Document Caritas Edification Paix

Edification de la paix:
Un manuel de formation Caritas
Internationalis
Caritas
Publi en 2002 par
Internationalis
Palazzo San Calisto 00120 Cit du Vatican Tl.: +39 06 698 79 799 Fax.:+39 06 698 87 237 Courrier lectronique: caritas.internationalis@caritas.va Site web: http://www.caritas.org
Caritas Internationalis 2002 Les opinions exprimes dans cette publication sont celles des auteurs et ne refltent pas ncessairement celles de Caritas Internationalis
Caritas
Consultant de publication: Fergus Mulligan Communications, courrier lectronique: fmcomms@indigo.ie Conception, mise en page et impression: Genprint Ireland Ldt.
Auteurs:
Reina Neufeldt1 2, Larissa Fast1 2, P. Robert Schreiter1, P. Brian Starken2, Duncan McLaren2, Jaco Cilliers1 2, John Paul Lederach1
Collaborateurs:
P. Pierre Cibambo1 2, Jean Dib Hajj2, Georges G. Khouri2, Raymond Ton2, Julie Morgan2, Thrse Nduwamungu2, Peter Seko Weke2, Roberto Barja Miranda2, P. Gregory DSouza2, Sr. Maria Scaria2, Caroline Theves2, P. Nithiya Sagayam2, Vincent Batarelo, Msgr. Hector Fabio Henao, Monseigneur Patrick Koroma, P. William Headley1, Mohammed Abu-Nimer1, Hizkias Assefa1, Mary DeLorey1, Mary Hodem1, Lewis Rasmussen1, Theodore Togo, A. Quintus, Justina McMahon, M. Assad Shaftari, Robin Gulick, Tayib Thomas, Linda Stern , Tito Farias, Ben Schennink, Jack Byrne, Elizabeth Bobo Baldeh, Alex Schein 1 Ont particip la consultation des formateurs, le 27 janvier 2001 2 Ont particip latelier pilote, du 11 au 14 novembre 2001
TABLE
SECTION I: INTRODUCTION
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9
DES MATIRES
vii
Prface: Duncan MacLaren, Secrtaire Gnral, Caritas Internationalis

Profil de lutilisateur et objectifs du manuel Caritas: une vision pour la paix et la justice Dveloppement et dification de la paix: Relations et processus Comment utiliser ce manuel Plan densemble du manuel Modles de programme de formation Comment tre un artisan de paix efficace Danger! Ce manuel nest pas une recette Glossaire Prsentations et accueil Dbut de la formation Activits pour faire connaissance Attentes et rgles de base Activits de mise en confiance Evaluation de la formation Activits Les dfis de la rconciliation Quest-ce que la rconciliation? Perspectives religieuses sur la rconciliation Dilemmes de la rconciliation Supporter un travail de rconciliation Activits Documents Comptences de lartisan de paix - Analyse du conflit et du contexte Dfinir le conflit Niveaux et dynamique des conflits Conflit et culture Le genre, enfants et conflit Stress post-traumatique Analyse du conflit Pouvoir Activits Documents Concepts de ldification de la paix - Principes et cadres conceptuels Edification de la paix Genre et dification de la paix Edification de la paix, o? Edification de la paix, quand? Activits ddification de la paix Cinq principes opratoires pour ldification de la paix Un cadre intgr pour ldification de la paix Activits Documents Comptences de lartisan de paix - Communication et gestion du conflit Perception Communication Conflit et culture Comptences en gestion de conflit Activits Documents
1 3 4 5 7 9 12 14 15 17 17 18 18 19 19 21 26 26 29 32 33 35 43 53 54 54 57 58 59 60 64 66 73 79 80 81 81 83 84 90 93 97 99 106 107 108 110 110 118 129
SECTION II: MODULES DE FORMATION A LDIFICATION DE LA PAIX

Module 1
Module 2
Module 3
Module 4
Module 5
Module 6
Comptences de lartisan de paix Analyse, conception et valuation du programme Analyse de programme ddification de la paix Concepts stratgiques et capacits ddification de la paix Connecteurs et diviseurs pour la paix Cration dune vision Evaluation Utilisation de principes ddification de la paix pour lvaluation Analyser comment les programmes affectent le conflit Cadre dvaluation pour ldification de la paix Activits Documents
150 151 151 153 154 155 156 157 159 162 170
SECTION III: VOUS,

3.1
LE FORMATEUR
183 183 185 187 187 188 190 190 194 194 195 195 195 196 200 200 201 201 205 205 206 206 208 209 210 212 212 212 212 214 215 220
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Planifier un atelier Planification de latelier Disposition de la salle La formation des adultes Diffrentes approches de la formation Principes de lapprentissage des adultes Les sources multiples de lintelligence Techniques de formation Motivations du formateur: se connatre soi-mme Etre un formateur efficace Conscience critique Formation en quipe Approches personnelles du conflit Sant spirituelle et mentale Cours de facilitation et de formation Dfinition du rle de facilitateur Comptences dun bon facilitateur Activits cibles Dynamique de groupe Les facteurs qui influent sur la dynamique de groupe Les tapes de la formation des groupes Faire face au conflit dans le groupe et aux personnes difficiles Styles de leadership et de prise de dcision Garder une participation ouverte Activits pour amliorer la dynamique de groupe Evaluation de la formation Importance de lvaluation Suggestions de moments o faire lvaluation Manires dvaluer
Rfrences Annexe A: Ressources supplmentaires Annexe B: Etudes de cas rgionaux
iv
Edification de la paix: Un manuel de formation Caritas
ACTIVITS SECTION II: MODULES LDIFICATION DE LA PAIX

Module 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Module 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Module 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 Module 4.1 4.2 4.3 Module 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 Module 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 1
DE FORMATION A
17 21 21 22 22 23 23 24 25 26 35 36 37 40 41 42 42 53 66 66 67 68 69 69 70 70 71 72 79 97 98 98 106 118 118 119 120 121 122 122 123 123 124 126 126 127 128 150 162 163 164 165 166 167 168 169
Prsentations et accueil Brefs entretiens Attribution dun qualificatif chaque prnom Dessiner des portraits Apporter quelque chose de chez soi Quelles sont vos attentes? Entretiens pour prsenter les attentes et les expriences Orage tropical Jeu de la pomme de terre Les dfis de la rconciliation A quoi ressemble la rconciliation? Le fruit de la rconciliation Jacob et Esa Le fils prodigue Vrit, justice, paix, misricorde Stations du chemin de croix Le cadeau Comptences de lartisan de paix Analyse du conflit et du contexte La toile daraigne du conflit Le feu Identifier son groupe Trois questions Pourquoi lanalyse? Les 3 P Les qui, quoi et comment du conflit Carte du conflit Dfinir le pouvoir Sculpter des relations Concepts de ldification de la paix Principes et cadres conceptuels Edification de la paix: o et quand? Parabole - lenfant et le jardin Rsponse durgence et dification de la paix Comptences de lartisan de paix Communication et gestion du conflit Vieille dame/ jeune dame Positions fixes Le perturbateur Une histoire tendancieuse Rapport sur un cambriolage Jeu de pliage de papier Inventaire des styles personnels de conflit Styles de conflits animaux Chaises Neuf points Rsolution crative de problmes Jeu de rle de ngociation Jeu de rle de mdiation Modles de mdiation Comptences de lartisan de paix Analyse, conception et valuation du programme Analyse stratgique pour ldification de la paix Analyse des connecteurs et diviseurs pour la paix Conflit la campagne Activits ddification de la paix court et long terme Cration dune vision pour lavenir Analyse et valuation de ldification de la paix Marraton Analyse de linteraction entre les programmes et le conflit Analyse de limpact des programmes sur le conflit
Table des Matires
DOCUMENTS SECTION II: MODULES LDIFICATION DE LA PAIX

Module 2 2.1 2.2 2.3 Module 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Module 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Module 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 Module 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 Les dfis de la rconciliation Jacob et Esa Le fils prodigue Stations du chemin de croix
DE FORMATION
26 43 46 47 53 73 74 76 77 78 79 99 100 101 103 104 105 106 129 130 131 136 137 138 140 141 142 143 144 145 146 147 148 148 149 150 170 171 172 173 176 177 178 179 181
Comptences de lartisan de paix Analyse du conflit et du contexte Le conflit est comme un feu Les qui, quoi et comment du conflit La carte du conflit Le pouvoir de lhumain Les sources du pouvoir Concepts pour ldification de la paix Principes et cadres conceptuels Edification de la paix, o? Edification de la paix, quand? Cinq principes opratoires pour ldification de la paix Parabole - lenfant et le jardin Cadre conceptuel intgr pour ldification de la paix Etude de cas: Secours durgence et dification de la paix Comptences de lartisan de paix Communication et gestion du conflit Illusions doptique (Vieille dame/ jeune dame et visage/ vase) Rapport sur un cambriolage Comment je rponds au conflit? Styles de conflits Styles de conflits et intrt pour les relations et les problmes Styles de conflits animaux Neuf points Rsolution crative de problmes Principes de base de la ngociation Jeu de rle de ngociation: rle de A. Smith Jeu de rle de ngociation: rle de P. Patel Le processus de la mdiation Comptences de communication de la tierce partie Jeu de rle de mdiation: rle de lemploy de Caritas Jeu de rle de mdiation: rle du directeur de lorganisation partenaire Jeu de rle de mdiation: rle du mdiateur Etude de cas: rponse rapide Wajir Comptences de lartisan de paix Analyse, conception et valuation du programme Capacits stratgiques pour ldification de la paix Concepts stratgiques pour ldification de la paix Connecteurs pour la paix Etude de cas: programmation au Cusmar Conflit la campagne Dernires informations de Mukigamba Cadre dvaluation des principes de ldification de la paix Etude de cas: Marraton Interactions entre les programmes et le conflit
vi
PRFACE
Ce livre est peut-tre lun des plus importants que vous aurez jamais entre les mains. Son objectif est daider faire prvaloir le bon sens de la paix dans un monde ravag par la folie de la violence. Il formera les employs de Caritas incorporer la prvention de conflits, ldification de la paix et la rconciliation dans leur travail pour Caritas Internationalis (CI), une confdration internationale de 154 organisations catholiques dassistance, de dveloppement et de service social travaillant dans 198 pays et territoires lun des plus importants rseaux humanitaires du monde. A la 16e Assemble Gnrale de Caritas Internationalis, tenue au Vatican en juin 1999, le travail du Groupe de travail de CI sur la rconciliation, qui a eu pour rsultat Travailler pour la rconciliation: un guide Caritas, a t confirm. Un travail srieux avait dbut dans ce domaine aux niveaux mondial et rgional la 15e Assemble gnrale en 1995, avec en toile de fond les horreurs au Rwanda et en Bosnie o des projets de dveloppement long terme taient dtruits tandis quon se tuait entre voisins. Le Guide a eu un grand succs et a t prcieux pour sensibiliser les membres de CI sur les problmes en jeu, en leur expliquant comment intgrer de bons modles de rconciliation dans leurs programmes et en leur montrant combien ce travail tait central pour une organisation enracine dans la foi chrtienne. Ce manuel en est la suite logique un manuel pratique offrant aux formateurs en dification de la paix des ides et des ressources; des matriels interactifs qui couvrent les dimensions conceptuelles de base de ldification de la paix avec des modules de formation qui amlioreront les comptences des participants mais sont assez flexibles pour tre adapts des besoins particuliers. Il a dj t test dans la plupart des rgions du monde et devrait donc avoir une rsonance universelle et sappliquer partout. Il sera constamment remis jour pour devenir un outil dynamique entre les mains des artisans de paix. Nous avons pour objectif de lancer dans toutes les rgions de Caritas une srie de programmes de formation de formateurs sur la base de ce manuel pour que ldification de la paix et la rconciliation pntrent peu peu tout notre travail dans la Confdration. Au nom de la Confdration, je voudrais dabord remercier Jaco Cilliers de Catholic Relief Services pour son rle de leader qui a permis de mener ce projet son achvement. Reina Neufeldt et Larissa Fast ont travaill comme consultantes et auteurs pour ce projet et ont magnifiquement russi runir les matriels varis et intgrer la grande quantit de feedback reue tout au long du long processus. Tous nos remerciements aussi aux autres membres du Groupe de travail de CI sur la rconciliation pour leurs commentaires et leurs contributions : le prsident du groupe, Mgr Patrick Koroma de Sierra Leone, le Pre Robert Schreiter (USA), Le Pre Brian Starken (Irlande), Julie Morgan (Caritas Ocanie), Mgr. Hector Fabio Henao (Caritas Amrique Latine/Carabes), Thrse Nduwamungu (Caritas Afrique), Georges Cesari (Caritas Europe) ainsi qu mon collgue du Secrtariat gnral, le Pre Pierre Cibambo qui a servi de secrtaire au groupe. Nous sommes profondment reconnaissants John Paul Lederach, professeur ddification de la paix internationale lInstitut Joan B. Kroc dtudes internationales de la paix, Universit de Notre Dame, pour son intrt et son soutien ce projet. Nos remerciements vont aussi tous ceux qui, de par le monde, ont contribu dune manire ou dune autre ce livre et qui partagent notre passion pour la paix. Thomas Merton, moine cistercien et gourou de la paix crivait dans les annes 1960: Si cette tche de btir un monde pacifique est la plus importante de notre poque, elle est aussi la plus difficile. Elle demandera en fait beaucoup plus de discipline, plus de sacrifice, plus de planification, plus de rflexion, plus de coopration et plus dhrosme que la guerre nen a jamais demand.1 Notre tche nest pas facile mais, au dbut dun nouveau millnaire, il nen est pas de plus urgente. Nous tous qui sommes impliqus dans la production de ce manuel croyons fermement quil va contribuer un monde de paix et de justice. Nous ddicaons ce livre nos collgues de Caritas qui ont perdu la vie au service des autres et ceux qui luttent encore pour la justice, la paix et la rconciliation au milieu des conflits et qui, par leur tmoignage et leur travail, donnent lespoir un monde bris. Duncan MacLaren Secrtaire Gnral, Caritas Internationalis, Cit du Vatican, octobre 2002
1
Thomas Merton, OCSO, On Peace, Mowbrays, Londres, 1976.
vii
Photo: David Snyder/CRS
SECTION I: INTRODUCTION
1.1
PROFIL DE LUTILISATEUR ET OBJECTIFS DU

MANUEL
Contenu
1.1 Profil de lutilisateur et objectifs du manuel 1.2 Caritas: une vision pour la paix et la justice 1.3 Dveloppement et dification de la paix: Relations et processus 1.4 Comment utiliser ce manuel 1.5 Plan densemble du manuel 1.6 Modle de programme de formation 1.7 Comment tre un artisan de paix efficace 1.8 Danger! Ce manuel nest pas une recette 1.9 Glossaire Edification de la paix: un manuel de formation Caritas sappuie sur le guide Caritas Travailler pour la rconciliation, et complte celui-ci en abordant la formation et la programmation pour ldification de la paix. Cest une ressource qui contient des outils la fois conceptuels et pratiques pour aider complter la trousse outils de lartisan de paix. Dans ce manuel, ldification de la paix travers le travail de dveloppement est prsente avec des concepts centraux, des comptences ddification de la paix, et des ides pour mettre en lien ldification de la paix et la programmation. Le manuel ddification de la paix a pour objectif de fournir ceux qui travaillent pour Caritas Internationalis et dautres ONG des suggestions souples pour la formation et des matriels pour aider et amliorer leurs efforts dans les domaines de ldification de la paix et de la rconciliation. Il est conu aussi bien pour des formateurs chevronns que pour des dbutants. Plus prcisment, les objectifs de ce manuel sont de: 1) Fournir des ides et des ressources pour amliorer lefficacit des formateurs en dification de la paix; 2) Fournir des matriels interactifs qui couvrent les dimensions conceptuelles de base de ldification de la paix; 3) Fournir des modules de formation qui identifient et amliorent les comptences ncessaires pour le travail ddification de la paix et de rconciliation; 4) Fournir aux formateurs des options souples qui leur permettront dadapter les formations aux besoins des participants et au contexte local. Ce manuel de formation est conu pour aider les formateurs deux niveaux de formation. Le premier est la formation demploys locaux de Caritas et dautres ONG aux concepts ddification de la paix et le second est la formation de formateurs. On est au premier niveau de formation quand des formateurs vont sur le terrain et forment dautres employs locaux de Caritas et dautres ONG ldification de la paix, ce qui est lobjectif de la Section II: Modules de formation ldification de la paix. Ce niveau de formation a pour but de fournir aux participants des cadres conceptuels et analytiques ddification de la paix et de rconciliation ainsi que des activits et des tudes de cas qui dveloppent leurs connaissances et leur en permettent lapplication pratique.
Les matriels et les activits ddification de la paix ont pour objectif de donner au formateur une documentation de dpart et aussi de crer les bases dun environnement de formation stimulant et cratif pour les participants. Lorsquils forment de nouveaux artisans de paix, les formateurs doivent bien connatre la culture des participants la formation, tre sensibles aux diffrences culturelles et avoir une connaissance du contexte politique dans lequel les participants oprent, car ces facteurs influent sur la manire dont on traitera le conflit et les types dactivits et dinterventions qui seront les plus appropris. Ce manuel est aussi conu pour former ceux qui iront faire la formation au premier niveau. La Section III: Vous, le formateur est centre sur les concepts et les comptences dont a besoin un nouveau formateur en dification de la paix. Cette section comprend des ides de formation et danimation en complment la connaissance en dification de la paix du formateur. Il serait bon que les nouveaux formateurs en dification de la paix participent un processus de formation plus long et dtaill avec des formateurs chevronns pour consolider leur base de connaissances dans lanalyse et le dveloppement de comptences en dification de la paix les concepts prsents dans les modules. Pour beaucoup de sujets, ce manuel ne peut prsenter quun rapide survol de la question. Des formateurs ou spcialistes chevronns peuvent ajouter dautres points de vue tirs de leurs annes de pratique ddification de la paix, de transformation de conflits, de travail de dveloppement et de rconciliation ainsi que de toute la recherche qui a t faite sur ce sujet. Veuillez noter quil y a une section Ressources supplmentaires la fin de cet ouvrage. Elle donne la liste de quelques autres ouvrages de formation et de rfrence dont les formateurs pourront tirer des ides et auxquels vous pourrez ajouter vos propres favoris.
1.2
CARITAS: UNE VISION POUR LA PAIX ET LA JUSTICE

Il est bon de temps en temps de prendre du recul, et davoir une vision densemble. Le royaume nest pas seulement hors datteinte de nos efforts, il est mme hors datteinte de notre vision. Nous naccomplissons pendant notre vie quune toute petite fraction de cette magnifique entreprise quest le travail de Dieu. Rien de ce que nous faisons nest achev, ce qui est une autre manire de dire que le Royaume est toujours hors datteinte. Aucun discours ne dit tout ce qui peut tre dit. Aucune prire nexprime totalement notre foi. Aucune confession namne la perfection, aucune visite pastorale namne le tout. Aucun programme naccomplit la mission de lEglise. Aucun ensemble de buts et dobjectifs ne comprend tout. Voil la nature de notre existence. Nous plantons les graines qui pousseront un jour. Nous arrosons des graines dj plantes, sachant quelles contiennent une promesse davenir. Nous posons des fondations qui devront tre dveloppes. Nous apportons un levain qui produit des effets bien au-del de nos capacits. Nous ne pouvons pas tout faire et quand nous le comprenons, cest une libration. Cela nous permet de faire quelque chose et de le faire trs bien. Cest peut-tre inachev, mais cest un dbut, un pas sur le chemin, une possibilit pour que la grce de Dieu vienne et fasse le reste. Nous ne verrons peut-tre jamais le rsultat, mais cest ce qui fait la diffrence entre le matre duvre et le maon. Nous sommes des maons, pas des matres duvre, des ministres, pas des messies. Nous sommes les prophtes dun futur qui ne nous appartient pas. Amen Archevque Oscar Romero
La vision de la Confdration Caritas est la mme que celle que lArchevque Romero exprime si bien. Cest une vision de lEnseignement Social Catholique, une civilisation damour (Caritas Internationalis, 2000). La vision dun monde qui reflte le Royaume de Dieu, et o la justice, la paix, la vrit, la libert et la solidarit rgnent. Un monde o domine la dignit de la personne humaine, cre limage de Dieu. Un monde qui ne connat pas lexclusion, la discrimination, la violence, lintolrance ni la pauvret dshumanisante, mais plutt un endroit o les biens de la terre sont partags par tous et o la cration est prserve avec amour pour les gnrations futures. Cest un lieu o tous les hommes, surtout les plus pauvres, les marginaux et les opprims retrouvent lespoir et peuvent dvelopper plein leur humanit en tant que membres de la communaut mondiale. Edification de la paix, un manuel de formation Caritas est un manuel de formation qui tente de traduire cette vision en action.
Introduction
1.3
DVELOPPEMENT ET DIFICATION PAIX: RELATIONS ET PROCESSUS
DE LA
Ldification de la paix est une tiquette relativement rcente appose sur une ide ancienne. Il sagit du projet long terme de construire des communauts et des socits pacifiques et stables. Ldification de la paix et le dveloppement sont donc trs proches. Ils ont tous deux le mme but, aider reconstruire ou rparer des socits qui souffrent, physiquement, conomiquement et socialement. La diffrence est que ldification de la paix insiste particulirement sur des relations et sur le processus dinteraction entre les employs des ONG et leurs partenaires lors du dveloppement et de la mise en uvre de programmes ddification de la paix, de dveloppement et de rconciliation. Ces deux thmes centraux, (1) que ldification de la paix est centre sur des relations et (2) un processus participatif, sentrecroisent tout au long de ce manuel. Ldification de la paix ne se contente pas dexaminer des manires damliorer la production alimentaire ou de construire de nouvelles maisons. Elle insiste sur les relations avec les partenaires et les bnficiaires des programmes comme partie intgrante de ltablissement dune paix durable dans des zones sujettes la violence. Si nous comprenons ldification de la paix de cette manire, nous pourrons voir les projets et programmes de dveloppement travers un prisme nouveau (Lederach, 1997, 2001). Pour pouvoir raliser un changement social durable, il est vital de placer les relations au centre du travail dassistance, de dveloppement, de prvention de conflits, de reconstruction et de rconciliation. En nous concentrant sur les personnes et sur des relations saines, ou ce que lEnseignement social catholique appelle de bonnes relations, nous nous lanons dans un processus qui respecte les capacits et les talents quapporte chaque personne, qui cre la confiance entre les employs et les partenaires et aide fortifier et maintenir les agents du changement social et de la justice les gens. Le second thme de ce manuel est que ldification de la paix comme la formation ldification de la paix doivent tre un processus participatif. Pour vraiment respecter ceux avec qui nous travaillons, quil sagisse de participants nos sessions de formation ou de partenaires avec lesquels nous travaillons dans nos programmes, nous devons nous engager avec eux et dterminer ensemble les objectifs et les moyens de raliser ces objectifs ensemble. Un processus participatif est la suite logique dun processus centr sur les relations. Cela ne veut pas dire que les formateurs et les employs ne peuvent pas ou ne doivent pas apporter de nouvelles ides ou leur expertise la formation ou durant les discussions de programmation. Il faut au contraire, pour tre pleinement prsents dans les relations apporter nos connaissances et nos talents linteraction tout autant que faire partager et utiliser les connaissances et les talents de ceux qui nous entourent. Cependant, il faut, pour cela, que nous respections et que nous coutions ceux qui nous entourent. Souvent les gens pensent la paix et craignent que la justice ne soit oublie. Les gens craignent que, comme la paix implique souvent des compromis, ceux qui ont le moins de ressources et le moins de pouvoir politique ne doivent faire le plus de compromis. Les tensions entre la paix et la justice seront tudies plus en dtail dans le Module 2 Les dfis de la rconciliation. Cependant, la vision de la paix sur laquelle est construit ce manuel est lie une vision de justice sociale. Pour que la paix dure, les questions dinjustice doivent tre abordes.
1.4
COMMENT
UTILISER CE MANUEL
Edification de la paix: un manuel de formation de Caritas est un manuel de formation de formateurs qui utilise et largit les thories de la rsolution de conflits et de rconciliation fournies dans Travailler pour la rconciliation: un guide Caritas. Ce manuel fait rfrence Travailler pour la rconciliation en plusieurs points, mettant en exergue des sections que les participants pourront lire auparavant pour complter les modules sur les comptences. Il dveloppe encore le lien entre ldification de la paix et le travail dassistance et de dveloppement, fournit des concepts et des comptences pour une application pratique et se concentre sur la conception et lvaluation de programmes pour les employs de Caritas. Ce manuel contient aussi des documents sur la formation en dification de la paix qui peuvent tre utiliss avec un rtroprojecteur ou servir de guides de discussion et de conseils pour les formateurs. Ce manuel ddification de la paix utilise une mthodologie de formation participative et interactive qui demande que les participants la formation participent activement. Les activits sont conues pour profiter des comptences, de lexprience et des connaissances apportes par les participants. La plupart des activits sont incitatives, cest--dire quelles ont t conues pour encourager, faire natre ou mme provoquer des rponses et utiliser les connaissances des participants comme base de discussion et dapprentissage. Lutilisation de cette approche permet aux participants et aux formateurs didentifier les besoins locaux, de se concentrer sur ceux-ci et de transformer le contenu de la formation pour quil soit adapt au contexte culturel, et non le contraire. Des mthodologies de formation, des faons dapprendre et des techniques diffrentes de formation sont examines plus en dtails dans la Section III, 3.2 La formation dadultes. Les modules de formation ldification de la paix de la Section II contiennent des informations que les formateurs partagent sous forme de mini-cours pour apporter de nouvelles faons de penser sur la programmation et ldification de la paix avec lesquelles les participants nont peut-tre pas t en contact auparavant. A ces moments-l, les
v Ldification de la paix peut aider apporter le bon sens de la paix un monde dvast par la folie de la guerre, comme dans le conflit de Bosnie/Herzgovine. Photo: CRS.
Introduction
formateurs devront tre un peu directifs pour introduire les nouvelles ides. Les mini-cours devraient largir la gamme doptions dont disposent les participants quand ils examinent des programmes ddification de la paix plutt que de remplacer ce quils savent dj. Les activits qui les accompagnent sont conues pour permettre aux participants dexprimer leurs connaissances et les informations complmentaires sont prvues pour que les formateurs ajoutent au prisme de dveloppement dont disposent dj les participants le prisme ddification de la paix. Les modules de formation ldification de la paix de la Section II (sauf le Module 1) ont t prvus soit pour tre utiliss indpendamment comme formations compltes (dune demi-journe deux jours), soit pour tre combines avec les autres modules pour des formations plus longues et plus intensives. Le Module 1 donne des ides pour accueillir et prsenter les participants et pour dfinir les attentes au dbut de chaque atelier. Dans la Section II modules de formation ldification de la paix, le matriel de formation est divis en plusieurs catgories: Concepts et contenu de base Ces sections fournissent aux formateurs des informations de base sur les concepts de chaque module. Les explications comprennent des cadres thoriques et analytiques. Ces concepts de base donnent des matriels pour des mini-cours, des activits de conclusion et des tudes de cas. Notes pour le formateur Les notes pour le formateur donnent des ides sur la manire dintgrer les informations la formation, suggrent o placer au mieux les activits lintrieur des modules, quelles activits explicitent quels concepts et des ides dalternatives pour les activits. Il y a des notes pour le formateur dans les sections Concepts et contenu de base et Activits. Activits Les activits pour chaque module apparaissent sur des pages spares la fin de la section des Concepts et contenu de base. Chacune porte un numro et un titre, par exemple Activit 1.1. Les pages dactivits comprennent des descriptions et des instructions pour chacune de ces activits. Elles prcisent aussi lobjectif, les matriels ncessaires pour faire lactivit, donnent une estimation de sa dure, expliquent les tapes suivre et comprennent des notes pour une discussion pour aider tirer des leons de lexprience. Documents Les pages notes Documents en haut de la page, sont prvues pour que les formateurs les photocopient et les distribuent aux participants la formation ou les utilisent avec un rtroprojecteur. Les documents comprennent des matriels conceptuels pour les participants, des informations pour les activits, comme des tudes de cas et des histoires, ou des fiches de travail. Il y a des documents la fin de chaque module et des rfrences croises avec les Notes pour le formateur et les Matriels pour les activits, permettent de savoir quand les utiliser. Chaque document est prsent sur une page spare pour faciliter la photocopie.
Cest aux programmes de pays et aux formateurs de dcider comment utiliser au mieux les modules de comptence de la Section II, et comment traduire au mieux ldification de la paix dans leur programmation.
1.5
PLAN DENSEMBLE
DU MANUEL
Edification de la paix: un manuel de Caritas est divis en trois sections: La Section I: Introduction prsente lensemble du contenu du manuel. Cest un bref plan densemble du manuel, des suggestions dorganisation pour les ateliers, des questions prendre en compte quand on utilise la manuel et un glossaire des termes remis jour pour complter le glossaire du guide Travailler pour la rconciliation. La Section II Modules de formation ldification de la paix se concentre sur les comptences ncessaires aux artisans de paix et donne le contenu des sessions de formation. Les six modules de la Section II forment le cur dEdification de la paix: un manuel de Caritas. Ces modules sont centrs sur les dfis de la rconciliation, de lanalyse du conflit et du contexte, les principes et les cadres de ldification de la paix, les comptences en communication, en rsolution de conflits et en analyse, conception et valuation des programmes ddification de la paix. Au dbut de chacun des modules de comptences, il y a une petite table des matires qui donne la liste des activits et des documents contenus dans le module ainsi quun plan densemble du module, une suggestion des dures minimum et maximum de la formation et des combinaisons possibles dactivits.
Cest dans la joie que vous partirez et dans la paix que vous serez ramens chez vous. Devant vous, montagnes et collines clateront en cris de joie et tous les arbres des campagnes battront des mains pour applaudir.
(Isae, 55:12) Les cinq modules de comptences, les Modules 2 6, peuvent tre utiliss indpendamment comme ateliers dune journe ou tre combins pour des formations de plusieurs jours ou dune semaine. Le Module 1 est prvu pour dbuter la formation, il donne des ides pour crer une atmosphre chaleureuse et accueillante pour la formation. Une fois que les membres du groupe se connaissent, les activits prvues dans le Module 1 ne sont plus ncessaires. Les six modules de formation ldification de la paix sont: Module 1 Module 2 Module 3 Module 4 Module 5 Module 6 Prsentation et accueil Les dfis de la rconciliation Comptences de lartisan de paix Analyse du conflit et du contexte Concepts pour ldification de la paix Principes et cadres conceptuels Comptences de lartisan de paix Communication et gestion du conflit Comptences de lartisan de paix Analyse, conception et valuation du programme
La Section III se concentre sur Vous, le formateur et fournit des conseils et des comptences pour la formation et lanimation. Il y a six sous-sections: 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Planifier un atelier Les styles dapprentissage des adultes Motivations du formateur: se connatre soi-mme Comptences danimation et de formation Dynamique de groupe Evaluation de la formation
Introduction
La Section III fournit des informations qui vous seront utiles en tant que formateur, que vous soyez expriment ou novice. Sur la premire page de chaque sous-section, figurent une brve table des matires et un bref plan densemble. A la fin du manuel, on trouvera deux annexes. LAnnexe A contient des ressources supplmentaires pour aider les formateurs et les participants continuer dvelopper leurs comptences et connaissances en dification de la paix ainsi qu dvelopper des rseaux. Il comprend des ressources sur Internet, des livres et dautres matriels disponibles ( il y a une liste dorganisations dans Travailler pour la rconciliation: un guide Caritas). LAnnexe B contient des tudes de cas spcifiques des rgions. Ces tudes de cas sont bases sur les expriences des employs des Caritas rgionales et ont pour objectif de rendre votre formation ldification de la paix plus spcifique une rgion. Les modules de comptences suggrent o utiliser les tudes de cas.
1.6
MODLES DE PROGRAMME DE FORMATION
Les modules de formation ldification de la paix de la Section II sont prvus pour tre flexibles. Chaque module comprend des suggestions pour combiner les diffrentes activits quil contient, la manire de sappuyer sur dautres modules et de faire la connexion avec ceux-ci. Les formateurs et les programmes choisiront ce qui sera inclus ou exclu pour donner une direction la formation et pour que celle-ci soit adapte aux besoins du programme et des participants et puisse aussi tenir dans le temps imparti. Un atelier russi nest pas le fruit du hasard. Il doit tre prpar avec soin. Un formateur doit connatre son public, ce que veulent les participants, les dtails particuliers de lendroit o se fera la formation (par exemple la disposition de la salle et les matriels disponibles). La planification dun atelier peut se diviser en quatre tapes: la planification avant latelier, la conception de latelier, latelier proprement dit et lvaluation de latelier. Un formateur doit se poser lavance les questions suivantes: Quels sont les besoins du groupe? Quest-ce que les participants esprent tirer de latelier? Quels sont les problmes auxquels sont confronts les membres du groupe? Y a-t-il des contraintes de temps?
Pour rpondre ces questions, il faut que les formateurs aient une consultation avec les participants et les groupes qui financent la formation. Le formateur peut travailler avec des individus ou avec une quipe. Pour une discussion plus dtaille de la manire de planifier une formation, voir la Section II, 3.1 Planifier un atelier. Ci-dessous, et au dbut de chaque module, vous trouverez des conseils sur le temps que peut durer chaque module, dont les dures maximales et minimales de formation. Ces dures de formation sont des suggestions prliminaires qui vous aideront prciser votre formation pour quelle corresponde au temps disponible et aux souhaits des participants. Avec la pratique, vous pourrez les modifier. Des modles de programmes de formation sont aussi prsents ci-dessous comme point de dpart pour planifier la formation.
Module
1 2 3 4 5 6
Suggestion de dure minimum ncessaire

1 heure 4 heures 3 heures 3 heures 4 heures 4 heures
Suggestion de dure maximum ncessaire

4 heures 1 jour 1 jour 1/2 1 jour 1/2 2 jours 1 jour 1/2
Introduction
Modle de programme 1: Formation de huit jours sur ldification de la paix Si les participants ne connaissent pas bien les concepts ddification de la paix ni les comptences en rsolution de conflits, le mieux est sans doute de leur faire une formation de huit jours utilisant les six modules et comprenant une journe libre. Une dure de huit jours permet davoir sept jours de formation aux comptences et au contenu et une coupure dune journe au milieu de la formation. Une formation dune dure de sept jours permet dutiliser les six modules, mais pas tout fait sur leur dure maximum. Ce format de huit jours marche gnralement mieux quand les participants sont loin de leurs activits de tous les jours et peuvent se concentrer sur la formation sans tre distraits par leur travail. Pour que les modles de programme restent simples, les journes sont divises en sessions du matin (dune dure de 3 4 heures) et sessions de laprs-midi (dune dure de 3 4 heures), avec, entre les deux, une pause djeuner (1 h 11/2h). Il est important de prvoir de petites pauses, selon les besoins, au cours des sessions du matin et de laprs-midi, pour que les gens russissent rester concentrs (ces pauses ne sont pas incluses dans lemploi du temps).
Modle de programme 1
Jour 1 Matin Djeuner Aprs-midi Jour 2 Matin Djeuner Aprs-midi Matin Djeuner Aprs-midi Jour 4 Jour 5 Journe libre Matin Revoir le contenu de la formation et les commentaires du tableau de graffitis (1 heure) Module 4: Concepts pour ldification de la paix Principes et cadres Module 4, suite: Concepts de ldification de la paix Principes et cadres conceptuels Module 1: Prsentations et accueil (commencer Tableau de grafitis, section 3.6) Module 2: Module 2, suite: Module 2, suite: Les dfis de la rconciliation Les dfis de la rconciliation Les dfis de la rconciliation
Jour 3
Module 3: Comptences de lartisan de paix Analyse du conflit et du contexte Module 3, suite: Comptences de lartisan de paix Analyse du conflit et du contexte
Djeuner Aprs-midi Jour 6 Matin Djeuner Aprs-midi Jour 7 Matin Djeuner Aprs-midi Jour 8 Matin Djeuner Aprs-midi
Module 5: Comptences de lartisan de paix Communication et gestion du conflit Module 5, suite: Comptences de lartisan de paix Communication et gestion du conflit
Module 6: Comptences de lartisan de paix Analyse, conception et valuation du programme Module 6, suite: Module 6, suite: Comptences de lartisan de paix Analyse, conception et valuation du programme Comptences de lartisan de paix Analyse, conception et valuation du programme
Conclusion de latelier (comprenant lactivit Cration dune vision pour lavenir du module 6 ou lactivit Le cadeau du module 2) Evaluation (1 heure; cf. les suggestions dans le module 1 ou la section 3.6; revoir le tableau de graffitis)
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Modle de programme 2: Formation de deux jours sur lanalyse et les comptences pour ldification de la paix Si les participants ont une certaine connaissance des comptences en rsolution de conflits et connaissent certains concepts ddification de la paix, une formation dune dure de deux jours peut tre conue sur mesure pour se concentrer sur des aspects particuliers de la programmation pour ldification de la paix, comme lanalyse de conflit, lanalyse de programme et lvaluation. Voici une suggestion de programme:
Jour 1 Matin Module 1: Module 3: Prsentations et accueil (1 heure) Comptences de lartisan de paix Analyse du conflit et du contexte
Djeuner Aprs-midi Jour 2 Matin Djeuner Aprs-midi
Module 6: Comptences de lartisan de paix Analyse, conception et valuation du programme Module 6, suite: Comptences de lartisan de paix Analyse, conception et valuation du programme Module 6, suite: Evaluation dun programme ddification de la paix Cration dune vision (Activit 6.5 du Module 6) Conclusion et valuation (1 heure; cf. les suggestions dans le module 1 ou la section 3.6)
Modle de programme 3: Formation dune journe sur les comptences pour ldification de la paix Si les participants recherchent une comptence particulire, comme les comptences en rsolution de conflit, dans le Module 3, qui est centr sur la communication et le conflit, on peut organiser une formation dune journe pour rpondre ce besoin. Chaque module, sauf le Module 1, est prvu pour pouvoir correspondre une formation dau moins une journe. Cependant, des manires de raccourcir la formation sont prsentes au dbut de chaque module pour que le formateur puisse prparer une formation qui corresponde aux besoins du programme.
Jour 1 Matin Module 1: Module 5: Prsentations et accueil (1 heure) Comptences de lartisan de paix Communication et gestion du conflit
Djeuner Aprs-midi
Module 5, suite: Comptences de lartisan de paix Communication et gestion du conflit Conclusion et valuation (1 heure)
Introduction
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1.7
COMMENT
EFFICACE
TRE UN ARTISAN DE PAIX
Pour travailler dans le domaine de ldification de la paix et de la rconciliation, il faut faire preuve de persvrance et dengagement. Souvent, des caractristiques particulires font que certaines personnes savent mieux crer des relations ou mettre en uvre des changements sociaux durables pour aider arriver une paix juste. Pour dvelopper ce manuel, on a runi un groupe international dexperts en formation en dification de la paix et rconciliation. Pour eux, un artisan de paix efficace doit surtout avoir les qualits suivantes:savoir sadapter, ne pas tre sur la dfensive, tre capable dempathie, tre cratif, pouvoir montrer lexemple de bonnes capacits de rsolution de conflits et de relations saines, et tre laise dans lambigut. Savoir sadapter, cest--dire quon est prt changer de direction au cours dune formation et approfondir des questions que les participants trouvent importantes plutt que de sen tenir strictement au programme quon avait prvu pour latelier. Ne pas tre sur la dfensive, cest--dire quon est capable dcouter les critiques des gens sans commencer immdiatement se dfendre et dfendre ses actions. Il est difficile de ne pas tre sur la dfensive, car la premire raction est de se dfendre. Cependant, quand on est sur la dfensive, la raction des gens est soit dexprimer leurs commentaires avec plus de force, soit de ne plus vouloir faire de commentaires, ce qui nuit latmosphre ouverte de la formation. Etre capable dempathie, cest--dire se sentir concern par les motions exprimes par une personne et retraduire ces motions la personne et au grand groupe. Lempathie, cest tre capable de se mettre la place de lautre, et comprendre ce
v Pendant un conflit, ce sont les femmes qui sont le plus exposes la peur, au stress et au traumatisme ou qui sont souvent rfugies ou dplaces. Photo: David Stephenson/Trcaire.
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quil vit. Il est important pour tre un artisan de paix efficace de comprendre ce que traversent les gens et de montrer que lon comprend leurs motions et leurs expriences. La crativit est importante pour crer une vision de lavenir et trouver de nouveaux chemins pour y arriver. Limagination est une partiie importante de la crativit et les artisans de paix doivent lencourager ou au moins ne pas en avoir peur. On aura besoin de la crativit de tous pour btir une paix juste ! Montrer lexemple de bonnes capacits de rsolution de conflits et de relations saines est une capacit essentielle pour les artisans de paix efficaces. On nenseigne pas seulement par ce que lon dit mais aussi par ce que lon fait. Si lon a un comportement en contradiction avec le message que lon essaie de faire passer, on met en danger ce message et on perd le respect de ceux avec lesquels on travaille. Etre laise dans lambigut, cest--dire quon nest pas oblig de connatre tout moment exactement la direction que prennent le groupe et les activits. Cest une dimension importante pour les artisans de paix parce que la paix est un but trs long terme et que, souvent, on nest pas sr que nos activits nous y mneront directement. Souvent, ce nest pas litinraire ou les activits de programmes les plus vidents et le plus directs qui nous conduiront une paix juste mais plutt la route la plus tortueuse, o lon passe du temps avec les partenaires et dautres personnes et o lon btit des relations qui crent les fondements de ldification de la paix. Si lon est laise dans lambigut, on peut suivre la route la plus tortueuse, mais il ne faudra pas perdre de vue le but final.
Saluez vous les uns les autres avec un baiser daffection fraternelle. Que la paix soit avec vous tous qui appartenez au Christ
(1 Pierre 5:14) On peut penser que chez certaines personnes ces qualits sont innes. Mais on peut aussi les cultiver, mme si naturellement on a tendance oprer diffremment. Ce qui est important, cest dtre conscient de son style de communication et de conflit et dessayer de lamliorer (cf. pour plus de dtails, la Section III, 3.3 Motivation du formateur: se connatre soi-mme). Il y a peut-tre dautres qualits importantes pour lartisan de paix dans votre contexte. Ci-dessous, quelques questions pour aider identifier ces qualits: Quand avez-vous, dans votre propre vie, fait lexprience dune situation difficile ou dun conflit? Auprs de qui avez-vous cherch de laide? Quelles taient les caractristiques de la personne qui vous a aid?
Il est bon de discuter vos rponses avec dautres pour avoir une ide des diffrentes qualits que les gens recherchent quand ils ont besoin daide et comment celles-ci peuvent tre diffrentes selon les cultures. En identifiant les thmes communs et les diffrences, on pourra trouver les profil de lartisan de paix efficace. Pour concrtiser ces qualits et tre un artisan de paix efficace, il faut avoir une bonne sant physique et spirituelle. On est vite us par les exigences constantes et le stress lis au travail dans des environnements o le traumatisme, le chagrin, la peur, la colre et la douleur sont toujours prsents. Il est important de prendre le temps de rflchir ses propres expriences, de clbrer les petites victoires, de faire natre lespoir et de prendre contact avec dautres artisans de paix. Certains moyens pratiques de garder sa sant mentale et spirituelle sont prsents dans la Section II, 3.3 Motivation du formateur: se connatre soi-mme.
Introduction
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1.8
DANGER! CE MANUEL NEST PAS UNE RECETTE
Rsumer de faon adquate dans un manuel les ides, concepts et capacits trs complexes de ldification de la paix, de la rsolution de conflits et de la rconciliation reprsente un dfi. Des personnes passent des annes tudier ces concepts et mettre ces capacits en pratique. On peut passer des doctorats sur ces sujets et souvent les mdiateurs communautaires sont des anciens qui ont affin ces capacits pendant des annes. Les activits ddification de la paix et de rconciliation peuvent avoir des effets positifs ou ngatifs, selon la situation et la manire dont on utilise les capacits. Ce manuel noffre quune introduction de base quelques-uns de ces concepts. Ltude et la pratique efficaces ddification de la paix, de rsolution de conflits et de rconciliation sont luvre dune vie et sont la fois extrmement difficiles et extrmement satisfaisantes. Il est difficile pour les nouveaux formateurs de ne pas sen remettre trop aux manuels de formation. Ce manuel donne des ides et des matriels de base pour une formation en dification de la paix, mais il est conseill dadapter les matriels et de se les approprier. Ce nest pas un guide suivre pas pas, comme une recette qui produit automatiquement un repas succulent. Cest plutt comme une petit march de campagne o lon trouve des ingrdients de base que lon pourra mlanger et picer pour faire toute une varit de repas correspondant aux habitudes alimentaires de ceux avec qui on travaille. La comprhension des ingrdients de base donne la libert dexprimenter. Du fait que ldification de la paix demande tant de repas diffrents, on ne trouvera pas certains ingrdients dans ce manuel et il est recommand dutiliser sa crativit et de trouver dautres ingrdients avec les gens avec lesquels on travaille. Il faut partager ses ides pour enrichir le menu et multiplier le nombre de personnes btissant la paix.
v Les enfants ont besoin de nourriture, deau, dun abri et de scurit. Mais ils ont aussi des besoins particuliers quand un conflit se termine: gurir de leurs blessures physiques et psychologiques, retourner dans leur communaut et reprendre lcole. Photo: Sally Miller/Cafod.
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1.9
GLOSSAIRE
Le glossaire de ce manuel complte les dfinitions fournies dans Travailler pour la rconciliation: Un guide Caritas et ajoute de nouvelles dfinitions. Gestion de conflit Tout effort dploy pour contenir le conflit violent, rduire les manifestations de violence et engager les parties dans un processus pour mettre fin au conflit. Rsolution de conflit La rsolution de conflit sattaque aux sources profondes du conflit et les rsout. Elle utilise une mthodologie de rsolution de problmes pour identifier les options permettant de sattaquer aux sources du conflit. Un terme proche et plus nouveau est la transformation de conflit. Transformation de conflit La transformation de conflit dpasse la rsolution de conflit parce quelle demande une transformation des parties, de leurs relations les unes avec les autres et des lments structurels la base du conflit. Ces relations et ces structures sociales sont souvent injustes et ingales et la transformation de conflit tente de changer ces structures de manire btir une socit plus juste. Cest un terme qui implique une perspective long terme sur le conflit et sa transformation. Conflit didentits Le conflit didentits implique des groupes se dfinissant eux-mmes comme tels ou dfinis par dautres et dont lidentit est base sur des caractristiques raciales, ethniques, linguistiques, religieuses et familiales communes. Conflits intra-nationaux Bon nombre de conflits actuels sont des conflits internes ou civils qui se produisent lintrieur dun Etat dtermin (par ex. le Burundi dans les annes 1990, lAfrique du Sud avant la fin de lapartheid, le Cambodge sous les Khmers Rouges, ou le Salvador). Les conflits intra-nationaux sont distincts des conflits internationaux qui se produisent entre deux Etats ou plus (par ex. la Deuxime Guerre Mondiale, ou entre lArgentine et la Grande-Bretagne propos des lles Malouines). Les parties Les parties dun conflit sont les groupes ou les individus impliqus dans le conflit. Ce sont les parties primaires (celles qui sont directement impliques dans le conflit) et les parties secondaires (celles qui sont impliques dans le conflit indirectement ou qui ont des intrts dans les rsultats du conflit). Parmi les parties primaires du conflit, il y a les diffrents groupes luttant pour le pouvoir ou les ressources alors que les parties secondaires peuvent comprendre ceux qui bnficient de la guerre (par ex. ceux qui pillent les ressources ou introduisent des armes dans le pays) ou des individus ou des groupes qui appuient les parties primaires dune manire ou dune autre (par ex. par de largent ou des soldats). Les parties primaires et secondaires sont des dtenteurs denjeux (ceux qui ont un intrt dans lissue du conflit). Les tierces parties sont les individus qui aident les parties primaires rsoudre le conflit. Elles sont aussi appeles intermdiaires ou intervenants. Ces individus, ou quelquefois ces groupes, peuvent tre considrs comme neutres par toutes les parties ou ils peuvent tre partiaux mais sont accepts par toutes les parties impliques dans le conflit et ont une lgitimit par rapport elles. Imposition de la paix Le recours la force arme par le contingent militaire dune tierce partie pour prvenir des
Introduction
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hostilits militaires dans une situation de conflit ou pour y mettre un terme. Edification de la paix Ldification de la paix reprsente une manire darriver une rconciliation sociale. Il est important de noter que ldification de la paix est un terme utilis trs largement et dont le sens diffre selon la personne qui lutilise et le contexte dans lequel il est utilis. Tel quil est utilis dans ce manuel, cest un processus participatif, qui a la population pour centre et qui construit des relations. Ldification de la paix se fait soit avant quun conflit violent nclate (une mesure prventive) soit aprs la fin dun conflit violent (un effort pour reconstruire une socit plus pacifique). Ldification de la paix peut prendre la forme dactivits conues pour augmenter la tolrance et promouvoir la coexistence. Ou alors, les activits peuvent sattaquer aux sources structurelles de linjustice et du conflit. Ldification de la paix se confond parfois avec ce que Travailler pour la rconciliation dfinit comme des activits de rconciliation. Maintien de la paix Le maintien de la paix est normalement assur par la force militaire dune tierce partie et vise sparer les forces armes en conflit et faire respecter un cessez-le-feu ngoci ou proclam. Les missions de maintien de la paix sont souvent sous les auspices des Nations Unies (ONU) ou dorganisations rgionales comme lOTAN (Organisation du Trait de lAtlantique Nord) ou la CEDEAO (Communaut Economique des Etats dAfrique de lOuest). Les missions peuvent comprendre des clauses pour surveiller, contrler ou appuyer dune autre manire une intervention humanitaire. Parmi les exemples de mission de maintien de la paix de lONU, on peut citer Chypre et le Cambodge. LOTAN a une opration de maintien de la paix en Bosnie et la CEDEAO a appuy lopration de maintien de la paix de lECOMOG au Liberia et en Sierra Leone. Construction de la paix Toutes les activits destines avancer vers un rglement dun conflit arm, souvent au niveau diplomatique officiel. Cela comprend des ngociations pour un accord de paix, comme le processus dArusha pour mettre un terme la guerre civile au Burundi et laccord de paix avec mdiation de SantEgidio au Mozambique. Rconciliation Cest un concept thologique ayant une signification prcise dans lEglise catholique ainsi quune activit au sens troit dans le travail de dveloppement. Selon la thologie catholique, la rconciliation est au centre de la foi en Jsus Christ. LEglise enseigne que toute rconciliation vient de Dieu le Pre par lintermdiaire du Christ. La communaut chrtienne est une communaut dgaux: des pcheurs qui ont besoin dune rvlation, de compassion, de pardon et de conversion. Le pardon est essentiel dans la dfinition chrtienne. Le processus commence donc du ct de la victime puisque le pardon vient avant la conversion. En tant quactivit, la rconciliation a pour but darriver des relations saines entre les individus. Parmi les activits de rconciliation, on peut citer les programmes de rconciliation entre les victimes et les offenseurs, o une victime particulire et son offenseur acceptent tous deux volontairement de participer un dialogue avec mdiation. Une variante de cette activit est appele Face--face: des groupes de victimes ou survivants dun crime particulier rencontrent des groupes doffenseurs qui ont commis ce mme crime, pour un processus de dialogue. Les activits de rconciliation peuvent aussi comprendre des rituels de purification, de gurison et de pardon. Prvention de conflit violent Toute action entreprise, toute procdure mise en place ou politique propose, destines empcher des Etats ou des groupes lintrieur dun Etat, dutiliser la force arme ou dautres formes de violence ou de coercition pour rsoudre des diffrends.
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SECTION II: MODULES DE FORMATION A LDIFICATION DE LA PAIX
MODULE 1: PRSENTATIONS
Concepts et contenu de base
ET ACCUEIL
Dbut de la formation Activits pour faire connaissance Attentes et rgles de base Mise en confiance Evaluation de la formation Activits 1.1 Brefs entretiens 1.2 Attribution dun qualificatif chaque prnom 1.3 Dessiner des portraits 1.4 Apporter quelque chose de chez soi 1.5 Quelles sont vos attentes? 1.6 Entretiens pour prsenter les attentes et les expriences 1.7 Orage tropical 1.8 Jeu de la pomme de terre
Plan densemble
Ce module discute de la manire de dbuter un atelier. Il se concentre sur lutilisation dactivits pour faire connaissance et pour la mise en confiance afin daider les participants se connatre les uns les autres et commencer parler. Il contient aussi des ides sur la manire didentifier les attentes et valuer latelier. Dure minimum de la formation: 1 heure (comprenant lintroduction, un plan densemble de latelier et une activit) Dure maximum de la formation: 4 heures (comprenant lintroduction, un plan densemble de latelier et plusieurs activits).
CONCEPTS
ET CONTENU DE BASE
Dbut de la formation
Quatre domaines principaux de la formation ldification de la paix sont couverts dans les modules 2-6 (Section II). 1) 2) 3) 4) Concepts ddification de la paix et de rconciliation (Modules 2 et 4) Comptences analytiques pour ldification de la paix (Modules 3 et 4) Comptences et outils pratiques pour ldification de la paix (Modules 4 et 5) Dvelopper, analyser et valuer des programmes ddification de la paix (Module 6)
Selon les centres dintrt de la formation, on pourra incorporer des ides et des activits de nimporte lequel de ces modules et en inclure une brve description dans le plan densemble de la formation. Les prsentations et laccueil au dbut de latelier font dmarrer les choses et aident les participants faire connaissance, tre laise et permettent dtablir une bonne ambiance
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pour la formation (pour plus de dtails sur les manires de procder, voir les suggestions pour la formation dans la Section III). Si la formation ne dure quune demi-journe, on voudra sans doute une activit rapide pour faire connaissance, comme les brefs entretiens (activit 1.1) pour pouvoir passer rapidement des choses plus substantielles. Si la formation doit durer une semaine, on pourra passer quelques heures mettre en place latelier, prsenter les gens et tablir les rgles de base (Activits 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 et 1.6) et dterminer quelles sont les attentes des participants et des formateurs (Activits 1.5 et 1.6). Les activits de mise en confiance (Activits 1.7, 1.8) peuvent tre combines avec nimporte lesquelles des activits pour faire natre un sens de communaut entre les participants et avec les formateurs. Les activits doivent se complter les unes les autres et complter le matriel de formation prsentant le contenu. Un plan densemble de tout latelier permet aux participants de savoir ce qui les attend. Le plan densemble peut tre fourni juste aprs les activits pour faire connaissance ou aprs avoir dtermin les attentes. Prsenter le plan densemble aprs une activit qui identifie les attentes des participants permettra de voir quelles seront les attentes auxquelles on rpondra ou pas durant la formation. Le plan densemble peut tre oral et/ou visuel, et on pourra distribuer un plan de la formation (on pourra aussi dcider de distribuer ce moment Travailler pour la rconciliation: un guide Caritas que les participants pourront lire pour se documenter, sils nen ont pas dj reu un exemplaire). Dans le plan densemble, on identifiera les connaissances en dification de la paix qui seront couvertes, les comptences qui seront dveloppes, les outils qui seront utiliss et on mettra en lumire les liens entre la formation et le travail Caritas des participants.
Pas de paix sans justice; pas de justice sans pardon

Pape Jean Paul II, janvier 2002
Activits pour faire connaissance

Souvent, les participants ne se connaissent pas avant leur arrive. Les activits pour faire connaissance sont des activits ou des jeux qui prsentent les participants et aident crer un environnement confortable o lon pourra partager et participer. Ces activits peuvent avoir un contenu qui aide poser les paramtres de latelier et identifier ce que les participants esprent tirer de la formation (Activits 1.1, 1.5), simplement prsenter les participants (Activit 1.2) ou partager le vcu et lexprience des participants (Activits 1.1, 1.3, 1.4). Les options pour les activits comprennent: 1.1 Brefs entretiens, 1.2 Attribution dun qualificatif chaque prnom; 1.3 Dessiner des portraits; 1.4 Apporter quelque chose de chez soi.
Attentes et rgles de base

Les participants et les formateurs ont de nombreuses attentes. Si lon dtermine ds le dbut de la formation quelles sont ces attentes, cela aide donner une direction cette exprience, mettre les formateurs et les participants sur la mme longueur dondes et cela donne aux formateurs loccasion de dterminer quelles attentes des participants on pourra raisonnablement rpondre. On peut demander lavance aux participants ce que sont leurs attentes, comme cela est suggr dans la Section III (3.1, Planifier un atelier). Si lon a ces informations lavance, on peut rsumer les rponses des participants au dbut de la formation et on peut demander aux participants dajouter la liste existante. Si lon na pas ces informations lavance, on peut dterminer les attentes au dbut de latelier (Activits 1.5 ou 1.6). Les deux options ont des avantages. Si lon connat les attentes avant la formation, cela permet dutiliser ces
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informations pour la planification. Si lon demande quelles sont les attentes durant la formation, cela encourage les participants contribuer activement ds le dbut. Les rgles de base fournissent des guides pour linteraction des participants au cours de la formation et font natre la confiance parmi les participants. Quand les participants ont confiance dans le formateur et les autres participants, ils se sentent plus laise pour partager leurs observations et pour apprendre les uns des autres. Les rgles de base sont particulirement importantes pour les formations plus longues et quand les participants discutent de sujets prtant la controverse, comme lanalyse des sources dun conflit (Module 3) ou quils partagent des informations personnelles (par ex. Module 2 et Module 5). Lactivit 1.5 peut tre utilise pour dterminer la fois les attentes et les rgles de base au dbut de la formation. Les options dactivits pour dterminer les attentes comprennent: 1.5 Quelles sont vos attentes?, 1.6 Entretiens pour prsenter les attentes et les expriences.
Activits de mise en confiance

Comme on la dj remarqu, pour que les participants puissent partager leurs ides et leurs inspirations, ils ont besoin dun certain niveau de confiance. Les activits de mise en confiance encouragent les participants faire connaissance les uns avec les autres et tre moins inhibs. Il est particulirement important davoir des activits de mise en confiance, combines avec des rgles acceptes pour la discussion, si les participants viennent des deux camps dun conflit. La discussion des processus de rconciliation (Module 2), des causes du conflit (Module 3) et de directions possibles pour la programmation (Module 6) demande aux participants de partager des expriences personnelles. Si les participants ont le sentiment quils seront punis ou victimes dostracisme sils expriment leurs opinions, ils ne le feront pas et la conversation ne sera pas aussi riche ni aussi pleine denseignements. Les options dactivits comprennent: 1.7 Orage tropical; 1.8 Jeu de la pomme de terre. Voir aussi les activits de mise en confiance qui sont proposes dans la Section 3.5 (parmi les options, il y a Marche de la confiance, Carr de cordes Marche en aveugle et O irons-nous?). On peut aussi crer sa propre activit.
Evaluation de la formation
Pour pouvoir rpondre aux attentes des participants, et pour amliorer ses propres capacits de formateur, il faudra valuer rgulirement la formation. Selon la dure de la formation, on prvoira des valuations tous les jours, au milieu et la fin. Limportance de lvaluation et dautres suggestions de rythme seront prsentes plus en dtail dans la Section III, 3.6. Quelques suggestions simples pour lvaluation dune formation: Garder/Rviser; Evaluation/apprciation; Quest-ce qui a march?/Quest-ce qui na pas march?/Suggestions pour demain. Garder/rviser. Une manire simple dobtenir un feedback, cest dutiliser deux tableaux de confrence ou deux grandes feuilles de papier et dcrire Garder en haut de lune des feuilles et Rviser en haut de lautre. Demander aux participants de suggrer quelles sections de la formation ils pensent quil faudrait garder et lesquelles il faudrait rviser. On peut faire cela en discussion en grand groupe, en petits groupes, ou les gens peuvent crire leurs commentaires individuellement durant une pause. On peut aussi utiliser un tableau noir pour cette activit, mais il ne faudra pas oublier de recopier les suggestions pour pouvoir les utiliser dans lavenir.
Prsentations et accueil
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Evaluation/Apprciation. Plutt que de mener une valuation classique o lon se concentre sur ce qui ne va pas, sur ce qui na pas march et sur les problmes, cette activit adopte une approche apprciative et cherche des moyens de btir sur les russites et dterminer les souhaits et les aspirations pour lavenir. En fait, les questions recherchent les moments dexcellence et servent remettre les gens en contact avec leur vision pour latelier. Les participants remplissent une fiche dapprciation en utilisant les questions suivantes (les questions peuvent tre adaptes pour le groupe): (1) Quel a t le moment phare de latelier? Quand taitce et quavez-vous appris? (2) Quemporterez-vous de cet atelier? (3) Comment aimeriez-vous que la prochaine runion se base sur celle-ci? Quel pourrait en tre le sujet? (4) Quels sont vos trois souhaits pour les organisateurs de latelier qui auraient rendu cette manifestation encore meilleure? (5) Quelles suggestions feriez-vous aux animateurs pour la suite de leur dveloppement professionnel? On peut aussi mener cette activit avec des petits groupes en utilisant des questions diffrentes (CRS Outils du partenariat, 2000, p. 10). Quest-ce qui a march?/Quest-ce qui na pas march?/Suggestions pour demain. Une autre manire simple dobtenir un feedback journalier des participants est de leur demander didentifier Ce qui a march, Ce qui na pas march et les suggestions pour demain. Ecrire chaque question sur une feuille de tableau de confrence et les scotcher au mur. Demander aux participants dcrire leurs rponses sur des Post-it et de les placer sur les feuilles de papier. Les participants peuvent aussi crire directement sur les feuilles ou sur un tableau noir. Pour rendre la formation participative, on peut inviter une quipe de participants aider le formateur ou lquipe de formation tudier le feedback la fin de chaque journe et rendre compte chaque matin de la manire dont lquipe rpondra aux suggestions.
Dautres suggestions dvaluation sont fournies dans la Section III, 3.6 ( , Tableaux de graffitis, Chapeau problmes). Lactivit 1.1 peut tre adapte pour lvaluation ou lon peut crer sa propre activit dvaluation.
Trucs pour crire sur un tableau de confrence

Ecrire en majuscules dimprimerie sur le tableau de confrence ou la grande feuille de papier cest plus facile lire. Utiliser la partie paisse du marqueur pour que les gens au fond de la salle puisse mieux lire ce qui est crit. Utilisez 2-3 couleurs pour aider les gens retenir mieux, lire plus vite et rester concentrs. Lide, cest de casser la monotonie de lcrit, pas dutiliser les changements de couleurs de faon logique. Sparer les ides en utilisant des puces ou des gros points Laisser de lespace entre les choses que lon crit. Les pages trop pleines sont plus difficiles lire. Rsumer ce que les participants disent.
(Adapt de Kaner, 1996)
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Activit 1.1: Brefs entretiens

Objectif: Prsenter les participants, obtenir des informations sur eux et aider les participants se relaxer au dbut de la formation. Matriel: Papiers, stylos (Optionnel) Dure: 20-30 minutes, selon le nombre de participants Procdure: 1) Faire savoir aux participants quon leur demandera dinterroger brivement trois personnes au cours de cette activit et quon leur demandera de rendre compte de ce quils auront appris au reste du groupe pour aider prsenter chacun dentre eux. Faire savoir aux participants quils auront trois minutes pour interroger chaque personne et que le formateur leur dira quand arrter. 2) Demander aux participants de commencer par interroger quelquun quils ne connaissent pas encore. 3) Donner trois minutes aux participants pour interroger leur premier partenaire. Quand les trois minutes sont coules, leur dire de passer un nouveau partenaire. Donner encore trois minutes aux participants et leur demander de passer un troisime partenaire la fin de ce temps. Il est bon que le formateur participe aussi aux entretiens. 4) Demander aux participants de retourner leur place. 5) Se mettre derrire un participant la fois et demander aux membres du groupe qui ont interrog cette personne de dire haute voix ce quils ont appris. Faire la mme chose pour chaque membre du groupe. Quand cest le tour du formateur, il peut demander un co-formateur de se mettre derrire lui ou, sil est seul formateur, il se montre du doigt et demande ce que les gens ont appris sur lui. Discussion: Aucune discussion nest ncessaire. Notes pour le formateur: Cette activit permet aux participants dtre dtendus, car ils ne devront pas parler deux-mmes au groupe. Elle permet aussi aux participants davoir une relation galit les uns avec les autres, quelles que soient leurs positions. Dans de grands groupes, plus de 20 participants, cette activit risque de prendre trop longtemps et les gens peuvent sennuyer. Pour viter ce problme, demander aux participants de ne dvoiler que trois choses quils ont apprises sur la personne.
Activit 1.2: Attribution dun qualificatif chaque prnom

Objectif: Prsenter les participants et dmarrer latelier dans une atmosphre dtendue. Matriel: Aucun matriel ncessaire. Dure: de 20 40 minutes (selon le nombre de participants) Procdure: 1) Demander aux participants de trouver un adjectif qui les dcrive eux-mmes et qui commence par la mme lettre que leur prnom. Par exemple Monique maligne. 2) La premire personne dit son nom et son adjectif. 3) Demander le seconde personne de rpter le nom et ladjectif de la premire personne et dy ajouter les siens. 4) Demander la troisime personne de rpter les noms et adjectifs des deux premires personnes et dy ajouter les siens. 5) Rpter jusqu ce que tout le monde soit pass. Discussion: Aucune discussion nest ncessaire Notes pour le formateur: Les adjectifs utiliss dans cette activit peuvent servir de points de rfrence pour le reste de la formation. Il vaut souvent mieux que le formateur commence. Une version plus courte de cette activit est de demander aux gens de se prsenter avec un adjectif et une action ou un geste mais pas de rpter les noms ni les adjectifs de ceux qui taient avant eux. Prsentations et accueil
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Activit 1.3: Dessiner des portraits

Objectif: Permettre aux participants de prsenter leur voyage personnel vers la paix dans une atmosphre dtendue et dmarrer la discussion dans un groupe o les participants se connaissent dj. Matriel: Papier, stylos (un par participant), ruban adhsif. Dure: 25-45 minutes (10 minutes pour dessiner un autoportrait, 10 pour visiter la galerie) Procdure: 1) Demander aux participants de se dessiner eux-mmes sur une feuille de papier dans le style quils veulent (par ex. B.D., portrait raliste). 2) Demander aux participants dcrire leur nom sur le portrait et au bas de la feuille de noter trois tremplins ou vnements importants qui les ont conduits devenir artisans de paix. 3) Coller les dessins sur les murs. 4) Donner aux participants la possibilit de visiter la galerie et de regarder les portraits. Discussion: Aucune discussion nest ncessaire Notes pour le formateur: Cette activit offre aux gens une bonne occasion dapprendre de nouveaux noms et se souvenir des anciens en utilisant des aides visuelles. Cest souvent trs amusant pour les gens et a leur donne une nouvelle vision de leurs collgues. Si les membres du groupe se connaissent bien, on peut demander aux participants de ne pas mettre leurs noms sous leurs portraits et dfier les participants de reconnatre tout le monde sur les dessins. Un autre format possible pour cette activit est de demander aux participants de dessiner une reprsentation dun concept important comme la paix ou le conflit plutt quun dessin les reprsentant. Le formateur peut choisir de demander aux personnes dexpliquer leur reprsentation ou pas. (Adapt de Pretty et al., 1995, p.135)
Activit 1.4: Apporter quelque chose de chez soi

Objectif: Prsenter les participants et les mettre plus laise en partageant un lment de lenvironnement de chez eux. Matriel: Aucun Dure: 20-45 minutes (selon la taille du groupe) Procdure: 1) Demander aux participants de se concentrer sur chez eux ce peut tre plus facile en leur demandant de fermer les yeux. Puis leur demander de choisir quelque chose quils voient chez eux, que ce soit un objet, comme un meuble, ou quelque chose de plus symbolique, comme une odeur ou un got, qui reprsente leur chez eux. 2) Demander aux membres du groupe de dcrire ce quils ont choisi aux membres du groupe. Discussion: Le formateur peut intervenir pour essayer daider les participants sexprimer clairement et rpondre aux questions dautres participants. Il ny a pas besoin de discussion. Notes pour le formateur: Cette activit aide crer un environnement chaleureux pour les participants, bien que cela puisse prendre trs longtemps pour un grand groupe. Une alternative est de diviser les participants en petits groupes pour partager leur quelque chose de la maison les uns avec les autres. Ce qui est dcrit lors de cette activit peut aussi servir de points de rfrence plus tard, quand on se prparera rentrer chez soi. (Adapt de Pretty et al., 1995, p. 133)
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Activit 1.5: Quelles sont vos attentes?

Objectif: Dterminer ce que les participants veulent de la session de formation Matriel: Tableau de confrences, marqueurs, ruban adhsif Dure: 15 40 minutes Procdure: 1) Prparer de grandes feuilles ou des tableaux de confrence qui disent Attentes, Inquitudes et Rgles de base. Expliquer que Attentes fait rfrence ce que les participants esprent tirer de la formation sur ldification de la paix; Inquitudes fait rfrence ce qui inquite le plus les participants dans lide de faire des programmes ddification de la paix et Rgles de base fait rfrence au genre de rgles quils pensent que les participants devraient suivre pour crer une atmosphre de formation ouverte et respectueuse. 2) Demander aux participants dcrire une chose sur chaque papier. 3) Quand tous les participants ont crit leurs commentaires, lire et discuter: Discussion: La discussion des attentes, inquitudes et rgles de base peut offrir une bonne occasion de parler des attentes qui ne recevront pas de rponse au cours de la formation. Cest aussi une chance de dfinir les rgles de base de la discussion, les choses viter durant la formation et les questions qui pourront tre souleves plus tard lors de la discussion de la programmation ddification de la paix. Notes pour le formateur: Si lon crit sur un tableau de confrence, cela permettra davoir un rappel visible de ce que les participants esprent gagner de la formation. Cela peut aider maintenir la direction de la formation et cela donne aux participants une base partir de laquelle valuer la formation quand elle sera finie. (Adapt de Pretty et al., 1995, p. 132)
Activit 1.6: Entretiens pour prsenter les attentes et les expriences

Objectif: Prsenter les participants, dfinir ce quils esprent tirer de latelier et les aider se dtendre au dbut de la formation. Matriel: Papier, stylos Dure: 20 40 minutes, selon le nombre de participants Procdure: 1) Diviser les participants en groupes de deux 2) Demander aux participants dinterroger leurs partenaires pendant environ cinq minutes en posant surtout des questions du style: Comment vous appelez-vous? Quel genre dexpriences avez-vous dans ldification de la paix? Que pensez-vous tirer de cette formation? Citez deux choses positives qui vous sont arrives au cours de lanne passe et qui vous donnent de lespoir pour ldification de la paix. 3) Demander aux participants de faire au groupe un rsum dune minute des principales choses quils ont apprises sur leur partenaire. Discussion: Aucune discussion nest ncessaire Notes pour le formateur: Cette activit permet aux participants dtre dtendus car ils ne devront pas parler deux-mmes au groupe. Elle permet aussi aux participants davoir une relation galit les uns avec les autres, quelles que soient leurs positions. Dans de grands groupes, plus de 20 participants, cette activit risque de prendre trop longtemps et les gens peuvent sennuyer. Pour viter ce problme, demander aux participants de ne donner que le nom de la personne et une chose quelle pense tirer de la formation. Lactivit peut tre modifie et utilise pour lvaluation finale de latelier. On peut changer les questions pour dterminer quels lments ont rpondu aux attentes des participants, ce quils ont trouv le plus prcieux, le moins prcieux, et les changements quils suggreraient. (Adapt de Pretty et al., 1995, P. 131) Prsentations et accueil
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Activit 1.7: Orage tropical

Objectif: Dynamiser le groupe et entendre les effets produits quand on travaille ensemble. Cette activit peut aussi tre utilise pour clairer la dynamique des conflits (Module 3). Matriel: Aucun Dure: 5 10 minutes Procdure: 1) Demander aux participants de se mettre en cercle 2) Leur demander de copier les actions de la personne leur droite uniquement, sans tenir compte de ce que fait le formateur. 3) Commencer par se frotter les mains l'une contre l'autre. Vrifier que la personne droite rpte cette action, suivie par la personne suivante, jusqu' ce que tout le monde dans le cercle se frotte les mains l'une contre l'autre. 4) Arrter de se frotter les mains et commencer faire claquer ses doigts jusqu' ce que tout le monde dans le cercle fasse claquer ses doigts. 5) Puis commencer taper des mains, puis se frapper sur les cuisses, et enfin taper des pieds en suivant la mme technique, attendre jusqu' ce que l'action prcdente ait presque fait tout le tour du cercle. 6) Pour terminer l'orage, suivre le mme schma l'envers. Taper des pieds, puis se frapper sur les cuisses, taper des mains, faire claquer ses doigts et finalement se frotter les mains l'une contre l'autre. 7) Le dernier tour de cercle s'achve dans le silence. Discussion: Les sons et la dynamique d'un orage sont trs similaires ceux d'un conflit. On peut faire remarquer ces similarits la fin de l'activit ou au dbut. Certaines de ces similarits sont que, comme les orages, les conflits commencent silencieusement et prennent de l'ampleur et de l'nergie en se dveloppant. On peut les entendre et les voir venir. Les orages et les conflits dferlent ensuite, en vous et au-dessus de vous, concentrant toute votre attention sur eux et sur la destruction qu'ils amnent peut-tre. Enfin, les orages comme les conflits, reculent lentement dans le lointain et on se retrouve dans le silence. Notes pour le formateur: Pour faire cette activit de faon efficace, il faudra mmoriser l'ordre des actions dans un sens (se frotter les mains, faire claquer ses doigts, taper des mains, se frapper sur les cuisses, taper des pieds) et dans l'autre sens (taper des pieds, se frapper sur les cuisses, taper des mains, faire claquer ses doigts, se frotter les mains).
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Activit 1.8: Jeu de la pomme de terre

Objectif: Aider les participants partager leurs sentiments par rapport eux et leurs relations ainsi que dterminer comment ils travaillent dune manire non-menaante et comment ils btissent la confiance. Matriel: Une pomme de terre pour chaque participant (les pommes de terre doivent faire peu prs la mme taille), un grand panier. Dure: 1 heure Procdure: 1) Demander aux participants de sasseoir en cercle et de prendre une pomme de terre dans un panier quon passe rapidement autour du cercle. 2) Demander aux participants dexaminer avec attention leur pomme de terre son poids, son parfum, ses traits particuliers. 3) Les participants discutent de leur pomme de terre avec la personne qui est ct deux et doivent tre capables de reconnatre leur pomme de terre les yeux ferms. 4) En groupes de deux, demander lune des personnes de fermer les yeux et lautre de tenir les pommes de terre. La personne qui a les yeux ferms doit trouver sa pomme de terre. Inverser les rles. 5) Faire la mme chose en groupes de quatre. 6) Demander aux participants de se remettre en cercle et ramasser toutes les pommes de terre. 7) Faire passer les pommes de terre de main en main derrire le dos des gens de faon ce quils ne puissent pas les voir. 8) Demander aux participants de garder leur pomme de terre quand ils la reconnaissent. 9) Continuer faire passer les pommes de terre jusqu ce que tout le monde en ait choisi une. 10) Arrter le jeu quand tous, ou au moins presque tous, les participants ont retrouv leur pomme de terre. Discussion: Quelques questions pour la discussion: Quelle a t votre premire impression quand on vous a donn la pomme de terre? Comment avez-vous identifi votre pomme de terre? Quels ont t vos sentiments durant le processus? Quavez-vous appris sur vous-mme? Quavez-vous appris sur vos relations avec les autres? Quest-ce que cette activit met en lumire pour le travail en commun? Notes pour le formateur: Cette activit aide crer un environnement chaleureux et dcontract pour les participants et elle peut tre trs amusante. Elle est sans doute plus adapte comme activit pour la soire. Si les participants ont du mal identifier leur pomme de terre, on pourra arrter lactivit aprs une dure raisonnable pour viter que les participants ne soient trop frustrs et fatigus. (Adapt de Hope et Timmel II, 1995, p.41).
Prsentations et accueil
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MODULE 2: LES
DFIS DE LA RCONCILIATION
Lecture conseille: Travailler pour la rconciliation: un guide Caritas, 2.1-2.3 et 3.3 (pp. 3251, 78-84).

Quest-ce que la rconciliation? Perspectives religieuses sur la rconciliation. Dilemmes de la rconciliation Supporter un travail de rconciliation Activits 2.1 A quoi ressemble la rconciliation? 2.2 Le fruit de la rconciliation 2.3 Jacob et Esa 2.4 Le fils prodigue 2.5 Vrit, justice, paix, misricorde 2.6 Stations du chemin de croix 2.7 Le cadeau Documents 2.1 Jacob et Esa 2.2 Le fils prodigue 2.3 Les stations du chemin de croix
Plan densemble
Ce module engage les participants dans des discussions en profondeur sur la rconciliation. Il comprend les dilemmes de la rconciliation, ses dimensions religieuses et psychologiques et des considrations pragmatiques. Ce module se conclut sur une section sur la spiritualit et la rconciliation. Lobjectif de ce module est de comprendre la complexit de la rconciliation, de catalyser des discussions qui sapprochent du cur de la rconciliation, mais pas directement de rconcilier des personnes ou des groupes. Dure minimum de la formation: 1 heure (comprenant les concepts de base de la rconciliation et une activit) Dure maximum de la formation: 4 heures (comprenant tout le contenu et des activits choisies).
CONCEPTS
ET CONTENU DE BASE
Quest-ce que la rconciliation?

Notes pour le formateur: Utiliser une activit quand on commence parler de rconciliation est une bonne manire de permettre aux participants de rflchir en profondeur ce quimplique la rconciliation. Parmi les activits possibles, on peut citer: A quoi ressemble la rconciliation? (2.1), Le Fruit de la rconciliation (2.2), Jacob et Esa (2.3) ou Le fils prodigue (2.4). Les activits de cette section offrent au formateur des occasions dexplorer les rponses des participants et le lien entre la rconciliation et leurs contextes culturels et religieux. Si la formation dure plusieurs jours, on pourra dcider de diviser ce module en deux sessions et de mettre lune des sessions au dbut de la formation pour dterminer les problmes complexes quimpliquent la rconciliation et ldification de la paix et la seconde session la fin de la formation pour revenir aux thmes de motivation spirituelle et personnelle abords dans ce module.
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Une partie de la difficult quand on travaille pour la rconciliation, cest dimaginer exactement ce quest la rconciliation. Souvent, on est pris par les diffrentes tapes et on perd de vue lensemble du processus. Une manire dimaginer la rconciliation est de penser quil sagit de faire de lespace. Il peut sagir despace physique, quand on cre des zones o les gens se sentent en scurit, librs du danger. A dautres moments, on peut crer de nouveaux espaces sociaux, o les gens peuvent dire tout haut ce quils pensent et parler avec dautres de lavenir. Dans dautres cas encore, il sagit de crer un espace intrieur o une personne traumatise peut tre libre du poids du pass. Quand les gens vivent un traumatisme, au contraire de la rconciliation, ils perdent lespace personnel et physique dans lequel voluer. Dans les pays contrls par un pouvoir militaire ou par un dictateur militaire, les gens ne peuvent pas se dplacer librement. Le poids social du colonialisme et les pressions actuelles de la mondialisation conomique peuvent retirer aux gens de lespace social lintrieur duquel penser et agir diffremment. Priver les gens de leurs droits humains peut de la mme manire supprimer lespace social. Lun des effets de la torture est que la victime ne se sent plus chez elle dans son propre corps. Dans la rconciliation et ldification de la paix, il sagit donc douvrir des espaces. La rconciliation pose un grand dfi. Trouver les espaces pour faire de nouveaux choix implique des motions et des dcisions personnelles trs profondes. Souvent la rconciliation nest pas russie entre des gens qui taient ennemis dans des conflits violents. Pour quil y ait rconciliation, il faut que les gens soient un endroit o ils peuvent penser et agir diffremment, o ils ont lespace et la possibilit de penser autre chose qu leur simple survie physique et peuvent commencer imaginer une vie sans peur ni haine. Si les artisans de la paix et ceux qui travaillent dans la transformation des conflits comprennent que la rconciliation est un processus trs important, ils ne peuvent pas encore parler de former des gens en rconciliation. Actuellement, on est encore en train dessayer de comprendre comment aider crer des espaces personnels et sociaux de rconciliation. Cependant, on peut faire un premier pas important: aider prendre rellement conscience des concepts de la rconciliation, se familiariser avec ceux-ci et identifier ce quimplique le processus de rconciliation pour ceux qui sont prts se lancer sur cette route.
v Pour que la rconciliation se fasse, il faut que les gens puissent penser autre chose qu leur survie physique et quils soient capables dimaginer une vie sans crainte ni haine. Photo: Trcaire.
Les dfis de la rconciliation
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On peut identifier trois lments importants pour ouvrir des espaces de rconciliation, pouvant tre inclus dans des discussions de rconciliation: Premirement, les gens ont besoin despaces hospitaliers et srs. Cela signifie que les besoins humains de base comme tre labri du danger physique, avoir un abri et la nourriture, sont satisfaits. Si ces besoins de base ne sont pas satisfaits, on continue vivre dans la peur et lanxit. Des espaces hospitaliers ouvrent la possibilit dtre nouveau reconnaissant. Quand on se sent labri et accept, on est ouvert la possibilit de la rconciliation. Deuximement, les espaces de rconciliation doivent tre des endroits o lon peut agir avec bienveillance et rencontrer la bienveillance. Les relations se brisent, en fin de compte, pour des questions de confiance. On ne peut restaurer la confiance et russir la rconciliation que si lon est raisonnablement sr que cette confiance ne sera pas nouveau trompe. Cependant, la confiance ne peut prosprer que si elle nest pas force ou menace. Des espaces srs et hospitaliers permettent de reconstruire la confiance alors quon rencontre la bienveillance. Lorsquune relation se brise, les actes de bienveillance sont refuss. La bienveillance, au contraire des actes de violence gratuite, a un but; elle permet de reconstruire la confiance, de sentir lhospitalit et peut aider relever un esprit bris. Troisimement, les espaces de rconciliation sont des lieux o lon peut dcouvrir ou construire quelque chose de nouveau. Le fait que lespace soit libre signifie que lon ne sait pas tout ce qui peut en sortir. Si ce que les victimes ont vcu a t extrmement traumatisant, les expriences nouvelles peuvent tre de dcouvrir leurs forces personnelles et celles de leur communaut. La paralysie peut tre remplace par une confiance nouvelle et la capacit de construire nouveau quelque chose avec dautres.
Cest une tche difficile que de crer des espaces de rconciliation. Les 2.3, Jacob et Esa, 2.4,le fils prodigue et 2.5, Vrit, justice, paix, misricorde, ont pour objectif daider les participants lexplorer. Le processus de rconciliation fait partie du voyage vers la paix. Paix est un terme intressant qui a de nombreux sens diffrents. La paix est souvent dfinie ngativement, comme labsence de guerre ou de conflit. Cependant, on peut aussi comprendre la paix de faon positive, comme un tat de sant et dquilibre personnels et sociaux. Par exemple, le concept de paix dans le christianisme se base sur le terme hbreu de lAncien Testament, Shalom ou sur le terme grec du Nouveau Testament eirene. Dans ces deux termes, on retrouve une vision holistique de la paix, qui comprend le bien-tre autant que des relations et structures bonnes et justes. En pensant la rconciliation et en travaillant pour y arriver, on doit rflchir la faon dont ce travail construit aussi la paix. Notes pour le formateur: Ce module ne se concentre pas sur les questions de traumatisme ou de gurison du traumatisme. Il est extrmement important doffrir un appui et des services pour la prise de conscience du traumatisme et sa gurison, surtout pendant et aprs des situations intenses et stressantes. La gurison du traumatisme individuel prcde souvent le travail de rconciliation. Il faudrait plus de temps et de place que ne peut en offrir ce manuel pour examiner ces questions et fournir des conseils adquats de formation, surtout du fait que les traumatismes et la faon dont les gens y font face sont conditionns par la culture. On trouvera dans les ressources de lAnnexe A une liste de rfrences de matriel pour expliquer le traumatisme, les rponses au traumatisme et des services dappui possibles. Parmi les options dactivits, il y a: 2.1, A quoi ressemble la rconciliation?; 2.2, Le fruit de la rconciliation, 2.3, Jacob et Esa.
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Perspectives religieuses sur la rconciliation

Notes pour le formateur: Le guide Travailler pour la rconciliation contient deux dfinitions de la rconciliation (p. xii). La premire est une activit dans le cadre de la rsolution de conflit et la seconde est un concept thologique pourvu dune signification spcifique au sein de lEglise. Ce module sur la rconciliation sintresse la transformation de relations au niveau personnel et fait donc rfrence la rconciliation en tant que processus. Il est fond dans la tradition thologique ainsi que dans des concepts psychologiques de rconciliation mais ne fait pas rfrence des activits spcifiques de programmes. La rconciliation est un concept chrtien, mais on la trouve aussi dans de nombreuses autres religions et elle prend des caractristiques diffrentes dans des cultures diffrentes. Comme lun des lments importants du travail de rconciliation et ddification de la paix de Caritas est de travailler avec des gens et des partenaires appartenant dautres traditions religieuses et dautres cultures, nous explorons quelques-unes des diffrentes approches la rconciliation. Souvent, entendre les perspectives dautres traditions et dautres religions sur la rconciliation et le pardon aide mieux comprendre sa propre tradition. Dans les processus de rconciliation, on utilise souvent un rituel parce que cest une manire forte de reconnatre des vnements importants, dutiliser des sens multiples et de se mettre en lien avec les pass, le prsent ou mme lavenir. Souvent, les symboles utiliss dans les rituels peuvent transmettre beaucoup plus de signification que les mots. Par exemple, allumer une bougie est un symbole fort de chaleur et de vie qui peut changer lambiance de toute une pice sans quun seul mot ne soit prononc. Il y a des rituels simples, par exemple la faon dont on se salue ou dont on mange ses repas et des rituels plus labors, comme les funrailles et lEucharistie. Certains rituels de rconciliation seront explors dans les diffrentes traditions religieuses discutes ci-dessous.
Le Christianisme
Une dfinition chrtienne, et surtout catholique, de la rconciliation est donne dans Travailler pour la rconciliation, pages 32 43 (on pourra se rfrer ces pages pour une tude plus dtaille). Ici, le Christ est mis au centre du processus de rconciliation. Le Christ personnalise la promesse de la rconciliation de Dieu, que les chrtiens essaient de suivre. La comprhension de la manire dont se passe la rconciliation varie selon les groupes chrtiens. Par exemple, Travailler pour la rconciliation insiste sur le rle de la victime qui met en route la rconciliation et offre un pardon bas sur une nouvelle relation Dieu selon la perspective catholique, tandis quune perspective plus protestante insiste que, pour que le processus dmarre, il faut que le coupable demande pardon. Une autre manire de comprendre la rconciliation dans le Christianisme, est de se concentrer sur la restauration de relations. Hizkias Assefa (2001) identifie quatre dimensions de relations dans lesquelles la rconciliation a lieu: spirituelle, personnelle, sociale et cologique. Chaque dimension doit tre aborde pour arriver une rconciliation totale. Spirituelle: Dans la dimension spirituelle, il sagit de crer une harmonie et de restaurer des relations brises avec Dieu. Cette relation est centrale aux autres relations; un individu doit restaurer sa relation avec Dieu avant dessayer de restaurer les autres relations. Personnelle: Dans la seconde dimension, il sagit de se rconcilier avec le soi. Dans le christianisme, le renoncement son propre pch et son gosme vis--vis de Dieu mne au pardon. Quand le pardon est reu, il doit mener la tranquillit personnelle, la paix et lharmonie la rconciliation avec soi-mme. Sociale: La rconciliation avec ceux qui sont autour de nous, nos voisins et la communaut Les dfis de la rconciliation
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humaine dans son ensemble est une troisime dimension. Nous devons restaurer les relations avec nos voisins et les communauts plus larges pour reflter la justice, la compassion, le respect et lamour. Ici, les relations refltent la rconciliation dans les autres dimensions: si on nest pas rconcili au niveau spirituel ou personnel, il y a peu de chance pour quon puisse russir une rconciliation sociale. Ecologique: La quatrime dimension de la rconciliation peut tre appele rconciliation avec la nature. Dans une perspective chrtienne, cette dimension reconnat que les humains ne peuvent pas tre totalement rconcilis avec Dieu sils ne respectent pas la cration divine et sils la maltraitent. La rconciliation ce niveau demande que lon respecte la nature et le systme cologique dans lequel on vit et quon en prenne soin. Le christianisme emploie de nombreux rituels pour la rconciliation, dont ceux qui sont mentionns dans Travailler pour la rconciliation. Les traditions chrtiennes emploient diffrents rituels qui incluent la prire, le chant, le silence, lencens, etc. Lactivit 2.6 Stations du Chemin de Croix adapte une dvotion catholique rituelle pour en faire une rflexion de groupe sur la rconciliation. Notes pour le formateur: Il peut tre bon de tenir un rituel durant la formation ou pour sa conclusion. En plus des activits 2.6 et 2.7, on peut se baser sur des rituels comme des liturgies de carme ou de crmonies o lon brle du papier ou o lon enterre des objets qui reprsentent la blessure, lanxit, la douleur, la peur ou la brisure. Les rituels peuvent symboliser le dsir de se dbarrasser de fardeaux du pass et de souvrir un avenir nouveau (OLeary et Hay, 2000). Le silence et la prire sont des moments forts des rituels et permettent de rflchir ses expriences et ce que lon a vu ou entendu. On peut aussi utiliser lactivit 6.5, Cration dune vision pour lavenir, pour conclure la formation en se tournant avec impatience et espoir vers lavenir.
Le Judasme
On peut identifier trois mots pour le pardon en hbreu (Gopin, 2001, p.90): Teshuva, qui fait rfrence au repentir; Mehila, qui est le mot standard pour le pardon; et Seliha, qui peut tre traduit par indulgence ou pardon. Marc Gopin, un rabbin qui travaille dans le domaine de la religion et de la rsolution de conflits, insiste sur le fait que teshuva est un terme trs important en hbreu pour la rconciliation. Avec le concept de teshuva, le pardon est inscrit dans un processus de changement qui est mis en route par loffenseur. Au contraire de lapproche catholique discute dans Travailler pour la rconciliation, ce processus commence avec loffenseur et non avec la victime. Cest loffenseur qui prend linitiative du repentir, ce qui fait quil devient possible de transformer non seulement loffenseur mais aussi la communaut dans son ensemble. Dans le cadre de ce processus, lun des lments sublimes dun Dieu bon et misricordieux est reprsent (Gopin, 2001). Une autre ide importante de la dfinition judaque de la rconciliation est la possibilit pour un individu dagir pour raliser un repentir rel (Gopin, 2001). Quand une personne qui a commis un dlit, (par exemple un vol) a loccasion de rpter le mme dlit, mais rsiste, elle termine son processus de repentir. La capacit dune personne rsister une action et agir dune manire nouvelle confirme quelle sest rellement repentie. La conduite externe confirme le changement interne. Dans le Judasme, la vraie teshuva est capable de transformer plus que les personnes concernes, elle peut transformer le monde (Gopin, 2001, p. 90). Ici encore, cest le fait que loffenseur prenne la responsabilit de ses actions et agisse de manire nouvelle qui montre quil sest engag sur lautre chemin, celui de la rconciliation.
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LIslam
La rconciliation et le pardon sont aussi abords dans lIslam et le Coran. Lun des usages les plus forts de la rconciliation dans lIslam est li deux rituels: le sulh, ou le rglement et la musalaha ou la rconciliation (Irani, 2000). Le sulh est un rituel comportant trois phases et qui englobe la musalaha. Lors de la premire phase, les familles de la victime et de loffenseur choisissent des mdiateurs (muslihs) respects. En mme temps, ils reconnaissent publiquement quun crime a t commis. La seconde phase est la rconciliation ou la musalaha elle-mme. L, le mdiateur tente de produire un pardon et un rglement. Dans ce processus, lhonneur et la dignit des deux parties doivent tre maintenus et restaurs. Il est important que les deux parties gardent le respect de la communaut, mme quand un crime est reconnu. Cest particulirement important parce que de grands groupes de la communaut sont concerns, pas seulement des individus comme cest souvent le cas dans les cultures occidentales individualistes. Durant la troisime phase a lieu un rituel public qui rassemble la communaut, principal garant du pardon. La crmonie publique du sulh comprend quatre phases principales: (1) lacte de rconciliation; (2) la poigne de main des parties sous la supervision des mdiateurs; (3) une visite de la famille de loffenseur la famille de la victime pour boire une tasse de caf amer et (4) un repas offert par la famille de loffenseur (Irani, 2000). Le rituel du sulh ne met pas en avant le rle de la victime ni de loffenseur dans le dmarrage du processus mais insiste sur lutilisation dune tierce partie pour le faciliter. De cette manire, les relations lintrieur de la communaut sont maintenues et lhonneur est sauf pour les deux parties. Des rituels tels que le sulh peuvent avoir beaucoup de force pour reconnatre et rsoudre un diffrend et permettent la victime et loffenseur, ainsi qu leurs familles, de reprendre certaines relations.
Ils ny entendront aucune parole futile, mais seulement Paix! Ils y recevront leur nourriture matin et soir.
Le bouddhisme
(Sourate XIX: 62)
Les approches bouddhistes la rconciliation sont inscrites dans une vision du monde qui veut que les humains ne doivent pas faire de mal, ni eux-mmes, ni aux autres. Un but final pour les bouddhistes est de tenter darriver la conscience sans juger du bien ni du mal. Tich Nhat Hanh, un moine bouddhiste vietnamien qui a beaucoup voyag pour enseigner la paix, pratique un Bouddhisme engag. Dans son livre Etre la paix (1987), il met en avant limportance davoir conscience de soi-mme dans le cadre de la socit et du monde dans son ensemble pour pouvoir btir la paix. Dans une rflexion sur la pratique du Bouddhisme engag, Nhat Hanh observe: Je pense que notre socit est un endroit o il est difficile de vivre. Si nous ny faisons pas attention, nous risquons dtre dracins et, une fois que nous sommes dracins, nous ne pouvons plus aider changer la socit pour la rendre plus vivable. La mditation est une manire de nous aider rester dans la socit (Nhat Hanh, 1987, p. 49). Les principes bouddhistes qui guident les croyants pour concrtiser la paix incluent: ne pas prendre la vie dune autre personne, avoir conscience de la souffrance des autres, et promouvoir le bien-tre des autres. La rconciliation, dans cette approche, suppose de redevenir complet. Pour que la rconciliation puisse avoir lieu, il faut reconnatre la culpabilit confesser que quelque chose va mal et il faut renoncer ce quelque chose. Nhat Hanh inclut la description dun rituel de rconciliation dans les monastres bouddhiste dans Etre la paix (1987, pp.74-79). Ce rituel comporte sept pratiques: (1) Une sance face Les dfis de la rconciliation
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face, o tous les membres de la communaut se runissent avec les deux qui sont en conflit; (2) Le souvenir, o les deux parties racontent nouveau toute lhistoire du conflit; (3) Le non-enttement, cest--dire que lon sattend ce que les deux parties en conflit ne soient pas enttes; (4) La couverture de la boue avec de la paille, o lon assigne chaque partie un ancien respect pour la reprsenter; celui-ci sadresse ensuite lassemble pour faire une dsescalade du conflit; (5) La confession volontaire, o chaque moine rvle ses propres dfauts; (6) La dcision par consensus et (7) Lacceptation du verdict. Ces brves descriptions des approches chrtienne, juive, islamique et bouddhiste de la rconciliation ne suffisent pas pour montrer les riches traditions et les nuances de chaque approche. Elles mettent cependant en lumire les diffrents points de vues et rituels de rconciliation qui peuvent tre utiliss dans des discussions sur la rconciliation ou incorpors dans la programmation. Si toutes les traditions religieuses, y compris le Christianisme, comprennent des histoires de violence justifie, elles contiennent aussi un grand nombre dhistoires de pardon et de rconciliation. Les participants des programmes et de la formation auront leur propre exprience de ces concepts qui pourra approfondir notre comprhension de la rconciliation dans les diverses cultures.
Dilemmes de la rconciliation
La rconciliation est un processus qui implique plusieurs strates de signification, la reconqute des espaces perdus et la prise en compte des dimensions identifies ci-dessus. Souvent les gens ont peur de la rconciliation, parce quils craignent de perdre leurs droits lgitimes en tant que victimes dune grande injustice ou quon leur demande doublier lacte qui les a fait souffrir ou la souffrance qui leur est devenue si familire et mme rconfortante. Pour dpasser ces craintes et envisager la rconciliation, il faut dabord examiner quelques-uns des dilemmes que pose la rconciliation (adapt de Caritas Sierra Leone, 1996, pp. 241-244). Notes pour le formateur: Les activits 2.2, 2.3, 2.4 et 2.5 sont dexcellents outils pour dcouvrir de nombreux problmes et dilemmes fondamentaux de la rconciliation. Les points ou dilemmes cits ci-dessous sont inclus comme matriel de rfrence utiliser si ncessaire dans les discussions pendant les activits. Rapide ou lent? Dans des processus politiques publics, la rconciliation est souvent prsente comme quelque chose quun pays doit faire tout de suite pour pouvoir passer un avenir nouveau. Cependant, cette approche contredit beaucoup de ce que la recherche et la pratique ont montr sur la gurison et la rconciliation individuelles. La rconciliation personnelle est un processus trs lent. Il faut prendre le temps de raconter les histoires et les souvenirs. Comme le dit Robert Schreiter, la rconciliation implique une rparation fondamentale de vies humaines, surtout de la vie de ceux qui ont souffert. Cette rparation prend du temps un temps qui peut donner aux participants un sentiment dinquitude mais un temps ncessaire nanmoins pour dbuter une nouvelle vie. (1995, p.21). Quand on travaille avec un traumatisme ou quon appuie un processus de rconciliation, il est critique dadopter une vision long terme. La rconciliation, comme ldification de la paix, est un processus trs long qui doit tre appuy dans la dure. Un processus social ou personnel ? La rconciliation est pour certains un processus public, comme en Afrique du Sud, mais pour dautres un processus trs personnel. Ce manuel part de lide que cest un processus trs personnel: ce nest pas quelque chose qui puisse tre gr par un grand corps social bien que des changements dans lespace physique puissent crer un espace personnel. Elle vient du cur de la victime et du coupable et cest l quelle doit tre dcouverte dabord. La rconciliation est une manire de croire ou de voir la relation plutt quune manire de faire les choses. Les
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processus politiques de rconciliation courent le risque de diluer le concept de rconciliation personnelle en ajoutant une date limite au processus et aussi en choisissant ventuellement le terme comme une tiquette pour dsigner un processus qui en fait ne change pas les ralits structurelles qui ont t la base des violations (Gopin, 2001; Schreiter, 1995). Pardonner gale rconcilier? Le pardon est un processus diffrent de la rconciliation, mme sil en est trs proche. Le lien entre les deux concepts peut tre interprt de diffrentes manires. Pour certaines personnes, le pardon signifie que le survivant a russi se dbarrasser du ressentiment. Cela ne signifie pas quil y a eu une rconciliation dans la relation ou que celle-ci est redevenue normale. Dans ce cas, le pardon vient avant la rconciliation. Pour dautres, le processus est inverse: la rconciliation vient avant le pardon (comme cela est montr dans Travailler pour la rconciliation). Les contextes religieux et culturels influent beaucoup sur la forme que prend cette relation. Mmoire ou oubli? Pour certains, il est important doublier pour pouvoir avancer et pour dautres, il est vital de se souvenir. Dans ldification de la paix, lhypothse est gnralement que la mmoire est essentielle pour pouvoir pardonner vraiment. Le rejet est une raction courante une grande injustice et souvent on demande aux survivants de pardonner et oublier, ce qui les empche de pouvoir raconter leur histoire et par l mme de retrouver leur dignit humaine. Ceux qui aident doivent apprendre tre l pour la douleur et encourager les survivants tandis quils apprennent vivre avec le souvenir de ce quils ont endur. Il est aussi important que les coupables se souviennent pour quils puissent, eux aussi, retrouver leur dignit humaine en acceptant la responsabilit de leurs actions et en reconnaissant leffet quelles ont eu sur les victimes. Pardonner signifie accepter? Souvent, on considre que lun des dilemmes de la rconciliation est daccepter, et donc de nier, une injustice alors quon devrait la nommer. Cependant, dire quune offense cause des torts et quelle est inacceptable est une partie cruciale du pardon et de la rconciliation. Il est important que les survivants reconnaissent leur blessure avant de pouvoir se dbarrasser du ressentiment dont ils souffrent du fait de la blessure. La manire dont la blessure est reconnue est diffrente selon les cultures, comme on le verra si on compare le sulh ou dautres rituels traditionnels et le systme lgal occidental. Parmi les activits, on peut citer: 2.3 Jacob et Esa; 2.4 Le fils prodigue; 2.5 Vrit, justice, paix, misricorde.
Supporter un travail de rconciliation

Quand des gens travaillent avec le traumatisme, le traumatisme peut commencer les travailler, agir sur leurs propres blessures ou tre intrioris. Le rsultat est ce quon appelle traumatisme secondaire ou fatigue de la compassion. Parmi les symptmes, il y a (Grant, 1995): un stress important, une fatigue chronique; une diminution du soin quon prend de soi-mme; des troubles (physiques) somatiques, comme des maux de tte, des douleurs musculaires et autres. Parfois, le traumatisme secondaire peut produire des changements de comportement. Par exemple, la personne: vite les contacts sociaux et les activits agrables; travaille de plus en plus et se sacrifie; nest pas repos par le sommeil ou la dtente; abuse de drogues ou dalcool; se met inutilement dans des situations dangereuses; fait preuve de plus de cynisme, de colre et dagressivit. Un traumatisme secondaire chronique peut tre dangereux pour celui qui en souffre et peut mettre les autres en danger cause du comportement risque de la personne affecte. Les
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collgues doivent apprendre reconnatre ces symptmes. Les personnes qui souffrent de traumatisme secondaire doivent viter les situations stressantes, se reposer et chercher une rorientation (ressources supplmentaires en Annexe A). Les personnes qui travaillent dans la rconciliation et ldification de la paix doivent savoir clairement ce qui les soutient et leur permet dviter ou de limiter le traumatisme secondaire, que ce soit leur vision du monde, un engagement religieux ou un engagement envers lhumanit en gnral. Il est important de garder une bonne sant spirituelle et mentale pour tre un soutien efficace pour les victimes de traumatismes et de conflit violent. Ci-dessous, un certain nombre de choses que les artisans de la paix peuvent faire pour prserver leur sant mentale et spirituelle. Lcoute Lcoute donne la possibilit de se mettre en contact avec qui lon est vraiment lintrieur. Lcoute peut se faire par la mditation, la prire ou lcriture rgulire dun journal. En coutant sa propre voix intrieure, on peut apprendre de ses expriences, remettre ses efforts ddification de la paix en connexion avec ses convictions personnelles et rnover sa force intrieure (par exemple, voir lactivit 2.7). La prire contemplative et la mditation La prire contemplative vient des traditions catholique et orthodoxe. Il sagit dapprendre attendre et chercher Dieu de manire rgulire. On nentend pas toujours quelque chose lors de la contemplation, mais cela ne diminue pas la valeur de cette pratique. La discipline quil faut pour arriver au silence aide garder les choses en perspective parmi les traumatismes et les emplois du temps souvent chargs. La mditation et la prire peuvent aider ne pas se sentir cras lorsquon vit trop dchecs et quon est tmoin de trop de souffrance. Pour trouver dautres ides sur la prire contemplative et la mditation, voir la Section III, 3.3, Motivations du formateur: se connatre soi-mme. Les histoires Les histoires nous permettent de partager notre humanit commune. Raconter des histoires et en couter permet daffirmer qui lon est et comment on est li ceux qui sont autour de nous. En partageant des histoires, on est connect un niveau plus personnel ceux avec qui lon est en rapport. Quand on partage avec dautres qui ont vcu des choses similaires, on dveloppe des rseaux dappui qui pourront tre un soutien lors dexpriences stressantes et de traumatisme. Le partage dhistoires peut aussi aider avancer lors dun stress et un traumatisme personnel et faire partie du processus de gurison. Le rituel Pratiquer des rituels est une autre manire dexploiter ses sentiments et ses convictions sans forcment les exprimer par des mots. Les rituels peuvent aider faire face des problmes et trouver la paix intrieure. Comme cela a t discut ci-dessus, les rituels aident reconnatre les vnements importants et permettent de se connecter les uns avec les autres et avec quelque chose de plus grand que soi, dune manire que ne permettrait pas les mots. Parmi les exemples de rituels, il y a le sulh, la communion, le jene et les funrailles, parmi de nombreux autres. Notes pour le formateur: Lactivit 2.7 permet aux participants de se concentrer sur leur sant interne et spirituelle durant la formation. De plus, si la formation est interconfessionnelle, inclure une prire cumnique peut tre trs positif. Il faudra faire cela de manire noffenser aucun groupe. Par exemple, il est important de ne pas demander une femme musulmane de diriger la prire sil y a des hommes musulmans dans lassemble (Panagtagbo sa Kalinawi, 1998, p. 16). Parmi les activits possibles, on peut citer: 2.6 Stations du chemin de croix; 2.7 Le cadeau.
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Activit 2.1: A quoi ressemble la rconciliation?

