Types de Planification

 Planification économique (Long Terme)

 Planification stratégique (Moyen Terme)

 Planification de la production
(ordonnancement)

 Planification opérationnelle (pour les projets)

1
 LE MANAGEMENT DU
TEMPS (DELAIS) DU
PROJET

 Les processus

2
1 IDENTIFICATION DES ACTIVITES

2 SEQUENCEMENT DES ACTIVITES

3 ESTIMATION DES DUREES DES ACTIVITES

4 ELABORATION DE L’ECHEANCIER

5 . MAITRISE DE L’ECHEANCIER
3
1. IDENTIFICATION DES ACTIVITES

 DONNEES D’ENTREE

1 Structure de découpage du projet

2 Enoncé du contenu
3 Données historiques
4 Contraintes
5 Hypothèses

 OUTILS ET METHODES

1 Découpage
2 Analogie

 DONNEES DE SORTIE

1 Liste des activités

2 Pièces jointes
3 Structure de découpage du projet 4
2 . SEQUENCEMENT DES ACTIVITES

DONNEES D’ENTREE

1 Liste des activités

2 Description du produit
3 Liaisons logiques obligatoires
4 Liaisons logiques optionnelles
5 Liaisons logiques externes
6 Contraintes
7 Hypothèses

OUTILS ET METHODES

1 Méthode des antécédents ( PDM)

2 Méthode du diagramme fléché (ADM)
3 Méthode de représentation conditionnelle
4 Réseaux types

DONNEES DE SORTIE
1 Graphe de projet 5
2 Mise à jour de la liste des activités
3 ESTIMATION DES DUREES DES ACTIVITES

 DONNEES D’ENTREE

o Liste des activités

o Contraintes
o Hypothèses
o Besoins en ressources
o Capacités des ressources
o Historiques

 OUTILS ET METHODES

o Méthodes à dire d’expert

o Estimation par analogie
o Simulation

 DONNEES DE SORTIE
o Estimation des durées des activités
o Bases de l’estimation 6
o Mise à jour de la liste des activités
• ELABORATION DE L’ECHEANCIER
 DONNEES D’ENTREE
1 Graphe de projet
2 Estimation des durées des activités
3 Besoins en ressources
4 Description des possibilités de ressources
5 Calendriers
6 Contraintes
7 Hypothèses
8 Anticipations et retards

 OUTILS ET METHODES
 Analyse mathématique
2 Réduction des durées
3 Simulation
4 Heuristiques de nivellement des ressources
5 Logiciels de gestion de projets

 DONNEES DE SORTIE
1 Planning de projet
2 Pièces jointes
3 Plan de gestion du planning
4 Mise à jour de l’histogramme des charges
7
• MAITRISE DE L’ECHEANCIER

 DONNEES D’ENTREE

1 Planning de projet
2 Rapports d’avancement
3 Demandes de modification
4 Plan de gestion du planning

 OUTILS ET METHODES

1 Système de maîtrise des modifications du planning

2 Mesure des performances
3 Planning additionnel
4 Logiciels de gestion de projet

 DONNEES DE SORTIE
1 Planning actualisé
2 Actions correctives
3 Retour d’experience 8
La planification de projets
DEFINITION

La planification est le processus qui consiste à

organiser les moyens dans le temps en vue
d’atteindre les finalités assignées dans les délais
requis et avec les moyens alloués.

