Altran Nord - Pôle Conseil en Technologies et Innovation

Introduction au Modèle CMMI

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

POURQUOI AMELIORER
LE PROCESSUS LOGICIEL ?
Pourquoi améliorer le processus logiciel ?

Selon une étude Gartner effectuée en 2002, Succès Mitigé Echec

20 % des dépenses TI n'ajoutent aucune
valeur à l’entreprise. 1995 16% 53% 31%
2000 28% 49% 23%
Perte à l’échelle mondiale de 600 Milliards $. 2004 29% 53% 18%

N'aboutissent qu'au prix d'un important dépassement des délais et du budget

et en offrant moins de fonctionnalités qu'il n'en était demandé

Améliorer le processus logiciel, c’est :

• Pour gagner en productivité
• Pour maîtriser les délais et les coûts
• Pour prédire et contrôler la qualité
• Pour assurer la satisfaction client
• Amélioration continue : argument marketing
• Pour mieux utiliser les ressources

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Pourquoi améliorer le processus logiciel ?

Et aussi… parce qu’on n’a pas le choix ! L’amélioration continue est devenue
une obligation engendrée par l’environnement et les exigences client.

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Bénéfices Risques/Qualité

Améliorer le processus de
Qualité
développement, c’est rationaliser,
Maturité des Processus

industrialiser pour réduire les

risques d’échec et augmenter la
qualité des produits.

Attention à ne pas négliger l’aspect

humain et l’aspect technologies !

Risques

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Quel domaine améliorer ?

• Avant de pouvoir corriger les problèmes, il

faut les identifier de manière exhaustive et
objective.
HOMMES
• Se situer dans un modèle de maturité qui a
fait ses preuves et qui constitue un standard
fiable et objectif… le CMMI.

TECHNOLOGIES
PROCESSUS

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

QU’EST-CE QUE LE CMMI ?
Qu’est-ce que le CMMI® ?

• Le CMMI (sigle de Capability Maturity Model + Integration) est un MODELE qui

décrit quelles sont les activités à couvrir pour avoir un processus de
développement efficace… Ce n’est en aucun cas une méthode ou un processus !

• CMMI n’apporte aucune solution concrète. CMMI définit le « Quoi ? » mais pas le
« Comment ? ». Le modèle fixe des objectifs à atteindre mais c’est à nous de choisir
comment atteindre ces objectifs !

• CMMI est spécifique aux grand projets de développement logiciel. D’autres

modèles existent : ITIL pour les infrastructures et opérations, S3M pour la maintenance
quotidienne du logiciel.

• CMMI en mode continu est un des modèles de processus accepté par ISO 15504

Evaluer Plan
(SCAMPI)
Prioriser
d’Action

Basé sur CMMI

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Qu’est-ce que le CMMI® ?

1986 : Naissance d’un référentiel pour évaluer les fournisseurs

• Demandé par le DOD (Département de la Défense américain)

1991 : Modèle version 1.0 : création du SW-CMM

• Présenté par le SEI (Software Engineering Institute), financé par DOD

1994 : Premières certifications en France

1998 : SPICE, censé devenir une norme ISO

• Très peu utilisé, écrasé par le modèle CMM

2000 : CMMI version 1.0

• Remplace le CMM qui ne sera plus maintenu fin 2005

2002 : CMMI version 1.1

2006 : CMMI version 1.2

• Simplifie le modèle et vise à prendre en compte les composants matériels

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Principe du modèle CMMI®

Représentation Continue
1 2 3 4 5 Représentation Etagée

Optimisé
Process Area
Capability

Maîtrisé

Défini

Géré
0

Initial
PA PA PA

Niveau de maturité :
Aptitude à maîtriser le développement et la maintenance du logiciel.

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Principe du modèle CMMI®

Maslow / Modèle de Maturité

Optimisé

Maîtrisé

Défini
Défini

Géré
Géré

Initial
Initial(par
(pardéfaut)
défaut)

Pyramide de Maslow Modèle de maturité CMMI

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Principe du modèle CMMI®

Les pratiques génériques sont les mêmes pour chaque PA car ils améliorent la performance
et le contrôle, et donc peuvent mener à la pérennisation de n’importe quel PA.

