Cours Gestion de la production

14/11/2023
LA GESTION DE PRODUCTION
Présenter par HALLOUÂ Hicham 14/11/2023
Plan
 Chapitre 1: Introduction
 Chapitre 2: planification De La Production Par La
Méthode M.R.P
 Chapitre 3: méthode Générale D’ordonnancement
 Chapitre 4: planification De La Production Par La
Méthode Kanban
 Chapitre 5: la Gestion Des Stocks
 Chapitre 6: la Gestion De La Production Assiste
Par Ordinateur
CHAPITRE1:INTRODUCTION
1
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CHAPITRE 1:INTRODUCTION
Historique
 Le système de production Ford
 Le système de production Toyota
 La société Toyota a été pionnière dans l'élaboration des méthodes
modernes de gestion de la production, aujourd'hui regroupées
sous le nom des méthodes flexibles, méthodes agiles ou, par la
traduction en l'anglais, « méthodes lean ».
 L’évolution de la Production de l’entreprise
Trois phases :
• 1. la demande dépasse l’offre.
– Les fonctions essentielles sont techniques et industrielles
– Fabrication en série
Il suffit de produire et vendre
• 2. équilibre entre l’offre et la demande.

– Le client a le choix du fournisseur
– Faire des prévisions commerciales
– Organiser les approvisionnements
– Réguler les stocks
Il faut produire ce qui sera vendu
 L’évolution de la Production de l’entreprise
Trois phases :
• 3. La demande est inférieure à l’offre :
– Concurrence sévère entre les entreprises
– Client devient exigeant
– Maîtriser les coûts
– Une qualité irréprochable
– Des délais de livraison courts et fiables ;
– De petites séries de produits personnalisés ;
– Un renouvellement des produits
Il faut produire ce qui est déjà vendu
2
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 Le contexte de la nouvelle gestion de
production
Pour parvenir a produire ce qui est déjà vendu:
- réactive, cela signifie être capable de s’adapter très vite et en

permanence aux besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché
mondial et fortement concurrentiel.
- proactive, cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché,

donc d’y introduire des produits nouveaux avant les concurrents.
 Fonction production
Commandes
Matière Produire Produit

première fini
Moyens
humains, techniques et organisationnels
 Fonction production
L’entreprise doit produire:
1. en temps voulu
2. Des quantités voulues Prix de vente=Coût + Bénéfices
3. Un coût de revient déterminé Bénéfices=Prix de vente - Coût

4. Une qualité déterminés Aujourd'hui c'est le marché qui
décide du prix de vente :
5. En optimisant les ressources
Coût = Prix de vente - Bénéfices
3
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 Organigramme de la fonction production:
Direction de
production
Ordonnance
Etudes Méthodes ment Contrôle Fabrication Expédition Entretien
 La Gestion de Production
 L'objectif est d'optimiser le système de production afin de fabriquer les
produits en quantités et temps voulus compte tenu des moyens
disponibles:
La gestion de la production participent à:
 la conception,
 la planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines)
 l'ordonnancement,
 le contrôle des activités de production de l'entreprise…
 La gestion de production et les flux
Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont:
Les flux physiques : approvisionnement, entrée et circulation des matières

premières, des composants, des pièces de rechange….
Les flux d’information : suivi des commandes, des ordres de fabrication,

suivi des données techniques, suivi des heures de main-d'œuvre, des rebuts...
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 Place de la gestion de production dans l’entreprise
 la gestion de production est
une fonction en relation avec la
plupart des autres fonctions de
l’entreprise.
 Place de la gestion de production dans l’entreprise
la gestion de production se trouve fréquemment confrontée à des objectifs
contradictoires.:
 Contraintes au niveau du temps
-service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles ;
-service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits de qualité.
 Contraintes de qualité
-service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne
qualité ;
-service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir.
 Contraintes de prix
-service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est faible ;
-service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir
CHAPITRE 1:Conclusion
L'objectif est d'optimiser le système de production afin de fabriquer les produits en
quantités et temps voulus compte tenu des moyens disponibles
Pour atteindre cet objectif, elle doit
1. se fixer une stratégie d’excellence industrielle,
2. en déduire les principes de gestion (flux, qualité totale, planification)

3. définir les méthodes appropriées (MRP, Kanban…) ;
4. définir les outils appropriés (SMED, SPC…)
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CHAPITRE 2 : planification des ressources

de production par le système MRP
L'objectif principal de la leçon est de connaître et de comprendre le
principe de gestion de la production avec la méthode MRP .
A l'issue de la leçon le stagiaire doit être capable :
 de définir la structure globale de MRP2 (PIC, PDP, calcul des besoins)
 de réaliser une nomenclature
 de calculer les besoins nets en composants
 de planifier les besoins nets en composants
Planification de la production
par la méthode M.R.P.
Pourquoi planifier les étapes de la production?
1. Réaliser d'un plan de production solide qui maximisera la
productivité
2. Éliminer les pertes de temps.
3. Optimiser l'utilisation des ressources.
4. Fournir une date de livraison la plus réaliste possible
5. Prévoir les revenus et les dépenses .
 PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE M.R.P.
 M.R.P =Materials Requierement Planning
« planification des besoins en composants»
 Le concept M.R.P est né aux États-Unis dans les années 1965
 Aujourd’hui la méthode M.R.P. couvre un champ plus large de
fonctionnalités ce qui justifie sa nouvelle appellation :
Manufacturing Ressources Planning « Management des
Ressources de Production. »
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Etape1:
Élaboration du Plan  La Méthodologie :La procédure MRP suit les étapes suivantes :
Industriel et
Commercial (PIC)
Etape2:
Élaboration du Plan
Directeur de
Production (PDP)
Etape3:
Calcul et Planification
des besoins
Etape4:
Ordonnancement
Etape1:
 Le PIC est élaborer sur un horizon temporel long
Industriel et (semestre/année) on définit les besoins globaux de
Commercial (PIC) production
 Il engage l’avenir de l’entreprise et doit prendre en compte :
Etape2:  les évolutions des marchés
Élaboration du Plan  le type de consommation (à tendance, saisonnière,...),
Directeur de
Production (PDP)
 l’état de la concurrence,
 la mise en œuvre de technologies nouvelles,
 les évolutions sociales dans l’entreprise…..
Etape3:
des besoins
Etape4:
Ordonnancement
Etape1:
 LE Plan Directeur de Production (PDP) définit les
Industriel et besoins de production du PIC pour chaque produits finis à
Commercial (PIC) un horizon temporel réduit (mois/semaine).
Etape2:  LE PDP est élaborer en fonction :

