Fiche pratique

Réf. : 1424

Date de publication :
21 mars 2022
La gestion du parc
matériel

Cette fiche est issue de M

: esures - Analyses | Qualité et sécurité au laboratoire

par Jean-Michel POU

Mots-clés Extrait du sommaire :

Moyens de mesure |
instruments de mesure |
inventaire | parc des moyens de
mesure | GMM
[…]
1422 La formation continue du personnel
1429 La gestion des non-conformités
1424 La gestion du parc matériel
1425 Les indicateurs de performance du laboratoire
1417 La mise en œuvre des micropipettes dans le cadre d’essais
[…]

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La gestion du parc matériel
par Jean-Michel POU
La mesure est au cœur de nombreuses décisions industrielles. Elle intervient de la conception à la livrai-
son, en passant par toutes les étapes de la production. Malheureusement, pour des raisons historiques,
la plupart de nos contemporains passent à côté de la complexité des mesures. Toutes les mesures sont
fausses et la gestion d’un parc d’instruments doit permettre de garantir à l’entreprise que les mesures,
donc les instruments, restent malgré tout compatibles avec le besoin industriel.
Cette fiche a pour objet de décrire les principales dispositions nécessaires pour garantir des mesures
quotidiennes pertinentes eu égard aux besoins.
En pratique
C Étape 1
Comprendre les enjeux de la mesure
dans son entreprise
Quelques
Quelques mots de contexte…
mots de contexte…
Nous sommes tous nés dans un contexte où les mesures
paraissent exactes. En effet, dans notre vie quotidienne,
la métrologie légale assure la loyauté des échanges
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commerciaux. Il suffit donc au primeur ou au pompiste
d’annoncer la valeur mesurée du sac de tomates ou du plein
de carburant pour établir votre facture. Dans ce monde des
échanges commerciaux, on ne veut surtout pas évoquer une
réalité pourtant inexorable : toutes les mesures sont fausses !
L’État garantit, via la métrologie légale, que la loyauté est
respectée (les risques sont les mêmes pour le vendeur et
pour l’acheteur) et la mesure peut, dans ce monde-là, se
limiter à une valeur unique.
Nous vivons dans cet environnement depuis notre plus jeune
âge et ce contexte a induit l’idée fausse, en chacun de nous,
que les mesures étaient exactes… L’ISO 9000, dans ses
premières versions, a bousculé cette certitude en exigeant
(§ 4.11 de l’ISO 9001 – 1994) : « Les incertitudes sont
connues et compatibles avec l’aptitude requise en matière
de mesurage ». Cette exigence a, en quelque sorte, installé
la métrologie dans le paysage industriel. Comme M. Jourdain
fait de la prose sans le savoir, les industriels faisaient de la
métrologie depuis toujours. On mesure et on contrôle tous
les jours dans l’industrie pour réussir à produire, mais cet
acte est aussi naturel que celui d’acheter des tomates ou de
faire un plein. On ne se pose généralement pas de question,
on utilise la valeur que l’instrument nous donne, dans une
confiance quasi absolue. Mais la norme en demande plus
et la certification a indirectement imposé la création d’un
nouveau profil : le responsable métrologie. Ce professionnel
a pour mission de gérer le parc d’instruments, un actif
important, voire vital, pour l’entreprise, car c’est bien sur ce
« parc » que repose l’ensemble des décisions qu’elle prend
au quotidien.
Intuitivement « exacte » pour des raisons culturelles, la
mesure est en réalité plus complexe qu’il n’y paraît. Le
résultat d’une mesure est le fruit de la mise en œuvre
d’un processus de mesure, tout comme une pièce
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industrielle est le fruit d’un procédé de production. Ces
processus subissent inexorablement des aléas, et ces
aléas se propagent dans les procédés et produisent
un aléa sur le résultat. De ce fait, les pièces indus-
trielles (ou toute autre entité manufacturée) ne sont pas
toutes rigoureusement identiques, et c’est pourquoi
les concepteurs prévoient une tolérance dans laquelle
elles doivent se situer pour assurer leur fonction finale.
Pour la mesure, cette dispersion inexorable est appe-
lée « incertitude de mesure », et chacun comprendra
que cette incertitude doit être « compatible avec l’apti-
tude requise en matière de mesurage », la norme avait
bien raison sur ce point !
Malheureusement, les acteurs de la certification ont
mal interprété cette exigence (elle était sans doute trop
contre-intuitive) et le métrologue s’est donc souvent
vu cantonné au rôle de gestionnaire des étalonnages/
vérifications des instruments de mesure. C’est un peu
comme si la norme avait demandé de s’assurer de
la distance de freinage des véhicules et qu’on s’était
limité à vérifier l’état des plaquettes de frein. Des pla-
quettes en bon état sont une condition nécessaire à
un freinage efficace, mais chacun comprendra que ce
n’est pas une condition suffisante. Si les pneus sont
lisses et que la route est mouillée, de magnifiques
plaquettes neuves ne changeront rien à la situation :
le véhicule ne freinera pas bien !
La gestion d’un parc d’instruments impose donc,
dans un premier temps, un état des lieux des mesures
nécessaires au fonctionnement de l’entreprise, leurs
impacts sur la production, l’identification des mesures
critiques et de celles qui le sont moins, les mesures qui
sont faites pour se rassurer et celles qui sont essen-
tielles à la qualité produite…
L’entreprise n’a évidemment pas attendu un métrolo-
gue pour connaître les mesures dont elle avait besoin
et pourquoi. Tous les services de l’entreprise ont défini
et mettent en œuvre des processus de mesure, les
besoins ayant émergé au fur et à mesure du temps
qui passe, besoins évoluant au rythme de l’entreprise.
Le métrologue doit donc, dans un premier temps, faire
l’inventaire des mesures réalisées, de leur utilité, de
leur impact potentiel, notamment dans le cas où elles
seraient « trop fausses », des moyens de mesure dont
les services disposent pour les réaliser… Il ne s’agit
donc surtout pas, comme on le voit trop souvent, de
se lancer tête baissée dans l’inventaire des instruments
et dans la recherche d’une solution pour les étalonner,
cette question ne viendra que dans un second temps.
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Le métrologue doit prendre le recul nécessaire pour
comprendre les enjeux de la mesure et des risques
associés à chacune d’elles. Il ne s’agit pas forcément
de faire de longs et fastidieux calculs statistiques,
une approche pragmatique suffit le plus souvent. Une
échelle de criticité de 1 à 3, voire 5, pour qualifier les
enjeux liés aux mesures, une échelle de 1 à 3, voire 5
(risques importants, faibles, inexistants), sur la fiabilité
des instruments de mesure (marque, âge, conditions
d’utilisation), une échelle de 1 à 3, voire 5, sur la com-
plexité de mise en œuvre de la mesure (usage facile,
usage expert), ce qui induit des choses sur la formation
des opérateurs en charge de les réaliser permet déjà
de dresser un état des lieux. Cet état des lieux est
indispensable à la définition d’une stratégie efficiente
de gestion de cet actif « Parc des instruments de
mesure ».
En outre, et pour les entreprises qui visent une cer-
tification ou une accréditation, le métrologue devra
évidemment prendre en compte les exigences des
référentiels concernés. Mais attention à ne pas les
surinterpréter ! Depuis l’avènement de l’ISO 9001 par
exemple, des pratiques coûteuses (car aveugles), telles
que décrites ci-avant, se sont installées. En croyant
bien faire, les métrologues se sont souvent inscrits
dans des procédures de gestion très arbitraires (éta-
lonnages calendaires et vérifications par rapport à des
normes généralistes) parfaitement inefficaces, alors
même que l’esprit de la norme n’était pas celui-ci. Il
convient donc de le répéter : le métrologue est avant
tout le garant de mesures adaptées quotidiennement
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à leurs contextes. Il n’est pas un gestionnaire « hors
