LA POSITION DE CARREFOUR DANS LES PAYS MERGENTS

Analyse sur les probabilits de dpart de Carrefour dAmrique Latine et dAsie

Le 2 novembre 2009

Yellow Consulting : Amel Bouakaz : abouakaz@aol.com Julien Levque : jleveque1@gmail.com Camille Millot : Millot.camille@gmail.com Clment Morin : clem.morin@gmail.com Carine Ramelet : cramelet@gmail.com Mathieu Touz : Mathieu.touze@gmail.com

1 Sommaire

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SOMMAIRE---------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 TABLE DES ILLUSTRATIONS --------------------------------------------------------------------------------------3 INTRODUCTION --------------------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1 LE GROUPE CARREFOUR ---------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1.1 Prsentation du groupe Carrefour ----------------------------------------------------------------------------4 3.1.2 Historique de l'actionnariat de Carrefour--------------------------------------------------------------------4 Le Comit excutif du groupe Carrefour -------------------------------------------------------------------------------6 3.1.3 La stratgie de dveloppement international du groupe Carrefour ---------------------------------------6 3.2 LES ENJEUX POUR NOTRE CLIENTE, MME MICHEL ----------------------------------------------------------------7 3.2.1 Sa situation -------------------------------------------------------------------------------------------------------7 3.2.2 Sa demande -------------------------------------------------------------------------------------------------------8

RECENSEMENT DES BESOINS-------------------------------------------------------------------------------------8 4.1 CHECK LIST DES VARIABLES : A CTEURS ET FACTEURS-----------------------------------------------------------8 4.1.1 Plan de renseignement ------------------------------------------------------------------------------------------9 4.1.2 Plan de Recherche de linformation------------------------------------------------------------------------- 10

LA METHODE DU PUZZLE---------------------------------------------------------------------------------------- 12 5.1 5.2 5.3 5.4 REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA METHODE DU PUZZLE ---------------------------------------------------- 13 DESCRIPTION --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 BILAN DE LA METHODE DU PUZZLE ------------------------------------------------------------------------------- 14 AVANTAGES & LIMITES DE LA METHODE DU PUZZLE ----------------------------------------------------------- 15

LA METHODE DE CROZIER -------------------------------------------------------------------------------------- 17 6.1 OBJECTIFS DE LA METHODE DE CROZIER ------------------------------------------------------------------------- 17 6.2 DES RELATIONS HIERARCHIQUES ---------------------------------------------------------------------------------- 17 6.3 LES SOUS-SYSTEMES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 17 6.4 DEUX NIVEAUX DE LECTURE --------------------------------------------------------------------------------------- 18 6.5 SOCIOGRAMME DE CROZIER --------------------------------------------------------------------------------------- 19 6.6 DESCRIPTION --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 6.6.1 Blue Capital, le centre de la dcision ----------------------------------------------------------------------- 20 6.6.2 Des relations personnelles conflictuelles ------------------------------------------------------------------- 20 6.7 BILAN DE LA METHODE DE CROZIER : LES LEVIERS DECISIONNELS ------------------------------------------- 22 6.7.1 Le nud de la dcision ---------------------------------------------------------------------------------------- 22 6.7.2 Les antcdents de Colony------------------------------------------------------------------------------------ 22 6.8 LIMITES DE LA METHODE DE CROZIER ---------------------------------------------------------------------------- 23

LA METHODE DES SCENARIOS--------------------------------------------------------------------------------- 24 7.1 7.2 7.3 7.4 OBJECTIFS DE LA METHODE DES SCENARIOS --------------------------------------------------------------------- 24 DESCRIPTION DE LA METHODE DES SCENARIOS ------------------------------------------------------------------ 25 BILAN DE LA METHODE DES SCENARIOS -------------------------------------------------------------------------- 27 LIMITES DE LA METHODE DES SCENARIOS ------------------------------------------------------------------------ 28

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS -------------------------------------------------------------------- 29

2 Table des illustrations

Figure 1- Rpartition de l'actionnariat du Groupe Carrefour .................................................................................... 5 Figure 2- Organigramme du Comit excutif du groupe Carrefour........................................................................... 6 Figure 3- Plan de renseignement .................................................................................................................................. 9 Figure 4- Plan de recherche de l'information ............................................................................................................11 Figure 5- Cartographie de la mthode du Puzzle applique Carrefour................................................................13 Figure 6- Sociogramme de Crozier .............................................................................................................................19 Figure 7- Matrice des scnarios.................................................................................................................................. 25 Figure 8- Matrice daide aux choix des scnarios ..................................................................................................... 26 Figure 9- Graphe de choix des scnarios ...................................................................................................................27

3 Introduction

Yellow Consulting est un cabinet d'Intelligence conomique qui, depuis 1995, aide ses clients dans leurs prises de dcision. Pour cela, nous dployons diffrentes mthodes dans le but d'acqurir la vision la plus claire possible d'une situation donne. Notre cliente, Mme Jeanne Michel, s'est adresse notre cabinet afin de clarifier la situation du groupe Carrefour sur son ventuel retrait de l'Asie et de l'Amrique latine.

