Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Les banques commerciales

Chapitre 1 , de l’ouvrage Banque et intermédiation financière, coordonné par Hervé
Alexandre, 2° Economica, 2013.

Sous le vocable de banques commerciales se cachent des établissements aux statuts différents,
banques de capitaux cotées en bourse, banques mutualistes, banque du secteur coopératif.Ce
sont des banques dites « à réseau » ou « de réseau », qui se sont traditionnellement
développées par l’implantation d’un large réseau d’agences. Ces établissements appartiennent
au secteur de la banque de détail (retail banking) : les prêts accordés, les produits d’épargne
souscrits, les patrimoines gérés sont très variés. Ils concernent à la fois la clientèle des
particuliers, des petites entreprises, des artisans, des professions libérales ou agricoles mais
aussi, de façon plus marginale, de grandes entreprises multinationales, des collectivités
locales. En France, les opérations de banque concernées sont : la réception des fonds du
public, la distribution de crédits, l’émission et la gestion des moyens de paiement. Les
opérations connexes concernent le change, les opérations sur l’or, le conseil aux entreprises
et aux particuliers ainsi que la prise de participation1.
C’est ainsi que les flux concernés, sont sans commune mesure avec les opérations que l’on
peut rencontrer dans les banques d’investissement ou les banques d’affaires. En France en
Europe et au Canada, les banques commerciales ne se cantonnent pas à l’activité de détail et
s’inscrivent dans le modèle des banques dites « universelles » car elles proposent à leur
clientèle une très large panoplie de produits et services bancaires : crédits aux particuliers et
aux entreprises, gestion de patrimoine, conseil en fusion et acquisition ou financement de
grands projets, assurance. Par exemple, la Société Générale est organisée en cinq pôles :
Réseaux France, Réseaux Internationaux, Banque de Financement et d’investissement,
Services Financiers Spécialisés et Assurances, Banque privée, Gestion d’Actifs et Services
aux Investisseurs (Document de Référence, 2011).

Les banques contribuent à près de 3 % de la valeur ajoutée totale française en 2011 (contre
2,7% en 2008)2, cette part était de près de 4% en 1990. En 2007, elles versent 4,4 % des
rémunérations totales alors que l’emploi des banques ne représente que 2,7 % de l’emploi
total des sociétés, ce qui représente plus de 203 000 salariés en 2009. Elles gèrent 1119
milliards d’encours de crédits et 1607 milliards de dépôts3.

Le nombre d’établissements en France a connu une nette diminution depuis une vingtaine
d’année (tableau 1), illustrant en cela un large mouvement de concentration que l’on rencontre
aussi dans les autres pays.

Tableau 1 : L’évolution du nombre d’établissements en France

1995 2005 2007 2008 2009 2010
Banques 406 294 227 220 212 206
Banques mutualistes et coopératives 187 144 181 175 101 101
Source : Autorité de Contrôle Prudentiel (ACP) rapport annuel 2009,2011 Comité des Etablissements
de Crédits et Entreprises d’Investissements (CECEI), rapport annuel 2005.

1. Organisation des banques commerciales.

1
Code monétaire et financier
2
Données INSEE
3
Chiffres fin juillet et fin août 2012

1
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Les banques commerciales sont traditionnellement organisée autour d’un réseau d’agences
(point 1), leur cœur de métier consiste à collecter des dépôts et accorder des crédits (point 2).

1.1. Une organisation en réseau.

Quel que soit le réseau bancaire concerné, l’organisation d’une banque commerciale suit
toujours les mêmes axes : un développement territorial représenté par un réseau d’agences
bancaires déployées sur un ou plusieurs espaces nationaux. Un chef de réseau qui coordonne
ce maillage territorial, une caisse centrale (ou un organe central de financement) qui permet à
l’établissement d’ajuster son bilan et ses flux de trésorerie en intervenant sur les marchés
financiers. Qu’il se confonde avec le siège social national ou qu’il représente plusieurs
établissements régionaux (comme dans le cas des banques mutualistes), le chef de réseau est
le véritable organe central des banques commerciales. Il représente le réseau auprès des
autorités réglementaires, il impulse les orientations stratégiques majeures ainsi que les
principales dispositions en matière de politique salariale.

Après une stagnation du nombre d’agences bancaires et des prédictions annonçant leur
disparition, les banques commerciales ont entamé, depuis 10 ans, un mouvement de
redéploiement des agences bancaires. L’année 2011 semble annoncer un retournement de
cette tendance (tableau 2)

Tableau 2 : Evolution du nombre de guichets permanents (Métropole, Monaco et Outre Mer)

1985 1990 1995 2000 2005 2010 2011
25 490 25 742 25 479 25 657 27 075 28 633 28 203
Source : CECEI, rapports annuels 2005, 2009, 2011, Banque de France.

Les raisons de ce redéploiement sont nombreuses : maintenir un maillage du territoire

pertinent, tenter de gagner de nouveaux clients, combiner efficacement les réseaux physiques
et virtuels. Les nouvelles agences sont conçues « directement » dans une optique de vente
multi canal avec les équipements technologiques de dernière génération. Elles font l’objet
d’une animation commerciale poussée qui emprunte largement aux outils de contrôle de
gestion industriel.

Dans son rapport de gestion 2010, le groupe Crédit Agricole affiche son ambition de migrer
des territoires ruraux vers les territoires urbains. De son côté, le réseau Banque Populaire
accélère les créations d’agences en direction des nouvelles zones urbaines. De 2003 à 2007,
la BNP accroît son parc d’agences de 140 unités et déplace 104 autres points de vente.
En 2005, le contrôleur de gestion d’une banque régionale confie : « Une nouvelle agence
permet d’attirer environ 200 à 300 nouveaux clients par an pendant sept ans. Même lorsque
ces clients viennent de chez nous, c’est une occasion de mieux les connaître et de réaliser
plus d’activités ». Début 2013, le constat est plus nuancé : « il faut désormais plus de temps
pour rentabiliser une nouvelle agence, nous sommes passé d’un délai moyen de 7 ans à un
délai de récupération de 10 ans ».

Cette animation commerciale se décline sur le terrain par le regroupement d’agences au sein
de territoires, de régions plus ou moins homogènes dans lesquelles les orientations
stratégiques sont mises en place. Un animateur de secteur pilote les efforts déployés par les

2
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

équipes de « terrain »4. En complément de ce maillage physique, les banques ont toutes
adopté le modèle stratégique qui mêle étroitement les agences physiques et les agences
virtuelles en élargissant la panoplie de produits et services accessibles par internet5.

Les banques commerciales se développent autour de deux grandes catégories d’ « activité

type » : les activités bancaires proprement dites et les activités financières. Parmi les activités
bancaires, il existe une distinction entre les activités du siège (marketing, action commerciale,
gestion recouvrement) et les activités liées au réseau commercial (animation et gestion des
agences). Les activités financières concernent six métiers différents (activités de marché,
traitement des titres, gestion des valeurs mobilières, gestion de patrimoine, ingénierie
financière, trésorerie).
La spécificité de ce type d’établissement réside dans le fait que chacun de ses métiers
nécessite la mise en oeuvre de compétences très spécifiques et peu transférables d’un métier à
l’autre. Il sera très difficile à un responsable d’agence, ayant une formation commerciale,
d’intégrer un service financier du type gestion actif- passif ou gestion de valeurs mobilières.
La complexité des connaissances explique le phénomène de spécialisation des organisations
que l’on retrouve à l’intérieur même des banques. Deux activités sont particulièrement
dépendantes de l’intégration des connaissances dans l’industrie financière : le service proposé
(spécification du service, le sur mesure) et la fourniture du service lui-même. Pour chacune de
ces deux tâches, des connaissances spécifiques sont nécessaires. C’est ainsi que dans la
banque de détail, le gestionnaire des risques et le chargé de clientèle disposent chacun d’un
savoir détaillé sur le client. Le chargé de clientèle connaît les besoins spécifiques du client, le
gestionnaire des risques connaît les risques attachés à la satisfaction de ce type de besoin.
Ces éléments expliquent que le secteur bancaire consacre traditionnellement une part
importante de la masse salariale à la formation : 4% en France sur la période 2005 à 20096.
Dans le même temps, la part des cadres est passée de 31,4 % en 2000 à 50,5 % du total des
salariés en 2009. On note une augmentation des niveaux de qualification, la moitié des
métiers concerne le conseil et la vente. Les embauches au niveau bac +4/5 sont de plus en
plus nombreuses (42,3% en 20097), les profils commerciaux à bac +2/3 forment 43% des
embauches. Enfin, les banques commerciales se sont fortement féminisées et la proportion des
femmes est désormais supérieure à 50 %.

