Gagner La Chasse Aux Talents

Dfis et solutions RH
Gagner la chasse aux talents grce lautomatisation et lexternalisation
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Sommaire
Avant-propos Introduction Les dfis L'tude de cas Arcadis Solutions Mettre l'accent sur la Chine L'tude de cas Accenture Conclusion Mthodologie de recherche Prsentation Rfrences 4 6 9 20 25 27 31 39 40 41 42
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Avant-propos
Fin 2010, ADP Employer Services (ES) International a effectu une enqute sur les dfis auxquels les personnes interroges dans les entreprises font face auprs de 2 642 professionnels des RH dans 8 pays europens, en Chine et en Australie. l'origine, les rsultats avaient pour but d'amliorer les offres d'ADP. Cependant, pendant le droulement nous avons compris le caractre unique de l'enqute tant donn son accent sur les entreprises de 50 2 500 employs. En tant que fournisseur de premier plan de services RH sous-traits, nous accordons de la valeur au partage de connaissances et expriences et avons publi ce rapport. L'enqute et l'analyse ont t effectues de faon indpendante par Heliview et CorporateLeaders, ce qui garantit la neutralit et l'objectivit. Ce rapport fournit des dtails sur les dfis rencontrs (gestion des talents, rduction des cots et amlioration de la performance RH) et les solutions dployes pour relever ces dfis. La dfinition de la bonne approche adopter pour rsoudre ces dfis, que ce soit par le biais de lexternalisation, de l'automatisation, de la dlgation de tches des responsables hirarchiques et des employs, du recrutement de consultants externes ou de l'embauche d'un personnel supplmentaire aux RH dj en poste, savre trs spcifique tout comme les besoins de lentreprise, pris en charge par la fonction RH. Sur la base de nos annes d'exprience, nous savons que la transformation de la fonction RH prend du temps et quil est crucial de comprendre toutes les options disponibles afin de choisir la mieux adapte. Saccorder sur les procdures et activits transformer, conserver en interne, remanier, externaliser et convenir de leur prsentation vous permettra de dfinir les objectifs et rsultats attendus de votre future organisation. Vous serez peut-tre inspir par les tudes de cas de ce rapport qui montrent lapproche intelligente de deux socits pour transformer leurs RH et grer la chasse aux talents. Elles ont utilis de nouvelles technologies et de nouveaux styles de direction pour recruter, former et fidliser leurs employs cls. En adoptant cette approche, les cadres RH de ces socits dmontrent leur rle dterminant dans la performance de leur entreprise. Nous vous invitons comparer vos pratiques RH aux rsultats prsents ici. Nous esprons que la lecture de ce rapport viendra enrichir utilement votre quotidien RH. Tous vos retours et apprciations seront les bienvenus. Nous vous souhaitons une agrable lecture. Mark Benjamin Prsident ADP Employer Services International
Avant-propos
L'objectif d'une entreprise est de permettre des hommes communs de faire des choses peu communes.
Peter Drucker
La chasse aux talents consiste-t-elle recruter les meilleurs ? Un PDG de premier ordre m'a dit un jour : Avoir le meilleur personnel, cela n'existe pas. Nous sommes tous dans la moyenne. Par consquent, lobjectif des entreprises est de chercher obtenir le meilleur de leurs employs en leur fournissant les outils, la formation et la confiance pour atteindre les objectifs. Si vous souhaitez gagner la chasse aux talents, il ne vous suffira pas de dnicher les meilleurs, vous devrez galement donner la possibilit aux personnes de se surpasser. Nous navons que trs peu de contrle sur la raction et lvolution du march du travail et sur les talents au sens large. Le march du travail a ses propres rgles et la seule faon de russir consiste s'adapter un march en perptuel changement. Pour y parvenir, il faut dvelopper une entreprise adaptative qui accueille le changement comme une rgle et non une exception, grce aux systmes et procdures en place qui offrent de la flexibilit et relvent les dfis des talents. Le talent ressemble de plus en plus un logiciel, un service. Bientt nous parlerons tous du talent en tant que service (Taas) avec des outils comme Linkedln qui deviennent un march pour les acheteurs et les vendeurs de talents. Les jeunes sont de moins en moins intresss par une carrire et de plus en plus intresss par le dveloppement de leurs comptences. Ils veulent avant tout proposer leur travail comme un service, dune faon qui leur permet de poursuivre leurs rves personnels. Les entreprises doivent afficher leur russite, inspirer les employs avec une direction exceptionnelle, personnaliser les offres en fonction des personnes, proposer des formations et perfectionnements, stimuler en permanence les employs et leur permettre de spanouir personnellement. Ce rapport montre que les personnes interroges dans les entreprises auront recours, tout comme leurs collgues travaillant pour de plus grandes entreprises, lautomatisation, lintgration et lexternalisation afin de favoriser la flexibilit et de rsoudre le dfi de la gestion des talents. Ce changement permettra aux RH de librer du temps et des ressources pour former des dirigeants, entretenir la culture et influencer les activits au sein de leur organisation. La russite et une bonne direction attirent le talent. Andre Rampat Directeur et cofondateur CorporateLeaders
La chasse aux talents se poursuit et concerne autant les petites et moyennes entreprises que leurs homologues plus importantes. C'est le message qui ressort d'une nouvelle tude mene sur 2 642 professionnels des RH dans des entreprises employant de 50 2 500 personnes dans huit pays europens, en Chine et en Australie. Bien quils aient connu la plus forte rcession depuis les annes 30, les cadres dclarent quils prouvent des difficults recruter et fidliser les talents dont ils ont besoin pour les postes cls. Ltude ralise par Heliview en 2010 et analyse de faon indpendante par CorporateLeaders pour le compte de ADP ES International montre que recruter des personnes qualifies et pourvoir des postes cls constituent les problmes le plus souvent voqus dans sept des dix pays. Le Royaume-Uni et la Chine sont des exceptions, mais ces questions continuent figurer parmi les trois principaux problmes les plus souvent cits, tout comme la Pologne qui se proccupe plus des salaires et de la loi sur le travail. Les socits dclarent que leurs plus grands dfis, aprs ceux prcits, consistent fidliser et former leurs principaux talents et rduire/contrler les cots de la fonction RH. Les cadres RH dans les PME envisagent dadopter la mme approche que leurs collgues des grandes entreprises pour sattaquer ces problmes. Ils veulent automatiser les procdures administratives telles que les salaires, la gestion des temps ainsi que ladministration centrale des RH et externaliser des fonctions RH telles que la formation et le dveloppement, les salaires, la gestion de la sant et de la scurit et le recrutement. Cette dmarche leur permettrait davoir le temps et les donnes disponibles pour devenir un partenaire stratgique et reconnu dans lentreprise. Ils envisagent aussi de dlguer plus de tches RH la hirarchie et souhaitent recruter des consultants externes possdant des connaissances spcialises. En recherchant les meilleures solutions, ils insistent sur l'importance de l'intgration entre les systmes et les services des diffrentes briques de la fonction RH. En tant que cadres de la fonction RH, leur proccupation commence lors de la recherche de personnes de talent qui pourraient apporter un avantage concurrentiel leurs entreprises. Mais ils ont en permanence besoin dinformations plus dtailles et de procdures plus fluides. Cette tude est unique car elle se concentre sur des entreprises dans 10 pays ayant de 50 2 500 employs, alors que la grande majorit dentre elles (environ 70 % dans la plupart des pays) en a moins de 500. Les entreprises se rpartissent selon une proportion de 40/60 entre celles dimension
multinationale et celles dimension locale et multinationale bien que les proportions peuvent varier d'un pays l'autre. Ce rapport Dfis et solutions RH : gagner la chasse aux talents grce lautomatisation et lexternalisation examine les rsultats de l'tude et les compare avec les conclusions d'autres enqutes rcentes. Il s'appuie aussi sur des avis d'experts au sein et en dehors d'ADP ES International et fournit des tudes de cas de bonnes pratiques. Les rsultats et les discussions sont diviss en deux parties : tout d'abord, les dfis auxquels les professionnels RH font face et, ensuite, les solutions qu'ils envisagent d'appliquer pour relever ces dfis.
Les autres enqutes cites comprennent :

