République Tunisienne

*** Université de Carthage

Ministère de l’Enseignement Supérieur ***
et de la Recherche Scientifique Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte

MEMOIRE N°I17-31

DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté à

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte

Pour obtenir le

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Réalisé par :
NGUIR MARWEN

Amélioration de la productivité par l'application de la

méthode SMED et 5S

Présenté et soutenu le 19 juin 2017, devant le jury d’examen :

Mme Ben Chihaoui Faten Président

M Guellouz Sadok Rapporteur
Mme Ghachem Kaouther Encadrant
M Amara Hichem Encadrant

Année Universitaire : 2016/2017

Année Universitaire : 2016/2017
 Dédicaces

A celle qui m’a donné vie… A celui qui a veillé sur mon éducation…

A mes trois frères…

A toute ma famille…

A tous mes chers amis…

A tous ceux, qui ont cru en moi…

A tous ceux, qui m’ont fait confiance…

A tous ceux, qui m’ont motivé…

A tous ceux, que j’aime…

A tous ceux, qui m’aiment… …Je dédie ce modeste travail

Marwen Nguir

PFE Page I
 Remerciements
Au terme de ce projet, je présente mes remerciements à
monsieur Marcel Guillet le Directeur de MICROTECHNIC Tunisie
pour son accueil et son soutien.

Je tiens, aussi, à remercier madame Kaouther Ghachem, maître

technologue, pour la qualité de son encadrement et son
soutient tout au long du déroulement du projet.

Je remercie également mon encadrant à l’entreprise monsieur

Amara Hichem, Responsable production, qui m’a orienté et
guidé durant toutes les étapes importantes du projet.

J’exprime mes reconnaissances aux différents responsables des

services Méthode, Qualité, Logistique et achat pour l’attention
et l’aide qu’ils ont apporté à mon projet.

Merci enfin à tous ceux qui ont, de loin ou de près, aidés à

l’aboutissement de ce travail

Enfin, Je remercie aussi les membres de jury d’avoir accepter

de juger ce travail et j’espère qu'il reflètera tout le travail
effectué et satisfera tout consulteur.

PFE Page II
 Liste des abréviations

3M: Trois MUDA

MA: Machine Arrêtée

MIT: MICROTECHNIC

MITS: MICROTECHNIC Sousse

MM: Machine en marche

MP: Matière première

OF: Ordre de fabrication

PA: Polyamide

PF: Produit fini

SMED: Single Minute Exchange of Die

TPS: Toyota Production System

PFE Page III

 Table des matières

Sommaire
Introduction générale.............................................................................................................................1

1. Chapitre I : Présentation de l'entreprise.............................................................................................3

1.1. Présentation générale.................................................................................................................3

1.1.1. Clients de MIT.......................................................................................................................3

1.1.2. Produit de MIT......................................................................................................................4

1.2. Présentation de MICROTECHNIC Tunisie.....................................................................................5

1.2.1. Unité de production Kondar.................................................................................................5

1.2.2. Unité de production Sousse..................................................................................................5

2. Chapitre II: Etude bibliographique......................................................................................................6

2.1. Le Lean manufacturing................................................................................................................6

2.1.1. La méthode 3M....................................................................................................................7

2.2. Présentation de quelques outils Lean..........................................................................................8

2.2.1. La méthode SMED................................................................................................................8

2.2.2. La méthode 5S....................................................................................................................13

2.2.3. Le Takt Time........................................................................................................................15

2.2.4. Méthode KUSIAK................................................................................................................17

Chapitre III: Etude de l'existant............................................................................................................20

2.3. Méthodologie de diagnostic......................................................................................................20

2.4. Diagnostic du système de production de MITS..........................................................................21

2.4.1. Phase de préparation..........................................................................................................21

2.4.2. Phase de collecte d'information.........................................................................................22

2.4.3. Phase de diagnostic............................................................................................................26

2.4.4. Plan d'action.......................................................................................................................38

3. Chapitre IV: Optimisation de la durée de changement de série de fabrication par l'application de la

méthode SMED....................................................................................................................................40

PFE Page IV
 3.1. Mise en œuvre de la méthode SMED..........................................................................................41

3.1.1. Identifier.............................................................................................................................41

3.1.2. Séparer...............................................................................................................................43

3.1.3. Convertir.............................................................................................................................45

3.1.4. Réduire...............................................................................................................................46

3.2. Contrôle des actions mises en places........................................................................................47

3.3. Evaluation..................................................................................................................................48

4. Chapitre V : Amélioration de l'organisation de l'atelier par la mise en place des 5S........................50

4.1. Préparation du chantier.............................................................................................................50

4.2. Application de la démarche 5S..................................................................................................51

4.2.1. Se débarrasser et trier........................................................................................................51

4.2.2. S'organiser, ranger..............................................................................................................53

4.2.3. S'avoir tenir propre, nettoyer.............................................................................................58

4.2.4. Standardiser.......................................................................................................................60

4.2.5. Rigueur...............................................................................................................................62

4.3. Suivi du chantier........................................................................................................................63

4.4. Evaluation du projet..................................................................................................................63

Chapitre VI : Amélioration du flux et perspectives...............................................................................68

4.5. Elaboration d'un nouveau lay-out.............................................................................................68

4.6. Elaboration d'une nouvelle disposition.....................................................................................72

4.6.1. Description de la situation actuelle....................................................................................72

4.6.2. Equilibrage..........................................................................................................................76

4.6.3. Evaluation des indicateurs..................................................................................................78

Conclusion générale.............................................................................................................................79

Référence bibliographique...................................................................................................................80

PFE Page V
 Liste des figures
Figure I. 4: Exemple de produit automobile...........................................................................................4

Figure I. 1: Client opèrent dans le secteur automobile...........................................................................4

Figure I. 2: Client opèrent dans le secteur domotique...........................................................................4

Figure I. 3: Client opèrent dans le secteur de divertissement................................................................4

Figure I. 5: Exemple de produit domotique............................................................................................5

Figure II. 1: Les 7 MUDA.........................................................................................................................7

Figure II. 2: Gain en flexibilité d'un système de production après l'application de la méthode SMED 10

Figure II. 3: Répartition des opérations de changement.......................................................................11

Figure II. 4: Démarche d'application de SMED.....................................................................................12

Figure III. 1: Démarche de diagnostic...................................................................................................20

Figure III. 2: Décomposition des temps de calcul de TRS......................................................................23

Figure III. 3: Lay-out de la société.........................................................................................................24

Figure III. 4: Schéma simplifié de l'unité de production........................................................................25

Figure III. 5: Guide d'essence Bentley...................................................................................................31

Figure III. 6: Guide d'essence TI............................................................................................................31

Figure III. 7: Guide d'essence Bosch.....................................................................................................32

Figure III. 8: Flux physique dans la zone assemblage............................................................................34

Figure III. 9: Proportion des causes des arrêts......................................................................................37

Figure III. 10: Durée moyenne de changement de série par famille.....................................................39

Figure IV. 1: Diagramme causes-effets de la longue durée de changement.........................................43

Figure IV. 2: : Histogramme de pourcentage des opérations...............................................................45

Figure IV. 3: Histogramme de conversion.............................................................................................46

PFE Page VI
Figure IV. 4: Evolution de la durée de changement..............................................................................49

Figure V. 1: Stock de l'inutile en attente d'extraction...........................................................................53

Figure V. 2: Audit de se débarrasser.....................................................................................................53

Figure V. 3: Nouveau emplacement de l'armoire des pièces leurres....................................................55

Figure V. 4: Nouveau emplacement des objets....................................................................................55

Figure V. 5: Arrangement d'un poste....................................................................................................57

Figure V. 6: Organisation d'un poste d'injection...................................................................................57

Figure V. 7: Audit de ranger..................................................................................................................58

Figure V. 8: Nettoyage de dessiccateur................................................................................................59

Figure V. 9: Les allées de la zone assemblage après nettoyage............................................................59

Figure V. 10: Zone d'assemblage après nettoyage...............................................................................60

Figure V. 11: Audit de nettoyer............................................................................................................60

Figure V. 12: Zone de palettisation.......................................................................................................61

Figure V. 13: Zone de rebut..................................................................................................................61

Figure V. 14: Emplacement des moyens de nettoyage.........................................................................61

Figure V. 15: Stockage des flexibles......................................................................................................62

Figure V. 16: Audit de standardiser......................................................................................................62

Figure V. 17: Evolution de la durée des opérations..............................................................................64

Figure VI. 1: Nouvelle disposition des postes.......................................................................................70

Figure VI. 2: Comparaison de la distance parcourue par chaque produit.............................................71

Figure VI. 3: Disposition actuelle..........................................................................................................72

Figure VI. 4: Histogramme des opérations d'assemblage.....................................................................74

Figure VI. 5: Histogramme de la durée d'exécution des opérations.....................................................75

Figure VI. 6: Histogramme des opération après la nouvelle disposition...............................................77

PFE Page
Figure VI. 7: Nouvelle disposition des postes.......................................................................................77

PFE Page
 Liste des tableaux
Tableau II. 1: Exemple de matrice KUSIAK............................................................................................17

Tableau II. 2: Matrice KUSIAK après l'application de l'algorithme........................................................18

Tableau III. 1: Liste des presses d'injection...........................................................................................25

Tableau III. 2: Analyse de la structure organisationnelle......................................................................27

Tableau III. 3: Analyse de l'organisation industrielle............................................................................28

Tableau III. 4:MURA..............................................................................................................................29

Tableau III. 5: MURI..............................................................................................................................29

Tableau III. 6: MUDA............................................................................................................................29

Tableau III. 7: Famille de produit..........................................................................................................32

Tableau III. 8: Processus de traitement de l'article A0540 dans la zone assemblage...........................35

Tableau III. 9: Efficience des presses pour le mois de janvier...............................................................36

Tableau III. 10: Suivi de la durée de changement de série des presses d'injections.............................38

Tableau IV. 1: Objectif d'application de la méthode SMED..................................................................40

Tableau IV. 2: Liste des opérations effectuées pendant un changement d'outillage............................41

Tableau IV. 3: Opérations internes à externalisées..............................................................................43

Tableau IV. 4: Opérations à externalisées............................................................................................45

Tableau IV. 5: Propositions d'améliorations.........................................................................................46

Tableau IV. 6: Suivi de la durée de changement après la mise en place d'un standard........................47

Tableau IV. 7: Evolution de la durée de changement...........................................................................48

Tableau IV. 8: Chiffrage des gains.........................................................................................................49

Tableau V. 1: Matériels surveillés.........................................................................................................52

Tableau V. 2: Opérations surveillées....................................................................................................54

Tableau VI. 1: Matrice Kusiak...............................................................................................................68

PFE Page IX
Tableau VI. 2:Résultat de l'application de l'algorithme de Kusiak........................................................69

Tableau VI. 3: Gains estimés de la nouvelle disposition.......................................................................71

Tableau VI. 4: Liste des opérations d'assemblage détaillées................................................................72

Tableau VI. 5: Calcul de Takt time........................................................................................................75

Tableau VI. 6: Nouvelle répartition de travail.......................................................................................76

Tableau VI. 7: Evaluation des indicateurs.............................................................................................78

PFE Page X
 Introduction générale
Les entreprises industrielles vivent une époque caractérisée par le changement, dû à la
conjugaison de plusieurs facteurs. Nous pouvons citer les plus significatifs tels que la
mondialisation de l'économie, l'accroissement de la concurrence, l'évolution rapide de la
technologie et l'incertitude du marché.

Face à cette alternative, les décideurs des entreprises sont amenés à définir une stratégie qui
intègre les principes de développement durables en s'appuyant sur des guides et des modèles.

Dans cette quête perpétuelle des stratégies les plus efficaces et les plus rentables, le concept
du Lean est apparu depuis quelque temps comme un guide fort et efficace à utiliser . Le Lean
vise à la rationalisation d’une organisation en éliminant tout ce qui utilise des ressources sans
créer de valeur directe.

Souhaitant consolider les techniques du Lean sur leur terrain, la société MITS, expert dans le
domaine de plasturgies, appartenant au groupe MICROTECHNIC International, a vu en mon
projet fin d'études une occasion pour travailler sur ce concept. C'est dans ce cadre, et attaché
au service production et méthode, que notre projet fait partie. Il aura comme but à apporter à
l’atelier de production les améliorations relatives à l’aménagement et à l'organisation en
appliquant la méthode SMED sur les machines d'injections plastiques dont le changement de
série de fabrication pénalise lourdement la production de l'usine.

Ce rapport comprend six chapitres. Le premier chapitre est dédié à un aperçu sur l'entreprise
MIT, son évolution, ses activités et ses produits.

Le deuxième chapitre présente une étude bibliographique sur quelques outils du Lean
Manufacturing.

Le troisième chapitre est consacré à un diagnostic de l’état existant. C’est une démarche pour
analyser le système de production afin d'identifier les dysfonctionnements et de conduire les
projets d'améliorations.

Le quatrième chapitre est consacré à l'optimisation de la durée de changement de série de

fabrication par l'application de la méthode SMED.

PFE Page 1
Le cinquième chapitre présente la mise en place d'un chantier 5S au niveau de l'atelier de
production afin de réduire les gaspillages de temps, d’espace afin d’améliorer la structure
conformément aux normes internationales. On décrit ainsi les différentes étapes suivies tout
en évaluant les apports et les gains acquis suite aux améliorations réalisées.

Quant au sixième chapitre, il comporte une étude de flux dans la zone assemblage et une
proposition d'amélioration de flux.

Nous finirons par une conclusion et des perspectives sur lesquelles peut s’ouvrir le présent
travail.

PFE Page 2
 Chapitre I : Présentation de
l'entreprise
Introduction

Dans ce chapitre, nous présentons la société MITS filiale du groupe MICROTECHNIC

International. Ainsi, nous commençons par une présentation générale du groupe, ses clients,
ses produits. La création de MITS, ses services, son organigramme, ses objectifs et ses
certifications.

