Livre Gestion Production Industrielle E2IM GPI 2017 Copie

Université Privée de Marrakech
Cours
Gestion de Production Industrielle
Cours
Animé par :
CHARKAOUI Abdelkabir
Charkaoui.a@gmail.com
www.acharkaoui.com
Cours : Gestion de Production Indutrielle Charkaoui Abdelkabir

Cours
Sommaire
Séquence 1 :
Introduction à la Gestion de la Production
Séquence 2 :
Les Standards Techniques de la Production
Séquence 3 :
La Gestion Stratégiques des Approvisionnements
Séquence 4 :
Plan Industriel et Commercial & Plan Directeur de Production
Séquence 5 :
Materiel Requirement Planning (MRP)
Séquence 6 :
Le Juste à Temps (JAT)
Séquence 7 :
Méthode Kanban
Séquence 8 :
Theory of Constraint
Cours : Gestion de Production Indutrielle Charkaoui Abdelkabir

Cours
Gestion de la Production Industrielle
Introduction
Générale
Abdelkabir Charkaoui
Introduction à la G estion de l a Production
Des Compléments de Cours et TD en Gestion de la Production

sont Disponibles Sur le site www.acharkaoui.com
1 Production & Gestion de la Production
2 Production & N otion de Ressources

Plan
3 Fonction « Production » dans l’

l’Entreprise
4 Décisions en Gestion de Production
5 Typologie de la Production
a. chark aoui CIGMA
Cours : Gestion de Production Indutrielle 1 Charkaoui Abdelkabir

Cours
Production & Gestion de la Production
La Production :
Gestion de la Production
Consiste en une transformation de ressources (humaines ou

matérielles) en vue de la création de biens ou de services.
Introduction à la
La Gestion de la Production a pour but :

La synchronisation de l'ensemble des actions de production
agissant sur un flux de matière qui traversent l'entreprise, en
tenant compte des contraintes et des critères de performance, à
partir de ressources physiques, humaines et financières.
La Gestion de Production vise à :

Assurer l'organisation du système de production afin de fabriquer
les produits en quantités et en temps voulus compte tenu des
moyens (humains ou technologiques) disponibles.
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Production & Gestion de la Production
Ressource 1
Bien
Ressource 2 Entreprise ou
Service
Introduction à la
Ressource 3
ü La fabrication se limite à la transformation des matières, des

pièces et des ensembles en produits finis. Alors que la
production concerne l’exécution d’activité d’acquisition et de
stockage des matières, de transformation d’inputs en outputs (la
fabrication) et d’entretiens d’installations et des équipements de
production.
ü La gestion de production : c’est l’action ou la manière de gérer,

d’administrer, de diriger et d’organiser une entreprise au niveau
de la production.
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Cours
Production & Gestion de Production
La gestion de la production est la fonction de gestion ayant pour

ü
objet la conception, la planification et le contrôle des opérations.
Introduction à la
ü Les activités de conception portent sur la définition des

caractéristiques :
• du système productif (capacité, localisation, technologie, etc)
• des produits.
ü La planification décrit l'utilisation projetée du système productif

dans l’objectif de satisfaire la demande. En d’autres termes, elle a
pour objectif de coordonner la capacité disponible avec la demande.
ü L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des résultats

obtenus par rapport aux plans (objectifs).
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Production & Gestion de Production

La Fonction Production doit atteindre des objectifs opérationnels :
1. Produire la qualité exigée (Q
Q).
2. Produire la quantité requise (volume V).
Introduction à la
3. Respecter les délais de fabrication et de livraison demandés, donc

à temps (T).
4. En les livrant au lieu convenu (L),
5. Minimiser les coûts de production et d’exploitation (facteur
économique E).
6. Entretenir avec les clients des interrelations efficaces (I).
7. Mettre sur pied des systèmes et des méthodes administratives (A)
légers et exemptes d’erreurs.
On parle alors des objectifs

QVA L ITE
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Cours

Plan
3 Fonction « Production » dans l’Entreprise
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Production & N otion de Ressources

4 Types de Ressources
Ressources Humaines :
Ouvriers, ingénieurs, informaticiens, stratèges….
Introduction à la
Informations :
Gammes (enchaînement d’opérations pour la fabrication du
produit)
Nomenclatures (liste des constituants d’un produit)
Procédures (procédures qualité par exemple)
Équipements :
Bâtiments (unités de production, zones de stockage)
Machines (fabrication, transport, manutention)
Matières :
Matières premières, Outillage
Composants (produits fabriqués ou achetés à l’extérieur)
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Cours

Plan
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Fonction « Production » dans l’

l’Entreprise
Direction
Général
Introduction à la
Objectifs Contraintes
Généraux Techniques
Besoin
d’Investissement Besoin des Clients
Fonction FONCTION Fonction
Financière Commerciale
Ressources PRODUCTION Produit Fini
el In
nn no
so in n Te Bes va
Pe
r so tio ch oin tio
oin Be fica niq ns
s l i ue
Be ua
Q
Fonction Fonction
Personnel Information
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Cours
Objectif Principal de Gestion de la Production

Commandes
Introduction à la
Clients
Achats Pilotage Pilotage
Fournisseurs Stocks Production Stocks

MP PF
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Plan
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Cours
Décisions en Gestion de Production
q Systè
Système de production :
ü Système hiérarchisé de décision

Introduction à la
ü Système d'information
ü Système physique
Système de
décision Système
d'information
Système physique
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Décision Stratégique Décision Tactique Décision Opérationnelle
- Politique long terme de l’entreprise (6mois à 10 ans)

- Définition des Ressources Stables Visées

Introduction à la
q Ressources Humaines :
ü Embauches
ü Plans de formation
q Équipements : Exemple
ü Bâtiment, Machines PIC, choix

d’in vestissemen ts, projet S I
q Informations :
ü BD techniques
ü Procédures de Gestion
q Matières :
ü Politiques d’achat
ü Placement des stocks, des encours
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Cours

- Décisions à moyen terme (15 jours à 1 an)

- Ajustements autour des « standards fixés par la stratégie »
Introduction à la
ü Planification heures supplémentaires, intérim …
q Équipements :
ü Réservations de capacité
ü Choix d’ouverture ou non de certains équipement
q Informations :
ü Prévision des ventes, commandes fermes
q Matières :
ü Déclenchement des approvisionnements moyen terme.
ü Niveaux de stock visés.
Ex PDP ( quantités à produire, l iste des O rdres de F abrication)
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- Assurent la flexibilité quotidienne nécessaire pour faire face à la

demande : OF tardifs, pannes, absence
Introduction à la
ü Calendrier d’activité, opérateurs …
q Équipements :
ü Suivie du bon fonctionnement
q Informations :
Informations liées aux OF
ü
Suivie de production
ü
q Matières :
ü Vérification des disponibilités et approvisionnement
court terme.
ü Gestion des stocks.
Ex Ordonnan cement
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Cours
« LA » ou « LES»
LES» Gestion(s) de Production ?
Une multitudes d’approche car :

Introduction à la
q Des produits différents (vis, voiture, satellite, ...)
q Des processus de fabrication différents (chimie,

assemblage, …)
q Des stratégies de production différentes (pour

stock, à la commande)
q Des environnements différents (économique,

politique, culturel, physique)
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Plan
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Cours
Typologie de la Production
Les axes de différenciation de la Gestion de Production :

Introduction à la
q Quantité & Répétitivité

q Organisation du Flux de Production.
q Relation avec le Client
q Structure du Produit
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Quantité Organisation Structure Relation
Répétitivité Flux Produit Client
q Quantité de produits dans une série et répétitivité des

Introduction à la
séries :
ü Production unitaire
ü Production par petites séries (100)
ü Production par moyennes séries (1000)
ü Production par grandes séries (100000)
q Les ordres de grandeurs : la notion de petite, moyenne et

grande dépend beaucoup du secteur d’activité et du type de
production
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Cours
La
nce
Introduction à la
me Répétitif Non Ré
nt Répétitif
Série
Satellite
Production Moteur de fusée
Unitaire Moules pour presse
Bateau
BTP
Petite et Machines Sous-traitance m écanique

Moyenne sé
série Outils et électronique
Production Journaux
Électrom énager Articles de m ode
Grande Sé
Série
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Cl assif icat ion 1

Introduction à la
q Le choix de l’organisation est souvent contraint par la nature

du produit fabriqué :
ü Production en continu : (industrie de process) : chimie,

pétro-chimie, cimenterie, agro-alimentaire
ü Production en discontinu : enchaînement d’opérations

élémentaires :
- Ateliers en ligne (flow-shop)
- Ateliers en îlots spécialisés (job-shop)
ü Par projet.
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Cours
q Sections homogè
homogènes
Cl assif icat ion 1
Introduction à la
ü les ressources de production regroupées par type
ü production discontinue
ü productivité faible, flexibilité importante
Stock
matières
premières
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Cl assif icat ion 1

Introduction à la
q Lignes de fabrication
ü les ressources de production sont alignées suivant la gamme du
produit
ü production continue
ü productivité importante, flexibilité faible
Stock Produits
matières Finis
premières
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Cours
Cl assif icat ion 1

Introduction à la
q Ilots de fabrication
ü les ressources de production sont regroupées en îlots pour une
famille de produits
ü compromis : productivité moyenne, flexibilité moyenne
Stock
matières Ilot 1
Ilot 2 Ilot 3
premières
vide
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Quantité Organisation Relation Structure
Répétitivité Flux Client Produit
q Principes de production différents qui influencent beaucoup

Introduction à la
la gestion de production mise en place

üProduction pour stock : la production sert à remplir des
stocks de produits finis, les commandes client sont
satisfaites à partir du stock
üProduction à la commande : on ne fabrique que les
produits qui ont été commandés
üAssemblage sous ordre : qui concerne des produits
comportant de nombreuses variantes (qu’on ne peut, par
conséquent, pas maintenir en stock) assemblées à partir de
sous-ensembles standards en nombre limité ;
(ex: Automobiles, Ordinateur);
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Cours
Product ion sur St ock

Introduction à la
q Avantages : q Inconvénients :
ü Délais ü Coûts de stockage
ü Risque d’obsolescence
q Conditions nécessaires : q Justification du Choix :
ü Peu de diversité dans les Pdt Finis ü Longueur du cycle de vie
ü Demande suffisamment importante ü Saisonnalité très forte
Cela dem ande une certaine standardisation du produit
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Product ion à l a Commande

Introduction à la
q Avantages : q Inconvénients :
ü Pas de stocks de produits ü Délais

finis ni de MP
q Conditions nécessaires : q Justification du Choix :
ü Cycle de production court ü Offrir des produits sur-mesure

pour le client
ü Demande régulière
ü Réduire les coûts de stockage
Cela dem ande une grande réactivité du systèm e de

production et e l’organisation
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Cours
Assemb l age sous Ordre

Introduction à la
q L’Objectif de fournir des produits très diversifiés à de

nombreux clients
q Idée : fabriquer des produits standards que l’on

assemble au moment où la demande client est formulée
q Exemple : sièges de voiture, voiture, ordinateur
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Re
Introduction à la
l
ati
Flux on Sur Stocks A la Commande
Clt
Produit
Raffineries Assem blage