Le baromtre international des ractions des RH au ralentissement conomique, le rapport de 2009 par Assessment Circle Europe (ACE), couvrant la Belgique, la France, l'Allemagne, l'Italie, le Portugal, les Pays-Bas, la Slovnie et le Royaume-Uni. Les enqutes annuelles ralises par le Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) au Royaume-Uni : l'enqute sur le recrutement et la planification des talents de 2010 (base sur des donnes de 2009) et l'enqute sur le recrutement, la fidlisation et le turn over de 2009 (base sur des donnes de 2008). Une tude du Boston Consulting Group et des World Federation of Personnel Management Associations : Crer un avantage humain : comment relever les dfis RH dans le monde jusquen 2015. Les 10 meilleures pratiques en matire de ressources humaines, par ADP aux tats-Unis, reposant sur une enqute du printemps 2010 auprs de 800 DRH, cadres suprieurs de la fonction RH et autres cadres suprieurs aux tats-Unis, au Canada, en Europe occidentale, en Chine et en Australie.
Les dfis
Le recrutement et
la fidlisation sont essentiels pour les entreprises.
La fonction RH dans les PME est confronte aux mmes dfis que celle des grandes entreprises. Bien que les proccupations soient la baisse des cots et la performance de la fonction, le premier dfi est, de loin, la gestion des talents. Les profils RH interrogs estiment aussi qu'ils n'ont pas assez de temps pour relever ces dfis.
La gestion des talents

Il a t demand aux professionnels RH interrogs de dresser la liste des dfis, questions ou problmes les plus importants auxquels ils sont confronts aujourdhui (voir graphique 1). En gnral, 33 % citent recruter des personnes qualifies/difficults assurer les postes cls , 27 % problmes pour fidliser les personnes qualifies et 24 % permettre le dveloppement des collaborateurs fort potentiel . Le recrutement et la fidlisation ont non seulement t cits plus frquemment, mais galement placs en tte de la liste des priorits par 11 % et 10 % des personnes interroges respectivement, devant lensemble des autres proccupations. Rduire le personnel est mentionn le moins souvent, seulement 10 % des rpondants considrent cela comme un dfi, tout comme grer la mondialisation . Ce dernier point n'est pas surprenant tant donn la prpondrance des entreprises nationales. Il existe des variations intressantes entre les pays et leurs priorits. Il est clair que recruter des talents est une proccupation particulire pour les plus petites entreprises (voir graphique 2). Le Royaume-Uni et la Pologne se dtachent en Europe avec des proccupations lgrement diffrentes. Les plus gros problmes de la Pologne concernent le contrle des salaires et le droit du travail auxquels on doit s'attendre dans un pays mergeant d'un pass trs rglement et allant vers des normes de vie qui s'amliorent rapidement. La proccupation du Royaume-Uni au sujet des conomies de cots lis aux RH et la masse salariale est peut-tre la consquence des effets de la rcession qui s'avrent plus longs que dans les autres pays continentaux. Les intrts des professionnels RH en Europe se retrouvent en Australie avec la mme anxit au sujet du manque de talents. Recruter des personnes qualifies et exprimentes devance franchement les autres proccupations sur la liste des priorits des professionnels RH australiens. 41 % citent ce point contre 33 % qui citent le dveloppement d'un personnel fort potentiel, le deuxime problme le plus courant. La fidlisation de personnes qualifies vient en troisime position (31 %), et la cration d'une culture axe sur la performance la talonne de peu. La transformation de la fonction RH vient ensuite pour 14 %, alors que seulement 6 % pensent que la rduction du personnel est un problme traduisant le fait que l'conomie australienne s'est avre plus rsiliente que les
autres ces dernires annes. La gestion des talents occupe la mme place en Chine bien que la fidlisation y soit un problme plus important que le recrutement (voir le zoom sur la Chine en page 27). En gnral, l'enqute indique que les problmes lis la gestion des talents apparaissent en tte des critres partout malgr le fait que la plupart des socits aient juste commenc merger lautomne dernier.
Graphique 1. Dfis, questions ou problmes importants

Recruter des personnes qualifies/difficults pourvoir les postes cls (11 %) Problmes de fidlisation des personnes qualifies (10 %) Permettre le dveloppement des collaborateurs fort potentiel (7 %) Contrler la masse salariale (7 %) Amliorer les conditions de travail (7 %) Rduire les cots de la fonction RH (11 %) Crer une culture axe sur la performance (6 %) Satisfaire les besoins de dveloppement des salaris (6 %) Grer l'quilibre vie professionnelle-vie prive (5 %) Grer les nouvelles volutions lgales (6 %) Grer le changement et les volutions culturelles (4 %) Management : identifier les carts entre les besoins et lexistant et permettre laccs la fonction managriale (4 %) volutions dmographiques : dparts en retraite demploys cls (5 %) Transformer la fonction RH pour en faire un partenaire stratgique (4 %) Grer la mondialisation (3 %) Rduire les effectifs (3 %) 10 % 10 % 18 % 17 % 16 % 15 % 14 % 14 % 24 % 23 % 22 % 22 % 22 % 21 % 27 % 33 %
% de personnes interroges qui se retrouvent face ce dfi, question, problme

Remarque:lepourcentageentreparenthsesserapporteaupremierdfi,questionouproblmementionn chantillon : toutes les entreprises (n = 2 642)
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Graphique 2. Dfis en fonction de la taille d'entreprise

Recruter des personnes qualifies/difficults pourvoir les postes cls Problmes de fidlisation des personnes qualifies Permettre le dveloppement des collaborateurs fort potentiel Amliorer les conditions de travail Contrler la masse salariale Rduire les cots de la fonction RH Satisfaire les besoins de dveloppement des employs Crer une culture axe sur la performance Grer l'quilibre vie professionnelle-vie prive Appliquer/tenir compte des (nouvelles) lois/rglementations/obligations lgales Management : identifier les carts entre les besoins et lexistant et permettre laccs la fonction managriale Grer le changement et les volutions culturelles volutions dmographiques : dparts en retraite demploys cls Transformer la fonction RH pour en faire un partenaire stratgique Grer la mondialisation Rduire les effectifs 33 % 26 % 22 % 21 % 23 % 21 % 20 % 21 % 17 % 18 % 13 % 15 % 13 % 13 % 10 % 9% 9% 9% 17 % 17 % 18 % 17 % 19 % 17 % 13 % 12 % 25 % 24 % 19 % 26 % 22 % 21 % 21 % 17 % 21 % 17 % 16 % 15 % 29 % 28 % 28 % 25 % 26 % 21 % 26 % 23 % 28 % 36 %
< 500 employs
500-999 employs
1 000-2 499 employs
chantillon : toutes les entreprises (n = 2 642)
Les meilleurs talents restent des perles rares

Pourquoi la chasse aux talents continue de plus belle
alors que nous vivons une poque o dinnombrables pays europens ont un nombre de diplms record ?
L'aspect le plus droutant de ce rapport est l'inquitude grandissante au sujet du recrutement et de la fidlisation de personnes exprimentes et qualifies ce stade du cycle conomique.
Graphique 3. Dfi du recrutement par pays