3.1 Le Groupe Carrefour

3.1.1 Prsentation du groupe Carrefour

Le groupe Carrefour est une entreprise de distribution cre en 1963. Il est actuellement le deuxime distributeur mondial et premier distributeur europen grce ses 15 500 magasins exploits en propre ou en franchise. En 2008, le chiffre d'affaires du groupe tait de 108,629 milliards d'euro, rparti dans 35 pays. Le groupe est prsent sur trois grands marchs : lEurope, lAmrique latine et lAsie et ralise plus de 56% de son chiffre daffaires hors de France.

3.1.2 Historique de l'actionnariat de Carrefour

Carrefour est ct la bourse de Paris depuis 1970 et entre dans la composition du CAC 40. Jusqu'au 15 avril 2008, les membres de la Famille Halley taient les premiers actionnaires du groupe Carrefour avec 13% du capital et disposaient de 23% des droits de vote. La dissolution
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du pacte familial de la Famille Halley laisse la place d'actionnaire majoritaire au groupe Blue Capital, dtenteur de 10% du capital depuis mars 2007. Depuis la dernire assemble gnrale du 28 avril 2009, le capital du groupe Carrefour est rparti de la faon suivante :

Figure 1- Rpartition de l'actionnariat du Groupe Carrefour1

Capital flottant : Blue Capital : Autocontrle : Colony Blue Investor : Blue Partners : Salaris : Groupe Arnault :

80,51 % 10,69 % 2,74 % 2,15 % 2,15 % 1,05 % 0,71 %

Source : Boursorama, mis jour le 28/04/2009 5

Le Comit excutif du groupe Carrefour

Depuis le 1er janvier 2009, Lars Olofsson est le Directeur Gnral du groupe Carrefour.

Figure 2- Organigramme du Comit excutif du groupe Carrefour2

3.1.3 La stratgie de dveloppement international du groupe Carrefour

Comme le rappelle son Directeur Gnral Lars Olofsson, la priorit absolue est la France 3 avec pour objectif de retrouver le leadership du march franais.

2 3

Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.49-51 Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.6 6

La deuxime priorit est d'amliorer les performances du groupement de pays appel G4 , c'est--dire la France, l'Espagne, l'Italie et la Belgique. La troisime priorit du groupe Carrefour est d'aller chercher la croissance sur les pays fort potentiel 4 en portant une attention particulire aux BRIC (Brsil, Russie, Inde, Chine). Pour rsumer, la stratgie de dveloppement international du groupe Carrefour s'articule autour de deux axes. D'une part, le groupe souhaite renforcer ses acquis dans les pays du G4, en particulier en France. D'autre part, il y a une forte volont d'expansion dans les pays fort potentiel (BRIC).

3.2 Les enjeux pour notre cliente, Mme Michel

3.2.1 Sa situation

Mme Michel possde 0,2% du capital de Carrefour depuis avril 2001. L'action tait alors cote 55 euros. Lectrice attentive de la presse et des informations destines aux actionnaires Carrefour, elle suit de prs la situation de Carrefour en France et dans le monde. Elle a donc une connaissance approfondie de la stratgie de Carrefour et de sa situation actuelle. Dtentrice d'actions Carrefour depuis 8 ans, Mme Michel s'intresse plus aux dividendes qu'elle peroit qu'au cours de l'action. Toutefois, elle n'exclut pas la possibilit de vendre ses actions si les dividendes deviennent trop faibles, auquel cas le cours de l'action aura toute son importance.

Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.7 7

3.2.2 Sa demande

Dans un article paru dans le journal Le Monde datant du 23 septembre 2009, le journaliste Stephane Lauer voque la possibilit d'un retrait de Carrefour en Asie et en Amrique Latine. La demande de notre cliente porte donc sur la vente de ses actions. Dans quelle mesure cette rumeur est-elle plausible ? Suite cette rumeur, Mme Michel doitelle vendre ou non ses actions ?

4 Recensement des besoins

Dans un premier temps, nous avons procd la ralisation dun plan de renseignement afin de nourrir les mthodes.

4.1 Check List des Variables : Acteurs et Facteurs

Le thme central de notre tude est lentreprise Carrefour. Les acteurs sont ses actionnaires majoritaires et minoritaires, acteurs cls de la vie boursire et personnages trs influents sur les dcideurs. Dcideurs que nous assimilons au Conseil dAdministration5 et au Comit Stratgie6 ainsi quen la personne de son directeur gnral porteur de la stratgie actuelle de Carrefour. En opposition Carrefour, nous nous intressons ses principaux concurrents en particulier Wal-Mart. En ce qui concerne les facteurs, nous avons jug important de regarder laccueil de Carrefour dans le pays, pour cela nous allons nous intresser la situation juridique plus ou moins favorable, limage de Carrefour dans le pays que ce soit pour son image actuelle ou pour son historique. En outre, la relation que Carrefour entretient avec ses fournisseurs nous parat un bon moyen de cibler lenracinement de Carrefour dans le pays et donc la valeur de ses liens
5 6

Le Conseil dAdministration de Carrefour sera nomm CA dans la suite de ltude Le Comit Stratgie de Carrefour sera nomm CS dans la suite de ltude 8

avec le pays. Enfin, la question de notre dcideur portant surtout sur laction Carrefour, nous avons slectionn une variable conomique, que ce soit au niveau mondial ou au niveau national. Dans tous les cas il sagira de dterminer si la situation est favorable ou non aux positions de Carrefour. Et pour finir, la peut-tre plus importante des variables, financire avec une tude de la situation de Carrefour au niveau de sa dette, de son action, etc. Nous allons ensuite classer ses variables au sein dune grille danalyse. Ce qui nous permet de les mettre en parallle avec la volont du dcideur dans le tableau suivant.

