Management stratgique

Graldine MICHEL, Professeur duniversits geraldine.michel@univ-lemans.fr

Graldine Michel

Quest-ce que la stratgie ?

Graldine Michel

La stratgie
Orientations long terme, dans lobjectif dacqurir un avantage concurrentiel, en prenant en compte les ressources et les comptences de lorganisation, et en cherchant sadapter lenvironnement
Graldine Michel

Quelles diffrences existe-t-il entre la stratgie et la gestion ?

Graldine Michel

Gestion et stratgie
Trouver la voie

Stratgie

Rsoudre les problmes

Gestion
Mettre en uvre

Lexcellence oprationnelle ne relve pas de la stratgie, mais dune bonne gestion

Graldine Michel

Stratgie
Environnement

Capacit stratgique Attente et intentions

Diagnostic stratgique

Choix stratgiques
Stratgie par domaine dactivit Stratgie au niveau de lentreprise Graldine Michel Orientations et modalits de dveloppement

Dploiement stratgique

Gestion du changement

Leviers stratgiques

Sommaire
Introduction, histoire de la stratgie Diagnostic stratgique Choix stratgiques Dploiement stratgique
Graldine Michel

Histoire de la stratgie

Graldine Michel

Discipline inspire de lart militaire

2 paradigmes

Adaptation stratgique

Intention stratgique

Graldine Michel

Ladaptation stratgique (60-70)

Surveillance de lenvironnement dans une logique dadaptation anticipe de lentreprise Planification One best way
Graldine Michel

Lanalyse stratgique (70-80)

Irruption des consultants Analyse des portefeuilles dactivit Introduction de la dimension financire

Graldine Michel

Modle japonais (90)

Prdominance du modle japonais Dgradation du mythe de la rationalit facteur technologique comme variable cl
Graldine Michel

Lintention stratgique (90)

Les ressources internes sont mises au coeur du raisonnement stratgique Analyse fonde sur les ressources Ples de comptences Cration de valeur
Graldine Michel

INTRODUCTION A LA STRATEGIE

Graldine Michel

Le vocabulaire de la stratgie (1)

Mission: Discours fondamental de lorganisation dcoulant des valeurs Vision: Etat futur souhait, laspiration de lorganisation Objectif: intention quantifie
Graldine Michel

Le vocabulaire de la stratgie (2)

Capacit stratgique: Ressources, activits et processus qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel Modle conomique: Combinaisons de facteurs financiers, commerciaux et oprationnels qui sous-tendent la stratgie
Graldine Michel

Les 3 niveaux de stratgie

Stratgie dentreprise

Graldine Michel

Stratgies par domaine dactivit

Stratgies oprationnelles

Stratgie dentreprise
Concerne le primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits

Graldine Michel

Stratgie par domaine dactivit

Consiste identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier DAS est une sous-partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer des ressources spcifiques

Graldine Michel

Stratgies oprationnelles
Elles dterminent comment les diffrentes composantes de lorganisation (ressources, processus, savoir-faire) dploient les stratgies dfinies au niveau global et au niveau des DAS.

Graldine Michel

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Graldine Michel

Diagnostic stratgique
Diagnostic stratgique

Entreprise Capacits stratgiques Forces / Faiblesses

Graldine Michel

Environnement Situation de lenvironnement Menaces / Opportunits Orientations stratgiques

Diagnostic stratgique
Interne

Externe

Organisationnel

Graldine Michel

Diagnostic interne

Graldine Michel

Segmentation stratgique
Elle consiste dcouper lentreprise en units homognes appels les Domaines dActivits Stratgiques (DAS). 3 critres de segmentation
La technologie Le besoin La clientle
Graldine Michel

Segmentation stratgique
Le dcoupage dune organisation en DAS est un exercice difficile et subjectif mais indispensable avant tout diagnostic stratgique

Graldine Michel

Segmentation stratgique

Quels sont les diffrents DAS deBay? Quels sont les diffrents DAS de Microsoft et Google?