Suisse Australie Pologne Allemagne France Moyenne Italie Chine Royaume-Uni Espagne Pays-Bas 24 % 24 % 22 % 31 % 29 % 35 % 34 % 33 % 41 % 40 % 45 %
% des personnes interroges qui ont des problmes recruter des personnes qualifies/difficults pourvoir les postes cls
On aurait pu s'attendre ce que la rduction du personnel qui a eu lieu dans le secteur priv depuis 2008 mette des personnes exprimentes et qualifies sur le march du travail, attendant impatiemment d'tre nouveau embauches. Cela ne s'est visiblement pas produit. Mme en Espagne, considre comme lun des pays les plus durement touch par le ralentissement conomique (parmi ceux de notre tude), les personnes interroges mentionnent le recrutement de talents plus que tout autre problme. Ce n'est pas la seule enqute qui soit arrive cette conclusion. Le rapport ACE1 a conclu que 60 % des 559 personnes interroges, pour la plupart issus de 8 pays europens, conservaient ou augmentaient leurs budgets RH pendant cette rcession, contrairement aux prcdentes. La plupart des personnes interroges ont convenu qu'il tait toujours difficile de recruter pour certains postes . Les rapports annuels du CIPD2 sur le recrutement au Royaume-Uni en 2009 et 2010 ont relev les mmes proccupations. Le rapport de 2010, bas sur des donnes collectes l'anne prcdente en plein ralentissement, disait : Malgr la rduction de l'activit recrutement et l'bullition du march du travail, les deux tiers (68 %) des entreprises ont souffert de difficults de recrutement. Alors que cette proportion tait infrieure par rapport l'anne prcdente, la raison principale tait toujours un manque de connaissances spcialises ncessaires (67 % citant cela contre 73 % l'anne prcdente). Les directeurs et les experts mtier ainsi que les postes techniques taient les plus difficiles pourvoir , ajoutait le rapport. Pourquoi ? En plein ralentissement et une poque o de nombreux pays europens ont de plus en plus de diplms, pourquoi cette chasse aux talents est-elle toujours dactualit ?
Pourquoi
la chasse aux talents continuetelle de plus belle alors que nous vivons une poque o dinnombrables pays europens ont un nombre de diplms record ?
Un personnel vieillissant
Certains commentateurs pensent que le vieillissement du personnel est un facteur important. Au fur et mesure que les baby-boomers expriments et experts prennent leur retraite, il n'y a pas assez de jeunes pour les remplacer. Cependant, les entreprises de notre tude considrent que grer lvolution dmographique de leur population est un dfi moins difficile que le recrutement, ce qui suggre qu'elles ne reconnaissent pas le lien entre le manque de talents et le vieillissement du personnel en tant que tel. L'exception est l'Allemagne o 21 % des entreprises dclarent avoir un problme avec la retraite proche des employs cls .
L'conomie des connaissances

En mme temps que le personnel vieillissant, les analystes soulignent que la croissance de l'conomie base sur les connaissances est ce qui a fait la diffrence entre ce ralentissement et les priodes antrieures de stagnation conomique. Trevor Townsend, Directeur des Oprations des services Ressources humaines dADP au Royaume-Uni, avance que le passage d'industries de fabrication des industries bases sur les connaissances a t le principal facteur de cration de la chasse aux talents, bien qu'il admette que le vieillissement du personnel soit aussi un problme. Il conseille un large ventail de socits en matire de systmes et services RH et s'appuie sur la connaissance de leurs besoins : Si vous engagez un dveloppeur de logiciels ou un chercheur pharmaceutique ou un comptable agr, ils auront les mmes qualifications. Mais leurs expriences et leur exposition pourront tre trs diffrentes. Des personnes ayant les mmes qualifications ne prsentent pas toujours les mmes avantages. Les entreprises de service public mettent un homme dans une camionnette et leur plus gros souci est de comptabiliser le temps qu'il passe travailler. Elles peuvent avoir de 2 500 3 000 employs ainsi que des contractuels. De ce fait, bien qu'il s'agisse de grandes entreprises, leurs besoins en recrutement peuvent tre trs simples. Elles souhaitent avoir la rponse aux questions suivantes : la personne a-t-elle t correctement forme ? Livre-t-elle en temps voulu et sans ala ?
Le passage d'industries de fabrication des industries bases sur les connaissances a t le principal facteur de cration de la chasse aux talents.
Par contre, les besoins dune petite socit pharmaceutique de 350 500 personnes sont diffrents, dans le sens o le talent dune seule personne suffira faire voluer la recherche et avoir un impact majeur sur les bnfices de lentreprise. Trevor Townsend souligne galement que, bien que le march du travail se dveloppe pendant une rcession, les entreprises s'accrochent souvent leurs talents les plus utiles et laissent partir les personnes qu'elles estiment moins productives. La disponibilit des employs possdant les connaissances les plus innovantes ne correspond donc pas forcment l'augmentation et la baisse du chmage. Enfin, il pense que le droit du travail peut avoir un impact qui expliquerait les diffrences entre les pays, le Royaume-Uni tant apparemment moins proccup par le recrutement de talents que ses voisins : Le march du travail est moins rigide au Royaume-Uni. Dans certains pays, embaucher et licencier des personnes demande plus de temps, surtout en France et aux Pays-Bas , dit-il.
Graphique 4. Dfis par pays
Recruter des personnes qualifies/difficults assurer les postes cls
Australie Chine Allemagne France Italie Pologne Espagne Suisse Pays-Bas Royaume-Uni
Problmes de fidlisation des personnes qualifies
Contrler la masse salariale
Permettre le dveloppement des collaborateurs fort potentiel
Amliorer les conditions de travail
Rduire les cots de la fonction RH
Satisfaire les besoins de dveloppement des salaris
Crer une culture axe sur la performance
Appliquer/tenir compte des (nouvelles) lois/rglementations/obligations lgales
Grer lquilibre vie professionnelle-vie prive
Grer le changement et les volutions culturelles
Transformer la fonction RH pour en faire un partenaire stratgique
carts de canalisation de la direction/amliorer le dveloppement de la direction
volutions dmographiques : dparts en retraite demploys cls
Rduire les effectifs
Grer la mondialisation
Des attentes qui voluent

Le rapport du Boston Consulting Group (BCG)3 souligne la complexit grandissante du monde des affaires. Cette constatation suit le point de vue de Townsend qui affirme que les changements de nature dun secteur dactivit sont largement responsables de la pnurie de talents. Mais BCG souligne aussi que les attentes des employs ont volu. De nombreuses entreprises reconnaissent maintenant, influences depuis de nombreuses annes par la fonction RH, que les collaborateurs sont leur atout le plus important. Mais au mme moment une nouvelle gnration fort potentiel recherche un style de vie satisfaisant plutt qu'une longue carrire dans une seule entreprise. On ne peut plus compter sur eux pour rester et gravir les chelons hirarchiques. Notre tude montre que Grer l'quilibre entre vie professionnelle et vie prive est un dfi pour 18 % de toutes les entreprises. Les grandes entreprises (de 1 000 2 500 employs) sont plus impactes par ce problme (21 %) que les petites (< 500 employs) (17 %). Comme Thomas Mulder, DRH d'Accenture aux Pays-Bas, le dit : Ils poursuivent leurs rves. Accenture a plac assez d'nergie et d'innovation dans le recrutement de personnes exprimentes et expertes (voir le focus sur son utilisation de Linkedln en page 31) pour viter une pnurie des talents. Cependant, Thomas Mulder peroit la fidlisation des jeunes comme un dfi. Aujourd'hui nous devons personnaliser notre offre en fonction de l'individu. Les jeunes ne viennent pas pour faire carrire. Ils souhaitent plutt dvelopper leurs propres talents et les utiliser. Si l'on propose une superbe carrire aux jeunes mais que cela ne correspond pas leur rve, ils auront plus tendance changer d'emploi, mme si le salaire est bien infrieur. Cest un changement auquel nous devons continuer faire face.
Une nouvelle gnration de jeunes fort potentiel recherche un style de vie satisfaisant plutt qu'une longue carrire.
Retenir les talents

La
fidlisation du personnel est le deuxime dfi le plus important pour la direction des Ressources humaines .
La fidlisation est le deuxime dfi le plus important chez les personnes interroges (27 %). La fidlisation des employs est autant un problme pour les petites entreprises (26 %) que pour les plus grandes (> 500 employs, 28 %). L'Espagne et l'Italie sont des exceptions, la fidlisation tant place en 4e position (Espagne) et en 9e position (Italie) sur la liste des dfis les plus importants.
Graphique 5. Dfi concernant la fidlisation par pays

