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STRATEGIE D ENTREPRISE

1re anne de Master Facult de sciences conomiques et de gestion Formation initiale 2011-2012

Albric Tellier

Introduction gnrale : pourquoi un enseignement de stratgie?

Le cours de stratgie est un complment indispensable aux enseignements thoriques (conomie industrielle) et fonctionnels (finance, marketing, GRH). Il a pour objectif de donner une perspective globale de lentreprise qui est dabord celle de la direction gnrale. Les huit chapitres constitutifs du cours permettent de cerner les spcificits de la discipline, les principaux concepts et outils.

Rfrences bibliographiques
Strategor, Politique gnrale de lentreprise, 5me dition, Dunod, 2009. J.M. Ducreux, R. Abate & N. Kachaner, Boston Consulting Group, Le grand livre de la stratgie, Eyrolles, 2009. G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Frry, Stratgique, 8me dition, Pearson France, 2008. Loilier T. et Tellier A. (Dir.), Les grands auteurs en stratgie, EMS, 2007. G. Koenig, Management stratgique, 3me dition, Dunod, 2004.

P. Baumard P., Analyse stratgique, Dunod, 2000. T. Atamer T. & R. Calori, Diagnostic et dcisions stratgiques, Dunod, 2me dition, 2002. M. Marchesnay, Management stratgique, ditions de lADREG, 2004 http://asso.nordnet.fr/adreg/ADREG_Editions.htm. Les stratgies dentreprise, La Documentation franaise, Cahiers franais, n275, mars-avril 1996.

La stratgie: une discipline, des mtiers, des associations acadmiques, des revues
Des associations ddies: LAFPLANE: Association franaise de stratgie et de dveloppement des entreprises, cre en 1972, rassemble plus de 400 professionnels de la stratgie des entreprises (dirigeants et cadres spcialiss, consultants, enseignants) reprsentant prs de 200 entreprises. Adresse : http://www.afplane.org/ LAIMS: Association internationale de Management stratgique: organise un colloque annuel et des ateliers thmatiques, met en ligne les travaux prsents. Adresse : http://www.strategie-aims.com/ Des revues qui traitent de la stratgie: Francophones: FCS, RFG, Grer et Comprendre lExpansion Management Review, Revue Internationale de Gestion, M@n@gement Anglophones: Strategic Management Journal, Academy of Management Review, California Management Review, Harvard Business Review

Plan du cours

1re Partie. Notions de stratgie

Chapitre 1. Quest ce que la stratgie ? Chapitre 2. Llaboration de la stratgie Chapitre 3. La dcision stratgique

2me Partie. Les stratgies de croissance (corporate)

Chapitre 4.Gouvernance et responsabilit de lentreprise Chapitre 5. Le management du portefeuille dactivits Chapitre 6. Les modalits de la croissance

3me Partie. Les stratgies concurrentielles (business)

Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel Chapitre 8. Lanalyse des ressources

1re Partie

Notions de stratgie
Chapitre 1. Quest ce que la stratgie ? Chapitre 2. Llaboration de la stratgie

Chapitre 3. La dcision stratgique

Von Clausewitz

Chapitre 1. Quest-ce que la stratgie ?

La stratgie: un peu dhistoire

Le mot stratgie vient du grec stratos qui signifie arme et agen qui signifie conduire . Pour les militaires la stratgie est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre, grer une crise ou prserver la paix.
-500 av JC: Sun Tzu dcrit les principes de la guerre 1810: Le mot stratgie entre dans le dictionnaire dOxford 1832: Louvrage De la Guerre de Carl Von Clausewitz est publi 1963: Alfred Chandler fait entrer le terme de stratgie dans la sphre conomique avec son ouvrage Strategy and Structure 1965: Igor Ansoff publie Corporate Strategy

Carl Von Clausewitz

La stratgie dentreprise: dfinition

La stratgie est lorientation des activits dune organisation long terme. Elle engage fortement son avenir (notion dirrversibilit). Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration [en continu] des ressources et comptences de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre aux besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes (propritaires, employs, financeurs, etc.).
Source : Johnson G. et al. (2002)

Un dirigeant annonce sa stratgie: Joachim Milberg, prsident de BMW

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De lintention laction: larticulation finalits objectifs - moyens

La stratgie consiste en la dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise, ladoption des moyens daction et dallocation des ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs.

Chandler, 1962
La stratgie est l'ensemble des dcisions et des actions relatives au choix et l articulation des moyens en vue d'atteindre des objectifs prcis moyen et long termes cohrents avec les finalits.

D aprs R.A. Thitart, 1991.

La stratgie, c est rendre possible ce qui est ncessaire.

Serge Tchuruk, 1995

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La stratgie : une reprsentation

Parties prenantes
Actionnaires Institutions financires Salaris Clients... Attentes, valeurs

Finalits/ Buts/Missions
Exprience, Personnalit, Analyses, Infos...

Dirigeant (quipe)

Objectifs

Ressources matrielles, financires, humaines Comptences...

Moyens

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Le plan triennal de Ghosn pour Renault

Dpche Reuters, 9 fvrier 2006
Le plan "Renault contrat 2009" ambitionne "de positionner durablement Renault comme le constructeur automobile gnraliste europen le plus rentable", a dclar Ghosn, qui s'est engag amener la marge oprationnelle du groupe 6%, contre 3,2% en 2005.