sol » de dates arbitraires ! Il participe, comme tous ses
collègues, à l’obtention de la satisfaction des clients de
l’entreprise avant celle d’un auditeur qui ne peut pas
exiger plus que ce qui est formellement demandé par
les normes de certification.
C Étape 2
Dresser l’inventaire des moyens de mesure
L’inventaire des instruments, s’il n’existe pas déjà, est
une étape importante. Il s’agit de recenser l’ensemble
des instruments de mesure dont l’entreprise dispose,
mais aussi, et peut-être surtout, des informations
relatives à leur utilisation (comme indiqué ci-avant, par
exemple à l’aide des échelles proposées).
Cette étape impose souvent d’utiliser des moyens
informatiques, la gestion « papier » étant désormais
reléguée au siècle précédent. Il est en effet important
de disposer du maximum d’informations au format
numérique, car la plupart d’entre elles seront exploi-
tées, d’une manière ou d’une autre, dans la gestion.
Cet inventaire est souvent l’occasion de « normaliser »
un certain nombre de choses. Il est notamment impor-
tant d’être très rigoureux et exhaustif dans la façon
de désigner les instruments (se référer aux normes
par exemple). Il est également utile de renseigner leur
marque, leur(s) étendue(s) de mesure, leur mode de
lecture, leur résolution, leurs éventuels accessoires. Il
est possible, sur certains outils du marché, d’associer
à chaque fiche instrument des documents tels que
la notice d’utilisation, le certificat de garantie… Il ne
faut pas hésiter à récolter le maximum d’informations
dont, bien sûr, le contexte d’utilisation, la criticité, la
fiabilité…
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A noter
A noter
• Il est impératif de garantir l’homogénéité dans la façon de
saisir les informations. Les coquilles liées « à la frappe »
sur un clavier d’ordinateur sont les ennemies jurées des
personnes en charge de traiter des données numériques
et le métrologue fait partie des personnes concernées.
Pour contourner ce problème, il est préférable de « piocher »
dans des listes préétablies plutôt que de laisser un libre
accès à la saisie.
• Les désignations des instruments sont souvent complexes.
Un pied à coulisse peut être, par exemple, « Standard »,
« Universel », « Becs à boucle »… Ces distinctions sont
importantes et doivent être renseignées avec soin au
moment de l’inventaire. Elles ont souvent des impacts sur
les protocoles d’étalonnage, sur les processus de mesure
dans lesquels l’instrument sera utilisé…
L’inventaire est également une opportunité pour
identifier de façon individuelle chaque instrument.
Cette identification individuelle est indispensable pour
assurer la traçabilité entre les informations collectées
(numériques) et l’instrument lui-même (physique). Il est
parfois possible d’utiliser le numéro de série donné par
le fabricant, mais ces derniers sont très hétérogènes
et pas toujours présents. Un système d’identification
incrémentale, propre à l’entreprise, est souvent plus
efficace, même s’il impose de pouvoir porter, de façon
indélébile, le numéro sur l’instrument.
C’est souvent à ce stade que le choix de l’outil de
gestion s’impose. Il existe de nombreux logiciels qui
permettent d’accompagner le métrologue dans la ges-
tion de son parc d’instruments. Le choix de l’une ou
l’autre des solutions existantes reposera évidemment
sur son coût, mais également sur les fonctionnalités
qu’elle propose. Le métrologue doit donc avoir une
vision claire de ce qu’il devra faire, au quotidien, pour
assurer le maintien en conditions opérationnelles des
instruments dont il a la charge. Il est important de
signaler que le coût global d’une solution informatique
n’est que très partiellement lié au coût de son acquisi-
tion. Il faut considérer, en effet, tous les impacts « mas-
qués », et notamment le coût lié à son adoption par les
utilisateurs et celui lié à la saisie de toutes les données
qu’il contient. Ce genre d’investissement se faisant
généralement pour une période de temps longue, il est
parfois désastreux de se rendre compte, trop tard, que
des fonctionnalités importantes ne sont pas présentes.
Une autre solution consiste à développer soi-même les
outils nécessaires, mais cette solution « maison » pose
également des problèmes, notamment lorsqu’il s’agit
de la faire évoluer.
C Étape 3
Définir les stratégies de gestion
Une fois l’inventaire dressé, il est temps de définir les
actions à mener pour assurer le maintien en condi-
tions opérationnelles des moyens. Ces conditions
dépendent essentiellement de ce que nous avons vu
à l’Étape 1.
Les pratiques critiquables de la certification « Qualité »
se sont en quelques sortes braquées sur le raccorde-
ment périodique des instruments, sans doute parce
qu’il est aisé de vérifier une date et des modalités
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de raccordement (traçabilité métrologique aux éta- de surveillance possibles, mais la plus efficace et la
lons internationaux, mission notamment dévolue au plus simple est probablement de former/sensibiliser
COFRAC). Mais l’étalonnage ne garantit que le passé ! les utilisateurs des instruments à cette mission. Parmi
S’il donne des informations sur l’état de l’instrument à tous les facteurs qui contribuent à une mesure, le seul
la date d’étalonnage, il n’a aucun caractère prédictif ! actuellement capable de « réfléchir » est encore, de
Il ne dit rien, par nature, sur ce qui intéresse en réalité nos jours (cf. remarque ci-dessous) et c’est heureux,
l’entreprise : les mesures qui vont être faites au quo- l’opérateur. Puisqu’aucune date arbitraire ne pourra
tidien avec cet instrument dans le futur seront-elles jamais deviner les problèmes à venir, il est logiquement
suffisamment fiables pour l’usage ? préférable, si l’on veut assurer la qualité de production,
Il est nécessaire de rappeler ici que les vérifications de miser sur la formation des employés de l’entreprise
périodiques calendaires ont été inventées par la plutôt que sur les services d’un laboratoire d’étalon-
métrologie légale. Il s’agit d’une obligation faite à tous nage prestataire.
ceux qui utilisent des instruments de mesure dans
le cadre des échanges commerciaux. Il leur suffit de Remarque
Remarque
respecter la périodicité réglementaire pour ne pas être
On peut imaginer que demain, via la digitalisation des
pénalement sanctionnés (ils risquent également des
sanctions administratives), même si l’instrument est données de l’entreprise et l’émergence des algorithmes
déclaré non conforme lors de sa vérification. Dans de l’intelligence artificielle dans son quotidien, la détection
un cadre industriel, le risque inhérent à un instrument d’anomalies sera facilitée, voire systématique…
déclaré non conforme est tout autre ! Il faut alors
engager une étude d’impact (cf. Analyser les effets des
défaillances des équipements de mesure - Réf. Inter- Néanmoins, il n’est pas illégitime d’organiser un suivi
net : 0413) et, le cas échéant, faire revenir les entités périodique des instruments. C’est l’un des actifs de
possiblement affectées par cette non-conformité. Les l’entreprise, il est donc normal de s’assurer de leur
coûts peuvent alors être astronomiques et les effets état, métrologique et « physique », de temps à autre.
sur l’image de marque de l’entreprise très négatifs. La D’ailleurs, les référentiels qualité l’ont bien compris
compréhension de cette différence fondamentale entre puisqu’ils imposent de suivre les instruments « à
ces deux contextes (loyauté versus conformité) permet intervalle spécifié », il est donc nécessaire d’organiser
de conclure qu’un étalonnage périodique arbitraire ne ces « visites techniques », mais en tenant compte des
peut en aucun cas satisfaire les besoins industriels. enjeux décrits ci-avant.
Nous nous sommes collectivement engouffrés dans
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La méthode OPPERET (cf. Les périodicités d’étalon-