1.1. Présentation générale

MIT est un spécialiste en plasturgie par la conception, le développement et la fabrication de
pièces technique et sous ensembles assemblé de haute précision. Grace à son savoir-faire
reconnu à l'échelle internationale, MIT arrive à répondre favorablement aux attentes de ses
clients. En effets, ce groupe est privilégié par une approche pluridisciplinaire et globale en
couvrant les étapes allant de la conception des pièces et des processus de fabrication
(outillages et machines) jusqu’à la production en série des produits (transformation des
matières plastiques et assemblage des sous-ensembles).

MIT a été créée en 1955 à Monaco et elle est spécialisée dans la conception, développement
et fabrication de pièces techniques de précision. En 1992, elle a entamé la fabrication de
réservoir à liquide, utilisé dans le secteur de l'automobile pour Delphi. Vu l'agrandissement de
l'activité de la société, cette dernière a acquis une plate forme de stockage en France
(MICROTECHNIC LA MOTTE) en Mai 1999. Entre 2001 et 2005, le groupe a implanté
successivement deux filiales, une à Singapour pour la fabrication des moules et une en
Tunisie dédiée à la fabrication en zone bas coût. En 2013, le groupe démarre avec deux
nouvelles unités de production basées en Tchèquie et en Tunisie (Sousse).

1.1.1. Clients de MIT

Les clients de MICROTECHNIC opèrent dans plusieurs secteurs, à savoir l'automobile,
l'électronique et le divertissement.

PFE Page 3
Les clients les plus importants sont présentés dans les figures I.1, I.2 et I.3 selon leurs
secteurs:

Figure I. 1: Client opèrent dans le secteur automobile

Figure I. 2: Client opèrent dans le secteur

domotique

Figure I. 3: Client opèrent dans le secteur de

divertissement

1.1.2. Produit de MIT

L'entreprise a gagné la confiance des grands groupes industriels au niveau mondial qui
opèrent dans le secteur de l'automobile. De ce fait, MICROTECHNIC est devenu un des
leaders mondiaux dans la fabrication des pièces appartenant aux organes principaux de la
sécurité du véhicule. Ces organes de sécurité améliorent la fiabilité et la sureté du véhicule
pour le passager.

La production de MIT est composée de plusieurs gammes essentielles de produits, contenant

chacune une diversité d’articles présentés dans les figures I.4 et I.5.

Guide Automobile
Bouchon Réservoir de liquide de frein
Figure I. 4: Exemple de produit automobile

PFE Page 4
 Connecteur CSI Plateau Frein Chassis Euro 2010

Figure I. 5: Exemple de produit domotique

1.2. Présentation de MICROTECHNIC Tunisie

1.2.1. Unité de production Kondar
Le site de Kondar comprend une unité de production de surface égale à 5,000 m², comprenant
un atelier d’injection thermoplastique, un atelier d’assemblage et un atelier de maintenance
outillages.

1.2.2. Unité de production Sousse

En raison de la croissance de son activité, MICROTECHNIC a décidé en 2012 d’augmenter
sa capacité de production en ouvrant une deuxième unité de production en Tunisie, à Sousse
de surface totale égale à 3,000 m². Cette décision s’appuie sur les perspectives positives
relatives aux donneurs d’ordre déjà implantés en Tunisie.

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons présenté l'entreprise d'accueil MITS filiale du groupe
MICROTECHNIC International. Cette dernière a pour objectif de combiner ses expertises
techniques avec les avantages « best cost » pour répondre aux besoins de ses clients. Pour cela
cette entreprise s'est engagée dans une démarche d'amélioration continue.

Dans le chapitre suivant, nous effectuerons une étude bibliographique portant sur les
principaux outils du Lean Manufacturing.

PFE Page 5
 Chapitre II: Etude bibliographique
Introduction

Dans ce chapitre, nous présenterons un aperçu bibliographique sur les outils Lean
manufacturing ainsi que la démarche de sa mise en place.

2.1. Le Lean manufacturing

Le Lean Manufacturing est apparu en 1990 au Japan dans (TPS) Toyota production system,
grâce à James Womack qui a synthétisé les concepts de Lean. Suite à cette adaptation, le
succès des entreprises japonaises appliquant ce principe est apparu évident. Le Lean
Manufacturing est introduit dans l'industrie et principalement dans les secteurs de
l'automobile et l'aéronautique.

Lean Manufacturing ou « Le Juste Nécessaire » est de gérer les processus et ressources au

plus juste, plutôt que de "tirer" davantage sur ces ressources. En effet, toute activité peut se
décomposer en processus ou suite de tâches qui créent la valeur et un ou plusieurs processus
support. A l'analyse de ces tâches, on se rend compte que certaines sont réellement utiles et
créatrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles", dans le sens qu'elles ne contribuent pas
à la création de valeur. Ces tâches inutiles forment des gaspillages, vu que leurs exécutions
nécessitent de l'énergie, de la consommation de matière et une utilisation des ressources. De
plus, ces opérations inutiles rallongent le temps de réponse du système pour délivrer la valeur
ajoutée au client.

Un processus Lean est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, les stocks en
excès qui le rendent obèse, moins performant. Aucun client, s'il savait, n'accepterait de payer
le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser l'inefficience de son
fournisseur. Ce n'est pas le fournisseur inefficient qui va révéler sa propre inefficience, mais
les concurrents, en proposant des produits meilleurs, à des coûts et délais plus intéressants.

Le Lean repose sur l'organisation des réflexions, sur l'élimination des opérations n'ayant pas
de valeur ajoutée et la réduction des pertes et ceci en classifiant les pertes chez l'organisation
industrielle par catégorie (7 MUDA).

PFE Page 6
2.1.1. La méthode 3M
La méthode 3M est l’une des méthodes du Lean Management, c’est une démarche de lutte
contre le gaspillage qui d’une part, identifie trois formes de gaspillage, et d’autre part,
propose pour chacune d’elle des voies pour les éliminer. 3M tire son origine de la première
lettre des trois mots qui la composent : Muda, Muri et Mura.

Cette méthode japonaise vise à augmenter la productivité par identification et élimination

progressive des gaspillages. 3M part du principe que dans toute organisation, les pertes et les
immobilisations superflues sont des bénéfices potentiels, les éliminer constitue un gain [12].

2.1.1.1. Muda
En Japonais le mot « Muda » signifie « le gaspillage ». Ces pertes représentent les gaspillages
au sens large de la production. Un MUDA est une activité pratiquée par la plupart des gens
sans remettre en question son apport de valeur ajoutée aux yeux du client. On compte 7 types
de gaspillages à savoir : la surproduction, le stock inutile, le transport inutile, le processus non
optimisé, le mouvement inutile, l'attente inutile et la non qualité. La figure II.1 présente les 7
MUDA [12].

Figure II. 1: Les 7 MUDA

PFE Page 7
2.1.1.2. Muri
C’est un type de gaspillage qui prend en compte la dimension ergonomique. En fait tout effort
inutile, difficultés et travail mentalement ou immatériellement difficile représentent pour
l’opérateur un gaspillage d’énergie [12].

2.1.1.3. Mura
C’est un genre de gaspillage qui se définit comme étant une irrégularité du processus, soit une
variabilité, incohérence ou interruption imprévisible du processus de fabrication. Ainsi, dans
sa globalité, la méthode Muda-Muri-Mura, est une logique complète pour faire apparaître
toutes les anomalies du processus, « Mura est cause de muri qui impacte à son tour aux Muda
» [12].

2.2. Présentation de quelques outils Lean

Le Lean Manufaturing utilise beaucoup d’outils parmi lesquels nous citons : le juste à temps,
5S, Takt Time.

2.2.1. La méthode SMED

2.2.1.1. Principes et objectifs
En 1970, SHIEGO SHINGO, ingénieur à l'usine Toyota a découvert une méthode de
réduction du temps de changement de série qui permet d’accroître la flexibilité industrielle
globale. Cette méthode est appelé SMED.

Single Minute Exchange of Die, signifie en français "Changement d'outils en moins de 10

Minutes". C'est une méthode visant à minimiser les temps d'arrêt des postes de travail et plus
généralement des machines lors des changements de série de fabrication en moins de 10
minutes.

Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié (Norme AFNOR NF X 50-310) [2].

Au sens du SMED, le changement de fabrication est la période de temps improductive où les

opérateurs reconfigurent un équipement en exécutant un ensemble de tâches dés la dernière
bonne pièce de la fabrication (série) précédente jusqu'a la première bonne pièce de la série de
fabrication suivante. Ces tâches représentent un ensemble d'activités, à savoir le démontage,
l'évacuation dernière pièce, déclaration fiche suiveuse, évacuation série démontage des outils,
évacuation des outils, nettoyage du poste, transport outils, apport nouveaux outils, remise à

PFE Page 8
hauteur d’outillages, maintenance de moyens, attentes diverses, montage nouvel outil 1,
réglage nouvel outil , montage nouvel outil , réglage nouvel outil, pièce de réglage, affinage
des réglages.

Le SMED permet d’analyser cet enchaînement de tâches puis d’identifier les sources de
progrès permettant la réduction de ces temps improductifs.

2.2.1.2. Secteurs d'activité concernés

La méthode SMED, a été développée sur les presses d'emboutissage, et elle est applicable à
toutes les machines :

• En métallurgie, SMED s’applique sur des installations aussi diverses que les laminoirs, les
machines d’usinage, les installations mettant en œuvre la déformation des métaux (cambrage,
frappe à froid…), l’assemblage par sertissage ou soudage…

• En plasturgie, la méthode est utilisée, entre autres, en injection, en extrusion, en

thermoformage, sur les installations de complexage…

• En techniques d’impression, les machines d’imprimerie offset, de sérigraphie, les

vernisseuses font l’objet d’améliorations SMED.

• Citons également les installations de montage automatique ou les installations de process en

continu [3].

Certes , le plus grand « piège » avec le SMED est de vouloir appliquer ces démarches sans
discernement à toutes les ressources, critiques et non critiques; comme par exemple : déployer
ces techniques sur des machines qui tournent 50% du temps disponible. Quel intérêt, puisque
de toute manière la machine est disponible la moitié du temps ? Ou encore les déployer sur
des machines dont la capacité est très supérieure au besoin. C'est donc un piège à double titre,
car les moyens forcément limités risquent d'être affectés et consommés à améliorer le
rendement des ressources non prioritaires et non critiques, ce qui est un gaspillage de ces
moyens dans un premier abord , sans oublier le fait qu’il s’agit aussi d’un gaspillage
d’opportunité dans la mesure où les ressources qui nécessitent un traitement rapide et
approprié restent dans leur état de sous-performance. De ce fait, il faut discriminer les
ressources critiques des ressources non critiques et procéder par ordre de priorité [4].

PFE Page 9
Il est préférable de focaliser les efforts et moyens sur des ressources critiques correctement
identifiées, plutôt que de disperser (saupoudrer) et donc diluer les effets sur l'ensemble des
ressources [4].

2.2.1.3. Les concepts rattachés à la méthode SMED

Le temps de changement d'outillage représente la période de redémarrage de la machine, où
les pièces ne sont pas encore conformes, et où la vitesse de la machine n’est pas encore à la
valeur nominale, doit être incluse dans le temps de changement d’outillage et être étudiée afin
d’être réduite. Si ce temps est trop important, certaine entreprise augmente la quantité à
fabriquer afin de minimiser les pertes dû a cette non production. Ce qui est capable de réduire
la performance globale du système en termes de flexibilité et réactivité. Pour faire face à cette
contrainte, certaine entreprise choisit l'application de la méthode SMED pour maximiser sa
flexibilité et ceci en minimisant le nombre de pièce par OF et en augmentant les fréquences de
changement suivant les besoins. La figure II.2 explique le gain en flexibilité d'un système de
production après l'application de la méthode SMED [3].

Figure II. 2: Gain en flexibilité d'un système de production après l'application de la méthode
SMED

La mise en œuvre de la démarche SMED permet de gagner sans investissement majeurs

jusqu'a 30% de la durée de changement normale, et ceci en divisant les opérations de
changement par deux, puis convertir les opérations internes (devant être faite obligatoirement,
machine arrêtée MA) en opérations externes (pouvant être faite machine en marche MM). Les
tâches de changement d'outillage représentent essentiellement :

1. Préparation de l’environnement nécessaire pour entamer le changement, ces opérations de

préparation concernent les machines, les documents, les moyens de production, les outillages,
et de la matière : cette phase primordiale permet de faire fonctionner correctement tous les
objets entrant dans le changement de série.

PFE Page
2. Montage et démontage des pièces et des outillages : cette étape comprend le démontage des
pièces et des outillages utilisés pour la série précédente et le montage des pièces et outillages
pour la série suivante.

3. Centrage, positionnement et réglage : cette étape inclut toutes les opérations de centrage
des outillages, de positionnement et de réglage des différents paramètres (température,
pression, intensité, etc.).

4. Essais et ajustements : Pendant cette étape, l'opérateur démarre la machine et suit

simultanément l'évolution des paramètres de la machine et la qualité de produit fabriqué.

La préparation peut prendre 30 % du temps de changement, les montages et démontages 5 %,

les réglages 15 %, alors que le temps consacré aux essais et ajustements peut s’élever à 50 %
du temps. La figure 9 décrit la répartition de ces opérations.

Figure II. 3: Répartition des opérations de changement

2.2.1.4. Démarche d'application de SMED

La mise en œuvre de l'approche SMED passe par quatre grandes étapes présentées par la
figure suivante:

PFE Page
 Figure II. 4: Démarche d'application de SMED
 Phase 1: Identifier

La réduction du temps des opérations internes se fait en améliorant l’organisation des tâches
et en facilitant la réalisation des tâches. Pour réduire le temps des opérations externes, on peut
figer les modes opératoires de rangement et de nettoyage (5S), traquer quotidiennement les
anomalies de réglage, simplifier le bridage et la fixation, travailler à plusieurs, minimiser les
réglages.