Graldine Michel

Diagnostic fonctionnel
Evaluation de lentreprise pour chacune des fonctions de lentreprise (commerciale, finance, production, personnel, R&D )

Dans labsolu (profil de comptences)

Graldine Michel

Par rapport un profil idal

Par rapport aux concurrents

Diagnostic technologique
Ensemble complexe de connaissances, de moyens et de savoir-faire organiss pour une production

Capacit inventer, gnrer des produits ou des services nouveaux

Graldine Michel

La veille stratgique
Les entreprises tendent systmatiser les procdures de collectes dinformations auprs de leurs partenaires comme de leurs concurrents
Etablissement des profils concurrentiels (bench marking) Parts de march
Graldine Michel

Image de marque

Implantation commerciale

Puissance financire

Capacit stratgique et avantage concurrentiel

Ressources
Capacit ncessaire pour intervenir sur un march Capacit ncessaire pour obtenir un avantage concurrentiel
Graldine Michel

Comptences
Comptences ncessaires

Ressources requises

Ressources uniques

Comptences fondamentales

Lavantage concurrentiel durable repose

sur des capacits stratgiques qui crent de la valeur pour les clients, sont rares, sont robustes : difficiles obtenir ou imiter par les concurrents, sont non substituables.
Graldine Michel

La chane de la valeur
Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnements

Logistique Production Logistique externe interne

Commerciali sation et vente

Services

Graldine Michel

La chane de la valeur
Certaines activits apportent plus de valeurs que dautres et reprsentent une comptence distinctive pour lentreprise.

Externaliser les activits sans avantage comptitif

Graldine Michel

Se spcialiser dans les activits cls

Diagnostic organisationnel

Graldine Michel

Diagnostic organisationnel
Gouvernement dentreprise Ethique des affaires

Objectifs organisationnels

Parties prenantes

Contexte culturel

Graldine Michel

Gouvernement dentreprise
Les actionnaires ont pris le pouvoir Divergences dintrts entre les actionnaires et les dirigeants Spcificit des entreprises familiales

Graldine Michel

Les parties prenantes

Une partie prenante est un individu ou un groupe dindividus, qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs organisationnels

Un contre pouvoir Prise en compte des parties prenantes dans la gouvernance dentreprise
Graldine Michel

Evolution de la gouvernance des entreprises

Remise en cause de la maximisation de la valeur actionnariale Cration des fonds thiques Les entreprises qui ont une meilleure performance socitale tendent avoir une meilleure performance financire
Graldine Michel

Ethique des affaires et responsabilit sociale

Intrts court terme des actionnaires

Intrts long terme des actionnaires

Obligations envers de multiples parties prenantes

Graldine Michel

Action sur lvolution de la socit

La culture organisationnelle
Valeurs Croyances Comportements

Paradigme

Graldine Michel

Analyse du tissu culturel de lorganisation

Quels sont les mythes et anecdoctes ? Quels sont les symboles ? Quels sont les rites et routines ? Quels sont les croyances fondamentales des dirigeants ? Quelles sont les structures mises en place?
Graldine Michel

Diagnostic externe

Graldine Michel

PESTEL
Lgal Politique

conomique

Lorganisation

cologique Technologique
Graldine Michel

Socioculturel

Les cinq forces de Porter

La menace de nouveaux entrants Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des clients

Concurrents du secteur

La menace de produits substituables

Graldine Michel

Les facteurs cls de succs

Les facteurs cls de succs sont imposs par lenvironnement

Caractristiques que lentreprise doit matriser si elle veut simposer dans le secteur dactivit
Graldine Michel

FCS dans la restauration

1 Localisation Qualit prix Cadre Accueil Rapidit du service
Graldine Michel

Evaluation des entreprises A B

SWOT
Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)

Opportunits (Opportunities)

Menaces (Threats)

Graldine Michel

ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Graldine Michel

Orientations stratgiques
Choix stratgiques

Stratgie au niveau de lentreprise - Stratgies corporate - Primtre de diversification

