un éventail de définition amenant des concepts plus ou moins
restreints selon les auteurs.

Ainsi COOPER ,1992,se base sur la notion de marges bénéficiaires " L'objectif du target
costing consiste à identifier le coût de production d'un produit donné de manière à ce que, une
fois vendu, ce dernier génère la marge bénéficiaire souhaitée ".

Contrairement à SAKURAI, 1989, qui met en avant davantage les étapes de l'amont puisqu'il
le définit comme " un outil de gestion des coûts permettant de réduire le coût total d'un
produit sur l’intégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la production, de la
recherche et développement, du marketing, et de la comptabilité."

Quant à CAM-I, le target costing permet de passer d'objectifs de coûts et d'activité à la

conception et à la planification de nouveaux produits, de fournir une base au contrôle effectué
par la suite lors de la phase opérationnelle, et de s’assurer que ces produits atteignent les
objectifs de profitabilité fixés pour leur cycle de vie.

En d'autres termes, le target costing est construit sur un large ensemble d'instruments de
prévision, de gestion et de contrôle des coûts, appliqués en premier lieu aux premières étapes
de conception du produit et des process, afin de permettre de faire évoluer les structures de
coût du produit résultant des contraintes déduites du marché. Ainsi, son utilisation nécessite la
coordination, dans une optique de coûts, de toutes les fonctions liées aux produits.

Pourquoi le target costing qui se révèle comme une clé de la compétitivité nippone est un
élément central du contrôle de gestion, quels en sont ses principes de fonctionnement et qu'est
ce qui pousse l'occident à se référer à cette technique bien spécifique au Japon ?
1ère Partie : LE TARGET COSTING. ELEMENT CENTRAL
D’UN CONTROLE DE GESTION TOURNE
VERS LE MARCHE

A- Remise en cause du rôle traditionnel du contrôleur de

gestion
De nos jours, il semblerait que le rôle de contrôleur de gestion traditionnel soit remis en cause
du fait de l'évolution du contexte économique.

En effet, l'attitude des consommateurs a changé. Ils deviennent de plus en plus sensibles au
prix et tiennent cependant à bénéficier de la meilleure qualité. Ainsi, le client standard ou le
produit universel n’existe plus.

A cela vient s'ajouter la montée de la concurrence liée à l'avance technologique des procédés
de fabrication et des produits. Ainsi, la durée de vie des produits se raccourcit alors que l' on
assiste à une augmentation des coûts de recherche et développement , de conception,
marketing de lancement devant être amorties sur des durées plus courtes. En conséquence, le
contrôleur de gestion connaît des difficultés pour évaluer correctement le coût du portefeuille
des produits.

De plus, la pression du marché augmente dans d 'autres domaines tel que la libéralisation des
marchés des télécommunication ou la pression s 'exerçant sur les coûts dans le secteur de la
santé publique suite aux réformes engagées par les gouvernements. De ce fait ,dans de
nombreuses entreprises , les contrôleurs de gestion n' ont pas à leur disposition les outils
nécessaires à un contrôle efficace.

Une autre raison explique la remise en cause du rôle du contrôleur. En effet, les clients
internes du contrôleur commencent à s'interroger sur la valeur ajoutée de son travail , n'étant
pas conscient de cette dernière ils le considèrent comme un frein. Pour toutes ces raisons, le
rôle du contrôleur doit changer : il doit être à l écoute du marché. Nous devons être capables
d’évaluer la demande des clients externes et internes.
B- Un contrôle de gestion à l'écoute du marché
Pour apprécier les particularités du contrôle de gestion japonais il est utile de rappeler au
préalable les méthodes et les instruments du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion peut être segmenté en deux types :

-l'un se référant au processus, " le processus par lequel les responsables s'assurent que
l'organisation met en œuvre avec efficience et efficacité sa stratégie.

-" l'autre à des outils " ensemble des actions, procédures, et documents visant à aider les
responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs. "

Le contrôle de gestion met en œuvre une dynamique de pilotage de la stratégie que l'on mette
l'accent sur les objectif (les processus) ou les moyens (outils).

La gestion des coûts cibles orientée vers le marché est plus qu'un système d'évaluation des
coûts. " Le principe de base en est la primauté de l'orientation vers le marché. "
Conséquence essentielle : le target costing place la gestion des coûts dans les champs du
pilotage stratégique en la reliant aux objectifs de marché et de profit. Bien plus qu'un outil de
contrôle, la gestion des coûts devient donc avec le target costing un élément essentiel du
déploiement de la stratégie dans l'action opérationnelle. . Ainsi le target costing est avant tout
un outil de management puisqu'il fonde la légitimité des objectifs de gestion sur la rationalité
externe du client et du marché. La gestion du target costing relie la gestion interne du produit
au marché et à la stratégie. C'est ainsi que le target costing doit pouvoir s'appuyer sur une
analyse des coûts par activité (ABC) afin que la gestion des coûts soit aussi ça.

