1.

Les composantes du diagnostic interne :

les ressources
a. Les ressources humaines

L’analyse portera sur la masse salariale, donc une analyse

quantitative. Il faudra évaluer si le niveau de ressources est adapté,
sous évalué ou surévalué par rapport aux besoins.
La dimension temporelle doit aussi être prise en compte : la masse
salariale est-elle adaptée à l’activité actuelle et à celle en prévision ?
Permet-elle de servir les objectifs stratégiques ?

Pyramide des âges : répartition de l’effectif d’une entreprise par tranche

d’âge et représentation par histogramme.

La pyramide est utile pour comprendre s’il peut y avoir un manque

de salariés dans les années à venir.

Exemple
Si la population est en grand nombre dans les plus de 55 ans, l’entreprise
doit prévoir des départs en retraite et donc des recrutements.

La pyramide des âges et la masse salariale sont les deux facteurs

à analyser.
b. Les ressources matérielles

L’analyse portera sur l’outil de production : usine, machines,

surfaces de vente, etc. C’est le niveau d’innovation ou d’obsolescence
qui va être important. Les équipements sont-ils adaptés au marché ?
Dépassent-ils ceux des concurrents ? En somme, constituent-ils une
force pour l’organisation ?

C’est donc une analyse qualitative de l’outil de production qu’il faudra

effectuer. La date de création est aussi un bon indicateur. Si
l’entreprise est ancienne mais a effectué des travaux de
modernisation cela aura un impact positif sur les couts de production
mais aussi la qualité des produits ou des services. En mesurant cet
impact, l’outil de production pourra être classé en force ou faiblesse.
c. Les ressources financières

L’analyse consiste à évaluer que l’entreprise est rentable et réalise

du profit. Il faut étudier ses moyens actuels de financement et si elle
y a facilement accès.

Exemple
La possibilité que l'entreprise soit cotée en bourse, l’accès à de nouveaux
investisseurs, l’octroi de crédits des banques sont autant d'indicateurs à
repérer pour réaliser cette partie du diagnostic sur les ressources
financières.

d. Les ressources technologiques et immatérielles

Le nombre de brevets, les activités en recherche et en

développement doivent être analysés afin d’évaluer s’ils constituent
une force pour l'entreprise vis-à-vis de ses concurrents.

L’image de marque est aussi à évaluer ainsi que le taux de fidélisation

ou de notoriété.
2. Les composantes du diagnostic interne :
les compétences
L’analyse va porter sur les savoir-faire de l'organisation.
Le diagnostic stratégique interne doit permettre d’identifier
les compétences clefs d’une organisation, c’est-à-dire celles à
l’origine d’un avantage concurrentiel. Il se présente obligatoirement
sous forme de tableau et les termes « forces » et « faiblesses » sont
attendues.
a. Les compétences techniques

Les compétences techniques correspondent au savoir-faire des

ressources humaines qui permettent de fabriquer des produits ou
services de qualité.
C’est le niveau de compétence des ressources humaines qui est ici à
analyser et à classer ensuite en force ou faiblesse. Le niveau de
technicité des procédés de fabrication sont des indicateurs des
besoins en terme de compétences techniques.
b. Les compétences commerciales
C’est la capacité à fournir une offre adaptée aux clients qui est ici
analysée. Il s’agit d'identifier les points forts des techniques de ventes
ou ses points faibles. La manière de vendre, de proposer les produits,
les emballages et toute action marketing sont à repérer et analyser
dans cette partie.
c. Les compétences organisationnelles

Il va falloir étudier la façon dont l’entreprise est organisée : comment

sont séparées les fonctions ? C’est sa structure qui va constituer cette
fois une force ou une faiblesse.
Une organisation internationale qui a séparé ses activités par pays
pour lui permettre de mieux répondre aux spécificités de chaque
zone se révèlera peut-être plus flexible.
Le style de direction fait aussi partie des compétences
organisationnelles.

La compétence organisationnelle correspond à la capacité d’une

organisation à organiser sa structure et sa division du travail pour
lui permettre d’être agile et réactive.
3. La mise en forme d'un tableau de
diagnostic interne
 Diagnostic interne : analyse des ressources

Forces Faiblesses
Masse salariale inadaptée aux
Ressources humaines GPEC active. besoins. Une pyramide des âges
déséquilibrée.
Ressources financières Accès facile à du financement Difficultés financières :
externe. Bonne capacité trésorerie insuffisante, emprunts
 d’autofinancement. trop importants...
Manque d’équipements,
Ressources matérielles Usines, équipements performants... obsolescence de l’outil de
production.
Ressources
Image de marque, taux de Produits et services peu
immatérielles et
notoriété, innovations. innovants.
technologiques

 Diagnostic interne : analyse des compétences

Forces Faiblesses
Faible savoir-faire : la qualité des
Un fort savoir-faire des ressources
Compétences produits est faible car le niveau de
humaines : qualifications élevées,
techniques compétences techniques est lui aussi
connaissances spécifiques.
insuffisant.
Une offre avec un produit
Une offre sans valeur ajoutée réelle
Compétences différent de la concurrence
pouvant être remplacée par une
commerciales (emballage attractif, services
autre équivalente.
après-vente différenciant…)
La structure lui permet d’être
Compétences Peu de capacité à réagir aux
agile. La division du travail est
organisationnelles fluctuations de l’environnement.
efficace.