Chine Suisse Australie France Pologne Allemagne Moyenne Royaume-Uni Espagne Pays-Bas Italie 21 % 19 % 18 % 18 % 34 % 32 % 31 % 31 % 29 % 27 % 36 %
% des personnes interroges qui ont des problmes fidliser les personnes qualifies
Lvolution des collaborateurs est le troisime dfi le plus important.
Comment la fonction RH a-t-elle ragi face au dfi du manque de talents et au turn over plus lev que prvu chez les jeunes ? Une critique a parfois t faite aux RH : la chasse aux talents consiste essayer de recruter des personnes parfaites plutt que de former des personnes afin qu'elles deviennent productives et innovantes et leur apporter les expriences dont elles ont besoin afin de spanouir dans leurs missions. C'est le point que Rosabeth Moss Kanter, professeur de gestion Harvard, a soulev lors d'une confrence du CIPD en 2005. Elle a encourag la fonction RH en faire davantage pour dvelopper lensemble des comptences de son personnel4. Son opinion est reprise par Euan Davis, Directeur de la Recherche pour HfS Research. Je me demande si la proccupation au sujet du recrutement et de la fidlisation de personnes qualifies ne vient pas en partie du fait que les socits ne souhaitent pas investir dans la formation et le dveloppement des comptences de leurs propres employs et quelles recherchent plutt un vivier de talents tout prt dans lequel elles pourraient plonger et pcher des gens. En particulier, il se demande si la vision court terme des investisseurs ne contamine pas les RH et ne produit pas un manque de planification de la gestion du personnel long terme. Euan Davis et Rosabeth Moss Kanter n'ont pas tort. Mais il est prouv dans l'tude que beaucoup de petites entreprises prennent la formation et le dveloppement des comptences au srieux. Lvolution des collaborateurs est le troisime dfi le plus important auquel les entreprises font face (en gnral : 24 %). Ce problme est lgrement plus important pour les grandes entreprises (28 %) que pour les petites (< 500 employs, 22 %). En raction ce dfi, la mise en place d'une gestion des comptences augmente. 80 % des entreprises de notre enqute ont cr une gestion des comptences. 44 % appliquent cela tout le personnel alors que 36 % l'appliquent des groupes spcifiques de collaborateurs. 70 % ou plus souhaitent introduire ou tendre l'usage des modles de comptences et des profils d'emplois lvolution du management, la gestion des performances, y compris l'identification des forts potentiels et du recrutement.
En gardant l'esprit la taille de ces entreprises, c'est une bonne approche pour rsoudre des problmes placs au dbut de leur liste des priorits : permettre le dveloppement des comptences et lvolution des collaborateurs fort potentiel. Cela s'appuie sur des donnes du rapport sur le recrutement de 2009 du CIPD2 qui expliquait que nommer aux postes pourvoir des personnes fort potentiel tait la faon la plus courante de s'attaquer aux problmes de recrutement et linitiative de recrutement la plus efficace s'est avre tre la formation supplmentaire de personnes en interne afin de pourvoir aux postes. Un exemple excellent de cette stratgie en action vient d'Arcadis, une socit internationale d'ingnierie civile et de design. Typique de l'entreprise base sur des connaissances cite par Trevor Townsend (ADP UK), Arcadis a remdi au manque de talents en crant un lieu de travail attractif et en dveloppant son propre cadre de gestion (voir l'tude de cas en page 20).
Graphique 6. Utilisation des modles de comptences

80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%
Dveloppement de la direction
Gestion des performances
Recrutement
% des personnes interroges qui souhaitent introduire ou tendre l'utilisation des modles de comptences et des profils d'emplois pour la fonction des RH
L'tude de cas Arcadis

Dvelopper les talents et lenvironnement professionnel pour la russite
Arcadis, la socit internationale d'ingnierie civile et de design, croit au dveloppement de ses propres talents. 90 % des directeurs de ses bureaux nerlandais ont grandi professionnellement dans la socit. L'essentiel de sa philosophie est la cration de dirigeants brillants qui auront des rsultats professionnels mais encourageront aussi leurs quipes et motiveront les gens rester dans la socit. Malgr la rcession, Arcadis a labor un programme important de dveloppement de la direction en gardant un il sur la fidlisation des talents. Marcel Stultiens, directeur de la Gestion des RH aux Pays-Bas, dclare : Nous croyons au dveloppement de nos propres talents dans la socit. Nous avons investi du temps et de l'argent pour que les dirigeants comprennent l'importance de leur rle. Nous disons nos dirigeants : vous devez inspirer les autres, leur donner votre avis et faire attention eux. Arcadis assure aussi que ceux qui ne veulent pas devenir directeurs peuvent gagner autant en suivant la voie d'une carrire professionnelle : Vous pouvez devenir un spcialiste ou un directeur et gagner la mme somme. Et les gens peuvent changer de carrire. Nous sentons que cela est trs important pour une entreprise professionnelle , explique Stultiens. Pour que la vie professionnelle soit plus attirante, la socit possde un cadre de travail trs souple. Marcel Stultiens dclare que les personnes qui demandent travailler mi-temps ne rencontrent aucune rsistance. Mme un des directeurs excutifs du Conseil ne travaille que quatre jours par semaine. Les 2 500 employs aux Pays-Bas peuvent travailler depuis chez eux ou depuis un des 10 bureaux dans le pays. Alors que Stultiens reconnat que le manque de talents est rel, en grande partie d la baisse du nombre de jeunes qui entrent sur le march du travail, le problme n'est pas parmi les premiers de sa liste de priorits. Il est raisonnable de dire que cela est au moins d en partie l'environnement professionnel attractif cr par Arcadis.
La pression du manque de temps

Pour relever ces dfis de la gestion des talents, plus de la moiti des dcideurs subissent des pressions de temps. Lorsqu'on leur a demand s'ils avaient assez de ressources, de connaissances et de temps dans leur service RH pour relever les dfis qui se prsentent, la plupart estiment que le "temps" est le plus gros obstacle. Les trois quarts des entreprises dclarent qu'elles ont assez de connaissances et de personnel. Mais seulement 54 % ont assez de temps.
Graphique 7. Suffisamment de personnel, de connaissances et de temps ?

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Personnel Connaissances Temps
Non
Oui
chantillon:entreprisesquimentionnentunouplusieursproblmes(n=2534)
Cette diffrence est marque dans les socits de toutes tailles et dans tous les pays europens, bien quen Australie et surtout en Chine ils soient plus modestes sur le fait de possder assez de connaissances leur poste. Par ailleurs, la plus grande lacune de la Chine est le personnel. D'autres diffrences entre la Chine et les pays europens sont prsentes dans le zoom sur la Chine en page 27.
Mesures - La cl pour influencer la stratgie

Si l'on se penche nouveau sur les dfis, il est surprenant de constater la note relativement basse de la transformation des RH en un partenaire stratgique. Cependant, cela peut s'expliquer par le fait que la grande majorit des entreprises de notre enqute possdent dj des composants RH dans leur plan stratgique d'entreprise (80 % en moyenne quels que soient les pays et les secteurs). Pour la majorit des entreprises dans lesquelles les RH font partie de la stratgie d'entreprise gnrale, la mesure et l'valuation des indicateurs de performance cls (KPI) prennent plus d'importance : 72 % contre 57 % des entreprises sans composants RH intgrs dans le plan.
Graphique 8. Importance des KPI