4.1.1 Plan de renseignement

Importance de la dcision Variables (concernes) Carrefour Dlai dobtention 1910//2009 1910//2009 1910//2009

Dcisions

Nature (du renseignement)

claircir la situation de Carrefour dans les pays mergents pour dcider de vendre ou non les actions.

Importance modre

Quelle est la stratgie antrieure du groupe? Quelle est sa stratgie actuelle ? Qui sont-ils ? en Amrique latine ? en Asie ? quelles sont Concurrents leurs stratgies ? Date dentre sur le march ? Quelle implantation ? Socio culturelles Quelle intgration ? Quels risques ? Quelles rpartitions ? Actionnaires majeurs en dehors des deux grands ? Leurs place dans les mdias par rapport au Actionnaires dveloppement de Carrefour ? Quelles est leur position globale sur la stratgie de Carrefour ? Quel est leur pass dans lhistoire de Carrefour ? Leurs places dans le capital ? Quels sont les arguments avancs Blue Capital pour pousser ce dsengagement de Carrefour ? Quelle est leur influence dans les prises de dcision du groupe Comment est organise la direction de Carrefour ? Qui quipe dirigeante sont les individus qui prennent les dcisions ? Politiques, Gopolitique conomique Quels sont les soutiens politiques en Amriques latines et en Asie ? Potentiel de croissance dans le pays ? Parts de march ? Crise joue-t-elle un rle CA, Variations, Rpartitions gographiques, variations boursires, dettes ? Quelles conditions du retrait de Carrefour ? Les limites la marge de manuvre des concurrents ?

1910//2009

1910//2009

1910//2009 1910//2009 1910//2009

Financire Lgislation, rglementations

1910//2009

1910//2009

Figure 3- Plan de renseignement

Dans le tableau ci-dessus, nous avons choisi dtablir que limportance tait moyenne, tant donn que linformation nest pas vitale pour le dcideur. Nonobstant les sommes impliques, limportance ne nous a pas sembl faible. En ce qui concerne le dlai entre le fournisseur du renseignement et le dcideur, la deadline tant fixe au 2 novembre 2009, lquipe d arrter la phase de recherche de linformation au 19 octobre 2009. Maintenant que nous avons choisi les variables, il sagit dtablir le plan de recherche dinformations.

4.1.2 Plan de Recherche de linformation

Dans le tableau de la page suivante, la deadline de remise du dossier, donne par notre cliente, est fixe au 2 novembre 2009. En outre, tant donn la pluridisciplinarit des membres de lquipe de Yellow Consulting, la recherche des variables t repartie de faon rationnelle, en fonction des champs de connaissance de chacun : Amel Bouakaz : Communication Julien Levque : Science Politique Camille Millot : Science Politique Clment Morin : Communication Carine Ramelet : Langues Etrangres Appliques Mathieu Touz : Droit

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Quoi ?

O ?

Quand ?

Comment ?

Qui ?

Qui ?

Pourquoi ?

Carrefour

Rapports annuels du groupe Carrefour, articles de presse tudes sur limplantation des grandes chanes de distribution - tudes de march tudes, articles de presse, donnes conomiques et sociales, Sites boursiers - rapports annuels - Communiqus financiers / Presse Sites boursiers / rapports annuels / Communiqus financiers / Presse Statuts de l'entreprise Articles de presse, communiques officiels Rapports annuels du groupe Carrefour, articles de presse Rapports annuels du groupe Carrefour, articles de presse

Jusquau 2/11

Internet

Entreprise Carrefour

Julien Levque

Connaitre la stratgie antrieure de Carrefour Identification des intervenants sur le march Evaluer le potentiel et lintgration sur le march pour dterminer si Carrefour est susceptible Pour connatre lavis gnral des actionnaires Pour connatre les fondements des affirmations de ces deux actionnaires Determiner qui prend quellles dcisions Dterminer sil y a des soutiens ou des points de blocage au niveau Connaitre le contexte conomique dans lequel volue Carrefour Etudier la solidit financire de lentreprise Quelles conditions du retrait de Carrefour ? Les limites la marge de manuvre des concurrents ?

