Présentation sur la gestion de la SA

Travail encadré par : Professeur Saida Guenbour

Mustapha ALAOUI ISMAILI

▪ « Si on veut défendre le capitalisme, il faut veiller sur la délicate machine qui en assure le
fonctionnement, la réparer, la perfectionner au besoin. Si on veut le détruire, c’est cette machine qu’il
faut arrêter ou supprimer » (1)

▪ Une phrase qui montre l’importance de cette machine, appelée la Société Anonyme (SA), dans
l’économie contemporaine et son rôle important dans la structuration et le développement du
capitalisme.

▪ Une machine dotée d’une structuration complexe et évoluée, mais qui représente dans certains cas une
précarité organisationnelle.

▪ Une précarité expliquée par un mécanisme économique qui préside à son organisation: la séparation de
la propriété et de la gestion. (2)

(1): G. Ripert, « Aspects juridique du capitalisme moderne », Paris, LGDJ, 1946, P.51, n°21.
(2): Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 21, 2018.
▪ La relation entre les propriétaires et les dirigeants se structure dans le cadre d’une « relation d’agence ».

▪ Les dirigeants sont les agents des actionnaires. Ils sont sensés agir dans le cadre du contrat qui les lie et
qui exige la poursuite de l’intérêt des actionnaires et de l’entreprise (3).

▪ Une relation censée être en parfait équilibre, si les deux parties avait les mêmes rapports de force.

▪ Mais le fait que les dirigeants ont une marge de manœuvre supérieure aux propriétaires, cette relation
est devenue déséquilibrée.

▪ Raison pour laquelle la réflexion s’est dirigée vers un nouveau cadre juridique, qui peut organiser la
direction et le contrôle dans les sociétés anonymes modernes. Une réflexion appelée la Corporate
Governance.

(3): Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 23, 2018.
 Définition de la « Corporate Governance »:

▪ La gouvernance d’Entreprise s’intéresse à la manière dont les entreprises sont

dirigées et contrôlées et s’assure de la capacité des organes de gestion, à la fois à
poursuivre des objectifs conformes aux intérêts des actionnaires et des autres parties
prenantes, et à mettre en œuvre des systèmes de contrôle efficaces pour gérer les
conflits d’intérêts potentiels et les risques éventuels, et prévenir les abus de pouvoir
de nature à faire prévaloir des intérêts particuliers sur « l’intérêts social » (4)

(4): Ministère des affaires économiques et générales et CGEM. , 2008, « Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise
», Mars, p. 8.
 ▪ Soft Law:

- Les crises économiques ont poussé les institutions internationales a élaborer des codes
de bonne conduite des entreprises.

- L’OCDE (Organisation for Economic Co-opération and Development) est un exemple

d’organisation intergouvernementale, qui a publié les « principes de la Corporate
Governance » (5).

(5): « Principles of Corporate Governance », 26-27 mai 1999, OECD Financial Market Trends. N°73, juin 1999.
▪ Aux Etats-Unis:

▪ L’affaire d’ENRON 2001 en quelques points:

▪ La société ENRON est un producteur, transporteur et distributeur de GAZ.

▪ La capitalisation de ENRON atteint les alentours de 67 milliards de dollars.

▪ Chiffre non réel. Car la société falsifiait ses comptes et gonflait ses résultats
grâce à des sociétés écrans et avec l’aide d’un cabinet d’audit.

▪ Adoption de la loi Sarbannes-Oxley en 2002 (loi SOX).

▪ Le renforcement des mécanismes de contrôle interne, la réduction des

conflits d’intérêts, la transparence et la divulgation de l’information.
 ▪ En France:

▪ La loi sur les « Nouvelles régulations économiques », dite NRE, adoptée en 2001:

▪ Assurer un meilleur équilibre des pouvoirs entre les organes dirigeants;

▪ Doter la société d’un fonctionnement transparent;

▪ Renforcer les pouvoirs des actionnaires minoritaires. (6)

▪ Loi modèle de la loi marocaine 20-05, modifiant et complétant la loi n°17-95 sur
les sociétés anonymes.