1.2. Le bilan d’une banque commerciale.

Le bilan « type » d’une banque commerciale, montre un cœur de métier centré sur les
activités de collecte de dépôts et d’octroi de crédits (tableau 3). Pour illustrer notre propos,
nous avons repris les chiffres d’une banque commerciale régionale, (désormais BCR). Ce cas
va nous permettre d’illustrer l’ensemble des problématiques que rencontre habituellement ce
type d’établissement.

4
Voir le chapitre consacré aux outils de contrôle de gestion dans cet ouvrage.
5
Voir paragraphe consacré au développement de la banque en ligne.
6
Source FBF (2010).
7
Source FBF (2010)

3
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Tableau 3 : Le bilan simplifié de la BCR (en Milliers d’euros)

Actif Passif
Caisse, Banques centrales 65 745
Prêts interbancaires 2 130 476 Emprunts interbancaires 3 138 582
Opérations avec la clientèle 7 812 952 Opérations avec la clientèle 6 694 456
(crédits) (dépôts)
Opérations sur titres 1 543 699 Opérations sur titres 181 713
Immobilisations et divers 173 306 Fonds propres et assimilés 1 712 427

Total 11 727 178 Total 11 727 178

Source : Rapport de gestion 2010, BRC

Cet établissement régional compte 567 000 clients : 489 000 particuliers et 78 000 entreprises.
Si la clientèle des particuliers est relativement homogène, il n’en est pas de même pour la
clientèle des professionnels qui regroupe des artisans-commerçants, des professions libérales,
des agriculteurs et viticulteurs. Cet établissement a mis en place deux structures spécialisées
l’une dédiée à l’accompagnement des PME régionales, l’autre consacrée aux collectivités
locales. Pour chacune de ces clientèles, les produits et services sont spécifiques :
caractéristiques fiscales des placements, garanties des crédits, contrats d’assurance, nature des
conseils. Les expertises mobilisées sont variées et nécessitent une réactualisation voire un
renouvellement constant des connaissances et des compétences à mettre en œuvre.

L’analyse du bilan, montre que les crédits comptent pour 66 % du total du bilan alors que les
dépôts n’en constituent que 57 %. La banque a donc besoin de recourir à des financements
complémentaires car ses fonds propres ne suffisent pas à équilibrer le bilan. Dans notre cas,
les dirigeants ont choisi le recours au marché interbancaire.
Les montants inscrits en hors-bilan (tableau n°4) sont peu importants et concernent
essentiellement les opérations réalisées avec la clientèle, et non les engagements liés aux
marchés financiers. Les engagements de financement donnés concernent les offres de prêts
qui ont été envoyées auprès des clients et pour lesquelles, soit les clients n’ont pas encore
accepté l’offre (du fait de délais de réflexion), soit les prêts sont acceptés mais pas encore
décaissés. Les engagements de garantie concernent la garantie que la banque apporte à la
bonne fin de certaines opérations de financement spécifiques (projets de collectivités locales
par exemple). Les engagements de financement reçus concernent les prêts dont la banque a
bénéficié mais qu’elle n’a pas encore encaissé, les engagements de garantie reçus concernent
des garanties octroyées par des confrères au profit de la BCR.

Tableau n ° 4 : Les éléments de hors-bilan de cet établissement (en euros)

Hors bilan : engagements donnés 31/12/2010
Engagements de financement 900 925
Engagements de garantie 508 004
Engagement sur titres 1 673
Hors bilan : engagements reçus 31/12/2010
Engagements de financement 50 000
Engagements de garantie 2 090 990
Engagement sur titres 1 673
Source : Rapport de gestion 2010, BRC

Particulièrement bien intégrées dans leur territoire et dans l’économie réelle, les banques
commerciales ont connu, ces dernières années de profonds bouleversements qui se sont
traduits par une véritable « reconfiguration » de leurs performances.

4
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

2. La performance des banques commerciales

Le premier indicateur de la performance des banques commerciales est l’évolution du Produit

Net Bancaire (PNB). Il représente l’indicateur de référence du secteur bancaire et constitue la
première ligne des soldes intermédiaires de gestion. La rentabilité des établissements dépend
à la fois de l’accroissement du PNB (point 1) mais aussi de la maîtrise des frais généraux
(point 2) et des risques (point 3).

2.1. L’importance relative du PNB.

Le Produit Net Bancaire (P.N.B.) est le véritable chiffre d’affaires de la banque. Il s’agit de
l’indicateur le plus important pour le suivi des performances des agences bancaires, mais
aussi de l’établissement dans son ensemble. Il se compose de la marge d’intermédiation à
laquelle on rajoute les commissions. La marge d’intermédiation est le résultat de la différence
entre les intérêts reçus des clients emprunteurs et les intérêts versés aux clients déposants. Il
existe deux grandes méthodes de calcul de cette marge. Un calcul qui prend en compte les
taux moyens pondérés sur les crédits et les dépôts dite méthode globale et une méthode de
calcul par pool de fonds.8 Le tableau 5 retrace les principaux éléments constitutifs du PNB de
la BCR.
Tableau n° 5 : Décomposition du PNB de la BCR 2010 (en k euros)
Exercice 2009 Exercice 2010
Marge d’intérêt 170 051 168 184
Commissions nettes 143 401 147 758
Gains ou pertes sur opérations de portefeuille 3 187 2 724

Autres 3 632 3 377

PNB 320 271 322 043
Source : Rapport de gestion 2010, BRC

La marge d’intérêt participe pour 52,2% au PNB de 2010 (53 % en 2009). Elle correspond à
la marge liée aux opérations de la clientèle (crédits et dépôts) mais aussi à la marge réalisée
sur les opérations interbancaires.
Cette marge est par nature volatile, en particulier lorsqu’elle concerne l’activité liée à la
clientèle. En effet, dans ce cas, la marge résulte de la différence d’intérêt perçus /versés sur
des contrats de durées différentes. Les crédits accordés sont plutôt des crédits de long terme et
à taux fixe, alors que les ressources collectées sont de court terme (ou sans terme défini pour
les livrets d’épargne) rémunérées à des taux variables.9 L’évolution des taux constatés en
France, depuis une dizaine d’années, illustre cet aspect (tableau 6). Le rendement moyen des
crédits a nettement diminué, suivant en cela une tendance commencée au début des années 80.
Dans le même temps, le taux moyen des ressources subit d’importantes variations.

Tableau n°6 Le coût moyen des ressources et le rendement moyen des emplois sur les
opérations avec la clientèle en France
2002 2007 2008 2009 2010
Coût moyen des ressources (y c TCN) 2,89 3,26 3,26 1,95 1,34
Rendement moyen des crédits 6,14 5,76 5,68 4,65 3,55
Source : ACP, rapport 2009, 2011 ; Commission bancaire, rapport 2004.

8
Pour plus de précisions, se reporter à la partie 3 du présent ouvrage, chapitre 10.
9
Le chapitre consacré à la gestion actif /passif développera davantage ces aspects.

5
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Le constat est encore plus net lorsque l’on considère l’évolution de la marge bancaire globale
telle qu’elle ressort des enquêtes statistiques nationales (tableau 7). Si les chiffres paraissent
modestes en valeur absolue, les encours concernés, se chiffrant à plusieurs milliards d’euros,
les conséquences sur les résultats bancaires sont considérables.

Tableau 7 : Evolution de la marge bancaire globale en France10

2002 2004 2007 2008 2009 2010
Marge bancaire globale 1,63 1,60 1,31 0,92 1,10 1,03
Source : ACP, rapport 2009,2011.

11
L’évolution de la marge d’intermédiation au sens étroit montre bien l’ampleur du
phénomène d’écrasement des marges (tableau 8).

Tableau 8 : Evolution de la marge d’intermédiation au sens étroit (Banques AFB- Métropole)

1985 1990 1993 2007 2009
Marge d’intermédiation en % 6,61 6,11 5,86 2,33 3
Source : Commission Bancaire (CB), rapport annuel 1987, 2007 ; ACP, rapport 2009.
Cette dégradation a en France plusieurs origines : préférence des clients pour des crédits à
taux fixe, et surtout une concurrence très féroce entre réseaux bancaires. Ces derniers utilisent
les crédits comme « produits d’appel » n’hésitant pas à sacrifier leur marge pour conquérir de
nouveaux clients. Le phénomène identifié dès 1995 par le gouverneur de la banque de France,
n’est pas spécifique à ce pays Cette tendance est générale dans les pays développés (tableau
9)
Tableau 9 : Evolution comparée de la marge globale d’intermédiation.
1999 2002 2006
France 1,54 1,35 0,91
Allemagne 0,99 0,90 0,65
Espagne 3,02 3,17 1,82
Italie 1,76 2,63 1,82
Royaume Uni 2,56 2,46 1,42
Japon 1,42 1,33 1,04
Etats Unis 3,33 3,71 2,38
Suisse 1,05 1,21 0,45
Source : Bulletin Banque de France (Octobre 2005, Décembre 2007).