une voie sans issue de laquelle un métrologue averti nage - Réf. Internet : 1423) se prête bien à la définition
du XXIe siècle doit sortir. Si un étalonnage initial (à la d’un système de gestion rationnelle pour le parc d‘ins-
mise en service) est indispensable pour s’assurer qu’on truments. En identifiant les facteurs qui permettent de
ne subira une erreur du fabricant, des étalonnages définir des périodicités optimisées, la méthode permet
périodiques aveugles ne permettent pas de garantir la également d’identifier les moyens qui nécessitent une
fonctionnalité quotidienne ; il convient donc de recher- surveillance accrue. S’il n’est pas possible, dans un
cher d’autres solutions plus efficaces. premier temps, de déployer la méthode OPPERET de
Le besoin industriel consiste surtout à être en mesure façon optimale, il est toujours possible de s’appuyer
de détecter d’éventuelles anomalies sur les instruments sur les quelques critères évoqués à l’Étape 1 (criticité,
au plus proche de leur survenance, notamment dans le fiabilité et complexité) pour définir des périodicités indi-
cas où les conséquences d’une mesure erronées sont viduelles et définir, le cas échéant, des opérations de
importantes. Ce sont ces actions, que nous pouvons surveillance. L’Étude OPPERET simplifiée - Réf. Inter-
qualifier de « surveillance » par ailleurs exigées par les net : dtou9241 permet de définir des périodicités
référentiels qualité, qui permettent de gérer la qualité d’étalonnage optimisées et d’identifier les moyens qui
quotidienne des mesures. Il existe plusieurs stratégies nécessitent des surveillances plus ou moins sévères.

