GESTION DE PROJET

Gestion de l’entreprise : Roue de Deming

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Gestion de l’entreprise : Roue de Deming

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Gestion de l’entreprise : Toyotisme

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Gestion de l’entreprise : Les 5 S

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Gestion de l’entreprise : Bilan

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Gestion de l’entreprise : Bilan
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 Définition

D’après l'Organisation Mondiale de Normalisation « Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble
d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme. » (ISO 10006)

Selon le PMI (Project Management Institut): « Un projet est toute activité réalisée une seule fois, dotée d’un début et
d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule
personne ou de milliers de personnes. Sa durée peut être d’un jour ou de plusieurs années. »
 Caractéristiques des Projets
Les projets ont un objectif : les projets ont des buts et objectifs clairement définis et exposés pour produire des résultats clairement définis. Leur but
est de résoudre un ou plusieurs « problème », ce qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions, ils visent un
changement social durable.

Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des
ressources financières et humaines disponibles.

Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une fin et se déroulent dans un espace et un contexte spécifique.

Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en matière de montage et de conduite et impliquer divers
partenaires et acteurs.

Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et
répondent aux besoins d’un public cible.

Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte
spécifique. Ils sont innovants.

Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur, il implique forcement une certaine incertitude et des risques.

Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs mesurables qui doivent pouvoir être évalués. Avant,
pendant, et après.

Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases distinctes et identifiables. C’est ensemble de tâches
indissociables permettant de répondre à un besoin exprimé
Quel que soit la définition que nous pouvons retenir du projet, Il nécessite une adhésion des intervenants pour :

• S’identifier à l’esprit et aux finalités du projet,

Esprit : social, financier, écologique…. Finalités : buts

Construire un pont est bon pour la circulation et le transport, va-t-il participer au développement de la région, de l’environnement.

• Mesurer les enjeux personnels de l’équipe à créer,

Les intérêts de l’équipe, financier, politique, culturel…

• Comprendre et partager les évolutions méthodologiques, technologiques, environnementaux nécessaires,

Travail en équipe encadré et en symbiose

• Être réactif dans les mesures à prendre en maintenant les objectifs fixés,

Mesure des facteurs de risque Plan A, Plan B, technique, financier….

• Savoir se motiver, se comprendre et être solidaire des enjeux fixés.

• Méthodologie de travail
Cela inclut :

• La définition des responsables et des compétences

Qui fait quoi, quels sont les qualifications

• La définition des rôles et des interfaces

Quelles sont les tâches partagées.

• L’identification de toutes les entités organisationnelles

Structure et organigramme

• Des règlements applicables, des procédures spécifiques

 La phase d’étude d’un projet

Les trois principes fondamentaux du projet

Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets

- Evaluer l'opportunité du projet

- Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance

- Identifier les marges de manœuvre : coût, délais, volume

Maîtrise d'œuvre responsable nommément désignée

- Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires

Maîtrise d'ouvrage forte animée par un pilote

- Fixer des objectifs clairs

- Réorienter si nécessaire
 les phases de vie du projet

La pré-étude

Elle permet au travers d'une identification première des actions, des acteurs, des coûts, des charges et des
gains de toutes natures, de bâtir un dossier qui contribue à l'étude d'opportunité et de faisabilité

L'étude

Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière précis les contours du projet

La réalisation

Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisation

L'exploitation

idem mais avec des rapports d'étape

Le désinvestissement ou clôture

Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant

LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

Démarrage Planification

Contrôle Exécution

Clôture
 LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

Processus permettant de
définir le nouveau projet (ou
une nouvelle phase d’un projet) Démarrage Planification
en obtenant l’autorisation de
démarrer le projet ou la phase.

Contrôle Exécution

Clôture
LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS
Processus permettant d’élaborer le
contenu du projet, d’affiner les
objectifs et de définir les actions
nécessaires à l’atteinte des
objectifs pour lesquels le projet a
Démarrage Planification été entrepris.