Concurrents

Jusquau 2/11

Internet, information ouverte gratuite Internet, presse spcialise (conomique),

Presse, site internet des concurrents Entreprise Carrefour, SE, CCI, tudes

Amel Bouakaz

Donnes socioculturelles/ Historiques

Jusquau 2/11

Carine Ramelet

Actionnaires

Jusquau 2/11

Blue Capital (Colony Capital & Bernard Arnault)

Jusquau 2/11

Site officiel C. / Presse en ligne / Presse papier / Archives annuelles Presse gnraliste Archives de presse spcialise Site officiel C. / Presse en Actionnaires / C. / ligne / Presse papier / Brokers / Journalistes Presse gnraliste spcialise Site officiel de Carrefour Internet, presse spcialise, Internet, information ouverte gratuite Internet, site du groupe carrefour, presse spcialise Entreprise Carrefour Journalistes, responsables politiques Entreprise Carrefour, Presse Groupe Carrefour, journalistes

Clment Morin

Clment Morin

quipe dirigeante

Jusquau 2/11

Julien Levque

Politique et gopolitique

Jusquau 2/11

Camille Millot

conomique

Jusquau 2/11

Carine Ramelet

Financire

Jusquau 2/11

Camille Millot

Lgislation, rglementation

Doctrines, chartes OMC, site OCDE

Jusquau 2/11

Internet, et archives

Pays

Mathieu Touz

Figure 4- Plan de recherche de l'information

5 La mthode du Puzzle
La situation de dpart est le dsengagement de Carrefour dAmrique Latine et dAsie. Les informations se sont organises autour de cette thmatique centrale et taient qualifies en fonction de celle-ci. Ainsi, les mauvaises affaires de Colony (en vert) tendraient confirmer le dpart de Carrefour, tandis que la stratgie dexpansion linternational de Carrefour (en rouge) infirmerait cette proposition. Le lien de causalit vise expliquer certains aspects, tels que la stratgie dexpansion et les investissements de Carrefour ltranger. La cartographie est organise autour de deux ples, dont un ple gographique en raison de limportance des marchs dans ce cas, soulignant les informations lies aux marchs (donnes socio-culturelles, juridiques, conomiques). Les informations, comme lintgration de Carrefour dans le pays, quelle soit positive ou ngative, contribuent qualifier la rumeur. Ainsi, une bonne intgration (vert) dans le pays, confirme sa prsence dans celui-ci, donc contredit le dsengagement de Carrefour.

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5.1 Reprsentation graphique de la mthode du puzzle

Figure 5- Cartographie de la mthode du Puzzle applique Carrefour

Lgende : Vert : Confirme // Rouge : Infirme ou contredit // Bleu : Causalit

5.2 Description
Nous avons cherch dfinir les acteurs pertinents, mais nous avons ralis quil fallait rflchir en termes de thmatiques et dinformations. Nous avons tent de trouver les acteurs et les thmatiques cls, ainsi que les donnes les concernant pour affiner lanalyse. Carrefour est dpendant de plusieurs facteurs, quils soient humains, de par son prsident ou ses actionnaires, ou financiers : la dette ou ses actions. Lentreprise se retrouve au centre de jeu dacteurs o elle na pas toujours de prise.

5.3 Bilan de la mthode du Puzzle

Grce la schmatisation, nous avons estim que Carrefour se retrouve pris dans un jeu dinfluence. Blue Capital insiste pour quils partent en raison des mauvaises affaires de Colony [un des actionnaires constituant Blue Capital.] 7 Un retrait ne sexpliquerait pas au niveau des marchs, notamment en matire dintgration et de croissance interne, mais plus au niveau des actionnaires qui poussent la vente des actifs. La stratgie de Carrefour linternational est expansionniste, expliquant ainsi les nombreux investissements sur les marchs asiatiques et sud-amricains. Cependant, le retrait de Carrefour en Russie contredit cette stratgie dinternationalisation et appuie la thorie du retrait en Amrique Latine et en Asie. 8 Par ailleurs sa situation financire (niveau dendettement et baisse de laction) et la position des actionnaires dominants Blue Capital tendent confirmer le postulat de dpart.

Des hypothses ont donc t formules partant de cette mthode :

Lavenir de Carrefour se joue aussi au-del des frontires, http://www.lemonde.fr/opinions/article/2009/10/22/l-avenir-de-carrefour-se-joue-aussi-au-dela-des-frontierespar-stephane-lauer_1257341_3232.html, 22/10/2009 8 Carrefour : et pourtant le potentiel de dveloppement en Russie est norme, http://www.tradingsat.com/actubourse-131111-CA.html, 19/10/2009 14

1. Si la rumeur se confirme, le retrait de Carrefour ferait augmenter laction sur le court terme permettant ainsi Colony de redresser sa situation actuelle. 2. Carrefour ne se retirerait pas du Brsil en raison dune croissance positive, dincitations lgislatives positives et dune variation positive du chiffre daffaires sur le march, notamment en raison de sa position de leader sur le march. 4. Carrefour ne se retirerait pas de la Chine, en raison des investissements considrables, de perspectives de croissance positives et dune bonne intgration sur le march. 5. Carrefour pourrait se retirer dArgentine car les perspectives de croissance conomiques sont ngatives et nest pas en position dominante sur le march.