Pologne Chine Italie Espagne Suisse Moyenne Pays-Bas Allemagne France Royaume-Uni Australie 55 % 63 % 61 % 59 % 72 % 70 % 69 % 69 % 80 % 78 % 84 %
% des personnes interroges pour lesquels la mesure et l'valuation de la performance RH sont (trs) importantes
De faon gnrale, 67 % des professionnels RH dclarent que la mesure et l'valuation des indicateurs de performance RH sont importantes ou trs importantes contre 18 % qui pensent que cela ne lest pas. Environ deux tiers semblent satisfaits des procdures de mesure actuelles. Lorsque l'on compare les rsultats gnraux des diffrents pays, il existe une relation entre l'importance du suivi et de l'valuation des KPI et la satisfaction :
plus l'importance est leve, moins les socits sont satisfaites de la faon dont elles mesurent actuellement leur performance RH.
Graphique 9. Mesurer la performance RH

90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% AU UK FR DE NL CH ES IT CN PL
% des personnes interroges pour lesquels la mesure et l'valuation de la performance des RH sont (trs) importantes
% des personnes interroges qui sont (trs) satisfaits de leur faon actuelle de suivre et valuer leur performance RH
chantillon:entreprisesquipensentquelamesureetl'valuationsont(trs)importantes(n=1733)
Les entreprises de notre enqute commencent comprendre limportance de bnficier de donnes plus riches concernant les collaborateurs. Cela permet aux RH de relever le dfi de la gestion des talents et d'apporter une contribution plus stratgique la prise de dcisions professionnelles. L'importance du lien entre les RH et l'entreprise est aussi soulign dans une tude mondiale rcente ralise par ADP5. L'enqute auprs de 800 DRH, cadres suprieurs de la fonction RH et dautres services aux tats-Unis, au Canada, en Europe occidentale, en Chine et en Australie, a conclu que les entreprises dans lesquelles les RH jouaient un rle actif dans l'activit et celles dans lesquelles les RH taient un composant du plan stratgique avaient des taux de satisfaction suprieurs de 15 % pour la fonction RH. Les rponses notre enqute au sujet des mesures montrent galement que lorsque les RH sont proches de la stratgie de l'entreprise, l'importance des mesures est plus claire. Et plus une entreprise va loin dans la procdure de mesure, plus elle apprcie l'importance des mesures et plus cela ncessite de dtails et d'approfondissement.
Solutions
La
solution la plus populaire pour relever le dfi de la gestion des talents est lautomatisation.
Plus de personnel, plus de connaissances

Comment les professionnels de la fonction RH estiment-ils devoir ragir face aux dfis auxquels ils sont confronts ? Toutes les actions qu'ils favorisent contribuent conomiser du temps et apporter des connaissances afin que les cadres de la fonction RH puissent propulser les RH un niveau plus important dans la stratgie de lentreprise.
Graphique 10. Relever les dfis des RH

Automatiser une ou plusieurs procdures existantes des RH Dlguer plus de tches des RH aux directeurs et/ou employs Engager des consultants externes Engager plus de ressources aux RH Externaliser une ou plusieurs procdures existantes Engager plus de personnel temporaire 25 % 23 % 33 % 30 % 29 % 40 %
% des personnes interroges considrant que l'activit est une solution leurs dfis
Sur les six actions prsentes pour relever les dfis RH au cours des un deux ans venir, l'automatisation d'une ou plusieurs procdures existantes est apparue en premier, avec 40 % des personnes interroges choisissant cette option (voir graphique 10). Le graphique 10 montre aussi que les solutions qui arrivent en deuxime et troisime position pour relever les dfis actuels concernent le transfert d'une partie des tches en dehors de la fonction interne des
RH : 33 % choisissent de dlguer plus de tches RH la hirarchie et 30 % souhaitent engager des consultants externes possdant des connaissances spcialises. Presque autant (29 %) souhaitent engager des ressources supplmentaires aux RH, ce qui ne semble pas tre une option pour de nombreuses entreprises ce stade du cycle conomique, 25 % souhaitent externaliser et 23 % engager plus de personnel temporaire RH. Il existe des diffrences intressantes entre les pays en ce qui concerne ces chiffres. Par exemple, le Royaume-Uni place lembauche de ressources supplmentaires aux RH en deuxime position de sa liste alors que les Pays-Bas plaaient la dlgation en premire position, l'automatisation en deuxime position (34 %) et engager plus de personnel des RH presque en dernier (14 %). L'Allemagne a aussi plac lembauche de personnel RH en deuxime position alors que l'Espagne la plaait en sixime position. Ces diffrences peuvent ventuellement traduire des tendances nationales la rduction de personnel dans les services RH au cours de ces dernires annes.
Zoom sur la Chine

La Chine, comme on pouvait s'y attendre, est assez diffrente des huit pays europens de l'tude. La gestion des talents est toujours le problme numro un mais il y a un peu moins dinquitude au sujet du recrutement de personnes exprimentes et qualifies. La principale inquitude de la plupart des DHR semble tre la fidlisation et le dveloppement de celles-ci. Le problme le plus souvent mentionn est lvolution de forts potentiels dont 37 % s'inquitent, presque gal par les 36 % qui choisissent la fidlisation des personnes qualifies. Ensuite vient la cration d'une culture de la performance, mentionne par 32 %, suivie des conomies de cots lis aux RH (30 %) et le recrutement de personnes exprimentes et qualifies (29 %). Il existe des diffrences intressantes entre les petites entreprises ou filiales ayant moins de 500 employs dont les rponses sont en ligne avec les rsultats gnraux indiqus ci-dessus et les entreprises moyennes ou grandes. Parmi celles qui emploient entre 500 et 1 000 personnes, conomiser constitue une plus grande priorit que linquitude lie la culture de performance alors que la fidlisation est le plus gros dfi mentionn par 46 %. Cependant dans les entreprises de plus de 1 000 employs, la fidlisation disparat des trois premires inquitudes, les cots lis aux RH restent une priorit et le contrle de la masse salariale passe en troisime position. Un tiers des multinationales (37 %) qui ont particip lenqute appartenaient des Amricains, 36 % de ce tiers avaient leur sige en Chine. Alors que les entreprises internationales dautres pays ont plus tendance tablir leur sige dans leur pays dorigine. la lumire de l'influence amricaine, peut-tre qu'il n'est pas surprenant que 67 % envisagent dexternaliser certains aspects des RH d'ici un deux ans : beaucoup plus qu'en Europe. 38 % externalisent dj, ce qui est lgrement suprieur la plupart des pays europens. Il y a encore une diffrence notoire avec l'Europe : la plupart des services des RH dans tous les pays dclarent qu'ils possdent assez de personnel et de connaissances au sein de la fonction pour relever les dfis auxquels ils sont confronts mais ils manquent souvent de temps pour faire ce qu'ils souhaitent. La Chine, inversement, est plus souvent proccupe par un manque de personnel et de connaissances. L'image que lon a de la Chine est celle d'un pays o le secteur de la fabrication est plus important qu'en Europe occidentale. Comme la progression vers une conomie base sur les connaissances est moins avance, la recherche de personnes exprimentes et qualifies est moins prononce bien que pour ceux qui dirigent les usines et les ateliers, la croissance rapide conduise plus de concurrence pour la main-d'uvre et une augmentation des salaires. Dans le mme temps, il apparat que les plus petits fournisseurs et les socits de services saccrochent leur personnel qualifi et souhaitent le faire voluer afin de faire progresser leurs entreprises sur le spectre des comptences/ connaissances. Un dernier point : il est intressant de relever que seulement 14 % des cadres de la fonction RH interrogs en Chine ont mentionn que la lgislation tait un souci contre 46 % en Pologne, ce qui traduit peut-tre un environnement rglementaire de l'emploi moins dvelopp.
Les domaines RH les plus automatiss sont la paie, la gestion des temps ainsi que l'administration centrale des RH.
Automatisation & intgration

L'automatisation est la solution la plus souvent cite pour rpondre ces dfis. Clairement lie l'conomie de temps, cela doit aussi traduire le besoin souvent exprim par les DRH d'amliorer les donnes relatives la gestion du personnel afin de jouer un rle plus stratgique dans l'entreprise.
Pratique actuelle
Il est intressant de noter que les niveaux dautomatisation actuels des entreprises participant ltude sont peut-tre infrieurs aux niveaux attendus, tant donn les deux dcennies dvolution rapide des logiciels conus pour le march RH. Lorsqu'on leur a demand la proportion des diverses activits ralises manuellement ( savoir en utilisant du papier et un logiciel d'usage gnral comme Excel), plus de la moiti des personnes interroges ont mentionn la plupart des procdures des RH (voir graphique 11). Les domaines RH les plus automatiss sont la paie, la gestion des temps ainsi que l'administration centrale des RH. En d'autres termes, les tches administratives RH ncessitant le plus de temps doivent tre automatises en premier.
Graphique 11. Comment les fonctions RH sontelles gres ?