2ème Partie : LES PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT

A- Les différentes étapes

La conception d'un produit ou d'un service à coût cible, suit une démarche rigoureuse
comprenant cinq étapes à respecter pour chaque stade de vie du produit.

1/ L'étude de marché
En premier lieu se constitue une " task force " rassemblant des représentants des services
fabrication , marketing , achats , ventes , qualité et contrôle liées aux performances techniques
du produit et des fonctions de confort (lié aux demandes subjectives des utilisateurs
potentiels). Un sondage réalisé auprès d'utilisateurs cibles permet ensuite de déterminer
l'importance qu'ils accordent à chacune des fonctions.

Exemple du lancement d'un stylo marqueur : La règle est, pour chaque composant de réfléchir
en pensant " c'est fait pour " plutôt que " c'est fait de ". Pour que la conception du produit reste
fondée sur les besoins des consommateurs, les coûts cibles doivent d'abord être allouées aux
qualités attendues du stylo. Un millier d'utilisateurs potentiels sont ensuite interrogés par
questionnaire sur l'importance qu'ils leur accordent. Chaque fonction se voit ainsi attribuer un
coût cible, sous la forme d'un pourcentage du coût objectif total du stylo. Les fonctions
mécaniques, comme " marquer " ou bien " relier la réserve d'encre à la bague de la pointe " ,
ne forment , qu'un tiers de la valeur totale du produit aux yeux du consommateur. Les
fonctions de confort, plus difficiles à définir et à évaluer, parce qu'elles reposent sur des
notions subjectives ou immatérielles comme la sensation à l'écriture ou le design, constituent
deux tiers de la valeur du marqueur.

2/ La détermination du profit cible du produit.

Le bureau d’étude, qui connaît la contribution objective de chaque composant pour satisfaire
ces fonctions peut ainsi déterminer le poids des composants dans les deux groupes, "
mécanique " et " confort "

anneau
réserve Barre Orifice Total
Encre Pointe de Corps Opercule Capuchon
d'encre rigide d'aération en %
pointe
17 18 11 10 5 29 2 4 4 100
22 17 5 1 2 31 2 2 18 100

3/ La détermination du prix optimal des composants

Un calcul croisé permet d'établir le coût cible de chaque composant à partir du coût cible des
fonctions dans lesquelles il intervient et de son niveau de contribution à chacune d'entre elles.
Dans l'exemple : l'encre intervient pur 17% dans les fonctions mécaniques et pour 22% dans
celles du confort .En faisant la somme pondérée de ces deux pourcentages, on évalue le coût
cible de l'encre par rapport au coût objectif total de 20% ([(1/3)*17%]+[(2/3)*22%]=20%)

anneau
réserve Barre Orifice Total
Encre Pointe de Corps Opercule Capuchon
d'encre rigide d'aération en %
pointe
20 17 7 4 3 31 2 3 13 100

La comparaison du degré d'importance avec le pourcentage de coût pour chaque composant

permet de calculer l'indice de valeur (i).
i = degré d'importance du sous ensemble en pourcentage/ pourcentage de coût total estimé du
sous ensemble

-L'indice de valeur doit être voisin de 1. Ainsi on accorde au sous ensemble une importance
bien en rapport avec la valeur donnée par le consommateur. On peut ensuite procéder à une
analyse des sous ensembles qui s'écartent de la valeur optimale.

-Si i < 1 le composant est trop coûteux par rapport aux souhaits des consommateurs ;il faut
ainsi mettre en évidence les postes de réduction de coûts potentiels pour le composant.

-Si i > 1 les fonctions remplies par le composant ont plus de valeur dans l'esprit des
consommateurs. Dans ce cas les résultats devraient inciter à la recherche de solutions
permettant d'améliorer les performances du composant. Les résultats sont illustrés dans un
graphique ou figurent une zone appelée zone de valeur optimale (ZVO).

Tous les moyens sont bons pour réduire ce gap : analyse de la valeur, méthode ABC,
Benchmarking.

Le coût est donc une cible, un objectif à atteindre dont l’entreprise doit se fixer dès la
conception du produit car 80% des charges sont prédéterminées lors de cette phase et ainsi ne
pas se contenter de suivre le coût pendant la phase de production comme le recommande la
vision en coût standard.