5.4 Avantages & limites de la mthode du Puzzle

La simplicit de la mthode permet dapprhender la situation et davoir rapidement connaissance des tenants et aboutissants. Lautre avantage de la mthode rside dans le fait que les informations une fois recoupes, acquirent du sens et permettent de mieux comprendre les rapports entre les diffrents acteurs et actions. La mise en commun en groupe permet de stimuler limagination et suscite la formulation dhypothses. Chacun ayant une certaine connaissance des diffrents aspects recherchs, la schmatisation des relations a permis de se rendre compte de diverses corrlations. Toutefois il est presque impossible daffiner les thmatiques, ce qui rendrait le schma trop compliqu et difficile lire. Par exemple, en ce qui concerne les zones gographiques, il tait difficile, notamment par manque de temps et dinformations, de raliser une analyse pour chaque pays. Si chacun des pays avait t analys, le schma aurait t plus complexe, comprenant de multiples implications.
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Ainsi, les informations sont extrmement simplifies, do limportance de trouver des donnes pertinentes et rutilisables. Enfin, en raison du temps allou, les informations ne sont peut-tre pas aussi prcises quil aurait fallu et limitent ainsi la formulation dhypothses.

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6 La mthode de Crozier
6.1 Objectifs de la mthode de Crozier
Dans le cadre de notre problmatique, la mthode de Crozier applique la stratgie de Carrefour doit nous permettre didentifier les relations entre acteurs afin de dterminer les positions stratgiques de chacun. De ce fait, chaque acteur tant dfini par rapport ses relations aux autres, une hirarchie naturelle avec des dominants et des domins doit apparatre : Dans la perspective dune action dinfluence, cette cartographie des acteurs est utile, dans la mesure o elle indique les leviers dcisionnels sur lesquels agir. Dans la perspective dune aide la prise de dcision, ce type de mthode pourrait permettre de mettre en place une veille sur les lments identifis comme levier dcisionnel

6.2 Des relations hirarchiques

Lentreprise Carrefour est rgie par son CA9. Il est souverain concernant les dcisions dimplantation ou de retrait sur des marchs particuliers. Dans le cadre de cette note dtude, qui sinterroge sur le dpart ou non de Carrefour dAmrique Latine et dAsie, notre analyse va donc essentiellement porter sur le CA. Dans un premier temps, il parat essentiel de se concentrer sur les relations interpersonnelles qui existent entre les membres du CA pour ensuite se pencher sur lappartenance des individus des entits conomiques qui pourraient influer sur leurs dcisions.

6.3 Les sous-systmes

Le systme du CA se dcompose dans une entit appele Comit Stratgie . Il a pour mission daider le Conseil dAdministration orienter et fixer la stratgie du Groupe. Il a pour
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Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.45 17

objet de prparer les dcisions les plus importantes pour lavenir du Groupe (acquisitions et cessions dactifs, tudes dopportunits de croissance externe, ouverture de nouveaux pays, etc.) et dorienter les travaux prparatoires en vue dorganiser le sminaire annuel du Conseil dAdministration. La hirarchie induite par la position dans le CA peut donc tre court-circuite par lappartenance au CS de lentreprise qui mne une rflexion en amont du CA sur les positions stratgiques de Carrefour. De la mme faon, lappartenance dun individu au CS et une entit conomique peut influer sur sa dcision finale. Il est donc primordial de coupler les relations interpersonnelles des acteurs leurs appartenances pour comprendre quel intrt prvaut dans le cadre de notre tude.

6.4 Deux niveaux de lecture

Ici, la mthode de Crozier nous indique donc deux niveaux de lectures : Les relations interpersonnelles des membres du CA induites par des liens hirarchiques doivent nous permettre de nous prononcer sur lisolement ou non des acteurs, afin de trouver qui sont les leviers dcisionnels. Les liens dappartenance (au CS, un autre comit ou une entit conomique ) doivent aussi tre pris en compte dans le but de comprendre quelles influences sont confronts les dcideurs.

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6.5 Sociogramme de Crozier

Figure 6- Sociogramme de Crozier

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6.6 Description
Le sociogramme rsultant de lapplication de la mthode de Crozier permet donc un double niveau de lecture dans le sens ou les relations hirarchiques entre acteurs mettent en lumire le nud de la prise de dcision. Cette dmarche permet de tirer deux types dinformations sur la prise de dcision de Carrefour. On observe dune part que Blue Capital reprsente une force majeure au sein de lentreprise et que, dautre part que cette entit conomique doit faire face deux points de vue qui se confrontent.

6.6.1 Blue Capital, le centre de la dcision

La prsence du groupe Arnault et du groupe Colony par le biais de Bernard Arnault et de Sbastien Bazin au sein du CS (compos de 4 personnes) indique que Blue Capital est reprsent au cur du CA de Carrefour. La prsence de ces personnes constitue ainsi un lment dterminant dans les prises de dcisions stratgiques de Carrefour. Plus que les individus, cest donc la prsence prpondrante de lentit Blue Capital que ce sociogramme met en avant. Or, le fonctionnement de lentreprise10 prvoit que lensemble des autres membres du CA, qui ne sigent pas au CS, nest pas dterminant dans le cadre de la dcision dimplantations ou de retraits de Carrefour.