Périodicité maximale (3 écarts-types) 60 Moyenne 31,2

Périodicité minimale (2 écarts-types) 12 Ecart-type 9,6

OPPERET « simplifiée »
Notation Surveillance
Identification Écart normalisé Note globale EN Note globale Périodicité (mois)
Criticité Fiabilité Complexité
Pondération 3 1 1
INST 001 1 1 3 – 1,266 – 1,188 1,115 – 3,872 – 0,989 22 Légère
INST 002 3 3 3 1,241 1,097 1,115 5,684 1,483 45 Renforcée
INST 099 1 1 1 – 1,266 – 1,188 – 1,309 – 6,296 – 1,616 16 Légère
INST 100 1 2 2 – 1,266 – 0,046 – 0,097 – 1,409 – 0,352 28 De temps en temps
Calculs intermédiaires
Moyenne 2,01 2,04 2,08 Moyenne NG – 0,049
Écart-type 0,797661 0,875248882 0,8248661 Écart-type NG 3,865

Exemple d’étude OPPERET simplifiée

Ce tableau donne un exemple d’une étude pour un « Criticité » et « Fiabilité ». La règle utilisée est la suivante,
parc de 100 instruments. Pour définir le statut des sur- mais elle peut évidemment être différente suivant les
veillances, l’exemple considère uniquement les critères contextes, c’est à chaque métrologue de la définir.

