Les Outils de Base de Prise de Décision

STRATEGIES DE MAINTENANCE
LES OUTILS DE BASE DE PRISE DE DECISION

Il existe plusieurs méthodes permettant d’effectuer des choix. Pour déterminer les actions prioritaires qu’un service
maintenance doit effectuer, nous étudierons plusieurs méthodes qui s’avèrent simples et efficaces : l’analyse ABC ou
Pareto, le diagramme causes / effet ou Ishikawa, l’abaque de Noiret.
I – METHODE ABC ou ANALYSE DE PARETO :
Un économiste italien, Vilfredo Pareto, en étudiant la répartition des impôts aux Etats-Unis constata que 20% des
contribuables payaient 80% de la recette de ces impôts. D'autres répartitions analogiques ont pu être constatées ; ce
qui a permis d'en tirer la loi des 20-80 ou la loi de Pareto. Cette loi peut s'appliquer à beaucoup de problèmes. C'est un
outil efficace pour le choix et l'aide à la décision.
Exemple de répartitions appliquées à la maintenance :
• 20% des systèmes représentent 80% des pannes.
• 20% des interventions représentent 80% des coûts de maintenance.
• 20% des composants représentent 80% de la valeur des stocks.
Mise en application de la loi :
L'exploitation de cette loi permet de déterminer les éléments les plus pénalisants afin d'en diminuer leurs effets :
• Diminuer les coûts de maintenance.
• Améliorer la fiabilité des systèmes.
• Justifier la mise en place d'une politique de maintenance.
• Etc.
L’objectif de cette méthode est de suggérer objectivement un choix ; c'est-à-dire classer par ordre d'importance des
éléments (produits, machines, pièces, coûts, etc.) à partir d'une base de connaissance d'une période antérieure
(historique de pannes par exemple).
Les résultats se présentent sous la forme d'une courbe appelée courbe ABC dont l'exploitation permet de
détecter les éléments les plus significatifs du problème à résoudre et de prendre les décisions permettant sa
résolution.
METHODE :
L'étude suppose obligatoirement que l'on dispose d’un historique d’une période antérieure ou de prévisions. Pour une
analyse donnée, l'application de la loi de Pareto impose plusieurs étapes :
1. Définition de l'objectif de l'étude et de ses limites :
Ces éléments peuvent être des matériels, des causes de pannes, des natures de pannes, etc.
2. Choisir le critère de classement.
Organiser le classement selon les critères de valeurs retenus (les coûts, les temps, les rebuts, etc.).
3. Construire un graphique.
Ce graphe fera apparaître les constituants sur la situation étudier.
4. Déterminer les zones ABC.
Il s'agit de délimiter, sur la courbe obtenue, des zones fonction de
l'allure de la courbe. En général la courbe possède deux cassures,
ce qui permet de définir trois zones :
• La partie droite de la courbe OM détermine la zone A.
• La partie courbe MN détermine la zone B.
• La partie assimilée à une droite NP détermine la zone C.
5. Interprétation de la courbe.
L'étude porte dans un premier temps sur les éléments constituant
la Zone A en priorité. Si les décisions et modifications apportées
aux éléments de la zone A ne donnent pas satisfaction, on
continuera l'étude sur les premiers éléments de la zone B,
jusqu'à satisfaction. Les éléments appartenant à la zone C peuvent
être négligés, car ils ont peu d'influence sur le critère étudié.
Les outils de base de prise de décision - 1

CAS PARTICULIERS DE COURBES :

Il n'y a pas de priorité à dégager, tous Il n’y a pas de zones séparées. Les C'est une courbe impossible, il y a une
les éléments ont la même valeur. objectifs seront fixés à partir d’un erreur de classement.
pourcentage déterminé.
EXEMPLE 1 :
Une entreprise fabrique des appareils, référencés de A à H, selon un programme semestriel. Le coût de production est
alourdi par le nombre croissant de retours de produits (qui par surcroît tend à détruire l'image de marque de
l'entreprise).
Le tableau ci-dessous récapitule des différents éléments par références : nombre d'appareils fabriqués, nombre de
retouches, nombre d'heures de retouches.
Réf. Nb de pièces % Nb de retouches. % Nb d'heures de retouches %

A 30 5,66 2 6
B 60 11,32 1 4
C 130 24,53 13 20
D 20 3,77 5 1
E 10 1,89 1 1
F 150 28,3 11 31
G 30 5,66 6 9
H 100 18,87 14 13
Total 530 100
Travail à faire pour le nombre de pièces :
1) Compléter le tableau ci-dessous
2) Classer dans un ordre décroissant les références.
3) Classer dans un ordre décroissant les pourcentages.
4) Calculer le pourcentage cumulé
5) Tracer la courbe ABC du % cumulé en fonction des références. Echelle : 1cm ➔ une référence ; 1 cm ➔ 10 %
cumulé
6) Conclure.
Réf. Nb de pièces % Ordre décrois. % % cumulé