Planification Compromis (Finalités-

Ressources-Délais) étant données les contraintes
techniques, temporelles et économiques 9
Nécessité du découpage du projet
Le découpage du projet (WBS, OT) du projet
permet de répondre à un certain nombre de
questions :

quoi faire ? Produits attendus (PBS)

comment le faire ? Technologies utilisées (ABS)

Quand le faire ? Planning de réalisation(PERT)

avec quoi le faire ? Ressources nécessaires(RBS)

combien pour faire ? Budget (CBS)

quelle organisation pour Organisation équipe projet

10
faire ? (OBS)
 DEFINITION

 On appelle organigramme technique

( O.T, WBS….) , la décomposition
exhaustive et ordonnée de
l’ensemble d’un projet analysant les
taches et les moyens nécessaires
pour réaliser un produit fini ( système,
service…) conformément à
l’expression d’une attente à satisfaire11
 Pourquoi le découpage technique
(WBS) ?
 Assure la cohérence ( technique, coûts, délais )

 Facilite une définition exhaustive du projet

 Constitue le squelette logique du projet

( support des informations codées )

 Résume et synthétise toute l ’information par niveau

d’intérêt ou de délégation

 Sert de base à la structure matricielle des responsabilités

 Permet de gérer par entités simples

 Constitue la mémoire d’entreprise ( banque de données )

12
 Par ailleurs, l’OT

1. FORCE LE MANAGEMENT du projet à :

Etudier L’ensemble du projet;
imaginer tous les DETAILS du projet.
2. Aide à la mise en place du SYSTEME d’INFORMATION du
PROJET.
3. Permet de DEFINIR exactement la nature de chaque
TACHE ou ACTIVITE.

Nécessite pour son élaboration

Une bonne CONNAISSANCE de projet similaire, d’associer toutes
PERSONNES impliquées dans le projet

13
Le decoupage technique du projet :

Un outil de :

 Structuration

 Communication

 Gestion
14
ORGANIGRAMME TECHNIQUE ( WBS )

Approche SYSTEMATIQUE et DISCIPLINEE pour

SUBDIVISER un projet en ENSEMBLES et SOUS-ENSEMBLES
homogènes

On parle également de SEGMENTATION du projet

15
 Construction de l’OT (WBS)
 Il n’y a pas de règles générales pour la
construction de l’OT ( même s’il existe des
modèles ) mais de cohérences à respecter.

16
 CONSTRUIRE L’OT

PARTIR du NIVEAU le PLUS ELEVE qui représente

le PROJET PRINCIPAL

NIVEAUX SUIVANTS identifier les principaux

ELEMENTS du projet Sous Ensembles , Systèmes,
Produit,...

DERNIER NIVEAU
ensemble des éléments formant un tout
HOMOGENE
17
Principes de construction
COHERENCES :
 TECHNOLOGIQUE (regrouper les tâches de même
nature)
 SPATIALE (regrouper les tâches par lieu
géographique)
 TEMPORELLE (regrouper les tâches de la même
phase)

NIVEAU DE DECOMPOSITION
S’arrêter au niveau de la tâche élémentaire c.a.d
maîtrisable du point de vue, coût, délai,ressources, etc.
Ne pas dépasser le 6ème niveau ( pas plus de 6 niveaux)

Plusieurs domaines d’application ont des WBS

standards ou semi standards qui peuvent être utilisées
18
comme modèles.
 CONSTRUIRE L’OT

Projet

Niveau
I

Niveau
II
.
.
Niveau
n

19
 EXEMPLE D’OT

Niveau I CONSTRUCTION d’un IMMEUBLE

A I C F F
r n o i i
c g n n n
h e s i a
i n t t n
II t i r i c
e r u o e
c i c n m
t e t e
u i n
r o t
e n

III Fondation Gros Œuvre Plomberie Electricité

IV Nivellement Tranchée Ferraillage Coffrage Coulage

20
 REMARQUES
 La WBS ne doit pas être confondue avec les
autres types de décomposition, pour présenter
les informations du projet.