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•S  i « Criticité » + « Fiabilité » ≥ 5 : Surveillance
renforcée.
• Si « Criticité » + « Fiabilité » < 5 et Si « Criticité » +
« Fiabilité » ≥ 3 : Surveillance de temps en temps.
• Si non : surveillance légère.
Il reste évidemment à définir, et là encore en fonction
du contexte :
• ce que sont des surveillances renforcées. Il est
fréquent, dans ce cas, que les surveillances fassent
l’objet d’enregistrements et de calculs statistiques
(cartes de contrôle, comparaisons interinstruments -
Réf. Internet : 1483…) ;
• c e que sont des surveillances « De temps en
temps ». Il peut s’agir, par exemple, de poser un
simple caillou sur une balance et de s’assurer que la
valeur est comprise entre deux limites définies préa-
lablement par une petite étude statistique ;
• ce que sont les surveillances légères. Dans ce cas,
on peut développer le réflexe, chez les opérateurs,
de prendre quelquefois deux fois la même mesure
avec deux instruments différents pour s’assurer qu’ils
trouvent à peu près la même chose. Ce type d’actions
simples doit devenir un quasi-réflexe et ne nécessitent
ni d’enregistrements, ni de calculs compliqués.
Il convient également de définir, dans le cadre des
vérifications, les limites acceptables pour les perfor-
mances métrologiques des instruments. Ces limites
sont souvent connues sous le sigle EMT (erreurs maxi-
males tolérées). Cette question est une question très
compliquée au cœur de la compétence du métrologue.
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Elle ne peut pas se limiter, comme le fait la métrologie
légale, à statuer arbitrairement sur une valeur fixée, par
décret pour la métrologie légale ou dans une norme
pour la métrologie industrielle (sauf si la norme fait
partie explicitement d’un contrat de l’entreprise).
Chaque contexte d’utilisation, chaque type de mesure,
chaque entité mesurée impose une réflexion sur l’incer-
titude de mesure et le risque associé à la décision qui
sera prise sur la base d’une mesure. La norme NF ISO/
IEC Guide 98-4 (cf. Bibliographie [1]) donne les nou-
velles dispositions préconisées par les plus grandes
instances internationales en métrologie. Le fascicule
FD X07-039 (cf. Bibliographie [2]), quant à lui, tente de
vulgariser les concepts de la norme qui ne sont pas
tout à fait triviaux. Le lecteur pourra également trouver
un article assez complet qui pose les enjeux de cette
question (cf. Bibliographie [3]).
Le maintien en conditions opérationnelles passe
également par des opérations de maintenance pré-
ventive des moyens. Il convient ici de se référer aux
préconisations des constructeurs, voire des pratiques
du quotidien. Il peut exister plusieurs niveaux de
maintenance, chacun à des fréquences définies. Ces
fréquences peuvent être fixées en période temporelle
ou en nombre d’utilisations. La stratégie de gestion
devra donc être capable de supporter ces contraintes
(gestion en « date » ou en « nombre d’utilisations »).
C Étape 4
Faire vivre la base de données
Une fois que ce premier travail d’inventaire et de défi-
nition des fréquences des actions est réalisé, il faut
faire vivre la base de données au rythme des événe-
ments. Certains événements, nous venons de le voir,
ont un caractère périodique (avec des périodicités qui
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peuvent évoluer dans le temps), d’autres événements
ont, quant à eux, un caractère ponctuel. Il est important
d’enregistrer tous les événements, car il est possible
que ces informations finissent par être utiles, même si
elles paraissent anodines.
Par exemple, une société du domaine pharmaceutique
qui s’intéressait à l’optimisation de la gestion de ses
capteurs autonomes de température a pu démontrer
que le principal problème de ces capteurs tenait en
l’état de leurs piles. En fin de vie, lesdites piles ne
disposaient plus d’assez d’énergie pour traiter le signal
obtenu par le capteur physique et le capteur racontait
vraiment n’importe quoi (des erreurs de justesse de
plusieurs dizaines de degrés). Cette démonstration a
pu être faite grâce aux informations saisies dans leur
base de données. On s’est en effet rendu compte en
analysant tout l’historique de tous les capteurs que,
lorsque le problème de justesse survenait, il suffisait
de changer la pile pour que les choses rentrent dans
l’ordre. Heureusement donc qu’ils avaient pris soin
d’enregistrer les opérations ponctuelles de change-
ment de piles, sans quoi nous n’aurions rien pu com-
prendre. La périodicité d’étalonnage s’est transformée
en périodicité de vérification de l’état des piles puisque
les problèmes venaient quasi exclusivement de là…
Sans être exhaustif, on peut citer les principaux évé-
nements qui marquent la vie d’un instrument du parc
et qu’il convient d’enregistrer :
• les étalonnages/vérifications périodiques (il est
important d’enregistrer les dates, mais également
les résultats obtenus et leurs incertitudes associés) ;
• les surveillances (suivant le niveau, il faut également
saisir les résultats obtenus) ;
• les pannes (avec leur description) ;
• les réparations (avec leur description) ;
• les prêts (internes et externes) ;
• les modifications (mises à jour des logiciels
notamment) ;
• les réformes (et les instruments concernés par les
réformes doivent rester dans la base de données
avec l’état « réformé », les informations de leurs
fiches de vie peuvent être utiles à tout moment).
C Étape 5
Définir des indicateurs de gestion
En partant du principe évident que nous ne pouvons
améliorer que ce que nous pouvons mesurer, il est
important de définir des indicateurs pour la gestion du
parc d’instruments (l’un des actifs importants de l’en-
treprise, pour mémoire). Ces indicateurs doivent avoir
du sens pour l’entreprise et ne pas être trop focalisés,
comme cela est souvent le cas, sur une forme de
« séduction de l’auditeur ».
On rencontre fréquemment des indicateurs du type
« Nombre d’instruments en retard d’étalonnage »,
« Budget consacré aux étalonnages », « Nombre
d’instruments déclarés non conformes lors de la véri-
fication », « Planning de charge pour les étalonnages
à venir ». Ces indicateurs sont intéressants, mais
convenons que si les fréquences d’étalonnage sont
arbitraires, le premier et le deuxième sont en fait peu
significatifs de la réalité du besoin (et des dépenses
engagées). Si les EMT sont empruntées aux normes, le
troisième n’a pas non plus beaucoup d’intérêt. En effet,
un instrument non conforme à une norme généraliste