A 30 5,66 F 28,3 28,30
B 60 11,32 C 24,53 52,83
C 130 24,53 H 18,87 71,70
D 20 3,77 B 11,32 83,02
E 10 1,89 A 5,66 88,68
F 150 28,3 G 5,66 94,34
G 30 5,66 D 3,77 98,11
H 100 18,87 E 1,89 100,00
Total 530 100

% cumulés
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
F C H B A G D E
Conclusion
Travail à faire pour le nombre de retouches :

cumulé
6) Conclure.
Réf. Nb de retouches % Ordre décrois. % % cumulé

A 2 H 26,42
B 1 C 50,94
C 13 F 71,70
D 5 G 83,02
E 1 D 92,45
F 11 A 96,23
G 6 B 98,11
H 14 E 100,00
Total

% cumulé
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
H C F G D A B E
Conclusion
Travail à faire pour le nombre d'heures de retouches :

cumulé
6) Conclure.
Réf. Nb d’heures % Ordre décrois. % % cumulé

A 6 F 36,47
B 4 C 60,00
C 20 H 75,29
D 1 G 85,88
E 1 A 92,94
F 31 B 97,65
G 9 D 98,82
H 13 E 100,00
Total

% cumulés
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
F C H G A B D E
Conclusion

EXEMPLE 2 :
Le service maintenance d’une entreprise a dépouillé ses historiques et elle en a obtenu les données suivantes. Ce
service dispose pour son budget 2005 de 150000 €. On désire avoir une répartition de ce budget par machine.
Tx Heures de Coûts pièces Tx de pertes Heures de

Machine maintenance maintenance de rechange de non
(€/heure) (€) production production
(€/heure) (heure)
M1 15 50 760 22 30
M2 15 56 1220 22 25
M3 15 52 1070 22 22
M4 15 41 610 22 21
R1 23 40 300 28 30
R2 23 30 381 28 29
R3 23 12 335 28 12
R4 23 15 450 28 15
TR1 39 50 2286 76 41
TR2 39 47 2744 76 40
TR3 39 41 2439 76 39
TR4 39 40 3811 76 41
T1 15 30 300 23 25
T2 15 32 335 23 26
T3 15 38 351 23 21
T4 15 33 320 23 22
A1 27 12 228 34 10
A2 27 15 182 34 9
A3 27 14 167 34 13
A4 27 16 213 34 11
 Faites une proposition de répartition en vous appuyant sur l’exploitation des données ci-dessus.

Cout de
machine maintenance % % cumulés
(€)
TR4 8487 15,54% 15,54%

TR2 7617 13,95% 29,48%
TR1 7352 13,46% 42,95%
TR3 7002 12,82% 55,77%
M2 2610 4,78% 60,54%
M3 2334 4,27% 64,82%
M1 2170 3,97% 68,79%
R1 2060 3,77% 72,56%
R2 1883 3,45% 76,01%
M4 1687 3,09% 79,10%
T2 1413 2,59% 81,69%
T3 1404 2,57% 84,26%
T1 1325 2,43% 86,68%
T4 1321 2,42% 89,10%
R4 1215 2,22% 91,33%
A4 1019 1,87% 93,19%
A3 987 1,81% 95,00%
R3 947 1,73% 96,73%
A2 893 1,63% 98,37%
A1 892 1,63% 100,00%
54618
Répartition des couts de maintenance
100,00%
% cumulés des couts
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2
4
R1
R2
R4
R3
T2
T3
T1
T4
A4
A3
A2
A1
4
3
M
M
TR
TR
TR
TR
Machine

II – LE DIAGRAMME CAUSES / EFFET ou ISHIKAWA :

