Analyse stratégique

SBU = strategic business unit supplies goods or services for a distinct domain of activity.
(Autour d’un seul domaine d’activité, avec ses propres objectifs et ressources)

III Analyse stratégique externe

1 Macroenvironnement – PESTEL
2 Microenvironnement – 5 forces PORTER

Link

3 Critical or keys sucess factors (CSF or KSF)

KSF : Les fonctions, activités ou pratiques commerciales, définies par le marché et non par
l'entreprise, et considérées par les clients comme essentielles à la relation entre l'entreprise et le client.
Les facteurs clés de succès (FCS) sont généralement trois à cinq domaines sur lesquels une entreprise
peut se concentrer pour atteindre sa vision. Les FCS peuvent également être des défauts majeurs qui
doivent être corrigés avant que d'autres objectifs puissent être atteints ou des points forts qui doivent
être préservés.

Link 1 : KSF
Link 2 : BCG

Exemples de FCS :

Voici des éléments qui constituent des facteurs clés de compétitivité. Ce sont des prérequis pour
intégrer un marché.

 Commercialiser ses produits via une marketplace (clé du succès de nombreux marchands) ou
à l'inverse vendre en direct.
 Détenir une image de marque forte, facteur clé de réussite dans l'industrie du luxe
 Posséder une supply chain efficace dans des activités digitales d'e-commerce (critère de
succès d'une stratégie digital B2C)
 Utiliser un réseau de distribution maillant finement le pays cible pour une stratégie d'export
 Être doté de solides ressources financières (ou capitaux propres) pour sécuriser son
développement
 Pouvoir mobiliser de grandes capacités de production
 Maîtriser le management de projet
 Posséder un fort niveau d'intégration verticale pour avoir la main mise sur la relation client
en direct ou bien pour sécuriser ses approvisionnements auprès de fournisseurs clés
 Fidéliser sa clientèle ou encore construire une solide relation client (notamment dans un
environnement hautement concurrentiel, ou en B2B)
 Faire preuve d'agilité dans un environnement incertain, savoir mener la conduite du
changement

A l'inverse, leur non-maîtrise constitue des facteurs d'échec.

Qu'apporte la maîtrise des FCS d'un marché ?

Leur maîtrise ne délivre pas obligatoirement un avantage concurrentiel, tout dépend du niveau offert
par la concurrence face aux attentes des clients. On parle donc de F.C.S pour des caractéristiques
vues côté marché. De point de vue interne, on évoque l'expression "compétences distinctives" ou
encore "compétences clés" pour qualifier ses atouts. Le rapprochement des 2 notions permet :
 D’évaluer la compétitivité de l'entreprise dans un secteur d'activité donné,
 De définir ses orientations stratégiques
 D'élaborer sa proposition de valeur ,
La vue externe d'une part et la vue interne de l'autre, livrent une lecture puissante de la situation
stratégique d'une entreprise et des leviers à actionner pour atteindre ses objectifs.

Comment connaître et utiliser les facteurs critiques pour vendre à ses cibles ?

Les facteurs clés de succès sont étudiés (par exemple via une étude de marché) et évalués lors des
démarches stratégiques, notamment à travers l'analyse SWOT (Force-Faiblesses / Opportunités-
Menaces).

4 Analyse du marché

• Product / service – key elements – innovation + aggregation - price

• Geographical area – spatial competition
• Technology level – use of same technology to produce - sell

Actual & potential market size :

Trends :
Customers :
Customer segment :
Market segment (current ones) :
Distribution channels :

Strategic group :

Comprendre la concurrence : Les dirigeants peuvent se concentrer sur leurs concurrents

directs au sein de leur groupe stratégique particulier, plutôt que sur l'ensemble du secteur. Ils
peuvent également déterminer les dimensions qui les distinguent le plus des autres groupes et
qui pourraient être à la base d'un succès ou d'un échec relatif. Ces dimensions peuvent alors
devenir le point central de leur action.