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n’est pas forcément non conforme dans son contexte
d’utilisation.
Pour établir des indicateurs pertinents à partir desquels
il est possible de s’améliorer, il est impératif de s’intéres-
ser, non pas seulement à l’auditeur, mais aux attentes,
implicites et/ou explicites, de toutes les parties concer-
nées par cette question, et elles sont nombreuses.
La direction de l’entreprise
Lorsqu’elle est limitée à la gestion des vérifications
métrologiques des instruments de mesure, la métro-
logie est perçue comme un centre de coûts, indis-
pensables, mais improductifs. Le métrologue doit
expliquer son métier à sa hiérarchie qui ne le connaît
pas forcément. Mettre en avant les risques inhérents à
l’inéluctable incertitude associée à chaque mesure et
expliquer que le rôle du métrologue est de quantifier
ces risques sont autant d’arguments qui lui permettront
de revaloriser sa mission au sein de l’entreprise.
Les utilisateurs des instruments au sein
de l’entreprise
L’entreprise possède des instruments de mesure
parce qu’elle a besoin de données pour prendre des
décisions. Le métrologue doit s’intéresser auxdites
données, leur contexte, leur raison d’être, leur utilisa-
tion, avant de considérer l’instrument qui fait partie du
processus qui les produit. Le métrologue doit être le
garant, non pas de la conformité d’un instrument de
mesure à une norme généraliste, mais de l’adéquation
entre la qualité des données et leur utilisation. Il s’agit
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donc de s’assurer que les risques associés aux déci-
sions sont maîtrisés. Si l’étalonnage/la vérification des
instruments de mesure participe à la maîtrise de ce
risque, l’accompagnement des utilisateurs (formation,
évaluation, sensibilisation aux facteurs d’influence…)
est probablement plus fondamental encore ! Le
métrologue doit absolument s’attacher à remplir cette
mission ; elle est indispensable au bon fonctionnement,
non pas du service de métrologie de l’entreprise, mais
de l’entreprise elle-même !
Les clients de l’entreprise
Pour se développer, l’entreprise a besoin de conserver
ses clients et d’en conquérir chaque jour de nouveaux.
La satisfaction desdits clients est donc essentielle. Elle
passe évidemment par la pertinence des décisions
qui sont prises, donc par la qualité des mesures. Le
métrologue doit se sentir directement concerné par la
satisfaction des clients. Cet objectif doit être son véri-
table moteur pour ses missions quotidiennes auprès
de la production et de la qualité.
Les fournisseurs de l’entreprise
L’entreprise ne peut pas se passer de ses partenaires
pour satisfaire ses propres clients. Le métrologue
intervient là aussi, non seulement pour s’assurer de la
conformité des éléments sous-traités, mais aussi pour
accompagner les fournisseurs vers la maîtrise de leurs
propres productions. Le partage des bonnes pratiques,
l’échange d’informations permettant d’avancer sur
le chemin de l’amélioration et l’entretien des bonnes
relations sont des principes auxquels le métrologue
a beaucoup d’intérêt à s’associer. Le doute inhérent
au métier même du métrologue, dans sa mission de
« contrôleur », doit lui imposer de la modestie quant à
ses positions. Le fameux principe vieillissant « Le client
a toujours raison » doit donc faire place à la discussion
et à la recherche de solutions pérennes, garantes des
progrès de chacun.
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Les auditeurs « clients » et « tierce-partie »
Les audits sont des moments importants pour l’en-
treprise. Il s’agit pour elle de démontrer qu’elle est
digne de confiance. Or, la confiance est un élément
parfois subjectif ; elle dépend de la perception de
chacun d’une situation donnée. Évidemment, elle peut
s’appuyer sur des éléments factuels et les habitudes
prennent ici toute leur importance, même si certaines
ne sont pas si positives qu’elles le semblent. Il est
normal (humain) de se sentir en confiance en milieu
connu (la gestion périodique de vérifications métro-
logiques par rapport à des normes, par exemple)
et c’est pourquoi les évolutions, dans les pratiques,
peuvent être difficiles. Pour inspirer confiance, il est
impératif d’avoir soi-même confiance. Le métrologue
doit donc d’abord se convaincre avant de convaincre.
Une fois convaincu que sa mission ne doit pas se
limiter à la simple vérification des instruments de
mesure, le métrologue devra faire l’effort de se former
pour comprendre et maîtriser les outils à sa disposition
(évaluation des incertitudes, capabilité, comparaisons
interlaboratoires, optimisation des périodicités, mise
en œuvre des surveillances…). Une fois cette com-
pétence acquise, l’épreuve redoutée des audits se
transformera en un moment d’échanges productifs
permettant (enfin) à chacun, auditeur comme audité,
de progresser.
A noter
A noter
Ces descriptions sont reprises de l’article Qui sont les
interlocuteurs du métrologue (cf. Bibliographie [4]).
C’est autour des attentes des parties intéressées que
le métrologue doit établir des indicateurs pertinents,
indicateurs qui pourront alors être analysés dans le
cadre des revues de direction. Ils peuvent passer, par
exemple, par des questionnaires de satisfaction ou par
le dénombrement de problèmes réels dus aux mesures
dans le cadre des relations de l’entreprise avec lesdites
parties.
C Étape 6
S’engager dans une démarche
d’amélioration continue
Comme tous les services de l’entreprise, la métrologie
doit s’engager dans une démarche d’amélioration
continue, mais qu’est-ce que « l’amélioration conti-
nue » dans un monde aux ressources contraintes ?
Nous avons hérité d’un monde dans lequel un principe,
qui s’avère finalement délétère, avait cours : « Qui peut
le plus peut le moins ! ». Suivant ce principe, l’amélio-
ration risque de s’inscrire dans une forme de « toujours
plus », oubliant parfois un autre principe : « Le mieux
est souvent l’ennemi du bien »…
De nos jours, « qualité » doit rimer avec « efficience »,
c’est-à-dire l’atteinte du « juste nécessaire ». Ce n’est
plus en option lorsque l’on considère l’impact de nos
actions sur la planète ! On ne doit pas « faire trop », on
ne doit pas « ne pas faire assez », on doit tendre vers
le « juste nécessaire », c’est-à-dire un alignement entre
les efforts consentis et les services rendus. Mathémati-
quement, ce principe de l’efficience peut se résumer en
un ratio entre « satisfaction » et « coût », que certains
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définissent comme la « valeur » (d’un objet ou d’un ser- •q