 Organisation Breakdown Structure (OBS), qui

est utilisée pour montrer l’affectation des
éléments du travail aux structures
organisationnelles

 Ressource Breakdown Structure (RBS), est une

variante de l’OBS, elle est utilisée lorsque les
éléments du travail sont affectés aux individus21
 PLANIFICATION SELON LES
INTERVENANTS
 Maître d’Ouvrage
Idée de projet L’extinction du projet.
 Maître d’œuvre
Etudes de faisabilité Mise en exploitation
 Engineering
Etudes techniques Réception
 Fournisseur
Commandes Livraisons (site)
 Entreprises
Démarrage travaux Réception 22
Deux approches de la planification
opérationnelle
 Planification à durée limitée

Méthode dans laquelle le respect des délais prime

les problème de moyens et de coûts, on peut y
dépasser le niveau des ressources prévu s’il y a
risque de retard de la date d’achèvement du projet
en faisant appel a la technique de lissage

23
Types de planification
( suite )
 Planification à ressources limitées

Méthode de planification visant a ne

pas dépasser un certain niveau de
ressource, en faisant appel a la
technique de nivellement et en fixant
l’ordre de priorité que le système
utilisera en cas de conflit entre
plusieurs activités utilisant les mêmes
ressources

24
Les situations de planification
identifiées :

 Planification de projet à durée minimale

 Planification de projet à ressources disjonctives

(limitées)
 Planification de projet à ressource consommable
(planification du procurement )

25
Ces situations correspondent au processus
de prise en compte progressive de trois
types de contraintes :

 Technologiques
 Temporelles
 Economiques

Et leur implication en termes de délais

de réalisation de l’activité et de ce fait
en terme de délai global du projet

26
 METHODES DE PLANIFICATION
 PLANNING A BARRE ou GANTT- (Gantt Ingénieur
chez Ford 1917)

 RESEAUX :
1.CPM (M.R. Walker et J.E. Kelly 1957 ) pour Du Pont de
Nemours
2.PERT (Booz Allen & Hamilton 1958) pour U.S. Navy
3.PDM (SEMA 1959)

27
 TECHNIQUES DE
PLANIFICATION

PLANNING A BARRE METHODES RESEAUX

( GANTT )

ADM PDM
( Arrow Diagram Method) ( Precedence Diagram Method)
ou Potentiel Etapes ou Potentiel Tache

PERT
Program Evaluation Review
Technique

Ou Technique d’Etablissement et de
Remise à Jour des Programmes

CPM
Critical Path Method

Ou Methode du Chemin Critique

28
 Activités ou tâches
 Une activité est un élément du travail fourni durant le projet
pour produire un livrable ou sous livrable défini à la WBS.
 Une activité
- a une durée,
- a un coût,
- consomme des ressources.
 Une activité peut avoir une durée nulle
 Souvent une activité est divisée en tâches

29
 Caractéristiques d’une tâche

• Définition du contenu
• Durée / délai
• Prédécesseur / Successeur
• Ressources
• Coût

• Unité d’œuvre,responsable, contraintes, nature,

codes, wbs, délivrable, etc.
30
 Type d’activité

 Tâche ( Task )

 Jalons, ( Milestone, Flag )

 Récapitulative ( Hammock )

 Indépendante ( Independant )

 Meeting 31
 Type de liens

 1 ) Fin – Début ( 80% Des Cas ) FD

 2 ) Début – Début DD

 3 ) Fin – Fin FF

 4 ) Début – Fin ( Très Rare ) DF

32
 Liens avec délai ( lag )
C’est un laps de temps (lag) positif ou négatif qui traduit une
contrainte technologique en plus du liens de la relation entre deux
tâches A et B.

Il peut être exprimé en durée ( jours, semaine,etc.…) ou en

pourcentage d’avancement.

Exemple 1: Tâche (B) DD(A) + 5jrs ou DD(A) + 5%

Exemple 2: Tâche (B) FD(A) – 7jrs ou FD(A) – 20%

33
 LE PLANNING A BARRES
(LE DIAGRAMME DE GANTT)

Représentation GRAPHIQUE d’ordonnancement des

activités permettant :

1. La décomposition du projet en activités

2. Leur séquencement chronologique d’exécution
3. La determination de leur durée
4. L’identification des activités qui peuvent démarrer

simultanément
5. L’identification des activités qui doivent être
34
exécutées séquentiellement
REPRESENTATION DU PLANNING A
BARRES (GANTT)
 La tâche est représentée par un trait ou une barre
dont la longueur est proportionnelle à la durée (
d’où son nom planning à barres ).

