Coso 2013 - Ibt - 8 Mai 2015

REDYNAMISER VOTRE DISPOSITIF
DE CONTRÔLE INTERNE AVEC LE

COSO 2013
Conception et animation:
Aldric Olivier ETENDE ONDOA,

CIA, Consultant Formateur
Gilbert N. Alegue,
CIA, CISA, CISSP, CCFP, CRISC
4ème étage, immeuble Dongmo/Advans Cameroun
Rond Point Salle de fêtes Akwa, BP 15 441 Douala, CMR
Tel.: (+237) 3312 8455 / 69875 5889 / 67276 3453
Email: ibt@ibtonline.net - Web: http://www.ibtonline.net
Objectifs du séminaire
• Ce séminaire a pour objectif de sensibiliser les auditeurs et

professionnels du contrôle interne sur le COSO 2013 et ses
principales innovations et identifier comment les intégrer au
dispositif de maîtrise de l’organisation.

Tel.: (+237) 3312 8455 / 69875 5889 / 67276 3453
Sommaire
• Historique du référentiel COSO

• Pourquoi une mise à jour du référentiel COSO ?
• Qui a participé à sa mise à jour ?
• En quoi consiste le COSO 2013 ?
• Quelles sont les principales évolutions ou innovations ?
• Qu’en est il du COSO ERM ou COSO 2 ?
• Comprendre les 17 principes structurants
• Intégration au dispositif de contrôle Interne
• Pourquoi utiliser le COSO 2013 ?
• Comment se mettre en conformité avec le COSO 2013 ?

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Historique du référentiel COSO
• A l’origine, en 1985, les cinq associations professionnelles suivantes se
sont alliée pour établir le Treadway Commission:
– the American Accounting Association (AAA),
– the American Institute of Certified Public Accountant (AICPA),
– Financial Executives International (FEI),
– The Institute of Internal Auditors (IIA); et
– the Institute of Management Accountants (IMA).
• Cette commission est indépendante et se consacre à l’étude des facteurs
pouvant inciter à fournir des informations financières frauduleuses et à
formuler des recommandations pour les sociétés, les auditeurs
indépendants et les régulateurs.

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• La Treadway Commission est aussi composée de représentants de
l’industrie, de la comptabilité, de la bourse de New York et d’autres
secteurs.
• Dans le même temps de nombreux scandales financiers se succèdent
aux USA, notamment l’affaire ENRON, et qui ont des conséquences
néfastes sur le monde des affaires.
• Ces scandales soulèvent de sérieuses interrogations sur le système
comptable, aussi bien au niveau des normes que de leur mise en œuvre
et leur contrôle.
• Tout ceci amène la Commission à se réunir et réfléchir à la construction
d’un cadre commun de contrôle interne. Une étude est menée et aboutit
en 1992 à l’émergence du modèle appelé COSO (Committee of
Sponsoring Organizations).

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• Le COSO définit le Contrôle Interne comme étant:
« un processus mis en œuvre par le Conseil d’Administration, les

dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une
assurance raisonnable quand à la réalisation des objectifs suivants :
 Réalisation et optimisation des opérations,
 Fiabilité des informations financières et de gestion,
 Conformité aux lois et règlements en vigueur. »
• Le COSO définit cinq composantes du contrôle interne:
• L’environnement de contrôle,
• L’évaluation des risques,
• Les activités de contrôle,
• L’information et la communication, et
• Le pilotage et la surveillance.

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• En 2004, la Commission élargit le périmètre de réflexion et élabore un
nouveau référentiel COSO 2 ou COSO ERM basé sur le processus de
management des risques en entreprise.
– Le COSO2 met en place une méthodologie et formalise la gestion
des risques en entreprise.
• Or, depuis 1992, les organisations et l’environnement dans lequel elles
opèrent ont beaucoup changé (technologie, externalisation, obligations
de reporting). Ce qui les a amené à adapter leurs pratiques de contrôle
interne.
• Ces changements ont poussé la Commission à mettre à jour son
référentiel. Le COSO 2013 est donc paru en mai 2013.
• Période de transition jusqu’au 15 Décembre 2014 – Depuis cette date,

le COSO 1992 ne doit plus être utilisé.