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Domaines de processus / Niveau

Choix de la représentation étagée :

• Permet de s’auto évaluer clairement
• Permet de se fixer un objectif : valider le niveau 2
• Attaquer les axes importants en priorité
• Permet de se situer par rapport à la concurrence

NIVEAU PAR DEFAUT

La réussite des projets repose
intégralement sur les hommes,
leur engagement et leur bonne volonté.

1 Initial Processus imprévisible, repose sur les hommes

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Domaines de processus / Niveau

Niveau 2 :
Reproductible
Principaux processus définis Gestion des exigences
et appliqués ! Planification de projet
Développement planifié Suivi et contrôle de projet
Gestion des ententes avec les fournisseurs
Mesure et analyse
Assurance qualité processus et produit
Gestion de configuration

2 Géré Discipline de développement

1 Initial Processus imprévisible, repose sur les hommes

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Domaines de processus / Niveau

Niveau 3 :
Processus standard généralisé
Développement des exigences
Capitalisation de l’expérience Solution technique
Intégration produit, Vérification, Validation
Focalisation sur processus organisationnel
Gestion de projet intégrée...

3 ans minimum 3 Défini Capitalisation de connaissances,

organisation apprenante

2 Géré Discipline de développement

1 Initial Processus imprévisible, repose sur les hommes

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Domaines de processus / Niveau

Niveau 4 :
Processus Mesuré
Performance du process organisationnel
Quantifié Gestion de projet quantitative

4 Maîtrisé Processus mesuré et contrôlé

3 Défini Capitalisation de connaissances,

organisation apprenante

2 Géré Discipline de développement

1 Initial Processus imprévisible, repose sur les hommes

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Domaines de processus / Niveau

5 Optimisé Amélioration
continue

4 Maîtrisé Processus mesuré et contrôlé

3 Défini Capitalisation de connaissances,

organisation apprenante

2 Géré Discipline de développement

1 Initial Processus imprévisible, repose sur les hommes

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Niveaux > Domaines > Objectifs > Pratiques

Pour chaque Domaine de Processus (PA)

• Objectifs spécifiques

• Pratiques spécifiques notées selon 2 axes…

• Définition (approach)
• Implémentation (deployment)

• Objectif générique : pérenniser le processus

• Pratiques génériques classées en 4 catégories…

• CO : Engagement de réalisation
• AB : Capacité de réalisation
• DI : Conduite de l’implémentation
• VI : Vérification de l’implémentation

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

FOCUS SUR SCAMPI
(StandardCMMiAppraisal Method for Process
Improvement)

EXEMPLE : GESTION DES EXIGENCES

Comment mener une évaluation SCAMPI ?

Roue de Deming Préparation de l’évaluation

Définition des objectifs

Prérequis à l’analyse
Développement du plan d’évaluation
Préparation de l’équipe
Obtention et analyse de preuves objectives
Préparation de la stratégie de collecte de données

Accompagnement constant de la Conduite du Changement

Évaluation
par domaines de processus

Gestion des exigences

Planification de projet
Suivi et contrôle de projet
Gestion des ententes avec les fournisseurs

Nouvelle itération
Mesure et analyse
Assurance qualité processus et produit
Gestion de configuration

Bilan de l’évaluation

Mise en évidence des forces et faiblesses

Situer l’organisation dans le modèle de maturité
Situer l’organisation par rapport aux concurrents

Plan d’action

Définition d’axes prioritaires d’amélioration

Définition d’un plan d’action
Mise en place en totale collaboration
Résultats des actions menées
Ajustements à apporter
Préparation de la prochaine itération

FIN DE L’ITERATION

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Comment évaluer un domaine de processus ?

Pour chaque pratique à évaluer sera attribuée une note de définition et une note
d’implémentation, et donc une note d’efficacité. La moyenne des notes de définition et
d’implémentation donnera la note d’efficacité d’un domaine de processus (PA).

EFFICACITE / EFFECTIVENESS
L’ensemble des pratiques du PA sont-elles définies et comprises de tous ?
Sont-elles déployées ou implémentées de manière efficace ?