Recrutement Formation et volution des employs Gestion de la sant et de la scurit Planification de la succession/ dveloppement de lorganisation Gestion de la rmunration Gestion des indemnits Administration centrale des RH Gestion des temps Paie
Automatis
Externalis
Manuellement
chantillon : entreprises qui effectuent actuellement une ou plusieurs fonctions (n = 1 946)
Graphique 12. Automatisation en fonction de la taille d'entreprise

Paie Administration centrale des RH Gestion des horaires et de la prsence Gestion des indemnits Gestion de la rmunration Planification de la succession/ dveloppement de lorganisation Formation et volution des employs
Gestion de la sant et de la scurit Recrutement
De 500 2 499 employs
< 500 employs
Les entreprises recherchent des solutions de RH qui permettent aux directeurs et aux employs deffectuer une partie des fonctions administratives des RH. Cette tendance se reflte clairement dans lintention affirme dautomatiser plus de fonctions des RH ainsi que dans le choix tout aussi populaire de dlguer plus de procdures des RH.
lavenir
Les domaines qui seront probablement automatiss au cours des deux annes venir sont la gestion de la performance, le recrutement, la formation et lvolution des employs. Il nest pas surprenant que ceux-ci soient aussi les dfis majeurs des RH. L'tude de cas Accenture donne un exemple de la faon dont un outil de recommandation d'emploi automatis avec Linkedln est dploy afin de garantir qu'Accenture conserve son alimentation en talents (voir l'tude de cas en page 31). L'tude montre aussi que la fonction RH voit d'autres opportunits d'amlioration et d'conomie de temps grce davantage d'automatisation des procdures de paie, de gestion des temps, bien que ce soit dj les domaines les moins traits manuellement.
Comme Suzanne Broekhof, directrice des projets de marketing chez ADP ES International, l'explique : Cette forte intention d'automatiser le maximum de domaines RH, associe au choix tout aussi courant de dlguer plus de procdures RH (33 %), confirme que les entreprises recherchent des solutions de RH qui permettent aux collaborateurs d'effectuer une partie des fonctions administratives des RH.
Graphique 13. volution vers lautomatisation

Paie Gestion des horaires et de la prsence Administration centrale des RH Gestion de la performance Gestion des indemnits
Formation et volution des employs Recrutement Planification de la succession/dveloppement de lorganisation Gestion de la sant et de la scurit
% des cadres de la fonction RH qui automatisent actuellement tout ou partie de la fonction RH % des cadres de la fonction RH qui souhaitent automatiser davantage tout ou partie de la fonction RH
L'intention de dlguer les procdures RH au personnel est lgrement moins courante dans les grandes entreprises (> 1 000 employs) que dans les plus petites, ce qui peut s'expliquer par le niveau d'automatisation dj lev et l'adoption de la technologie ESS/MSS.
L'tude de cas Accenture

Automatisation de la recherche et Linkedln afin de gagner la chasse aux talents
Un nouvel usage d'une nouvelle technologie pour s'attaquer la chasse aux talents a t dvelopp par Accenture avec Linkedln. Thomas Mulder, DRH dAccenture aux Pays-Bas, dclare que recruter des personnes exprimentes est devenu plus difficile et plus compliqu qu'engager des diplms. Pour y remdier, la socit de conseil internationale a dj mis en place un programme de recommandation dans le cadre duquel un membre du personnel obtient une prime si une personne qu'il a recommande pour un nouvel emploi est arrive jusqu' l'tape de l'entretien et une autre prime si elle obtient l'emploi. Accenture s'est maintenant associe dans le monde entier LinkedIn afin d'tendre le programme de recommandation. Une personne qui utilise Linkedln, avec une adresse e-mail Accenture, obtient le nom de ses contacts Linkedln qui peuvent correspondre au profil d'un poste vacant chez Accenture. Ceci afin dencourager l'employ penser recommander ces personnes. Cela fonctionne en utilisant le dernier logiciel de correspondance lexicale. Linkedln est aliment par le descriptif des postes qu'Accenture souhaite pourvoir et le logiciel fait ensuite une correspondance des mots cls lis au descriptif de lemploi avec les mots cls lis au dtail du contact. Le programme, connu sous le nom de moteur de recommandation Linkedln, a t lanc par Accenture et Linkedln en mars 2011. Le moteur envoie des e-mails rgulirement avec des suggestions de recommandation dans la bote de lemploy et permet la personne de visualiser les ventuelles correspondances sur sa page d'accueil Linkedln, d'valuer les suggestions, de dcider qui recommander puis de suivre la procdure de recommandation sur la page d'accueil du programme de recommandation des employs. Thomas Mulder dclare que 33 % des nouveaux employs sont maintenant recommands par des collgues. Et ces recrues ont tendance rester le plus longtemps chez Accenture. Le programme s'attaque donc aux plus gros problmes de lentreprise, savoir, pas seulement au recrutement d'un personnel qualifi et expriment, mais aussi la fidlisation des jeunes.
Directement lie la tendance lautomatisation, lintgration des outils RH et des nouvelles technologies est trs importante pour les cadres de la fonction RH. En rponse la question de ce qui tait important lors du choix d'un nouveau service ou systme RH, l'intgration tait la raison la plus partage, choisie par plus de 40 % des personnes interroges. La flexibilit d'utilisation du systme et du service fournis est classe en deuxime position. Le besoin d'intgrer les RH dans l'entreprise, not auparavant dans ce rapport, est mis en parallle avec le besoin d'intgrer des outils RH. L'intgration de systmes conus pour des fonctions spcifiques RH facilite la recherche de statistiques relatives au personnel plus sophistiques et une meilleure comprhension des variations du moral des employs, conduisant des degrs levs d'engagement du personnel et une meilleure fidlisation et productivit.
Externalisation des procdures RH

L'enqute montre que la demande dexternalisation des procdures RH augmente.
tat actuel de lexternalisation des procdures RH

De faon gnrale, une moyenne de 10 % des entreprises de notre enqute externalise une ou plusieurs procdures RH auprs d'un fournisseur de services. Les fonctions les plus couramment externalises sont la formation et lvolution des collaborateurs. 17 % dclarent externaliser tout ou partie de cette fonction : la paie et la gestion de la sant et de la scurit (les deux 14 %) et le recrutement (13 %). Encore une fois, les diffrences entre les pays sont intressantes avec seulement 8 % en Suisse et 4 % en Allemagne externalisant le recrutement contre 22 % en Italie. Le pays qui externalise le plus la formation est la Pologne avec 29 %, suivie par l'Italie avec 26 %. Cependant, en France, seulement 11 % externalisent la formation. Ceux qui externalisent le plus la paie (ce qui comprend lexternalisation auprs de comptables et dexperts-comptables) sont l'Espagne et l'Italie et ceux qui externalisent le moins en Europe sont la France, la Suisse, le Royaume-Uni et la Pologne.
33 | Dfis et solutions RH Graphique 14. Externalisation par fonction et par pays