 Phase 2: Séparer, dissocier

Cette étape permet de terminer la phase d’observation, avant de passer à l’émission de

solutions techniques. Chaque opération est examinée et classée suivant sa nature :

• Si l’opération peut être effectuée pendant que la machine fonctionne (à cadence nominale et
dans des conditions normales de sécurité et de qualité), elle est classée dans les opérations
externes.

•Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les opérations internes.

Dans cette phase on cherche à identifier les opérations internes pouvant être exécutées lors du
fonctionnement de la machine sans modification technique, à savoir la préparation et
l’acheminement de la matière, des consommables et des contenants au plus près de la
machine, la disponibilité du personnel, des procédures etc. On peut souvent gagner par cette
simple séparation des opérations internes et externes jusqu’à 50 % du temps de changement
d’outillage.

PFE Page
  Phase 3: Convertir

Le but est de limiter au strict nécessaire le nombre d’opérations internes.

 Phase 4: Réduire

La réduction du temps des opérations internes se fait en améliorant l’organisation des tâches
et en facilitant la réalisation des tâches. Pour réduire le temps des opérations externes, on peut
figer les modes opératoires de rangement et de nettoyage (5S), traquer quotidiennement les
anomalies de réglage, simplifier le bridage et la fixation, travailler à plusieurs, minimiser les
réglages.

2.2.2. La méthode 5S
La méthode des « 5S » est une technique de management très efficace visant à l'amélioration
continue des tâches effectuées dans les entreprises. Cette méthode est la première des
techniques de management à mettre en œuvre sur le chemin de la Qualité totale.

Cette technique est apparu durant la deuxième guerre mondiale chez les japonais. Elle
s’appliquent bien dans une usine ou un atelier, que dans une boutique, un entrepôt, un bureau,
la cuisine d’un restaurant etc. [6]

2.2.2.1. Objectif de 5S
Cette méthode a pour objectif des enjeux économiques et des progrès permanents, à travers
l'analyse et l'identification de dysfonctionnement. Leurs natures peuvent être très variées tels
que des problèmes liés à la non qualité, la discipline ou au comportement

 La qualité

Cette méthode assure une bonne qualité de travail, en effet un environnement maitrisé et bien
organisé améliore la qualité d'exécution et de produits. Cette technique représente un axe très
important dans la norme ISO 9001.

 La participation

La méthode 5S est basée sur la participation des membres, cette collaboration fait passer les
personnels de l'état de spectateurs passifs à celui d'acteurs impliqués. En effet, la contribution
à un chantier 5S est une activité motivante, qui permet aux personnels astreints à des tâches
spécialisées et répétitives de faire la démonstration de talents méconnus.

PFE Page
La plupart des personnes apprécient la prise en compte de leurs idées et les premiers succès
stimulent la génération de suggestion pour aller plus loin.

 L'image

La bonne pratique de 5S valorise l'image de marque de l'entreprise auprès de ses clients. En

effet, le respect de cette pratique reflète précisément l'état de discipline, le soin porté au
travail, à son environnement et à son produit.

 L'appropriation par les personnels

Un chantier 5S contribuent à l'essor de le l'organisation de paradigme. En effet, les

changements sont mieux acceptés et vécus s'il y a information, participation et implication des
personnels. L'implication des personnes leurs permet de s'approprier les lieux, les outils et les
équipements ce qui restore les respects des lieux.

2.2.2.2. Signification des 5S

 Seiri : Se débarrasser ou éliminer

Cette étape consiste à distinguer ce qui est utile et ce qui ne l'est pas en triant et en éliminant.
L'accumulation de objets inutiles encombre le poste de travail ce qui présente un risque
potentiel d'accidents, accès difficile aux machines et inefficacité de la recherche.

Il est important de trouver une nouvelle façon de stocker les outils, les pièces,
l'équipement et les fournitures qui sont nécessaires mais non utilisés quotidiennement

 Seiton : ranger

Après la phase d'élimination, il est indispensable de déterminer une place pour ranger les
choses utiles. Cette étape consiste à mettre chaque chose à sa place puis partager
l'information, déterminer la place de tous les articles "utiles", déterminer le nombre de pièces
par articles stockées à chaque endroit, et utiliser des équipements standardisés.

 Seiso : nettoyer, inspecter

Après avoir trié l'utile de l'inutile et rangé ce qui est nécessaire, la troisième étape concerne la
propreté du poste et de l'environnement de travail. De ce fait, les équipements, les outils et
l'ensemble du lieu de travail doivent être nettoyés, éviter l'accumulation de la saleté, la

PFE Page
poussière, l'huile, les déchets et autres corps étrangers pour que le lieu de travail soit propre et
sans danger. Le nettoyage devient une forme d'inspection et il met en évidence les conditions
anormales et permet de réaliser du préventif,

 Seiketsu : standardiser, ordonner

Cette étape permet de maintenir les 3 premiers S par la définition des standards à respecter par
tous dans la zone de travail. Ceci se fait par le partage de l'information pour faciliter la
recherche, en rendant visible les standards adoptés pour identifier le plus facilement possible
toutes les anomalies, et en mettant au point des méthodes permettant de maintenir cet état et
d’éviter les déviations.

 Shitsuke : rigueur ou respecter, faire respecter et progresser

Cette étape permet le maintien continuel de procédures correctes et donne les moyens
adéquats à tous les opérateurs afin de réaliser ce qui est demandé. L'implication de la part de
tous les travailleurs et l’engagement de l'encadrement est primordial pour la bonne marche de
cette pratique.

2.2.3. Le Takt Time

Le Takt Time est le temps nécessaire pour répondre à une demande client suite à une
réalisation d'une tâche. Le Takt time est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en
phase avec la demande. Il se définie par le rapport : Takt time= temps d'ouverture/Demande.

2.2.3.1. Origine
Le flux tendu suppose la synchronisation entre la demande des clients et les productions
des biens. Pour cela on considère le temps disponibles pour produire et la demande moyenne
sur un horizon temporel cohérent. [8]

2.2.3.2. Intérêt et utilisation

Le Takt time est une composante de flux tendu par lequel on évite le Muda de surproduction.
Il sert de cadence de référence pour le dimensionnement des ressources et les actions
d'améliorations. Le takt time représente la cadence idéale théorique pour se synchroniser sur
la demande de moyenne. L'idée est de produire une unité chaque fois qu'une unité est
commandée.

PFE Page
 Le takt time sert à:

 Redimensionner la ligne pour la synchroniser à la demande client

 Equilibrer les opérations

 Améliorer l’implantation des postes de travail

 Améliorer la qualité par la maîtrise des processus

 Réduire les variabilités

2.2.3.3. Terminologie relative à l'équilibrages des postes

 Taux d'équilibrage

C’est un indicateur d’équilibrage de la ligne (doit tendre vers 1) exprimé en %. Il détermine le

niveau d'équilibrage temporaire entre les postes de la ligne. Il se calcule de la façon suivante:

Taux d'équilibrage =

 Variabilité ligne

C’est l’écart entre la durée de fabrication sur une ligne si ces postes produisent au rythme du
poste goulot et la durée moyenne de production, elle calculé à partir de la formule suivante :

Variabilité ligne =100

 Saturation opérateur

La saturation opérateur est calculée à partir de la formule suivante :

Saturation opérateur =

 Efficience

Efficience =

PFE Page
2.2.4. Méthode KUSIAK
C'est une méthode qui facilite la constitution d'îlots de fabrication. Un îlot est un ensemble de
moyen de production le plus indépendant des autres postes. Cette méthode nous aide à
déterminer des implantions des ateliers de productions.

Elle est partie des technologies de groupes. Elle parte d’une matrice 0, 1 et cherchent à
réarranger les lignes et les colonnes de manière à faire apparaître des sous-matrices denses en
1 avec peu de 1 en dehors ("1" résiduels) [11].

2.2.4.1. Algorithme KUSIAK

1. Sélectionner n’importe quelle ligne de la matrice d’incidence et tracer une ligne
horizontal.

2. Pour chaque 1 rencontré, tracer une ligne vertical.

3. Pour chaque 1 rencontré, tracer une ligne horizontale .

4. Répéter jusqu’à ce que tous les 1 soient tous traversés par une ligne horizontale et une
ligne verticale.

5. Former les cellules avec les pièces et les machines qui sont traversées par les lignes
tracées.

6. Enlever les éléments utilisés et former une nouvelle matrice avec les éléments qui restent.
Reproduire les mêmes étapes [11].

2.2.4.2. Exemple
Tableau II. 1: Exemple de matrice KUSIAK

PFE Page
Les colonnes correspondent aux machines (machine 1 à 7) et les lignes correspondent aux
pièces (pièce1 à 7). aij = 1 si la machine j usine la pièce i, 0 sinon.

Après permutation de lignes la matrice peut s’écrire sous la forme suivante:

Tableau II. 2: Matrice KUSIAK après l'application de l'algorithme

Les sous-matrices obtenues permettent de caractériser les ensembles de machines qui

permettront de créer un îlot de production et de pièces qui seront fabriqués par cet îlot. Dans
cet exemple, on voit qu’il est possible de créer 3 îlots :

 îlot 1 constitué des machines 2, 3 et 5 sur lesquelles on usinera les pièces 1, 5, 7 et 3.

 îlot 2 constitué des machines 4 et 5 sur lesquelles on usinera les pièces 2 et 6.

 îlot 3 constitué des machines 1 et 7 sur lesquelles on usinera la pièce 4.

Il reste à traiter le cas des "1" résiduels, le passage de la pièce 3 sur la machine 4 dans
l’exemple.

Plusieurs possibilités peuvent être envisagées :

- garder la pièce comme pièce exception : accepter que les pièces passent d’un îlot à un autre.
Une telle solution doit rester exceptionnelle, sinon on casse les flux de production ce qui va à
l’encontre du but recherché ;

- investir dans une nouvelle machine 4 bis juste suffisante pour réaliser la pièce 4. Dans cet
exemple, le suréquipement permet d’améliorer le flux global de l’atelier ;

- revoir la conception de la pièce 4 (modifier la gamme) ; - sous-traiter l’opération.

PFE Page
Conclusion

Dans ce chapitre nous avons donné un aperçu sur quelques outils Lean Manufacturing qui
nous seront les plus utiles pour notre projet. Cette étude nous permet d'avoir une idée globale
sur les principaux outils Lean. Dans ce qui suit, nous présentons le diagnostic du système de
production de MITS.

PFE Page
 Chapitre III: Etude de l'existant
Introduction

Avant d’entamer une action de changement d’envergure dans une entreprise, une étape
préliminaire s’impose, qui est le diagnostic. Cette phase consiste à analyser la situation
actuelle de l’entreprise, elle conduit à une évaluation des fonctions, des structures et des
systèmes qui la composent.

Dans ce chapitre, nous nous intéressons à l’analyse du fonctionnement de l’entreprise du point

de vue :

 Organisation : il s’agit d’identifier les mécanismes qui lient les différents éléments de
l’entreprise.
 Système de production : son fonctionnement, sa productivité, afin de nous permettre
enfin de proposer un plan d’actions bien étudié permettant de remédier aux
dysfonctionnements détectés.

2.3. Méthodologie de diagnostic

L’intérêt du diagnostic de n’importe quel système de production est de mieux comprendre son
fonctionnement, notamment ses rigidités et ses blocages, mais aussi ses capacités et ses
potentiels. La méthodologie de diagnostic adoptée dans ce travail est présentée sur la figure
III.1

Figure III. 1: Démarche de diagnostic

PFE Page
  Phase de préparation

C’est la phase de définition de l’objectif principal de l’étude et la délimitation du champ de

travail.

 Phase de collecte d'information

Cette étape consiste à collecter les informations tout en essayant de diversifier les moyens de
collecte vue la nécessité qu’elles soient complètes, pertinentes et objectives. Pour comprendre
le système et son fonctionnement, trois types d’investigation sont généralement utilisés :

 L’observation pour des longues durées du processus de production.

 Discussion avec le personnel et les responsables des services.

 Consultation et analyse de certains documents internes de l’entreprise (dossiers

techniques, guide de gestion, etc..).

Phase d'analyse

Après l’étape d’observation, la prise de notes et la collecte des informations, vient la phase
d’analyse qui consiste à traiter les données en procédant tout d’abord à la sélection de ces
dernières (réduction des données) pour les interpréter par la suite. La phase d’interprétation
consiste à déterminer un bilan des points forts (atouts de l’entreprise) et des points faibles
(dysfonctionnements et non valeurs ajoutées).

Phase d'élaboration d'un plan d'action

Les problèmes identifiés suite à la phase d’analyse devront être résolus et ceci par la
recherche et la proposition de solutions. Ces dernières vont être l’objet d’un plan d’actions.

2.4. Diagnostic du système de production de MITS

2.4.1. Phase de préparation
MITS est engagé dans un projet d'amélioration et de développement de son système de
production. Vu que ce projet s'est déroulé au sein de service production et méthode, ces
études se limitent sur le système de production, nous commencerons par une étude de

PFE Page
l'existant sur toute l'unité de production, afin d'améliorer la productivité et optimiser les
performances de processus de production.

2.4.2. Phase de collecte d'information

Durant les premières semaines, nous avons commencé par l'observation et l'investigation sur
terrain pendant lesquelles nous avons découvert l'usine et l'implantation des unités. En effet,
le suivi du travail des opérateurs dès la préparation de la matière première jusqu’à la phase de
conditionnement nous a permis aussi de comprendre le processus complet de fabrication.

Donc nous avons donné une grande importance aux collectes des informations vu la nécessité
que ces dernières soient pertinentes, objectives et complètes. Pendant cette phase, nous avons
utilisé trois méthodes d’investigations :

 La consultation des documents internes de l'entreprise (procédure, instruction,..)