A QUOI SERT IL ?
C’est un outil permettant de visualiser de façon ordonnée les causes conduisant à un effet constaté que l’on cherche à
analyser.
Le diagramme « causes / effet » est aussi appelé diagramme en arête de poisson, arbre des causes ou diagramme
d’Ishikawa, du nom de son inventeur : le japonais Kaoru Ishikawa.
C’est la représentation graphique d’une méthode d’analyse dite méthode des « 5M » (abréviation de Main d’œuvre,
Matériel, Matière, Méthodes, Milieu ou Maintenance ou Management ou Mercatique) destinée à mettre en
évidence les liens de causalité entre les éléments conduisant à un même effet.
COMMENT S’UTILISE T’IL ?
Il est utilisé pour la maîtrise de la qualité et est souvent employé par les cercles de qualité pour ordonner des idées
émises lors d’une séance de remue-méninges (brainstorming).
Il est utilisé également pour les études concernant la maintenance, la fiabilité et la sécurité (méthode AMDEC).
Forme générale des diagrammes :
METHODE
MATIERE
Problème
Analysé
MAIN
D'OEUVRE MILIEU MATERIEL
Méthodes pour étudier un problème :

1) Définir l'effet : l'effet doit être formulé en termes simples, admis par l'ensemble des participants : que veut-on
améliorer, changer, modifier, quel est l'effet attendu ? La transformation doit être mesurable pour apprécier une
modification de façon objective. L'effet doit constamment rester visible pour permettre de recentrer la démarche à tout
moment.
2) Identifier les causes : c'est la période de recherche d'idées. L'important est de noter, sans classer, les idées venant
de toute part. Tout doit être noté de façon visible pendant toute la séance.
3) Les mots-clés : l'émetteur de chaque phrase formulée, doit souligner le ou les mots-clés. Cet état fait souvent
resurgir des idées nouvelles qui seront notées à la suite, elles seront traitées à la fin.
4) Les principales familles : pour favoriser la recherche, la méthode des 5M est couramment utilisée. Elle permet
d'orienter la réflexion vers les 5 domaines, desquels sont généralement issues les causes. Toute autre organisation
mieux adaptée au problème peut, bien entendu, être utilisée.
• Machines : c'est tout ce qui nécessite un investissement, du matériel, des locaux, du gros outillage.
• Main d'œuvre : c'est l'ensemble du personnel
• Méthodes : ce sont les gammes, les modes d'emploi, les notices, les instructions écrites ou non.
• Matières : c'est tout ce qui est consommable (les matières premières, les fluides, les énergies).

• Milieu : c'est l'environnement physique et humain. Les conditions de travail, l'ergonomie, les relations, les
clients, problèmes de fournisseurs.
5) Tracer le diagramme : le diagramme est tracé en reportant dans l'ordre des idées formulées. Seuls les mots-clés
sont indiqués sur les flèches.
6) Choisir : le choix des causes sur lequel va porter l'analyse commence par déterminer les familles (de machine
jusqu'à milieu) qui semblent être les plus importantes.
7) Définir l'objectif : l'objectif doit être exprimé en termes de valeur de l'évolution et en temps que l'on s'accorde pour
vérifier l'évolution.
8) Les moyens : choisir les méthodes de mesure, les tests, les procédures.
9) Confronter aux résultats antérieurs : à ce stade, il est important de vérifier si l'effet désiré est obtenu. Dans le cas
contraire, le groupement suivant est abordé jusqu'à l'obtention de l'amélioration.
Exemple 1 :
En utilisant une perceuse à colonne, on obtient des trous de mauvaises qualités.
 Outil mal affûté
Canon de perçage
Déplacement montage ou table
Jeu de
Vitesse Trou de centre
broche Qualité
des
trous
Déformable
Ne relit pas Mauvais réglage
les de vitesse
Non homogène instructions
Ne maîtrise pas
 l'affûtage

 - matière  - méthode  - machine  - main d'œuvre

Exemple 2 :

Application :
Une compagnie aérienne souhaite étudier un problème de non qualité. L’effet constaté est la « Plaintes des clients ».
Ces plaintes ont été regroupées dans le tableau ci-dessous.
Equipage insuffisant. Faiblesse du service clientèle.

Procédures d’enregistrement. Manque de personnel aux guichets
Carrousel à bagage en panne. Perte de bagages.
Nettoyage des avions insuffisant. Mauvais accès aux kiosques à journaux.
Médiocrité des repas. Mauvaise manutention des bagages.
Dispositif de dégivrage indisponible. Mauvais étiquetage des bagages.
Saveur des repas. Retard technique sur les avions.
Température des repas Système de réservation
 Classez ces plaintes dans 4 familles puis établir le diagramme d’Ishikawa.
Personnel Méthodes
Equipage insuffisant, faiblesse du service clientèle, Procédures d’enregistrement, mauvais étiquetage,
manque de personnel aux guichets, mauvaise système de réservation
manutention des bagages,
Services Equipement
Nettoyage des avions insuffisant, médiocrité des repas, Carrousel à bagages en panne, dispositif de dégivrage
saveur des repas, perte de bagages, mauvais accès au indisponible, température des repas, retards techniques
kiosque, sur les avions,