Élaboration du Plan  des prévisions commerciales (plan stratégique),
Directeur de
 des commandes clients,
Production (PDP)
 du stock prévisionnel de produits finis.
Etape3:  Le but du PDP est d’établir un échéancier des produits

Calcul et Planification finis à produire.
des besoins
Etape4:
Ordonnancement
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Etape1:
Le calcul et la planification des besoins a pour but :
Industriel et
Commercial (PIC)
 De calculer avec précision les quantités de composants,
pièces et matières premières qu’il faut fabriquer ou acheter
Etape2:
Élaboration du Plan pour être en mesure de réaliser le PDP
Directeur de → COMBIEN FABRIQUER OU ACHETER
Production (PDP)
 De déterminer à quel moment il faut lancer les fabrications

Etape3:
Calcul et Planification ou passer les commandes pour que les unités requises
des besoins soient disponibles au moment requis
→ QUAND FABRIQUER OU ACHETER
Etape4:
Ordonnancement
Etape1:
Exemple : L’entreprise FLS fabrique des bras manipulateurs. Les
Industriel et lancements s’effectuent par lot de 100 pièces et le stock de sécurité
Commercial (PIC) est de 16 bras.
 Travail : Établissement du Plan Directeur de Production pour
les 6 premiers mois, sachant que le stock initial et de 120.
Etape2:
Élaboration du Plan Données :prévisions commerciales commandes clients.
Directeur de
Production (PDP)
PERIODES JANV. FEV. MARS AVRIL MAI JUIN
PREVISIONS
Etape3:
Calcul et Planification COMERCIALES 20 30 55 55 75
des besoins COMMANDES
DES CLIENTS 40 20 15
STOCK -5 -15 10
Etape4: PREVISIONNEL 120 80 40 95 40 85 110
Ordonnancement PLAN DIRECTEUR
DE PRODUCTION 100 100 100
Etape1: Le MRP permet a l’entreprise de:
Industriel et  fabriquer les produits dans les quantités désirées
Commercial (PIC)
 De respecter les délais,
Etape2:
 De minimiser les coûts de production par une
utilisation optimale des ressources
Directeur de
Production (PDP)  de limiter les en-cours de production.
Etape3:
des besoins
Etape4:
Ordonnancement
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Élaboration d’un MRP

Etape1:
Cette méthode mis en évidence de deux types de besoins :
Industriel et
Commercial (PIC) a. les besoins indépendants: entre lesquels il n’existe aucun lien
direct.
Exemples : Produits finis, pièces détachées,…
Etape2:
b. les besoins dépendants : générés par les besoins indépendants et
Directeur de
Production (PDP)
calculés à partir de la décomposition des produits finis en sous-
ensembles, pièces, matières.
Etape3:
des besoins
Etape4:
Ordonnancement

 La nomenclature
«La nomenclature présente la structure du produit sous forme d’arbre
ou de liste. Elle détaille les liens de dépendance entre les matières
premières, les composants et les ensembles qui forment un produit fini»
Niveau 0 X Signification de cette

nomenclature:
Niveau 1 Pour chaque produit X, il
Y(3) Z(2) faut 3 articles Y et 2 articles
Z.
Niveau 2
Pour chaque article Z, il
W(2) Y(1) faut 2 articles W et 1 article
Y.

 Exemple de la nomenclature
Diagramme
d’assemblage Produit fini
Traverses
Pieds avant
Barreau
Siège
Barreau
Pieds
arrières
est également reliée à la structure
et à la séquence des étapes de fabrication
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 Exemple de la nomenclature
Chaise
Module « devant » Siège Module « derrière »
Pieds (2) Barreau Pieds (2) Barreau Traverses (3)
Nomenclature du produit « chaise »

Quelques règles cruciales:
 Toujours faire le MRP du haut vers le bas, puisque le besoin
des articles de niveau inférieur dépend des quantités de produits
parents qu’il faut fabriquer
 Lorsqu’un article apparaît à plusieurs endroits, on ne peut

calculer le besoin pour cet article tant que l’on a pas planifié tous
ses produits parents
 Le besoin brut d’un article dépend

 des lancements planifiés de ses articles parents
 de la quantité de cet article qui est nécessaire pour la
réalisation de chacun de ses articles parents

Exemple d’application:
FM est une entreprise de fabrication des pièces mécanique, nous avons pris
un exemple de son produit P sur lequel nous appliquerons les différentes
théorie du MRP vu dans ce module.
Considérons alors un produit P dont la nomenclature et Les données suivant:
délai de Niveau 0
Stock de
articles lot fab. ou stock S0
sécurité
d’appro.
Produit P 9 2 9 3
A 30 1 20 10 Niveau 1
B 25 1 18 18
Taille de lots,délas,stocks la nomenclature
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Besoin en (P) 100 65 150 170 120 140 100
Le PDP
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Exemple d’application:  Niveau 0 de la nomenclature : l’article P
Articles période 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Besoin brut 100 66 150 170 120 140 100
Produit Ordres Lancés 100
P 8 5 8 10 7 11 10
Stock dispo 9
lot:9
Besoin net 91 58 145 62 110 133 89
ss: 3
Délai:2 Op Fin 99 63 153 72 117 144 99
Op Début 99 63 153 72 117 144 99
1. Calcul du besoin brut en additionnant le besoin indépendant aux besoins générés

(Besoins dépendants générés par les sous-ensembles qui se situent à un niveau supérieur
de la nomenclature).
2. Calcul du stock disponible en additionnant le stock physique disponible.
3. Calcul du besoin net en effectuant la différence entre le besoin brut et le stock

disponible.
4. Calcul de l’ordre proposé L’ordre proposé sera alors transformé soit en une commande
vers un fournisseur soit en un ordre de fabrication.