Contrôle Exécution

Clôture
LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

Démarrage Planification

Processus permettant
d’accomplir le travail défini
Contrôle Exécution
dans le plan de projet afin de
respecter les specifications
du projet

Clôture
LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

Démarrage Planification

Processus permettant de suivre,

revoir et réguler l’avancement et
la performance du projet, Exécution
Contrôle
d’identifier les parties dans
lesquelles les modifications du
plan s’avèrent nécessaires, et
d’entreprendre les modifications
correspondantes

Clôture
LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

Démarrage Planification

Contrôle Exécution

Processus permettant de
finaliser toutes les activités
Clôture dans tous les groupes de
processus afin de clore
formellement le projet ou la
phase.
LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS
 LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

LE PROCESSUS DE DÉMARRAGE

• Comprendre la vision du projet

• Déterminer les exigences
• Définir des objectifs clairs et réalisables
• Identifier les parties prenantes
• Début de gestion des risques
 LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

LE PROCESSUS DE PLANIFICATION

• Planifier les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs et à la livraison des produits et/ou services souhaités

• Équilibrer les exigences de qualité, de contenu, de délai et de coût

• Adapter les spécifications, les plans et l’approche aux différentes préoccupations et attentes des diverses parties
prenantes
 LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

LE PROCESSUS D’EXÉCUTION

• Prendre, de façon continue, les décisions permettant d’utiliser de la façon la plus avantageuse possible les
méthodes, techniques, outils disponibles dans le respect des contraintes financières, temporelles,
organisationnelles et logistiques

• Assurer la gestion des ressources humaines exécutant ou intervenant dans l’exécution des activités

• Gérer également les ressources matérielles, financières, informationnelles et autres qui sont requises

• Assumer toutes les activités complémentaires qui seront nécessaires pour assurer le respect des objectifs
 LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

LE PROCESSUS DE CONTRÔLE

Assurer le suivi, l’évaluation et l’ajustement des activités et de l’échéancier à la lumière des résultats partiels ou
complets produits
 LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

LE PROCESSUS DE CLÔTURE

• Documenter les leçons apprises

• Effectuer la fermeture administrative (Plan, budget, contrats)

• Relâcher les ressources et faire leur évaluation

 Position du projet dans l'entreprise

Entreprise schématisée par

sommet stratégique Sommet
techno-structure stratégique
centre opérationnel
Techno-
structure
Projet situé dans le schéma Centre opérationnel

Projet
 Projet stratégique (Energie)

Sommet
stratégique

Projet

Techno-
Techno-
structure
structure
Centre opérationnel
Centre opérationnel
 Projet Technique

Sommet
Techno- stratégique
structure
Techno-
Projet
structure
Centre opérationnel
Centre opérationnel

Par exemple : changement de technologie ou maintenance technique

 Projets d'usagers

Sommet
stratégique

Techno-
structure
Projet

Centre opérationnel

Exemple : Réorganisation d’un service, Création d’un réseau de distribution

Projet à direction bicéphale

Sommet
stratégique

Techno-
Techno- Projet
structure
structure

Centreopérationnel
Centre opérationnel

Ingénierie, construction
Maître d’ouvrage & Maître
d’oeuvre
Maître d’ouvrage & Maître
d’oeuvre
 Les sources de légitimité

Idéalement , le chef de projet dispose des trois sources de légitimité.

Les prérequis sont, a minima :

- Position managériale:
Position hiérarchique de même niveau que les responsables des ressources qu’il sollicite
Capacité à jouer sur plusieurs modes de management (Directif, Explicatif, Participatif, Délégatif)

- Expertise :
Compréhension du vocabulaire spécifique et des concepts de bases
Réseau de compétences ressources dans ET à l’extérieur de l’équipe

- Leadership :
Bonne capacité à communiquer
Vision claire et crédible : objectif, but, finalité
 Les fonctions clés du chef de projet

- Stratège -Leader
A une vision globale; sait hiérarchiser les priorités
Est ouvert sur l’environnement et ses évolutions; est intuitif
Donne le sens; sait rallier les énergies
Connaît les circuits de communication et de décision

- Responsable -Décideur
Assume ses responsabilités, fixe les objectifs
Sait déléguer; Ne décide pas à la place des collaborateurs
Tranche après avoir réuni les éléments de la décision; gère les conflits
Fait respecter les règles
 Les fonctions clés du chef de projet

- Un animateur

Il fédère l'équipe projet

- Un communicateur

Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage

Il informe également ses partenaires

- Un responsable

Il dispose de moyens et d'obligations

Il doit tenir ses objectifs

 Les dix commandements du fonctionnement en projet

1 Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et avalise toute modification de ses objectifs

2 Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux objectifs stratégiques et de sa rentabilité

3 La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre doivent être séparées

4 Le maître d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (délais, coûts, qualité)

5 Le maître d'oeuvre détermine le découpage de son projet en sous-projets avec des résultats intermédiaires et
des dates-clés
6 Le maître d'oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux

7 Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître d'oeuvre des objectifs de coûts, délais,
performance

8 Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'oeuvre

9 Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet

10 Chaque responsable de centre de compétences garantit l'efficacité des moyens qu'il engage sur les projets
 Les découpages d'un projet
Découpage temporel
Projets industriels
faisabilité
définition
conception
réalisation prototype
industrialisation
Projets informatiques
modèle calqué sur le cycle de
vie du logiciel
• Découpage opérationnel:
activités
• métiers : fonctions à réaliser
(exemple maçon, menuisier,
etc.)
• répartition variable dans le
temps
 Pourquoi exécuter le travail par phases? (découpage
temporel)

Parce que diviser, c'est régner

Permet de mettre l'accent sur les activités critiques
Permet une meilleure concentration, des qualifications appropriées
Permet de mesurer la qualité et le contenu de chaque phase
Assure une meilleure visibilité de gestion
Diminue les coûts et améliore productivité
Favorise la planification et le contrôle pas à pas
 La communication est essentielle
Application de la règle des 5 W

Communiquer vers qui ?

Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet

Communiquer pourquoi ?
Fédérer, mobiliser l'équipe projet
Associer les utilisateurs finaux

Communiquer quoi ?
Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement...

Communiquer quand ?
Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement

Communiquer comment ?
Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale...
 Qui fait quoi, quand, comment

CONTRÔLE:
Qui juge les résultat? Et sur
la base de quelle standards
(qualité, environnement, …)
PLANNING:
DIRECTION:
Que faisons nous et
Qui décide quoi
pourquoi?
et quand?

MOTIVATION:
ORGANISATION:
Qu’est ce qui entraîne les
Qui est concerné et
participants à donner le
pourquoi?
meilleur d’eux mêmes?
Les modes de management
Le management situationnel
 Découpage opérationnel

Planning directeur (jalons)

Dates cibles Lot de Travaux Macro-Tâches

Organigramme des Tâches

Activités / Tâches
Planification en délais
Logique
d'enchaînement
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
 Exemples de structuration opérationnelle
(activités tâches)

Structure hiérarchique (lots, sous-ensembles) Produits de familles

Organigramme technique OT ou (Work Break Structure) WBS

Démarche top-down / bottom-up

Approche concourante
 Découpage de projets

PBS
(Product Breakdown
Structure)

WBS - Type
Management WBS
et Gestion de (Work Breakdown Niveau de
Projet Structure) détail géré

OBS Ressources
Tâches gérées
(Organisation Responsabilités
Breakdown
Structure)
 Les Techniques de découpage de projet

Plusieurs techniques peuvent être utilisées pour découper un projet notamment :Le découpage par poids, par
taille, par taches, par les ressources, par le cout, par la documentation et même par les grandes étapes de
réalisation.
Cependant, on note quatre grands types de découpage

PBS : PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE

WBS : WORK BREAKDOWN STRUCTURE
RBS : RESOURCES BREAKDOWN STRUCTURE
OBS : ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE
PBS : PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE
Le PBS (Product Breakdown structure) ou organigramme technique des produits OTP est une manière de
représenter le résultat viser du projet.
Le PBS a pour objectifs de définir la nomenclature des objectifs du projet, de décomposer l’objet du projet en
sous-ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en place du projet.

WBS : WORK BREAKDOWN STRUCTURE

La WBS est la structure hiérarchique des taches du projet ; elle permet de déterminer le cout réel d’un projet en
termes de temps et d’argent.
Elle permet aussi de faciliter la planification du travail à effectuer, d’estimer la durée totale du projet et de
déterminer les ressources nécessaires pour chaque étape.
RBS : RESOURCES BREAKDOWN STRUCTURE
Encore appelé organigramme des ressources, le RBS répond à la question qui fait quoi ; c’est l’organigramme
des moyens à utiliser.
Le RBS a pour objectif de décomposer le projet en ressource et de regrouper les ressources par nature ou en
équipe. Le chef de projet doit à travers le RBS mettre en place des calendriers de travail, vérifier la disponibilité
en termes de compétences et affecter les responsabilités hiérarchiques.
Le RBS permet enfin d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au projet, dont la charge est issue
des estimations du temps à passer par tache et par profil.

