Les styles de management

ITRODUCTION

Qu’est-ce que un style management?

2
 ITRODUCTION
Le style management est considéré comme
un élément très important dans le
processus de management des entreprises.
Il est crucial pour la réussite de toute
organisation.
En effet, la performance d’une organisation
ne dépend pas uniquement de l’efficacité
de la technologie utilisée, mais en grande
partie du style de direction du manager.

3
 KURT
LEWIN

McGregor
RENSIS
Douglas
LIKETR
Les
principaux
auteurs

BLAK ET HERSEY ET
MOUTON BLANCHARD
 Objectifs
• S’interroger sur les styles de management et
expliquer leur relation avec la gestion.
• Discuter les approches génériques du style de
management
• Expliquer les théories des styles de management
 Le styles de commandement de K.LEWIN
 Les Systèmes de management de R.LIKERT
 La grille managerielle de Blake & Mouton
 La théorie X et Y de MCGREGOR
 Le leadership situationnel de HERSEY & BLANCHARD
• Discuter un cas pratique: Sté DISTRAL Maroc

5
 Partie 1

les différents styles de

management

6
 LEWIN Kurt

1890 - 1947 : Docteur en

philosophie.

7
 LEWIN Kurt
(suite)

La dynamique de groupe

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire

évoluer un groupe qu’une personne isolée.
Il teste trois modes de commandement :

8
 LEWIN Kurt
(suite)
styles de commandement
Le leader autoritaire donne des ordres et est
éloigné de ses subordonnés.

Le leader démocratique dirige le groupe en

acceptant les remarques, la discussion

Le leadership du laisser-faire implique que

les directives, les informations sont sollicitées
par le groupe. Le manager ne s’implique pas.
9
 LIKERT Rensis

1903 - 1981 : Psychologue

Américain.

10
 Les quatre styles de management

1- Le style autoritaire exploiteur

2- Le style autoritaire paternaliste

3- Le style consultatif

4- Le style participatif

11
 Les quatre styles de
management
(suite)
1- Le style autoritaire exploiteur
 Motivation fondée sur la crainte, les
menaces et sanctions
 Communications peu nombreuses, surtout
descendantes avec de grandes
déformations
 Éloignement psychologique des chefs et
des subordonnés
 Très faibles esprit d’équipe
 Forte centralisation
 Décisions prises au sommet sans
consultation des subordonnés

12
 Les quatre styles de
management
(suite)
2- Le style autoritaire paternaliste
 Motivation fondée sur les récompenses et les
sanctions, attitude soumise des subordonnés
 Faible conscience des responsabilités de la
part des subordonnés
 Filtrage des informations remontantes
 Quelques décisions de faible importance
prises aux niveaux inférieurs
 Faible incitation au travail en équipe
 -Existence d’une organisation informelle plus
ou moins hostile à la poursuite des objectifs
de l’organisation formelle
13
Les quatre styles de management
(suite)

3- Le style consultatif

Motivation plutôt bonne

Recherche de l’implication des
subordonnés dans la prise de décision
Communication ascendante et
descendante fiables
Bonne coopération latérale
Encouragement au travail en équipe

14
 Les quatre styles de management
(suite)

4- Le style participatif
 La prise de décision, la définition des
objectifs, le règlement des conflits se font
avec les groupes

 Réelle communication ascendante et

Descendante

 L’organisation trouve sa cohésion grâce à

la participation de chaque groupe

 Large décentralisation des contrôles

15
McGregor Douglas

1906- – 1964 : Psychologue

Américain.

16
 Les Théories X et Y

La nature des hommes peut être différente :

Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est

pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision,
en général celle des dirigeants, sous entend que l’homme
doit être dirigé, contrôlé.