Objectif: Engager les participants dans une discussion sur la rconciliation. Matriel: Aucun Dure: 1 h 1 h 1/2 Procdure: 1) Diviser les participants en groupes denviron 8 10 (il faut au moins deux groupes.) 2) Demander aux participants de proposer une sculpture ou une image immobile (cf. la description dans la Section III, 3.1) qui pour eux reprsente la rconciliation. 3) Une fois que les groupes ont prpar leur sculpture de la rconciliation, les regrouper en grand groupe. 4) Demander chaque groupe de montrer sa sculpture aux autres. 5) Demander aux participants qui regardent les sculptures de dire ce quils voient. 6) Demander au groupe qui montre sa sculpture dexpliquer les choses que les spectateurs nont peut-tre pas vues. Discussion: Une fois que les groupes ont repris leur place, dmarrer une discussion sur les diffrents lments de la rconciliation. Parmi les questions possibles, on peut demander: Quest-ce que les sculptures avaient en commun? Quelles taient les diffrences? Quelles sont les phases qui vous semblent ncessaires pour la rconciliation? On pourra aussi inclure dans la discussion les diffrences religieuses et culturelles qui peuvent apparatre dans le groupe. Explorer les diffrentes approches de la rconciliation, comme le sulh, la teshuva ou le rituel bouddhiste de rconciliation. Elles peuvent aider comprendre les diffrentes dfinitions de la rconciliation des participants ou leur prsenter dautres dfis. Notes pour le formateur: On peut demander quelquun de prendre des notes sur un tableau de confrence durant la discussion pour produire une dfinition commune du groupe pour la rconciliation, qui pourra tre rutilise plus tard.
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Activit 2.2: Le fruit de la rconciliation

Objectif: Identifier les lments de la rconciliation. Matriel: De grandes feuilles de papier ou des tableaux de confrence, des marqueurs. Dure: 30-60 minutes Procdure: 1) Diviser les participants en petits groupes. 2) Demander aux petits groupes de dessiner un arbre sur leur papier puis leur demander: Si la rconciliation tait un fruit, que faudrait-il larbre pour produire ce fruit? Par exemple, quest-ce qui serait la terre, leau, loxygne, le soleil, les racines, etc. 3) Demander aux groupes de dessiner ces lments sur leur arbre. 4) Quand les groupes ont fini leurs dessins, leur demander de les prsenter brivement au reste du groupe. Discussion: Durant la discussion, demander aux participants de dterminer quelles sont les similarits et les diffrences entre les diffrents dessins faire remarquer les diffrences culturelles et religieuses qui seraient videntes. On peut sappuyer sur des concepts tels que le sulh, la teshuva, la rconciliation catholique, la rconciliation bouddhiste ou dautres dfinitions chrtiennes de la rconciliation pour identifier les diffrents lments qui pourraient tre impliqus. Questions possibles pour la discussion: Pourquoi votre groupe a-t-il inclus ces lments particuliers? Quel rle pensez-vous que la religion joue dans la rconciliation? Quel est le rle du pardon dans la rconciliation? Comment la culture affecte-t-elle le processus de rconciliation? Votre arbre auraitil les mmes lments sil tait plant dans un pays diffrent? Notes pour le formateur: On peut demander quelquun de prendre des notes sur un tableau de confrence durant la discussion pour dterminer une dfinition commune du groupe pour la rconciliation. Il pourra tre utile de sy rfrer plus tard. Cette activit pourra tre adapte et utilise pour lanalyse de conflit avec le module 3. Au lieu de demander aux participants de trouver des lments de rconciliation, leur demander de dessiner les lments dun conflit particulier comme si ctait un arbre.
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Activit 2.3: Jacob et Esa

Objectif: Ilustrer et discuter un processus de rconciliation en utilisant la dramatisation dune histoire pour poser les questions les plus profondes qui sont les fondements de la rconciliation. Matriel: Copies du document 2.1, Jacob et Esa, pour les lecteurs. On peut choisir de faire faire la narration de lhistoire par un ou deux participants, de lire lhistoire soi-mme ou de demander des volontaires de lire lhistoire. Si lon choisit dutiliser le fils prodigue (de lactivit 2.4) au lieu de Jacob et Esa, faire des copies du document 2.2, le fils prodigue. Si lon choisit de raconter lhistoire soi-mme, il ny a pas besoin de matriel. On peut aussi choisir dutiliser une histoire traditionnelle ou une histoire locale qui illustre des thmes similaires. Dure: 1-3 heures Procdure: 1) Pour lhistoire de Jacob et Esa, demander de quatre sept volontaires. On peut utiliser un ou deux volontaires pour lire lhistoire (ou la raconter soi-mme) et utiliser quatre ou cinq volontaires pour la jouer. Les personnages de lhistoire sont: la mre (Rbecca), le pre (Isaac), le 1er fils (Jacob), le deuxime fils (Esa) et Dieu (on peut choisir de faire jouer le rle de Dieu ou pas, selon ce qui met le formateur et le public le plus laise). Le sexe des participants ne doit pas forcment correspondre au sexe du personnage quils reprsentent. 2) Dire aux participants: Cest lhistoire dun conflit familial. Lobjectif de cette histoire est de faire poser les questions les plus profondes dans ce domaine, pour lesquelles il ny a pas de rponses. Souvent il y a plus de questions que de rponses dans le travail pour la paix. Nous identifions ces questions qui nous accompagneront dans le voyage vers la rconciliation. En racontant cette histoire, nous avons la possibilit daborder les questions que nous trouvons les plus importantes. Dans cette histoire, nous explorons un conflit familial dans un cadre historique et patriarcal trs particulier. Lhistoire identifie de nombreux thmes qui sont communs des conflits et des rconciliations dans des cadres diffrents. Nous racontons cette histoire pour examiner ces thmes communs et non les processus sociaux et culturels de lpoque. Cest lhistoire dune mre, dun pre et de deux fils. Le rle de la mre est tonnant et il est probablement li aux systmes sociaux quelle ne peut pas contrler. Il faut comprendre que les rles de la mre, du pre et des fils reprsentent lensemble des actions et motions humaines et ne sont pas limits seulement aux hommes et aux femmes tels quils sont reprsents dans cette histoire. Nous raconterons lhistoire de la vie de cette famille pour explorer les questions quelle pose pour nous, surtout sur la rconciliation et la faon dont nous comprenons le conflit. 3) Prvoir dans la pice un espace o les volontaires pourront jouer lhistoire. Installer le groupe de faon ce que les volontaires ne tournent le dos personne. 4) En tant quanimateur, jouer le rle dun guide en dirigeant les quatre acteurs physiquement et en arrtant laction et la narration cinq points cls de lhistoire de Jacob et Esa. Selon le contexte culturel, on pourra aider les participants bouger sur la scne (par exemple en les conduisant par le coude) ou on pourra les diriger verbalement. Quelques directives sont incluses dans le texte de lhistoire. Elles sont en italiques et entre crochets [ ]. 5) Faire savoir aux participants que lon posera des questions trs prcises aux volontaires et que lon posera sept questions cls tout le groupe, pour lesquelles on nattend pas de rponses. Ces questions cls identifient certains des dfis les plus compliqus du domaine. Si lon veut approfondir lactivit, on peut discuter des rponses chacune des questions cls. Si lon veut que lactivit soit plus courte, on pourra juste identifier les questions cls et continuer. Les participants doivent savoir ce que lon attend deux. 6) Les cinq points o intervenir et les sept questions cls sont:
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A la fin de la Section I, demander chaque membre de la famille son tour (Jacob, Esa, Rbecca, Isaac): Comment vous sentez-vous maintenant? Quel est votre sentiment par rapport Dieu? Attendre les rponses des quatre acteurs. Demander Dieu: Pourquoi fais-tu cela? (Souvent, on pose cette question quand les choses auxquelles on croit sont sens dessus dessous). Attendre la rponse. Question cl 1: Quand et comment soulevons-nous des injustices dans la famille ou dans dautres situations sociales? (On peut rpter que nous navons pas forcment les rponses mais que les questions sont importantes en elles-mmes pour nous accompagner dans notre recherche de la rconciliation.) Question cl 2: Le mouvement de Jacob lloigne du conflit et de son ennemi. Y a-t-il un endroit et un moment dans la rconciliation pour un mouvement dloignement? ii. A la fin de la Section II, poser les questions cls suivantes: Question cl 3: Quest-ce qui permet Jacob de se retourner? Question cl 4: Combien de fois se retourne-t-il? iii. A la fin de III, Jacob lutte toute la nuit avec un homme. Demander: Avec qui Jacob lutte-t-il? (Lui-mme? Dieu? Esa?) Question cl 5: Comment crer une authentique rencontre avec soi-mme? Comment cre-t-on une authentique rencontre avec Dieu? Quand, o et comment cre-t-on une authentique rencontre avec son ennemi? iv. A la fin de IV, Jacob se prosterne sept fois et Esa saute bas de son cheval et embrasse Jacob le moment de la rconciliation. Demander: Question cl 6: Comment et par quel mcanisme reconnat-on ce qui vient de Dieu dans lautre? Surtout si cest un ennemi? v. Aprs la section V, les frres dcident dun commun accord de se sparer. Question cl 7: Que signifie la rconciliation? Est-ce que cela signifie que lon vit heureux tous ensemble ou quon peut suivre des chemins spars? 7) Demander aux volontaires de retourner leur place et discuter de la rconciliation dans lhistoire. Discussion: A la fin de chaque section de la narration de Jacob et Esa, on peut discuter des relations familiales et des relations avec Dieu, pour montrer o Jacob se trouve sur la route de la rconciliation ou on peut demander aux gens didentifier les tapes du processus la fin de lhistoire et reparler des questions cls. Parmi les questions possibles pour la discussion, on peut citer: Quand a eu lieu la rconciliation entre Jacob et Esa? Comment Jacob prend-il la dcision de rencontrer Esa nouveau? Quand Jacob lutte, avec qui lutte-t-il? Quel est le lien entre la justice et la rconciliation dans cette histoire? Comment Esa a-t-il chang? Aurait-il t daccord pour changer sil avait tout perdu? Lvnement le plus central dans cette histoire est quand Jacob se retourne pour affronter son pass et son frre Esa. La rconciliation dans cette histoire prend longtemps, au moins 14 ans et est faite, en ralit de multiples tournants, quand Jacob a peur daffronter son frre. Le point culminant de ce processus de rconciliation a lieu quand Jacob se trouve face face avec Esa. Ce moment ne pouvait pas tre cr par un autre membre de la famille. Cest un moment qui est caus par un changement dans Jacob et Esa. Lhistoire suit ce qui se passe en Jacob mais ne nous dit pas par quoi passe Esa pour tre prt pour la rconciliation. Quand Jacob lutte, une bonne question poser est :Avec qui Jacob lutte-t-il? Jacob pourrait tre en train de lutter avec lui-mme, avec Esa ou avec Dieu. Chacun de ces adversaires possibles est important pour Jacob dans le processus de rconciliation. Quand laube arrive, Jacob nomme lendroit o il a dormi et o il a lutt Face de Dieu, et, de la mme manire, aprs avoir vu Esa et stre rconcili avec lui, Jacob dit: car rellement, ma rencontre avec toi a t comme une rencontre avec Dieu.
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Un autre lment de cette histoire que lon peut discuter est le lien entre linjustice, ou la justice, et la rconciliation. Il est trs intressant de parler de ce quest la rconciliation et de la manire dont elle arrive par rapport la manire dont elle est souvent utilise dans des contextes politiques. Il y a beaucoup dinjustices dans cette histoire qui sont lies au systme social de lpoque ainsi qu des actions personnelles, comme les actions de Rbecca et de Jacob. On peut discuter du rle de la justice dans la rconciliation ou demander si on a fait quelque chose propos de certaines des injustices de lhistoire (par exemple, est-ce que le traitement de Jacob par Laban tait similaire son traitement dEsa?) Comme cette histoire se passe une poque particulire et dans un systme social particulier, il est important de noter que les hommes comme les femmes peuvent agir de manire similaire tromper, tre tromp ou pardonner dans des circonstances diffrentes. Cette histoire nest que lune des nombreuses histoires qui auraient pu tre utilises. Dans lhistoire on ne voit pas clairement comment Esa en est venu changer et pardonner Jacob. Cependant, comme il avait 400 hommes avec lui, cela signifie quil tait laise. Que se serait-il pass si Esa avait tout perdu? Aurait-il t aussi prt changer? De la mme faon, que se serait-il pass si Jacob avait t arrogant durant leur runion? Jacob sest approch dEsa en courbant la tte. Sil ne lavait pas fait, est-ce quEsa aurait saut en bas de son cheval? Ces questions mnent la question de lauthenticit et montrent quaussi bien Jacob quEsa taient authentiquement prts se pardonner dans cette histoire. Cela mne aussi des questions comme comment peut-on juger de lauthenticit? On peut avoir des discussions similaires avec lhistoire du fils prodigue, qui est plus courte. Cependant, la dynamique de lhistoire est diffrente car le frre an ne pardonne pas son jeune frre quand il revient. Cela peut mener une discussion plus en dtail sur le rle des intermdiaires, ici le pre, pour aider rconcilier des gens et sur la tension entre la justice et le pardon durant les processus de rconciliation. Notes pour le formateur: Parmi les lments auxquels il faut faire attention quand on utilise lhistoire de Jacob et dEsa, il faut noter que les rles ne sont pas spcifiques un sexe, mais que, dans chacun dentre nous, il y a une possibilit dadopter tous les rles. Il est aussi important de noter que lhistoire vient dun contexte historique et social particulier et quelle na pas pour objectif de montrer quoi devraient ressembler les relations sociales il faut faire attention au public et la faon dont il va ragir lhistoire. Lhistoire passe souvent bien dans les socits pastorales et les trois religions venant dAbraham, mais dans beaucoup de contextes contemporains, les gens on du mal dpasser leur filtre actuel des vnements et des problmes dinjustices systmiques. Le document est divis en sections pour bien montrer o ont lieu les changements dans les relations. On peut donner le document davance aux participants pour quils puissent se prparer pour lhistoire. Ou on peut aussi adapter lhistoire en scnario de pice de thtre avec un rle spar pour chaque personne. Selon le public, on pourra continuer adapter lhistoire telle quelle est prsente ici ou utiliser les passages bibliques originels. Si on dcide de jouer lhistoire du fils prodigue, demander cinq volontaires, deux pour lire lhistoire et trois pour la jouer. Adapter le nombre de volontaires selon le nombre de personnages dans lhistoire utilise. Suivre la mme technique et diviser lhistoire en sections pour poser les questions profondes et significatives que pose le processus de rconciliation. On peut utiliser dautres histoires bibliques ou locales la place de Jacob et Esa. Ce qui est important, cest que les histoires offrent une occasion de raconter la rconciliation de manire personnelle. Les histoires permettent dinviter les gens parler de leurs propres histoires et comprendre les motions complexes et la dynamique dun processus de rconciliation. Parmi les autres histoires bibliques que lon peut utiliser, on peut citer (Schreiter, 1998): Le fils prodigue (activit 2.4), lapparition de Jsus ses disciples sur le chemin dEmmas, Luc, 24:13-35; lapparition de Jsus Thomas, Jean 20:19-29; Joseph et ses frres, Gense 45 (identifi dans Travailler pour la rconciliation). Les dfis de la rconciliation
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Activit 2.4: Le fils prodigue

Objectif: Illustrer et discuter un processus de rconciliation en utilisant la dramatisation dune histoire pour poser les questions les plus profondes qui sont les fondements de la rconciliation. Matriel: 1 copie du document 2.2, le fils prodigue pour quun volontaire lise lhistoire. On peut aussi dcider de lire lhistoire soi-mme. Dure: 30 minutes 2 heures Procdure: 1) Demander un volontaire de lire lhistoire (ou la lire) et trois volontaires pour la jouer. Les trois personnages principaux de lhistoire sont le pre, le fils an et le fils cadet. Le sexe des participants ne doit pas ncessairement correspondre au sexe de la personne quils reprsentent. 2) Dire aux participants: Cest une histoire qui parle dun conflit familial. Lobjectif de cette histoire est de poser les questions les plus profondes sur la rconciliation et le pardon pour quelles puissent nous accompagner dans notre voyage pour atteindre la rconciliation en tant quartisans de paix. Cette histoire particulire est ancre dans un contexte historique spcifique mais met en lumire une dynamique et des rles qui existent dans de nombreux conflits. Les actions et les motions ne sont pas limites seulement aux hommes mais reprsentent toute la gamme de ractions et de rponses quaussi bien les femmes que les hommes connaissent. Cest juste une histoire de conflit familial. 3) Faire lire et jouer lhistoire par les participants puis dmarrez une discussion de groupe. Les divisions dans le texte peuvent tre utilises pour y poser des questions sur laction en cours. Discussion: A la fin de chaque section de la narration du fils prodigue, on peut poser les questions correspondant cette section ou on peut garder la discussion de groupe pour la fin de la parabole. Parmi les questions de discussion, on peut citer: Que voudriez-vous demander au fils qui sen va? Que voudriez-vous demander au fils qui reste? Quel tait votre avis lobjectif principal de Jsus quand il a racont cette histoire? De qui parle Jsus en ralit? Du mauvais fils? Du bon fils? Du pre? Quel portrait du pre nous est dpeint? Que nous dit Jsus sur la justice? Que nous dit Jsus sur la compassion? Que nous dit Jsus sur le pardon? Manquait-il quelquun lhistoire? (par ex. o est la mre?) Quel rle voudriez-vous jouer dans lhistoire? Pourquoi? Les points soulever durant la discussion de ces questions sont les suivants: Lun des lments de la parabole est la justice, ou la distribution quitable des biens. Cependant, il y a plus que cela dans lhistoire, comme le montre le frre an frustr, contrari et en colre qui cherche la justice. La compassion ou la misricorde et le pardon jouent des rles centraux dans la parabole. Le pre donne plus que ce que le fils ne mrite, ce qui contrarie le fils an. Lamour du pre, comme lamour de Dieu, est plus gnreux que ce que nous attendons ou ce que nous imaginons. La compassion, dans lancienne acception aramenne, a aussi des connotations de nourriture et dtreinte dans lamour. Lamour enveloppe, protge, nourrit et, en fin de compte, est pardon. Dautres rfrences la compassion dans le Nouveau Testament se trouvent dans Luc 6:36 et Matthieu 5:48. Notes pour le formateur: Il faut connatre son public. Cette activit risque dtre moins approprie pour des groupes comportant des membres de religions diffrentes.
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Activit 2.5: Vrit, justice, paix, misricorde

Objectif: Mener les participants une discussion approfondie des paradoxes de la rconciliation en personnifiant des termes et des concepts cls. Matriel: Quatre feuilles de papier, chacune avec lun des mots de lactivit crits dessus (vrit, justice, paix, misricorde) Dure: 1 2 heures Procdure: 1) Expliquer que ces quatre termes sont tirs dun passage de la Bible qui discute de la rconciliation dIsral avec Dieu (Psaume 85, verset 10). Le passage montre que la rconciliation est lendroit o la justice et la paix se rencontrent et o la vrit et la misricorde sembrassent (les termes peuvent varier selon les traductions). 2) Demander aux participants de personnifier lun des quatre termes. Leur donner une minute ou deux pour penser au terme quils aimeraient personnifier. 3) Demander aux participants daller vers lun des quatre groupes, chacun dentre eux reprsentant lun des quatre termes. Les groupes seront peut-tre rpartis de faon ingale mais cela na pas dimportance du moment quil y a au moins deux personne dans chaque groupe. Donner chacun des groupes le papier avec leur mot pour les aider sorganiser et pour choisir leur porte-parole pour plus tard dans lactivit. 4) Donner aux groupes 15 20 minutes pour discuter de ce quils entendent par vrit, justice, paix ou misricorde et pour arriver une dfinition commune. Leur demander aussi de Dterminer duquel des trois autres termes chacun a le plus peur. Dterminer duquel des trois autres termes chacun se sent le plus proche ou avec lequel il aimerait le plus travailler. Se prparer placer les termes en relation les uns avec les autres (par ex. lequel est le premier, lesquels vont ensemble, etc.) Choisir un porte-parole. 5) Demander au porte-parole pour chacun des termes de savancer, de participer un panel de quatre personnes et de se prsenter. Par ex. Je suis la Justice, et jexige que 6) Demander ensuite chacun des porte-parole de rpondre aux questions identifies cidessus: Lequel des autres termes craignez-vous le plus? Avec lequel des autres termes aimeriez-vous le plus travailler? Comment voyez-vous les relations entre les quatre termes? 7) Demander sil y a parmi le public quelquun qui aimerait poser dautres questions lun ou lautre des porte-parole. Discussion: Lactivit soulvera de nombreux points qui seront discuts au fur et mesure. Il nest pas ncessaire davoir une discussion supplmentaire aprs lactivit. Notes pour le formateur: Les termes peuvent tre traduits par amour, vertu, pardon, etc. selon les mots qui marchent le mieux dans la langue et le contexte utiliss. En personnifiant les termes, on peut mieux apprhender la complexit de la question. Une des critiques faites lencontre du domaine de ldification de la paix et de la rsolution de conflits est quil a une tendance la rhtorique et que les gens font des discours passionns pour la justice et la paix. Cette activit aide voquer certains des dilemmes qui existent et qui ne sont gnralement pas abords dans ces discours passionns.
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Activit 2.6: Stations du chemin de croix

Objectif: Rflchir aux divers aspects de ce que vivent les gens qui souffrent dans le cadre des bouleversements et des traumatismes. Matriel: 3 exemplaires du document 2.3, Stations du chemin de croix pour les lecteurs. Des copies du document pour chaque participant distribuer aprs lactivit (optionnel). Dure: 50 mn 1 h. Procdure: 1) Demander trois volontaires de diriger lactivit (on peut leur donner le document lavance pour quils puissent se prparer). 2) Le texte est lu lentement, de faon mditative. Demander aux lecteurs de faire des pauses aux endroits indiqus pour la rflexion. 3) On peut passer de petits enregistrements musicaux comme transition entre les stations. Discussion: Demander aux participants laquelle des stations leur a le plus parl et discuter de la raison. Demander aussi quelle station semblait particulirement indiquer la souffrance quils ont vue chez les gens ou dans les situations dans lesquelles ils ont travaill. Notes pour le formateur: Les stations du chemin de croix sont un exercice spirituel catholique traditionnel. Elles seront donc peut-tre plus appropries avec des gens appartenant cette tradition. Quand elle est utilise avec dautres Chrtiens, il faudrait introduire lactivit par une brve explication. Avec des non-chrtiens, cette activit peut tre prsente comme une manire dentrer dans les diverses expriences des personnes qui souffrent. Il faut insister sur le fait que les diffrentes personnes ne trouveront peut-tre pas toutes les stations aussi importantes les unes que les autres pour permettre dexprimer leur exprience. Les participants doivent tre encourags revenir aux stations qui reprsentent le mieux leur exprience cela peut tre facilit par une distribution du document la fin de lactivit.
Activit 2.7: Le cadeau

Objectif: Encourager les participants rflchir leur sant spirituelle et la soigner; Matriel: 1 cahier par participant. Dure: 15 minutes par jour durant toute la formation (ce nest possible que pour des formations assez longues). Procdure: 1) Le premier jour de la formation, donner chaque participant le cahier comme cadeau. 2) Au dbut ou la fin de la journe, donner 15 minutes aux gens pour quils restent assis en silence et crivent ou dessinent dans leur cahier. Leur demander de rflchir ce quils ont entendu, par des dessins, des gribouillages, des pomes, etc. 3) Faire savoir aux participants quils ne devront pas partager leur cahier ni le rendre. 4) Le dernier jour, lors de la conclusion de latelier, demander aux participants de partager quelque chose qui vient de leurs propres rflexions, que ce soit quelque chose de matriel ou quelque chose quils ont crit ou dessin. Leur faire savoir quils auront quelques minutes chacun pour partager ce que leur dit leur voix intrieure dartisan de paix. Discussion: Aucune discussion nest ncessaire. Notes pour le formateur: Cette activit est plus fructueuse lors dateliers qui durent de sept dix jours. Le silence permet aux gens de se tourner vers lintrieur, et de prendre une direction trs diffrente de celle des discussions de groupe. Cest une occasion pour eux de se mettre en contact avec leur moi intrieur ou spirituel. Le rituel final de partage est un au revoir formidable pour les participants. Il est prfrable de donner aux participants des cahiers qui ont quelque chose de spcial par exemple, ils peuvent tre faits de papier artisanal, fabriqus par une cooprative locale ou comporter une rfrence particulire la rgion cela les poussera encore plus rflchir.
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Document 2.1 JACOB ET ESA

Diviss et rconcilis: les fils dIsaac Adapt de la Gense, 25 33 (NRSV)
I.
Esa, lan de deux frres, tait un chasseur adroit, un rude homme des champs qui aimait tre lextrieur. Jacob, son jeune frre, tait un homme tranquille qui prfrait rester la maison. Isaac, leur pre, prfrait Esa, parce quil aimait le gibier, mais Rbecca, leur mre, prfrait Jacob. Un jour, tandis que Jacob prparait un ragot, Esa rentra de plusieurs jours de chasse. Il tait affam. Esa vit Jacob et lui dit: Donne-moi un peu de ce ragot manger car je suis affam. Mais Jacob rpliqua: Vends-moi dabord ton droit danesse. Esa regarda le plat, regarda Jacob, regarda le bol, puis regarda encore Jacob. Finalement, il rpondit: Si je meurs, quoi me servira mon droit danesse? Alors Jacob dit: Jure-le-moi dabord. Esa jura et vendit son droit danesse Jacob. Alors Jacob donna Esa du pain et du ragot de lentilles. Et il mangea et but. Puis il se leva et partit. Plusieurs annes plus tard, alors que leur pre Isaac tait vieux et aveugle, il appela Esa auprs de lui et lui dit: Mon fils, je suis un vieil homme et je vais peut-tre mourir bientt. Prends ton carquois et ton arc, pars dans les champs et va chasser du gibier pour moi. Puis, prpare-moi un repas savoureux, comme je les aime, et apporte-le-moi manger pour que je puisse te bnir avant de mourir. Rbecca coutait tandis que Jacob parlait Esa. Quand Esa partit chasser, elle dit Jacob: Mon fils, coute mes paroles et fais ce que je te commande. Va au troupeau et donne-moi deux beaux chevreaux pour que je prpare un savoureux repas pour ton pre. Tu lapporteras ton pre pour quil le mange pour quil puisse te bnir avant de mourir. Mais Jacob rpondit: Mon frre Esa est un homme velu et jai une peau lisse. Peut-tre que mon pre me touchera et pensera que je me moque de lui. Alors, il me maudira au lieu de me bnir. Rbecca rpondit: Que sa maldiction retombe sur moi mon fils. Va et fais ce que je tai dit. Alors, Jacob alla chercher les chevreaux et sa mre prpara un repas savoureux. Puis Rbecca prit les meilleurs vtements dEsa et les mit Jacob et elle mit la peau des chevreaux sur ses mains et sur la partie lisse de son cou pour quil semble velu. Puis elle donna Jacob le savoureux repas et le pain quelle avait prpar. Jacob alla chez son pre et dit: Mon pre. Et Isaac dit: Je suis ici. Qui es-tu mon fils? Jacob rpondit: Je suis Esa, ton premier n. Jai fait ce que tu mas dit. Maintenant, assiedstoi et mange de mon gibier pour que tu puisses me bnir. Mais Isaac dit: Comment se faitil que tu laies trouv si rapidement? Il rpondit: Parce que le Seigneur ton Dieu ma donn le succs. Alors Isaac rpondit: Viens prs de moi que je puisse te toucher pour savoir que tu es rellement mon fils Esa. Alors Jacob alla prs de son pre qui le toucha et dit: Cest la voix de Jacob mais ce sont les mains dEsa. Alors il mangea puis il le bnit. Aussitt aprs quIsaac eut fini de bnir Jacob et peine Jacob lavait-il quitt Esa rentra. Il prpara aussi un savoureux repas et lapporta son pre et dit: Mon pre, assieds-toi et mange le gibier de ton fils afin de pouvoir me bnir. Isaac lui dit: Qui es-tu? Il rpondit: Je suis ton fils premier n, Esa. Alors Isaac se mit trembler violemment et dit: Qui tait-ce alors qui a chass du gibier et me la apport? Jai tout mang avant que tu viennes. Je lai bni ta place. Les dfis de la rconciliation
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Quand Esa entendit les paroles de son pre, il scria: Bnis-moi aussi, pre! Mais Isaac dit: Ton frre est venu par tratrise et il a pris ta bndiction. Esa rpondit amrement: Il porte bien le nom de Jacob, car il ma supplant ces deux fois. Dabord il ma pris mon droit danesse et maintenant, il ma pris ma bndiction. Alors, il demanda une deuxime fois: Nas-tu pas gard une bndiction pour moi? Puis une troisime fois, il scria: Bnis-moi aussi mon pre! Alors Isaac le bnit: Tu vivras de ton pe et tu serviras ton frre. Mais quand tu te libreras, tu briseras son joug sur ton cou. Alors, Esa hat Jacob et en quittant la tente dIsaac il hurla: O est mon frre? Je vais le tuer. Quand Rbecca entendit les paroles dEsa, elle appela son plus jeune fils et lui dit: Ton frre Esa se console en se prparant te tuer. Alors, obis mes paroles. Fuis immdiatement chez mon frre Laban et reste avec lui un moment, jusqu ce que la fureur de ton frre soit passe et quil oublie ce que tu as fait. Alors je tenverrai un messager et je te ferai revenir. [Jacob tourne le dos sa famille et part.]
II.
Alors, Esa vit quIsaac avait bni Jacob, lavait envoy chez Laban pour prendre femme et charg de ne pas pouser une des femmes cananennes. Quand Esa vit que les femmes cananennes ne plaisaient pas son pre Isaac, il alla chez Ismal et prit lune de ses petites filles comme pouse. [Esa sort maintenant de scne et laction se concentre sur le voyage de Jacob.] Jacob continua son voyage et arriva au pays de lOrient. Quand Laban entendit que son neveu arrivait, il courut sa rencontre, se jeta son cou, lembrassa et lamena chez lui. Laban dit Jacob: Ce nest pas parce que tu es mon parent que tu dois me servir pour rien. Dis-moi quel sera ton salaire? Alors, Jacob dit: Je te servirai sept ans pour pouser ta fille cadette, Rachel. Laban accepta et Jacob le servit pendant sept ans pour pouser Rachel et les annes passrent rapidement cause de lamour quil avait pour elle. A la fin des sept annes, Jacob demanda Rachel. Alors, Laban runit tout le monde dans le palais et il organisa une fte. Mais le soir venu, il amena sa fille La pour la marier Jacob. Et Jacob dit Laban: Quest-ce que tu mas fait? Est-ce que je ne tai pas servi pour Rachel? Pourquoi mas-tu tromp? Laban rpondit: Cela ne se fait pas dans notre pays, donner la fille cadette avant lane. Sers-moi encore sept ans et tu pourras pouser Rachel. Jacob le fit et aprs sept autres annes, il pousa Rachel. Alors le Seigneur dit Jacob: Retourne vers le pays de tes anctres et vers ta famille et je serai avec toi. [Jacob se tourne pour faire face sa famille.]
III.
Jacob se leva et mit ses enfants et ses femmes sur des chameaux. Il prit tous ses troupeaux et tous les biens quil avait gagns en travaillant pour Laban et se mit en route pour retourner vers son pre Isaac dans le pays de Canaan. Jacob envoya des messagers devant lui son frre Esa. Il leur ordonna de dire: Ton serviteur Jacob dit: Jai habit chez Laban comme un tranger et jy suis rest jusqu maintenant. Jai des bufs, des nes, des troupeaux et une grande famille. Et jai envoy des messagers mon seigneur pour pouvoir trouver grce ses yeux. Les messagers revinrent vers Jacob et lui dirent: Nous sommes alls vers ton frre Esa. Il arrive ta rencontre avec quatre cents hommes. Alors Jacob eut peur et fut afflig. Il divisa les gens qui taient avec
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lui et les troupeaux en deux groupes, en pensant: Si Esa sattaque un groupe et le dtruit, lautre chappera. [Jacob se dtourne de sa famille nouveau.] Alors, Jacob pria: O Dieu de mon pre Abraham et de mon pre Isaac, O Seigneur qui mas dit: Retourne vers ton pays et vers ta famille et jagirai et tout ira bien pour toi, dlivre-moi, je ten supplie, de la main de mon frre, de la main dEsa car jai peur de lui. Il peut venir et nous tuer tous, tuer toutes les mres avec leurs enfants. Et pourtant Tu avais dit; Jagirai et tout ira trs bien pour toi et je rendrai tes descendants innombrables comme le sable au bord de la mer. Avec ce quil avait avec lui, il fit un prsent de chvres, moutons, chameaux et nes pour son frre Esa. Il donna ces animaux aux bergers et leur dit: Passez devant moi et mettez un espace entre chaque troupeau. Quand mon frre Esa vous verra et vous demandera qui appartiennent ces animaux et o vous allez, rpondez-lui; Ils appartiennent ton serviteur Jacob et ils sont un prsent quil tenvoie. Et lui-mme arrive derrire nous. Jacob ordonna au berger de chaque troupeau de dire la mme chose, pensant quil pourrait peuttre apaiser Esa avec des prsents. Alors, Esa laccepterait quand ils se verraient face face. La compagnie passa donc devant Jacob et il envoya aussi ses femmes et ses enfants de lautre ct dune rivire pour une nuit. Jacob resta seul et un homme lutta avec lui jusqu laube. Tant quils luttrent, lhomme ne lemporta pas et laube il demanda quil le laisse partir. Mais Jacob rpondit: Je ne te laisserai pas partir si tu ne me bnis pas. Alors, il dit Jacob: Comment tappelles-tu? Quand Jacob eut rpondu, lhomme dit: Tu ne tappelleras plus Jacob mais Isral, car tu as lutt contre Dieu et contre les hommes et tu as t le plus fort. Jacob appela lendroit o ils avaient lutt Peniel, ce qui signifie Face de Dieu et il dit; Car jai vu Dieu face face et je suis encore en vie. Et Jacob construisit un monument commmoratif cet endroit. [Jacob se tourne vers sa famille plusieurs tournants peuvent tre jous durant le passage ci-dessus]
IV.
Alors, Jacob leva les yeux et vit Esa venir lui avec quatre cents hommes. Alors il divisa les enfants entre La et Rachel et les deux servantes. Il plaa en tte les servantes avec leurs enfants, puis derrire eux La avec ses enfants, enfin Rachel et son fils. Lui-mme savana le premier et sinclina sept fois jusqu terre avant darriver prs de son frre. Mais Esa courut sa rencontre, se jeta son cou et lembrassa. Et ils se mirent tous les deux pleurer. Esa demanda: Que comptais-tu faire avec tout ce troupeau que jai rencontr. Alors, Jacob rpondit: Je les ai envoys pour gagner ta bienveillance, mon seigneur. Mais Esa dit; Jai suffisamment de biens, mon frre, garde ce qui tappartient. Jacob rpondit: Non, sil te plait, si jai trouv faveur tes yeux, alors accepte ces prsents de ma main. Car vraiment, ma rencontre avec toi a t comme une rencontre avec Dieu.
V.
Jacob dit encore: Accepte mon cadeau, je ten prie. Dieu a t gnreux avec moi et jai tout ce quil me faut. Alors, Esa laccepta. Les frres et leurs compagnies restrent ensemble quelque temps, puis ils partirent chacun de son ct.
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Document 2.2 LE FILS PRODIGUE

Adapt de Luc 15:11 32 (NRSV)
I.
Un homme avait deux fils. Le plus jeune dit: Pre, donne-moi ma part dhritage. Alors, le pre divisa ses biens entre ses fils et quelques jours plus tard le plus jeune fils rassembla tout ce quil possdait et partit dans un pays lointain. L, il dilapida ses biens en menant une vie de dbauche que sa famille napprouvait pas.
II.
Quand le fils eut tout dpens, il y eut une grande famine dans tout le pays o il tait et il eut faim. Alors, il alla se mettre au service de lun des habitants de ce pays qui lenvoya nourrir les cochons dans ses champs. Le fils aurait aim se remplir le ventre avec la pte que mangeaient les cochons, mais personne ne lui en donnait. Il maigrissait de plus en plus et avait de plus en plus faim. Quand il reprit ses esprits, il se dit: Combien des ouvriers de mon pre ont du pain en abondance? Mais moi je suis ici et je meurs de faim. Je vais me mettre en route et aller vers mon pre et je lui dirai: Pre, jai pch contre le ciel et contre toi. Je ne mrite plus dtre appel ton fils. Traite-moi comme lun de tes ouvriers.
III.
Il se mit donc en route pour retourner chez son pre. Mais, alors quil tait encore loin, son pre le vit et il fut rempli de compassion. Il courut vers lui, le serra dans ses bras et lembrassa. Alors le fils lui dit: Pre, jai pch contre le ciel et contre toi. Je ne mrite plus dtre appel ton fils. Mais le pre dit ses serviteurs: Vite, amenez un vtement, le meilleur, et mettez-le-lui. Mettez une bague son doigt et des sandales ses pieds. Allez chercher le veau gras et tuez-le. Mangeons et festoyons. Car mon fils que voil tait mort et il est revenu la vie! Il tait perdu et il est retrouv! Et ils commencrent festoyer.
IV.
A ce moment, le fils an tait aux champs. Quand il revint et sapprocha de la maison, il entendit de la musique et des danses. Il appela lun des serviteurs et lui demanda ce qui se passait. Le serviteur rpondit: Ton frre est venu et ton pre a tu le veau gras parce quil lavait retrouv sain et sauf. Il se mit alors en colre et refusa de rentrer. Son pre sortit et le supplia dentrer. Mais il rpondit son pre: Ecoute-moi! Pendant toutes ces annes, jai travaill pour toi comme un serviteur et je nai jamais dsobi tes ordres. Et pourtant, tu ne mas jamais donn ne serait-ce quun chevreau pour festoyer avec mes amis. Mais quand ton fils que voil est revenu, lui qui avait dilapid tous tes biens avec des prostitues, tu as tu le veau gras pour lui.
V.
Alors, son pre lui dit: Mon fils, tu es toujours avec moi et tout ce qui est moi est toi. Mais nous devrons festoyer et nous rjouir, car ton frre tait mort et il est revenu la vie. Il tait perdu et il est retrouv.
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Document 2.3 STATIONS DU CHEMIN DE CROIX

Lecteur 1: Une station est un endroit o lon se tient. Les stations signifient que lon prend position dans la tourmente de la violence. Cela signifie que lon refuse dtre balay par les forces qui dtruisent la socit. Cela signifie que lon sarrte pour regarder ces choses que les malfaiteurs voudraient que les victimes ne remarquent pas et que lon y rflchisse: la perte de dignit, la perte dautonomie, la perte dun rseau de liens, Dans les Stations du Chemin de Croix, il sagit de sarrter et de prendre une position. Il y a des sites de rsistance qui ouvrent de nouveaux espaces sociaux o notre humanit peut tre restaure et o nous pouvons imaginer un ordre social diffrent. Lecteur 2: Les stations sont des sites de rsistance o les gens peuvent commencer redcouvrir leur propre humanit. Parce quon choisit de se tenir debout un endroit, la gurison dbute. Nous regagnons notre autonomie; nous devenons les sujets et non plus les objets des actions de quelquun dautre. Des rseaux de relations commencent se tisser nouveau et ces rseaux restaurent notre dignit humaine. En choisissant de nous tenir debout un endroit, nous commenons habiter dans un nouveau monde qui est une alternative au monde que cre la violence tout autour de nous. Lecteur 3: La souffrance en elle-mme nest pas rdemptrice. En elle-mme, elle dtruit la vie humaine. Cest seulement si lon trouve une forme la souffrance quelle peut devenir plus quune spirale fatale de destruction. Les Chrtiens trouvent une forme leur souffrance en la plaant dans lhistoire de la souffrance et de la mort de Jsus. Cest lhistoire des Stations du Chemin de Croix. En plaant leur exprience de la souffrance lintrieur de lhistoire de Jsus, ils esprent sauver leur histoire de labsurdit. Mais pour un Chrtien, mettre son histoire lintrieur de lhistoire de Jsus, cest plus quempcher la destruction. Cela contient aussi lespoir que nous aussi, nous pourrions avoir part la rsurrection. Selon les paroles de Saint Paul, Ce que je dsire, cest de connatre le Christ et dtre rendu semblable lui dans la mort avec lespoir que je serai moi aussi ramen de la mort la vie (Phil 3:10). Lecteur 1: Joignez-vous donc nous dans les Stations du Chemin de Croix. Arrtez-vous aux stations o vous trouverez une voix pour votre propre souffrance, o vous entendrez un cho de votre propre vie. Ou simplement, accompagnez ceux qui cherchent rsister au pouvoir destructeur de la souffrance, rsister lhistoire du Mensonge qui cherche faire de nous ce que nous ne sommes pas. Station 1: Jsus est condamn mort Lecteur 1: Jsus est condamn mort. Ici commence lhistoire du Mensonge, une histoire sur Jsus trame par ceux qui veulent se dbarrasser de lui. Le Mensonge ressemble une histoire raisonnable, raliste, mais tisse en un cheveau nou qui dforme et trangle la Vrit. Jsus est venu pour proclamer la Vie. Son histoire est maintenant tordue pour en faire un conte de mort. Il est maintenant le condamn, lennemi du peuple qui a tromp les foules. Lhistoire du Mensonge commence son voyage, le menant jusqu la mort de son rve et la destruction de sa dignit humaine. Lecteur 2: La vie de Jsus a t prise en main par les malfaiteurs. Son message transform en une Les dfis de la rconciliation
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histoire de tromperie et de mort. Quand nous tombons entre les mains de malfaiteurs, nous voyons nous aussi notre histoire cruellement transforme. Ceux qui voulaient aider les gens se voient maintenant prsents comme leurs exploiteurs. Quest-ce qui se passe dans notre me quand nous entendons notre histoire fausse et prsente aux autres comme la rvlation de nos motifs rels, de notre vraie nature? (Faire une pause). Lecteur 3: A cette station nous voyons comment notre vie nous est retire. Nous perdons le peu de contrle que nous avions sur notre propre nom. Nous perdons la dignit et lestime dans les yeux des autres. Limage que nous nous faisons de nous-mmes semble maintenant tellement lointaine. Station II: Jsus reoit sa croix Lecteur 1: Jsus est charg de la croix, linstrument de son excution. Il doit la porter jusqu lendroit o elle sera utilise pour le tuer. Jsus est rendu complice de sa propre mort. Parce quil porte sa croix, sa vie est comprise par tous ceux qui le voient comme menant sa mort. Lecteur 2: Les victimes se demandent toujours: Suis-je responsable de ce qui marrive? Ai-je provoqu ces vnements? Les ai-je mme, de faon inconsciente, dsirs? Ai-je mme perversement joui de lhumiliation? Le poids de la croix, lhumiliation publique, provoque en nous des doutes sur nous-mmes. La douleur du moment est directement lie aux blessures du pass, toujours prsentes et rveilles par le tourment actuel. Quand nous sommes rendus complices de notre propre souffrance, quels souvenirs nous reviennent? Comment sallientils avec la douleur actuelle? (Faire une pause) Lecteur 3: A cette station, la confrontation brutale qui se prpare nous coupe la respiration. Lavenir que nous pensions voir est remplac par une vision incertaine. Dans la confusion par rapport nous-mmes et notre futur, nous commenons avancer. Station III: Jsus tombe Lecteur 1: Jsus trbuche et tombe sous le poids de sa croix et le fardeau de tout ce qui tourbillonne autour de lui. Une chute, cest une perte de contrle publique. Malgr ses dsirs, Jsus est attir dans lhistoire du Mensonge car il se montre incapable de bouger selon sa propre volont. Cest une humiliation qui fait que le Mensonge a lair plus fort que sa propre histoire. Lecteur 2: Que ressentons-nous quand nous trbuchons juste au moment o il faudrait que nous ayons lair de contrler ce qui nous arrive? Que ressentons-nous quand nos actions nous font paratre aussi incomptents que le Mensonge veut nous montrer? Comment retrouvons-nous quelque semblant de dignit quand nous nous remettons sur nos pieds? (Faire une pause.) Lecteur 3: Quand notre corps ne rpond plus nos dsirs, quand nous tombons et que nous avons du mal nous relever, nous vivons une trange sparation entre notre corps et nous-mmes. Les victimes de torture ou de maltraitance sexuelle prolonge parlent de ce genre de sparation. Elles se demandent: lequel est moi? Parfois, elles se voient mme de lextrieur, ce qui rend la question encore plus dchirante. Section IV: Jsus rencontre sa mre Lecteur 1: Le pass de Jsus lui revient quand il voit sa mre, Marie. Gnralement, nous voyons la relation de Marie et de Jsus la lumire de son acceptation de lAnnonciation de sa
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naissance. Mais le texte biblique nous parle aussi de lincomprhension de Marie face au travail de Jsus. Simon a prophtis quune pe de douleur lui transpercerait le cur (Luc, 2:35). Marie ne comprend pas pourquoi Jsus, quand il tait enfant, est rest au temple alors quils taient partis (Luc, 2:39). Elle reste dehors quand Jsus prche, traite comme une trangre (Marc, 3:31). Jsus voit toute cette souffrance et cette incomprhension quand il croise son regard. Lecteur 2: Que ressentons-nous quand ceux dont nous esprions tant quils nous comprendraient ne nous comprennent pas? Quand ceux qui nous sont les plus chers se sentent soudain spars de nous par les vnements? Comment la solitude que cela fait natre dans notre cur avive-t-elle la souffrance que nous ressentons dj? (Faire une pause) Lecteur 3: Dans une souffrance de cette nature, les liens de lamour et de lamiti deviennent des moments de reproche. Nos faux-pas, nos dfauts, nos occasions rates nous sparent maintenant de ceux qui nous sont les plus chers. La mmoire nous submerge, et elle nest pas tendre. Cependant, Jsus, en voyant sa mre, est aussi remis en contact avec lhumanit, celle de sa mre et la sienne propre. A cette station, et aux trois suivantes, Jsus vit cette oscillation entre tre seul et tre connect, tre abandonn et tre entour. Station V: Simon porte la croix Lecteur 1: Un tranger, Simon, est forc aider lexcution et porter la croix de Jsus. Laide que reoit ici Jsus est perverse. Il ne la pas demande. Mais ses ennemis craignent quil ne meure avant quils naient loccasion de finir de samuser avec lui. Lecteur 2: Laide que reoit Jsus dforme encore une fois ce quil vit. Lacte de Simon est-il un signe de leur humanit commune ou une parodie cruelle? Est-ce la manire qua lhistoire du Mensonge de faire osciller Jsus entre le sentiment dtre entour par lhumanit et celui dtre abandonn ? Est-ce un geste de solidarit ou un moyen pervers de prolonger ses souffrances? Est-ce un acte qui restaure la confiance ou qui la tourne en ridicule? (Faire une pause) Lecteur 3: En abandonnant sa croix, Jsus perd une nouvelle fois le contrle de lhistoire. Mais il rtablit aussi le contact avec lhumanit par lintermdiaire dun tranger. Connexion, dconnexion. Amour, abandon. Lexprience douloureuse davoir vivre dans le Mensonge nous jette de-ci de-l, et nous ne savons plus qui nous pouvons faire confiance ou pas. Station VI: Vronique essuie la face de Jsus Lecteur 1: Vronique sort de la foule et essuie avec douceur la salet, la sueur, le sang et les larmes du visage de Jsus. Cest un acte de gentillesse et dintimit qui semble mal sa place dans lhistoire. Une tradition apocryphe identifie Vronique avec la femme que Jsus a gurie dune hmorragie (Matt 9:20) Lecteur 2: Que signifie une telle bont, une telle sensualit, mme, au milieu dune telle brutalit? Comment la bont russit-elle sinsinuer mme dans lhistoire du Mensonge? Comment les bonnes actions de notre pass, maintenant presque oublies, viennent-elles notre aide un moment de grand besoin? (Faire une pause) Lecteur 3: Dans de nombreuses cultures, la face est le sige de notre identit, notre essence mme. Ici, on soccupe de Jsus de faon intime et il est reconnect lhumanit. Laction de Vronique montre comment les femmes peuvent parfois sinflitrer et intervenir dans la Les dfis de la rconciliation
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cruaut trop souvent cause et perptre par les hommes. Quelquun qui touche notre visage au milieu de la souffrance nous meut plus profondment peut-tre que tout autre geste. Station VII: Jsus tombe pour la deuxime fois Lecteur 1: La seconde chute est diffrente pour Jsus de la premire. Aprs la premire chute, des relations humaines avaient t rtablies: le regard de sa mre, lpaule forte de Simon, la douceur de Vronique. Elles sont nouveau perdues lorsquil tombe nouveau par terre. Lecteur 2: Quarrive-t-il ces relations fragiles que nous avons rtablies quand nous tombons nouveau? Cette chute est-elle plus dure que la premire? (Faire une pause) Lecteur 3: Une seconde chute ouvre de nouvelles rgions de douleur. Les relations sur lesquelles nous pensions pouvoir compter, dont nous pensions quelles arrangeraient les choses, sont dtruites. Une des difficults dans ce genre de souffrance, cest que nous dcouvrons de nouvelles rgions de douleur dont nous ne connaissions pas lexistence. De telles dcouvertes nous font perdre nos repres. Nous pensions que nous savions qui nous tions et o nous tions. Maintenant, nous nen sommes plus aussi srs. Station VIII: Jsus rencontre les femmes de Jrusalem Lecteur 1: Jsus arrive maintenant prs dun groupe de femmes qui le reconnat. Il ny a pas dambigut dans leur rponse comme dans le regard incertain de sa mre, lambivalence de Simon quand il prend la croix ou la signification de lacte de bont de Vronique. Ces femmes pleurent sur lui (Luc 23:27) Lecteur 2: Les pleurs des femmes interrompent lhistoire du Mensonge de faon non quivoque. Les mensonges qui ont fait condamner Jsus mort sont stopps net par les larmes. Jsus rompt le silence qui lenveloppait comme un linceul et parle aux femmes (Luc 23:28). Pour un bref moment, la Vrit perce le silence touffant du Mensonge et lui enlve sa signification ambigu. (Faire une pause) Lecteur 3: Le fait que la Vrit puisse soudain percer les desseins du Mensonge montre que la flamme de lespoir vacille encore parmi la tempte hurlante du dsespoir apparent. Pendant un bref moment, elle sest allume en une gerbe de flammes. Jsus senhardit parler. Il retrouve sa voix. Cest lexprience de moments tels que celui-ci qui nous empche de nous effondrer au milieu de la souffrance. Station IX: Jsus tombe pour la troisime fois Lecteur 1: Le bref moment de lumire sclipse soudain et Jsus tombe nouveau. Quand il lve les yeux de l o il est tomb, il se rend compte quil est arriv au lieu de son excution, le Lieu du Crne. Lecteur 2: Une chute aprs un bref moment de rpit a sa douleur particulire. On se demande: Ce va-etvient entre la souffrance et le rpit, entre la perte et lespoir, naura-t-il pas de fin? Est-ce ce qui finalement nous amne au bord du gouffre, quand toutes les petites victoires ne sont plus rien que des zigzags arbitraires entre la souffrance et son arrt momentan? (Faire une pause) Lecteur 3: A un certain point dans la lutte, nous navons plus dnergie et lpuisement qui sest accumul dans notre corps jaillit. Nous sommes amens un endroit o nous ne pouvons plus avancer. Est-ce ainsi que cela se termine? Ou sommes-nous appels aller plus loin?
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Station X: Jsus est dpouill de ses vtements Lecteur 1: Durant cette station et les suivantes dbute un arc qui se terminera dans les tnbres. Le peu dautonomie que Jsus pouvait avoir montre sur son chemin vers le Lieu du Crne a maintenant disparu. Il devient lobjet des svices de ses ennemis. Contrairement ce qui se passait sous le regard de sa mre ou le contact de Vronique, son corps est trait comme un objet dshonorer. Il est dpouill de ses vtements et se tient l, soumis au regard public. Lecteur 2: Etre humili en public devant des trangers, cest aussi tre dpouill de sa dignit. Devoir rester l ainsi, cest aussi tre dpouill du respect humain, comme si ce que nous voulions faire connatre de nous-mmes tait ni. Il est difficile pour ceux qui nont jamais vcu cela de comprendre quel point cela blesse notre tre mme. On est seul. On est impitoyablement expos limplacable regard de la haine. (Faire une pause) Lecteur 3: Dshabill, Jsus a perdu ses liens avec sa famille, sa culture et mme avec sa propre histoire. Ce quil a fait de lui-mme vis--vis des autres lui est cruellement retir. Cest un acte de sparation, une intimit perverse avec un public qui le raille et linsulte. Il est constamment diminu et trait comme moins quun tre humain. Station XI: Jsus est clou la croix Lecteur 1: Dans la station prcdente, Jsus est dpouill de ses liens avec lhumanit et son propre corps. Maintenant, le Mensonge lui donne un nouveau lien, pervers: il est attach la croix, les pieds ouverts, les bras cartels. Mme ses gestes sont figs, ce qui lui fait perdre encore un moyen de communiquer aux autres qui il est rellement. Lecteur 2: Lironie perverse de ce genre de souffrance, cest quon trouve des formes toujours nouvelles dindignit. Dpouill de ses vtements et pendu une croix pour y mourir, parodie insidieuse dun roi sur son trne, il a tout le contraire de la souverainet. Que nous arrivet-il quand lhumiliation ne semble pas avoir de fin, quand nous sommes pris dans une spirale infernale de dgradation? Nous sommes entrans de plus en plus loin de ce que nous pensons tre. Toutes les certitudes dont nous pensions quelles donneraient un sens notre vie nous sont retires sommairement. (Faire une pause) Lecteur 3: Les croyants, au plus profond de leur cur, sassurent que Dieu ne va pas les abandonner, mme dans les pires moments. Mais qui aurait pu imaginer une telle chose? Et beaucoup de ces croyants diront que le Dieu dont ils avaient espr quil serait l avec eux tait trangement silencieux et inaccessible. Le Psaume 22, avec son cri dangoisse, Mon Dieu, mon Dieu, pourquoi mas-tu abandonn? est lcho dune me martyrise. Station XII: Jsus meurt. Lecteur 1: La mort arrive. Cest la fin. Ce nest pas ce que nous avions imagin. Ce nest pas ce pour quoi nous avions rpt. Il ny a pas de sursis. Lecteur 2: Cest un moment auquel nous ne pouvons pas vraiment nous prparer, malgr nos rptitions. Cest parce que ce moment nest pas nous. Dautres les contrlent. Le silence qui suit linstant de la mort ne ressemble aucun autre. Le silence dans nos vies est toujours lattente de retrouvailles, dune nouvelle voix. Avec la mort, ce nest plus le cas. Cest le son du dpart de lespoir. (Faire une pause)
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Lecteur 3: La mort semble tout arrter. Mais, implacable, le reste du monde continue. Dans la mort, notre vie, notre histoire, sont mises lcart. Ceux qui nous survivent sy accrochent un moment, mais elles leur chappent au fur et mesure que dautres arrivent qui ne nous ont jamais connus. Dans la mort de Jsus et dans la mort de tant dautres victimes, il ny a pas druption de colre ni de chtiment venant des cieux. Juste le silence. Station XIII: Jsus est descendu de la croix. Lecteur 1: Lhistoire continue sans Jsus. Sa dpouille est dtache de la croix. Il nest plus besoin de continuer lhistoire du Mensonge. Elle a fait son travail. Lecteur 2: Quelle sorte dhistoire est reprise maintenant? Lhistoire ne trouve un cho que dans ceux qui descendent son corps de la croix. Quels sentiments les animent? Ressentent-ils quelque chose ou est-ce quils se blindent contre la douleur? (Faire une pause) Lecteur 3: Ceux qui restent deviennent maintenant lhistoire. Ceux qui doivent nettoyer les traces de cet acte brutal; quelques badauds qui ont maintenant un peu honte de leur curiosit; quelques survivants qui ne veulent pas abandonner la dpouille de Jsus. Un corps bris est tout ce qui reste de cet picentre de vie et de liens intenses. Station XIV: Jsus est mis au tombeau Lecteur 1: Aussi horrible quelle ait t, cette histoire se termine mieux que dautres. Jsus est mis dans une tombe. Il nest pas simplement laiss l, comme un dtritus humain. Il ne disparat pas dans une fosse anonyme. Ses disciples nont pas laiss arracher compltement le fil de leurs relations. Ils ont fait preuve de courage en rclamant son corps. Lecteur 2: Quest-ce que cet acte donne Jsus? Quest-ce quil fait lhistoire du Mensonge? Questce quun tel acte donne ceux qui ont souffert de cette faon? (Faire une pause) Lecteur 3: Une partie de la douleur et de lincertitude dans les histoires de souffrance tient au fait quelles ne se terminent jamais. A cette station, juste quand la mort semblait avoir eu le dernier mot, la dpouille de Jsus est mise dans un tombeau, un site de souvenir, un endroit pour une possible reconnexion. Mme quand nous surmontons la souffrance, les blessures restent. Elles peuvent tre ractives par un son, un souvenir soudain, une image malvenue. La mmoire humaine peut transcender tous les efforts faits pour la faire taire si la toile des relations humaines est restaure et renouvele. Pour les disciples de Jsus, lhistoire ne sest pas acheve au tombeau. Ce qui est arriv aprs ntait pas prvu et naurait pas pu tre imagin. La rsurrection nest pas une ranimation, la continuation dune histoire interrompue si brutalement. Cest une histoire qui est mise sens dessus dessous et qui nous amne un endroit que nous naurions pas pu anticiper. Les souffrances que nous avons connues peuvent ne pas toujours nous faire traverser labysse menant cette rive inconnue de lau-del. Mais lespoir qui jaillit du tombeau, qui cherche un endroit de souvenir une station, un endroit o se tenir debout garde vivante la possibilit de la rsurrection.
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MODULE 3: COMPTENCES
ANALYSE
DE LARTISAN DE PAIX:
DU CONFLIT ET DU CONTEXTE
Lecture suggre: Travailler pour la rconciliation, un guide Caritas, 1.2, 1.2 et 3.1 pp. 1-15 et 52-64).

Dfinir le conflit Niveaux et dynamique du conflit Conflit et culture Genre, enfants et conflit Stress post-traumatique Analyse du conflit Les 3 P Les qui, quoi et comment du conflit Guide pour une cartographie du conflit Pouvoir Activits 3.1 La toile daraigne du conflit 3.2 Le feu 3.3 Identifier son groupe 3.4 Trois questions 3.5 Pourquoi une analyse? 3.6 Les 3 P 3.7 Les qui, quoi et comment du conflit 3.8 Carte du conflit 3.9 Dfinition du pouvoir 3.10 Sculpter des relations Documents 3.1 Le conflit est comme un feu 3.2 Les qui, quoi et comment du conflit 3.3 Guide pour une cartographie du conflit 3.4 Le pouvoir de lhumain 3.5 Sources du pouvoir
Plan densemble
Dans ce module, on introduira des concepts de base en lien avec le conflit et le pouvoir. On dfinira le conflit et on prsentera des modles simples qui identifient diffrents niveaux, dynamiques et sources de conflit. On examinera la culture en tant que source de conflit et on donnera plusieurs outils pour lanalyse de conflit. Ce module se conclut sur une tude centre sur le pouvoir et son rle dans le conflit. Dure minimum de la formation: 3 heures (comprenant la base du contenu et une activit sur lanalyse de conflit) Dure maximum de la formation: 1,5 jours (comprenant tout le contenu et un choix dactivits).
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CONCEPTS
ET CONTENUS DE BASE
Dfinir le conflit
Le conflit est quelquefois d des problmes de communication, mais il sagit le plus souvent dautres problmes, comme des questions de valeurs ou de convictions. Une dfinition commune du conflit vient de Lewis Coser, un sociologue, qui dfinit le conflit social comme une lutte pour des valeurs et pour rclamer un statut, une puissance et des ressources trop rares (Coser, 1956, p.8). Cette dfinition claire diffrentes causes de conflit (valeurs, convictions, pouvoir, statut ou ressources rares). Une autre dfinition du conflit (Mitchell, 1981, p. 17) parle de toute situation dans laquelle deux entits sociales ou parties ou plus ont la perception quelles ont des objectifs incompatibles. Cette dfinition insiste sur lexistence de buts incompatibles ou contradictoires et llment de perception qui mne au conflit. Donneriez-vous une dfinition diffrente du conflit? Notes pour le formateur: Une bonne manire de commencer dfinir le conflit est de demander aux participants leurs ides et leurs associations dides, ce que permet de faire lactivit 3.1, La toile daraigne du conflit. La plupart des gens associent des mots ou des ides ngatifs au conflit guerre, violence, colre ou blessures morales. Lartisan de paix suppose que le conflit fait naturellement partie de lexistence humaine et que lobjectif est de transformer nos manires destructives de faire face au conflit afin de mener des rsultats plus constructifs. Associer le conflit avec des rsultats positifs change gnralement notre perspective qui devient plus positive quand nous pensons au conflit. Les options dactivits comprennent: 3.1: la toile daraigne du conflit.
Niveaux et dynamique des conflits

La complexit des conflits sociaux est lune des raisons qui font quil est aussi difficile de sen occuper. Les conflits impliquent de nombreux acteurs dans des processus qui ne sont gnralement pas trs simples. Quelquefois, il y a une escalade des conflits en intensit et en violence. Quelquefois, il y a une dsescalade et on semble faire des progrs vers la paix puis, souvent, on retombe dans la violence avant davoir fait un autre petit pas vers la paix. Le cadre droite est une reprsentation visuelle de cette dynamique sur la dure. Cependant, il y a quand mme certaines rgularits dans cette dynamique et cette dfinition compliques du conflit et qui peuvent nous aider dcider quand et comment concentrer nos efforts dartisans de paix ceci sera abord dans le Module 4. Tout dabord, on peut comprendre le conflit des niveaux diffrents. Ci-dessus, on dfinira quatre niveaux qui seront illustrs graphiquement sur la figure 3.1. 1) Le conflit intra-personnel est un conflit qui se passe lintrieur dune personne. Gnralement, les gens doivent travailler sur leurs propres luttes et questions intrieures pour pouvoir tre constructifs dans les conflits sociaux. Par exemple, en Afrique du Sud, Nelson Mandela et F.W. de Klerk ont vcu des transformations personnelles avant de russir ngocier une changement social (Mandela, 1994, Sparks, 1995). Il est intressant de noter que Mandela est pass par cette transformation personnelle 30 ans avant de Klerk. Quelles autres histoires de transformation personnelle connaissez-vous? 2) Le conflit interpersonnel est un conflit qui a lieu entre des individus ou de petits groupes de gens. Pour en revenir notre exemple de lAfrique du Sud, Mandela et de Klerk ont d entrer en contact lun avec lautre et rsoudre les conflits qui existaient entre eux avant de ngocier une changement social plus large. 3) Le conflit intra-groupe est un conflit qui se passe lintrieur dun groupe particulier,
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quil sagisse dun groupe religieux, ethnique, politique ou de tout autre type de groupe didentit. Il est important dtre capable de grer le conflit lintrieur de son propre groupe et de pouvoir communiquer avec dautres lintrieur de son groupe pour pouvoir btir un soutien pour un processus long terme vers la paix. Mandela a d travailler avec de multiples groupes dont lANC, la tribu Xhosa et le Mouvement de Libration pour pouvoir btir parmi les Sud-Africains noirs un soutien pour le nouveau systme politique et la Commission Vrit et Rconciliation. De la mme manire, de Klerk a d travailler avec des membres du Parti National, de lEglise Hollandaise Rforme et des Afrikaners en gnral, pour btir parmi les Sud-Africains blancs un soutien pour le changement politique. 4) Le conflit inter-groupes est un conflit entre des groupes sociaux ou groupes didentits importants et organiss. Par exemple, la Commission Vrit et Rconciliation tait un forum public conu pour mettre au jour linjustice et garder une trace des vnements pour arriver une rconciliation sociale. Pour tre des artisans de paix efficaces, il faut avoir les capacits pour travailler aussi bien lintrieur de ses propres groupes quentre les groupes. Il existe de nombreuses difficults quand on travaille pour une transformation sociale tous ces diffrents niveaux de conflit. Lune des principales difficults est de communiquer avec lennemi sans tre considr comme un espion ou comme un tratre. Dans des socits divises par des haines anciennes, il est trs difficile de sortir de son propre groupe ou de jouer le rle dintermdiaire entre les groupes. Fig. 3.1 Exemples de niveaux de conflit en Afrique du Sud
Une autre difficult majeure est de changer les structures nationales. Les systmes sociaux, politiques et conomiques doivent souvent changer pour quon puisse raliser une paix fonde sur la justice. Les transformations sociales demandent des changements dattitude et des changements de structures. Il faut des annes pour russir ces changements. LAfrique du Sud continue travailler ce dfi. Une troisime difficult est que les institutions et les structures nationales ne fonctionnent pas dans le vide mais quelles sont aussi influences par les systmes conomiques et politiques mondiaux. Pour russir des changements au niveau national, il peut y avoir besoin de limplication dautres pays ou dautres acteurs, comme les Etats-Unis, lUnion Europenne (UE), lAssociation des Nations de lAsie du Sud Est (ASEAN), lOrganisation de lUnit Africaine (OUA), les Nations Unies (ONU) ou la Banque Mondiale. Lun des rles des Comptences de lartisan de paix: Analyse du conflit et du contexte
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artisans de paix est de faire un plaidoyer pour un changement lintrieur de ces organisations ou dautres (voir le Module 4). Les conflits ne sont pas statiques: ils changent avec le temps. Parfois ils augmentent dintensit, parfois ils diminuent. Il y a plusieurs manires dexpliquer ces diffrentes tapes et la dynamique du conflit. Travailler pour la rconciliation dfinit 5 tapes du conflit, passant dune situation pacifique une tension politique, un conflit politique grave, un conflit de basse intensit et finalement, un conflit intense (pp. 10-11). Pour continuer sur cette ide dtapes, on peut comparer le conflit un feu (par ex. Ayindo et al., 1995, Macbeth et Fine, 1995). Le conflit, comme le feu, passe par un certain nombre dtapes qui ont diffrents lments distinctifs. Ces tapes sont: 1) Collecte de combustibles/ conflit potentiel. Au dbut, on collecte des combustibles pour le feu. Certains de ces combustibles sont plus secs que dautres, mais il ny a pas encore de feu. Cependant, on en prend la direction et les combustibles sont facilement disponibles. Durant cette tape du conflit, quon appelle parfois conflit latent (Curle, 1971), les gens vivent souvent une violence structurelle (Galtung, 1969). La violence structurelle est une situation dinjustice o les gens ne peuvent pas jouir de leurs droits ni exercer leurs responsabilits de faon gale. Les gens sont traits de faon ingale dans les structures, systmes et institutions sociaux et les disparits sont insupportables. Le systme de lapartheid en Afrique du Sud tait un exemple de systme social de contrle qui opprimait les gens sans avoir ncessairement recours la violence physique. 2) Le feu commence brler/ confrontation. Durant la seconde tape, une allumette est allume et le feu commence brler. Gnralement une confrontation entre les parties, comme une grande manifestation, joue le rle de lallumette et met rapidement feu aux combustibles secs qui attendaient. La confrontation signifie gnralement que les formes de violence cache ou structurelle sont rejetes publiquement. Par exemple, quand Rosa Parks, une Africaine-Amricaine, a refus de cder son sige dans un bus pour quun homme blanc puisse sasseoir ce qui tait obligatoire selon les lois de la sgrgation de lpoque aux Etats-Unis elle a t arrte. Son arrestation a dclench un important boycott et men un succs rapide du mouvement des droits civils. Quels autres exemples connaissez-vous? 3) Flambe/ crise. Durant la troisime tape, le feu brle aussi loin et aussi vite quil le peut, devenant incontrlable. A ce niveau, le conflit atteint une crise, et, tout comme le feu, le conflit consume le combustible qui lalimente. Quand le conflit devient chaud, ceux qui y sont impliqus ont souvent recours la violence manifeste pour gagner bien que, gnralement, les deux cts finissent par y perdre quelque chose. La violence manifeste est une action o les gens ont pour objectif de faire du tort, de blesser ou de tuer. La guerre est la forme la plus organise de violence que nous, les hommes, ayons invente.
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Les groupes politiques ont souvent recours la violence manifeste quand ils sont frustrs, effrays et quils pensent quil ny a pas dautre moyen darriver leurs fins. 4) Les braises/ conflit potentiel. A un certain moment, le feu diminue, les flammes disparaissent en grande partie et seules les braises continuent rougeoyer une fois que la plus grande partie du combustible a t consume. A ce moment, les conflits peuvent soit continuer steindre ou, si on rajoute du combustible, se rallumer. La violence ouverte passe habituellement par des cycles de combats intenses et de calme relatif. Si des accords de paix sont signs, alors la violence diminue gnralement, au moins temporairement. Cependant, si les causes de la violence structurelle et les injustices ne sont pas abordes, la violence manifeste recommence souvent. Il y a beaucoup dexemples de conflits au cours desquels la violence repart aprs que le processus de paix a dmarr: le Moyen-Orient, la Colombie, le Soudan, le Sri Lanka, et on pourrait continuer la liste. Quand la violence redmarre, cest frustrant et dprimant pour ceux qui travaillent pour la paix. La Section III, 3.3, Motivations du formateur, se connatre soi-mme, comprend des suggestions pour supporter les priodes stressantes et pnibles. Les activits 2.6 et 2.7 peuvent aussi tre utiles. 5) Feu teint/ rgnration. A la cinquime tape, le feu est enfin teint et les charbons sont mme froids. A ce stade, il est temps de se concentrer sur dautres choses que le feu et de reconstruire et daider rgnrer ce qui a t perdu. Si les injustices des structures et des systmes ont t corriges, il y aura un espace de rconciliation, de rgnration et de renouvellement. Ces processus, comme le montre le Module 2, ne sont pas faciles et demandent autant dnergie que le feu, mais pour des objectifs diffrents. La rgnration peut prendre des annes. Une fort qui a brl ne rapparat pas lanne suivante. Lexemple de lAfrique du Sud, discut plus haut, montre que cela prend des dizaines dannes, parfois des gnrations, pour rformer et reconstruire des systmes et changer les opinions que les gens ont les uns des autres aprs un changement politique spectaculaire. Notes pour le formateur: Cette section sur le conflit peut mener une discussion intermdiaire des activits ddification de la paix qui peuvent tre faites diffrents points de la dynamique du conflit (cf. Module 4). Une activit dynamisante pour faire le lien avec la dynamique des conflits est lactivit 1.7, Orage tropical. On peut faire le parallle entre les mtaphores de lorage et du feu tout en tant actifs physiquement. Les options dactivits comprennent 3.2, Le feu.
Conflit et culture
La culture est un lment cl du conflit. La culture influe sur le processus du conflit la manire dont il se droule, lvnement qui dclenche la violence et sur linterprtation des vnements et des messages. La culture affecte aussi notre faon de percevoir les vnements et elle fait partie du contexte de la communication, comme ce sera expliqu dans le Module 5 (Communication). Linfluence de la culture sur notre comportement et notre faon de voir le monde ne se remarque gnralement que quand elle nest pas partage. Par exemple, quand nous voyageons ltranger, nous voyons ce que les gens de ce pays mangent et la manire dont ils se comportent en public. Cela peut tre diffrent de ce qui est habituel ou acceptable dans notre propre culture. Quand on partage le mme Comptences de lartisan de paix: Analyse du conflit et du contexte
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contexte culturel, on ne se rend pas compte de la plupart des normes et des hypothses sur la manire dont on communique et dont on approche le conflit. Kevin Avruch, un anthropologue qui tudie la culture et le conflit, dfinit la culture comme un driv de lexprience individuelle, quelque chose qui est appris ou cr par les individus eux-mmes ou qui leur est transmis socialement par leurs contemporains ou leurs anctres (Avruch, 1998, p. 5). Il la compare une terre dans laquelle tout le reste pousse. La partie importante de sa dfinition, cest que la culture est transmise de gnration en gnration et quelle est apprise. En dautres termes, elle affecte tout ce que nous faisons ainsi que la manire dont nous voyons le monde autour de nous. Le conflit na donc pas seulement lieu dans un contexte culturel particulier, chaque culture a aussi ses propres manires de rsoudre le conflit. Plusieurs des activits de ce module (Activits 3.3 et 3.4) sont utiles pour sinformer sur les valeurs et normes culturelles des participants, surtout par rapport au conflit. En tant que formateur, on doit rflchir ses propres donnes et valeurs culturelles et la manire dont elles influent sur son interaction avec les participants et dont on rflchit au conflit et ldification de la paix. Questions pour la rflexion (tires des activits 3.3 et 3.4) sur la culture et le conflit: 1) Un visiteur qui viendrait dans mon groupe verrait normalement 2) Nous accueillons les arrivants en 3) En cas de conflit, nous 4) Vous saurez que vous avez viol nos rgles ou nos normes si 5) Citez un point fort que vous avez parce que vous faites partie du groupe auquel vous appartenez. 6) Citez lune des choses que vous voudriez changer dans votre groupe. 7) Citez une chose que vous ne voulez plus jamais entendre dire propos de votre groupe. Les options dactivits comprennent: 3.3, Identifier son groupe et 3.4, Trois questions. Notes pour le formateur: Lors de la conclusion des activits, il est utile de faire prendre conscience aux participants de la faon dont la culture influe sur leurs rponses et leurs actions. Si lon aborde de faon rpte la question de la culture au cours des sessions de formation, cela met en lumire limportance de la culture dans les activits et les programmes ddification de la paix. Compte rebours est une activit dynamisante qui peut tre utilise pour discuter des diffrences culturelles tout moment durant la formation (dans Dynamiser le groupe dans la Section III, 3.4, Comptences danimation et de formation).
Le genre, les enfants et le conflit