Paie
Australie Australie Chine Chine France Allemagne France Italie Pologne Italie Espagne Allemagne Suisse Pologne Pays-Bas Espagne Royaume-Uni Suisse Pays-Bas
Formation et dveloppement des comptences des employs
Gestion de la sant et de la scurit
Recrutement
Gestion des indemnits
Administration centrale des RH
Gestion des horaires et de la prsence
Planification de la succession/dveloppement dentreprise
Gestion de la performance
Royaume-Uni
Notre tude rvle quune entreprise externalise en moyenne entre deux et trois procdures RH. Lexternalisation de procdures RH est donc un choix stratgique pour les entreprises. Une fois qu'elles se sont engages, elles tendent externaliser davantage.
Graphique 15. Nombre de fonctions externalises par les entreprises

Italie Pologne Espagne Australie Moyenne Royaume-Uni Chine Pays-Bas France Allemagne Suisse 2,24 2,23 2,10 2,02 2,48 2,43 3,03 2,95 2,83 2,78 2,5
Nombre moyen de fonctions externalises par les entreprises

chantillon:entreprisesquisous-traitentactuellementtoutoupartieduneouplusieursfonctions(n=953)
Popularit de lexternalisation RH
Les donnes montrent qu'un grand nombre dentreprises souhaite dvelopper lexternalisation de procdures RH. Encore une fois, il existe de nettes diffrences entre les pays. Au Royaume-Uni, 33 % estiment quexternaliser une ou plusieurs fonctions RH est la solution aux dfis auxquels ils font face, 26 % en Espagne et en Italie, mais seulement 10 % en Suisse, ce qui en fait le pays europen le moins intress par lexternalisation RH. Dans d'autres pays europens, environ un cinquime un quart pensent que cela peut les aider, alors qu'en Chine, 38 % peroivent cela comme une solution.
Graphique 16. Prvision dexternaliser une ou plusieurs fonctions RH

Chine Royaume-Uni Italie Espagne Allemagne Moyenne Australie France Pologne Pays-Bas Suisse 10 % 17 % 26 % 26 % 25 % 25 % 24 % 23 % 22 % 33 % 38 %
% des cadres de la fonction RH interrogs qui considrent lexternalisation comme une solution leurs dfis
Comme la plupart des DHR des entreprises europennes n'utilisent pas lexternalisation, quels sont leurs projets pour l'avenir ? Deux entreprises sur cinq nexternalisant pas dclarent qu'elles externaliseront probablement une ou plusieurs fonctions RH dans un dlai de un deux ans. Mme la Suisse, peu enthousiaste en la matire, voit 13 % des personnes interroges qui souhaitent adopter lexternalisation pour les RH. Il est probable que ceux qui externaliseront le plus seront l'Espagne, le Royaume-Uni, la France et la Pologne. La Chine peut galement tre ajoute cette liste.
Graphique 17. Externalisation RH actuelle et future

Recrutement
Formation et dveloppement des comptences des employs
Paie
Gestion de la performance
Gestion de la sant et de la scurit
Gestion des indemnits
Planification de la succession/dveloppement de lorganisation
Administration centrale des RH
Gestion des horaires et de la prsence
% des cadres de la fonction RH qui externalisent actuellement tout ou partie de la fonction RH* % des cadres de la fonction RH qui souhaitent externaliser davantage tout ou partie de la fonction RH**
* chantillon : entreprises qui effectuent actuellement une ou plusieurs fonctions (n = 1 946) **chantillon:entreprisesquiaimeraientsous-traiterdavantagedefonctions(n=754)
l'avenir, les entreprises seront plus susceptibles dexternaliser le recrutement, suivi par la formation et lvolution des collaborateurs, la gestion de la performance et la paie. Ce sont ces problmes-l, encore une fois, qui reprsentent les dfis les plus importants pour les DRH (voir graphique 17). Un tiers des entreprises qui externalisent dj prvoient dexternaliser davantage dans un avenir proche, bien que 20 % dclarent qu'elles rduiront le nombre de fonctions actuellement externalises. Un des deux pays non europens couvert par l'tude, l'Australie, a tendance s'aligner sur l'Europe dans une plus grande mesure que la Chine. En Australie, 24 % estiment que lexternalisation est une solution bien que 40 % s'attendent externaliser davantage au cours des deux ans venir. En Chine cependant, 67 % prvoient dexternaliser certains aspects des RH dans les deux ans venir et 38 % le font dj. Ce groupe externalisants enthousiastes existants estime que les principaux avantages de lexternalisation sont les conomies de cots, l'amlioration de la qualit de la procdure, plus de souplesse, moins de proccupations, une plus grande concentration sur l'activit de base, le bnfice davantages de connaissances spcialises et, le plus important, un gain de temps. Tous ces avantages ont t relevs par au moins 30 % des entreprises. Le renouveau de l'intrt pour lexternalisation des procdures RH est une nouvelle volution la lumire d'une histoire de croissance lente en dehors des tats-Unis. Mais un analyste spcialis dans lexternalisation RH, Phil Fersht, cadre et directeur de recherche pour HfS Research, pense que cela peut tre prvisible. La plupart des socits ont dj fractionn les RH autant qu'elles le pouvaient et les seuls moyens de parvenir de nouvelles amliorations de la productivit passent par la transformation des procdures et le dploiement de nouveaux systmes dinformation Paie et RH , dit-il. Par consquent, j'avancerais que nous allons sans doute voir plus dexternalisation potentielle des procdures RH dans les entreprises europennes que dans les entreprises amricaines au cours des deux annes venir. L o les entreprises peuvent obtenir des conomies immdiates est le passage un seul fournisseur et en sappuyant sur du managed services moindre cot pour la paie et le service aux employs. Le march en Europe pour les RH externalises est plus inexploit qu'aux tats-Unis. De plus, les entreprises europennes peuvent bnficier dornavant de solutions RH paneuropennes de qualit suprieure.
Les entreprises europennes peuvent bnficier dornavant de solutions RH paneuropennes de qualit suprieure qui sont actuellement proposes.
Conclusion
Selon ltude, les entreprises europennes ont compris la ncessit de propulser les RH un niveau plus important dans la stratgie de lentreprise, et elles recherchent des faons dy arriver par lamlioration de la collecte et de lanalyse des informations relatives au personnel. La concurrence pour le recrutement des employs expriments et experts est reste un lment cl tout au long de la rcession et devrait sintensifier au fur et mesure que lconomie samliore. Les entreprises de petite taille sont conscientes de ce dfi et du fait quune approche plus stratgique des RH peut les aider le relever, en dsignant, par exemple, des partenaires RH qui travailleraient en troite collaboration avec les managers oprationnels afin de fournir des conseils dans des champs spcialiss comme le recrutement et la fidlisation tout comme le font les grandes entreprises. Dun point de vue historique, la taille et les ressources limites ont rendu plus difficile leur dfi pour trouver des talents. Par consquent, plus les procdures et systmes essentiels des RH sont flexibles, plus il est possible de librer du temps et des ressources pour relever les principaux dfis. Les petites entreprises sont peut-tre arrives plus tard lautomatisation et lexternalisation, mais un grand nombre dentre elles investissent de plus en plus dans ces solutions dans le cadre de leur dveloppement des domaines RH pour en faire un rel partenaire stratgique. Leur taille, permettant plus de souplesse, ainsi que la disponibilit des nouvelles technologies, dment prouves et intgres, peuvent mme prsenter un avantage pour les entreprises avec la nouvelle gnration demploys recherchant un style de vie enrichissant plutt quune longue carrire dans une entreprise. Dans les deux pays non europens couverts par lenqute, un schma similaire se dessine, bien que la Chine dtonne bien plus que lAustralie. Ces diffrences semblent sancrer dans le contexte conomique des deux pays, tant donn quils ont t moins affects par les problmes conomiques rcents que lEurope. La stratgie de gestion australienne est plus europenne, alors que la Chine est plus influence par la pratique amricaine. Les professionnels RH chinois dans les PME montrent plus souvent une tendance se proccuper du manque de personnel et des connaissances. Cela peut tre imput un fort arbitrage des cots de main-duvre dans une conomie fortement dpendante de la fabrication avec des personnes qui nhsitent pas changer demploi pour obtenir une meilleure rmunration. De faon gnrale, la rcession a clairement affect la pratique RH, mais pas de la faon que nous attendions. Au contraire, il semble quelle ait clairement fait ressortir les inquitudes des personnes interroges et quelle ait ajout de lurgence leur dsir de travailler un niveau plus stratgique et de faon plus troite avec lentreprise.
Mthodologie de recherche
2 642 entretiens (749 tlphoniques et 1 893 entretiens en ligne) ont t raliss auprs de la fonction RH d'entreprises ayant de 50 2 500 employs en Australie, Chine, France, Allemagne, Italie, Pologne, Espagne, Suisse, aux Pays-Bas et au Royaume-Uni. Ltude a t ralise l'aide d'une combinaison dentretiens tlphoniques et de questionnaires remplis sur Internet au cours de l't 2010.
Niveau du poste
7% 41 % 52 % Nouveaux embauchs Direction intermdiaire Direction suprieure
Prise de dcision
43 %
57 %
Dcideurs RH Impliqus
L'tude a t ralise par Heliview Research, une socit d'tudes de march indpendante spcialise en tudes des TIC, RH et de la Finance & Mobilit pour le compte d'ADP ES International.
Prsentation
ADP est le spcialiste des services pour la gestion des Ressources Humaines et de la Paie. ADP prend en charge tout ou partie des tches du dpartement des Ressources Humaines des entreprises. Ses offres de services couvrent les domaines de la gestion de la paie et du personnel, de la gestion des temps et des activits, de la formation professionnelle, de la gestion des comptences, du reporting social et du dcisionnel RH. Fort de plus de 35 ans dexpertise mtier en France, ADP accompagne les entreprises au quotidien dans lapplication des bonnes pratiques RH : de lexploitation lassistance fonctionnelle en passant par le suivi lgal. ADP propose des prestations daudit, de conseil, de formation et de conduite du changement, garantissant ses clients le succs de leurs projets. ADP sadresse des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs dactivit, quelle que soit leur implantation, locale, nationale ou internationale. En France, le groupe compte 2 100 personnes rparties dans 11 sites rgionaux pour servir 9 200 clients, reprsentant 2,5 millions de salaris. En Europe, le groupe compte 6 000 personnes dans 32 pays, pour servir 20 000 clients, reprsentant 9 millions de salaris. www.fr.adp.com CorporateLeaders est un rseau indpendant se composant de 6 000 cadres suprieurs et chefs d'entreprise. CorporateLeaders propose des conseils, une valuation et une assurance de la qualit des projets, le dveloppement de rseaux, d'vnements, d'tudes, de nouvelles et d'opinions sur l'volution de la transformation d'entreprise, pour la stratgie d'entreprise, la responsabilit professionnelle, les finances et les ressources humaines. CorporateLeaders ouvre la voie aux cadres afin qu'ils crent de nouvelles relations ou alimentent des relations existantes, partagent les connaissances et fassent avancer l'activit dans un environnement en changement perptuel. www.corporate-leaders.com Heliview Research, fonde en 1984, est une socit d'tudes de march proposant de multiples services. Heliview Research est spcialise en tudes des TIC, RH et Finance & Mobilit. Heliview Research possde son propre centre d'appels, ce qui en fait un centre unique pour toutes les questions relatives au march. Depuis de nombreuses annes, Heliview Research a publi un portefeuille annuel multiclient pour le secteur des TIC ainsi que pour les secteurs des RH et de la mobilit. ct de ces programmes multiclient, Heliview Research effectue rgulirement des tudes de faisabilit et de satisfaction des clients pour des fournisseurs individuels de TIC et d'autres clients dans le domaine des RH. www.heliview.nl/research
Rfrences
1) Le baromtre international de la rponse RH au ralentissement conomique , rapport de 2009 de Assessment Circle Europe, auteurs Janice Caplan, du SCALA Group, Londres, Gerdi Beernaert, de CPM, Belgique, et autres. Les enqutes du CIPD Enqute sur lexternalisation et la planification des talents de 2010 (base sur des donnes de 2009) et Enqute sur le recrutement, la fidlisation et le turn over de 2009 (base sur des donnes de 2008) sont disponibles auprs du CIPD, www.cipd.co.uk Crer un avantage humain : comment relever les dfis des RH dans le monde entier jusqu'en 2015 , le Boston Consulting Group et les World Federation of Personnel Management Associations, The Boston Consulting Group, Exchange Place, Boston, MA 02109, USA, www.bcg.com/publications Rapport de la confrence sur la gestion du personnel d'octobre 2005, www.peoplemanagement.co.uk Les 10 meilleures pratiques en matire de ressources humaines , 2010, ADP Research Institute. Au printemps 2010, ADP a ralis une enqute par Internet auprs de 800 DHR, cadres suprieurs RH et autres cadres suprieurs aux tats-Unis, au Canada, en Europe occidentale, en Chine et en Australie.
2)
3)
4)
5)
www.fr.adp.com contact@fr.adp.com