D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail

qui est source de satisfaction. Il accepte les
responsabilités et sait faire preuve de créativité,
d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de
management est plus adapté à l’homme.
17
 La théorie X

Il en résulte
Confirme

Conduit à Conduit à

18
 La théorie Y

Renforce Il en résulte

Conduit à
Conduit à

19
 Blake & Mouton

Robert Blake Jane Mouton

(1918 – 2004) (1930 – 1987)

20
La grille managerielle de Blake & Mouton
Style « club social » : Style intégrateur et
fort intérêt pour les démocratique : fort
relations humaines et intérêt pour la
faible intérêt pour la production et pour les
production relations humaines
1,9 9,9

Niveau
fort
Intérêt pour le facteur humain

Style de compromis :
intérêt pour les deux
5,5 facteurs

Niveau
1,1 9,1
faible
Style autocratique :
Style du laisser-faire: Fort intérêt pour la
très peu d’intérêt pour production et faible
Niveau Intérêt pour les facteurs de Niveau intérêt pour les relations
les deux facteurs faible production fort humaines

21
La grille managerielle

22
 Style laisser-faire

Description :
• Approche fondamentalement paresseuse
• Forte délégation
Caractéristiques :
• Basse préoccupation pour le personnel et la
production
• Préoccupation principale : éviter les ennuis
Résultats :
• Désorganisation, mécontentement et désaccord

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 Style Country Club

Description :
• Attention particulière aux besoins des employés.
Caractéristiques :
• Préoccupation élevée pour le facteur humain, mais
basse pour la production.
• Beaucoup d'attention à la sécurité et au confort des
employés en croyant que ceci accroîtra la performance.
• Presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs
légitimes, punitif, coercitifs.
Résultats :
• Une atmosphère habituellement amicale, mais pas
nécessairement très productive. 24
 Style produire ou périr
Description :
• Leader autoritaire ou exigeant.
Caractéristiques :
• Préoccupation élevée pour la production et basse pour
le personnel.
• Pression sur les employés par des règles et des
punitions pour réaliser les buts de l'entreprise.
• Souvent appliqué par des entreprises en position
d'échec ( ou gestion de crise).
Résultats :
• Haute production à court terme
• Mais turnover élevé
25
 Style mi-chemin

Description :
• Équilibre entre besoin du personnel et de
l’entreprise
Caractéristiques :
• Préoccupation au personnel et à la production
• Performance acceptable.
Résultats :
• Compromis dans lesquels ni les besoins de la
production ni ceux du personnel ne sont entièrement
atteints.

26
 Style d’équipe

Description :
• Préoccupation élevée au personnel et à la production
• Motivation élevée
Caractéristiques :
• Style doux basé sur les propositions de la théorie Y de
McGregor.
• Travail d'équipe et engagement
• Sentiment de faire partie de l'affaire familiale
• Compréhension de l'objectif organisationnel
• Détermination des besoins de production
Résultats :
• Environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect
• Satisfaction et motivation élevée
• Production élevée.

27
 paul hersey et kenneth
blanchard

Paul Hersey Kenneth Blanchard

28
 La théorie du leadership
situationnel
• Le modèle du leadership situationnel de Hersey et
Blanchard
 Il n’existe pas de recettes miracles
 Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style
de gestion en fonction du degré de maturité des
subordonnés
• Quatre niveaux de maturité des dirigés
- M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux
- M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux
- M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux
- M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux
 Les leaders doivent progressivement abandonner le
contrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux-ci
deviennent plus compétents
29
 Le modèle du leadership situationnel
de Hersey et Blanchard (suite)
• Quatre styles de leadership
 Leadership directif ou autocratique
• Le leader prend les décisions lui-même en indiquant aux
dirigés ce qu’ils doivent faire
 Leadership persuasif
• Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les
motifs
 Leadership de participation
• Le leader demande aux dirigés ce qu’il convient de faire, mais
prend lui-même les décisions ultimes
 Leadership de délégation
• Le leader laisse les dirigés décider de ce qu’il convient de
faire
30
 Modèle du leadership situationnel
Élevé
Participation persuasif
Comportement relationnel
(niveau de soutien requis)