La rentabilité de l’activité est alors obtenue en explorant d’autres sources de revenus, en

particulier les commissions.
Les commissions représentent le deuxième poste constitutif du PNB de la BCR. Ces
commissions permettent à l’établissement d’amortir les variations de la marge
d’intermédiation en procurant un revenu récurent.
Elles traduisent à la fois les nouveaux axes de la politique tarifaire de l’établissement (fin de
la gratuité des moyens de paiement par exemple) et la diversification des produits et services
vendus12 comme en témoigne le tableau 10. Dans notre exemple, la rubrique « opérations avec
la clientèle » traduit la politique de tarification de l’établissement (frais de dossiers, produits
d’assurance, abonnements internet etc..).

10
En prenant en compte à la fois les opérations avec la clientèle mais aussi les opérations de
refinancement interbancaires et les opérations de Trésorerie
11
Sans tenir compte des opérations interbancaires et des opérations de trésorerie.
12
Rubrique « opérations avec la clientèle » dans le tableau 10

6
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Tableau 10 : Décomposition des commissions nettes de la BCR, année 2010.

Produits Charges Net
Opérations de trésorerie et interbancaire 780 - 717 63
Opérations avec la clientèle 104 077 - 70 104 007
Opérations sur titres 5 183 -6 5 177
Opérations sur moyens de paiement 53 861 - 24 275 29 586
Opérations de change 254 254
Engagement Hos Bilan 1 791 - 438 1 353
Prestations de services financiers 7 839 - 530 7 309
Activités de conseil 1 286 1 286
Total 175 071 149 035
Source : Rapport financier publié au BALO de la BRC

L’étude européenne du cabinet Mercer Oliver Wyman de 2004, montre qu’en la matière, les
stratégies bancaires sont diverses. La comparaison des frais (moyens de paiement, revolving
et découvert) donne les résultats suivants : 130 euros par an en France, contre 165 euros en
Allemagne, 175 euros en Belgique et 170 euros au Royaume-Uni.
L’examen du tableau 10 montre aussi l’importance de la rubrique « opérations sur moyens de
paiement ». Les charges générées par cette activité correspondent aux retraits et opérations
que les clients de la BCR effectuent auprès des autres réseaux bancaires.13
L’accroissement de la part des commissions dans le PNB n’est pas unique à cet établissement,
ni à la France comme en témoignent les chiffres des principales banques européennes dans le
tableau 11.
Tableau 11 : Evolution comparée de la part de la marge d’intermédiation.
Part des intérêts dans le Part des intérêts dans le Part des intérêts dans le
PNB en 1999 PNB en 2002 PNB en 2006
France 42,4 41,1 40,2
Allemagne 44,9 47,5 30,5
Espagne 64,6 66,7 54,5
Italie 58,2 62,9 55,7
Royaume Uni 58 55 ,1 48,8
Japon 45,6 58,3 50,5
Etats Unis 44,3 53,3 42%
Suisse 24,1 32,4 16
Source : Bulletin Banque de France (Octobre 2005, Décembre 2007)

La diversification des sources de revenus ne suffit cependant pas à « garantir » la rentabilité à

long terme des banques commerciales. L’analyse du compte de résultat simplifié de la BCR
en est une bonne illustration (tableau 10). Nous observons qu’il existe deux autres importants
« gisements » d’économie, les frais généraux et le coût lié aux risques. Dans le premier cas, la
rentabilité provient d’une véritable industrialisation des processus dans laquelle, les
technologies de l’information et de la communication jouent un rôle important. Dans le
deuxième cas, la capacité de l’établissement à bien sélectionner ses clients, joue comme un
véritable facteur clé de succès.

2.2.La maîtrise des frais généraux : l’industrialisation des processus

13
Retraits dans un GAB qui n’appartient pas à la BCR par exemple.

7
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Dans cet exemple (tableau 12), nous constatons que les frais généraux (charges de personnel,
amortissement des immobilisations) consomment près de 65 % du PNB en 2009. Ce ratio
représente le coefficient d’exploitation qui est le premier indicateur de l’efficacité
commerciale des banques.

Tableau 12: Compte de résultat de la BCR.

2009 2010
PNB 320 271 322 043
Frais de gestion (206 182) (202 513)
Résultat Brut d’exploitation 114 089 119 530
Coût net du risque (25 157) (27 468)
Résultat d’exploitation 88 932 92 062
Gains ou pertes nets sur autres actifs, divers (11 273) (1 199)
Résultat courant avant impôt 77 659 90 863
Charge fiscale et diverses provisions (20 578) (30 838)
Résultat net 57 081 60 025
Coefficient d’exploitation 64,4% 62,8%
Source : Rapport de gestion 2010, BRC.

Ce ratio est tout à fait comparable à celui que l’on retrouve au niveau national voir européen.
Les charges de personnel sont traditionnellement importantes dans le secteur bancaire, nous
avons évoqué en introduction la spécificité des métiers bancaires, leur degré de technicité.
Ces éléments combinés au mode de développement des banques commerciales, centré autour
des agences bancaires (qu’il faut financer) concourent à l’importance des frais d’exploitation.
Pendant les quinze dernières années, l’évolution suivie par les principales banques
commerciales a été de diminuer ce coefficient tant en France (tableau 13) que dans les
principaux pays européens, mais aussi aux Etats Unis et au Japon (tableau 14).

Tableau 13 : Evolution du coefficient d’exploitation des établissements bancaires français.

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
63,9 64,3 62,4 68,4 84,4 60,2 64,4 65,1 66,6
Source : ACP, rapport annuel 2009,2011, 2012

Il a été d’autant plus facile, pour les établissements, de procéder à de telles modifications que
la diffusion des technologies de l’information et de la communication y est très rapide. La
diffusion des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans ces
établissements répond essentiellement à un impératif de rationalisation de l’offre
commerciale, d’automatisation de tâches administratives.

Tableau 14 : Evolution comparée du coefficient d’exploitation des cinq principaux

établissements de chaque pays.
1999 2002 2006
France 69,9 70 61,3
Allemagne 76 81,6 70,3
Espagne 64,1 57,8 49
Italie 65,9 68,5 61,1
Royaume Uni 54,9 59,6 52,8
Japon 59,9 66,7 57,3
Etats-Unis 62,7 60,1 54,1
Suisse 74,5 85 71,3
Source : Bulletin Banque de France (octobre 2005, décembre 2007)

8
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

L’année 2012 a été marquée par une augmentation du coefficient des principales banques
françaises (autour de 70%) alors que le coefficient médian des principales banques
européennes est d’environ 62% et de 50% pour le premier quartile14. Les efforts
supplémentaires de rationalisation et de maîtrise des coûts sont alors nécessaires. BNP Paribas
envisage un plan d’investissement destiné à accompagner la réorganisation des activités avec
à la clé, à l’horizon 2015, une économie escomptée de 1 milliard d’euros par an, dans la
banque de détail. Le groupe Crédit Agricole lance un programme d’économies de charges
dans les domaines de l’informatique, des achats et de l’immobilier.
Les nombreuses innovations technologiques ont modifié le cadre d’exercice des activités en
agence, en particulier par l’accroissement de l’automatisation et de l’externalisation des
opérations (Distributeurs ou Guichets Automatiques, Internet, audiotel) comme l’illustre le
tableau 15.

Tableau 15 : Evolution de l’équipement en DAB-GAB en France sur 20 ans (en milliers)

1985 1990 1995 2000 2005 2010
9 033 14 428 22 852 35 162 46 151 56 243
Source : Rapport annuel 2005 du Comité des Etablissements de Crédits et Entreprises
d’Investissements (CECEI). Source Groupement des Cartes bancaires

Les évolutions sont comparables en Allemagne (52 595 dab-gab fin 2004), au Royaume Uni
(54 410), en Italie (39 704) en Belgique (13 197), aux Pays Bas (7 889).

Les gains sont utilisés différemment selon les réseaux : réduction d’effectif, augmentation ou
optimisation du temps commercial. Si globalement tous les réseaux ont privilégié la baisse
des coûts de fonctionnement, les moyens pour y parvenir diffèrent, cela passe soit par une
redéfinition de l’organisation du réseau qui évolue vers une spécialisation par filière, par
marché ou par métier, soit par une modification du travail en agence, soit les deux.

Les « nouvelles » agences bancaires se développent dans un contexte de vente multi canal qui
implique que l’agence dispose d’outils efficaces et maîtrisés pour que le responsable d’entité
mais aussi le chargé de clientèle connaissent tous les éléments liés à leur clientèle. Cette
clientèle étant plus autonome, mieux formée, plus exigeante, ils la connaissent
paradoxalement moins bien, les nouveaux outils implantés en agence doivent permettre de
surmonter ce fait en facilitant l’accès aux informations clientèle et en permettant d’effectuer
des recherches ciblées.