Exemple d’application:  Niveau 1 de la nomenclature : l’article B
Besoin brut 99 63 153 72 117 144 99
Produit Ordres Lancés
P
Stock dispo 20
lot: 30
Besoin net
ss: 10
Délai: 0 Op Fin
Op Début
délai de
Stock de
sécurité
d’appro.
Produit p 9 2 9 3
A 30 0 20 10
B 25 0 18 18

Exemple d’application:  Niveau 1 de la nomenclature : l’article A
Besoin brut 198 126 306 144 234 288 198
Produit Ordres Lancés
P 20 19 38 19 35 22 24
Stock dispo 18
lot: 25
Besoin net 180 106 287 106 215 253 176
ss:18
Délai: 0 Op Fin 200 125 325 125 250 275 200
Op Début 200 125 325 125 250 275 200
délai de
Stock de
sécurité
d’appro.
Produit p 9 2 9 3
A 30 0 20 10
B 25 0 18 18
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Etape1:
Élaboration du Plan A partir des Ordres Planifiés, le service
Industriel et
Commercial (PIC)
ordonnancement est chargé :
Etape2:  de les planifier en les transformant
Directeur de
Production (PDP) en Ordres de Fabrication (O.F.),
 de préparer les dossiers de
Etape3:
Calcul et Planification fabrication,
des besoins MRP
 de s’assurer que tous les moyens
Etape4: nécessaires à la fabrication sont

Ordonnancement
disponibles.

 Le M.R.P. et l’informatique
o La méthode M.R.P. génère beaucoup de calculs et l’aide
informatique est indispensable.
o Les logiciels MRP sont nombreux sur le marché, ils comportent
tous des modules de saisie de données et de calcul des
besoins.
Méthode générale
d’ordonnancement
 Réseau Pert
 Diagramme Gantt
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Méthode générale
d’ordonnancement
Définition
Un planning est une description classée dans l’ordre chronologique ou
logique de toutes les opérations qui interviennent dans la réalisation
d’un programme
Méthode générale
d’ordonnancement
Tâche A Tâche B Tâche D Tâche E
Type PERT
•Pert
Tâche C
•MPM
•Antécédants
Tâche A Tâche B Tâche D Tâche E
Les réseaux
Tâche C Type GANTT

•Calendrier
•Plan de charge
T âc h e A •Gantt
T âc h e B
T âc h e C
T âc h e D
T âc h e E
Méthode générale
d’ordonnancement
{( tâche, durée )} PERT

Durée minimale
Latitude entre 2 tâches
Ressources Calendrier de travail

Contraintes Gantt Utilisation des ressources
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Le Réseau PERT
Le Réseau PERT
• PERT =Program Evaluation and Review Technic ,
« Technique d’élaboration et de mise à jours des programmes »
• Outil mis au point aux Etats Unis en 1958
« le délais initial du programme Spatial Polaris été de 7 ans ,
l’application de Pert aurait permis de la réduire a 4 ans »
Le Réseau PERT
Le but de la méthode Pert:
La méthode PERT permet
• De résoudre des problèmes appelés problèmes d'ordonnancement.
• d' évaluer la durée de réalisation d'un projet complexe
• de détecter les parties de ce projet ne supportant aucun retard.
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Le Réseau PERT
Représentation normalisée
Le Réseau PERT
Relations entre les tâches
Tâches successives :
Tâches simultanées Tâches convergentes

(commencent en même temps) (précèdent une même
étape G)
Le Réseau PERT
Taches T,A Durée
Exemple :
A -- 6
B -- 5
C A 4
D B 6
E C 5
F D 6
G E,F 4
6 8 C,4 10 12 E,5 17 17
A,6 2 4 6 G,4
0 0 21 21
F,6
1 7
B,5
5 5 D,6 11 11
Début Fin
3 5
15
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Le Réseau PERT
Taches T,A Durée
Exemple :
A -- 6
B -- 5
C A 4
D B 6
E C 5
F D 6
G E,F 4
6 8 C,4 10 12 E,5 17 17
A,6 2 4 6 G,4
0 0 21 21
F,6
1 7
B,5
5 5 D,6 11 11
Début Fin
3 5
Le Réseau PERT
tâches fictives:
 Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives.
 Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final.
 Exemple:
 la tâche K succède aux tâches H et J,
 la tâche L succède seulement à la tâche H,
on représente le problème de la manière suivante :
Le Réseau PERT
Taches T,A Durée
Exemple N2 :
A -- 6
B -- 5
C A 4
D B 6
E C 5
F A,D 6
G E,F 4
6 8 C,4 1 12 E,5 17 17
0
A,6 2 4 6 G,4
0 0 Tache fictive 21 21
F,6
I,0
1 7
B,5
5 5 D,6 11 11
Début Fin
3 5
16
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Le Réseau PERT
Taches T,A Durée
Exemple N2 :
A -- 6
Construction du réseau PERT
B -- 5
C A 4
D B 6
E C 5
F A,D 6
G E,F 4
Le Réseau PERT
Les marges:
Marge= Possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet
Le Réseau PERT
 Marge Libre
 Le retard que peut prendre la tâche sans retarder la date de début
au plus tôt de toute autre tâche suivante
 Sous réserve que la tâche commence à sa date au plus tôt
 Si l’on dépasse la marge libre, certaines tâches suivantes sont