 En abscisses le temps :
( choisir une échelle en rapport avec la durée du
projet )

 En ordonnée les activités ou tâches:

( dans l’ordre chronologique décroissant )

35
 EXEMPLE DE DIAGRAMME DE
GANTT
ACTIVITE Mois1 Mois2 Mois 3 …….. Mois n

Elaboration des Plans

Mise en place/financements
Creuser les Tranchées
Pose du ferraillage
Pose des Coffrages
Couler le Béton
Pose du Ferraillage de la Dalle
Pose du Coffrage de la Dalle
…………..
…………..

Réception l ’immeuble
36
 AVANTAGES DU
DIAGRAMME DE GANTT

1. Permet la REPRESENTATION GRAPHIQUE de la

planification, de l ’ordonnancement et de
l’évolution du projet

2. Instrument simple/efficace montrant l’ETAT du

projet et facilement COMPREHENSIBLE

En mettant en relief les activités qui sont en

3.
avance ou en retard sur le planning, permet un
MANAGEMENT par EXCEPTION

37
 INCONVENIENTS DU
DIAGRAMME DE GANTT

1. Ne met pas en évidence les INTER RELATIONS

entre les tâches et donc ne permet pas d’apprécier
les conséquences du retard  d’une activité sur le
reste du projet
2. N’est applicable qu’à des projets de petite taille
car son élaboration demande beaucoup de temps

Ne permet pas de mettre en évidence

3.
suffisamment de détails et donc limite son
utilisation en tant qu’instrument de contrôle au
petits projets

38
AJOUT DE BORNES ET FLECHES

BORNE FLECHE
Indique les
EVENEMENT
RELATIONS
important de la VIE
logiques entre les
d’un projet ou
activités du projet
d’une activité

Identification des Identification des

tâches par des CHEMINS
NUMEROS de bornes

MEILLEUR SUIVI ET
CONTROLE 39
 DIAGRAMME DE GANTT
BORNE ET FLECHE
ACTIVITE Mois1 Mois2 Mois 3 …….. Mois n
Elaboration des Plans 1 3

Mise en place des financements 2 4

Creuser les Tranchées 5 6

7 8
Pose du ferraillage

9 1
Pose des Coffrages
0
1 1
Couler le Béton
1 2
…………..
Etudes
primaires Fondations 1 ière Dalle

40
 LES METHODES RESEAUX

• Les Méthodes « Potentiel Etapes » ( ADM )

La méthode du CHEMIN CRITIQUE (CPM)

La méthode PERT (CPM + Incertitudes)
• La méthode des « Potentiel Taches »(PDM)

41
METHODE RESEAUX / LA DEMARCHE

I. Identification des ACTIVITES et PROJETS

II. Préparation du GRAPHE du PROJET

III. Introduction des éléments de TEMPS dans les réseau

IV. Estimation des DATES, CHEMIN CRITIQUE et

MARGES

42
LES METHODES POTENTIEL ETAPE(CPM ET PERT ):
représentation de l’activité

1 seule QUEUE Ne peut être 1 seule TETE

INTEROMPUE
DEBUT FIN
de de l’activité
l’activité

La LONGUEUR de la flèche ne représente pas la DUREE

Les flèches sont positionnées pour indiquer la SEQUENCE
LOGIQUE des activités du projet

43
LOGIQUE DES RESEAUX
( CPM, PERT )

1. Position de la flèche = préséance logique de cette

activité sur les autres activités
2. Activité FICTIVE = activité consommant 0
ressources et 0 temps, indiquant la
préséance d’une activité sur
d ’autres
3. Commencement = une activité ne peut commencer
que si toutes les activités
précédentes sont achevées
4. Boucle = une activité qui suit une
séquence d activité  ne peut
précéder aucune d’elles
44
 EXEMPLE DE RESEAU
(PERT ET CPM)