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Pourquoi une mise à jour du référentiel COSO?
Pourquoi mettre à jour quelque chose qui fonctionne - Le référentiel COSO est
devenu le référentiel de contrôle le plus largement adopté dans le monde entier.
Référentiel
COSO – Référentiel intégré de contrôle interne (Edition 1992)
original
Refléter les Élargir le champ des Articuler des principes

changements dans les opérations et les pour faciliter un
Objectifs organisations et
Actualisés objectifs de reporting contrôle interne
l’environnement efficace
d’affaires
Améliorations Mise à jour du Elargissement du Clarification des

contexte champ d’application exigences
Référentiel
mis à jour COSO – Référentiel intégré de contrôle interne (Edition 2013)

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• L’adaptation du dispositif de contrôle interne aux enjeux d’aujourd’hui

et de demain. En particulier:
– Les risques nouveaux qui émergent et qui sont autant de nouveaux
enjeux de contrôle interne (la cybercriminalité, le cloud-computing,
etc.);
– Le rôle toujours plus important de la technologie (performance,
sécurité, continuité, etc.);
– Le recours intensifié à l’externalisation, avec un enjeu de bonne
définition des attentes en matière de contrôle interne vis-à-vis des
prestataires;
– Les attentes accrues en matière de gouvernance (notamment les
rôles des comités au niveau du conseil mais aussi de la direction
générale sur des enjeux importants comme les risques, la
conformité, etc.)
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– L’efficacité et l’efficience du contrôle interne - l ’articulation entre les

opérationnels, les fonctions support, et l’audit interne;
– Les exigences de reporting au-delà de la communication financière
(développement durable, environnement, qualité, etc.);
– La responsabilisation du personnel à tous les niveaux de la
hiérarchie et dans toutes les entités de l’organisation (le « tone in the
middle» et le lien entre les objectifs, les risques encourus et
l’évaluation de la performance);
– La nécessité de s’adapter en permanence à un environnement
interne et externe en mutation.

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Qui a participé à sa mise à jour ?
COSO
Conseil d’administration
PwC
Auteur & Chef de projet
Conseil consultatif du COSO Les parties prenantes
• AICPA • Plus de 700 parties prenantes du référentiel ont

• AAA répondu à la consultation publique en 2011
• FEI
• IIA • Plus de 200 intervenants ont commenté
• IMA publiquement sur les mises à jour proposées au
• Public Accounting Firms référentiel au cours du premier trimestre de
• Regulatory observers (SEC, GAO, FDIC, 2012
PCAOB)
• Others (IFAC, ISACA, others) • Plus de 50 intervenants ont commenté
publiquement sur les mises à jour proposées
dans le dernier trimestre de 2012

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En quoi consiste le COSO 2013 ?
Livrable N°1 – Référentiel intégré de contrôle interne
(COSO 2013)
• Se compose de trois volumes:
▫ Un résumé
▫ Le référentiel et ses annexes
▫ Des outils d'illustration pour évaluer
l'efficacité d'un système de contrôle
interne
• Énonce:
▫ La définition du contrôle interne
▫ Les trois catégories d'objectifs
▫ Les cinq composants et dix-sept
principes de contrôle interne
▫ Les exigences en matière d'efficacité
avec 85 points d’attention illustratifs
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En quoi consiste le COSO 2013 ?
Livrable N°2 –Recueil d’approches et d’exemples dans le
domaine du Contrôle interne sur le reporting financier externe
• Illustre les approches et des
exemples de la façon dont les dix-
sept principes sont appliqués dans la
préparation des états financiers.
• Considère les changements dans les
organisations et les environnements
d‘affaires au cours des deux
dernières décennies.
• Fournit des exemples issus des
entités diverses: publique, privé, à but
non lucratif, et du gouvernement.
• Est aligné avec le référentiel COSO
mis a jour.
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Quelles sont les principales évolutions ou innovations
par rapport au référentiel d’origine ?
Ce qui ne change pas... Ce qui change ou évolue...
 La définition du contrôle  L’élargissement du domaine d’application