retardées. Mais la durée du projet reste le même.
Marge Libre (A) = fin au plutôt (A) – début au plutôt (A) – durée (A)
Ml = Y’ - Y - X
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Le Réseau PERT
 Marge Totale
 Le retard que peut prendre une tâche sans retarder l’ensemble du
projet
 Sous réserve que la tâche commence à sa date au plus tôt.
 Si l’on dépasse la marge totale d’une tâche, le projet prend du

retard
Marge Totale (A) = fin au plus tard (A) – début au plutôt (A)– durée (A)
Mt = Z’ - Y - X
Le Réseau PERT
Les marges:
 On peut trouver des tâches qui n’admettent aucun retard
 Exemple :
La tâche J a une marge nulle
J est une tache critique
Le Réseau PERT
Le Chemin critique:
 C’est le chemin le plus long entre le début du projet et la fin
 L’addition de toutes les durées des tâches sur le chemin critique
donne le délai de la réalisation du projet
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Le Réseau PERT
Exemple : Taches T,A Durée Ml MT
A -- 6
 Calcul du chemin critique
 Calcule des marge B -- 5
C A 4
D B 6
E C 5
F A,D 6
G E,F 4
6 8 C,4 1 12 E,5 17 17
0
A,6 2 4 6 G,4
F,6
I,0
1 7
B,5
5 5 D,6 11 11
Début Fin
3 5
Le Réseau PERT
APPLICATION N°1 :
Représentez logiquement, avec le symbolisme PERT, les données de
chacune des assertions suivantes :
1.La tâche B ne peut commencer que lorsque la tâche A est entièrement

terminée.
2.Les tâches B et C ne peuvent commencer que si la tâche A est terminée.
3.La tâche C ne peut commencer que lorsque les tâches A et B sont toutes
deux terminées.
Le Réseau PERT
APPLICATION N°2 :
Dessiner le réseau PERT correspondant à la table de tâches ci-
dessous :
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Le Réseau PERT
APPLICATION N°3 :
Soit une fabrication dont les caractéristiques ci-dessous :

Opération Opérations Durée
antérieures
A - 3
 Réaliser le réseau Pert B - 5
 Calculer les marges pour chaque C A 2
opération
D A 4
 Déterminer le chemin critique
 Calculer la durée de la fabrication E DB 3
F CE 4
Le Réseau PERT
APPLICATION N°4 :
Soit une fabrication dont les caractéristiques sont indiquées dans le tableau ci-
dessous :
Opération Opérations antérieures Durée
A / 15 h
B A, C, E, F 3h
C A 2h
D A 8h
E / 7h
F A 1h
G A, C, E 3h
 Réaliser le réseau Pert

 Calculer la durée de la fabrication
 Calculer les marges pour chaque opération
Ordonnancement avec la
méthode GANTT
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la méthode GANTT
Présentation :
Cette méthode, datant de1918 et encore très répandue, consiste à déterminer la

manière de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter, sur un période
déterminée. Chaque tâche est représentée par un segment de droite dont la longueur
est proportionnelle au temps.
la méthode GANTT
DIAGRAMME de GANTT AU PLUS TOT :
On initialise le jalonnement des phases à partir de la date de l’Ordre de
Fabrication :
Avantage : La marge AVAL permet d’absorber Inconvénients : Les en-cours sont importants
les aléas de production. (stock avant livraison).
la méthode GANTT
DIAGRAMME de GANTT AU PLUS TARD :
On initialise le jalonnement des phases à partir de la date de livraison :
Avantage : Pas de stock (en-cours mini.). Inconvénients : Risque élevé de dépassement

La Marge Amont permet d’absorber les de la date de livraison (aléa).
travaux urgents non programmés.
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la méthode GANTT
Exemple : Taches T,A Durée Ml MT
A -- 6
 Diagramme de Gantt
(Voir feuille Excel) B -- 5
C A 4
D B 6
E C 5
F A,D 6
G E,F 4
6 8 C,4 1 12 E,5 17 17
0
A,6 2 4 6 G,4
I,0 F,6
1 7
B,5
5 5 D,6 11 11
Début Fin
3 5
la méthode GANTT
 DIAGRAMME de GANTT avec CHEVAUCHE :
Utilisé lorsque certaines phases d’un lot peuvent être exécutées simultanément.
o Diagramme avec CHEVAUCHEMENT de Phases
Les phases s’enchaînent sans attendre l’exécution complète, de toutes les
pièces du lot, au poste précédent dans l’objectif de DIMINUER le temps de
fabrication :
Rq : Attention à la quantité de pièces en réserve (fixée) pour démarrer la Ph

A : temps nécessaire à la fabrication de ces pièces (en Ph 10).
la méthode GANTT
 DIAGRAMME de GANTT avec CHEVAUCHE :
Utilisé lorsque certaines phases d’un lot peuvent être exécutées simultanément.
o Diagramme avec DOUBLEMENT de PHASES

Cas où deux phases d’un lot peuvent être exécutées en parallèles, doublement
d’un poste pour optimiser les moyens de production :
22
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la méthode GANTT
Exemple 2 :
Soit l’ordonnancement de la production de 100 pièces référencées ZCC et
devant subir des opérations sur les postes P1, P2 et P3.
Dans le premier cas la production se termine au bout de 10 heures. Si les lots sont
fractionnés en 4, il est possible d’effectuer un chevauchement. Cela va se traduire par
un transfert au poste suivant toutes les 25 pièces.
La production se termine maintenant au bout de 7 heures, on a gagné 3heures.
la méthode GANTT
Exemple 1 :
Soit un projet comprenant 8 tâches définies par le tableau des antériorités ci-dessous :
 Réaliser le réseau Pert