(6): « Rapport Annuel COB- 1999 », Commission des Opération de Bourse, Avril 2000.
 ▪ Au Maroc:

▪ Au début des années 2000, de nombreuses affaires de détournement et dilapidation de deniers

publics et violation des procédures d’octroi de crédit ont éclaté au Maroc: BNDE, CIH, BP, CNSS et
autres.

▪ La scène juridique était illustrée par un dynamisme intellectuel important, sur des sujets comme:

▪ La structuration des pouvoirs au sein de la SA;

▪ Le rôle du Conseil d’administration;

▪ Ses perspectives fonctionnelles;

▪ Rôle des contrôleurs légaux et la place des actionnaires dans les décisions de gouvernance. (7)

(7): Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 28-29, 2018.
 L’apports de la loi n°20-05 du 23 Août 2008 :

▪ L’élargissement de la liste des dirigeants en ajoutant des directeurs généraux délégués: les
administrateurs sont désormais habilités dès leur nomination à désigner le président du conseil
d'administration et, le cas échéant, le ou les directeurs généraux ou les directeurs généraux délégués;

▪ La redéfinition de l’expression « membres des organes d’administration, de direction et de gestion » pour

inclure désormais les directeurs généraux délégués, le président et les directeurs externes au conseil
d’administration;

▪ Le renforcement du rôle du Directeur Général (ex : le Directeur Général peut également demander au
Président de convoquer le Conseil d’Administration sur l’ordre du jour déterminé) ;

▪ Le renforcement du rôle de contrôle du Conseil d’Administration (ex: le conseil d’administration procède

à tous les contrôles et vérifications qu’il juge opportuns, détermine les orientations de l’activité de la
société et veille sur leur mise en œuvre).
 L’apports de la loi n°20-05 du 23 Août 2008 :

▪ Le renforcement de l’actionnariat de l’entreprise (ex : les actionnaires majoritaires en capital ou en droit de

vote ont désormais le droit de convoquer l’Assemblée Générale Ordinaire et les Assemblées Spéciales);

▪ La séparation entre le directoire (la direction générale) et le conseil de surveillance: aucun membre du conseil
de surveillance ne peut faire partie du directoire. Aucune personne physique, salariée ou mandataire social
d’une personne morale membre du conseil de surveillance de la société, ne peut faire partie du directoire ;

▪ La distinction entre le président exécutif (Président Directeur Général) et président non exécutif (président du
Conseil d’Administration): Art 67 - La direction générale de la société est assumée, sous sa responsabilité, soit
par le président du conseil d’administration avec le titre de président directeur général, soit par une autre
personne physique nommée par le conseil d’administration et portant le titre de directeur général. (9)

(9): Manal Ahdadou, Abdellah Aajly, Mohamed Tahrouch. LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES AU MAROC : EVOLUTION ET DEFIS.
Revue des Etudes Multidisciplinaire en Sciences Economiques et Sociales, 2021. ffhal-03562815f
 Les innovations de la loi n°78-12 d’Août 2015:
▪ L’imposition de la mise en place d’un comité d’audit pour les sociétés cotées en bourse et dont la composition des membres
est menée par le Conseil d’Administration ou le Conseil de Surveillance le cas échéant. Le comité d’audit ne doit
comprendre que des administrateurs et/ou des membres du conseil de surveillance non-fonctionnaires. Il est exigé de la
part du comité d’assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables et
financières à transmettre aux actionnaires, au public et à l’AMMC.

▪ L’amélioration de la transparence de l’information et ainsi de la protection des actionnaires minoritaires en introduisant une
obligation d’information afférente aux conventions courantes vis-à-vis le président du conseil d’administration ou le
président du conseil de surveillance le cas échéant. Le président du conseil est tenu d’établir une liste comprenant l’objet et
les conditions desdites conventions à communiquer aux membres du conseil et aux commissaires aux comptes dans les
soixante jours qui suivent la clôture de l’exercice.