Activité Fictive
C
3
Nœud de fin
Activité A 8
H K
A B D E I
1 2 4 5 7 9
Nœud de
départ Activité
Boucle
A B;D;F;G F J
6
G
Borne Borne

45
REGLES POUR L’ELABORATION
DU RESEAU (CPM, PERT)

1. Chaque activité est délimitée par un nœud de

départ et un nœud de fin
2. Une seule flèche peut être présentée entre 2
nœuds
3. Un réseau doit comporter un seul nœud de
début et un seul nœud de fin
4. Pour chaque activité le numéro de fin doit être
plus élevé que le numéro de début
5. Reprendre sur la flèche la description de
l’activité facilite la compréhension du réseau

46
REGLES POUR L’ ELABORATION
DU RESEAU

6. La chaîne d’activité principale représentée par les

activités critiques doit se situer au centre du
réseau
7. Pour des réseaux comprenant des centaines
voire des milliers d’activités, leur découpage en
sous réseaux est souhaitable
8. La présentation du réseau, format et graphique,
doit être claire, organisée et concise pour
permettre à l’ensemble des personnels
opérationnels et managériaux de communiquer
les planning et d’éviter les erreurs

47
 INTRODUIRE LES DUREES
DANS LES RESEAUX

Introduction des durées des activités

Durée de l’activité

TEMPS le plus probable pris pour l’achèvement d’une

activité sous des conditions de réalisation
NORMALES, par une équipe NORMALE utilisant un
niveau de ressources NORMAL

NORMALE = condition qui permettent la

manière la plus ECONOMIQUE d’agir
48
 ESTIMATION DES DELAIS

Les DATES au plus TOT et au plus TARD pour chaque nœud

Les DATES au plus TOT et au plus TARD
de DEBUT et FIN de chaque activité
Les différentes MARGES qui représentent le degré de
flexibilité dans la planification des activités

49
 FORMULES DE CALCUL

Date de DEBUT au plus tôt de l ’activité A ; Date à

DD tôt
A laquelle l’activité A peut logiquement commencer
au plus tôt .

DF tôt
A Date de FIN au plus tôt de l ’activité A ; Date à
laquelle l  ’activité A peut logiquement se terminer
au plus tôt
DF tard Date de FIN au plus tard l’activité A ; date à
A laquelle l’activité A peut se terminer au plus tard
sans augmenter la durée totale du projet

50
 LES MARGES DANS LA
PLANIFICATION

Date de DEBUT au plus tard de l ’activité A: Date à

DD tard laquelle l ’activité A peut logiquement commencer
A
au plus tard sans augmenter la durée du projet

Marge totale de l ’activité A ; Quantité de temps

MT A disponible pour planifier l ’activité A qui est
partagée avec les autres activités sur la chaîne.
Une fois utilisée, elle est perdue pour les autres
activités de la chaîne

51
 Marge Libre de l ’activité A; Quantité de temps
ML A disponible pour l ’activité A qui utilisée, n’affecte
pas les activités suivantes

Marge d Interférence de l ’activité A ; Quantité de

MI A temps disponible qui doit être partagée avec les
activités suivantes

52
 CALCUL DES DATES DU RESEAU

Les DUREES dans le réseau représentent le TEMPS

ECOULE depuis le DEBUT du projet

Calcul des différentes dates deux types de calcul

Calcul depuis l’ORIGINE

Calcul à REBOURS

54
CALCUL DES DATES DEPUIS L’ORIGINE

Permet de calculer les dates au plus tôt des NŒUDS

les dates de DEBUT et de FIN au plus tôt des
activités

La date de DEBUT de projet est 0

Chaque activité démarre dés que l’événement précédent

survient i. e. Dés que toutes les activités aboutissant à cet
événement sont achevées s