Les hommes et les femmes vivent gnralement les conflits violents et les guerres de manire diffrente. La comprhension de ces diffrences est le premier pas vers la conception de programmes qui prennent suffisamment en compte les besoins diffrents des femmes, des hommes et des enfants dans les zones en conflit ou sortant dun conflit. Le rle des femmes dans le conflit est dtermin par les normes culturelles et ce quon attend des femmes, mme si ces attentes changent dans des conditions de stress important. Dans les conflits violents, les femmes sont souvent victimes de crimes de guerre violents, comme le viol, qui est parfois utilis comme instrument de guerre pour humilier et terroriser des groupes. Dans les guerres civiles, les femmes, comme les hommes, peuvent tre la fois les auteurs et les victimes de la violence (Kumar, 2000). Les femmes sont gnralement celles qui restent la maison durant les conflits violents et leur rle est de maintenir les enfants, le foyer et la communaut unis. Lorsque les responsabilits des femmes augmentent ainsi, leur rle est redfini et cela peut mener des tensions dans la communaut avec les hommes quand ceux-ci reviennent aprs la fin du conflit. Si les combats atteignent les villages et les communauts, les femmes sont dplaces, avec leurs enfants et leurs familles, et doivent fuir. Les femmes et les enfants forment donc les plus grands groupes de personnes dplaces et de rfugis. Dans toutes ces
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conditions, les femmes vivent une situation pleine de peur, de stress et de traumatisme (pour plus dinformations, voir les ressources dans lAnnexe A). Les hommes sont la fois auteurs et victimes de la violence dans les guerres et les conflits civils. Ce sont gnralement les hommes qui sont recruts, parfois de force, ou qui se portent volontaires pour devenir soldats et participer aux combats militaires. Ils ont une exprience directe du combat. Sils survivent, ils gardent souvent de graves blessures physiques et mentales. Beaucoup sont amputs, doivent vivre avec le souvenir de ce quils ont vcu, et ont du mal affronter le traumatisme, le stress et la peur. Quand ces hommes rentrent chez eux, ils retrouvent souvent leur foyer et leur communaut rorganiss et ils sont exclus de leur ancien rle. Cela peut contribuer une augmentation de labus dalcool et de drogues parmi les anciens combattants rentrs chez eux. Les enfants vivent les conflits violents de diffrentes manires. Les filles, comme les femmes, courent un plus grand risque dtre victimes de violences et de viols tandis que les garons risquent plus de se retrouver enrls de force dans les units de combat. Dans certains cas, de jeunes garons et de jeunes filles sont enlevs et forcs suivre les groupes militaires. Dans ces cas, les filles sont souvent utilises comme esclaves sexuelles tandis que les garons sont soumis de mauvais traitements physiques et psychologiques pour faire deux des combattants brutaux. Les drogues et la violence psychologique et physique sont souvent utilises pour faire obir les enfants. Certains des besoins particuliers des enfants dans les conflits, en plus de la nourriture, de leau propre et de la protection contre les maladies, sont des soins sils sont seuls, la gurison des blessures physiques et mentales de garons et de filles qui sont au dbut de leur vie et retournent dans des communauts o ils ne seront pas forcment les bienvenus, et qui reprennent lcole (Machel, 2000, 2001). En dterminant comment les conflits ont un impact diffrent sur les femmes et les hommes, les filles et les garons, on peut laborer des programmes qui rpondent mieux leurs besoins et leurs soucis particuliers ainsi quaux questions sous-jacentes de linjustice ventuellement prsente dans les structures et les systmes. Parmi les questions pour la rflexion sur le genre, les enfants et le conflit pour les diffrentes rgions, on peut demander: 1) Comment les femmes de votre communaut ont-elle vcu le conflit? Quest-ce qui leur est arriv? Quest-ce quon attendait delles? 2) Comment les enfants de votre communaut ont-ils vcu le conflit? Quest-ce qui est arriv aux garons? Quest-ce qui est arriv aux filles? Quest-ce quon attendait deux? 3) Comment les hommes de votre communaut ont-ils vcu le conflit? Quest-ce qui leur est arriv? Quest-ce quon attendait deux? 4) Comment les hommes et les femmes gs de votre communaut ont-ils t affects par le conflit? 5) Quels sont les problmes pour les hommes quand ils rentrent? Quels ajustements sont ncessaires? 6) Quelles sont les problmes pour les femmes quand les soldats rentrent? Quels ajustements sont ncessaires? 7) Quels sont les problmes pour les enfants quand le conflit se termine?
Stress post-traumatique
Le stress post-traumatique touche des personnes exposes des vnements traumatiques. Il a t diagnostiqu pour la premire fois chez des soldats de la Premire Guerre Mondiale et tait connu lpoque sous le nom de choc des obus. Aprs la guerre du Vietnam, il a t rebaptis stress post-traumatique. Le stress post-traumatique survient aprs que des personnes ont souffert de menaces graves leur bien-tre personnel. Leur raction comprend une peur intense, un sentiment dimpuissance ou de terreur. Chez les enfants, cela peut sexprimer par un comportement dsorganis ou agit. Les manifestations physiques du stress post-traumatique peuvent varier selon les cultures. Dans Comptences de lartisan de paix: Analyse du conflit et du contexte
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le stress post-traumatique, lvnement traumatisant est revcu de diffrentes faons, dont (Herman, 1992): des souvenirs douloureux et rcurrents de lvnement ou des cauchemars; le sentiment que lvnement traumatisant est rcurrent (flashs back, hallucinations); stress psychologique intense caus par tout ce qui peut raviver le souvenir de lvnement. Si le stress post-traumatique devient chronique (plus de six mois), il peut y avoir des symptmes physiques comme une fatigue chronique, une maladie psychosomatique, la consommation de drogues et mme le dcs prmatur. Pour traiter le stress post-traumatique il faut: (1) crer un environnement sr et de confiance o les gens se sentent libres dexplorer leurs sentiments et sont aids par dautres dpasser lexprience traumatisante; (2) apprendre se souvenir du pass de manire qui ne fasse pas de mal; (3) dcouvrir une nouvelle manire dtre en rapport avec soi-mme et avec les autres.
Analyse de conflit
Pourquoi faisons-nous une analyse de conflit? Pour plusieurs raisons: Pour obtenir des informations pour nos programmes et dterminer comment nous devons rpondre au conflit lintrieur de nos programmes; Pour dterminer qui est impliqu dans le conflit; Pour dcouvrir ce qui motive les gens utiliser la violence ou continuer le conflit (par ex. des motivations conomiques, dsir de puissance, redressement de torts); Pour identifier les lignes de faille du conflit (les problmes dans le conflit); Pour dterminer comment le conflit se droule. De plus, nous analysons le conflit pour lequel nous faisons de ldification de la paix parce que, tant que nous ne comprendrons pas les causes du conflit, qui est impliqu, et les problmes et la dynamique du conflit, nos programmes ddification de la paix ne seront pas efficaces. Lanalyse de conflit fournit une image dtaille de ce qui est en train de se passer et nous aide dterminer ce que nous pourrions faire pour crer des socits plus pacifiques et plus justes. Dans ce manuel, une distinction est faite entre lanalyse de conflit, qui correspond une analyse du/des conflit(s) dans le pays ou la rgion, et lanalyse de programme qui se concentre sur le potentiel ddification de la paix de nos programmes. Le Module 6 se consacre lanalyse, la conception et lvaluation des programmes ddification de la
v Un havre de tranquillit pour des orphelins ou des enfants spars de leur famille durant le gnocide du Rwanda. Photo: Trcaire.
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paix et sintresse la manire de modifier les programmes existants pour mieux rpondre la situation actuelle. Ce module propose plusieurs outils pour une analyse de la dynamique des conflits et du pouvoir (ce qui est nomm collectivement analyse du contexte) qui pose la fondation des dcisions de programmation traites dans le Module 6. Lactivit 3.5, Pourquoi une analyse? est conue pour faire rflchir les participants cette question. Il existe de nombreuses faons de procder une analyse de conflit. Ce manuel comporte trois outils pour analyser un conflit. Les concepts des deux premiers (Les 3 P et Le qui, quoi et comment du conflit) sont relativement simples et faciles expliquer. Le troisime outil, (Guide de cartographie du conflit) pose une srie de questions qui couvrent des concepts similaires plus en dtail. Notes pour le formateur: Dans certains cas, il vaudra mieux, pour ne pas diviser les participants, utiliser des conflits fictifs pour les discussions danalyse. Plusieurs scnarios fictifs ont t inclus dans ce manuel, Programmation Cusmar (Module 6, document 6.4) et Marraton (Module 6, document 6.8). Le formateur connat sans doute dautres scnarios de conflit non inclus ici et qui pourront tre utiliss pour les activits. Dans dautres cas, lobjectif de lactivit sera peut-tre danalyser le(s) conflit(s) dans le pays o travaillent les participants. LAnnexe B contient un certain nombre dtudes de cas rgionales. Si lon utilise des tudes de cas ou des scnarios de lAnnexe B, il faudra adapter les questions de conclusion des activits danalyse pour quelles correspondent au cas ou scnario utilis. 1) Les 3 P Cest un outil danalyse utilis par John Paul Lederach (in MCS, 1995, p.45). Ce modle pose diffrentes questions sur les personnes, le processus et le problme pour analyser le conflit. Les personnes: il sagit des lments relationnels et psychologiques du conflit. Ceci comprend les sentiments des gens, leurs motions, les perceptions individuelles du problme et celles du groupe. Parmi les questions poser, il y a: Qui est impliqu dans ce conflit? Qui sont les parties primaires dans ce conflit? Qui sont les parties secondaires? Comment un individu ou un groupe peroit-il la situation? Comment les perceptions du conflit sont-elles diffrentes selon les groupes? Le processus: il sagit de la manire dont les dcisions sont prises et du sentiment des gens par rapport cela. Le processus de prise de dcisions dans un conflit est souvent lune des causes principales parce que les gens peuvent ne pas accepter les dcisions qui sont prises et avoir le sentiment quils ont t traits de faon injuste. Ces deux choses contribuent faire natre un sentiment dimpuissance. Les gens qui se sentent exclus ou qui ont le sentiment quils ne peuvent pas influer sur les dcisions qui affectent leur vie coopreront rarement avec ceux qui ont pris les dcisions et ne soutiendront pas ces dcisions. Ils ne rejetteront peut-tre pas ouvertement la dcision mais leur comportement perturbera leurs relations de manire subtile et cache. Parmi les questions que lon peut poser, il y a: Quelles sont les mthodes ventuellement utilises pour rsoudre le conflit? Les groupes utilisent-ils la violence ou le conflit se joue-t-il de manire diffrente (par ex. manifestations, protestations, batailles lgales)? A quelle phase en est le conflit? Comment le comportement des diffrentes parties a-t-il influenc le conflit? Le problme: il sagit des questions prcises impliques dans le conflit et des diffrences entre les gens. Il peut sagir de diffrences de valeurs, de points de vues opposs sur la manire de prendre des dcisions, de besoins ou intrts incompatibles et de diffrences concrtes dutilisation, de distribution ou daccs des ressources rares (terre, argent, temps). On les appelle souvent les causes profondes du conflit. Parmi les questions poser, il y a: Quel est le sujet du conflit? A propos de quoi les gens se battent-ils? Quels sont la base les besoins des diffrentes parties en conflit? Est-ce quil existe des critres ou des processus de prise de dcisions acceptables par tous? Quelles pourraient tre des valeurs communes ou des intrts communs dans le conflit? Notes pour le formateur: Lanalyse personnes des 3 P peut tre utilise pour aider
Comptences de lartisan de paix: Analyse du conflit et du contexte
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trouver ensemble une liste dacteurs de ldification de la paix et de personnes avec lesquelles travailler pour lanalyse de ldification de la paix dans le Module 4. 2) Le qui, quoi et comment du conflit. Cest un modle danalyse de conflit adapt de Ayindo et al. (2001). Les questions que pose ce modle sont sur le qui, le quoi, et le comment du conflit. Qui: Les questions cls sont ici: Qui est impliqu dans le conflit? Quelle est leur interaction les uns avec les autres? O est centr le conflit? Quelles personnes ou groupes ont des relations positives fortes les uns avec les autres? Ces relations seront exprimes dans un dessin, chaque partie (y compris les parties secondaires et toutes les autres parties priphriques ou dtenteurs denjeux) sera reprsente par un cercle. Les relations seront reprsentes en utilisant les symboles ci-dessous (Figure 3.2) Figure 3.2: Le qui du conflit
Figure 3.3 Le Quoi du conflit
Quoi. En utilisant la mtaphore dun arbre, faire discuter par les participants les causes profondes (les racines de larbre), le problme central (le tronc de larbre) et les effets (les branches et les feuilles de larbre) dun conflit (cf. Figure 3.3). Il faut pour cela que les gens observent les causes qui sont la base du conflit. On peut adapter lactivit 2.2, Le fruit de
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la rconciliation, et lutiliser pour examiner les causes et les effets du conflit au lieu de la rconciliation. Comment ? Le comment du conflit identifie les facteurs qui font escalader ou continuer le conflit et les facteurs qui transforment ou rsolvent le conflit. Parmi les facteurs qui favorisent la continuation ou lescalade, il peut y avoir lexploitation de ressources naturelles par des groupes pour leur propre profit, sous couvert de guerre et de violence, des diffrences politiques, la pauvret ou une histoire de violence entre les groupes. Parmi les facteurs qui favorisent la transformation ou la rsolution du conflit, il peut y avoir des processus de paix, des efforts de dveloppement des communauts dans les rgions affectes par la guerre, des relations commerciales (par ex. des marchs locaux) qui continuent entre les communauts divises en temps de guerre, ou des groupes qui travaillent activement encourager la tolrance et la paix. Figuer 3.4 Le Comment du conflit
Notes pour le formateur: Lanalyse du Qui peut tre utilise pour aider trouver ensemble une liste dacteurs de ldification de la paix et de personnes avec lesquelles travailler pour lanalyse de ldification de la paix dans le Module 4. 3) Guide de cartographie du conflit Cet outil danalyse du conflit est un outil analytique lgrement plus compliqu (Wehr, 1979, pp.19-22): Histoire du conflit: Quels sont les vnements majeurs dans lvolution et lhistoire du conflit (par ex. guerres ou ruptions de violence, tentatives daccords de paix). Contexte du conflit: Quelles sont les limites gographiques du conflit? Quelles importantes ressources naturelles peuvent faire partie du conflit? Quelles sont les structures politiques, sociales, conomiques et culturelles du conflit? Quel est le contexte au niveau des communauts? Quel est le contexte au niveau rgional? Quels sont les facteurs contribuant au conflit (par ex. chmage, raret des ressources)? Parties du conflit: Qui sont les parties primaires? Quels sont leurs objectifs et leurs intrts? (Les parties primaires sont dfinies comme celles qui sont impliques directement dans le conflit. Les objectifs dune partie sont perus comme incompatibles avec ceux de lautre partie.) Qui sont les parties secondaires? Quels sont leurs intrts? Comment sont-elles impliques dans le conflit? (Les parties secondaires ont un intrt indirect dans le
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rsultat du conflit). Qui sont les tierces parties intresses? Quels sont leurs intrts dans le conflit? Comment sont-elles impliques? (Les tierces parties intresses sont celles qui ont un intrt dans la russite de la rsolution du conflit ou dans sa continuation.) Quels sont les rapports de force entre les diffrentes parties en conflit? Problmes: Quels sont les problmes en jeu dans le conflit? Est-ce un conflit propos de valeurs et de convictions? De ressources? De faits (dsaccord propos de ce qui est)? Dintrts (besoins, inquitudes, craintes, valeurs ou dsirs)? Quelles sont les sources ou causes profondes la racine du conflit? Quelles sont les tensions ou quels sont les diviseurs qui existent dans le pays ou dans la communaut? Quelles sont les causes immdiates (rcentes, superficielles ou manipules)? Comment des facteurs externes (intrts extrieurs qui encouragent, manipulent ou aggravent les problmes) influent-ils sur les problmes? Dynamique: Quelles ont t les escalades ou dsescalades du conflit dans le temps? Les parties du conflit sont-elles polarises? Quels sont/ont t les vnements dclencheurs des ruptions de violence? Comment les problmes ont-ils chang avec le temps? Quelles tactiques les parties du conflit ont-elles utilises? Notes pour le formateur: Lanalyse des parties du conflit peut tre utilise pour aider trouver ensemble une liste dacteurs de ldification de la paix et de personnes avec lesquelles travailler pour lanalyse de ldification de la paix dans le Module 4. Notes pour le formateur: Il existe de nombreuses manires de partager les gens en sousgroupes pour les activits danalyse. Si le groupe est form de gens dorigines ou de nationalits trs diverses, des groupes peuvent se former naturellement autour dintrts communs (par ex. les femmes et ldification de la paix, les conflits conomiques), autour de similarits gographiques (par ex. les personnes venant dAfrique, dAsie ou dAmrique Latine), ou par pays. Il peut tre intressant, ds le dbut de la formation (peut-tres durant les activits pour faire connaissance) de demander aux personnes de prsenter quelques-uns de leurs centres dintrt. Une autre manire de partager les gens en groupes serait de les grouper par thmes (conomie, femmes) ou par profession. Enfin, on peut dcider de grouper les gens en utilisant lune des activits dynamisantes cites dans la Section III, 3.4. Les options dactivits comprennent: 3.5 Pourquoi lanalyse?; 3.6 Les 3 P; 3.7 Les qui, quoi et comment du conflit; 3.8 Cartographie du conflit.
Pouvoir
Quand la plupart des gens pensent au pouvoir, ils pensent la puissance militaire ou lutilisation de la force ou de la coercition. En fait, les philosophes et les rudits ont du mal dfinir le pouvoir et encore plus se mettre daccord sur ce quest le pouvoir. Dans ce manuel, on utilisera pouvoir dans un sens large. Ci-dessous sont prsents certains types de pouvoir. Les sources de ces types de pouvoir ne sont pas incompatibles. En fait, une personne peut avoir la fois plusieurs sources de pouvoir, comme un pouvoir relationnel et un pouvoir de statut. Le pouvoir est souvent dfini culturellement et correspond une culture. Par exemple, les cultures dfinissent le statut ou la position de manires diffrentes et, par consquent, ceux qui ont un pouvoir d la position seront diffrents selon les cultures. Pouvoir d la position Ce type de pouvoir est bas sur le rle ou la position quune personne occupe dans la socit. Le pouvoir vient de la position et est transfr dune personne une autre quand celles-ci prennent ou quittent le rle. Par exemple, le prsident dun pays, le directeur dune cole,
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ou le chef dune organisation ont tous un pouvoir d leur position et non leurs caractristiques personnelles ou leur classe sociale. Quand une nouvelle personne prend la tte de lorganisation, le pouvoir li cette position est transfr la nouvelle personne. Pouvoir relationnel Le pouvoir est partie intgrante des relations sociales. Il ne rside pas dans une personne particulire mais est la proprit des relations sociales. Le pouvoir peut tre utilis pour des buts destructifs comme pour des buts constructifs. Cette vision du pouvoir suppose que: Nous avons tous besoin de pouvoir pour notre amour-propre et pour nous raliser. Il est ncessaire pour que nous puissions nous sentir importants personnellement, pas de manire externe et opportuniste mais de manire interne et fondamentale. Nous avons tous besoin de nous sentir valoriss. Le pouvoir est un ingrdient ncessaire de la communication. Le pouvoir nest pas une ressource finie. Le pouvoir dans les relations est fluide et difficile mesurer. Il peut tre tendu ou limit. Avec le temps, dimportants dsquilibres de pouvoir qui se prolongent peuvent dtruire des individus et des relations. Les gens tenteront de rduire des ingalits relles ou perues du pouvoir en utilisant des moyens constructifs ou destructifs (Lederach in MCS, 1995, p. 93). Le pouvoir de la force La force physique et les mcanismes coercitifs (comme le pistolet dans la parabole du pouvoir de lHumain dans lactivit 3.9) sont des sources de pouvoir. Les individus peuvent utiliser leur propre force ainsi que des armes, des armes, la police et les prisons pour imposer leur volont aux autres. Le pouvoir du statut Dans une socit, la richesse et le statut sont tous deux sources de pouvoir. Des individus peuvent utiliser leur argent ou leurs liens sociaux pour maintenir une situation qui est leur avantage ou pour obtenir ce quils veulent. Le pouvoir de la connaissance et de lexpertise Les membres dune socit qui ont une connaissance ou une expertise particulire, comme les mdecins, les juristes, les enseignants, les ingnieurs ou les mcaniciens, ont une source de pouvoir qui vient de ce quils savent. Ces sources de pouvoir peuvent tre utilises pour le bien de la communaut mais les gens ont aussi facilement une foi aveugle dans lexpertise ou la connaissance dun individu, ignorant souvent leur propre connaissance et leur propre exprience. Le pouvoir dun groupe Lexpression pouvoir du peuple est souvent utilise et renvoie au pouvoir des personnes en tant que membres dun groupe. Par exemple, les syndicats et les manifestations de masse ont un pouvoir du fait de leur nombre. Si nous pensons au pouvoir dans un sens plus large, nous pouvons voir dautres cas o des individus et des groupes ont un pouvoir. En termes ddification de la paix, nous pouvons examiner qui a le pouvoir relationnel pour dterminer quels groupes pourraient tre un ferment critique ou qui pourrait jouer le rle de connecteur ou de siphon (voir les concepts dans le Module 4), ou nous pouvons examiner la faon dont notre programmation pourrait aider crer dautres sources de pouvoir pour ceux qui en manquent actuellement. Questions pour la rflexion: Quelles sources de pouvoir possdez-vous? Est-ce que cela change selon lendroit o vous vous trouvez ou les personnes avec lesquelles vous vous trouvez? Quest-ce qui vous vient tout de suite lesprit quand vous entendez le mot pouvoir? Quelles sont votre avis les dimensions culturelles du pouvoir? Les options dactivits comprennent: 3.9 Dfinition du pouvoir, 3.10, Sculpter des relations.
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Activit 3.1: La toile daraigne du conflit

Objectif: Permettre aux participants dexaminer les attitudes et les sentiments quils associent au conflit. Matriel: Tableau de confrence et marqueurs ou tableau noir et craie. Dure: 20 minutes Procdure: 1) Dessiner un cercle au milieu du papier et crire le mot conflit au centre. Demander aux participants de donner rapidement des mots ou des expressions quils associent au mot conflit. Ce seront peut-tre des descriptions de situations, des parties dun conflit, des sentiments, des types de conflits, des sources de conflit ou des effets du conflit. Accepter toutes les rponses sans discussion ni jugement et les ajouter au graphique en traant une ligne partant du mot conflit et en crivant les mots des participants au bout de chaque ligne. 2) Au fur et mesures que les participants suggrent dautres rponses, essayer de grouper les rponses (par exemple, de connecter les sentiments propos du conflit ou connecter tous les mots associs avec des types de conflit). Certaines rponses peuvent stimuler des associations dides qui deviendront des branches de la toile daraigne. 3) Continuer demander des rponses pendant environ 10 minutes ou jusqu ce que le groupe arrte de donner des rponses. Discussion: Quand la toile daraigne est termine, demander au groupe de regarder le dessin et de dcrire ce quil montre leur avis. Souvent, la plupart des rponses sont ngatives ou violentes. Si cest le cas, le faire remarquer au groupe. Lui faire aussi remarquer sil y a de nombreuses rponses sur les sentiments ou les types de conflits. Parmi les questions poser, on peut citer: Est-ce que quelquun a des associations positives avec le mot conflit? Pourquoi nos ractions au conflit sont-elles aussi ngatives?
Activit 3.2: Le feu

Objectif: Examiner la complexit des tapes et la dynamique dun conflit. Matriel: Copies du document 3.1, Le conflit est comme un feu, tableau de confrence, marqueurs et ruban adhsif ou tableau et craie. Dure: 20 45 minutes Procdure: 1) Choisir un conflit qui est familier tous les participants ou la majorit dentre eux; 2) Ecrire chacune des cinq tapes du conflit sur le tableau de confrence ou le tableau noir: Collecte de combustibles/ conflit potentiel; Le feu commence brler/ confrontation; Flambe/ crise; Les braises/ conflit potentiel; Feu teint/ rgnration 3) Demander aux participants de citer des exemples tirs du conflit et qui montrent la dynamique du conflit associ chaque tape du conflit. Ce seront peut-tre des descriptions dincidents particuliers, comme des meutes ou des processus daccord de paix, ou des dates importantes qui marquent un changement. 4) Ecrire les informations sous le titre de ltape concerne. Discussion: Quand les participants ont termin de donner des informations, on peut poser les questions suivantes pour une brve discussion: Quelle a t la dure de chaque tape? A quelle tape en est le conflit? Est-ce que le conflit est retomb dans des cycles de violence et de crise? Si oui, combien de fois? On peut conclure la discussion en montrant que cette activit pose les fondements de lanalyse de ldification de la paix prsente dans le Module 4. Il est important de comprendre la dynamique des conflits pour pouvoir dterminer o et comment nous pouvons intervenir le plus efficacement possible et quels sont les objectifs court et long terme que nous pouvons viser.
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Activit 3.3: Identifier son groupe

Objectif: Faire rflchir les groupes la manire dont les diffrences culturelles affectent le conflit et la communication. Matriel: Papier (grande feuille de papier ou tableau de confrence ou feuilles normales, selon la mthode de compte-rendu choisie par lanimateur), marqueurs. Dure: 30 35 minutes Procdure: 1) Mettre les participants en groupes de quatre. 2) Demander aux participants de choisir lun des groupes avec lesquels ils sidentifient euxmmes personnellement. Chacun des membres des groupes de quatre identifiera son propre groupe didentit. 3) Dans les groupes de quatre, chacun son tour termine les quatre phrases ci-dessous: Un visiteur qui viendrait dans mon groupe verrait normalement Nous accueillons les arrivants en En cas de conflit, nous Vous saurez que vous avez viol nos rgles ou nos normes si 4) Discussion en grand groupe et comptes-rendus. Discussion: Pour la discussion, chaque petit groupe fera un compte-rendu au grand groupe. Il est aussi possible de faire circuler les groupes pour regarder les rponses des autres (visiter la galerie). Une personne devra rester prs du compte-rendu pour expliquer les rponses aux autres groupes. Parmi les questions poser, il y a: Quelle a t votre raction cette activit? Vous sentiez-vous laise ou pas? Avez-vous appris quelque chose propos de cette activit? Si oui, quoi? Avez-vous appris quelque chose de nouveau ou dtonnant sur les membres des diffrents groupes culturels? Pouvez-vous partager cette information avec le groupe sans rien rvler de confidentiel? Quels sont certains des prjugs quont les autres sur les diffrents groupes culturels? Comment certains de ces prjugs dont vous avez parl peuvent-ils contribuer un conflit? Comment les conflits influent-ils sur ces prjugs? (Adapt de Michelle LeBaron, comm. pers.)
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Activit 3.4: Trois questions

Objectif: Encourager les participants rflchir la manire dont les prjugs affectent les conflits, offrir une occasion aux participants de rflchir aux diffrents groupes dont ils font partie et entendre les perceptions des autres sur les groupes auxquels ils appartiennent, et sattaquer aux prjugs. Matriel: Fiches bristol vierges ou petits morceaux de papier, ruban adhsif Dure: 40 45 minutes Procdure: 1) Demander aux participants de rflchir individuellement au(x) groupe ou groupes culturel(s) dont ils font partie. Chaque personne peut faire partie de plusieurs groupes. Les encourager ne pas penser seulement en termes de race ou de groupe ethnique mais aussi de groupes bass sur la religion, le genre, la classe sociale ou la langue. 2) Demander aux participants dcrire les noms des groupes avec lesquels ils sidentifient sur des fiches bristol. Le formateur ramasse les fiches et les affiche sur le mur autour de la pice pour crer une image verbale de la diversit du groupe. 3) Diviser les participants en groupes de quatre. Chaque participant pensera individuellement un groupe avec lequel il sidentifie fortement ou dont il pense quil a une influence formative sur lui. Demander de rflchir aux trois questions cidessous: Citez un point fort que vous avez parce que vous faites partie du groupe auquel vous appartenez. Citez lune des choses que vous voudriez changer dans votre groupe. Citez une chose que vous ne voulez plus jamais entendre dire propos de votre groupe 4) En petits groupes, demander aux participants de partager avec leur groupe leurs rponses ces questions, en ne prenant pas plus de 5 minutes par personne. Rappeler aux participants quils ont le droit de passer ou de ne pas parler sils le dsirent. 5) Discussion en sance plnire. Discussion: Parmi les questions poser, il y a: Quelle a t votre raction cette activit? Vous sentiez-vous laise ou pas? Avez-vous appris quelque chose propos de cette activit? Si oui, quoi? Avez-vous appris quelque chose de nouveau ou dtonnant sur les membres des diffrents groupes culturels? Pouvez-vous partager cette information avec le groupe sans rien rvler de confidentiel? Quels sont certains des prjugs quont les autres sur les diffrents groupes culturels? Comment certains de ces prjugs dont vous avez parl peuvent-ils contribuer un conflit? Comment les conflits influent-ils sur ces prjugs? Notes pour le formateur: Cette activit ne doit tre utilise quune fois que les participants seront suffisamment en confiance pour pouvoir discuter de sujets potentiellement motionnels. Elle est surtout efficace si elle est utilise dans des groupes qui runissent diffrentes parties dun conflit, mme si elle risque de provoquer des discussions passionnes. (Source: UNICEF, 1997, pp. 1846185).
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Activit 3.5: Pourquoi lanalyse?

Objectif: Rflchir lobjectif de lanalyse de conflit. Matriel: Tableau de confrence et marqueurs. Dure: 15 minutes Procdure: 1) Ecrire la question Pourquoi devrions-nous analyser les conflits? sur un tableau de confrence. 2) Demander tout le groupe de penser des rponses. 3) Noter toutes les rponses sur le tableau de confrence. Discussion: Parmi les rponses, il pourra y avoir: Fournir des informations pour nos programmes et dterminer comment nous devrions rpondre au conflit par nos programmes. Dterminer qui est impliqu dans le conflit. Trouver ce qui motive les gens utiliser la violence ou continuer le conflit (par ex. les motivations conomiques, le dsir de pouvoir, le redressement de torts ethniques) Identifier les lignes de faille du conflit (les problmes du conflit) Dterminer comment se droule le conflit.
Activit 3.6: Les 3 P

Objectifs: Offrir un outil dintroduction lanalyse de conflit. Matriel: Tableau de confrence et marqueurs, copies dune tude de cas tire de lAnnexe B (une tude de cas de contexte est ce qui est le plus appropri pour cette activit) ou lune des tudes de cas fictives: Programmation Cusmar du document 6.4 ou Marraton du document 6.8). Dure: 1,5 2 heures. Procdure: 1) Dcider davance comment partager le groupes en plus petits groupes pour la discussion. Dcider quel conflit on veut que les groupes analysent et distribuer ltude de cas correspondante aux membres des groupes. Tous les groupes doivent travailler sur la mme tude de cas. 2) Prsenter le cadre (cf. ci-contre). Dessiner le cadre sur un tableau de confrence avec lun des P (Personnes, Processus, Problme) chaque pointe dun triangle. 3) Diviser le grand groupe en sousgroupes qui utiliseront le cadre pour analyser un conflit. 4) Aprs 60 minutes de discussion, rassembler les groupes pour un compte-rendu et une discussion en grand groupe. Discussion: Demander chaque groupe de faire un compte-rendu de sa discussion. Le cas chant, faire remarquer les diffrences danalyse. Faire le lien avec le concept de perception ou de culture (cf. Module 4). On peut aussi insister sur les questions de pouvoir et de genre. Notes pour le formateur: Les concepts du Module 4 qui pourraient tre utiles comprennent les types dactivits ddification de la paix appropries aux diffrentes tapes dun confit. Faire des connexions entre des concepts du Module 2, du Module 4, et des comptes-rendus de groupes quand ce sera utile ou vident. (Source: Lederach, 1997). Comptences de lartisan de paix: Analyse du conflit et du contexte
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Activit 3.7: Les qui, quoi et comment du conflit

Objectif: Fournir des outils analytiques graphiques pour analyser le conflit. Matriel: Copies du document 3.2, Les qui, quoi et comment du conflit? Tableau de confrence et marqueurs, copies dune tude de cas tire de lAnnexe B (une tude de cas de contexte est ce quil y a de plus appropri pour cette activit) ou lune des tudes de cas fictives (Programmation Cusmar, du document 6.4 ou Marraton, du document 6.8). Dure: 1,5 2 heures Procdure: 1) Dcider davance comment partager le groupe en plus petits groupes pour la discussion. Dcider quel conflit on veut que les groupes analysent et distribuer ltude de cas correspondante aux membres des groupes. Tous les groupes doivent travailler su la mme tude de cas. Cette activit marche mieux si les participants peuvent tre partags en 3 ou 6 groupes. 2) Expliquer les trois (3) cadres (qui, quoi et comment). Donner les documents aux participants. 3) Diviser le grand groupe en 3 ou 6 sous-groupes pour utiliser une partie du cadre pour analyser le conflit. Avec 3 groupes, assigner le qui un groupe, le quoi un autre groupe et le comment au dernier groupe. Avec 6 groupes, assigner chaque cadre deux groupes. 4) Aprs 60 minutes de discussion, rassembler les groupes pour un compte-rendu et une discussion en grand groupe. Discussion: Il est ncessaire de faire un compte-rendu au grand groupe dans cette activit car chaque groupe naura quune vision incomplte du conflit. Demander chaque groupe de faire un compte-rendu de sa discussion. Faire remarquer les diffrences danalyse. Le cas chant, faire le lien avec les concepts de perception, de pouvoir, de genre ou de culture.
Activit 3.8: Carte du conflit

Objectif: Fournir une analyser plus complexe et plus dtaille dun conflit Matriel: Papiers et stylos, tableau de confrence et marqueurs, ruban adhsif, copies du document 3.3, Carte du conflit, pour tous les participants, copie dune tude de cas tire de lAnnexe B (une tude de cas de contexte est ce quil y a de plus appropri pour cette activit) ou lune des tudes de cas fictives (Programmation Cusmar, du document 6.4 ou Marraton, du document 6.8). Dure: 1,5 2 heures Procdure: 1) Dcider davance comment partager le groupe en plus petits groupes pour la discussion. Choisir une tude de cas tire de lAnnexe B (une tude de cas de contexte est ce qui est le plus appropri pour cette activit) ou lune des tudes de cas fictives: Programmation Cusmar du document 6.4 ou Marraton, du document 6.8). 2) Distribuer le document 3.3, Carte du conflit 3) Diviser le grand groupe en sous-groupes pour utiliser le cadre pour analyser un conflit. 4) Aprs 60 minutes de discussion, rassembler les groupes pour un compte-rendu et une discussion en grand groupe. Discussion: Il est ncessaire de faire un compte-rendu au grand groupe dans cette activit car chaque groupe peut se concentrer sur des lments diffrents de la Carte du conflit. Demander chaque groupe de faire un compte-rendu de sa discussion. Faire remarquer les diffrences danalyse. Faire le lien avec les concepts de perception, de pouvoir, de genre ou de culture le cas chant. Notes pour le formateur: Cette carte du conflit est plus complexe et plus dtaille que les deux activits prcdentes. Selon le temps dont on disposera, il pourra tre utile dassigner chaque groupe une ou deux sections de la carte du conflit. Si lon nassigne quune partie de la carte, il faudra demander aux participants de se familiariser avec toutes les sections. Pour minimiser la fatigue et le risque dennui durant la session de compte-rendu, on pourra utiliser certaines des Activits cibles de la Section III, 3.4, ou varier les faons dont on demandera aux groupes de faire leur compte rendus. (Adapt de Wehr, 1979, pp. 19-22).
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Activit 3.9: Dfinir le pouvoir

Objectif: Encourager les groupes rflchir aux diffrentes sources de pouvoir Matriel: Tableau de confrence et marqueurs; copies du document 3.4, Le pouvoir de lHumain Dure: 30 40 minutes Procdure: 1) Dcider davance comment partager le groupe en petits groupes pour la discussion. On peut aussi dcider de mener cette discussion en sance plnire. 2) Distribuer le document 3.4 avec la parabole du Pouvoir de lhumain. Donner aux participants 5 10 minutes pour lire le document ou demander plusieurs volontaires de lire la parabole tout haut. 3) Si lon utilise des sous-groupes, donner 15 minutes pour la discussion puis rassembler les groupes pour un compte-rendu et une discussion en grand groupe. Discussion: Comment les animaux dfinissaient-ils le pouvoir? Comment cela diffrait-il ventuellement de la dfinition de lHumain? Parmi les rponses probables, il peut y avoir: Les animaux se rassemblaient pour clbrer des talents naturels. La comptition navait rien voir avec la domination. Les dfinitions/ sources de pouvoir comprenaient: la puissance, lautorit et la force. Le pouvoir que les animaux montraient tait le pouvoir de travailler ensemble. Le pouvoir que lHumain a montr tait la domination et la violence. Qui a le plus de pouvoir parmi les personnes suivantes: le prsident des Etats-Unis, le Pape, le chef dEtat de votre pays, Mre Trsa, votre boutiquier de quartier, vous? Expliquez la source de pouvoir de chacune de ces personnes. Entre autres questions quon pourra poser: Comment ragissez-vous cette dclaration: Tout le monde a du pouvoir, mais tout le monde ne sen rend pas compte? Pensez un conflit que vous avez vcu personnellement. Comment le pouvoir a-t-il influ sur vos dcisions ou vos rapports avec la personne avec laquelle vous tiez en conflit? Notes pour le formateur: Continuez avec le document sur les types de pouvoir. (Source; Ayindo et al., 2001, pp.17-18)
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Activit 3.10: Sculpter des relations

Objectif: Encourager les participants rflchir la dynamique du pouvoir et/ou aux relations de pouvoir et animer la discussion en utilisant des sculptures. Matriel: Un sol en moquette ou un tapis Dure: 11/2 - 2 heures, selon la dure de la conclusion de lactivit. Procdure: 1) Demander trois volontaires. Expliquer quon va leur demander de sculpter une image que les autres devront commenter. 2) Demander la premire personne de sallonger par terre sur le dos (voir lillustration cidessous). Demander la deuxime personne de poser son pied sur le ventre de la premire personne. Demander la troisime personne de se mettre debout sur une chaise derrire la deuxime personne et de poser ses mains sur les paules de la deuxime personne. 3) Demander au groupe: Que reprsente cette sculpture? De quoi sagit-il? Une question dapprofondissement peut tre: Alors, qui est qui dans cette sculpture? Discussion: Parmi les rponses habituelles la premire question, on pourra avoir: la famille, une cole, lglise, le gouvernement ou une organisation locale. A lintrieur du groupe, on pourra avoir des opinions diffrentes sur qui se trouve o grce la question dapprofondissement qui permettra didentifier divers niveaux de pouvoir et de relations. Parmi les questions quon peut poser en plus pour aider la rflexion et la discussion, il y a: Comment arrangeriez-vous la sculpture pour reprsenter ce quoi vous voudriez quelle ressemble? Comment voudriez-vous changer la sculpture pour reprsenter une distribution plus juste du pouvoir? Commenceriez-vous par le bas? Par le haut? Par le milieu? Comment la pyramide de ldification de la paix (couverte dans le Module 4) est-elle en lien avec la sculpture? Il y a de nombreuses manires de faire des changements la sculpture: Demander aux trois volontaires de changer la sculpture tandis que le grand groupe regarde. Demander au grand groupe de donner des instructions aux volontaires sur la manire de changer la sculpture. Diviser le groupe en cinq ou six groupes et demander chacun deux de choisir une chose qui a t couverte dans le module ddification de la paix, si vous avez dj couvert une partie du Module 4, et de lincorporer dans leur propre sculpture mobile qui montre le processus du changement. Ajouter des personnages la sculpture en posant la question: Pour reprsenter la situation plus prcisment, quajouteriez-vous? Demander aux participants de construire une vision de ce quils aimeraient voir et demander ensuite: Comment y arriverons-nous? Dans la discussion qui suivra, on pourra se demander quels ont t les moments de crises pour les personnages de la sculpture (Avez-vous eu limpression que vous alliez tomber?) et la manire dont ils y ont ragi (Quavez-vous fait?) Cet exercice peut montrer qui les employs de la Caritas veulent donner plus de pouvoir, comment le changement structurel a lieu et ce qui peut changer la structure. Notes pour le formateur: Cest une excellente activit qui combine linteraction avec la discussion et que lon peut utiliser la place dactivits dynamisantes. Le fait de demander des volontaires permet de navoir que des personnes impliques et qui veulent participer. Il vaut mieux choisir des volontaires en bonne forme physique, car ils devront conserver les positions de la statue pendant un moment. Tenir compte du contexte culturel des participants il nest peut-tre pas acceptable culturellement de mettre son pied sur le ventre de quelquun ou le genre peut avoir une influence. Cette activit peut tre applique un contexte spcifique, mais il vaut mieux ne le faire que quand on aura cr la confiance lintrieur du groupe. Il y a beaucoup de risques si lon utilise une structure trs immdiate, comme les familles, car cela peut faire natre des tensions lintrieur du groupe.
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Document 3.1 LE CONFLIT EST COMME UN FEU

Etape 1: Collecte de combustibles/ conflit potentiel. Au dbut, on collecte des combustibles pour le feu. Certains de ces combustibles sont plus secs que dautres, mais il ny a pas encore de feu. Cependant, on se dirige vers un feu et il y a des combustibles facilement disponibles. Durant cette tape du conflit les gens connaissent gnralement la violence du fait de structures et systmes sociaux injustes. Etape 2: Le feu commence brler/ confrontation. Durant la seconde tape, une allumette est allume et le feu commence brler. Gnralement une confrontation entre les parties, comme une grande manifestation, joue le rle de lallumette et met rapidement feu aux combustibles secs qui attendaient. La confrontation signifie gnralement que les formes de violence cache ou structurelle sont rejetes publiquement. Etape 3: Flambe/ crise. Durant la troisime tape, le feu brle aussi loin et aussi vite quil le peut, devenant incontrlable. A ce niveau, le conflit atteint une crise, et, tout comme le feu, le conflit consume le combustible qui lalimente. Quand le conflit devient chaud, ceux qui y sont impliqus ont souvent recours une violence manifeste pour gagner bien que, gnralement, les deux cts finissent par perdre quelque chose. Une violence manifeste est une action o les gens ont pour objectif de faire du tort, de blesser ou de tuer. La guerre est la forme la plus organise de violence que nous, les hommes, ayons invente. Etape 4: Les braises/ conflit potentiel. A un certain moment, le feu diminue, les flammes disparaissent en grande partie et seules les braises continuent rougeoyer une fois que la majorit du combustible a t consume. A ce moment, les conflits peuvent soit continuer steindre ou, si on rajoute du combustible, se rallumer. Une violence manifeste passe habituellement par des cycles de combats intenses et de calme relatif. Si des accords de paix sont signs, alors la violence diminue gnralement, au moins temporairement. Cependant, si les causes de la violence structurelle et les injustices ne sont pas abordes, une violence manifeste recommence souvent. Etape 5: Feu teint/ rgnration. A la cinquime tape, le feu est enfin teint et les charbons sont mme froids. A ce stade, il est temps de se concentrer sur dautres choses que le feu et de reconstruire et daider rgnrer ce qui a t perdu. Si les injustices des structures et des systmes ont t corriges, il y aura un espace de rconciliation, de rgnration et de renouvellement. La rgnration prend des annes. Une fort qui a brl ne rapparat pas lanne suivante. Comptences de lartisan de paix: Analyse du conflit et du contexte
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Document 3.2 LES QUI, QUOI ET COMMENT DU CONFLIT

Qui? Qui est impliqu dans le conflit? Quelle est leur interaction les uns avec les autres? O est centr le conflit? Quelles personnes ou groupes ont des relations positives fortes les uns avec les autres? Ces relations seront exprimes dans le dessin ci-contre, chaque partie (y compris les parties secondaires et toutes les autres parties priphriques ou dtenteurs denjeux) est reprsente par un cercle et leurs relations sont reprsentes par diffrents types de lignes. Quoi? En utilisant la mtaphore dun arbre, nous pouvons identifier les causes profondes du conflit sous la terre, les problmes centraux comme le tronc et le soutien principal de larbre et les effets du conflit comme les nombreuses branches et feuilles de larbre. Quelles sont les causes profondes, les problmes centraux et les effets du conflit?
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Comment? Le comment du conflit identifie les facteurs qui font escalader ou continuer le conflit et les facteurs qui transforment ou rsolvent le conflit. Quels facteurs causent lescalade du conflit? Quels facteurs encouragent la paix? Parmi les facteurs qui favorisent la continuation ou lescalade, il peut y avoir lexploitation de ressources naturelles par des groupes pour leur propre profit, sous couvert de guerre et de violence, des diffrences politiques, la pauvret ou une histoire de violence entre les groupes. Parmi les facteurs qui favorisent la transformation ou la rsolution du conflit, il peut y avoir des processus de paix, des efforts de dveloppement des communauts dans les rgions affectes par la guerre, des relations commerciales (par ex. des marchs locaux) qui continuent entre les communauts divises en temps de guerre, ou des groupes qui travaillent activement encourager la tolrance et la paix.
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Document 3.3 LA CARTE DU CONFLIT

Histoire du conflit: Quels sont les vnements majeurs dans lvolution et lhistoire du conflit (par ex. guerres ou ruptions de violence, tentatives daccords de paix). Contexte du conflit: Quelles sont les limites gographiques du conflit? Quelles importantes ressources naturelles peuvent faire partie du conflit? Quelles sont les structures politiques, sociales, conomiques et culturelles du conflit? Quel est le contexte au niveau des communauts? Quel est le contexte au niveau rgional? Quels sont les facteurs contribuant au conflit (par ex. chmage, raret des ressources)? Parties du conflit: Qui sont les parties primaires? Quels sont leurs objectifs et leurs intrts? (Les parties primaires sont dfinies comme celles qui sont impliques directement dans le conflit. Les objectifs dune partie sont perus comme incompatibles avec ceux de lautre partie.) Qui sont les parties secondaires? Quels sont leurs intrts? Comment sont-elles impliques dans le conflit? (Les parties secondaires ont un intrt indirect dans le rsultat du conflit). Qui sont les tierces parties intresses? Quels sont leurs intrts dans le conflit? Comment sont-elles impliques? (Les tierces parties intresses sont celles qui ont un intrt dans la russite de la rsolution du conflit ou dans sa continuation.) Quels sont les rapports de force entre les diffrentes parties en conflit? Problmes: Quels sont les problmes en jeu dans le conflit? Est-ce un conflit propos de valeurs et de convictions? De ressources? De faits (dsaccord propos de ce qui est)? Dintrts (les besoins, inquitudes, craintes, valeurs ou dsirs)? Quelles sont les sources ou causes profondes la racine du conflit? Quelles sont les tensions ou quels sont les diviseurs qui existent dans le pays ou dans la communaut? Quelles sont les causes proches (rcentes, superficielles ou manipules)? Comment des facteurs externes (intrts extrieurs qui encouragent, manipulent ou aggravent les problmes) influent-ils sur les problmes? Dynamique: Le conflit a-t-il connu des escalades ou dsescalades dans le temps? Les parties du conflit sont-elles polarises? Quels sont/ont t les vnements dclencheurs des ruptions de violence? Comment les problmes ont-ils chang avec le temps? Quelles tactiques les parties du conflit ont-elles utilises? (Adapt de Wehr, 1979, pp. 19-22)
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Document 3.4 LE POUVOIR DE LHUMAIN

Il y a trs longtemps, les animaux avaient tous les ans une clbration du pouvoir. Depuis quelque temps, la clbration tait devenue trs comptitive. De nouveaux gagnants taient apparus cause des nouvelles techniques. Lanne prcdente, le singe avait t vainqueur. Rendez-vous compte! Tous les animaux avaient t daccord: le singe avait russi dmontrer de nouvelles techniques de pouvoir et mritait la premire place. Cette anne-l, la comptition tait un peu diffrente. Un nouvel animal stait joint la course Humain. La plupart des animaux nauraient pas cru quHumain avait une chance. Mais il avait pass les prliminaires sans encombre. La finale avait lieu sur la colline de la Fort de Kwetu, au-dessus de la chute deau de lespoir. Les cinq finalistes taient Lion, Elphante, Singe, Girafe et Humain. Comme dhabitude, les concurrents arrivrent avec leurs supporters. Singe arriva en premier. Personne ne put bien voir comment il arriva car il sautait de branche en branche. Leffet fut spectaculaire: toute la famille Singe arriva comme un cirque la chorgraphie impeccable. Le suivant fut Lion qui naimait pas faire de crmonie et qui arriva seulement avec son pouse. Il regarda firement autour de lui en pntrant dans larne. Elphante et Girafe taient des amies assez proches et elles arrivrent presque en mme temps. Elphante arriva en mchonnant une branche tandis que Girafe grignotait quelques feuilles sucres. Humain arriva en dernier. Il tait seul et un objet pendait sa taille. Le matre des crmonies, Ecureuil, annona que la comptition commenait. Selon le rglement, les concurrents pouvaient pntrer dans larne ds quils se sentaient prts. Elphante entra en premier et dmontra son pouvoir en creusant un grand trou, en dplaant beaucoup de poussire et en faisant beaucoup de bruit. Girafe arriva ensuite et ne fit que de petites modifications sa danse du pouvoir. Mais lair tait joli. Elle dansa gracieusement puis retourna sasseoir. Singe intervint ensuite avec ses bonds acrobatiques de branche en branche mais personne ne sembla impressionn. Lion rugit pour montrer son pouvoir. Mais les animaux avaient dj entendu ce rugissement de nombreuses fois et il nen effraya pas beaucoup. Le nouveau concurrent, Humain, passa en dernier. Humain entra dans larne et regarda autour de lui. Le silence se fit parmi les animaux. Lentement, Humain dtacha quelques choses de sa taille et le brandit. On entendit alors des claquements sonores. Tout coup, presque tous les autres concurrents furent en sang. Lion boitait et Singe dtala, du sang jaillissant de son oreille. Mme Elphante semblait impuissante. Elle tait assise l avec sa trompe qui saignait et mettait des sons qui ressemblaient un rire sanglotant. Humain se mit rire et repartit lentement vers la fort. Cette nuit-l, tous les animaux se runirent. Humain ntait pas invit. Les animaux se demandrent ce qui tait arriv Humain. Pourquoi avait-il essay de tuer les animaux alors quil ne voulait pas les manger? Certains animaux pensaient quHumain tait diffrent parce quil marchait sur ses deux pieds. Dautres disaient quil souffrait peut-tre dune maladie rare, le complexe de supriorit. Les animaux dcidrent de faire une enqute sur Humain. Chien et Chat furent chargs dtudier Humain et de faire un rapport. Mais depuis ce temps, il ny a pas eu dautres comptitions. Chien et Chat semblent aimer vivre avec Humain, partir du moment o ils ont accept de se soumettre son contrle. Ils nont jamais fait de rapport. Comptences de lartisan de paix: Analyse du conflit et du contexte
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Document 3.5 LES SOURCES DU POUVOIR

Le pouvoir peut tre utilis pour des objectifs destructifs ou constructifs. Si nous dfinissons le mot pouvoir dans un sens large, comme les moyens dinfluer sur le comportement dautres personnes, nous pouvons voir dautres endroits o les individus et les groupes ont un pouvoir, ce qui peut nous aider utiliser ces sources de pouvoir pour corriger les dsquilibres et les injustices. Le pouvoir d la position est bas sur le rle ou la position quune personne occupe dans la socit. Il est transfr dune personne une autre quand celles-ci prennent ou quittent le rle. Par exemple, les prsidents ou les premiers ministres des pays ont un pouvoir d leur position et non leurs caractristiques personnelles ou leur classe sociale. Le pouvoir relationnel ne se trouve pas dans un individu particulier, mais cest une proprit des relations sociales. Par exemple, quand on coute parler un ami et quon respecte son opinion, on lui donne un pouvoir. De la mme manire, sil vous coute et respecte votre opinion, cest vous quil donne le pouvoir. Le pouvoir dans les relations est fluide et difficile mesurer. Il peut tre tendu ou limit. Le pouvoir de la force concerne la force physique et les mcanismes coercitifs (comme le pistolet dans la parabole du pouvoir de lHumain dans lactivit 3.9. Les individus peuvent utiliser leur propre force ainsi que des armes, des armes, la police et les prisons pour imposer leur volont aux autres.
Le pouvoir du statut vient de la richesse et de la position sociale dans une socit. Des individus peuvent utiliser leur argent ou leurs liens sociaux et familiaux pour maintenir une situation qui est leur avantage ou obtenir ce quils veulent. Par exemple, les rois et les reines reoivent le pouvoir royal du fait de leurs liens familiaux.
Le pouvoir de la connaissance et de lexpertise correspond au crdit ou linfluence supplmentaire quon ceux dans la socit qui ont une connaissance ou une expertise particulire, comme les mdecins, les juristes, les enseignants, les ingnieurs ou les mcaniciens, ont une source de pouvoir qui vient de ce quils savent. Leur pouvoir leur vient de ce quils savent. Le pouvoir dun groupe vient du fait que des gens agissent ensemble au service dune cause. Il renvoie au pouvoir des personnes en tant que membres dun groupe. Par exemple, les syndicats et les manifestations de masse ont un pouvoir du fait de leur nombre. Le pouvoir est aussi affect par la culture. Comment ces sources de pouvoir sont-elles affectes par la culture? Pouvez-vous identifier dautres types de pouvoir?
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MODULE 4: CONCEPTS DE LDIFICATION DE LA PAIX PRINCIPES ET CADRES CONCEPTUELS

Lecture suggre: Travailler pour la rconciliation, un guide Caritas, 1.1 et 1.3 pp. 1-8 et 16-21).

Edification de la paix Genre et Edification de la paix Edification de la paix, o? Edification de la paix, quand? Activits ddification de la paix Cinq principes opratoires pour ldification de la paix Un cadre intgr pour ldification de la paix Activits 4.1 Edification de la paix: o et quand? 4.2 Parabole: lenfant et le jardin 4.3 Secours durgence et dification de la paix Documents 4.1 Edification de la paix: o? 4.2 Edification de la paix: quand? 4.3 Cinq principes opratoires pour ldification de la paix 4.4 Lenfant et le jardin 4.5 Un cadre intgr pour ldification de la paix 4.6 Etude de cas: Secours durgence et dification de la paix
Plan densemble
Ce module combine des concepts de base de ldification de la paix et des possibilits pratiques dappliquer les concepts. Les concepts de base comprennent lidentification du lien entre ldification de la paix et le dveloppement, quand et o se fait ldification de la paix, les divers rles des artisans de paix, la nature de ldification de la paix, qui est tourne vers les relations, quelques principes oprationnels de base, un cadre intgr pour identifier les activits ddification de la paix et un lment de cration de vision. Dure minimum de la formation: 3 heures (comprenant le contenu de base et une activit sur Edification de la paix: quand et comment?) Dure maximum de la formation: 1 1/2 jour (comprenant tout le contenu et des activits choisies).
CONCEPTS
ET CONTENU DE BASE
Notes pour le formateur: Ce module est trs analytique. Il sagit de prsenter aux participants de nouveaux cadres conceptuels pour ldification de la paix. Pour que les participants continuent simpliquer, il faudra inclure des activits pour dynamiser le groupe, pour ne pas faire que de lanalyse et pour maintenir leur attention sur le sujet. Dans ce module, il y a quelques activits permettant dappliquer les concepts et on trouvera des applications plus soutenues dans le module 6. Il est important dalterner des mini-cours sur le contenu et des activits qui peuvent tre de courtes activits dynamisantes (cf. Section III, 3.4, Comptences danimation et de formation), ou lune des activits plus longues qui sont prsentes dans ce module. Dans lidal, il faudrait que les mini-cours ne durent pas plus de 20 30 minutes, sinon les auditeurs risqueraient dtre moins attentifs (cf. Section III, formation dadultes).
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Si lon fait une formation dune journe sur les principes de ldification de la paix, une bonne manire de dmarrer la formation sera de commencer par une activit pour faire connaissance. Une vision claire du programme pourra motiver les participants pour quils continuent sengager dans ldification de la paix.
Edification de la paix
La parabole de la carrire: Un jour, une femme traversa une carrire et demanda trois ouvriers diffrents ce quils faisaient. Le premier ouvrier rpondit: Je casse des pierres. La femme continua sa marche dans la carrire et posa la mme question un deuxime ouvrier. Celui-ci rpondit: Je gagne ma vie. Elle continua sa route et posa la mme question un troisime ouvrier. Il rpondit: Je construis une cathdrale! Les trois rponses des ouvriers de la carrire nous aident comprendre notre travail dans ldification de la paix. Quelquefois nous cassons seulement des pierres et nous sommes concentrs sur la tche immdiate, qui est un travail trs dur. Quelquefois, limportant, cest de gagner notre vie, ce qui est important pour notre survie et pour la survie et la sant de notre famille. Quelquefois, nous comprenons que notre travail fait partie dune vision plus large qui implique de nombreux autres ouvriers: casser des pierres est lun des lments de la construction dune magnifique cathdrale et travailler des relations locales et des programmes locaux est lun des lments de ldification dune paix durable dont beaucoup de gens pourront profiter. On dit que les astronautes ont une conscience mondiale instantane quand ils vont dans lespace. En regardant la terre, ils voient la nature intime du monde et dcouvrent que nous sommes tous connects au niveau mondial. Cest le mme concept que la construction dune cathdrale. Comment russir cela? Cest l le dfi pour les artisans de paix: avoir une vision densemble, mais savoir aussi se concentrer sur les tches immdiates. Ldification de la paix est le projet long terme de construire des communauts et des socits stables et pacifiques. Il faut pour cela construire une fondation solide de justice et de rconciliation. La faon dont on btit sur cette fondation est trs importante. Il faut que ce processus renforce et restaure les relations et quil transforme les institutions et systmes injustes. Ce qui est unique dans ldification de la paix, cest la priorit donne aux relations et au processus pour atteindre la justice et construire la paix. Dans le travail de dveloppement il faut pour cela faire attention la manire dont se passent les relations et les prises de dcisions dans les projets. Plutt que de sintresser seulement des moyens damliorer la production alimentaire ou de construire de nouvelles habitations, ldification de la paix insiste sur le dveloppement de relations justes avec les partenaires et les bnficiaires des programmes, ce dveloppement tant partie intgrante de ltablissement dune paix durable dans des zones sujettes au conflit. Si lon comprend ldification de la paix de cette manire, on pourra regarder les projets et programmes de dveloppement dun regard neuf (Lederach, 1997, 2001). Si lon base ldification de la paix sur les relations, cela signifie que lon sengage dans un processus qui respecte les capacits et les talents quapporte chaque personne aux projets et la programmation. Les relations sont bties sur la confiance entre les employs et les partenaires et entre les groupes en conflit. Les relations aident aussi fortifier et soutenir les gens dans le processus de changement social. Pour respecter pleinement ceux avec qui lon travaille, on doit sengager avec eux dans le processus de programmation et dterminer ensemble les objectifs, les moyens de les atteindre et les faons de les valuer. Si
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limportance est mise sur les relations, alors la participation en est une suite logique. Pour tre tout fait prsents dans les relations, nous devons apporter nos connaissances et nos talents la collaboration tout autant que demander et utiliser les connaissances et les talents de ceux qui sont autour de nous. Il faut pour cela que nous respections et coutions ceux qui sont autour de nous et que nous incorporions leur feedback tout en partageant nos propres ides. Pour aider clarifier notre comprhension de ldification de la paix et de la manire dont elle est plus directement en lien avec la rflexion stratgique sur la programmation, ce module prsente plusieurs cadres utiles. Lun de ces cadres demande o nous pouvons intervenir et lautre examine lorganisation dans le temps des interventions dans des situations tendant au conflit violent ou quand nous pouvons intervenir. Cela sera suivi dune analyse dactivits possibles ddification de la paix.
Genre et dification de la paix

Les femmes comme les hommes ont un rle important jouer dans ldification de la paix (pour une discussion du genre et du conflit, cf. Module 3, Genre, enfants et conflit, et pour une discussion des questions de genre dans la formation, cf. Section III, 3.5, dynamique de groupe). Les rles que jouent les hommes et les femmes dans ldification de la paix ne sont peut-tre pas tout fait les mmes et ils seront diffrents selon le lieu et la culture, mais il faut la fois les hommes et les femmes pour que ldification de la paix puisse durer. Dans une approche de ldification de la paix centre sur les relations et dirige par le processus il faut inclure les hommes et les femmes, ainsi que les gens dorigine ethnique ou de religion diffrentes. Les gens ont souvent limpression que les femmes sont des artisans de paix naturels, mais ce nest pas toujours le cas. Il nest pas toujours vrai non plus que les hommes soient des fauteurs de guerre naturels. Cependant, les hommes et les femmes vivent souvent les conflits violents de manire diffrente, comme cela a t not dans le Module 3. Les hommes et les femmes peuvent aussi tre impliqus de manire diffrente dans la prise de dcisions sociales, conomiques et politiques, avant, pendant et aprs le conflit. De plus, les ingalits des rles de genre peuvent attiser les conflits lintrieur de communauts sortant dune guerre civile ou peuvent faire partie des injustices sociales qui doivent tre rsolues pour construire une paix durable dans un pays ou une rgion. Tous ces points montrent bien quel point lanalyse de genre est importante dans le travail ddification de la paix. La programmation en dification de la paix doit se concentrer sur les besoins uniques des hommes et des femmes dans les conditions locales ainsi que sur leurs besoins communs afin daider revitaliser la communaut et russir une paix durable et juste. Si lon inclut une analyse de genre dans lidentification des activits ddification de la paix (voir ci-dessous) et du moment et du lieu o dmarrer un travail ddification de la paix, cela permettra de faire une analyse complte du contexte et donc de russir les activits de programme.
Edification de la paix, o?
Si lon essaie de visualiser la manire dont sont structures nos socits, on peut les imaginer comme un triangle. Le triangle peut avoir des tailles diffrentes; il peut tre large la base et avoir un sommet peu lev, comme le triangle 1. Ou il peut avoir une base plutt troite et un sommet trs lev. Si cest un triangle assez plat, alors, il y a moins de gens dans des positions de pouvoir et la plupart sont au niveau des communauts de base. Si cest un triangle haut et troit, alors, il a beaucoup de gens tous les diffrents niveaux, bien quil y en ait un peu plus la base quau niveau moyen et un peu plus au milieu quau niveau suprieur.
Concepts de ldification de la paix - Principes et cadres conceptuels
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Quel que soit le type de triangle, la section la base du triangle reprsente les communauts locales et les autorits communautaires. Les organisations Caritas locales travaillent gnralement avec ces autorits. La section moyenne du triangle reprsente les autorits au niveau intermdiaire. Ce sont des gens qui sont respects. Il peut sagir des responsables des ONG, des leaders politiques et ethniques et dautres. Le haut du triangle reprsente les autorits au niveau le plus lev, ceux qui sont les plus visibles: les membres du gouvernement, les militaires et les chefs religieux, entre autres. Le triangle de ldification de la paix est reprsent page 7 de Travailler pour la rconciliation, et en document pour lactivit 4.1, Edification de la paix: O et quand? En utilisant ces trois niveaux comme guides, on peut identifier diffrents niveaux de la socit qui peuvent tre cibls par la programmation ddification de la paix (Lederach, 1995, 1997): on peut travailler avec des autorits des communauts de base, avec celles de niveau intermdiaire et avec des responsables du niveau suprieur, soit sparment, soit de faon coordonne. Un travail un niveau nexclut pas les autres. En fait, pour russir une programmation ddification de la paix plus complte (cf. la discussion ci-dessous et dans le Module 6), mieux vaut travailler tous ces niveaux. Gnralement, dans les situations dinjustice sociale, il est particulirement important de travailler avec les dirigeants tous les niveaux parce que cest l que des groupes sont exclus de lautorit et empchs de prendre des dcisions pour leurs propres communauts et groupes. On peut en partie comprendre la justice sociale et distributionnelle comme faisant partie dune distribution ingale verticalement lintrieur du triangle (cf. figure 4.1). Les autorits au niveau le plus haut, qui ne doivent pas de compte ceux qui sont des niveaux plus bas de lorganisation sociale, poursuivent souvent des bnfices excessifs pour euxmmes, aux dpens de ceux qui sont en dessous deux. Ils ne permettent pas aux citoyens davoir leur mot dire sur qui devrait les reprsenter au gouvernement ni sur la faon dont ils devraient tre reprsents. En agissant ainsi, ils violent le concept de subsidiarit de lEnseignement social catholique. Pour quil y ait de la justice, il faut accorder aux autorits du plus haut niveau, au sommet du triangle et aux participants des communauts de base, en bas du triangle, la mme dignit et un respect gal. Des groupes prsents de chaque ct du conflit Figure 4.1 - Le paix et la justice dans sont reprsents chaque niveau du triangle. le triangle de ldification de la paix Selon lintensit du conflit, ces groupes seront plus ou moins bien intgrs. Si le conflit est trs intense et marqu par la violence, la socit sera trs divise et il ny aura presque aucun mouvement entre les groupes, y compris au mme niveau. Les gens qui se dplacent quand mme entre les groupes et qui rencontrent dautres personnes de lautre ct de la ligne de dmarcation du conflit sont appels tratres par ceux de leur communaut et espions par ceux de la communaut ennemie. Si le conflit en est un niveau o les tensions sont faibles, les gens peuvent se dplacer facilement travers les lignes sociales. Cependant, quand les conflits sont pris dans la spirale de la violence, il devient extrmement difficile de parler, et plus encore de faire des runions avec des gens qui
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viennent de groupes ethniques, religieux ou politiques diffrents. Une manire de dfinir la paix sociale est donc le fait que les gens peuvent se dplacer horizontalement travers les divisions de leur pays ou de leur rgion. Une dification de la paix russie permet aux gens de se dplacer horizontalement et verticalement lintrieur de leur socit (Lederach, 1997). Le Module 6 discute du dveloppement de programmes qui aident les gens faire cela et qui btissent sur la base des capacit locales. Il est important de noter que lutilisation de ce modle en triangle nest quune des manires de reprsenter nos socits. Il montre comment nous sommes organiss socialement mais ne nous dit pas comment changer cette organisation. Le modle ne montre pas laction dynamique qui a lieu lintrieur du triangle lintrieur des groupes aux diffrents niveaux, comme il est discut dans Niveaux et dynamique du conflit, dans le Module 3. Il ne montre pas non plus les relations entre les socits, comme les relations entre les gouvernements, lEglise mondiale, les organisations internationales ou les socits multinationales des relations lextrieur de la pyramide qui sont aussi discutes dans le Module 3. Pour comprendre le concept de solidarit mondiale de lEnseignement social catholique, et pour comprendre comment changer des systmes sociaux, il faut sortir de ce diagramme et observer le contexte plus large. Il est possible de faire cela visuellement en ajoutant dautres triangles ou en dessinant un cercle autour du triangle (comme montr dans le cadre) pour montrer que chaque Etat est une partie dun contexte mondial plus large. Mme en tenant compte de ces limites, le triangle offre un outil trs utile pour valuer ce sur quoi les programmes ddification de la paix peuvent se concentrer. La prochaine section examinera cela plus en dtail.
Edification de la paix, quand?

Comme cela a t discut dans Niveaux et dynamique du conflit, dans le Module 3, les conflits ne sont pas statiques mais changent avec le temps. Parfois ils augmentent en intensit et en violence, parfois ils diminuent. A chaque tape, il y a des possibilits de types particuliers de travail ddification de la paix. En bref, les cinq tapes du conflit identifies dans les Modules 3 sont: Collecte de combustibles/ conflit potentiel. Au dbut, on collecte des combustibles pour le feu. Certains de ces combustibles sont plus secs que dautres, mais il ny a pas encore de feu. Le feu commence brler/ confrontation. Durant la seconde tape, une allumette est allume et le feu commence brler. Gnralement une confrontation entre les parties, comme une grande manifestation, joue le rle de lallumette et met rapidement feu aux combustibles secs qui attendaient. Flambe/ crise. Durant la troisime tape, le feu brle aussi loin et aussi vite quil le peut, devenant incontrlable. A ce niveau, le conflit atteint une crise, et, tout comme le feu, le conflit consume le combustible qui lalimente. Les braises/ conflit potentiel. A un certain moment, le feu diminue, les flammes disparaissent en grande partie et seules les braises continuent rougeoyer une fois que la plus grande partie du combustible a t consume. A ce moment, les conflits peuvent soit continuer steindre ou, si on rajoute du combustible, se rallumer. Feu teint/ rgnration. A la cinquime tape, le feu est enfin teint et les charbons sont mme froids. A ce stade, il est temps de se concentrer sur dautres choses que le feu et de reconstruire et daider rgnrer ce qui a t perdu. Concepts de ldification de la paix - Principes et cadres conceptuels
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Notes pour le formateur: Si ces tapes du conflit paraissent relativement claires sur le papier, elles sont trs embrouilles dans la ralit et il ny a pas de limites claires de temps ou de niveau pour les interventions. Lactivit 4.1, Edification de la paix, o et quand? met ces cadres en action pour aider dterminer les tapes du conflit et les niveaux dintervention. Il y a deux documents que les participants pourront utiliser comme modles pour identifier les activits et possibilits ddification de la paix.
Activits ddification de la paix

En utilisant la mtaphore du feu pour les diffrentes tapes dun conflit, on peut identifier plusieurs tches et activits qui attendent les artisans de paix. Ci-dessous quelques possibilits qui peuvent tre utilises comme exemples pour lactivit 4.1. Ldification de la paix dans la premire tape: Transformer les combustibles et empcher le feu A cette tape, la situation est quelque part entre une paix apparente en surface et une tension sociale importante. Dans des zones o un conflit violent est possible, on voit souvent des gens demandant un changement social et on les voit comme les lments les plus inflammables ou dangereux, du fait de leur visibilit. Cependant, ceux qui tentent de maintenir un statu quo injuste sont galement dangereux, bien que moins visibles quand ils poussent dans la direction oppose de ceux qui rclament un changement. A ce stade, il y a un certain nombre de tches et dactivits pour les artisans de paix. Lune des activits possibles est de sengager dans un travail de rduction des prjugs avec des groupes tous les niveaux de la socit, des responsables nationaux aux membres des communauts locales et aux enfants des coles. Les activits de rduction des prjugs consistent identifier et changer les attitudes ngatives vis--vis de groupes ethniques, religieux, politiques ou autres qui ne sont pas aims. La rduction des prjugs est une forme de prvention des conflits violents parce quelle rduit une source de tension dans les socits et encourage les gens mieux accepter les autres et leurs diffrences ethniques, culturelles, religieuses et physiques. Une autre activit ddification de la paix, ce stade, est la formation la rsolution des conflits, adapte la culture. La formation la rsolution des conflits est conue pour aider amliorer les schmas de communication et donner aux gens dautres outils pour grer les conflits de faon productive, pour grer leurs diffrences sans avoir recours la violence. Les gens tous les niveaux et tous les stades du conflit peuvent apprendre et utiliser ces capacits. Les capacits de rsolution des conflits comprennent la mdiation, la ngociation, la rsolution de problmes et larbitrage (cf. Module 5). Les artisans de paix peuvent soutenir les capacits locales et nationales faire face aux conflits sur la base de modles culturels, comme remettre en vigueur lutilisation de chefs respects comme intermdiaires (cf. Module 6 pour une discussion des connecteurs et diviseurs dans le conflit). Ces capacits locales et nationales peuvent dvelopper de nouvelles structures pour permettre lexpression et la rsolution des dolances sans que les parties naient recours la violence. Un autre rle est daider au dialogue entre les autorits du niveau suprieur. Des agents pour la paix peuvent offrir leurs bons offices pour des runions entre les responsables ou ils peuvent jouer le rle dintermdiaires. Une troisime activit ddification de la paix lors de la premire tape, est un plaidoyer nonviolent ou une formation au plaidoyer non-violent. Souvent il y a, pendant la premire tape, des problmes cachs pouvant mener au conflit comme labsence de droits humains ou une violence structurelle (cf. Niveaux et dynamique du conflit, dans le Module 3). Avant quon
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ne puisse atteindre une paix juste et durable, ces questions structurelles doivent tre corriges. Le plaidoyer attire lattention du public sur des problmes dinjustice qui ne sont peut-tre pas bien compris et utilise le pouvoir des groupes (cf. Module 3, Pouvoir), ce qui aide attnuer des dsquilibres de pouvoir politique ou conomique sans avoir recours au pouvoir de la force violente. Le plaidoyer et la formation au plaidoyer sont gnralement dirigs vers les autorits des communauts de base et celles des niveaux intermdiaires parce que le plaidoyer leur donne un autre moyen de rechercher la justice sociale. Le plaidoyer augmente le niveau de tension dans les socits parce quil met au jour des questions suscitant la controverse et quil menace de changement ceux qui sont au pouvoir les gens au pouvoir sont confronts la possibilit de perdre leur pouvoir et leurs avantages. Ldification de la paix, qui donne la priorit aux relations et aux processus, insiste sur limportance dun processus non-violent visant restaurer les relations rompues et transformer les injustices. Pour que le plaidoyer puisse empcher le conflit violent, il faut avoir conscience de laugmentation des tensions et agir autant que possible pour permettre lutilisation de moyens alternatifs pour grer les conflits afin quil ny ait pas druption de violence. Il existe de nombreux matriels de formation spcifiquement pour le plaidoyer (cf. Annexe A). Lducation et la formation aux droits de lhomme sont des activits ddification de la paix durant la premire tape du conflit et elles sont souvent lies au plaidoyer. Il sagit surtout ici de faire prendre conscience de ce que devrait tre une socit juste en dterminant les droits et les responsabilits quont les gens. Lducation, la formation et le plaidoyer sur les droits de lhomme peuvent se faire avec des groupes tous les niveaux du triangle de ldification de la paix. Des projets de dveloppement conomique et agricole sont des activits ddification de la paix possibles durant la premire tape sils aident transformer des injustices structurelles, des iniquits sociales et contribuent btir des relations traversant les lignes de tension. Les projets de dveloppement peuvent impliquer des participants venant de communauts opposes de manire construire des ponts entre les communauts, transformer leurs relations, empcher les conflits violents et poser les fondations pour une paix juste. Notes pour le formateur: Les organisations de Caritas et lEglise ont la possibilit de jouer un rle prophtique dans la prvention de la violence en sattaquant de faon proactive aux questions sous-jacentes de linjustice durant cette tape.
v Conflit et destruction au Moyen Orient. Photo: CRS.
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Edification de la paix la deuxime tape: Limiter ce qui peut mettre le feu et empcher les flammes de stendre La deuxime tape peut tre loccasion quattendaient ceux qui cherchent le changement social pour transformer la structure du pouvoir ou le systme politique. Mais cest aussi le moment o ceux qui ont le pouvoir sy accrochent dsesprment et tentent de maintenir le statu quo. Parmi les exemples dactions qui dclenchent le conflit on peut citer larrestation de leaders de la communaut, des dcisions de justice, des marches de protestation et des assassinats. La mthode daction sociale et le type de pouvoir quutilisent les gens augmentent ou diminuent la probabilit que le conflit en arrive la violence. Si une partie utilise la force arme, lautre partie risque beaucoup plus dy avoir aussi recours en reprsailles. La dynamique de la confrontation sera aussi diffrente sil sagit dun vnement isol ou dune srie dvnements. Parmi les rles possibles pour les artisans de paix ce stade, il y a le plaidoyer non-violent et la formation au plaidoyer non-violent, comme ci-dessus. Les efforts de plaidoyer peuvent avoir lieu dans un pays particulier, dans une rgion ou faire partie dun effort mondial. Par exemple, le plaidoyer destin empcher les pays de produire et dutiliser des mines antipersonnel se faisait lorigine lintrieur des pays. Mais il est devenu un mouvement international qui a russi faire bannir les mines antipersonnel une convention internationale en 1997. Les efforts de plaidoyer comme le mouvement contre les mines antipersonnel visent les autorits de haut niveau, dont les membres des gouvernements, mais sont la suite defforts de plaidoyer mens auparavant avec les groupes des communauts locales de base et les autoritss des niveaux intermdiaires. Lducation et la formation aux droits de lhomme sont aussi des activits ddification de la paix qui peuvent continuer durant la deuxime tape. Les gens auront peut-tre plus conscience de leurs droits durant cette tape du conflit, mais il faudra faire plus de travail dducation, de formation et de plaidoyer pour arriver une socit juste. Des activits trs importantes ce stade consistent encourager les capacits locales ddification de la paix et sengager dans des formes alternatives de rsolution de conflits. Ces activits peuvent aider canaliser le mouvement pour le changement dans des voies non-violentes qui produiront quand mme un changement mais qui empcheront la violence massive, les morts et les preuves. Pour tre efficaces, ces capacits de paix et de rsolution de conflits doivent tre dveloppes aux trois niveaux dautorit. On peut faire des actions spcifiques, comme des ateliers de rsolution de conflit et de rsolution de problmes. La rsolution de problmes est utile pour trouver des alternatives et des solutions cratives au conflit. Durant la deuxime tape du conflit, les projets de dveloppement conomique et agricole peuvent continuer tre des activits ddification de la paix. Ces projets sont importants pour aider procurer des moyens dexistence et pour construire des structures alternatives pour des socits plus justes. Il est cependant crucial que ces projets travaillent btir des relations entre les parties en conflit et sattaquent aux problmes sous-jacents dinjustice. Si ces relations et ces systmes ne sont pas abords, tout le travail consacr la cration de programmes de qualit risque dtre perdu dans le chaos de la violence qui clate souvent. Les projets de dveloppement peuvent tre des activits ddification de la paix sils impliquent des participants de communauts opposes de manire btir des ponts entre les communauts, transformer leurs relations, empcher le conflit violent et poser les fondements dune paix juste. Un autre type dactivit ddification de la paix ce stade est doffrir des mdias alternatifs et dautres sources de communication. Il peut sagir dappuyer des journaux ou des bulletins qui dissminent des messages de paix en dboulonnant le mythe de lennemi, par des histoires de gens qui tendent la main aux autres de lautre ct des lignes de conflits, par des discussions de ce qui est ncessaire pour la justice et la misricorde, ou des forums pour un
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dbat sain. Des stations de radio et de tlvision peuvent aussi tre utilises pour faire passer des messages de paix au lieu de messages de guerre, ou pour faire mieux comprendre les points de vue opposs (pour des ides, voir les ressources supplmentaires dans lAnnexe A). Ldification de la paix lors de la troisime tape: Limiter les dgts A la troisime tape, le conflit violent prvaut. La guerre est la forme la plus organise de conflit violent qui implique les gouvernements officiels et des combats militaires fortement arms. Les guerres civiles ou guerres ethno-politiques (Gurr, 193) sont aussi dvastatrices et font souvent un plus grand nombre de morts ou de blesss civils ou qui ne sont pas membres des forces combattantes. Durant la dernire dcennie du XXe sicle, les conflits lintrieur de pays comme le Rwanda, lancienne Yougoslavie et lAngola ont fait un nombre effrayant de victimes. Des vies, des tres chers, des foyers et des communauts ont t consums dans ce terrible type de feu. Au point culminant des conflits violents, il y a des activits uniques, mais difficiles et souvent dangereuses pour les artisans de paix. Certaines de ces activits sont du domaine des capacits de Caritas et dautres ONG, certaines non. Un type dactivits ddification de la paix est le maintien de la paix. Celui-ci implique de mettre des forces militaires gouvernementales, souvent sous le drapeau des Nations Unies (ONU) dans un conflit, entre les parties en guerre. Ces troupes peuvent empcher une escalade du conflit et donnent aux groupes un espace physique et social pour ouvrir des ngociations politiques au lieu dune confrontation violente.
(Ce sera) leur invocation: Gloire toi, Dieu! leur salutation: Paix et la fin de leur invocation: Louange Dieu, Seigneur des mondes!
(Sourate X: 10) Une autre activit possible durant cette tape du conflit consiste en un plaidoyer destin mettre la pression sur les chefs des parties en conflit pour quils arrtent la violence. Ce type de plaidoyer peut tre fait de lextrieur ou de lintrieur du pays. Les activits de plaidoyer international peuvent demander des sanctions de lONU contre un gouvernement particulier ou faire un lobbying auprs de gouvernements pour quils changent leur politique trangre. Ces efforts peuvent changer la dynamique du pouvoir lintrieur dun pays ainsi que les cots et les bnfices de la poursuite dun conflit violent. Aux niveaux local et intermdiaire de lautorit, les agents de paix peuvent agir pour attnuer ou limiter les effets de la violence. Il peut sagir dune prsence internationale de contrle, qui peut limiter la violence en dirigeant lattention internationale sur les violations des droits de lhomme. Des groupes locaux peuvent aussi contrler le nombre et le type des pisodes de violence dans leur communaut, cependant cest souvent plus dangereux pour eux du fait de leurs connexions avec la communaut et des risques pour leurs familles. Les activits ddification de la paix peuvent aussi encourager le dialogue et la coopration travers les lignes de conflit durant cette tape du conflit. Les artisans de paix peuvent jouer le rle dintermdiaires, en faisant natre une confiance suffisante chez les chefs des parties en conflit pour commencer soit transmettre des messages dun chef lautre, soit doffrir leurs bons offices pour que les chefs puissent se rencontrer en terrain neutre. Comme ils font partie dune organisation religieuse, les employs de Caritas sont souvent trs bien placs pour commencer un dialogue entre les religions. Une autre activit qui peut dmarrer ce stade du confit et continuer durant les deux prochaines tapes, est le soutien psychologique et la gurison des traumatismes. Les gens qui sont soit impliqus directement dans les combats et perdent des membres ou qui sont impliqus indirectement et perdent des tres chers, sont soumis un fort traumatisme et un grand stress (cf. modules 2 et 3). Il est important de les aider faire face leur traumatisme de manire approprie leur culture. Concepts de ldification de la paix - Principes et cadres conceptuels
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Les activits de mdias et de communication mentionnes ci-dessus durant la deuxime tape deviennent encore plus importantes durant la troisime tape o la plupart des mdias se concentrent de faon superficielle sur des dtails sordides des vnements du conflit et incitent souvent encore plus de peur et de violence en diabolisant lennemi. Lassistance et lappui durgence sont souvent des activits cruciales ce stade du conflit, car des gens sont dplacs de chez eux et ont besoin de nourriture, dun abri et deau. Les activits dassistance durgence peuvent tre menes de manire prendre en compte les questions ddification de la paix long terme (cf. la discussion des Capacits locales pour la paix dans le Module 6) et contribuer renforcer les groupes locaux et leurs capacit faire des connexions et btir des relations pour la paix. Edification de la paix durant la quatrime tape: faire refroidir les braises Durant cette tape du conflit, la chaleur de la violence a diminu et, si cette violence menace encore de resurgir, il y a aussi une possibilit de rediriger les parties vers des mthodes non-violentes de changement et de rsolution de conflits. Il faut normment de travail pour faire refroidir les motions et les haines brlantes qui existent mais cest durant cette tape que lon voit la possibilit dune transformation sociale. Les artisans de paix peuvent faire la diffrence pour quune communaut sengage sur le chemin vers la paix plutt que vers des nouvelles violences. Comme durant les autres tapes, les artisans de paix peuvent faire des activits trs varies. Ils peuvent faire partie dorganisations locales pour la rconciliation et ldification de la paix ou ils peuvent aider dvelopper les capacits au niveau local. Des organisations locales fortes et des rseaux dorganisations sont cruciaux pour btir des fondations solides pour la paix dans la communaut. Ces rseaux peuvent se dvelopper horizontalement travers le triangle ddification de la paix (dcrit ci-dessus), en amliorant les relations entre les groupes en conflit. Les rseaux peuvent aussi connecter les gens verticalement dans le triangle ddification de la paix, travers les diffrents niveaux dautorit. Les rseaux permettent aux efforts de nombreux groupes travaillant dans beaucoup de communauts diffrentes de se joindre les uns aux autres et de crer un lan pour un processus de paix au-del de leurs communauts individuelles. Un autre groupe dactivits ddification de la paix se concentre sur les projets de dveloppement conomique et agricole. Ces projets peuvent remettre en contact les gens des deux cts des lignes de conflit et sont souvent particulirement efficaces sils sont combins une reconstruction des infrastructures dont toutes les parties ont besoin. La reconstruction des infrastructures physiques dun pays peut aussi transformer les relations et les structures injustes pour que ce travail ne soit pas fait en vain. Du fait de la fragilit de la paix ce stade, des relations doivent tre bties travers les diffrents niveaux dautorit, bien que les projets conomiques et agricoles se concentrent habituellement sur le niveau des communauts de base. Le travail dappui psychologique et daccompagnement des traumatiss continue toujours durant la quatrime tape. Comme cela a t mentionn la troisime tape, le traumatisme et lappui aux traumatiss dpendent de la culture et les activits doivent donc tre bases sur la culture. Il sera aussi ncessaire de fournir dautres types dappui physique, comme des services de sant, par exemple pour des prothses, ou pour ceux qui ont t exposs au VIH/Sida durant le conflit. Les artisans de paix peuvent continuer appuyer ou dvelopper des mdias alternatifs ou dautres moyens de communication pour partager des histoires positives et des occasions de faire la paix. A ce stade, il est important de montrer le progrs qui est fait en direction de la paix et de garder vivant lespoir quune paix juste finira par arriver. Lespoir et des progrs visibles sont deux ingrdients importants pour aider les groupes sortir de la quatrime tape et avancer vers une paix durable et vers la rconciliation.
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La dmobilisation des soldats est une activit importante de ldification de la paix. Il ne sagit pas seulement de ramasser des armes, mais aussi daider les anciens soldats trouver un emploi constructif qui leur fournisse un revenu suffisant pour vivre. La rintgration fait partie de la dmobilisation mais se concentre sur leur retour et il faut pour cela une stratgie communautaire plus holistique. Une autre tche importante est le dminage. Souvent, les mines anti-personnel empchent lutilisation productive des champs et menacent la vie des enfants qui jouent ou des paysans qui labourent. Parmi les autres activits que les artisans de paix peuvent envisager ce stade, il y a le dialogue entre les religions, la mdiation et lducation la paix pour les enfants, parmi beaucoup dautres. Edification de la paix la cinquime tape: Rgnration Cette tape du conflit est gnralement appele postconflit, post-accord parce que les dirigeants politiques ont fait quelques pas vers la paix et ont sign un accord. Cependant, il reste beaucoup de travail accomplir pour les artisans de paix durant cette tape et il faut de trs nombreuses annes pour construire la paix, au moins autant quil en a fallu pour en arriver au conflit. De nombreuses activits cites pour la quatrime tape doivent continuer durant la cinquime tape alors quil ny a plus de menace de violence. Aider les gens vivre avec le traumatisme de laprs-guerre reste une activit importante pour les artisans de paix ainsi que le travail avec les mdias et dans la communication. Les artisans de paix peuvent aussi appuyer la rintgration des soldats et des rfugis et personnes dplaces dans leurs communauts; la reconstruction de systmes adquats de gouvernance et de justice pour rsoudre les problmes quotidiens et soccuper de lorganisation; le dveloppement dune ducation la paix pour les enfants. Aprs la guerre, la reconstruction des logements, des fermes, des immeubles de bureaux, des routes, et laccs des services de base, comme leau, sont ncessaires. Il est possible que cela ait commenc plus tt, mais les conditions sont plus stables durant la cinquime tape et ce travail peut donc continuer plus facilement. Souvent, de grandes parties des infrastructures physiques, sociales, politiques et conomiques dun pays ou dune rgion doivent tre reconstruites. Comme cela a t mentionn ci-dessus, ces efforts peuvent continuer construire et aider rparer les relations en incorporant des gens venant de lautre ct de lancienne ligne de conflit et en dmarrant un processus qui utilise et reconnat les contributions de chaque groupe. Les projets de microfinance et les projets agricoles sont importants pour tablir un dveloppement conomique durable. Comme ci-dessus, ces activits peuvent aussi participer la reconstruction et la transformation des relations en impliquant les gens dans des coopratives ou autres projets communs des deux cts des lignes de conflits. Le travail de rconciliation, dappui psychosocial et de gurison entre les anciens ennemis peut commencer ou continuer. La rconciliation est un processus trs long et trs dlicat, comme on la vu dans le Module 2. Les programmes qui soccupent de rconciliation doivent tre trs prudents pour ne pas endommager encore plus les relations ni faire du tort des gens qui ont dj beaucoup souffert. Ce manuel dfinit la rconciliation comme un processus entre des individus, des parties en conflit et des communauts divises (cf. Introduction et Module 2), bien que les leaders politiques tentent souvent dincorporer un lment de rconciliation dans le processus politique. La reconnaissance publique de torts passs peut tre trs importante pour permettre un pays de se reconstruire. Cependant, cela ne signifie pas forcment que les gens se sont pardonn les uns aux autres ou quils sont prts, personnellement, essayer de dpasser les vnements et blessures du pass. Une autre manire de dfinir les rles ddification de la paix est dutiliser le triangle des autorits pour ldification de la paix plutt que les tapes du conflit comme guide principal dorganisation. Les cadres ci-dessous identifient certains rles possibles ddification de la Concepts de ldification de la paix - Principes et cadres conceptuels
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paix aux diffrents niveaux dintervention ainsi que le moment o ils peuvent tre utiliss au mieux. Ces rles sont similaires ceux qui ont t dfinis dans Travailler la rconciliation (p.7) mais comprennent aussi des suggestions dorganisation dans le temps. Les options dactivits comprennent: 4.1 Edification de la paix, o et quand?
Cinq principes opratoires pour ldification de la paix

Le cadre conceptuel ddification de la paix prsent dans ce manuel est bti sur cinq principes de base adapts de louvrage prcurseur de Lederach (1997). Ces principes fournissent des lignes directives utiles pour concevoir et valuer des interventions ddification de la paix et sont utiliss dans le module 6. Ces principes sont que ldification
Activits ddification de la paix au niveau des communauts de base

Travailler la rsolution des conflits et la rduction des prjugs avant, pendant et aprs un conflit violent. Education aux droits de lhomme avant, pendant et aprs Plaidoyer non-violent et formation au plaidoyer non-violent avant, pendant et aprs Travail dappui psychosocial et de gurison des traumatismes aprs la guerre - pendant et aprs Travail de rconciliation, y compris des commissions locales pour la paix avant et aprs Reconstruction des infrastructures physiques aprs Amlioration ou reconstruction de la base conomique ou dconomie agricole avant et aprs Dmobilisation et rintgration des soldats pendant et aprs Intgration des populations dplaces et des rfugis - pendant et aprs Education la paix pour les enfants et les jeunes avant, pendant et aprs Secours durgence pendant et immdiatement aprs Appui ou rseau avec dautres organisations locales ddification de la paix avant, pendant et aprs Dialogue inter-religieux et inter-ethnique avant, pendant et aprs
Activits ddification de la paix au niveau intermdiaire

Mener des ateliers de rsolution de conflits et de rsolution de problmes avant, pendant et aprs un conflit violent Travail de rconciliation, dont des commissions de paix avant, pendant et aprs Agir comme intermdiaire entre les parties avant et pendant Appui des rseaux de personnes intresses par la paix avant, pendant et aprs Dialogue inter-religieux et inter-ethnique avant, pendant et aprs Formation la rsolution de conflits et la rduction des prjugs avant, pendant et aprs
Activits ddification de la paix au niveau suprieur

Agir comme intermdiaire entre les parties avant, pendant et aprs un conflit violent Plaidoyer international dans des situations de conflit violent pour un cessez-le-feu, un maintien de la paix ou dautres mesures politiques avant, pendant et aprs Donner un input des ngociations de haut niveau avant, pendant et aprs Dialogue inter-religieux et inter-ethnique avant, pendant et aprs
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de la paix doit (1) tre global, (2) renforcer des relations interdpendantes, (3) tre durable, (4) tre stratgique dans son focus et (5) construire une infrastructure pour la paix. Ces principes sont bass sur deux hypothses dfinies au dbut de ce manuel, que des relations saines et des processus participatifs sont au centre de ldification de la paix. Notes pour le formateur: Ces cinq principes sont des suggestions que les organisations de Caritas pourront utiliser comme principes de base pour la programmation. Cependant, les organisations peuvent avoir besoin dajouter des principes ou de les transformer pour quils correspondent mieux leur travail. Par exemple, Catholic Relief Services a pris les cinq principes et en a dvelopp dix qui taient plus spcifiques la programmation du CRS (ils sont disponibles sur le site Internet sur la liste de lAnnexe A). 1) Global Etre global signifie que lon doit tre capable davoir une vision densemble pour pouvoir effectuer un changement lintrieur de cet ensemble. Une paix durable est possible si lon sattaque aux multiples sources du conflit des niveaux multiples de la socit les dirigeants au niveau des communauts de base, au niveau intermdiaire et au niveau suprieur. Cela suggre quil faut dvelopper des prismes permettant didentifier les besoins de ceux avec lesquels nous travaillons, une vision de ce pour quoi nous travaillons, les actions qui peuvent nous y mener et une conception ou un plan que nous pouvons utiliser comme guide pour y arriver. Pour faire tout cela, nous devons tre capables de prendre du recul par rapport au tourbillon du travail et des crises au jour le jour autour de nous pour situer nos actions et les vnements journaliers dans une vision et un objectif plus grands. Il faut pour cela une analyse approfondie du contexte de ldification de la paix. Nous devons tre comme les astronautes mentionns au dbut de ce module qui voient le tout interconnect grce leur conscience mondiale instantane ds quils arrivent dans lespace. Cependant, nous devons voir le tout interconnect de la manire dont nos activits ddification de la paix sont relies une vision plus large et long terme dune paix juste. Ou, comme la femme dans la parabole lEnfant et le jardin (cf. ci-dessous, Activit 4.2), nous devons avoir une vision pour le futur et comprendre que, mme si nous avons besoin de manger aujourdhui, ce que nous plantons maintenant nous nourrira, ainsi que notre famille et notre communaut, pendant de nombreuses annes. 2) Interdpendant Ldification de la paix implique un systme de personnes, de rles et dactivits interconnects. Etre interdpendant signifie tre reli par ce que nous faisions ainsi que par la faon dont nous le faisons. Il ny a aucune personne, aucune activit ni aucun niveau de la socit qui soit capable de concevoir ni de raliser la paix lui tout seul. Toutes les choses sont lies et elles saffectent mutuellement. Comme ce sont les gens qui sont au cur de ldification de la paix, nos activits sont intimement connectes la nature et la qualit de nos relations. Ldification de la paix construit et appuie les relations interdpendantes ncessaires pour rechercher et faire durer les changements dsirs. Cela implique ncessairement de dvelopper des processus qui forgent des relations entre des gens qui nont pas les mmes opinions mais qui sont quand mme interdpendants. Linterdpendance des gens et des activits ddification de la paix est comme une toile daraigne. Chacun des fils est important, mais il faut beaucoup de fils pour complter la toile. De la mme manire, de nombreuses activits ddification de la paix doivent tre Concepts de ldification de la paix - Principes et cadres conceptuels
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relies les unes aux autres pour russir la paix. Les fils dune toile doivent tre assez forts et assez collants pour maintenir la toile, mme quand elle est pousse ou tire. Comme les fils de la toile, les relations dans ldification de la paix doivent tre assez fortes et durables pour tenir, mme si elles ont pousses ou tires. Linterdpendance est aussi illustre dans la parabole lenfant et le jardin. La mre avise comprend quelle et son enfant vivent dans une communaut et que ces relations sont importantes et continueront tre importantes pour ses enfants et ses petits-enfants. Alors, la femme plante des manguiers pour nourrir non seulement son propre enfant et ses descendants, mais aussi le village. Leurs vies et leur bien-tre sont entremls ils sont interdpendants. 3) Durable Ldification de la paix est une perspective long terme. Les conflits violents durent des gnrations et lon peut imaginer que ldification de la paix ne prendra pas moins longtemps. Pour que ldification de la paix soit durable sur des gnrations, il faut que nous fassions attention la direction o nous emmnent nos activits et notre nergie. Sil faut, pour que ldification de la paix soit globale, que nous pensions plus loin que limmdiat et que nous trouvions des rponses efficaces des problmes et des crises pour atteindre une vision long terme, pour quelle soit durable, il faut que nous rflchissions ce qui, dans la situation, cre une capacit durable pour rpondre aux cycles rcurrents de conflits et de crises et permettre de les transformer. Comme le dveloppement durable, ldification de la paix durable tente de dcouvrir et de renforcer les ressources enracines dans le contexte local du long conflit (pour plus de dtails, cf. la section sur les Capacits locales pour la paix). Ldification de la paix durable est comme le jardin que plante la femme avise dans la parabole lenfant et le jardin (Activit 4.2). Elle achte et plante suffisamment pour procurer assez de nourriture son enfant pour toute sa vie. Un jardin, sil est soign et sil npuise pas la terre, cre une source de nourriture qui est durable pour les enfants, petits-enfants et arrire-petitsenfants. De la mme manire, les activits ddification de la paix doivent tre bties de telle faon quelles puissent durer tout au long de la vie des gens. Il faut que ce soient des activits qui poussent naturellement dans le sol, et, mme si elles ont besoin de soins, tant quelles ne sont pas exploites ou sur-utilises, elles continueront produire pour des gnrations. 4) Stratgique Ldification de la paix doit inclure une valuation pralable et une vision globales, mais elle doit aussi avoir des actions de programmes spcifiques, stratgiquement choisies pour faire certaines choses trs bien, comme lArchevque Oscar Romero le disait si bien dans le pome inclus dans la Section I de ce manuel. Etre stratgique signifie que lon apprend rpondre de faon proactive des situations sociales dynamiques qui apparaissent et rpondre aux soucis et besoins immdiats tout en renforant en mme temps un processus plus important de changement long terme. En faisant la conception et lvaluation initiale des actions ddification de la paix nous devons donc la fois rpondre aux besoins immdiats et travailler pour la vision du changement qui est dsire. En faisant une valuation initiale stratgique des actions sur lesquelles nous travaillons y compris ce que nous faisons, quand nous nous engageons et comment nous donnons une direction nos activits notre travail ddification de la paix rpondra une crise mais ne sera pas men par elle (ces concepts de programmation stratgique sont discuts plus en dtail dans le Module 8). Etre stratgique dans la programmation ddification de la paix, cest comme utiliser un siphon pour mettre de lessence dans un rservoir vide. Une fois que le tube pour siphonner est plac dans le rservoir plein, il faut aspirer juste assez pour faire monter lessence jusquen haut du tube. Si on aspire trop fort on a de lessence plein la bouche. Si on naspire pas assez fort, lessence ne va nulle part. Mais une fois que le liquide a dpass le point le plus lev du tube,
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il coule tout seul dans le rservoir vide et on na plus rien faire. Pour tre stratgique dans ldification de la paix, il faut mettre assez dnergie pour dmarrer les activits et les programmes, mais une fois quils sont en route, sils sont durables, ils vont continuer tout seuls. La mre dans la parabole lenfant est le jardin (Activit 4.2) offre une autre analogie pour prendre des dcisions stratgiques. Elle choisit dinvestir dans des cultures particulires haricots, mangues et acajou qui rpondront des besoins spcifiques de son enfant et de la communaut, qui continueront produire quand elle ne sera plus l et qui reprsentent la meilleure utilisation de son argent. Chacune de ces dcisions est une dcision stratgique. 5) Infrastructure Les infrastructures offrent les espaces sociaux, les mcanismes logistiques, et les institutions ncessaires pour appuyer le processus du changement et une vision long terme de la paix. Les infrastructures offrent lappui de base qui permet aux gens et aux processus ddification de la paix de soccuper des ventuelles crises immdiates tout en poursuivant patiemment le lent changement long terme recherch. Les infrastructures ddification de la paix sont bases sur les gens, leurs relations, et les espaces sociaux quils crent, qui sont ncessaires pour la rconciliation et la transformation du conflit. Une maison a besoin dune fondation stable qui ne tremblera pas et ne bougera pas. Dans ldification de la paix, nous avons besoin dtre comme cette personne qui, dans la parabole de la maison et de linondation (Luc, 6:48-49), a creus profondment dans le roc pour poser des fondations solides pour sa maison. Les fondations solides ont permis que la maison ne soit pas dtruite par linondation quand elle est arrive. La personne peu avise a construit sans fondation et a tout perdu dans linondation. Les infrastructures ddification de la paix sont comme les fondations et les piliers qui soutiennent une maison. Dans ldification de la paix, les fondations sont des gens, leurs relations et lespace social dont ils ont besoin pour aider transformer la division et la violence en plus de respect et dinterdpendance et plus dimplication et de responsabilit dans ldification de la paix. Pour revenir la parabole lenfant et le jardin, la mre, lenfant et les membres de la communaut qui soccupent du jardin, larrosent et y font la rcolte, sont ceux qui procurent les infrastructures. La famille et la communaut procurent lespace et les mcanismes pour que les haricots, les mangues et lacajou poussent et soient partags. Notes pour le formateur: A la fin de ce module, figure un document comportant les cinq principes opratoires pour ldification de la paix. Les cinq principes de base sont repris dans le Module 6 pour lanalyse, la conception et lvaluation des programmes ddification de la paix. Les Activits 4.1 et 4.2 de ce module sont prvues pour commencer mettre en action ces principes et ces cadres, surtout en liant laction et la programmation court terme et une vision plus long terme de ldification de la paix. Le Moduler 6 fournit dautres possiblits dutiliser ces cadres et suggre comment utiliser les principes opratoires dans la conception ou lvaluation de programmes. Question de rflexion: Ces principes montrent-ils pour vous tous les lments importants de ldification de la paix? Les options dactivits comprennent: 4.2: Parabole lenfant et le jardin.
Un cadre intgr pour ldification de la paix

Un cadre intgr, qui runit deux dimensions de la programmation, est utile pour faire voir comment les cinq principes de ldification de la paix peuvent tre mis en application. Le
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cadre se concentre sur (1) le niveau de rponse programmatique et (2) lorganisation dans le temps des activits. En examinant ces deux dimensions, nous pouvons voir comment tre globaux, renforcer les interdpendances, tre stratgiques et durables dans nos efforts et identifier o les infrastructures doivent tre amliores. Notes pour le formateur: Le cadre intgr pour ldification de la paix est complexe et long expliquer. Si on fait une formation dintroduction ldification de la paix, ce cadre peut tre omis. Si lon donne une formation plus avance sur ldification de la paix, il faudra linclure. Le Cadre intgr pour ldification de la paix (document 4.5) sera distribu ou utilis avec un rtroprojecteur, pour aider expliquer les concepts et servir daide visuelle. Il est aussi plus facile de mener cette analyse en utilisant une tude de cas ou un exemple de situation venant dun des membres du groupe. Le niveau de rponse est le niveau ou la profondeur dun conflit particulier et les problmes qui causent ce conflit et sur lesquels on peut se concentrer. Gnralement, il y a quatre niveaux ou profondeurs de questions (Dugan, 1996): (1) la question qui allume le feu initial du conflit, (2) les relations qui taient autour de la question, (3) le sous-systme et les questions dinjustice locales structurelles, ou (4) le systme et les questions dinjustice structurelles plus gnrales. On peut considrer ces niveaux de rponse comme une srie dovales inclus les uns dans les autres (Figure 4.2, ci-dessous). Lovale le plus petit reprsente le niveau de la question, ou le problme. La question est incluse dans un ovale plus grand de relations. Les relations crent le tissu de nos expriences quotidiennes. Quand un problme se pose, il est li aux gens et aux relations. Les relations, elles, sont incluses dans les institutions et organisations locales, que nous pouvons appeler soussystmes et les institutions plus grandes comme nos systmes politiques. Par exemple, dans un projet agricole de Caritas dans un pays qui se remet dune guerre civile, un conflit nat entre une femme membre dune cooprative paysanne et le comptable, un homme, sur la manire de mener les affaires. La question de comment mener les affaires est incluse dans les relations, y compris celle entre ces deux personnes, leurs familles, la cooprative, la communaut dans son ensemble et une relation avec le personnel du programme de Caritas. Sous-jacente la relation entre les deux il y a la question systmique des relations de genre dans leur socit o, dans ce cas, les hommes prenaient la plupart des dcisions conomiques et politiques et pas les femmes, bien que, durant la guerre, cela ait t invers. Llment de genre fait partie du sous-systme local ainsi que du systme plus gnral dont le conflit sur la manire de mener les affaires nest quune partie. Les activits ddification de la paix, ici, peuvent sintresser la question et rsoudre le conflit au niveau de la surface entre la paysanne et le comptable. Elles peuvent essayer de rsoudre la question avec les autres membres de la cooprative et les membres de la famille qui pourraient avoir t mls au conflit. Ou elles peuvent sintresser au systme et examiner les questions de justice dans le cadre du genre dans la communaut ou dans la rgion. Figure: 4.2 - Niveaux de rsponse
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Pour que ldification de la paix soit globale, il faut quelle examine la manire dont elle affecte chacun de ces niveaux de rponse: question, relation, sous-systme, systme. Pour que ldification de la paix soit stratgique, elle peut se concentrer sur une profondeur de question particulire et essayer de maximiser le changement ce niveau tout en essayant aussi davoir un effet sur le changement aux autres niveaux. Le calendrier des activits peut tre long, moyen ou court terme. Etant donns les effets du court terme sur le long terme, on peut imaginer ces priodes dintervention comme des ovales inclus les uns dans les autres, similaires ceux utiliss plus haut (cf. Figure 4.3). Ce modle commence avec une crise conflictuelle qui est similaire la deuxime tape dans le modle le conflit est comme un feu utilis prcdemment pour identifier des activits possibles ddification de la paix. Les activits qui ont lieu avant lvnement de crise, ou allumette, sont considres comme prvention de conflit violent et font aussi partie dune gamme plus large dactivits ddification de la paix qui ne sont pas abordes dans ce modle. La premire rponse possible une crise est de sattaquer ses effets immdiats. Quand nous faisons ici lvaluation pralable des actions ddification de la paix, nous nous intressons la manire de grer la crise et ses effets sur les gens (le plus petit ovale dans la Figure 4.3). Pour que ldification de la paix soit globale et durable, il faut analyser le contexte et dfinir une vision pour le futur et un processus de changement qui durera. Cela demande un calendrier long terme pour la programmation ddification de la paix (le plus grand ovale de la Figure 4.3). Et cela demande une carte de la faon dy arriver, ou une conception de la manire de russir ce changement social (lavant-dernier ovale de la Figure 4.3) qui se produit moyen terme jusqu long terme. Cependant, avant de changer les systmes sociaux et aprs avoir rpondu la crise immdiate, il faut dvelopper les capacits et se prparer une dification de la paix long terme (le deuxime ovale de la Figure 4.3). Durant ce temps, nous pouvons prparer et former les gens des faons alternatives de rsoudre les conflits et de sattaquer des questions de justice. Figure: 4.3 - Cadre conceptuel intgr pour ledification de la paix
Si lon prend ces deux ovales ensemble, cela nous aide continuer explorer et identifier quels types dactivits ddification de la paix sont appropries quel moment, et comment nous pouvons mettre en pratique les cinq principes de ldification de la paix global, interdpendant, stratgique, durable, et infrastructures. Pour rpondre la crise immdiate court terme, il faut habituellement des activits de secours durgence (en bas gauche sur la Figure 4.4). Pour russir une dification de la paix globale et durable, il faut une valuation initiale du contexte (cf. Modules 3 et 4) qui peut tre mene immdiatement pour fournir des informations pour la rponse la crise (cf. la discussion des Capacits locales pour la paix dans le Module 6) et les activits ddification de la paix plus long terme. Lun des principaux dfis pour ldification de la paix dans le travail de dveloppement, cest de rpondre aux crises immdiates tout en envisageant aussi la
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manire de construire une paix long terme. Ce dfi est totalement prsent dans lactivit 4.3 et il est repris dans Capacits pour lartisan de paix, Analyse, conception et valuation du programme, dans le Module 6. Notes pour le formateur: Ltude de cas sur la rponse durgence et ldification de la paix, dans lexercice 4.3 peut tre utile comme cas prliminaire pour dvelopper une rponse ddification de la paix sur la base du cadre identifi ci-dessus. Les tudes de cas spcifiques des rgions de lAnnexe B peuvent tre utilises ici aussi. Si lon utilise des tudes de cas ou des scnarios de lAnnexe B, il faudra adapter les questions de conclusion au cas ou scnario utilis; Les options dactivits comprennent: 4.3: Rponse durgence et dification de la paix. Figure: 4.4 - Un cadre intgr pour ldification de la paix
(Source: Adapt de Lederach, 1997)
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Activit 4.1: Edification de la paix: o et quand?