 Tracer le diagramme de Gantt au plutôt et au plus tard
la méthode GANTT
Exemple 1 :
En rouge, le chemin « critique » est composé des tâches dites « critiques » pour
lesquelles un retard éventuel de réalisation entraînerait une augmentation globale de la
durée du projet (34 jours).
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la méthode GANTT
Exercice 1
 Dans le tableau suivant : lister les tâches, estimer les durées et
identifier l’ordre dans lequel les tâches doivent être faites :
 À première vue, quelle est la durée totale de ce projet ?
Chapitre 5: planification de la
Production Par La Méthode Kanban
Objectifs:
 Comprendre les principes du Kanban
 Connaître les enjeux du flux tiré
 Connaître les étapes de la mise en place d’un Kanban
 Etre capable de dimensionner une boucle Kanban
 Connaître les étapes de la mise en place d’un Kanban
Kanban
Introduction :
•Mot japonais qui signifie « étiquette » ou« carte »
•Mise en place chez Toyota (Taiichi Ohno) dans les années 50
•Kanban=Carte de petite taille contenant les informations suivantes :
- identification de la pièce
- référence du poste amont
- référence du poste aval
- quantité…
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Kanban
Introduction :
M. Ohno  à constaté que dans les usines on a toujours tendance à faire
la surproduction et il a alors recherché le moyen qui permet de produire :
- le produit demandé
- au moment où il est demandé

J.I.T.
- dans la quantité demandée
Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne
doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval
Kanban
Introduction :
 Il fallait trouver un système d'information qui fasse remonter
rapidement les besoins de l'aval vers l'amont.
Ce système d'information porte donc le nom : système Kanban.
Kanban
Introduction :
La méthode Kanban va consister à superposer au flux physique
de produits un flux inverse d’informations.
Flux des Flux des
Kanban Kanban
Poste 1 Poste 2 Poste 3
Flux Flux
physique physique
Les mises en fabrication de l’amont sont directement pilotées par les

besoins de l’aval on parle de :
Flux tiré
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Kanban
Comparatif Flux poussé / flux tiré
Kanban
Principe de fonctionnement
- Au poste d’usinage, l'opérateur prélève un conteneur sur son stock.

- Dès qu'il consomme la première pièce , l'opérateur retourne le Kanban au poste fournisseur.
- Au poste fournisseur le Kanban devient un bon de commande pour un nouveau conteneur qui doit remplacer
celui pris sur le stock.
- L'opérateur du poste fournisseur traite le Kanban en fonction des priorités affichées sur son tableau.
Kanban
La méthode
Les Kanban sont donc :
 soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste n° 2 .
 soit sur un planning à Kanban au poste n° 1 en attente d’usinage de pièces.
Règle de fonctionnement du planning kanban :
Règle n°1: La présence des kanbans sur le planning =

Production
Règle n°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la

production
26
14/11/2023
Kanban
Gestion des priorités
o Un poste de travail peut recevoir
des Kanbans de plusieurs
références.
o L’opérateur les positionne sur les
colonnes d’un tableau appelé
planning des Kanbans
o Le planning à kanbans doit être placé
à proximité du poste de travail.
Kanban
o Le nombre de cases correspond au nombre
de Kanbans en circulation.
o Il permet de :
 Visualiser les kanbans en attente de
réalisation.
 Être informé des problèmes du poste aval
(exp : non retour de kanbans).
 Définir une priorité pour le lancement en
fabrication.
Kanban
Exemple:
Référence A : 10 Kanbans en circulation.
Référence B : 9 Kanbans en circulation.
Référence C : 8 Kanbans en circulation
Le planning à kanbans est le suivant :
-Référence A : 3 kanbans sur le planning

-Référence B : 4 kanbans sur le planning
-Référence C : 6 kanbans sur le planning
-quelle référence doit –on traiter en priorité ?
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14/11/2023
Kanban
Exemple:
Référence A : 10 Kanbans en circulation.
Référence B : 9 Kanbans en circulation.
Référence C : 8 Kanbans en circulation
Pour établir les priorités il suffit de calculer la

quantité stockée, par référence:
Stock du A: 10 Kanbans en circulation- 3 sont

sur le planning, = 7 conteneurs sont stockées.
Stock du B=5 conteneurs sont stockés (9-4)
Stock du C= 2 conteneurs sont stockés (8-6).
La priorité sera donc donnée au lancement

des pièces de référence C.
Kanban
Afin d’éviter des ruptures, il est intéressant de
conserver un stock minimal.
 Index rouge Zone de fabrication urgente.

Seuil d’alerte
 Index vert indique qu’il y a suffisamment

de Kanbans pour engager la production.
 Au dessus: zone de fabrication
 Au dessous: zone de non fabrication
Chaque référence possède ses propres

repères vert et rouge.
Kanban
Le planning à kanbans permet également de :
- connaître la situation d'en-cours :
Stock d'en-cours = (A-B) x C
A : quantité totale des kanbans en circulation entre deux postes

B : quantité de kanbans sur le planning
C : quantité de pièces contenues dans un container.
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14/11/2023
Kanban
Exemple: Stock d’en-cours
Supposons que chaque container se

compose de 1000 articles:
Calculer le stock d’en-cours
on a :
- en circulation entre les deux postes 5
-3 kanbans en planning
-encours=(5-3)*1000=2000
2000 pièces en stock
Kanban
 Calcul du nombre de kanbans :
Quand on met en place un système Kanban dans un atelier une question
se pose:
Combien de Kanbans doit-on mettre en circulation entre deux postes
successifs?
 Deux méthodes peuvent être utilisées : méthode empirique et méthode

de calcul.
Kanban
Méthode empirique
Les entreprises procéderont en général empiriquement,
pas à pas, en mettant beaucoup
de kanbans au début puis en diminuant petit à petit le
nombre jusqu'à ce que le flux
devient normal.
29
14/11/2023
Kanban
Méthode de calcul:
le nombre de kanbans :
Avec:
D : la consommation moyenne de produits par les clients
par unité de temps (en moyenne).
L : Délai de mise à disposition d’un conteneur.(comprend le délai
d’attente +délai de production L=Tw+Tp)
G: facteur de couverture contre les aléas et les
changements de séries (G= α D.L souvent égal à α=10 %).
C : Capacité d’un conteneur.
Kanban
Application: D : 500 pièces sur 8 h