55
 CALCUL A REBOURS DES DATES

Permet de calculer les dates au plus tard des NŒUDS

les dates de DEBUT et de FIN au plus tard des
activités

La date de FIN de projet est à partir du calcul

depuis l ’origine

Chaque activité s’achève à sa date au plus tard i. e. la date de

fin au plus tard du nœud suivant

56
 DETERMINATION DU CHEMIN CRITIQUE

NŒUDS : date au PLUS TOT égale à date au PLUS TARD

=
événement CRITIQUE
ACTIVITES CRITIQUES
date de début au PLUS TOT =date de début au PLUS TARD
date de fin au PLUS TOT = date de fin au plus tard
CHEMIN CRITIQUE
chaîne d’activité qui passe à travers des nœuds critiques et par les
nœuds de début et fin du projet

57
 EXEMPLE
Tache Durée [ jr ] Antecedent
A 6 -

B 8 -

C 8 -

D 10 B

E 8 C

F 7 A

G 9 A,D,E

58
 Le graphe séquentiel

A F Date de Fin
Date de Début 2
6 7 du projet
du projet H‘
B D G
1 3 5 6
8 10 9

Nœud 6
E
C
4
8 4

59
CALCUL DES DATES ( Début et Fin )AU
PLUS TOT

60
Date de Fin au plus tôt ( A) = Date de Début au plus tôt ( A) plus Durée ( A )

Date de Début au plus tôt successeur ( B) = Date Fin au plus tôt prédécesseur (A ) + lag

TACHE A

Durée A
TACHE B

tôt
D.Début B

tôt tôt
D.Début A D. Fin A

61
 CALCUL DES DATES ( Début et Fin )AU PLUS TOT
Date de Début au plus tôt successeur ( j ) = Date Fin au plus tôt prédécesseur ( i ) + lag
Date de Fin au plus tôt ( j ) = Date de Début au plus tôt ( j ) plus Durée ( j )

Durée D.Début D . Fin D.Debu D.Fin

Tache Antecedent
[ jr ] Tôt Tôt t Tard Tard
A 6 - 0 6
B 8 - 0 8
C 8 - 0 8
D 10 B 8 18
E 8 C 8 16
F 7 A 6 13
G 9 A,D,E 18 27
62
CALCUL DES DATES ( Début et Fin )
AU PLUS TARD

63
Date de Fin au plus TARD ( PROJET ) = Date de Fin au plus TOT (PROJET)

D. de Début au plus TARD ( Z ) = D. Fin au plus TARD ( Z ) moins ( - ) Durée ( Z )

D. de Fin au plus TARD prédécesseur( Y) = D. de Fin au plus TARD successeur ( Z ) - lag

tard
tard D. Fin projet
D. Fin Y
=
tot
TACHE Y
D. Fin projet

TACHE Z
Durée Z
tard tôt et tard

D.Début Z D. Fin Z

64
TEMPS
 CALCUL DES DATES ( Début et Fin )AU PLUS TARD

D. Début au plus tard successeur ( Z ) = D;. Fin au plus tard ( Z ) - durée ( Z )

D; Fin au plus tôt predecesseur ( Y) = D. de Début au plustard successeur( Z ) - lag

Durée D.Debut D.Debut D.Fin

Tache Antecedent D . Fin Tôt
[ jr ] Tôt Tard Tard

A 6 - 0 6 12 18

B 8 - 0 8 0 8

C 8 - 0 8 2 10

D 10 B 8 18 8 18

E 8 C 8 16 10 18

F 7 A 6 13 20 27

G 9 A,D,E 18 27 18 27 65
 INTRODUCTION DE L’ELEMENT TEMPS ( PERT )

Prise en compte du RISQUE dans l’évaluation des

DUREES

a: durée optimiste ; si tout se passe de manière favorable

p : durée la plus probable ; si tout se passe de manière normale
(similaire de D A de CPM)
b : durée pessimiste ; durée maximum d’une activité si tout se passe mal