 L'entretien avec les responsables et les opérateurs.

 L'observation directe sur terrain.

2.4.2.1. Les indicateurs utilisés au sein de MITS

Le TRS

Le taux de rendement synthétique est un indicateur de performance très utilisé qui permet de
suivre globalement le rendement d'un système (machine, ligne de production, poste de travail)
en se basant sur sa perte de productivité (disponibilité, sa qualité, et ses performances). Voici
un schéma récapitulatif de répartition des temps d'états.

L'efficience

L'efficience est indicateur de performance utilisé pour suivre le rendement d'un système
(machines, poste de travail, ligne de production) par rapport aux temps planifié.

2.4.2.2. Lay-out de MITS

MITS est une unité de production à part entière. Elle couvre tous les processus de production
et les dépôts de stockage, ainsi qu’une partie administrative destinée à la direction.
L’implantation de l’unité de production est illustrée par le Lay-out de MITS Tunisie présentée
sur la figure III.3.

PFE Page
 Figure III. 2: Décomposition des temps de calcul de TRS
2.4.2.3. Description de l'unité de production
L'unité de production de MITS est composée principalement de trois sections à savoir la
section étuvage, la section injection et la section assemblage. La figure III.4 présente cette
unité.

Cette unité de production dispose d'un magasin de MP et PF, magasin de pièce de rechange,
laboratoire de mesure et de contrôle, service production, méthode, qualité, logistique etc.

Présentation de la section étuvage

L'étuvage est un traitement thermique appliqué aux polymères, utilisé pour améliorer les
caractéristiques mécaniques de matériaux à savoir, la réduction de la tendance à la torsion et
la modification des côtes après le moulage. L'étuvage est effectué dans une armoire chaude
par la circulation de l'air chaud, ces armoires sont des dessiccateurs. La partie étuvage
comporte 12 dessiccateurs.

Ce traitement est appliqué sur la matière première juste avant son utilisation dans le processus
d'injection.

PFE Page
 Figure III. 3: Lay-out de la société

PFE Page
 Figure III. 4: Schéma simplifié de l'unité de production

Présentation de la partie injection

L'injection plastique est une étape importante dans le processus de MITS. En effet, le moulage
par injection est un procédé de mise en forme de matière thermoplastique permettant d'obtenir
des formes complexes.

La société dispose de dix presses d'injections illustrées dans le tableau III.1. Ces machines
produisent des pièces techniques de haute qualité, en grande quantité et en une seule
opération.

Tableau III. 1: Liste des presses d'injection

Référence de la machine Type Tonnage
PED100.1 Electrique 100 Tonnes
PED100.2 Hydraulique 100 Tonnes
PED160.1 Electrique 160Tonnes
PED160.2 Electrique 160 Tonnes
PED200.1 Electrique 200 Tonnes

PFE Page
 PED210.1 Electrique 210 Tonnes
PED220.1 Hydraulique 220 Tonnes
PED50.1 Electrique 50 Tonnes
PED50.2 Electrique 50 Tonnes
PED50.3 Electrique 50 Tonnes

Présentation de la section assemblage

Après réception des produits injectés, on procède à la phase finale qui consiste à assembler les
pièces. L'assemblage s’effectue manuellement. Enfin, vient la phase de conditionnement des
pièces dans des cartons plastifiés dans une zone de palettisation. L’observation de l’activité de
travail nous a permis de constater que les poste sont en relation directe avec la section
d'injection, ainsi la majorité des produits semi-finis utilisés dans les différentes lignes
d’assemblage, sont préparés dans les rails de kanban.

2.4.3. Phase de diagnostic:

2.4.3.1. Diagnostic de la structure organisationnelle de l'unité de production
L'investigation réalisée sur terrain, nous a permis de dégager les points forts et points faibles
de l'organisation de l'unité de production.

Parmi ces points forts nous citons :

 L’existence d'un manuel qualité

 Présence d'un schéma organisationnel de l'usine et des différentes unités de

production.

 Structure organisationnelle claire au sein de l'unité de fabrication qui comporte des

magasins de PF, MP, pièce de rechange et des zones de production.

Les point faibles de la structure organisationnel de l'unité de production sont illustrés dans le
tableau III.2.

PFE Page
 Tableau III. 2: Analyse de la structure organisationnelle
Zone Problème Action Délais

Section Longue durée de changement Application de la Court terme

injection de série de fabrication méthode SMED.

Section Arrêt de production suite à une Sensibilisation des Moyen terme

assemblage absence opératrices.

Former les opératrices

sur plusieurs machines

Arrêt de production réservé Renforcer l'effectif de Court à

pour le cartonnage et personnels moyen terme
l'approvisionnement

Direction Insuffisance de suivi par Mettre en place les tables Court à

production indicateur de performance sur de suivi de production moyen terme
les machines d'assemblage

Manque de coordination entre Changer la méthode de Long terme

le service logistique et planification
production

2.4.3.2. Diagnostic de l'organisation industrielle

Le suivi du travail sur terrain nous a permis de constater les points forts et les points faibles de
l'organisation industrielle au sein des sections de fabrication.

 Point fort :

Les zones de produit fini et de conditionnement sont bien organisées,

 Point faible :

Les points faibles sont illustrés dans le tableau III.3.

PFE Page
 Tableau III. 3: Analyse de l'organisation industrielle
Zone Problème Action Délai

Section Zone d'injection encombrée Appliquer la méthode 5S Court à

injection moyen terme

Machine et matériel mal rangé Appliquer la méthode 5S Court à

moyen terme

Poste de Absence d'un management Appliquer les 5S sur les Court à

travail visuel pour les moyens postes moyen terme
injection+ nécessaires au poste
préparation
Poste de contrôle loin de la Regrouper les postes de Court terme
presse d'injection contrôles

Section Flux de matière mal organisé Etude de flux sur la Moyen terme
assemblage section assemblage

Existence des postes non Appliquer les Long terme

ergonomique améliorations nécessaires

Pas de zone dédiée aux encours Etude de flux de matière Moyen terme
hors kanban

Zone de machines non identifié Appliquer la méthode 5S Court à

moyen terme

Mauvaise organisation de poste Appliquer la méthode 5S Court terme

de contrôle d'étanchéité pour ce poste

2.4.3.3. Diagnostic des sources de gaspillage

L'étude faite sur le système de production de MITS nous a permis de recenser les points forts:

 Les régleurs et les opératrices sont bien formés.

 La plupart du personnel sont impliqués au premier niveau de la maintenance

préventive ce qui est important sur le plan d'augmentation de disponibilités des machines.

PFE Page
 La majorité du personnel contribue aux actions d'améliorations.

Afin d'identifier les points faibles de systèmes des production nous nous sommes basés sur la
méthode 3M (MUDA, MURI, MURA). Pour les MUDA nous avons identifié seulement les
attentes, les mouvements et les stocks inutiles car ils sont les plus fréquents dans l'unité de
production. L'application de cette méthode nous a permis d'élaborer les tableaux suivants :

Tableau III. 4:MURA

Dysfonctionnements Effets Action d'amélioration

Cadence de machines Information incorrecte sur Etude sur les cadences des
d'assemblage excède le seuil l'état du système, mauvaise machines afin d'élaborer de
fixé, variation de la cadence répartition des opérateurs nouveaux objectifs

Tableau III. 5: MURI

Muri Dysfonctionnements Effets Action
d'amélioration

Ergonomie Poste d'assemblage Maladie Etudier l'ergonomie

non ergonomique professionnelle des postes dès la
conception.

Environnement Présence de Risque d'apparition Appliquer 5S

poussière dans des non conformités
l'atelier

Problème sonore Maladie Acquisition des

dans l'atelier professionnelle panneaux sonores.

Tableau III. 6: MUDA

Muda Dysfonctionnement Effets Actions
d'amélioration

Attente Temps d'attente Perte de temps de Application de la

important pour disponibilité, perte méthode SMED afin
effectuer le d'opportunité de d'optimiser la durée
changement de série production de changement de
de fabrication sur les série de fabrication
presses d'injection

PFE Page
 Temps d'attente Perte de la cadence Etudier l'effet
consacré pour le des machines d'augmentation des
conditionnement de d'assemblage ressources humaines
PF

Stock Les encours hors Manque d'espace Spécifier des zones

kanban encombrent dans la zone de stockage pour tous
l'espace de travail. d'assemblage les articles circulant
au sein de MITS+
Application de la
méthode 5S

Mouvement inutile Déplacement inutile Fatigue, perturbation Etude de flux de

des opérateurs pour de processus matière + application
chercher les boîtes et de la méthode 5S
pour faire
l'approvisionnement

 Analyse du flux physique dans la zone assemblage

Pour débuter le travail, nous avons choisi de focaliser l'étude de flux sur des familles de
produit bien déterminées afin de faciliter le diagnostic. Donc nous avons spécifié deux
semaines pour l'observation du déroulement des différentes opération dans la zone
assemblage afin de développer un diagramme spaghetti pour identifier le flux physique.

Dans cette étude nous avons choisi 6 familles de produit, ce choix tient compte de plusieurs
facteur, à savoir la demande et l'importance des produits. Ces familles sont des guides
d'essence et gasoil utilisés dans le secteur automobile, ils sont présentés comme suit:

Famille A0518

Ce produit est fabriqué pour la marque de BMW.

Famille A0510

Ce produit est commercialisé sous le non de Delphi.

PFE Page
Famille A0522

Ce produit est un guide d'essence pour la marque Bentley.

Figure III. 5: Guide d'essence Bentley

Famille A0540

Ce produit est commercialisé sous le non de TI Automotive

Figure III. 6: Guide d'essence TI

Famille A0525

Ce produit est commercialisé sous le non de Bosch.

Famille A0459

Ce produit est un composant de système de guidage d'essence fabriqué pour delphi.

Famille A0526

Ce produit est commercialisé sous le non de Bosch, représenté par la figure III.7.

PFE Page
 Figure III. 7: Guide d'essence Bosch

Nous avons utilisé différentes couleurs pour chaque famille de produit afin de faciliter la
différenciation entre les familles de produits. Nous avons mesuré les distances parcourues à
l'aide d'un instruments de mesure de distance (voir tableau III.7).

Tableau III. 7: Famille de produit

Couleur Produit Distance
A0540 29
A0522 29.5m
A0518 29.5m
A0525 28m
A0526 28m
A0459 20m
A0510 20m

 Déroulement de travail

Pour bien visualiser la circulation du flux physique dans la zone assemblage, nous avons tracé
un diagramme spaghetti. Ce diagramme fait l'objet de manifester les chemins parcourue et le
mouvement inutiles dans les ateliers de travail. Ce diagramme est le résultat d'une observation
sur terrain réalisé sur 2 semaines, en effet, nous avons pu tracer le cheminement des produits
les plus importants chez MITS dans la zone d'assemblage. Nous avons utilisé différentes
couleurs pour chaque famille de produit afin de faciliter la différenciation entre les familles
de produits et les distances parcourues.

PFE Page
Après la réalisation du diagramme spaghetti dans la partie assemblage nous avons pu mettre
à jour un gaspillage énorme de transport et du mouvement inutile que nous pouvons
minimiser voir éliminer. Ce diagramme est représentée dans la figure III.8.

Ce diagramme mettre en évidence le gaspillage de transport et de mouvement inutile que nous

pouvons le minimiser. En effet, d'après ce diagramme, nous remarquons bien qu'il existent
des point de croisement de flux et qu'il y'a des flux non tendu. Citons l'exemple de A0526,
nous observons des points de rebroussement de flux et des point de croisement avec celui de
A0510.

En ce qui concerne de déplacement, un manutentionnaire est censé de transporter des quantité

importantes vers la zone de palatisation éloigné de 20 mètre de la machine avec une fréquence
de 50 fois par jours. Et c'est le même cas pour les autres postes. Donc ce diagramme nous a
permis de mettre l’accent sur deux types de muda à savoir transport et les mouvements
inutiles.

PFE Page
 Figure III. 8: Flux physique dans la zone assemblage
L'analyse de déroulement des opérations pour chaque famille est présenté dans le tableau
III.8.

PFE Page
Famille A0540

Déroulement de travail

Tableau III. 8: Processus de traitement de l'article A0540 dans la zone assemblage

N° Opération Temps Distance VA NVA
Contrôle Transport Stock
Opération

1 Stockage et préparation kanban - -

2 Transport de pièce et des insert 1.5m

vers le poste A129

3 Assemblage A129 6s

4 Contrôle du produit par un poka 2s

yoké

5 Transport vers zone de 25 s 27.5m

palettisation

6 Stockage dans la zone PF - -

PFE Page
  Diagnostic de changement de série de fabrication sur les presses d'injection

Le surmoulage de plastique (injection plastique) représente la phase la plus couteuse chez

MITS, en effet cette étape à forte valeur ajoutée est située en amont de la chaîne de
fabrication donc elle peut limiter et ralentir la production de l'entreprise, et par conséquent
elle peut engendrer des retards de livraison.

En consultant le rapport de production de mois de janvier 2017, nous constatons que

l'efficience des machines d'injection varie entre 75,63 et 96,58 illustrées dans le tableau
suivant:

Tableau III. 9: Efficience des presses pour le mois de janvier

Référence de la machine Efficience
PED100.1 75,63
PED100.2 87,58
PED160.1 96,58
PED160.2 80,24
PED200.1 89,94
PED210.1 85,46
PED220.1 84,92
PED50.1 91,82
PED50.2 90,11
PED50.3 90,16

L'objectif du service production est de réaliser une efficience de 90% pour les presses
d'injection ce qui a atteint un seuil élevé pour certaine presses. Pour cela, nous devrons
augmenter la disponibilité de ces presses.