En 1999, 33 établissements français (21 banques et 12 compagnies d’assurance) estimaient

que l’évolution de l’informatique était un facteur prépondérant de différenciation pour les 10
ans à venir. L’objectif étant de réussir à travailler comme les vépécistes15 ou d’atteindre la
puissance de traitement de la firme American Express qui dispose, à l’époque, du plus
puissant ordinateur privé des Etats- Unis.
Depuis 2005, l’analyse des rapports de gestion du Groupe Crédit Mutuel met en avant la
nécessité de maîtriser les développements technologiques.
Le groupe Crédit Agricole s’est lancé dans un gigantesque chantier d’unification de son
système d’information au niveau national (en 1998, il y avait encore 34 systèmes

14
Coefficient d’exploitation calculé à partir des états de reporting réglementaires FINREP, ils présentent des
écarts par rapport au coefficient calculé pour la communication financière des groupes.
15
La base de données de la Redoute gère plus de 12 millions de noms, sous de multiples approches.

9
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

d’information différents), 5 centres en 2007. L’investissement s’élève à 460 millions d’euros

sur 3 ans. (Horizons bancaires, décembre 2009)
Dans son document de référence 2011, la Société Générale fait état de son plan
« Convergence » qui vise à doter les réseaux français d’une même structure informatique.
L’objectif de cet investissement est clairement de diminuer le coefficient d’exploitation de
l’établissement (moins de 60 %). Document de référence SG, 2010.

L’implantation de ces outils s’accompagne de nouvelles activités orientées vers la mise en

oeuvre des campagnes commerciales ciblées, un pilotage plus fin des agences et une
complémentarité des agences physiques et virtuelles.

Les banques et internet

Le nombre de clients utilisant les sites internet des banques a plus que doublé en 8 ans (32%
des clients en 2001, 71% des clients en 2009 (Source Ireq et Ipsos pour FBF).
Les attentes et les limites de la banque en ligne illustrent parfaitement les mutations en cours.
Les banques commerciales ont investi massivement dans ce qu’elles considèrent comme un
nouveau canal de distribution. Dans ce contexte, la banque en ligne doit permettre de mieux
satisfaire un client plus exigeant, moins fidèle et moins enclin à se déplacer en agence.
Au sein du groupe Crédit Agricole, les dirigeants y voient ainsi un moyen de mieux
« rencontrer » et connaître la clientèle (présence dans les réseaux sociaux), voire de renforcer
le mutualisme (expérience au Crédit Agricole Mutuel du Morbihan).
Les contraintes sont nombreuses, le problème de la confiance revient souvent dans les
discours, en particulier lorsqu’il s’agit de la sécurisation des transactions. La question
principale reste la configuration des agences physiques. La phase d’automatisation à outrance
(le groupe a été le premier à mettre en place les murs de l’argent en agence) cède la place
aujourd’hui à une articulation plus harmonieuse entre transactions automatiques et
relationnelles (Horizons bancaires, décembre 2009).
Début 2013, la BNP fait le « buzz » avec l’annonce de la prochaine ouverture de sa banque
entièrement virtuelle « Hello bank ». Reliée aux réseaux sociaux, adaptée aux applications
des Smartphones, cette création relance l’offensive des établissements bancaires sur internet.
La nouveauté est que cette banque reste nettement différenciée des agences bancaires du
groupe dont elle ne partagera ni les produits, ni les conseillers.

Dans le même temps, les banques ont poursuivi une stratégie de fusions et acquisitions qui
contribue à concentrer davantage le secteur bancaire (tableau 16). Ce phénomène a encore été
accentué par la crise de 2007-2008.

Tableau 16 : Part des cinq plus grands établissements de crédit par rapport au total des actifs
bancaires du pays.
2003 2005 2007
Allemagne 21,6 21,6 22
Italie 27,5 26,8 33,1
Royaume Uni 32,8 36,3 40,7
Espagne 43,1 42 41
France 46,7 51,9 51,8
Suède 53,8 57,4 61
Pays Bas 84,2 84,5 86,3
Moyenne UE 58,8 59,3 59,4
Source : Banque Centrale Européenne.

10
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Le rapport 2006 du Comité Consultatif du Secteur Financier (CCSF) met en avant le

caractère quasi inéluctable de ce mouvement.

2.3.La maîtrise des risques.

Dans les métiers de la banque commerciale, la maîtrise des risques concerne essentiellement
le risque de crédit emprunteur (l’emprunteur ne rembourse pas sa dette à l’échéance
initialement fixée). Les procédures doivent permettre de réduire ce risque (point 1), dont les
conséquences financières impactent directement le résultat de la banque (point 2).

2.2.1. La sélection des crédits.

L’activité d’octroi des crédits nécessite que le banquier soit capable de sélectionner les
« bons » clients c’est-à-dire ceux qui iront jusqu’au terme de leur contrat de prêt en
remboursant, comme prévu, le capital et les intérêts. La théorie bancaire évoque à cet égard,
l’asymétrie d’information « naturelle » qui existe entre le banquier et son client.
Il s’agit alors, pour le banquier de diminuer cette asymétrie en étudiant le profil socio-
économique du client, la qualité de son projet, son patrimoine, ses revenus, les garanties qu’il
apporte. Puis le banquier décide s’il est opportun d’effectuer le financement (montant à
financer, garanties supplémentaires à prendre).
Avec la mise en place de Bâle II, les procédures de sélection se sont harmonisées, cependant
des différences persistent. Certains réseaux optent pour une procédure largement automatisée
alors que d’autres continuent de privilégier l’approche relationnelle. Dans tous les cas, la
cotation ou notation du client est systématisée.
Outre la notation des encours de crédit, la maîtrise des risques suppose aussi que la banque ne
soit pas trop liée à un secteur économique particulier, ni à un profil de clientèle trop
spécifique.
Au sein de la BCR, les crédits accordés à la clientèle sont répartis de façon relativement
homogène : 25% clientèle corporate, 30% clientèle des professionnels, 45 % clientèle des
particuliers. Le rapport de gestion donne ensuite des indications sur la répartition des risques
(tableau 17).

Tableau 17 : Exposition des risques en vision Bâle II

Au Non notés Normales Dégradés Sensibles Défauts
31/12/2010
Corporate 3,8% 65,7% 25,5% 0,6% 4,3%
Professionnels 0,2% 68,4% 18,0% 4,9% 8,6%
Particuliers 0,0% 84,1% 11,8% 1,4% 2,6%
Source : Rapport de gestion 2010, BRC

Dans cet établissement, trois secteurs d’activité concentrent 40 % des encours corporate et
professionnels. Les chiffres de la concentration sont les suivants : 20% pour les locations
immobilières, 11% pour les collectivités locales, près de 10% pour le secteur agro alimentaire
et un peu plus de 9% pour le BTP. Enfin, la réglementation impose que les engagements vis-
à-vis d’un seul client ne soient pas supérieurs à 15% des fonds propres.
L’établissement montre un profil de risque relativement équilibré, c’est à dire que les risques
sont convenablement dispersés, on évoque le terme de diversification des risques de crédit.

11
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Pour les gestionnaires, la question est d’anticiper le moment où la créance passe du statut de
dégradée à sensible puis de sensible à défaut, cela implique des conséquences tant financières
qu’organisationnelles.

2.2.2. Les conséquences financières et organisationnelles du risque crédit.

Les conséquences financières les plus immédiates concernent le provisionnement des

créances douteuses que l’on retrouve dans la ligne « coût du risque » du compte de résultat
simplifié de la BCR. Ce montant est étroitement dépendant de la conjoncture économique, les
périodes de crise se traduisent quasi mécaniquement par des difficultés accrues de
remboursements de la part des clients. Dans notre exemple, le coût du risque représente 8,5 %
du PNB pour l’année 2010. Le tableau n° 18 qui retrace, le provisionnement annuel des
principales banques européennes, montre bien le caractère cyclique de ce provisionnement.
On note des variations considérables d’un exercice à l’autre et ce, en relation étroite avec la
conjoncture économique de la période concernée.
Outre, le taux de provisionnement annuel qui ne reflète que la dégradation des encours sur un
exercice, il est pertinent de continuer l’analyse en ayant une vision plus globale des risques
réellement supportés. Un ratio couramment employé par la profession consiste à faire le
rapport entre créances compromises et le total des créances.