▪ Le renforcement des pouvoirs du directoire en lui attribuant la faculté de convoquer les assemblées générales. (10)

(10): Manal Ahdadou, Abdellah Aajly, Mohamed Tahrouch. LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES AU MAROC : EVOLUTION ET DEFIS.
Revue des Etudes Multidisciplinaire en Sciences Economiques et Sociales, 2021. ffhal-03562815f
 Evolution de la Corporate Governance dans la SA à la lumière de la loi n°20-19
du 26 avril 2019:

▪ L’introduction de la notion de l’ « administrateur indépendant »- désignant un administrateur non-président et

non exécutif et ne détenant aucun lien avec la direction- et la fixation des conditions de nomination et de
rémunération des administrateurs indépendants pour qu’ils puissent préserver leur caractère d’indépendance et
éviter tout conflit d’intérêt. (Ex : l’administrateur indépendant ne peut être actionnaire de la société ou détenant
un lien de parenté avec ses actionnaires et/ou ses administrateurs),

▪ La limitation du pouvoir décisionnel des administrateurs exécutifs en imposant aux sociétés faisant appel public à
l’épargne la présence d’administrateur/s indépendant/s au conseil d’administration ou au conseil de
surveillance de ladite société. Toutefois, la présence d’un administrateur indépendant demeure facultative pour
les autres types de sociétés.
 Evolution de la Corporate Governance dans la SA à la lumière de la loi n°20-19 du 26
avril 2019:

▪ La responsabilisation des administrateurs, des directeurs et des membres du conseil de surveillance ayant commis
des fautes de gestion et tout type de fait contraire à l’intérêt de la société pendant l’exercice des délégations qui leur
sont données. Ils risquent ainsi d’être condamnés à restituer à la société les profits générés par lesdits actes et d’être
interdits de participer à la gestion, l’administration, la représentation ou le contrôle de toute société pendant une
période de douze mois.

▪ La soumission des cessions portant sur plus de 50% des actifs de la société, durant une période de 12 mois, à
l’autorisation préalable de l’AGE au lieu de l'autorisation du Conseil d’Administration ou du Conseil de
Surveillance. (11)

(11): Manal Ahdadou, Abdellah Aajly, Mohamed Tahrouch. LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES AU MAROC : EVOLUTION ET DEFIS.
Revue des Etudes Multidisciplinaire en Sciences Economiques et Sociales, 2021. ffhal-03562815f
▪ La société anonyme est un levier important de l’économie nationale des pays.

▪ Une structure de société qui est complexe dans la mesure où sa gestion est basée sur des
intérêts collectifs et des fois même opposés.

▪ L’importance de notre sujet est de mettre en évidence le rôle et l’impact de la Corporate

Governance dans la gestion et l’harmonisation des décisions dans les sociétés anonymes au
Maroc, à travers l’évolution de la loi 17-95.
▪ Comment la bonne gouvernance d’entreprise a-t-elle contribué à la modernisation des
mécanismes de la gestion des SA dans le contexte marocain ?
▪ Chapitre I: Formules classiques de gestion de la SA

▪ Section 1: Conseil d’administration et président (moniste)

▪ Section 2: Directoire et conseil de surveillance (dualiste)

▪ Chapitre II: Nouvelle structure de gestion de la SA

▪ Section 1: Formule dissociée du conseil d’administration

▪ Section 2: Comités d’audit, nomination et rémunération

▪ L’administration centralisée de la société anonyme autour d’un conseil d’administration et
de son président n’a été obligatoire, qu’à partir de l’adoption de loi 17-95 au Maroc en 1996.

▪ Le dahir du 11 Août 1992 sur les sociétés par actions prévoyait une gestion à un ou plusieurs
mandataires.

▪ Lorsque le mandataire n’était pas membre du CA, il était qualifié de directeur général.

▪ Lorsqu'il en était membre, il était qualifié d’ administrateur délégué.

▪ Le conseil d’administration n’est qu’une notion construite par la pratique, et reconnue

ultérieurement comme obligatoire par le législateur à travers la loi 17-95.
▪ Cette formule moniste a été critiquée pour sa nature génératrice de situation de conflits
d’intérêts et de confusion de pouvoirs, menaçant la sauvegarde de l’intérêt social. Plus
concrètement, ces critiques concernent deux aspects:

▪ Le président préside et contrôle l’organe censé de le surveiller et évaluer sa gestion, ce

qui rend ce dernier juge et partie en même temps.