Continue
Laiteries Autom obile
Skis, Glaces, Clim Sous-traitance

Discontinue
Prêt-à-porter m écanique
Vaisseaux
Projet Logem ent N avires; Barrages
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Cours
q Structure Convergente :
Introduction à la
ü Produit finis en faible nombre, composante nombreux (électroménagers,

automobile, oeuvre …)
q Structure Divergente :
ü Peu de matières premières, grande diversité de produits finis (agro-
alimentaire, sidérurgie, …)
q Structure à Point de Regroupent :

ü Beaucoup de matières premières pour des sous-ensembles peu nombreux,
et une grande diversité de produits finis
q Structure Parallèle :
ü Des matières premières différentes pour des produits finis différents
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Exem ple 1 : Satellite

q Production unitaire
Introduction à la
q À la commande (sans anticipation)

q Organisation de type projet
L a g estion de production est i ci de l a planification

et de l a conduite de projet
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Cours
Exem ple 2 : Voiture

q Grandes séries (différenciation retardée)

Introduction à la
q À la commande (personnalisation de masse, anticipation)
q Organisation en ligne de production

- Flux discontinu entre ferrage peinture montage
- Flux continu en montage pour l’assemblage des composants
q Prévision des volumes pour conception de la ligne

(débit) et pour appel à composants
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Exem ple 3 : Électrom énager

q Petites et moyennes séries pour chaque modèle

Introduction à la
q Pour stock
q Organisation en ligne d’assemblage multi-modèles
q Planification des lots à fabriquer, gestion des

stocks, appel à composants, réorganisation des
lignes à chaque changement de série
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Cours


Les Standards
Technique de la Gestion
de la Production
L es S tan dards T echn iques
Plan
1 N otion de « Article »
2 N otion de « N om enclature »
Charkaoui.a@gmail.com
3 N otion de « Gam m e de Fabrication »
4 N otion de « Poste de Travail »
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Cours
Notion « A rticle »
Article
Les Standards Techniques
Définition :
Un Article est un produit de l’entreprise ou un élément

entrant dans la composition d’un produit que l’on veut gérer.
Définition Usuelle :
« Deux objets sont définit par le même article si ils sont

interchangeables de point de vue de l’utilisateur ».
Différents Types d’articles :
q Produits finis
q Produits semi-fini ou semi-œuvré
q Matières et fournitures
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Article
Description d’un article ;
1. Son code ou identifiant.

2. Indexe d’appel par désignation.
3. Une famille.
4. Renseignements descriptifs de forme, volume, de poids, ect …
5. Unité d’entrée en stock ou d’achat et unité de sortie de stock.
6. Renseignement Comptables.
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Cours
La Codification
La codification permet de :
q Lever l’ambiguïté sur l’identité d’une pièce.

q Constituer la clé d’accès l’enregistrement « Article »
q Donner des indications sur la nature de cette pièce.
Un système de codification doit être :
q Précis et discriminant
q Souplesse / Pérennité
q Homogène / Simple
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La Codification
Modes de C odific ation
ation E x emple : G enc od E A N 13
I - Codification Significative :
Chaque champ a pour but de décrire une caractéristique de l’article.
(MP, SE, Articles acheté ou fabriqué, caractéristiques physique …)
Avantages Inconvénients
Code facile à retenir Peu flexible / Pérennité difficile
Possibilité de classification Possibilité de classification
II - Codification Non Significative :

Généralement numérique, homogène et sans signification, création
séquentielle, enregistrement les un après les autre aux besoins.
Avantages Inconvénients
Création rapide / Court / Pérennité Difficile à retenir / Difficile à traiter
Risque de doublement
III - Codification Mixte :
Une partie significative et une non significative. (c’est la plus utilisée)
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Cours
Notion « Article »
La Codification
Modes de C odific ation E x emple : G enc od E A N 13
3 24864 327632 2
Pays CNUF CIP Clé
L'identification automatique Pays : France (3)

q Codes à barres CNUF : Code National Unifié
q Étiquette radio fréquence (RFID) Fournisseur ( attribué à l’entreprise)
Les échanges de données
informatisés CIP : Code Interface Produit (N° de
produit 6chiffre)
q EDIFACF – EANCOM
q XLM Clé : Contrôle du code
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Plan
1 Notion de « Article »
2 Notion de « Nomenclature »
3 Notion de « Gamme de Fabrication »
4 Notion de « Poste de Travail »
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Cours
Notion « Nomenclature »
Définition d’une nomenclature :

Une Nomenclature d’un produit définit la composition de ce produit en

terme de matières premières et composants à acheter.
Une nomenclature est une description hiérarchique d’un produit.
Les déterminants d’une nomenclature :

A Composé
Ø Les Niveaux
Ø Les liens (6) Coefficient

Ø Les Coefficients d’utilisation ou de montage.
B Composant
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Exem ple 1 : N om enclature Chaise

Chaise
(1)
Siège Dossier Pieds

(1) (1) (4)
Planche Barre
(1) (2)
Niveau 0 Chaise
Niveau 1 Siège – Dossier – Pieds
Niveau 2 Barre - Planche
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Cours
Exem ple 2 : N om enclature Voiture

Ensemble « Moteur » Ensemble « Châssis » Ensemble « Carr »
Embrayage Boîte de Arbre

Vitesse Roues Carrosserie Tableau de
transmission
bord
Moteur
Suspension Sièges
Vilebrequin Piston Bielle

Soupapes
Arbre à came
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Exem ple 3 : N om enclature Avion

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Cours
N om enclature Arborescente
Niveau 0 Régulateur
Régulateur de
de tension
tension
Niveau 1 (1) (1) (1) (1)

Face avant Carte
Capot Alimentation
Plastique Electrique
Niveau 2 (3,75) (1) (1) (1) (4)

Circuit
Tôle Résistance Transformateur Condensateur
Imprimé
(4) (12) (7) (2,5) (100)

Niveau 3
Transistors Résistance Condensateur Tôle File
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N om enclature Cum ulé

ulée / Achat
Niveau 0
Régulateur
Régulateur de
de tension
tension
Niveau 3
(3,15) (1) (4) (12) (1) (100) (11)
Face avant
Tôle Transistors Résistance Circuit Imprimé File Condensateur
Plastique
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Cours
N om enclature Indenté
Indentée
(0)
(0) Régulateur
Régulateur de
de tension
tension
(1) Capot
(2) Tôle
(1) Face avant Plastique
(1) Carte Électrique
(2) Résistance
(3) Transistors
(3) Résistance
(3) Condensateur
(2) Circuit Imprimé

(1) Alimentation
(2) Transformateur
(3) Tôle
(3) File
(2) Condensateur
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N om enclature Matricielle
Composants
A B C D E F
X - 1 - 1 2 1
Y 1 1 1 3 1 2
Composé
Compos és
Z 2 1 1 1 1 -
T 1 - 2 1 1 1
W - 1 1 1 - 2
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Cours
Règle du N iveau le Plus Bas

Produit A Produit A
(1) (3) (1.5) (3) (1.5)
C1 C2 M3 C2 M3
(4) (1) (2) (1) (4) (1) (2)
C1 M1 M3 C1 C1 M1 M3
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Cas d’
d’Em ploi
Produit A Produit B
(1) (3) (1.5) (1) (15)
C1 C2 M3 C1 M4
C1 C2
(1) (2) (1) (1)
M1 M3 M2 M4
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Cours
Typologie des N om enclatures

Typologie de base Combinaison

Produits Finis Produits Finis
I V A Y X O
Matière et composants Matière et composants
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Plan
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Cours
Notion « Gamme de F abrication »
Définition
q La gamme c’est la séquence des opérations que subi le

produits au cours de sa production.
q La gamme de fabrication permet de détailler les

différentes phases de la fabrication et de montrer les
machines et les outils qui réalisent ces phases.
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Donné
Données des Gam m es
En-tête de la Gamme Le corps de la Gamme
q Référence de la Gamme :
(le plus souvent, la référence du produit traiter, mais si plusieurs articles,
définir des références spécifique).
q Désignation de la Gamme :
q Description de la Gamme :
(Sous forme de commentaire ou de renvoie vers un dossier technique).
q Condition d’Emploi de la Gamme :
(Taille maximal et minimale de lots, possibilité de fractionnement de lots).
q Les Outillages nécessaires :
q La référence de la Gamme de remplacement :
(ou gamme secondaire qui remplace la gamme principale).
q Les Dates :
(De création, mise à jours, validité …).
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Cours
Donné
Données des Gam m es
En-tête de la Gamme Le corps de la Gamme
q Numéro d’ordre :
q Conditions de Jalonnement :
(Opération parallèle, consécutives, chevauchement… avec délais de
chevauchement ).
q Référence de poste de travail concerné :
q Les Temps :
q Temps de réglage
q Temps unitaire d’exécution (MO ou machine, qui, multiplié par le nbre
d’article donnera le temps total d’exécution)
q Temps technologique (de refroidissement ou de séchage …)
q Temps de transfert
q Temps d’attente.
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Exem ple de Gam m e

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Cours
Plan
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Notion « Poste de T ravail »
Définition
q Un poste de travail est une unité physique opérationnelle

de base de l’entreprise.
q La Référence du poste.
Données des Postes de Travail
Réponds aux restriction de codification.
q La Désignation du poste.
C’est-à-dire son appellation.
q Indication de la Nature du poste.

q La Capacité du poste.
q Poste de Remplacement.
En cas de saturation ou de panne.
q Données pour calculer les coûts.

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Cours
N otion de Capacité
Capacité
Définition :
C’est la mesure de l’aptitude d’un poste de travail (une ressource
en général) à traiter un flux.
Il en résulte que :
q Capacité théorique.
q Capacité réelle.
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Perte de capacité
capacité
q La capacité effective d’une ressource peut être inférieure à

une capacité théorique et ce pour plusieurs raisons,
La machine doit être arrêter pour :
- Entretien préventif.
- Pour réparation de panne.
- Opérateur est absent .
q Généralement, lorsqu’une même ressource traite plusieurs

flux, ce qui donne lieu a une perte de temps de passage.
(arrêt de la ressource, changement de l’outillage, modifier le
réglage, préparer une autre matière)
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Cours
Gestion Stratégique des Approvisionnements

Gestion des
Approvisionnements et
des Stocks
Gestion des S tock s
Définition d’
d’un STOCK
Gestion des Stocks
q Un stock est une quantité de biens, mise en attente, dans le

but de réguler le flux d'entrée, qui est discontinu, par
rapport au flux de sortie qui, lui, est continu.
q C’est un ensemble des matières premières, marchandises,

produits en cours de transformation, des pièces de rechange
ou de produits finis qui sont à un moment donné dans
l'entreprise en attente de transformation ou de
commercialisation.
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Cours
Pourquoi Stocker ?
Flux Amont
Gestion des Stocks
q Raisons Commerciales Entrée
q Raisons Logistiques
Flux Aval
q Raisons Techniques
Sortie
q Raisons d’Économie
Sp ité
q ….
In le
éc
éc
du
ur
s.
P ourquoi NE P A S S toc ker ?
q Plusieurs Raisons …………
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Fonctions des stocks
q Répondre à la demande anticipée de la clientèle (stocks par

Gestion des Stocks
anticipation)
q Niveler les taux de production (stocks saisonniers)
q Dissocier les éléments du système de production - distribution
(stocks tampons)
q Éliminer les risques de pénuries (stocks de sécurité)
q Minimiser le nombre de commandes (lotissement)
q Se protéger des augmentations de prix (Spéculation)
q Faciliter les opérations (stocks en transit)
a. chark aoui