Donne les meilleurs résultats si Donne les meilleurs résultats si les

les personnes dirigées sont personnes dirigées sont disposées à
capables d’accomplir la tâche, accomplir la tâche, mais ne savent
mais ne sont pas disposées à le pas comment s’y prendre
faire

Délégation Directif ou autocratique

Donne les meilleurs résultats si Donne les meilleurs résultats si
les personnes dirigées sont les personnes dirigées ne sont ni
disposées à accomplir la tâche disposées à accomplir la tâche, ni
et savent comment s’y prendre capables de le faire

Faible

Faible Comportement relatif à la tâche Élevé

(niveau d’orientation requis)
31
 Modèle du leadership situationnel
Élevé

Participation persuasif
Comportement relationnel
(niveau de soutien requis)

M3 M2

Directif ou autocratique
Délégation
M4 M1

Faible
Faible Comportement relatif à la tâche Élevé
(niveau d’orientation requis)
32
 Partie 2

Adaptation pratique: cas de la Sté

DISTRAL

33
 Peinture, branche en plein
essor
150000 tonnes par an
50 entreprises active
3 Milliards de DHs de chiffre
d’affaires
3_4 % de croissance annuelle
moyenne
80% de la production du secteur
absorbée par le secteur immobilier. 34
Présentation de la Sté

35
36
 Présentation de la société(suite)

Distral Maroc - 10120 Rabat

avenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2
Distribution de peintures. Certification
ISO 9001/2000 (2003).
Produits et services
Distribution de peintures pour
bâtiment et pour industrie, droguerie
générale, décoration ……..

37
 Informations Générales

1997
Date de création
Effectif 160
Forme juridique S.A
Type d'entreprise Siège
Numéro d'enregistrement 06140394
Patente No. 25500055

Capital actions émis 12 000 000 MAD

Chiffre d’affaires Plus de 200 millions MAD
38
Organigramme de la Sté DISTRAL

39
Organigramme de l’agence de FES

40
 Valeurs de l’entreprise

-Concentrer en priorité l’ attention sur

l'avenir des clients
-Soutenir l'esprit d'entreprise
-Développer les talents des collaborateurs
-Faire preuve de suffisamment de courage et
de curiosité pour se remettre en question
-Faire preuve d'intégrité et assumer la
responsabilité des actes
41
 Nos responsabilités
DISTRAL s’engage à créer de la valeur à long
terme pour ses clients, actionnaires,
collaborateurs et pour la société civile, en
reconnaissant que la génération de bénéfices
du- râbles est essentielle pour sa pérennité.
Nous assurerons à nos actionnaires des retours
sur investissements compétitifs. À cet égard, il
nous incombe de prendre en compte les attentes
de nos investisseurs

42
 Principe de libre Enterprise

L’Entreprise entend répondre aux besoins

de ses clients d’une façon plus rapide et
plus compétente que nos concurrents.

43
Intégrité dans la conduite des affaires

Toutes les transactions exécutées doivent

être enregistrées de manière précise et
complète, conformément aux principes
comptables de l’Entreprise et à la
législation locale, et peuvent faire l'objet
d'audits.

44
 L’environnement

DISTRAL protège l’environnement en

empêchant ou en minimisant l’impact de
ses activités et produits sur
l’environnement et ce, grâce à des
principes spécifiques de conception, de
fabrication, de distribution et de mise au
rebut.

45
 Communication transparente

Ouverture, intégrité et fiabilité permettent

d’entretenir une communication bilatérale
et ouverte entre collaborateur et supérieur
sur tous les aspects de l’environnement
de travail.

46
Participation à la société civile

DISTRAL laisse à chaque collaborateur

la liberté de créer ou de rejoindre
l’organisation civile de son choix
(incluant un syndicat) et respectera ce
droit.