▪ La grande proximité entre les pouvoirs du CA et du président, ce qui crée une grande
confusion dans la distinction des pouvoirs entre ces deux organes sociaux.
 ▪ Toutefois, le mode moniste de gestion de la SA offre deux atouts majeurs:

▪ Unicité de commandement qui est analysé comme source d’efficacité de la décision, ce

qui permet une réactivité rapide et une adaptation aux différents changements
économiques.

▪ La concentration des pouvoirs opérationnels entre les mains du président et le fait qu’il
dispose, sur le terrain, de la maîtrise quasi-totale de la société, permet d’éviter les risques
de compétition, voire d’opposition, à la tête de l’entreprise. (12)

▪ Ainsi, la pérennité de cette forme d’organisation est sans doute liée à ses qualités en termes
d’efficacité économique, compte tenu de sa réactivité et de son efficacité décisionnelle.

(12): Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 152, 2018.
▪ Afin d’améliorer le fonctionnement du modèle moniste et éviter le despotisme et excès de
pouvoirs du PDG, deux leviers de régulation sont proposés:

▪ La division des fonctions entre le PDG et le CA, tout en gardant le caractère unitaire du
commandement.

▪ L’intégration d’administrateurs compétents et indépendants, afin de contre balancer le

poids du président et d’équilibrer le système de gouvernance.
 ▪ Fondé sur une distinction stricte entre la gestion et le contrôle, il permet de clarifier les
rôles et de rationaliser les contrôles. (13)

▪ En effet, en proposant aux sociétés un deuxième choix de gouvernance, le législateur de

1996 entendait mieux structurer les pouvoirs et contre-pouvoirs dans la société anonyme,
dans l’optique d’un meilleur équilibre structurel et fonctionnel. (14)

▪ La société dualiste concrétise un idéal de gouvernance entre la centralisation des objectifs

et contrôles (CS) et la décentralisation des décisions et de la direction (Directoire).

(13): Y. Chartier, « Sociétés à directoire ou sociétés à conseil de surveillance? », in Aspects actuels du droit commercial français, étude
dédiée à René Roblot, LGDJ, 1984, P. 335.
(14): Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 152, 2018.
 ▪ Une double dimension qui permet à ce mode de gestion la réunion d’un certain nombre d’atouts
structurels et fonctionnels (15).
▪ Le premier atout est la qualité de contrôle que permet l’institution du conseil de surveillance.
(16):
▪ Avec le CS, le contrôle de gestion devient une véritable fonction sociale, un métier à part
entière, exercé par un organe responsable de l’exécution de sa mission envers les
actionnaires. (17)
▪ La relation entre le CS et le directoire est basé sur le principe de non-ingérence, qui connaît
des exceptions:
▪ Des exceptions légales, notamment, la décision de déplacement du siège social ou la
nomination des membres de directoire et la détermination de leur rémunération.

(15): El Hilali M., « la société anonyme à directoire et à conseil de surveillance », Thèse, Université Med. V, Rabat, 2005.
(16) : M. D Gruege, « La dualté des organes de contrôle dans les sociétés anonymes à directoire », Revue des sociétés, 1975, p. 421.
(17): Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 157, 2018.
▪ Le deuxième atout réside dans la collégialité de la gestion:
▪ La direction est confiée à un collège de gestionnaires nommés par le conseil de surveillance qui se
répartissent entre eux les tâches de gestion ainsi que les pouvoirs y afférant (18).
▪ Cette collégialité permet le contrôle réciproque entre les membres du directoire.
▪ Une exception est accordée aux sociétés dont le capital est inférieur à 1 500 000 Dirhams. Une situation
qui peut, si les statuts renforcent leur marge, faire basculer les conseils de surveillance, de la mission de
contrôle de gestion vers une véritable ingérence dans la gestion (19).
▪ Le troisième atout est lié au statut juridique au niveau des conditions de la responsabilité des membres du
conseil de surveillance, et la stabilité des membres du directoire :
▪ Pour le CS, les actionnaires peuvent s’investir plus dans le contrôle de société, sans autant courir le
risque d’engager leur responsabilité.
▪ Pour le directoire, ses membres jouissent d’une stabilité plus élevée que celle des membres du CA. Leur
révocation doit être motivée et fondée sur un juste motif, sinon elle donnera lieu à des dommages –
intérêts.