L'indisponibilité des machines d'injections est dû à plusieurs raisons, à savoir:

 A: montage,

 B: Essai,

 C: Réglage,

PFE Page
 E: Panne Machine,

 F: Panne moule,

 G: Manque personnel,

 H: Disponible/non planifié,

 I: maintenance préventive machine,

 J: Etuvage,

 K: Nettoyage,

 N: Arrêt non qualité,

 O: Formation,

 P: Coupure énergie,

 Q: Manque périphérique,

 R: Arrêt suite instruction KANBAN

En consultant le rapport de production du mois de janvier, nous remarquons bien que 29.1%
des arrêts qui influent sur les indicateurs sont causés par le changement de série de
fabrications. La figure suivante décrit la proportion des causes des arrêts :

Figure III. 9: Proportion des causes des arrêts

PFE Page
Pendant cette phase nous avons pu savoir la durée de changement moyenne et ceci en faisant
des séries de chronométrage sur les presses d'injection illustrées dans le tableau III.10:

Tableau III. 10: Suivi de la durée de changement de série des presses d'injections
Famille par Tonnage Date Durée Moyenne (min) Durée moyenne de changement (h)
06/02/2017 107:00:00
08/02/2017 79:00:00
50 17/02/2017 85:00:00 90:48:00 1:30:48
22/02/2017 82:00:00
23/02/2017 101:00:00
08/02/2017 135:00:00
09/02/2017 95:00:00
100 14/02/2017 127:00:00 119:24:00 1:59:24
21/02/2017 85:00:00
24/02/2017 155:00:00
14/02/2017 165:00:00
16/02/2017 169:00:00
160 18/02/2017 140:00:00 147:00:00 2:27:00
25/02/2017 134:00:00
27/02/2017 127:00:00
10/02/2017 195:00:00
13/02/2017 188:00:00
200 15/02/2017 176:00:00 180:12:00 3:00:12
18/02/2017 160:00:00
24/02/2017 182:00:00

L'histogramme représenté par la figure III.10 décrit les différentes durées de changement
d'outillage suivant la famille de tonnage des presses d'injections.

2.4.4. Plan d'action

Après avoir diagnostiqué l'unité de production de point de vu organisationnel et structurel,
nous avons dégagé le plan d'action suivant :

 Appliquer la méthode SMED pour optimiser la durée de changement de série de

fabrication.

 Mise en place des actions 5S pour améliorer la productivité.

 Etude de flux de matière et équilibrage des postes d'assemblages.

PFE Page
 Figure III. 10: Durée moyenne de changement de série par famille
Conclusion

La phase de diagnostic de l'existant nous a permis d'analyser la situation actuelle de l'unité de

production de MITS, de comprendre son processus de production. Ainsi, l'identification des
dysfonctionnements et ses causes nous a permis de choisir les actions à mettre en place afin
d'améliorer la productivité et facilité l’activité quotidienne de l'entreprise. Dans le chapitre
suivant nous présenterons l'application et les résultats des actions d'amélioration.

PFE Page
 Chapitre IV: Optimisation de la durée
de changement de série de fabrication
par l'application de la méthode SMED
Introduction

Le temps de non production représente une source de gaspillage, en effet cette perte de
production influe sur le coût de revient du produit. Le suivi de la méthode SMED va nous
permettre de minimiser ce temps non productif. Ce chapitre comporte sur l'application de
cette méthode au sein de la section injection.

L'un des objectifs de l'entreprise est l'augmentation de sa capacité de production, donc elle se
trouve obligé d'augmenter la disponibilité de ses équipement notamment les presses
d'injection vu leur place en amont de sa chaîne de production et ceci revient à optimiser la
durée de changement de série de fabrication afin de réaliser ses objectifs.

Pendant le diagnostic réalisé dans le chapitre III nous avons réalisé des séries de mesures sur
plusieurs presses d'injection ce qui nous a permis d'analyser la situation actuelle et élaborer
des objectifs réalistes qui seront représentés dans le tableau suivant:

Tableau IV. 1: Objectif d'application de la méthode SMED

Famille Objectif
Moyen terme (min) Long terme (min)
50 60:00 30:00
100 90:00 45:00
160 120:00 60:00
200 120:00 60:00

PFE Page
3.1. Mise en œuvre de la méthode SMED
3.1.1. Identifier
Pour faire le changement de séries requis, basé sur le changement de moule, les régleurs sont
censés faire un ensemble des opérations successives dés l'instant de fin de production de la
dernière bonne pièce jusqu'a la première bonne pièce de l'article suivant.

Durant le diagnostic effectué, nous avons remarqué bien que l'entreprise n'a pas mis en place
des instructions pour le changement de fabrication. Les opérations que nous allons les
présenter sont organisées dans un ordre chronologique.

Nous allons nous basé dans l'étude suivante sur le changement de série de fabrication réalisé
sur une presses d'injection 100 Tonnes. La phase initiale de SMED concerne l'observation de
déroulement d'un changement de production et l'inscription des informations sur des fiches
SMED qui renseignent sur la nature, et la durée d'exécution des opérations ainsi que le
responsable qui s'en charge. En fait les opérations de changement sont constituées de trois
phases :

 Démontage
 Montage
 Démarrage

Le tableau suivant présent les opérations que nous avons filmé et qui sont effectuées lors de
ces trois phases de la séquence de changement de série de fabrication réalisé sur la presse
d'injection 100 Tonnes.

Tableau IV. 2: Liste des opérations effectuées pendant un changement d'outillage

N° Description Durée
1 Vider la ligne et purger le fourreau 0:09:58
2 Fermer les vannes et les robinets de régulation (Frigo/réchauffeur) 0:01:02
3 Vider et débrancher les flexibles 0:12:00
4 Ranger les flexibles de régulation 0:01:00
5 Libérer la queue d'éjection 0:00:50
6 Nettoyer le moule 0:00:57
7 Fermer les plateaux 0:00:30
8 Apporter l'anneau de manutention 0:01:28
9 Fixer l'anneau de manutention et la barrette de sécurité 0:00:45
10 Accrocher le palan avec l'anneau 0:00:30
11 Débrider la partie mobile de l'outillage 0:02:00

PFE Page
 12 Ouvrir les plateaux et démonter la queue d'éjection 0:00:50
13 Débrider la partie fixe de l'outillage 0:01:10
14 Evacuer le moule 0:00:43
15 Acheminer le moule et apporter le moule à utiliser 0:07:45
16 Mettre en place le moule par l'intermédiaire de plateaux 0:05:32
17 brider la partie fixe 0:01:25
18 Apporter la queue d'éjection et acheminer le transpalette 0:02:35
19 Monter la queue d'éjection 0:00:11
20 Fermer le plateau et brider la partie mobile 0:04:19
21 Apporter un vis convenable 0:05:00
22 Continuer le bridage 0:00:47
23 Démonter l'anneau de manutention 0:00:53
24 ouvrir le moule et serrer la queue d'éjection au niveau des éjecteurs 0:00:05
25 Vérifier l'éjection 0:02:00
26 Apporter les flexibles de régulation 0:03:00
27 Brancher les flexibles de régulations 0:05:00
28 Ouvrir le système de régulation 0:00:50
29 Vérifier la circulation de fluide 0:02:50
30 Apporter le baril de vidange 0:09:00
31 Nettoyer le circuit de régulation 0:02:26
32 Apporter les câbles électriques 0:01:15
33 bancher les câbles 0:02:06
34 Télécharger le programme et vérifier le cycle de la presse 0:02:06
35 Nettoyer la buse 0:00:22
36 Apporter l'outil de serrage 0:01:17
37 Démonter, nettoyer et remonter la buse 0:03:17
38 Acheminer la caisse vers la zone de stockage 0:02:26
39 Nettoyer la presse 0:01:00
40 Acheminer le palan vers la zone mécanique et apporter la fiche de réglage 0:04:30
41 Paramétrer la presse 0:04:30
42 Attente de l OF + Etiquette 0:15:00
43 Démarrer la production+rebut 0:10:00
44 Première pièce bonne
Total 02:15:10

Pendant cette phase, nous constatons que plusieurs choses influent sur la durée de
changement, donc nous avons détecté certaines causes qui sont présentées dans la figure
suivante:

PFE Page
 Figure IV. 1: Diagramme causes-effets de la longue durée de changement
Cette analyse va nous permettre de faciliter l'étape d'élaboration de check-list pour la
préparation de changement d'outillage.

3.1.2. Séparer
Au cours de cette phase, nous allons séparer les activités externes (activités réalisées pendant
le fonctionnement de la machine) des activités internes (activités réalisées pendant l'arrêt de la
machine).

Le tableau suivant explique bien cette séparation :

Tableau IV. 3: Opérations internes à externalisées

N° Description Externe
1 Vider la ligne et purger le fourreau
2 Fermer les vannes et les robinets de régulation (Frigo/réchauffeur)
3 Vider et débrancher les flexibles
4 Ranger les flexibles de régulation 1
5 Libérer la queue d'éjection
6 Nettoyer le moule
7 Fermer les plateaux
8 Apporter l'anneau de manutention 1
9 Fixer l'anneau de manutention et la barrette de sécurité
10 Accrocher le palan avec l'anneau
11 Débrider la partie mobile de l'outillage

PFE Page
 12 Ouvrir les plateaux et démonter la queue d'éjection
13 Débrider la partie fixe de l'outillage
14 Evacuer le moule
15 Acheminer le moule et apporter le moule à utiliser 1
16 Mettre en place le moule par l'intermédiaire de plateaux
17 brider la partie fixe
18 Apporter la queue d'éjection et acheminer la transpalette 1
19 Monter la queue d'éjection
20 Fermer le plateau et brider la partie mobile
21 Apporter un vis convenable 1
22 Continuer le bridage
23 Démonter l'anneau de manutention
24 ouvrir le moule et serrer la queue d'éjection au niveau des éjecteurs
25 Vérifier l'éjection
26 Apporter les flexibles de régulation 1
27 Brancher les flexibles de régulations
28 Ouvrir le système de régulation
29 Vérifier la circulation de fluide
30 Apporter le baril de vidange 1
31 Nettoyer le circuit de régulation
32 Apporter les câbles électriques 1
33 bancher les câbles
34 Télécharger le programme et vérifier le cycle de la presse
35 Nettoyer la buse 1
36 Apporter l'outil de serrage 1
37 Démonter, nettoyer et remonter la buse
38 Acheminer la caisse vers la zone de stockage 1
39 Nettoyer la presse
40 Acheminer le palan vers la zone mécanique et apporter la fiche de réglage 1
41 Paramétrer la presse
42 Attente de l OF + Etiquette 1
43 Démarrer la production + rebut

Le diagramme suivant représente la proportion des opérations réalisées pendant le

changement de série de fabrication.

PFE Page
 Figure IV. 2: : Histogramme de pourcentage des opérations
D’après le diagramme, les opérations qui nécessitent plus de temps sont divisées en deux ; les
internes dont (1,3,16,20,27,29,37,41,43) et les externes (15,18,21,40 et 42).

3.1.3. Convertir
Cette étape est très importante dans la démarche du chantier, car c’est elle qui va caractériser
le gain en temps et éliminer les MUDA. Dans notre cas, les opérations internes sont multiples.
Mais, on constate que toutes ces opérations ne peuvent pas être externalisées. Seulement les
gaspillages seront éliminés.

Pour cela nous avons standardisé l'opération de changement de série de fabrication par
l'élaboration d'un check liste qui renseigne les régleurs sur les outils à préparer avant deux
heures d'entame de changement de série de fabrication qui sera présenté dans l'annexe I.

Tableau IV. 4: Opérations à externalisées

N° Description Durée %
4 Ranger les flexibles de régulation 0:01:00 0,74%
8 Apporter l'anneau de manutention 0:01:28 1,09%
15 Acheminer le moule et apporter le moule à utiliser 0:07:45 5,73%
18 Apporter la queue d'éjection et acheminer la transpalette 0:02:35 1,91%
21 Apporter un vis convenable 0:05:00 3,70%
26 Apporter les flexibles de régulation 0:03:00 2,22%
30 Apporter le baril de vidange 0:09:00 6,66%
32 Apporter les câbles électriques 0:01:15 0,92%

PFE Page
 35 Nettoyer la buse 0:00:22 0,27%
36 Apporter l'outil de serrage 0:01:17 0,95%
38 Acheminer la caisse vers la zone de stockage 0:02:26 1,80%
40 Acheminer le palan vers la zone mécanique et apporter la fiche de réglage 0:04:30 3,33%
42 Attente de l OF + Etiquette 0:15:00 11,10%
Total de gain 0:54:38 40,42%

La figure suivante montre le résultat de conversion:

Figure IV. 3: Histogramme de conversion

3.1.4. Réduire
Dans l’optique de gagner plus de temps perdu, cette phase consiste à réduire les opérations
internes et externes tant qu’il est possible.

Jusqu'a l'étape d'externalisation, nous avons pu éliminer les gaspillages. Puisque toutes les
opérations internes ne s'effectuent qu'à l'arrêt de la presse, cette étape est très utile pour la
rationalisation des opérations. Pour cela nous avons proposé plusieurs solutions.

Tableau IV. 5: Propositions d'améliorations

Problème Solution existante Solution proposé

Perte de temps pour brider et Bridage mécanique Equiper les presses d'un plateau
débrider l'outillage magnétique

PFE Page
Perte de temps pour purger le Utilisation de PA Utilisation de matière de purge
vis

Perte de temps pour le Vidange par circuit Acquisition d'un système mono
vidange des flexibles coupleur

Problème de démarrage Chaque opérateur à ses Standardiser le démarrage et

propres paramètres de mettre à jour les fiches de
réglage réglages

La non participation des Les tâche ne sont pas Sensibiliser les opérateurs, et
régleur pour faire le partagé charger tous les régleurs pendant
changement à deux le changement

3.2. Contrôle des actions mises en places

Après avoir mettre en place un standard de changement d'outillage, et former les régleurs sur
le nouveau méthode de changement d'outillage, nous avons accompagné les régleurs pendant
la réalisation de plusieurs série de changement d'outillage, ce que nous a permis d'élaborer ce
tableau de suivi de la durée de changement après la mise en place de ce standard.