Analyser les opportunités stratégiques : Les cartes des groupes stratégiques permettent
d'identifier les "espaces stratégiques" les plus attrayants au sein d'un secteur. Certains espaces
de la carte peuvent être des "espaces blancs", relativement sous-occupés. Dans l'industrie
pharmaceutique indienne, l'espace blanc est constitué par des investissements élevés en R&D
combinés à une concentration sur les marchés nationaux. Ces espaces blancs peuvent être des
opportunités inexploitées. D'un autre côté, ils pourraient se révéler être des "trous noirs",
impossibles à exploiter et susceptibles de nuire à tout nouvel entrant. La carte des groupes
stratégiques n'est que la première étape de l'analyse. Les espaces stratégiques doivent être
testés avec soin.

et les faiblesses (SWOT) : (obstacles à la mobilité) Bien entendu, il n'est pas gratuit de se
déplacer sur la carte pour saisir les opportunités qui se présentent. Cela nécessite souvent des
décisions difficiles et des ressources rares.
Les groupes stratégiques sont donc caractérisés par des "barrières à la mobilité", c'est-à-dire
des obstacles au passage d'un groupe stratégique à un autre. Ces barrières sont similaires aux
barrières à l'entrée dans l'analyse des cinq forces. Bien que le passage du groupe Exploiter des
produits pharmaceutiques indiens au groupe Emergent Global puisse sembler très attrayant en
termes de bénéfices, il exigera probablement un investissement financier très important et de
solides compétences managériales. La mobilité vers le groupe Emergent Global ne sera pas
facile. Comme pour les barrières à l'entrée, il est bon d'appartenir à un groupe stratégique
performant dans lequel il existe de fortes barrières à la mobilité, afin d'empêcher l'imitation.

La pensée "océan bleu" encourage donc les entrepreneurs et les gestionnaires à se différencier
en trouvant ou en créant des espaces de marché qui ne sont pas actuellement desservis. La
stratégie consiste ici à trouver des lacunes stratégiques, des opportunités dans l'environnement
qui ne sont pas pleinement exploitées par les concurrents. Le canevas stratégique est un cadre
qui peut aider efficacement ce type de pensée "océan bleu".

Pour conclure - comment évaluer l'attractivité du marché

▪ Taille du marché
▪ Croissance du marché
▪ Évolution des prix et des bénéfices
Intensité de la concurrence - aujourd'hui et demain - Porter 5 forces + groupe stratégique + écosystème

IV Analyse environnement interne

- Connaître et savoir utiliser les outils d'analyse de l'environnement interne de l'entreprise interne de
l'entreprise
- Maîtriser la notion de performance

L'APPROCHE DU DIAGNOSTIC INTERNE

- Le processus général pour chaque SBU : approche globale ou présentation générale de l’entreprise –
chaîne de valeur de l’entreprise
1 Les 4 dimensions de performance
- L'objectif est d’identifier le potentiel inexploité de l’organisation
La vision de la stratégie basée sur les ressources (RBV) (bien qu'il serait plus approprié de l'appeler la
vision des capacités) : l'avantage concurrentiel et les performances supérieures d'une organisation
s'expliquent par le caractère distinctif de ses capacités.

Ressources : ce que nous Compétences : ce que nous

possédons, par exemple faisons bien, par exemple

Machines, bâtiments, matières Physique Méthodes d'utilisation des

premières, produits, brevets, installations, efficacité,
bases de données, systèmes productivité, flexibilité,
informatiques marketing, etc.

Bilan, flux de trésorerie, Compétences financières Capacité à lever des fonds et à

fournisseurs de fonds
Dirigeants, employés,
partenaires, fournisseurs, clients
Compétences humaines
gérer les flux de trésorerie, les
débiteurs, les créanciers, etc.
Comment les personnes
acquièrent et utilisent
l'expérience, les compétences,
les connaissances, établissent des
relations, motivent les autres et
innovent.

Stratégie SWOT