(18): Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 159, 2018.
(19) : Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 160, 2018.
▪ Le dernier atout intéresse la compétence et la technicité des membres du directoire.
▪ Le directoire accepte les salariés et les personnes externes à l’entreprise, sans qu’ils aient la qualité
d’actionnaire dans la société.
▪ Une souplesse qui permet à la société de profiter des connaissances, des compétences et de
l’expertise de nouveaux membres, sans les contraindre à devenir actionnaires.
▪ Un encouragement important aux administrateurs indépendants.
 ▪ Malgré les différents atouts précités, le mode dualiste connait des anomalies structurelles et un échec
incontestable.

▪ En effet, en instituant deux organes distincts dans le mode dualiste, on obtient une organisation
lourde et complexe. Une lourdeur qui se traduit par un formalisme excessif, par exemple, le
directoire doit présenter un rapport sur la marche de la société, au moins une fois par trimestre.

▪ Une lourdeur du système de reporting, qui décourage les sociétés à modifier leur mode de
gestion. Car les sociétés modernes sont plus à la recherche de simplicité et de fluidité des
techniques organisationnelles dans la perspective d’un gain en temps et en efficacité (20).

(20) : Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 160, 2018.
▪ Un autre inconvénient de la société dualiste est lié au principe même de la collégialité de la
gouvernance.

▪ Elle est accusée d’être une source de dilution des pouvoirs et des responsabilités.

▪ L’absence de l’intervention du président du directoire dans le choix des membres du directoire

peut conduire à une inefficacité de la décision, une aggravation des conflits et l’absence de la
cohésion de l’organe de direction.
 ▪ La loi 20-05 est considérée comme une loi réformatrice du champ de gestion de la SA marocaine. Elle
propose une nouvelle organisation entre la moniste et la dualiste de 1996.

▪ Cette révolution organisationnelle est stipulée par l’article 67 bis tel que modifié par la loi 20-05.

▪ Le mécanisme retenu est celui de la séparation des fonctions de contrôle et de gestion, entre un
président dont l’unique fonction est de veiller au bon fonctionnement du conseil d’administration et le
directeur général, nouveau chef suprême de l’exécutif (21).

(21) : Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 172, 2018.
▪ La loi 20-05 transfère la compétence du choix entre la formule moniste concentrée (PDG) et la formule
dissocié (PCA) de l’assemblée vers le conseil.

▪ L’article 74 bis de la loi 20-05 offre au président non directeur général (PCA) trois missions principales:

▪ L’organisation et la direction des travaux du conseil;

▪ Le contrôle du bon fonctionnement des organes sociaux;

▪ et la représentation du conseil.

▪ Des prérogatives qui tracent les limites des pouvoirs du PCA, et le bloque ainsi d’interférer avec
l’organe de gestion de la société.
 ▪ La première lecture de l’article 74 bis laisse croire que le rôle du PCA est ramené au rôle de « super
secrétaire » du conseil d’administration (22).

▪ La réalité est que la lecture entre les lignes de l’article 74 bis, surtout « veille au bon fonctionnement des
organes sociaux », laisse déduire que la responsabilité du président recouvre, au-delà du conseil, les
assemblées, le directeur général, les directeurs délégués, voire les commissaires aux comptes (23).

▪ Le législateur place le PCA à la tête de l’architecture sociale, sans empiéter sur les compétences
opérationnelles du directeur général, et en s’assurant que tous les organes œuvrent dans le bien de
l’intérêt social.

(22) : B. Richard et H. de Pitray, « Président directeur général ou président et directeur général », Revue Française de gouvernance d’entreprise.
(23) : Cozian M. et Viandier A. et Deboissy F., droit des sociétés, 15éme édition, Paris, Litec, Page 51, 2002.
 ▪ Le PCA doit s’assurer de l’accomplissement des missions des membres du CA, et l’exactitude des
informations communiquées par le DG.

▪ C’est une nouvelle prérogative qui attribue au président un véritable « droit de regard sur la capacité des
administrateurs » (24).

▪ Une prérogative en même temps affaiblie par la loi, car le PCA ne dispose d’aucun pouvoir hiérarchique
ou disciplinaire à l’égard des autres administrateurs.