 ue le coût évolue généralement de façon plutôt
vice), sachant : exponentielle.
• que la satisfaction recouvre plusieurs domaines et En convenant de cette définition, on peut observer le
notamment la valeur d’usage (le service réellement comportement de ce ratio
rendu). Ce paramètre évolue généralement de façon
logarithmique ;

Satisfaction
500 16
Coût
450 Valeur
14
400
Niveau de satisfaction ou de coût

12
350
10

Niveau de valeur
300

250 8

200
6
150
4
100
2
50

0 0

Niveau des « qualités » d’un produit développable

Parution : mars 2022 - Ce document a ete delivre pour le compte de 7200044789 - universite aix marseille // 139.124.244.81

Évolution de la « valeur » (extraite du [5] Bibliographie)

Suivant cette approche, la « valeur » connaît un optimum de long terme avec des ajustements permanents. Par
que le métrologue devrait s’attacher à atteindre dans ailleurs, le métrologue doit également trouver le temps
le cadre de la gestion du parc des instruments. Cette de se former, car les évolutions en cours, notamment
approche d’une gestion efficiente fait l’objet du cha- l’émergence de l’intelligence artificielle dans le quoti-
pitre 6 de l’ouvrage Smart Metrology, de la métrologie dien des entreprises, ne seront pas sans impact sur
des instruments à la métrologie des décisions (cf. Biblio- son travail. La qualité (fiabilité) des données va devenir
graphie [5]). Au chapitre 6, les auteurs écrivent : une exigence de plus en plus forte, exigence à laquelle
Pour le « coût », les choses peuvent être malgré tout le métrologue devra pouvoir répondre au quotidien.
assez simples puisqu’il s’agit d’euros et une comptabilité
analytique bien paramétrée peut probablement per-
mettre d’obtenir une information fiable. Pour la « satis- Notre conseil
faction », cela est plus délicat, car l’unité de mesure Choisissez vos outils d’assistance « logiciels »
« naturelle » n’est pas l’euro et il faut savoir quantifier un en pensant à l’avenir
paramètre dont certaines composantes sont purement
Une gestion efficiente du parc d’instruments de mesure
subjectives (enquête de satisfaction des interlocuteurs
impose l’utilisation d’outils informatiques. Il existe de
identifiés pour évaluer le niveau atteint par exemple).
nombreuses solutions sur le marché et il est toujours
Cependant, même s’il n’est pas possible de calculer possible de faire réaliser un développement en interne.
l’optimal d’efficience en absolu, il est possible de savoir L’investissement dans un logiciel (ou un développe-
où l’on se situe sur la courbe de la valeur (en trait plein ment interne) induit des coûts qui dépassent largement
sur la figure « Évolution de la valeur »), suite à deux éva- le coût d’acquisition des licences. Il faut garder en
luations du ratio sur une période assez courte. En effet, tête que des coûts indirects incompressibles seront
cette courbe est croissante, puis décroissante. De ce induits par la solution retenue : formation, accultura-
fait, deux évaluations successives croissantes auraient tion des équipes, saisies des données, interfaçages
tendance à montrer que l’organisation se dirige vers avec d’autres outils informatiques de l’entreprise… Un
l’optimum. Deux évaluations successives décroissantes choix pertinent impose par conséquent une capacité
auraient tendance à montrer que l’optimum a été à envisager l’avenir, car des évolutions interviendront
dépassé et que la « valeur » se dégrade. Enfin, deux nécessairement dans le futur (évolution des normes,
évaluations sensiblement identiques auraient tendance évolution des pratiques, nouveaux besoins en matière
à indiquer une situation optimale sauf si l’organisation de métrologie…). La remise en cause d’une solution
stagne (c’est-à-dire que les coûts et la satisfaction installée est souvent douloureuse, voire impossible
restent constants). du fait de ce qu’induit un tel changement. Il est donc
La gestion d’un parc d’instruments, vue au travers des impératif de s’assurer de la capacité d’évolution de la
six étapes décrites dans cette fiche, demande un véri- solution choisie pour éviter, dans le futur, de grosses
table travail d’analyse. Elle s’inscrit dans une démarche déconvenues.

