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Choisir un Core Banking System?

le 07/10/2009 par Julien Cabot
Tags: Product & Design

Depuis les années 80, de nombreux progiciels sont apparus sur le marché,
sous la dénomination de Core Banking Systems (CBS), promettant de traiter
de manière intégrée toutes les problématiques bancaires : de la gestion de
comptes à la comptabilité, en passant par le e-banking et le CRM.

Cette proposition est alléchante en première lecture. Or, toutes les banques
ne sont pas comparables. Au delà des métiers, toutes les banques n'ont pas
la même taille.

 Grandes Banques (actifs > 100 milliards d'euros)

 Nombreuses activités bancaires et de services financiers
spécialisés
 Implantations multiples aux niveaux géographiques, devises et
réglementaires (architecture avec plusieurs coeurs de gestion)
 Nombreux partenaires
 Compétences importantes en système d'information (MOA/MOE)
 Problématiques de fusion/acquisition
 Besoins de pilotage global (entrepôts de données, consolidation
groupe)
 Petites et moyennes banques (actifs < 100 milliards d'euros)
 Créations et développements d'activités
 Centrées sur un nombre réduit d'activités (quelques coeurs de
gestion)
 Développement viral autour d'un centre de gravité (souvent le
produit historique)
 Nombre réduit d'implantations
 Peu de partenaires
 Peu de force de développement en système d'information

Cette segmentation peut être réalisée à l'intérieur même d'un groupe

bancaire pour caractériser ses entités (filiales, succursales, etc.).
Ces différentes entités se trouvent également à des étapes différentes
de leur développement, répondant à des objectifs stratégiques différents
:
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 Entité en création : le principal objectif est ici de s'équiper

rapidement en terme de SI. Dans ce cas précis, des solutions
intégrées de type CBS adressent clairement ce besoin. A
condition toutefois que l'innovation apportée par la création de
cette entité ne réside pas dans le produit bancaire commercialisé.
En acquérant un CBS, la banque acquiert une conception
relativement standard de son backoffice et de la manière dont les
contrats sont gérés.
 Entité en développement : le SI, déjà existant, va nécessiter
des évolutions spécifiques pour suivre la stratégie
d'élargissement de l'entité. Ce développement peut prendre
différentes formes : offre, implantation, clientèle. Le SI initial devra
relever plusieurs défis :
 Développement de l'offre : de nouvelles offres devront
pouvoir être créées sur la base de produits existants. Il s'agit
du cas le plus simple. Toutefois, l'impact sur le SI risque
d'être plus profond si le développement de l'offre implique la
gestion de nouveaux types de produits bancaires. Par
exemple, la gestion d'un crédit amortissable est au final
assez éloignée de celle d'un crédit revolving.
 Développement des implantations : la banque va
chercher à se développer dans de nouveaux pays. Le
facteur limitant est ici les différences de réglementations qui
amènent assez naturellement à cloner le SI en l'adaptant.
La question du pilotage et de la consolidation groupe se fait
immédiatement ressentir. Autant les CBS permettent de
piloter leur propre activité, autant ils ne suffisent plus pour
piloter l'activité des autres instances ayant des
configurations locales différentes.
 Développement de la clientèle : la banque va chercher à
accroître sa clientèle par des opérations commerciales et
marketing. Dans ce cas, ce sont les modules CRM et
marketing des CBS qui risquent de devoir évoluer. Pour des
raisons historiques, ces modules sont souvent restés en
second plan dans les CBS car n'étant pas, à l'opposé de la
gestion bancaire, leur coeur de métier.
 Entité arrivée à maturité : L'objectif devient à ce stade
la rationalisation et la réduction des coûts, essentiellement
backoffice et support. Plusieurs stratégies sont
applicables : mutualisation, externalisation ou
automatisation des tâches manuelles. Les processus métiers
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s'industrialisent et deviennent de plus en plus éclatés. La notion

même d'intégration des modules disparaît au profit d'une
architecture ouverte, permettant à des applications de tout bord de
communiquer. Les besoins de pilotage, contrôle et consolidation
augmentent également. A ce stade, les CBS ne sont plus
capables de couvrir l'ensemble du périmètre fonctionnel. Ils
deviennent une brique parmi d'autres du SI.

fig 1.
Evolution et objectifs en fonction du stade de développement des
entités
En première conclusion, la croissance naturelle des entités va
structurellement remettre en question le CBS. Le CBS ne peut être
qu'une réponse temporaire. Mais même si ce temporaire peut durer
relativement longtemps, l'équation économique n'est pas forcément
négative à condition que les limites du CBS soient maîtrisées.
Les CBS ne sont pas identiques entre eux en terme de couverture
fonctionnelle et de capacité à adopter les nouvelles technologies.
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fig2. Le
paysage des Core Banking Systems

 Les "Tortues" : Ce sont des acteurs qui ont su investir une niche
peu concurrentielle, qui ne remet pas en cause le périmètre de
leur solution. Leurs clients sont également des acteurs qui
évoluent peu de par leur positionnement.
 Les "Lièvres" : Ce sont des innovateurs souvent positionnés sur
des marchés de niche. Pour se maintenir dans le temps, ils
rechercheront des partenariats afin d'étendre leur marché.
 Les "Eléphants" : Ce sont des éditeurs ayant su faire évoluer
leur Core Banking System en y ajoutant des fonctionnalités pour
répondre aux demandes de leurs clients. Ils sont cependant
limités par leurs choix architecturaux, reposant souvent sur des
technologies anciennes. Même si ils investissent sur des
connecteurs modernes, les fondamentaux fonctionnels et
techniques restent les mêmes. Ils sont les acteurs de référence
pour les activités bancaires très matures et devenues standards.
 Les "Baleines" : Ces acteurs sont d'abord de très grands
éditeurs de solutions intégrées de type ERP souhaitant
maintenant se positionner sur des offres de CBS, soit via un
partenariat avec des spécialistes (SAP en partenariat avec Misys,
Callatay & Wouters), soit en introduisant leur nouvelle solution
propriétaire (Oracle via Global Financial Services précédemment
iFlex). Ils bénéficient avant tout d'une puissance de
développement logiciel importante.
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Le marché des CBS en France est aujourd'hui essentiellement occupé

par des "Éléphants". Cependant, on annonce depuis longtemps la
montée en puissance des "Baleines", mais sans rien observer de
comparable avec le marché des ERPs. Ces grands éditeurs se heurtent
à des problèmes de taille liés au secteur bancaire :

 les spécificités réglementaires locales, qui imposent des

configurations très différentes, ne permettent pas de capitaliser les
développements à l'échelle mondiale
 la complexité des métiers bancaires qui nécessitent des
investissements très importants pour concurrencer ce qui a été
initié il y a plus de 20 ans dans les banques

A ce jour, les "Baleines" sont donc cantonnées à un rôle de challenger

des baronnies occupées par les vieux acteurs du secteur (les
"Éléphants").
L'alternative, pour les banques, semble plutôt se situer dans un
assemblage intelligent entre les différentes solutions disponibles sur le
marché (approche best of breed), en fonction des objectifs stratégiques :

fig3. Pyramide
stratégique du SI
Le choix d'un CBS soulève donc la question de sa flexibilité en
terme d'offres et d'implantations, ainsi que sa capacité
d'intégration au reste du SI. Dans les Requests for Information (RFI),
ces critères fondamentaux sont relativement noyés par rapport aux
critères purement fonctionnels et techniques. Il semble donc pertinent
d'inclure dans une démarche de choix une vision dynamique du SI et
non simplement des besoins et des contraintes à un instant T.