(24): Rapport Daniel Bouton, « Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotées », septembre 2002.
 ▪ La troisième prérogative du PCA, qui est la représentation du CA, reste ambiguë.

▪ Le CA ne peut pas s’engager à son nom avec les tiers, car ce dernier ne jouit pas de personnalité
juridique propre à lui.

▪ Ce qui laisse conclure que cette représentation n’est qu’interne, et qu’il ne peut engager la société lui-
même.

▪ Au-delà, il est inconcevable que ce pouvoir de représentation confère au président le pouvoir de

prendre seul les décisions qui relèvent du pouvoir collégial du conseil d’administration (autorisation
des cautions, avals ou garanties) (25).

▪ Ce qui nous laisse conclure que le rôle primordial du PCA est la régulation de la gouvernance, dans le
sens du respect et la priorisation de l’intérêt social sur toute autre considération (26).

(25): A. Viandier, op. cit., p.54.

(26) : Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 186, 2018.
 ▪ Le directeur général est le deuxième pilier de la SA dans la formule dissociée.
▪ Un professionnel de la gestion qui coiffe le système managérial de l’entreprise et reprend tout le pouvoir
exécutif de l’ancien PDG (27)
▪ Le choix du DG est une attribution d’une décision collégiale entre les membres du CA.
▪ La loi 20-05 enlève au PCA le privilège de proposer des profils au poste de DG comme c’était avant.
▪ Elle limite le nombre de personnes physiques pouvant occuper le poste de DG à 1 par SA.
▪ Toutefois, elle a omis de restreindre le nombre de postes de responsabilité sociale accumulés avec celui du
DG. Chose que la loi française 215-990, dite Marcron, limite à 3 pour une bonne gouvernance.
▪ Une limitation importante qui peut éviter les abus d’influence et de concentration de pouvoir dans la
main d’un groupe de personnes, une tendance très présente dans l’économie marocaine (28).
▪ Un silence volontaire du législateur, qui affecte la crédibilité de la société dissociée en tant qu’alternative
plus équilibrée et plus démocratique de gestion de société anonyme (29).

(27) : Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 190, 2018.
(28) : Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 195, 2018.
(29) : Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 195, 2018.
▪ Le DG reprend, sous l’égide de la loi 20-05, les mêmes prérogatives de l’ancien PDG.

▪ Même si la loi 20-05 lui donne une nouvelle prérogative, qui est la faculté reconnue par l’article 73 alinéa
4, la convocation du CA lorsque ce dernier n’est pas réuni depuis 2 mois.

▪ Une attribution qui montre la volonté du législateur marocain de donner une place d’homme fort dans la
SA, mais ouvre la porte à une situation de crise entre les deux institutions.

▪ La loi 20-05 offre au DG de désigner des DGA pour l’épauler dans l’exercice de ses fonctions. Mais, elle ne
définit pas un nombre maximal de DGA dans la même SA, ce qui ouvre la porte à des abus.
 ▪ Pour limiter le pouvoir du DG et éviter la mauvaise gouvernance dans la SA, le législateur offre au CA un
ensemble de moyens de contrôle.

▪ Le conseil dispose d’un moyen imposé par des dispositions légales, qui est le contrôle des conventions
réglementées. Ainsi qu’un moyen de nature stratégique, à savoir les comités spécialisés.

▪ Dans la pratique, on trouve en général trois sortes de comités: les comités d’audit, de rémunération et de
nomination .

▪ Pour les comités de rémunération et de nomination, leur rôle est attributaire du choix réel des dirigeants
de la SA. Leur rôle peut porter uniquement sur la rémunération du seul président et sur la nomination
des membres du conseil. Comme il peut aller jusqu’à la définition de la politique de rémunération et de
nomination des cadres dirigeants et des mandataires sociaux (30).

(30) : Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, Page 236, 2018.
▪ Pour le comité d’audit, la loi 78-12 l’introduit à travers son article 106 bis comme organe obligatoire des
SA cotées en bourse. Cet article réglemente sa composition, son fonctionnement ainsi que son domaine de
compétences.