Stratgie par domaine dactivit - Stratgies gnriques - Prennit de lavantage concurrentiel

Graldine Michel

Les stratgies corporate

Spcialisation

Diversification

Intgration verticale

Graldine Michel

La spcialisation
Lentreprise spcialise concentre son activit et ses ressources sur un mtier dfini comme un ensemble homogne de comptences

Avantages
les effets dexprience - Cre une identit homogne et une culture forte - Image externe claire
Graldine Michel

- Stimule

Risques Risque de miser sur un DAS en dclin

La diversification
Lentreprise investit dans des activits et/ou des marchs htrognes. Son portefeuille senrichit de nouveaux DAS.

- Rduction du risque - Cration de richesse par synergie - Dveloppement de nouvelles comptences

Graldine Michel

Avantages

- Ampleur des investissements - Difficult de connatre et de matriser leurs diffrentes divisions - Perte didentit

Risques

Lintgration verticale
L entreprise prend place verticalement soit vers lamont du domaine dactivit stratgique soit vers laval.

- Elvation de barrires anti-concurrentielles - Accroissement du pouvoir sur le march - Approvisionnements et dbouchs captifs
Graldine Michel

Avantages

- Besoins dinvestissement trs lourds - Dilution de la culture dentreprise

Risques

La mthode BCG
croissance du march + +
30 Vedette 20 10 0
Equilibre de liquidits ou excdent Besoin de liquidits

Ressources
Dilemme

+ Besoins

Vache lait
Surplus de liquidits

Poids mort
Equilibre de liquidits ou besoin net

10 10 4 1

0,2

0,1

Part de march relative

Graldine Michel

Exemples de matrice BCG

Croissance du march +
30 20 10 0

- Croissance du march +

10 10 4 1 0,2 0,1

3 0 2 0 1 0 0 1 0 10 4 1 0,2 0,1

+ Part de march relative

Graldine Michel

+ Part de march relative

La mthode ADL
Maturit du march
dclin

maturit

forte rentabilit + faible besoin dinvestissement = excdent de liquidits forte rentabilit + fort besoin dinvestissement = autofinancement
Dominante forte

faible rentabilit + faible besoin dinvestissement = autofinancement faible rentabilit + fort besoin dinvestissement = fort dficit de liquidits

croissance

dmarrage

favorable dfavorable

marginale

Graldine Michel

Position concurrentielle

Exemples de matrice ADL

- Croissance du march+ - Croissance du march +
30 20 10 0 10 10 4 1 0,2 0,1 30 20 10 0 10 10 4 1 0,2 0,1

+ Position concurrentielle - Croissance du march+

30 20 10 0 10 10

+ Position concurrentielle

0,2

0,1

Graldine Michel

+ Position concurrentielle

Les stratgies gnriques

Les stratgies gnriques de M. Porter

Domination par les cots

Focalisation Diffrenciation

Dsengagement

Graldine Michel

La domination par les cots

Obtenir un avantage concurrentiel en ayant les cots de production les plus faibles Lentreprise recherche des conomies d chelle un effet d exprience un effet de taille

Une entreprise qui se lance dans une politique de baisse de prix sans avoir davantage comptitif rel en matire de prix de revient ne met pas en uvre une stratgie de domination Graldine Michel par les cots

Accumulation dexprience

Cot unitaire

B A

Production cumule
Selon la nature de leffet dexprience, les suggestions stratgiques sont diffrentes. - effet dapprentissage dominant: accumulez de la production - effet dconomie dchelle dominant: accumulez de la capacit de production - effet dinnovation dominant: investissez en recherche
Graldine Michel

La diffrenciation
Obtenir un avantage concurrentiel en ajoutant au produit une diffrence perue comme unique par les acheteurs. Lentreprise recherche Intuition et crativit Capacit dinnovation Image de marque forte