47
 Dialogue sur la Performance et le
Développent
Le Dialogue sur la performance et le
développement est le programme
d’évaluation de la performance mis en
place par DISTRAL. Ce programme dote
notre Entreprise, au niveau national,
d’une procédure, d’une terminologie et
d’outils communs. Il focalise par ailleurs
tous les collaborateurs et directeurs sur un
dialogue continu sur la performance et le
développement.
48
Protection des données personnelles

DISTRAL reconnait l’importance de la

protection des données individuelles et
s’engage dans le cadre de son Code de
conduite dédié à la protection de ces
données

49
 Les tâches du chef d’agence
-Participer avec la direction commerciale à l'élaboration, la
mise à jour et l'application des procédures de qualité.
-Elaborer et proposer à la direction commerciale les
budgets financiers et humains
-Elaborer et proposer à la direction commerciale les
objectifs de l'équipe de l'agence
-Assurer la mise en œuvre de la politique commerciale
dans la région géographique couverte par l'agence
-Assumer l'organisation, l'animation de la force vente et la
réalisation des objectifs commerciaux
-Organiser le programme de tournée hebdomadaire des
représentants-
-Suivre les ventes par secteur et par représentants
50
Les tâche du chef d’agence(suite)
Suivre les ventes par secteur et par représentants-
-Suivre l'exécution des commandes
-Suivre les réclamations des clients
-Animer la force de vente autours des objectifs
commerciaux
-Gérer le personnel
-Supporter l'équipe commerciale auprès des client
-Supporter l'équipe commerciale pour réaliser le
recouvrement
-Encadrer et motiver l'équipe commerciale
-Collecter, analyser et rendre compte à la direction
commerciale:
Des réalisations de la force de vente
De l'activité de la concurrence
51
Questionnaire 1

Analyse
52
 Questionnaire 1
Conclusion: Des réponses exprimées par le
manager de DISTRAL FES au questionnaire
ci-dessus, les déductions suivantes peuvent
être avancées:

D'une part, il s'agit d'un manager très

engagé personnellement. il passe beaucoup de
temps à expliquer le bien-fondé des évolutions
permanentes, il accepte remarques et
suggestions de ses collaborateurs, à condition
qu'elles soient en phase avec les orientations et
les objectifs de l'entreprise.
53
 Questionnaire 1(suite)

Et d'autre part; c'est un manager « coopér-affectif »,

coopérant affectivement avec son équipe... il écoute avant
de décider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne
les moyens de trouver des solutions adaptées aux
problèmes. Convivial, il crée une ambiance chaleureuse,
voire familiale. Sa porte est toujours ouverte. Il connaît la
vie privée de ses collaborateurs, peut sortir régulièrement
avec certains et êtes parfois trop lié affectivement.

54
Questionnaire 2

Analyse
55
 Questionnaire 2
Conclusion : le cumul des réponses fait
ressortir que nous sommes en présence d'un
leader administrateur et entrepreneur.
Le style de management tel qu'il découle
de ces deux questionnaires démontre de la
performance enregistrée par la société
DISTRAL Maroc, cette performance est
cristallisée par le chiffre d'affaires important qui
dépasse les 200.000.000 de Dhs, et aussi par le
comportement des agents et distributeurs qui
démontrent d'une excellente dynamique et
d'énergie au travail, et qui sont pour beaucoup
pour la réussite de leur société.
56
Questionnaire 3

Analyse
57
 Questionnaire 3
Charismatique
Votre chef sait se faire respecter mais il n'a pas
besoin d'utiliser la manière forte pour cela.
Véritable leader, il sait motiver ses troupes et diriger
son équipe grâce à ses compétences, son aura et un
discours adapté.
Empathique
Plus qu'un chef, votre supérieur ressemble
davantage à un bon copain. Usant peu de son
autorité, il préfère jouer la proximité avec son
équipe pour entretenir un rapport de confiance. S'il
peut sembler manquer de charisme, il permet à une
ambiance décontractée de se dégager au sein de
l'équipe.
58
59
60