▪ Pour une meilleure gouvernance, l’article 106 bis précise que ce comité comprend les administrateurs ou
les membres du CS à l’exclusion de ceux ayant une fonction au sein de la société. Il insiste sur
l’importance de l’expérience de ses membres en matière financière ou comptable.

▪ A noter que les attributions et champs d’intervention du comité sont définis clairement par la loi, qui ne
les laisse plus dépendants du choix du CA.

▪ Des compétences qui touches deux aspects importants du contrôle de la société: la correction et la
régulation de l’information financière émise par la société et le suivi du processus de contrôle interne.
▪ La bonne gouvernance d’entreprise est un levier important dans l’amélioration des
processus de gestion interne de la société et une source d’inspiration du législateur
pour la modernisation des mécanismes de la gestion des SA dans le contexte marocain.

▪ Plusieurs points dans les modifications de la loi 17-95 restent sujet d’amélioration,
notamment les cumuls de fonctions, leurs limitations et la rémunération des hauts
dirigeants d’entreprise.
OUVERAGES:
▪ Cozian M. et Viandier A. et Deboissy F., droit des sociétés, 15éme édition, Paris, Litec, 2002.
▪ Selma El Hassani Sbai, « Corporate Governance », TOME 1, LEXISNEXIS, 2018.
▪ M. D Gruege, « La dualté des organes de contrôle dans les sociétés anonymes à directoire », Revue des sociétés, 1975.
▪ Mohamed El Mernissi, « Traité marocain de droit des sociétés », LexisNexis,2019.

MONOGRAPHIES ET THESES:
▪ G. Ripert, « Aspects juridique du capitalisme moderne », Paris, LGDJ, 1946.
▪ SADQI Oumaima, « LES PRATIQUES DE GOUVERNANCE DANS LES SOCIÉTÉS MAROCAINES COTÉES : ÉTAT DES LIEUX ET
COMPARAISON INTERNATIONALE », REMFO, N°11, Juin 2020.
▪ Manal Ahdadou, Abdellah Aajly, Mohamed Tahrouch., « LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES AU MAROC : EVOLUTION ET DEFIS »,
Revue des Etudes Multidisciplinaire en Sciences Economiques et Sociales, 2021. ffhal-03562815f
▪ Y. Chartier, « Sociétés à directoire ou sociétés à conseil de surveillance? », in Aspects actuels du droit commercial français, étude dédiées à René
Roblot, LGDJ, 1984.
▪ El Hilali M., « la société anonyme à directoire et à conseil de surveillance », Thèse, Université Med. V, Rabat, 2005.
▪ MADHAR Smahane, « Corporate Gouvernance et Performance des Entreprises : Cas des Emetteurs Marocains, Thèse, Centre des Etudes
Doctorales en Gestion Laboratoire de Recherche en Management (LAREM), ISCAE,2016.
RAPPORT ET REVUE:
▪ Ministère des affaires économiques et générales et CGEM., « Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise », Mars 2008.
▪ « Principles of Corporate Governance », 26-27 mai 1999, OECD Financial Market Trends. N°73, juin 1999.
▪ « Rapport Annuel COB- 1999 », Commission des Opération de Bourse, Avril 2000.
▪ B. Richard et H. de Pitray, « Président directeur général ou président et directeur général », Revue Française de gouvernance d’entreprise.
▪ Rapport Daniel Bouton, « Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotées », septembre 2002.
▪ CODE DE BONNE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE, AMMC, 2022.
TEXTE DE LOIS:
▪ Dahir du 11 aout 1922 sur les sociétés de capitaux.
▪ Dahir n°1-08-18 du 23 mai 2008 portant promulgation de la loi n°20-05 modifiant et complétant la loi 17-95.
▪ Dahir n°1-96-124 du 30 aout 1996 portant promulgation de la loi n°17-95 relative aux sociétés anonymes.
▪ Loi n°2001-420 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques (loi NRE) (loi française).
Jurisprudence Marocaine:
▪ C. C. arrêt n°673, du 14/11/2021, dos. Com. N°562/3/1/2018.
Webographie:
▪ www.ammc.ma
▪ www.jurisprudence.ma
▪ https://juriscassation.cspj.ma/-
 FR

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