III – L’ABAQUE DE NOIRET :

C’est une méthode graphique qui permet, à l’aide d’une abaque appelée abaque de Noiret, de déterminer en première
approximation, la forme de maintenance (préventive ou corrective) à appliquer sur un équipement.
Cet outil peut être utilisé dans les cas (souvent fréquents) où on ne dispose pas d’historiques à jour.
1. Abaque AGE DU MATÉRIEL 6. Abaque ROBUSTESSE DU MATÉRIEL

a : Matériel très robuste
2. Abaque INTERDÉPENDANCE DU MATÉRIEL b : Matériel courant
a : Matériel doublé c : Matériel de précision robuste
b : Matériel indépendant d : Matériel peu robuste
c : Matériel avec tampon aval ou amont e : Matériel en surcharge
d : Matériel sans tampon f : Matériel de précision - maniement délicat
e : Matériel important à marche discontinue
f : Matériel important à marche semi-continue 7. Abaque CONDITIONS DE TRAVAIL
g : Matériel important à marche continue a : Marche à un poste
b : Marche à deux postes
3. Abaque COMPLEXITÉ DU MATÉRIEL c : Marche à trois postes
a : Matériel peu complexe et accessible
b : Matériel très complexe et accessible 8. Abaque PERTE DE PRODUIT
c : Matériel complexe et peu accessible a : Produits vendables - suite d'une défaillance
d : Matériel très complexe et peu accessible matérielle
b : Produits à reprendre - suite d'une défaillance
matérielle
4. Abaque COUT DU MATÉRIEL
c : Produits perdus - suite d'une défaillance
a : Matériel bon marché matérielle
b : Matériel peu coûteux
c : Matériel coûteux 9. Abaque DÉLAI D'EXÉCUTION
d : Matériel très coûteux a : Délais libres - fabrication sur stock
e : Matériel spécial b : Délais serrés
f : Matériel très spécial c : Délais impératifs - pénalité de retard
d : Délais impératifs - produits non vendus - perte
5. Abaque ORIGINE DU MATÉRIEL clientèle
a : Matériel du pays - grande série
b : Matériel du pays - petite série 10. Abaque CHOIX DE TYPE DE MAINTENANCE
c : Matériel étranger avec service après-vente Zone Maintenance corrective obligatoire ou
d : Matériel étranger sans service après-vente souhaitable
e : Matériel étranger sans service technique Zone Incertitude

Zone Maintenance préventive souhaitable ou
obligatoire
Exemple :
Une entreprise vient d’acheter en Allemagne à 30000€ une conditionneuse de produits. Cette machine se situe en fin
de chaîne de production ; de technologie nouvelle, elle reste cependant simple d’accès pour les opérateurs de
production et la majorité de ses constituants sont du domaine standard.
L’entreprise fonctionne 5 jours sur 7, par équipes de 2/8. Un mauvais conditionnement entraîne un arrêt de la ligne
mais ne provoque pas de dommages sur les produits à emballer.
Les contraintes commerciales sont importantes puisque l’entreprise travaille pour la grande distribution.
 A l’aide de l’abaque fournie, déterminer la méthode de maintenance à envisager.

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CAS PARTICULIERS DE COURBES :

Réf. Nb de pièces % Nb de retouches. % Nb d'heures de retouches %

Réf. Nb de pièces % Ordre décrois. % % cumulé

Les outils de base de prise de décision - 2

Travail à faire pour le nombre de retouches :

Réf. Nb de retouches % Ordre décrois. % % cumulé

Les outils de base de prise de décision - 3

Travail à faire pour le nombre d'heures de retouches :

Réf. Nb d’heures % Ordre décrois. % % cumulé

Les outils de base de prise de décision - 4

Les outils de base de prise de décision - 5

Tx Heures de Coûts pièces Tx de pertes Heures de

Les outils de base de prise de décision - 6

TR4 8487 15,54% 15,54%

Répartition des couts de maintenance

Les outils de base de prise de décision - 7

II – LE DIAGRAMME CAUSES / EFFET ou ISHIKAWA :

Méthodes pour étudier un problème :

Les outils de base de prise de décision - 8

 - matière  - méthode  - machine  - main d'œuvre

Les outils de base de prise de décision - 9

Equipage insuffisant. Faiblesse du service clientèle.

Les outils de base de prise de décision - 10

III – L’ABAQUE DE NOIRET :

1. Abaque AGE DU MATÉRIEL 6. Abaque ROBUSTESSE DU MATÉRIEL

e : Matériel étranger sans service technique Zone Incertitude

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