6.6.2 Des relations personnelles conflictuelles

Le nud de la dcision se situe donc au sein du CS et se joue entre trois personnes11 : 1. Bernard Arnault- Prsident-Directeur Gnral de LVMH Mot Hennessy-Louis Vuitton SA 2. Nicolas Bazire- Administrateur de LVMH-Mot Hennessy Louis Vuitton, de LVMH Fashion Group 3. Sbastien Bazin- Directeur Gnral Excutif de Colony Europe

10 11

Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.45-48 Ne sont indiqus que les mandats ayant un rapport avec limplication de ces personnes au sein de lentreprise Carrefour 20

Si, grce leurs fonctions de PDG de LVMH et dadministrateur du mme groupe, il est lgitime de supposer que les relations entre Bernard Arnault et Nicolas Bazire sont cordiales, il nen est pas de mme entre Bernard Arnault et Sbastien Bazin. Or ces deux personnes runies au sein de Blue Capital constituent une force majeure au sein de lentreprise : 13,55% du capital et 19,55% des droits de vote.12 Lambivalence de cette relation cl est suspecte dans les articles de presse suivant : Carrefour au rayon embrouilles , Libration, 15/10/200913 L'avenir de Carrefour se joue aussi au-del des frontires , Le Monde, 22/10/2009 14 Cessions d'actifs chez Carrefour : bataille au sein du conseil , La Tribune, 07/10/2009 15 Par ailleurs, Stphane Lauer, journaliste du Monde, contact par mail insiste sur le fait quau moins six administrateurs ont de prs ou de loin des intrts communs avec Colony ou Bernard Arnault. Il explique, par exemple : Amaury de Sze, est galement administrateur du groupe Bruxelles-Lambert, contrl par le milliardaire belge Albert Frre. Proche de Bernard Arnault, M.Frre est la tte de deux holdings non cotes (Gesecalux et Belholding Belgium), qui dtiennent 18,1% de Groupe Arnault. Thierry Breton est senior advisor de Rothschild o il a eu loccasion de croiser lex-prsident du conseil des commanditaires, Nicolas Bazire, DG de Groupe Arnault et administrateur de Carrefour. Jean-Laurent Bonnaf, directeur de la banque de dtail chez BNP Paribas, qui est un actionnaire 14,8% de Pargesa, lune des principales holdings du groupe Frre-Desmarais.

12

Carrefour au rayon embrouilles, http://www.liberation.fr/economie/0101597196-carrefour-au-rayonembrouilles, 15/10/2009 13 Carrefour au rayon embrouilles, http://www.liberation.fr/economie/0101597196-carrefour-au-rayonembrouilles, 15/10/2009 14 L'avenir de Carrefour se joue aussi au-del des frontires, http://www.lemonde.fr/opinions/article/2009/10/22/l-avenir-de-carrefour-se-joue-aussi-au-dela-des-frontierespar-stephane-lauer_1257341_3232.html, 22/10/2009 15 Cessions d'actifs chez Carrefour : bataille au sein du conseil, http://www.latribune.fr/entreprises/services/distribution/20091007trib000430782/cessions-d-actifs-chezcarrefour-bataille-au-sein-du-conseil-.html, 07/10/2009 21

6.7 Bilan de la mthode de Crozier : Les leviers dcisionnels

6.7.1 Le nud de la dcision
Lensemble de cette rflexion nous conduit dduire que le nud dcisionnel de Carrefour concernant toute implantation ou retrait de lentreprise est soumise laccord pralable de Bernard Arnault et Sbastien Bazin, deux personnes qui ont des dsaccords sur le futur de lentreprise.

Le sujet de cette suspicion de discorde porte sur deux constats : Le mauvais calcul de Blue Capital qui a perdu 14 milliards deuros de capitalisation boursire depuis son entre au capital de Carrefour.16 Lensemble des mauvaises affaires du Groupe Colony paradoxalement au relatif statut quo de Bernard Arnault. La diffrence de point de vue sur ces problmes provient essentiellement de la nature des groupes dirigs par Bernard Arnault et Sbastien Bazin puisque le second est un fond dinvestissement qui est suppos avoir une logique de rentabilit court-termiste. Dautant que le groupe Colony concde des antcdents qui peuvent faire douter sur sa vision de Carrefour.

6.7.2 Les antcdents de Colony

En effet, lt 2009, fortement impliqu dans lentreprise Accor, dans un montage financier similaire celui de Carrefour, Sbastien Bazin a annonc un projet de scission de ce groupe entre ses activits de service et htelires pour assurer un revenu important sur le court terme aux actionnaires. Pour lExpress, lensemble des deux affaires, Accor et Carrefour, serait un signe de fragilit 17 du fond dinvestissement Colony, do la volont de Sbastien Bazin de vendre les activits du groupe Carrefour ltranger.

16

Colony, fini le temps bni, http://www.lexpress.fr/actualite/economie/colony-fini-le-temps-beni_798383.html, 23/10/2009 17 Colony fini le temps bni, http://www.lexpress.fr/actualite/economie/colony-fini-le-temps-beni_798383.html, 23/10/2009 22

6.8 Limites de la mthode de Crozier

Les limites de la mthode de Crozier applique Carrefour tiennent au fait que la prise de dcision est exclusivement rserve au CA de lentreprise. Autrement dit, il existe une opacit des relations qui rend difficile lanalyse par ce biais. Par ailleurs, lattrait de lexplication psychologique, rend difficile la prise de recul par rapport aux lieux communs qui peuvent tre formuls. Pour aller plus loin, il aurait fallu analyser dans le dtail les affaires de Colony et de Bernard Arnault afin de dterminer les besoins de liquidits de chacun, et ainsi matrialiser prcisment la probabilit que ces deux actionnaires saccordent sur une logique courttermiste qui les pousserait vouloir vendre le patrimoine de Carrefour dans des dlais quivalents.