Tableau 18 : Dotations nettes aux provisions sur le risque crédit, rapportées au PNB.
2002 2004 2006
Allemagne 25,8 9 4
Italie 17,7 10,9 7,9
Royaume Uni 8,9 9,5 12
Espagne 12,1 9,7 10,3
France 7,8 4 3,9
Benelux 7,7 2,8 3,1
Suisse 7,4 0,2 -0,5
Etats Unis 12,5 6 6,5
Japon 45,9 21,7 24
Source : Bulletin de la Banque de France, décembre 2007

Dans la banque commerciale, par l’effet de dispersion des risques, ce taux est relativement
bas. En effet, le modèle économique repose sur une quantité importante de crédits dont les
montants unitaires sont relativement faibles (comparativement aux montants concernés dans
les métiers de la banque de financement). De fait, si la procédure de sélection de l’emprunteur
est bien respectée, le taux de « casse » est faible (tableau 19).

Tableau 19: Poids des créances douteuses et provisionnement des crédits en Métropole.
1993 1999 2004 2008 2009 2010
Poids des créances douteuses dans les 3,35 2,05 1,41 2,84 4,31 5,15
créances totales (en %)
Taux de provisionnement des créances (en %) 48,1 63,8 61,3 56,7 52,9 52,8
Sources : Commission Bancaire, rapport annuel 2004 ; ACP, rapport annuel 2009,2011.

Avec la mise en place de Bâle II, la maîtrise du risque crédit, connaît un bouleversement dont
on ne mesure pas encore toutes les conséquences. En complément du provisionnement des
créances douteuses, la réforme instaure un véritable « provisionnement des fonds propres ».
Pour chaque 100 euros de crédit accordé, la banque doit « isoler » une partie de ses fonds

12
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

propres qu’elle ne pourra donc plus prêter16. Les fonds propres deviennent une ressource rare
qu’il convient d’économiser. Cette économie est d’autant plus substantielle que les banques
démontrent leur capacité à modéliser, à prévoir la survenue de défauts de paiement. Cette
capacité est évaluée par les organes de contrôle.
C’est ainsi que la cotation des clients repose, sur la mise en œuvre de modèles internes de
cotation de risque dont la pertinence dépend de la qualité des informations collectées.
L’enjeu consiste alors à rassembler des données complètes, homogènes et justes sur les
historiques de prêts.
Les établissements ont dépensé des sommes considérables pour mettre en place ces modèles :
près de un milliard d’euros pour la mise en œuvre de Bâle II d’après la FBF17. Il n’est pas
certain, aujourd’hui, que les modèles internes répondent tous aux critères précités et
permettent des prises de décisions pertinentes.
Les organes de supervision, n’ont pas les moyens de vérifier l’exactitude des données mais
plutôt leur plausibilité, cette question n’est pas anodine.

Cette mise en place nécessite de revoir le schéma délégataire interne, comme l’illustre le
rapport de gestion de la BCR.
Dans le chapitre consacré à la maîtrise des risques un premier paragraphe rappelle les
principales étapes du processus d’octroi de crédits18. Les crédits sont accordés en fonction
d’un schéma délégataire qui intègre les encours par groupe de client (corporate,
professionnels ou particuliers) et la notation risque (classement du moins risqué au plus
risqué).
Très schématiquement, cela signifie qu’au niveau d’une agence bancaire, les demandes des
clients très bien notés et qui demandent des crédits de faible importance, sont intégralement
prises en charge par le directeur. La marge de manoeuvre du directeur diminue au fur et à
mesure que la note du client se dégrade et/ou que les montants demandés augmentent. Ce
sont alors les spécialistes du siège qui traitent des dossiers examinés ensuite par le comité de
crédit. Ce dernier décide d’accorder ou non le financement. Les dossiers les plus risqués
relèvent de la direction des engagements.

Schéma délégataire et suivi des risques crédit dans la banque régionale de l’Est.

Type de délégation
Comité des engagements Décision finale sur l’accord des
dossiers, Délégation 9
Directeur des engagements et Délégation 8
responsable de marché
Responsable de marché Délégation 7
Chargé d’études Délégation 6
Responsable d’agence Délégation 5
Chargé d’affaires de l’agence Délégation de 1 à 4
Le niveau de délégation est fonction du croisement de la cotation Banque de France avec la
note attribuée par un logiciel d’analyse financière.

16
La banque doit « isoler » 8% des risques encourus : 85% concernés par le risque crédit, 5% le risque
de marché et 10% le risque opérationnel.
18
Ces étapes sont identiques dans toutes les banques commerciales.

13
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Depuis 2007, dans le cadre de la réforme Bâle II, il existe un suivi spécifique des clients à
risque. Ce sont des clients avec des encours importants (qui ont atteint 90% de leur limite de
risque). Ils sont regroupés au sein d’une « Watch List ». Des comités hebdomadaires traitent
des demandes de crédits émanant des clients de la liste, un comité trimestriel valide les
entrées et sorties de la liste. Les membres du comité classique d’engagement : le directeur
des risques, le responsable du service engagements, un ou plusieurs Directeurs d’Unités
commerciales (agences) et Directeurs de groupe (ils pilotes plusieurs agences bancaires) qui
viennent pour appuyer certains dossiers, un ou plusieurs analystes engagement et un membre
du Directoire (pôle finance le plus souvent).

La mise en place de Bâle II conduit à une véritable industrialisation de la procédure d’accord

de prêts. Le système de notation des clients, permet une délégation accrue au niveau des
agences. Si le système repose sur des données erronées ou incomplètes, la procédure de
sélection peut se trouver invalidée.

Témoignage de deux responsables d’agence, de deux banques différentes, à propos de la

mise en place de Bâle II en agence.

Banque A. « Je dirige une agence dans un quartier plutôt défavorisé. Il y a du chômage et

quand mes clients ont du travail, il s’agit de petits boulots ou d’emploi très peu qualifiés. J’ai
toujours du mal à remplir mes objectifs d’épargne et ne parlons pas des objectifs de prêts à la
consommation ou de crédits immobiliers…
La mise en place de Bâle II a modifié mon travail d’une façon que je n’attendais pas. Dans le
nouveau schéma délégataire, je peux accorder des prêts si le dossier de mon client a une
bonne note… Lorsque je rentre les données de mes clients, dans le nouveau système, je suis
souvent surpris de la note qu’ils obtiennent. Cette note est largement meilleure que celle que
j’aurai donné. Du coup, je peux faire des prêts puis que le logiciel me dit que ce n’est pas
risqué. Je n’ai jamais réalisé de pareils objectifs !! ».
Banque B. « Avec le nouveau système, dès qu’un client est en difficulté (un retard de
paiement), sa note est modifiée. Les provisions se calculent automatiquement. Quelquefois
elles se calculent un peu trop vite. Moi je sais que le client va rembourser, je connais sa
situation.Voir la note de ce client se dégrader toute seule, cela n’est pas satisfaisant, cela ne
correspond pas à la réalité. De l’extérieur, on peut cela peut laisser croire que je ne fais pas
mon boulot ».

Le métier de banquier se trouve fortement modifié. Dans le « schéma traditionnel », c’est le

banquier personne physique qui juge de la pertinence et de l’opportunité de tel financement.
Avec la mise en place de Bâle II et le système de notation, ce sont les modèles internes qui
justifient la prise de décision.

3. Les spécificités du financement des banques commerciales

La politique financière des banques commerciales est étroitement dépendante de la structure

de leur bilan, selon qu’elles soient structurellement prêteuses ou emprunteuses. Dans le
premier cas, elles parviennent à collecter suffisamment de dépôt pour financer leur activité de
crédit (opérations avec la clientèle), prêter à des confrères ou effectuer des placements à très
court terme (prêts interbancaires) ou placer ces excédents sur les marchés financiers
(opérations sur titres à l’actif du bilan). Dans le deuxième cas, les ressources collectées auprès
des déposants ne sont pas suffisantes et elles doivent rechercher sur les marchés financiers
court terme ou long terme, les ressources nécessaires à l’ajustement de leur bilan.

14
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Complément indispensable aux ressources et compétences développées par les équipes

commerciales, la direction financière et les chargés de gestion de bilan participent à
l’équilibre général du bilan de la banque. Ce travail est d’autant plus important, que depuis le
début des années 80, la tendance générale, en France, est un accroissement des crédits plus
importante que l’accroissement des ressources collectées19.
De fait la politique financière de la banque commerciale consiste à conforter la collecte client
d’une part et à ajuster les durées résiduelles d’emplois et de ressources d’autre part.

3.1. L’importance de la collecte client.

Les déposants font partie de la clientèle traditionnelle des banques commerciales. Les
banques acceptent les dépôts et s’engagent à les restituer. La rémunération très faible ou
l’absence de rémunération de ces dépôts jouant le rôle d’une assurance. Le mécanisme
d’assurance des dépôts signifie que les épargnants sont certains de récupérer leur placement20,
même en cas de faillite de leur établissement.