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Dfis et solutions RH

Gagner la chasse aux talents grce lautomatisation et lexternalisation

Les autres enqutes cites comprennent :

la fidlisation sont essentiels pour les entreprises.

La gestion des talents

Graphique 1. Dfis, questions ou problmes importants

% de personnes interroges qui se retrouvent face ce dfi, question, problme

Graphique 2. Dfis en fonction de la taille d'entreprise

< 500 employs

1 000-2 499 employs

chantillon : toutes les entreprises (n = 2 642)

Les meilleurs talents restent des perles rares

Graphique 3. Dfi du recrutement par pays

L'conomie des connaissances

Graphique 4. Dfis par pays

Recruter des personnes qualifies/difficults assurer les postes cls

Problmes de fidlisation des personnes qualifies

Contrler la masse salariale

Permettre le dveloppement des collaborateurs fort potentiel

Amliorer les conditions de travail

Rduire les cots de la fonction RH

Satisfaire les besoins de dveloppement des salaris

Crer une culture axe sur la performance

Appliquer/tenir compte des (nouvelles) lois/rglementations/obligations lgales

Grer lquilibre vie professionnelle-vie prive

Grer le changement et les volutions culturelles

Transformer la fonction RH pour en faire un partenaire stratgique

carts de canalisation de la direction/amliorer le dveloppement de la direction

volutions dmographiques : dparts en retraite demploys cls

Rduire les effectifs

chantillon : toutes les entreprises (n = 2 642)

Des attentes qui voluent

Retenir les talents

Graphique 5. Dfi concernant la fidlisation par pays

Lvolution des collaborateurs est le troisime dfi le plus important.

Graphique 6. Utilisation des modles de comptences

Gestion des performances

L'tude de cas Arcadis

La pression du manque de temps

Graphique 7. Suffisamment de personnel, de connaissances et de temps ?

Mesures - La cl pour influencer la stratgie

Graphique 8. Importance des KPI

Graphique 9. Mesurer la performance RH

Plus de personnel, plus de connaissances

Graphique 10. Relever les dfis des RH

Zoom sur la Chine

Automatisation & intgration

Graphique 11. Comment les fonctions RH sontelles gres ?

chantillon : entreprises qui effectuent actuellement une ou plusieurs fonctions (n = 1 946)

Graphique 12. Automatisation en fonction de la taille d'entreprise

Gestion de la sant et de la scurit Recrutement

De 500 2 499 employs

< 500 employs

chantillon : entreprises qui effectuent actuellement une ou plusieurs fonctions (n = 1 946)

Graphique 13. volution vers lautomatisation

L'tude de cas Accenture

Externalisation des procdures RH

tat actuel de lexternalisation des procdures RH

33 | Dfis et solutions RH Graphique 14. Externalisation par fonction et par pays

Formation et dveloppement des comptences des employs

Gestion de la sant et de la scurit

Gestion des indemnits

Administration centrale des RH

Gestion des horaires et de la prsence