Objectif: Appliquer les concepts thoriques un conflit qui est rel pour les participants. Dure: 45 minutes 1 1/2 heure Matriel: Document, stylos, grand papier (tableau de confrence), marqueurs, ruban adhsif Procdure: 1) Distribuer le document aux participants 2) Demander aux participants didentifier les acteurs et ltape du conflit dans la rgion o ils travaillent et des rles possibles pour les artisans de paix. Leur donner le temps de rflchir aux acteurs et au conflit. 3) Demander aux participants de se diviser en petits groupes, si possible composs de participants qui ont travaill sur la mme rgion ou une rgion similaire, pour discuter des diffrentes parties, des tapes du conflit et des rles possibles pour les artisans de paix. 4) Runir les petits groupes en grand groupe pour identifier collectivement les diffrents rles possibles ddification de la paix. Discussion: La discussion des rles ddification de la paix peut utiliser comme guide le triangle, les tapes du conflit, ou les deux la fois. Si lon utilise les deux la fois, mettre chaque niveau dintervention sur un papier diffrent et sparer les tapes du conflit en faisant un tableau similaire au tableau ci-dessous:
Etape du conflit Feu
Types dacteurs
Communauts de base Niveau intermdiaire Niveau suprieur
Durant la discussion, montrer certaines des similarits des rles au cours des diffrentes tapes du conflit et certaines des diffrences. Notes pour le formateur: La liste des rles ddification de la paix que les participants identifieront pourra tre utilise plus tard dans le Module 8 comme point de rfrence pour faire la conception, lanalyse et lvaluation de programme.
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Activit 4.2: Parabole lenfant et le jardin

Objectif: Montrer comment la planification court terme et la planification long terme peuvent aller de pair. Matriel: Document 4.4, Parabole lenfant et le jardin Dure: 20 40 minutes Procdure: 1) Demander quelquun du groupe de lire la parabole tout haut. 2) Commencer une brve discussion une fois quelle a t lue Discussion: Voici quelques-unes des questions qui peuvent tre poses aux participants en raction la parabole: Quest-ce qui est le plus important pour vous dans cette parabole? De quel genre dendroit voulez-vous que vos enfants et petits-enfants hritent? Vos actions vont elles dans la direction de cette vision? A votre avis, votre programmation ddification de la paix correspond auxquels des achats de la mre avise? Au pain? Aux haricots? Aux manguiers? Aux acajous? La parabole illustre-t-elle les cinq principes de ldification de la paix? Est-ce que la mre est globale? Ses efforts sont-ils indpendants? Son action est-elle durable? Et stratgique? Est-ce quelle construit, ou suppose lexistence, des infrastructures pour ses actions? Notes pour le formateur: Cette parabole peut tre utilise pour illustrer les cinq principes ddification de la paix. Elle peut tre lue soit avant, soit aprs que les cinq principes auront t identifis et discuts.
Activit 4.3: Rponse durgence et dification de la paix

Objectif: Identifier des ides de programmation ddification de la paix court terme et long terme Matriel: Document 4.6: Etude de cas: Rponse durgence et dification de la paix, ou utiliser un cas de lAnnexe B (une tude de cas de contexte et de programmation serait la plus approprie) Dure: 1 1 1/2 heure Procdure: 1) Demander aux participants de lire ltude de cas (le document ou une tude de cas tire de lAnnexe B) 2) Demander aux participants de discuter en petits groupes des stratgies court terme et long terme quils utiliseraient dans cette situation. 3) Runir les groupes et leur demander de faire un compte-rendu au grand groupe et de discuter (diverses ides pour les comptes-rendus de groupe dans la Section III, 3.4, Comptences danimation et de formation) Discussion: Quelques points pour aider diriger la discussion vers ldification de la paix: Au moment de la crise, que pouvons-nous faire qui soit tourn vers le moyen ou long terme? A quoi ressemble un processus centr sur les relations? Comment faisons-nous une valuation pralable globale? Quelles sont les interdpendances sur lesquelles nous pourrions esprer construire? A quoi ressemblerait un processus stratgique? De quel type dinfrastructures aurions-nous besoin pour appuyer nos activits? Comment pourrions-nous rendre ldification de la paix durable? Quelles questions de genre devons-nous considrer? Quelles sont des activits possibles qui empcheraient une violence future?
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Document 4.1 EDIFICATION DE LA PAIX, O?

Identifiez les diffrents acteurs oprant aux diffrents niveaux de votre conflit, ltape du conflit et les rles possibles pour les artisans de paix. Conflit:_________________________________
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Document 4.2 EDIFICATION DE LA PAIX, QUAND?

Conflit: _________________________________ Identifier les tapes du feu du conflit et des activits possibles pour ldification de la paix
Etape 1: Collecte de combustibles/ conflit potentiel
Etape 2: Le feu commence brler/ confrontation.
Etape 3: Flambe/ crise
Etape 4: Les braises/ conflit potentiel
Etape 5: Feu teint/ rgnration
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Document 4.3 CINQ PRINCIPES OPRATOIRES POUR LDIFICATION DE LA PAIX

Global Etre global signifie que lon doit tre capable davoir une vision densemble pour pouvoir effectuer un changement lintrieur de cet ensemble. Une paix durable est possible si lon sattaque aux multiples sources du conflit des niveaux multiples de la socit les dirigeants au niveau des communauts de base, au niveau intermdiaire et au niveau suprieur. Cela suggre quil faut dvelopper des prismes permettant didentifier les besoins de ceux avec qui nous travaillons, une vision de ce pour quoi nous travaillons, les actions qui peuvent nous y mener et une conception ou un plan que nous pouvons utiliser comme guide pour y arriver. Pour faire tout cela, nous devons tre capables de prendre du recul par rapport au tourbillon du travail et des crises au jour le jour autour de nous pour situer nos actions et les vnements journaliers dans une vision et un objectif plus grands. Interdpendant Ldification de la paix implique un systme de personnes, de rles et dactivits interconnects. Il ny a personne, ni aucune activit, ni aucun niveau de la socit qui soit capable de concevoir ou raliser la paix lui tout seul. Toutes les choses sont lies et elles saffectent mutuellement. Comme ce sont les gens qui sont au cur de ldification de la paix, nos activits sont intimement connectes la nature et la qualit de nos relations. Ldification de la paix construit et appuie les relations interdpendantes ncessaires pour rechercher et faire durer les changements dsirs. Plus prcisment, cela signifie que nous devons dvelopper des processus qui forgent des relations entre des gens qui nont pas les mmes opinions Durable Ldification de la paix est une perspective long terme. Les conflits violents durent des gnrations et on peut imaginer que ldification de la paix ne prendra pas moins longtemps. Pour que ldification de la paix soit durable sur des gnrations, il faut que nous fassions attention la direction o nous emmnent nos activits et notre nergie. Plutt que de penser seulement limmdiat et trouver des rponses efficaces des problmes et des crises, pour que la paix soit durable, il faut que nous rflchissions ce qui, dans la situation, cre une capacit durable pour rpondre aux cycles rcurrents de conflits et de crises et permettre de les transformer. Comme le dveloppement durable, ldification de la paix durable tente de dcouvrir et de renforcer les ressources enracines dans le contexte local du long conflit.
Concepts de ldification de la paix - Principes et cadres conceptuels 101
Stratgique Si ldification de la paix doit avoir une vision densemble globale, les actions de programme doivent aussi tre stratgiques. Cela signifie que lon doit apprendre rpondre de faon proactive des situations sociales dynamiques qui apparaissent et rpondre aux soucis et besoins immdiats tout en renforant un processus plus important de changement long terme. La conception et lvaluation initiale des actions ddification de la paix doivent tre lies aux besoins immdiats et la vision du changement qui est dsir. Pour rpondre la crise mais ne pas tre mens par elle, il faut que nous fassions une analyse initiale stratgique des activits sur lesquelles nous travaillons, y compris le quoi, le o et le comment de nos activits. Infrastructure Il faut des infrastructures pour fournir les espaces sociaux, les mcanismes logistiques, et les institutions ncessaires pour appuyer le processus de changement et une vision long terme de la paix. Les infrastructures ddification de la paix sont comme les fondations et les piliers qui soutiennent une maison. Ici, les infrastructures sont les gens, leurs relations, et les espaces sociaux dont ils ont besoin pour aider transformer la division et la violence en respect et interdpendance accrus, et en plus dimplication et de responsabilit pour ldification de la paix. Les infrastructures offrent lappui de base qui permet aux gens et aux processus ddification de la paix de soccuper des crises immdiates tout en poursuivant patiemment le lent changement long terme recherch dans le contexte de relations. (Adapt de Lederach, 1997)
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Document 4.4 PARABOLE LENFANT ET LE JARDIN
Une femme avait un enfant qui avait trs faim et pleurait pour avoir manger. La femme prit le peu dargent qui lui restait et alla au march. Elle acheta du pain pour nourrir son enfant ce soir-l. Cependant, la mre tait avise et elle nutilisa pas tout son argent pour acheter du pain. Elle en garda un peu avec lequel elle acheta des haricots semer. Elle rentra chez elle, prpara son terrain et sema les haricots. Elle savait que ces plants ne soulageraient pas la faim de son enfant ce jour-l. Mais elle savait aussi que, si lon en prenait bien soin, ces haricots commenceraient produire quelques semaines plus tard et que les haricots quelle rcolterait nourriraient son enfant pendant de nombreux mois. La mre tait vraiment trs avise, et elle conomisa assez dargent pour acheter une mangue. Elle donna la chair du fruit manger son enfant et planta le noyau avec soin. Mois aprs mois, elle soccupa du plant. Elle savait bien que son enfant serait grand avant que larbre ne commence produire sa premire mangue. Mais elle savait aussi quune fois que le manguier serait arriv maturit, elle pourrait nourrir, non seulement ses petitsenfants mais aussi les enfants de tout le village avec les fruits de ce manguier. Alors, cette mre trs avise prit sa toute dernire picette et se rendit la ppinire o elle acheta un tout petit plant dacajou. Elle rapporta le plan chez elle et le planta avec soin dans un coin de sa concession. Elle arrosa rgulirement le petit plant, le protgea des chvres et dautres dangers et apprit son enfant faire de mme. Elle savait quelle soignerait cet acajou toute sa vie et que son enfant ferait de mme, sans en tirer aucun bnfice. Mais elle savait aussi que quand ses arrire-petits-enfants natraient, ils joueraient lombre de cet acajou, et que ses arrire-arrire-petits-enfants pourraient couper cet arbre et construire une maison solide qui durerait encore de nombreuses gnrations. (Source: Ayindo et al., 2001, p. 83)
Document 4.5 CADRE CONCEPTUEL INTEGRE POUR LEDIFICATION DE LA PAIX
Cadre conceptuel intgr pour ldification de la paix
(Source: Adapt de Lederach, 1997)
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Document 4.6 ETUDE DE CAS: SECOURS DURGENCE ET EDIFICATION DE LA PAIX

Vous travaillez dans un pays qui est plong depuis longtemps dans une guerre civile. Le conflit a ses racines dans les revendications rivales des diffrentes parties propos des dveloppements socioconomiques et politiques aprs lindpendance. Le conflit est soustendu par des courants religieux, identitaires, politiques et militaires ainsi quconomiques. Des annes de corruption, de mauvaise gestion et de politiques politiciennes conues pour exclure certains groupes ont donn la majorit des gens limpression quils nont que peu doptions pour un changement pacifique. Il y a eu des combats arms entre les forces gouvernementales et les forces de lopposition. Les rivalits armes entre les groupes de lopposition ont aussi augment. On ne sait plus trs bien qui possde lautorit. La capacit du gouvernement rpondre aux besoins de ses citoyens diminue. La semaine dernire, de nombreux villages ont t attaqus par lun des groupes dopposition. Cette attaque a fait 50 morts parmi les villageois et plus de deux cents blesss. Les villageois taient en majorit des membres dun groupe ethnique minoritaire qui soutient actuellement le gouvernement. Par crainte dautres violences, des milliers de villageois ont fui dans des camps de rfugis de la capitale. Les camps de rfugis dbordent et lon craint que les rebelles ne continuent avancer vers la capitale et quils naient dj infiltr lun des camps. Il y a une grave pnurie de nourriture et de srieux problmes dhygine dans les camps. Actuellement, le pays fait lobjet dune forte attention des mdias. La plupart des mdias se concentrent sur les mouvements massifs de population et sur les camps de rfugis. Du fait de cette attention, les gouvernements et organisations bailleurs de fonds sintressent au pays et sont prts fournir de largent aux ONG pour leurs interventions. Comme des fonds sont facilement disponibles, il y a eu un afflux dorganisations internationales daide. Les ONG oprant dans cette zone ont mis sur pied une commission de travail humanitaire conjointe pour essayer de coordonner leurs efforts. Bien quil semble que les forces de lopposition ne mettent pas dautres offensives en route, des rumeurs ont commenc circuler comme quoi elles seraient sur le point davancer en direction dune ville assez importante aux environs de la capitale. Il y a aussi des bruits selon lesquels une opration militaire internationale pourrait tre lance pour sparer les divers combattants et pour apporter lassistance tellement ncessaire. La plus grande partie de la population civile continue tre prive des denres et des services de base. Il y a de plus en plus de troubles. Tche du groupe: Tous les membres de votre groupe font partie de la commission de travail humanitaire. On vous a runis pour traiter de la situation des rfugis et dvelopper une srie doptions politiques ainsi quun plan daction pour vous attaquer la situation court terme des rfugis et plus long terme au conflit qui empire. Soyez prts prsenter vos conclusions. (Source: Secours durgence du CRS, adapt dune Etude de cas du United States Institute of Peace).
MODULE 5: COMPTENCES DE LARTISAN DE PAIXCOMMUNICATION

ET GESTION DU CONFLIT
Suggestion de lecture: Travailler la rconciliation: Un guide Caritas, 3.3 (pp. 78-84)
Concepts et contenus de base

Perception Communication Conflit et culture Comptences en gestion du conflit Styles de gestion du conflit Rsolution de problmes Ngociation Mdiation Comptences en communication de la tierce partie Activits 5.1 Vieille dame/ jeune dame 5.2 Positions fixes 5.3 Le perturbateur 5.4 Une histoire tendancieuse 5.5 Rapport sur un cambriolage 5.6 Jeu de pliage de papier 5.7 Inventaire de styles personnels de conflit 5.8 Styles de conflits animaux 5.9 Chaises 5.10 Neuf points 5.11 Rsolution crative de problmes 5.12 Jeu de rle: ngociation 5.13 Jeu de rle: mdiation 5.14 Modles de mdiation Documents 5.1 Illusions doptique (Vieille dame/ jeune dame et visage/ vase) 5.2 Rapport sur un cambriolage 5.3 Inventaire de styles personnels de conflit 5.4 Styles de conflits 5.5 Style de conflits et intrt pour les relations et les problmes 5.6 Styles de conflits animaux 5.7 Neuf points 5.8 Rsolution crative de problmes 5.9 Principes de base de la ngociation 5.10 Jeu de rle, ngociation: rle de A. Smith 5.11 Jeu de rle, ngociation: rle de P. Patel 5.12 Le processus de la mdiation 5.13 Comptences de communication de la tierce partie 5.14 Jeu de rle, mdiation: rle de lemploy de Caritas 5.15 Jeu de rle, mdiation: rle du directeur de lorganisation partenaire 5.16 Jeu de rle, mdiation: rle du mdiateur 5.17 Etude de cas: rponse rapide Wajir
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Plan densemble
Ce module donne une trs brve introduction la communication et la gestion du conflit. Les sections de ce module traitent de la perception, des capacits de communication, et des capacits de gestion du conflit. La section sur les capacits de gestion du conflit comprend un outil valuant les manires individuelles de traiter le conflit (styles de gestion du conflit), une introduction au rle des tierces parties dans les conflits et ldification de la paix et une introduction aux capacits de rsolutions de problmes et de ngociation et au processus de mdiation. Dure minimum de la formation: 4 heures (comprenant le contenu et des activits pour Perception et communication) Dure maximum de la formation: 2 jours (comprenant tout le contenu et des activits choisies).
CONCEPTS
ET CONTENU DE BASE
Ce module traite dabord des perceptions parce que celles-ci sont centrales la manire dont nous communiquons et dont nous voyons et agissons dans un conflit. Suit une partie consacre la communication, un fondement de ldification de la paix, aussi bien comme lment dune programmation ddification de la paix que comme comptence que devrait possder tout agent de la paix. Deux outils dvaluation, utiles pour observer la manire dont chacun de nous ragit dans un conflit, sont inclus. Enfin, trois mthodes de base pour traiter le conflit sur une plus grande chelle rsolution de problmes, ngociation et mdiation, sont prsentes. Notes pour le formateur: Le contenu de ce module doit tre prsent en mini-cours de 20 30 minutes de long. Les formateurs prsenteront des activits et exercices entre ces mini-cours.
Perception
Dans notre vie de tous les jours, nous interprtons les vnements et les conversations entendues selon nos expriences passes, notre religion, notre culture, et mme selon notre humeur. Nos sens de la vue, de lodorat, de loue et du toucher influent aussi sur nos perceptions. Ce que nous croyons tre vrai dpend de qui nous sommes. Dans toute situation, il y a de multiples interprtations possibles. Notre perception des vnements, des informations, des gens ou des relations influe sur notre manire de communiquer, de voir et dagir dans le conflit, et de dfinir des solutions aux problmes. Le conflit et la communication sont intimement lis aux perceptions. La manire dont nous voyons le monde dpend de notre position et celle-ci est affecte par nos convictions qui ont leur fondement dans notre culture, notre religion, notre origine familiale, notre statut, notre genre, et nos expriences personnelles. Des personnes qui vivent le mme vnement et qui ont peu prs la mme origine auront quand mme des perspectives diffrentes sur cet vnement et dfiniront la vrit de manire diffrente dans ce contexte. Les quelques premires activits de cette section ainsi que la Parabole de llphant montrent comment ce que nous percevons comme vrai peut tre trs diffrent selon la manire dont nous percevons un objet ou une image. Nous pouvons tous regarder la mme image, comme dans lactivit 5.1 (vieille dame/ jeune dame) et voir des choses trs diffrentes. Pensez un dsaccord que vous avez eu avec un membre de votre famille ou un ami proche qui partage les mmes valeurs et les mmes convictions. La perception a-telle jou un rle dans votre dsaccord? Vous tes-vous dj trouv dans une situation qui vous rappelle la Parabole de llphant? La parabole de llphant Un groupe daveugles sapproche dun lphant. La premire personne saccroche la patte et affirme: Un lphant est comme un arbre, il est grand, rond et rche. Le deuxime se
Comptences de lartisan de paix - Communication et gestion du conflit 107
cogne au ventre et dit: Un arbre! Mais non! Un lphant est comme un mur: haut, solide et large. Le troisime saisit la trompe et sexclame: Llphant est comme un serpent, long et flexible. La quatrime personne trouve la queue et rpond: Non, llphant est comme une corde avec une brosse mtallique au bout! Le cinquime aveugle attrape les oreilles et proclame: Llphant est comme une feuille de bananier. Qui a raison? Ils ont tous raison et ils ont tous tort. La leon de cette parabole est que nous devons la fois voir le tout et voir les choses de la perspective de ce que peuvent voir et sentir les personnes. La Parabole de llphant montre limportance de la perception. Elle permet dintroduire les autres sujets de ce module, qui sont tous fortement affects par la perception. Notes pour le formateur: On pourra raconter la parabole avant dintroduire lactivit5.2, Positions fixes. Une autre alternative est de choisir entre la lecture de la parabole et lactivit. Les options dactivits comprennent: 5.1 Vieille dame/ jeune dame, 5.2 Positions fixes.
Communication
La communication prend de nombreuses formes diffrentes parle ou verbale, signes nonverbaux ou corporels, coute et interprtation de messages. Le Modle transactionnel de la communication (Wood, 2001, pp. 25626) est utile, parce quil intgre ces diffrentes formes et dautres facteurs externes qui affectent la communication. Ce modle particulier suppose que la communication est une transaction ou une interaction entre deux individus, le Communicateur A et le Communicateur B. Ces deux personnes transmettent et reoivent des informations simultanment. On peut transmettre des informations par des messages non-verbaux (par ex. hocher la tte ou froncer les sourcils) ou en parlant. Lindividu qui reoit les informations coute et interprte les messages verbaux et non-verbaux. Les deux individus prennent leurs indications du locuteur ou de lauditeur par rapport lintrt port par lautre personne. Cest ce quon appelle feedback une rponse un message. Le Modle Transactionnel est utile parce quil prend en compte les facteurs internes et externes influant sur la qualit de la communication. Il identifie les facteurs ci-dessous comme importants. Le temps. Linteraction change avec le temps, surtout au fur et mesure que les gens font connaissance. Quand des gens se connaissent bien, leur type dinteraction change ainsi que ce dont ils parlent. Le domaine dexprience. Les personnes interprtent les messages selon leurs propres expriences, humeurs et culture. Ces lments (expriences, humeurs, culture, origine) constituent le domaine dexprience dune personne. Plus les domaines dexprience de deux communicateurs (ou plus) ont de choses en commun, moins il y aura dincomprhensions dans leur communication. Le bruit. Il sagit de tout ce qui perturbe la communication. Il peut sagir dun bruit rel, comme de la musique ou des klaxons bruyants, ou de choses lintrieur du communicateur qui empchent ou dforment le message. Celui qui coute peut tre proccup et penser ce quil doit terminer ce jour-l, ou ce quil prparera pour le dner, tandis que celui qui parle peut tre distrait par un bruit dans la rue. Ceci interrompt la concentration et fait partie du bruit qui perturbe lefficacit de la communication. Les contextes. Le contexte est la situation dans laquelle se passe la communication. Cela comprend les contextes partags, comme la culture, ainsi que des contextes personnels comme la famille ou la religion. Les domaines dexpriences et les contextes changent avec le temps. Nous accumulons des connaissances et de lexprience tous les jours et cela affecte la manire dont nous communiquons et notre interaction avec les autres. Par exemple, si hier vous avez eu une
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exprience dsagrable avec un agent de police, cette rencontre influera sur votre prochaine interaction avec un agent de police et peut-tre mme avec dautres personnes en uniforme. Le concept de champs dexprience et de contexte insiste sur la manire dont la culture et la perception affectent notre faon denvoyer et recevoir des messages. Par exemple, dans une culture, hocher la tte de haut en bas signifie oui, dans une autre, cela signifie non. Ce message non-verbal est interprt dans un contexte culturel particulier et avec des significations totalement diffrentes dans deux cultures diffrentes. Ceci produit des difficults de communication et peut mme mener au conflit. Un autre exemple hypothtique montre la manire dont les perceptions peuvent produire des difficults de communication et mener au conflit. Dans une conversation, le communicateur B a du mal se concentrer sur une conversation avec le communicateur A parce quil vient dapprendre que quelquun de sa famille est malade. Il est proccup et cela devient un bruit que perturbe la communication. Le communicateur A, de son ct, interprte le bruit comme un signe de dsintrt pour la communication et pour ce quil a dire. Chaque personne peroit la conversation de manire diffrente. Cette diffrence de perception par rapport la conversation cause une difficult de communication (lun reoit un message de dsintrt non intentionnel) et peut mme mener un conflit. Les difficults de communication mnent aussi souvent au conflit dans une situation quon appelle un triangle de communication. Dans les triangles de communication, une tierce personne est implique. Souvent, quand la relation entre deux personnes est tendue cause dun dsaccord ou de difficults de communication, lune des personnes cherche un soutien auprs dune tierce personne. Celle-ci devient lallie de lun des individus qui forment le triangle. Le rle de la tierce personne est souvent de faire cesser la tension dans la relation dorigine. Sur la figure ci-dessous, par exemple, Jeanne est en dsaccord avec son mari Paul et elle parle avec son amie Cleste de ce dsaccord; ou lexpression dinsatisfaction dans la famille Jones passe par leur voisin Vincent. Les triangles sont souvent perturbateurs parce que la communication entre les deux principaux individus (entre Jeanne et Paul ou lintrieur de la famille Jones) cesse et passe par la tierce personne. Un diagramme (fig. 5.1) aide comprendre comment la communication est perturbe. Fig 5.1 - Les triangles de communication
La d-triangulation a lieu quand la communication est restaure entre les deux individus principaux (MCS, 1995, p. 120). Dans certains cas, une tierce personne est implique pour aider restaurer les relations ou pour rsoudre le conflit entre les deux premires personnes. Si cest le cas, on nomme cette personne tierce partie. Son objectif est de jouer le rle dintermdiaire entre les deux personnes en conflit et de restaurer la relation. Les exemples et la discussion ci-dessus montrent que communication et conflit sont lis. Ils sont aussi lis pour ce qui est de la manire de travailler rsoudre le conflit (cf. Comptences de gestion du conflit, ci-dessous). Sans les comptences de communication efficace, on ne peut pas tre un bon artisan de paix. Cela signifie quil faut comprendre ce qui se passe quand des personnes communiquent, avoir conscience des influences extrieures (comme le bruit ou le contexte, y compris la culture) et valuer sur la faon dont celles-ci affectent notre capacit transmettre ou recevoir des informations. Comptences de lartisan de paix - Communication et gestion du conflit 109
Les options dactivits comprennent: 5.1 le perturbateur; 5.4 Raconter des histoires tendancieuses; 5.5 rapport de cambriolage; 5.6 Jeu de pliage de papier. Note pour le formateur: Lactivit 5.1 (le perturbateur) montre comme il est facile de perturber la communication. Elle est aussi utile pour identifier les dynamiques de groupe perturbatrices dans le cadre dun groupe. Lactivit 5.4 (raconter des histoires tendancieuses) montre limportance des partis pris et de la perception dans linterprtation des informations tandis que lactivit 5.5 (Rapport de cambriolage) montre comment la communication est perturbe par la multiplicit des locuteurs. Lactivit 5.6 (Jeu de pliage de papier) concerne les difficults de la communication et la perception. Il est utile dalterner les activits impliquant une tension ou divisant les participants en groupes et celles qui augmentent la cohsion du grand groupe (cf. Section III, 3.5, Activits permettant damliorer la dynamique de groupe).
Conflit et culture
La culture joue un rle important dans la manire dont se droulent les conflits et dont sont interprts les vnements et les actions. Comme cela a t discut dans le Module 3, la culture nest souvent visible que quand elle nest pas partage. La plupart du temps, nous considrons les normes et les hypothses comme videntes. Comme le montre lactivit 5.6, la communication est dj assez complique quand la culture est commune ainsi que les normes et les hypothses qui y correspondent. Quand nous communiquons entre groupes culturels, il y a souvent des normes et hypothses diffrentes ce qui rend notre communication encore plus difficile. Par exemple, diffrentes cultures ont des hypothses diffrentes sur le fait que des conflits doivent tre publics ou priv, vits ou affronts, individuels ou communautaires. Il y a dans le Module 3 deux activits permettant dexaminer les diffrences culturelles dans le conflit. Ce sont les activits 3.3 Identifier son groupe et 3.4 Trois questions.
Comptences en gestion de conflit

Quand on rflchit la manire de grer un conflit, on doit examiner: (1) la manire dont on traite le conflit dans ses propres interactions avec les autres (styles de gestion du conflit), et (2) les comptences utiles pour faire face un conflit. Cette section introduit les deux. Les capacits de gestion de conflit sont cruciales pour ceux qui font du travail ddification de la paix. Dans votre travail dagent de la paix, vous devrez invitablement vous occuper de conflits, peut-tre quotidiennement. Ces capacits, ainsi que le fait de dcouvrir de nouvelles choses sur la manire dont vous ragissez au conflit, vous aideront vous dvelopper et vous occuper des conflits auxquels vous tes confront dans votre vie personnelle, professionnelle, dans vos relations avec dautres artisans de paix et dans vos interactions avec ceux qui ne seront peut-tre pas daccord avec votre travail ddification de la paix. Aprs avoir introduit les diffrents styles de gestion du conflit, on introduira trois types de comptences: la rsolution de problmes, la ngociation et la mdiation. Cela sera suivi dune brve discussion des comptences de base de la tierce partie qui sont communment utilises dans la mdiation. Notes pour le formateur: Les comptences introduites dans cette section et les diffrents styles de gestion du conflit ont t dvelopps dans un contexte culturel occidental. Ces comptences sont introduites ici mais, en tant que formateur, il est recommand de discuter avec les participants des manires dont on peut, ou dont on ne peut pas, adapter ces concepts aux contextes dans lesquels vous travaillez. Il est important de noter que cette section du module nest quune introduction aux styles et aux capacits de gestion du conflit. De nombreux programmes universitaires dans le monde entier consacrent plusieurs annes dtudes au conflit et aux capacits et techniques de rsolution de conflit et les professionnels affinent leurs comptences durant des annes dexprience de ngociation, de mdiation ou de rsolution de conflit. LAnnexe A donne une liste de ressources complmentaires et contient des informations plus dtailles sur ces comptences en rsolution de conflit.
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1) Styles de gestion du conflit De nombreux outils sont disponibles pour aider les personnes prendre conscience de la manire dont elles agissent dans les conflits. Pour ldification de la paix, il est trs important de savoir comment on ragit au conflit et comment on communique avec les gens. Ce module comprend deux instruments diffrents sur le style de gestion du conflit qui peuvent tre utiliss avec les participants. Il est aussi fait rfrence ces instruments dans la Section III, 3.3 Motivation du formateur: Se connatre soi-mme et ce sont de bons outils dauto-valuation pour un formateur en dification de la paix. Le premier instrument est un Inventaire des styles personnels de conflits, dvelopp par Ron Kraybill et le Mennonite Conciliation Services (1987). Cest un bref questionnaire qui utilise les cinq styles de conflit identifis dans linstrument de Thomas-Kilmann (Activit 5.7; cf. aussi Section III 3.3) accommodation, compromis, comptition, vitement et collaboration et qui largit son sujet pour examiner la manire dont on ragit aux conflits quand ils apparaissent et comment on ragit une fois que les conflits sont devenus plus intenses. Le second instrument est un instrument de style de gestion du conflit qui interprte diffrents styles en utilisant des animaux (Activit 5.8). Ci-dessous, une rapide vue densemble des cinq styles de base pour la gestion des conflits qui pourra tre utilise pour une discussion durant les activits. Notes pour le formateur: Ces catgories sont apparues dans un contexte culturel occidental et ne se traduisent pas forcment dans dautres cultures. Par exemple, la collaboration est souvent appele coopration. Dans certaines cultures arabes, la collaboration a une connotation trs ngative, correspondant tre vendu un ennemi. Quand on utilisera ces instruments, il faudra discuter auparavant de ces termes avec des personnes ayant les mmes origines culturelles que les participants. Ces explications sur les styles de conflits et la Figure 5.2 sont disponibles la fin de ce module et peuvent tre utilises comme document distribuer o utiliser sur le rtroprojecteur. Accommodement: Les gens qui saccommodent ne sont pas srs deux-mmes et sont trs coopratifs. Ils ngligent leurs propres problmes pour rpondre aux problmes des autres. Ils cdent souvent dans un conflit et reconnaissent quils ont fait une erreur ou dcident que ce nest pas grave. Saccommoder est le contraire de se mettre en concurrence. Les gens qui saccommodent peuvent tre gnreux ou charitables de manire dsintresse ou ils peuvent obir une autre personne alors quils prfreraient ne pas le faire ou ils peuvent se rendre au point de vue dun autre. Gnralement, les gens qui saccommodent donnent la priorit aux relations, ignorent les problmes et essaient de maintenir la paix tout prix. Comptition ou forcing: Les gens qui abordent le conflit de manire comptitive sont trs srs deux-mmes et ne cooprent pas dans leur poursuite de leurs propres objectifs aux dpens des autres. Pour tre en comptition, ils sont dans une logique de pouvoir et utilisent tout pouvoir qui leur semble appropri pour pouvoir gagner. Par exemple, ils peuvent argumenter, faire valoir leur position hirarchique ou imposer des sanctions conomiques. Ceux qui utilisent la comptition peuvent dfendre une position quils croient correcte ou simplement essayer de gagner. Le forcing est une autre manire denvisager la comptition. Pour les gens qui utilisent le forcing, gnralement le conflit est vident et certaines personnes ont raison et les autres ont tort. Lvitement: Les gens qui vitent le conflit sont gnralement peu srs deux-mmes et peu coopratifs. Ils ne poursuivent pas immdiatement leurs propres objectifs ou ceux de lautre mais vitent plutt le conflit, soit totalement, soit en diffrant leur rponse. Pour cela, ils peuvent diplomatiquement esquiver ou reporter la discussion jusqu un meilleur moment, se retirer de la situation menaante ou dtourner lattention. Ils peroivent le conflit comme sans espoir et donc comme quelque chose viter. Ils ignorent les diffrences et acceptent les dsaccords. La collaboration ou coopration: Au contraire de ceux qui vitent le conflit, les collaborateurs sont la fois trs assurs et coopratifs. Ils affirment leurs propres points de vue tout en coutant ceux des autres et ils sont ouverts aux diffrences. Ils tentent de travailler avec les autres pour trouver des solutions qui satisfassent pleinement les deux parties. Cette approche ncessite didentifier les problmes sous-jacents au conflit en tudiant le dsaccord Comptences de lartisan de paix - Communication et gestion du conflit 111
du point de vue des deux cts du conflit, en tirant des leons des points de vue des autres et en tant cratif pour trouver des solutions qui rpondent aux inquitudes des deux cts. Les gens qui utilisent ce style reconnaissent souvent quil y a des tensions dans les relations et des points de vues divergents mais ils veulent travailler rsoudre les conflits. Le compromis: Ceux qui font des compromis sont modrment srs deux-mmes et modrment coopratifs. Ils tentent de trouver pour les conflits des solutions rapides et acceptables par tous qui satisfassent partiellement les deux parties. Ceux qui font des compromis donnent moins que les accommodants mais plus que ceux qui utilisent la comptition. Ils explorent les problmes plus que ceux qui vitent le conflit mais moins que les collaborateurs. Leurs solutions consistent souvent couper la poire en deux ou faire des concessions rciproques. Un conflit est une diffrence entre deux parties et peut tre rsolu en cooprant et en acceptant des compromis. Ces cinq styles de conflit peuvent tre runis sur un schma deux dimensions: (1) limportance accorde la relation entre les parties en conflit et (2) limportance accorde aux problmes du conflit (cf. Figure 5.2). Une grande importance accorde la relation et au problme correspond gnralement un style de conflit de collaboration ou de coopration. Une grande importance accorde la relation et une faible importance accorde au problme correspond gnralement un style de conflit accommodant, tandis quune grande importance accorde au problme et une faible importance accorde la relation mne un style de conflit de comptition ou de forcing. Une importance modre accorde la relation et au problme produit gnralement un style de conflit de compromis. Finalement, une faible importance accorde aussi bien la question qu la relation produira gnralement un style dvitement. Figure: 5.2 - Les styles de conflit et limportance accorde la relation entre les parties et aux problmes du conflit
Les instruments des activits 5.7 et 5.8 dterminent votre style prfr de traitement du conflit. Cela ne signifie pas que vous nutilisez pas les autres styles dans certaines de vos interactions. En fait, chaque style est appropri dans des situations diffrentes. Par exemple, si un enfant est en danger de toucher un objet chaud ou de courir dans la rue, vous utiliserez un style de comptition pour empcher que lenfant ne se fasse mal. Nous devons tous dvelopper des comptences dans les cinq styles. Questions de rflexion: Dans quelles circonstances chacun des cinq styles est-il appropri? De plus, toutes les cultures attachent des valeurs positives ou ngatives diffrentes chacun des styles. Par exemple, certaines cultures considrent la comptition comme positive tandis que dautres peuvent interprter le compromis comme un style positif. Question de rflexion: Dans votre propre contexte culturel, quelle valeur donnez-vous
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chacun des styles? Comparez vos rponses celles des autres participants. Notes pour le formateur: Choisir linstrument de style de conflit (Inventaire de styles personnels de conflit ou Styles de conflits animaux) utiliser avec les participants. Les Styles de conflits animaux ne demandent pas de savoir lire tandis que cest ncessaire pour lInventaire de styles personnels de conflit. Les options dactivits comprennent: 5.7 Inventaire de styles personnels de conflit; 5.8 Styles de conflits animaux. 2) Rsolution de problmes La rsolution de problmes est une technique qui encourage les individus en conflit dfinir ensemble le conflit ou le problme, analyser ses causes, suggrer diverses options pour rsoudre le conflit puis slectionner et mettre en uvre la solution prfre. Cest un processus en cinq tapes dans lequel un groupe: (1) dfinit le conflit; (2) analyse les causes du conflit; (3) gnre des options ou fait un brainstorming pour trouver des options pour le rsoudre; (4) choisit loption prfre et (5) met en uvre la solution. Dans de nombreux cas, ltape 5 (mise en uvre) est faite sparment, plus tard. Les manuels DELTA auxquels il est fait rfrence dans la section III 3.2 (Formation pour adultes) utilisent une approche qui pose le problme, trs similaire la rsolution de problmes, dans laquelle des questions de dveloppement sont prsentes comme des problmes rsoudre. Une autre mthodologie similaire est appele questionnement apprciatif. Le questionnement apprciatif prend une approche plus positive et analyse et apprcie les capacits qui existent plutt que de sintresser aux dficiences et aux problmes. Il dcouvre et apprcie le meilleur de ce qui est, rve ce qui pourrait tre et envisage limpact possible, conoit et cre ce qui devrait tre et, finalement, prend des mesures pour rendre ces processus durables (cf. Annexe A, Ressources Supplmentaires pour plus dinformations sur le questionnement apprciatif). La rsolution de problmes est souvent utilise dans des petits groupes pour penser analytiquement. Cest une comptence qui peut tre extrmement utile dans un conflit, surtout pour dfinir ensemble le problme ou le conflit. Gnralement, tous les groupes ne sont pas daccord sur les causes du conflit! La rsolution de problmes ne permet pas forcment de restaurer des relations, ce qui est lune de ses limites comme outil de gestion du conflit. Dans certains cas, encourager la coopration plutt que la comptition en rorientant le regard dun individu ou dun groupe suffit dsamorcer le conflit. Crer une situation dans laquelle deux groupes qui taient en comptition travaillent ensemble pour atteindre un objectif commun est une technique utile et souvent utilise dans la programmation ddification de la paix. Par exemple, certains programmes ddification de la paix ont tabli des projets conjoints qui ncessitent que les groupes prcdemment ennemis travaillent ensemble pour construire des maisons pour tous ou qui tablissent des comits pour amliorer la qualit de lenseignement pour les enfants des deux groupes. Bien quils soient souvent efficaces pour promouvoir la rsolution des problmes et la coopration court terme, il nest pas encore clair que ces stratgies fonctionnent long terme pour dtruire les prjugs et btir des relations qui aillent plus loin que lobjectif commun. Notes pour le formateur: Lactivit 5.9 (Les chaises) encourage et dmontre lutilisation de techniques de coopration, par opposition la comptition, dans les groupes. Le brainstorming est une technique de rsolution de problmes qui est utile pour trouver des options. Il spare la gnration doptions de lvaluation des diverses options, encourageant de ce fait la crativit individuelle et de groupe. (Cf. Section III, 3.2, Techniques de formation, pour une autre description du brainstorming comme technique de formation). 3) Ngociation La ngociation est une manire basique dobtenir ce que vous voulez de quelquun dautre, gnralement en utilisant la communication verbale. Nous ngocions tous chaque jour avec Comptences de lartisan de paix - Communication et gestion du conflit 113
un marchand au march, avec nos amis ou nos parents pour dcider de ce que nous allons manger ou de lendroit o aller en voyage. Les auteurs amricains, Roger Fisher et William Ury ont labor en 1981 un modle de ngociation daffaires qui est devenu extrmement populaire. Ils proposent essentiellement quatre principes de ngociation (Fisher et Ury, 181): Sparer les gens du problme: La relation (les gens) est distincte de tout conflit de substance (le problme) que vous pouvez avoir. En dissociant la relation du problme, on rduit la possibilit que les problmes de communication et les motions naffectent ngativement la ngociation. On veut tablir de bonnes relations de travail dans cette ngociation. Il faut traiter les problmes de relations, sil y en a, sparment des problmes de substance. Se concentrer sur les intrts, pas sur les positions: Les intrts sont les besoins, dsirs, soucis, manques, valeurs ou craintes profonds. Les intrts motivent les gens, mais souvent les individus exposeront une position. Par exemple, de nombreux pays ont comme position: Nous ne ngocierons pas avec des terroristes. Cest une position mais les intrts profonds sont probablement les soucis et les craintes pour la scurit personnelle. Dans des conflits, les individus et les groupes nexposent souvent quune position. Il est souvent difficile de ngocier un compromis sur des positions. Derrire les positions, il y a des intrts multiples et sils se concentrent sur les intrts, les ngociateurs pourront avoir plus despace pour trouver des solutions acceptables par toutes les parties. Inventer des options pour que tout le monde y gagne: Cela demande de la crativit et un engagement faire un brainstorming pour trouver des options qui soient acceptables pour les deux parties. En faisant un brainstorming, les ngociateurs doivent sparer ltape dvaluation des options de ltape de gnration des options. Les deux parties doivent largir le nombre doptions possibles et non pas chercher une seule option. Les deux parties doivent aussi penser des options qui satisferont les intrts de lautre ct. Insister sur lutilisation de critres objectifs ou acceptables par tous: Souvent il est possible didentifier plusieurs standards ou critres appropris qui permettront aux parties dvaluer la justice ou lacceptabilit dun accord ngoci. Les ngociateurs peuvent faire un brainstorming pour trouver des critres ou des standards de la mme faon que pour trouver des options. Fisher et Ury ont aussi invent le concept du BATNA. Cest un terme qui fait rfrence au Best Alternative To a Negociated Agreement (Meilleure alternative un accord ngoci). Une alternative est diffrente dune option il sagit dune ligne de conduite possible si lon narrive pas un accord ngoci. Le BATNA fonctionne comme base minimum pour le ngociateur et aide dterminer si la ngociation est la meilleure option ou non. Pour quun BATNA soit utile, les ngociateurs doivent analyser avec soin les cots et bnfices du BATNA et valuer les cots et bnfices dun accord ngoci par rapport au BATNA. Si les individus ou les groupes pensent quils peuvent raliser leur base minimum en utilisant dautres mthodes (par ex. une grve, la violence, des options lgales), ils auront recours ces mthodes plutt que dutiliser un modle coopratif de ngociation. Ce modle de ngociation est prsent avec plusieurs avertissements. Dabord, cest un modle de ngociation spcifique une culture. Il a t dvelopp lorigine pour la culture des affaires en Amrique. Certaines cultures napprcient pas la confrontation directe, qui est lune des hypothses de base du modle. Ce modle de ngociation est une faon trs directe de traiter le conflit. Certaines cultures peuvent prfrer des mthodes indirectes, utilisant un intermdiaire ou tierce partie comme dans la mdiation. De plus, le modle ne prend pas en compte la manire dont les cultures appliquent diffrentes techniques de ngociation. Quand on prsentera ce modle aux participants la formation, il faudra, dans les activits de conclusion, prciser les lments culturels et les variations dans la ngociation. Ensuite, ce modle ne traite pas des problmes ou des dsquilibres de pouvoir. Les options dactivits comprennent. 5.12 Jeu de rle de ngociation. Notes pour le formateur: Distribuer le document sur la ngociation avant de faire lActivit 5.12.
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4) Mdiation La mdiation est quelquefois appele ngociation assiste. La diffrence principale est que la mdiation implique une tierce partie dont le rle est daider les parties arriver une solution au problme ou au conflit ou au dsaccord, qui soit acceptable par tous. La mdiation est un processus volontaire. Le processus exact de la mdiation diffre dun mdiateur lautre et selon la culture dans laquelle la mdiation a lieu. En gnral, il y a quatre stades dans la mdiation (Adapt de MCS, 1995, p. 147). Les descriptions qui accompagnent ces quatre phases correspondent la mdiation dans un contexte nord-amricain. 1) Introduction. Durant lintroduction, le mdiateur salue les parties, dcrit le processus et le rle du mdiateur. Les parties, avec le mdiateur, tablissent les rgles de base pour la/ les session(s) de mdiation avant de commencer raconter leur histoire. 2) On raconte lhistoire. Durant cette phase, chaque partie raconte son histoire de son propre point de vue. Le mdiateur rsume gnralement chacune des histoires une fois que la partie la raconte. Le mdiateur fait la liste des problmes rsoudre et les parties se mettent daccord sur la liste. 3) Rsolution de problme. Durant le stade de rsolution de problme, les parties dmarrent un processus de rsolution de problme pour trouver puis valuer diverses options pour rsoudre le conflit. Par moments, le mdiateur fait une session spare avec chaque partie pour explorer les motions, les intrts non-exprims ou les objectifs. 4) Accord. Aprs une valuation des diverses options pour rsoudre le dsaccord, les parties dcident dune solution. Le mdiateur facilite la discussion sur les dtails de laccord qui fera quoi, quand et o. Cela est souvent mis par crit, avec des dtails sur ce qui sera fait si lune ou lautre des parties ne respecte pas sa part de laccord. Dans un contexte occidental, les mdiateurs sont considrs comme impartiaux ou neutres. Cela signifie quils ne montrent pas de parti-pris en faveur de lune ou lautre partie mais quils travaillent aider les parties arriver un accord qui soit acceptable pour tous. Dans dautres contextes, les mdiateurs peuvent tre vus comme partiaux mais ils sont acceptables pour les deux parties. Par exemple, un membre de la famille de lune des parties peut tre un mdiateur appropri du moment que les deux parties se mettent daccord sur le choix du mdiateur pour leur conflit. Pour un exemple de mdiateurs choisis, voir lexplication du rituel islamique de rconciliation sulh dans le Module 2. Bien que la mdiation soit souvent un processus plus formalis et ritualis, ce nest pas toujours le cas. De nombreuses personnes jouent de faon informelle le rle de mdiateur entre des amis, des collgues, des membres de la famille, en aidant la communication et en restaurant les relations entre les parties en conflit. Par exemple, un mdiateur informel peut couter les deux cts, les aider voir le point de vue de lautre en rptant lhistoire de lautre dans un langage moins accusateur. Ou un mdiateur informel peut aider trouver des solutions possibles par brainstorming. Dans la programmation ddification de la paix, la mdiation peut tre utile pour rsoudre des dsaccords sur la manire de mettre en uvre un programme ou pour rtablir des relations de travail aprs lruption dun conflit. Notes pour le formateur: Distribuer les documents sur Le processus de la mdiation (5.12) et Les Comptences de communication de la tierce partie (5.13) avant de faire lactivit 5.13, Jeu de rles de mdiation. Rcemment, un certain nombre duniversitaires et de praticiens de la rsolution de conflits ont document les modles traditionnels de la mdiation ou de la rsolution de conflits. Ces modles sont souvent diffrents dans les dtails, mais gnralement, il y a un accord sur un processus permettant de raconter son histoire et de dcider dune rsolution du conflit. Souvent, le processus sachve sur un rituel, comme partager un repas ou mener des rituels de purification ou de gurison qui restaure la relation entre les parties (pour plus de discussion du rituel, cf. Module 2). Au Rwanda, par exemple, la mthode traditionnelle de rsolution de conflit sappelle gacaca. Elle implique un panel de notables respects de la communaut Comptences de lartisan de paix - Communication et gestion du conflit 115
qui coutent les histoires des parties en conflit et dcident ensuite dune rsolution. Dans le pass, la gacaca tait utilise pour rsoudre des disputes dans la communaut. Maintenant, la gacaca a t adapte pour traiter de certains des crimes mineurs du gnocide rwandais de 1994. Le document Rponse rapide Wajir (Document 5.17), pour lActivit 5.14, est une histoire sur un modle traditionnel de mdiation et lActivit 5.14 demande aux participants de rflchir des modles de mdiation dans leur propre culture. LAnnexe A contient dautres ressources sur des modles indignes ou traditionnels de mdiation. Selon le type de mdiation utilis, celle-ci peut servir rparer des relations tendues ou rompues. Si les relations sont au cur du processus de mdiation, celui-ci peut transformer ceux qui sont impliqus. La mdiation demande que les parties se respectent suffisamment pour entendre leurs points de vue et de ce fait les valider, et demande quelles aient suffisamment confiance lune dans lautre pour arriver un accord. Les options dactivits comprennent: 5.13 Jeu de rle de mdiation; 5.14 Modles de mdiation. Larbitrage est un autre moyen de traiter les conflits et il est souvent li la mdiation parce quil implique aussi une tierce partie. Cependant, il y a une diffrence importante entre les deux: dans larbitrage, cest la tierce partie qui dcide du rsultat pour les parties et non pas les parties qui dcident pour elles-mmes. Les parties portent leurs arguments devant larbitre de la tierce partie mais elles ne contrlent pas le processus ni la dcision. Larbitrage est quelquefois utilis la place dun procs dans un tribunal, avec son juge et son jury, parce quil est plus rapide et moins onreux. Si les parties acceptent lavance dobir la dcision de larbitre, cela peut tre une manire efficace de conclure une dispute. Cependant, larbitrage ne tente pas de rparer ou de transformer des relations rompues. 5) Comptence en communication des tierces parties. Pour une communication efficace, de nombreuses personnes faisant de la rsolution de conflit ainsi que de nombreux experts en communication insistent sur limportance de comptences particulires en communication. Ces comptences sont extrmement utiles pour les personnes qui interviennent dans un conflit, comme les mdiateurs. Ces comptences en communication des tierces parties incluent: Le recadrage: Il sagit de donner une interprtation alternative des problmes ou des comportements. Dans un conflit, souvent, la faon dont les parties communiquent mne une escalade du conflit. Par exemple, elles changent des accusations ou ne scoutent pas les unes les autres. En faisant un recadrage, le mdiateur reconnat la valeur de lexprience de celui qui parle mais ouvre une porte dautres interprtations du contenu. En changeant le cadre, on cre un espace pour des perceptions et interprtations diffrentes des problmes et des comportements. Par exemple, un mdiateur peut recadrer une action comme former des coalitions contre moi en elle doit vraiment se sentir impuissante si elle trouve ncessaire de trouver de lappui auprs dautres personnes. Dans le v Les conflits dchirent des familles, recadrage, il peut sagir damener celui qui dtruisent des vies et dvastent des parle de commentaires gnraux des habitations. Photo: CRS.
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commentaires plus spcifiques, didentifier des sentiments profonds, de neutraliser des attaques ou didentifier des domaines dintrt commun (MCS, 1995, p. 157). Reformulation: Elle est similaire au recadrage. Simplement, il sagit de rpter ce que dit lune des parties en utilisant un langage moins accusateur. La personne qui reformule najoute rien ce qui a t dit, elle paraphrase simplement. Par exemple, lune des parties peut dire elle est paresseuse. Elle ne maide jamais dans les tches difficiles de la direction dune organisation. Un mdiateur peut paraphraser cette dclaration dans la mdiation: Diriger une organisation est difficile et demande beaucoup de travail. Une question complmentaire qui recadre le contexte pourrait tre de demander si la personne qui parle se sent dpasse par la quantit de travail que reprsente la direction dune organisation. Quand elle reformule, la tierce partie doit vrifier avec celui qui a parl que la paraphrase est correcte. Ecoute active: Lutilisation de lcoute active montre celui qui parle que celui qui lcoute entend vraiment ce quil dit. On communique cela en rflchissant les sentiments de celui qui parle (rpondre votre sentiment est vraiment trs fort quelquun qui a dit: Jen ai marre, je veux quil quitte cette organisation), reformuler le contenu des commentaires du locuteur, poser des questions ouvertes, et, en gnral, communiquer une empathie avec celui qui parle. Lempathie communique le fait que lauditeur comprend vraiment le point de vue du locuteur. Si lon en abuse, lcoute active peut tre nervante et elle est difficile utiliser dans des situations interculturelles o les perceptions et les interprtations du contenu et des motions profondes dans une conversation sont influences par la culture. Dans un contexte occidental, les bons mdiateurs font bon usage des comptences en communication comme la reformulation, le recadrage, les questions ouvertes (pour une discussion des questions ouvertes, cf. Section III, 3.4, Comptences dun bon animateur), ou lcoute active pour changer la communication et aider les parties atteindre un accord acceptable par tous. Parmi les autres techniques utilises par les mdiateurs, on peut faire des sessions spares avec les diffrentes parties, ou demander aux parties de rediriger leurs commentaires vers le mdiateur lui-mme plutt que lune vers lautre. Ces deux techniques apparentes sont appropries quand lune des parties refuse de laisser lautre partie raconter son histoire, souvent en linterrompant continuellement ou en laccusant. Rediriger les commentaires vers le mdiateur permet au mdiateur de prendre en charge la direction de la communication. Cependant, lun des objectifs de la mdiation est de montrer lexemple dune bonne communication et dencourager la communication entre les parties. Cette technique doit donc tre utilise avec parcimonie. Le test de ralit est une technique que les mdiateurs peuvent utiliser vers la fin dune session de mdiation. Le mdiateur joue le rle dun agent de la ralit en posant des questions sur lacceptabilit de laccord et la probabilit que toutes les parties soient capables de respecter leur part de laccord. De cette manire, ils testent laccord pour voir sil va durer une fois que les parties auront quitt la mdiation.
Voici quels sont les serviteurs du Misricordieux (Allah): ceux qui marchent humblement sur la terre et qui disent Paix aux ignorants qui sadressent eux.
(Sourate XXV:63) Comme ldification de la paix, la mdiation nest pas seulement une science comprenant des stades, des comptences et des techniques. Cest aussi un art. Les mdiateurs rpondent souvent intuitivement, utilisant les diffrentes comptences leur rpertoire pour aider les parties communiquer et arriver un accord. Ce nest quavec la pratique que lon saura comment rpondre dans des situations difficiles et dans le cadre de diffrences culturelles. Bien que certains individus soient des mdiateurs naturels, il faut gnralement beaucoup de pratique pour tre un bon mdiateur. Comptences de lartisan de paix - Communication et gestion du conflit 117
Activit 5.1: Vieille dame/ jeune dame

Objectif: Montrer limportance de la perception pour ce quon voit et la manire dont on interprte les situations ou les images. Matriel: Transparent ou document distribuer dillusions doptique, qui comprennent 5.1 les images vieille dame/ jeune dame et visages/ vase. Dure: 5 10 minutes, selon la longueur de la conclusion. Procdure: 1) Montrer le transparent de la vieille dame/jeune dame 2) Demander aux participants ce quils voient. Certains diront une jeune dame, tandis que dautres verront une vieille dame. 3) Demander lun des participants qui voit les deux de montrer aux autres o se trouvent les deux dames dans limage. 4) Rpter lactivit avec limage Visages/ vase. Discussion: Faire remarquer que tout le monde regarde la mme chose et quon voit pourtant des images tout fait diffrentes. Pour certains, il est plus facile de voir les deux, mais pour beaucoup, il ne sera possible de voir lautre image que quand quelquun laura montre. Notes pour le formateur: Si lon na pas accs un rtroprojecteur, faire des copies du document pour chaque participant. On pourra dcider de prsenter une seule image ou les deux durant la formation. (Source pour Vieille dame/ jeune dame: R.W. Leeper et E.G. Boring, 1930; disponible en ligne www.illusionworks.com/html/perceptual_ambiguity.html) (Source pour Visages/ vase: Edgar Rubin, 1915; disponible en ligne www.illusionworks.com/html/figure_ground.html)
Activit 5.2: Positions fixes

Objectif: Examiner comment les perceptions dpendent de la perspective. Matriel: Aucun, Dure: 10 minutes Procdure: 1) Former un cercle et demander un membre du groupe de se tenir au centre. Demander quelquun qui se trouve en face de la personne au centre: Combien dyeux a-t-elle? Poser la mme question quelquun qui se trouve derrire la personne. Poser la mme question quelquun qui se trouve juste sur le ct de la personne. La personne qui se trouve au milieu reste immobile, regardant dans la mme direction durant la sance de questions et rponses. Les participants rpondent toujours selon ce quils voient rellement depuis leur position et non selon ce quils savent. Les rponses seront respectivement deux, pas du tout et un. 2) Si on veut, on peut suivre la mme procdure avec une autre personne au milieu, et choisir les bras cette fois. Discussion: Comment votre perspective sur une situation change-t-elle votre comprhension de celle-ci? Comment pouvons-nous nous donner plus souvent une image plus complte? Comment pouvez-vous faire le lien entre cette activit et votre exprience quotidienne? Il peut tre utile de donner aux participants la possibilit de faire le tour du cercle pour percevoir la personne qui se trouve au milieu de tous les angles. Lanalyse du quotidien peut tre dveloppe durant cette partie de lactivit. On peut aussi placer lun des participants lautre bout de la pice et lui demander de marcher lentement vers le reste du groupe. Comment la distance influe-t-elle sur les dtails qui peuvent tre observs? (Source: Macbeth et Fine, 1995, p. 35)
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Activit 5.3: Le perturbateur

Objectif: Montrer comme il est facile de perturber la communication et le travail de groupe et de crer une stratgie de groupe pour reconnatre la perturbation et le sabotage et y faire face. Matriel: Groupes de trois chaises, tableaux de confrence et marqueurs, ruban adhsif Dure: 15 minutes ou plus, selon la longueur de la conclusion Procdure: 1) Diviser les participants en groupes de trois. Dans chaque sous-groupe, ils doivent jouer trois rles: celui qui parle, celui qui coute et celui qui perturbe. Celui qui parle et celui qui coute se font face pour parler tandis que le perturbateur peut bouger. Celui qui parle doit dcrire un aspect de son travail ou de sa vie celui qui coute (par ex. ce quil a fait la veille, un projet sur lequel il travaille actuellement ou ce quil pense faire le week-end suivant). Le perturbateur doit tenter de saboter cette discussion de nimporte quelle manire non-violente. 2) Des perturbateurs ambulants peuvent se dplacer parmi les groupes. Ce seront des formateurs plus toute autre personne qui ne se sera pas jointe un groupe quand le grand groupe a t divis en groupes de trois. 3) Aprs deux minutes, demander aux participants de changer de rle. Puis changer nouveau aprs deux autres minutes. Il est en effet essentiel que tous les participants aient loccasion de jouer les trois rles. Chacun doit savoir limpression que cela fait dtre perturbateur et de subir la perturbation ou le sabotage. Discussion: Une conclusion est ncessaire pour cette activit. Demander aux participants de rflchir aux questions suivantes: Quel effet est-ce que cela faisait dtre un perturbateur? Quel effet est-ce que cela faisait dtre perturb ou sabot? Avez-vous trouv que ctait facile ou difficile de perturber la conversation? Pourquoi? Demander au groupe de citer diffrents types de perturbation quils ont expriments, maintenant ou dans le pass. Les noter sur un tableau de confrence. Parmi les exemples, il y a la domination, la rigidit, les interruptions (questions ou rponse), des blagues ou un manque de srieux, la grossiret, le silence, la prise en charge enthousiaste de la conversation, et une distraction physique en remuant sans arrt. Demander aux participants de rflchir aux diffrentes manires de ragir un tel sabotage ou la manire de contrer les perturbateurs. Comment avez vous ragi ou comment pourriez-vous ragir face des perturbateurs? Comment les groupes peuvent-ils agir avec des personnes qui les perturbent? Ecrire les rponses sur un autre tableau de confrence. Parmi les exemples, il y a: ignorer poliment; vacuer linterruption; arrter la discussion; en discuter (publiquement ou en priv); reconnatre et remettre plus tard; dtourner lattention en formant des sousgroupes ou fixer une tche; utiliser le perturbateur pour un dbat; demander de laide aux autres; laccepter; partir. Ces rponses seront affiches au mur. Notes pour le formateur: Cette activit peut tre particulirement utile sil y a dans le groupe des membres particulirement perturbateurs. Une telle activit peut tre une occasion pour eux de rflchir leur comportement et pour le groupe de trouver des manires de ragir la perturbation. Et, ce qui est le plus important, lactivit introduit le concept de perturbation et de sabotage tout le groupe tout en se concentrant sur des stratgies pour y ragir. Durant le reste de latelier, il est probable que les participants se rguleront eux-mmes, sans que le formateur ne doive intervenir. (Source: Adapt de Pretty et al., 1995, p. 161)
Activit 5.4: Une histoire tendancieuse

Objectif: Explorer comment un parti-pris peut rendre tendancieuse la manire dont une histoire est raconte ou dont des faits sont communiqus; encourager la rflexion sur les informations manquantes quand on coute ou quon reoit des informations et pratiquer les comptences dcoute. Matriel: Cartes avec des attitudes/humeurs/situations (cf. ci-dessous) Dure: 30 45 minutes Procdure: 1) Diviser les participants en groupes de 2 (de prfrence deux personnes qui nont pas encore travaill ensemble). Un partenaire raconte lautre comment il est venu la session ce jour-l, en donnant tous les dtails sur la faon dont il sest prpar, est parti de chez lui ou du travail, ou tout ce quil a fait jusqu ce quil entre dans la salle o se tient latelier. (Il peut aussi rappeler un incident rcent qui la impliqu personnellement dans un conflit). Note: Cela devrait prendre environ 1-2 minutes. 2) Quand lhistoire est termine, celui qui la coute rpte laction la deuxime personne (Vous.). Quand il a termin, celui qui a racont lhistoire peut soit confirmer soit corriger les faits et faire des commentaires sur les omissions. Celui qui a cout peut aussi faire des commentaires sur le style de celui qui racontait et dire si celui-ci la aid ou empch dabsorber les dtails et de sen souvenir. 3) Distribuer une carte avec une humeur, une situation ou une attitude chaque personne. Leur demander de ne dire personne ce qui est crit sur leur carte. Ils doivent maintenant rflchir la manire de raconter lhistoire en utilisant cette interprtation. Il peut par exemple y avoir sur la carte: Cest lhistoire la plus drle que vous ayez jamais entendue ou raconte. Vous tes officier de police et vous racontez les dplacements dun suspect. Vous devez aller aux toilettes mais vous devez dabord finir de raconter lhistoire. Vous dtestez la personne dont vous parlez. Vous mentez sur vos mouvements. Vous brodez sur lhistoire en ajoutant un peu de commrages. Cest lhistoire la plus triste que vous ayez jamais entendue ou raconte. 4) Les personnes prsentent maintenant leur histoire au reste du groupe qui essaie de deviner ce qui tait sur la carte. Une fois que ceux qui racontaient les histoires ont rvl ce qui tait crit, les auditeurs peuvent faire des suggestions sur la manire dont ils auraient pu tre plus efficaces. Discussion: Parmi les questions poser: Comment les informations ont-elles t changes et dformes selon le parti pris du prsentateur? Est-ce que cela est facile dtecter dans la vie relle? Changeons-nous toujours les informations que nous transmettons? Comment et dans quelles situations lavons-nous fait? Notes pour le formateur: Les cartes pourraient traiter de problmes spcifiques plutt que dhumeurs. Avec des cartes comme celles qui ont t suggres ci-dessus, lactivit devrait tre amusante. (Source: Macbeth et Fine, 1995, p. 65).
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Activit 5.5: Rapport sur un cambriolage

Objectif: Montrer comment on peut facilement arriver une mauvaise communication; discussion ouverte des facteurs qui bloquent ou facilitent la communication; et motiver le groupe continuer travailler sur les comptences en communication. Matriel: Copies du document Rapport sur un cambriolage (5.2) pour tous les participants. Dure: 30 40 minutes Procdure: 1) Demander trois volontaires dans le groupe qui accepteraient de montrer en quoi il est difficile de communiquer efficacement. Leur expliquer quon va leur demander de sortir de la pice puis quils seront rappels un la fois pour faire partie dune chane de personnes faisant un rapport sur un cambriolage. 2) Donner aux volontaires les numros 1, 2 et 3 et leur demander de quitter la pice. 3) Distribuer des copies du document Rapport sur un cambriolage tout le monde sauf aux trois volontaires. Faire lire le rapport au groupe et expliquer que, lorsque chaque volontaire rptera le rapport, les membres du groupe devront noter les changements ou les omissions. 4) Inviter le premier volontaire rentrer dans la salle. Lire le rapport de cambriolage cette personne. Utiliser un ton qui montre quil y a urgence, mais sans parler si vite quil serait impossible de se souvenir de dtails. 5) Inviter la seconde personne rentrer dans la pice. Demander au premier volontaire de rpter le rapport cette personne. Le reste du groupe doit remplir les fiches. 6) Inviter le troisime volontaire rentrer dans la pice. Demander au deuxime volontaire de rpter le rapport cette personne. 7) Annoncer que vous tes le policier charg denquter sur le crime et demandez au troisime volontaire de vous rpter le rapport. 8) Remercier les trois volontaires pour leur assistance. Leur rappeler que le but de lactivit tait douvrir la discussion sur les facteurs qui peuvent promouvoir ou bloquer une communication efficace et que les volontaires ont aid le groupe identifier ces facteurs. Sassurer que les volontaires nont pas limpression quils ont t reprs comme mauvais communicateurs. Leur lire le rapport original sils dsirent lentendre. Discussion: Questions pour les volontaires: Quels taient vos sentiments tandis que vous essayiez de vous souvenir du rapport? Quels facteurs faisaient quil tait difficile de vous souvenir du rapport? Y a-t-il quelque chose qui vous ait aid vous souvenir des dtails? Questions pour le reste du groupe: Comment le rapport a-t-il chang? Y manquait-il quelque chose dessentiel? Selon vous, quels facteurs faisaient quil tait difficile de se souvenir du rapport? Quels facteurs auraient pu aider les volontaires? Notes pour le formateur: La situation dcrite dans le document devra tre adapte pour tre approprie la culture du groupe participant la formation. (Source: UNICEF, 1997, p. 41)
Activit 5.6: Jeu de pliage de papier

Objectif: Montrer quil est facile de mal interprter des instructions relativement simples. Matriel: Plusieurs feuilles de papier carres (des feuilles carres sont plus intressantes car les participants peuvent dcider de plier le papier dun coin lautre, crant ainsi un triangle). Dure: 10 minutes Procdure: 1) Choisir quatre participants ou demander quatre volontaires. Leur demander de se tenir lavant de la salle, face au groupe. 2) Donner chacune des quatre personnes une feuille de papier et ces deux rgles: Chaque personne doit fermer les yeux durant lactivit Elles nont pas le droit de poser de questions. 3) Demander aux quatre personnes de plier leur papier en deux puis de dchirer le coin en bas droite du papier. Leur demander de plier encore une fois le papier en deux puis de dchirer le coin en haut droite. Leur demander de plier encore une fois le papier en deux puis de dchirer le coin en bas gauche. 4) Leur demander douvrir les yeux et de se montrer leur papier dpli les uns aux autres puis de le montrer au public. Discussion: Il y a de fortes chances pour que les papiers soient diffrents. Posez les questions suivantes pour commencer la conclusion de lactivit: Quels sont les mots dans les instructions qui pouvaient tre interprts de diffrentes faons? Comment aurait-on pu rendre les instructions plus claires pour rduire lambigut? Comment peut-on encourager les gens demander des prcisions quand ils ne comprennent pas quelque chose? (Source: Pretty et al., 1995, p. 185)
Activit 5.7: Inventaire des styles personnels de conflit

Objectif: Faire explorer aux participants leurs propres ractions quand ils se trouvent dans un conflit et reconnatre quil y a un certain nombre de manires diffrentes de ragir au conflit. Matriel: Documents distribuer: Comment je rponds au conflit et Styles de conflit, 5.3 et 5.4, un pour chaque participant, tableau et craie ou tableau de confrence et marqueurs. Dure: 1 11/2 heure Procdure: 1) Distribuer Inventaire des styles personnels de conflits (document 5.3) chaque participant. 2) Expliquer aux participants quil y a de nombreuses faons de ragir au conflit et que cet outil a t conu pour aider dterminer comment ils ragissent au conflit ds quil commence et quand il dure depuis un moment. Mentionner aussi quil est important pour les gens qui font un travail de transformation de conflits et ddification de la paix de savoir comment ils ragissent personnellement au conflit pour pouvoir traiter les conflits de manire saine et constructive quand ils apparatront durant leur travail. 3) Faire lire le questionnaire aux participants et leur dire de suivre les instructions. 4) Quand les participants auront rpondu au questionnaire, expliquer comment calculer le score si cela leur pose des difficults. 5) Conclure le questionnaire en citant les diffrents styles de conflit et en dterminant quelles sont les forces et les faiblesses de chacun. Dire aux participants quils ne doivent pas forcment faire savoir quel est leur style de conflit prfr et que tous les styles de conflit ont leurs forces et leurs faiblesses, ce qui les rend meilleurs dans certaines situations que dans dautres. Demander aux participants de dire les forces et les faiblesses de chaque style de conflit. Ecrire leurs rponses sur le tableau ou le papier. Sil reste du temps, discuter de quelques-unes des questions ci-dessous. Discussion: On peut dcider de faire rflchir les participants pour voir quel point linventaire est appropri du point de vue culturel et comment leurs rponses sont influences par leur culture. Il peut tre utile dutiliser les questions suivantes pour la rflexion: Dans quelles circonstances chacun des cinq styles est-il appropri? Dans votre propre contexte culturel, quelle valeur accordez-vous chaque style? Notes pour le formateur: Certains participants peuvent ne pas avoir envie de partager, mais certains voudront peut-tre partager. Souvent les personnes parleront de leurs rsultats en petits groupes avec leurs voisins.
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Activit 5.8: Styles de conflits animaux

Objectifs: Faire explorer aux participants leurs propres ractions quand ils se trouvent dans un conflit et identifier un certain nombre de styles de conflit. Matriel: Document des Styles de conflits animaux (5.6), un par participant, ou des transparents. Dure: 45 60 minutes Procdure: 1) Distribuer les documents ou montrer les animaux sur rtroprojecteur. 2) Expliquer chacun des animaux et les ractions au conflit correspondantes. Faire comprendre aux gens quil ny a pas de bons ou de mauvais styles, mais juste des styles diffrents qui peuvent tre plus ou moins efficaces dans diffrentes situations. Il est important pour des gens faisant un travail de transformation de conflits et ddification de la paix de savoir comment ils ragissent personnellement au conflit pour pouvoir traiter les conflits de manire saine et constructive quand ils apparatront durant leur travail. 3) Pour cette activit on pourra diviser le groupe en paires ou en sous-groupes de trois ou quatre. Demander aux participants de discuter des questions suivantes: Quelle est leur avis leur raction la plus commune au conflit? Comment cette raction change-t-elle selon les personnes avec lesquelles ils sont en conflit (famille, amis, collgues, voisins)? Selon la situation (par ex. au travail, chez soi)? Quelles sont les forces et les faiblesses des styles de raction? Discussion: Il pourrait tre utile dutiliser la question suivante pour la rflexion: Dans quelles circonstances les diffrents styles des animaux sont-ils appropris?
Activit 5.9: Chaises

Objectif: Montrer comment grer le conflit en le transformant en coopration; se concentrer sur les possibles diffrences dinterprtation des instructions; et mettre en lumire les diffrences culturelles dans le traitement du conflit. Matriel: Une pice sans tables mais avec une chaise pour chaque participant; des copies de chacune des instructions (voir ci-dessous) pour un tiers des participants. Dure: 30 45 minutes Procdure: 1) Expliquer aux participants lintrt de lactivit en faisant rfrence lobjectif. 2) Donner chaque participant une fiche dinstruction (A, B ou C), en distribuant des nombres gaux des trois diffrents types dinstructions. Leur dire de ne pas montrer leurs instructions aux autres participants car cela irait lencontre de lobjectif de lexercice. A Mettre toutes les chaises en cercle. Vous avez 15 minutes pour cela. B Mettre toutes les chaises prs de la porte. Vous avez 15 minutes pour cela C Mettre toutes les chaises prs de la fentre. Vous avez 15 minutes pour cela. 3) Le formateur demande tout le monde de commencer lactivit, suivant les instructions qui ont t donnes. Discussion: Cette activit sintresse aux aspects de rsolution non-agressive de conflit. Les instructions ne peuvent tre suivies que si les gens qui ont des instructions semblables cooprent. Les sous-groupes ne peuvent suivre toutes leurs instructions que sils cooprent. Il y a plusieurs solutions possibles: Mettre toutes les chaises en cercle, entre la porte et la fentre. Mettre toutes les chaises dabord en cercle, puis prs de la porte, puis prs de la fentre. Dsobir une partie des instructions, en mettant un tiers des chaises en cercle, un tiers prs de la porte et un tiers prs de la fentre. Transformer la situation, en suspendant au milieu de la pice deux papiers, avec sur lun porte et sur lautre fentre.
Dsobir compltement aux instructions. Cette activit offre dexcellentes possibilits de rsolution crative de conflit. Les groupes se lancent souvent dans une action frntique, utilisent la force et transportent quelquefois vers leur coin des chaises sur lesquelles dautres restent dsesprment assis. Tandis que certains participants tentent de trouver une solution cooprative, on peut en voir dautres qui continuent ramasser et dfendre leurs chaises. Ceci frustre alors les cooprateurs qui oublient leurs intentions positives et se joignent la dispute. Les questions de conclusion comprennent: Quelle a t votre impression quand vous jouiez ce jeu? Aviez-vous le sentiment que la chaise sur laquelle vous tiez assis vous appartenait et que vous aviez le droit den faire ce que vous vouliez? Quelle tait votre relation avec les gens qui voulaient quelque chose dautre? Avez-vous coopr, persuad, discut, lutt ou abandonn? Si vous avez affront les autres, comment lavez-vous fait? Avez-vous suivi les instructions? Pourquoi les avez-vous interprtes de cette faon? Les avez-vous vues comme des instructions auxquelles vous deviez obir, tout prix et lexclusion des autres? De quelle manire votre sentiment par rapport aux instructions est-il influenc par votre origine culturelle? La culture a-t-elle influ sur la manire dont vous vous tes comport dans cette situation? Comment feriez-vous si vous deviez le faire une deuxime fois? Pouvez-vous faire le lien entre ce qui sest pass ici et des situations de la vie relle? Comment cette activit peut-elle tre applique ldification de la paix? (Source: Pretty et al., 1995, pp. 167-168)
Activit 5.10: Neuf points

Objectif: Dvelopper des capacits de rflexion crative qui peuvent tre utilises pour la rsolution de problmes. Matriel: Copies du document des Neuf Points (5.7) pour tous les participants ou un transparent des Neuf points, crayons ou stylos; Dure: 5 10 minutes. Procdure: 1) Expliquer que les personnes qui rsolvent des problmes sont souvent des gens capables de rflchir de manire crative et qui reculent constamment les limites de leur propre rflexion. 2) Distribuer le problme des Neuf points tous les participants. Leur expliquer quils doivent connecter tous les points en utilisant quatre lignes droites et sans lever le crayon du papier. Si lun des participants a dj vu ce problme, il ne doit rien dire avant la conclusion de lactivit. 3) Aprs plusieurs minutes, demander si quelquun a trouv la solution. Si oui, demander la personne de dessiner la solution au tableau ou sur un tableau de confrence. Si personne na trouv la solution, montrer le transparent avec la solution sur le rtroprojecteur. Discussion: Parmi les questions pour la discussion: Quest-ce qui a rendu la rsolution de ce problme si difficile? Quelles sont les hypothses avec lesquelles vous avez dmarr quand vous essayiez de rsoudre le problme? Pourquoi la plupart des gens ne pensent-ils pas dessiner en dehors des limites dfinies par les neuf points? Pouvez-vous penser un moment o une rflexion crative, divergente (en dehors de la bote) a rsolu un problme rel auquel vous tiez confront? Notes pour le formateur: Comme alternative, on peut demander aux participants de copier dans leur position exacte les neuf points du tableau de confrence sur leur cahiers ou leur feuille de papier. Ils peuvent alors essayer de les connecter.
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ACTIVIT 5.10: NEUF POINTS (Exemplaire pour le formateur)

Jeu
Solution
Activit 5.11: Rsolution crative de problmes

Objectif: Encourager la rflexion crative qui peut tre utilise pour la rsolution de problmes Matriel: Copies ou transparents du document 5.8 Le lopard, la chvre et le foin et Diviser les chameaux. Dure: 30 minutes (plus si lon fait jouer les histoires) Procdure: 1) Lire le dbut de la premire histoire, le lopard, la chvre et le foin (qui se trouve sur la premire page du document joint). Demander aux participants de discuter dune solution avec un partenaire. Si certains ont dj entendu lhistoire, leur demander de ne rien dire. 2) Demander au groupe si quelquun a russi trouver une solution. Lire la fin de lhistoire (sur la seconde page du document joint). 3) Lire la deuxime histoire, Diviser les chameaux (qui se trouve sur la premire page du document joint). Demander nouveau aux participants de discuter dune solution avec un partenaire. Si certains ont dj entendu lhistoire, leur demander de ne rien dire. 4) Demander au groupe si quelquun a russi trouver une solution. Lire la fin de lhistoire (sur la seconde page du document joint). 5) Distribuer le document la fin de lactivit. Discussion: Est-ce que a a t facile ou difficile de trouver une solution? Comment des histoires telles que celles-ci dveloppent-elles des capacits de rflexion crative? Connaissezvous dautres histoires de votre culture qui pourraient tre utilises de la mme manire? Si oui, racontez-les au groupe. Notes pour le formateur: On peut donner aux groupes lune des deux histoires et leur demander de crer un jeu de rle sur cette histoire. Le jeu de rle doit sarrter au milieu pour donner au public la possibilit de suggrer dautres fins possibles. Les solutions peuvent alors tre joues. Ces histoires peuvent aussi tre utilises en paraboles pour illustrer un point, plutt que comme exercice spar. (Source: UNICEF, 1997, p. 137).
Activit 5.12: Jeu de rle de ngociation

Objectif: Donner une occasion de sexercer la ngociation. Matriel: Copies du document (5.10) Rle pour A. Smith distribuer la moiti des participants et copies du document 5.11, Rle pour P Patel. Dure: 60 minutes Procdure: 1) Introduire la ngociation, y compris les quatre principes de la ngociation. 2) Demander aux participants de choisir un partenaire, de prfrence quelquun avec qui ils nont pas encore travaill. Distribuer le rle de A. Smith une personne dans chaque groupe de 2. Distribuer le rle de P. Patel lautre personne. Si lon a un nombre impair de participants, demander une des personnes dobserver un groupe. 3) Demander aux participants de lire leurs rles puis de ngocier. Donner environ 20-25 minutes pour le jeu de rle de ngociation; Discussion: Demander au groupe quelques-uns des rsultats des ngociations. A quel genre de rsultats sont-ils arrivs? Demander si dautres sont arrivs des rsultats diffrents ou des rsultats comparables. Les rponses varieront probablement beaucoup. Si les participants ont utilis les quatre principes de la ngociation et ont dcouvert des intrts communs, ils raliseront quils ont tous deux besoin de parties diffrentes de la banane (A. Smith a besoin de la peau et P. Patel a besoin de la chair). Parmi les autres questions possibles: Demander ceux qui ont utilis les principes de la ngociation et ceux qui ne lont pas fait comment les ngociations ont avanc. Est-ce que quelquun a tabli un BATNA? Comment la culture a-t-elle jou un rle dans les ngociations? Quelles sont les diffrentes variations culturelles dans les techniques de ngociation? Comment ce type de ngociation base sur des principes pourrait-il tre utile dans la programmation ddification de la paix? (Source: Adapt Ugli Orange Exercise du Harvard Programme on Negociation).
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Activit 5.13: Jeu de rle de mdiation

Objectif: Donner une occasion de sexercer la mdiation. Matriel: Copies des deux documents de rles du Jeu de rle de mdiation, 5.14 et 5.15. Dure: 1 11/2 heure Procdure: 1) Introduire lexercice et le processus de la mdiation. 2) Distribuer le jeu de rle. Diviser le groupe en groupes de trois et donner lune le rle du mdiateur et aux deux autres les rles des parties (employ de Caritas et Directeur de lOrganisation partenaire). NOTE: Il faudra dcider quel mdiateur (Mdiateur A ou B) on veut que le mdiateur joue. Il faudra absolument que le formateur dise aux personnes qui jouent le rle des parties quelle est leur relation avec le mdiateur (par ex. si lon utilise le Mdiateur A, indiquer aux deux parties quelles ont approch individuellement le mdiateur pour quil fasse la mdiation. Si lon utilise le Mdiateur B, indiquer que le mdiateur est de la famille de lemploy de Caritas et ami du Directeur mais que cest la personne de Caritas qui lui a demand de faire une mdiation). 3) Donner 30-40 minutes aux groupes pour le jeu de rle de mdiation. 4) Regrouper les participants et faire la conclusion de lactivit. Discussion: Questions pour les parties: Quelle impression est-ce que cela faisait dtre une partie dans le conflit? Etes-vous arrivs un accord? Dans quelle mesure le mdiateur vous a-t-il aids arriver un accord? Quest-ce qui aurait pu rendre le mdiateur plus efficace? Prcisment, quest-ce que le mdiateur a fait et qui a chang latmosphre de la ngociation ou vous a amens, en tant que parties, conclure un accord? Quest-ce que le mdiateur aurait pu faire diffremment? Quelles sont les qualits dun bon mdiateur? Questions pour les mdiateurs: Quelle impression est-ce que cela faisait de jouer le rle de mdiateur? Vous sentiez-vous laise ou pas laise dans ce rle? Pourquoi? Quest-ce qui tait le plus facile dans le rle? Quest-ce qui tait le plus dur? Auriez-vous fait une mdiation diffrente si vous aviez t mdiateur entre des membres dune mme famille? Comment avez-vous pu utiliser vos propres points forts dans la mdiation? Quest-ce qui, votre avis, ne sest pas bien pass? Que regrettez-vous de ne pas avoir essay? Parmi les autres questions: Est-ce que quelquun a dj jou un rle de mdiateur dans la ralit? De faon formelle ou informelle? Quels genres de variations culturelles peut-il y avoir dans la mdiation? Pouvez-vous dcrire le processus de mdiation dans votre propre culture? Comment la mdiation peut-elle tre utile dans la programmation ddification de la paix? Notes pour le formateur: Une bonne question pour dmarrer la formation en comptences de mdiation: Quelles sont les qualits dun bon mdiateur? Cette question fait ressortir les diffrences culturelles dans le groupe et montre aussi des exemples de bons mdiateurs et de bonne pratique de mdiation.
Activit 5.14: Modles de mdiation

Objectif: Donner une occasion de rflchir des modles de mdiation qui existent dans les cultures des participants. Matriel: Document 5.17, tude de cas: Rponse rapide Wajir. Dure: 45-60 minutes Procdure: 1) Distribuer ltude de cas. 2) Demander aux participants de lire ltude de cas et de discuter ensuite en petits groupes des questions suivantes: Quels modles de mdiation existent dans votre culture? En quoi sont-ils diffrents du modle prsent ici ou en quoi sont-ils similaires? Y a-t-il des situations o vous auriez voulu intervenir dans un conflit mais o vous avez t retenus par les traditions, la culture ou la religion? Quels taient vos sentiments? Quelles sont les qualits dun bon mdiateur? 3) Regrouper les participants et faire la conclusion de lactivit. Discussion: Demander aux participants de faire un compte rendu de leur discussion. Quelques autres questions pour la discussion: Y a-t-il des rituels dans vos propres modles de mdiation? A quel type de disputes ou de conflits sadressent-ils? Quest-ce que les artisans de paix peuvent emprunter ce modle ou dautres pour amliorer leur processus ddification de la paix? (Adapt dAyindo et al., 2001, pp. 49-51)
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Document 5.1 ILLUSIONS DOPTIQUE
Document 5.2 RAPPORT SUR UN CAMBRIOLAGE

Message: Il y a eu un cambriolage! Ecoutez attentivement puis appelez la police. Jentrais dans la boutique et un homme est sorti en courant. Il ma bouscul et ma fait tomber et il a continu courir. Il portait un sac blanc dans la main droite et on aurait dit quil avait un pistolet dans la main gauche. Il portait une veste marron qui tait dchir lpaule, une chemise raye bleu et vert et un jean bleu. Il avait les jambes maigres et un gros ventre. Il portait des lunettes monture mtallique et des chaussures noires. Il tait chauve et avait une moustache brune. Il mesurait environ 1,80 mtres et devait avoir dans les 35 ans. Instructions: Pour chaque rptition du rapport, notez tout ce que la personne aura oubli, ajout ou chang par rapport au rapport prcdent.; Premire rptition:
Deuxime rptition:
Troisime rptition:
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Document 5.3 COMMENT JE RPONDS AU CONFLIT?

INVENTAIRE DE STYLES PERSONNELS DE CONFLIT Instructions: Considrez votre raction personnelle des situations o vos dsirs diffrent de ceux dune autre personne. Les phrases A J (premire partie) correspondent votre rponse initiale ou intermdiaire un dsaccord tandis que les phrases K T (deuxime partie) correspondent votre raction une fois que le dsaccord est devenu plus important. Si cela vous semble plus facile, vous pouvez choisir un conflit particulier comme base de votre rflexion et comme contexte par rapport auquel vous rpondrez toutes les questions. Notez bien que la rflexion sur votre propre style de conflit est plus importante et plus fiable que les chiffres sur la feuille de score. Il ny a pas de bonnes ou de mauvaises rponses et ce questionnaire nest pas standardis. Certains seront daccord avec les rsultats, dautres pas. Que les rsultats vous plaisent ou non, rflchissez ce que sont vos styles de conflit et discutez-en avec dautres. Linventaire nest quun outil pour rflchir sur soi-mme. Entourez un chiffre sur la ligne en dessous de chaque phrase. PREMIERE PARTIE Ds que je me rends compte quil y a un diffrend: A. Je massure que tous les points de vue sont exprims et traits avec la mme considration, mme sil semble y avoir un dsaccord trs net.
Ne me correspond pas du tout 1
Me correspond tout fait
B. Jessaie plutt de faire comprendre aux autres la logique et les avantages de ma position que de leur plaire.
C. Je fais connatre mes besoins, mais je les attnue un petit peu et je cherche des solutions quelque part entre les deux.
D. Je me retire de la discussion pour un moment pour viter des tensions.

E.
Je mintresse plus aux sentiments des autres qu mes objectifs personnels.

F.
Je massure que mon programme personnel ne nuit pas notre relation.

G. Je fais des efforts pour mes ides et je fais autant defforts pour tenter de comprendre les autres.
H. Je minquite plus des objectifs que je crois importants que de la manire dont les autres ressentent les choses.
I.
Je dcide que les diffrences ne valent pas la peine de sinquiter.