B- Les conditions de réussite

La mise en oeuvre du target costing nécessite des conditions de réussite telles que :

- un esprit marché :

La démarche du coût cible consiste à fixer le coût des fonctions des objets et de ces
composants à partir de leur contribution à la valeur totale du produit .En situant les efforts de
ciblage des coûts en amont donc au stade crucial de la recherche et développement , elle fait
coïncider en permanence les choix de conception, les coûts de fabrication et la valeur
accordée par le consommateur aux diverses fonctions du produit. En effet, les attributs du
produit sont définis par le marché et par les compétences clé de l’entreprise. Les cibles sont
directement déduites des attentes du marché et orientent les processus internes liés aux
produits. C'est ainsi que l'entreprise doit être orientée vers le marché sans oublier de s'orienter
vers le client final car il faut comprendre avant tout le consommateur final et anticiper ses
besoins.

- le réflexe anti-gaspillage :

L’entreprise doit absolument adopter le réflexe anti-gaspillage dans une optique de processus
global et continu des coûts et de former ses employés à cette méthode.

- un fonctionnement transversal et l’intégration :

Pour que l'intégration se fasse, il est nécessaire que les professionnels des divers métiers se
comprennent et communiquent dans un langage commun. L'échange d'information sous une
forme claire, lisible, rapide est un des éléments primordiaux du target costing. Celui-ci passe
par la création de compétences croisées à travers la gestion des carrières, la formation et
l’information.

Une deuxième exigence pour une véritable intégration est la motivation, la réunion des
différents commerciaux et ingénieurs sous une même autorité commune et enfin l'adaptation
de la gestion des performances c'est à dire des objectifs collectifs et non plus individuels. Le
target costing est avant tout l'activité d'une équipe dont les membres appartiennent à plusieurs
départements (méthodes, conception). Ils travaillent tous ensemble pour atteindre
progressivement les coûts cibles (activité interfonctionnelle).

- transparence et partenariat avec le fournisseurs :

Le fournisseur n'est plus considéré comme un simple exécutant chargé de réaliser de pièces
mais un partenaire durable qui participe à l'élaboration de solutions techniques. Ainsi une
étroite collaboration avec les fournisseurs est indispensable dès les premières phases du
développement puisque leurs suggestions peuvent devenir une source d'économie. Cependant,
la relation n'est pas en sens unique étant donné que les entreprises accordent aussi leur soutien
aux fournisseurs.

Exemple : Toshiba a vu réduire ses coûts de 35% en 3 ans grâce à sa transparence avec ses
fournisseurs.

- temps :
Le target costing construit une chaîne temporelle inversée : il part de l’avenir (prix cible
marché), le projette dans la formulation de problèmes présents (choix de conception et de
planification), éclaire la résolution de ces problèmes en puisant dans le fond de l’expérience
passée (base de données; tables; expérience des personnes impliquées)

Le target costing est une simulation de l’avenir sur la base de l’expérience passée. De plus,
pour que le target costing devienne efficace, il est nécessaire que le personnel se maintienne
pendant un certain temps dans l’entreprise .Ainsi, il se sentira plus impliqué et pourra avoir
un"retour sur l’expérience" et l’appliquer (5 ans dans une grande entreprise et 2 ans dans une
PME)

3ème Partie : UNE EXTENSION LIMITEE EN OCCIDENT

Il existe deux conceptions différentes de la gestion : le coût cible au JAPON et le coût
standard en France. Il semblerait cependant que le target costing s'étend à travers l'occident.

A- Deux visions différentes de la gestion des coûts

La France empile les coûts de revient pour obtenir les prix de vente, le Japon fait l'inverse ;
c'est la méthode des coûts cibles.

En effet, celui-ci réserve ses coûts prévisionnels " standards " (à la française) pour le reporting
financier mensuel, et utilise le target costing pour les décisions stratégiques. Plus précisément,
le coût cible au Japon est défini avant la conception du produit contrairement au coût standard
en France qui lui, est calculé après la conception, une fois que les spécificités du produit
auront été déterminées. Pour le Japon le coût qui est un outil stratégique servant à attaquer le
marché est construit en vue de réaliser l'équation prix de vente sue profit. Le coût standard lui,
qui est un moyen de suivre les résultats, est la résultante d'un empilement de coûts (coûts
subis). De plus au Japon ce qui prime, c'est que le coût inclut des évaluations subjectives
puisque le produit est vu comme un vecteur d'information vers le marché et les clients. Ainsi
le coût sert à optimiser le futur et anticipe sur les évolutions des technologies des cours des
matériaux... En revanche, le coût standard en France se définit comme la somme de chiffres
objectifs et contrôlés privilégiant les aspects physiques puisque le produit est vu sous son
aspect matériel. Le coût ici sert à contrôler le passé. Enfin il est important de noter que l'étude
du coût porte sur tout le cycle de vie en opposition avec le coût standard qui lui ne varie pas,
même quand sa valeur est périmée. En fait les Japonais s'intéresse plus au pourcentage de
réduction des coûts, se fixant un objectif de 5% minimum chaque année, qu’aux chiffres des
coûts eux même.