L : 30 minutes (0,5 h)
C : 50 pièces
G : 20 pièces
Résultat:
n =(500x0,5+20)/50
n = (±) 6 kanbans
Kanban
Exercice
Combien de Kanbans seront nécessaires si le taux de

production hebdomadaire est de 15 868 unités (réparties
uniformément dans le temps), que la quantité de pièces
par contenant est de 16 unités, que le temps d'attente
moyen est de 14 minutes, que l'équipement utilisé au
poste de travail peut produire 480 unités/l'heure et qu'un
facteur de sécurité de 10 % est alloué, sachant que
l'entreprise fonctionne 5 jours/semaine et 8 h par jours.
30
14/11/2023
Gestion de Stock
Gestion de stock:
Différents types de stocks
Figure: Flux de matière : types de stock
 les stocks nécessaires à la fabrication, matières premières, pièces sous-traitées,

pièces normalisées,...
 les pièces de rechanges pour le parc machines, les produits pour l’entretien...
 les en-cours, c’est-à-dire les stocks entre les différentes phases de la fabrication
 les stocks de produits finis en attente d’expédition.
Remarque : En moyenne, le coût annuel des stocks représente 20 à 25 % des
capitaux immobilisés !
Gestion de stock:
Objectifs de la gestion des stocks
Il s’agit de trouver, le meilleur compromis

entre le surdimensionnement et le sous
dimensionnement (rupture de stock) pour
chacun de ces stocks : les niveaux de
stocks optimaux.
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14/11/2023
Gestion de stock:
 Remarque:
La Gestion des Stocks est sélective. En effet on ne gère
pas avec la même attention des fournitures de bureau,
des pièces de rechange de machines outils, des pièces
destinées à la production, ...
Classement SELECTIF par :Diagramme de PARETO.
Gestion de stock:
Les composantes du coût d’approvisionnement
1. Le coût d’achat
Le coût d’achat comprend le prix d’achat et les frais accessoires d’achat.
2.Le coût de possession de stock

Il regroupe l’ensemble des coûts générés par le maintien des articles en stock :
• coût des locaux occupés,
• de gardiennage,
• d’assurance,
• dépréciation des stocks...
Le taux de possession du stock est généralement exprimé en % de la valeur

totale de l’article.
Gestion de stock:
3.Le coût de passation d’une commande
frais engagés pour Lancer chaque commande:
• Frais de préparation, lancement et suivi des commandes
(personnel, tél/fax, fournitures et micro., ... ).
• Frais de réception des marchandises (manutention, contrôle,
machines, ...).
Exemple :
La société Boule fabrique des copies de meubles anciens.
Le service achats passe en moyenne 2 000 commandes par an.
Les charges liées aux approvisionnements sont composées de:
-Les salaires du personnel (15 000 Dhs),
-Les frais téléphoniques (1000 Dhs),
-Les fournitures administratives (5000 Dhs)
-Les frais divers (1000 Dhs).
 Coût de passation d’une commande : (15000 + 5000 + 1000 + 1000) / 2000

= 11 Dhs.
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14/11/2023
Gestion de stock:
4.Le coût de rupture (ou coût de pénurie)
Le coût de rupture recouvrent un ensemble de coûts apparents ou cachés qui sont la

conséquence d’une rupture de stock :
• pénalités de retard spécifiées dans un contrat,
• recours à des fournitures spéciales à prix majorés,
• recours à des transports exceptionnels onéreux …
Il faut donc rechercher le risque de rupture pendant le délai de
réapprovisionnement.
Gestion de stock:
5.Le coût total d’approvisionnement
coût de Coût
coût gestion coût de Total du
d’achat pénurie
du stock stock
Exemple : La société BL consomme chaque mois 50m de bois. La

consommation est régulière et uniformément répartie sur toute l’année.
Le prix d’achat du m3 de bois est de l00Dhs et le taux de possession du stock
de matières premières est de 20 %du prix. Le coût de passation d’une
commande est de 50 dhs. Une commande est passée par mois.
Prix d’achat : 5 000 Dhs = 50 x 100 Dhs

Coût de passation : 50 Dhs
Coût de possession 500 Dhs = 20 % x 100 Dhs x(50/2)
coût de gestion du stock 550 Dhd=50+500
Coût d’approvisionnement : 5 550 Dhs
Gestion de stock:
 Méthodes de réapprovisionnement
 Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les produits nécessaires
à la production, à la maintenance et à la vente.
 Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres :
• la quantité commandée;
• La périodes.
Cela permet d’envisager quatre méthodes :
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14/11/2023
Gestion de stock:
Méthode du réapprovisionnement fixe(période et quantité fixes)
Exemple : 1000 vis tous les 10 du mois.
Inconvénient :
Avantage: ne pas couvrir le
simple, pas de suivi risque de rupture
au niveau du stock, de stock ,ou le
d’où un risque du stock
trop important, si
coût de gestion réduit.
la consommation
Gestion de stock:
La méthode du recomplètement (dates fixes, quantités variables)
Exemple : tous les 10 du mois, le magasinier passe une commande de vis en
fonction du niveau de stock constaté, afin de porter ce dernier à2 000 vis.
Cette méthode consiste à recompléter de façon régulière le stock pour atteindre une
valeur de recomplètement Qm (possible de la fixer à partir de la formule de Wilson )
Gestion de stock:
Méthode du point de commande (quantités fixes , dates variables)
Exemple : dès que le stock de vis atteint la valeur limite de 250 unités,
déclencher une commande de 1 000 pièces.
PC = demande (D) durant le delai d’approvisionnement ( délai) + stock de