J.
Je cde sur certains points en change dautres.

DEUXIEME PARTIE Si les diffrends continuent et que les sentiments sintensifient: K. Je me lance plus activement dans la discussion et je cherche des moyens de rpondre aux besoins des autres ainsi quaux miens.
L.
Je fais plus defforts pour que la vrit telle que je la conois soit reconnue par les autres et moins pour faire plaisir aux autres.
M. Jessaie dtre raisonnable en ne demandant pas tout ce que jaurais aim mais je massure dobtenir une partie de ce que je veux.
N. Je ne pousse pas pour que les choses soient faites ma manire et je recule un peu par rapport aux exigences des autres.
O. Je mets de ct mes propres prfrences et je minquite plus de maintenir une bonne relation
132
P.
Jai moins dinteraction avec les autres et je cherche des moyens de trouver une distance sre.
Q. Je fais ce qui doit tre fait et jespre que lon pourra rparer les sentiments aprs.
R. Je fais ce qui est ncessaire pour adoucir (ou calmer) les sentiments de lautre.
S.
Je fais trs attention aux dsirs des autres mais jinsiste quils doivent faire tout aussi attention mes dsirs.
T.
Je pousse pour la modration et le compromis pour que lon puisse prendre une dcision et avancer.
SCORES ET INTERPRETATION Transfrer le chiffre correspondant chaque phrase sur la fiche de score. Par exemple, si pour la phrase A vous avez choisi le chiffre 6, crire 6 sur la ligne correspondant A sur la fiche de scores. Puis additionner les chiffres. Par exemple: B 1 + H 4 = 5 Cette activit vous donne deux ensembles de scores. Les scores de calme correspondent votre rponse quand le dsaccord dbute. Les scores dorage correspondent votre rponse si les choses ne se rsolvent pas facilement et que les motions dintensifient. Le score indique votre tendance utiliser chaque style. Plus votre score est lev dans un style donn, plus il est probable que vous utiliserez ce style dans votre raction au conflit.
STYLES DE GESTION DE CONFLITS Collaboration/ coopration A _____________ + G _____________ K _____________ + S _____________ = _____________ Calme = _____________ Orage
Affirmer ses points de vue tout en invitant dautres points de vue. Etre ouvert aux diffrences; identifier les principaux problmes; trouver des options; rechercher une solution qui rponde autant de problmes que possible; rechercher un accord acceptable par tous. Perspective sur le conflit: Le conflit est naturel, neutre. Donc, affirmer les diffrences, valoriser lunicit de chaque personne. Reprer les tensions dans les relations et les contrastes dans les points de vue. Trouver une issue aux conflits de proximit. Compromis C _____________ + J _____________ M _____________ + T _____________ = _____________ Calme = _____________ Orage
Appeler la modration; marchander; partager les torts; trouver un petit quelque chose pour chacun; faire la moiti du chemin. Perspective sur le conflit: Le conflit est un dsaccord entre deux parties qui se rsout de prfrence par la coopration et le compromis. Si chacun fait la moiti du chemin, on peut faire des progrs par un processus dmocratique. Accommodement E _____________ + F _____________ O _____________ + R _____________ = _____________ Calme = _____________ Orage
Accepter le point de vue de lautre; laisser le point de vue de lautre lemporter; renoncer; soutenir; reconnatre ses erreurs; dcider que ce nest pas grave ou que a na pas dimportance. Perspective sur le conflit: Le conflit est gnralement un dsastre, il faut donc cder. Sacrifier ses propres intrts, ignorer les problmes, donner la priorit aux relations, prserver la paix cote que cote. Evitement D _____________ + I _____________ N _____________ + P _____________ = _____________ Calme = _____________ Orage
Remettre sa rponse plus tard ou viter de rpondre; se retirer; tre inaccessible; dtourner lattention. Perspective sur le conflit: Le conflit est sans espoir; il faut lviter. Ngliger les diffrences, accepter le dsaccord ou sortir. Forcing B _____________ + H _____________ L _____________ + Q _____________ = _____________ Calme = _____________ Orage
Contrler le rsultat; dcourager le dsaccord; insister pour que son propre point de vue lemporte. Perspective sur le conflit: le conflit est vident; certaines personnes ont raison et certaines personnes ont tort. La question centrale est de savoir qui a raison. La pression et la coercition sont ncessaires.
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STYLE PREFERE ET STYLE DE RESERVE En utilisant vos scores de la page prcdente, faites ici la liste de vos scores et des noms des styles par ordre dcroissant. Le style qui a obtenu le score le plus lev dans chacune des colonnes, calme et orage, correspond votre style prfr ou votre principal style de gestion de conflits. Si deux styles ou plus ont le mme score, ils sont galit dans votre ordre de prfrences. Le deuxime score reprsente le style de rserve si le score est relativement proche du plus lev. Un score relativement gal dans tous les styles indique un profil plat. Les gens qui ont un profil plat ont tendance pouvoir choisir facilement entre les diverses ractions au conflit. CALME Raction au moment o les problmes/ conflits apparaissent ORAGE Raction une fois que les problmes/ conflits nont pas t rsolus et ont augment en intensit
Document 5.4 STYLES DE CONFLITS

Accommodement: Les gens qui saccommodent ont peu dassurance et sont trs coopratifs. Ils ngligent leurs propres problmes pour rpondre aux problmes des autres. Ils cdent souvent dans un conflit et reconnaissent quils ont fait une erreur ou dcident que ce nest pas grave. Laccommodement est le contraire de la comptition. Les gens qui saccommodent peuvent tre gnreux ou charitables de manire dsintresse, ou ils peuvent obir une autre personne mme contre-cur, ou bien se rendre au point de vue dun autre. Gnralement, les gens qui saccommodent donnent la priorit aux relations, ignorent les problmes et essaient de maintenir la paix tout prix. Comptition ou forcing: Les gens qui abordent le conflit de manire comptitive sont trs srs deux-mmes et ne cooprent pas dans la poursuite de leurs propres objectifs aux dpens des autres. Pour tre en comptition, ils sont dans une logique de pouvoir et utilisent tout pouvoir qui leur semble appropri pour gagner. Par exemple, ils peuvent argumenter, faire valoir leur position hirarchique ou imposer des sanctions conomiques. Ceux qui utilisent la comptition peuvent dfendre une position quils croient correcte ou simplement essayer de gagner. Le forcing est une autre manire denvisager la comptition. Pour les gens qui utilisent le forcing, gnralement le conflit est vident et certaines personnes ont raison et les autres ont tort. Lvitement: Les gens qui vitent le conflit sont gnralement peu srs deux-mmes et peu coopratifs. Ils ne poursuivent pas immdiatement leurs propres objectifs ou ceux de lautre mais vitent plutt le conflit, soit totalement, soit en diffrant leur rponse. Pour cela, ils peuvent diplomatiquement esquiver ou reporter la discussion jusqu un moment plus propice, se retirer de la situation menaante ou dtourner lattention. Ils peroivent le conflit comme sans espoir et donc comme quelque chose viter. Ils ignorent les diffrences et acceptent les dsaccords. La collaboration ou coopration: A linverse de ceux qui vitent le conflit, les collaborateurs sont la fois trs srs deux-mmes et coopratifs. Ils affirment leurs propres points de vue tout en coutant ceux des autres et ils sont ouverts aux diffrences. Ils tentent de travailler avec les autres pour trouver des solutions qui satisfassent pleinement les deux parties. Cette approche ncessite didentifier les problmes sous-jacents au conflit en tudiant le dsaccord du point de vue des deux parties du conflit, en tirant des leons des points de vue des autres et en tant cratif pour trouver des solutions qui rpondent aux inquitudes des deux parties. Les gens qui utilisent ce style reconnaissent souvent quil y a des tensions dans les relations et des points de vue divergents mais ils veulent travailler rsoudre les conflits. Le compromis: Ceux qui font des compromis sont modrment srs deux-mmes et modrment coopratifs. Ils tentent de trouver pour les conflits des solutions rapides et acceptables par tous qui satisfassent partiellement les deux parties. Ceux qui font des compromis donnent moins que les accommodants mais plus que ceux qui utilisent la comptition. Ils explorent les problmes plus que ceux qui vitent le conflit mais moins que les collaborateurs. Leurs solutions consistent souvent couper la poire en deux ou faire des concessions rciproques. Un conflit est un diffrend entre deux parties et peut tre rsolu par la coopration et le compromis.
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Document 5.5 STYLES DE CONFLIT ET INTERET POUR LES RELATIONS ET LES PROBLEMES
Adapt de Black et Mouton, 1979
Document 5.6 STYLES DE CONFLITS ANIMAUX

1) Lne Ou Llphant
Trs ttu, refuse de changer de point de vue.
Bloque le chemin et empche avec enttement le groupe de continuer sur la route que celui-ci veut prendre.
2) Le lion
3) Le lapin
Commence se battre ds que les autres ne Senfuit ds quil sent venir une tension, sont pas daccord avec ses plans ou se un conflit ou un travail dsagrable. Il peut mettent en travers de ses dsirs. par exemple changer rapidement de sujet (comportement de fuite).
(Source: Contenu adapt de Hope et Timmel II, 1995)
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4) Lautruche
5) La tortue
Se met la tte dans le sable et refuse de faire face la ralit ou dadmettre quil y a mme un problme. 6) Le camlon
Se retire du groupe, refusant de donner des ides ou des opinions.
7) Le hibou
Change de couleur selon les gens avec lesquels il se trouve. Dira une chose un groupe et autre chose un autre. 8) La souris
Prend un air trs solennel et fait semblant dtre trs sage en utilisant toujours de grands mots et de longues phrases. 9) Le singe
Trop timide pour donner son avis sur un quelconque sujet.
Fait le fou, bavarde et empche le groupe de se concentrer sur les choses srieuses.
Document 5.7 NEUF POINTS
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Document 5.8 RESOLUTION CREATIVE DE PROBLEMES

LE LEOPARD, LA CHEVRE ET LE FOIN Un homme achte un lopard, une chvre et une botte de foin et les ramne chez lui. Pour rentrer chez lui, il doit franchir une rivire. Il y a un petit bateau qui ne lui permet de faire traverser quune chose la fois. Comment peut-il rsoudre le problme? Sil emmne le lopard sur le bateau et quil laisse la chvre avec le foin, la chvre mangera le foin. Sil laisse la chvre avec le lopard pour aller chercher le foin, le lopard mangera la chvre. PARTAGER DES CHAMEAUX Il tait une fois un Soufi qui voulait tre sr que ses trois disciples trouveraient, aprs sa mort, la bonne personne quil faudrait pour leur enseigner la Voie. Cest pourquoi, une fois faits les legs obligatoires ses hritiers lgaux, il laissa par testament dix-sept chameaux ses disciples avec cet ordre: Vous partagerez les chameaux entre vous trois dans les proportions suivantes: le plus g en aura la moiti, le second le tiers et le plus jeune en aura un neuvime. Ds quil fut mort et que son testament eut t lu, les disciples furent dabord tonns que leur Matre ait dispos de ses biens de manire aussi peu efficace. Le premier dit: Gardons les chameaux en commun. Le deuxime demanda conseil puis dclara: On ma dit darrondir les rsultats de la division. Un juge dit un autre de vendre les chameaux et de diviser largent. Un second juge dit que le testament tait nul et non-avenu parce que ses dispositions ne pouvaient pas tre excutes. Ils commencrent alors penser quil y avait peut-tre une sagesse cache dans le legs du matre. Ils se mirent donc chercher quelquun qui pourrait rsoudre des problmes insolubles. LE LEOPARD, LA CHEVRE ET LE FOIN (FIN DE LHISTOIRE) Aprs avoir longtemps rflchi, lhomme dcide demmener dabord la chvre sur lautre rive, laissant le lopard et le foin. A la traverse suivante, il fait traverser le lopard mais au retour, il ramne la chvre. La troisime fois, il fait traverser le foin et le laisse sur lautre rive avec le lopard. Enfin, il fait traverser la chvre sans problme. PARTAGER DES CHAMEAUX (FIN DE LHISTOIRE) Tous ceux qui essayrent chourent jusqu ce quils arrivent la porte du gendre du Prophte, Hazrat Ali. Celui-ci dit: Voici votre solution: Je vais ajouter un chameau ceux que vous avez. Des dixhuit chameaux, vous donnerez la moiti neuf chameaux au disciple le plus g. Le deuxime aura un tiers du total, cest--dire six chameaux. Quant au troisime, il pourra en avoir le neuvime, cest--dire deux chameaux. Cela fait dix-sept chameaux. Il en reste un, le mien, que je reprends. Cest ainsi que les disciples trouvrent un nouveau matre.
Document 5.9 PRINCIPES DE BASE DE LA NEGOCIATION

La ngociation est une manire essentielle dobtenir ce que vous voulez de quelquun dautre, gnralement en utilisant la communication verbale. Nous ngocions tous chaque jour avec un marchand au march, avec nos amis ou nos parents pour dcider de ce que nous allons manger ou de lendroit o aller en voyage. Les auteurs amricains, Roger Fisher et William Ury ont dvelopp en 1981 un modle de ngociation daffaires qui est devenu extrmement populaire. Ils proposent essentiellement quatre principes de ngociation (Fisher et Ury, 181): 1) Dissocier les personnes du problme: La relation (les personnes) est distincte de tout conflit de substance (le problme) que vous pouvez avoir. En dissociant la relation du problme, on rduit la possibilit que les problmes de communication et les motions affectent ngativement la ngociation. On veut tablir de bonnes relations de travail dans cette ngociation. Il faut traiter les problmes de relations, sil y en a, sparment des problmes de substance. 2) Se concentrer sur les intrts, pas sur les positions: Les intrts sont les besoins, dsirs, soucis, manques, valeurs ou craintes profonds. Les intrts motivent les gens, mais souvent les individus exprimeront une position. Par exemple, de nombreux pays adoptent la position suivante: Nous ne ngocierons pas avec des terroristes. Cest une position, mais les intrts profonds sont probablement les soucis et les craintes pour la scurit personnelle. Dans des conflits, les individus et les groupes nexpriment souvent quune position. Il est souvent difficile de ngocier un compromis sur des positions. Derrire les positions, il y a des intrts multiples et sils se concentrent sur les intrts, les ngociateurs pourront avoir plus despace pour trouver des solutions acceptables par toutes les parties. 3) Inventer des options pour que tout le monde y gagne: Cela demande de la crativit et un engagement faire un brainstorming pour trouver des options qui soient acceptables pour les deux parties. En faisant un brainstorming, les ngociateurs doivent sparer ltape dvaluation des options de ltape de gnration des options. Les deux parties doivent largir le nombre doptions possibles et non pas rechercher une seule option. Les deux parties doivent aussi penser des options qui satisferont les intrts de lautre ct. 4) Insister sur lutilisation de critres objectifs ou acceptables par tous: Souvent il est possible didentifier plusieurs normes ou critres appropris qui permettront aux parties dvaluer la justice ou lacceptabilit dun accord ngoci. Les ngociateurs peuvent faire un brainstorming pour trouver des critres ou des normes de la mme faon que pour trouver des options. Fisher et Ury ont aussi invent le concept du BATNA. Cest un terme qui fait rfrence au Best Alternative To a Negociated Agreement (Meilleure alternative un accord ngoci). Une alternative est diffrente dune option il sagit dune ligne de conduite possible si lon narrive pas un accord ngoci. Le BATNA fonctionne comme base minimum pour le ngociateur et aide dterminer si la ngociation est la meilleure option ou non. Pour quun BATNA soit utile, les ngociateurs doivent analyser avec soin les cots et bnfices du BATNA et valuer les cots et bnfices dun accord ngoci par rapport au BATNA. Si les individus ou les groupes pensent quils peuvent raliser leur base minimum en utilisant dautres mthodes (par ex. une grve, la violence, des options lgales), ils auront recours ces mthodes plutt que dutiliser un modle coopratif de ngociation. Ce modle de ngociation est prsent avec plusieurs avertissements. Dabord, cest un modle de ngociation spcifique une culture. Ensuite, ce modle ne traite pas des problmes ou des dsquilibres de pouvoir.
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Document 5.10 JEU DE ROLE DE NEGOCIATION: ROLE DE A. SMITH

Vous tes le Docteur A. Smith, chimiste employ par une grande socit multinationale. Vous tes un scientifique de la division charge du dveloppement de technologies destines rduire les effets nocifs des fuites de ptrole sur lenvironnement et la sant des communauts avoisinantes. Il y a peu de temps, une importante fuite de ptrole a affect une communaut de 50 000 personnes dans une rgion connue pour sa productivit agricole. En fait, cette rgion est le grenier bl du pays. La mare noire a contamin la nappe phratique et le sol, menaant la prochaine saison de plantation et dtruisant lapprovisionnement en eau de la communaut. Le prsident envisage de dclarer ltat durgence et dvacuer la rgion. Il a rcemment fait appel aux ONG et aux organisations internationales pour quelles fournissent une assistance alimentaire son pays. Votre division a invent un produit chimique synthtique qui peut neutraliser les effets nocifs des fuites de ptrole. Ce produit chimique a dj t test dans une communaut o une fuite de ptrole avait contamin le sol. Lun des principaux ingrdients utiliss dans la fabrication de ce produit chimique est la peau de la Banane Bleue, un fruit extrmement rare. Malheureusement, la rcolte a t trs mauvaise cette anne, cause des insectes et on na rcolt quenviron 3 000 Bananes Bleues. Pour fabriquer le produit chimique, on a besoin de la peau des Bananes Bleues. Les tests qui ont t effectus avec dautres bananes nont pas donn les mmes rsultats. Vous avez rcemment dcouvert que R. Rodriguez, un exportateur de fruits dAmrique du Sud avait 2 000 de ces bananes vendre, en bonne condition. La peau de ces 2 000 bananes suffirait produire une quantit substantielle du produit chimique, suffisamment pour sauver la prochaine saison de plantation et pour dcontaminer la nappe phratique. Vous avez galement dcouvert que le Dr. P. Patel cherche lui aussi cote que cote acheter ces bananes R. Rodriguez. Le Dr. Patel travaille pour une compagnie pharmaceutique rivale qui a refus de travailler avec votre division sur des questions dintrt scientifique commun. En fait, leur refus de cooprer avec votre division a retard dimportantes recherches sur ce produit chimique. Le prsident demand lassistance de votre compagnie. Votre compagnie vous a autoris prendre contact avec R. Rodriguez pour acheter 2 000 Bananes Bleues. On vous a inform que Rodriguez vendrait au plus offrant. Vous pouvez aller jusqu 250 000$ pour obtenir les peaux des 2 000 bananes disponibles. Avant de prendre contact avec Rodriguez, vous avez dcid de parler au Dr. Patel pour quil ne vous empche pas dacheter les bananes. (Adapt de Ugli Orange Exercise du Harvard Programme on Negociation).
Document 5.11 JEU DE ROLE DE NEGOCIATION: ROLE DE P. PATEL

Vous tes P. Patel, chercheur travaillant pour une firme pharmaceutique. Aprs plusieurs annes de recherche, vous avez dvelopp un vaccin prometteur contre le SIDA. Il en est encore la phase des tests, mais des essais sur un petit nombre de volontaires ont donn des rsultats trs prometteurs. La pandmie du SIDA affecte des millions de personnes chaque anne et votre vaccin, bien quil soit encore relativement secret, commence tre connu. Plusieurs gouvernements de pays dvasts par les effets du SIDA ont contact la compagnie pour laquelle vous travaillez pour quelle fasse des essais dans leur pays. Malheureusement, le vaccin est fait partir de la chair de la Banane Bleue, un fruit extrmement rare. On na rcolt quune petite quantit de ces bananes (environ 3 000) lors de la dernire saison parce que des insectes avaient dtruit une grande partie des rcoltes. Il ny aura pas dautres Bananes Bleues avant la prochaine rcolte et les experts agricoles prvoient quelle sera aussi mauvaise. Un retard dans la suite des essais de votre vaccin signifierait quil ne pourrait pas continuer tre test. Cela retarderait de plusieurs annes lautorisation ncessaire pour distribuer largement le vaccin. Les premiers essais ont montr que votre vaccin na pas deffets secondaires sur les personnes vaccines. Votre compagnie est propritaire du brevet de ce vaccin qui devrait tre trs rentable une fois commercialis. Malgr cela, votre compagnie a dj commenc mettre au point une politique pour distribuer le vaccin ceux qui en ont le plus besoin mais ne pourront pas le payer. Vous avez rcemment dcouvert que R. Rodriguez, un exportateur de fruits dAmrique du Sud avait 2 000 de ces bananes vendre, en bonne condition. La chair de ces 2 000 bananes suffirait produire une quantit substantielle du vaccin. Ce serait assez pour pouvoir continuer tester le vaccin ce qui permettrait davoir lautorisation de commercialisation dans un an, si les tests se passent bien. Vous avez galement dcouvert que le Dr. A. Smith cherche lui aussi cote que cote acheter ces bananes R. Rodriguez. Le Dr. Smith travaille pour une compagnie rivale qui a refus de travailler avec votre compagnie sur des questions dintrt scientifique commun. En fait, leur refus de cooprer avec vous a retard dimportantes recherches sur ce vaccin. Votre compagnie vous a autoris prendre contact avec R. Rodriguez pour acheter 2 000 Bananes Bleues. On vous a inform que Rodriguez vendrait au plus offrant. Vous pouvez aller jusqu 250 000 dollars pour obtenir la chair des 2 000 bananes disponibles. Avant de prendre contact avec Rodriguez, vous avez dcid de parler au Dr. Smith pour quil ne vous empche pas dacheter les bananes. (Adapt de Ugli Orange Exercise du Harvard Programme on Negociation).
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Document 5.12 LE PROCESSUS DE LA MEDIATION

La mdiation est quelquefois appele ngociation assiste. La diffrence principale est que la mdiation implique une tierce partie dont le rle est daider les parties arriver une solution au problme ou au conflit ou au dsaccord, qui soit acceptable par tous. La mdiation est un processus volontaire. Le processus exact de la mdiation diffre dun mdiateur lautre et selon la culture dans laquelle la mdiation a lieu. En gnral, il y a quatre stades dans la mdiation (Adapt de MCS, 1995, p. 147). Les descriptions qui accompagnent ces quatre phases correspondent la mdiation dans un contexte nordamricain. 1) Introduction. Durant lintroduction, le mdiateur salue les parties, dcrit le processus et le rle du mdiateur. Les parties, avec le mdiateur, tablissent les rgles de base pour la/ les session(s) de mdiation avant de commencer raconter leur histoire. 2) On raconte lhistoire. Durant cette phase, chaque partie raconte son histoire de son propre point de vue. Le mdiateur rsume gnralement chacune des histoires une fois que la partie la raconte. Le mdiateur fait la liste des problmes rsoudre et les parties se mettent daccord sur la liste. 3) Rsolution de problme. Durant le stade de rsolution de problme, les parties dmarrent un processus de rsolution de problme pour trouver puis valuer diverses options pour rsoudre le conflit. Par moments, le mdiateur fait une session spare avec chaque partie pour explorer les motions, les intrts non-exprims ou les objectifs. 4) Accord. Aprs une valuation des diverses options pour rsoudre le dsaccord, les parties dcident dune solution. Le mdiateur facilite la discussion sur les dtails de laccord qui fera quoi, quand et o. Cela est souvent mis par crit, avec des dtails sur ce qui sera fait si lune ou lautre des parties ne respecte pas sa part de laccord. Dans un contexte occidental, les mdiateurs sont considrs comme impartiaux ou neutres. Cela signifie quils ne montrent pas de parti pris en faveur de lune ou lautre partie mais quils travaillent aider les parties arriver un accord qui soit acceptable pour tous. Dans dautres contextes, les mdiateurs peuvent tre vus comme partiaux mais ils sont acceptables pour les deux parties. Par exemple, un membre de la famille de lune des parties peut tre un mdiateur appropri du moment que les deux parties se mettent daccord sur le choix du mdiateur pour leur conflit. Pour un exemple de mdiateurs choisis, voir lexplication du rituel islamique de rconciliation sulh dans le Module 2. Bien que la mdiation soit souvent un processus plus formalis et ritualis, ce nest pas toujours le cas. De nombreuses personnes jouent de faon informelle le rle de mdiateur entre des amis, des collgues, des membres de la famille, en aidant la communication et en restaurant les relations entre les parties en conflit.
Document 5.13 COMPTENCES DE COMMUNICATION DE LA TIERCE PARTIE

Pour une communication efficace, de nombreuses personnes faisant de la rsolution de conflit ainsi que de nombreux experts en communication insistent sur limportance de comptences particulires en communication. Ces comptences sont extrmement utiles pour les personnes qui interviennent dans un conflit, comme les mdiateurs. Ces comptences en communication des tierces parties incluent: Recadrage: Il sagit de donner une interprtation alternative des problmes ou des comportements. Dans un conflit, souvent, la faon dont les parties communiquent mne une escalade du conflit. Par exemple, elles changent des accusations ou ne scoutent pas les unes les autres. En faisant un recadrage, le mdiateur reconnat la valeur de lexprience de celui qui parle mais ouvre une porte dautres interprtations du contenu. En changeant le cadre, on cre un espace pour des perceptions et interprtations diffrentes des problmes et des comportements. Par exemple, un mdiateur peut recadrer une action comme former des coalitions contre moi en elle doit vraiment se sentir impuissante si elle trouve ncessaire de trouver de lappui auprs dautres personnes. Dans le recadrage, il peut sagir damener celui qui parle de commentaires gnraux des commentaires plus spcifiques, didentifier des sentiments profonds, de neutraliser des attaques ou didentifier des domaines dintrt commun (MCS, 1995, p. 157). Reformulation: Elle est similaire au recadrage. Simplement, il sagit de rpter ce que dit lune des parties en utilisant un langage moins accusateur. La personne qui reformule najoute rien ce qui a t dit, elle paraphrase simplement. Par exemple, lune des parties peut dire Elle est paresseuse. Elle ne maide jamais dans les tches difficiles de la direction dune organisation. Un mdiateur peut paraphraser cette dclaration dans la mdiation: Diriger une organisation est difficile et demande beaucoup de travail. Une question complmentaire qui recadre le contexte pourrait tre de demander si la personne qui parle se sent dpasse par la quantit de travail que reprsente la direction dune organisation. Quand elle reformule, la tierce partie doit vrifier avec celui qui a parl que la paraphrase est correcte. Ecoute active: Lutilisation de lcoute active montre celui qui parle que celui qui lcoute entend vraiment ce quil dit. On communique cela en rflchissant les sentiments de celui qui parle (rpondre Votre sentiment est vraiment trs fort quelquun qui a dit: Jen ai marre, je veux quil quitte cette organisation), reformuler le contenu des commentaires du locuteur, poser des questions ouvertes, et, en gnral, communiquer une empathie avec celui qui parle. Lempathie communique le fait que lauditeur comprend vraiment le point de vue du locuteur. Si lon en abuse, lcoute active peut tre nervante et elle est difficile utiliser dans des situations interculturelles o les perceptions et les interprtations du contenu et des motions profondes dans une conversation sont influences par la culture. Dans un contexte occidental, les bons mdiateurs font bon usage des comptences en communication comme la reformulation, le recadrage, les questions ouvertes (cf. Section III, 3.4, Comptences dun bon animateur), ou lcoute active pour changer la communication et aider les parties atteindre un accord acceptable par tous. Parmi les autres techniques utilises par les mdiateurs, on peut faire des sessions spares avec les diffrentes parties, ou demander aux parties de rediriger leurs commentaires vers le mdiateur lui-mme plutt que lune vers lautre. Ces deux techniques apparentes sont appropries quand lune des parties refuse de laisser lautre partie raconter son histoire, souvent en linterrompant continuellement ou en laccusant. Rediriger les commentaires vers le mdiateur permet au mdiateur de prendre en charge la direction de la communication. Cependant, lun des objectifs de la mdiation est de montrer lexemple dune bonne communication et
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dencourager la communication entre les parties. Cette technique doit donc tre utilise avec parcimonie. Le test de ralit est une technique que les mdiateurs peuvent utiliser vers la fin dune session de mdiation. Le mdiateur joue le rle dun agent de la ralit en posant des questions sur lacceptabilit de laccord et la probabilit que toutes les parties soient capables de respecter leur part de laccord. De cette manire, ils testent laccord pour voir sil va durer une fois que les parties auront quitt la mdiation. Comme ldification de la paix, la mdiation nest pas seulement une science comprenant des stades, des comptences et des techniques. Cest aussi un art. Les mdiateurs rpondent souvent intuitivement, utilisant les diffrentes comptences leur rpertoire pour aider les parties communiquer et arriver un accord. Ce nest quavec la pratique que lon saura comment rpondre dans des situations difficiles et dans le cadre de diffrences culturelles. Bien que certains individus soient des mdiateurs naturels, il faut gnralement beaucoup de pratique pour tre un bon mdiateur.
Document 5.14 JEU DE ROLE DE MEDIATION: Rle de lemploy de Caritas

Vous tes responsable de la programmation de ldification de la paix au programme national de Caritas. Lun de vos programmes ddification de la paix les plus efficaces est men en partenariat avec une organisation communautaire locale. Dautres organisations Caritas de la rgion vous ont contact pour que vous fassiez des projets pilotes de programmes similaires dans leurs pays. Cependant, cette organisation locale a eu de graves problmes rcemment: lancien directeur a vol une grosse somme dargent lorganisation (dont une bonne partie venait de Caritas) et a t licenci pour fraude et mauvaise gestion. Votre directrice a parl avec vous de continuer travailler avec cette organisation car elle apprcie ce partenariat; elle vous a donn comme instructions de demander quelles sont les options pour rembourser largent vol ou pour en rendre compte dune manire ou dune autre et de voir comment on peut garantir que cela narrivera plus. Il semble que votre directrice ait subi des pressions de la part de lorganisation donatrice propos de cet argent. Vous avez entendu dire que le nouveau directeur de votre organisation locale partenaire tait trs sceptique propos de votre programme commun ddification de la paix et quil avait parl de dissoudre votre partenariat. A votre premire runion officielle, la semaine dernire, vous aviez prvu de discuter de deux questions: ses projets pour le programme ddification de la paix et le problme de largent vol. Vous avez parl de largent vol mais le directeur de lorganisation locale sest mis en colre et est sorti du bureau en claquant la porte avant mme que vous ne puissiez parler du futur du programme ddification de la paix. Vous tes perplexe. Le directeur de lorganisation locale na rpondu aucun de vos appels tout au long de la semaine dernire et vous tes prt faire une croix sur lorganisation et le programme, votre grand regret. Vous avez dcid, comme dernire option, de prendre contact avec un notable respect de votre communaut pour lui demander de jouer le rle de mdiateur dans ce conflit.
Document 5.15 JEU DE ROLE DE MEDIATION: Rle du directeur de lorganisation partenaire

Vous venez dtre nomm directeur de votre organisation, une organisation communautaire locale. Lancien directeur a t licenci pour fraude (vol dargent) et mauvaise gestion. Cela fait longtemps que vous travaillez pour cette organisation et ses objectifs et sa mission vous tiennent cur. Cependant, comme plusieurs autres cadres de lorganisation, vous tiez au dbut trs sceptique quand Caritas a contact votre organisation pour quelle soit sa partenaire dans son programme ddification de la paix, il y a plusieurs annes. Votre organisation sest quand mme implique dans ldification de la paix et il semble quune bonne partie de largent vol venait de Caritas et tait destin au programme ddification de la paix. Durant le mois qui vient de scouler, vous avez parl avec les membres de votre organisation, pour vous faire une ide de leurs soucis et de leur vision pour lorganisation. Cela vous a convaincu de la valeur du programme ddification de la paix. Plusieurs autres cadres restent sceptiques par rapport ldification de la paix et font pression sur vous pour que vous dissolviez le partenariat avec Caritas, surtout aprs ce qui sest pass la semaine dernire. Vous commencez juste vous installer dans votre nouveau poste et vous venez seulement de commencer rencontrer les organisations partenaires et les bailleurs de fonds. La semaine dernire, vous avez rencontr lemploy de Caritas responsable de ldification de la paix. Cela sest trs mal pass! Il vous a demand de rembourser largent vol (que votre organisation na pas) et vous navez pu discuter daucun des programmes ni parler dune vision pour votre partenariat. Vous tiez si vex et furieux que vous tes sorti en claquant la porte. Vous avez limpression que lemploy de Caritas pense que vous ntes pas qualifi pour diriger votre organisation. Pour compliquer les choses, un de vos proches est tomb malade juste aprs la runion et vous navez pas t au bureau. Vous navez donc pu rpondre aucun des coups de tlphone de la personne de Caritas. Vous vous demandez si ce ne serait pas une bonne ide de contacter un nobable respect de votre communaut pour lui demander de jouer le rle de mdiateur dans ce conflit.
Document 5.16 JEU DE ROLE DE MEDIATION: Rle du mdiateur

INFORMATIONS POUR LE MEDIATEUR A Vous tes un notable respect de votre communaut. Normalement, vous essayez de ne pas vous mler des conflits entre les diffrentes organisations travaillant dans votre communaut. Mais deux personnes, un employ de Caritas et le directeur dune organisation communautaire locale, vous ont contact sparment pour vous demander de jouer le rle de mdiateur dans leur conflit. Vous avez accept. Prenez 5-10 minutes pour dcider prcisment de la manire dont vous voulez mener la mdiation dans ce conflit. INFORMATIONS POUR LE MEDIATEUR B Vous tes un notable respect de votre communaut. Normalement, vous essayez de ne pas vous mler des conflits entre les diffrentes organisations travaillant dans votre communaut. Mais un membre de votre famille, qui travaille pour Caritas vous a contact pour vous demander de jouer le rle de mdiateur dans le conflit quil a avec le directeur dune organisation communautaire locale. Vous connaissez cette personne et vous avez accept de lui parler de la possibilit que vous soyez mdiateur dans ce conflit. Prenez 5-10 minutes pour dcider prcisment de la manire dont vous voulez mener la mdiation dans ce conflit.
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Document 5.17 ETUDE DE CAS: Rponse Rapide Wajir

Le 6 juillet 1998, le Comit pour la Paix et le Dveloppement de Wajir (CPDW) dans le nord du Kenya, a reu un rapport sur un conflit entre deux clans somalis. Le clan des Fais avait refus aux Murrulles laccs un point deau. Ds rception de cette information, lquipe de Rponse rapide du CPDW, compose de trois anciens, deux femmes et un reprsentant du gouvernement est partie dans la rgion pour enquter sur le problme. Il y avait dj eu des conflits entre ces deux clans et le WPDC prenait trs au srieux tout rapport de dispute parce que le conflit pouvait vite senvenimer et tourner la violence. Lquipe partit environ 14 kilomtres vers lest, vers le village de Ber Janai o elle rencontra le chef de zone et le conseiller. Aprs une prire douverture, le Chef Ali Yallahow du CPDW expliqua les raisons de la visite et demanda si les autorits du village taient au courant du problme. Le Chef de zone expliqua quil ne sagissait pas dun problme de clans. En fait, une famille murrelle avait des chameaux malades. Le Comit de gestion de leau avait exig que les chameaux soient amens lendroit prvu pour les animaux malades. Mais la famille navait pas accept cette dcision. Les autres notables exprimrent leur accord avec le Chef. Mzee Mahat Golija du CPDW dit que cela tait tout fait diffrent de ce quon leur avait dit Wajir. Il dit: Continuons notre enqute et allons voir la famille et ses gardiens de troupeaux. Il insista sur limportance de lhonntet et de la vrit pour pouvoir rsoudre le problme. Il conclut ses remarques avec ces paroles de sagesse: Trois choses auront une fin, Mais quelles se terminent bien. La vie aura une fin, mais quelle se termine dans la pit; La nourriture aura une fin, mais quelle se termine avec des aumnes; Les paroles sont nombreuses et elles auront une fin; Mais quelles se terminent avec la Vrit. Mme Oray Aden, du CPDW accepta que tous travaillent ensemble pour rsoudre le problme. Elle demanda lEquipe de rponse rapide de sadjoindre les anciens de Ber Janai pour travailler avec eux rsoudre le problme. Le responsable accepta. Le responsable envoya un message la famille nomade, lui demandant de rencontrer le groupe aux pturages. Le lendemain matin, le groupe alla voir la famille et les chameaux. Ils vrifirent tous les chameaux pour voir sils taient malades. Les propritaires des chameaux dirent que ceux-ci taient en bonne sant. Les reprsentants ntaient pas daccord et disaient quils pensaient que les animaux taient malades. Ils voulaient quun vtrinaire qualifi donne une seconde opinion. Ils furent choqus quand les membres de lquipe du CPDW leur dirent que Mme Nuria Abdi du CPDW tait vtrinaire. Mme Nuria dit que selon son opinion, les chameaux taient en bonne sant. Les reprsentants ntaient pas satisfaits, mme avec lavis dune professionnelle. Le responsable du CPDW demanda chaque groupe, la famille, les reprsentants du groupe Fai et lEquipe de rponse rapide, de sasseoir et de discuter de stratgies et de solutions. Chaque groupe discuta de la situation et ils se retrouvrent avec les rsultats de leurs discussions. La famille avec les chameaux dcida que, dans lintrt de la paix, elle bougerait, comme il ne manquait ni deau ni de pturages. Elle resterait dans la zone pendant quatre jours, le temps de se prparer partir. Tous leurs troupeaux recevraient de leau durant leur transit. Les anciens de Ber Janai seraient responsables dassurer la scurit de la famille quand elle quitterait la zone. Les membres de lEquipe de rponse rapide acceptrent la proposition de la famille. Ils suggrrent que, dans lintrt de la paix future, un membre du clan des Murrelles se joigne au Comit eau et paix pour quils sentent quils faisaient partie de Ber Janai. Les reprsentants acceptrent la dcision. Le responsable de lEquipe de rponse rapide demanda une runion publique pour que la rsolution soit rendue publique auprs de tout le monde Ber Janai. Le Chef Ali remercia tout le monde pour avoir accept de rsoudre le problme de manire non-violente. La session se termina par une prire. (Source: Ayindo et al., 2001, pp. 49-51.
MODULE 6: COMPTENCES DE LARTISAN DE PAIX - ANALYSE, CONCEPTION ET VALUATION DU PROGRAMME

Suggestion de lecture: Travailler la rconciliation: Un manuel Caritas, 3.1 et 3.4 (pp. 5264, 85693)
Concepts et contenus de base

Analyse de programme ddification de la paix Concepts stratgiques et capacits ddification de la paix Connecteurs et diviseurs pour la paix Cration dune vision Evaluation Utilisation de principes ddification de la paix pour lvaluation Analyse de la faon dont les programmes affectent le conflit Cadre conceptuel dvaluation pour ldification de la paix Activits 6.1 Analyse stratgique pour ldification de la paix 6.2 Analyse des connecteurs et diviseurs pour la paix 6.3 Conflit la campagne 6.4 Activits ddification de la paix court et long terme 6.5 Cration dune vision pour lavenir 6.6 Analyse et valuation de ldification de la paix Marraton 6.7 Analyse de linteraction entre les programmes et le conflit 6.8 Analyse de limpact des programmes sur le conflit Documents 6.1 Capacits stratgiques pour ldification de la paix 6.2 Concepts stratgiques pour ldification de la paix 6.3 Connecteurs pour la paix 6.4 Etude de cas: programmation au Cusmar 6.5 Conflit la campagne 6.6 Dernires informations de Mukigamba 6.7 Cadre conceptuel dvaluation pour les principes ddification de la paix 6.8 Etude de cas: Marraton 6.9 Interactions entre les programmes et le conflit
Plan densemble
Ce module fournit des outils permettant danalyser limpact des programmes sur le conflit ou sur la situation et danalyser le potentiel ddification de la paix de projets et /ou de programmes. Il sintresse aux diffrents types dactivits et dinterventions dans le conflit. Limportance de lvaluation est ensuite montre et on utilise les principes ddification de la paix pour former un cadre conceptuel dvaluation. Les formateurs adapteront les combinaisons dactivits selon le groupe et lobjectif de la formation. Dure minimum de la formation: 4 heures (comprenant le contenu de Connecteurs et diviseurs et une activit) Dure maximum de la formation: 1,5 jours (comprenant tout le contenu et un choix dactivits).
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CONCEPTS
ET CONTENU DE BASE
Ce module continue dvelopper les ides et les outils fournis dans les Modules 3 et 4. Le Module 3 offre des outils pour analyser le contexte gnral du conflit. Le Module 4 fournit des concepts pour faire le lien entre lanalyse de contexte et la programmation ddification de la paix (Edification de la paix, o et quand?) ainsi que des principes ddification de la paix et une premire ide dactivits possibles aux diffrents stades de la programmation (Cadre intgr ddification de la paix). Ce module sappuie largement sur le travail de deux auteurs, Mary Anderson et John Paul Lederach, pour les concepts centraux qui dterminent plus prcisment comment on peut donner une direction la programmation, la concevoir puis en faire une valuation initiale.
Analyse de programme ddification de la paix

Lanalyse de programme a plusieurs objectifs. Dabord, il sagit dexplorer lensemble des possibilits de programmation ddification de la paix dans un pays ou une rgion donns. Ensuite, il sagit dtudier le potentiel ddification de la paix de programmes de dveloppement dj en cours. Troisimement, il sagit danalyser les capacits de paix et de justice qui existent et peuvent tre dveloppes dans le pays pour la programmation ddification de la paix. Enfin, lanalyse fournit les informations et les possibilits de concevoir des programmes qui ralisent le potentiel ddification de la paix pour russir un changement social. Cinq principes ddification de la paix ont t prsents dans le module 4. Ces cinq principes taient que ldification de la paix doit: (1): tre globale, (2) renforcer des relations interdpendantes, (3) tre durable, (4) tre stratgique dans son focus et (5) construire des infrastructures pour la paix. Comme cela a t prcis, ces principes sont bass sur deux hypothses: des relations saines et des processus participatifs sont au cur de ldification de la paix. Notes pour le formateur: Une rvision des principes ddification de la paix ce point rafrachira la mmoire des participants. On peut leur demander de retrouver la liste euxmmes au dbut de la session pour vrifier sils ont bien compris le matriel prsent. Cest un dfi formidable pour des programmes ddification de la paix que dtre la fois stratgiques et durables, comme le montre lactivit 4.3, Rponse durgence et dification de la paix. Les deux prochaines sous-sections de ce module expliqueront plus prcisment comment joindre ces deux lments. Elles se concentrent sur la manire dtre stratgique dans ldification de la paix et de travailler avec les capacits et personnes locales qui peuvent faire la connexion entre les lignes de conflit pour btir la paix.
Concepts stratgiques et capacits pour ldification de la paix

Lanalyse de contexte et ddification de la paix fournit des informations pour une vision globale ainsi quun focus stratgique qui peut tirer ses informations des trois autres principes, interdpendant, infrastructures et durable. John Paul Lederach, dont le travail est la source de ces principes, a dvelopp une srie de concepts pour une rflexion stratgique sur ldification de la paix qui incorpore aussi les quatre autres principes (Adapt de Lederach, 1999). Capacit verticale. Il sagit de la construction de relations entre les niveaux de leadership, dautorit et de responsabilit dans une socit ou un systme, depuis les communauts de base jusquaux dirigeants au sommet (Figure 6.1). Elle ncessite davoir conscience que chaque niveau a des besoins diffrents et des contributions uniques mais quen fin de compte, les niveaux sont interdpendants et quils faut explicitement encourager les relations entre les niveaux. La capacit verticale est en lien avec les questions de justice (cf. Module 4). Capacit horizontale. Il sagit de la construction de relations entre les lignes de division dans les systmes et les socits divises par des conflits didentit. Par exemple, au niveau des communauts de base, il existe gnralement des groupes communautaires affilis un groupe Comptences de lartisan de paix - Analyse, conception et valuation du programme 151
Figure 6.5 Capacit horizontale et verticale didentit et dautres groupes associs un autre groupe didentit en conflit. Ces groupes communautaires de base ont la capacit dtablir des liens travers les lignes de conflit. La capacit horizontale est en lien avec les questions de paix (cf. Module 4). Intgration verticale et horizontale. Cest une stratgie pour chercher un changement travers les lignes de conflit. Elle appuie explicitement les processus qui mettent en lien des individus, des rseaux, des organisations et des espaces sociaux qui montrent une capacit pour le dveloppement des capacits la fois verticalement et horizontalement. En intgrant la fois les capacits verticales et horizontales, on travaille pour une socit plus juste et plus pacifique. Notes pour le formateur: Un document distribuer prsentant ces capacits stratgiques pour la programmation ddification de la paix est disponible la fin de ce module. Il comprend une image pour chaque concept. Qui stratgique: Le Qui stratgique analyse les systmes sociaux en conflit pour dterminer quels sont les agents cls du changement, surtout ceux qui ont la capacit de construire une intgration verticale et horizontale. Deux mtaphores permettant une rflexion stratgique sur ceux avec qui nous travaillons sont le levain critique et le siphon. Levain critique: Le levain critique utilise la mtaphore de la fabrication du pain. Les ingrdients de base pour le pain sont la farine, le sel, leau et le levain. Le levain critique pose la question de savoir quelles personnes, dans ces circonstances, pourraient, si on les runissait, avoir la capacit de faire lever les choses pour atteindre le but vis? Le siphon: La physique du siphon, applique aux processus sociaux, fournit une autre mtaphore. Le principe du siphon utilise un tube plong dans un rcipient, cre un vide qui fait monter, contre la force de gravit, une premire portion du liquide, jusqu ce que celleci commence descendre dans lautre rcipient, attirant avec elle le reste du liquide contenu dans le rcipient de dpart. La personne qui utilise le siphon ne cherche pas faire bouger tout le liquide mais seulement faire monter la premire portion du liquide contre la force de gravit, sachant que ce liquide entranera le reste. Applique aux processus sociaux, cette mtaphore pose la question suivante: quelles personnes, si on les runissait pour se dplacer lencontre de la gravit sociale, auraient la capacit de faire monter le reste du systme ou de la socit dans la direction du changement vis? Notes pour le formateur: Une autre manire de rflchir au qui stratgique est didentifier les personnes, groupes et institutions au niveau local qui agissent comme connecteurs travers les lignes de conflit. Ceci est discut dans la prochaine sous-section, Connecteurs et diviseurs pour la paix. Quoi stratgique: Le quoi stratgique est issu dune analyse qui permet de choisir parmi les nombreux problmes ceux qui mritent notre investissement et notre nergie. Ces problmes sont choisis pour leur capacit inhrente runir (cest--dire que ce sont des questions autour desquelles on peut runir des personnes dopinions diffrentes) ou parce quils se prtent des activits ddification de la paix. Ce quoi stratgique vite, tout prix, les approches la rsolution ou la transformation de conflits qui consistent sauter de crise en crise ou de jouer au pompier. O stratgique: Le o stratgique suggre que lendroit, la localisation et la gographie ont une importance quand on sattaque des processus et des conflits sociaux. Plutt que de considrer les conflits uniquement en termes de contenu, il pose la question de
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linterdpendance des gens du fait de lendroit o a lieu leur conflit. Par exemple, on peut utiliser des lieux comme des voies fluviales, des marchs ou des coles comme des endroits stratgiques et lieux gographiques pour une transformation de conflit cratrice de potentiel. Si lon rflchit stratgiquement sur ldification de la paix et que lon applique ces concepts sa programmation, on renforce sa capacit travailler pour la paix et la justice.
Connecteurs et diviseurs pour la paix

Dans chaque contexte de conflit, il y a des gens, des organisations et des expriences qui peuvent connecter les gens et aider solidifier des infrastructures durables pour la paix. Cette section identifie des catgories de connecteurs, sur la base du travail du projet Local Capacities for Peace (LCPP), une initiative de Mary Anderson et le Collaborative for Development Action. Le LCPP tait une collaboration lance en 1994 pour rpondre la question de comment on pouvait fournir une aide dans le cadre dun conflit de faon aider les gens sloigner de la violence qui les entoure plutt que de voir laide nourrir le conflit. En analysant 14 tudes de cas, Anderson a identifi la fois des connecteurs et des diviseurs pour la paix. Les connecteurs sont des exemples plus spcifiques de ce que Lederach appelle la capacit verticale, la capacit horizontale et lintgration verticale et horizontale. Les connecteurs sont tout ce qui relie les gens pour la paix, travers les lignes de conflit, tandis que les diviseurs ou les tensions sont des choses qui divisent les gens. Parmi les diviseurs, on peut citer les sources de conflits ou les problmes dans le conflit. Les outils danalyse du Module 3 (Analyse de contexte) peuvent servir identifier les diviseurs. Cette activit nest donc pas incluse dans ce module. En analysant le potentiel ddification de la paix des programmes, nous voulons examiner de plus prs les connecteurs qui existent encore dans tout pays ou rgion en conflit. Chacun des connecteurs ci-dessous peut fournir des liens naturels (adapt dAnderson,1999). Systmes et institutions. Dans toutes les socits o une guerre clate lintrieur de lEtat, les systmes et les institutions, comme les marchs et les systmes de communication continuent relier les gens travers les lignes de conflit. Par exemple, les marchs locaux ou la ncessit, qui continue, de faire du commerce peuvent runir des commerants issus de factions opposes dun conflit. Les sources de mdias (missions dactualits trangres ou locales la radio ou la tlvision) sont aussi des liens entre les gens, quelle que soit leur affiliation. Les systmes dirrigation, les ponts, les routes, et les rseaux lectriques sont des exemples supplmentaires de connecteurs institutionnels et systmiques. Attitudes et actions. Mme au cur de la guerre et de la violence, il est possible de trouver des individus et des groupes qui continuent exprimer des attitudes de tolrance, dacceptation, voire mme damour et dapprciation pour les gens de lautre ct. Certaines personnes agissent de manire contraire ce que lon sattend trouver pendant une guerre adoptant des enfants abandonns de lautre ct, faisant le lien entre les lignes pour continuer une association ou un journal professionnel, mettant sur pied de nouvelles associations de gens opposs la guerre. Ils font ces choses parce quelles leur semblent normales ou justes. Souvent, ils ne les considrent pas comme extraordinaires ni comme non-guerre. Valeurs et intrts communs. Une religion commune peut runir les gens, de mme que des valeurs communes comme la ncessit de protger la sant dun enfant. LUNICEF, par exemple, a pu ngocier des journes de tranquillit grce limportance accorde la vaccination des enfants. Les mmes connecteurs jouent parfois le rle de diviseurs mais on a tendance penser surtout aux effets de division des valeurs en temps de guerre. Expriences communes. Lexprience et les effets de la guerre sur les individus peuvent crer des liens travers les lignes de conflit. En disant que lexprience de la guerre et de la souffrance est commune tous les cts, des gens crent quelquefois de nouvelles alliances contre la guerre qui traversent les lignes de conflit. Quelquefois lexprience de la guerre unit des
Comptences de lartisan de paix - Analyse, conception et valuation du programme 153
individus qui sont traumatiss par la violence, quelles que soient leurs diffrences daffiliation. Symboles et occasion. Lart national, la musique, les anniversaires historiques, les ftes nationales, les monuments, les vnements sportifs (par ex. les Jeux Olympiques), peuvent runir les gens ou crer des liens qui traversent les lignes de conflit. Ils peuvent aussi diviser les gens. Lhistoire des soldats de la premire guerre mondiale qui, le soir de Nol ont commenc chanter ensemble le chant Douce Nuit avant de retourner au front est un exemple. Il est important de ne pas supposer que certaines catgories de personnes les femmes par exemple ou dorganisations les glises par exemple sont toujours des connecteurs. Ces individus et ces organisations, bien quils aient la capacit dtre des connecteurs, sont parfois des diviseurs convaincus. Notes pour le formateur: Pour une discussion plus approfondie du rle du genre dans le conflit et ldification de la paix, voir les Modules 3 et 4. Les femmes et les hommes peuvent avoir des contributions diffrentes faire dans lidentification des personnes avec qui travailler et des activits entreprendre. Si lon implique un groupe divers dans la planification, cela permettra que les options ddification de la paix incluent des personnes et des groupes qui sont souvent oublis et marginaliss dans des systmes injustes. Quand on examine le potentiel pour ldification de la paix de tous les secteurs de la programmation, on doit rflchir la manire dont les programmes peuvent soutenir les connecteurs et affaiblir les diviseurs qui existent dans la socit. En valuant limpact des programmes, on peut aussi examiner de quelle faon ils ont peut-tre nui des connecteurs et renforc des diviseurs, ce qui sera abord plus loin. Il existe un grand nombre doptions pour partager les gens en sous-groupes pour les activits danalyse 6.1, 6.2, 6.3 et 6.4. Si le groupe a des origines ou des nationalits trs diverses, des groupes peuvent se former naturellement autour dintrts communs (par exemple, les femmes et ldification de la paix, les conflits conomiques), autour de similarits gographiques (par exemple des gens dAfrique, dAsie ou dAmrique Latine) ou par pays. Il peut tre utile, assez tt dans la formation, peut-tre ds les activits pour faire connaissance, de demander aux gens de citer quelques domaines dintrt. Une autre manire de partager les gens peut tre par thmes (conomie, femmes) ou par profession. On peut enfin partager les gens en groupes en utilisant lune des activits pour dynamiser les groupes qui sont prsentes dans la Section III, 3.4. Dans certains cas, il peut tre mieux, pour ne pas crer de divisions dans le groupe, dutiliser des conflits fictifs pour les discussions danalyse. Plusieurs scnarios fictifs sont inclus dans lAnnexe B. Dans dautres cas, lobjectif de la formation sera peut-tre danalyser le(s) conflit(s) dans le pays. Les options dactivits comprennent: 6.1 Analyse stratgique pour ldification de la paix, 6.2, Analye des connecteurs et diviseurs pour la paix, 6.3, Conflit la campagne et 6.4, Activits ddification de la paix court et long terme.
Cration dune vision

Pour tre la fois global et focalis, il faut avoir une vision. Plus prcisment, il faut une vision de ce quoi ressemble un futur paisible et juste et de la manire dont notre paix sintgre dans cette vision plus large. Cela nest pas facile. Souvent, on est tellement englu dans le prsent quon a du mal penser la semaine prochaine, alors, dans vingt ans! Cependant, comme lillustre la parabole de la femme avise qui organise son jardin pour nourrir ses enfants, ses petits-enfants et beaucoup dautres (Activit 4.2 Parabole lenfant et le jardin) on a beaucoup gagner en tentant de voir un avenir meilleur et en agissant pour aider le construire. Les visions sont utiles pour aider guider nos actions ainsi que pour donner nos partenaires, nos collgues et nous-mmes un espoir. Il est difficile de garder lespoir durant un conflit intense, mais cest possible. Lespoir nous aide vivre et il est crucial pour le
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travail ddification de la paix. La cration de vision est un processus qui renouvelle lespoir quand on essaie de visualiser des alternatives possibles. De plus, la cration de vision offre une possibilit dimaginer o lon veut aller et ce que lon voudrait atteindre et oblige planifier comment y arriver et ce dont on a besoin pour y arriver. Ainsi, la vision dun Etat idal permet de travailler daval en amont et de planifier des pas concrets pour arriver ce but. Lactivit 6.5 est prvue pour nous aider, en tant quartisans de paix, rflchir de manire crative et concrte la paix future. Notes pour le formateur: Cette activit de cration de vision peut aussi tre utilise lors de la discussion sur la manire daider les gens supporter le travail ddification de la paix et de rconciliation, dans le Module 2, Dfis de la rconciliation et dans la Section III, 3.3 Motivation du formateur, se connatre soi-mme. Les options dactivits comprennent: 6.5 Cration dune vision pour lavenir.
Evaluation
On value les programmes pour de nombreuses raisons. Souvent, on veut valuer limpact dun programme et dterminer si on a russi atteindre ses buts et objectifs. On veut aussi amliorer la manire dont on met en uvre les programmes pour les rendre le plus efficace possible, et revoir les programmes sils causent involontairement du tort ou sils nont pas les effets escompts. Il y a de nombreux types dvaluation. Au dbut de tout programme, il est courant de faire une analyse des capacits et des ressources disponibles ainsi que des besoins et des vulnrabilits qui existent dans une communaut ou dans une rgion. Les modules danalyse de contexte et ddification de la paix dans ce manuel (Modules 3 et 4) offrent des outils et des concepts utiliser pour ce type dvaluation des donnes de base ainsi que pour dautres types dvaluation. Une fois que le programme ou le projet est en route, il existe plusieurs options dvaluation. Deux types de base dvaluation de programmes sont lvaluation formative et lvaluation sommative. Lvaluation formative, connue aussi sous le nom dvaluation de processus, est un type dvaluation de programme qui tente de dterminer quelles approches on a utilises, quels
v Une partie importante du travail de paix et de rconciliation de lEglise de Colombie est de rduire le recours aux solutions armes pour ce conflit qui dure depuis 50 ans et dencourager un pluralisme plus sain. Photo: CINEP.
problmes on a rencontrs, quelles stratgies ont russi et pourquoi. Lvaluation formative est similaire au concept de suivi. Lvaluation sommative, qui est aussi connue comme valuation des rsultats, a pour but dvaluer les ralisations du programme par rapport aux objectifs et activits prvus. Elle a lieu aprs que le programme a t mis en uvre. Lvaluation formative utilise souvent des donnes qualitatives et lvaluation sommative utilise gnralement des donnes quantitatives pour voir sil y a eu un changement. Les donnes qualitatives comprennent des histoires, des anecdotes, des interviews et des rflexions personnelles. Ces sources donnent une image et une comprhension plus profondes et complexes des programmes et des rsultats car les gens peuvent sattarder sur des dtails dont ils pensent quils sont importants. Avec les donnes qualitatives, on dtermine les thmes et les variables aprs la collecte des donnes. Le dsavantage de la collecte de donnes qualitatives est quelle prend beaucoup de temps et quelle demande tre plus interprte et rsume. Lavantage est que les donnes qualitatives sont plus dtailles, plus nuances et quelles peuvent faire dcouvrir des rsultats ou des ralisations inattendues parce que les gens ne sont pas limits des catgories ni des choix particuliers quand ils donnent leurs valuations. Les donnes quantitatives sont des donnes numriques par exemple, le nombre de personnes formes, ou le nombre dhectares rhabilits. Ces donnes sont collectes sur la base dobjectifs et de variables prtablis pour dterminer leur frquence et leur importance. Avec les donnes quantitatives, on dtermine les thmes et les variables avant la collecte des donnes. Le dsavantage des donnes quantitatives est quelles sont rigides et ne peuvent pas rpondre un changement de situations. Lavantage est quelles sont plus faciles et plus rapides collecter et analyser. Etant donn que ldification de la paix est un processus long terme qui est imprvisible et doit prendre en compte les changements de situations dans une communaut et un pays, il est plus utile denvisager lvaluation en terme de processus. Il est extrmement difficile didentifier lavance tous les effets et variables possibles de programmes ddification de la paix et cest pourquoi les donnes qualitatives sont plus adaptes. Cela nexclut pas la possibilit de combiner lvaluation de processus et de rsultats, ou des donnes et indicateurs qualitatifs et quantitatifs, mais il est important de sassurer que ces indicateurs sont utiliss. Cela peut tre augment par lvaluation de rsultats et des indicateurs quantitatifs. La prochaine sous-section sintresse la manire de faire une valuation en utilisant les principes de ldification de la paix, puis vient une section plus prcise sur la manire dvaluer les effets des programmes sur un conflit pendant quil a lieu.
Utilisation des principes de ldification de la paix dans lvaluation

Les changements de situations, les rsultats intangibles de la rparation de relations, et ladoption dune perspective long terme reprsentent de srieuses difficults pour lvaluation des programmes ddification de la paix. Comme ldification de la paix est un terme relativement rcent et un prisme rcent pour la programmation de dveloppement, peu de personnes ont dvelopp des indicateurs pour lier les processus au niveau micro de la programmation locale avec les changements plus larges, au niveau macro, qui sont viss. La section qui suit offre un cadre conceptuel dvaluation qui sappuie sur les principes de ldification de la paix et qui suggre une approche incitative. Pour tre globaux, durables et construire des infrastructures pour la paix, les programmes doivent adopter une perspective long terme. Pour cela, il faut penser plus loin que le projet actuel, jusquaux objectifs sociaux plus larges dun programme, en pensant au-del de cinq ou mme dix ans. Les conflits violents se dveloppent sur des gnrations et il faut au moins autant de temps pour en sortir et crer des socits pacifiques et justes (Lederach, 1997). Pour rendre compte du changement graduel, il faut utiliser un chronogramme long
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pour la planification et lvaluation des programmes et des effets quont les programmes sur le contexte. Les deux principes dinterdpendance et dinfrastructures dpendent de la construction de relations solides travers les lignes de conflit et les niveaux de leadership. Une perspective oriente vers les relations suppose que lon se concentre sur des rsultats intangibles, comme la qualit des relations ou des attitudes. Cela comprend les relations entre les participants du programme, entre les participants et le personnel du programme et entre les employs du programme. Cette focalisation des valuations sur les relations met en relief les principes issus de lEnseignement social catholique de solidarit avec les pauvres et de relations justes entre les individus. Pour reconnatre linterdpendance et promouvoir la durabilit, il est important dadopter une approche participative de lvaluation comme de la programmation. Cela signifie quil faut impliquer les partenaires et les participants des programmes dans le processus dvaluation, ce qui peut avoir une grande valeur tant donne leur exprience dans le programme. Un processus participatif ne doit pas se limiter identifier les problmes et les insuffisances mais plutt se concentrer sur la formulation des leons apprises pour le futur. Le processus dvaluation lui-mme peut contribuer une meilleure communication entre les employs du programme et les participants. Cette importance donne la participation dans ldification de la paix invoque le principe de subsidiarit de lEnseignement social catholique. Les options dactivits comprennent: 6.6, Analyse et valuation ddification de la paix Marraton
Analyser comment les programmes affectent le conflit

Cette section sintresse la manire dont on peut valuer les programmes dans les situations durgence et de conflit violent. Cest un premier pas important dans ldification de la paix, immdiatement aprs quune crise a eu lieu, comme cela a t montr dans le Cadre intgr ddification de la paix du Module 4. Dans des situations de conflit, il est important de dterminer comment on peut fournir laide de manire aider les gens sloigner de la violence qui les entoure plutt que de nourrir le conflit. Comme cela a t expliqu ci-dessus, le Projet Local Capacities for Peace (LCPP) a t lanc pour aider rsoudre ce problme. En analysant les tudes de cas du LCPP, Mary Anderson (1999) a dcouvert que laide a une double interaction avec le conflit: par le transfert des ressources et par des messages thiques implicites. Tous les programmes daide impliquent dune manire ou dune autre un transfert de ressources (par ex. nourriture, soins ou matriels mdicaux, formation, dautres contributions ou matriels). Dans des environnements de conflits, ces ressources deviennent une source de pouvoir, reprsentent souvent une richesse et deviennent donc une part du conflit. Les groupes en conflit utilisent ces ressources pour appuyer leur ct du conflit et affaiblir lautre ct. Voici cinq types de transferts de ressources qui nourrissent les cycles de conflit et contribuent aux conflits ou les prolongent (Anderson, 1999): Le vol. Laide est vole par ceux qui combattent dans la guerre et utilise pour appuyer la violence soit directement (comme quand laide alimentaire est utilise pour nourrir les combattants) ou indirectement (comme quand la nourriture est vole et vendue pour acheter des armes). Les effets de march. Les programmes daide et les ressources qui y correspondent affectent les prix, les salaires et les bnfices dans les contextes o elle est introduite. Laide peut soutenir une conomie de guerre (en enrichissant les gens et les activits en lien avec la guerre) ou une conomie de paix (en renforant la production, la consommation et lchange normaux). Les artisans de paix peuvent sengager de faon stratgique dans des projets de dveloppement (cf. discussion dans le Module 4). Les effets de distribution. Les programmes daide visent souvent certains groupes et pas dautres. Quand ce partage concide avec les divisions dans le conflit, laide renforce le conflit. De la mme faon, laide peut soutenir des connecteurs en renforant les liens qui Comptences de lartisan de paix - Analyse, conception et valuation du programme 157
existent travers les lignes de conflit ou en en crant dautres. Les artisans de paix peuvent renforcer ces liens et crer des infrastructures durables pour la paix. Les effets de substitution. Laide peut se substituer des ressources locales qui auraient t utilises pour rpondre aux besoins des civils. Ces ressources locales peuvent tre utilises pour soutenir la guerre. Les effets de substitutions ont aussi lieu dans le domaine politique, comme quand les organisations daide prennent la responsabilit de la survie des civils au point que cela libre les autorits locales et les groupes combattants de cette responsabilit. Cela leur permet de dfinir leur rle seulement du point de vue des combats et de la guerre et du contrle par la violence. Pour que ldification de la paix puisse tre durable, il faut quelle soit enracine dans les ressources locales et que celles-ci ne soient pas utilises ailleurs. Les effets de lgitimation. Laide lgitime certaines personnes et certaines actions et en affaiblit dautres. Elle peut supporter les personnes et les activits qui travaillent pour la guerre ou celles qui travaillent pour la paix. Les artisans de paix peuvent utiliser laide de manire stratgique mais ils doivent le faire de manire construire la paix long terme. Laide a aussi une interaction avec le conflit par lintermdiaire des messages thiques implicites. Ceux-ci sont plus difficiles identifier car les organisations ne les transmettent pas volontairement et leur impact sur le conflit est moins clair. Cependant, les tudes de cas dAnderson et ses interviews montrent bien combien il est important de considrer limpact de sept types de messages thiques implicites: Armes et pouvoir: Quand les organisations daide recrutent des gardes arms pour protger leurs stocks ou leur personnel, le message thique implicite que cela transmet ceux qui vivent dans ce contexte est quil est lgitime que ceux qui ont les armes dterminent qui aura accs la nourriture et aux matriels et que les armes apportent la sret et la scurit. Ce message thique peut aller lencontre du message que tentent de faire passer les artisans de paix, qui est que la violence nest pas ncessaire pour rsoudre les disputes ou pour garantir la scurit des gens et des choses. Manque de respect, manque de confiance et concurrence entre les organisations daide. Quand les organisations daide refusent de cooprer les unes avec les autres ou font preuve de manque de respect en mprisant les programmes ou le personnel des autres organisations, le message peru par ceux qui vivent dans le contexte local est quil nest pas ncessaire de cooprer avec qui que ce soit si lon nest pas daccord avec lui. De plus, on na pas respecter les gens que lon naime pas, ni travailler avec eux. Ce message contredit totalement le principe dinterdpendance et de construction de relations saines dans le processus ddification de la paix.
On introduira ceux qui croient et qui font des uvres bonnes dans les Jardins o coulent les ruisseaux. Ils y demeureront immortels avec la permission de leur Seigneur ils y seront accueillis avec le mot: Paix
(Le Coran 14:23) Agents humanitaires et impunit. Quand les agents humanitaires utilisent pour leurs propres objectifs et pour leur propre plaisir les biens et les systmes dappui de laide prvus pour ceux qui souffrent (en utilisant le carburant et les vhicules pour un week-end touristique la montagne ou sur la cte quand lessence est rare), le message est que quand quelquun contrle les ressources, il est acceptable quil les utilise pour son propre avantage, sans devoir en rendre compte nimporte qui dautre qui pourrait avoir des droits sur ces ressources. Ce message sape aussi bien les relations que le processus ddification de la paix. Diffrentes valeurs pour diffrentes vies. Quand les organisations daide vacuent le personnel expatri en temps de crise ou durgence mais ne fait pas de plans pour soccuper du personnel local, ou quand les plans prvoient de retirer des quipements comme les vhicules et les radios, et le personnel expatri, tandis que le personnel local, la nourriture et dautres matriels sont laisss l, le message est que certaines vies, et mme certains biens, ont plus de valeur que dautres. Si les agents de paix naccordent pas de valeur aux gens avec lesquels ils travaillent, ils sapent leur travail de cration de relations entre les parties en conflit.
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Impuissance. Quand le personnel sur le terrain ne prend pas la responsabilit de limpact de ses programmes, en disant, par exemple, que les exigences des bailleurs de fonds ou les guerriers locaux qui perturbent les programmes, sont en ralit responsables de limpact des programmes, le message est que les individus placs dans des situations complexes nont pas beaucoup de pouvoir et ne doivent donc pas prendre la responsabilit de ce quils font ni de la manire dont ils le font. Si les employs sur le terrain ne peuvent pas contrler un programme particulier, combien plus impuissants les gens se sentiront-ils quand ils tentent de changer tout un systme? Le principe de planification stratgique des programmes est prvu pour aller contre ce message dshabilitant. Belligrance, tension et suspicion. Quand les agents humanitaires sont nerveux propos du conflit et tellement inquiets pour leur propre scurit quils approchent toute situation avec suspicion ou belligrance, en croyant par exemple que les soldats aux points de contrle ne comprennent que la force, ou quon ne peut pas sattendre ce quils soient humains, alors leur interaction avec les gens dans les zones de guerre renforce les prsupposs de la guerre. Le message reu est que le pouvoir de la force est le seul type de pouvoir qui existe et quil est normal dapprocher tout le monde avec suspicion ou belligrance. Comme le montre la discussion du pouvoir dans le Module 3, il y a de nombreuses sources de pouvoir sur lesquelles les artisans de paix peuvent et doivent sappuyer, en dehors du pouvoir de la force. Publicit. Quand les siges des ONG utilisent des photos publicitaires qui mettent en valeur la nature cruelle de la guerre et la victimisation des parties, ils peuvent renforcer la diabolisation dun des cts et renforcer limpression que tous les gens de lautre ct sont mauvais tandis que ceux de notre ct sont des victimes innocentes. Cest rarement vrai et cela va lencontre des principes de lhumanitaire et du principe dinterdpendance de ldification de la paix. Ces transferts de ressources et ces messages thiques implicites donnent des indications sur la manire dont on peut analyser la programmation et son impact sur un conflit en cours. Ils encouragent penser aux messages explicites et implicites (ou cachs) et aux effets nonintentionnels des programmes sur le conflit. Ceux-ci sont applicables toute la programmation du dveloppement, y compris les programmes ddification de la paix tous les stades du conflit. Si nous concevons un bon programme ddification de la paix mais que certaines de nos autres politiques ou programmes transmettent des messages thiques implicites sur la valeur de la vie ou limpuissance, nous sapons limpact de nos programmes. Pour faire le suivi et lvaluation de programmes, on peut utiliser ces concepts de transferts de ressources et de messages thiques implicites pour identifier les domaines qui doivent tre amliors. Les options dactivits comprennent: 6.7, Analyse de linteraction entre les programmes et le conflit .
Cadre dvaluation de ldification de la paix

Les cinq principes ddification de la paix peuvent servir de cadre conceptuel pour identifier des indicateurs pour lvaluation de processus et de rsultats qui aillent plus loin que le travail dans des situations durgence et de conflit immdiat. Les principes peuvent tre utiliss pour faire le suivi et lvaluation des activits ddification de la paix qui se concentrent sur la prvention ainsi que sur le rtablissement aprs un conflit. Ce cadre est un outil conceptuel permettant de trouver des indicateurs pour la programmation qui correspondent aux principes ddification de la paix. Rappelons que ces cinq principes sont: (1) interdpendance (relations), (2) infrastructures, (3) durable (long terme), (4) stratgique et (5) global. En utilisant ces cinq principes ainsi quen se concentrant sur le processus du travail ddification de la paix (cf. Section I), on peut dvelopper un tableau qui aidera identifier des indicateurs pour le suivi et lvaluation de la programmation ddification de la paix (Figure 6.2). Le processus dvaluation lui-mme doit tre conu dune manire qui respecte les principes, comme cela a t discut ci-dessus, dans la sous-section Utilisation des principes de ldification de la paix dans lvaluation. Le principe dtre stratgique est spar sur le tableau en trois catgories, le qui stratgique
(avec qui nous travaillons), le quoi stratgique (ce que nous faisons dans nos programmes) et le o stratgique (o nous concentrons nos efforts). Ce tableau est un outil pour lvaluation stratgique qui sera particulirement utile au moment de la planification de la programmation ddification de la paix pour aider rflchir aux concepts stratgiques qui, quoi et o selon les principes ddification de la paix du Module 4. Ceux-ci comprennent le qui stratgique, utilisant les concepts de relation et les mtaphores du levain critique et du siphon, le quoi stratgique, se concentrant, par exemple, sur nos avantages comparatifs, par rapport nos ressources, notre nergie ou notre expertise, et le o stratgique qui identifie les lieux les mieux situs pour faire le lien entre des groupes ou dautres activits ddification de la paix. Le tableau est aussi un outil pour lvaluation globale et long terme, pour examiner comment la programmation stratgique est en lien avec la socit, la politique et lconomie plus gnralement dans le pays et la rgion. Figure 6.2 Cadre dvaluation des principes ddification de la paix
Qui stratgique:
Avec qui nous travaillons
Quoi stratgique: O stratgique:

Ce que nous faisons O nous travaillons
Processus Infrastructures Interdpendance (Relations) Durable (Long terme) Global (vision gnrale) Notes pour le formateur: Ce cadre conceptuel est fourni en document distribuer la fin de ce module. La figure 6.3 (ci-dessous) comprend des questions dans chacune des cellules du tableau pour aider trouver des indicateurs pour chaque catgorie, pour lactivit 6.8. Il est important de noter que le cadre ddification de la paix value la dimension ddification de la paix du programme et non sa dimension de microentreprise. Le cadre conceptuel nest pas prvu pour supplanter dautres types de suivi et dvaluation mais plutt pour les enrichir en ajoutant les principes de ldification de la paix et en rendant les programmes plus centrs sur les relations et les processus. En crant des indicateurs pour ldification de la paix, il faut tre flexible. Certains objectifs changeront forcment au cours du temps du fait des changements du contexte du conflit dans son ensemble. Par exemple, si lun des objectifs tait de crer des coopratives agricoles entre les divisions ethniques et quaprs un an de programme, il y a une ruption de violence entre les communauts, lobjectif dorigine peut tre transform pour tenter de maintenir un semblant de contact positif plutt que crer des entreprises communes. Les indicateurs ddification de la paix doivent donc tre flexibles. Les options dactivits comprennent: 6.8 Analyse de limpact des programmes sur les conflits. Notes pour le formateur: Un autre cadre conceptuel pour lvaluation des programmes a t labor par Kenneth Bush et il est cit dans la section Ressources supplmentaires de ce manuel. Il est intitul Evaluation dimpact de paix et de conflit (Peace and Conflict Impact Assessment, PCIA) et examine cinq domaines dimpact potentiel: la capacit institutionnelle, la scurit militaire et humaine, les structures et processus politiques, les structures et processus conomiques et la reconstruction et lhabilitation sociales. LAnnexe A prcise comment se procurer un exemplaire de ce cadre conceptuel.
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Figure 6.3 Cadre dvaluation ddification de la paix

Processus
Notre processus a-t-il t efficace? Notre processus a-t-il contribu dautres conflits dans la communaut ou en a-t-il caus? Qui est absent du processus? Qui dautre doit tre impliqu? Comment les identifierons-nous? Comment ceux avec qui nous travaillons crentils des infrastructures sociales pour la paix? Y a-t-il assez de sret et de scurit personnelles pour crer des infrastructures? Avec qui travaillons-nous? Qui est le levain critique? Quelles sont leurs attitudes par rapport la paix et aux autres parties dans le conflit? Comment les gens avec lesquels nous travaillons sont-ils relis horizontalement ou verticalement? Lis au levain critique? Li des groupes manquants? (Estce que a a augment avec le temps?) Comment ceux avec qui nous travaillons soutiennent-ils et/ ou sont-ils en lien avec le levain critique dans le long terme?
Ce que nous faisons

Quel processus utilisonsnous? Quel type de projet(s) et de programme(s)? Quelle est notre valeur ajoute?
O nous travaillons
Le processus a-t-il t plus ou moins efficace dans les diffrentes rgions? Avec les diffrents programmes? Dans les liens entre les personnes des diffrentes rgions? Pourquoi ou pourquoi pas? O avons-nous construit des infrastructures pour la paix (secteurs ou lieux)? Les communauts viventelles avec suffisamment de stabilit, de sret et de scurit pour construire des infrastructures? O travaillons-nous? Avons-nous cr des liens traversant les limites gographiques locales? Quels sont les points gographiques ou spatiaux de liaison pour crer linterdpendance?
Infrastructures
Comment ce que nous faisons cre-t-il des infrastructures conomiques et politiques pour la paix? Quelle est notre valeur ajoute? Quel genre de relations esprons/ esprions-nous construire? Les avonsnous construites? Quel est notre avantage comparatif (par exemple, expertise)? Comment faisons-nous le lien entre les capacits verticales pour la paix? Les capacits horizontales pour la paix? Comment sont-elles intgres? Quel est notre avantage comparatif? Notre programme est-il durable financirement? Est-il appropri culturellement? Avonsnous pens la flexibilit du programme du fait des changements de situations dans le pays ou la rgion? Quest-ce que notre processus a ajout la paix gnrale dans le pays? Dans la rgion? Quel type dinfrastructures politiques et conomiques avons-nous appuy? Nos activits ont-elles favoris des liens et une interdpendance dpassant ce que nous avions anticip en termes de contexte gnral?
Interdpendance
Durable
Avons-nous pens la durabilit du programme en termes de situation, du fait des changements de situations dans le pays ou la rgion?
Global
Comment ceux avec lesquels nous travaillons appuient-ils un changement social plus large ou sont-il en lien avec celui-ci? Avec notre vision et nos buts dclars? Comment les gens avec lesquels nous travaillons sinsrent-ils dans les infrastructures sociales plus gnrales pour la paix? Comment les capacits verticales pour la paix que nous avons appuyes ont-elles encourag le justice dans le pays en gnral? Comment les liens horizontaux ont-ils encourag la paix?
O les agents du changement sont-ils situs? Avons-nous travaill avec eux? O notre processus a-t-il ajout la paix gnrale dans le pays? Jusquo les infrastructures que nous avons appuyes se sont-elles tendues? O avons-nous favoris une interdpendance supplmentaire?
Activit 6.1: Analyse stratgique pour ldification de la paix

Objectif: Identifier des connecteurs, des stratgies et des capacits pour la paix et trouver des options ralistes de programmes ddification de la paix. Matriels: Copies de ltude de cas Scnario de programmation au Cusmar (document 6.4, un par participant), documents 6.2, Concepts stratgiques pour ldification de la paix et 6.3, Connecteurs pour la paix, tableaux de confrence et marqueurs, ruban adhsif. Dure: 2 21/2 heures Procdure: 1) Prsenter lactivit et son objectif 2) Prsenter les concepts dans les documents. Donner des exemples des concepts. Demander aux participants sils ont des questions. 3) Rappeler aux participants les autres concepts du Module 4 qui pourraient tre utiles (par ex. Edification de la paix, quand?, Edification de la paix, o?, Cinq principes opratoires pour ldification de la paix). 4) Distribuer ltude de cas. Donner aux participants suffisamment de temps pour la lire 5) Diviser le groupe en sous-groupes pour la discussion. Donner les questions dtude pour guider les discussions en petits groupes. Questions dtude: Pouvez-vous identifier des connecteurs pour la paix dans cette tude de cas? Y a-t-il des personnes qui pourraient tre le qui stratgique? Si oui, qui et pourquoi? Quels sont les lieux pour le o stratgique? Quelles activits pourraient tre le quoi stratgique? Identifier les capacits verticales et horizontales? Quel type de programme ddification de la paix pourriez-vous concevoir pour tirer avantage des qui, o et quoi stratgiques? Ou pour tirer avantage des capacits verticales et horizontales? 6) Au bout dune heure, runissez les groupes en plnire. Discussion: Runir le groupe et conclure lactivit en demandant aux participants de rendre compte de leurs conclusions et de leurs expriences. Demandez aux participants sils ont utilis les autres concepts du Module 4 durant leur discussion. Quont-ils dcouvert?
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Activit 6.2: Analyse des connecteurs et diviseurs pour la paix

Objectif: Rflchir au potentiel ddification de la paix en observant les diviseurs et connecteurs qui existent dans la socit. Matriels: Tableau de confrence, marqueurs, documents de ltude de cas (une tude de cas de contexte ou une tude de cas de contexte et de programmation de votre choix, tire de lAnnexe B) pour lactivit. Dure: 2 21/2 heures Procdure: 1) Prsenter lactivit et son objectif. Dcider davance laquelle des tudes de cas de lAnnexe B on veut utiliser. Pour ce type dactivit, une tude de cas de contexte ou une tude de cas de contexte et de programmation est ce qui sera le plus appropri. 2) Distribuer ltude de cas. Donner aux participants suffisamment de temps pour la lire 3) Diviser le groupe en sous-groupes pour la discussion. Donner les questions dtude pour guider les discussions en petits groupes Questions dtude: Que considrez-vous comme les divisions et les sources de tensions (lieu de ltude de cas)? Que considrez-vous comme les choses (lieu de ltude de cas) qui connectent les gens les uns aux autres? 4) Aprs 45 minutes, runir les groupes en plnire. Discussion: Une fois runis en plnire, demander au groupe de partager les rponses la premire question sur les diviseurs/ tensions. Dautres questions pour aider la discussion: Y avait-il des sources de tension avant que la guerre ne commence? Quelles tensions ont t causes ou augmentes par la guerre? Demander si les participants voient des regroupements logiques ou des diffrences importantes dans la liste des diviseurs. Demander au groupe de partager les rponses la deuxime question sur les connecteurs. Demander quels regroupements logiques, lments communs et diffrences voient les participants. Sil y a des diffrences entre la liste des connecteurs et celle des tensions/ diviseurs, demander aux participants de les citer. Poser aux participants des questions de rflexion supplmentaires: Le programme a-t-il augment ou empir certaines des tensions et comment? Comment le programme a-t-il rduit les tensions? Quels connecteurs le programme a-t-il appuys? Le programme a-t-il fait du tort certains connecteurs ou en a-t-il manqu? Il nest pas ncessaire de noter ces ides sur papier. Les questions encouragent les participants rflchir limpact de la programmation. Rappeler aux participants que tous les programmes peuvent avoir des effets ngatifs et positifs sur le conflit tout en ralisant les buts et objectifs du programme. Si lon reconnat le potentiel positif et ngatif de laide, on peut analyser les programmes pour leur impact et rflchir des options qui pourraient rduire les effets ngatifs tout en appuyant les connecteurs positifs. (Adapt dAnderson, 1999).
Activit 6.3: Conflit la campagne

Objectif: Rflchir au conflit et la programmation en tant que phnomnes changeant constamment et permettre aux participants de ragir des vnements nouveaux dans le cadre dun jeu de rle. Matriels: Copies des documents Conflit la campagne et Dernires informations de Mukigamba 6.5 et 6.6, tableau de confrence et marqueurs, ruban adhsif. Dure: 3 1/2 heure, selon le nombre de nouvelles instructions que vous donnez et le temps pass la conclusion de lexercice. Procdure: 1) Diviser les participants en groupes. 2) Distribuer la description du Conflit la campagne. Donner aux participants suffisamment de temps pour la lire. 3) Prsenter lactivit. Expliquer quils vont jouer un scnario et que ce jeu de rles peut comporter des vnements inattendus. (Voir ci-dessous les instructions supplmentaires pour les vnements inattendus). Les instructions pour le jeu de rle sont les suivantes: Dans cette activit, nous voulons travailler sur le dveloppement des capacits identifier et mettre dans un cadre des dilemmes cls dune situation puis concevoir les tapes et processus suivants pour rpondre de faon constructive lvolution des situations. Cette activit voluera au fur et mesure que de nouvelles informations arriveront au cours de la mise en uvre. Voici vos instructions. Chaque petit groupe doit se considrer comme une quipe consultative. Le groupe est constitu dun diplomate international qui a t autrefois en poste dans le pays, dune personne du pays, mais qui ne vient pas de la rgion tudie et dun employ dune ONG internationale qui travaille dans le pays depuis plusieurs annes. Personne dans votre quipe na vraiment travaill dans cette province. Vous avez t embauchs par lAssociation de Sant pour faire des recommandations pour la conception dun processus pour dcider comment fournir au mieux des soins mdicaux dans cette province. Leur but et le vtre est de dvelopper un processus qui fournisse des ressources de sant dans cette communaut et contribuent la reconstruction et la gurison des divisions. Vous navez pas en vue la dcision finale mais plutt la conception des diffrentes tapes/ processus entreprendre. Vous aurez 15 minutes pour identifier et formuler les dilemmes cls que vous voyez dans les informations dont vous disposez pour linstant. Vous pouvez aussi identifier les informations dont vous avez besoin et dont vous ne disposez pas actuellement et la manire dont vous pourriez vous les procurer. Au bout de 15 minutes, on demandera votre quipe de commencer crer un plan pour rpondre la situation sous la forme dune recommandation lAssociation de Sant sur la manire de procder pour fournir les ressources dans cette situation. Vous disposerez d peu prs 40 minutes. Comme chelle de temps pour lactivit, on considrera que 10 minutes reprsentent une priode de deux semaines. Priodiquement, votre groupe recevra de nouvelles informations qui affecteront la situation (les scnarios des nouvelles informations sont fournies sur un document spar que lon pourra copier et distribuer un scnario la fois). Vous devrez dcider en quoi cela affecte votre plan. Dans la conclusion de lactivit, nous essaierons de voir comment lvolution des situations dans une crise affecte la conception de ldification de la paix. 4) Commencer le jeu de rles. 5) Conclure le jeu de rle (aprs 2 3 heures). Discussion: Les questions de conclusion doivent comprendre les questions suivantes: Quest-ce qui a t le plus surprenant? Quest-ce qui a t le plus difficile? Quel effet ont les changements dans les informations sur votre capacit concevoir un programme ddification de la paix? Avez-vous dvelopp un processus quelconque pour discuter des nouvelles informations et faire des plans pour le futur ou intgrer ces informations dans votre programmation? Si non, quoi pourrait ressembler un tel processus? (Source: Lederach, 1998)
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Activit 6.4: Activits ddification de la paix court et long terme

Objectif: Identifier des activits court terme et long terme dans ldification de la paix. Matriels: Copie pour chaque participant dune tude de cas de lAnnexe B (une tude de cas de contexte ou une tude de cas de contexte et de programmation de la rgion de votre choix est ce qui sera le plus appropri), tableau de confrence et marqueurs. Dure: 1 11/2 heure. Procdure: 1) Diviser les participants en groupes. 2) Dcider lavance quelle tude de cas de lAnnexe B vous dsirez utiliser. Pour ce type dactivit, une tude de cas de contexte ou une tude de cas de contexte et de programmation de la rgion de votre choix est ce qui sera le plus appropri. 3) Distribuer ltude de cas. Donner aux participants suffisamment de temps pour lire ltude de cas. 4) Rappeler aux participants les autres concepts du Module 4, surtout ceux qui sont lis Edification de la paix, quand? et Edification de la paix, o?. 5) Demander aux participants de discuter les instructions suivantes: Planifiez un programme ddification de la paix pour le cas suivant. Rpondez ces questions: Quelles sont les possibilits dintervention pour le court terme? Quelles sont les possibilits dintervention pour le long terme? En quoi les activits court terme et long terme sont-elles diffrentes? 6) Regrouper les participants et conclure lactivit. Discussion: Est-ce que, si vous ou votre organisation vous chargez dactivits particulires court terme, cela vous empche de vous charger dautres activits long terme? Si ltude de cas comprenait un programme, les participants auront peut-tre dvelopp le leur sans lire la section de ltude de cas qui dcrit le programme. Une fois quils lauront prsent, on pourra leur poser dautres questions, comme: En quoi votre plan de programme est-il diffrent de ce qui a t fait dans ltude de cas? Quelles sont les forces et les faiblesses de chaque approche? Notes pour le formateur: On peut aussi utiliser lun des scnarios propos dans une autre partie de ce module.
Activit 6.5: Cration dune vision pour lavenir

Objectif: Rflchir de faon crative une vision pour lavenir et penser concrtement aux actions ncessaires pour raliser cette vision. Matriels: Tableau de confrence, marqueurs, ruban adhsif. Dure: 1 11/2 heure Procdure: 1) Diviser les participants en groupes. 2) Demander aux groupes de discuter des questions suivantes: De quel genre de socit voulez-vous que vos enfants et petits-enfants hritent en 2030? Quest-ce qui doit se passer dans le trs court terme (1-2 ans) pour que cela se ralise? Quest-ce qui doit se passer dans le court terme (2-5 ans) pour que cela se ralise? Quest-ce qui doit se passer dans le long terme (5-15 ans) pour que cela se ralise? 3) Runir le groupe et conclure lactivit Discussion: Demander aux participants de prsenter et de comparer leurs visions. Parmi les autres questions possibles, on peut demander: Y a-t-il des points communs entre les visions? Des diffrences entre les visions? Quest-ce quil y a comme regroupements logiques? Y a-t-il des points communs entre les actions ncessaires pour raliser les visions? Des diffrences entre les actions ncessaires pour raliser les visions? Quest-ce quil y a comme regroupements logiques? Notes pour le formateur: Lactivit de cration de vision peut se concentrer sur un objet plus ou moins large, selon lobjectif du formateur et la composition du groupe. Par exemple, si tout le monde vient de la mme rgion, la cration de vision peut prendre comme objet la rgion dans son ensemble. Si tout le monde est de la mme organisation, on peut prendre cette organisation particulire comme objet de la vision.
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Activit 6.6: Analyse et valuation de ldification de la paix Marraton

Objectif: Encourager les participants rflchir lvaluation durant la planification du programme et faire un brainstorming pour trouver des indicateurs pour lvaluation court et long terme. Matriels: Copies de ltude de cas: Scnario de Marraton (Document 6.8, un par participant), documents 6.2, Concepts stratgiques pour ldification de la paix et 6.3 Connecteurs pour la paix, sils nont pas dj t distribus auparavant; tableau de confrence et marqueurs, ruban adhsif. Dure: 2-21/2 heures. Procdure: 1) Prsenter lactivit et son objectif. 2) Revoir les concepts dans les documents. Donner des exemples des concepts. Demander si les participants ont des questions. 3) Rappeler aux participants les autres concepts du Module 4 qui pourraient tre utiles (par ex. Edification de la paix, quand?, Edification de la paix, o?, Cinq principes opratoires pour ldification de la paix). 4) Distribuer ltude de cas. Donner aux participants suffisamment de temps pour la lire. Leur rappeler que les tudes de cas ne contiennent jamais toutes les informations quils aimeraient avoir. 5) Diviser les participants en petits groupes pour faire la planification. Leur dire quune organisation donatrice a dcid de financer un programme hypothtique de Caritas au Marraton pour dix ans. Mais seules les deux premires annes sont garanties. Le financement des 8 annes suivantes dpend de lefficacit du programme au cours des deux premires annes. Pour fournir un financement pour les 8 annes suivantes, les bailleurs de fonds demandent des indicateurs qui permettront Caritas (lorganisation de mise en uvre) dvaluer limpact positif que le programme a sur le conflit. La tche du groupe est de trouver des moyens de dcider si leur programme ddification de la paix a ou non un effet positif. Ce indicateurs doivent tre aussi bien court terme (1,5 2 ans dans le programme) qu long terme (10 ans dans le programme). 6) Au bout dune heure, runissez les groupes en plnire. Discussion: Runir le groupe et conclure lactivit en demandant aux participants de rendre compte de leurs stratgies de programme et indicateurs dvaluation. Demander aux participants didentifier les forces et les faiblesses des diffrentes stratgies de programme. Leur demander sils ont utilis les autres concepts du Module 4 durant leur discussion. Quont-ils dcouvert?
Activit 6.7: Analyse de linteraction entre les programmes et le conflit

Objectif: Examiner la faon dont les programmes affectent les conflits. Matriels: Tableau de confrence, marqueurs, document dune tude de cas tire de lAnnexe B pour lactivit (une tude de cas de contexte ou une tude de cas de contexte et de programmation de la rgion de votre choix est ce qui sera le plus appropri). Dure: 2 heures Procdure: 1) Prsenter lactivit et son objectif. 2) Distribuer ltude de cas (tire de lAnnexe B). Pour ce type dactivit, une tude de cas de contexte ou une tude de cas de contexte et de programmation de la rgion de votre choix est ce qui sera le plus appropri. Donner suffisamment de temps aux participants pour la lire. Leur rappeler que les tudes de cas ne contiennent jamais assez dinformations. 3) Distribuer le document expliquant les concepts cls. Les participants peuvent se rfrer au document durant la discussion en petits groupes. Le formateur doit noter que les programmes daide ont plusieurs strates. Dans le paquet de laide, il y a les bureaux du sige, les dcideurs politiques et les activits sur le terrain. Les programmes daide refltent le mandat dune organisation, les arrangements et le style de son sige, ses approches la mobilisation de fonds et ses russites ou ses checs. De plus, tout programme daide comporte des dcisions pour savoir sil faut ou non intervenir dans une situation donne, quand et combien de temps il faut le faire, et finalement, sur la manire de mener les programmes. Rappeler aux participants ce que sont les transferts de ressources et les messages thiques implicites on pourra choisir un ou deux exemples du document ou tirer de son exprience personnelle. Transfert de ressources Laide implique la fourniture de ressources et celles-ci peuvent devenir part du conflit si les groupes sont en comptition pour en avoir leur part ou tentent dempcher que les autres aient accs aux ressources. Messages thiques implicites Laide transmet le message explicite que lon se sent concern par la souffrance. Par la faon dont elle est donne et par les actions de son personnel, elle transmet aussi plusieurs messages implicites ou tacites et ceux-ci peuvent avoir un effet sur le contexte du conflit. 4) Rsumer plusieurs concepts du document (voir ci-dessous) et donner des exemples. Demander aux participants sils ont des questions. 5) Diviser les participants en petits groupes. 6) Donner 45 minutes aux participants pour discuter des messages thiques implicites et des transferts de ressources dans ltude de cas. Discussion: Discussion des messages thiques implicites et des transferts de ressources. Demander chaque groupe de prsenter une ide, jusqu ce que tous les groupes aient prsent leurs ides. Faire cela pour chaque point (messages thiques implicites et transferts de ressources). Questions supplmentaires pour la discussion: Comment les programmes dans ce cas ont-ils appuy ou affaibli les connecteurs et les diviseurs dans le pays? Est-ce que certains des cinq principes de ldification de la paix ont t raliss dans ce programme? Le programme tait-il stratgique pour ce qui tait de ceux avec lesquels il travaillait? De ce sur quoi il se concentrait? De lendroit o il avait lieu? Etait-il durable? Global? Construisait-il des infrastructures pour la paix? Reconnaissait-il linterdpendance et se basait-il sur elle? (Adapt dAnderson, 1999)
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Activit 6.8: Analyse de limpact des programmes sur le conflit

Objectif: Donner loccasion dutiliser le cadre conceptuel dvaluation ddification de la paix Matriels: Documents de scnario dtude de cas et un tableau vide du cadre conceptuel pour chaque participant, tableau noir ou tableau de confrence et marqueurs. Les formateurs peuvent aussi distribuer une des tudes de cas rgionales de lAnnexe B (soit une tude de cas de contexte soit une tude de cas de contexte et de programmation) ou demander un participant de prsenter son propre scnario plutt que celui qui est propos ci-dessous. Dure: 2-4 heures Procdure: 1) Distribuer les documents. 2) Dcider davance quelle tude de cas de lAnnexe B on veut utiliser. Pour ce type dactivit, une tude de cas de contexte ou une tude de cas de contexte et de programmation de la rgion de votre choix est ce qui sera le plus appropri. 3) Diviser les participants en petits groupes et leur demander de lire le scnario ou ltude de cas. Tous les groupes doivent utiliser le mme scnario pour cette activit puisquils se retrouveront en grand groupe pour la discussion. 4) Demander aux participants de prendre 30 minutes dans leurs petits groupes pour identifier des indicateurs qui dmontreraient les principes ddification de la paix qui ont t raliss dans la pratique. 5) Runir les petits groupes en plnire pour la discussion et leur demander de proposer des indicateurs pour chaque cellule du tableau. On peut soit demander tour tour chaque groupe de donner ses ides pour une cellule ou avoir une discussion ouverte. (Cf. Section III, 3.4 pour diffrentes ides pour faire des comptes-rendus de travail de groupe). 6) Sur le tableau ou le tableau de confrence, noter les indicateurs au fur et mesure quils sont proposs. Discussion: La discussion peut se concentrer sur les principes ddification de la paix et leur lien avec lvaluation des programmes ddification de la paix, ou sur les indicateurs eux-mmes et comment on peut les mesurer. Parmi les questions pour la discussion, on peut demander: Comment sont nos buts stratgiques par rapport nos buts globaux? Ce programme sera-t-il durable? Quand se termine notre valuation long terme? Comment identifions-nous de nouveaux indicateurs? De quels processus disposons-nous pour valuer les programmes ddification de la paix? Le programme ressemble-t-il la mtaphore du siphon? Comment pourrait-on concevoir la planification du programme pour rendre lvaluation plus facile?
Document 6.1: CAPACITES STRATEGIQUES POUR LEDIFICATION DE LA PAIX

Capacit verticale. Il sagit de la construction de relations entre les niveaux de leadership, dautorit et de responsabilit dans une socit ou un systme, depuis les communauts de bases jusquaux dirigeants au sommet. Elle ncessite davoir conscience que chaque niveau a des besoins diffrents et des contributions uniques mais quen fin de compte, les niveaux sont interdpendants et quil faut explicitement encourager les relations entre les niveaux. La capacit verticale est en lien avec les questions de justice. Capacit horizontale. Il sagit de la construction de relations entre les lignes de division dans les systmes et les socits divises par des conflits didentit. Par exemple, au niveau des communauts de base, il existe gnralement des groupes communautaires affilis un groupe didentit et dautres groupes associs un autre groupe didentit en conflit. Ces groupes communautaires de base ont la capacit dtablir des liens travers les lignes de conflit. La capacit horizontale est en lien avec les questions de paix. Intgration verticale et horizontale. Cest une stratgie pour chercher un changement travers les lignes de conflit. Elle appuie explicitement les processus qui mettent en lien des individus, des rseaux, des organisations et des espaces sociaux qui montrent une capacit pour le dveloppement des capacits la fois verticalement et horizontalement. En intgrant la fois les capacits verticales et horizontales, on travaille pour une socit plus juste et plus pacifique.
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Document 6.2 CONCEPTS STRATEGIQUES POUR LEDIFICATION DE LA PAIX