Toute stratgie de diffrenciation doit correspondre des attentes relles des consommateurs ou des utilisateurs
Graldine Michel

La concentration
Obtenir un avantage concurrentiel en se concentrant sur un segment de clientle Lentreprise recherche une spcialisation sur un produit et sur un segment la domination par les cots ou la diffrenciation

En se cantonnant sur un march faible taille, lentreprise peut tre plus efficace quen dispersant son action.
Graldine Michel

Le dsengagement
Une entreprise peut se dgager dune activit dont le potentiel de dveloppement est insuffisant et/ou sur laquelle sa position stratgique est faible Lentreprise se dgage dune industrie en croissance car sa position comptitive est dfavorable = facile de trouver un acqureur Lentreprise se dgage dune industrie en maturit ou en dclin = difficile de trouver un acqureur
Graldine Michel

Analyse du cycle de vie

CA ventes bnfice T

Lancement

croissance

maturit

dclin

- Lancement: expansion par cration de march (R&D, marketing) - Croissance: dveloppement (production) - Maturit: rentabilisation (marketing et distribution) - Dclin: retrait (contrle de gestion)
Graldine Michel

Les structures

Graldine Michel

Les 4 dimensions de lorganisation

La spcialisation du travail Lquilibre diffrenciation /intgration Les choix fondamentaux de lorganisation La coordination des actions La rpartition de lautorit

Graldine Michel

La spcialisation du travail
spcialisation horizontale cration de fonctions indpendantes spcialisation verticale cration de fonctions hirarchiques

La spcialisation spare la ralisation du travail de son administration = embauche de personnes non qualifies (Adam Smith)
Graldine Michel

La rpartition de lautorit
Lautorit dans la spcialit le subordonn dispose dune autorit dans la spcialit Lunit de commandement le subordonn ne dpend que dun seul chef Lautorit clate Structure plus plate, plus motivante, mais en mme temps plus exigeante pour lindividu.

Lautorit partage le subordonn dispose dune autorit gnrale et dans la spcialit

Graldine Michel

La coordination
Elle a pour objet dajuster les lments de la structure aussi bien horizontalement que verticalement

Supervision directe: lorganisation comme systme dautorit formelle Standardisation du travail: lorganisation comme systme de flux rguls Agents coordonnateurs: technostructure Ajustement mutuel: lorganisation comme systme de communication informelle Structure formelle et informelle
Graldine Michel

Diffrenciation, intgration

Spcialisation

Structure organisationnelle

Coordination

Diffrenciation
Graldine Michel

Intgration

Lorganigramme et les types de structure

Une structure bureaucratique (Weber): lentreprise est standardise dans un environnement stable Une structure organique : relations informelles, ajustement mutuel
structure personnalise structure fonctionnelle structure divisionnelle structure matricielle structure par projet
Graldine Michel

Structure personnalise
Structure qui repose essentiellement sur le directeur gnral qui joue le rle de coordonnateur (supervision directe). Meilleure flexibilit et motivation
standard Comptabilit Personnel Informatique

Responsable des ventes Vendeur Vendeur

Directeur gnral

Chef datelier Equipe Equipe Equipe

Vendeur

Graldine Michel

Structure fonctionnelle
Les diverses fonctions de lentreprise sont utilises comme critre de dcoupage structurel et la coordination interviendra au sommet (bureaucratique/spcialisation). Meilleure productivit par la spcialisation Directeur gnral

Commercial
Graldine Michel

Comptabilit

Production

Personnel

Structure divisionnelle
La direction gnrale assure la coordination entre les diffrentes divisions. A lintrieur de chaque division on retrouve une structure fonctionnelle qui assure la coordination au sein de chaque division. Meilleure intgration chaque march
Ressources humaines Nestl Gervais Findus Division boisson Finance Directeur gnral Production Nestl produits laitiers Division chocolat