Cours
Les Finalité
Finalité des Stocks
Stock de Sécurité :
Gestion des Stocks
Répondre à un aléa, un événement, un risque potentiel
Stock Outil :
Appelé également stocks d’encours
Stock d’Anticipation :
Résultat de la non synchronisation de la vente et de la production.
Stock Obsolète :
Ou appelé stock Mort, Dépassé par la technologie ou par la saisonnalité.
Stock Réglementaire :
Ou Imposé, si fin de série, il faut assurer un stock de pièces d rechange.
Stock Spéculatif :
Répond à des motivation spécialement financière, Fluctuation tarifaire
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Supply Chain & Stock

Matière Produits
Première Composantes Sous-ensembles Finis
Gestion des Stocks
F
O Fabrication sur Stock
U
C
R
L
N Assemblage à la Commande
I
I
E
S
N
S Fabrication à la Commande
T
E
S
U
R Conception à la Commande
S
Production Basée Point de Production Basée sur

sur Prévisions Stock Commande Clients
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Cours
Diffé
Différentes N ature de Stocks
Stocks subis
Gestion des Stocks
q Erreur de prévisions de la demande;

q Niveau de production plus que nécessaire;
q Production par lots;
q Différents rythmes de production ou aléas de fonctionnement.
Stocks voulus
q Production anticipée à cause du long délai de production;
q Production anticipée
q Stocks de précaution pour les pannes ou produits défectueux;
q Grand lot pour raison économique et technique
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Délais Client – Délais Fabrication

4 Jours
2 Jours pour 50 de X
Fabrication
Commande
Gestion des Stocks
Vente
OF1 OF2 Transfert
Délai Client > Délai de Fabrication de X Temps
6 Jours pour Y
4 jours
Fabrication
Commande
Vente
OF1 OF2 OF3 Transfert
Délai Client < Délai de Fabrication de Y Temps
a. chark aoui
tique sont Disponibles

ui.com
Cours
Stocks – Robinet
Gestion des Stocks
a. chark aoui
Que Stock-
tock-t-on ?
Généralement une entreprise constitue quatre types de stocks :

Gestion des Stocks
ü Stocks des matières premières, des composantes ……

ü Stocks des produits semi-fini.
ü Stocks des produits finis.
ü Stocks des fournitures (pièces de rechange, consommables, huiles…… )
Limites du gonflement des stocks :

ü Augmentation des sommes engagées et ralenti la rotation des
capitaux de l’entreprise.
ü Risque de détérioration ou d’altération.
ü Risque d’obsolescence.
ü Coût important en terme d’installation et de gestion.
a. chark aoui

Cours
N otion de Produits
Marchandises : Achetés pour être revendus en l’état.

Gestion des Stocks
(Cas de la grande distribution)
Matières Premières : Servent de base à la fabrication.

(Souvent transformés)
Matières Consommables : Concourent ou indirectement

directement à la fabrication
Produits Finis : Produits fabriques prêts à la vente
Les Emballages : servent dans le conditionnements
Les Déchets : Proviennent de la fabrication ou de la récupération

de démolition.
a. chark aoui
Exem ple de nom enclature de Fam ille de Produit
Équipements de protection individuelle

Gestion des Stocks
Famille
Combinaison Chaussures de Gants de Sous-

de travail sécurité Protection Famille
Combinaison T-10 Chaussure P-11 Gant de manutention

Combinaison T-11 Chaussure P-11 Gant pour soudeurs
Combinaison T-12 Chaussure P-11 Gant de Sablage Article
Combinaison T-13 Chaussure P-11 Gant de Laboratoire
Combinaison T-14 Chaussure P-11 Gant PVC
a. chark aoui

Cours
N otion d’
d’ « Unité
Unités »
Articles en stock : Éléments constitutifs d’un stock
Unité de comptage : Pièce, Paire, dizaine, douzaine, kg, litre, ml, mètre,
Gestion des Stocks
Unité d’emballage : Quantité contenue dans l’emballage normal du

fournisseur (sac 10 Kg)
Unité d’achat : Quantité entière minimal d’achat

Unité logistique : Quantité de conditionnement logistique (remorque....)
Unité de facturation : Prix unitaire de fabrication (x Dh/100 Kg de
colorant en fûts de 50 L)
Unité d’emploi : Quantité de matière utilisée en production pour

produire un produit fini
Unité de consommation : Quantité de MP utilisée en production pour

produire un PF en tenant compte des déchets
a. chark aoui
Le N iveau du Stock
Le niveau du stock est fixé en fonction de(s):

Gestion des Stocks
q Objectifs de l’entreprise (Budget, politique..)

q La nature du produit à stocker.
q Son Type de fabrication (Juste à temps,..)
q L’importance relative des différents cycles
q Types d’achats (Opportuniste, Éloignés… )
q La disponibilité des volumes de stockage
a. chark aoui

Cours
Com m ent Gé
Gérer les Stocks ?
Il faut trouver les réponses théoriques à deux questions :

Gestion des Stocks
Quand et combien
Entrée
approvisionner ?
Entrée
Entrée
T
Q
En simplifiant on obtient un
graphe dit en « dents de
scies » :
Entrée
Entrée
Entrée
Rupture
T
a. chark aoui
N otion de Stock Critique
Généralement pour éviter un rupture de stock on commande, il faut

Gestion des Stocks
faire en sorte qu’une entrée de commande coïncide avec un stock nul.
Niveau
Critique
T
Délais d’approvisionnement
Le niveau critique se calcul :
Consommation Délai Moyen

NC = Moyenne x d’Approvisionnement
a. chark aoui

Cours
N otion de Stock de Sé
Sécurité
curité
Pour éviter d’autres aléas ( transports, grèves …. ), un stock de
sécurité est envisageable :
Gestion des Stocks
Niveau
Critique
Stock de
sécurité
T
Délais d’approvisionnement
Stock Consommation Délai Moyen

NC = sécurité + Moyenne x d’Approvisionnement
a. chark aoui
Le Stock Moyen
Qté
Gestion des Stocks
900
800 1
Approvisionnement
700 dans l’année
600
500
Stock Moyen
400
300
200
100
J F M A M J J A S O N D
Temps
a. chark aoui

Cours
Le Stock Moyen
Qté
900
S2
Gestion des Stocks
800
S4
700
600
A B
500
400
Stock Moyen
300
200
S3
100 S1 SF
Temps
T1 T1 T1
a. chark aoui
Le Stock Moyen
Qté
900
S2
Gestion des Stocks
800
S4
700
600
A B
500
400
300
200
S3
100 S1 SF
Temps
T1 T2 T2
Si + S1 S + S3 S + SF
SM = ( T1 + 2 T2 + 4 T3 ) /(T1 + T2 + T3 )
2 2 2
a. chark aoui

Cours
Dilem m e de la Gestion des Stocks

Marketing :
Production :
Capacité de répondre
Assurer une production
rapidement aux demandes des
régulière, sans pénurie
clients
Gestion des Stocks
Finances :
Coût du financement des stocks,
capitaux immobilisés
a. chark aoui
Stocks : Dilem m e
q La fonction marketing cherche à obtenir le maximum de produits
finis en stock pour servir rapidement la clientèle.
Gestion des Stocks
q La fonction production cherche à produire en grande série afin

de profiter des économies d’échelle.
q Enfin, la fonction finance vise à réduire au minimum le niveau de

tous les stocks et en accélérer la rotation.
a. chark aoui

Cours
Les coû
coûts de pé
pénurie
q Les coûts de pénurie représentent les coûts susceptibles de
survenir lorsqu’un article n’est pas disponible.
Gestion des Stocks
q Ils sont exprimés en dh par article par unité de temps

(exemple : 2 dh par article par mois).
q Les coûts de pénurie comprennent :

Ø la main d’oeuvre inoccupée ;
Ø l’équipement arrêté ;
Ø les coûts occasionnés par les changements dans le programme de
fabrication ;
Ø la perte de réputation ;
Ø la perte de commandes ;
Ø les coûts des procédures d’urgence pour accélérer les livraisons ;
Ø les coûts supplémentaires de sous-traitance pour respecter les
délais.
a. chark aoui
Politiques d’
d’Approvisionnem ent
C ombien ? Quand ?
R : Niveau de Recomplétement S : Seuil d’Alerte/Point de Cde
Gestion des Stocks
Q : Quantité Fixe T : Période Fixe
Quan d ?
T S
Politique Politique
Q
Combien ?
T , Q S , Q
R Politique Politique
R , T S , R
a. chark aoui

Cours
Coû
Coût Total de Stockage
Notion de coût total de gestion de stock :
Gestion des Stocks
Généralement, on distingue deux types de coût de stock :

q Coût de passation;
q Coût de possession.
Coût de passation : Coût de possession :

Il est lié à toutes les catégories de C’est bien entendu le coût lié à
coûts liés à la formalisation des et l’existence d’un stock dans
l’envois des cdes d’approvisionnement. l’entreprise
Les éléments de coût: Les éléments de coût:
Utilisation des moyens informatique, Loyers, Salaires, Entretiens des locaux,
Relance, Énergie, Salaires, charge de la Frais d’assurance, Argent Immobilisé,
section achats, Réception - Contrôle …etc. manutention .. etc.
Coût Total = Coût de passation + Coût de possession
a. chark aoui
Quantité
Quantité Fixe et Dé
Délai Variable

Gestion des Stocks
Nbre de commande x Coût unitaire (a) Stock Moyen x Coût Unitaire x Taux de possession
(Cons. Annuelle x a)/Q Q/2 x U x T
Donc
Coût Total = S.a + Q.u.t

Q 2
Pour avoir la quantité économique en annule la dérivée première de la fonction :
On obtient :
⎛ 2 × S × a ⎞
Qéco = ⎜ ⎟
⎝ u × t ⎠
a. chark aoui

Cours
Quantité
Quantité Fixe et Dé
Délai Variable
Gestion des Stocks
Coût
Coût Total
Coût de Passation
Coût Possession
Qéco Q
a. chark aoui
Quantité
Quantité Variable et Dé
Délai Fixe
Nbre de commande x Coût unitaire (a) Stock Moyen x Coût Unitaire x Taux de possession
N x a S/2N x U x T
Donc
Coût Total = Na + S.u.t

2N
Pour avoir le délai fixe en annule la dérivée première de la fonction :
On obtient :
⎛ S × u × t ⎞
Néco = ⎜ ⎟
⎝ 2a ⎠
a. chark aoui

Cours
Des Compléments de Cours et TD en Logistique sont Disponibles

Quantité
Quantité Variable et Dé
Délai Fixe
Gestion des Stocks
Sur le site www.acharkaoui.com

Coût
Coût Total
Coût de Passation
Coût Possession
Neco N
a. chark aoui
Exem ple Explicatif 1 /3

Gestion des Stocks
Soit pour une matière première une consommation annuelle de 1000

unités à 16Dhs l’unité.
Le coût d’acquisition est de 60Dhs par commande.
Le taux de possession de stock est de à 12%.
TAF : Déterminer la cadence la plus rentable pour l’entreprise

a.charkaoui@ucam.ac.ma
Solution :
N = [(16000 x 12 ) / (200 x 60)]1/2
= (16)1/2
= 4 Commande par an
On peut aussi résoudre le problème avec l’aide d’un tableau.
a. chark aoui