Qui stratgique: Le Qui stratgique analyse les systmes sociaux en conflit pour dterminer quels sont les agents cls du changement, surtout ceux qui ont la capacit de construire une intgration verticale et horizontale. Deux mtaphores permettant une rflexion stratgique sur ceux avec qui nous travaillons sont le levain critique et le siphon. Levain critique: Le levain critique utilise la mtaphore de la fabrication du pain. Les ingrdients de base pour le pain sont la farine, le sel, leau et le levain. Le levain critique pose la question de savoir quelles personnes, dans ces situations, pourraient, si on les runissait, avoir la capacit de faire lever les choses pour atteindre le but vis? Le siphon: La physique du siphon, applique aux processus sociaux, fournit une autre mtaphore. Le principe du siphon utilise un tube plong dans un rcipient, cre un vide qui fait monter, contre la force de gravit, une premire portion du liquide, jusqu ce que celle-ci commence descendre dans lautre rcipient, attirant avec elle le reste du liquide contenu dans le rcipient de dpart. La personne qui utilise le siphon ne cherche pas faire bouger tout le liquide mais seulement faire monter la premire portion du liquide contre la force de gravit, sachant que ce liquide entranera le reste. Applique aux processus sociaux, cette mtaphore pose la question suivante: quelles personnes, si on les runissait pour se dplacer lencontre de la gravit sociale, auraient la capacit de faire monter le reste du systme ou de la socit dans la direction du changement vis? Quoi stratgique: Le quoi stratgique est issu dune analyse qui permet de choisir parmi les nombreux problmes ceux qui mritent notre investissement et notre nergie. Ces problmes sont choisis pour leur capacit inhrente runir (cest--dire que ce sont des questions autour desquelles on peut runir des personnes dopinions diffrentes) ou parce quils se prtent des activits ddification de la paix. Ce quoi stratgique vite, tout prix, les approches la rsolution ou la transformation de conflits qui consistent sauter de crise en crise ou de jouer au pompier. O stratgique: Le o stratgique suggre que lendroit, la localisation et la gographie ont une importance quand on sattaque des processus et des conflits sociaux. Plutt que de considrer les conflits uniquement en termes de contenu, il pose la question de linterdpendance des gens du fait de lendroit o a lieu leur conflit. Par exemple, on peut utiliser des lieux comme des voies fluviales, des marchs ou des coles comme des endroits stratgiques et lieux gographiques pour une transformation de conflit cratrice de potentiel. (Source: Lederach, 1999)
Document 6.3 CONNECTEURS POUR LA PAIX

Chacun des connecteurs ci-dessous peut fournir des liens naturels. Ces connecteurs peuvent tre utiliss comme fondations pour la programmation ddification de la paix. Les connecteurs sont tout ce qui relie les gens pour la paix, travers les lignes de conflit, tandis que les diviseurs ou les tensions sont des choses qui divisent les gens. Parmi les diviseurs, on peut citer les sources de conflits ou les problmes dans le conflit. Systmes et institutions. Dans toutes les socits o une guerre clate lintrieur de lEtat, les systmes et les institutions, comme les marchs et les systmes de communication continuent relier les gens travers les lignes de conflit. Par exemple, les marchs locaux ou la ncessit, qui continue, de faire du commerce peuvent runir des commerants issus de factions opposes dun conflit. Les sources de mdias (missions dactualits trangres ou locales la radio ou la tlvision) sont aussi des liens entre les gens, quelle que soit leur affiliation. Les systmes dirrigation, les ponts, les routes, et les rseaux lectriques sont des exemples supplmentaires de connecteurs institutionnels et systmiques. Attitudes et actions. Mme au cur de la guerre et de la violence, il est possible de trouver des individus et des groupes qui continuent exprimer des attitudes de tolrance, dacceptation, voire mme damour et dapprciation pour les gens de lautre ct. Certaines personnes agissent de manire contraire ce que lon sattend trouver pendant une guerre adoptant des enfants abandonns de lautre ct, faisant le lien entre les lignes pour continuer une association ou un journal professionnel, mettant sur pied de nouvelles associations de gens opposs la guerre. Ils font ces choses parce quelles leur semblent normales ou justes. Souvent, ils ne les considrent pas comme extraordinaires ni comme non-guerre. Valeurs et intrts communs. Une religion commune peut runir les gens, de mme que des valeurs communes comme la ncessit de protger la sant dun enfant. LUNICEF, par exemple, a pu ngocier des journes de tranquillit grce limportance accorde la vaccination des enfants. Les mmes connecteurs jouent parfois le rle de diviseurs mais on a tendance penser surtout aux effets de division des valeurs en temps de guerre. Expriences communes. Lexprience et les effets de la guerre sur les individus peuvent crer des liens travers les lignes de conflit. En disant que lexprience de la guerre et de la souffrance est commune tous les cts, des gens crent quelquefois de nouvelles alliances contre la guerre qui traversent les lignes de conflit. Quelquefois lexprience de la guerre unit des individus qui sont traumatiss par la violence, quelles que soient leurs diffrences daffiliation. Symboles et occasion. Lart national, la musique, les anniversaires historiques, les ftes nationales, les monuments, les vnements sportifs (par ex. les Jeux Olympiques), peuvent runir les gens ou crer des liens qui traversent les lignes de conflit. Ils peuvent aussi diviser les gens. Lhistoire des soldats de la premire guerre mondiale qui, le soir de Nol ont commenc chanter ensemble le chant Douce Nuit avant de retourner au front est un exemple. Il est important de ne pas supposer que certaines catgories de personnes les femmes par exemple ou dorganisations les glises par exemple sont toujours des connecteurs. Ces individus et ces organisations, bien quils aient la capacit dtre des connecteurs, sont parfois des diviseurs convaincus. (Source: Anderson, 1999, LCPP)
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Document 6.4 ETUDE DE CAS: PROGRAMMATION AU CUSMAR

Gographie: Le Cusmar est un pays situ au Nord-Est du continent. Cest un pays montagneux, avec un point daccs la mer. Il a de nombreuses valles et de terres agricoles fertiles et il y a de grandes forts dans les montagnes. Il possde de nombreuses rivires dont beaucoup ont t coupes par des barrages qui fournissent de lnergie. Des villes et villages florissants ont t btis le long de ces rivires. Population: Deux groupes traditionnels peuplent la rgion, les Emers et les Kaatars. Le Kaatars sont majoritaires, ils reprsentent environ 75% de la population. Les Emers forment les 25% restants. Les Emers sont lis au niveau ethnique et politique aux Emers du pays voisin. Leur culture et leur religion viennent de cet autre pays et dans une certaine mesure, leur affiliation politique est l aussi. Ils parlent une langue qui nest que trs peu diffrente de celle des Kaatars. Les deux groupes peuvent se comprendre sans difficult. Les Kaatars ont une culture ancienne et unique et une religion diffrente. Ils sont musulmans et les Emers sont chrtiens. Histoire: Les Kaatars ont t convertis lIslam au XVIe sicle. A cette poque, ils navaient pas de religion formelle. Les Emers sont venus du pays voisin au XVIIIe sicle. Ils ont apport le christianisme et aussi un hritage culturel trs diffrent de celui des Kaatars. A part la religion, leurs caractristiques culturelles principales concernent la musique et la nourriture. Au dbut du XIXe sicle, il y a eu une guerre importante entre ces groupes ethniques/ religieux. Ils ont lutt pour la terre et dautres ressources, en particulier le seul point daccs la mer, cl de la richesse et du prestige dans la rgion. Les Emers minoritaires ont reu laide de leur compatriotes Emers de leur pays dorigine. Cela et lavantage des armes, leur a permis de gagner la guerre et de prendre le contrle de la ville portuaire. Vingt ans plus tard, les Kaatars ont pris leur revanche et ont russi chasser les Emers de la ville portuaire et les pousser dans les montagnes du pays. Ces guerres et dautres facteurs dans leurs relations ont provoqu une rupture entre les deux groupes. Lautre facteur a t une domination trangre par les Lomars, venant de lautre ct de la Mer de Tiron. Les Lomars ont pris parti pour les Emers minoritaires et les ont rtablis comme groupe dominant. Cette situation a dur jusquau milieu du XXe sicle. La deuxime guerre mondiale a donn aux Kaatars la possibilit de reprendre le pouvoir en se joignant aux puissances internationales pour craser les Lomars comme les Emers. Les Lomars sont partis pour de bon et les Emers ont perdu le pouvoir. Les Kaatars ont tabli un rgime strictement socialiste. La rhtorique du gouvernement parlait de partage et dgalit, mais les Emers taient carts du pouvoir, quil soit politique ou conomique. L o il y avait une galit, ctait dans le peuple, du moins pour ce qui tait de vivre cte cte ou ensemble, surtout dans les centres urbains. De ce fait, environ 15% de la population ont contract des mariages interethniques. La religion est reste, mais les structures socialistes lont affaiblie. Cest pourquoi au moins cette partie de la population a pu rejeter le tabou habituel empchant dpouser quelquun ayant un hritage culturel et une origine ethnique si diffrents. En 1990, le monde a chang et deux ans plus tard, le changement est arriv au Cusmar. La guerre a de nouveau embras le pays. Dans les villes et les villages partout dans le pays, des nationalistes des deux bords ont jou la carte ethnique. Des gens qui avaient vcu ensemble se retrouvrent tranger lun lautre cause de diffrences ethniques. Ceux qui choisirent de ne pas se laisser intimider quittrent la rgion ou le pays. Dautres furent pris dans le
cycle de la survie et de la mort et furent forcs combattre et/ou tuer leur(s) voisins (ou tre tus eux-mmes). De nombreuses personnes finirent par combattre ou tuer lennemi parce quils croyaient la rhtorique nationaliste ou quils furent convaincus. Jakar: Jakar est une petite ville situe dans une valle de la rgion la plus montagneuse du Cusmar. Cest une ville qui a subi toute la force de la guerre. Avant la guerre, la population de Jakar tait compose de 62% dEmers et de 38% de Kaatars. La plupart des Emers vivaient dans la partie principale de la ville et la plupart des Kaatars vivaient juste de lautre ct du Fleuve Stiks, lEst de Jakar. La population totale tait de 18 000 habitants en 1992. La principale source de revenus venait de ses deux usines. Lune produisait des chaussures et lautre des montants de portes et de fentres. Des revenus supplmentaires taient tirs de lexploitation du bois et dune petite entreprise dlevage de volaille. La guerre et Jakar: Jakar fut submerge par des facteurs historiques, traumatiques et par la ralit quand des reportages sur la guerre qui faisait rage dans tout le Cusmar furent prsents par les tlvisions et les radios des deux bords. Les Emers savaient que, comme ils taient minoritaires dans le pays, ils risquaient dtre tus ou chasss de leur ville. Mais, comme ils taient majoritaires dans leur ville, ils savaient que sils frappaient en premier, ils auraient de meilleures chances de survivre et de rsister aux forces kaatars de lextrieur. Le col de montagne pouvait tre dfendu si on soccupait des Kaatars locaux. Les chefs des Emers appelrent une attaque contre les Kaatars. Ils turent une grande partie de leurs voisins kaatars et forcrent les autres fuir la ville. Ceux qui restaient furent incarcrs dans un grand entrept. Pendant leur incarcration, de nombreuses femmes furent violes et les hommes torturs. Les maisons des Kaatars furent brles, les animaux vols ou tus et on essaya autant que possible de gommer les signes et symboles des Kaatars. Lun des principaux actes dans ce sens fut la destruction du Centre Culturel Kaatar. Finalement, les personnes emprisonnes furent emmenes sur une route lextrieur de la ville et on leur dit de partir et de ne jamais revenir. Le groupe tait compos surtout de femmes et denfants et de quelque hommes gs. Beaucoup des autres hommes avaient t tus ou ils staient chapps plus tt. Le groupe devait parcourir 60 km pied jusqu la prochaine ville, peuple de Kaatars. Un cessez-le-feu: Six ans plus tard (en 1996) la guerre sacheva grce lintervention de la communaut internationale. Laccord de cessez-le-feu demandait un retour des rfugis chez eux. Ctait un accord de paix complexe qui donnait des objectifs pour une restructuration politique et conomique et une rconciliation entre les Emers et les Kaatars du Cusmar. Il appelait aussi une gouvernance partage, qui tait dfinie comme un partage proportionnel entre les Emers et les Kaatars. Laccord ouvrait aussi la porte des organisations internationales daide et de reconstruction pour quelles simpliquent dans la reconstruction du pays dchir par la guerre. Parmi les premires organisations rpondre, il y eut le HCR, Catholic Relief Services (CRS), Mdecins sans Frontires (MSF), CARE, World Vision, et Mercy Corps. Plusieurs de ces organisations avaient commenc fournir une assistance durgence bien avant le cessez-le-feu. Au cours des 3 premiers mois aprs la signature de laccord de cessez-le-feu, 60 autres ONG du monde entier se joignirent leffort pour aider la population du Cusmar. Travail Jakar: Le HCR a commenc encourager les Kaatars retourner Jakar en 1999, mais pendant un an, rien ne sest pass. Les Kaatars hassaient et craignaient les Emers pour ce quils leur avaient fait, eux et leurs maisons. Ce nest quaprs plusieurs visites par un certain nombre de femmes kaatars et quelques hommes que le moment arriva o ils eurent limpression quils pouvaient rentrer Jakar en scurit. Cette scurit avait pris la forme de troupes des Nations Unies stationnes du ct kaatar du Fleuve Stiks. CARE et Mercy Corps reconstruisirent de nombreuses maisons et en rparrent une
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douzaine dautres. Un immeuble dappartements fut aussi rpar. Dix mois aprs le retour de 1 700 Kaatars - surtout des personnes ges, principalement des femmes le CRS fit un sondage sur les besoins de tous les gens de Jakar. La population kaatar davant la guerre tait de 7 500, le nombre de rfugis ajoutait donc beaucoup leur nombre. Les besoins identifis taient nombreux, depuis des demandes continues pour des logements et des infrastructures jusqu la nourriture et les besoins mdicaux et psychosociaux. Pour les Kaatars, lun des besoins tait que les enfants puissent revenir prs de leurs parents. La plupart taient encore chez des parents dans dautres villes pour pouvoir continuer leur ducation. Les coles kaatars avaient t dtruites et il ny avait quune institutrice qui faisait cours aux enfants chez elle. Elle faisait partie des gens qui avaient fait la premire visite de reconnaissance Jakar. Il ny avait pas non plus de lieu de culte pour les Kaatars puisque la mosque, qui tait en fait situe au cur du quartier emer de la ville, avait t ferme au dbut de la guerre et tait maintenant trs dlabre. Limam des Kaatars tait sur la liste des disparus. Un imam rendait rgulirement visite aux rfugis rentrs chez eux et voulait ouvrir la mosque ou en reconstruire une autre dans le quartier kaatar de la ville. Trois dirigeants politiques kaatars taient aussi revenus Jakar. Ils se sentaient trs impuissants mais pensaient que si suffisamment de Kaatars revenaient, les choses finiraient par sarranger. Ils pensaient que ctait la responsabilit de la communaut internationale de permettre cela, le plus tt serait le mieux. Ils pensaient aussi que ctait la communaut internationale et leur propre gouvernement de fournir des informations claires sur les Kaatars disparus. Ctait un des principaux problmes pour eux et pour les familles des personnes disparues. Du ct emer, le sondage rvla quil y avait des problmes dinfrastructures et quil ny avait pas beaucoup demplois, bien quune aide financire soit envoye par les Emers du pays voisin. Lusine de chaussures, qui offrait avant la guerre du travail de nombreuses personnes, surtout des Emers, ne fonctionnait plus, cause de la pnurie de carburant. Lusine de montants de portes et de fentres tait du ct kaatar du fleuve et avait t dtruite pendant la guerre. Les glises taient ouvertes et taient pleines le dimanche. Les prtres locaux fournissaient, dans la limite de leurs moyens, une aide spirituelle et pratique. Plusieurs femmes de lune des glises voulaient dmarrer une ONG de micro-crdit pour aider les chmeurs emers. Les enfants emers taient lcole mais les enseignants disaient que les enfants avaient du mal se concentrer et se battaient souvent. La violence domestique avait aussi augment. Les politiciens et la police taient impliqus ou se laissaient corrompre. Un homme, ancien maire et actuellement membre du conseil municipal, tait connu pour son nergie et son excellent travail. Il venait dune famille mixte emer-kaatar et navait pas particip la guerre. Ce qui fonctionnait trs bien du ct emer, ctait la clinique. CARE lavait rnove et sa directrice tait une administratrice trs efficace et une personne qui voulait aider les autres. Elle mettait des salles de la clinique disposition pour y organiser des ateliers et des runions en lien avec les besoins de la communaut. Ctait surtout des femmes qui participaient ces ateliers. (Source: Barry Hart, 2001).
Document 6.5 CONFLIT A LA CAMPAGNE

Un pays dAfrique vient de sortir de plus de 12 ans de guerre civile. Les principales factions et le gouvernement sont arrivs un accord de cessez-le-feu et ont tabli un gouvernement de transition pour les deux prochaines annes. Les Accords ont mis sur pied des programmes de dmobilisation des soldats et de rapatriement des rfugis. Les villages de Kwali et Buganda se trouvent dans la lointaine province de Mukigamba. Les deux villages abritent les principaux marchs et centres dactivits de cette province principalement rurale. Ils sont distants denviron 15 km lun de lautre. Ils sont peupls de deux ethnies diffrentes. Les Lomoros vivent depuis toujours Kwali et les Kigolos dans le village de Buganda. Avant la guerre, ils semblaient bien sentendre et il y avait mme eu des mariages interethniques. Cependant, la province de Mukigamba a t prement conteste pendant toute la guerre. Quand la guerre a clat, les deux villages se sont joints leurs ethnies respectives pour former des fronts de libration, le FLL et le FLK. Les deux fronts combattaient les troupes gouvernementales mais les pires combats ont t livrs entre les deux groupes et il y a eu plusieurs massacres des deux cts. La guerre a dtruit une bonne partie de la province, causant une vacuation massive. Dans les deux villages, les coles et les bureaux de ladministration locale ont t dtruits. Ces derniers mois, des rfugis et des combattants ont commenc retourner dans les villages pour commencer une nouvelle vie. La plupart des gens des deux villages ont lesprit et le cur profondment marqus par la peur, une profonde souffrance et beaucoup danimosit. Des accords de paix ont peut-tre t signs Genve mais les tensions sont encore fortes dans le Mukigamba. Dans le cadre de lappui international au travail de reconstruction, une Association de Sant europenne a dcid de construire une clinique trs ncessaire dans le Mukigamba. Il ny a pas assez de fonds pour en construire une dans chaque village, seulement une par province. Daprs les recherches prliminaires et les discussions avec les communauts du Mukigamba, il est clair que la clinique doit se situer soit dans le village de Kwali, soit Buganda, car ce sont les points les plus accessibles pour le reste de la province. Il est aussi trs clair que les gens des deux communauts ont le sentiment que la clinique doit tre dans leur village. Si ce nest pas le cas, ils se sentiront privs de services mdicaux car ils ne pourront pas, pour des raisons de scurit personnelle, prendre le risque dutiliser la clinique. Certains ont mme fait comprendre que si la clinique tait place en territoire ennemi, elle serait bombarde. Ce ne sont pas des menaces en lair car il y a encore des groupes de jeunes, forms danciens combattants qui sont maintenant au chmage et ont accs des armes et des munitions. Le problme est compliqu par le fait que les deux villages nont toujours pas dadministration locale depuis le cessez-le-feu et quil faut donc se contenter de rseaux informels. LAssociation de Sant vous demande de dvelopper une proposition qui donne les grandes lignes dune conception de processus avec des recommandations sur les diffrentes tapes suivre. Vous ntes pas du Mukigamba mais vous avez travaill dans dautres provinces du pays. Dans cette situation, comment feriez-vous pour dvelopper la proposition et travailler avec les communauts? Quels sont les principaux dilemmes auxquels vous devez faire face? Et quelles sont, prcisment, vos recommandations lAssociation Europenne de sant pour les prochaines tapes? (Note: On ne vous demande pas de fournir une solution. On vous demande de faire des recommandations de procdure.) (Source: Lederach, 1998)
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Document 6.6 DERNIERES INFORMATIONS DE MUKIGAMBA

Quand il a su que votre quipe prparait une proposition pour une clinique au Mukigamba, un commandant local, qui tait un membre actif du Front de Libration Lomoro du village de Kwali, un jeune homme connu dans les rues comme Chuck Norris II, a envoy un message demandant vous rencontrer. Il a t transmis par un de ses jeunes hommes et il est difficile de comprendre ce quil veut. Il suggre apparemment quil pourrait vous aider trouver un endroit Kwali pour construire la clinique et que, si elle tait construite Buganda et non Kwali, ce serait considr comme une provocation et un affront au FLL. Il se prsente comme le maire par intrim.
Au mme moment, le Ministre de lducation a juste annonc que la reconstruction du Lyce technique de Kwali, qui tait prvue, serait reporte dau moins un an.
Vous venez de recevoir un coup de tlphone dune collgue qui travaille pour une autre ONG. Elle vous informe quhier une quipe dvaluation initiale de lUSAID est passe son bureau et lui a montr des plans pour un programme de vaccinations et la fourniture de mdicaments au Mukigamba. Une quipe de mdecins amricains viendront passer un mois dans la province pour y fournir des soins de sant primaire. Ils arrivent la semaine prochaine.
Des combats ont clat la nuit dernire juste lextrieur de Kwali. Il semble quun terrain soit contest entre plusieurs familles. Avant la guerre, une famille issue dun mariage mixe vivait sur cette parcelle de terrain et la cultivait. Durant la guerre, ils ont fui et le terrain a t repris par une famille lomoro proche du FLL. La famille dplace est maintenant revenue et rclame sa terre. Deux personnes sont mortes dans la fusillade, toutes deux membres de la famille dplace. Des rumeurs sur le nom des coupables se rpandent. Des jeunes kigolos proches du FLK appellent la vengeance. Une femme respecte de Buganda vous a demand de venir parler ces jeunes avant que les fusillades ne reprennent.
Document 6.7 CADRE DEVALUATION DES PRINCIPES DE LEDIFICATION DE LA PAIX

Qui stratgique:
Quoi stratgique: O stratgique:

Ce que nous faisons O nous travaillons
Processus (Comment nous travaillons)
Infrastructures (Construire des fondations)
Interdpendance (Relations connectes)
Durable (Viabilit long terme)
Global (Vision globale)
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Document 6.8: ETUDE DE CAS: MARRATON

Le Marraton est un petit pays montagneux o vit une population denviron 15 millions dhabitants. Dans la moiti sud du pays, il y a un grand fleuve bord de plaines fertiles. La majorit de la population vit dans le Sud, trs agricole. Le fleuve passe directement dans un pays ctier avec lequel ils sont en bons termes. Les principales exportations du Marraton sont le bois et le cuivre. La majorit de la population gagne un revenu de subsistance dans lagriculture ou par un travail dans les mines. Les taux danalphabtisme sont levs. De nombreux enfants et adultes nont pas accs lducation ni des soins de sant suffisants. Un enfant sur sept meurt avant lge de cinq ans. La majorit des habitants de Marraton sont musulmans mais le pays a aussi une forte minorit de chrtien et une petite partie de la population est adepte de la religion traditionnelle. Le Marraton a trois groupes ethniques principaux, les Phocas (65%) qui comprennent des musulmans et des chrtiens, les Maraps (25%) qui sont en majorit chrtiens, et les Callas (10%) qui vivent seulement dans les montagnes et pratiquent la religion traditionnelle. Depuis son indpendance en 1967, Le Marraton a connu des violences priodiques entre les divers groupes du pays. Il y a peu de temps, la violence a dplac un grand nombre de paysans, le principal groupe cible de Caritas. Caritas est active au Marraton depuis de nombreuses annes mais elle a toujours concentr ses efforts sur la province de lAgav. LAgav est lune des provinces les plus grandes qui couvre la plus grandes partie des plaines fluviales fertiles du Marraton. Beaucoup de ses rsidents ont t dplacs rcemment. De ce fait, les programmes normaux de Caritas ont t gravement perturbs. Caritas/ Marraton envisage maintenant dincorporer une dimension ddification de la paix dans ses programmes. Avant de faire la conception dun nouveau programme ddification de la paix, le personnel de Caritas a men une analyse de conflit en utilisant le cadre des 3 P (personnes, problme et processus). Ils ont obtenu les rsultats suivants: PERSONNES: Dans la province de lAgav, les chrtiens sont majoritaires, avec une forte minorit de musulmans et un trs petit nombre de traditionalistes. 80% des personnes vivant dans le diocse de lAgav sont de lethnie phoca et la plus grande partie de la population, chrtiens comme musulmans, est forme de paysans. De ce fait, il y a un nombre relativement lev de mariages mixtes lintrieur de lethnie Phoca entre chrtiens et musulmans. Le peuple marap vit principalement dans louest du pays. Le pays voisin, louest, est principalement musulman et une minorit marap (chrtienne aussi). Les Maraps, qui sont minoritaires, ont t favoriss lpoque coloniale et un grand nombre dentre eux sest aussi converti au christianisme. Du fait de ces deux facteurs, les Maraps ont eu plus daccs lducation, de possibilits conomiques et de pouvoir politique jusqu lindpendance. Au moment de lindpendance, en 1967, les Phocas majoritaires ont pris le pouvoir. Les Maraps taient propritaires de la plus grande partie des entreprises de bois et de cuivre jusqu il y a peu de temps, quand le gouvernement phoca a commenc nationaliser ces industries. Les Phocas, qui constituent la majorit de la population du Marraton contrlent le gouvernement actuel. Il y a des Phocas musulmans et chrtiens dans le gouvernement. Un groupe de Musulmans, peu nombreux mais faisant beaucoup de bruit, rclame linstitution de la Charia dans le pays. Cela a divis le population du Marraton selon les lignes religieuses et non ethniques. Comptences de lartisan de paix - Analyse, conception et valuation du programme 179
La plus grande partie de la violence au Marraton a eu lieu entre Chrtiens et Musulmans.
PROBLEME Le gouvernement a nationalis les industries du bois et du cuivre. Ces industries taient en grande partie sous le contrle des Maraps (surtout des Chrtiens). Du fait du dplacement massif de paysans des plaines fluviales, il y a des pnuries de nourriture. Fort taux de chmage dans tous les groupes. Manque de possibilits pour les jeunes hommes et femmes. Il ny a pas de confiance entre les Musulmans et les Chrtiens. Une mission de tlvision phoca radicale est de plus en plus populaire parmi les Chrtiens du pays. Lanimateur charismatique appelle expulser tous les Musulmans vers un pays voisin. De la mme manire, un groupe radical de Musulmans appelle linstitution de la Charia et fait un plaidoyer pour lexpulsion de tous les Chrtiens du Marraton. Dans lAgav, il y a plusieurs mois, une foule musulmane a attaqu et incendi une glise dans la principale ville, en reprsailles une attaque chrtienne sur une communaut paysanne. Les Chrtiens avaient attaqu cette communaut parce que le ministre des Finances, un Musulman, qui tait responsable de la nationalisation des industries du bois et du cuivre, tait issu de cette communaut dans lAgav. Le ministre des Finances venait dannoncer une nouvelle initiative nationale qui nationalisait une autre mine de cuivre appartenant un leader religieux chrtien marap populaire.
PROCESSUS Traditionnellement, les anciens de la communaut des diffrents groupes jouaient un rle important dans la mdiation des conflits. Comme ces anciens sont issus de tous les groupes ethniques, ils reprsentent les trois religions du pays. Des conseils tribaux ont relativement bien russi rsoudre des conflits entre groupes ethniques dans le pays. Plusieurs notables chrtiens ont pris contact avec Caritas et exprim leur intrt en apprendre plus sur les Musulmans. Si cela reprsente un important pas en avant, les employs de Caritas ne sont pas srs de la motivation de ces notables. Un certain nombre de femmes phocas de lAgav, qui ne sont pas chrtiennes, ont particip un programme Caritas de survie de lenfant. Un petit nombre de notables, chrtiens comme musulmans, ont tent discrtement de rduire les tensions. Cependant, laugmentation de la violence entre les groupes risque de conduire une escalade du conflit dans tout le pays. Le gouvernement a embauch un mdiateur de lethnie calla pour aider rduire les tensions dans le pays et identifier un processus pour traiter le conflit. Cependant, le gouvernement a du mal faire accepter le mdiateur par les deux cts parce quil est mari une Chrtienne. (Le mdiateur ne pratique ni le Christianisme, ni lIslam).
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Document 6.9 INTERACTIONS ENTRE LES PROGRAMMES ET LE CONFLIT

Tous les programmes daide impliquent dune manire ou dune autre un transfert de ressources, que ce soit de la nourriture, des matriels mdicaux ou une formation. Dans des environnements de conflits, ces ressources deviennent une source de pouvoir et une part du conflit. Voici cinq types de transferts de ressources qui contribuent aux conflits ou les prolongent: 1) Le vol. Laide est vole par ceux qui combattent dans la guerre et utilise pour appuyer la violence soit directement comme pour nourrir les combattants ou indirectement comme quand la nourriture est vole et vendue pour acheter des armes. 2) Les effets de march. Les programmes daide et les ressources qui y correspondent affectent les prix, les salaires et les bnfices dans les contextes o ils sont introduits. Laide peut appuyer une conomie de guerre ou une conomie de paix. 3) Les effets de distribution. Les programmes daide visent souvent certains groupes et pas dautres. Quand ce partage concide avec les divisions dans le conflit, laide renforce le conflit. De la mme faon, laide peut supporter des connecteurs en renforant les liens qui existent travers les lignes de conflit ou en en crant dautres. 4) Les effets de substitution. Laide peut se substituer des ressources locales qui auraient t utilises pour rpondre aux besoins des civils. Ces ressources locales peuvent tre utilises pour supporter la guerre. Les effets de substitutions ont aussi lieu dans le domaine politique. 5) Les effets de lgitimation. Laide lgitime certaines personnes et certaines actions et en affaiblit dautres. Elle peut soutenir les personnes et les activits qui travaillent pour la guerre ou celles qui travaillent pour la paix. Laide a aussi une interaction avec le conflit par lintermdiaire des messages thiques implicites. Ceux-ci sont plus difficiles identifier et leur impact sur le conflit est moins clair. Cependant, il existe sept types de messages thiques implicites: 1) Armes et pouvoir: Quand les organisations daide recrutent des gardes arms pour protger leurs stocks ou leur personnel, le message thique implicite que cela transmet ceux qui vivent dans ce contexte est quil est lgitime que ceux qui ont les armes dterminent qui aura accs la nourriture et aux matriels et que les armes apportent la sret et la scurit. 2) Manque de respect, manque de confiance et concurrence entre les organisations daide. Quand les organisations daide refusent de cooprer les unes avec les autres ou font preuve de manque de respect en mprisant les programmes ou le personnel des autres organisations, le message que cela donne est quil nest pas ncessaire de cooprer avec qui que ce soit si on ne laime pas ou si lon nest pas daccord avec lui. 3) Agents humanitaires et impunit. Quand les agents humanitaires utilisent pour leurs propres objectifs et pour leur propre plaisir les biens et les systmes dappui de laide prvus pour les bnficiaires de laide, le message est que quand quelquun contrle les ressources, il peut les utiliser son propre avantage, sans devoir en rendre compte nimporte qui dautre qui pourrait avoir des droits sur ces ressources 4) Diffrentes valeurs pour diffrentes vies. Quand les organisations daident vacuent le personnel expatri et les quipements de valeur en temps de crise ou durgence mais ne fait pas de plans pour soccuper du personnel local ni des autres ressources, le message est que certaines vies, et mme certains biens, ont plus de valeur que dautres. 5) Impuissance. Quand le personnel sur le terrain ne prend pas la responsabilit de limpact de ses programmes, le message est que les individus placs dans des situations complexes nont pas beaucoup de pouvoir et ne doivent donc pas prendre la Comptences de lartisan de paix - Analyse, conception et valuation du programme 181
responsabilit de ce quils font ni de la manire dont ils le font. 6) Belligrance, tension et suspicion. Quand les agents humanitaires sont nerveux propos du conflit et tellement inquiets pour leur propre scurit quils approchent toute situation avec suspicion ou belligrance, alors leurs interactions renforcent les prsupposs de la guerre. Le message est que le pouvoir de la force est le seul type de pouvoir. 7) Publicit. Quand la publicit venant des siges des ONG mettent en valeur la nature cruelle de la guerre et la victimisation des parties, ils peuvent renforcer lide que tous ceux qui sont de lautre ct sont mauvais tandis que ceux de notre ct sont des victimes innocentes. (Source: Mary Anderson, Local Capacities for Peace, 1999).
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SECTION III: VOUS, LE FORMATEUR
3.1
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
PLANIFIER
UN ATELIER
Contenu
Planifier un atelier La formation dadultes Motivations du formateur: se connatre soi-mme Comptences en animation et en formation Dynamique de groupe Evaluation de la formation
Contenu
Conception dun atelier Planification avant latelier Conception de latelier Droulement de latelier Evaluation de latelier Disposition de la salle
Plan densemble
On tudiera dans cette section quatre tapes de base de la planification dun atelier ainsi que trois suggestions sur la manire dorganiser la salle o aura lieu latelier.
Planification de latelier
Les bons ateliers narrivent pas par hasard. Ils demandent beaucoup de prparation. Pour rendre un atelier de formation le plus efficace possible, un formateur doit connatre son public, savoir quels participants il doit sattendre, mais aussi tre au courant de dtails plus prcis sur le lieu o se tiendra la formation et les matriels dont il aura besoin. La planification dun atelier peut tre divise en quatre tapes: 1) Planification avant latelier, 2) Conception de latelier, 3) Droulement de latelier, 4) Evaluation de latelier. On trouvera ci-dessous quelques directives pour le formateur chaque tape de latelier pour laider mener un atelier efficace (tir de Hope et Timmel III, 1995 et Pretty et al., 1995). 1) Planification avant latelier La planification avant latelier permet de sassurer que latelier se droulera sans problmes et donne aux formateurs loccasion de faire des recherches sur ce quattendent les participants et de prparer un atelier sur mesures, qui rpondra aux besoins et proccupations particuliers des participants et de leurs programmes nationaux. Cette tape comprendra plusieurs questions et plusieurs tches effectuer. Les formateurs devront: Dterminer quels sont lobjectif et le but long terme de latelier sagit-il de former de nouveaux formateurs ldification de la paix ou daider les participants dvelopper des comptences particulires dans certains domaines de ldification de la paix? Identifier les participants il peut sagir demploys ou de partenaires qui sintressent ldification de la paix ou qui ont une exprience de la formation ou qui voudraient en faire ou de personnes qui aimeraient connatre un aspect particulier de ldification de la paix. Un groupe de 15 30 personnes est gnralement un bon nombre pour une formation, mais on peut avoir des groupes de
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nimporte quelle taille. Se procurer des informations sur les besoins et les proccupations des participants et sur ce quils esprent de la formation demander quelles comptences ddification de la paix ils veulent travailler ou quelles questions de programmation ils ont en commun. Pour cela, on joindra un questionnaire la fiche dinscription. Analyser les informations fournies par les participants pour faire la conception de latelier, en prenant en compte leurs proccupations ainsi que le niveau auquel ils dsirent travailler. Adapter le contenu de latelier pour rpondre leurs attentes et au contexte. Planifier la logistique de latelier prvoir lendroit o tenir latelier, le personnel ncessaire et le temps quil faudra. Essayer dviter de prvoir des ateliers pendant des ftes ou une priode de lanne o les participants seraient particulirement occups! 2) Conception de latelier Une fois que le formateur sest procur et a analys la vision du programme national pour la formation et les besoins, proccupations et esprances de participants, latelier peut tre conu pour rpondre ces besoins. Parmi les considrations de base pour la conception de la formation on peut citer: Donner aux participants loccasion de faire connaissance et de se sentir laise dans le groupe (cf. Module 1) Utiliser plusieurs mthodes de formation pour correspondre aux diffrentes styles dapprentissage (cf. Section 3.2, Formation pour les adultes). Inclure une exprience commune ou plusieurs, selon la dure de latelier sur laquelle les participants puissent sappuyer et quils puissent mettre en lien avec leurs expriences passes. Des expriences communes fournissent quelque chose de concret qui parle tous les participants et qui peut servir de base des discussions animes. Si les participants viennent du mme programme, ils ont dj des expriences communes sur lesquelles on peut leur demander de sappuyer. Si les participants ne se connaissent pas, des tudes de cas, des jeux de rle, des paraboles ou dautres activits de groupes lintrieur ou lextrieur du cadre de latelier, crent des expriences communes. Donner aux participants des moments pour changer des informations les uns avec les autres, soit durant les sances plnires, soit durant le travail de groupe. Donner aux participants suffisamment doccasions de rflchir leur exprience. Donner le temps aux participants de faire des plans pour leurs action dans lavenir (cf. par exemple lactivit 6.5 Crer une vision pour lavenir, dans le Module 6) 3) Droulement de latelier Lobjectif de toute la planification est de mener un atelier efficace et fructueux do les participants repartiront en se sentant plein dnergie et de nouvelles ides pour une programmation efficace ddification de la paix. Utiliser un modle de formation participative et centre sur les relations signifie que la formation est centre sur les participants et les invite partager leurs connaissances, et quelle gnre une analyse et des plans daction. Les capacits danimation et de formation seront le sujet de la Section 3.5: Dynamique de groupe. Cependant, on peut dj faire quelques suggestions gnrales pour latelier lui-mme: Vrifier les dtails logistiques avant le dmarrage de latelier. Ces dtails vont de la pause caf aux matriels ncessaires pour les activits de la journe, comme des tableaux de confrence, du papier, des marqueurs ou les documents distribuer. Connatre et suivre le plan de latelier, mais rester flexible. Etre prt faire des ajustements et des changements pour rpondre au fur et mesure aux besoins du groupe. Intgrer des activits des Sections 3.4 et 3.5 (par ex. Amliorer la dynamique
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de groupe ou Dynamiser le groupe) qui enrichiront le programme de latelier. Utiliser les erreurs comme occasions dapprendre. Tout le monde peut se tromper. Quand cela arrive, utiliser les erreurs comme une occasion pour le groupe et pour les individus dapprendre plutt que de ne les considrer que comme une exprience ngative. Notes pour le formateur: Si la formation dure plusieurs jours, il est trs utile de rsumer les activits et ce qui a t appris la veille ou aprs quelques jours de formation. Une manire de faire est de choisir chaque jour deux reporters qui rsumeront oralement ou visuellement le contenu de cette journe et partageront leur rsum le lendemain matin avec le groupe. Cette activit permettra aux participants de se souvenir de ce quils ont appris la veille et, si le rsum est crit, il pourra tre inclus dans le rapport crit sur la formation. Un autre moyen de faire est de rviser le matriel au milieu de la formation dans le cadre dune session de mini-valuation. Vous pourrez soit fournir vous-mme le rsum, soit demander aux participants de le faire, avec votre aide. 4) Evaluer latelier Les ateliers sont des occasions dapprendre, pour les participants comme pour les formateurs. Si lon donne aux participants loccasion dvaluer latelier, cela leur permet dexprimer leurs sentiments et cela peut tre trs utile pour les formateurs, surtout sils ne ragissent pas au feedback en tant sur la dfensive. La Section 3.6, Evaluation de la formation donne des ides pour des valuations efficaces. Les valuations peuvent tre menes la fin dune formation courte, au milieu dune formation plus longue et la fin, ou tous les jours, selon les prfrences du formateur et ses capacits juger de limplication du groupe et de ce quil apprend.
Disposition de la salle
La manire dont la salle est installe a beaucoup dinfluence sur le droulement de la formation. Par exemple, si les gens sont assis en rangs, comme cest souvent le cas dans des salles de classe, ils auront naturellement tendance diriger leur attention et leurs questions vers le formateur devant eux, qui est la personne dont ils rencontrent le regard. Cela nencourage pas la discussion entre les participants. Beaucoup darrangements sont possibles. On en trouvera trois ci-dessous trois suggestions (adaptes de Pretty et al., 1995). Il faut noter que, si les participants viennent de deux cts opposs dun conflit violent, ils se sentiront peut-tre mal laise sils sont assis en cercle au dbut de la formation. Larrangement des siges est aussi affect par le contexte culturel et certains arrangements peuvent tre prfrables dautres. Il est important dtre conscient du contexte. Si lon utilise la mme salle pendant plusieurs jours, on pourra encourager les participants changer de place ou changer la disposition de la salle pour dynamiser les gens. 1) U creux Dans cette disposition, les tables sont places pour former un grand U et les participants sont assis seulement du ct extrieur. Les avantages de cette disposition est que le formateur peut rencontrer le regard de tous les participants et peut facilement bouger parmi eux. Les inconvnients sont que les participants ne se regardent pas tous, que lon peut mettre moins de gens dans la pice et quil faut bouger les chaises pour travailler en petits groupes. Une variante du U creux est de placer les chaises en V creux. Les avantages de cette disposition sont les mmes que ceux des tables en U, avec lavantage supplmentaire
Planifier un atelier 185
que les participants peuvent se regarder tous et croiser le regard le formateur. Les dsavantages sont les mmes que ceux du U, on peut mettre moins de gens dans la pice et il faut bouger les chaises pour travailler en petits groupes. 2) Arrte de poisson Dans cette disposition, les tables sont places sparment, les participants sont assis sur trois cts de la table et les chaises font face lavant de la salle o se trouve le formateur. Les avantages sont ici que les participants sont dj placs en groupes ce qui permet au formateur de passer facilement des mini-cours un travail ou de groupes ou des discussions. Les inconvnients sont que les participants ne se voient pas tous, quon peut mettre moins de gens dans la pice et que, si les tables sont trop longues, les participants assis aux bouts peuvent se sentir isols. 3) Cercle Dans cette disposition, les chaises, ou les chaises autour des tables, sont arranges en cercle complet ou presque complet. Les avantages sont que les participants peuvent se voir tous, quil ny a pas de place principale, ce qui rend le cercle trs galitaire, quil est facile de passer dun cours un travail de groupe ou des discussions et que, sil ny a pas de tables, les gens ne se remettent pas forcment toujours la mme place. Les inconvnients concernent les groupes importants, o il y a une grande distance entre les participants dun ct du cercle lautre, de plus, sil ny a pas de tables, il ny a pas de surface plate pour travailler, et la disposition ouverte peut intimider les personnes les plus timides. Il faut tre conscient dautres choses quand on installe une salle: la quantit de lumire naturelle, le bruit venant des pices voisines ou de dehors et qui peut gner les participants, un lieu spar pour les pauses et suffisamment de place et de ressources pour les aides visuelles, comme les tableaux de confrence ou les transparents.
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3.2
LA FORMATION
DES ADULTES
Contenu
Diffrentes approches de la formation Principes de lapprentissage des adultes Les sources multiples de lintelligence Techniques de formation
Plan densemble
Cette section donne des ides gnrales sur la formation et les principes de lapprentissage des adultes, qui sont tous deux des concepts centraux pour une mthodologie de formation participative et interactive. Elle identifie diffrentes sources dintelligence et suggre et explique un certain nombre de techniques de formation qui seront utilises durant toute la formation.
Diffrentes approches de la formation

Ce manuel emploie une mthodologie participative et interactive de la formation. Une telle mthodologie signifie que les participants la formation sont impliqus, quils napprennent pas passivement et que les activits sont conues pour tirer avantage des capacits et de lexprience quapportent les participants la formation sur ldification de la paix. Cette mthodologie a des implications pour la faon dont se fait la formation et trouve sa justification et son origine dans les principes de lapprentissage des adultes, expliqus rapidement ci-dessous. Dautres manuels parlent de mthodologies similaires comme dune approche incitative ou dune approche posant les problmes. Les diffrences et similarits de ces diverses approches et leur contribution des mthodes de formation participatives et interactives sont expliques dans cette section. La plupart des activits de ce manuel sont incitatives, cest--dire quelles ont t conues pour inciter, soutirer ou provoquer des rponses et utiliser la connaissance des participants comme base de la discussion et de lapprentissage. Lutilisation de cette approche permet aux participants et aux formateurs didentifier et de centrer leurs efforts sur les besoins locaux et de changer le contenu de la formation pour quelle sadapte leur contexte culturel et non le contraire. Il peut tre utile de penser la formation incitative comme tant sur un continuum avec la formation prescriptive. Les mthodes prescriptives tentent de transfrer des connaissances aux participants et les mthodes incitatives tentent de dcouvrir et de crer des connaissances dans le cadre de la formation (Lederach, 1995). Lillustration (Figure 1) ci-dessous montre quelques-uns des lments diffrents de ces deux styles. Dans le module sur les comptences, dans la Section II, ce manuel comprend des informations que les formateurs devront transmettre sous forme de mini-cours parce quelles pourront ouvrir pour les participants de nouvelles faons de penser sur la programmation ou les interactions avec lesquelles ils nont peut-tre pas t en contact auparavant. A ce moment, les formateurs devront tre un peu prescriptifs et transmettre ces nouvelles ides sous forme de mini-cours. Ceux-ci ont pour but damliorer la gamme doptions dont disposent les participants pour rflchir quand ils examinent la programmation ddification de la paix, plutt que de remplacer ce quils savent dj. Les activits qui les accompagnent ont pour but de faire ressortir les connaissances des participants et le matriel contextuel est fourni pour que les formateurs puissent complter les prismes de dveloppement dont disposent actuellement les participants par des prismes ddification de la paix. Les manuels DELTA Training for Transformation (Hope et Trimmel, 1995), qui sont bass sur le travail de Paulo Freire sur la conscience critique, diffrencient une approche
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bancaire et une approche dducation par le dialogue. Dans lapproche bancaire, les formateurs (considrs comme des experts) inculquent des connaissances aux tudiants. Cest une approche dapprentissage passif qui utilise les cours et suppose que les tudiants nont pas dexpriences ni de connaissances utiles ou intressantes. Les approches bancaires la formation sont similaires aux approches prescriptives. Lapproche qui pose des problmes, en revanche, implique les participants de faon active dans le processus dapprentissage. Lanimateur pose des questions (pourquoi, comment, qui) et fournit un cadre de rflexion et danalyse permettant aux participants daborder de manire crative un problme ou une question. Lducation par le dialogue se base sur les diffrentes manires dont les adultes apprennent et traitent les informations. Plutt que de reposer sur lexpertise des formateurs, ce manuel est bas sur lhypothse de la deuxime approche qui considre que les participants contribuent aussi activement lexprience dapprentissage. Figure 1: Mthodes incitative et prescriptive de formation
Formation incitative
Dcouvre et cre la connaissance Se base sur les connaissances des participants Dirig vers le processus les participants participent la cration de modles Construit partir du contexte, habilite les participants en les validant
Formation prescriptive
Transfre des connaissances Se base sur les connaissances du formateur Dirig vers le contenu les participants matrisent lapproche et les techniques Apprend de nouvelles approches et de nouvelles stratgies, habilite les participants avec de nouvelles techniques Le formateur fournit son expertise, des modles et des facilits La culture est applique en tant que technique
Le formateur joue le rle de catalyseur et danimateur La culture est la fondation
Figure 1 adapte de John Paul Lederach, Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures, New York, Syracuse University Press, 1995
Principes de lapprentissage des adultes

Les principes ci-dessous (adapts de Prett et al., 1995, pp. 2-4) sont au cur de la manire dont apprennent les adultes. 1) Volontaire: Les adultes sont des apprenants volontaires. Ils apprennent mieux quand ils sont motivs personnellement pour participer une formation particulire et veulent gnralement tirer quelque chose de particulier dune session de formation ou dun atelier. 2) Auto-motivation: Les adultes ont gnralement lintention dapprendre quelque chose dans une formation. Si cette intention nest pas soutenue par la manire dont est faite la formation, ils perdront leur motivation pour participer. 3) Occasions de partager: Le partage des expriences des participants et des formateurs amliore lenvironnement dapprentissage. Les participants ces sessions de formation auront tous une exprience substantielle de ldification de la paix et le partage augmentera la sagesse collective du groupe.
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4) Implication active: Les adultes apprennent mieux dans une atmosphre participative o ils sont impliqus activement dans le processus dapprentissage. 5) Application dans la ralit: Les adultes apprennent mieux dans un environnement correspondant la ralit o ce quils apprennent lors de la formation peut tre immdiatement appliqu et traduit dans leur propre vie de tous les jours et dans leur travail. Pour apprendre, des participants adultes ont besoin dune exprience concrte, de conceptualisation abstraite, dexprimentation active et dobservation rflexive. Ce manuel emploie ces quatre capacits. Les dessins qui accompagnent les quatre prochains paragraphes illustrent lutilisation de ces quatre capacits. Par exemple, les participants apporteront leur propre exprience dagent du dveloppement, de travailleur pour lglise, de chef communautaire, denseignant, ou autres professions, cette formation sur ldification de la paix. Bien que ces expriences concrtes ne soient peut-tre pas lies directement ldification de la paix, les participants feront le rapport entre les nouveaux concepts et les nouvelles ides et leur propre exprience passe.
Plusieurs des modules de ce manuel utilisent des concepts abstraits pour dcrire ldification de la paix et les ides qui en font partie.
Chacun de ces modules utilise des activits qui permettent aux gens dexprimenter et apprendre les concepts de ldification de la paix.
A la suite de chacune de ces activits, a lieu une session de conclusion de lactivit o le formateur et les participants parlent de lactivit, de ce que les participants ont appris, de ce quils ont ressenti ou de leur interaction avec les autres durant cette activit. Cela est un lment crucial de lobservation rflchie. Ce cycle daction et de rflexion est aussi appel pratique. Une formation interactive cre une atmosphre dans laquelle les participants dcouvrent et appliquent eux-mmes les concepts. Par exemple, lors de la conclusion des activits, des formateurs demandent aux participants de faire des observations et de tirer des leons partir de leur propre exprience, plutt que de chercher de bonnes ou de mauvaises rponses. Il faut du temps et de la pratique pour devenir un formateur interactif et incitatif. Il ne faut donc pas vous inquiter si vous ne possdez pas encore ces capacits ou si vous ne les acqurez pas immdiatement! Avec le temps, vous pourrez dvelopper votre propre pratique. Pour crer une atmosphre favorable pour les styles dapprentissage des adultes, la disposition de la salle o a lieu la formation est diffrente de celle des salles de classes Formation des adultes 189
traditionnelles o les bureaux sont disposs en ranges (cf. Disposition de la salle, dans la Section III, 3.1). Les relations entre les formateurs et les participants sont diffrentes de celles qui existent dans les sessions de formation traditionnelles o les formateurs utilisent une approche de banque et dposent leurs connaissances dans la tte des participants. Lapproche bancaire implique un dsquilibre des pouvoirs entre les formateurs et les tudiants, au contraire dune approche plus interactive o les formateurs et les tudiants sont ensemble des participants au processus dapprentissage. On peut utiliser les questions suivantes de rflexion sur les mthodes de formation (UNICEF, 1997) pour discuter en petits groupes ou rflchir individuellement. 1) Quels obstacles font que les mthodes interactives de formation ne sont pas plus utilises? 2) Que faut-il pour quun formateur passe dune approche plus traditionnelle une approche plus interactive et participative?
Les sources multiples de lintelligence

Les gens napprennent pas seulement de diffrentes manires, ils peuvent aussi digrer linformation de diffrentes manires. Howard Gardner (1983, cit par Wien et Swanson, 2000) suggre que les individus ont sept manires de traiter linformation, quil appelle intelligences multiples. Certaines personnes sont bonnes avec les mots. Elles ont un vocabulaire riche et sexpriment bien oralement. Dautres sont bonnes avec les images. Elles peuvent visualiser mentalement des concepts et comprendre des images. Les gens ont des capacits dans chacun de ces domaines mais sont meilleurs dans un ou deux domaines que dans les autres. Un bon formateur est capable de se servir des intelligences multiples pour aider les gens traiter linformation. 1) Les gens qui ont une intelligence linguistique sont bons avec les mots et possdent dexcellentes capacits de langage et des comptences auditives. 2) Les gens qui ont une intelligence matmatico-logique sont bons avec la logique et ont tendance penser logiquement, en chiffres et en squence. 3) Les gens qui ont une intelligence spatiale, ou qui sont bons avec les images, peuvent visualiser mentalement et manipuler facilement des images. 4) Les gens qui ont une intelligence musicale, ou qui sont bons avec la musique, peuvent facilement entendre, apprcier et jouer de la musique ils sont trs sensibles aux sons. 5) Les gens qui ont une intelligence kinesthsique, ou qui sont bons avec le corps sont de bons athltes et ont des capacits physiques et une coordination motrice fine ils sont capable de traiter les informations par le mouvement du corps (par ex. par le thtre ou par la sculpture) et en ressentant les choses avec leurs tripes. 6) Les gens qui ont une intelligence interpersonnelle sont bons avec les gens et ont des relations faciles avec les autres. 7) Les gens qui ont une intelligence intrapersonnelle, ou qui sont bons avec euxmmes, se motivent eux-mmes et se connaissent, avec leurs forces et leurs faiblesses ils sont tourns vers lintrieur. On peut possder plus dune de ces intelligences. Dans la planification dune formation, les formateurs doivent prvoir des occasions pour les gens dutiliser toutes ces diverses intelligences pour les aider tirer un maximum de leur formation.
Techniques de formation
Il y a de nombreuses faons dencourager les participants donner leurs ides sur un sujet particulier ou de prsenter le contenu et dimpliquer activement les participants dans des
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discussions. Souvent, lattention des gens commence baisser aprs 20 30 minutes de cours non-interrompu. Il est trs bon dalterner les moments de prsentation du contenu et les autres o les participants se servent de celui-ci. Certaines mthodes de formation sont trs efficaces, comme les jeux de rle, la sellette, les tudes de cas, les activits de simulation, le brainstorming, les petits groupes de discussion, les tableaux, les histoires, les diagrammes visuels et les cartes, et les activits pour briser la glace. Les jeux de rle permettent aux participants dexaminer activement des problmes en jouant des rles particuliers qui leur ont t assigns. Ce sont dexcellentes occasions de permettre aux gens dutiliser pratiquement des comptences et de mettre des stratgies en application sans trop se focaliser sur les dtails dune situation. Pour que les jeux de rle soient russis, il faut que les participants soient prts participer de faon active. Certains participants risquent de ne pas aimer le faire. Au fur et mesure quils se sentiront plus laise les uns avec les autres et dans les jeux de rle, ils participeront plus activement. Dans le jeu de rle, on peut se concentrer sur les rles individuels, o les participants apprennent examiner un problme du point de vue dune autre personne. On peut aussi se concentrer sur le dveloppement de comptences dans les interactions du groupe, comme les capacits dcoute. Une fois que le jeu de rle est fini, lanimateur aide les participants et les observateurs traiter lexprience en posant des questions qui font remarquer les thmes centraux et la dynamique. Cette priode de conclusion est extrmement importante pour que les jeux de rle aient une valeur dapprentissage. Cette conclusion de lexercice permet aux personnes de dsamorcer les motions quils ont peut-tre eues lors du jeu de rle et den parler, de rflchir ce quils ont appris ainsi qu la faon dont ils pourraient agir diffremment dans lavenir. Les animateurs peuvent mettre les participants sur la sellette. Cela signifie quils arrtent le jeu de rle et posent des questions aux acteurs qui restent dans leurs rles pour rpondre. Cette technique de la sellette peut aider les participants approfondir leur comprhension de leur personnage et aide faire avancer le jeu de rle si les participants bloquent sur une information non-rvle (Macbeth et Fine, 1995). En tant quanimateur, vous pourrez soit jouer un rle (par exemple, jouer le personnage dun chef militaire ou dun fonctionnaire du gouvernement qui veut en savoir plus sur ce que fait le groupe). Il est aussi possible dinterrompre le jeu de rle et de demander aux participants de sortir de leurs rles. Il faudra faire savoir aux participants que vous sortez du jeu de rle et que vous intervenez
v La population de lAngola espre en un avenir paisible. Photo: Jesuit Refugee Service.
Formation des adultes 191
comme animateur. Noubliez pas de dire quand le jeu de rle recommence et quand les participants doivent reprendre leurs rles. Les tudes de cas donnent aux participants loccasion dexaminer un scnario particulier. Les cas sont souvent de brves descriptions crites de situations relles ou fictives que les participants lisent, analysent et discutent. Les tudes de cas doivent tre en lien avec des sujets ou des situations qui correspondent aux proccupations des participants et qui comprennent des problmes auxquels eux-mmes sont confronts. Souvent, lutilisation dune situation fictive ou dune situation dans laquelle les participants ne sont pas impliqus de faon trop proche, aide ceux-ci lanalyser sans tre bloqus par des disputes concernant des dtails du cas. Il manque toujours des informations dans les tudes de cas. Quand vous introduirez ltude de cas, faites remarquer que dans la ralit, on ne dispose pas de toutes les informations. Dans les deux cas, il faut faire de son mieux avec les informations que lon a. Lannexe B fournit des tudes de cas tires de chacune des rgions de Caritas. Celles-ci peuvent tre utilises comme alternatives aux matriels compris dans les activits sur les comptences. Les activits de simulation sont une variante des tudes de cas et des jeux de rle. Les participants jouent des rles comme dans les jeux de rle, mais prennent des dcisions et en subissent les consquences en temps rel. Comme dans les jeux de rle, les participants doivent simpliquer activement dans les simulations pour quelles puissent tre de bons outils dapprentissage. Les simulations doivent aussi tre traites avec les participants pour identifier les problmes et les expriences qui correspondent leur exprience dans la ralit et discuter les perspectives qui en mergent. Comme pour les jeux de rle, on ne peut pas trop insister sur limportance de la conclusion de lactivit. Le brainstorming est un moyen de runir assez rapidement les ides dun groupe. Le but est de runir autant dides que possibles en aussi peu de temps que possible. Les participants disent leurs suggestions et quelquun les note pour que tout le monde puisse les voir. Dans ce type dactivit, il est important dtre cratif et les suggestions des participants ne doivent pas tre juges ni values pendant quelles sont donnes. Aprs la session de brainstorming, les participants peuvent continuer discuter et valuer les ides quils ont trouves durant la session. Le brainstorming marche bien avec des grands comme avec des petits groupes. Les petits groupes de discussion sont des groupes qui discutent entre eux de questions particulires et remplissent la salle de bruit. Ils peuvent tre de tailles diffrentes mais limportant est quils soient assez petits pour que tous les participants aient loccasion de parler. Les participants peuvent changer des ides, sappuyer sur leur exprience et trouver de nouvelles ides et opinions. Le rle de lanimateur est de grer le feedback des groupes de discussion, dcouter certaines des discussions et dvaluer o en sont les participants, et de regarder sa montre. Les groupes de discussion peuvent rendre compte au grand groupe dune partie de leur discussion, ou donner au hasard des suggestions tout le groupe (Pretty et al., 1995). Les groupes de discussion se servent de gens qui sont bons avec les autres.
Le royaume de Dieu nest pas une affaire de nourriture ou de boisson; il consiste en la justice, la paix et la joie que donne le Saint-Esprit. Celui qui sert le Christ de cette manire est agrable Dieu et approuv des hommes. Recherchons donc ce qui est utile pour la paix et nous permet de nous fortifier ensemble.
(Romains, 14:17) La taille des petits groupes de discussion peut varier selon le niveau de participation que vous voulez obtenir ou votre objectif pour la discussion. Gnralement, plus le groupe est
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grand, moins chaque membre du groupe participera et plus il faudra donner de temps aux groupes pour discuter. En gnral, on utilisera des groupes de 2 pour les interviews, pour utiliser des comptences ou pour un partage plus intime. Utiliser des groupes de 3 pour tester des ides avant de les prsenter tout le groupe ou quand on veut que chaque membre du groupe participe. Il est difficile de rester silencieux dans un groupe de 3. Utiliser des groupes de 4 , 5 ou 6 pour planifier, discuter de situations plus complexes et pour introduire plus de varit dans la discussion. Utiliser des groupes de 6 12 quand on a beaucoup de temps pour discuter. Pour des groupes de cette taille, il faut gnralement quelquun qui anime ou dirige la discussion (Hope et Timmel II, 1995, pp. 10-11). Les tableaux sont des images immobiles dans lesquelles les participants utilisent leurs corps pour construire ou reproduire une ide ou une situation particulire sans utiliser de mots. Les tableaux peuvent tre crs par des petits groupes de gens comme par des grands groupes. Par exemple, les participants peuvent montrer ce que signifient pour eux la justice ou la paix (cf. Module 2, activit 2.5, Vrit, justice, paix, misricorde). Limage peut tre immobile ou mobile, si les participants le prfrent. On appelle souvent les images qui bougent des sculptures (Cf. Module 3, Activit 3.10, Sculpter des relations). Cette mthode de formation permet aux participants dexprimer des ides et des sentiments sans devoir les dcrire par des paroles et sappuie sur les gens qui sont bons avec leur corps. Raconter des histoires par lintermdiaire de pices de thtre, paraboles et rituels est une manire de pousser les participants sintresser autre chose qu la logique. Les pices de thtre, les paraboles et les rituels nous encouragent utiliser la partie crative de notre cerveau et peuvent plus facilement faire appel nos motions. Les histoires permettent aussi aux participants et aux formateurs de discuter de questions qui peuvent tre trs sensibles sans les nommer (par exemple, cf Module 2, Activit 2.3, Jacob et Esa ou Module 4, Activit 4.2, Parabole: lenfant et le jardin). Raconter des histoires sappuie sur les gens qui sont bons avec les mots ou avec la musique. Les diagrammes visuels ou les cartes sont de bonnes manires dencourager les participants rflchir de manire crative aux liens entre les concepts, les parties ou les programmes. Par exemple, les participants peuvent faire la carte dun conflit, en mettant en valeur les relations entre les parties (Cf. Module 3, activit 3.7, les qui, quoi et comment du conflit). Ces aides visuelles peuvent complter dautres formes danalyse. Ces exercices de cartographie sappuie sur les gens qui sont bons avec les images. Les activits pour briser la glace sont des activits conues pour briser la glace entre les participants. Elles sont particulirement utiles au dbut des sessions de formation quand les participants ne se connaissent pas encore. Reportez-vous au Module 1 pour une liste dactivits utiles pour briser la glace. Dans toutes ces mthodes de formation, le rle du formateur est dexpliquer lactivit, dencourager les participants et de faciliter les discussions aprs, en coutant ce que les participants ont dire et en faisant faire des commentaires pour tirer le plus possible de lactivit. Le rle dun animateur est discut plus en dtail dans la section 3.4. Pour vous familiariser avec ces diffrentes techniques de formation, essayez de prvoir un atelier exemple comme activit suggre. Par exemple, en groupes de 3-4 personnes, choisissez dans lun des modules un concept qui vous est familier et prvoyez deux ou trois manires de prsenter ce concept aux participants.
Formation des adultes 193
3.3 MOTIVATION DU FORMATEUR: SE CONNATRE SOI-MME

Contenu
Etre un formateur efficace Conscience critique Formation dquipe Approches personnelles du conflit Sant spirituelle et mentale
Plan densemble
Cette section sintresse ce quil faut pour tre un formateur et un artisan de paix efficaces. On y rflchit sur les qualits personnelles et professionnelles des deux.
Etre un formateur efficace

Lapprentissage se passe lintrieur du cercle des relations entre le formateur et les participants. Il est affect par lattitude du formateur, par lenvironnement de formation qui est cr par le formateur et les participants et par la motivation des participants. Quand vous tes animateur, il est important que vous connaissiez votre propre style dinteraction avec les gens et votre faon de traiter le conflit parce que ceux-ci auront un impact sur votre style dinteractions avec les participants latelier. Cest particulirement important quand vous demandez aux participants un feedback critique durant les priodes dvaluation. Les participants doivent se sentir suffisamment laise pour exprimer leurs observations sans avoir limpression quils risquent dtre punis pour cela. Etre un bon formateur signifie tre capable dtre avec des gens et de recevoir leurs critiques sans interprter cela comme une menace ni ragir de faon telle que cela mettra en route un cycle destructeur de la communication. Chacun de nous a de bons et de mauvais souvenirs dapprentissage. Les bons nous laissent une impression. Ils inspirent ou changent la manire dont nous pensons au monde ou dont nous y agissons. Gnralement, nous tentons doublier les mauvais, mais ils peuvent tre trs instructifs et nous apprendre ce quil ne faut pas faire dans une telle situation. Il peut tre utile de partir de ces expriences passes pour dterminer quel genre de formateur vous voulez tre. Voici quelques questions qui pourront vous y aider: Pensez au meilleur formateur ou animateur que vous ayez jamais eu et un moment ou vous avez eu limpression de vivre un apprentissage important: Qui est votre formateur prfr? Pourquoi cette personne est-elle votre prfre? Quelles taient les caractristiques de ce formateur qui a rendu votre apprentissage aussi efficace? Quy avait-il dans la situation qui constituait un plus pour lapprentissage? Maintenant, rappelez-vous votre pire souvenir de formation: Quest-ce qui sest pass? Quelles taient les caractristiques du formateur qui ont fait que a sest si mal pass? Quy avait-il de problmatique dans la situation? Notez vos rponses ces questions un endroit o vous pourrez les retrouver plus tard, afin de pouvoir rflchir vos propres formations. Vous pouvez crire votre hit parade des dix premires ides de ce quoi ressemble un environnement dapprentissage de haute qualit sur un signet et le garder toujours sur vous pour ne pas loubier. (Source: Questions de rflexion: Lederach; signet: H. Zehr, de Lederach, 2001/ comm. pers.)
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Conscience critique
Il est important, pour tre un formateur efficace, de revenir sur ses expriences passes de formation. Cela permet de continuer se former et de samliorer. Lapprentissage et ldification de la paix sont deux processus dont on ne voit jamais la fin. Une excellente manire dapprendre de votre exprience passe est de prendre des notes immdiatement aprs la formation. Analysez vos points forts et vos faiblesses cest en analysant ses faiblesses et ses erreurs quon en apprend le plus. On peut se poser les questions suivantes (Pretty et al., 195): Quest-ce qui a bien march? Quest-ce qui aurait pu tre amlior? Comment? Est-ce que jai bafouill, parl trop longtemps ou trop vite? Est-ce que jai laiss assez de temps pour les questions, la discussion et la rflexion aprs les activits? Est-ce que les pauses taient trop courtes? Votre propre valuation peut tre combine avec celles des participants, prsentes dans la Section 3.6 pour obtenir une image plus complte de la faon dont sest droule la formation.
Trucs pour la formation en dification de la paix

Les participants viennent souvent aux formations avec de grandes esprances. Expliquez clairement ce quils peuvent esprer tirer de la formation, sans saper leur motivation tre l. Quand les gens parlent de choses dont vous pensez quelles sont vraiment de mauvaise foi, vous devez traiter le problme trs dlicatement. Lapproche bute peut tre un problme de fond dans un conflit plus large. Tentez dtre objectif plutt que neutre. La patience et lquit sont des vertus. Montrez lexemple des comptences et des valeurs que vous essayez de transmettre. Les participants venant des communauts prfrent gnralement commencer les formations en partant dun cadre quils connaissent et comprennent avant dy incorporer dautres modles. Les professionnels prfrent gnralement que les formateurs leur prsentent un modle et passent ensuite leurs propres termes de rfrence. Pour quune formation ait un sens, il faut quelle soit vivante, dynamique et quelle approfondisse la comprhension quont les participants du sujet. Source: Consultation avec des formateurs experts en dification de la paix, 27 janvier 2001.
Formation en quipe
Des quipes danimateurs peuvent marcher trs bien pour quilibrer les styles de formation, les comptences en communication, le genre et lorigine ethnique. Elles permettent aussi davoir quelquun avec qui partager le travail de prparation et danimation. Quand on travaille en quipe, il est important dtre daccord sur le contenu de latelier, dexpliquer clairement quelles mthodes de formation on utilisera, qui fait quoi et comment on pourra travailler ensemble au mieux. La formation en quipe donne aussi aux animateurs loccasion de montrer lexemple de bonnes relations de travail et de coopration.
Approches personnelles du conflit

Il existe de nombreux outils permettant aux formateurs de prendre conscience de leur propre comportement. Pour ldification de la paix, il est trs important de savoir comment on ragit au conflit et comment on communique avec les gens. En sachant comment vous ragissez habituellement, vous pouvez essayer de changer ou dadapter votre style de conflit pour rpondre de faon constructive aux problmes profonds du conflit et ragir de manire Motivation du formateur: Se connatre soi-mme 195
approprie la situation particulire et au contexte culturel. Un instrument souvent utilis pour dterminer les styles de conflits est le Thomas-Kilman Conflict Mode qui dtermine cinq approches du conflit: laccommodement, le compromis, la comptition, lvitement et la collaboration. Ces cinq approches du conflit sont dcrites en dtail dans le Module 5. Deux instruments plus simples pour dterminer le style de conflits sont inclus dans le Module 5. Ils se basent sur ces cinq styles de conflits. Vous en ferez au choix un ou les deux. Nos styles de conflits changent avec le temps, il est donc intressant de refaire plusieurs fois lanalyse. Lactivit 5.7, Inventaire personnel de styles de conflits est une variante de linstrument de Thomas-Kilman. Il tudie la manire dont on ragit aux conflits quand ils viennent de commencer et comment on ragit une fois que les conflits sont devenus plus intenses (Kraybill/MCS, 1987). LInventaire des styles de conflit dtermine votre style prfr pour traiter les conflits. Cela ne signifie pas que vous nutilisez pas dautres styles dans certaines de vos interactions. Chaque style peut tre appropri dans des situations diffrentes. Par exemple, si un enfant risque de toucher un objet chaud, vous utiliserez un style de comptition pour lempcher de se faire mal ou, si deux enfants se chamaillent pour savoir qui prendra le dernier biscuit, et si tous les deux y ont droit de la mme faon, vous utiliserez peut-tre un style de compromis en divisant le biscuit en deux parties gales. Il faut dvelopper des comptences dans les cinq styles. Le deuxime outil de mesure des styles de conflit envisage le comportement dans les conflits dune manire plus humoristique et moins spcifique une culture en utilisant les animaux pour clairer nos caractristiques personnelles. Lactivit 5.8, Styles de conflits animaux est prvue pour faire natre des discussions sur les styles de conflits parmi les participants en utilisant des images. Neuf styles animaux sont inclus pour permettre de rflchir aux diffrents styles de conflits quils reprsentent. Chacun a des caractristiques positives et ngatives (adapt de Hope et Timmel II, 195, pp. 73-76). Cet outil peut tre utilis comme une faon humoristique didentifier nos caractristiques dans un groupe de personnes qui se connaissent bien. Questions de rflexion: Quand ai-je d faire face un conflit lors dune formation? Quel style de conflit ai-je utilis? En quoi cela a-t-il aid? Quand me suis-je mal dbrouill face un conflit? Quel style ai-je utilis? En quoi cela na-t-il pas aid? Quelle aurait t une meilleure raction?
Sant spirituelle et mentale

Il est trs stressant de travailler dans des zones de conflits. Ldification de la paix prend trs longtemps et souvent les efforts sont vains. Si vous travaillez comme agent de la paix, cela peut signifier que vous travaillez avec des gens que votre famille, vos amis et votre communaut considrent comme lennemi. Ldification de la paix demande donc la fois une force interne et un soutien externe. Les gens qui font un travail ddification de la paix, que ce soit des partenaires locaux, des employs des ONG sur le terrain ou des formateurs, doivent tre soutenus et aids, tout autant que ceux pour qui ils travaillent. Cest un lment important du rle dagent de la paix que de prendre soin de sa propre sant spirituelle et mentale en tant que formateur et daider les autres shabituer prendre soin deux mmes. Travailler pour la rconciliation (pp. 44-47) contient une discussion dtaille de la spiritualit et de la sant mentale. Cette discussion comprend plusieurs suggestions pour aider prvenir les effets ngatifs du stress qui incluent la dpression et le stress posttraumatique. Il est important de se souvenir que le traumatisme et le stress sexpriment diffremment dans les diffrentes cultures. Les formateurs doivent y tre sensibles. Parmi les suggestions prsentes dans Travailler pour la rconciliation pour maintenir le bientre personnel et celui du groupe, il y a le fait de garder du temps pour le partage, la mditation, la prire et le silence, et des clbrations rgulires. Ci-dessous, on trouvera un certain nombre de suggestions supplmentaires sur la faon de maintenir sa sant personnelle. Beaucoup des ressources spirituelles et thologiques
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dveloppes dans ce manuel trouvent leur fondement dans un engagement religieux plus prcisment chrtien. De nombreux collgues ont dautres engagements religieux ou humanitaires. Nous pouvons les encourager explorer et partager leurs propres traditions pour la sant mentale et spirituelle de la personne. Savoir quels sont nos engagements et les rexaminer rgulirement la lumire dexpriences rcentes peut nous aider les garder vivants pour nous. Quelques manires dexprimer un engagement gnral pour lhumanit sont dcrites ci-dessous, la suite de la liste de pratiques. Contemplation et mditation: Dune perspective chrtienne, la rconciliation est avant tout luvre de Dieu, comme le dit Saint Paul dans la Deuxime lettre aux Corinthiens, 5:29. Rien que tout ce dont il faut soccuper dans ldification de la paix, les relations entremles, la possibilit que les gens soient la fois victimes et oppresseurs, et la dure qui les sous-tend, tout cela fait quil est trs difficile de sy retrouver. La contemplation et la mditation sont des manires de rester en proche contact avec Dieu pour pouvoir faire le travail de Dieu (cf. Luc, 22:39). Dans la contemplation, il sagit dapprendre attendre Dieu. Au lieu dtre un activiste, qui veut toujours agir maintenant et rflchir plus tard, nous devons, dans la contemplation, crer un espace pour faire taire notre propre bruit et couter Dieu. La plupart des gens commencent pratiquer la contemplation pendant des priodes trs courtes (environ 10 minutes). Ils peuvent ensuite sy habituer et, avec la pratique, ils peuvent sadonner la contemplation durant des priodes plus longues. Une manire de commencer la contemplation est de demander Dieu de nous aider trouver le silence pour entendre ce quil a nous dire. Concentrez-vous sur une seule image mentale qui vous apporte la paix tout en attendant dentendre quelque chose de nouveau. Pour la plupart des gens, cela prend du temps darriver au calme complet mais cest un lment important de la contemplation quand on y est arriv, on a fait la moiti du chemin. Terminer la priode de contemplation par une prire daction de grce, quoi quil se soit pass durant la contemplation. La reconnaissance cre un lien avec Dieu et un lien avec lespace que la contemplation nous a ouvert. Cela nous rappelle que nous ne sommes pas indpendants mais que nous faisons partie de luvre de Dieu. La contemplation des blessures personnelles est un autre type de contemplation qui peut nous aider quand nous avons affaire une grande souffrance et des mauvaises actions. On peut voir cette souffrance et ces mauvaises actions comme la prsence du mal. Les gens spuisent dans les situations de conflits et se mettent avoir des comportements destructeurs vis--vis deux-mmes. Ils peuvent commencer ne plus respecter les rgles ou ne pas dire la vrit. On peut dire que le mal, dans ce genre de situation, sinsinue dans le cur et lesprit de ceux qui essaient de faire le bien. Pour empcher que cela narrive, il est important de connatre ses propres blessures. Chez nous tous, il y a des expriences dans la vie o des personnes et des vnements nous font mal. Le temps a peut-tre aid dpasser certaines blessures mais mme celles quon peut considrer comme guries laissent des cicatrices. Les blessures peuvent jouer un rle positif ou ngatif dans la rconciliation et ldification de la paix. Elles peuvent nous aider accompagner dautres personnes qui vivent dans la douleur et le trouble parce que nous pouvons comprendre la mme exprience, mais elles peuvent aussi nous empcher de nous engager avec dautres personnes qui souffrent si elles sont trop rcentes ou trop profondes. Lhistoire chrtienne de Jsus partageant ses blessures avec Thomas (Jean, 20:24-29) est un exemple du rle positif que peuvent jouer les blessures. Pour contempler nos propres blessures il faut atteindre un grand calme et contempler intrieurement les blessures de notre pass. Cela signifie quil faut connatre ces blessures et reconnatre quel point elles font partie de nous. Ensuite, il faut entrer nouveau dans ces blessures pour dcouvrir ce qui ne contrle plus notre vie ainsi que les points qui sont encore douloureux. En sondant avec douceur, souvenez-vous de la faon dont ces blessures ont aid en gurir dautres et rendez grce pour ce don. Enfin, il faudra placer nos blessures lintrieur de lhistoire de la souffrance et de la mort de Jsus. Une manire de faire cela est dutiliser les pratiques de dvotion des stations du Chemin de Croix (Cf. Module 2, activit 2.6, Stations du Chemin de Croix). Motivation du formateur: Se connatre soi-mme 197
v Les enfants expriment souvent mieux le traumatisme de la violence par Iintermdiaire du dessin et de lexpression artistique. Photo: Noel Gavin/Allpix.
Soigner nos propres blessures nest ni un acte dapitoiement sur nous-mmes ni du masochisme. Cest une autre manire de reconnatre nos limites face la prsence crasante du mal qui nous entoure et aussi une manire de nous soutenir. Tenir un journal. Une autre manire de vous donner une occasion de rflchir est de tenir un journal. Cela peut tre incorpor la formation de manire structure, comme il est suggr dans le Module 2, activit 2.7, le Cadeau, ou cela peut tre quelque chose que vous faites seul. Noter ses expriences, crire de la posie ou dessiner sont dexcellents moyens de traiter les expriences. Comme la contemplation, la tenue dun journal peut ouvrir un espace pour apprendre des choses nouvelles. Esprance et optimisme. Il est important pour une vie mentale et spirituelle saine de garder son esprance personnelle. Lesprance peut donner de lnergie vos actions et inspirer ceux qui vous entourent. Parmi les questions considrer quand on tudie lesprance, il y a: (adapt de Ayindo et al., 2001, p. 87): Qui connaissez-vous qui reste plein desprance mme dans des circonstances trs difficiles? Comment pensez-vous quils gardent lesprance? Que faites-vous pour prendre soin de vous-mme? Comment gardez-vous lesprance? Notez des suggestions sur des faons de garder vous-mme votre esprance vivante dans lavenir et des ides desprance auxquelles vous pourrez penser quand vous serez particulirement dcourag. Pour les Chrtiens, on peut faire la distinction entre loptimisme et lesprance. Loptimisme peut tre vu comme quelque chose qui vient de nous nous avons la capacit de crer le changement et de faire une diffrence. Lesprance vient de Dieu cest quelque chose qui vient nous et nous soutient, mme quand une situation semble impossible. Loptimisme nous pousse vers lavant et lesprance nous fait avancer. Une manire de vivre lesprance et de la maintenir, cest de clbrer les petites victoires. Le travail de rconciliation et ddification de la paix namne que rarement de grandes victoires, mais il y en a de petites que nous devons essayer de voir.
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Questions de rflexion: Quavez-vous vcu ces derniers temps qui vous maintient dans lesprance? Comment lavez-vous clbr? Rseaux de soutien: Il est important que les artisans de paix aient des communauts ou des rseaux de soutien. Ceux-ci permettent aux gens de partager leurs expriences avec dautres personnes qui vivent des expriences similaires et peuvent tre en empathie avec eux. Cela permet aux artisans de paix de partager leurs difficults comme leurs succs, leur craintes et leurs espoirs, leurs peines et leurs joies. Ils permettent aussi aux artisans de paix de partager les uns avec les autres les leons quils ont apprises pour russir, en fin de compte, samliorer. Une manire de mettre en place une communaut de soutien est davoir des runions annuelles avec les artisans de paix de sa rgion. Une autre possibilit est de mettre en place une liste e-mail pour que les gens puissent partager leurs expriences les uns avec les autres. Le Guide Caritas traite assez en dtail de lengagement religieux chrtien et de la motivation chrtienne. Ce manuel de formation inclut un engagement humanitaire plus gnral, et cela pour deux raisons. Dabord, le fait davoir un engagement religieux la base du travail de rconciliation et ddification de la paix nexclut pas quon puisse avoir aussi un engagement envers lhumanit qui utilise un langage laque. On peut avoir des formes multiples dengagement. Pour les gens qui ont un engagement religieux, les engagements envers lhumanit peuvent exprimer, complter ou renforcer leur engagement religieux. Ensuite, certains collgues peuvent ne pas avoir dengagement religieux mais avoir un engagement profond pour lamlioration de lhumanit. Savoir quels sont ces engagements aide rendre plus efficace la coopration durant le travail de rconciliation et ddification de la paix. Un engagement gnral envers lhumanit peut tre exprim des quatre manires suivantes: Besoin de scurit: Lun des besoins humains les plus basiques pour la survie est le besoin de se sentir en scurit, hors de danger. Le travail de rconciliation et ddification de la paix durant les stades violents de conflit et juste aprs a souvent pour objectif de crer la scurit. Sans scurit, les humains ne peuvent pas spanouir. Le besoin dappartenance: Dans la hirarchie des besoins humains, lappartenance arrive peu aprs que la scurit a t atteinte. Par nature, les hommes sont des tres interdpendants. Lappartenance est lune des manires les plus importantes dtre en relation avec les autres. Les artisans de paix travaillent souvent avec des gens qui ont t dplacs lintrieur du pays ou qui sont rfugis, ou des gens qui ont t exclus dune autre manire (par exemple les familles des prisonniers ou des personnes disparues). Le dveloppement dun sens dappartenance est essentiel pour rebtir la communaut humaine. Recadrage et transformation: Dans le recadrage, il sagit de voir une situation dune perspective nouvelle. Comme cela a t montr dans la partie sur les comptences en communication, dans le Module 5, les tres humains interprtent les informations quils reoivent. Ce que cela signifie pour ldification de la paix et la rconciliation, cest que nous ne devons pas nous accrocher un pass qui ne peut tre retrouv et que nous devons crer un futur qui sera peut-tre trs diffrent. Aider les gens recadrer est important pour permettre la transformation des conflits et une nouvelle vie. Altruisme: Laltruisme est un lment de lappartenance. Quand nous reconnaissons que nous, les humains, nous sommes interdpendants, nous en venons comprendre que nous ne pouvons tre entirement nous-mmes que si nous tendons la main aux autres. Laltruisme est en engagement en faveur des autres. Dans ldification de la paix et la rconciliation, laltruisme consiste construire et rparer des liens humains qui rendent possibles de nouvelles relations et permettent la solidarit. Ces quatre domaines sont seulement une partie de ce qui motive les gens. Comme les engagements sont une source de motivation faisant natre la fois une force lextrieur de nous-mmes et une force intrieure, il faut y prter une attention spciale. Questions de rflexion: Quels types dengagement avez-vous? Quels engagements ont ceux avec qui vous travaillez? Comment ces engagements sexpriment-ils dans votre travail? Que faites-vous pour rester en bonne sant mentale et spirituelle? Motivation du formateur: Se connatre soi-mme 199
3.4
COURS
DE FACILITATION ET DE FORMATION
Contenu
Dfinition du rle du facilitateur Comptences dun bon facilitateur Activits cibles Dynamiser le groupe Diviser en sous-groupes Variantes pour les comptes-rendus des petits groupes
Plan densemble
Cette section donne les grandes lignes du rle de facilitateur et la raison pour laquelle la facilitation est importante dans une mthodologie de formation interactive et participative. Cette section comprend des conseils pour les facilitateurs, une varit dactivits pour re-dynamiser le groupe ou diviser le grand groupe en sous-groupes et diffrentes manires de faire des comptes-rendus au groupe.
Dfinition du rle de facilitateur/animateur

Il nest pas facile dorganiser ni de mener une formation qui soit participative et intressante. En tant que formateur, vous pouvez jouer des rles multiples, parfois comme enseignant ou facilitateur/animateur, dautres fois comme mdiateur ou participant. Pensez aux fois o vous avez eu une bonne exprience dapprentissage (cf. Etre un formateur efficace dans la section 3.3). Quest-ce qui tait diffrent dans cette exprience? Comment tait linteraction de lenseignant ou du formateur avec vous, le participant ? Quels rles at-il jous ? Il est probable que cette personne vous a impliqu en tant que participant dans lapprentissage, a fait attention aussi bien au processus quau contenu de la formation et vous a pouss apprendre de nombreuses manires diffrentes. Pour former des gens en dification de la paix, il faut beaucoup de choses semblables. En tant que formateur utilisant une mthodologie interactive et participative, votre rle est similaire celui dun facilitateur. En tant que formateur, cest votre rle denseigner aux participants les concepts prsents dans ce manuel. Mais, comme cela a t montr dans la section 3.2, Formation pour adultes, les adultes apprennent mieux dans un environnement interactif et participatif. De ce fait, durant les discussions de groupes et la conclusion de beaucoup des activits, votre rle demandera des comptences en animation, en facilitation. Le verbe faciliter signifier rendre plus facile. En tant que facilitateur, votre rle est de rendre la discussion plus facile en prsentant une manire de faire qui permettra aux participants de discuter le contenu. Un facilitateur est quelquun qui se soucie plus de la manire de faire que du contenu. Le contenu est ce dont le groupe va parler, tandis que la manire de faire est la faon dont le groupe parle du sujet (Hope et Timmel II, 1995, p. 53). Un facilitateur joue le rle davocat pour la manire de faire mais reste neutre pour ce qui est du contenu. La neutralit par rapport au contenu signifie quon ne prend pas de position par rapport aux questions en discussion et quon na aucun intrt dans le rsultat. Le plaidoyer pour le processus signifie quon fait un plaidoyer pour des manires de faire particulires, qui sont inclusives et ouvertes et qui permettent chacun de participer aux discussions. Un facilitateur a quatre fonctions: 1) Encourager la participation de tous 2) Promouvoir la comprhension entre les personnes 3) Encourager des solutions inclusives et 4) Apprendre au groupe de nouvelles faons de penser.
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Comptences dun bon facilitateur

Les bons facilitateurs ont besoin de comptences varies pour bien jouer leur rle. La liste suivante (adapte de Panagtabo so Kalinaw, 1998, pp. 138-141; Kaner, 1995, pp. 48, 49, 53) dcrit certaines des comptences dun bon facilitateur: Poser des questions ouvertes. Un facilitateur pose des questions qui invitent les participants rflchir et partager avec le groupe comme: Que pensez-vous de x? ou Quels sont vos sentiments par rapport x? plutt que des questions fermes auxquelles on ne peut rpondre que par oui ou par non, comme Aimez-vous x? Encourager et galiser la participation. Par exemple en tablissant une liste de personnes qui veulent parler, puis en crant et en partageant avec le groupe lordre dans lequel les personnes parleront est une technique (appele stacking) permettant dgaliser et dencourager la participation de tous. (Cf. Section 3.5 pour des techniques supplmentaires pour encourager et maintenir une pleine participation, surtout quand on parle de sujets difficiles ou quand on a affaire des personnes difficiles). Permettre aux membres du groupe de rpondre aux questions les uns des autres. Rsumer les discussions et revoir les points principaux la fin dune discussion. Reconnatre les points de vue diffrents. Faire attention aux questions sensibles. Ecouter plutt que parler. Garder le groupe concentr sur le contenu en utilisant une bonne manire de faire. Reconnatre les diffrents points de vue en traquant les diffrentes lignes de pense sur un sujet particulier. Cela consiste nommer les diffrentes conversations qui ont lieu (par ex. une conversation sur les rles dans ldification de la paix, une conversation sur les effets dun projet ddification de la paix) en en faisant un rsum puis en demandant aux participants si le rsum est exact. En traquant les diffrentes lignes de pense, vous reconnaissez que vous tes conscient des questions et des thmes dont les participants veulent discuter et cela garantit aux participants que vous ne perdrez pas de vue la question qui les intresse. Utiliser des techniques comme le silence intentionnel pour donner aux participants le temps de rflchir avant de parler et aprs. La capacit de tolrer cinq secondes de silence (qui semblent beaucoup plus longues quelles ne le sont en ralit) est llment le plus important de cette capacit de facilitation.
Activits cibles
Les pages qui suivent prsentent une srie dactivits pouvant servir plusieurs objectifs: (1) dynamiser le groupe quand le niveau dnergie est bas, (2) diviser les groupes en sousgroupes et (3) permettre une totale participation de tout le groupe. Ces types dactivits peuvent tre inclus tout moment durant la formation dans lun de ces objectifs. Il faut tre prudent quand on utilise ce type dactivits. Il faut dans la formation un quilibre entre laction, la discussion et la rflexion. Si vous ne disposez que dun temps limit, il est plus efficace de bien faire une seule activit que de faire de nombreuses activits en succession rapide. Comme formateur, vous devez tre bien organis et penser la manire dont les activits se relient avec les autres parties du programme de la formation. Ces activits doivent appuyer votre programme et non lui nuire. De plus, les activits incluses ici ne sont que des exemples des nombreuses activits similaires et cratives qui existent. Reportez-vous lAnnexe A pour trouver dautres ressources sur les diffrents sujets contenus dans ce manuel. Utilisez votre imagination et votre crativit pour adapter ou modifier ces activits ou pour dvelopper les vtres! DYNAMISER LE GROUPE Il peut tre difficile de maintenir de grands groupes intresss et motivs, et faire quils continuent Cours de facilitation et de formation 201
participer pendant des sessions dateliers. Les suggestions ci-dessous prsentent des activits utiliser quand le groupe semble fatigu ou manque de motivation ou dintrt. La plupart dentre elles peuvent tre utilises nimporte quel moment dune formation, par exemple au dbut dune session aprs une pause, au milieu dune priode de discussion particulirement longue ou pour regrouper le groupe aprs des sessions o il a t divis en petits groupes. Les options dexercices comprennent: Les A et les B, Miroir par deux, Compte rebours, Rues et Avenues, Attraper et Etirement. Les A et les B: Chaque membre du groupe choisit en silence deux personnes, une personne A et une personne B. Il ny a pas de critre particulier pour guider les choix. Quand le leader donne le signal, les participants doivent se placer entre leur A et leur B, avec lobjectif de garder leur propre corps gale distance de ceux des deux autres. Encouragez les gens utiliser tout lespace et bouger rapidement, mais ne pas toucher ni retenir quelquun dautre. Une autre variante est de dire aux gens de se tenir aussi prs de leur personne A et aussi loin de leur personne B que possible, puis de changer et de les faire poursuivre leur personne B et viter leur personne A. Une troisime variante est de placer le groupe en ligne un dragon et de demander la tte du dragon dattraper sa queue. Arrter le dragon aprs quelques minutes et demander la queue dattraper la tte (Pretty et al., 1995, p. 145; Macbeth et Fine, 1995, p. 22). Miroirs par deux: En groupes de deux, les joueurs se tiennent face face. Lun des partenaires fait des mouvements et lautre personne copie exactement les mouvements, comme un miroir. Chaque personne doit pouvoir faire les mouvements et tre le miroir. Les participants peuvent soit se toucher une partie du corps, comme le bout des doigts, soit navoir aucun contact physique. Note: Cette activit peut ne pas tre approprie dans des cultures o un contact physique entre des hommes et des femmes nest pas acceptable. Compte rebours: Demander aux participants de se mettre debout en cercle. On peut faire cela nimporte o car personne ne devra bouger. Dire aux participants: Nous allons faire quelque chose de trs facile, compter jusqu cinquante (50). Il y a seulement quelques rgles. Ne dites pas sept (7) ni aucun autre nombre qui est un multiple de 7. Tapez des mains la place. Quand quelquun aura tap des mains, on compte dans lautre sens. Si quelquun dit sept ou un multiple de 7, on devra tout recommencer. Invitablement, quelquun dira par erreur sept ou un multiple de sept ou les participants oublieront de changer le sens dans lequel ils comptent aprs que quelquun aura tap dans ses mains. Recommencer depuis le dbut un autre endroit dans le cercle. Aprs quelques minutes, arrter lactivit et dire tout le monde que le groupe ressaiera plus tard. A un autre moment (plus tard dans la mme journe ou un autre jour), faire refaire lactivit. La faire refaire 3 ou 4 fois durant latelier. Note: Vous devrez peut-tre vous prparer pour cette activit en rvisant les multiples de 7. Dans la conclusion de lactivit, demander au groupe pourquoi elle tait si difficile et quel intrt elle a pour leur travail. Gnralement, quand le formateur commence donner les instructions, les participants pensent que lactivit est trs facile. Ils se rendent vite compte quune chose que tout le monde pensait facile devient trs complexe quand on ajoute quelques rgles imposes de lextrieur. La principale chose apprendre de cette activit, cest que quand nous sommes en contact avec des personnes dautres cultures ou dautres origines, nous imposons souvent des rgles qui ne leur sont pas familires, ce qui rend trs difficile la communication (Pretty et al., 1995, p. 154).
Cest laction, et non le fruit de laction, qui est importante. Vous devez faire ce qui est bien. Ce nest peut-tre pas en votre pouvoir, ce nest peuttre pas votre poque quil y aura des fruits. Mais cela ne signifie pas que vous devez arrter de faire ce qui est bien. Vous ne saurez peut-tre jamais quels rsultats sortiront de votre action. Mais si vous ne faites rien, il ny Mahatma Gandhi aura pas de rsultat. 202
Rues et avenues: Diviser le groupe en quatre ou cinq sous-groupes. Chaque groupe forme une range de personnes qui forment des rues en se tenant la main et en regardant dans la mme direction. Les ranges sont parallles les unes aux autres. Quand vous dites Avenues, les participants font un quart de tour vers la gauche et prennent les mains des personnes qui sont maintenant ct deux. Quand vous direz Rues, le groupe retournera sa position dorigine. Demander deux volontaires de jouer les rles du chat et de la souris. Le chat doit attraper la souris. Le but du jeu est de garder le chat loin de la souris en donnant les instructions Rues et Avenues pour sparer le chat de la souris. Ni lun ni lautre ne peut traverser une range. Tout le monde doit ragir vite pour que le chat nattrape pas la souris. Lactivit demande de lnergie, il faudra donc prvenir les participants de ce qui les attend (quils doivent ragir rapidement). Cette activit peut ne pas tre approprie dans des cultures o un contact physique entre hommes et femmes nest pas acceptable (UNICEF, in Pretty et al., 1995, p. 149). Attraper: Lanimateur a une balle et la lance une personne dans la pice. Cette personne doit relancer immdiatement la balle la personne suivante. Si lon a deux balles ou plus, cela rend les choses plus difficiles. Une autre variante est dutiliser un ballon de baudruche ou un ballon de plage. Dans ce cas, il ne faudra pas que le ballon touche le sol. Arrter lactivit au bout denviron 5 minutes, en sassurant que tout le monde dans la pice a particip. On peut utiliser une variante de cet exercice quand on fait le brainstorming dune liste pour que tout le monde participe. Une balle peut tre lance pour dterminer le prochain participant qui donnera une ide pour la liste laquelle on rflchit. Etirement: Les participants se tiennent debout un endroit. Dire tous quil y a des murs imaginaires qui les enserrent. Ils doivent repousser les murs en tirant les bras de chaque ct. Ensuite, cest un plafond imaginaire qui descend sur eux, et ils doivent repousser le plafond en tendant les bras vers le haut. Alterner les murs et le plafond. Ajoutez vos activits favorites personnelles:
DIVISER EN SOUS-GROUPES Les activits ci-dessous peuvent tre utilises pour diviser un grand groupe en sous-groupes pour des activits ou discussions en petits groupes. Salade de fruits: Placer les chaises en cercle en mettant une chaise de moins que le nombre total de participants et de formateurs. Dcider du nombre de sous-groupes quil faut et choisir le mme nombre de fruits que le nombre de sous-groupes (par ex. mangue, kiwi, pomme, orange, banane pour 5 sous-groupes). Ecrire si ncessaire la liste sur un tableau de confrence. Demander aux participants de sasseoir sur les chaises. Demander un participant de choisir un fruit, son voisin de prendre le fruit suivant, et ainsi de suite, jusqu ce que tout le monde dans le groupe, y compris le formateur, ait un fruit. Avant de commencer la partie active de lactivit, demander toutes les mangues de lever la main, toutes les bananes de lever la main, etc. pour rappeler tous leurs fruits. La personne qui est au milieu (le formateur pour commencer) dit le nom dun fruit. Tous les participants qui sont ce fruit doivent changer de chaise et la personne au milieu va aussi sasseoir. La personne qui na pas de chaise appelle un autre fruit, et ainsi de suite. Quand on crie Salade de fruit, tout le monde doit changer de chaise. Arrter le jeu aprs quelques minutes, gnralement quand lun des formateurs est au milieu. Les groupes de fruits peuvent ensuite tre utiliss pour un travail en sous-groupes. Comme alternative Salade de fruits on peut faire Jungle ou Zoo en utilisant les animaux dune jungle ou dun zoo; Arc-en-ciel, en utilisant des couleurs; ou Ragot de Cours de facilitation et de formation 203
lgumes en utilisant des lgumes (Pretty et al., 1995, pp. 143-144). Runion de famille: Prparer des cartes avec des noms de famille en groupe de quatre ou cinq (selon ce quil faut comme sous-groupes), par exemple: Mre Fermier, Pre Fermier, Sur Fermier, Frre Fermier. Vous pouvez utiliser les noms de diffrents animaux, oiseaux, fruits ou professions comme noms de famille. Il faut une carte par participant du groupe. Donner chaque participant une carte et demander tout le monde de se promener dans la salle et de se prsenter du nom de leur carte quand ils rencontreront dautres personnes. Quand vous crierez Runion de famille, les participants se regrouperont par familles. Les participants crieront leurs noms de famille pour essayer de finir les premiers. Demander au dernier groupe qui a fini de jouer le rle de son nom de famille. Recommencer et arrter quand on pense que le groupe est dynamis. Diviser le groupe pour travailler en groupes de familles (Pretty et al., 1995, p. 151). Compter: Une faon trs simple de diviser un groupe est de demander aux participants de compter. Cela signifie faire le tour de la salle et faire compter les participants jusquau nombre de groupes que lon veut avoir. Par exemple, si vous voulez quatre groupes, la personne qui commence dit un, la personne ct delle dit deux, etc. Quand on arrive quatre, la personne suivante recommence un. Continuer compter autour de la salle jusqu ce que toutes les personnes aient un numro et se retrouvent ainsi en groupe. Ajoutez vos propres activits prfres:
VARIANTES POUR LES COMPTES-RENDUS DES PETITS GROUPES Les modules de formation ldification de la paix de la Section II utilisent des discussions ou activits varies en petits groupes. Le but de ces petits groupes est de permettre chaque groupe de rapporter au grand groupe un rsum ou les points principaux de sa discussion. Cest toujours une bonne ide de choisir quelquun qui prendra des notes durant la discussion en petit groupe et quelquun pour animer le groupe. Voici quelques suggestions sur des manires varies de faire des comptes-rendus de petits groupes au grand groupe. Porte-parole: Une personne de chaque groupe sera le porte-parole, elle rsumera la discussion du groupe et les points principaux dans son compte rendu au grand groupe. Un la fois: Commencer par un groupe et lui demander de ne donner quun seul point, puis demander au groupe suivant de donner un point. Faire partager une ide chaque groupe avant de passer une deuxime ide. Cela permet de ne pas avoir besoin de porteparole dans les groupes puisque chaque membre peut faire sa contribution au grand groupe. Visiter la galerie: Si les groupes ont fait la liste des principaux points de discussion sur un tableau de confrence ou une grande feuille de papier, on peut faire passer le groupe autour de la salle pour lire les points de discussion les uns des autres. Chaque papier sera considr comme une station spare. Donner aux groupes plusieurs minutes chaque station. Ajoutez votre propre style prfr de compte-rendu de groupes:
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3.5
DYNAMIQUE
DE GROUPE
Contenu
Les facteurs qui influent sur la dynamique de groupe Etapes de la formation dun groupe Grer les conflits dans le groupe et les personnes difficiles Styles de leadership et de prises de dcisions Garder une participation ouverte Activits permettant damliorer la dynamique de groupe
Plan densemble
Cette section sintresse aux facteurs qui influent sur la dynamique de groupe, donne les grandes lignes des styles de leadership et fournit quelques activits qui peuvent tre utilises pour btir la confiance et amliorer la dynamique de groupe.
Les facteurs qui influent sur la dynamique de groupe