Définition / Approach :
Est-ce que les exigences du modèle sont remplies ?
La pratique est-elle raisonnablement effective et efficace ?
L’organisation a-t-elle les capacités suffisantes pour soutenir la pratique ?

Implémentation / Deployment :
La pratique est-elle déployée sur l’ensemble de l’organisation ?
Depuis combien de temps est-elle utilisée ?
Est-ce que la pratique est comprise de tous ?

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Exemple : PA Gestion des Exigences (RM)

SG 1 : Les exigences sont gérées et les incohérences entre les

SPECIFIC GOALS

exigences d'une part et les plans du projet et les produits de

sortie d'autre part sont identifiés.
SP 1.1 : Développer une compréhension commune des exigences et de leur
signification avec ceux qui les ont formulées.
SP 1.2 : Obtenir des participants au projet leur engagement sur les
exigences.

SP 1.3 : Gérer les changements aux exigences au fur et à mesure de leur

évolution en cours de projet.

SP 1.4 : Maintenir une traçabilité biunivoque entre les exigences d'une part et
les plans du projet et les produits d'autre part.

SP 1.5 : Identifier les incohérences entre les plans du projet et les produits de
sortie d'une part et les exigences d'autre part.

Niveau 2 > Gestion des Exigences > Objectifs spécifiques

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Exemple : PA Gestion des Exigences (RM)

Le processus est institutionnalisé en tant que processus discipliné.

GENERIC GOAL

CO GP 2.1 : Etablir et maintenir une directive organisationnelle

Commitment to traitant de la planification et de la mise en œuvre du
processus.
perform
GP 2.2 : Etablir et maintenir le plan pour la mise en œuvre du
processus.

GP 2.3 : Fournir les ressources adéquates pour la mise en

œuvre du processus, le développement des produits de sortie
AB et la prestation des services couverts par le processus.
Ability to GP 2.4 : Assigner les responsabilités et l'autorité pour la mise
perform en œuvre du processus, le développement des produits de
sortie et la prestation des services couverts par le processus.

GP 2.5 : Former, selon les besoins, les personnes qui mettent

en œuvre ou soutiennent le processus.

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Exemple : PA Gestion des Exigences (RM)

Le processus est institutionnalisé en tant que processus discipliné.

GENERIC GOAL

GP 2.6 : Gérer en configuration, au niveau approprié, les

produits de sortie du processus.
DI GP 2.7 : Identifier et impliquer, tel que planifié, les parties
Directing prenantes concernées par le processus.
implementation
GP 2.8 : Suivre et contrôler le processus vis-à-vis de son plan
de mise en œuvre et mener les actions correctives
appropriées.

GP 2.9 : Evaluer de manière objective la conformité du

processus à sa description, ses normes et ses procédures et
VI traiter les non-conformités détectées.
Verifying
implementation GP 2.10 : Passer en revue avec les responsables de niveau
supérieur les activités, le statut et les résultats du processus
et résoudre les points soulevés.

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Comment évaluer un domaine de processus ?
Outil pour SCAMPI : CMMI Calculator

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Bilan d’une évaluation SCAMPI
Exemple de résultat d’évaluation du Niveau 2
Chaque domaine de processus (PA) doit avoir la moyenne pour valider le niveau.

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Qui est certifié ?
Quel Retour sur Investissement ?
Qui est certifié au niveau mondial ?
A l’origine, phénomène essentiellement nord-américain
Très appliqué pour les filiales offshore (89 sociétés indiennes au niveau 5 mi 2005) :
Atos Origin ou Sopra CMMI-5 en Inde, Thales en Australie…

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Qui est certifié en France ?