Dans notre exemple, la collecte est très fortement concentrée sur des produits sans terme
précis. Les comptes et livrets d’épargne (hors épargne logement), les comptes à vue peuvent
être clôturés par leur titulaire sans préavis (tableau 20). De fait le premier axe de la politique
de financement de la banque consiste à s’appuyer sur ses clients et à faire en sorte qu’ils ne
souhaitent pas « partir ». C’est dans ce contexte qu’il faut comprendre les politiques de
multiplication des produits et services bancaires, en proposant une large gamme de produits et
services à leurs clients, les banques augmentent le coût de sortie de la relation bancaire. Les
nouveaux ratios de liquidité prévus par les autorités de régulation tendent à renforcer la
concurrence sur la collecte des dépôts.

Tableau 20 : Décomposition de l’épargne collectée par la BCR (en milliers d’euros)

Encours au 31/12/10
Compte d’épargne à régime spécial 3 114 418
Comptes ordinaires créditeurs 2 429 616
Autres dettes vis à vis de la clientèle 1 146 425
Total 6 690 459
Source : Rapport de gestion 2010, BRC

La fidélisation des clients résulte d’une triple nécessité : préserver la marge d’intermédiation
sur le long terme, augmenter la connaissance du client en rassemblant année après année les
informations sur son comportement et assurer les équilibres bilanciels.

La fidélisation du client à la BNP.

Il s’agit de renforcer la relation client en mettant en place des programmes de suivi des
clients récents, des programmes d’accompagnement des jeunes clients. La modernisation des
agences et la mise en avant le la banque en ligne sont les principaux vecteurs de cette
politique.Des initiatives spécifiques sont prévues pour améliorer la satisfaction du client. Le
programme d’accueil des nouveaux clients prévoit un minimum de quatre contacts la
première année d’entrée en relation. Le concept « coach de l’épargne » permet un
accompagnement des clients dans la constitution de leur épargne. La création de l’école du
commerce, à destination des conseillers de clientèle, doit accompagner ce mouvement. Il

19
Rapport annuel de la Commission Bancaire, 2007.
20
Dans la limite d’un montant maximal, qui est différent d’un pays à l’autre.

15
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

existe enfin un baromètre annuel de satisfaction des clients (appréciation des clients de leur
conseiller et leur intention de recommander l’établissement). Rapport de gestion 2010.
La fidélisation des clients à la Société Générale.
Le plan Ambition SG 2015 doit permettre à la banque d’être la référence en matière de
satisfaction client. En s’appuyant sur des approches clients différenciées en jouant sur
l’innovation, la simplification de l’offre, l’ancrage régional), la banque souhaite conquérir de
nouveaux clients dans le segment des particuliers. L’objectif est une augmentation de 2
millions de nouveaux clients d’ici fin 2015 ainsi qu’une augmentation de la part de marché
sur le segment des entreprises (+ 1%). Document de Référence AMF, 2010.

En complément de ces efforts, les équipes de gestion de bilan vont s’attacher à ajuster au
mieux les équilibres bilanciels.

3.2. La nécessité d’ajuster son bilan : la durée des engagements et des ressources.

Le défi majeur des banques commerciales consiste à équilibrer régulièrement les masses du
bilan, sachant que les mouvements sur les dépôts sont volatils et peu prévisibles. Les annexes
des comptes annuels de tous les établissements de crédit, prévoient une présentation des
emplois (tableau 21) et des ressources (tableau 22) par durée restant à courir. De cette façon,
il est plus aisé de visualiser les déséquilibres du bilan que nous avons eu l’occasion
d’évoquer. Pour construire le tableau 21, les gestionnaires déroulent les tableaux
d’amortissement des prêts en tenant compte d’un coefficient moyen de remboursement
anticipé. Les résultats montrent que pour cet établissement, 45% des emplois ont une durée
résiduelle de plus de 5 ans.

Tableau 21 : La décomposition des emplois par durée restant à courir.

En milliers d’euros Moins de De 3 mois De 1 an à Plus de 5 31/12/2010
3 mois à 1 an 5 ans ans
Créances sur établissements de 663 477 6 986 392 315 337 917 1 400 695
crédit
Opérations avec la clientèle 413 649 730 689 2 842 785 3 363 535 7 350 658
Opérations de crédit-bail et 256 909 651 230 980 139
assimilés
Total des emplois 1 077 126 737 675 3 492 009 4 352 682 9 659 492
Source : Rapport de gestion 2010, BRC.

Dans le même temps, il est possible de modéliser l’écoulement des ressources (même si
l’exercice est parfois arbitraire pour ce qui concerne les comptes à vue). Dans cet exemple,
29% environ des ressources collectées ont une durée résiduelle supérieure à 5 ans. Le
gestionnaire doit alors ajuster le bilan en recourant à des emprunts interbancaires.
L’ajustement global du financement se fait en prenant en compte les capitaux propres.
L’évolution de ces capitaux devient un enjeu majeur de l’équilibre financier global, un
renforcement de ces derniers permettra à l’établissement de moins dépendre des marchés
financiers.
Tableau 22 : La décomposition des ressources par durée restant à courir
En milliers d’euros Moins de De 3 mois De 1 an à Plus de 5 31/12/2010
3 mois à 1 an 5 ans ans
Dettes envers établissements de 268 266 301 250 1 071 308 1 458 921 3 099 745
crédit
Opérations avec la clientèle 679 729 522 208 1 070 398 150 139 2 422 474
Dettes représentées par un titre 67 117 43 587 19 017 50 000 179 721

16
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Dettes subordonnées 4 500 4 800 37 500 46 800

Total des emplois 1 019 612 871 845 2 198 223 1 659 060 5 748 740
Source : Rapport 2010 de gestion BRC
La crise financière de 2007 et 2008 et la crise de liquidité qui en a découlé ont démontré la
fragilité de ce mode de refinancement.

3.3. Risques de liquidité, panique bancaire.

Le risque de liquidité est celui qui se manifeste lorsque la banque ne peut plus faire face à ses
dettes exigibles. Il se produit lorsque le marché interbancaire ne permet pas de renouveler les
lignes arrivant à échéance. Cette difficulté est accentuée par le phénomène de panique
bancaire. Dans ce cas, les clients, sur la foi de rumeurs, décident de retirer en masse leur
épargne accentuant le problème de liquidité initiale, et rendant l’établissement insolvable. Si
le risque de liquidité n’est pas spécifique aux banques commerciales, il n’en est pas de même
du risque de panique bancaire. La politique des établissements consiste alors à anticiper les
rumeurs, à gérer la communication des évènements imprévus afin de prévenir le risque de
réputation. La crise de 2007-2008 a montré que ces risques sont bien réels ce qui a conduit les
autorités de régulation à renforcer le volet liquidité des ratios prudentiels.

4. Le contrôle des banques commerciales

Le secteur bancaire est traditionnellement très contrôlé, ce qui engendre une gouvernance
complexe (voir chapitre). Soumises au contrôle de l’Autorité du Contrôle Prudentiel (ACP),
les banques commerciales sont sensibles au risque de non conformité (point 1) et au risque
opérationnel (point 2).

4.1. Le risque de conformité dans la banque commerciale

Le risque de non conformité est défini par le comité de Bâle comme un « risque de sanction
judiciaire, administrative ou disciplinaire, de perte financière, d’atteinte à la réputation, du fait
de l’absence de respect des dispositions législatives et réglementaires, des normes et usages
professionnels et déontologiques, propres aux activités des banques »21. Le rapport annuel
2003 de la Commission Bancaire souligne que si les principaux réseaux bancaires français ont
tous engagé une démarche quant à la gestion de ce risque, la définition de la conformité est
différente d’un établissement à l’autre. En 2012, la tendance est de renforcer la convergence
des pratiques, ce que traduit le questionnaire que les établissements doivent compléter pour
attester des procédures internes mises en œuvre22. L’examen attentif du questionnaire permet
de constater que la banque commerciale est concernée par les produits d’épargne, de crédit et
d’assurance qu’elle vend (tableau 23).