Cours
Exem ple Explicatif 2/3
Coût de Coût de
Gestion des Stocks
Commandes Coût Total

passation possession
1 60 960 1020
2 120 480 600
3 180 320 500
4 240 240 480
5 300 192 492
6 360 160 520
a. chark aoui
Exem ple Explicatif 3/3
Coût Total
Gestion des Stocks
Coût Total
Coût de Passation
Coût de Possession
N
1 2 3 4 5 6
a. chark aoui

Cours
Exercice Com plet
Soit un Produit dont les prévisions de commercialisation pour les six

Gestion des Stocks
mois à venir sont les suivantes :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Consommation 800 1 200 1 800 2 400 1 000 800
Par ailleurs le stock initial du premier janvier est de 800 produits, le

coût d’obtention d’une commande est de 1 000 dh, le prix de l’unité est
de 40 dh le taux de possession de stock est de 10% le délai de livraison
est de 15 jours et l’on souhaite un stock de sécurité de 15 jours de
consommation à venir.
Solution :
Cadence optimale = 4
Qté optimale simplifier = 2000pdts
a. chark aoui
Exercice Com plet

A pprovis ionnement par P ériode c ons tantes
Gestion des Stocks
Stocks Stock Date de Date de

Mois Consommation
Rupture
Entrées
Rectifié Livraison Commande
Quantité
Décembre - 800
Janvier 800 0 2100 2100 15 jan 1 jan 2100
Février 1 200 900 - - - 15 fév 3300
Mars 1 800 -900 3300 2400 1 mars - -
Avril 2 400 0 1400 1400 15 avril 1 avril 1400
Mai 1 000 400 - - - 15 mai 400 + x
Juin 800 -400 400 + x x 1 juin - -
a. chark aoui

Cours
Exercice Com plet

A pprovis ionnement par P ériode c ons tantes
Gestion des Stocks
Date de
1 15 - 1 15 -
Livraison
Stocks
800 2100 900 2400 1400 400
Initial
Livraison 2100 - 3300 1400 - 400 + x
Consommati
800 1200 1800 2400 1000 800
on
Stock Final 2100 1200 2400 1400 400 x
a. chark aoui
Exercice Com plet

A pprovis ionnement par Q uantité c ons tantes
Gestion des Stocks
Stocks Stock Date de Date de

Mois Consommation
Rupture
Entrées
Rectifié Livraison Commande
Quantité
Décembre - 800
Janvier 800 0 2000 2000 15 jan 1 jan 2000
Février 1 200 800 - - - 15 fév 2000
Mars 1 800 -1000 2000 1000 1 mars 15 mars 2000
Avril 2 400 -1400 2000 600 1 avril 15 avril 2000
Mai 1 000 -400 2000 1600 1 mai - -
Juin 800 800 - - - - -
a. chark aoui

Cours
Exercice Com plet

A pprovis ionnement par Q uantité c ons tantes
Gestion des Stocks
Date de
1 15 15 15 - -
Livraison
Stocks
800 2000 800 1000 600 1600
Initial
Livraison 2000 - 2000 2000 2000 -
Consommati
800 1200 1800 2400 1000 800
on
Stock Final 2000 800 1000 600 1600 800
a. chark aoui
Exercice Achat
Soit une consommation annuelle de 12 000 unité d’une fourniture
servant à la production d’un produit fini R, un coût d’obtention
Gestion des Stocks
d’une commande est de 200 Dhs, le taux de possession du stock

s’évalue à 12%.
Nos fournisseurs les conditions de prix suivantes :
Prix de 42 dhs pour un une commande inférieure à 900.

Prix de 40 dhs pour une commande comprise entre 900 et 1200.
Prix de 38 dhs pour une commande qui dépasse 1200.
TAF :
Quelle est le nombre optimale de commande à passé pour chaque segment.
Quelles sont vos remarques ?
a. chark aoui

Cours
Les Techniques de Gestion des Stocks
Il existe plusieurs Méthode de gestion des stocks :

Gestion des Stocks
La Méthode FIFO (First In, First Out) :

Le premier achat sort le premier du stock. Dans le cas de besoin on utilisera
tout ou partie des achats suivants.
La Méthode LIFO (Last In, First Out) :

Le dernier achat sort le premier du stock. Dans le cas de besoin on utilisera
tout ou partie des achats antérieurs.
La Méthode du Coût Unitaire Moyen Pondéré (CUMP) :

Cette méthode se base
A chaque entrée de stock on calcule un nouveau CMUP compte tenu des nouvelles
entrés des stocks et du stocks précédent.
a. chark aoui
Exem ple Chiffré

Chiffré
On donne pour le mois de janvier, le stock initial et le mouvement

Gestion des Stocks
concernant une matière première d’une entreprise
Prix
Date Mouvement Quantités
Unitaires
1 Janvier Stock Initial 50 Kg 10 Dhs
3 Janvier Entrée 20 Kg 15 Dhs
7 Janvier Sortie 25 Kg
12 Janvier Sortie 35 Kg
28 Janvier Entrée 60 Kg 12 Dhs
3 Mars Sortie 45 Kg
a. chark aoui

Cours
La Mé
Méthode FIFO
Entrées Sorties Stocks
Date Libellé
Q CU V Q CU V Q CU V
Gestion des Stocks
1-1 SI 50 10 500 50 10 500
3-1 Entrée 20 15 300 70 - 800
7-1 Sortie 25 10 250 45 - 550
25 10 250
12 - 1 Sortie 10 15 150
10 15 150
12 - 1 Entrée 60 12 720 70 - 870
10 15 150
28 - 1 Sortie 25 12 300
35 12 420
31 - 1 SF 25 12 300
Totaux 130 - 1520 105 - 1220 25 12 300
a. chark aoui
La Mé
Méthode LIFO
Date Libellé
Gestion des Stocks
1-1 SI 50 10 500 50 10 500
3-1 Entrée 20 15 300 70 - 800
20 15 300
7-1 Sortie 45 - 450
5 10 50
12 - 1 Sortie 35 10 350 10 10 100
12 - 1 Entrée 60 12 720 70 - 820
28 - 1 Sortie 45 12 540 25 - 280
31 - 1 SF 25 - 280
Totaux 130 - 1520 105 - 1220 25 12 280
a. chark aoui

Cours
La Mé
Méthode CUMP

Gestion des Stocks
Date Libellé
1-1 SI 50 10 500 50 10 500
3-1 Entrée 20 15 300 70 - 800
7-1 Sortie 25 11,42 285,5 45 11,42 514,5
12 - 1 Sortie 35 11,42 399,7 10 11,42 114,2
12 - 1 Entrée 60 12 720 70 11,92 834,2
28 - 1 Sortie 45 11,92 536,4 25 11,92 298
31 - 1 SF 25 11,92 298
Totaux 130 - 1520 105 - 1220 25 11,92 298
a. chark aoui

Principe de la Mé
Méthode
L'analyse ABC découle d'une loi de distribution statistique

Gestion des Stocks
q
dite "loi de Pareto" ou "loi des 80-20".
a. chark aoui

Cours
Principe de la Mé
Méthode
q La classification ABC consiste à définir trois classes d’articles
A, B et C selon, par exemple leur valeur en stock, leur
Gestion des Stocks
mouvement…
q A chaque classe d’articles on définit un ensemble de règles de
gestion de stocks.
Méthodologie de classification :
ü Déterminer la valeur de consommation annuelle de chaque
article en stock.
ü Etablir la liste par ordre décroissant des articles.
ü Calculer le pourcentage des valeurs de consommation annuelle
et celui du nombre des articles.
ü Déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des
pourcentages.
a. chark aoui
Illustration
L’entreprise X commercialise les meubles pour l’ensemble des régions
marocaines, elle utilise pour son processus de production 10 articles dont
Gestion des Stocks
la consommation annuelle est la suivante.

Consommation Annuelle Consommation en
Articles Coût Unitaire
en Qté valeur
A 1 1 100 2 2 200
A 2 600 40 24 000
A 3 100 4 400
A 4 1 300 1 1 300
A 5 100 60 6 000
A 6 10 25 250
A 7 100 2 200
A 8 1 500 2 3 000
A 9 200 2 400
A 10 500 1 500
Total 5 510 - 10 800
a. chark aoui

Cours
Illustration
Gestion des Stocks
Articles Consommation Con. Cum. % Cum. Classes

A 2 24 000 24 000 62,75% A
A 5 6 000 30 000 78,43% A
A 8 3 000 33 000 86,27% B
A 1 2 200 35 200 92,03% B
A 4 1 300 36 500 95,42% B
A 10 500 37 000 96,73% C
A 3 400 37 400 97,78% C
A 9 400 37 800 98,82% C
A 6 250 38 050 99,48% C
A 7 200 38 250 100,00% C
Total 38 250 38 250 - -
a. chark aoui
L oi d e P AR E T O o u des 2 0/80
40 000
Gestion des Stocks
35 000
30 000
25 000
20 000
C
15 000
B
10 000
A
5 000
A2 A5 A8 A1 A4 A10 A9 A3 A6 A7
a. chark aoui

Cours
L oi d e P AR E T O o u des 2 0/80
Principes Générales de Gestion Liés à la Classification ABC

Gestion des Stocks
Classe A Classe B Classe C
% cumulé de la
valeur des article en 70% à 80% 15% à 20% 5% à 10%
Stock
Niveau de contrôle Rigoureuse Normal Simple
Stock de sécurité Bas Modéré Important
Fréquence de prise
Elevée Modérée Faible
de d’inventaire
Taux de rotation
Elevé Normale Faible
des stocks
Procédures de Soigneuse et précise Peu fréquent, une à

Normales
gestion des Stocks Révision fréquente deux fois par an
a. chark aoui

Modè
Modèle d’
d’Achat Sim ple pour la Classe « C »
De façon à ne pas perdre de temps et faire une bonne affaire dans

Gestion des Stocks
l'achat des produits de classe C de la règle de Pareto, il est parfois

avantageux de laisser les besoins s'accumuler pour passer une grosse

commande, obtenir un prix avantageux et justifier le temps précieux de
l'acheteur. Après avoir accumulé une grande quantité à acheter de
produits de classe C, ces produits deviennent en fait de classe A à un
moment donné.
a. chark aoui

Cours
Modèle d’Achat Sim ple pour la Classe « C »

Méthode des 2 casiers (tiroirs)
Quand on vide le 1er tiroir, on remplit celui-ci à partir du 2ème; on achète
Gestion des Stocks
ensuite pour remplir ce dernier.
Méthode du 90/60/30
Pour les 90 jours à venir, l'entreprise a un stock de 60 jours et 30 jours
sont en commande.
Méthode mini-max
Maintenir le stock entre un minimum et un maximum.
Méthode 1 pour 1
On commande une nouvelle unité quand une unité sort du stock.
Méthode du 70/30
Commande, en début de saison, de 70% des ventes prévues; attendre un
peu pour commander le 30% suivant si les ventes vont comme prévu (mode,
produits saisonniers, etc.).
a. chark aoui
Types de Classification ABC
q Selon les entreprises et le type de stock géré, chacun des

Gestion des Stocks
critères cités dans la précédente section peut servir à effectuer

une analyse ABC :
- ABC sur chiffre d’affaire ;

- ABC sur taux de rotation ;
- ABC sur coût d’acquisition ;
- ABC sur délais de livraison
q On peut ne pas se limiter à 3 classe ABC et ce selon l’importance

des Stocks.
a. chark aoui

Cours
P.I.C. & P.D.P.