23

7 La Mthode des Scnarios

7.1 Objectifs de la mthode des scnarios
Dernire tape parmi les mthodes, celle des scnarios est tout naturellement le fruit de celles qui lont prcde. Cest en effet en croisant les liens entre les informations regroupes dans la mthode du puzzle, avec les leviers dinfluence de la mthode de Crozier, quil est dsormais envisageable de prsenter diffrents scnarios dvolution en rapport avec notre problmatique. La mthode des scnarios, de par un large champ dventualits, doit permettre de formuler diffrents scnarios, reprsentatifs dun panel de possibilits dvolution pour le groupe Carrefour dans les pays mergents. Les outils utiliss pour cette mthode ont comme objectif daffiner cet ventail de scnarios, pour au final, faire ressortir quelques uns dentre eux avec une classification de ces derniers selon diffrents critres pertinents. Ces critres ont t notamment choisis pour rpondre au mieux au questionnement de lactionnaire sur lavenir de ses titres et retours dans le groupe par rapport cette question des pays mergents. Il ne sagit pas ici de privilgier seulement les scnarios les plus probables ds le dpart mais bien au contraire, de garder des scnarios attendus, dautres beaucoup moins et des derniers plus neutres dans leur possible ralisation. Grce laffinage progressif de cette mthode par rapport aux scnarios, lattente finale est la reprsentation graphique des scnarios selon deux axes : Leur impact positif ou ngatif dans le futur de lactionnaire Leur degr dincertitude = le risque.

Au final, ce croisement prsentera un nuancier des scnarios possibles, afin de prvoir limpact possible de ces derniers et de connatre ceux qui semblent tre les plus pertinents et les moins risqus pour lactionnaire. Il est enfin intressant de noter que lensemble des prises de position pour la mthode des scnarios, correspond une volution sur le long terme pour
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le groupe Carrefour savoir : prvoir lavenir et limpact des scnarios sur une priode denviron 3 ans.

7.2 Description de la mthode des scnarios

Quil sagisse dacteurs, de facteurs conomiques ou autres, de nombreuses composantes soffraient notre dmarche pour nous permettre de formaliser plusieurs scnarios. Cependant, parmi cet ensemble bien fourni, il a t dcid de saxer essentiellement sur les pays qui concernaient notre problmatique. Lensemble des scnarios est donc ax autour du retrait futur possible, ou non, de Carrefour dans chacun de ces pays.

Pays
Argentine Brsil Retrait Chine Retrait Retrait

Configurations
Non retrait Non retrait Non retrait Non retrait

2 x 2 x 2 x 2 x 2
32 scnarios possibles

Colombie Malaisie

Retrait Retrait Non retrait

Scnario #1 #2 #3 #4 #5

Figure 7- Matrice des scnarios

Il a donc t possible de proposer un ensemble de scnarios aux chemins diffrents : du raisonnement binaire (Carrefour se retire de tous les pays ou il reste dans chacun dentre eux) aux scnarios les plus alatoires regroupant les pays par grande zone gographique ou non. Au final, sur un ensemble de 32 scnarios possibles, nous retenons ici 5 scnarios quil a t ncessaire danalyser via diffrents critres.
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Pour chacun des scnarios retenus, nous avons donc dcid de les comparer par rapport deux ventualits, qui concernent directement lavenir de la cliente et de son intrt ou non de rester prsente dans lactionnariat de Carrefour.

Eventualit n1 Augmentation du prix de l'action Scnario 1 Scnario 2 Scnario 3 Scnario 4 Scnario 5 10 10 5 0 10

Eventualit n2 Augmentation des dividendes 5 -10 -5 0 -5

Somme des scores par scnarios 15 0 0 0 5

Figure 8- Matrice daide aux choix des scnarios

Il a donc t analys pour chaque scnario, quel serait limpact sur une priode de 3 ans de ce dernier la fois sur le prix de laction mais galement sur les dividendes que pourrait engendrer le retrait ou non de Carrefour dans ces diffrents pays. Concernant le score de chacune des ventualits, il a t dcid de garder une chelle de -10 10 avec un pas de 5. Suite laddition des scores pour chaque scnario, il est donc possible de les disposer visuellement afin de faire ressortir des tendances. Le risque (abscisses) tant apprci par lquipe de ltude sur des faits dactualit et par rapport la stratgie et au contexte actuels du groupe Carrefour, le score (ordonnes) correspondant la somme des scores de la figure prcdente. Plus le score est positif, plus le scnario est favorable pour lactionnaire ; plus le scnario est proche de zro, plus le scnario semble tre neutre dans son possible impact.