Tableau IV. 6: Suivi de la durée de changement après la mise en place d'un standard
Durée moyenne de
Famille par Tonnage Date Durée
changement (h)
26/04/2017 01:10:00
50 02/05/2017 01:07:00 01:07:00
11/05/2017 01:05:00
24/05/2017 01:40:00
100 05/05/2017 01:30:00 01:35:40
10/05/2017 01:37:00

PFE Page
 25/04/2017 02:15:00
160 08/05/2017 02:17:00 02:14:00
16/05/2017 02:10:00
28/04/2017 02:09:00
200 11/05/2017 02:15:00 02:14:40
19/05/2017 02:20:00

3.3. Evaluation
Suite à la mise en place de l’action SMED, on a pu optimiser la durée de changement de
série et ceci en réduisant le temps perdu pendant la phase de préparation machine par
l'élaboration d'un check liste et un standard de changement. Cette amélioration de la cadence a
engendré une augmentation de la production par poste et par la suite une réduction du besoin
en heures supplémentaires utilisées pour satisfaire le planning de production. Le tableau VI.7
illustre une comparaison des durées des opérations de changement de série avant et après
l’application de la méthode SMED.

Tableau IV. 7: Evolution de la durée de changement

Famille par Durée de changement avant Durée de changement après
Gain ( min) Gain %
Tonnage (h) (h)

50 1:30:48 1:07:00 0:23:48 26,21%

100 1:59:24 1:35:40 0:23:44 19,88%

160 2:27:00 2:14:00 0:13:00 8,84%

200 3:00:12 2:14:00 0:46:12 25,64%

L'application de la méthode SMED nous a permis de gagner 20% en temps de changement de

série.

PFE Page
La figure suivante représente le gain de temps de changement par famille après l'application
de la méthode SMED:

Figure IV. 4: Evolution de la durée de changement

Ainsi, nous avons atteint les premiers objectifs de l’application de la méthode SMED, soit
l’externalisation et l’optimisation des temps d’exécution des opérations de changement de
série. Le chiffrage du gain après l’application de la méthode SMED donne le tableau IV.8. En
moyenne, le service logistique lance chaque semaine un OF pour chaque presses, donc nous
avons besoin de 10 changements de séries par semaine, ce qui fait 480 changements par 48
semaines de fonctionnement.

Tableau IV. 8: Chiffrage des gains

Nombre Gain par Gain Coût Gain
d'OF OF (h) annuel machine annuel
(h) (h)
(Euro)
Après 480 00:25 200 30 Euros 6000
SMED Euros

Conclusion

L’application de la méthode SMED a permis de réduire de 25% du temps de changement de

série ce qui a permis d’améliorer le taux de disponibilité. Cependant, la démarche n’aurait pu
être fructueuse sans l’aide et la coopération aussi bien des responsables que des opérateurs
surtout durant la phase d’identification.

PFE Page
 Chapitre V : Amélioration de
l'organisation de l'atelier par la mise en
place des 5S
Introduction

Après le diagnostic réalisé sur l'état du système de production, nous avons trouvé qu'une
partie importante de gaspillage de temps est causée par une mauvaise organisation dans les
différents sections de l'unité de production. Afin de remédier à ce problème, nous avons choisi
d'améliorer l'organisation par un chantier 5S.

4.1. Préparation du chantier

Afin de bien préparer ce chantier nous avons constitué une équipe 5S formée d'un responsable
production, un ingénieur méthode, un maintenancier et un régleur.

L'unité de production de MITS comporte quatre zones différentes, une consacré pour
l'étuvage, une consacré pour l'injection, une consacré pour l'assemblage, et une zone pour le
conditionnement.

Vu que cette unité ne dispose pas d'une superficie importante et qu'elle a déjà mis en place les
5S, nous avons choisi de mettre à niveau l'état d'organisation.

Après notre analyse de l’état existante de l'unité de production, nous visons à améliorer
l'organisation afin de réduire les gaspillages. Nous cherchons premièrement à faciliter le
déplacement entre les postes, réduire les attentes, améliorer l'état de propreté de lieux, alléger
l'espace de travail de ce qui y est inutile et enfin à standardiser notre méthode de stockage.

Avant de commencer toute action de changement, nous avons préparé un rapport contenant
une présentation sur la méthodes 5S dans la quelle nous avons présenté le plan d'action de
mise en place de ce chantier, des photos que nous avons pris décrivant quelques
disfonctionnements.

PFE Page
Nous avons parlé de quelque souci des personnels concernant l'environnement de travail et
leur poste de travail. Cette présentation a été faite pour sensibiliser les participants des types
de gaspillages.

4.2. Application de la démarche 5S

Pour la réussite de ce chantier et pour garder le fonctionnement normal de l'unité de
production nous avons accordé 1 mois pour la réalisation de chantier.

4.2.1. Se débarrasser et trier

Après la constitution du groupe de travail, nous avons commencé par l’élimination du
maximum possible de tout ce qui est inutile dans les différents postes de travail. Pour cela
nous avons réuni les opérateurs concernés pour chaque zone afin de déterminer ce qui utile de
ce qui est inutile.

Pour chaque objet on pose la question suivante « est ce qu’on a besoin de cet objet ?»:

 La réponse est « oui » on préserve l’objet.

 La réponse est « non » alors on met une étiquette rouge.

 La réponse est « on ne sait pas » alors on met une étiquette jaune et on le place dans
une zone d’attente de décision.

Suite à ces réunions réalisés sur terrain, on procède à une petite évaluation:

 Si on a un seul opérateur qui a besoin de cet objet alors l’objet est utile on doit le
placer auprès de son unique utilisateur, au poste de travail ;

 Si on a plusieurs opérateurs qui ont besoin de cet objets alors l’objet doit être placé
dans l’atelier prés des postes de travail et doit être accessible à tout le monde.

 Si aucun opérateur n'a pas besoin de cet objet alors il est inutile et doit être jeté.

Les objets que nous avons surveillés :

 Les paniers, nous avons trouvé des paniers contenant des rebuts dés 2015.

PFE Page
 Les bacs : nous avons trouvé des paniers vides partout dans l’atelier tandis que pas mal
de fois les opérateurs quittent leur postes de travail pour chercher des paniers pour mettre les
encours.

 Les machines, nous avons trouvé des machines en panne en attente pour la réparation.

 Des indication par terre dégradées, nous avons trouvé également des notes qui sont
périmées depuis longtemps.

 Les documents, nous avons trouvé des documents non utilisables.

Le tableau V.1 présente la liste de matériels surveillés:

Tableau V. 1: Matériels surveillés

Objets Décision

Balance Remettre au service maintenance

Réfrigérateur Remettre au service maintenance

Aspirateur Stocker à proximité des dessiccateur

Panier de poubelle Eliminer

Panier contenant des sacs Eliminer

Panier contenant de rebut Eliminer

Armoire de main de robot Déplacer

Armoire d'assemblage Déplacer

Armoire pièce leurre Déplacer

Chariot Placer près des postes de travail

Document (fiche de réglage etc) Placer près du poste

PFE Page
 Figure V. 1: Stock de l'inutile en attente d'extraction
A la fin de cette étape, nous avons évaluer la première S par un audit interne, en accordant un
score à chaque instruction, le résultat de cet audit est présenté comme suit:

Figure V. 2: Audit de se débarrasser

Cette phase présente le clé de réussite de l'application des 5S. Grâce à la collaboration des
opérateurs nous avons pu libérer un espace important dans l'atelier de ce qui est inutile pour
espacer les allées et garder un environnement agréable, nous avons gagné 40m².

4.2.2. S'organiser, ranger

Ranger veut dire placer chaque chose à un endroit précis et accessible afin de pouvoir le
retrouver ou le ranger rapidement après usage. L’objectif durant cette étape est de :

 Réduire les gestes inutiles et les pertes de temps causé par le déplacement inutile.

 Déterminer les emplacements appropriés des éléments utiles.

D’après le résultat du diagnostic, nous avons constaté une perte de temps énorme dans le
processus de production est causé par le désordre de quelques postes.

PFE Page
Pour cela nous avons commencé par chronométrer les tâches journalières faites par les
opérateurs dès le début de travail, Le tableau suivant illustre ces opérations pour la
préparation de matière, démarrage d'injection, démarrage d'assemblage.

Tableau V. 2: Opérations surveillées

Opération Durée

Démarrage machine d'assemblage 10 min

Préparation de changement d'outillage 19min

Nettoyage d'étuves 12 min

Avec la collaboration des opérateurs nous avons réalisé les actions suivantes:

 Nous avons déplacé l'armoire des pièces leurres qui est situé à un endroit loin de la
zone d'assemblage vers une zone plus proche des machines d'assemblages. Ce qui a permis de
réduire l'attente causé par le déplacement.

 Nous avons aussi rapproché l'armoire des mains de robots à la zone d'injection

 Nous avons déplacer le broyeur vers une zone isolé vu que cette opération engendre
beaucoup de poussière ce qui représente un risque sur la conformité de produits.

 Dans le but de l'amélioration des conditions de travail et afin de faciliter les tâches
quotidiennes nous avons rangé les armoires des mains de robot.

 Nous avons spécifier une zone pour la mise en places des bac bleus à proximité du
presse d'injection et une zone pour les moyens de nettoyage.

 Nous avons établi des instructions de vide de ligne.

 Déplacer le panier de rebut.

PFE Page
Les actions de déplacements des objets sont illustrés sur les figures suivantes:

Figure V. 3: Nouveau emplacement de l'armoire des pièces leurres

Figure V. 4: Nouveau emplacement des objets

PFE Page
  Arrangement des postes de travail

Nous avons aussi déterminé les moyens nécessaires pour qu’un opérateur puisse travailler
sans faire des déplacements inutile pour les chercher.

Nous avons déterminé la liste des matériels nécessaires pour chaque poste d'injection:

 Stylo: Remplir les fiches

 Scotche: fermer les sac

 Calculatrice

 Stylo feutre

 Serviette de nettoyage

 Ciseaux

 Documents de suivi de production

Arrangement des bacs et des en-cours

En déterminant les moyens nécessaire pour chaque poste de travail il reste maintenant de les
ranger en essayant d’avoir la même structure pour tous les postes.
Nous avons commencé par ranger les postes d'injection. Le fait d’équiper chaque poste de
travail de matériel nécessaire nous a conduits à réduire au maximum le gaspillage lié au
déplacement des opérateurs pour les chercher. Nous avons amélioré l’organisation du poste de
travail en appliquant les actions suivantes:

 Définir comment un poste de travail doit être rangé au quotidien, « chaque chose à sa
place ».

PFE Page
 Figure V. 5: Arrangement d'un poste

Nous avons recommandé pour chaque poste l’emplacement des bacs vides sur des chariots à
proximité de la presse pour éviter le déplacement des opératrices pour les apporter. Les bacs
sont disposés sur les chariot de la manière suivante :

Figure V. 6: Organisation d'un poste d'injection

Le premier résultat attendu de cette amélioration autre que l’arrangement des postes de
travail et la bonne maîtrise de ses postes, est le gain en temps et en production.

Nous avons chronométré de nouveau après les améliorations proposées et nous avons obtenu
les résultats qui seront présenter à la fin de ce chapitre. A la fin de cette étape on fait un audit
interne dont le résultat apparaît comme suit:

PFE Page
 Figure V. 7: Audit de ranger
Dans cette étape nous avons rangé les postes et nous avons proposé un nouveau système
d'arrangement des postes pour mieux gérer le flux de production qui sera l'objet du sixième
chapitre. Cet étape était validé par succès.

4.2.3. S'avoir tenir propre, nettoyer

Seiso est la troisième étape des 5S. Une fois que l’on s’est débarrassé de tout objet inutile, et
que les objets utiles ont été tous bien rangés dans l'unité de production, il faut éliminer sur ces
derniers tous les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que le lieu de l’intervention ainsi
que son environnement restent sans danger, propre et agréable à l’œil. Il faut rendre net et
propre tout ce qui est terni par la saleté, les intempéries ou autres agents extérieurs. On
profite, par la même occasion, pour inspecter chaque objet nettoyé. En effet, le nettoyage
permet de mettre en évidence les conditions anormales et au même moment de réaliser des
actions préventives garantissant un meilleur rendement.

Concernant les postes de travail, nous avons trouvé qu’il n y a pas grande chose à faire en
terme de nettoyage, sauf que nous avons remarqué qu'il ya accumulation de poussière sur les
dessiccateurs, afin de remédier à ce problème nous avons proposé le renforcement de
nettoyage par les aspirateurs pour les postes d'étuvages.

Nous avons élaboré des instructions de vide de ligne pour les machines d'assemblage afin
d'éviter l'accumulation de poussière sur les pièces. Ces instructions sont représentés dans
l'annexe III et IV.

PFE Page
 Figure V. 8: Nettoyage de dessiccateur
Afin de fournir un environnement agréable qui favorise et motive les opérateurs, le directeur a
commandé des tableaux affichant les produits de MITS et qui informe sur le rôle de ces
pièces. Ces tableaux sensibilisent les opérateurs de leur contributions à la réalisations des
produits de qualité.

Figure V. 9: Les allées de la zone assemblage après nettoyage

PFE Page
 Figure V. 10: Zone d'assemblage après nettoyage
Apres le nettoyage un audit interne a été fait entre les membres de l’équipe. Le résultat est
présenté dans la figure suivante:

3. S'avoir tenir propre

NA 0 1 2 3 4
3.1- Matériels et équipements sont propres, en marche et conditionnés dans un endroit convenable 3.2- Les x
surfaces de travail sont propres x
x
3.3- Les rails et les mur sont bien peinturés, les sources d'éclairage sont propres 3.4- Les x
documents sont propres et stockés dans un endroit propre x
x
3.5- Les équipements de nettoyage sont disponibles 3.6- x
Le planning de nettoyage est affiché x
3.7- Les contenants et les boîtes sont propres, non dégradés et stockés dans un endroit propre 3.8- 2 18 4
75
L'inspection des machines est combinée avec la maintenance
Total Score

Figure V. 11: Audit de nettoyer

Cette étape, le nettoyage, a satisfait non pas les membres d’équipe seulement mais tous les
personnels car les résultats ont apparu très rapidement pour créer un de travail environnement
propre.