PIC
PDP
PIC & PDP
Flux Poussé
Poussés
Approches de la planification
F
o
u
C
r E ntrepris e l
n
i
i
e
s
n
s
t
e
s
u
r
s
a. chark aoui CIGMA
P.I.C. & P.D.P.

Cours
PIC & PDP
Flux Tiré
Tirés
F
o
u
E ntrepris e C
r
l
n
i
i
e
s
n
s
t
e
s
u
r
s
a. chark aoui CIGMA
PIC & PDP
Flux Poussé
Poussés
6 niveaux de planification
q Plan Industriel et Commercial (PIC)

q Plan Directeur de Production (PDP)
q Calcul des Besoins Nets (MRP 0 & I; CBN)
q Plan de Charge (MRP II)
q Ordonnancement
q Lancement / suivi de la fabrication
a. chark aoui CIGMA
P.I.C. & P.D.P.

Cours
PIC & PDP

Plan Industriel et Commercial
ü Le PIC se situe juste au dessous du plan stratégique.
ü Ce plan définit l’activité générale de l’entreprise par famille

de produits.
ü Il est établi lors d’une réunion mensuelle ntre le PDG et les

PIC
Directeurs Opérationnels (Production,Achats, Logistique et

Commercial).
ü Son objectif est d’établir un compromis entre soit :

Ø la Stabilisation du stock à un minimum raisonnable.
Ø maintenir une Production constante.
a. chark aoui CIGMA
PIC & PDP
Plan Industriel et Com m ercial

Plan Industriel et Commercial
Objectifs
stratégiques de
l'entreprise
PIC
Tendances Evolution des ventes

développement marché
Evolution des productions
Etat du système de
Plan Industriel Investissements
production et Com m ercial Plans de financement
a. chark aoui CIGMA
P.I.C. & P.D.P.

Cours
PIC & PDP
Le PDP
Plan Directeur de Production
Objectifs et fonctions :
– Établir et respecter les dates de livraison;
– Déterminer les dates de commandes;
– Utiliser efficacement les capacités;
– Atteindre les objectifs du plan de production;
P.D.P.
– Effectuer les arbitrages entre la production et le marketing.

– Équilibre des ressources
Étapes Objectif Intrants Extrants Unité Horizon U.tps
Déterminer les Contraintes du

Élabor Plan
qté de chaque PIC, commandes
ation directeur Unités
type de PF. fermes et 3à6
de réelles de Semaine
du demande, mois
Respecter les production produits
PDP niveaux de
délais. (PDP)
stocks
a. chark aoui CIGMA
PIC & PDP
Les Principales Fonctions du PDP

v "Master Production Schedule"
v Dirige le calcul des besoins.

ü donne les ordres de fabrication pour le produit fini.
P.D.P.
ü induit l’explosion des besoins à travers les

nomenclature.
v Concrétise le PIC.
v Permet de suivre les ventes réelles en comparant les

commandes reçues avec les prévisions.
v Permet de mesurer l’évolution du stocks.
a. chark aoui CIGMA
P.I.C. & P.D.P.

Cours
PIC & PDP
Les deux rôles du PDP

v Le plan directeur comme outil d’anticipation

P.D.P.
v Le plan directeur comme outil de négociation
a. chark aoui CIGMA
PIC & PDP
PDP
Politique de
production de
l'entreprise
P.D.P.
Prévisions commerciales
et stocks
Lots économiques Plan Directeur de Appr. critiques
Capacités de production Production

Production des pdts
par période
a. chark aoui CIGMA
P.I.C. & P.D.P.

Cours
PIC & PDP
Les m odes de gestion du PDP

1 - Gestion sur base de la commande
ü difficulté de l’estimation de la demande au-delà de ce qui se trouve

dans le carnet de commande .
ü difficulté de se constituer des stocks
ü obligation de former le personnel à plusieurs métiers
2 - Gestion sur base de l’anticipation
P.D.P.
ü de pouvoir établir des prévisions fiables afin de se constituer les

stocks appropriés
ü de disposer d’une fonction commerciale et marketing capable de
modifier les habitudes de consommation des clients pour écouler le
surplus des stocks
3 - Gestion sur base de l’anticipation limitée
ü constitution de stocks de composants ou de produits semi-finis
par anticipation
ü assemblage des différents composants à la demande, en fonction
du carnet de commande
a. chark aoui CIGMA
PIC & PDP
Lien entre PIC & PDP

PIC
Non
Capacité ?
P.D.P.
Oui
Non
Faisabilité
approuvée ?
Oui
MRP
a. chark aoui CIGMA
P.I.C. & P.D.P.

Cours
PIC & PDP
Com prendre la nature de la dem ande

Demande indé
indépendante :
§ Les articles à demande indépendante sont les produits ou les

composants qui sont livrés aux clients ou aux intermédiaires
de l’entreprise.
– La demande indépendante est estimée à partir des techniques
P.D.P.
de prévision et des commandes déjà reçues.
Demande dé
dépendante :
– Les articles à demande dépendante sont les sous-ensembles

et les composants qui entrent dans la fabrication des
produits à demande indépendante.
– L’évaluation de la demande dépendante est calculée à partir
des lancements planifiés des produits finis par le plan
directeur de production.
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Cours
M. R. P.

Material Requirement
Planning
Matériel R equiremen t Plan ning
M aterial R equirement P lanning

Acronyme
M anufacturing R esource P lanning

M éthode de R égulation de la P roduction
M anagement des R essources de P roduction
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M. R. P.

Cours
MRP -0- : Material Requirement Planning
Ø Quel Produit ?
Évolution Historique
Ø Pour Quand ?
Ø Combien ?
MRP -1- : Méthode de Régulation de la Production

Ø Est-ce que j’ai la capacité de faire ?
Ø Avec quel Délais ?
MRP -2- : Management des Ressources de Production

Ø Avec quelle priorité ?
Ø A quel Prix ?
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MRP ??
Introduction
Gammes
OF proposés
OF à réaliser par période
MRP
Capacités de
0, I & II
Charge par centre de
production charge
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Cours

Introduction – Définition
o La planification des besoins matières est un système proactif

de gestion de production.
o Le système MRP se distingue également des autres systèmes
évoqués par le fait qu’il exploite les liens de dépendance pouvant
exister entre un produit fini et
ses composants.
Demande indépendante Demande dépendante

§ Forment la frontière entre l’Ese et § Formée à partir des lois de
son Environnement. composition (nomenclature)
§ Externes et aléatoires § Internes et induits
§ Issue des méthodes de prévisions
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o De calculer avec précision les quantités de composants, pièces

et matières premières qu’il faut fabriquer ou acheter pour être
en mesure de réaliser le PDP
è COMBIEN FABRIQUER OU ACHETER
o De déterminer à quel moment il faut lancer les fabrications ou

passer les commandes pour que les unités requises soient
disponibles au moment requis
è QUAND FABRIQUER OU ACHETER
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M. R. P.

Cours

Les principaux intrants à la planification des besoins matières

sont :
- Le plan directeur de production (PDP)
- Les nomenclatures de produits
- Le fichier informatif sur l’état des stocks
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Processus Gé
Général d’
d’un MRP
Plan
Introduction
Stratégique
Gestion des
Planification
commandes
Exécution
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Cours
Processus Dé
Détaillé
taillé d’un MRP
Plan
Stratégique
Introduction
Plan Industriel
et Commercial
(PIC)
Plan Directeur
Prévision de Production
Commerciales (PDP)
Calcul des
Besoins Nets
Gestion
d’Atelier
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Méthodologie
-I- Collecter les données

Méthodologie
• Nomenclature arborescentes (dites cascadées).

• Plan Directeur de Production (PDP).
• Articles disponibles.
• Délais d’obtention des articles.
-II- A chaque niveau de nomenclature depuis le niveau supérieur :

• Calcul du Besoin Brut.
• Calcul du Besoins Net.
• Définition de l’ordre prévisionnel (OP) envisagé.
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M. R. P.

Cours

Lot pour lot :

- On fabrique ou on achète exactement la quantité requise.
- Évite d’avoir des produits en stock mais néglige les coûts de
commande.
Lot de taille fixe « X » :

- La quantité fabriquée ou achetée est X ou un multiple de X
(ex.: douzaine, caisse, palette, four complet etc.)
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Lot de taille minimale « Y » :

- La quantité fabriquée ou achetée est au minimum X ; si le
besoin net est supérieur à X, on commande exactement la
quantité requise.
Lot économique :
- On commande ou fabrique moins souvent mais de plus grandes
quantités.
- Permet d’équilibrer les coûts de stockage et de commande.
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M. R. P.

Cours

Exemple Général Simplifié
Nomenclature Arborescente
Niveau 0
Produit A
Composants
Niveau 1 B 3 C 1
Matières
Niveau 2 D 2 E 1 E 1 F 1 Premières
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Prévision de vente :
Pour le mois à venir les commandes

prévues pour le sont les suivantes :
Mois Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4

Prévisions
100 50 150 200
Commerciales
Règles de gestion :
ü Le délai d’assemblage d’un produit fini à partir des composants est
d’une minute, donc il sera négligeable.
ü Le délai d’assemblage des Composants est de deux semaines pour le
produit B, et d’une semaine pour la composant C.
ü Les délais d’approvisionnement pour tous les produits u niveau 2 est
d’une semaine.
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M. R. P.

Cours
Premiè
Première Ité
Itération
Niveau 0
Besoin Brut :
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des
prévisions commerciales, soit du plan directeur de production, soit du
carnet de commande.
Besoin Net :
Besoin Net = Besoin Brut – Articles disponibles
Semaines 1 2 3 4
Besoin Bruts 100 50 150 200
Articles Disponible 0 0 0 0
A Besoin Net 100 50 150 200
Ordre prévisionnel 100 50 150 200
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Deuxiè
Deuxième Ité
Itération
Niveau 1
Calcul des Besoins Bruts :
Besoin Brut Y(n) = Ordre prévisionnel X(n-1) * MX/Y
Semaines 50 51 52 1 2 3 4
A - OP - - - 100 50 150 200
B A x 3 BB - - - 300 150 450 600
C A x 1 BB - - - 100 50 150 200
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M. R. P.

Cours
Deuxiè
Deuxième Ité
Itération
Niveau 1
Calcul des Besoins Nets :
Semaine 50 51 52 1 2 3 4
A - OP - - - 100 50 150 200
BB 300 150 450 600
B (Ax3) AD - - - 0 0 0 0
BN 300 150 450 600
BB 100 50 150 200
C (Ax1) AD - - - 0 0 0 0
BN 100 50 150 200
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Deuxiè
Deuxième Ité
Itération
Niveau 1
Calcul des Ordres Pré
Prévisionnels :
Semaine 50 51 52 1 2 3 4
A - OP - - - 100 50 150 200
BB - - - 300 150 450 600

AD - - - 0 0 0 0
B Ax3
BN - - - 300 150 450 600
OP - 300 150 450 600 - -
BB - - - 100 50 150 200
AD - - - 0 0 0 0
C Ax1
BN - - - 100 50 150 200
OP - - 100 50 150 200 -
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M. R. P.