interne et sa structuration au-delà du reporting financier (qualité,
autour de 3 catégories RSE…)
d’objectifs et 5
composantes du contrôle  Le renforcement des attentes (rôles des
interne. comités, alignement avec le business
model…) en matière de gouvernance
 L’articulation explicite des 3 lignes de
défense dans l’entreprise (management,
 Le besoin d’évaluer
fonctions support, audit interne)
l’efficacité du contrôle
interne et le cas échéant  Le besoin de mettre en place un
d’identifier les besoins «succession planning» pour les
de renforcement et d’y collaborateurs clés au contrôle interne
remédier
 Le rapprochement risques / performance /
rémunération

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Ce qui ne change pas... Ce qui change ou évolue...
 La cohérence du ‘tone at the top’ avec

les comportements à travers l’entreprise
(‘tone in the middle’)
 Le besoin d’évaluer
l’efficacité du contrôle  La meilleure utilisation des
interne et le cas fonctionnalités des systèmes
échéant d’identifier les d’information pour développer des
besoins de contrôles automatiques
renforcement et d’y  La prise en compte des sous-traitants /
remédier autres intervenants clés
 L’adaptabilité et l’adéquation du dispositif
par rapport à l’évolution de l’entreprise
(processus, rôles, structures, SI, CSP,
périmètre d’activité…)
 Le besoin de démontrer l’efficacité de la
mise en œuvre des 17 principes

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Prise en compte des changements dans l’environnement économique et
réglementaire dans lequel évoluent les organisations
... ont entraîné la mise à
Ces changements…....
jour du référentiel
Attentes en matière de surveillance de la
gouvernance
La mondialisation des marchés et des opérations
Des changements et une plus grande complexité
des affaires
Des exigences et une plus grande complexité des
lois et règlements
Les attentes en matière des compétences et des
responsabilités
L'utilisation et une dépendance sur des
technologies en constante évolution
Les attentes relatives à la prévention et la
Cube du COSO (Edition 2013)
détection de la fraude

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Qu’en est-il du COSO 2 ou COSO ERM ?
• Le COSO 2013 est une mise à jour du référentiel de 1992 portant sur le
contrôle interne.
– Il n’élargit pas le périmètre du contrôle interne aux objectifs
stratégiques, à l’appétence pour le risque ou autres sujets du ressort
de l’Entreprise Risk Management et du référentiel de 2004.
– Il ne remplace pas le COSO ERM (Référentiel de 2004).
• Cependant, le COSO 2013 apporte un éclairage utile sur des sujets
éminemment pertinents pour l’ERM.
• Le COSO 2013 s’articule logiquement avec le COSO ERM, et apporte un
éclairage utile sur des sujets éminemment pertinents pour l’ERM - le
contrôle interne étant défini comme une partie intégrante de l’ERM.
– Le COSO 2013 reste distinct du référentiel ERM. Cependant Il
intègre des éléments du référentiel ERM de 2004 sur les sujets
pertinents pour le contrôle interne, tels que les facteurs d’évaluation
des risques, l’impact du changement de l’environnement, etc.
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Comprendre les 17 principes structurants
Environnement de 1. Intégrité et Ethique: L'organisation manifeste son
contrôle engagement en faveur de l'intégrité et de valeurs éthiques.
2. Indépendance, Expertise du Conseil d’Administration:
Le Conseil fait preuve d'indépendance vis-à-vis du
management. Il surveille la mise en place et le bon
fonctionnement du dispositif de contrôle interne.
3. Structures, Pouvoirs et Responsabilités: Le
management, agissant sous la surveillance du Conseil,
définit les structures, les rattachements, ainsi que les
pouvoirs et les responsabilités appropriés pour atteindre
les objectifs.
4. Formation et Fidélisation des Collaborateurs
Compétents: L'organisation manifeste son engagement à
attirer, former et fidéliser des collaborateurs compétents
conformément aux objectifs.
5. Responsabilisation en Matière de Contrôle Interne: Afin
d’atteindre ses objectifs, l’organisation instaure pour
chacun un devoir de rendre compte de ses responsabilités
en matière de contrôle interne.
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Evaluation des risques 6. Spécification des Objectifs: L'organisation