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Score 15

#1

10

#5 #4
Faible Moyen

#3

#2
Risque Fort

Figure 9- Graphe de choix des scnarios

7.3 Bilan de la mthode des scnarios

Que retenir de cette mthode par rapport lavenir de lactionnaire dans le groupe Carrefour ? Tout dabord, bien quil sagisse de scnarios diffrents dans leur droulement (retrait total, retrait nul, situations diverses), la somme des scores est toujours gale zro ou positif. A noter donc quaucun scnario ne semble avoir un impact global possible ngatif pour lactionnaire quant au fait de garder lensemble de ses actions chez Carrefour. Cependant, parmi les scnarios la somme de scores gale 0 (scnario #2 #3 #4), il est important de noter que le risque quant lui nest jamais faible. Il sagit donc ici de relativiser limpact neutre possible de ces scnarios dans le futur de lactionnaire. Enfin, concernant les deux derniers scnarios (retrais partiel sans pour autant quitter la fois la Chine ET le Brsil), le risque de voir limpact de ces scnarios fauss semble bien plus faible. Les deux scnarios les plus souhaitables sont donc les scnarios #1 et #5 avec une nette
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prfrence et un risque quasi nul pour le scnario #1. Scnario correspondant au retrait de lensemble des pays en dehors de la Chine et du Brsil, soient, les deux pays au pass et au potentiel conomiques les plus intressants.

7.4 Limites de la mthode des scnarios

La principale limite de cette mthode concerne le choix des scnarios. Bien quun choix et une limitation soient ncessaires, avec plus de temps, il aurait t intressant de ne pas se limiter 5 scnarios. Bien videmment, ne pas non plus accorder autant dimportance chacun des 32 scnarios possibles, mais plus sur une dizaine de scnarios minimum, traiter lensemble et conclure en apportant des tendances par groupe de scnarios. Il serait ainsi possible de mettre en avant des variations en fonction du retrait ou non dun ou de plusieurs pays selon la configuration du scnario. Une autre approche intressante aurait consist en un rapprochement des scnarios les plus souhaitables, les plus intressants pour lactionnaire, avec les scnarios qui correspondent le plus la stratgie globale de Carrefour dans les pays en dveloppement. Il serait ainsi possible deffectuer une nouvelle classification, en mettant en avant les scnarios les plus probables concernant la politique internationale de Carrefour. Cependant, cette approche sera tout de mme aborde dans la conclusion de cette tude.

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8 Conclusion et recommandations
Les enjeux et la demande de lactionnaire sont clairs, suite la rumeur de retrait de Carrefour de lAsie et de lAmrique Latine doit-il vendre ou non ses actions ? En tant quagence de conseil en intelligence conomique, nous avons dploy plusieurs mthodes pour pouvoir rpondre de faon globale sa demande. Le plan de renseignement constitue la base de notre travail, lquipe a isol plusieurs variables et ces dernires nous ont permis davoir une vue densemble de la situation de Carrefour et de dterminer les acteurs entrant en jeu. Le plan de recherche de linformation a permis de : Pousser lanalyse des diffrentes variables en cause Cibler nos sources dinformation Avoir de rels axes de recherches en nous posant les bonnes questions

Lquipe a pu comprendre les bases de la rumeur du retrait de Carrefour et a pu mieux connatre la stratgie de lentreprise. Pour commencer ltude avec des mthodes oprationnelles, nous avons utilis la mthode du puzzle, pour conseiller au mieux notre client dans sa prise de dcision. Cette mthode nous a aid dterminer plusieurs hypothses : Si la rumeur se confirme, laction va augmenter sur le court terme Non retrait du Brsil : croissance positive, leader sur le march Non retrait de la Chine : investissement trop important, perspective de croissance positive, bonne intgration sur le march, stratgie affiche Retrait de lArgentine : perspective de croissance ngative, peu dinvestissement et rumeur Ensuite pour complter notre tude, nous avons employ la mthode de Crozier, celle-ci nous a permis de comprendre les jeux dacteurs entre les protagonistes savoir le Conseil
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dAdministration, le Comit Stratgique et Blue Capital. travers cette tude, nous avons pu nous rendre compte du poids que Blue Capital a sur Carrefour. La mthode des scnarios a t choisie pour parfaire notre tude, celle-ci nous a permis de minimiser lincertitude dans la prise de dcision de notre client. Parmi les 5 scnarios slectionns celui voquant, un possible retrait des pays minoritaires et le statut quo dans les pays importants (Brsil et Chine), est ressorti comme scnario souhaitable. Lusage de ces mthodes permet de mettre en valeur des relations et des positions que notre actionnaire naurait pas imagines. Chaque mthode a un objectif diffrent, un but commun : la prise de dcision. Chacune dentre elle permet daborder la situation sous diffrents points de vue et dobtenir en dfinitive une vision globale de la situation. Aux vues de ces trois mthodes, tout laisse penser que la probabilit du retrait de Carrefour en Chine et au Brsil est trs faible. tant donn le poids de Blue Capital, les possibilits de retrait restent nanmoins soumises au montant de laction. Cependant nous nous sommes heurts une limite dans notre travail : limpossibilit de pousser lanalyse dans la mthode de Crozier, faute de temps. En effet selon notre quipe pour conseiller au mieux notre cliente, il nous aurait fallu tudier toutes les activits de Carrefour et de chacun des membres de son Conseil dAdministration. Cela nous aurait peuttre permis de mettre en vidence de nouveaux jeux dacteurs ou de confirmer le poids de Blue Capital.

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