Cours
Troisiè
Troisième Ité
Itération
Niveau 2
Semaine 50 51 52 1 2 3 4
BB - 600 300 900 1200 - -
B x AD - 0 0 0 0 - -
D 2 BN - 600 300 900 1200 - -
OP 600 300 900 1200 - - -
150+10 450+5 600+15
BB - 300 0 0 0
200 -
B x
1 AD - 0 0 0 0 0 -
E C x
1 BN - 300 250 500 750 200 -
OP 300 250 500 750 200 - -
BB - - 100 50 150 200 -
C x AD - - 0 0 0 0 -
F 1 BN - - 100 50 150 200 -
OP - 100 50 150 200 - -
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Exemple Récapitulatif
Niveau 0 Produit Finis A

1 Mois
Niveau 1 1 B 3 C
2 Mois 1 Mois
2 D 1 E 2 B 1 F
Niveau 2
1 Mois 1 Mois 2 Mois 1 Mois
Niveau 3
2 D 1 E 1 D 2 G
1 Mois 1 Mois 1 Mois 2 Mois
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M. R. P.

Cours

Ø Le carnet de commande pour A et B :
A - 3 1 6 10 7
B - - - - 50 -
Ø Les disponibilité
disponibilités pour les articles en dé
début Janvier :
A B C D E F G
5 25 20 110 17 0 40
Ø La Matiè
Matière premiè
première D est approvisionner par une quantité
quantité fixe de 100
par mois
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Premiè
Première Ité
Itération
Niveau 0
Mois Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin
BB 0 0 3 1 6 10 7
A AD 5 5 5 2 1 0
0
0 0 5 10 7
BN 0 0
OP - - - 5 10 7 -
a. chark aoui CIGMA
M. R. P.

Cours
Deuxiè
Deuxième Ité
Itération
Niveau 1
Février Mars Avril Mai
A - OP - 5 10 7
BB - 15 30 21
C A x 3 AD 20 20 5 0
BN - 0 25 21
OP - 25 21 0
a. chark aoui CIGMA
Troisiè
Troisième Ité
Itération
Niveau 2
Janvier Février Mars Avril Mai

A - OP - - 5 10 7
C - OP - - 25 21 -
BB - - 5 + 50 10 + 42 7 + 50
A x 1 AD - 25 25 0 0
B C x 2 BN - - 30 52 57
OP 30 52 57 - -
BB - - 25 21 -
AD - - 0 0 -
F C x 1
BN - - 25 21 -
OP - 25 21 - -
a. chark aoui CIGMA
M. R. P.

Cours
Mois Déc Janvier Février Mars Avril Mai Juin
A 0 (1) OP - - - 5 10 7 -
C 1 (1) OP - - - 25 21 - -
B 1;2 (2) OP - 30 52 57 - - -
F 2 (2) OP - - 25 21 - - -
BB - 60 104+25 114+21 - - -
Bx2 AD 110 110 50 0 86 86 86
D 2;3 (1)
Fx1 BN - 0 79 135 - -
OP 100 100 100 - - - -
BB - 30 52 57 - - -
AD 17 17 0 0 - - -
E Bx1 3 (1)
BN - 13 52 57 - - -
OP 13 52 57 - - - -
BB - - 25x2 21x2 - - -
AD 40 40 40 0 0 0 0
G Fx2 3 (2)
BN - - 10 42 - - -
OP 10 42 - - - - -
a. chark aoui CIGMA
Et Les Capacité
Capacités de Production ?????
Charge
Capacité
Période
Charge
Capacité
a. chark aoui CIGMA

Cours
Le Juste à Temps

Juste à Temps
Juste à T emps
Juste à temps : Système de gestion de la production

en flux tendu visant la fabrication et le stockage des
bonnes quantités au bon moment, à chaque étape du
processus.
Définition
La gestion des opérations; p.562
Principes de base :
q Élimination du gaspillage;
q Respect de la personne.
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Le JAT repose sur l’idée que l’élimination des

Objectifs de Base du JAT 1/3
q
gaspillages améliore la productivité.
q Le JAT peut être définit comme étant la fourniture

en quantité requises, au moment adéquat et à
l’endroit exigé.
q L’objectif est définit par les 5 zéros :

ü 0 stocks
ü 0 délai
ü 0 papier
ü 0 pannes
ü 0 défauts
q Les stocks sont limités au maximum, le délais de

production est très court du fait que l’on tend vers
le pièce par pièce.
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Juste à T emps
But premier : obtenir un système équilibré, c’est-à-

dire un système qui procure un flux régulier et
rapide de matériaux dans la chaîne de production.
q Éliminer la surproduction
q Éliminer les temps d’attente et de mise en route
q Minimiser les non conformités
q Minimiser les déplacements
q Minimiser la taille des lots de production
q Minimiser les stocks et les réduire au minimum
q Rendre le système flexible
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
On cherche à fabriquer :
q Les produits juste nécessaires.
q Aux quantités juste nécessaires.
q En temps juste nécessaire.
q Sans stocks ni attentes inutiles
q Pour des ventes directs au jour le jour
avec les objectifs suivants :
q Réguler en les amortissant les fluctuation de la demande, et

donc de la fabrication.
q Visualiser et minimiser les stocks, les attentes, les aléas ….
q Décentraliser la gestion au niveau de l’atelier.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
La recherche d’
d’une trè
très grande flexibilité
flexibilité :
ü La Réactivité Quantitative
Les Facteurs Clés
ü La Flexibilité Qualitative
ü Mise en Ligne des machines
ü Alignement des interfaces
La Maî
Maîtrise des alé
aléas :
ü Le Zéro Défaut
ü La fiabilité des équipements
ü Une relation plus étroite
ü La visibilité et la responsabilisation
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Plusieurs concepts font partie intégrante du JAT.

Lorsque l’on implante le juste-à-temps et que l’on
veut relever les défis de cette méthode, il convient
Outils du JAT
de recourir à différents concepts, tels que le :
q le kanban,
q takt time,
q la cellule en U,
q l’autonomation,
q le SMED
q le Poka-Yoke.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Conditions de Réussite du JAT
q Appui ferme de la direction générale, ainsi que de

la participation des cadres et de leur
compréhension de l’ensemble du processus
(échéancier, responsabilités, etc.).
q Étudier les opérations et déterminer les postes

critiques et problématiques.
q Obtenir la collaboration et l’engagement de tous

les travailleurs.
q Préparer des programmes de formation

permettant de rendre les employés plus
polyvalents.
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Conditions de Réussite du JAT
q Commencer à réduire les temps de mise en route,

et commencer à identifier et à réduire les problèmes
de qualité, de retards et de pannes.
q Convertir progressivement les opérations; débuter

par la fin du processus.
q Se doter d’un système d’information rapide et

efficace (ex. Kanban)
q Vérifier si les fournisseurs actuels sont

suffisamment fiables pour un approvisionnement
JAT. Établir avec eux de nouvelles ententes sur la
base d’un système JAT.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
M éthode issue de cinq m ots japonais
Seiton Mise en Ordre

Les 5 ‘S’
Seiri Ranger
Seiketsu Tenir propre
Seiso Nettoyage
régulier
Shitsuke Impliquer
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
SEIRI SEITON SEISO

le 1 er ‘S’
SEIKETSU SHITSUKE
SEIRI
Les 5 ‘S’
Ranger, trier l’utile et l’inutile
Vise à trier, sur le poste de travail, le strict nécessaire et à se

q
débarrasser du reste.
q Éviter les accumulations de documents ou d’objets inutiles.
qRanger ou débarrasser les outils non nécessaires, les machines

inutilisées, les produits défectueux.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
SEIRI SEITON SEISO

le 2 èm e ‘S’
SEIKETSU SHITSUKE
SEITON
Les 5 ‘S’
Mettre en ordre, réduire les recherches inutiles
qConsiste à aménager au mieux les moyens nécessaires en

réduisant les gestes inutiles, les pertes de temps et les fatigues
inutiles.
q Les choses doivent être tenues en ordre afin d’être prêtes à

l’usage quand on en a besoin.
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
SEIRI SEITON SEISO

le 3èm e ‘S’
SEIKETSU SHITSUKE
SEISO
Les 5 ‘S’
Le nettoyage régulier
qAssure la propreté du poste de travail en éliminant les causes

de salissures ou de désordre ( chute de matériaux ou fuite de
liquide par exemple). C’est un bon moyen pour inspecter
régulièrement les machines et détecter les anomalies.
q Tenir propre le lieu de travail.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
SEIRI SEITON SEISO

le 4èm e ‘S’
SEIKETSU SHITSUKE
SEIKETSU
Les 5 ‘S’
Propreté, conserver et en ordre
Définit les règles par lesquelles le poste de travail restera

q
débarrassé des objets inutiles, rangé et nettoyé.
Précise les moyens d’élimination des causes de salissures ou

q
de désordre.
q Mettre sur pieds un système visuel.
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
SEIRI SEITON SEISO

le 5èm e ‘S’
SEIKETSU SHITSUKE
SHITSUKE
Les 5 ‘S’
Suivi de l’application
A pour objectif le maintien des bonnes habitudes en

q
encourageant et en soutenant le personnel à adhérer aux règles.
q Respect des procédures.
q Suivre le maintien des activités.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Gestion Stratégique du Tem ps

Les Instruments du JAT
TPM SMED AMDEC
Réduction des Stocks et des Délais de Production
Les Stocks Délais de Production
DifférentsTypes
Différents Typesd’Organisation
d’Organisation
Parallèle - Occident Linéaire -Japon Cellules Flexible
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
AMDEC
TPM
Total Productive Maintenance
SMED
TPM
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
L ’É volution de la Maintenance
AMDEC
Première Maintenance corrective ou curative ou palliative

étape (après panne)
Deuxième Maintenance préventive systématique

SMED
étape (intervalle pré-défini)
Troisième Maintenance préventive conditionnelle ou

étape prévisionnelle systématique (par des indicateurs)
TPM
Quatrième
étape Maintenance Productive Totale (TPM)
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Maintenance
AMDEC
Maintenance Maintenance
Préventive Corrective
SMED
Maintenance Effectuée à intervalles

régulier de façon Effectuée après
Systématique la panne
systématique
Maintenance Effectuée en fonction

Conditionnelle de l’état du matériel
TPM
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Les Objectifs
AMDEC
qAugmenter la fiabilité des équipements

par l ’élimination des 6 pertes de
fonctionnement d ’un équipement

qÉtablir une maintenance autonome par
o Nettoyer pour
les opérateurs inspecter
SMED
qÉtablir une saine gestion de la o Inspecter pour

maintenance, bien planifiée, structurée, corriger
et efficace
o Corriger pour
qÉtablir un plan de formation pour les performer
opérateurs et les gens de maintenance
Établir une gestion de l ’équipement à
TPM
q
partir de la conception jusqu’à l ’opération
et la maintenance
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Les Ressources de la Maintenance

AMDEC
SMED
Ressources humaines Maté

Matériel Informationnelles Monétaire
• motivation •atelier •documentation •bon de travail
• compétence •équipements •dossier machine •réquisition

magasin
• sous-contractant •outils •historique
•feuille de temps
•magasin •classement criticité
TPM
•facture sous
•inventaire traitant
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
AMDEC
Coût de Coût de
Maintenance Directe Maintenance Indirecte

- Main d’œuvre (cerveau, bras, - Produit non fabriqués
estomac)
- Main d’œuvre inactive
- Frais généraux
- Perte de démarrage
+
SMED
- Stocks (pièces, outils)

- Etc…
- Contrat de maintenance
- Etc…
TPM
= $$
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
AMDEC
SMED
Single Minute Exchange of Die
SMED
Changement rapide d'outils, de séries

TPM
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Un pdts indisponible est ….