66
Le choix de la valeur estimée

67
 LA METHODE DES POTENTIELS PDM

 Méthode utilisée par les PROGRAMMES

INFORMATIQUES
 ESTIMATIONS similaires à CPM
 Activité identifiée par rapport aux activités
IMMEDIATEMENT PRECEDENTES
 Activité représentée par un NŒUD
 LIAISON représentée par les FLECHES

68
 REPRESENTATION PDM/CPM

PDM CPM
A Début à début A
B
B
A Début à fin
A
B
B
A B Fin à début

A B
A Fin à fin A
B
B
69
PRESENTATION D’UNE ACTIVITE PDM

Code de l'activité

Description de tôt
tôt DF
DD l ’Activité

tard tard
DD MT ML DF

Durée

70
 RESEAU PDM

0 Activité 6 6 Activité 13
A G
2 12 0 18 20 14 14 27
6 7

Activité 18 Activité 27 27 Fin

0 Début 0 8 8 Activité 18
du B E H du

0
projet
0 8 18 0 0 27 27 projet
0 0 8 0 0 18
8 10 9

Activité Activité
0 8 8 12
C F
6 6 0 14 14 6 6 18
8 4

71
AUTRES ASPECTS DE LA PLANIFICATION DE PROJET

La planification des activités permet de déterminer la

DATE de FIN du projet

Raccourcir le projet en Raccourcir les activités

révisant sa LOGIQUE CRITIQUE

Faire démarrer des activités Allouer plus de

CRITIQUES en parallèle ressources à ces activité
Disponibilité de RESSOURCES Maîtrise des COUTS

72
 RELATION RESSOURCES / DUREE

Ressources =Moyens Humains et Financiers,

Equipement, Matériaux,….

LIMITEES :Nécessité de planifier les activités pour éviter

un dépassement des ressources disponibles

NIVELLEMENT: volonté d’éviter une fluctuation ponctuelle

des ressources sur la durée du projet (impliquant des
dépenses supplémentaires)
73
 PLANIFICATION DE PROJET A RESSOURCE
DISJONCTIVE

CONFLIT SUR NIVELLEMENT DE

RESSOURCE LA RESSOURCE

74
 NIVELLEMENT DES RESSOURCES

1. Planifier en premier les ACTIVITES CRITIQUES et celle

disposant d’une MARGE REDUITE
2. DEPLACER les activités CONSOMATRICES de ressources
disposant de MARGES IMPORTANTES et les utiliser comme des
« BOUCHES TROUS »
3. SI, après l’étape 2, aucune solution n’existe
OBLIGATOIREMENT d’augmenter certaines activités
La DUREE du projet peut se trouver AUGMENTEE

75
 PLANIFICATION DE PROJET A RESSOURCE
CONSOMMABLE

Ressource
Report de certaines tâches
consommable
non critiques en premier
indisponible

76
PLANIFICATION DE PROJET A RESSOURCE
CONSOMMABLE

Besoins cumulés # Disponibilités cumulés

77
 RAPPORT COUT / DUREE
Situation full crach
Coût
full crash Trop d’activités critiques coût
supplémentaire
COUT Activité / Projet

Crash Augmentation due aux coûts

Cost Situation crach
indirects pour projets dépassant
durée normal

Situation Normal
Coût
Normal
Crash Durée Normal
Time

DUREE Activité /Projet

78
 RELATION COUT / DUREE

Plus la DUREE d’un projet est raccourcie plus son

COUT augmente
CRACH TIME : Durée de réalisation d ’une activité sans
restriction de ressources
CRACH COST: coût d ’une activité réalisée en crach time
FULL CRACH: projet dont toutes les activités sont réalisées en
crach time
IN CRACH : projet dont quelques activités critiques sont réalisées
en crash time

79