4.2.4. Standardiser
Cette étape consiste à maintenir les 3 premiers "S" par une culture de bonnes pratiques et
habitudes. C'est par le visuel que cet ordre sera le plus simplement assuré. En définissant des
standards visuels et en mettant en évidence les anomalies.

PFE Page
Afin de standardiser l’emplacement des différents éléments dans l'unité de production, nous
avons fait un traçage au sol. Ce dernier permet de bien garder les différents éléments dans leur
place unique et assure le non-retour au désordre.

Figure V. 12: Zone de palettisation

Figure V. 13: Zone de rebut

Figure V. 14: Emplacement des moyens de nettoyage

PFE Page
 Figure V. 15: Stockage des flexibles
Un audit interne a été mené pour évaluer cette étape. Le résultat est présenté dans la figure
suivante:

Figure V. 16: Audit de standardiser

4.2.5. Rigueur
Cette étape rigueur est très délicate car elle se base sur l’acquisition de nouvelles habitudes
par les opérateurs ce qui représente une contrainte au départ, Pour cela il faut :

 accepter l’erreur « l’erreur est humaine » si une opération a été mal faite. Il est
important de reprendre la personne et de lui réexpliquer les raisons de cette opération ainsi
que la manière de faire ;

 l'encadrement, du chef d'équipe au directeur général doivent être exemplaires et

engagés dans le déploiement des 5S ;

 évaluer régulièrement le niveau et suivre l’application des 5s par des réunions

régulières et des audits internes ;

 ne pas s’arrêter au seuil de la troisième S et proposer des améliorations.

PFE Page
4.3. Suivi du chantier
Pour suivre l’avancement des actions dans le chantier 5S, nous avons mis en place une grille
standard d’audit (check liste audit 5S) qui permet de donner une note sur l’application des
règles des 5S aux différents postes. Le principe de cette grille consiste à poser 8
questions concernant l’application de chaque règle des 5S. Les réponses à ces questions
doivent être contenu entre 0 et 4 pour qu’on puisse attribuer un score à chaque action qui se
calcule de la manière suivante score(S)=(somme des notes/32)*100 . La note totale sur lieu
est la somme des notes des 5 règles calculée en pourcentage: Note totale (lieu) = (score
1er S + score 2ème S +…. + score 5ème S)/5. La grille d’audit est jointe dans l'annexe III.

4.4. Evaluation du projet

Les 5S font partie des meilleures fondamentales que doivent maîtriser les entreprises. Le
principe des 5S est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert ni savoir faire
particulier ni investissement financier important. Pourtant, derrière cette apparente simplicité,
se cache un outil puissant et multifonctionnel.

Grâce aux différents changements que nous avons apporté, nous constatons une nette
amélioration de l'organisation du local. en effet:

 Nous remarquons bien la réduction de temps de démarrage des machines

d'assemblages de 10 min à 6 min.

 Une baisse de temps pour le démarrage des machines d'assemblage.

 Une baisse de temps pour la préparation de changement d'outillage.

PFE Page
 Figure V. 17: Evolution de la durée des opérations
Les figures suivantes montrent la différence entre l'état initiale et l'état actuel après la mise à
niveaux des 5S.

Avant 5S Après 5S

PFE Page
PFE Page
PFE Page
Conclusion

On a réussi à conduire plusieurs actions d’amélioration de la qualité du processus en

optimisant la durée de démarrage des postes. Par la suite, le réaménagement 5S de l’unité de
production et les modifications apportées dans les différentes sections ont permis
l’optimisation des espaces en éliminant les facteurs qui participent à détraquer les flux. Cette
étape présente une première phase vers une gestion de production plus efficace. Cependant,
le besoin d’autres actions d’améliorations ne cesse de croitre, spécialement avec l’évolution
rapide de la taille de l’entreprise en termes de chiffre d’affaires et d’effectif.

PFE Page
 Chapitre VI : Amélioration du flux
et perspectives
Introduction

Dans chapitre nous allons présenter une proposition d'amélioration de flux au niveau de la
zone assemblage.

4.5. Elaboration d'un nouveau lay-out

A travers le diagnostic de l'état existant, nous avons pu mettre en évidence les MUDA causé
par l'aménagement des postes dans la zone assemblage. En effet, la circulation de flux n'est
pas optimale. Pour faire face à ce problème nous avons penser à un nouveau lay-out pour
améliorer la disposition des postes d'assemblage et optimiser le flux physique.

Afin d'élaborer une nouvelle dispositions des postes d'assemblage, nous avons choisi la
méthode KUSIAK qui va nous permettre de diviser les machines par des îlots .

Les variables de cette analyse sont présentées comme suit:

-Pi désignent les diffèrent familles de produit avec i entre 1 et 6

- Mj désignent les différents types de machines avec j entre 1 et 7

P1:A0522, P2:A0518, P3:A0525, P4:A0526, P5:A0540, P6:A0459

M1:A129, M2:A110, M3: A111, M4:A113, M5:A146, M6:A112, M7:A116.1, M8:116.2,

M9:A109.1, M10:A109.2, M11:A74

 Matrice Kusiak

Tableau VI. 1: Matrice Kusiak

Machine
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11
produit
P1 1 1 1
P2 1 1 1
P3 1 1 1 1
P4 1 1 1

PFE Page
 P5 1
P6 1
Comme nous avons cité dans le chapitre 2 la méthode kusaik est débutée par la mise en
œuvre d’une matrice 0,1. Les lignes correspondent aux produits (produit 1 à 6) et les colonnes
correspondent aux machines (machine 1 à 7). aij = 1 si le produit i est confisqué dans la
machine j, 0 sinon.

Tableau VI. 2:Résultat de l'application de l'algorithme de Kusiak

Machine
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11
produit
P1 1 1 1
P2 1 1 1
P3 1 1 1 1
P4 1 1 1
P5 1
P6 1

Les sous-matrices obtenues permettent de caractériser les ensembles de machines qui

permettront de créer des îlots de production et les articles qui seront fabriqués par cet îlot :

- îlot 1 constitué des machines 2, 3, 4 et 5 sur lesquelles on fabrique les produits 1 et 2.

-îlot 2 constitué des machines 7, 8, 9 et 10 sur lesquelles on fabriquera les articles 3 et 4.

-îlot 3 est dédié pour le reste de produit.

La nouvelle disposition proposée est illustré dans la figure VI.1:

PFE Page
 Figure VI. 1: Nouvelle disposition des postes

PFE Page
Avec cette nouvelle disposition on est capable de tendre les flux des produits et de diminuer
50% les distances parcourues par les différentes familles de produits dans la zone
d'assemblage surtout pour les produits fréquents chez MITS.

Tableau VI. 3: Gains estimés de la nouvelle disposition

Produit A0522 A0518 A540 A0459 A0510 A0526 A0525
Ancienne
29,5 29,5 29 20 20 28 28
distance
Nouvelle
16 16 14,5 18 20 13 13
distance
% gain 45,76% 45,76% 50,00% 10,00% 0% 53,57% 53,57%

La figure suivante présente ce gain

Figure VI. 2: Comparaison de la distance parcourue par chaque produit

Nous allons expliquer dans la partie suivante le choix de disposition des postes dédiés à la
fabrication de guide d'essence A0525 et A0526.

PFE Page
4.6. Elaboration d'une nouvelle disposition
4.6.1. Description de la situation actuelle
Le processus d'assemblage de réservoir d'essence est constitué de trois stations, deux pour
l'assemblage de volet et une pour l'assemblage de cette dernière avec le guide d'essence
(liquid trap). Actuellement, la production de cette pièce se fait d'une manière discontinue, en
effet l'assemblage de guide d'essence (liquid trap) est toujours précédés d'un of clôturé de la
pièce anti retour (flap holder).

Cette discontinuité engendre un stockage inutile dans la zone d'assemblage, ce qui encombre
la cette zone. Pour faire face à ce problème de stockage nous avons étudié le processus
d'assemblage de cette pièce afin d'équilibrer ces postes et rendre sa production continue.

Figure VI. 3: Disposition actuelle

Nous avons réalisé des série de mesures basées sur 10 chronométrages successifs afin de
déterminer le temps cycle de chaque opération sans erreurs. Ces mesures présentées dans
l'annexe nous ont permis d’élaborer le tableau temps de cycle des opérations faites de
l'assemblage.

Tableau VI. 4: Liste des opérations d'assemblage détaillées

Machine Opération Temps cycle en (s)

Mettre en place la flap 2,24

A116.1 Mettre en place la flap holder 1,5

Mettre en place l'axe 2,71

PFE Page
 Mettre en place le ressort 5,76

Assemblage par le levier de manipulation 1,2

Marquage 2,19

Mettre la pièce dans l'empreinte 0,61

A116.2 Contrôle 1

Evacuer une pièce 2,11

Prendre la liquid trap, la mettre dans le posage d'assemblage et

2,63
avancer le positionneur
Prendre la pièce assemblée A0522 et la mettre dans le posage
2,81
d'assemblage
A109.1
Tourner le levier de manipulation et assembler la pièce 0,84

Reculer le positionneur vers sa position initiale et évacuer la pièce et

2,61
la mettre dans le système de comptage

Puis, nous procédons à l’élaboration de l’histogramme des temps de cycle (voir figure VI.4)
qui illustre la durée de cycle sur chaque station .Cet histogramme nous permet de visualiser le
déséquilibre entre les différentes opérations.

PFE Page
 Figure VI. 4: Histogramme des opérations d'assemblage

L’histogramme nous a permis de voir les opérations les plus couteuses effectués dans le
processus d’assemblage. C’est-à-dire voir les opérations qui nécessitent le plus de temps pour
être effectué. Mais, pour pouvoir comparer les temps de cycle au Takt Time, Nous avons
besoin de regrouper les opérations et voir le chronométrage de l’ensemble de chaque poste de
travail appart vu que le travail est répartie sur deux postes (A116.1+A116.2) et A109. Ainsi,
on procède à l’élaboration de l’histogramme des temps de cycle qui va déterminer le poste
goulet de la ligne.

PFE Page
 Figure VI. 5: Histogramme de la durée d'exécution des opérations

Il est clair que le poste 1 composé de la machine (A116.1et A116.2) est le poste goulet de
cette chaîne.

Calcul de Takt time

Le temps de TAKT signifie le temps de cycle objectif de production et définit la fréquence de

production d'une ligne d’assemblage. Il se définit comme étant le rapport du temps disponible
de production avec la demande du client dans un intervalle de temps donné comme nous
avons mentionné dans le chapitre II.

Temps de production=Temps d'ouverture-Pause-Temps de nettoyage-Réunion

Le tableau suivant contient les valeurs nécessaire pour le calcul de Takt time:

Tableau VI. 5: Calcul de Takt time

Demande client par jour 1100

Nombre d'équipe 3 équipes

Demande par équipe 365

Temps d'ouverture 8 heures

Pause 20 min

PFE Page
 Temps de nettoyage 5 min

Réunion 5 min

Temps de production 450 min

Takt time 73,9 s

Nous remarquons bien que le temps d'attente du postes est important, ce temps mort est l'une
des raison pour faire fonctionner chaque poste à part, vu que le temps de traitement est
négligeable devant celui de takt time.

4.6.2. Equilibrage
Pour l'équilibrage de cette ligne et pour assurer une production en flux continue, nous avons
proposé de rattacher l'exécution des opération de A116.2 aux deuxième poste de travail, ce ci
va nous permet de réduire le temps d'attente causé par le déséquilibre entre les postes de
travail. Ce tableau mettre en relief le changement proposé:

Tableau VI. 6: Nouvelle répartition de travail

Poste Avant Après

Opération Tc Opération Tc
1 Assemblage du volet+ 18,32 s Assemblage du volet 15,61 s

Contrôle du volet
2 assemblage de guide 8,89 s Contrôle du 11,6 s
d'essence avec le volet volet+assemblage de
guide d'essence avec le
volet

PFE Page
Nous avons élaboré l'histogramme correspondant à cette proposition.

Figure VI. 6: Histogramme des opération après la nouvelle disposition

4.6.2.1. Arrangement en U
Pour que cette proposition soit réalisable, nous devrons chercher un nouveau rangement des
postes de façon à assurer une production continue, nous avons choisit un nouveau
arrangement en U des postes. L'implantation finale de la ligne d'assemblage de réservoir
A0526 est représentée dans la figure suivante:

Figure VI. 7: Nouvelle disposition des postes

PFE Page
4.6.3. Evaluation des indicateurs
Tableau VI. 7: Evaluation des indicateurs
Indicateur Avant Après
Taux d'équilibrage 74,26% 87,17%
Perte d'équilibrage 25,74% 12,83%
Variabilité ligne 34,67% 14,71%
Saturation opérateur 61,09% 52,03%

Cette disposition permet de tirer les avantage suivant:

 Optimiser l'espace réservé à la ligne.

 Réduire le transport de produit.

 Assurer la bonne communication entre les opérateurs.

 Tirer le flux et augmenter la polyvalence des opérateurs.

 Assurer une réparation équilibrés des opérations.

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons fait une étude de flux de production pour les postes
d'assemblage de guide d'essence afin de proposer une nouvelle disposition des machines
d'assemblage qui va nous permettre de tendre le flux de production et réduire certains
gaspillages.