spécifie les objectifs de façon suffisamment
claire pour permettre l'identification et
l'évaluation des risques associés aux objectifs.
7. Identification et Analyse des Risques:
L'organisation identifie les risques associés à la
réalisation de ses objectifs dans l'ensemble de
son périmètre de responsabilité et elle procède à
leur analyse de façon à déterminer les modalités
de gestion des risques appropriées.
8. Evaluation des Risques de Fraude:
L'organisation intègre le risque de fraude dans
son évaluation des risques susceptibles de
compromettre la réalisation des objectifs.
9. Identification et Evaluation du Changement:
L'organisation identifie et évalue les
changements qui pourraient avoir un impact
significatif sur le système de contrôle interne.

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Activités de contrôle 10. Sélection et Développement des

Contrôles: L'organisation sélectionne et
développe les activités de contrôle qui
contribuent à ramener à des niveaux
acceptables les risques associés à la
réalisation des objectifs.
11. Contrôles sur la Technologie
Informatique: L'organisation sélectionne
et développe des activités de contrôle
général en matière de système
d’information pour faciliter la réalisation
des objectifs.
12. Règles et Procédures: L'organisation
met en place les activités de contrôle par
le biais de directives qui précisent les
objectifs poursuivis, et de procédures qui
mettent en œuvre ces directives.

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Information et 13. Pertinence de l’Information:

communication L'organisation obtient ou génère puis utilise
des informations pertinentes et de qualité
pour faciliter le fonctionnement des autres
composantes du contrôle interne.
14. Communication Interne:
L'organisation communique en interne les
informations nécessaires au bon
fonctionnement des autres composantes du
contrôle interne, notamment en ce qui
concerne les objectifs et les responsabilités
associés au contrôle interne.
15. Communication Externe:
L'organisation communique avec les tiers
au sujet des facteurs qui affectent le bon
fonctionnement des autres composantes du
contrôle interne.

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Pilotage 16. Contrôle Périodique et Permanent:

L'organisation sélectionne, met au point
et réalise des évaluations continues
et/ou ponctuelles afin de vérifier si les
composantes du contrôle interne sont
bien mises en place et fonctionnent.
17. Evaluation et Communication des
Faiblesses: L'organisation évalue et
communique les faiblesses de contrôle
interne en temps voulu aux
responsables des mesures correctrices,
notamment à la direction générale et au
conseil d’administration.

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Intégration au dispositif de contrôle Interne
• Le référentiel COSO n’est pas une norme - il ne définit pas de pratiques
standard pour la mise en œuvre des 17 principes.
– Ces principes ne sont pas une fin en soi – on doit s’en servir pour
s’assurer de la cohérence globale du système de contrôle interne de
l’organisation.
• Chaque organisation choisit les pratiques qui lui sont les plus adaptées -
le référentiel contient des points d’attention pour aider à la mise en
œuvre de chacun des 17 principes.
– Il fournit également des exemples issus des pratiques des
nombreuses organisations qui ont contribué à son élaboration.
– Un recueil séparé (COSO - Internal Control over External Financial
Reporting - ICEFR) décrit diverses approches et cas pratiques pour
illustrer la mise en œuvre des 17 principes du contrôle interne dans
le cadre de l’établissement des rapports financiers.
– Des recueils similaires pourraient être élaborés par la suite sur
l’application des 17 principes à d’autres objectifs comme le
reporting non-financier.
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• La mise en œuvre du COSO 2013 peut être modulée selon des critères
tels que:
– la taille de l’entité ;
– l’autonomie (groupe vs filiale) ;
– la complexité des opérations ;
– la maturité des systèmes de gestion des risques et de gouvernance.
En particulier:
• l’implication des organes délibérants et exécutifs ;
• la formalisation des valeurs ;
• la qualité du processus de définition des objectifs et;
• l’appétence pour les risques ;
– la compétence des collaborateurs (qui déterminera par exemple les
modalités et les objectifs de supervision).