AMDEC
Un sur stockage est …..

q Le Stock coûte cher : P roblématique classique

q Pour acquérir un avantage concurrentiel :
SMED
üsatisfaire la demande du client rapidement, des produits

personnalisés
ü ce qui est incompatible avec des séries longues.
ü réduction des tailles des lots.

TPM
m aîtrise des changem ents

rapides de séries.
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
AMDEC
Objectif :
q Diminuer la taille des lots de production (compromis entre

temps de reconfiguration et coût de stockage)
Principe :
SMED
q Transférer les opérations réalisées à l'arrêt de la machine

pour les réaliser en fonctionnement et limiter celles en
fonctionnement
TPM
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Décom position d'un arrêt pour changem ent

AMDEC
Réglages
Dém ontage Montage (m achine à Essais
l'arrêt)
SMED
qDans de nombreuses entreprises, les temps de changement de

série trop importants provoquent une perte de productivité.
L'augmentation de la taille des lots est alors tentante pour
TPM
effectuer ces changements le moins souvent possible et diluer

cette perte (faire des gains d'échelle). Taille du lot économique
????????? Dilemme
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
AMDEC
qComme toute les méthode japonaise, la SMED repose sur des constats
d’observations et des analyses de la réalités des opérations dans les
ateliers
SMED
q Le défit initiale est de produire nombreux lots avec des petites séries :
Implication : changement fréquent d’outillage / série (des heures)

TPM
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Dernière Première
pièce bonne pièce bonne
de la série de la nouvelle
Temps non Productif
AMDEC
qui s’achève série

Démontage Montage Réglages Essais

SMED
Démonter les outils, Chercher les Procéder aux Procéder aux

moules et gabarits, nouveaux outils divers réglages essais, arrêter,
nettoyer la machine, moules et gabarits - Quelles est la vérifier.
la ligne, débarrasser - Ils ne sont pas à bonne valeur au - Pas bon
TPM
pièces outils et leur place fait ? Régler à nouveau,

outillages de la série essayer …
- Ils ne sont pas
achevée
disponibles
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
du SMED
0 – Observations préliminaires
AMDEC
1 - Distinguer les MM et MA
2 - Simplifier bridage et fixation

en Œuvre
3- Travailler à plusieurs
SMED
4 - Éliminer Réglages et Essaies
Deux notions fondamentales

Mise
- MA : Opérations qui ne peuvent être exécutées que si la Machine est

TPM
Arrêtée.
- MM : Opérations qui peuvent être exécutées Machine en Marche, sans
arrêter la machine.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
AMDEC
A.M.D.E.C.
Analyse des Modes de Défaillance, de
SMED
leurs Effets et de leur Criticité

TPM
FMECA
Failure Mode , Effects and Criticality Analysis
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Définition
AMDEC
Technique d'analyse systématique et rigoureuse qui

permet :
Ø de recenser les modes de défaillances,
SMED
Ø d'en rechercher les effets,

Ø éventuellement d'en identifier les causes,
Ø d'évaluer les conséquences et les risques liés à
ces défaillances.
TPM
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Mise en Œuvre
AMDEC
Pourquoi :
q Retirer de l'analyse, les informations importantes

permettant de définir les priorités d'actions pour la
maîtrise et l'amélioration du système,
q Éviter de se perdre dans les détails.
SMED
Comment :
q A l'issue de tris, réalisation de listes résumant le contenu
de l'AMDEC.
Principales synthèses :
TPM
q LED : Liste par Effet de Défaillance

q LAC : Liste des Articles Critiques
q Liste par responsabilité
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Descriptif de l’AMDEC
AMDEC
q Doit être démarrée au plus tôt pour être efficace,

q Repose sur un travail de groupe et capitalise ainsi l'expérience

de chacun.
q Nécessite la connaissance détaillée du fonctionnement du

produit, moyen ou service.
SMED
q Est formalisée sous forme de tableaux disposés en colonnes.

q S’applique facilement à des processus linéaires.
q Est un outil d’aide à la recherche de problèmes potentiels sur

une action future.
TPM
q Est une façon de penser, une méthode de travail et non pas un

formulaire à remplir.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
AMDEC
Indice de Criticité
AMDEC
Est calculer pour chaque défaillance à partir de la combinaison

des trois critères suivants
C = FxDxG
SMED
Avec :
F : fréquences d’apparition
G : gravité des conséquences
TPM
D : la non-détection de l’apparition de la défaillance.
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
AMDEC
AMDEC
Valeur de F (Indice de Fréquence)

1 Défaillance pratiquement inexistante

2 Défaillance rarement apparue (1/an)
3 Défaillance occasionnellement apparue (1/tri)
SMED
4 Défaillance fréquemment apparue (1/mois)
Valeur de G (Indice de Gravité)

1 Défaillance mineure (TI < 10min)
2 Défaillance moyenne (TI<30 min)
TPM
3 Défaillance majeure (30<TI<90)

4 Défaillance catastrophique (TI>90min)
5 Défaillance Sécurité/Qualité (Non-conformité)
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
AMDEC
AMDEC
Valeur de D (Indice de Non-détection de la défaillance)
1 Détection Totale
SMED
La Détection est exploitable

2 existence d’un signe mais il ya risque que ce signe ne soit pas exploité par
l’opérateur.
La Détection est faible
3
les éléments de détections sont difficilement exploitable
Cas sans détection
TPM
4
rien ne permet de repérer une défaillance
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
AMDEC
Application
AMDEC
Mode de Cause de la
Fct effet F G D C
défaillance défaillance
Diminution de la
l’usure
baisse du durée
abrasive des 2 2 4 16
débit de vie du
P engrenages
SMED
système
Assurer Détérioration des
O le
Irrégularité
cavitation parties 1 2 4 8
du débit
frottantes
M débit
détérioration
d’huile Arrêt du Grippage
P débit
du joint a
des coussinets
3 4 1 12
lèvres
TPM
E la rupture de Grippage
1 4 1 4
la clavette des engrenages.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Lim ites de l’ AMDEC

AMDEC
N’est pas une méthode de résolution de problèmes.

q
q Ne permet pas l’étude des combinaisons de

défaillances (plutôt réservée aux Arbres de
SMED
Défaillances, Graphe de Markov,…).
q Ne peut pas garantir l’exhaustivité de l’étude.

TPM
q Est une méthode fastidieuse pour l’étude des

systèmes complexes.
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps

TPM SMED AMDEC
DifférentsTypes
d’Organisation
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Délais de Production
q Le JAT vise à s’attaquer à la cause de l’incertitude, c'est-

à-dire à la nature et l’origine de l’aléa afin de ne pas avoir à
constituer des stocks inutiles.
q Afin de terminer cette partie sur les stocks il nous faut

aborder la Théorie des Contraintes.
Les Stocks
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Délais de Production
q La réduction du temps de mise en route.
q La fabrication en petits lots.

Les Stocks
q Le transport et la manutention en petits lots.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps

TPM SMED AMDEC
DifférentsTypes
d’Organisation
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Principe de la Méthode
Cellules Flexible
Différents Types d’Organisation
Linéaire
Parallèle
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Avantages
Cellules Flexible
q Une absence aura un impact assez limité.
q Des produits différents peuvent être assemblés

Linéaire
simultanément.
q Les changements de série se limitent à quelques postes.

Parallèle
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Inconvénients
Cellules Flexible
qPeu de visibilité pour piloter à vue, car il est assez difficile

de voir directement où en sont les différents postes,
q Espace nécessaire relativement important,

Linéaire
q les stocks dupliqués et les inter stocks,
qL'encadrement passe une bonne partie de son temps à

suivre la comptabilité, à vérifier les bons de travaux, etc.
Parallèle
q Il est difficile de prévoir les résultats, les performances.
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Cellules Flexible
1 2 3 4 5
Linéaire
Parallèle
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Avantages
Cellules Flexible
Adapté à des quantités importantes

q
q Bonne visibilité pour piloter à vue,
q Les résultats sont (relativement) prévisibles

Linéaire
q Le flux est simple,
q L'espace nécessaire est restreint,

Parallèle
q les stocks n'existent pas,
q L'encadrement gère la ligne, veille à son équilibrage,

à la formation, la polyvalence...
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Inconvénients
Cellules Flexible
q Une absence a un impact assez important sur le

rendement;
Il est limité par la polyvalence des opératrices

Linéaire
q
restantes qui se répartissent les tâches (pas de volante

surnuméraire). La vitesse chute.
q La production se fait par campagne, le changement de

Parallèle
série touche la ligne entière.
a. chark aoui CIGMA

Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Cellules Flexible
Ce type d’organisation est réputé d’être rentable

et procure des gains spectaculaire en terme de
surface, de productivité, réductions des stocks,
réduction des tâches indirectes et sur
Linéaire
l’encadrement.
Parallèle
a. chark aoui CIGMA
Juste à T emps
Le convoyeur disparaît. Un ensemble d'établis à bon marché est

Cellules Flexible
q
suffisant pour agencer les postes d'une cellule.
q la cellule est adaptée aux faibles quantités.
q la cellule se duplique facilement si des vitesses ou des quantités

plus importantes sont requises.
Linéaire
q l'autonomie de la cellule est conditionnée par des rôles mixtes

managers opérateurs, c'est à dire des ouvrières avec des
responsabilités. Ceci permettrait de convertir avec moins de mal les
ex-indirects (improductifs) en directs (productifs).
Parallèle
q la cellule se passe de stocks, elle occupe moins d'espace.
qla responsabilisation du personnel amènerait davantage de

motivation et moins d'erreurs.
a. chark aoui CIGMA
Le Juste à Temps

Cours
Juste à T emps
Opération Contrôle
Symboles
Lien de succession Transport

des étapes
Stockage Délai
a. chark aoui CIGMA

Cours
La Méthode Kanban

Méthode
KANBAN
L a Méthode K anban
q Une gestion visuelle u flux de pièces.

Objectifs Kanban
q L’assurance d’un zéro manquant.

q La maîtrise des encours en temps réel.
q La responsabilisation des acteurs sur la gestion

des flux
a. chark aoui CIGMA

Cours
Conditions d’utilisation Kanban
q Demande Stable
q Flux Simples.
q Temps de reconfiguration court (SMED)
q Pannes limitées (maintenance préventives)
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
1 ère Règle
Les fondamentales du Kanban
Un seul Kanban par conteneur
Les produits sont stockés dans des conteneurs

standard. Un Kanban correspond à une quantité
précise de pièces.
a. chark aoui CIGMA

Cours
2 èm e Règle
Pas de production sans Kanban

q Le Kanban circule en permanence à l'intérieur d'une boucle, entre

le poste amont et le poste aval.
qIl descend le flux physique avec le conteneur et remonte le flux

d'information en sens inverse.
qAu poste amont, le Kanban est utilisé comme Ordre de

Fabrication.
qUne fois le conteneur rempli, le Kanban l'accompagne jusqu'au

poste aval.
qLes conteneurs sont placés en attente près du poste aval.