COMMENT AS-TU TROUVÉ CE COURS ?

La matrice swot
La matrice SWOT est un outil d'analyse stratégique qui fait partie intégrante du diagnostic
interne dans le domaine du management stratégique. SWOT est un acronyme pour Forces
(Strengths), Faiblesses (Weaknesses), Opportunités (Opportunities) et Menaces (Threats).
Cette matrice permet d'évaluer de manière systématique les éléments internes de
l'organisation (forces et faiblesses) ainsi que les facteurs externes (opportunités et menaces)
qui peuvent influencer sa performance stratégique.

**Forces (Strengths):**

Les forces représentent les atouts internes de l'organisation qui la distinguent positivement
de ses concurrents. Cela peut inclure des ressources tangibles telles que des compétences
spécialisées, des technologies avancées, une marque forte, des avantages en coûts, ainsi que
des ressources intangibles comme une culture d'entreprise positive, une équipe talentueuse,
ou une réputation solide.

**Faiblesses (Weaknesses):**

Les faiblesses englobent les aspects internes qui représentent des défis ou des limitations
pour l'organisation. Cela peut inclure des lacunes dans les compétences, des processus
inefficaces, des ressources limitées, des infrastructures obsolètes, ou d'autres facteurs
internes qui entravent la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.

**Opportunités (Opportunities):**

Les opportunités désignent les éléments externes positifs que l'organisation peut exploiter
pour atteindre ses objectifs. Cela peut inclure des tendances du marché, des évolutions
technologiques, des changements réglementaires favorables, des besoins émergents des
clients, ou d'autres facteurs qui créent des possibilités de croissance et de développement.

**Menaces (Threats):**

Les menaces représentent les facteurs externes qui pourraient entraver ou compromettre la
réussite de l'organisation. Cela peut inclure la concurrence intense, les fluctuations
économiques, les changements technologiques rapides, les contraintes réglementaires, ou
d'autres défis extérieurs susceptibles d'affecter négativement la performance de
l'entreprise.
L'analyse SWOT permet aux décideurs de visualiser rapidement la situation interne et
externe de l'organisation, d'identifier des axes d'amélioration, de capitaliser sur ses
avantages concurrentiels, et d'ajuster sa stratégie en fonction des opportunités et des
menaces du marché. Cet outil favorise la prise de décision éclairée en fournissant une
compréhension globale de l'environnement dans lequel l'organisation évolue.
La chaîne de valeur est un concept clé dans le domaine de la gestion stratégique, introduit
par Michael Porter dans les années 1980. Elle représente le processus par lequel une
entreprise crée de la valeur ajoutée à partir de ses activités. La chaîne de valeur divise les
activités d'une entreprise en plusieurs catégories distinctes, chacune contribuant d'une
manière spécifique à la création de valeur. Voici une explication détaillée de la chaîne de
valeur :

### 1. **Infrastructure de l'Entreprise :**

- Gestion générale, planification stratégique, finance, comptabilité, et gestion des

ressources humaines.

- Fonctions qui soutiennent l'ensemble de la chaîne de valeur.

### 2. **Gestion des Ressources Humaines :**

- Recrutement, formation, développement des compétences, rémunération, et relations

avec les employés.

- Contribution à la qualité et à l'efficacité des activités.

### 3. **Développement Technologique :**

- Recherche et développement, technologies de l'information, automatisation des

processus.

- Amélioration des processus et développement de nouvelles technologies.

### 4. **Approvisionnement (Logistique Entrante) :**

- Acquisition de matières premières, logistique d'approvisionnement, gestion des stocks.

- Influence sur le coût, la qualité et la disponibilité des ressources nécessaires.

### 5. **Opérations :**

 - Transformation des matières premières en produits finis.

- Production, montage, emballage, tests, etc.

### 6. **Logistique Sortante :**

- Distribution physique des produits finis.

- Stockage, manutention, expédition.

### 7. **Marketing et Ventes :**

- Promotion des produits, vente, gestion des canaux de distribution.

- Création de la demande et communication avec les clients.

### 8. **Services :**

- Support après-vente, garantie, maintenance, services aux clients.

- Amélioration de la satisfaction et fidélisation de la clientèle.

### 9. **Activités de Soutien :**

- Infrastructure de l'entreprise, gestion des ressources humaines, développement

technologique.

- Soutien à l'ensemble de la chaîne de valeur.

Chaque activité de la chaîne de valeur peut être analysée de manière à identifier les coûts
associés et les sources de différenciation par rapport à la concurrence. L'objectif est
d'optimiser chaque activité pour maximiser la valeur ajoutée globale et obtenir un avantage
concurrentiel.

L'analyse de la chaîne de valeur est souvent utilisée dans le cadre de la stratégie dite de la
chaîne de valeur, où l'entreprise cherche à améliorer chaque maillon de la chaîne pour
obtenir un avantage concurrentiel durable. Cela peut se faire en réduisant les coûts, en
améliorant la qualité, en innovant dans les processus, ou en fournissant des services
exceptionnels.