Graldine Michel

Structure matricielle
Lindividu appartient un dpartement et changent de projets. Le chef de produit, qui a pour rle de grer un produit ou une gamme, assure la coordination du projet. Meilleure productivit et intgration par march
Direction gnrale Dpartement marketing Chef produit A Chef produit B Chef produit C
Graldine Michel

Dpartement production

Dpartement personnel

Dpartement financier

Structure par projet

Meilleure flexibilit et autonomie du projet
Nouveaut Coopration Dlai Risques

Gestion de projet
Graldine Michel

Structure mtier/ Structure projet

Structure Mtier
Equipes permanentes Organisation hirarchique Responsabilit fractionne verticalement Logique de continuit et de stabilit

Graldine Michel

Structure Projet Equipes temporaires Organisation fonctionnelle Responsabilits rparties horizontalement logique de rupture et de mouvance

Une structure idale ou contingente?

Taille Age

Culture

Structure organisationnelle

Environnement

Stratgie
Graldine Michel

Technologie

Les changements organisationnels

Stratgie de spcialisation Intgration verticale Diversification

Structure centralise

Structure fonctionnelle

Structure divisionnelle

Cas Procter & Gamble: la concentration des distributeurs et le dveloppement du Trade Marketing entrane une structure avec des responsables de ventes rattachs chacun une centrale.
Graldine Michel

Dploiement stratgique

Graldine Michel

Croissance interne
L entreprise cre une capacit nouvelle partir de ses ressources et comptences propres (production, recherche, commercialisation).

Avantages Meilleure utilisation des ressources financires Valorisation de lexprience acquise

Graldine Michel

Risques Lenteur de la croissance Emergence dobstacles humains et organisationnels dans lentreprise

Croissance externe
Le processus de croissance externe implique une relation entre plusieurs entreprises et entrane un transfert dactifs existants dun acteur vers un autre.
Alliances et partenariats Fusions, acquisitions (OPA, OPE)

En 1999 les groupes Carrefour et Promods fusionnent. Lopration prend la forme dune Offre Publique dEchange amicale de Carrefour sur son concurrent.
Graldine Michel

Stratgies dalliances
Les allis apportent des actifs... de mme nature de nature diffrente

Pour mettre sur le march...

un mme produit commun

des produits propres chaque alli

Alliance additive
Graldine Michel

Intgration conjointe

Alliance de complmentarit

Loutsourcing
Confier des activits priphriques un prestataire au lieu de les raliser en interne (externalisation)

transfert de personnel et dquipements vers le prestataire

liens troits avec le prestataire cens assurer une activit ncessaire lentreprise

Graldine Michel

Les bnfices du outsourcing

Bnfices financiers

Les bnfices du outsourcing

Amlioration de la performance

Optimisation stratgique

La banque Amricaine Continentale

- dfinition du cur de mtier: bonne connaissance des besoins de la clientle et bonne gestion des relations avec les clients - Graldine activits priphriques externalises: la restauration, la scurit, le Michel courrier interne puis linformatique

Les risques du outsourcing

La perte de savoir-faire Les risques de loutsourcing La dpendance vis--vis du prestataire

Le risque social

La chane htelire Novotel

- dfinition du cur de mtier: gestion du systme de rservation - activit priphrique externalise: entretien des chambres dhtel - rinternalisation du nettoyage des chambres: La qualit du service fourni tait infrieure celle quoffrait les services internes (manque de Graldine Michel motivation et dimplication). Or, la chambre est la vitrine de lentreprise. En fait, le nettoyage fait partie intgrante de son cur de mtier.

Critres de russite dune stratgie

Pertinence
Cohrence entre la stratgie et les conclusions du diagnostic

Acceptabilit
Performance attendue dune stratgie en terme de gains et des ractions des parties prenantes

Faisabilit
Capacit en termes de ressources et comptences pour le dploiement stratgique

Graldine Michel

Les 5 piliers de la stratgie

Mtier Domaine dactivit stratgique (DAS) Gestion du portefeuille de DAS Avantage comptitif Manuvre stratgique

Graldine Michel