Depuis 1994 : Militaire, aéronautique, Telecom, Electronique

• Sofrecom (Telecom Inde) au niveau 2, niveau 3 en cours

Depuis 1999 : Automobile (relations constructeurs / équipementiers)

• Valeo objectif CMMI niveau 4 en 2009

Depuis 2002 : Monde bancaire, Développeurs d’applicatifs de gestion

• BNP Paribas Asset Management, Assurance : niveau 2 depuis 2005
• BNP Paribas Banque de Detail France-I niveau 3 depuis 2007
• BNP Paribas Personal Finance niveau 4 depuis 2005

Depuis 2003 : Sous-traitants informatiques

• Première SSII certifiée CMMI-3 en France : AXLOG, groupe Aztek
• SII : Aix-en-Provence (2), Nantes (3), Rennes (3), Sophia Antipolis (3) et Toulouse (2) en 2007
• AKKA Technologie niveau 3 depuis 2008
• Sopra Europe niveau 2
• Quelques agences Capgemini
• SQLI niveau 3
• Atos Origin Sophia CMMI-3
• Atos Origin certifié CMMI-3 pour la gestion du Patrimoine Applicatif de Renault depuis juin 2008
• Usine de développement d’Unilog Amiens CMMI-3

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Gains escomptés d’une démarche CMMI®

Catégorie Fourchette Moyenne

Gain de productivité par an 11 à 329 % 61%

Délais (maîtrise, débordement) 2 à 95 % 50 %

Coût (maîtrise, débordement) 3 à 87 % 34 %

Qualité 2 à 132 % 48 %

Satisfaction client -4 à 55% 14%

Retour sur investissement 1.7 à 27.1 4

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Gains escomptés d’une démarche CMMI®

• IBM Australia : livraison des projets dans le budget initial passe de 90% à 100%
en passant du niveau 2 au niveau 5

• JP Morgan Chase (finance) : 70% de réduction du décalage moyen des dates de

livraison projet en atteignant le niveau 2, a doublé le nombre de livraisons par an
en implémentant le CMMI-3

• Siemens Information Systems : réduction de 45% des coûts de qualité pendant

le passage au CMMI-5, réduction de 20% du nombre de bugs avant tests

• DB Systems GmbH (IT) : coûts de développement réduits de 52% en passant au

niveau 3 du CMMI

• Boeing Company : décalage de planning réduit de 63%, 3% d’augmentation de

la réutilisation de code et de matériel lors du passage du SW-CMM 4 au CMMI-5

• Raytheon Corporation (armement) : ROI de 6 pour la validaiton du CMMI-3, ROI

de 3 pour le passage au CMMI-5

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Comparaison entre ISO et CMMI
Domaine d'application :
• CMMI s'applique principalement aux pratiques de développement et de maintenance.
• ISO 9001 a un scope plus large car il s'applique à l'ensemble des activités d'une organisation.

Niveau d'abstraction :
• CMMI fait 729 pages et contient énormément d'exemples
• ISO 9001 ne contient que 23 pages

Pratique d'évaluation  :
• CMMI : une équipe constituée d'un évaluateur certifié SEI accompagné d'une équipe constituée
de membres de l'organisation évaluée et éventuellement d'évaluateurs extérieurs
• ISO 9001 : un auditeur habilité par l'ISO à effectuer des audits ISO 9001.

Résultat de l’audit :
• CMMI : une liste de forces et de faiblesses destinée à entamer une démarche d'amélioration.
Éventuellement l’équipe d’évaluation donne un niveau de maturité à l’organisation évaluée.
• ISO 9001 : Le résultat de l'audit ISO 9001 est un certificat, preuve que l’organisation auditée
répond aux exigences de la norme.

Le CMMI et l'ISO 9001 sont compatibles et complémentaires : tous les deux basés sur une
approche processus et sur une notion d'amélioration continue. Beaucoup d'entreprises
utilisent l'ISO 9001 au niveau global et le CMMI au niveau des départements de développement.

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

Avenir du CMMI

Vers la convergence des méthodes agiles et du modèle CMMI ?

 Les structures sont réticentes à investir dans des méthodes lourdes et complexes…
 Si les méthodes existent, elles ne sont pas utilisées ou sont mal utilisées.
 Malgré tout l’exigence de qualité et de productivité n’a jamais été aussi d’actualité…
 SCRUM ou XP peuvent très bien remplir certains objectifs fixés par le modèle !

ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdit

 Altran Nord / Adventec
Parvis de Rotterdam
1606 Tour Lilleurope
Tél. : +33 (0)3 28 36 22 30
ALTRAN Nord – TI Fax. : +33 (0)3 28 36 22 45
© Reproduction interdit