Les facteurs ci-dessous influent sur la manire dont les membres du groupe sont en interaction les uns avec les autres durant une formation. En tant que formateur, il faut absolument que vous ayez conscience de qui participe et de la manire dont la culture, le genre, le pouvoir, le statut ou les motions peuvent influencer la participation et linteraction. Ceci est particulirement important si le groupe participant la formation est multiculturel ou si vous tes dune culture diffrente de celle de la majorit des participants. La Culture: La culture influence la manire dont le genre, le pouvoir, le statut ou les motions agissent dans un contexte social. Il faut essayer la fois dtre respectueux des normes culturelles mais aussi dencourager et de crer une atmosphre o tous les participants sont laise, ce qui peut aller lencontre de certaines normes culturelles (par exemple faire travailler ensemble des gens de statut diffrent). En tant que formateur travaillant dans un contexte culturel diffrent du vtre, vous devez aussi respecter les codes vestimentaires et ce qui est prescrit pour les relations sociales. Le genre: Les diffrentes cultures ont des rles de genres spcifiques. Le genre fait rfrence aux rles prescrits socialement et culturellement aux hommes et aux femmes. Le genre nest pas dtermin biologiquement. Dans certains contextes, les prescriptions culturelles dictent que les femmes ne doivent pas se trouver en contact socialement avec les hommes. Dautres influences plus subtiles peuvent tre lies aux prescriptions culturelles sur la manire dont les femmes contribuent aux discussions ou la frquence de leurs interventions. En tant que formateur, vous devez tre conscient de la manire dont le genre influe sur la faon dont les femmes et les hommes participent. Les activits que vous choisissez ne doivent pas violer de normes culturelles ou de genre, par exemple en faisant se toucher des hommes et des femmes. Dans certains cas, vous devrez adapter une activit pour quelle respecte ces normes (comme mettre en groupe de deux un homme avec un homme et une femme avec une femme dans des activits qui demandent un contact physique). Pouvoir: Le pouvoir dans une formation apparat de diffrentes manires. En termes de dynamique de groupe, certaines personnes ont tendance prendre des rles de leaders tandis que les autres suivent. Dautres encore dominent les discussions en interrompant les autres participants, en parlant fort ou souvent. En tant que formateur, votre rle est de garantir que chaque personne a loccasion de participer et se sent laise participer. Les diffrentes activits qui ont pour but damliorer la dynamique de groupe ou lutilisation doutils pour permettre la participation de tous (voir ci-dessous) vous aideront crer et maintenir une atmosphre confortable et sre pour tous les participants. Statut: Les diffrents groupes culturels ont des manires diffrentes de mesurer le statut. Les
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indicateurs possibles de statut, caste ou classe comprennent: le niveau dducation, les liens familiaux, les relations politiques ou conomiques, la proprit de terres ou dautres biens. Dans certains cas, des personnes ayant un statut plus bas se sentiront mal laise si elles sont en contact avec des personnes de statut plus lev, tandis que dans dautres cas, ce sera le contraire. Souvent les participants supposeront que vous, en tant que formateur, avez un statut plus lev et vous traiteront avec dfrence. Comme formateur, il faut que vous soyez conscient des diffrences de statut. Mais faites de votre mieux pour ne pas suggrer ni renforcer lide que certains individus ont plus de valeur que dautres du fait de leur statut. Tous les participants ont des contributions faire dans les sessions de formation ainsi que dans la programmation ddification de la paix. Emotions: Les gens diffrent au niveau individuel et au niveau culturel pour ce qui est de laisance avec laquelle ils expriment leurs motions. Certaines personnes ne seront pas gnes de montrer une motion intense (par ex. de pleurer ou dexprimer tristesse ou colre) tandis que dautres le seront. En fait, dans certaines cultures, des disputes ou des motions intenses ne sont pas ngatives mais expriment au contraire lintrt et limplication dans une discussion ou une conversation. Vous devrez connatre votre zone de confort dans le domaine des motions parce que celle-ci aura un effet sur votre capacit, en tant que formateur, de faire face aux motions durant les sessions de formation.
Les tapes de la formation des groupes

Dans certains cas, les participants ne se connatront pas avant la formation. Dans dautres cas, certaines personnes auront travaill avec dautres auparavant tandis que dautres seront nouveaux dans le groupe. Dans tous les cas, le groupe de participants passera par quatre tapes de dveloppement du groupe: la priode de formation, la priode orageuse, la priode des normes et la priode de performance (Weber, 1982, Handy, 1985). Durant ltape de formation, les participants la formation sont un ensemble dindividus, gnralement ils nont pas dexpriences communes qui les unissent. Chaque personne a sa propre vie et sa propre exprience de travail et chacune aura t diversement expose au concept ddification de la paix. Quand ces individus se familiarisent les uns avec les autres, ils passent par une priode orageuse. Durant la phase orageuse, les membres du groupe remettent en cause les convictions les uns des autres, prennent ou rejettent des rles ou des responsabilits particulires. Cest au cours de cette phase que le groupe tablit ses objectifs et la manire dont il traitera le conflit. Dans des situations o il y a beaucoup de conflits et de tension, le groupe seffondre gnralement. Les groupes qui dcouvrent des points communs trouveront un sens de communaut, de cohsion et de rsolution. Les groupes qui survivent la phase orageuse commencent tablir une identit de groupe particulire avec ses propres normes de comportement et dinteraction. Dans cette priode des normes, le groupe sinstalle dans une routine. Les membres des groupes font mieux connaissance et tablissent une confiance mutuelle. A ce moment, le groupe entre dans ltape de performance o il travaille efficacement comme une quipe. Les membres du groupe ont confiance les uns dans les autres, dans leurs capacits et ils travaillent comme une quipe. Les membres se sentiront laise pour prendre des risques importants et essayer de nouvelles ides.
Faire face au conflit dans le groupe et aux personnes difficiles

Comme lindiquait la section ci-dessus, le conflit est un lment naturel des interactions dans le groupe. En tant que formateur, votre rle sera de grer le conflit pour quil ne dtruise pas le groupe. Les Modules 3 et 5 fournissent plus dinformations sur les conflits, les manires individuelles de traiter le conflit et des manires de rsoudre le conflit. Un conflit de groupe peut clater entre des cliques (sous-groupes dindividus lintrieur du groupe), entre des participants, entre un participant et une clique, entre un participant et un formateur ou entre une clique et un formateur. Par exemple, des sous-groupes de participants
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peuvent se heurter propos de dcisions ou dides prsentes pendant la formation, ce qui mne parfois un conflit ouvert au cours dune session. Ou alors, il y aura forcment des participants qui ne seront pas daccord entre eux et il peut y avoir des disputes entre des individus. Dans un autre cas, un sous-groupe de participants peut avoir des expriences et des intrts communs et exclure dautres individus de leur clique, volontairement ou non, ce qui mnera au conflit. Ou bien une personne qui avait t dsigne par son superviseur pour participer la formation peut tre fche de devoir y assister et peut reporter sa colre sur vous, le formateur. Enfin, un sous-groupe peut exprimer son antipathie pour vous en tant que formateur en essayant de prouver que vous avez tort, en vous entranant dans une dispute ou en essayant de vous faire perdre la face (Pretty et al., 1995, p. 42). Les connexions lintrieur du groupe et des sous-groupes changeront sans-doute au cours de la formation. En tant que formateur, vous devrez aider le groupe faire face au conflit. Dans la plupart des cas, canaliser les nergies du groupe vers la recherche dun terrain dentente ou utiliser des activits pour btir la paix ou pour amliorer la dynamique de groupe peut faire retomber une partie de la tension qui existe. Dans des situations plus tendues, vous aurez peut-tre affronter des personnes difficiles ou dominatrices (cf. ci-dessous) durant la formation ou pendant une pause, ou mme jouer le rle de mdiateur entre des individus ou des cliques (cf. Module 5, sur les tapes de la mdiation et les comptences en communication des tierces parties). Si vous tes impliqu dans le conflit, il peut tre utile de demander un autre formateur dintervenir ou daider faire la mdiation.
Etapes du dveloppement des groupes

Priode de formation Le groupe est un ensemble dindividus, pas un groupe Les individus veulent tablir une identit individuelle lintrieur du groupe et impressionner les autres La participation est limite parce que les gens ne sont pas familiers de lendroit, du formateur ni des autres et quils ne se sentent pas laise Les individus commencent se concentrer sur la tche et discuter de son objectif Le groupe cre ses propres rgles de base Priode orageuse Etape caractrise par le conflit et labsence dunit. La tension monte Les rgles de bases prliminaires sur lobjectif, le leadership, et le comportement acceptable ne sont pas respectes Les individus deviennent plus hostiles les uns envers les autres. Ils expriment leur individualit en poursuivant ou en rvlant des ordres du jour personnels Si elle est bien traite, cette tape conduit des buts nouveaux et plus ralistes et des faons de faire et des normes nouvelles et plus ralistes. Priode des normes Durant cette tape, la tension est vaincue et une cohsion du groupe est dveloppe Etablissement des normes et dun comportement de groupe. Les membres du groupe se sentent une responsabilit vis--vis du groupe et tentent de le maintenir Dveloppement dune harmonie et dun esprit de groupe Priode de performance Etape caractrise par une totale maturit et une productivit maximale. Elle nest possible que si on passe par les trois premires tapes Les membres prennent des rles diffrents pour raliser les tches et les responsabilits du groupe Les rles deviennent flexibles et fonctionnels Lnergie du groupe est canalise vers des tches identifiables. Des perspectives et des solutions mergent.
Dynamique de groupe 207
Dans de nombreux ateliers, une ou plusieurs personnes risquent de dominer les discussions ou dessayer dinterrompre les discussions ou les prsentations. Cela peut se faire sous la forme de commentaires peu obligeants comme des reproches ou des gnralisations. Dans dautres cas, une personne peut dfier lanimateur ou sexclure des discussions et devenir parfaitement silencieuse. Quand vous aurez affaire avec des personnes difficiles, souvenez-vous que leurs actions ne sont probablement pas des attaques personnelles contre vous. Les suggestions cidessous (adaptes de Pretty et al., 1995, p. 43) ont pour objectif de vous offrir quelques options: Confronter la personne individuellement, de prfrence ds que vous avez remarqu ce qui se passe. Cela est gnralement plus efficace si cest fait lextrieur du groupe et non durant une session de formation. Essayer de comprendre ce qui se passe ou ce qui drange la personne. Inviter une participation positive. On peut dcider de donner la personne une responsabilit particulire, comme mener une session de formation, faire un compte rendu au groupe ou organiser une activit, pour transformer sa participation en quelque chose de plus constructif. Demander un autre participant ou un autre formateur dintervenir et de parler la personne. Celui qui intervient doit avoir de bonnes relations personnelles avec la personne. Utiliser lune des activits de communication (par ex. Carr de corde ci-dessous, ou dans le Module 5, lactivit 5.3, Le perturbateur) ou un exercice de feedback de groupe (Tableaux de graffitis ou Chapeau problmes dans la section 3.6, cidessous) pour parler de dynamique de groupe. Dans certains cas, les situations difficiles sont dues des incomprhensions culturelles. La langue, les hypothses sur les rles ou les comportements acceptables, ce quon attend culturellement dun formateur ou dune session de formation, les prjugs ou les valeurs, tout cela peut tre impliqu. Dans ces circonstances, il peut tre utile de faire un brainstorming, de trouver quelque chose que les personnes ont en commun ou de penser de manire collaboratrice. Certaines des activits (par ex. Module 5, Activit 5.9, Les chaises) peuvent tre utiles pour dsamorcer ce type de situations.
Styles de leadership et de prise de dcision

Comme cela a t mentionn ci-dessus, les groupes finissent par tablir des normes pour prendre des dcisions. Souvent, des individus jouent un rle cl dans les dcisions lintrieur des groupes. Dans les grands groupes, des leaders apparaissent, quelquefois du fait de leurs actions, tandis que dautres fois le groupe reconnat leurs capacits de leaders. Leur style de dcision influera directement sur le style de dcision du groupe et sur sa satisfaction avec le travail de groupe. Cette section est incluse dans le manuel pour vous prsenter diffrents styles de leadership et de prise dcision. Peu dactivits de formation demanderont de prendre des dcisions importantes. Il est cependant important de rflchir la manire dont les styles de dcision sont lis la manire dont les leaders et les groupes prennent des dcisions. Il y a en gros trois styles de leadership: autoritaire, consultatif et participatif. Ces styles de leadership (adapts de Hope et Timmel III, 1995 et de source inconnue) sont marqus par des manires diffrentes de prendre des dcisions. Chacun deux est utile dans des situations diffrentes: Le leadership autoritaire est utile dans des situations de survie quand les dcisions doivent tre prises rapidement et que le leader a toutes les informations dont il a besoin pour prendre une dcision. 1) Vous, en tant que leader, prenez la dcision seul. Vous dcidez, sans discuter de la situation avec quiconque. Vous vous basez uniquement sur vos connaissances personnelles ou sur les informations disponibles dans des documents crits. 2) Vous prsentez votre dcision mais vous la vendez aux membres du groupe. Vous annoncez votre dcision et partagez les raisons qui vous lont fait prendre, qui taient prpares lavance.
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3) Vous prsentez votre dcision et invitez poser des questions pour la clarifier. Vous annoncez votre dcision mais vous rpondez de manire impromptue aux questions, avec un raisonnement bas sur les questions des membres du groupe. Vous avez un dialogue mais vous ne vous montrez pas prt changer votre dcision. Le leadership consultatif est utile avec un leader fort combin un groupe qui vient dtre form ou qui nest pas sr de son rle ni de son identit. 4) Vous prsentez une dcision provisoire qui peut changer. Vous annoncez votre dcision, demandez que lon pose des questions pour la clarifier et un dialogue, indiquant que votre dcision peut tre modifie sur la base de la contribution du groupe. 5) Vous recherchez des informations puis vous prenez la dcision seul. Vous demandez dautres informations un ou plusieurs de vos collgues ou de vos pairs et vous les utilisez pour prendre la dcision et faciliter une discussion propos des informations, des hypothses et suggestions. Vous prenez la dcision finale. 6) Vous consultez des individus choisis puis vous dcidez seul. Vous demandez au groupe didentifier la situation et les limites, denvisager des options et de prendre une dcision en tenant compte de votre droit de veto. Le leadership participatif est utile quand lobjectif est de permettre aux membres du groupe de participer pleinement la prise de dcision. Le leadership participatif demande du temps et un engagement de la part du leader et du groupe et encourage un sens de responsabilit partage pour la dcision et les rsultats de la dcision. 7) Vous dfinissez des limites mais demandez aux membres du groupe de prendre la dcision. Vous partagez tout ce qui est donn (par ex. les fonds disponibles, les paramtres de temps) et facilitez une discussion des membres sur la base des limites. 8) Vous appelez les membres du groupe identifier les limites, tudier la situation et prendre une dcision. Vous jouez le rle de facilitateur, permettant aux membres du groupe de dfinir le problme, didentifier les limites, denvisager des options et de prendre une dcision. Question de rflexion: Dans quelle situation prcise chaque style est-il appropri?
Garder une participation ouverte

Quand on parle de questions difficiles, ou simplement pour ajouter de la varit des moments de discussions ouvertes, on peut essayer lune des mthodes ci-dessous pour permettre chaque personne dexprimer ses ides sans interruption. Les btons de parole: Chaque personne qui dsire parler doit prendre le bton de parole qui se trouve au milieu de la pice et le tenir pendant quelle parle. Quand elle a fini, elle ramne le bton au milieu de la pice ou le passe quelquun qui a fait signe quil dsirait parler. Seule la personne qui tient le bton peut parler. Celle-ci peut aussi dcider de se taire pendant quelle tient le bton mais ce silence est alors sa participation la discussion. En tant quanimateur, vous pouvez aussi choisir de faire passer le bton autour de la pice, dune personne lautre ou noter qui a fait signe quil voulait parler en vous assurant que vous navez oubli personne dans le groupe. Ce que vous utilisez physiquement comme bton de parole na pas rellement dimportance, mais il faut que ce soit un objet beau et assez grand. Il peut sagir dune cane en bois sculpt, dun objet culturel ou de ce que vous avez sous la main. Les haricots: Donner un nombre gal de haricots chaque membre du groupe (des graviers, des petites pice de monnaie ou nimporte quel petit objet dur fera laffaire, mais il nest pas recommand dutiliser quelque chose qui se mange). Chaque fois que quelquun parle, il doit lancer un haricot dans le centre du cercle. Il na plus le droit de reparler jusqu ce que tous ceux qui dsirent parler laient fait. Une fois quune personne na plus de haricots, elle doit se taire jusqu la fin de la discussion. Le cercle intrieur: Placer trois chaises au milieu du cercle. Lanimateur invite les
participants sasseoir sur les trois chaises mais celles-ci ne doivent pas forcment tre toutes occupes ds le dbut de la discussion. Seules les personnes assises sur ces chaises peuvent parler, mais chaque participant peut parler seulement deux fois, au plus trois minutes chaque fois. Il peut parler une deuxime fois seulement quand les deux autres participants assis au milieu ont parl une fois. Aprs avoir parl deux fois, la personne retourne dans le cercle extrieur des observateurs. Si un participant du cercle extrieur dsire parler, il tape sur lpaule de lun des trois participants du cercle intrieur qui a dj parl une fois. Si un participant qui a dj t au milieu veut y retourner, il ne pourra le faire que quand tout le monde aura eu loccasion de se mettre dans le cercle intrieur. Lanimateur arrte la discussion quand il veut.
Activits pour amliorer la dynamique de groupe

Un lment essentiel de la formation est le dveloppement dune bonne dynamique de groupe. Les activits suivantes sont utiles pour amliorer la dynamique de groupe et btir la confiance entre les participants. Il faudra intgrer ces activits dans le programme de la formation ds ltape de planification, surtout au dbut des sessions pour aider les individus se familiariser les uns avec les autres et se sentir laise les uns avec les autres et pour btir la confiance entre les participants et entre vous, le formateur, et les participants. Il faudra aussi bien connatre les activits et les utiliser le cas chant durant les sessions, par exemple comme rcration ou pour renforcer le sens de cohsion du groupe aprs une activit qui la divis. Notes pour le formateur: La plupart des activits demandent que les participants aient les yeux bands ou ferment les yeux. Il faudra peut-tre vrifier si certaines de ces activits sont appropries avant de les utiliser. Les options dactivits pour amliorer la dynamique de groupe et btir la confiance comprennent: La marche de confiance, Le carr de corde, Marcher les yeux bands,
v Les hommes sont la fois auteurs et victimes des conflits violents. Quand ils rentrent chez eux aprs le conflit, ils retrouvent souvent leur communaut change et sont exclus de leur ancien rle. Photo: Noel Gavin/Allpix
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Quand partirons-nous?, Orage tropical (Module 1, Activit 1.7), Le jeu de la pomme de terre (Module 1, Activit 1.8). La marche de confiance: Diviser les participants en groupes de deux en demandant aux participants de choisir quelquun avec qui ils nont pas encore travaill. Dans chaque groupe, lune des personnes mne et lautre suit. Celui qui suit garde les yeux ferms. Celui qui mne guide lautre en plaant une main sur son paule ou sous son coude et le guide en le soutenant de la main. Lactivit doit se faire en silence. Les meneurs emmnent les suiveurs tout autour de lespace disponible au rythme du suiveur et les guident pour quils touchent, sentent, prennent en main toutes sortes dobjets ou de surfaces sans danger (il peut sagir dobjets ou dautres personnes). En tant que formateur, vous pourrez introduire dautres odeurs, bruits ou objets pour aiguiser la conscience. Faire mener le premier groupe de suiveurs pendant environ 10 minutes puis demander aux participants de changer de rle (les meneurs deviennent des suiveurs et rciproquement). Aprs les deux marches de confiance, il faudra conclure lexercice en demandant aux participants ce quils ont ressenti dans chacun des deux rles. Discuter de questions telles que la confiance, la conscience (utiliser dautres sens que la vue), la pense interne, les sons, les odeurs, le toucher, les images mentales et le dveloppement de relations ou de confiance. Le carr de cordes: Il faudra une corde lie assez longue pour former un cercle que tout le groupe puisse tenir deux mains. Cette activit prend environ 20 30 minutes. Diviser le groupe en deux ceux qui observent en silence et ceux qui forment le carr. Poser la corde en cercle sur le sol au milieu de la pice. Demander au groupe qui formera le carr de ramasser le cercle de corde des deux mains. Leur demander de fermer les yeux et de tourner en rond plusieurs fois afin quils soient lgrement dsorients. Demander au groupe de former un carr parfait avec la corde, sans regarder! Lautre groupe devra observer la dynamique, sans faire de commentaires. Changer le rle des groupes (les observateurs forment le carr et vice-versa) puis conclure lactivit (Pretty et al., 1995, p. 176). Cest une activit qui est souvent trs efficace et rvle beaucoup de choses sur linteraction du groupe et les rles des divers individus lintrieur du groupe. Il y a presque toujours trop de leaders. Le but de la conclusion nest pas de nommer des personnes individuellement mais de faire remarquer toutes les qualits qui existent dans un groupe et la manire dont elles russissent ou pas accomplir une tche ensemble. Pour la conclusion de lactivit, poser les questions suivantes: Qui sest senti frustr? Est-ce que les autres membres du groupe ont donn des instructions claires? Comment avez-vous ragi des ordres ou des demandes contradictoires? Qui a pris la direction? Pourquoi? Quand? Qui a jou un rle de liaison? Qui sest tu? Qui a vrifi et valu les ordres des autres? Marcher les yeux bands: Tout le monde se met en cercle. Un volontaire a les yeux bands et est men au milieu du cercle. A partir de l, le volontaire peut marcher dans nimporte quelle direction et quand il arrive au bord du cercle, la personne la plus proche de lui le touche et lui donne une autre direction. Il faudra sassurer quil y a assez de temps pour que tout le monde puisse avoir les yeux bands. O irons-nous? Les participants se divisent en groupes de deux. Une personne de chaque groupe a les yeux bands. La personne qui peut voir demande lautre o elle veut aller. a peut tre nimporte o, la plage, la foire, au march ou une fte. La personne qui voit prend lautre par la main ou par le bras et la mne pour une promenade travers la pice en la guidant physiquement travers le paysage imaginaire. Cest la personne qui voit de dcrire exactement o ils sont et ce quils font (Macbeth et Fine, 1995, p. 24).
3.6
EVALUATION
DE LA FORMATION
Contenu
Importance de lvaluation Suggestions de moments o faire lvaluation Manires dvaluer
Plan densemble
Cette section montre limportance de lvaluation des ateliers de formation et propose des suggestions sur le moment et la manire de le faire.
Importance de lvaluation
Pour savoir si la formation sest bien passe ou non, il est trs important davoir le feedback des participants tout autant que vos propres rflexions. Dans la Section 3.3, on a parl de lamlioration de votre conscience critique de comment sest passe la formation. Ajouter le feedback des participants votre valuation personnelle aide affiner les matriels de formation et les manires de mener la formation pour de futurs ateliers. Cela donne aussi loccasion aux participants dexprimer les proccupations quils ont peut-tre eues durant latelier. Si la matire couverte durant chaque module est trs importante, il est galement important davoir un feedback des participants avant la fin de latelier. Quand on demande un feedback, il est important dcouter les participants et de respecter leurs commentaires. Il est parfois difficile dviter dtre sur la dfensive quand les participants donnent leurs impressions. Mais pour avoir autant de suggestions que possible, le formateur doit maintenir une atmosphre ouverte, ce qui signifie ne pas tre sur la dfensive. On peut utiliser diffrentes techniques dvaluation pour encadrer le feedback afin quil se concentre sur le contenu et limpression gnrale de latelier et ne soit pas une valuation personnelle du formateur.
Suggestions de moments o faire lvaluation

Le moment o lon fera lvaluation dpend en partie de la dure de latelier de formation. Si la formation dure seulement une demi-journe ou une journe, le mieux sera peut-tre une valuation vers la fin de la journe. Si la formation dure plusieurs jours, il est bon de prvoir une session dvaluation au milieu de latelier pour voir si la formation rpond ou non aux attentes des participants ou sil faut changer de direction. Il est important de ne pas attendre la fin pour faire lvaluation parce qu ce moment-l, le feedback des participants ne pourra plus tre utilis pour amliorer la formation et cela peut leur donner limpression que lon ne veut pas vraiment de ce feedback. De nombreux formateurs prfrent inclure un feedback continu tout le long de latelier, comme lactivit du panneau de graffitis ci-dessous. Un feedback continu permet au formateur de savoir comment se passe la formation tout au long de celle-ci et peut, lorsque le feedback est dlibrment li au contenu, tre utilis comme technique permettant aux participants de se souvenir de ce qui a t vu.
Manires dvaluer
Les participants peuvent donner leur feedback oralement ou par crit, individuellement ou en groupes, publiquement ou anonymement. Chacune de ces approches a ses avantages et ses inconvnients. Un feedback crit donne au formateur la possibilit de ltudier sur une plus longue priode. Les participants ont aussi loccasion de rflchir quand ils crivent. Des
212
suggestions par oral donnent au formateur la possibilit de poser des questions pour prciser quelque chose ou pour diriger le feedback sur une activit ou un module de formation particulier. Le feedback en public, quil soit crit ou oral donne loccasion aux participants dajouter ce quont dit les autres et de voir si les autres sont daccord avec eux ou non. Un feedback anonyme permet aux participants de se sentir libres de partager leurs opinions en sachant quils ne seront pas identifis ni tenus pour responsables de ce quils ont crit. Mais cela ne leur permet pas de discuter de leurs opinions ni de leurs expriences avec dautres ni de connatre lopinion du groupe sur une activit ou une exprience dapprentissage. Un certain nombre dactivits dvaluation sont suggres dans le Module 1 (Garder/rviser, Evaluation/apprciation, Tableau de graffitis, Quest-ce qui a march/ quest-ce qui na pas march/ Suggestions pour demain). On pourra aussi envisager pour lvaluation les activits: , Tableaux de graffitis, Chapeau problmes. Comme pour lactivit Garder/ rviser dcrite plus haut, cette activit rcolte les impressions des participants sur ce quils ont apprci ou pas apprci dans la formation. Dessiner un visage souriant sur une grande feuille de papier ou sur une partie du tableau noir et un visage triste sur une deuxime feuille de papier ou au tableau. Puis demander aux participants de dire ce quils ont apprci durant latelier et ce quils nont pas aim. On peut faire cela dans le cadre dune discussion en grand groupe ou de discussions en petits groupes.
Quand vous demandez la justice, assurez-vous que vous avancez avec dignit et discipline, en utilisant seulement larme de lamour. Quaucun homme ne vous abaisse au point que vous le hassiez. Evitez toujours la violence. Si vous succombez la tentation dutiliser la violence dans votre lutte, les gnrations qui ne sont pas encore nes recevront une longue nuit dsole damertume et ce que vous lguerez surtout au futur sera un rgne infini de chaos insens.
Martin Luther King Jr., extrait du sermon The Most durable Power, 1956. Tableaux de graffitis: Une manire davoir un feedback tout au long de latelier, cest de prparer des tableaux de graffitis qui sont des posters, des tableaux de confrence ou des tableaux noirs sur lesquels les participants peuvent crire leurs commentaires, leurs observations, ractions, ides ou motions. Ils peuvent le faire anonymement ou crire leur nom, comme ils veulent. On peut mettre des sujets en titre, comme Je nai pas aim , Jai aim , Suggestions pour le contenu du cours, Suggestions pour les locaux. Si les tableaux de graffitis sont utiliss tous les jours, on peut demander des volontaires danalyser les commentaires pour trouver limpression gnrale et lexpliquer au grand groupe le lendemain matin. Cela vous donnera loccasion dutiliser le feedback pour dire si vous pouvez et comment vous voulez rpondre aux suggestions (Pretty et al., 1995, p. 210). Chapeau problmes. Si vous voulez donner aux individus une occasion de discuter de problmes immdiats auxquels ils sont confronts, de manire anonyme et constructive, vous pouvez utiliser un Chapeau problmes. Chacun dcrit brivement sur un papier un problme particulier quil a, en compltant la phrase: Jai des problmes avec Les participants ne doivent pas mentionner de noms mais dcrire les problmes en gnral. Les papiers sont plis et mis dans un chapeau, une coupe, ou un autre rcipient. Une fois que tous les papiers ont t ramasss, on fait passer le chapeau et chaque participant prend un papier. Sils tirent le leur, ils le remettent et en prennent un autre. Aprs quelques minutes de rflexion, commencer avec quelquun (un volontaire ou le formateur) et lui demander de lire le problme tout haut et doffrir brivement une suggestion sur la manire dont la personne pourrait rsoudre le problme. Continuer tout autour du cercle. Tout le monde devra seulement couter et ne pas faire de commentaires sur les suggestions (Brandes et Phillips, 1990, in Pretty et al., 1995, p. 216). Evaluation de latelier 213
RFRENCES
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214
ANNEXE A: RESSOURCES
Contenu
SUPPLMENTAIRES
Communication, analyse et rsolution de conflits Evaluation Genre, jeunesse et guerre Mdias et communication dans ldification de la paix Non-violence et plaidoyer Edification de la paix Rconciliation Formation de formateurs Traumatisme
Ressources complmentaires
La liste de ressources contenue dans cette annexe est prvue pour complter la liste de rfrences de ce manuel, la bibliographie dans Travailler pour la rconciliation: un guide Caritas (pp. 122-124) et Organisations travaillant dans la rsolution de conflits (pp. 94-111).
Communication, analyse et rsolution de conflits

ARTICLES ET LIVRES Androlini, Samam Naraghi, Women and the Peace Table: Making a difference, United Nations Development Fund for Women, New York, NY, 2000. Disponible en ligne sur http://www.undp.org/unifem/peacebook.htlm Augsburger, David W., Conflict Mediation across Cultures: Pathways and Patterns, Westminster/John Knox Press, Louisville, KY, 1992 Cet ouvrage contient des histoires de mdiation dans diffrents contextes culturels. Bush, Robert A. Baruch et Joseph P. Folger, The Promise of Mediation: Responding to Conflict through Empowerment and Recognition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA, 1994 Cet ouvrage donne des arguments pour lutilisation de deux principes lhabilitation (empowerment) et la reconnaissance pour guider les efforts de mediation Fisher, Roger, William Ury et Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In, 2e edition, Penguin Books, New York, 1991 Folger, Joseph, Marshall Scott Poole et Randall K. Stutman, Working through Conflict: Strategies for Relationships, Groups and Organisations, 4e edition, Longman, New York, 1997 Cet ouvrage donne une perspective de communication sur le conflit et la rsolution de conflits Mitchell, Christopher et Michael Banks, Handbook of Conflict Resolution: The Analytical Problem-solving
Approach, Pinter, London et New York, 1996 Moore, Christopher W., The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, 2e edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA, 1996 Cet ouvrage donne une vue densemble dtaille de la mdiation dans un contexte occidental. Said, Abdul Aziz, Nathan Funk et Ayse S. Kadayifici, ds., Peace and Conflict Resolution in Islam: Precepts and Practice, University of America Press, Lanham, MD, 2001 Cet ouvrage contient des articles sur la rsolution de conflits dans un contexte islamique. Sampson, Cynthia, Religion and peacebuilding, in Peacemaking in Internationala Conflict: Methods and Techniques, I.W. Zartman et J. L. Rasmussen (ds.), United States Institute of Peace Press, Washington, DC, 1997 Cet article donne des tudes de cas sur des activits de rsolution de conflits par des acteurs religieux et sur leur rle partout dans le monde. Schoenhaus, Robert M., Conflict Management Training: Advancing Best Practices, United States Institute of Peace, Washington, DC., 2001 Spindel, Cheywa, Elisa Levy, Melissa Connor, With an End in Sight: Strategies from the UANIFEM Trust Fund to Eliminate Violence Against Women, United Nations Development Fund for Women (UNIFEM), 200O Louvrage intgral (132 pages) est disponible gratuitement sur Internet. http://www.unifem.undp.org/public/tfbook What Women Do in Wartime: Gender and Conflict in Africa, Meredeth Turshen et Clotilde
Annexe A: Ressources supplmentaires 215
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European Platform for Conflict Prevention and Transformation www.euroconflict.org Forum for Early Warning and Early Response www.fewer.org Initiative on Conflict Resolution and Ethnicity (INCORE), University of Ulster www.incore.ulst.ac.uk Interconflict www.conflict.com International Alert www.international-alert.org Japan Center for Preventive Diplomacy (JCPD) et Japan Institute of International Affairs (JIIA), Annuaire des organisations de prvention de conflit en Asie et dans le Pacifique http://www.dwcw.org Life and Peace Institute, Uppsala, Sude www.life-peace.org Mediate.com, US www.mediate.com Peace and Security Funders Group. Liste de sites web dorganisations http://www.peaceand security.org/websites.htm Responding to Conflict, Birmingham, UK www.respond.org Search for Common Ground, Washington, DC www.searchforcommonground.org Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI) www.sipri.se United Nations www.un.org VIDOS Caritas Australia, Undercurrents: Conflict Resolution and Peace Building, 23 minutes (VHS) Comprend une discussion des principaux concepts de ldification de la paix, une description de quelques initiatives ddification de la paix de Caritas/Australie au Timor Oriental et une discussion des relations entre la religion et le conflit et entre la religion et ldification de la paix.
Evaluation
ARTICLES ET LIVRES Bush, Kenneth, A measure of peace: peace and conflict impact assessment (PCIA) of development projects in conflict zones, International Research Centre, Ottawa, ON, 1998 Disponible en ligne www.idrc.ca/peace Patton, M.Q., Utilization-focused Evaluation, Sage Publications, Newbury Park, CA, 1986
216
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Genre, jeunesse et guerre

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La collection dhistoires pour enfants et jeunes de Martin Auer, clbre crivain autrichien, pour parler de la guerre et de la paix. www.peaceculture.net Teaching Tolerance www.tolerance.org/teach/index.jsp UNESCO Peace Pack, Associated Schools Project Network www.unesco.org/education/eduprog/asp/peace.htm UNICEF Page Internet de Voices of Youth www.unicef.org/voy/meeting/war/warhome.html UNICEF Informations sur limpact de la guerre sur les enfants et les femmes, comprend un rapport sur limpact des conflits arms sur les enfants www.unicef.org/graca/ UNICEF USA Kids helping Kids Activities and Resources for Teaching Peace, disponible en espagnol et en anglais www.unicefusa.org/issues96/sep96/guide/English/html Womenwatch: Le portail Internet de lONU sur lavancement et lhabilitation des femmes www.un.org/womenwatch/index.html Women Building Peace: La campagne internationale de promotion du rle de la femme dans ldification de la paix www.international-alert.org/women/default.html
Mdias et communication dans ldification de la paix

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Non-violence et plaidoyer
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Edification de la paix
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Diamond Louise et John McDonald, Multi-track Diplomacy: A Systems Approach to Peace, 3e dition, Kumarian Press, West Hartford, CT, 1996 Cet ouvrage prsente neuf catgories diffrentes dacteurs travaillant pour la paix. Il contient des listes dorganisations et dindividus travaillant dans chacune des neuf catgories, ainsi que les informations pour contacter ces groupes. Gass, Thomas et Geert van Dok, Alliances for Peace: A Position Paper issued by Caritas Switzerland on Crisis Prevention, Conflict Resolution and Peacebuilding in International Development Cooperation, Caritas Publication, Lucerne, Suisse, 2000 Gopin, Marc, Between Eden and Armageddon: The Future of World Religions, Violence and Peacemaking, Oxford University Press, Oxford et New York, 2000 Cet ouvrage prsente les traditions juives de rsolution de conflit. Herr, Robert et Judy Zimmermann Herr (ds.), Transforming Violence: Linking Local and Global Peacemaking, Herald Press, Scottdale, PA, 1998 Cet ouvrage prsente de nombreuses tudes de cas sur des efforts chrtiens dans ldification de la paix. Ramsbotham, Olivier et Tom Woodhouse, Towards a peacebuilding framework, New Routes, 24-29 February, Life and Peace Institute, 1999. Cet article propose un cadre conceptuel pour faire ldification de la paix. Reychler, Luc et Thania Paffenholz (d.) Peacebuilding: A Field Guide, Lynne Rienner Publishers, Inc, Boulder, CO, 2001 Cet ouvrage dit contient de nombreux articles sur divers sujets dans le cadre de ldification de la paix (par ex. le genre et ldification de la paix, les types de mdiation, le dveloppement et ldification de la paix). Sampson, Cynthia et John Paul Lederach, From the Ground Up: Mennonite Contributions to International Peacebuilding, 1997 Cet ouvrage offre diffrents exemples ddification de la paix Mennonite. SITES INTERNET African Peace Centres Ce site donne la liste de toute une gamme de centres africains pour lducation et la formation, le plaidoyer et la mobilisation de fonds pour la paix www.peace.c/africa.htm ALNAP Base de donne sur les ressources utiles Une source dinformations en ligne dveloppe pour faciliter le partage de sources dinformation sur lamlioration de la responsabilit et de la qualit de laction humanitaire www.alnap.org Canadian Peacebuilding Coordinating Committee (aussi disponible en franais) http://www.cpcc.ottawa.on.ca Canadian International Development Agency,
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Condens doutils ddification de la paix www.acdi-cida.gc.ca/peace Catholic Relief Services www.catholicrelief.org The Conflict Prevention and Post-conflict Reconstruction (CPR) Network Un groupe informel de directeurs dorganisations donatrices et des Nations Unies qui cherchent amliorer son efficacit oprationnelle et sa coordination sur la gestion des conflits et ldification de la paix www.cpr-network.org The Institute for Multi-Track Diplomacy www.igc.apc.org/imtd International Fellowship of Reconciliations Women Peacemakers Programme http://wwwifor.org/wpp/index.htm International Peace Academy http://www.jpacademy.org International Peace Research Association http://www.uwm.edu/Dept/peac United States Institute of Peace Religion and peacemaking web links www.usip.org/library/topics/rp.html Peacebuilding Programme, The International Development Research Centre www.idrc.ca/peace Wartorn Societies Project, UN Research Institute for Social Development http://www.unrsd.org/wsp Working in Conflict Zones Programme, University of Bradford http://www.brad.ac.uk/acad/confres/wiczp.html World Council of Churches (WCC) Visions for Peace Voices of Faith Behind the News, bulletin disponible sur le site Internet www.wcc-coe.org/wcc/behindthenews
Formation de formateurs
ARTICLES ET LIVRES Pike, Bob et Solenn, Lynn, 50 Creative Training Openers and Energizers: Innovative Ways to Start your Training with a BANG! Jossey-Bass, San Francisco, 2000 Stern, Nancy et Payment, Maggi, 101 Stupid Things Trainers Do To Sabotage Success, Richard Chang Associates, Irvine, 1995 Sugar, Steve, Games That Teach: Experimental Activities for Reinforcing Training, Jossey-Bass, San Francisco, 1998 Vella, Jane, Learning to Listen; Learning to Teach: The Power of Dialogue in Educating Adults, Jossey-Bass, San Francisco, 1994 Vella, Jane, Training through Dialogue: Promoting Effective Learning and Change with Adults, JosseyBass, San Francisco, 1995 Vella, Jane, Paula Berardinelli et Jim Burrow, How Do They Know They Know? Evaluating Adult Learning, Jossey-Bass, San Francisco, 1998 MANUELS DE FORMATION Cedpa, Training Trainers for Development, Center for Development and Population Activities, Suite 100, 1400 Sixteenth Street NW, Washington, DC, 1995 SITES INTERNET Facilitation Factory, activits de facilitation et dfinitions http://www.facilitationfactory.com/
Traumatisme
ARTICLES ET LIVRES Grant, Robert, Trauma in missionary life, Missiology, 23, 71-83, 1995 Herman, Judith, Trauma and Recovery, Basic Books, New York, 1992 Marsella, Anthony J., Mattthew J. Friedman, Ellen T. Gerrity et Raymond Scurfield (ds), Ethnocultural Aspects of Posttraumatic Stress Disorder: Issues, Research, and Clinical Applications, APA Books, Washington, 2001 MATRIELS DE FORMATION Caritas, Sierra Leone, Community-Based Reconciliation and Trauma Healing: Training Manual for Trainers, imprim par Ro-Marong Ind. Ltd, Caritas Nationale, Freetown, Sierra Leone, 1996 Hart, Barry, James N. Doe et Sam Gbaydee Doe, Trauma Healing and Reconciliation Training Manual, CHAL, Liberia, 1993 SITES INTERNET American Psylogical Association (APA) Signes prcurseurs de stress li au traumatisme http://www.apa.org/practice/pstd.html Pages dinformation sur le traumatisme de David Baldwin http://www.trauma-pages.com/ Hope Morrows Trauma Central http://home.earthlink.net/-hopefull/ National Center for PTSD http://www.ncptsd.org/
Rconciliation
ARTICLES ET LIVRES Abu-Nimer, Mohammed (d), Reconciliation, Coexistence, and Justice in Interethnic Conflict: Theory and Practice, Lexington Books, New York, NY, 2001 Assefa, Hizkias, Peace and Reconciliation as a Paradigm: Philosophy of Peace and its Implications on Conflict, Governance and Economic Growth in Africa, Nairobi Peace Initiative, Nairobi, Kenya, 1993 Helmick, Raymond G., SJ. et Rodney L. Petersen, Forgiveness and Reconciliation: Religion, Public Policy, and Conflict Transformation, Templeton Foundation Press, Radnor, PA, 2001 Schreiter, Robert J, The Ministry of Reconciliation: Spirituality and Strategies, Orbis Books, Maryknoll, NY, 1998 SITES INTERNET International Fellowship of Reconciliation www.ifor.org
ANNEXE B: ETUDES
Contenu
DE CAS RGIONALES
Comment utiliser les tudes de cas Etudes de cas de contexte Afrique: Dispute propritaires/ locataires Kibera Afrique: La rbellion au Nord du Mali Afrique: Les femmes et le conflit au Rwanda Asie: Aligarh Moyen-Orient Afrique du Nord: Le geste courageux dun ancien chef de milice Etudes de cas de programmation Afrique: Rconciliation en Sierra Leone Asie: Caritas au Timor Oriental Amrique du Nord: Lespoir est quelque chose que lon fait Ocanie: Le Beingi est battu Etudes de cas de contexte et de programmation Asie: Du porridge pour le District de Vanni Europe: Programmation en Croatie Amrique Latine: Un espace pour btir la confiance au milieu du conflit arm en Colombie Amrique Latine: LEglise au Prou et le processus de rconciliation Ocanie: Le conflit de Bougainville Ocanie: Faire la paix entre des tribus en guerre
Comment utiliser les tudes de cas contenues dans cette Annexe