B- Les tendances actuelles

Dans le passé, les Japonais n'ont pas hésité à " copier " l'Amérique et ils sont aujourd'hui "
fiers "d'être copiés.

Le " toyotisme " s'est ainsi substitué au taylorisme et ces nouvelles exigences industrielles se
sont traduites par l'affinement des méthodes de contrôle de gestion.

En effet le concept de target costing provient du Japon mais c'est avant tous une méthode
qu'ils ont développé pour des produits à marge faible, à cycle de développement long et à
durée de vie réduite comme l'automobile, l'aéronautique, l'électronique ou l'informatique.
Douze ans plus tard, le target costing se diffuse aux industries d'assemblage et de process
continu telles que la pétrochimie, la sidérurgie, le verre ou la pharmacie. Cf. histogramme

Ayant connu une forte extension à travers les différents secteurs japonais, le target costing
tend à s'implanter de nos jours dans les entreprises occidentales bien que certaines le pratique
déjà sans le savoir.

Cependant, les entreprises américaines et européennes ne semblent pas articuler les divers
éléments du target costing en un véritable système de management.

Ainsi en France la méthode des coûts cibles est plus hasardeuse car, au-delà de la difficulté
d'adapter leur comptabilité à la recherche de coûts objectifs, ils n'ont pas l'empirisme des
japonais facilité par leur cohésion sociale. En effet, la mise en œuvre des méthodes de gestion
japonaise s'appuie sur une culture d'entreprise adéquate. Comme en matière de culture
d'entreprise, la création est plus simple que l'adaptation, la mise en oeuvre de ces méthodes y
est plus aisée que dans les entreprises ayant déjà une histoire et une culture parfois dissonante
avec les valeurs requises par ces méthodes. D'ailleurs les pratiques françaises vont souvent à
l'encontre des principes de mise en œuvre du coût cible tel que l'approche transversale de la
conception des produits, l'évaluation continu du coût réel, l'analyse très fine du besoin du
consommateur et le calcul des marges sur toute la durée de vie du produit. C'est un type de
management qui ne leur est pas familier mais vers lequel il faudra tendre. Cela demandera du
temps en raison des cultures internes actuelles des entreprises françaises et européennes.
L'exemple est également flagrant pour l'Allemagne qui a développé des produits très
sophistiqués mais dépassant largement les exigences des consommateurs (excès de technicité)
; une comptabilité des coûts complexes ; des process complexes amenant à des niveaux de
prix trop élevés. On comprend donc que le concept de target costing ait beaucoup attiré
l'attention de l'Allemagne ces dernières années, qui auparavant avait une orientation interne
plutôt qu'externe.

CONCLUSION
 Le target costing se révèle être pour les entreprises industrielles un " fil d'ARIANE " d'une
grande efficacité pour guider l'entreprise dans la construction de son système d'apprentissage
organisationnel. Le target costing est avant tout un outil de management.

L'objectif principal de l'emploi du target costing est la réduction des coûts. D'autres objectifs
tels que la satisfaction des besoins du consommateur, la qualité et le délai de mise sur le
marché prennent de l'importance quand celui-ci est utilisé depuis un certain temps déjà.

La méthode des coûts cibles est donc une étude de marché industrielle approfondie. Elle
permet de prolonger la vie d'un nouveau produit tout en contrôlant mieux ses coûts puisque
les modifications pouvant être apportées pendant les phases de fabrication et de
commercialisation reviennent à beaucoup plus chères.

Les expériences du target costing américaines et européennes restent encore très limitées bien
que se répandant de plus en plus.

Il semble évident que celui-ci doit être étendu afin de régler les problèmes que les entreprises
ont avec leur système de gestion des coûts. Cependant, pas plus qu'il n'existe une structure
idéale, universelle pour toutes les entreprises, il n'existe de modèle idéal et universel de
contrôle de gestion.