PFE Page
 Conclusion générale
Confronté à la turbulence de l’environnement industriel et la concurrence qui s’accru de jour
en jour entre les entreprises au niveau mondial, MICROTECHNIC INTERNATIONAL
Sousse a choisi d’y faire face en appliquant des méthodes d’amélioration continue. Dans cette
optique s’inscrit le présent travail qui vise à mettre en place une démarche Lean. Pour mener à
bien notre travail, nous avons mené un diagnostic approfondi du système de production afin
d’explorer les pistes d’améliorations. En fait, nous avons identifié plusieurs
dysfonctionnements affectant l’unité de production de MICROTECHNIC. Ainsi, nous avons
analysé leurs effets et les risques qu’ils présentent. Ensuite, nous avons élaboré un plan
d’actions visant l’organisation de l’unité et l’amélioration de son système de gestion de
production. La première action consiste à appliquer la méthode SMED afin de minimiser le
temps de changement de série de fabrication sur les presses d'injection. La deuxième action a
porté sur l'améliorer la performance et éliminer des gaspillages dans les différentes sections
par l'application de la méthodes d’amélioration continue comme le 5S. La troisième action a
porté sur une étude de flux pour la zone assemblage ce qui nous a permis de proposé une
nouvelle disposition pour cette partie. Pour conclure, nous tenons à signaler que ce projet de
fin d’études a été une occasion bénéfique d’acquérir une certaine expérience en travaillant
avec les responsables de MICROTECHNIC Tunisie et ses différents opérateurs dans un
secteur industriel exigent comme celui de l'automobile, et surtout d’apprendre comment
s’intégrer dans le milieu professionnel, travailler en équipe et savoir rechercher l’information.
Sur le plan personnel, l'approche du terrain m’a permis de me préparer à mon intégration dans
le monde professionnel. La mise en œuvre de mes qualités relationnelles était un facteur clé
pour la réussite de ce projet.

PFE Page
 Référence bibliographique
[1] : Microtechnic [12 janvier 2017], http://www.microtechnic.mc/

[2] : Qualiteonline [16 janvier 2017], http://www.qualiteonline.com/dossier-52-la-methode-

smed.html

[3] : LECONTE, Thierry. La pratique du SMED. Lieu d’édition : Editions d'Organisation,

20110707,143 pages

[4] : HOHMANN, Christian. Le piège du tout TPM et tout SMED. [en ligne], Lieu d’édition :
HC online, 5 Avril 2005, [15 janvier 2017]. http://chohmann.free.fr/maintenance/piege.pdf

[5] : HOHMANN, Christian. SMED Single Minute Exchange of Die Mise en œuvre. [en
ligne], Lieu d’édition : HC online, v2 12 février 2011, [15 janvier 2017].
http://chohmann.free.fr/lean/SMED_methode.pdf

[6] : Christian H., Guide pratique des 5 « S », Edition d’organisation, Paris, 2006

[7] : Qualiteonline [15 janvier 2017], http://www.qualiteonline.com/dossier-39-methodologie-

5s.html#chap1

[8] : Christian H, [15/04/2017], http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-

basiques-du-lean/257-takt-time

[9] : Pilotage industriel [30/03/2017], http://www.pilotageindustriel.fr/Outils/kosu.htm

[10] ,[11]: Cours configuration des systèmes industriels (2015-2016) de M.Essafi Mohamed
(Ecole nationale d'ingénieurs de Bizerte)

[12]:Cours unité d'expertise (2016-2017) de M.Lotfi Suissi (Ecole nationale d'ingénieurs de

Bizerte)

PFE Page
 Annexe I: Check liste préparation changement de série de fabrication

Référence :
CHECK-LIST PREPARATION CHANGEMENT Indice : Crée
DE FABRICATION le :
Par :

Nom : Date : Equipe:

Presse : Moule : Référence :
APPROVISIONNEMENT N/A OK Nok
1 Disponibilité matière première / colorant / INSERTS / Semi fini (nomenclature du produit)
2 Disponibilité de matière de purge près de la presse
PREPARATION MOULE N/A OK Nok
3 Moule placé sur la transpalette près de la presse
4 Présence plaque de sécurité moule+ anneau de leavge
5 Bague de centrage présente et diamètre identique au plateau presse
6 Queue d'éjection disponible et opérationnelle
7 Buse spécifique au produit propre et conforme
PREPARATION PERIPHERIQUES PRESSE / MOULE N/A OK Nok
8 Thermorégulateurs disponibles et opérationnels
9 Câbles de chauffe moule disponibles et de longueur appropriée
10 Flexibles de régulation disponibles et de longueur appropriée
11 Flexibles hydrauliques disponibles et de longueur appropriée
12 Câbles de contrôle éjection et/ou noyaux disponibles et de longueur appropriée
13 Eléments spécifiques disponibles et opérationnels
14 Préhension (main + préhenseur) disponible et opérationnelle+ Tapis roulante
15 Broyeur en place, propre et opérationnel
PREPARATION POSTE DE TRAVAIL OPERATEUR N/A OK Nok
16 Moyens de fabrication disponibles, selon implantation définie (Machine, bac rouge, bleu)
17 Emballages / conditionnements à disposition selon nomenclature produit fabriqué
PREPARATION MOYENS DE CONTRÔLE N/A OK Nok
18 Moyens de contrôle à disposition et opérationnels
19 Documents de contrôle disponibles (Gamme de contrôle)
PREPARATION DOCUMENTS - DOSSIER PROCESSUS N/A OK Nok
20 Dossier de fabrication au poste de travail
21 Fiche de réglage disponible (correspondant à la presse)
22 Documents de suivi de production (quantité / qualité) au poste de travail
23 Disponibilité de l'OF(etiquette Galias..)
PREPARATION MATERIEL POUR CHANGEMENT FABRICATION N/A OK Nok
24 Caisse à outil près de la presse
25 Matériel de graissage et de nettoyage moule
26 Disponibité bain d'eau près de la presse
27 Matériel de sécurité dispo (gant, masque)
28 Baril de vidange d'eau près de la presse
29 Matériel de graissage et de nettoyage moule
30 Présence + conformité anneau de levage
RELEVE DE PROBLEME
N° Description du problème

PFE Page
 Annexe II : Standard de changement de série

PFE Page
PFE Page
PFE Page
PFE Page
 Annexe III: Grille d'audit 5S

Check list d'audit 5S pour l'atelier

Date: ………….. Zone auditée: ……………….. Auditeur: ……………………..

Règle de cotation :
NA Non applicable
0 Inacceptable
1 Mauvais
2 Moyen
3 Bon
4 Excellent

1. Supprimer
NA 0 1 2 3 4
1.1- Seulement les équipements nécessaires existent dans la zone 1.2-
Seulement les outils nécessaires existent dans la zone
1.3- Seulement la fourniture nécessaires existent dans la zone
1.4- Seulement les instructions et les indications nécessaires existent 1.5-
Seulement les moyens de manutention existent
1.6- Existance de matériel sécurité incendie
1.7- Toutes sources de danger est éloignée de la zone de travail 1.8-
Seulement les documents nécessaires existent

2. S'organiser
NA 0 1 2 3 4
2.1 Les équipements sont identifiés et placés dans une zone indentifié 2.2- Le
matériel est identifié, présence d'un système de management visuel
2.3- Les outils sont rangés d'une manière ergonomique et ses quantités sont bien définis 2.4- Les
consommables sont bien identifiés
2.5- Les zone des contenants, encours, PF sont bien défini 2.6-
Les documents sont bien identifés et facile à repérer
2.7- Les équipements de sécurité sont bien identifiés et facile à repérer 2.8-
Les voies de circulation sont matérialisés sur le sol

3. S'avoir tenir propre

NA 0 1 2 3 4
3.1- Matériels et équipements sont propres, en marche et conditionnés dans un endroit convenable 3.2- Les
surfaces de travail sont propres
3.3- Les rails et les mur sont bien peinturés, les sources d'éclairage sont propres 3.4- Les
documents sont propres et stockés dans un endroit propre
3.5- Les équipements de nettoyage sont disponibles 3.6-
Le planning de nettoyage est affiché
3.7- Les contenants et les boîtes sont propres, non dégradés et stockés dans un endroit propre 3.8-
L'inspection des machines est combinée avec la maintenance

4. Standardiser
NA 0 1 2 3 4
4.1- Les outils utilisés sont rangés immédiatement dans leurs propres places 4.2- Les
non conformités sont identifiés et éloignés de la zone de travail
4.3- Des mésures préventives sont mise en place pour assurer le resect de 5S 4.4-
Affichage des résultats de l'audit précédent
4.5- Définition des règles de sécurité 4.6-
Présence d'un indicateur de suivi
4.7- L'environnement de travail satisfait les opérateurs
4.8- Les zones d'améliorations mentionnées par l'audit précédent sont conformes

5. S'impliquer
NA 0 1 2 3 4
5.1- Les membres de la direction ont participé aux activités des 5S 5.2-
Rémunération pour les équipes qui respectent les 5S
5.3- Réservation de temps et des ressources pour les 5S 5.4-
Implication de tous les membres concernés
5.5- Les personnes concernés sont formés
5.6- Génération des propositions d'amélioration
5.7- La communication sur les 5S se fait quotidiennement
5.8- Nombre de fois de non respect de 5S durant la semaine précédente

N° Action corrective/préventive Délai Responsable Suivi

PFE Page
 Annexe IV: Instruction de vide de ligne

PFE Page
 Annexe V : Instruction de nettoyage

PFE Page
 Annexe VI: Fiche relevé des mesures de la machine A116.1

N° 1 2 3 4 5 6

Mettre en place le
Mettre en place la

Mettre en place la

Temps cycle de la
station (seconde)
Assemblage par
Mettre en place

manipulation
le levier de
flap holder

Marquage
Opération

ressort
l'axe
flap

T1 1,44 1,93 2,9 8,08 0,76 2,39 17,5

T2 2,24 1,7 2,45 3,95 2,27 1,86 14,47
T3 1,63 1,63 2,45 4,76 1,53 3,2 15,2
T4 3,15 1 2,74 4,16 1,89 0,95 13,89
T5 2,56 1,45 4,06 4,46 0,75 2,37 15,65
T6 1,45 0,8 1,91 8,9 0,93 2,11 16,1
T7 2,05 1,68 2,68 4,36 0,78 1,9 13,45
T8 3,2 1,45 2,66 5,3 0,86 2,22 15,69
T9 2,95 1,69 2,96 7,45 0,97 2,47 18,49
T10 1,82 1,67 2,3 6,21 1,21 2,45 15,66
Moyenne 2,249 1,5 2,711 5,763 1,195 2,192 15,61

Annexe VII : Fiche de relevé des mesures de la machine A116.2

N° 1 2 3
Evacuer une pièce

Temps cycle de la
station (seconde)
Mettre en place
Opération

une pièce

Contrôle

T1 0,19 1 2,31 3,5

T2 0,29 1 2,03 3,32
T3 0,15 1 1,93 3,08
T4 1,25 1 1,41 3,66
T5 0,46 1 2,75 4,21
T6 0,8 1 2,24 4,04
T7 1,05 1 1,7 3,75
T8 0,36 1 2,09 3,45
T9 0,74 1 2,56 4,3
T10 0,8 1 2,05 3,85
Moyenne 0,609 1 2,107 3,716

PFE Page
PFE
N°

T9
T8
T7
T6
T5
T4
T3
T2
T1
Opération

T10
Moyenne
Prendre la liquid trap, la
mettre dans le posage
1

2,5

2,72
2,56
3,26
2,86
2,21
2,54
2,59
2,49
2,61

2,634
d'assemblage et avancer
le positionneur
Prendre la pièce
2

assemblée A0522 et la

2,6
3,3
2,4

2,57
3,61
1,56
2,55
3,11
3,66
2,76

2,812
mettre dans le posage
d'assemblage
Tourner le levier de
3

manimulation et

0,9
0,65
0,61
0,88
0,68
0,51
0,53
1,83
1,06
0,71

0,836
assembler la pièce
sa position initiale et
3
4

évaculer la pièce et la
2,9
3,2
2,2

2,56
2,78
2,31
1,51
3,46
2,16

2,608
mettre dans le système de
Temps cycle de la station
(seconde)
8,3

8,89
9,12
8,34
8,64
8,66
7,74
8,52
7,88

10,26
11,44
Annexe IX : Fiche de relevé des mesures de la machine A109.1

Page
 Résumé

Le présent projet de fin d’études a pour but d’assurer l’amélioration de la production de

Microtechnic International Tunisie Sousse à l’aide des outils du Lean Manufacturing. Afin
d’assurer la réussite de ce projet, nous étions amenés à réaliser plusieurs actions visant à :
Identifier, analyser et résoudre les points d'améliorations continus prioritaires en mettant en
place des outils Lean pour l’amélioration continue. Ce projet est reparti en trois grandes
parties :

 La première partie est consacrée à l’étude de l’existant par un diagnostic de

l’entreprise et de son système de production.
 La deuxième partie vise à mettre en place des actions d'amélioration dans l'atelier de
production afin d'améliorer sa productivité.
 Quant à la troisième partie, elle présente une proposition d'élaboration d'une nouvelle
disposition des machine dans la zone assemblage afin d'optimiser et tendre le flux dans cette
zone.
Mots clés: SMED, 5S, Injection, Changement de fabrication, Audit 5S

Abstract
The purpose of this final project is to improve the production of Microtechnic International
Tunisia Sousse using the Lean Manufacturing tools. In order to ensure the success of this
project, we were brought to carry out several actions aimed at: Identifying, analyzing and
solving the priority continuous improvement points by setting up Lean tools in place for
continuous improvement. This project is divided into three great parts:
 The first is devoted to diagnosis of the company and its production system.
 The second part aims to setup improvement actions in the production workshop in
order to improve its productivity.
 As for the third part, it presents a proposal to develop a new machine layout in the
assembly area in order to optimize and stretch the flow in this zone.
Keywords: SMED, 5S, Injection, Manufacturing changeovers, Audit 5S