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• En analysant sans a priori et avec pragmatisme les pratiques

existantes de l’organisation au regard des 17 principes, les
organisations devraient identifier des pistes de réflexion pour
améliorer, renforcer, mais aussi dans certains cas simplifier leur
dispositif.
• En effet, certains des 17 principes résonnent particulièrement avec
quelques-unes des principales préoccupations des organisations vis-
à-vis de leur dispositif de contrôle interne à savoir:
 Prévenir le risque de fraude
 Adapter le contrôle interne aux transformations de
l’organisation
 Mobiliser le management et instaurer le «tone in the middle»;
 Maîtriser les opérations externalisées.

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• La définition des attentes et l’engagement de la direction générale
(«tone at the top») au travers notamment de la supervision qu’elle
effectue sont primordiaux pour l’efficacité du contrôle interne.
• Mais c’est au niveau du management opérationnel de l’organisation que
le contrôle interne est effectivement mis en œuvre ou non.
– L’efficacité du dispositif de contrôle interne repose en grande partie
sur l’implication du management opérationnel dans la définition
des contrôles et le suivi des résultats des contrôles effectués afin
d’identifier des besoins éventuels d’ajustement des processus.
• Il est important dans cette perspective que le dispositif de contrôle
interne soit conçu et piloté en mettant l’accent sur la contribution du
contrôle interne à la maîtrise des opérations.
• Dans le COSO 2013, l’implication du management passe par la
définition claire des rôles et responsabilités (Principe n°3), l’appui de
spécialistes du contrôle interne et l’instauration pour chacun d’un
devoir de rendre compte de ses responsabilités en matière de contrôle
interne (Principe n°5).
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• Les modalités de mise en œuvre du principe N° 5 ont une grande
influence sur le niveau d’implication du management.
– Il pourra par exemple s’agir d’intégrer la responsabilité du contrôle
interne dans les objectifs des managers et notamment la tenue d’une
revue annuelle du contrôle interne qui ne se portera pas
uniquement sur les besoins de mise en place de nouveaux contrôles
mais traitera aussi des résultats des contrôles réalisés et du
traitement des écarts ou dysfonctionnements ainsi repérés.
• Pour que toutes ces mesures aient une portée réelle, l’ensemble des
dispositifs contribuant à la maîtrise des opérations (système de
management intégré, éthique et conformité, risk management, audit
interne) doivent être «lisibles» pour le management.
– Cette «lisibilité» nécessite une définition claire des rôles et
responsabilités des acteurs et une grande cohérence des dispositifs.

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• Le contrôle interne demeure la responsabilité de tous au sein de
l’organisation.
• Le COSO 2013 utilise le modèle des trois lignes de maîtrise pour décrire
les responsabilités essentielles de chaque grande fonction:
 En premier lieu (1ère ligne de défense), ce sont les managers
(chargés de production, de ventes, etc.) qui doivent s’assurer de la
bonne conception et du bon fonctionnement du dispositif de
contrôle interne;
 En second lieu, (2ème ligne de défense) les fonctions support
(chargés de conformité, sécurité, gestion des risques) apportent
expertise et conseil par rapport aux objectifs de performance et de
contrôle; et
 En dernière instance, l’audit interne (3ème ligne de défense) permet
un regard indépendant et des revues variées dans un but,
notamment d’améliorer le contrôle interne de l’organisation.