Tableau 23. Les risques de non conformité dans la banque commerciale

Création de nouveaux produits :
• conformité règlementaire,
• documentation suffisante,
• formation des salariés,
• information des clients, avis de la direction de la conformité.
Veille réglementaire :

21
Rapport Annuel 2003, Commission Bancaire
22
Instruction ACP 2012-I-07

17
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

• mise en œuvre et périmètre de la veille,

• mise à jour des connaissances des collaborateurs en contact avec la clientèle,
• contrôle de la diffusion des informations de mises à jour auprès des collaborateurs,
• contrôle de la mise à jour des documents publicitaires.
Définition des profils de clientèle et adaptation de la gamme des produits :
• existence d’un profilage de clientèle,
• utilisation de la segmentation clientèle (critères de compréhension des produits,
d’appétence pour le risque).
Qualité de l’information et du conseil délivré à la clientèle :
• examen des dispositifs de contrôle de la qualité des informations et explications données
aux clients,
• examen des dispositifs de contrôle de la qualité des conseils en matière de
commercialisation de produits d’assurance,
• analyse du niveau d’étude des collaborateurs en relation clientèle, analyse de la qualité des
études (% de collaborateurs ayant une formation bancaire ou financière),
• dispositifs de formation permanente, bilan des formations,
• dispositifs de rémunération des collaborateurs en relation avec la clientèle (part variable de
la rémunération) .
Commercialisation des offres de crédit, convention AERAS23 :
• qualité de la collecte d’informations pour évaluer la capacité à rembourser des clients,
• normes internes sur les garanties demandées aux clients,
• contrôle des prêts réglementés,
• spécialisation des collaborateurs dans l’activité crédit (formation spécifique),
• existence d’un contrat de groupe pour l’assurance des crédits,
• modifications éventuelles de la commercialisation des offres de crédit.
• Formation des conseillers à la convention AEREAS
• Suivi des refus de prêt pour raison de santé
• Volumétrie des conventions AEREAS

Pour chacun des items présentés, les dispositifs de contrôle doivent être mis en place. Il est
intéressant de noter que ces items consacrent le modèle de la banque de réseau avec agences
bancaires et semblent ignorer les évolutions liées au modèle de banque virtuelle. Ce constat
Compte tenu des enjeux en termes de réputation, les établissements ont pris l’habitude de
communiquer largement sur le suivi de la conformité. Le terme conformité est cité dans 49
pages du document de référence 2012 de BNP Paribas, dans 49 pages également dans le
document de référence du Crédit Agricole.

Le document de référence 2012 de la Société Générale

Le terme conformité est cité dans 58 pages, les principales procédures mises en place
concernent essentiellement la banque d’investissement (sanctions financières et embargo à
l’égard de pays tiers, franchissement de seuil de détention, lutte contre la corruption, conflits
d’intérêt..). Les métiers de la banque commerciale sont aussi concernés : connaissance de la
clientèle, transactions du personnel, protection de la clientèle. Dans ce dernier cas, il s’agit,
par exemple, de faire participer la filière conformité aux « comités nouveaux produits ».
Cette filière assure le suivi des réclamations de la clientèle afin « d’identifier les procédures
et les offres inappropriées ».
La direction conformité du Groupe est rattachée au Secrétaire Général. Le Responsable de la
conformité veille au respect des lois, règlements et principes déontologiques spécifiques aux

23
Les dispositifs AEREAS concernent les clients qui souhaitent s’Assurer ou Emprunter avec un Risque
Aggravé de Santé.

18
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

activités bancaires et aux services d’investissement ; elle veille à la prévention du risque de

réputation.

4.2. Le risque opérationnel dans la banque commerciale

Le risque opérationnel fait partie des « nouveaux » risques auxquels les banques doivent
apporter une solution crédible de gestion depuis la mise en place des accords de Bâle II. Loin
de ne concerner que les activités liées aux marchés financiers, ces risques concernent aussi
l’activité traditionnelle des banques commerciales. Tout comme, le risque crédit, le risque
opérationnel fait l’objet d’un suivi régulier dont l’objectif est de réduire la « consommation »
de fonds propres.
En 2009 le rapport de l’ACP indique que les exigences en fonds propres au titre du risque
opérationnel ont augmenté de 15% entre décembre 2008 et décembre 2009. En 2011, le
rapport annuel note une stabilisation des besoins qui s’élèvent à près de 9% des fonds propres.
Le tableau 24 illustre cette problématique au sein du groupe Société Générale, les items
« fraudes » et « litiges commerciaux », concernent l’activité de la banque commerciale :
sécurité des transactions sur internet, sécurité de la consultation des comptes, comportements
non éthiques des collaborateurs, conformité des procédures.

Tableau 24 : Les pertes liées aux risques opérationnels (hors pertes sur les activités de
marché non autorisées et dissimulées)
Pertes des moyens d’exploitation 0% Erreurs d’exécution 18%
Activités non autorisées sur les marchés 2% Fraudes et autres activités criminelles 30%
Défaillance des systèmes d’information 1% Litiges avec les autorités 20%
Erreurs de « pricing » ou d’évaluation du 4% Litiges commerciaux 25%
risque
Source : Document de référence 2011, Société Générale, répartition par catégorie de risques sur la
période 2006 à 2010.

L’extrait du rapport de gestion de la BCR donne une idée de la façon dont ce type de risque
est pris en compte dans l’organisation d’une banque régionale.

« La charte des risques du Groupe définit les risques opérationnels comme les risques de
pertes résultant d’une inadaptation ou d’une défaillance imputable aux procédures, aux
personnels, aux systèmes internes, à des évènements extérieurs. La définition exclut les seuls
risques stratégiques »
Le responsable risques opérationnels est rattaché au directeur des risques et de la conformité.
Il garantit la qualité des données produites et veille à l’exhaustivité des données collectées, il
effectue une revue périodique des bases d’incidents, de l’état d’avancement des plans
d’action, de la formalisation des procédures de gestion et des contrôles correspondants. Il
veille à ce que chaque métier et fonction engage une démarche régulière de maîtrise des
risques. Il s’appuie sur un réseau interne de correspondants qui ont pour rôle d’identifier et
d’évaluer régulièrement les risques opérationnels susceptibles d’impacter l’établissement.
Extrait Rapport de Gestion 2010, BCR

Dans le même temps, les établissements se dotent de directions ou de services dédiés à la

conformité. Il s’agit d’agir en amont des principaux risques opérationnels en sécurisant les
principales procédures internes.

19
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Conclusion

La crise financière de 2007 a renforcé l’attractivité de la banque commerciale. Il n’est pas un

rapport de gestion qui ne vante les mérites d’un développement ancré sur le réseau physique,
permettant à la fois un revenu régulier et une meilleure maîtrise des risques.
Cependant, les banques commerciales ont connu, ces vingt dernières années, des changements
importants dont les conséquences ne sont pas encore toutes mesurables, ni mesurées. Trois
grands défis résument la situation actuelle : l’exercice du métier de banquier, la gouvernance
des banques, la transparence du secteur.
Dans un contexte général de durcissement de la concurrence, de concentration extrême et
d’écrasement des marges d’intermédiation, ces établissements ont su s’adapter à leur
environnement en modifiant profondément la façon dont leur cœur de métier (collecte des
dépôts et octrois de crédits) est exercé.
La diffusion des TIC et l’irruption des modèles mathématiques dans la gestion du risque de
crédit ont contribué à ces transformations. Renforçant la solidité des établissements, ces
avancées technologiques ont aussi banalisé le métier de banquier. L’industrialisation des
processus rend finalement les ressources et compétences internes des banquiers moins
spécifiques, ce qui permet l’arrivée de nouveaux acteurs. C’est ainsi que la grande distribution
par l’octroi de prêts à la consommation, ou l’offre de placement sur des SICAV ou FCP, les
courtiers et les banques en ligne (souvent émanations de compagnie d’assurance) ou plus
récemment un moteur de recherche (Google et le paiement sans contact) deviennent des
menaces dans l’activité traditionnelle des banques commerciales.
Ces menaces sont d’autant plus crédibles que ce sont l’ensemble des produits et services
proposés par les banques commerciales qui sont concernés : octroi de crédit, placement des
dépôts, produits d’assurance, gestion des moyens de paiement et des flux monétaires. Les
évolutions les plus radicales ont déjà commencé, à telle point que le dernier rapport du comité
consultatif du secteur financier fait une large place au mobile banking.