sécurité (SS)
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14/11/2023
Gestion de stock:
Exemple :
Demande = 10000 unités / semaine
Délai d’approvisionnement = 3 semaines
Stock de securité = 1 semaine de couverture
PC = 10000*3 + 10000*1 = 40000
Gestion de stock:
 Gestion de stock par le modèle de Wilson
 C’est le modèle de gestion de stocks qui s’applique aux situations sûres
et certaines
 son avantage est d’être le modèle le plus simple
HYPOTHESES ET PARAMÈTRES:
 suppose une consommation parfaitement régulière
 On commande une quantité donnée (q) à périodicité fixe
 aucune pénurie n’est admise ;
 L’absence d’aléa implique l’inexistence du stock de sécurité
Gestion de stock:
 ANALYSE DES COUTS :
1-coût de passation de commande.
Cout de lancements =Nbr de commandes *le couts d’une commande
avec Cl=N.f=(C/Q).f
C : consommation annuelle de pièces,
f : coût de passation d'une commande.
Q : quantité de réapprovisionnement
N= Nbr de commandes
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14/11/2023
Gestion de stock:
 2-Coût de possession du stock :
Cp=(Q/2).p.t
avec
p : prix unitaire de de la pièce,
t : taux moyen de possession du stock ,
Gestion de stock:
 Le coût TOTAL de gestion d’un stock :
Le coût gestion d’un stock =couts de possession + couts de
lancements des commandes
avec
Le coût TOTAL passe par un minimum qui correspond à une quantité Qe

dite série économique de réapprovisionnement
Gestion de stock:
-Le modèle de Wilson propose de déterminer le lot de

commande optimum qui minimise le coût des approvisionnements
Calcul de Qe Par la Formule de WILSON :
avec
-Et le nombre économique d'approvisionnement :

Ne= C /Qe
36
14/11/2023
Gestion de stock:
 Exemple :
Au magasin, vous êtes responsable de l’article (peinture bleue référence : 605)
stocké en boites de 1 kg, dont la consommation est relativement régulière.
Cet article est acheté à un prix unitaire P= 55,00 Dhs
La consommation annuelle est 2.000 boites.
Vous avez déterminé le coût d’obtention d’une ligne de commande 125,00 Dhs
Le taux de possession du stock est de 41% à l’année.
-Calculer La quantité économique de réapprovisionnement

-Calculer le nombre de commande(s) économique(s) (périodicité économique).
-Calculer le coût économique de gestion du stock.
Gestion de stock:
 Exercice d’application:
Dans une entreprise générale qui s’approvisionne en ébauches

chez un sous-traitant, les conditions sont les suivantes :
Le contrat porte sur 840 pièces par an au prix unitaire de 90
Dhs. Le coût entrant dans le lancement et la réception d’une
commande s’élève à 450 000 Dhs pour 10 000 lignes
d’achats. Le taux de possession est évalué par l’expert
comptable à 25% de la valeur en stock.
-Calculer La quantité économique
-Calculer le nombre de commande(s) économique(s)
(périodicité économique).
-Calculer le coût économique de gestion du stock.
37
14/11/2023
38
14/11/2023
 La Méthodologie :La procédure MRP suit les étapes suivantes :
Etape1:
Élaboration du Plan 1. Calcul du besoin brut en additionnant le besoin
Industriel et indépendant (Pièces détachées pour le service après-vente
Commercial (PIC) par exemple) aux besoins générés (Besoins dépendants
générés par les sous-ensembles qui se situent à un niveau
Etape2: supérieur de la nomenclature).
Directeur de 2. Calcul du stock disponible en additionnant le stock
Production (PDP) physique disponible ( Stock moins le stock de sécurité)
aux entrées prévues.
Etape3: 3. Calcul du besoin net en effectuant la différence entre le

Calcul et Planification besoin brut et le stock disponible.
des besoins
4. Calcul de l’ordre proposé en tenant compte du taux de
rebut connu ou évalué pour cet article. L’ordre proposé
Etape4: sera alors transformé soit en une commande vers un
Ordonnancement fournisseur soit en un ordre de fabrication.
 La Méthodologie :La procédure MRP suit les étapes :
Etape1:
Exemple d’application:
Industriel et
Commercial (PIC)
Etape2:
Directeur de
Production (PDP)
Etape3:
des besoins
Figure 3.9 Nomenclature
d’une servante
Etape4:
Ordonnancement
39
14/11/2023
Etape1:
Élaboration du Plan  Plan Directeur de Production
Industriel et
Commercial (PIC) PERIOIDE
N° SEMAINE 4 5 6 6
COMPOSE :
P.D.P. 100 50 100 200
Etape2:
Élaboration du Plan  Articles disponibles et en-cours (A.D.)
Directeur de
Production (PDP) A B C D E F
10 12 40
20 0 10
0 0 0
Etape3:  Délais d’obtention:

des besoins  Les délais de l’assemblage de la servante A et du support
B sont négligeables.
 Le délai d’obtention du plateau C est de 2 périodes.
Etape4:
 Les délais d’obtention des autres composants sont pour
Ordonnancement
chacun d’une période.
Etape1:
 Niveau 0 de la nomenclature : l’article A
Industriel et
Besoins nets = Besoins bruts — Articles disponibles
Commercial (PIC)
Etape2:
Directeur de
Production (PDP)
Etape3:
Calcul et Planification Ordre proposé (O.P.):
des besoins C’est la quantité à approvisionner pour couvrir le besoin net décaler avec la
durer d’obtention
Etape4:
Ordonnancement
Etape1:
 Niveau 1 de la nomenclature : les articles B et C
Industriel et
Commercial (PIC)
Etape2:
Directeur de
Production (PDP)
Etape3:
Calcul et Planification Les Ordres Proposés :
des besoins Le délai d’obtention des articles B=0, e t d e l ’ a r t i c l e C = 2 p é r i o d e s
Etape4:
Ordonnancement
40
14/11/2023
Etape1:
 Niveau 2 de la nomenclature : les articles D ;E et F
Industriel et
Commercial (PIC)
Etape2:
Directeur de
Production (PDP)
Etape3:
des besoins
Etape4:
Ordonnancement
Etape1:
 Niveau 2 de la nomenclature : les articles D ;E et F
Industriel et Les Ordres Proposés :
Commercial (PIC)
le délai d’obtention des articles D, E et F étant d’une période,
Etape2:
Directeur de
Production (PDP)
Etape3:
des besoins
Etape4:
Ordonnancement
Gestion de stock:
 LES DIFFERENTES NATURES DE STOCKS :
Les stocks volontaires : « voulus » car inhérents au mode de production.
-Stocks par production anticipée (stocks d’anticipation) .
-Stocks spéculatifs : variation des prix des matières premières.
-Stocks de sécurité : pour se protéger contre les fluctuations de la demande
ou des approvisionnements(si pannes machines, grèves, produits
défectueux, ...)
 Les stocks involontaires : « subits ».