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Pourquoi utiliser le COSO 2013 ?
• La vie des organisations, les évènements internes ou externes qui les
affectent nécessitent une remise en cause permanente des dispositifs de
contrôle interne.
• On constate que de nombreuses escroqueries relèvent de l’inapplication
des certaines principes fondamentaux de contrôle interne (double
signature, mise à jour des pouvoirs bancaires, suivi des comptes de
bilan, etc.).
• Des exemples de fraudes comptables, d’ampleur plus ou moins
importante, ainsi que des affaires tels que le cas de COFINEST ou
SATELITE INSURANCE, soulèvent souvent l’incompréhension du
public sur la nature des contrôles réalisés par les organismes de
contrôles ou les auditeurs indépendants.
• Très souvent les organisations se retrouvent bien souvent devant une
démultiplication des dispositifs par rapport aux diverses attentes
(contrôles de qualité opérationnelle, sécurité, prévention de la fraude,
corruption, blanchiment, etc.) souvent avec des redondances et des
manquements.
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Pourquoi utiliser le COSO 2013 ?
• Face a ces situations et bien d’autres, le COSO 2013 fournira une base
solide pour la performance et l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’organisation.
• Le référentiel permettra d’avoir de bonnes discussions avec les acteurs clés
de l’organisation et de son industrie – ce qui est une façon efficace de
prévenir les situations de crise et de gérer le changement de façon positive.
• Sa mise en œuvre offre une formidable opportunité pour, entre autres:
– remettre en valeur et rafraîchir le volet de la gouvernance
organisationnelle;
– ouvrir une discussion sur des sujets complexes et sensibles tels que les
questions de compétence, de risque de fraude, de processus de
planification stratégique et d’alignement sur les bonnes pratiques;
– comprendre davantage le volet des technologies de l’information;
– se questionner sur les processus financiers et la possibilité de
s’appuyer davantage sur ces derniers pour renforcer les systèmes de
gouvernance organisationnelle.

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Comment se mettre en conformité avec le COSO 2013 ?
• Pour se mettre en conformité avec le COSO 2013, l’organisation

doit:
– Faire un diagnostic sur la base des 17 principes pour identifier les
axes d’amélioration nécessaires;
– Approfondir certains sujets sur la base des 17 principes (par
exemple la prise en compte des tiers dans l’évaluation du contrôle
interne, l’utilisation des nouvelles technologies, notamment en ce
qui concerne la sécurité des bases de données et le cloud-computing
qui peur connaître une défaillance, etc.).
• Il faudra veiller à l’articulation effective de ces 17 principes.

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Comment se mettre en conformité avec le COSO 2013

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MERCI DE VOTRE ATTENTION

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• Historique du référentiel COSO

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« un processus mis en œuvre par le Conseil d’Administration, les

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• Période de transition jusqu’au 15 Décembre 2014 – Depuis cette date,

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Refléter les Élargir le champ des Articuler des principes

Améliorations Mise à jour du Elargissement du Clarification des

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• L’adaptation du dispositif de contrôle interne aux enjeux d’aujourd’hui

– L’efficacité et l’efficience du contrôle interne - l ’articulation entre les

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Conseil consultatif du COSO Les parties prenantes

• AICPA • Plus de 700 parties prenantes du référentiel ont

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Ce qui ne change pas... Ce qui change ou évolue...

 La définition du contrôle  L’élargissement du domaine d’application

4ème étage, immeuble Dongmo/Advans Cameroun

 La cohérence du ‘tone at the top’ avec

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Evaluation des risques 6. Spécification des Objectifs: L'organisation

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Activités de contrôle 10. Sélection et Développement des

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Information et 13. Pertinence de l’Information:

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Pilotage 16. Contrôle Périodique et Permanent:

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• En analysant sans a priori et avec pragmatisme les pratiques

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• Pour se mettre en conformité avec le COSO 2013, l’organisation

• Il faudra veiller à l’articulation effective de ces 17 principes.

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