L'opérateur consomme les pièces. Lorsque le conteneur est vide, il
renvoie le Kanban au poste amont.
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
3èm e Règle
La priorité
priorité de fabrication est donné
donnée à la ré
référence
dont la colonne de tickets se rapproche le plus du
seuil d'alerte
qUnposte amont reçoit toujours des Kanban de plusieurs

références.
qIlles positionne sur les colonnes d'un tableau, exactement comme

un fournisseur qui possède des commandes en carnet et les traites
selon l'urgence relative.
a. chark aoui CIGMA

Cours
Kanban : Kanban à une seule boucle
Planning
kanban
K
K K K K
K
Poste 2
Poste 1
KK
a. chark aoui Gén ie L og istique
La Méthode Kanban
Kanban : Exemple de Kanban
Référence : 78825500T
Origine : Usinage poste : P005

Destination : Assemblage poste : M010
104 pièces Brut de tournage
a. chark aoui CIGMA

Cours
Kanban : Description d’un Planning
A B C
P roduit A P roduit B P roduit C
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
1 ère Étape
1 . Collecter les données relatives au flux à

organiser
Kanban : Mise en Place
q Caracté
Caractéristiques du flux;
q Caracté
Caractéristiques du poste amont (fournisseur);
q Caracté
Caractéristiques du poste aval (client);
qCaracté
Caractéristiques de la liaison poste amont - poste
aval.
a. chark aoui CIGMA

Cours
2 èm e Étape
2. Définir les param ètres de fonctionnem ent
q Capacité
Capacité et nombre de machines par poste et/ou :
q Capacité
Capacité des conteneurs (lot mini de transfert);
q Taille du lot mini de fabrication autorisant un

lancement (position de l’l’index vert);
q Taille de l’l’en-
en-cours mini (position de l’l’index rouge);
q Taille du tampon de ré
régulation.
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
3èm e Étape
3. Mettre en Œuvre
Confectionner le planning d’
d’ordonnancement;
q
q Définir le contenu des Kanbans;
qDéfinir le rè
règles de circulation des Kanbans et de
fonctionnement du planning.
a. chark aoui CIGMA

Cours
4èm e Étape
4. Affiner le Planning
qRégler les index en fonction de l’é

l’évolution
volution du
systè
système;
q Amé
Améliorer l’é
l’écoulement
coulement du flux.
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
Kanban : Description d’une Étiquette
En gé
général, un Kanban doit comprendre les mentions
suivantes :
Les mention minimales qui doivent figurer sur un Kanban sont les
suivantes :
q Référence de l’article.
q L’état de la matière.
q Le poste amont et aval.
q Le nombre de Kanban en circulation.
q La quantité d’article dans le conteneur.
q L’emplacement sur le lieu de stockage.

q Des renseignement sur le trajet de la pièce dans l’atelier
q Des informations sur le conditionnement des pièces
q …..
a. chark aoui CIGMA

Cours
Kanban : Transfert & Production
Poste N Poste N+1
KP
KKTT
KP
Type de conteneurs en
circulation
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
Kanban : Transfert & Production
Planning Planning
K P K P
Poste N Poste N+1
KP
KKTT
KP
Planning
Planning K T
K T
a. chark aoui CIGMA

Cours
Kanban Spécifique
Une Autre m éthode pour Caractériser le

Kanban Spécifique
Systèm e à Balle de Tennis de Table
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
Kanban Spécifique à Étiquette au Kanban

Spécifique à Em placem ent
Kanban Spécifique
Poste
Client 1
A
Poste
Fournisseur B B B B
C C C C
Poste
Client 2
• Très visuel
• Pas de manipulation d’étiquette
a. chark aoui Gén ie L og istique

Cours
Kanban Générique : Instant T

Description Kanban Générique
A C X Z
C Poste 2 D A T
Poste 1 Poste 3 Poste 4
D B K
FIFO FIFO FIFO FIFO
Livraison
Kanban :
- Plate-forme de distribution
- ou clients
X, X,
B, C, H Ordinateur avec liste de
priorité de production
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
Kanban Générique : Instant T + 1

C X Z
C Poste 2 D A
Poste 1 Poste 3 Poste 4
D A B K
FIFO FIFO FIFO FIFO
Livraison
Kanban :
- Plate-forme de distribution
- ou clients
X, X,
B, C, H Ordinateur avec liste de
priorité de production
a. chark aoui CIGMA

Cours
Dimensionnement du Système
q Démarche
ü Combien de produit par container ?
ü Combien de containers (nb containers= nb Kanbans)
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
Nombre de Pièces par Kanban
Combien de produits par container ?
q Nb produits = taille lots
q Contraintes :
- si nb de pièces trop important : encours importants
- si nb pièces trop faible : trop de reconfigurations
qIl faut tenir compte d’un ensemble de paramètres (poids

volume, …)
Dans un conteneur on doit trouver un

nom bre de pièces représentant m oins d’un
dixièm e de la consom m ation journalières
a. chark aoui CIGMA

Cours
q Combien de Kanbans ?
Le nombre de Kanbans doit être défini puis

Nombre de Kanban
progressivement diminué pour limiter l'encours.
q Exemple de formule :
N =
(D × L ) + G
C
D : demande moyenne de pièces par unité de temps (à l'heure)
L : délai (en heure) de mise à disposition d'un container de
pièces (temps d’opération + temps de transfert + temps
d’attente)
C : capacité d'un container
G : stock sécurité pour intégration des aléas (10% de DL)
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
Énoncé
noncé :
§ Un atelier réalise deux type de produit A et B qu’il livre à un

deuxième atelier fournisseur.
Exemple Simple
§ L’atelier produit 50 produits de A ou bien 100 de B à chaque

heure de production.
§ Le temps d’écoulement est d’une heure.
§ L’atelier demande 2heure de réglage à chaque changement de
production, et nécessite une heure de remise en route pour
toute panne probable.
§ La taille des conteneurs est de 100 pièces.
Nombre de Kanban A Nombre de Kanban B
K A = (50 × 1 + (100 + 50))/ 100 = 2 K B = (100 × 1 + (200 + 100)) / 100 = 4
a. chark aoui CIGMA

Cours
Les niveaux du Planning Kanban
Une zone rouge A

Correspond au temps de
fabrication : Zone brûlante. Dès A
la consommation des pièces aux
postes clients vous allez être en A
rupture de pièces.
A
Une zone orange A

Correspond au temps d'attente ou
zone de travail sans risque de A
rupture d'en-cours.
Kanban :
Une zone verte A

Correspond aux aléas pouvant
arriver en fabrication.
P roduit A
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
VERT
Si les kanbans sont tous en zones

vertes, l'opérateur choisit la
fabrication suivante qu'il va engager. A
ORANGE A
Si une référence a ses kanbans qui A

débordent dans la zone orange, il va
changer sa fabrication pour cette A
référence. Le dimensionnement des
zones (stocks) permet encore de A
livrer normalement.
A
ROUGE
Kanban :
A
Si une référence passe dans le rouge,
cela signifie urgence absolue. Il A
change immédiatement pour cette
référence et fera procéder à une
P roduit A
livraison expresse.
a. chark aoui CIGMA

Cours
Calcul de la hauteur des 3 couleurs:
Cons _ Moy / Jour ×Tps _ Attente / pièce

Orange =
Nbre _ pièces _ conteneur
Cons _ Moy / Jour ×Temps _ fab / pièce

Rouge =
Kanban :
Cons _ Moy / J × (Tps _ fab / pce +Tp _ att / pce )

Vert =
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
Intérêt d’un Systèm e Kanban Générique
q Le Kanban Gé
Générique permet de simplifier le pilotage de
l’atelier.
q Le Kanban GéGénérique permet de mieux visualiser et de

clarifier les flux physiques
q Le Kanban Gé
Générique évite l’l’engorgement de la production.
q Le Kanban Gé
Générique ressemble à une gstion par OF mais
Kanban :
sans des OF.
a. chark aoui CIGMA

Cours
Lim ites d’un Systèm e Kanban Générique
q Le Kanban Gé
Générique est proche d’
d’une gestion par OF.
q Le Kanban Gé
Générique né
nécessite une étude longue, rigoureuse
et coû
coûteuse.
Kanban :
a. chark aoui CIGMA
La Méthode Kanban
Avantages d’un Système Kanban
q Il est simple.
q Il diminue les stocks intermé

intermédiaires entre ateliers
q Il garantit un fonctionnement à en-

en-cours limité
limités,
q Il peut être utilisé

utilisé aussi bien à l’inté
intérieur de l’l’entreprise
qu’
qu’avec des fournisseurs exté
extérieurs.
q Il n’
n’y a pas de pré
prévisions à réaliser
q Il permet d’é
d’éviter
viter les surproductions.
q Il permet donc d’é

d’éviter
viter le gaspillage des ressources.
q La satisfaction du client.
q L’entreprise dé
développe des bases saines de gestion
a. chark aoui CIGMA

Cours
Limites d’un Système Kanban
q Les conditions d’
d’application du kanban sont assez
restrictives
q Le kanban est dé
dédié
dié à une gestion à court terme
des ateliers.
a. chark aoui CIGMA

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Université Privée de Marrakech

Gestion de Production Industrielle

Gestion de Production Industrielle

Cours : Gestion de Production Indutrielle Charkaoui Abdelkabir

Gestion de Production Industrielle

Cours : Gestion de Production Indutrielle Charkaoui Abdelkabir

Gestion de Production Industrielle

Gestion de la Production Industrielle

Université Privée de Marrakech

Introduction à la G estion de l a Production

Des Compléments de Cours et TD en Gestion de la Production

1 Production & Gestion de la Production

2 Production & N otion de Ressources

3 Fonction « Production » dans l’

4 Décisions en Gestion de Production

a. chark aoui CIGMA

Cours : Gestion de Production Indutrielle 1 Charkaoui Abdelkabir

Gestion de Production Industrielle

Introduction à la G estion de l a Production

Production & Gestion de la Production

Consiste en une transformation de ressources (humaines ou

La Gestion de la Production a pour but :

La Gestion de Production vise à :

a. chark aoui CIGMA

Introduction à la G estion de l a Production

Production & Gestion de la Production

ü La fabrication se limite à la transformation des matières, des

ü La gestion de production : c’est l’action ou la manière de gérer,

a. chark aoui CIGMA

Cours : Gestion de Production Indutrielle 2 Charkaoui Abdelkabir

Gestion de Production Industrielle

Introduction à la G estion de l a Production

Production & Gestion de Production

La gestion de la production est la fonction de gestion ayant pour

ü Les activités de conception portent sur la définition des

ü La planification décrit l'utilisation projetée du système productif

ü L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des résultats

a. chark aoui CIGMA

Introduction à la G estion de l a Production

Production & Gestion de Production

3. Respecter les délais de fabrication et de livraison demandés, donc

On parle alors des objectifs

Cours : Gestion de Production Indutrielle 3 Charkaoui Abdelkabir

Gestion de Production Industrielle

Introduction à la G estion de l a Production

1 Production & Gestion de la Production

2 Production & N otion de Ressources

3 Fonction « Production » dans l’Entreprise

4 Décisions en Gestion de Production

a. chark aoui CIGMA

Introduction à la G estion de l a Production

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Introduction à la G estion de l a Production

1 Production & Gestion de la Production

2 Production & N otion de Ressources

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Introduction à la G estion de l a Production

Fonction « Production » dans l’

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