-Stocks dus en raison d’erreurs dans les prévisions de la demande.
-Stocks dus au manque de synchronisation entre les différents postes de
travail (problèmes d’ordonnancement, files d’attentes) ou dus aux aléas de
fonctionnement.
-Stocks constitués du fait de la production par lots dépendante du « temps
changement série ».
41
14/11/2023
M205 La gestion de la production

Contrôle continu
Exercice N1 :
1- Quel est le rôle de la méthode MRP 2pts

2- Quel est le rôle de la méthode Pert 2pts
Exercice N2 :
L’ensemble des tâches, pour fabriquer et monter les différentes parties du produit P, le tableau ci-dessous rassemble les
différentes étapes et leurs antécédents
1. Tracer le Réseau Pert 6pts

2. Calculer les différentes marges « libres et totales » dans un tableau 3 pts
3. Déterminer les tâches qui ne tolèrent aucun retard 3pts
4. Indiquer le chemin critique 2pts
5. Déterminer la durée minimale du processus de fabrication de P 2pts
Lien support de cours
https://bit.ly/44ITseU
Exercice n1
Une entreprise de fabrica on a étudié l'ordonnancement des taches de son processus de
produc on à par r de la commande d'un client du magasin jusqu'à la livraison. Le réseau ci-
joint répertorie les taches et les contraintes d'enchainement.
1. Mettre les dates au plus tôt et les dates au plus tard de chaque tâche sur le réseau Pert
10pts
2. Calculer les marges totales et libres dans un tableau. 10pts
3. Définir le chemin critique et indiquer le sur le réseau Pert 5pts

4. Donner la durée du projet 5pts
42
14/11/2023

Exercice n2
Considérons un produit P dont la
nomenclature est représentée ci-dessous :
Données : Le tableau suivant contient Programme de fabrication de (P) pendant les 9

prochain mois
1. Déterminer d’une manière logique les besoins nécessaires pour fabriquer le produit P
afin de ne pas abuser les sources financières 10pts
S0=160
43

Cours Gestion de la production

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14/11/2023

Présenter par HALLOUÂ Hicham 14/11/2023

• 2. équilibre entre l’offre et la demande.

Il faut produire ce qui est déjà vendu

- réactive, cela signifie être capable de s’adapter très vite et en

- proactive, cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché,

Matière Produire Produit

3. Un coût de revient déterminé Bénéfices=Prix de vente - Coût

Les flux physiques : approvisionnement, entrée et circulation des matières

Les flux d’information : suivi des commandes, des ordres de fabrication,

Pour atteindre cet objectif, elle doit

1. se fixer une stratégie d’excellence industrielle,

2. en déduire les principes de gestion (flux, qualité totale, planification)

CHAPITRE 2 : planification des ressources

Etape2:  LE PDP est élaborer en fonction :

Etape3:  Le but du PDP est d’établir un échéancier des produits

 De déterminer à quel moment il faut lancer les fabrications

Élaboration d’un MRP

Élaboration d’un MRP

Niveau 0 X Signification de cette

Élaboration d’un MRP

Élaboration d’un MRP

Module « devant » Siège Module « derrière »

Pieds (2) Barreau Pieds (2) Barreau Traverses (3)

Nomenclature du produit « chaise »

Élaboration d’un MRP

 Lorsqu’un article apparaît à plusieurs endroits, on ne peut

 Le besoin brut d’un article dépend

Élaboration d’un MRP

Élaboration d’un MRP

1. Calcul du besoin brut en additionnant le besoin indépendant aux besoins générés

3. Calcul du besoin net en effectuant la différence entre le besoin brut et le stock

Élaboration d’un MRP

Élaboration d’un MRP

Élaboration d’un MRP

Etape4: nécessaires à la fabrication sont

Élaboration d’un MRP

Tâche C Type GANTT

{( tâche, durée )} PERT

Ressources Calendrier de travail

Tâches simultanées Tâches convergentes

 Si l’on dépasse la marge libre, certaines tâches suivantes sont

 Si l’on dépasse la marge totale d’une tâche, le projet prend du

La tâche J a une marge nulle

J est une tache critique

1.La tâche B ne peut commencer que lorsque la tâche A est entièrement

Soit une fabrication dont les caractéristiques ci-dessous :

 Réaliser le réseau Pert

Cette méthode, datant de1918 et encore très répandue, consiste à déterminer la

Avantage : Pas de stock (en-cours mini.). Inconvénients : Risque élevé de dépassement

Rq : Attention à la quantité de pièces en réserve (fixée) pour démarrer la Ph

o Diagramme avec DOUBLEMENT de PHASES

 Réaliser le réseau Pert

 À première vue, quelle est la durée totale de ce projet ?

- au moment où il est demandé

Ce système d'information porte donc le nom : système Kanban.

Poste 1 Poste 2 Poste 3

Les mises en fabrication de l’amont sont directement pilotées par les

- Au poste d’usinage, l'opérateur prélève un conteneur sur son stock.

Règle de fonctionnement du planning kanban :

Règle n°1: La présence des kanbans sur le planning =

Règle n°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la

Le planning à kanbans est le suivant :

-Référence A : 3 kanbans sur le planning

PC = 100003 + 100001 = 40000