Mobile Banking.
La banque de France définit le mobile banking au sens strict comme regroupant des
« services financiers par téléphone portable, offerts par les banques : consultation de soldes,
de paiement de factures et de transferts d’argent. Au sens large, cela correspond aux services
financiers offerts avec ou sans compte bancaire par tout établissement agrée pour cela.
L’offensive de la BNP traduit deux évolutions inéluctables en matière de paiements en
lignes : une augmentation sensible et régulière des transactions payées par des applicatifs
sécurisés de plus en plus divers (Smartphones, mobile, tablettes numériques, paiement sans
contact), sécurisés (rapport CCSF, 2012), faciles d’accès et l’apparition de nouveaux acteurs
sur la gestion de ces transactions.
Ces nouveaux concurrents ne viennent pas du secteur financier : opérateurs de téléphonie
mobile, créateurs d’applications sécurisées grand public, société de paiement en ligne, grande
distribution.
A titre d’illustration, Paypal, leader mondial du paiement en ligne qui gère plus de 100
millions de comptes dans plus de 190 pays, propose des applications pour régler des achats
« réels » (paiement quotidien d’un café dans une célèbre chaine américaine avec un iPhone
ou sur Android), et projette d’équiper les commerçants de terminaux de paiement équipés de

20
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

technologies de communication sécurisées24 type NFC. Une autre société Square développe
une application pour transformer les iPhone et i pad en terminaux de paiement.
La révolution en cours est rendue possible par la technologie NFC « Near Field
Communication » qui permet d’échanger des données entre un lecteur et n’importe quel
appareil/objet communicant (terminal mobile, carte à puce).25
Cette technologie offre des conditions d’utilisation pratiques, faciles et sécurisées. De fait,
son exploitation a permis un essor considérable des transactions commerciales en Afrique
subsaharienne. Le rapport annuel 2011 de la zone franc, indique que si seulement 15% de la
population est bancarisée au sein de l’UEMOA, le taux de pénétration de la téléphonie
mobile est de 38% avec des pics à 71% au Sénégal ou 51% en Cote d’Ivoire.
Ce sont essentiellement des partenariats entre banques traditionnelles et opérateurs de
téléphonie mobile qui dominent le « paysage », sans que cette domination soit pérenne. Les
transactions de « mobile banking » ont permis un accroissement considérable des échanges
commerciaux et contribuent grandement à l’essor économique des pays concernés.

Le modèle économique de la banque de détail est ainsi mis en question, les métiers
traditionnels se décomposent en sous-processus qui peuvent se développer en autant de
centres de profits indépendants. L’éclatement de la chaîne de valeur des établissements est
réelle et conduit à des politiques de diversification toujours plus éloignées du métier de base
(téléphonie mobile). Que feront les banquiers, qui exerceront les métiers bancaires dans 20
ans ?
Dans le même temps, la gouvernance des banques commerciales fait débat. La crise
financière a démontré les failles du système de contrôle qui a largement sous-estimé le poids
des actionnaires investisseurs dans les politiques conduites par les dirigeants, tout en mettant
en lumière les risques encourus par les déposants.
En effet, lorsque les groupes bancaires exercent plusieurs activités (banque
d’investissements, de marché), il est admis que la banque de détail joue un rôle d’amortisseur
des fluctuations.
Mais ce n’est pas son seul atout. Les dépôts des clients, du fait de l’existence d’une assurance
des dépôts, sont moins volatils que les marchés26 et en ce sens ils constituent une alternative
au risque de liquidité, ce qui peut sembler paradoxal.
Cette situation, par l’existence de comportements opportunistes qu’elle induit, conduit à des
prises de risques excessives dans les activités de marché par exemple. En mars 2011, le
gouverneur de la banque d’Angleterre ne disait pas autre chose lorsqu’il demandait une
séparation nette des activités bancaires afin de protéger les dépôts clientèle. Avec cette mise
en question c’est le modèle économique de la banque universelle qui est sur la sellette.
Ce débat n’est pas tranché et redouble même d’acuité dans la perspective de Bâle III. Les
banques commerciales ont plus que jamais besoin des dépôts stables de leur clientèle qu’elles
doivent fidéliser. Ces derniers accepteront-ils de confier leur épargne à des établissements
négligents ou ayant une politique de placement trop risquée ?
C’est dans ce contexte que le problème de transparence se pose.
Les banques commerciales doivent désormais convaincre leurs clients, de leur sérieux, de leur
gestion prudente (les rapports de gestion Société générale, BNP Paribas, Crédit Agricole en
fournissent de bons exemples). La gestion du risque de réputation (impact que peut avoir une

24
De Paypal à PayZen, ce qui se trame pour repenser l’expérience du paiement
25
Rapport Pauget-Constant : « L’avenir des moyens de paiement en France, Rapport du CCSF 2010-2011 et
autres statistiques dans le Rapport CCSF 2012.
26
Les déposants européens ou américains « s’affolent » moins vite car ils font confiance à leurs institutions
financières et politiques pour garantir leurs avoirs.

21
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

erreur de gestion sur l’image d’une organisation) devient un enjeu majeur au même titre que
le risque opérationnel.
Il s’agit d’une véritable révolution culturelle car si les banques répugnent traditionnellement à
communiquer sur leurs activités, la défiance installée par la crise financière est telle, que les
dirigeants n’ont plus vraiment le choix. Tous les établissements sont concernés, banques
cotées en bourse ou banques mutualistes.
Face à ces nombreux défis, certains établissements amplifient leur diversification, renforcent
leur dimension internationale (rajoutant dans ce dernier cas d’autres risques à ceux que nous
avons évoqué), se coulant dans un modèle de banque commercial « type ». En 2010, le
cabinet Mercer Oliver et Wyman identifie 6 tendances, qui sont autant de défis à surmonter :
la fin des taux d’intérêts faibles, la fin de l’effet de levier dont les clients pouvaient profiter,
une augmentation de la régulation, le vieillissement des populations dans les pays développés,
la fin du risque de crédit gratuit sur les dettes souveraines et des taux de croissance
durablement divergents entre pays développés et pays émergents. Début 2013,
l’environnement économique et financier est largement plus complexe qu’envisagé et les
véritables défis proviennent tant des évolutions démographiques, financières et sociales que
des dernières avancées technologiques qui voient l’émergence d’une forme de shadow
banking grand public.

Bibliographie

Autorité de Contrôle Prudentiel, Rapport annuel 2009

Banque Populaire Bourgogne Franche Comté (2010), rapport annuel 2010, Compotes annuels
BALO.
Boutillier M., Bricongne J.C. (2006) « Evolution du taux d’intermédiation en France (1994-
2004)», Bulletin de la Banque de France, n° 146, Février
Bouaiss K, Marsal C. (2009) : « Les mécanismes internes de gouvernance dans les banques :
un état de l’art », Finance Contrôle Stratégie. Vol. 12, n° 1, pp 93-126
Bulletin de la commission Bancaire (1990) « Concurrence et productivité : les mutations du
système bancaire français », n° 2, avril.
CECEI, Rapport annuel 1997,2005, 2008
Commission Bancaire - Analyse comparatives Résultats des établissements de crédit au 30
juin 2009, SGCB, Service des études bancaires, Novembre 2009
Commission bancaire, Rapports annuels, 1994, 2003, 2007
Dauchy C., Gouteroux C. (2005) « Les résultats des grandes banques internationales en 2004
et au premier semestre 2005 », SGCB, Services Etudes bancaires, Bulletin de la Banque de
France, n° 142, Octobre
Deschênes A. (coord), (2009) « Banques de détail et innovations technologiques », Horizons
bancaires n° 339, Décembre, Crédit Agricole SA.
FBF (2010), 200-2010 : Le secteur bancaire français
Fonteyne W. (2007) « Cooperatives Banks in Europe – Policy issues » IMF, Working paper,
n° WP/07/159, International Monetary Fund, Washington DC.
Fournier J.M., Marionnet D. (2009) « La mesure de l’activité des banques en France » SGCB,
Services Etudes bancaires, Bulletin de la Banque de France, n° 178, 4° trimestre
Grapinet G. (coord.) (2008), « Dynamiques démographiques : quelles stratégies bancaires ? »,
Horizons Bancaires, n° 336, Avril, Direction des études économiques, Groupe Crédit
Agricole SA
Mercer Oliver Wyman (2004), European Wealth Management Survey
Mercer Oliver Wyman (2010), The futur of Banking, six trends that will shape the industry.

22
Version juin 2013 – Auteur Christine Marsal- Université de Bourgogne- IAE de Dijon

Ory J.N., Jeager M., Gurtner E., (2006) La banque à forme cooperative peut-elle soutenir
durablement la competition avec la banque SA? Finance, Contrôle, Stratégie, Vol.9,n° 2 p.
121-157
Pastré O. (2006) « Les défis de l’industrie bancaire », Rapport pour le Comité Consultatif du
Secteur Financier.
Rym Ayadi David T. Llewellyn Reinhard H. Schmidt Emrah Arbak (2010) Investigating,
diversity in the banking sector in Europe : key developments, performance and role of
cooperative banks, Centre For European Policy Studies, Brussel
Schmiemann M. (2007) « Les effets de l’innovation et de la mondialisation sur les banques
européennes », Statistiques en bref- Industrie, commerce et services, n° 47, Eurostat.
Société Générale, Rapport annuel 2010
Tournier A., Gouteroux C. (2007) « Les résultats des grandes banques internationales depuis
le début de 2006 », SGCB, Services Etudes bancaires, Bulletin de la Banque de France, n°
168, Décembre.

http://www.zdnet.fr/actualites/de-paypal-a-payzen-ce-qui-se-trame-pour-repenser-l-
experience-du-paiement-39789358.htm article de Frédéric Charles publié le 20 avril 2013

23