OBS : ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE

L’OBS est encore appelé organisation fonctionnel (OF). L’élaboration de l’OBS exige la réponse à la question qui
est responsable de quoi ; c’est l’organigramme des responsabilités.
 Affectation des priorités

Réseau logique Estimation des charges

Estimation des durées

Outils
Management Planification
Procédures d’acceptation
et Gestion de
Projet Saisie de l’avancement

Validation de
l’avancement
Réalisation et Calcul de dérives
Suivi
Actions correctives

Circulation de l’information
 Analyse du management
l’analyse de la valeur
l'Analyse de la Valeur est une méthodologie permettant d'obtenir les meilleurs résultats économiques par les
performances des produits bien ajustées aux besoins des clients, en utilisant les ressources financières, techniques,
en temps, en compétences, juste nécessaires pour y parvenir.
La Valeur pour sa part est une relation entre la qualité perçue ou le degré de satisfaction à un besoin de l'utilisateur, et
les ressources qu'il est prêt à y consacrer. Plus la satisfaction augmente pour un "prix" donné, plus la valeur perçue
augmente, et plus le prix à payer diminue, plus la valeur perçue augmente.

Comment se situe le fournisseur (ou producteur) par rapport à la Valeur ?

La valeur produite peut se définir comme le rapport entre le prix de vente du produit et les ressources consommées
pour le mettre à disposition :

Les ressources consommées se traduisent par une masse salariale, des achats de matières, composants,
consommations, les intérêts et dividendes du capital immobilisé, des amortissements de machines et des Impôts
et Taxes pour l'utilisation des infrastructures. (Satisfaction du client, cycle de vie, valeur de la marque)
Comment se situe le client (ou acquéreur) par rapport à la Valeur ?

La valeur acquise perçue est le rapport entre la satisfaction procurée par l'utilisation du produit, et le prix consenti
pour l'obtenir :

La perception du niveau de satisfaction dépend de la rareté du produit ou du service, de son utilité, de son niveau
de qualité, et de la notoriété du fournisseur.

Appartement meublé.
Quel est le rapport d'échange qui va conduire au contrat ?
C'est l'adéquation entre la valeur produite et la valeur perçue qui va déclencher l'achat pour le client, et la vente pour
le fournisseur, c'est à dire le contrat qui les relie. (Parfums 3 catégories, écouteurs, PC, savoir faire)
Cette adéquation correspond à la recherche permanente des acteurs économiques, qui sont tour à tour clients et
fournisseurs. L'Analyse de la Valeur s'attache à mettre en place les conditions et les moyens qui permettront au
fournisseur de proposer un niveau de valeur des produits approprié aux segments de clientèle qu'il aura choisi, et de
déclencher les processus d'achat qui vont générer son activité et sa performance économique.
L'Analyse de la Valeur est mise en œuvre dans des contextes d'enjeux d'évolution forts, qui, pour réussir, doivent être
sous-tendus par une stratégie claire et une réelle volonté politique.
Le diagramme de la valeur acquise, appelé aussi courbe en S, est le meilleur outil pour connaitre et communiquer la
situation d’un projet de façon simple et synthétique.

L'interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles:

1. Tout va bien, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel et au plan.
2. Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel et au plan.
3. Trop cher mais plus vite que prévu, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel mais supérieure au plan.
4. En retard mais moins cher que prévu, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel mais inférieure au plan.
 LA MAITRISE DES COUTS
Le management des coûts du projet comprend les processus de planification, d'estimation, de budgétisation et
de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet peut être réalisé en respectant le budget approuvé.
Le management des coûts du projet prend en compte les besoins d'information des parties prenantes du projet.
Selon le cas, celles-ci peuvent mesurer les coûts du projet de différentes manières et à des moments différents.
Le management des coûts du projet s'intéresse principalement au coût des ressources nécessaires à
l'achèvement des activités de l'échéancier. Toutefois le management des coûts du projet doit également prendre
en compte les effets des décisions prises dans le cadre du projet sur le coût d'utilisation, de maintenance et de
support du produit, du service ou du résultat du projet.
La gestion des coûts porte tant sur les coûts de l’ouvrage que les coûts des différentes
Maîtrises d’œuvre intervenant sur le projet. Elle a pour objectif de garantir à la direction générale que les coûts
globaux du projet sont bien optimisés et restent à l’intérieur de l’enveloppe budgétaire globale sur laquelle la
décision de réaliser a été prise.
Le coût des activités de l'échéancier est estimé pour toutes les ressources qui seront imputées au projet. Ceci
comprend entre autres la main-d’œuvre, les matériaux, l'équipement, les services et les installations, ainsi que
des catégories spéciales telles qu'une marge pour inflation ou un coût pour aléas. Une estimation du coût d'une
activité de l'échéancier est une évaluation quantitative du coût probable des ressources nécessaires à
l'achèvement de cette activité.
 Outils, Méthodes et Techniques
A. Estimation par analogie
L'estimation des coûts par analogie consiste à utiliser le coût réel de projets similaires antérieurs comme base
d'estimation du coût du projet actuel. Cette technique est souvent utilisée pour estimer les coûts lorsqu'on ne
dispose que d'informations limitées sur le projet, notamment dans ses premières phases.
Cette estimation est généralement moins onéreuse que d'autres techniques, mais elle est aussi moins précise. Sa
fiabilité sera la plus forte si l'activité antérieure est similaire non seulement en apparence mais surtout dans les
faits, et si les personnes ou groupes qui préparent l'estimation ont bien l'expertise nécessaire.