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Évitez les erreurs
Ne vous précipitez pas sur le choix
de vos stratégies
La métrologie est un sujet trop impliquant pour l’entre-
prise pour être traitée uniquement sous l’angle d’une
certification ou d’une accréditation. Les mesures sont
au cœur de nombreuses décisions techniques de l’en-
treprise, et c’est donc sous cet angle qu’il faut consi-
dérer la mission du métrologue. L’ISO 9000 a généré
un certain nombre de pratiques très critiquables du
point de vue de la qualité des mesures. L’entreprise
doit donc réfléchir sur ce dont elle a réellement besoin
avant de « singer » des pratiques même si elles sont
courantes.
Dans le cadre d’une certification ou d’une accrédita-
tion, le métrologue doit donc analyser avec attention
les exigences de son(ses) référentiel(s) et y répondre
de façon pertinente eu égard à son propre contexte. Il
ne s’agit pas de faire « comme tout le monde » (pério-
dicités calendaires et vérifications suivant des normes
généralistes notamment), mais bien de répondre aux
exigences en privilégiant les intérêts de l’entreprise.
Foire aux questions
Est-on obligé de sous-traiter ses étalonnages/véri-
fications à un laboratoire accrédité ?
La conformité des étalonnages repose, en principe, sur
quatre piliers. Il faut pouvoir démontrer la pertinence
Parution : mars 2022 - Ce document a ete delivre pour le compte de 7200044789 - universite aix marseille // 139.124.244.81
de la technique d’étalonnage, la traçabilité aux étalons
internationaux des étalons utilisés et la pertinence de
l’incertitude d’étalonnage annoncée. Il faut également
s’assurer que l’entité qui réalise l’étalonnage respecte
les exigences de l’ISO 17025.
Le COFRAC, organisme d’accréditation français, se
charge de vérifier ces points, ce qui épargne aux
utilisateurs des services des laboratoires accrédités
d’avoir à le faire eux-mêmes. Si le laboratoire n’est pas
accrédité, le client devrait, en principe, s’assurer par
lui-même du respect des quatre conditions explicitées
ci-avant.
Dans les faits, et lorsque l’accréditation du laboratoire
n’est pas une obligation explicite des référentiels, la
justification de la traçabilité des étalons utilisés est
souvent, malheureusement, le seul point audité parmi
les quatre…
Est-on obligé de vérifier ses instruments par rap-
port à des normes françaises ou internationales ?
Les normes sont d’usage facultatif, mais elles peuvent
être imposées au titre d’un contrat, voire plus rarement
d’un règlement. Dès lors qu’aucun contrat ou règle-
ment ne les impose, le métrologue peut les utiliser,
dans leur totalité ou sur les parties qui lui paraissent
cohérentes avec son besoin. La norme n’a pas pour
vocation de répondre à tous les contextes, elle doit
être considérée comme une source d’inspiration (for-
tement recommandée) mais pas forcément le carcan
dans lequel certains s’enferment tout seul. Rappelons
ici qu’il est possible d’agir sur les normes en répondant
aux enquêtes publiques préalables à leur promulgation
(cf. norm’info).
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A noter
A noter
Pour les fascicules de documentation AFNOR (FD XX-XXX) en
revanche, il faut être membre des commissions pour avoir le
droit de participer.
Que faire si un auditeur vous impose des pratiques
qui ne sont pas explicitement demandées par le
référentiel qualité pour lequel il audite l’entreprise ?
Il est toujours possible de contester une remarque ou
une non-conformité émise par un auditeur. Néanmoins,
et avant d’engager une telle procédure, il est fortement
conseillé de se rapprocher de spécialistes du sujet
pour savoir si selon eux, la contestation est recevable.
Il faut toujours se méfier des interprétations, celles des
auditeurs comme celles des métrologues concernés ;
des avis « tiers » sont souvent éclairants… Les réseaux
sociaux sont ici un outil appréciable.
Pour aller + loin
Auteur
Fiche initialement rédigée par Pierre Barbier et éditée
en 2015.
Bibliographie
• [1] : NF ISO/IEC Guide 98-4 : Incertitude de mesure
- Partie 4 : rôle de l’incertitude de mesure dans l’éva-
luation de la conformité
• [2] : FD X07-039 : Rôle de l’incertitude de mesure
dans l’évaluation de la conformité - Mise en œuvre
de la norme NF ISO/IEC Guide 98-4 – Illustration au
travers d’études de cas industriels
• [3] : « Erreur maximale tolérée (E.M.T) : un spaghetti
dans une boîte de Toblerone »
• [4] : « Qui sont les interlocuteurs du métrologue »
• [5] : « Smart Metrology, de la métrologie des instru-
ments à la métrologie des décisions » (AFNOR 2016
– POU Jean-Michel, LEBLOND Laurent)
• La gestion d’un parc d’instruments de mesure. Bivi
métrologie Afnor
Abréviations et acronymes
• GMM : gestion des moyens de mesure
• O P P E R E T : o p t i m i s a t i o n d e s p é r i o d i c i t é s
d’étalonnage
Les plus Internet
Saisissez la Référence Internet 1424 dans le moteur de
recherche du site www.techniques-ingenieur.fr pour accéder
aux mises à jour de cette fiche ainsi que la Réf. Internet des
rubriques suivantes :
E Outil téléchargeable
• dtou9241 – Étude OPPERET simplifiée
E Fiches associées
• 0413 – Analyser les effets des défaillances des équi-
pements de mesure
• 1423 – Les périodicités d’étalonnage
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