Cette annexe contient un certain nombre dtudes de cas venant des diffrentes rgions de Caritas. Chacune dentre elles a t rdige par un employ de Caritas ou un partenaire. Ces cas comprennent des descriptions de conflits dans des villages comme dans des pays. Ils sont conus pour tre utiliss dans des activits spcifiques contenues dans le manuel, comme cela est indiqu dans les activits. La plupart des activits sont contenues dans les Modules 3, 4 et 6, qui se concentrent sur le contexte ou lanalyse de conflit et lanalyse, la conception et lvaluation des programmes. Il y a trois types dtudes de cas qui ont chacune un objectif diffrent: Les tudes de cas de contexte, les tudes de cas de programmation et les tudes de cas de contexte et de programmation. Les cas de contexte sintressent au contexte du conflit. lls sont surtout prvus pour lanalyse du conflit ou du contexte ou pour aider les participants rflchir la manire de concevoir des programmes ddification de la paix correspondant un contexte diffrent. Les cas de programmation sont utiliss pour aider les participants rflchir la manire de concevoir et dvaluer des programmes ddification de la paix. Les cas de contexte et de programmation contiennent des lments des deux catgories cidessus et peuvent tre utiliss pour les deux objectifs. Ils ont souvent des informations moins dtailles sur le contexte et/ ou sur les programmes. Il est important de noter quaucune tude de cas ne fournit toutes les informations sur un conflit ou un programme. Mme dans la ralit, on na souvent que des informations partielles sur une situation, mais on utilise les informations dont on dispose pour concevoir ou valuer un programme ou pour analyser les sources du conflit. Une partie du programme peut tre de trouver des informations complmentaires pour amliorer ou modifier le programme. (cest ce quon appelle aussi lvaluation de processus. Pour plus dinformations, cf. Module 6 sur lanalyse, la conception et lvaluation de programmes.) On pourra aussi utiliser cette annexe dans un autre but. Elle comprend des exemples de programmation de Caritas. Cela a pour but de stimuler une rflexion crative sur ldification de la paix ainsi que de partager des informations et dencourager la formation de rseaux entre les rgions de Caritas. Ces cas peuvent aussi tre utiliss conjointement avec dautres types dactivits. Par exemple, ltude de cas de Caritas au Timor Oriental illustre certains des dilemmes prsents dans lactivit 2.5, Vrit, justice, paix et misricorde. Enfin, si les cas fournis ci-dessous ne correspondent pas vos besoins particuliers, vous pouvez ajouter vos propres tudes de cas, de programmation et/ ou de contexte, pour les utiliser plus tard.
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Etude de cas de contexte: Afrique DISPUTE PROPRIETAIRES/ LOCATAIRES A KIBERA Rdig par Peter Weke, Caritas Kenya
Kibera est lun des plus grands bidonvilles du monde. Il abrite plus de 700.000 personnes vivant dans la pauvret, dont beaucoup nont pas de travail. Il est situ dans la banlieue de Nairobi, pas trs loin des casernes de larme Langata. Depuis des annes, ce lieu est peupl principalement de deux tribus, les Nubiens et les Luos. Les deux tribus sont dorigine nilotique, originaire du Soudan et, jusqu rcemment elles vivaient au Kenya sans aucun conflit. Une nuit, de trs violents combats eurent lieu. Plusieurs maisons furent brles et il y eut de nombreux blesss. Plusieurs personnes furent tues. ORIGINE La plupart des propritaires de Kibera sont de la communaut nubienne tandis que la majorit des locataires sont luos. Historiquement, les Nubiens furent implants l par le gouvernement colonial aprs la premire guerre mondiale. La raison en tait quils ne pouvaient pas retourner au Soudan, leur pays dorigine. Le gouvernement colonial alloua des terres, y compris les terres de Kibera, aux Nubiens. Plus tard, les Luos vinrent Nairobi depuis leurs rgions rurales dorigine pour chercher du travail. Ils vivaient Kibera comme locataires. La plupart dentre eux trouvrent divers emplois dans les zones industrielles et au chemin de fer comme travailleurs temporaires, avec un salaire de misre. Ils ne pouvaient pas se permettre de bons logements et la seule alternative tait de trouver refuge dans les bidonvilles. Les gens qui travaillaient mais ont perdu leur emploi sont connus sous le nom de retrenchees (restreints). La plupart dentre eux vivent dans les bidonvilles de Nairobi et survivent grce des petits travaux, comme le dmarchage. Souvent, ils ne russissent pas joindre les deux bouts. Durant ce temps, les propritaires nubiens construisaient des logements de bidonvilles pour les louer. Cest ainsi que ces deux communauts commencrent vivre ensemble, dans une relation dinterdpendance. Les Nubiens fournissaient les baraques louer et les Luos y vivaient comme locataires. Avec les annes, les Nubiens amassrent une richesse importante grce cette relation. Certains exigeaient des loyers exorbitants qui taient inabordables pour les retrenchees. Cependant, les deux parties taient importantes dans cette relation, parce quelles en bnficiaient toutes les deux. Cette coexistence pacifique a dur de nombreuses annes jusqu rcemment. Le Prsident ordonna alors une rduction du loyer et demanda aux locataires de ne pas payer jusqu ce que ce ne soit fait. Le Kenya traverse une priode difficile du point de vue conomique. De nombreuses personnes russissent tout juste survivre. Cest pourquoi le Prsident du Kenya a demand aux propritaires de baisser les loyers pour les pauvres qui vivaient dans les bidonvilles, ce qui dclencha le conflit de Kibera. Sa dclaration indiquait que personne ne devait payer de loyer pour sa maison puisque le terrain appartenait au gouvernement et que personne ne pouvait donc sen dire propritaire. La directive du Chef de lEtat conduisit une situation de confusion et de chaos o les locataires refusaient de payer leur loyer tandis que les propritaires collaboraient avec le Chef de la zone qui insistait pour toucher les loyers. La situation mena des combats sanglants entre les locataires et les propritaires et la police fut appele pour rtablir lordre. Cependant, celui-ci ne dura pas. Certains politiciens locaux profitrent de la situation pour faire des dclarations enflammes en prvision des lections gnrales de lanne prochaine. Certains hommes daffaire pensrent aussi que ctait loccasion de prendre possession de la terre puisque les rsidents taient forcs de fuir pour sauver leur vie. Ladministration provinciale locale contribua aussi au conflit en nagissant pas pour rconcilier les parties en conflit. LA SITUATION ACTUELLE Actuellement, on pense que 10 personnes sont mortes et des dizaines gravement blesses. Annexe B: Etudes de cas rgionales 221
Au moins dix maisons ont t incendies et des biens de valeur inconnue ont t dtruits. Jusqu prsent, lAdministration Provinciale a dclar le bidonville zone interdite. Le Commissaire Provincial, dans sa dernire dclaration, aprs un survol de la zone en hlicoptre, promit quune tude des bidonvilles tait en cours et que le Gouvernement tait en train dtablir les primtres de la terre qui avait t alloue la communaut nubienne lpoque coloniale. Une fois que les limites seront tablies, lAdministration Provinciale et les chefs de la communaut dcideront sil faut allouer un titre de proprit communautaire ou individuel. Ces chefs de la communaut sont des reprsentants choisis de chaque communaut des conseillers de zones et des chefs. Ils sont en contact avec les gens qui vivent Kibera et comprennent leurs problmes. TENTATIVES POUR RSOUDRE LE CONFLIT Comme cela a t mentionn dans les journaux, le Dput local sest rendu dans le bidonville pour aider rconcilier les groupes hostiles. Mais, comme il est Luo, il fut considr comme soutenant sa tribu. A la suite de sa visite, il y eut des combats importants entre les Nubiens et les Luos. Largument des Nubiens est que le dput, qui est aussi ministre, est considr comme travaillant un plan destin vincer les Nubiens pour que le terrain ne soit occup que par les Luos. De plus, les Nubiens insistent quils ont t installs l par le gouvernement colonial la fin de la premire guerre mondiale et quils ne peuvent pas partir. Il ny a pas eu dinterventions significatives des ONG. Ladministration provinciale et le dput local ont essay de jouer le rle de mdiateurs entre les deux parties et le calme revient lentement. Certaines organisations ont apport une aide en vivres et autres denres de premire ncessit. Parmi elles, il y avait Caritas/ Nairobi, People for Peace in Africa et la Socit kenyane de la Croix Rouge. Le gouvernement a aussi essay de rconcilier les gens par lintermdiaire de ladministration provinciale. Cela fut tout dabord rejet par les gens parce que beaucoup croyaient que ctait le gouvernement qui avait incit la violence. La plupart des gens qui campaient dans la concession de lOfficier du District sont retourns chez eux. Les units anti-meutes de la police qui avaient t dployes se sont retires. Les propritaires et les locataires ngocient actuellement pour arriver une solution juste et de nombreuses personnes croient quon en arrivera bientt une coexistence pacifique.
Etude de cas de contexte: Afrique LA REBELLION AU NORD DU MALI Rdig par Thodore Togo, Caritas/ Mali
Bien que le conflit ait dmarr dans les annes 1960, la priode actuelle du conflit dans le Nord du Mali a commenc avec la rbellion touargue de 1990 1995. Le problme complexe de la rbellion touargue a fortement affect lunit et lintgrit de toute la nation malienne. Le conflit a pos des problmes de scurit et de dveloppement et a t considr comme une guerre entre les communauts blanche et noire. SITUATION GOGRAPHIQUE ET POPULATION DU NORD Le Mali a une population denviron 10 000 000 dhabitants de diffrentes ethnies. Il y a huit rgions administratives: Kayes, Bamako, Sikasso, Sgou, Mopti, Gao, Kidal et Tombouctou. Une grande partie des 1 241 021 km2 du pays se trouve dans le dsert sahlien. Les rgions administratives de Gao, Kidal et Tombouctou appartiennent au Nord. Ces rgions sont les zones dfavorises du pays. La population est compose de nomades (Arabes, Touaregs, Peuls) et dagriculteurs (Songhas, Armas, pcheurs Sorkas, Somonos, Bozos et Bambaras). La terre et linterdpendance entre lagriculture et llevage ont forcment mis en contact les diffrents groupes ethniques de la rgion. Ils ont des relations matrimoniales et culturelles qui rapprochent les paysans et les leveurs. Ici, le concept de groupe minoritaire peut sappliquer aux ethnies blanches et noires et aux paysans comme aux nomades.
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LA PREMIRE RBELLION SOUS LA PREMIRE RPUBLIQUE (1960-1968) Au dbut, les populations du Nord vivaient une vie trs cooprative. Ils taient parmi les meilleurs en agriculture et en artisanat et avaient de bonnes relations commerciales avec le Niger, un pays voisin. En 1963 une rvolte touargue eut lieu Kidal. La rvolte fut interprte tort comme une rbellion. La rgion fut place sous administration militaire aprs une intervention brutale de larme. Cela cra une suspicion entre les communauts blanches et les autorits. Aprs la rvolte de 1963, il y eut des annes de terrible scheresse au Mali de 1974 1984. Cette scheresse fut trs grave dans le Nord De nombreuses personnes perdirent leur btail et souffrirent de la famine. Toutes les communauts du Nord en furent victimes, mais les nomades et les leveurs furent particulirement affects. A cause de cela, de nombreuses familles nomades durent fuir le pays vers des pays htes plus accueillants, comme la Libye, lAlgrie et mme le Liban. LA RBELLION DE 1990 Les 28-29 juin 1990, environ 60 rebelles fortement arms attaqurent la zone de Tidermne durant la nuit. Ils turent le fonctionnaires local, sa femme, un prisonnier et un garde. Le lendemain, ils atteignirent Menaka o ils turent 14 personnes, parmi lesquelles il y avait quatre soldats. Des attaques similaires eurent lieu dans toute la rgion. Les diffrents mouvements rebelles Les rebelles sont principalement forms de groupes de jeunes nomades exils en Libye durant les annes de scheresse. Ils ont t coups de leurs familles et de leur environnement social et nont pas eu de formation ni de qualifications professionnelles. Ils ont reu un entranement militaire et furent utiliss comme mercenaires dans diffrentes situations, dans dautres pays comme le Tchad, le Liban, la Palestine et ailleurs. Il existe un certain nombre de mouvements rebelles: 1. Le Mouvement populaire de lAzawad (MPA) 2. Le Front islamique arabe de lAzawad (FIAA) 3. LArme rvolutionnaire de libration de lAzawad (ARLA) 4. Le Front populaire de libration de l Azawad (FPLA) 5. Le Front national de libration de l Azawad (FLNA) 6. la Base autonome de Trimitrine 7. la Base autonome du front uni de libration de l Azawad 8. Le Mouvement Patriotique Ganda Koye (MPGK) Ganda Koye signifie propritaire terrien en Songha, lune des langues parles au Mali. Les rebelles annoncrent que les forces armes maliennes et le MPGK complotaient de liquider les populations blanches du Mali aprs la mort du chef dtat major adjoint du FIAA et la destruction de ses vhicules par une patrouille arme. Durant la rbellion, les divisions traditionnelles entre les tribus ont caus des ruptures lintrieur des divers mouvements, au lieu de les unir contre les autorits nationales. Ces divisions ne favorisent pas une bonne relation entre lEtat et les diffrents mouvements. LES OBJECTIFS DE LA RBELLION DE 1990 Les objectifs connus des rebelles taient de venger lintervention de larme en 1963 et dobtenir une meilleure participation des nomades dans la gestion du pays et de leur terre. Lobjectif spcifique de la rbellion tait dattirer lattention du gouvernement sur ses politiques discriminatoires dans le Nord. La discrimination prenait la forme dune absence totale de ladministration, ce qui donnait limpression que le gouvernement abandonnait le Nord; dun manque dagents de scurit, dinfrastructures scolaires et mdicale; dune crise de leau et dun manque dinfrastructures de communication. Les attaques se gnralisrent et stendirent. Elles devinrent une proccupation majeure dans le pays. Des attaques locales sur des bureaux de la scurit et des btiments administratifs causrent dimportantes pertes en matriel et en vies humaines. En fait, les
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rebelles turent environ 60 Maliens et blessrent 30 personnes. Plusieurs personnes disparurent. De plus, la perte de matriel conduisit au blocage ou lannulation de diffrents projets de dveloppement dans la rgion. De ce fait, de nombreuses personnes de diffrentes communauts fuirent le Nord et se dirigrent vers des rgions centrales du pays ou vers les pays voisins. Ladministration gouvernementale abandonna la rgion parce que ses employs taient les premiers viss. Des projets dassainissement et de dveloppement social ne purent plus fonctionner du fait de linscurit permanente. Les autorits gouvernementales: Pour contrer la rbellion, les autorits ont utilis des forces de scurit et les forces armes. Leur intervention dura jusquen dcembre 1990, poque o le multipartisme tait dans lair, luttant pour la dmocratie. ACCORDS DE PAIX Les Accords de Tamanrasset (Janvier 1991) Les 5-6 janvier 1991, les reprsentants du gouvernement rencontrrent des dlgation de WA et FIAA Tamanrasset pour dmarrer les ngociations qui menrent la signature dun accord de cessez-le-feu. LAccord de Tamanrasset comprenait un cessez-le-feu et la libration de prisonniers; une rduction de la taille des forces rebelles; une rduction de la prsence des troupes du gouvernement dans le Nord; le retrait des forces armes de ladministration locale; llimination de certaines positions militaires; lintgration des forces rebelles dans les forces armes sur une base ngociable; lacclration du processus de dcentralisation; des crdits pour des programmes dinvestissement dans le Nord. LE PROBLME DU NORD SOUS LA TRANSITION (MARS 1991 AVRIL 1992) Le Comit de transition pour le salut du peuple (CTSP) encourageait une politique douverture et donna deux siges au MPA et au FIAA au CTSP. Malgr ces efforts de la part des nouvelles autorits du pays, les forces rebelles continurent leurs attaques, avec 43 attaques du 6 juin au 25 septembre 1991. Plus de 60 civils furent tus, 67 blesss et il y eut 13 disparus. Plus de 4 000 animaux et sept vhicules furent vols. Nanmoins, les autorits acceptrent le principe de ngociations avec les rebelles arms, avec la mdiation du gouvernement algrien. LE PACTE NATIONAL COMME SOLUTION Le Pacte National est le rsultat dun long processus au cours duquel les autorits maliennes acceptrent la participation des diffrents acteurs de la nation pour une reprsentation nationale relle. Une confrence nationale (31 juillet 15 aot 1991) proposa lorganisation dune confrence spciale sur le Nord dans le but daugmenter la participation du Nord. En novembre 1991, une runion technique prparatoire se tint Sgou. Cette runion impliquait des participants des trois rgions du Nord et des partis politiques nationaux sous la supervision des autorits de transition. La confrence de Mopti (16-18 dcembre 1991) se tint sous la supervision du gouvernement de transition. La confrence runissait des participants civils et des partis politiques nationaux ainsi que les diffrents mouvements rebelles. Un comit de notables assistait aussi la runion. La runion dAlger (29-30 dcembre 1991) entre les gouvernements malien et algrien dfinit le contexte et la mdiation qui serait mene par lAlgrie. La Premire Runion dAlger (22-24 janvier 1992) fut la premire session de ngociation organise sous le patronage du gouvernement algrien. A cette runion, les deux parties se mirent daccord sur les points suivants: la signature dun cessez-le-feu; une libration de prisonniers des deux cts; la mise en place dune commission denqute indpendante; la ncessit de continuer les ngociations. A la Seconde Runion dAlger (15-19 fvrier 1992), aucun rsultat ne fut atteint cause de labsence des principaux chefs de la rbellion. Cependant, la Troisime Runion dAlger (15-25 mars 1992) permit llaboration du Pacte National. Les parties signrent le Pacte
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National Bamako le 11 avril 1992. Son principal objectif est le rtablissement de la paix, la rconciliation nationale et lintgration socioconomique des rgions du Nord dans toutes ses composantes. Parmi les lments du Pacte National, il y a lintgration des combattants et le retour des populations dplaces, la rinstallation de ladministration, le suivi des activits de dveloppement, des mesures appropries pour contrer toute activit susceptible de compromettre la paix toute neuve. On remarquera que lessence de cette rconciliation vient des populations elles-mmes et quelle attendait seulement dtre consolide et appuye par lEtat pour donner vie cette nouvelle dynamique de paix. LA SITUATION ACTUELLE (DEPUIS LA SIGNATURE DES ACCORDS DE PAIX DE MAI 1995) Le Nord est devenu une rgion diffrente. La paix est revenue de Mopti Tessalit Anetis, Kida et Gao. On croirait difficilement que cette partie du Mali a souffert dune violente rbellion il y a quelques mois. Les sourires montrent que la guerre est termine. Les gens se dplacent librement et les femmes vont chercher sans problmes du bois pour faire le feu. Les choses en sont revenues la normale: les bergers nourrissent leurs animaux, des gens dos de chameaux peuvent aller dun endroit lautre sans crainte et les paysans peuvent travailler leurs champs jusquau coucher du soleil. Les chauffeurs font la route de Gao Tessalit seuls. Malgr les progrs, il reste encore beaucoup faire. Pour consolider la paix, sont ncessaires : la mise en place dun vaste programme de dveloppement pour le Nord; le dveloppement de petits projets deau la campagne; la construction de centres de sant et dcoles; le dveloppement dinfrastructures de communication; une aide alimentaire pour ceux qui nont pas assez manger; un arrt du commerce des armes lgres; le retour et la rintgration des rfugis et des personnes dplaces. Et surtout, nous devons renforcer la grande volont de la population de prserver la paix dans le Nord.
Etude de cas de contexte: Afrique LES FEMMES ET LE CONFLIT AU RWANDA Rdig par Thrse Nduwamungu, Caritas/ Rwanda
Traditionnellement, les femmes taient considres comme celles qui donnent la vie et dautres valeurs humaines dans de nombreuses socits et, de ce fait, elles ont toujours t protges par les hommes, mme durant les priodes de conflit. Cela est particulirement important au Rwanda o les femmes taient appeles nya-upinga, ce qui signifie havre de paix. Du fait que la socit rwandaise est patrilinaire (cest--dire que laffiliation ethnique est transmise par les hommes), les femmes sont considres comme ne faisant partie daucun groupe ethnique car elles sont libres dpouser nimporte qui et de vivre dans une famille de nimporte quelle ethnie. Traditionnellement, elles taient traites avec respect et servaient de lien entre les familles et les amis. Mme si elles semblaient discrtes dans la socit, elles jouaient discrtement un rle de conseil et de rconciliation pour les personnes qui avaient un conflit et mme la cour traditionnelle de la monarchie rwandaise, la reine mre tait conseillre du roi et rgnait avec son fils. Quand deux familles ennemies rglaient leurs diffrends, elles offraient des filles en mariage comme moyen de rconciliation. Cependant, cette coutume nempchait pas certains hommes de maltraiter les femmes et cela a t particulirement marqu durant la guerre et le gnocide de 1994 LES FEMMES DURANT LE GNOCIDE Contrairement la coutume qui veut que les femmes soient considres comme le cur de la maison et comme capables darrter un conflit entre deux hommes, les femmes ont vcu les pires atrocits et les pires tortures durant le gnocide. Elles ont t soumises la violence et lhumiliation. Elles ont t tmoins de la mort de leurs proches et ont t Annexe B: Etudes de cas rgionales 225
ensuite violes par leurs excuteurs. Elles ont t forces subir toutes sortes de cruauts sexuelles au point dtre violes par un fils, un frre ou un pre avant de voir excuter ces membres de leurs familles ou dtre tues elles-mmes. Le Ministre rwandais du genre et de la promotion de la femme estime que 30% des filles et des jeunes femmes du Rwanda (de 13 35 ans) ont t victimes dattaques sexuelles durant le gnocide. Le Ministre rwandais de la sant donne un chiffre situ entre 300 000 et 500 000 viols durant la mme poque. Pire encore, certaines femmes ont aussi tu des mres et des enfants. Dautres ont collabor au viol dautres femmes et filles et ont parfois ordonn la mutilation de leurs organes sexuels. Plus de 5 500 femmes sont en prison pour leur rle dans le gnocide. On peut malheureusement confirmer que la plupart des femmes nont pas eu piti des membres de leur propre sexe (cf. le rapport de lUNICEF de 1998: Femmes et enfants du Rwanda). La guerre et le gnocide ont surtout cot la vie des hommes et des garons, et il y a donc de nombreuses veuves souvent traumatises chefs de familles. Beaucoup dentre elles ont t sauves aprs avoir subi un viol collectif et sont handicapes physiquement ou mentalement par ce quelles ont subi. Actuellement, 34% des mnages ont une femme leur tte et on estime que 85 000 familles sans parents ont des enfants pour chefs de mnage (rapport de lUNICEF). La famille est devenue une institution vulnrable au Rwanda. Les femmes ont t amenes prendre des responsabilits auxquelles elles ntaient pas prpares. De plus en plus de femmes se retrouvent dans des situations extrmement vulnrables: des veuves avec ou sans famille charge, des femmes spares de leurs maris (qui sont emprisonns) et des femmes qui ont survcu des cruauts et des mutilations sexuelles. Ce qui sest pass durant le gnocide a affect psychologiquement de nombreuses femmes et, de manire particulirement cruelle, par le viol, arme favorite des auteurs du gnocide. Les comptes-rendus de tmoins et, dans certains cas, de victimes et des cas confirms par des examens mdicaux, suffisent confirmer que le nombre de femmes qui ont t soumises des cruauts sexuelles se monte sans aucun doute plusieurs centaines de mille. Le dsir dhumilier tait au moins aussi fort que le dsir de tuer. Pour la plupart des femmes qui ont t menaces directement de mort puis pargnes, ctait au prix dun viol. Et les victimes de viols prennent sur elles la honte dun crime dont elles ont t victimes. Au Rwanda, cette honte est double dun sentiment de culpabilit davoir survcu au prix dun viol. Cest pourquoi le viol est le crime pour lequel il y a le moins de plaintes dposes. De plus, les violeurs taient souvent des voisins, ce qui augmente la honte et contribue ce que les femmes ne se fassent pas connatre. Lhumiliation, la douleur physique et mentale, ajoutes la perte de proches tus sous leurs propres yeux ont mis les femmes dans une situation extrmement traumatique. LES FEMMES EN PRISON Cinq pour cent des personnes emprisonnes pour gnocide sont des femmes. La promiscuit avec les hommes emprisonns encourage les grossesses et la propagation de maladies sexuellement transmissibles. Les conditions dans les prisons sont particulirement nocives pour les femmes trs jeunes et les femmes enceintes ainsi que pour les enfants qui vivent en prison avec leur mre. Les femmes sont gnralement spares des hommes, mais la surpopulation des prisons signifie quelles sont quelquefois avec eux. LES FEMMES DANS LES CAMPS DE RFUGIS Durant les conflits arms, les femmes sont souvent les cibles prfres des auteurs de la violence. O quait lieu la guerre et quel que soit lendroit plus pacifique vers lequel les gens fuient, ce sont les femmes qui souffrent le plus. Ds le dbut dune guerre, on se dplace vers des destinations inconnues. Les femmes se dplacent toujours avec les plus jeunes enfants, portant les ustensiles de cuisine et le peu de nourriture quelles peuvent emmener. Elles vivent souvent dans des conditions hyginiques dplorables. Au Rwanda, certaines femmes sont parties de chez elles quand la guerre a clat en 1990. Aprs le gnocide de 1994, des centaines de milliers de personnes se sont rfugies dans les pays voisins. Quand elles sont arrives dans les camps, les femmes ont t violes et
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soumises toutes sortes de cruauts, surtout celles qui arrivaient sans un pre, un frre ou un mari. Elles ont t forces vivre avec des inconnus pour bnficier dune assistance (ustensiles de cuisine, nourriture, tentes, etc.) Mme si elles rsistaient, leurs tentes taient la cible dattaques rptes dhommes qui cherchaient de la nourriture ou, pire, des relations sexuelles. De plus, cause de la promiscuit parmi les rfugis, de nombreuses jeunes femmes fertiles (de 13 35 ans) se sont retrouves enceintes la suite de relations de rencontre. Il tait aussi plus tentant de se faire engrosser parce quen tant que femmes seules, elles ne recevaient que trs peu dassistance. Certaines femmes eurent mme des relations intimes avec des employs des organisations humanitaires qui leur promettaient un traitement prfrentiel ou furent violes par ceux-ci. Quand les camps de rfugis pour les Rwandais furent dtruits fin 1996, des femmes ont t spars et certaines perdirent leurs proches (maris, enfants, frres ou surs, parents). Certaines se perdirent mme dans la fort vierge o elles cherchaient du bois brler ou de leau. Nombre dentre elles furent violes ou contraintes avoir des relations sexuelles avec des membres de la communaut locale, en change de petits travaux, de nourriture ou dun abri. Bref, dans les poques de conflits, du ct des agresseurs comme des victimes, les femmes souffrent plus que les hommes dans les mmes conditions. La situation des femmes du Rwanda nest pas unique. Les femmes dautres pays africains o il y a des guerres (par ex. le Soudan, la Rpublique Dmocratique du Congo, le Burundi, la Sierra Leone ou lAngola) souffrent des mmes actes de violence. Mme si elles ne meurent pas, les femmes continuent souffrir psychologiquement des atrocits auxquelles elles ont t soumises causes des suites du viol et de la torture qui mettent des dizaines dannes gurir. Le respect de lArticle 76 de la Convention de Genve qui stipule que les femmes doivent tre respectes et protges de tout acte traumatisant comme le viol, la torture mentale, la prostitution force et toute autre chose qui leur fait perdre leur dignit a t totalement ignor par les coupables de ces actes abominables. Ce qui est aussi alarmant, cest que certaines femmes nont pas respect leur propre sexe et ont mme autoris la torture de leurs semblables ou y ont particip. Ceux qui se battent pour le respect des droits humains doivent faire tout leur possible pour que ceux qui commettent de tels actes soient punis de faon approprie.
Etude de cas de contexte: Asie ALIGARH Rdig par Fr. Gregory dSouza, Caritas/ Inde
Aligarh est une ville dun peu plus de huit cent mille habitants. Elle se trouve dans le Diocse dAgra, quelques 100 kilomtres au sud-est de New Delhi, la capitale de lInde. Aligarh est clbre pour son universit islamique (Aligarh Muslim University, AMU), considre comme le centre de ltude islamique en Inde. Les tudiants de luniversit se comptent par milliers, la plupart sont musulmans. Luniversit est administre par la communaut minoritaire (hindoue) et cela est une source de tensions pour la communaut. Aligarh est lexemple typique dune ville assise sur un baril de poudre. Les groupes en conflit, Hindous et Musulmans, sont dimportantes forces dominantes qui contrlent deux aspects trs importants de la socit. Les Hindous dominent les affaires, et lducation est gre par les Musulmans. En surface, la paix et la tranquillit semblent rgner. Mais la ralit est bien cache dans les regards silencieux, les conversations interrompues et les rponses hsitantes. Un tudiant de dernire anne du Dpartement de Sociologie (MSW) de lAMU nous dcrit cela: Il faut se rendre compte que le campus a une force denviron 27 000 tudiants. De plus, il est considr comme le centre de lintelligence musulmane. Ces deux facteurs pourraient inquiter ladministration [qui est hindoue]. Annexe B: Etudes de cas rgionales 227
Un employ hindou de lAMU eut ce commentaire quand il se trouva confront la situation Aligarh: Je travaille de 15 18 heures par jour et je me donne tout entier luniversit. Je pense que les tudiants me traitent avec le plus grand respect quand ils mappellent Kurien Bhai (frre). Je nai entendu parler daucun incident comme des meutes aprs la dmolition du Babri Masjid Ayodhya. La tension commena monter Aligarh partir de 1990. Pour comprendre les diffrends entre les deux communauts, il faut comprendre lconomie dAligarh. Lindustrie principale de la ville, lindustrie de la serrurerie, pour laquelle elle est clbre, est contrle par les Hindous et les ouvriers sont musulmans. Cette diffrence conomique pourrait tre une cause de failles ou de diffrends entre les deux communauts. De mme, une bonne partie de la terre est entre les mains des Jats, qui sont eux aussi hindous. Un grand nombre de Musulmans qui veulent acqurir de la terre ne le peuvent pas. Cela mne une autre confrontation. De cette manire, les tensions conomiques se mlent aux tensions religieuses. Les graines de la tension religieuse ont t semes lpoque de lindpendance. Les Musulmans, qui dominent le lieu, ont toujours t considrs comme pro-Pakistan et antiInde (considre comme un pays pour les Hindous). Un instituteur musulman rsident dAligarh dit: Quoi quil arrive, nous sommes toujours considrs comme traitres. Nous voulons dire tout le monde que nous sommes aussi Indiens que nimporte qui. Deux incidents lis ont largement contribu aux tensions entre les deux groupes Aligarh. Le premier incident, le scandale de lUniversit de mdecine eut lieu lUniversit de mdecine Jawaharlal Nehru. Des bruits coururent que des mdecins musulmans de lUniversit de mdecine Jawaharlal Nehru taient responsables de la mort de patients hindous. Une foule dHindous en colre se mit alors en route et, 3 ou 4 kilomtres dAligarh arrta le Gonti Express en route vers New Delhi. Ils reprrent les Musulmans voyageant dans le train et les massacrrent. Cela rappelait des massacres similaires au moment de la partition de lInde et du Pakistan. Lincident a t appel le Massacre du Gonti Express. Des observateurs ont indiqu quon ne savait pas combien de personnes avaient pri ni combien taient membres de chaque communaut. Ces deux incidents de 1990 branlrent la ville. Le couvre-feu fut immdiatement institu. Un tudiant se souvenait de lpoque o le gouvernement avait commenc par interdire le rassemblement de groupes de plus de cinq personnes. Quelques jours plus tard, alors que la situation ntait toujours pas sous contrle, le gouvernement interdit quiconque de sortir de chez lui. Le couvre-feu fut aussi impos luniversit. Les gens avaient peine oubli les cicatrices du pass quand la tragdie frappa nouveau en dcembre 1991. Le Babri Masjid Ahodhya fut ras par un groupe de kar sewaks (ouvriers) hindous, sous la bannire du Rasgtriya Swyam Seva (RSS). Un tudiant hindou de lAMU dplora: Cette dmolition tait une mauvaise chose. Elle blessait profondment les Musulmans et nous tions effondrs. Ce mme vnement renfora lidentit des Musulmans de la ville aussi. Il intensifia les tensions religieuses qui existaient partout en Inde et affecta gravement les liberts garanties par la Constitution indienne. La situation lAMU et dans la ville tait sombre et tendue. Il tait certain que la tension allait conduire une explosion dun instant lautre. Etonnamment, il nen fut rien. Un employ hindou de lAMU prcise: La ville tait paisible aprs la destruction de la mosque. Le campus ntait pas affect. Un autre enseignant ajoute: Il est intressant de noter quil ny eut pas dexplosions de violence aprs la dmolition de la mosque dAyodhya. Bien sr, il y eut une protestation silencieuse de 400-500 tudiants qui staient runis. Ils ont montr plus de maturit que les gens dans plusieurs rgions du pays. Ladministrateur (hindou) joua un rle important dans le maintien du calme. Mais ladministration de lEtat jugea quil tait mieux dtablir un couvre-feu partiel et de serrer la vis la population. Ceci causa beaucoup de difficults la population dAligarh. Il y avait une pnurie de nourriture et les gens sinquitaient pour lavenir. Dans son commentaire sur la situation stable de 1991, un professeur de lAMU indiquait
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que la situation Aligarh tait trs lie cette stabilit. Selon lui, Les deux communauts, les Hindous et les Musulmans, se rendaient compte quils dpendaient les uns des autres et quils ne pouvaient rien faire les uns sans les autres. Les affaires ne pouvaient tout simplement pas fonctionner. Pour faire calmement des affaires et pour minimiser les dommages, ils devaient juste continuer. Un autre professeur faisait remarquer: Les tensions ntaient pas entre les gens. Ctait plus du ct de ceux qui faisaient et dfaisaient le pouvoir. Ctait une proccupation concernant la recherche du pouvoir et la politique. La situation politique nationale de lInde contribua aux tensions Aligarh partir de 1990. Lun des ministres du gouvernement national dmarra en 1990 un rath ratra (voyage en chariot), un bon moyen dveiller les sentiments des Hindous. Un tudiant de lAMU remarquait: Si on regarde les habitudes de vote avant les lections de 1990, le BJP (Baharityia Janta Party) navait que 91 siges. Mais aprs, leur nombre tait pass 141. Il stait simplement agi de jouer la carte religieuse. Les intrts politiques taient assaisonns de religion et servis aux grandes masses analphabtes. Les gens simples firent le jeu des politiciens et des meutes clatrent dans tout le pays. Aligarh avait dj lexprience des meutes et la situation de 1991 ne laffecta donc pas outre mesure car la ville tait maintenant plus prudente et lucide. Cela ne veut pas dire que les gens ntaient pas anxieux. Cependant, ce qui est vraiment intressant, cest que le rle des mdias fut critique dans le dveloppement de cette anxit. Ils jourent l leur plus mauvais rle. La presse avait contribu la propagation de la violence communautaire. Les images et lanalyse dans les journaux taient trs provocatrices et suggestives. Les informations aidrent la tension se propager encore plus. La question se pose alors: lEglise prend-elle des mesures pour promouvoir la paix et la rconciliation entre les communauts? La rponse est oui. Ds 1990, le cur de la paroisse organisa des runions inter-religions et invita les notables de toutes les communauts venir participer ces runions. Beaucoup de gens rpondirent linvitation. En plus de ces runions rgulires, ils organisrent des sessions de prire pour la paix. Le nouveau cur continua sur la mme voie que lancien, invitant des gens de tous horizons. Les gens vinrent et partagrent leurs expriences, firent des discours et prirent pour la paix. Limmense participation encouragea le principal de lcole catholique entreprendre une action similaire. Lcole organisa des festivits des occasions importantes comme Deepawali (hindou), Nol et lAd (musulman). Les parents taient invits venir voir des spectacles prsents par les lves. Il est intressant de conclure par ce que disait un professeur de lAMU: Quand il se passe quelque chose dinquitant lextrieur, la situation devient inquitante Aligarh. Quand cest calme, Aligarh est une ville paisible. Un autre ajoute: Certaines personnes qui sont responsables des situations dont nous avons t tmoins peuvent, dans leur qute du pouvoir, aller trs loin, dpassant les limites de ce qui est humain. Tant que de telles personnes resteront au pouvoir, Aligarh restera sur une bombe retardement qui pourrait exploser tout moment.
Etude de cas de contexte: Moyen-Orient, Afrique du Nord LE GESTE COURAGEUX DUN ANCIEN CHEF DE MILICE LIBANAIS Bas sur une lettre de M. Assad Shaftari
La guerre civile libanaise a t marque par la violence entre les factions rivales druzes, chrtiennes et musulmanes. Une guerre grande chelle a clat en 1975 et dur jusquen 1990. Durant toute la guerre, les pays voisins, comme la Syrie ou Isral se sont impliqus dans le conflit. Des forces internationales de maintien de la paix ont t envoyes aussi. Toutes les forces extrieures ont contribu changer la dynamique de la guerre. En tout, 150 000 personnes sont mortes durant la guerre et 17 000 ont disparu. Aprs la fin de la guerre, une loi fut promulgue. Elle empche de poursuivre les membres ordinaires de la milice et les hommes politiques qui ont commis des actes de violence durant la guerre et leur offre lamnistie. Dautres efforts ont t faits pour btir une fondation pour la paix dans le pays, dont la Charte Nationale de Rconciliation de 1989 qui donne une reprsentation gale au parlement aux Musulmans et aux Chrtiens. La guerre a t caractrise par dinnombrables atrocits dont beaucoup ont encore des implications pour la stabilit rgionale et la rconciliation lintrieur du Liban. En septembre 1982, le prsident maronite qui venait dtre lu, Bashir Gemayel, a t assassin. On dit que peu aprs, des Chrtiens de droite, que les Israliens ont laiss passer, ont massacr entre 500 et 1000 Palestiniens vivant dans les camps de rfugis de Sabra et Shatilla. Reconnaissant les implications durables de la guerre et des atrocits, Assad Shaftari, ancien chef du service de scurit du parti de la Phalange Chrtienne, a crit une lettre un quotidien libanais, An Nahar. Dans celle-ci, il demande pardon pour son rle dans la guerre. Shaftari a crit entre autres: Je ne veux pas que mon attitude soit vue comme une raction mais plutt comme une action qui vient aprs une autre. Cest quelque chose que je voulais faire depuis longtemps, depuis plus de dix ans, en fait. Mais je ne pouvais pas en trouver le courage car javais peur dtre trait de fou ou de naf. Maintenant, je voudrais demander pardon tous les gens que jai excuts ou qui ont t mes victimes, quils laient su ou non et que je les aie connus ou non. Peu importe que ces actes aient t commis personnellement ou par personne interpose. Je demande pardon pour lhorreur de la guerre et pour ce que jai fait durant la guerre civile libanaise au nom du Liban, de la cause et du Christianisme. Je demande pardon de mtre considr comme le seul reprsentant ou dfenseur de ces ides. Je demande pardon de mtre vu comme un dieu, capable de mettre en ordre ma propre maison et celles des autres quels que soient les moyens, y compris par la force. Je demande pardon de ne pas avoir en dfendant ce que je croyais tre le Christianisme au Liban pratiqu le vrai Christianisme, qui est amour des autres, un amour qui ne connat pas la violence. Je demande pardon davoir t fanatique. Je demande pardon davoir cru que, au nom de la cause, mes camarades et moi tions toujours dans le droit. Je demande pardon pour le climat de dgot cr par ce qui a t et sera dit dans des livres crits en anglais, en franais et en arabe ou vu la tlvision, que les faits rapports soient vrais ou faux, connus ou inconnus, couverts par lamnistie ou non, ou quil soit ou non trop tard pour dmarrer une procdure lgale. Je voudrais dire que jai depuis longtemps pardonn ceux qui mont fait du mal personnellement ou ma famille, mes amis, directement ou indirectement pendant
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la sale guerre civile. Cette ligne de conduite est pour moi la seule manire de devenir un homme nouveau, capable de vivre dans le monde de laprs-guerre. Cest une phase de construction et de reconstruction de ce qui a t dtruit et avant tout, une phase de compensation pour ce qui a t fait durant ces longues annes de guerre. Jespre que mon attitude sera vue comme responsable plutt que comme un signe de faiblesse. Elle na aucune relation avec une quelconque dcision qui pourrait tre prise par une cour libanaise au nom du peuple libanais auquel je prsente mes respects. Limage dforme qui nous reste aprs quinze annes dun amer conflit est que tous ceux qui y ont pris part, de quelque ct quils aient t, taient des criminels de guerre. Je demande pardon tous les nobles esprits de tous les cts et de toutes affiliations qui ont risqu ou donn leur vie pour une certaine ide du pays, quils aient eu raison ou non. Dailleurs, aurions-nous pu savoir qui tait du bon ct? Le comportement de quelques personnes hontes a propag lhorreur parmi nous tous, faisant de nous tous des criminels de guerre. Jespre que mon appel sera vu comme la seule manire vraie et efficace davancer pour sortir de la crise libanaise. Les mes seront purifies de la haine, des rancunes et des peines passes ce qui amnera une relle rconciliation en nous-mmes avant que nous ne cherchions la rconciliation avec les autres. Enfin, jespre que mon Pre Cleste maidera gurir les blessures dans mon me et dans les mes des autres. Assad Shaftari
Etude de cas de programmation RECONCILIATION EN SIERRA LEONE Rdig par Fr. Brian Starken CSSp
Durant la guerre en Sierra Leone, des centaines de milliers de personnes ont t dplaces. De nombreuses personnes du Nord et de lEst du pays sont parti en Guine voisine comme rfugis mais la majorit est partie, comme personnes dplaces, dans des zones sres lintrieur de la Sierra Leone. En 1995 et 1996, Caritas/ Sierra Leone a dvelopp un programme de rconciliation communautaire. Ce programme a t conu comme une formation de formateurs. Ces formateurs pourraient, ensuite, former des animateurs communautaires pour rsoudre les problmes de conflit daprs-guerre dans les communauts rinstalles. Le programme est n de la comprhension que la signature dun accord de paix ntait pas forcment la fin dun conflit. Quand les gens retourneraient chez eux, de nouveaux conflits clateraient quand des questions seraient poses sur les auteurs des atrocits commises durant la guerre. Qui avait un fils chez les rebelles? Qui a dtruit mes biens? Qui a coup ma main? Qui a tu mon frre? Une partie de la recherche pour le programme a amen Caritas sintresser aux mcanismes traditionnels de rconciliation qui existaient lintrieur des communauts, pour voir si ces mcanismes pouvaient tre renforcs et sils pouvaient tre des voies de rconciliation dans la Sierra Leone daprs le conflit. MCANISMES TRADITIONNELS DE RCONCILIATION Les institutions importantes et la manire de vivre de grandes parties de la population avaient t vises durant la guerre. Les institutions sociales et culturelles qui connectent les gens leur histoire, leur identit et aux valeurs par lesquelles ils vivent, avaient t, dans Annexe B: Etudes de cas rgionales 231
de nombreux cas, presque compltement dtruites. On croyait fermement que, comme les gens recommenaient rentrer chez eux de leur dplacement forc, ils passeraient du temps reconstruire leurs institutions traditionnelles. Selon les ralits de laprs-guerre sur le terrain, ces institutions pourraient recrer les anciennes structures ou au moins permettre que les lments essentiels de ces institutions restent intacts. Si les circonstances le permettaient, diverses crmonies traditionnelles devraient tre clbres. De telles crmonies comprennent traditionnellement des mcanismes de rconciliation et, si elles taient bien diriges, pourraient empcher beaucoup de conflit communautaire aprs la guerre. La rconciliation est vue surtout au niveau des communauts. Pour lauteur doffenses contre la communaut ou contre une personne de la communaut, il y a quatre tapes dans le processus de rconciliation: 1. La reconnaissance de la faute; 2. La demande de pardon; 3. Le pardon accord; 4. La restitution. Ces quatre tapes sont partie intgrante de la rconciliation dans la socit traditionnelle de Sierra Leonne. Quand quelquun commet un crime dans la communaut, le coupable doit faire une confession publique de sa culpabilit devant la communaut et demander pardon pour ses mauvaises actions. La communaut prescrit une punition ou un moyen de restitution qui, quand ils sont respects signifient que la personne est nouveau accepte dans la communaut (pardon). Ceci est suivi dune purification rituelle gnralement conduite par une personne ou des personnes qui ont lautorit de rgler la moralit dans la socit. Des cadeaux traditionnels, comme de lhuile alimentaire, du riz, un tissu blanc, une noix de cola et un poulet seront rclams. Une toilette rituelle de loffenseur est faite publiquement dans la communaut sauf dans des cas qui concernent les socits sacres auquel cas la purification nest pas faite en public. CRMONIES DENTERREMENT Traditionnellement, la rconciliation peut aussi tre effectue au cours des crmonies denterrement. Tous les griefs concernant le mort sont alors rgls avant que lenterrement nait lieu. Durant la guerre, des milliers de familles sierra-leonaises nont pas pu clbrer de crmonies denterrement pour leurs membres dcds, soit naturellement soit du fait de la guerre. Quand les communauts se rinstallent, les crmonies denterrement seront parmi les premires qui devraient tre clbres. En cas de mort violente de membres de la famille (comme durant une guerre), il faut se rconcilier avec les anctres qui doivent tre apaiss ou satisfaits. Il peut aussi y avoir des crmonies concernant la purification rituelle de la terre. Il nest pas garanti que les structures traditionnelles/ culturelles de rconciliation seront, en elles-mmes, utiles ou suffisantes pour restaurer des relations harmonieuses soit durant le conflit ou pendant la priode qui suit le conflit. Cependant, au niveau des communauts, ces structures peuvent et doivent tre examines et, l o cest possible, renforces pour appuyer les programmes ddification de la paix. Cest particulirement vrai l o les communauts passeront du temps a redonner vie des institutions culturelles endommages pendant la guerre et o les crmonies traditionnelles comportent des mcanismes de rconciliation.
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Etude de cas de programmation: Asie CARITAS AU TIMOR-ORIENTAL Rdig par Julie Morgan, Caritas/ Australie
Caritas/ Australie travaille depuis longtemps au Timor-Oriental. Depuis la violence horrible qui a immdiatement prcd puis suivi le vote dautodtermination en septembre 1999, son implication a pris de nouvelles formes dont la formation la collecte de preuve, le travail avec les survivants dagressions sexuelles et un travail pour la cration dun tribunal pnal international pour le Timor-Oriental. En plus de reconstruction dhabitations, de distribution de nourriture et de scurit alimentaire et autres activits de dveloppement communautaire, un programme sest cr avec lespoir de rpondre aux nombreuses injustices et grossires violations des droits de lhomme qui ont t vcues durant cette poque terrible. Quand les miliciens soutenus par larme indonsienne ont dtruit et bombard les btiments, maisons, glises et coles, leur intention ntait pas seulement de ne laisser que des ruines et de la poussire pour la population du Timor-Oriental. La colre et la haine qui les poussait dtruire virtuellement tous les btiments de Dili, la capitale, et plus de quatrevingts pour cent des maisons de lEnclave dOecussi taient diriges en particulier contre les glises et les btiments religieux. Pourquoi? Etait-ce seulement du fanatisme religieux ou quelque chose de plus sinistre? Tout le monde savait que les glises tenaient les vrais registres des registres exacts des naissances, dcs et mariages et aussi des registres des violations des droits de lhomme, des meurtres et des disparitions qui avaient eu lieu durant les vingt-quatre ans de loccupation. La destruction des glises tait une autre manire de sassurer que personne ne connatrait jamais limportance du gnocide au Timor-Oriental. Dans les semaines aprs le rfrendum, quand on commena voir toute lhorreur de ce qui stait pass, les Caritas locale et Internationale comprirent quen aidant les Timoraisorientaux reconstruire leur pays, il y avait un autre impratif, qui dpassait la simple reconstruction des infrastructures physiques du pays. La reconstruction demanderait aussi de dire la vrit, dcouter ce que racontaient les personnes, de documenter une fois encore les abus des droits humains et de dcouvrir ce qui tait arriv aux pres, aux frres, aux cousins et aux surs dont les derniers jours staient passs dans lignominie et une douleur indicible. La reconstruction des vnements de ces journes terribles signifiaient aussi quil fallait admettre que, si le nombre de morts et le nombre de charniers ntait pas aussi lev quau Rwanda ou au Kosovo, le silence de la mer cache probablement des milliers et des milliers de Timorais qui furent entasss sur des bateaux et emmens dans le port de Dili o, semble-t-il, ils furent tus et jets dans la mer. Comment ceux qui attendent toujours terre sauront-ils rellement ce qui est arriv aux leurs? Il est maintenant essentiel de rassembler les faits, dcouter les histoires et de tenter de reconfigurer les nombreuses expriences fractionnes de ces horribles semaines et mois pour se rapproprier le pass tout en construisant pour lavenir. Des programmes psychosociaux ont t dmarrs, la station de radio catholique a t reconstruite et des programmes de Gurison de la Mmoire ont commenc rsonner parmi les collines de Dili. Quand toute une nation doit tre reconstruite, les systmes lgislatif et judiciaire et mme lautorit de la loi doivent tre reconstruits. Lnormit de la destruction au Timor-Oriental a fait que la communaut internationale sest surtout intresse aux aspects pratiques de lassistance humanitaire. Cette fois encore, les employs locaux et internationaux de Caritas ont vu quil tait ncessaire de former les ONG locales rassembler des preuves de violations des droits de lhomme. Si la vrit apporte la gurison, cela nest possible que si elle est dite et entendue. Les faits doivent tre rcolts, runis et conservs de faon prcise Annexe B: Etudes de cas rgionales 233
et sans collusion ni prjugs. Beaucoup de preuves pourrissaient littralement sous le soleil tropical alors que les forces de maintien de la paix, les coordinateurs des Nations Unies et la police civile semblaient incapables de trouver les ressources adquates pour sattaquer au problme. Le personnel de Caritas et des experts des forces de police australiennes venus au Timor-Oriental ont contribu dfendre largument quune Unit des Personnes Disparues devait tre tablie. Des ressources financires et humaines furent ensuite engages dans ce travail. Il est important dinsister sur le fait que les employs de Caritas nallaient pas eux-mmes runir des preuves contre la milice ou larme indonsienne, ni enquter sur des crimes, ni chercher les disparus. Mais ils aidaient dautres personnes en leur donnant une formation aux normes de bonne pratique dans lespoir quun jour, les preuves, runies selon les rgles et considres comme il se doit, permettraient que justice soit faite, enfin, pour les victimes de ces crimes. Nous esprons, et les Timorais-Orientaux esprent avec nous, que justice sera faite. Mais, mme si la communaut internationale ne fait jamais traduire les coupables en justice, maintenant quun systme judiciaire vacillant a t mis en place, la formation quont dj reu les ONG locales les aide entrer avec plus de confiance et defficacit dans une dimension importante de la vie en dmocratie. Le programme de formation a normment bnfici du travail volontaire de la police et des mdecins lgistes australiens et davocats et de personnes soccupant des agressions sexuelles. Le personnel de Caritas/ Australie a facilit ces connexions et a appuy les volontaires de diffrentes manires. Les ONG locales ont particip des sessions de formation pour apprendre rcolter des preuves, aider les victimes dagressions sexuelles (au niveau de base et au niveau avanc), faire de laccompagnement, du lobbying et du plaidoyer, parler en public, crire des propositions. Il y eut aussi des sessions pour dvelopper leurs connaissances financires, leurs capacits de leadership, ainsi quune formation en droit, justice et thique. Quand les ONG dcouvrent de nouveaux besoins dans la lutte pour la justice pour les victimes de loppression, elles sont encourages prendre contact avec Caritas pour recevoir plus dappui et dassistance. Les connexions entre les activits traditionnelles de plaidoyer et de dveloppement se renforcent et un programme plus intgr apparat, qui prend en compte les besoins de la personne dans son ensemble et de la communaut dans son ensemble. Le travail de Caritas/Australie et dautres partenaires de Caritas au Timor-Oriental continue et maintenant les ONG catholiques locales et internationales travaillant au Timor-Oriental tudient des manires danimer et dencourager une conversation sur un tribunal pnal international. Il est important que la voix catholique sur ce sujet soit unie, cohsive et bien informe sur la nature et le contexte des commissions vrit et rconciliation et sur les tribunaux pnaux internationaux. Deux ans aprs le rfrendum et la violence qui sen est ensuivie, on trouve encore des familles dissmines, des btiments et des maisons attendant dtre reconstruits, les cicatrices profondes et douloureuses du viol, la souffrance dun peuple tentant de croire et des milliers de rfugis qui ne veulent pas retourner chez eux parce quils ont peur. Et les coupables nont toujours pas t traduits en justice. Comme dans le pass la communaut internationale sest rassemble pour tablir des tribunaux et rechercher non seulement ceux qui ont le plus bnfici de la violence mais aussi ceux qui lont orchestre. Les ONG catholiques appellent maintenant des efforts similaires pour le peuple du Timor-Oriental. Comme lEvque Belo nous le rappelle sans cesse, il ne peut pas y avoir de rconciliation au Timor-Oriental ni pour le TimorOriental tant quil ny aura pas de justice.
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Etude de cas de programmation: Amrique du Nord LESPOIR EST QUELQUE CHOSE QUE LON FAIT Rdig par Lisa Calderone-Stewart, Archidiocse de Milwaukee, WI, Etats-Unis
DESCRIPTION DU PROGRAMME Lespoir est quelque chose que lon fait est le nom dun atelier de quatre heures sur la rsolution non-violente des conflits pour les lves des collges et lyces et les adultes qui travaillent avec eux. Il est prsent par une quipe dadolescents qui ont reu une formation. Il prsente cinq styles personnels de gestion de conflit, quatre types de conflits, trois causes de conflits et des comptences en gestion de conflit, comme parler attentivement, couter attentivement et les tapes suivre pour arriver des issues de conflits o tout le monde gagne (des situations dans lesquelles les besoins de tous sont satisfaits pour que personne nait limpression davoir perdu et que tous aient limpression davoir gagn). LE BUT ET LES OBJECTIFS DU PROGRAMME Il y a beaucoup de conflits partout les adolescents en ont avec leurs amis, avec leur famille, lcole, au travail. Cet atelier suggre que si nous, les jeunes, pouvons tous apprendre, dans lenfance et la jeunesse, les capacits pour russir grer les conflits alors, quand notre gnration sera assez ge pour tre prsidents de collges et de compagnies et de pays, il y aura moins de guerres. Si les adolescents pouvaient apprendre utiliser ces comptences, il y aurait moins de batailles dans les cours dcoles, et donc moins de batailles entre bandes, moins de violence et moins de morts, et plus de paix aux Etats-Unis. Le but de Lespoir est quelque chose que lon fait est basique: crer des artisans de paix. Les objectifs principaux sont: 1) Introduire le concept de la rsolution de conflits et enseigner les comptences et les concepts des jeunes et des adultes dune manire amusante et interactive pour quils aient plus de chances dapprendre; 2) Montrer la communaut que des adolescents peuvent tre des ressources, des prsentateurs dateliers capables qui tentent de faire une diffrence dans le monde; 3) Eveiller lintrt de jeunes et dadultes pour trouver de meilleures manires darriver la paix; 4) Dvelopper une communaut dapprentissage entre les jeunes de lquipe pour que leurs propres comptences samliorent chaque fois quils prsentent latelier; 5) Introduire les concepts de lEnseignement social catholique lquipe en prparation leur travail dartisans de paix. CEUX QUI PARTICIPENT AU PROGRAMME Dabord, ctaient des jeunes de deux lyces catholiques (Pius High School Milwaukee et St. Joseph High School Kenosha) qui prsentaient les ateliers. Puis, un groupe dados de la Maison de la Paix (House of Peace) Milwaukee (un Centre communautaire capucin) fut aussi form pour prsenter les ateliers. On a demand des adultes de ces deux lyces catholiques didentifier et dinviter une quipe de jeunes pour quils soient forms prsenter latelier. Presque un an aprs le dbut de la formation, jai t contact par un parent dun jeune de la Maison de la Paix qui ma demand si leurs leaders adolescents pouvaient tre forms pour prsenter latelier. Dans la plupart des cas, les adultes invitaient des jeunes dont ils pensaient quils avaient le potentiel de leadership qui leur permettrait de participer cette quipe de prsentateurs. Le public tait des groupes dados et dadultes de paroisses, dcoles et/ou de troupes de Scouts ou de Guides. Gnralement, les groupes paroissiaux contactaient larchidiocse et demandaient que lquipe vienne dans leur glise et prsente latelier. Si lglise avait sa propre cole, les jeunes de cette cole taient gnralement invits aussi. Deux fois, latelier t prsent des Scouts et des Guides. Ceux qui sont venus participer latelier avaient t invits par leurs chefs adultes qui voulaient amener leurs troupes latelier pour apprendre. Les ateliers se tenaient toujours le samedi ou le dimanche. En juillet 2001, latelier a t film sur vido et un manuel de formation a t dvelopp. Maintenant, quil y a un manuel et une vido de latelier, de nombreux groupes dadolescents
peuvent tre forms pour prsenter latelier. Cet atelier a t conu pour tre flexible, pour les publics dcoles catholiques ou publiques, pour des chrtiens, des personnes dautres religions ou des personnes sans religion. Il se termine par une prire, mais si les participants ne sont pas chrtiens, la prire peut tre transforme ou omise. Le manuel de latelier comprend aussi des sessions de formation pour les jeunes prsentateurs sur des thmes cls de lEnseignement social catholique, mais si lquipe nest pas catholique ou chrtienne (et ne sintresse pas lEnseignement social catholique), ces sessions de formation ne sont pas ncessaires pour former lquipe prsenter latelier. PROMOTION DU PROGRAMME Depuis deux ans, lArchidiocse de Milwaukee fait de la publicit pour ce programme par email et par des bulletins. Nous avons eu plus de demandes que ncessaire de prsenter latelier. Il a t prsent 14 fois avant dtre film. La Maison de Paix commencera le prsenter trs prochainement; ils nont pas encore prvu leur publicit. Il y aura bientt une publicit pour le manuel et la vido de formation pour latelier sur le site Internet de larchidiocse. Plusieurs articles sur latelier seront rdigs pour stimuler lintrt. Il y aura plusieurs ateliers dans le pays durant lanne 2002 pour encourager plus de gens acheter les matriels de formation. PRISE DE DCISION, MANIRES DE PROCDER POUR LA PLANIFICATION, LA MISE EN UVRE ET LVALUATION DU PROGRAMME Avant que la vido nait t produite, latelier samliorait quasiment avec chaque prsentation. Les jeunes taient encourags apprendre de chaque prsentation, envisager de meilleures faons de prsenter, rpter leurs nouvelles ides puis les essayer sur leur prochain public. De cette manire, la qualit de latelier sest amliore au cours des deux ans o il a t prsent. Maintenant quil a une vido et un manuel de formation, les jeunes sont encore encourags tre cratifs et chercher des moyens de mieux faire. Nous avons utilis des formulaires dvaluation aprs chaque prsentation, demandant aux participants ce qui avait bien march ainsi que leurs suggestions. Lquipe a essay dapprendre partir de leurs critiques et de trouver de nouvelles manires de rendre lapprentissage plus intressant pour les jeunes et les adultes qui venaient leurs ateliers. Certaines des amliorations taient mineures, dautres taient trs importantes. Par exemple, un jeune a compltement rcrit le sketch douverture, avec des contributions dautres jeunes. Des jeunes ont aussi trouv des manires plus efficaces dexpliquer certains concepts et de jouer certaines des situations. Un dialogue qui commenait spontanment se retrouvait parfois en script crit dans le manuel. Ce que nous recherchions et ce que nous avons trouv dans le programme Lespoir est quelque chose que lon fait Les ados qui ont anim latelier ont dit quils appliquaient les concepts et utilisaient les comptences avec leur famille et leurs amis, lcole et au travail. Ils les utilisaient aussi lors de leurs propres ateliers et runions de groupes de jeunes. Les adultes et les jeunes qui ont assist aux ateliers ont dit quils avaient pass un bon moment (pourtant, ctait un atelier de quatre heures!) et quils avaient beaucoup appris. Limpact est bien sr maximis quand un groupe de jeunes assiste latelier avec son aumnier ou son chef scout. Ainsi, ladulte peut continuer guider les jeunes pour quils continuent utiliser ce quils ont appris et appliquer les concepts dans des situations diffrentes. Ce que nous recherchions le plus (et ce que nous avons trouv), ctait nous amuser et apprendre. Latelier est amusant. Les sketchs sont amusants, les personnages sont ridicules et les participants rient beaucoup durant latelier. Le rire les motive participer davantage, ce qui leur permet dapprendre. Quand les participants simpliquent, quils ont loccasion de mettre en pratique ce quils viennent dapprendre, et quils font des connexions entre ce quils apprennent et leur vie, lapprentissage est plus profond. Latelier fait passer les participants des enfants qui se battent pour un ours en peluche des pays qui se font la guerre. Ils apprennent que dans tous les cas, on a besoin de capacits ddification de la paix. Aujourdhui, aucun message ne semble plus essentiel. Quand les ados participent au programme, ils ont limpression de faire quelque chose de bien pour leur communaut. Ils servent. Ils font une diffrence !
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Etude de cas de programmation: Ocanie LE BEINGI EST BATTU Rdig par Raymond Ton, Caritas/ Papouasie-Nouvelle Guine Soyez toujours prts rpondre tous ceux qui vous demandent des explications au sujet de lesprance qui est en vous. Mais faites-le avec douceur et respect. (1 Pierre, 3:15)
Il y a environ 120 ans, un volcan dIndonsie a caus des jours dobscurit chez les Hulis, un peuple de la Province des Rgions montagneuses du Sud de la Papouasie-Nouvelle Guine. Les Hulis ont appel cette obscurit Beingi et on toujours attendu son retour. Les voisins des Hulis sont les Dets et les Poromas, et eux aussi ont connu leurs propres jours dobscurit. Leur Beingi avait un autre nom, les luttes tribales. Le ct obscur de ce conflit, ctait la destruction massive, des cycles de profond dsespoir et des morts inutiles. Il y eut trois principaux conflits tribaux entre 1991 et 1999. Durant ce temps, plus de 200 hommes, femmes et enfants furent tus pendant les deux premiers conflits. Aprs les lections lgislatives de 1997, les armes traditionnelles, les arcs et les flches, furent dposs, mais seulement pour tre remplacs par des armes lourdes. Il y eut beaucoup de tus, environ 60 hommes tus en 18 mois. Il faut comprendre certains aspects des luttes tribales: a) La plupart des combats tribaux commencent avec le problme dun seul homme ou dun seul groupe. b) La grande majorit ne veut pas participer mais se sent oblige de le faire parce que cest la coutume. c) Des armes lourdes sont apportes dans les rgions montagneuses par des trafiquants qui veulent faire de gros bnfices en exploitant les coutumes traditionnelles. d) Comme les deux cts utilisaient des armes lourdes, la police se trouva impuissante arrter les combats. Lemploy de Caritas se prsenta aux Dets comme aux Poromas en avril 1998. Les deux groupes avaient particip, sparment, au cours de Caritas intitul Dveloppement humain intgral. Tandis que les deux groupes discutaient de ce que cela signifiait dtre un pre responsable et aimant et un membre responsable de son clan, les combats entre eux restaient intenses. Le mdiateur de Caritas commena leur poser des questions sur leur vie et leur dsir de paix, leur demandant ce quils voulaient vraiment et ce quil pouvait faire pour les aider. Leur rponse ces questions fut: Nous voulons la paix. Avec un tel dsir exprim avec tant de force, lEglise pensa que ctait le moment de faire un effort concert ddification de la paix. Mais la question restait ouverte pour lEglise et Caritas: Qui doit parler pour la majorit, les sans-voix qui sont manipuls par une poigne darmes puissantes? Lemploy de Caritas fit la navette entre les Dets et les Poromas, transportant des messages, transmettant des sentiments et relayant des attentes. Les chefs du conflit commencrent couter ce qui se disait. Ils commencrent eux aussi parler entre eux par lintermdiaire du mdiateur. On faisait lentement des progrs. Il y eut une runion initiale en mai 1998 o les deux parties principales furent runies pour discuter de possibilits de paix. Il semblait quon faisait des progrs et les deux cts parlaient de leur dsir que leurs enfants connaissent la paix. Mais juste aprs la runion, un pasteur local fut tu dans une embuscade. Le processus de paix tait remis en cause. La tension remonta. Ctait terriblement dcevant pour toutes les personnes concernes, surtout pour le mdiateur de Caritas qui avait travaill si dur organiser cette runion. Il eut la tentation de transmettre ses notes au gouvernement et de partir. Mais il continua faire de petites visite dans les zones des deux clans, rptant toujours le mme message: Jai lespoir, ne Annexe B: Etudes de cas rgionales 237
perdez pas le vtre. Quelques 18 mois passrent. Une fois encore, il semblait y avoir des signes despoir. Cet espoir fut rapidement ananti quand deux jeunes hommes et une jeune femme furent abattus. La police tenta dintervenir. Le chef du clan et son assistant furent arrts. Les attaques continurent jusquen novembre. Des maisons furent incendies et dautres personnes tues. Mais, en signe de bonne volont, et pour montrer quils voulaient vraiment la paix, le clan des Dets nappela pas la vengeance et aucune action vengeresse ne fut entreprise! De nombreuses personnes dirent quelles en avaient simplement assez et quelles voulaient la paix. La police et lEglise continurent encourager les gens, tandis que le mdiateur continuait parler chacune des tribus, essayant de les convaincre que si lune des parties sapaisait, lautre la suivrait srement. Lespoir grandissait. En fvrier 2000 on suggra que les clans se runissent et aient une grande discussion. Il stait pass presque deux ans depuis la dernire runion. A cette runion, on dit lemploy de Caritas que les clans voulaient arrter les combats. Ils lui dirent quils seraient reconnaissants sil pouvait trouver un moyen pour quils arrtent de se battre. Les sans-voix avaient trouv leur voix et ils taient entendus. Une autre runion fut organise, cette fois elle devait avoir lieu en terrain neutre, dans la paroisse catholique de Mendi. Une fois encore, il tait important que tous les diffrents clans et leurs allis participent car si un seul groupe tribal tait exclu, les combats allaient reprendre. Le mdiateur de Caritas demanda aux deux clans principaux dapporter les listes de tous les groupes impliqus. Puis les clans changrent les listes. Tout le monde serait invit, personne ne serait exclu. Les deux groupes ajoutrent les noms dautres membres du clan de leurs ennemis dont ils voulaient quils soient prsents la crmonie de paix. Puis les conseils de villages, les magistrats et des hommes importants des deux clans vinrent. Lvque catholique, un officier de police et lemploy de Caritas taient prsents avec les 90 hommes qui sassemblrent ce jour-l. Trois hommes de chaque ct parlrent. Tous les six dirent la mme chose: Nous voulons la paix. Nous savons maintenant que les combats commencent quand il y a des problmes entre quelques personnes et quensuite nous, tous les autres, nous sommes entrans dans les combats. Nous promettons que nous ne nous alignerons plus sur un clan qui veut dmarrer un combat tribal. La guerre est termine. Maintenant que les chefs avaient parl ainsi, il tait important dorganiser rapidement une crmonie publique de rconciliation. On dcida de lier la crmonie de paix une autre rencontre de femmes catholiques qui avaient prvu une runion de prires et de chants. On dcida de faire la crmonie de rconciliation Poroma; 800 femmes firent les 6 kilomtres pied avec lvque, de nombreux hommes et, bien sr, lemploy de Caritas. Les femmes et les jeunes filles chantrent et dansrent tout au long de la route. Ctait la sur de Mose, Miriam, qui revenait, multiplie par 800, dansant une danse de joie et chantant des chants de louange. Ces Miriams clbraient la prsence de Dieu et sa protection, clbraient un peuple marchant vers une nouvelle priode de promesse, de prosprit et de paix (Exode, 15:20-21). Ce jour de clbration tait le 26 mars 2000. Ctait peut-tre le fruit des clbrations du jubil et de la prire des Catholiques de Mendi. Ce jourl, 5 000 6 000 personnes sassemblrent pour regarder et clbrer la fin de neuf ans de destruction, de dsespoir et de mort violente. Kunjap, le chef du clan Det, g de 60 ans, parla pour tous: A partir daujourdhui, je dormirai paisiblement, pour la premire fois. Quelquun a demand lemploy de Caritas: Quel genre de magie avez-vous utilis pour arrter la guerre? Il rpondit quil ny avait pas de magie. Ce quil avait, ctait quil voulait passionnment la paix et aussi en apprendre de plus en plus sur chacun des clans et sur ses habitudes. Cest ce que lEglise offre: le souci de la vie des autres et un travail avec chaque groupe malgr, ou plutt cause de, leur position de faiblesse. Si, traditionnellement, on pense que lon montre sa force par la guerre, les disciples de Jsus croient quen ralit, cest la faiblesse qui a le pouvoir. Jsus dit Paul: Ma puissance manifeste pleinement ses effets quand tu es faible. (2 Cor. 12:9).
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Etude de cas de contexte et de programmation: Asie DU PORRIDGE POUR LE DISTRICT DE VANNI Rdig par A. Quintus, Caritas/ Sri Lanka
Le Sri Lanka est de temps en temps sujet des catastrophes naturelles ou causes par lhomme. Les catastrophes naturelles comprennent des inondations, des scheresses, des boulements et des glissements de terrain mais, heureusement, les tremblements de terre nen font pas partie. Cependant, il parat que certaines parties du pays se trouvent le long dune ligne de tremblements de terre et il y a dj eu de lgres secousses sismiques. Ce ntaient que des secousses mineures. Cependant, on a maintenant mis en route des tudes sur ce sujet pour essayer dvaluer les possibles effets de ces secousses sismiques. Pour ce qui est des catastrophes causes par lhomme, la plus importante et la plus destructrice dentre elles est la guerre. Le Sri Lanka vit une guerre terrible depuis vingt ans. Le thtre de la guerre est surtout limit au nord et lest du pays o des militants tamouls rebelles combattent les troupes gouvernementales pour le contrle de rgions quils considrent comme leurs patries traditionnelles. Ce qui a dmarr comme une lutte pour lgalit et la justice pour la population tamoule minoritaire est maintenant devenu une vraie guerre qui a laiss le pays entier lass et bless. Dans le nord-est o la guerre est un vnement quotidien, les gens ont connu des difficults indicibles, des morts, et la perte de leurs biens et de leurs moyens dexistence. La guerre a fait plus de 65 000 morts, des milliers dautres sont mutils ou infirmes, il y a de nombreuses veuves et orphelins de guerre et prs dun million de personnes dplaces de chez elles. Ces personnes dplaces sont virtuellement des rfugis dans leur propre pays. Du fait des combats incessants et des tensions, ils sont toujours en mouvement. Par consquent, ils ont abandonn leurs maisons, leurs sources de revenus, lducation de leurs enfants, et cetera. Beaucoup dentre eux sont dans des camps de rfugis et des centres daccueil grs par le gouvernement tandis que dautres ont t rinstalls ou transfrs ailleurs dans des centres temporaires ou semipermanents. Le problme est aggrav par le fait que certaines parties du Nord-Est sont sous le contrle des troupes gouvernementales. Ces rgions sont appeles zones dgages. Les parties sous le contrle des militants du LTTE (Liberation Tigers or Tamil Eelam) ont donc t appeles zones non- dgages. Les mouvements de personnes et de nourriture entre les deux types de zones sont trs limits, ce qui fait que les gens qui vivent dans les zones nondgages souffrent gravement de pnuries de nourriture, de mdicaments et autres choses essentielles, du manque dlectricit, de services mdicaux et dinfrastructures ducatives. Caritas travaille activement avec les organismes gouvernementaux, les ONG et les groupes de lEglise pour mettre en uvre un important programme dassistance et de rhabilitation dans le Nord et dans lEst. Une attention particulire est porte aux zones non-dgages o les gens sont trs dshrits. Parmi ces zones, il y a le Vanni qui comprend deux districts tendus, Kilinochchi et Mullaitivu, qui ont eux deux une population denviron 70 000 familles comprenant 250 000 personnes. Le Vanni est une grande tendue de terrain, jadis riche rgion agricole avec une terre fertile et de leau en abondance pour les cultures. Une population importante vivait dans de grandes villes comme Mullaitivu et Killinochchi. Les activits principales de sa population ntaient pas seulement lagriculture mais aussi la pche et le commerce. Aujourdhui, le Vanni est une terre dsole qui a perdu ses ressources et sa place dans lhistoire du pays. La guerre la ravag. Ses occupants actuels sont des milliers de personnes dplaces de toutes les rgions du Sri Lanka dvastes par la guerre. Il ne se passe pas une journe sans que ces gens ne doivent courir chercher un abri la vue des bombardiers volant au-dessus de leur tte. Ce sentiment permanent de panique et de crainte a caus un profond traumatisme dans leur vie. La nourriture est rare et chre, il ny a pas dlectricit, Annexe B: Etudes de cas rgionales 239
pas de communications avec le monde extrieur, pas dcoles ayant un personnel et un quipement adquats, pas de btiments permanents de quelque sorte que ce soit, pas de soins mdicaux corrects et pas despoir dun avenir valable. Leur enfants grandissent sans nourriture ni ducation convenables et en nayant pas le sentiment dtre leur place dans le pays o ils sont ns. Leurs principaux espoirs de rpit viennent des organisations humanitaires, organisations de lEglise et autres ONG qui se sont occupes deux, l o les organismes de lEtat nont pas jou leur rle. Tant que les zones dgages et non-dgages restent compartimentes comme elles le sont maintenant, le Vanni et dautres rgions similaires du Nord et de lEst resteront coups de toute la vie conomique, politique et sociale du reste du pays. Mme pour entrer dans le Vanni ou en sortir, il faut des permis spciaux des autorits militaires. De ce fait, beaucoup de personnes nont pu tre soignes temps, mme sil sagissait de traitements ncessaires ou doprations vitales. En plus des graves pnuries de nourriture du fait de lembargo conomique, mme la nourriture disponible est vendue des prix levs que les gens ne peuvent pas payer. Cela a caus une svre malnutrition surtout parmi les bbs et les enfants dge scolaire. Le programme de porridge est une rponse spciale de Caritas pour diminuer la malnutrition parmi les enfants dge scolaire dans le Vanni. Le porridge est un mlange de lait et de crales qui a une haute valeur nutritive. Actuellement, environ 14 000 coliers bnficient de ce programme. La responsabilit de base de sa mise en uvre est confie aux directeurs et aux personnels des coles de la rgion et aux comits de parents. Les ingrdients ncessaires et les matires premires sont livrs aux coles une fois par mois et chaque matin, le porridge est cuit par les membres des comits de travail de lcole, lcole mme. Depuis que cette opration a commenc, il y a eu une amlioration de la situation nutritionnelle des enfants ainsi que de leur prsence lcole. Le porridge est un repas que les enfants semblent attendre avec impatience chaque jour du fait de leur tat de sousalimentation actuel. Leurs rsultats scolaires se sont certainement amliors du fait de leur prsence rgulire lcole. Cela a un intrt long terme pour eux, car sinon leur avenir serait sombre sans ducation scolaire de base. De ce fait, il serait plus difficile de les prparer pour la rconciliation nationale qui devra bien arriver un jour au Sri Lanka. Ramesh, dix ans, a perdu son pre dans le conflit. Sa famille a dmnag cinq fois cause dvacuations soudaines dues des pisodes de guerre entre larme et le LTTE. Du fait de ces mouvements incessants, il a longtemps manqu lcole. Il na pas suffisamment de nourriture et est gravement sous-aliment. Sa mre craint quil nait pas davenir. Cependant, une tincelle despoir est ne quand le programme de porridge de Caritas a t dmarr. Il aime maintenant venir lcole. Son tat physique samliore ainsi que ses notes. Ramesh est lun des milliers denfants qui attendent quune main amie se tende vers eux.
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Etude de cas de contexte et de programmation: Europe PROGRAMMATION EN CROATIE Rdig par Vincent J. Batarelo, Caritas/ Croatie
GOGRAPHIE La Croatie est situe dans le sud-est de lEurope. Sa gographie varie des plaines de Croatie orientale aux rgions vallonnes du nord et une cte de mille kilomtres de long sur lAdriatique, avec plus dun millier dles. Entre la rgion continentale et la rgion ctire se trouvent des montagnes, les chanes dinariques. Des cits historiques, vieilles de plusieurs sicles, sont situes sur la cte, bien que la capitale, Zagreb, se trouve dans la zone continentale du nord de la Croatie. POPULATION La Croatie, selon les premiers chiffres du recensement de 2000, a une population de 4,2 millions dhabitants. La majorit de la population est compose de Croates, environ 90% et les Serbes de Croatie reprsentent environ 5%. En 1991, les Croates reprsentaient 80% et 15% taient dorigine serbe. Les deux groupes sont slaves. Les Serbes de Croatie ont un lien ethnique et politique avec les Serbes de la Serbie voisine, une partie de lexYougoslavie. Leur culture et leur religion viennent de cet autre pays et en grande partie, leur affiliation politique est l-bas aussi. Ils parlent une langue qui est grammaticalement diffrente du croate moderne et qui a aussi une criture diffrente (le serbe scrit avec lalphabet cyrillique). Les deux groupes peuvent se comprendre assez bien oralement. Les Croates ont une culture et une histoire ancienne et diffrente. La grande majorit des Croates est catholique tandis que les Serbes appartiennent lEglise orthodoxe de Serbie. HISTOIRE Les Croates sont arrivs dans ce qui est aujourdhui la Croatie au VIIe sicle aprs JC. Ils furent convertis au christianisme par des missionnaires venus de Rome. A partir du Xe sicle, la Croatie tait un royaume. Elle eut plus tard des liens avec le royaume de Hongrie et, au XVIe sicle se joignit volontairement lEmpire des Habsbourg (Autrichiens) pour des raisons de scurit face aux invasions des Turcs ottomans. A partir du XVe sicle, elle devint le rempart de la chrtient et supporta de nombreuses attaques des Ottomans. Elle devint la frontire de lEurope de lOuest chrtienne, une grande partie de son territoire fut occup, des milliers de personnes furent tues, des milliers emmenes en exil par les Turcs, et des milliers dautres fuirent pour se rfugier dans dautres pays dEurope. A la fin du XVIe sicle, la Croatie tait un pays dvast, pill et dpeupl. Le courant politique changea doucement et, la fin du XVIIe sicle, les forces chrtiennes avaient fait des avances importantes. La forme en croissant de la Croatie actuelle est le rsultat direct des accords de paix faits durant ce sicle. Maintenant quelle avait retrouv son territoire, se posaient le problme de la dpopulation et de la dfense. Qui dfendrait les nouvelles frontires de la Croatie (et de lEurope chrtienne) sur le flanc ouest de lEmpire Ottoman (la Bosnie et la Serbie actuelles)? Les Habsbourg dcidrent de crer une zone militarise en Croatie dans les rgions frontalires avec lEmpire Ottoman. Ils lappelrent la vojna krajina (rgion militaire). Ils mirent de ct le systme fodal et invitrent les gens sinstaller dans la rgion pour tre des citoyens libres de lEmpire contre la seule obligation dtre prt tout moment dfendre la frontire. Beaucoup de ceux qui vinrent vivre dans la rgion taient des Chrtiens orthodoxes Vlachs qui avaient fui lEmpire ottoman (Bosnie) et acceptrent loffre des Habsbourg de sinstaller dans cette rgion de Croatie. Les autres rgions de la Croatie taient la Croatie civile et avaient un systme fodal similaire celui du reste de lEurope de lOuest. Au XIXe sicle, poque de nationalisme, les Vlachs acceptrent la nationalit serbe. Au cours de ce sicle, la frontire militaire fut abolie et la rgion devint une partie de la Croatie civile. A cette poque, beaucoup des rgiments croates, luttant pour lidentit Annexe B: Etudes de cas rgionales 241
nationale croate taient composs de Serbes orthodoxes qui considraient la Croatie comme leur patrie. De nombreux crivains, politiciens et soldats taient dorigine ethnique serbe et intgrs dans la vie culturelle et politique croate. Mais au XXe sicle les choses changrent. Les relations senvenimrent entre le groupe ethnique majoritaire, les Croates et la minorit serbe. La raison principale en tait linjustice des relations lintrieur de la Yougoslavie nouvellement forme (1918), compose de divers groupes ethniques ayant des cultures et des histoires diffrentes. Le pays tait domin par la Serbie et son lite politique au pouvoir. Les minorits serbes dans les pays formant la Yougoslavie (y compris la Croatie) taient utilises et manipules de faon flagrante par Belgrade (la capitale de la Yougoslavie) pour asseoir sa dictature. Les Croates, minoritaires lintrieur de la Yougoslavie, sentaient tout le poids du rgime serbe et leurs droits humains et politiques de base leur taient refuss. A des assassinats politiques initis par le rgime de Belgrade rpondirent dautres meurtres par les extrmistes croates. Dans le nouvel Etat multiethnique, le cycle de la violence faisait donc partie du paysage. Durant les horreurs de la seconde guerre mondiale, la Croatie devint un Etat indpendant sous les auspices des pouvoirs fascistes dEurope. Le rgime de la Croatie tait fasciste et raciste. Il traitait la minorit serbe (et les autres minorits) de manire injuste et brutale, tout comme le rgime serbe avait trait les Croates lpoque de la Yougoslavie. Les camps de concentration, les dportations et les meurtres taient choses courantes. La paix rgnait en Yougoslavie aprs la guerre, mais le nouveau gouvernement ne rechercha pas rellement la rconciliation. Dans le pays, il ny eut pas de discussion gnrale ni de dbat sur ce qui avait eu lieu dans un pass rcent. On ne discutait pas non plus de pourquoi et comment le cycle de la violence avait commenc. Au lieu de cela, on utilisa loutil politique de culpabilit nationale, surtout contre les Croates, pour rprimer toute critique lgitime et tout dbat. Une fois de plus, les droits politiques des Croates taient touffs et il y eut des assassinats politiques et une migration massive. Les Serbes de Croatie et des autres rpubliques yougoslaves eurent une fois encore des privilges sociaux et politiques dans le parti communiste et les forces de scurit. Quand le vent du changement souffla dans les annes 1990 en Europe et dans le monde entier, la Croatie organisa ses premires lections libres qui permirent ltablissement de son propre parlement aprs plus de 800 ans. La premire action du gouvernement croate fut dessayer de rparer les relations avec la Yougoslavie en travaillant avec dautres (la Slovnie) pour crer une vague confdration dEtats souverains. Ceci fut brutalement contr par le dirigeant serbe, Slobodan Milosevic, qui avait dautres plans. Il voulait non seulement maintenir la structure fdraliste communiste mais aussi transformer la Yougoslavie en un projet de Grande Serbie. Quand elles sen rendirent compte, la Croatie et la Slovnie optrent pour lindpendance totale en 1991. Elles furent suivies en cela par toutes les autres rpubliques de Yougoslavie, sauf la Serbie et le Montngro. LA GUERRE ET LA DFENSE DE LA PATRIE Parfaitement consciente de ce que le rgime de Milosevic avait fait la majorit ethnique albanaise du Kosovo dans les annes 1980 et du fait que larme yougoslave en 1990 et 1991 tait totalement domine et dirige par les Serbes, la Croatie fit tout pour viter la guerre durant lanne 1990 et jusquen automne 1991. Pour cela, il y eut des ngociations face face avec les dirigeants serbes, y compris Milosevic lui-mme, Belgrade. Les ngociations tournrent dabord autour de nouvelles conditions de confdration lintrieur de la Yougoslavie. Tandis que ces ngociations avaient lieu, le rgime Milosevic manipulait politiquement la minorit ethnique serbe de Croatie. Dans les rgions de Croatie o ils taient majoritaires, avec lappui de larme yougoslave, ils placrent des barrages sur les principales routes et voies ferres, dtermins travailler contre les nouvelles autorits croates dmocratiquement lues. Milosevic utilisa llment de peur dans cette minorit. Son rgime propagea le bruit que les nouvelles autorits croates prvoyaient de revenir au
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rgime de la deuxime guerre mondiale et que tous les Serbes de Croatie seraient tus ou chasss de Croatie. Bien que ces rumeurs naient eu aucun fondement rel, cela envenima les relations entre les Serbes et les Croates. Comme le ministre des Affaires trangres yougoslave, Goran Svilanovic le reconnut en Croatie en dcembre 2001 dans une dclaration dexcuses, cette peur manipule fut la raison qui fit commettre des crimes et des actions illgales la minorit serbe de Croatie en 1991. Les Croates reprsentaient la majorit dans la Rpublique croate en 1991 (plus de 80% de la population), mais ils navaient pas darme, la police en tait ses dbuts, et la population ntait pas arme. Les Serbes de Croatie, avec le soutien de larme yougoslave dvelopprent des units paramilitaires. Aprs les barrages routiers, ils commencrent occuper des villages et des villes et tablirent leur autorit sur la krajina. Les ngociations avec les autorits croates cessrent car les Serbes se sentaient fortement soutenus par Milosevic qui appuyait maintenant ouvertement les objectifs des ultra-nationalistes serbes de crer une Grande Serbie, ce qui impliquait lannexion la Serbie de plus de la moiti de la Rpublique de Croatie. VUKOVAR A lautomne 1991, la guerre tait totale en Croatie, la premire guerre sur le continent europen depuis la deuxime guerre mondiale. Les groupes paramilitaires serbes et les soldats yougoslaves agissaient de concert. Toutes les ngociations furent interrompues. La Croatie dclara son indpendance. Durant tout ce temps, linvitation des autorits croates, lUnion Europenne tait prsente par lintermdiaire de ses observateurs qui voyaient et rapportaient ce qui se passait. Les signes dagression les plus visibles taient contre la ville de Vukovar, dans lest de la Croatie, la frontire de la Serbie. La ville tint contre une force dix fois plus importante quelle pendant trois mois de bombardements incessants. Vukovar tait totalement encercle de tous cts. La dfense hroque de la ville contrecarrait le plan des forces serbes de prendre rapidement la Croatie. Une fois que la ville fut prise, ses dfenseurs et habitants croates furent soit tus, soit incarcrs ou forcs partir. LA FIN DU CONFLIT En janvier 1992, le monde reconnut la souffrance du peuple croate et accepta lindpendance de la Croatie. Son indpendance fut paye par le sang. Plus de 10 000 personnes avaient t tues, des milliers avaient disparu et des centaines de milliers taient dplaces. La moiti du pays tait occupe et dtruite. Peu aprs, aprs des appels constants, lONU ngocia un accord de paix qui mettait fin au conflit ouvert. Bien quil y eut des tentatives de ngociations avec les autorits serbes de Croatie dans la Croatie occupe, ces tentatives furent inutiles tant que ces autorits recevaient un soutien direct du rgime de Milosevic. En 1995, des oprations militaires croates reprirent les parties occupes de la Croatie en quelques heures. La majorit des habitants serbes se rendaient compte de ce qui stait pass et, avec la peur manipule du pass, fuirent la rgion, surtout en direction des rgions de Bosnie et de Yougoslavie qui taient diriges par les Serbes. LE RETOUR Les villages, les habitations, les glises et les biens des Croates forcs fuir avaient t dtruits et pills. Depuis 1995, il y a un programme du gouvernement croate pour reconstruire des communauts tout entires. Des maisons sont rebties jusqu un certain point puis des prts sont accords pour les touches finales. Caritas, le CRS, lUSAID, lUE et dautres organisations humanitaires ont donn du mobilier, des quipements agricoles, des animaux, des outils, etc. De nombreuses organisations catholiques internationales ont aid reconstruire des glises et des centres communautaires. Pendant ce temps, les autorits gouvernementales croates daprs 1995 avaient du mal promouvoir le retour des Serbes de Croatie ainsi qu enquter srieusement sur les crimes de ceux qui taient rests dans le pays. A la suite du changement de gouvernement en Croatie en 2000, la procdure de retour fut rendue plus accessible.
RINTGRATION PACIFIQUE VUKOVAR Lexemple le plus intressant de rconciliation concrte aprs les divers conflits fut la rintgration pacifique des rgions occupes de lest de la Croatie, dont la ville de Vukovar. Cette rintgration fut organise directement par lONU avec la permission et la coopration des autorits croates. A la suite des oprations militaires de 1995, il fut dcid de ngocier la restitution pacifique des rgions orientales occupes. Avec lintervention de lONU, il y eut pendant un peu plus de deux ans une priode de transition pacifique o lon introduisit lentement des Serbes de Croatie qui vivaient dans ces zones, dans les institutions de lEtat croate. Par exemple, des Serbes eurent des postes dabord dans la police de lONU qui tait multiethnique et qui se transforma ensuite en police croate. Les citoyens ordinaires ntaient pas obligs de quitter les maisons dans lesquelles ils vivaient tant que leurs maisons ailleurs en Croatie ntaient pas prtes. En 1998, les Croates commencrent se rinstaller dans la ville de Vukovar. Grce aux prparatifs concrets et la prparation psychologique, il ny eut que peu de conflits. La plupart des gens taient tout simplement heureux dtre de retour chez eux. Vukovar, quon appelait le phnix de Croatie renaissait pacifiquement. Aujourdhui, cest une ville multiethnique o il y a encore beaucoup reconstruire du point de vue concret et humain. De grands projets immobiliers ont t et sont encore entrepris par le gouvernement croate, des organisations gouvernementales trangres, ainsi que beaucoup de petits projets par les ONG nationales et trangres. Il y a beaucoup de petites ONG, dont des organisations religieuses, qui travaillent de diverses manires pour dchirer les murs qui existent dans le cur des gens. Le signe le plus important que cela apportera la paix, augmentera la tolrance et conduira peut-tre au pardon et la rconciliation est que le gens recommencent avoir une vision et un objectif dans leur vie. Cela peut se faire de deux faons, par des emplois (dont il y a trop peu) et par un dveloppement spirituel pour la rconciliation par les Eglises catholique et orthodoxe. Les Serbes de Croatie qui retournent en Croatie ont t confronts de nombreux problmes. Les rfugis croates de Bosnie qui vivent dans les maisons des Serbes sont confronts des problmes bureaucratiques et lgaux et la discrimination davoir t de lautre ct. Des ONG ont t tablies spcialement pour procurer une aide lgale, un plaidoyer ou un appui pour ces questions. Le CRS/ Croatie est dans ce cas. En tant quorganisation religieuse nationale, Caritas/ Croatie considre que son rle est de travailler avec lEglise orthodoxe et son organisation caritative pour crer une solidarit et travailler contre la cration dune mentalit de ghetto chez les Serbes. Ils doivent avoir le sentiment quils font partie de la Croatie et que cest aussi leur socit et leur patrie. LE PROJET CROPAX Caritas/ Croatie, qui, pendant les annes de guerre avait donn une aide directe, dcida en 2000 de se tourner beaucoup plus vers la rconciliation en Croatie. La Croatie tant un pays majorit catholique, il tait important dengager le mandat de lEglise pour la paix, la justice et la rconciliation. Il tait important de se rappeler ce qui stait pass et de travailler pour une socit juste, pour que le cycle de violence ne soit pas rpt. Un sondage national fut fait sur la faon dont les citoyens de base voyaient le pardon et la rconciliation. Caritas/ Croatie organisa des tables-rondes et une confrence internationale sur ce sujet. Un petit projet fut mis en uvre conjointement avec lorganisation caritative de lEglise orthodoxe serbe Zagreb pour les enfants des zones multiethniques de Croatie o les Serbes de Croatie se rinstallent. On ne peut pas sousestimer, dans ces rgions isoles o la tension est grande, la valeur symbolique quavait la prsence conjointe dun vque catholique et du reprsentant dune organisation caritative orthodoxe qui distribuaient des bicyclettes des enfants croates et serbes dans le besoin. Caritas a intgr le projet Cropax dans sa programmation ddification de la paix. Lobjectif principal sera de faire des activits ddification de la paix, surtout dans lEglise, des activits principales et non plus priphriques. Elle sintressera surtout aux jeunes et travaillera directement avec le ministre de lEducation. Elle essaiera aussi de maintenir ses relations avec les autres glises, religions et ONG avec lesquelles elle a dvelopp des liens solides grce au projet Cropax.
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Etude de cas de contexte et de programmation: Amrique Latine UN ESPACE POUR BATIR LA CONFIANCE AU MILIEU DU CONFLIT ARME EN COLOMBIE Rdig par Mgr Hctor Fabio Henao, Caritas/ Colombie
La gurilla en Colombie est la plus ancienne sur tout le continent amricain. Depuis plus de 50 ans, des groupes paramilitaires se heurtent aux forces gouvernementales dans un conflit qui a des racines sociales, politiques et conomiques complexes. Ce conflit prolong a marginalis des millions de Colombiens; cette exclusion sociale a eu pour rsultat une intolrance politique et une crise politique de plus en plus grave. En mme temps, le trafic de drogue et la corruption gnralise dans le gouvernement et les organisations sociales contribuent laggravation de la situation de la Colombie. Les principaux groupes impliqus dans le conflit sont des gurilleros dextrme gauche, des groupes paramilitaires locaux et rgionaux et les forces gouvernementales. Cependant, les trafiquants de drogue, les kidnappeurs et les criminels de droit commun constituent aussi un facteur important. Les FARC (Forces armes rvolutionnaires colombiennes) sont le principal groupe paramilitaire de Colombie. Il y a deux ans, elles ont commenc des discussions avec le gouvernement pour chercher une solution politique au conflit. Le second groupe paramilitaire par la taille est le Ejrcito de Liberacin National (Arme de libration nationale) qui est prsente dans presque tout le pays. Les groupes paramilitaires locaux qui protgent les entreprises prives et les propritaires terriens contre la menace des kidnappeurs et des autres gurilleros sont en augmentation. Caritas travaille trois niveaux diffrents en Colombie. Au niveau national, elle travaille avec laide de la Commission colombienne vie, justice et paix pour faire avancer le rle de lEglise colombienne dans le processus de paix. Elle organise aussi une srie de dbats, de marches et dactivits pour promouvoir la paix dans tout le pays. Au niveau rgional, Caritas travaille constamment pour promouvoir la paix et aider les nombreuses victimes du conflit, surtout les milliers de personnes qui ont t dplaces par la violence. De plus, au niveau local, elle a une approche trs pratique de la rsolution de problmes parmi les groupes en conflit. Une partie importante du travail de paix et de rconciliation de lEglise de Colombie est de rduire le recours aux solutions armes pour encourager un pluralisme plus sain o lon peut arriver des accords basiques entre des groupes opposs. Dans le cas de la Colombie, un accord basique, cest quand les deux parties se mettent daccord pour accepter les principes de la Loi internationale des droits humains comme base pour toutes ngociations. La Confrence piscopale de Colombie est fortement implique dans ce genre de travail pour que ces accords puissent permettre douvrir la porte au dialogue et la confiance. Trois exemples du travail qui est fait: Lune des rgions les plus affectes par la violence paramilitaire est la rgion dUrab. Il y a quatre ans, Caritas a organis une marche des Chrtiens pour la paix Urab: le Chemin de croix pour la vie, la justice et la paix. Cette marche est maintenant devenue annuelle. Cependant, elle nest plus considre seulement comme un mouvement religieux, elle est aussi devenue lune des plus importantes manifestations pour la paix en Colombie, laquelle prennent part de nombreuses organisations. Cette marche a apport lvangile pour la Paix et la Vie aux communauts les plus affectes par la violence et a donn ces gens une importante possibilit de sexprimer. La premire anne de la marche, lvque dApartad et lEglise locale ont fait une proposition, suggrant de donner plus dautonomie aux communauts locales dans les zones les plus affectes par la violence paramilitaire, comme la rgion dUrab. A la suite de cette Annexe B: Etudes de cas rgionales 245
proposition, il fut dcid de crer les Communauts de Paix, cest--dire des groupes qui sappellent eux-mmes citoyens de paix et qui lisent un Conseil de Paix pour dcider dun cadre de rgles pour leurs communauts respectives. Cela ne permet pas seulement ces communauts de participer la construction dun consensus, cela prend aussi en compte les diffrences entre les rgions. De plus, il y a un dbat continuel dans les communauts locales sur la possibilit de rester neutre dans un conflit aussi gnralis, o lautorit de la loi et lescalade de la violence sont tellement en contradiction. Le second exemple concerne le travail de la Confrence piscopale pour rapprocher les parties en guerre. Sous le gouvernement du Prsident Samper, il y eut des efforts pour dmarrer un dialogue avec les groupes de la gurilla, mais sans succs, ce qui a caus leffondrement du processus de paix. Cest cause de cet chec que le Prsident Samper conseilla au prsident dalors de la Confrence piscopale, Mgr Pedro Rubiano, dtablir une Commission nationale de rconciliation avec un groupe de notables Colombiens. Le rle de la Commission tait de promouvoir la paix par la mdiation, la rconciliation et la discussion. Un aspect particulier de ce travail est dencourager le dialogue pour la paix entre des groupes opposs lintrieur de la Colombie. De cette faon, de nombreuses propositions diffrentes ont vu le jour, qui ont encourag le processus de paix par le contact et la communication. La Commission a illustr limportance dun intermdiaire jouissant de la confiance de toutes les parties et qui peut faire preuve dinitiative et dautorit morale. Une tape importante de ce travail a t la publication et mise en circulation de certaines propositions qui ont ouvert des portes menant au dialogue. Avec le temps, Caritas a de plus en plus aid la Commission crer les conditions favorables la construction dune paix durable dans toute la socit colombienne. Le troisime exemple est le travail local de Caritas pour aider construire les Communauts de paix, cres dabord parmi les personnes dplaces de leurs lointains villages et villes par la violence continuelle. Pendant de nombreuses annes, lEglise a jou un rle organisationnel important dans ces communauts, encourageant lautonomie face la menace paramilitaire. La structure de ces communauts a t maintenue par un dialogue interne et la dtermination de ne simpliquer avec aucun des paramilitaires. Cependant, le travail de ces organisations locales ntait pas connu et un grand nombre dentre elles ont t forces de quitter leur terre et leurs maisons pour chercher refuge dans dautres villages. Ces exils ont utilis leurs organisations locales pour garder leurs communauts intactes dans lespoir quils pourraient un jour rentrer chez eux. Les Communauts de paix sont devenues plus influentes et dans de nombreux cas ont initi un dialogue avec les groupes paramilitaires qui les avaient dabord chasss de leur village. Ces exemples montrent limportance et lefficacit de lorganisation des communauts locales face la violence qui continue en Colombie. De nombreuses communauts locales ont acquis une voix propre et sont devenues des partenaires actifs dans la recherche de la paix. Le travail en cours des Communauts de paix a srieusement augment la visibilit de la population civile et a montr limportance dun renforcement des relations entre les diffrentes cultures, sur la base de la dignit humaine et le respect par tous de la vie humaine. Les Communauts de paix sont dans une phase de dveloppement continuel. Malgr les nombreuses avances sur la route dune paix durable en Colombie, il reste beaucoup de dfis. Les Communauts de paix ont ouvert le chemin des relations plus proches bases sur la coopration, la fraternit, en disant NON la violence.
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Etude de cas de contexte et de programmation: Amrique latine LEGLISE AU PEROU ET LE PROCESSUS DE RECONCILIATION Rdig par Mgr Hctor Fabio Henao, Caritas/ Colombie
Un rsum du rle de lEglise du Prou dans le processus de rconciliation LE TRAVAIL DE LEGLISE DANS LA DFENSE DES DROITS DE LHOMME AU PROU Dans la deuxime moiti des annes 1970, la CEAS (la Commission sociale de lEglise du Prou) a commenc simpliquer dans la dfense des droits de lhomme au Prou en dfendant des ouvriers qui taient licencis de manire illgale. Pour dautres raisons, quand la violence clata et que ltat durgence fut dcrt dans les Andes au dbut des annes 1980, les familles des personnes qui taient victimes dattaques terroristes et de kidnapping se tournrent vers les vques pour leur demander de laide. En rponse beaucoup de ces demandes, la CEAS prit une aide lgale pour enquter sur les cas. En 1985, la CEAS mit en route le programme le plus important jusqu aujourdhui, la dfense des droits politiques des victimes du terrorisme. Bien que la CEAS soit base Lima, elle ouvrit aussi des bureaux dans les diocses des rgions pour promouvoir les droits de lhomme. Dans les annes 1990, plus de 25 de ces bureaux locaux taient en opration, fournissant des conseils lgaux et une aide sociale pour les victimes de violations des droits de lhomme et des informations pour le grand public. LES DROITS DE LHOMME AU CUR DU TRAVAIL SOCIAL DE LEGLISE En 1993, la violence terroriste avait quelque peu diminu au Prou et la CEAS se tourna vers la promotion des droits de lhomme au niveau conomique et social, avec dautres groupes chrtiens. Au mme moment, elle continuait son travail sur les droits politiques dans le but de rformer le systme judiciaire pruvien. Elle organisa aussi des campagnes nationales pour la solidarit conomique, lallgement de la dette nationale et les droits fonciers pour les paysans. Cest cette poque quun forum latino-amricain fut propos pour promouvoir le travail de lEglise dans le cadre des droits de lhomme. Le premier forum se tint Lima en 1994 et depuis il y a eu deux autres runions: Lima nouveau, en 1997, et lanne dernire au Salvador. Ces trois forums ont confirm que la dfense des droits de lhomme faisait partie intgrante du travail de lEglise en Amrique Latine. PROCESSUS DE RCONCILIATION AU PROU La rconciliation correspond beaucoup plus qu un simple apaisement des antagonistes. Il sagit aussi du travail consistant aider les victimes de la violence retrouver leur intgrit physique, psychologique, culturelle et spirituelle. La CEAS a travaill dans ce domaine avec des groupes cumniques comme lOrganisation vanglique pour la paix et lesprance (Evangelical Organisation for Peace and Hope) et des organisations internationales comme Catholic Relief Services. Cependant, un grand problme au Prou tait que le rgime autocratique du Prsident Fujimori dcrtait des lois draconiennes contre les terroristes et des lois dimpunit en faveur des forces armes. Il tait de ce fait impossible de btir un cadre convenable pour arriver une rconciliation nationale. La violence, le trafic de drogue et la corruption dans le gouvernement taient toujours prsents et rsultaient en une division gnrale de la socit. Quand le gouvernement du Prsident Fujimori tomba en novembre 2000, ladministration de transition de Valentin Paniagua rassembla un groupe de travail pour envisager ltablissement dune Commission sur la vrit et la rconciliation. Ce groupe de travail fut cr le 29 dcembre 2000 et tait compos de reprsentants de la Justice pruvienne, des ministres de lIntrieur et de la Dfense, du mdiateur, de reprsentants de la socit civile (dont des personnes faisant campagne pour les droits de lhomme) et des entits religieuses (Le Conseil national vanglique et la Confrence piscopale du Prou). LEglise lut Mgr Luis Bambarn SJ, prsident de la Confrence piscopale et Laura Vargas, Administrateur Annexe B: Etudes de cas rgionales 247
en chef de la CEAS comme adjointe, pour participer au groupe de travail. Le groupe de travail se runit 14 reprises et invita des experts du Chili, dAfrique du Sud, du Salvador, du Guatemala, des Nations unies et dautres organisations internationales participer. Ils participrent aussi un Sminaire international sur la Commission de vrit et de rconciliation. 90% des 447 dlgus qui furent sonds notrent limportance dune telle commission pour faire la lumire sur les violations des droits de lhomme au cours des 20 dernires annes. Les rsultats furent soumis au Prsident pruvien le 29 mars, exactement trois mois aprs la cration du groupe de travail. Divers groupes, au niveau du gouvernement, tudient actuellement les recommandations du groupe de travail. La Commission de vrit et rconciliation sera compose de cinq membres. Cependant, ceux-ci nont pas encore t dsigns, mais il y a des rumeurs sur la possibilit que Mgr Bambarn en devienne le prsident. La Commission aurait deux ans pour faire son travail, aprs quoi elle devrait rendre publics les rsultas. Le premier objectif de la Commission est de faire prendre conscience aux gens de limportance de la violence et des violations des droits de lhomme au Prou en coutant les tmoignages des victimes. Le second est dtudier et de clarifier les donnes sur les milliers de personnes qui ont disparu durant la violence et des excutions illgales et des tortures qui ont eu lieu. La commission naura pas le pouvoir de prendre de dcisions lgales en tant que telles, mais elle transmettra ses conclusions au ministre pruvien de la Justice qui pourra aller plus loin. Le troisime objectif sera de rdiger des propositions de rformes structurelles ncessaires dans la socit pruvienne et dtablir un programme clair pour arrter la menace de violence, de kidnappings et dautres atrocits. La Commission sur la vrit et la rconciliation est seulement le premier pas sur la route vers la cration dune socit plus juste au Prou. Le gouvernement doit travailler en proche collaboration avec dautres organisations nationales pour amliorer la socit pruvienne. LEglise a l un rle important jouer. Il faut cependant une volont universelle de mettre en uvre les propositions de la Commission de vrit et de rconciliation pour montrer quil y a une lumire au bout du tunnel.
Etude de cas de contexte et de programmation: Amrique du Nord ZONES FRONTALIERES DE SONORA ET INITIATIVE DDIFICATION DE LA PAIX Rdig par Tom Brenneman et Cecilia Guzwman, Etats-Unis et Mexique
Les Etats dArizona, aux Etats-Unis et de Sonora, au Mexique, se rejoignent dans la partie nord du dsert de Sonora. Cest une rgion qui a des cosystmes divers, avec une faune, une flore, des paysages et des ressources naturelles uniques cette rgion du monde et qui ont fait vivre des populations, des cultures et des conomies pendant des sicles. A la suite de la guerre entre les Etats-Unis et le Mexique et du Trait de Gadsden en 1848, une frontire politique a t tablie pour sparer les deux pays, le Texas du Tamaulipas jusqu la Baja California et la Californie. Traces le long du Rio Grande et de pistes de terre, traversant les petits villages, les rserves et des centaines de kilomtres de dsert ininterrompu, cette frontire divise la rgion de Sonora, divise des familles, des proprits terriennes, des communauts et des cultures. UNE CRISE HUMANITAIRE COMPLEXE DANS UN CONTEXTE DE PROFOND CHANGEMENT
DMOGRAPHIQUE
Aujourdhui, la rgion de Sonora et toutes les rgions frontalires Etats-Unis/Mexique sont fortement marques par les conflits qui ont leur source non seulement dans cette histoire de division, mais aussi dans les dilemmes dune immigration problmatique, de mauvaises politiques conomiques et doprations inadquates, souvent non-planifies pour soccuper du dveloppement communautaire, de la scurit conomique rgionale et des ramifications dun changement social souvent complexe. La migration humaine vers la frontire amricanomexicaine depuis le Mexique mais aussi de lAmrique Latine, du Nord et du Sud, est motive
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par la survie et la subsistance, mais aussi par des intrts commerciaux, conomiques et de style de vie car cette rgion frontalire offre de plus en plus de possibilits de salaires plus levs pour les gens du Sud et dopportunits de vie agrable pour les gens du Nord. Avec laide des politiques commerciales mondiales, comme lAccord de libre-change nord-amricain (North American Free Trade Agreement), de la technologie et des ressources qui permettent des populations plus importantes de vivre dans des rgions arides, les communauts frontalires ont vu doubler leur population, ou mme tripler pour certaines communauts, au cours des 10 dernires annes. La migration vers les grandes et petites villes des deux cts de la frontire, na pas seulement augment la population des communauts frontalires mais a aussi eu un effet important sur les caractres culturels des communauts et les relations civiques de par laugmentation de la diversit culturelle et ethnique. Elle a aussi pos des problmes pour les infrastructures physiques et sociales de ces communauts. LA MIGRATION HUMAINE ET LA MONDIALISATION DU CAPITAL Au cours des 20 dernires annes, la rgion frontalire est devenue de plus en plus une zone industrialise de commerce entre le monde dvelopp et le Tiers-Monde. Cette rgion abrite des usines capitaux trangers quon appelle maquiladoras. Ce sont des usines qui importent leurs matires premires des Etats-Unis, du Canada ou dautres nations pour finir lassemblage et qui capitalisent sur le cot plus bas de la main-duvre au Mexique et les avantages de gographie, de logistique et de rglementation pour servir les marchs nord-amricains. Si lon peut contester leurs conditions de travail du point de vue de la justice et de lquit, les maquiladoras offrent du travail des milliers de manuvres qui migrent vers la rgion frontalire. La croissance des maquiladoras pose des problmes et contribue aux conflits propos des infrastructures et des services municipaux des communauts des deux cts de la frontire. Elle contribue aussi de nouveaux problmes pour lenvironnement, la scurit, la sant et le bien-tre de ces communauts. Les rcessions conomiques et les changements dans les stratgies dinvestissement des capitaux mondiaux amnent des changements brutaux dans les possibilits demploi de milliers douvriers des maquiladoras. Cela est en lien avec le chmage et laugmentation de lusage de drogues, de la violence contre les femmes, de la pauvret chronique et de la faim. IMMIGRATION ET PROBLMES DE FRONTIRE Les crises de limmigration et la prsence de plus en plus importante de membres des forces fdrales amricaines de maintien de lordre, darmes lgres et dappui militaire (la force de la police des frontires a approximativement doubl entre 1993 et 2000, passant 8 000 agents) remontent octobre 1994 o le Mexique a dvalu son peso au cours dune crise conomique. Pour tenter dempcher des vagues dimmigration clandestine, le Service dimmigration et de naturalisation (INS) des Etats-Unis a mis en place lopration Gatekeeper et un certain nombre dautres oprations pour diminuer limmigration de sans-papiers et le trafic de drogues dans des zones particulires. Lintention dclare de la police des frontires de lINS est de maintenir une frontire internationale qui facilite le commerce rglement, permet et rglemente la libre circulation des personnes et des biens, et empche le trafic de drogues, les migrations illgales et les transferts de marchandises interdites. LINS est aide par Joint Task Force Six, un consortium dorganisations fdrales policires, militaires, douanires et rglementaires. Ils emploient une stratgie de conflit de faible intensit pour maintenir la scurit par des tactiques de force pour dcourager psychologiquement et physiquement les civils. Elles prennent souvent la forme de vols de nuit basse altitude dhlicoptres de recherche, de contrles arms sur les routes, dclairage de forte intensit de le frontire la nuit, dans des zones urbaines, et de nombreuses patrouilles en voiture, bicyclette et cheval. Limpact sur le passage de ces zones militarises de lINS par les sans-papiers est spectaculaire. Par exemple, le taux de dcs des immigrants traversant la Imperial Valley en Californie et le dsert de Sonora en Arizona a augment de 600 pour cent depuis que lopration Gatekeeper a t mise en place, avec plus de 1 500 morts ces cinq dernires annes. CONFLIT COMMUNAUTAIRE, VIOLENCE ET IMPACT COLOGIQUE Le profil racial, une tactique utilise par la police pour arrter et dtenir des gens sur la base de la couleur de leur peau, est utilis par la police contre les immigrants dans un certain nombre de villes dArizona. Ceci a caus des conflits entre des voisins et des groupes communautaires, de mme que quelques propritaires de ranchs ou dautres proprits prives dArizona qui ont tir sur des immigrants ou les ont menacs avec une arme. Du fait de cette violence, il y a eu une escalade des tensions dans les communauts o se crent des factions.
Les dpenses des communauts frontalires pour les problmes mdicaux et de maintien de lordre augmentent une vitesse inquitante. Les hpitaux, les organismes de maintien de lordre, et les organisations civiques sont de plus en plus taxs pour rpondre ces besoins durgence. Le gouvernement et les groupes communautaires discutent des aspects lgaux et des responsabilits pour les dpenses concernant les besoins des immigrs, et cela est source de conflits. Parmi ces conflits, il y a des cas et des accusations de violence contre des femmes immigres, comme des viols et des agressions sexuelles par les coyotes (les passeurs) et des agents des patrouilles des frontires. Les dchets des maquiladoras apports par leau ou par lair ainsi que la mauvaise vacuation des dtritus et ordures dans les communauts frontalires o les infrastructures sont dpasses du fait de la surpopulation, posent des problmes cologiques srieux. Laugmentation du passage des Patrouilles des frontires et des immigrants sur le fragile habitat du dsert dstabilise lquilibre cologique tandis que les cltures des prairies sont dtruites par les immigrants et lINS, que les immigrants jettent des ordures et des objets personnels, que le sol est rod par la circulation automobile plus importante et que la migration des animaux sauvages est affecte par les murs de lINS qui sparent les villes des Etats-Unis et du Mexique. LES APPROCHES DISPARATES DANS LA MANIERE DABORDER LES CRISES ET LE CONFLIT
STRUCTUREL
Dans le contexte de laugmentation de la prsence des forces de maintien de lordre et des armes, des groupes de pression venant de secteurs sociaux varis ont commenc se retrouver dans les communauts frontalires pour manifester en faveur de leurs points de vue respectifs sur les problmes de frontires. Cependant, dans certains cas, ces actions bien-intentionnes contribuent augmenter les tensions, la crainte et les divisions dans les communauts locales. Bien que laction de nombreux groupes et initiatives de pression soit ncessaire, il manque les approches de la rsolution des conflits et du changement social qui mettent la dfense des droits de lhomme, les intrts libertaires, les groupes civiques, conomiques et gouvernementaux dans un dialogue commun orient la fois vers la rsolution dune crise et le changement structurel long terme. Il manque donc le potentiel ddification de la paix. Si la violence et le conflit ont un impact immdiat sur les communauts locales, ces questions de frontires sont de nature symptomatique et sont enracines dans les tendances plus gnrales de la mondialisation conomique, des politiques nationales et des pouvoirs loigns de la rgion frontalire. Il est urgent de dterminer o se trouvent les responsabilits locale, nationale, fdrale ou internationale des problmes de frontires. Il est extrmement difficile de discerner quelles sont les manires de rsoudre les problmes dans les communauts frontalires, pour les ONG et les institutions gouvernementales qui doivent rpondre aux crises entremles de limmigration, de la violence faite aux immigrante et du profond changement social lintrieur des communauts frontalires. A cause de ces difficults, notre approche de ce contexte passe par une stratgie ddification de la paix qui cherche crer la fois les conditions et les possibilits pour que les gens au niveau local et rgional puissent se rassembler dans un espace physique et motionnel pour discerner un avenir qui soit dsir par tous et partag par tous. CONSTRUIRE UN MOUVEMENT RGIONAL POUR UNE CULTURE DE PAIX: DVELOPPEMENT DES
CAPACITS ET COLLABORATION
Pour travailler une rponse aux complexits du conflit et du changement social dans notre rgion, sept ONG (BorderLinks; Tecnollogico de Nogales: Universidad Tecnollogica de Nogales; Catholic Relief Services; Cooperative By Design; an Arizona Peacebuilding Consortium Tucson; United States-Mexico Conflict Resolution Center; et le Network of Communities for Peacemaking & Conflict Resolution) ont cr un partenariat pour une dification de la paix dans les territoires frontaliers. Ce partenariat se fonde sur une mission commune dducation et sur la valeur accorde par tous au principe que ce sont les individus qui sont les agents du changement social. Si elles sont trs diverses en termes de taille, de mission et de travail dans la socit, les ONG partenaires travaillent en collaboration pour animer avec les notables de la rgion frontalire un programme ddification de la paix systmatique et enracin dans le contexte de notre rgion. RSUM DU PROGRAMME Les ralits de notre territoire frontalier montrent quil ny a pas un vnement politique, une politique commerciale ou une stratgie policire qui puissent eux seuls crer et maintenir la justice, la viabilit conomique et la scurit dans notre rgion. En fin de compte, notre seule
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source de scurit et de viabilit dpend du dveloppement de relations avec et entre la population et les communauts des pays frontaliers et de nos capacits locales envisager et crer des mouvements de changement social dans nos communauts. LInitiative ddification de la paix des rgions frontalires de Sonora (Sonoran Borderland Peacebuilding Initiative, SBPI) vise runir les gens, les municipalits, les communauts et les institutions des deux cts de la frontire pour mieux comprendre comment nous faisons face nos dilemmes sociaux et pour nous reconnatre les uns les autres et de nous capaciter mutuellement dans une action cooprative aux niveaux conomique, social et politique. Lobjectif gnral de la SBPI est de crer un rseau comprhensif soutenant ldification de la paix rgionale et le leadership rgional, compos de notables de tous les niveaux de la socit pour dmarrer un dialogue, une ducation et une recherche applique en dification de la paix qui aient pour but la fois la rflexion sur soi-mme et laction. Nous tentons de rduire la violence et de permettre un changement social durable et juste dans la rgion en renforant la capacit, la rsistance des leaders formels (lus ou nomms) et informels (au niveau des communauts de base) de tout le nord de Sonora et du sud de lArizona ainsi que les relations lintrieur de ces groupes et entre eux. En tant quaction binationale, nous collaborons pour dvelopper une approche de ldification de la paix qui vise un changement social juste et durable, correspondant au contexte de notre rgion, sa culture et permettant davoir un effet positif sur les dilemmes critiques de leadership, de scurit, de justice, de gouvernance et de paix. Nous voyons donc ldification de la paix comme un processus o il faut btir activement les conditions qui permettront un avenir partag, dsir par tous. Plutt que de limiter les activits ddification de la paix une phase de post-conflit ou de ngociations, nous la voyons comme un travail continu pour canaliser les conflits de faon crative et constructive, btir des relations quitables, en insistant sur la justice sociale, et permettre un dveloppement socioconomique durable. Si ldification de la paix repose surtout sur la mdiation et la rsolution de conflit, le point focal de cette initiative est le dveloppement des capacits de leadership par le dialogue et lchange. Pour cela, il y a divers forums dapprentissage et dialogues visant lhabilitation, la justice et au dveloppement de relations entre les divisions sociales et politiques, comme entre les mouvements des droits de lhomme et les forces de maintien de lordre. La tche de ldification de la paix est de crer des occasions de rencontres travers les lignes de conflit et les strates sociales pour trouver et mobiliser ensemble les capacits inhrentes aux communauts de la rgion de Sonora et amliorer les capacits des individus et des institutions transformer de faon constructive leurs conflits et leurs vies. Principaux buts de lInitiative ddification de la paix des rgions frontalires de Sonora (Sonoran Borderland Peacebuilding Initiative): Faire mieux comprendre que la paix est un processus de changement bas sur le dveloppement de relations; Faire mieux reconnatre que ldification de la paix est un systme organique qui demande des relations et la coordination dactivits et des rles multiples des niveaux multiples et quune activit elle seule ou un niveau lui seul ne peuvent pas apporter ni maintenir la paix; Faire mieux comprendre les activits particulires ncessaires aux diffrents secteurs sociaux (cest--dire les autorits politiques au sommet, au niveau intermdiaire et au niveau des communauts de base) qui sont ncessaires pour btir et maintenir des processus de changement social; Exprimer les forces, les valeurs et les traditions de leadership et de rsolution de conflit des communauts de la frontire de Sonora, Encourager le dialogue et les relations entre des gens et des groupes qui traditionnellement ne se rencontrent pas, travaillant ainsi au renforcement des relations et la cration de liens entre les diffrents niveaux sociaux aux Etats-Unis, au Mexique, et entre les deux pays; Enseigner aux leaders des stratgies ddification de la paix qui intgrent les questions diverses mais interdpendantes des droits de lhomme, de la gouvernance et du dveloppement conomique; Dvelopper la capacit des infrastructures sociales, conomiques et politiques des territoires frontaliers sadapter aux besoins relationnels et y rpondre plutt que dtre dfinies et guides uniquement par les crises et les accords politiques;
Utiliser des stratgies pratiques ddification de la paix dveloppes dans les conflits dAmrique du Sud et dAmrique Latine et qui appuient une action de collaboration et sattaquent aux crises, au changement social complexe et au dveloppement durable long-terme.
CALENDRIER ET ACTIVITS DU PROJET Les ONG partenaires ont commenc leurs rencontres au printemps 2001 pour prciser le concept du projet, dvelopper leurs capacits, dvelopper la confiance, les rseaux et les ressources ncessaires pour dmarrer un certain nombre dactivits qui sont maintenant en route. Ces activits comprennent: Un Comit consultatif. Il peut tre dcourageant de vouloir avoir des contacts et dvelopper des relations avec des autorits et des organisations dans un contexte fortement politis, et dans un rseau complexe de strates sociales dans une rgion partage par deux pays qui ont des histoires, des cultures, des ressources et des pouvoirs extrmement diffrents. Ce dfi est en partie attnu pour ce qui est des notables extrieurs aux ONG participantes par un Comit consultatif compos de diverses personnes faisant preuve de leadership dans des arnes stratgiques au niveau social et civique dans toutes les couches de la socit des villes voisines de la frontire et reprsentatives des ces arnes. Ce qui est essentiel dans ce groupe, ce sont des personnes qui peuvent travailler avec toute la diversit des gens quils reprsentent et peuvent avoir des relations avec des groupes et des individus dans des institutions civiques, des ONG, des membres du secteur conomique, des groupes religieux, des femmes et des jeunes, le maintien de lordre, les mdias et les organismes de politique publique. Dialogues communautaires structurs de lHiver/Printemps 2002: Amliorer les capacits culturelles et de leadership. Une srie de dialogues structurs des deux cts de la frontire, en format bilingue, insistant sur la conscience des ralits des gens, des problmes qui crent le conflit, les dilemmes ayant un impact sur le leadership et les visions pour la vie et le changement social. Sminaire de Sonora du printemps 2002 : Dvelopper les capacits en approches stratgiques de ldification de la paix. Un sminaire bilingue dune semaine en dification de la paix stratgique introduisant un cadre conceptuel ddification de la paix bas sur le travail long terme en Amrique Latine et en Amrique du Sud. Sommet rgional des territoires frontaliers de lautomne/hiver 2002: Rflexion et dialogue sur limpact de ldification de la paix stratgique. On runira les participants la formation et dautres collgues avec qui ils travaillent pour diffuser les informations et les manires de faire rencontres tout au long de linitiative, en insistant sur les leons apprises, les difficults et les domaines rviser ou dvelopper pour une future ducation la paix dans les territoires frontaliers. Mcanismes dvaluation. Les activits dvaluation participative seront facilites dans toutes les runions de groupes pour continuer donner forme et direction linitiative selon les besoins et les ralits des participants et faire un suivi et une valuation critique de limpact du changement social.
Etude de cas de contexte et de programmation: Ocanie LE CONFLIT DE BOUGAINVILLE Rdig par Justine McMahon, Caritas/Australie
Bougainville est la plus grande le de la province de North Solomons de Papouasie-Nouvelle Guine (PNG). Bien quelle fasse encore partie de ce pays, elle est gographiquement et culturellement plus proche des Iles Salomon que de lle principale de la PNG. Au dbut du sicle, ctait une colonie allemande. Plus tard, dans le cadre des rparations des Allemands aux Allis aprs la premire guerre mondiale, elle est devenue colonie britannique. La Grande-Bretagne cda la responsabilit de la PNG, et donc de Bougainville lAustralie. Un peu plus de 80% des habitants de lle se disent catholiques. Les Adventistes du septime jour, lEglise unie, des sectes chrtiennes fondamentalistes et un petit nombre de cultes du Cargo ont aussi des disciples. Cest grce aux missionnaires, dont la majorit taient des prtres, des religieuses ou des moines maristes que lle a lun des taux
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dalphabtisme les plus levs de PNG et un aussi bon accs aux soins de sant que nimporte quelle autre province. Bougainville, qui a un volcan actif et deux volcans teints, est une le fertile et riche en minraux. Avant 1984, elle avait la plus grande plantation de copra du Pacifique Sud et une industrie du cacao florissante. A la fin des annes 1960, une importante rserve de cuivre et dor fut dcouverte dans les montagnes derrire la capitale, Kieta. Le gouvernement australien, qui administrait alors la PNG, encouragea ltablissement dune mine, prvoyant que celle-ci fournirait plus de 50% des rentres en devises quand le pays deviendrait indpendant en septembre 1975. Malheureusement, les ngociateurs australiens ne firent pas tellement attention aux proccupations des propritaires terriens propos de la mine. Une compagnie australienne, Conzinc Rio-Tinto Australia (CRA) exploitait la mine de Panguna. Quelques semaines seulement avant laccession de la PNG lindpendance, un groupe de propritaires terriens autour de la mine, ainsi que dautres de lle, proclamrent lindpendance de Bougainville. Cette indpendance ne fut jamais accorde, mais elle marquait le dbut dune nouvelle relation entre Bougainville, la PNG et la mine. LA MINE DE CUIVRE DE PANGUNA La mine de cuivre de Panguna rapportait des centaines de millions, sinon des milliards, de dollars de revenu la PNG comme la CRA. Les infrastructures de Bougainville furent amliores. Une toute nouvelle ville, surtout destine aux ouvriers de la mine, fut tablie. On construisit donc des coles, des routes et des cliniques. Lle avait lun des hpitaux les mieux quips de PNG. Les possibilits demploi taient ouvertes et le niveau de qualifications samliora. Cependant, il y avait un revers la mdaille: les dchets de la mine dtruisaient lenvironnement primitif, les propritaires traditionnels perdirent leur terre, ne recevant quun maigre revenu ou rien du tout en change. De plus, une hostilit couvait chez les propritaires terriens et autres personnes qui avaient le sentiment que trop dargent quittait Bougainville. Pour certains, lindpendance de Bougainville tait toujours un rve. QUI TAIT CONCERN En 1987, les propritaires terriens, mens par Francis Ona, exigrent 10 milliards de kina ( lpoque environ 8 milliards de $) de compensations. La CRA comme le gouvernement de PNG refusrent tous deux de payer. En novembre 1988, les ngociations avaient chou. Vers cette poque, on fit exploser les normes pylnes qui amenaient le courant jusqu la mine. Sans courant et la suite de quelques autres incidents de sabotage, la mine fut ferme pour quelques semaines. Lunit anti-meutes de la PNG (police) fut appele pour ramener lordre. Malheureusement, elle fut responsable dexactions brutales, dincendies de maisons et de villages et dautres actes de violence contre la population civile. LArme rvolutionnaire de Bougainville (BRA) fut forme pour protger la population. En mars 1989, la Force de dfense de la PNG fut appele pour aider lunit anti-meutes. Leurs actions galvanisrent une bonne partie de la population derrire la BRA. Malgr des ngociations pour un rglement pacifique, il y eut une escalade du conflit. La mine ne rouvrit jamais. Le gouvernement de PNG dclara ltat durgence en 1989. il imposa un blocus maritime et arien de lle, empchant lapprovisionnement en mdicaments vitaux et en denres alimentaires. Cela aurait caus la mort de milliers de personnes. Certaines des actions de la BRA perdirent le soutien dune partie de la population, ce qui causa une fracture au sein de la BRA. Les combattants devinrent difficiles identifier, certains changeant frquemment de ct. La Rsistance, qui tait pour lautonomie mais contre lindpendance, se mit du ct des PNGDF (PNG Defence forces, larme gouvernementale) contre la BRA. Certaines factions de la BRA luttaient les unes contre les autres. Des villages taient diviss. Des atrocits furent commises: des membres ou sympathisants suspects de la BRA furent attachs, chargs dans des hlicoptres fournis par lAustralie et jets la mer ou dans le volcan. Tous les cts eurent recours des excutions sommaires, souvent au fusil ou au
couteau mais quelquefois la trononneuse. Les viols collectifs taient courants. Selon certaines estimations, il y aurait eu jusqu 20 000 morts du fait de cette crise de dix ans. TENTATIVES DE PAIX Depuis le dbut des hostilits, il y a eu de nombreuses tentatives pour ramener la paix Bougainville. Parmi elles: 1989: Le Doi Package offrait daugmenter lengagement du gouvernement central de la PNG dvelopper les infrastructures de la province. La mme anne le Rapport Bika proposait que le gouvernement provincial contrle la mine et que 75% des revenus restent dans la province. 1990: Les Endeavour Accords furent signs. Cet accord tentait de restaurer les services mais ne fut jamais mis en uvre aprs des dsaccords sur qui devrait tre responsable de fournir ces services. Ce fut une occasion perdue. 1991: La Honiara Declaration fut signe par le gouvernement de PNG et les habitants de Bougainville. Mais elle choua aussi. 1997: Un contretemps important et inquitant dans le processus de paix fut le recrutement dun groupe de mercenaires trangers, appel Sandline, pour mettre fin la crise. Si cela stait poursuivi, le conflit aurait encore dur des dizaines dannes. 1997 vit aussi un dveloppement positif. La Burnham Declaration fut accepte. Elle tait la base dune cessation des hostilits entre les parties en guerre. Entre autres, il y avait un Groupe multinational de contrle de la paix compos de personnel dAustralie, de Vanuatu, des Iles Fidji et de Nouvelle-Zlande. On pris aussi des actions pour lever le blocus autour de lle. Depuis ce temps, le Loloata Agreement a t sign, un autre pas sur la route vers la paix. Aot 2001: toutes les parties en conflit ont sign un accord de paix. Celui-ci a beaucoup fait pour permettre la communaut de croire enfin quune paix durable a t atteinte. TRAVAIL DE RCONCILIATION Le Programme de rhabilitation de Caritas de Bougainville appuie le travail du programme Justice Restauratrice de la Fondation pour la paix de Mlansie (Peace Foundation of Melanesias Restorative Justice programme). En labsence dordre public sur lle, il joue un rle crucial dans le processus de paix. Cest un programme dans les villages qui forme les membres de la communaut tre mdiateurs dans des disputes et, si ncessaire, recommander des actions convenables. De plus, des ONG ont encourag des petits projets de gnration de revenus pour essayer de ramener une certaine normalit aux personnes affectes par le conflit et pour fournir des alternatives conomiques. LInstitut de Bougainville pour le soutien aux traumatiss (Bougainville Trauma Counseling Institute) travaille dur dans les coles et les villages pour aider les personnes traumatises par 10 ans de conflit vivre avec cette exprience. Ce sera long et lent, surtout que la recherche actuelle montre que le traumatisme natteint son niveau le plus haut que 10 ans aprs la fin du conflit. LA SITUATION ACTUELLE Depuis la signature de laccord de paix en aot 2001, il y a eu une augmentation notable de la confiance dans la communaut. Chaque jour, de petits signes montrent que lon revient la normale: des pelouses sont tondues, il y a des voitures dans les rues de la ville (toutes caches dans des caisses dans la jungle durant la crise), des maisons incendies sont dmolies, de petites entreprises ouvrent, des gens retournent dans leur village. Il y a quelques incidents de violence et dintimidation, mais presque tous sont dus lalcool. Le plus grand danger pour Bougainville cest quil y a un grand nombre de jeunes hommes forts et pleins dnergie qui ont grandi en temps de guerre et qui nont rien faire. Si cela continue, ils penseront peut-tre quil est plus profitable de se battre que de vivre en paix. Tout montre pour le moment que les gens sont las de se battre. La population de Bougainville veut la paix.
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Etude de cas de contexte et de programmation: Ocanie FAIRE LA PAIX ENTRE DES TRIBUS EN GUERRE Rdig par Raymond Ton, Caritas/ Papouasie-Nouvelle Guine
Dans les rgions montagneuses de Papouasie-Nouvelle Guine (PNG), linfluence occidentale ne date que de quarante-cinq ans car les entreprises et les Eglises occidentales ne sy sont aventures que dans les annes 1950. Les populations de ces rgions vivent de faon trs traditionnelle avec des pratiques culturelles, des croyances et des valeurs qui nont chang que ces dernires annes. Les populations de cette belle rgion isole sont nombreuses et varies. Il existe plus de 700 groupes linguistiques diffrents en PNG et beaucoup de ceux-l se trouvent dans les montagnes. Caritas/ Papouasie-Nouvelle Guine et lEglise catholique de PNG travaillent avec certaines de ces communauts depuis de nombreuses annes maintenant. Ces dernires annes, elles se sont concentres sur ldification de la paix et la transformation de conflits car de nombreuses tribus et de nombreux clans passent dun conflit intense un autre. Le cycle de la violence semble sans fin. Culturellement, les combats tribaux sont considrs par beaucoup comme des moyens dacqurir une dignit et de maintenir le statu quo et son identit. De ce fait, les guerres tribales sont malheureusement prdominantes dans la plupart des montagnes du pays. Les causes de conflits peuvent parfois tre aussi complexes que la proprit de la terre et parfois aussi simple quune vengeance pour un cambriolage ou un meurtre. Les conflits ont une chose en commun: on tue et on dtruit sans mesure. Deux clans tribaux dans les montagnes du sud de la Papouasie-Nouvelle Guine sont en conflit depuis plus de six ans. Deux clans des villages de Sengso et Pingirip, les clans Torom-Pepela et les Ungk-Wim respectivement, sont en guerre et utilisent la fois des armes traditionnelles et des armes de forte puissance. En principe, des groupes de communauts tribales (de petits empires) vivent des vies distinctes mais interdpendantes. Durant les moments de menace extrieure, ils sallient avec dautres tribus ou clans. Les Torom-Pepela et les Ungk-Wim avaient chacun leurs propres allis et leur allis respectifs avaient leurs propres ennemis de leur ct. Les tribus Torom-Pepela et Ungk-Wim avaient environ 14 clans de chaque ct supportant la guerre tribale. Quand un conflit est achev, les tribus et clans qui se sont battus pour soutenir lun des cts peuvent esprer tre soutenus leur tour dans la prochaine bataille. Ainsi, les priodes de conflit se suivent et la cause lorigine dun combat peut tre compltement masque par les dveloppements plus tardifs. De plus, saligner avec une tribu peut tre vu comme un investissement que ce soit en mots, en actions ou en argent. Le premier alli soutient la tribu primaire ou principale le propritaire du conflit tribal. Le second alli renforce le premier alli et le troisime renforce le second, etc. La liste des allis peut tre trs longue, aussi longue que le nombre de tribus dans un empire. Quand le combat se termine, aprs de nombreuses annes, il y a la question de la compensation. La compensation se passe dans chaque groupe tribal. La tribu principale est responsable vis-vis du premier alli, puis le premier donne la compensation du second qui rpond aux exigences de compensation du troisime alli, etc., jusquau dernier. Sil y a un problme dans le paiement de la compensation (en argent ou en porcs), le combat peut recommencer. Le processus de paix est tout aussi dur que le combat lui-mme. Un combat est considr comme rsolu quand toutes les parties cooprent volontairement. Ainsi, dans les processus de paix, il faut que toutes les parties impliques dans un conflit veuillent la paix. Tout ressentiment et tout mcontentement doivent tre rsolus durant le processus de paix. Invitablement, certaines factions sont plus difficiles et le problme de non-respect des accords peut conduire linterruption des ngociations et parfois dautres combats. Le processus de paix entre les Torom-Pepela et les Ungk-Wim ne concernait pas seulement ces deux groupes. Il fallait ngocier avec 28 30 groupes de clans et leurs problmes interconnects. Dans ces conditions, les marchandages pour la paix prirent du temps! Ce qui est important, cest que chaque clan et ses familles, jusquaux individus, doit
comprendre le processus de paix et en arriver croire quil apporterait des avantages tous. La mdiation en elle-mme fut longue et difficile. Dabord, toutes les parties ou personnes intresses des deux cts du conflit devaient tre identifies prcisment et les diffrents liens dinterconnexion tablis. Il tait absolument vital dtablir les faits et les statistiques pour savoir qui avait perdu quoi et qui devait quoi qui dans le conflit. Il tait essentiel de connatre les noms des principaux acteurs du conflit et de btir une relation base sur la confiance. Chaque personne intresse, chaque chef et chaque conseiller de village devait penser que le ngociateur tait un auditeur de valeur, honorable et impartial. Une fois que les informations avaient t runies et analyses, des runions spares de tous les notables et des membres concerns de la tribu dans leur communaut furent appels. Durant cette runion, les questions suivantes furent discutes: Maintenant que vous avez montr un grand intrt pour mettre fin cette lutte tribale dsastreuse, et que vous voulez faire la paix avec votre rival, 1. Quest-ce qui sopposerait au processus de paix de votre ct? Et de lautre ct? 2. Que devez-vous faire de votre ct? Quest-ce quils doivent faire? 3. Quelles sont les questions non-rsolues de votre ct sur lesquelles il faut quon travaille? Et de leur ct? 4. Quaimeriez-vous faire comme geste et preuve tangible de bonne volont pour la paix et lharmonie? Et que voudriez-vous que votre rival fasse pour montrer sa bonne volont? 5. Quel rle spcifique voulez-vous que moi (le mdiateur de Caritas), je joue dans ce processus? 6. Quand pourrons-nous nous rencontrer nouveau? Il tait important dcouter attentivement pour vrifier la sincrit de la discussion et nous assurer quun consensus gnral tait atteint en donnant toutes les chances au plus grand nombre de personnes possible de parler au nom de leur clan. Ceci se passait deux endroits. Sil y avait des diffrences dans leurs versions des faits, le mdiateur repartait et essayait doucement de faire remarquer ce qui avait t dit par lautre tribu pour quils aient la possibilit de gommer les diffrences. Il fallu deux ans pour arriver lobjectif de la paix. Le point culminant du processus fut une crmonie publique avec la signature de traits de paix atteste par les chefs locaux, les autorits gouvernementales et les responsables de lEglise. Une crmonie publique offrait loccasion dannoncer aux communauts voisines, aux glises, au gouvernement et au reste de la province et du pays la dcision bilatrale de mettre fin ce combat. Des invitations furent envoyes toutes les autorits gouvernementales, aux responsables de lEglise, aux chefs communautaires et aux membres concerns des deux tribus rivales, des tribus allies, des communauts voisines, et du reste de la province qui taient affects durant la lutte tribale. Lors de cette crmonie publique, un accord, ou protocole daccord, fut prpar puis sign par les chefs ou dirigeants de chaque clan qui tait impliqu dans le conflit tribal. Sur le document, il y avait le nom des autorits gouvernementales, y compris les tribunaux, la police, les conseillers, les chefs lus, les principaux chefs communautaires, les reprsentants de lEglise officielle, les curs de paroisses, et/ou les pasteurs qui signaient comme tmoins du fait que ces deux clans ntaient plus en guerre. Durant la crmonie de signature, les chefs rivaux, portant tous leur costumes montagnards traditionnels et leurs peintures traditionnelles se rendirent dans le forum public par deux, en se tenant la main. Ils sapprochrent ensemble du document et le signrent lun aprs lautre. En signe que le processus de paix annonait une nouvelle poque, les deux tribus rivales travaillent maintenant ensemble construire une route qui relie leurs communauts en utilisant des fonds procurs par Caritas/ Papouasie-Nouvelle Guine. Ils ont aussi construit une glise et un presbytre en utilisant des matriaux du bush sur le terrain qui tait autrefois leur principal champ de bataille. Les familles se rinstallent sur des terres qui taient dsertes du fait du conflit. La vie revient lentement mais srement la normale et des efforts sont faits pour encourager, duquer la paix et veiller sur elle.
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Edification de la paix:

Un manuel de formation Caritas

Publi en 2002 par

Prface: Duncan MacLaren, Secrtaire Gnral, Caritas Internationalis

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SECTION II: MODULES DE FORMATION A LDIFICATION DE LA PAIX

SECTION III: VOUS,

Rfrences Annexe A: Ressources supplmentaires Annexe B: Etudes de cas rgionaux

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ACTIVITS SECTION II: MODULES LDIFICATION DE LA PAIX

Table des Matires

DOCUMENTS SECTION II: MODULES LDIFICATION DE LA PAIX

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Thomas Merton, OCSO, On Peace, Mowbrays, Londres, 1976.

Photo: David Snyder/CRS

PROFIL DE LUTILISATEUR ET OBJECTIFS DU

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CARITAS: UNE VISION POUR LA PAIX ET LA JUSTICE

DVELOPPEMENT ET DIFICATION PAIX: RELATIONS ET PROCESSUS

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MODLES DE PROGRAMME DE FORMATION

Suggestion de dure minimum ncessaire

Suggestion de dure maximum ncessaire

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Djeuner Aprs-midi Jour 2 Matin Djeuner Aprs-midi

TRE UN ARTISAN DE PAIX

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DANGER! CE MANUEL NEST PAS UNE RECETTE

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SECTION II: MODULES DE FORMATION A LDIFICATION DE LA PAIX

Pas de paix sans justice; pas de justice sans pardon

Activits pour faire connaissance

Attentes et rgles de base

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Activits de mise en confiance

Trucs pour crire sur un tableau de confrence

(Adapt de Kaner, 1996)

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Activit 1.1: Brefs entretiens

Activit 1.2: Attribution dun qualificatif chaque prnom

Activit 1.3: Dessiner des portraits

Activit 1.4: Apporter quelque chose de chez soi

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Activit 1.5: Quelles sont vos attentes?

Activit 1.6: Entretiens pour prsenter les attentes et les expriences

Activit 1.7: Orage tropical

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Activit 1.8: Jeu de la pomme de terre

Concepts et contenu de base

Quest-ce que la rconciliation?

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Les dfis de la rconciliation

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Perspectives religieuses sur la rconciliation

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(Sourate XIX: 62)

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Supporter un travail de rconciliation

Les dfis de la rconciliation

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Activit 2.1: A quoi ressemble la rconciliation?