B. Estimation ascendante

Cette technique commence par l'estimation du coût de chaque lot de travail ou de chaque activité de l'échéancier
au niveau de détail le plus bas. Ces coûts détaillés sont alors récapitulés ou « remontés » à des niveaux de détail
supérieurs pour faciliter l'établissement de rapports et le suivi. Le coût et la fiabilité de l'estimation ascendante du
coût sont typiquement fonction de l'importance et de la complexité de chaque activité de l'échéancier ou de chaque
lot de travail.
 Courbe en S (Putnam)

coût
écart final prévisionnel

CRTE

CBTP
Variance délai écart
de
coût

CBTE

retard t temps
Retard final
prévisionnel
C. Analyse de la mesure de performance
Les techniques de mesure de performance aident à estimer l'ampleur des écarts qui surviendront inévitablement. La
technique de la valeur acquise permet, au niveau du budget initialement alloué, de comparer la valeur cumulée du
coût budgété du travail effectué (acquis) d'une part au coût budgété du travail planifié, d'autre part au coût réel du
travail effectué.
Cette technique utile pour la maîtrise des coûts, le management des ressources et la production, consiste à élaborer
les valeurs clés suivantes pour chaque activité de l'échéancier, lot de travail ou compte de contrôle :
• Valeur planifiée (VP) ou (CBTP). La valeur planifiée est le coût budgété du travail qu'il est prévu de réaliser pour une
activité ou un composant de la structure de découpage du projet jusqu'à une date donnée.
• Valeur acquise (VA) ou (CBTE). La valeur acquise est le montant de travail budgété effectivement réalisé pour
l'activité de l'échéancier ou le composant de la structure de découpage du projet au cours d'une période donnée.
• Coût réel (CR) ou ( CRTE). Le coût réel est le coût total encouru pour effectuer le travail de l'activité de l'échéancier
ou du composant de la structure de découpage du projet au cours d'une période donnée.
Les valeurs planifiée, acquise et réelle sont utilisées conjointement pour obtenir des mesures de performances qui
permettent de déterminer si le travail effectué respecte ou non la planification à une date donnée. Les mesures le
plus souvent employées sont l'écart de coût (EC) et l'écart de délais (ED). Les variations des valeurs EC et ED tendent
à diminuer à mesure que le projet approche de son achèvement en raison de l'effet de compensation résultant du
cumul de travail effectué. Les valeurs prédéterminées d'écart acceptables, qui diminueront à mesure de
l'avancement du projet vers son achèvement, peuvent être fixées dans le plan de management des coûts.
• Écart de coût (EC). L'écart de coût (EC) est égal à la valeur acquise (VA) moins le coût réel (CR). À la fin du projet,
l'écart de coût correspond à la différence entre le budget à l'achèvement et le montant réellement dépensé.

Formule : EC = VA – CR

• Écart de délais (ED). L'écart de délais (ED) est égal à la valeur acquise (VA) moins la valeur planifiée (VP). Lorsque le
projet sera achevé, l'écart de délais sera finalement égal à zéro car toutes les valeurs prévues auront été acquises.

Formule : ED = VA – VP

Ces deux valeurs EC et ED peuvent être converties en indicateurs d'efficacité afin de refléter les performances des
coûts et de l'échéancier de n'importe quel projet.

• Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement du coût par rapport aux
estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet indice est égal
au quotient Valeur acquise (VA) sur Coût réel (CR). IPC est l'indicateur d'efficacité des coûts le plus couramment
utilisé.
 Formule : IPC = VA / CR
•IPC Cumulé (IPCC). L'indice IPC cumulé est largement utilisé pour prévoir le coût du projet à son achèvement.
IPCC est égal à la somme des valeurs acquises périodiques (VAC) divisée par la somme des coûts réels individuels
(CRC). Formule : IPCC = VAC / CRC
• Indice de performance des délais (IPD). L'indice IPD est utilisé.

Pour prévoir la date d'achèvement du projet ; il est aussi quelquefois utilisé conjointement à IPC pour prévoir les
estimations d'achèvement du projet. Cet indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) / Valeur planifiée (VP).
Formule : IPD = VA / VP

Exemple Immeuble : Différence à la livraison et la vente

J0 et Jc : dates de début et de fin du
projet. Jp : date prévisionnelle
d’achèvement, estimée au jour j.
B : budget encouru au jour j. BD : budget
à date. D : coût encouru. C : valeur
budgétaire du réalisé dans les
conditions conduisant au budget à date
(BD). CP : coût prévisionnel de l’affaire
complète, réestimé au jour J. CBTP :
coût budgeté du travail prévu. BCWS :
Budgeted Cost of Work Scheduled
La courbe 1 représente le budget
prévisionnel du projet (représentation
en coûts cumulés en fonction du
temps).
CBTE : coût budgété du travail effectué.
BCWP : Budgeted Cost of Work
Performed
La courbe 2 représente en coût budgété
l’avancement physique. La valeur fictive
obtenue par le calcul (travail éffectué x
coût unitaire budgété) est souvent
désigné par Earn Value.
CRTE : coût réel du travail effectué.
ACWP : Actual Cost of Work Performed.
 Le PERT : PROGRAMME EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
Le PERT est un schéma de présentation d’un projet à l’aide des nœuds et des flèches qui respectent les principes et
caractéristiques que voici :
Les flèches représentent les activités /taches
Le réseau visualise des dépendances entre tâches
Leur longueur n’est pas proportionnelle à la durée de l’activité/tache
Les nœuds représentent les évènements qui se produisent entre les taches ; ils sont numérotés de 1 à n selon la taille du
projet
Le réseau commence par un nœud initial numéroté 1 qui représente le tout premier évènement du projet. Il se termine
par un nœud numéroté n qui représente le dernier évènement du projet.
Les évènements ont la caractéristique d’avoir une durée nulle et de ne pas être consommateur des ressources. Pour
maitriser certaines relations complexes, le réseau PERT utilise les activités fictives qui ont les mêmes caractéristiques
que les évènements . Dans le Pert, les activités normales sont représentées par des flèches pleines et les activités
fictives ou taches fictives par des flèches en pointillées .
Dans la construction du réseau, on évitera de croiser tant que cela est possible. Ceci permet d’avoir un réseau lisible et
exploitable.
Il existe trois types d’enchainement et de dépendance entre les tâches : les tâches successives, les tâches simultanées
et les tâches convergentes.

1 A 2 B 3

Signifie que la tache B ne peut commencer que lorsque la tache A est entièrement complétée. Elle veut aussi dire
que la tache A est marquée par les évènements 1 et 2 et la tache B par les évènements 2 et 3.

Quel que soit le réseau, il est composé de divers chemins. On appelle chemin, la séquence des activités /taches qui
permet de partir du nœud initial au nœud final. La longueur d’un chemin quelconque est égal à la somme des durées
des activités /taches qui le composent.
 LE DIAGRAMME DE GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il travaillait au Frankford
Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les forces armées américaines. Le diagramme de
GANTT permet de modéliser la planification des tâches d'un projet.
Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes étalées sur l’axe horizontal alors que et
les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours, soit les semaines ou soit les mois du calendrier.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée
sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation.
Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la production d'un
document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable du projet. Les jalons sont des tâches
particulières, il a une durée nulle. Ils sont représentés sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du
temps un triangle à l'envers ou un losange.
Il existe quatre types de liens entre les tâches :

1. De fin à début, la tâche B commence après la fin de la tâche A. 2. De fin à fin, les tâches A et B doivent se
terminer en même temps mais la fin de A commande la fin de B. 3. De début à début, les tâches A et B doivent
commencer simultanément. 4. De début à fin, le début de la tâche A commande la fin de la tâche B