Finalit Objectifs Moyens

Renault prvoit de diversifier sa gamme et de sortir 26 nouveaux modles en quatre ans, avec comme objectif d'augmenter les ventes de 800.000 voitures, dont 250.000 en Europe, en 2009 par rapport 2006. La majorit des nouveaux vhicules seront destins aux marchs extrieurs l'Europe, a prcis Carlos Ghosn.. Cinq modles seront fabriqus base de la voiture bas prix Logan, trois seront fabriqus en Core et cinq autres destins l'Amrique latine. Le patron franco-brsilien a galement annonc un renforcement de l'effort en faveur des voitures propres, notamment dans le domaine des piles combustible ou des biocarburants. Renault prvoit galement de "rduire (ses) cots dans toutes les fonctions" pour tre plus comptitif. Le constructeur prvoit de rduire de 14% le cot de ses achats et de 12% les cots de fabrication, "essentiellement par l'amlioration de notre productivit", a-t-il prcis. Si le PDG de Renault table sur une croissance forte l'international, il a exclu dans les trois ans venir un retour aux Etats-Unis. "Nous sommes centrs sur ce qu'on a sem", a-t-il dclar. Carlos Ghosn a galement annonc qu'une progression linaire du dividende, passant de 1,8 euro par action aujourd'hui un objectif de 4,5 euros par en 2009, sera propose au conseil dadministration de Renault.

action

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Les finalits de lentreprise

Conserver son indpendance Exister Sinternationaliser Survivre Sassocier Se dvelopper Amliorer les conditions de travail Rechercher la rentabilit

Se diversifier

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Les objectifs de lentreprise

OBJECTIFS

Directement conomiques

Non directement conomiques

Croissance du C.A. Volume de production Parts de march Nouveaux dbouchs Prix et Cot Profit ...

R&D Emploi Formation Rmunration Pollution ...

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Linterdpendance des objectifs

Objectif Gnral Augmenter Objectif inter 1 Augmenter la Production Objectifs oprationnels Diminuer les taux de rebut atelier A Augmenter la capacit atelier B le profit Objectif inter 3 Amliorer lorganisation du travail Objectifs oprationnels Plan de formation Amnagement temps de travail

Objectif inter 2 Diversifier les canaux de distribution Objectifs oprationnels Rfrencement en grandes surfaces Partenariats avec autres marques

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Les rles du dirigeant

Mintzberg

Le march

Un management dans Management 4 directions socital (lgitimit et image de l'entreprise dans la socit)
Lextrieur
Steve Jobs, coco -fondateur dApple

Management concurrentiel (transformation des opportunits en profits "rels")

Lintrieur Le futur

Management entrepreneurial (identification des opportunits, innovation)

Management administratif (mobilisation des moyens)

source : inspir d'Ansoff, 1965

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Lquipe dirigeante a pour obligation datteindre les objectifs fixs

Le vendredi 9 avril 1999, les dirigeants de Compaq annoncent que les profits raliss sur les trois premiers mois de lexercice, sont infrieurs de moiti aux prvisions. Le 12 avril, les marchs sanctionnent Compaq qui na pas tenu ses prvisions. A Wall Street, laction Compaq chute de 24 % ! Pour contrer cette vague de mcontentement 30 et rassurer les investisseurs, E. Pfeiffer, le patron de Compaq, annonce le 13 avril des 25 mesures doptimisation des cots et la mise en uvre dune nouvelle stratgie largement 20 tourne vers les grandes et moyennes entreprises et le commerce lectronique.

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Cours de laction New York en $

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Les deux niveaux de la Stratgie Corporate Strategy

Haute Direction

Divisions oprationnelles Business Strategy Produits/ Marchs

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Politique gnrale et stratgies dactivits

Source: daprs Strategor, 2009, p. 14.

Gestion des relations avec les parties prenantes

Politique gnrale

Gestion du portefeuille dactivits Choix dallocation des ressources

Activit A Activit B Nouvelle Activit

Stratgies dactivits
Options Cession stratgiques

Dsengagement

Dveloppement

Partenariat/alliance

Croissance interne

Croissance externe

Mouvements stratgiques

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Chapitre 2. Llaboration de la stratgie

Dans son sens premier, la stratgie traite de la survie de lentreprise et de son devenir. Elle consiste s'engager durablement dans une direction, c'est dire faire le choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et des offres qu'elle proposera cet effet. Ce choix met en cause les dirigeants et s'appuie sur l'analyse du potentiel de l'entreprise et des mutations de l'environnement.

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La dmarche stratgique: une reprsentation

Comprendre la situation stratgique de lorganisation en termes denvironnement, de ressources, de comptences, davantages concurrentiels Intgrer les buts et attentes des parties prenantes.

Analyse stratgique

Choix stratgiques Dploiement stratgique

Mettre en vidence les critres susceptibles de dterminer la stratgie future. Evaluer et slectionner les options. Traduire la stratgie en actions oprationnelles, grer le changement et valuer les rsultats.

Source: Johnson Scholes & Frry, 2000, p. 3535-40.

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Les premiers outils de la stratgie

Dans les annes 60 apparaissent, essentiellement lUniversit de Harvard, les premiers outils d' aide llaboration de la stratgie :
Igor Ansoff

des outils de formulation des buts et objectifs et de planification

des outils danalyse des forces et faiblesses de lentreprise et des opportunits et menaces de lenvironnement.

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La planification stratgique
Ansoff

La planification stratgique est le processus qui fixe les grandes orientations permettant la firme damliorer, modifier ou conforter sa position concurrentielle.

Le processus de planification stratgique passe par :

La ralisation dun diagnostic de la position concurrentielle de lentreprise sur ses diffrentes activits La rdaction dun plan stratgique qui prcise la place que veut occuper lentreprise sur chaque activit Llaboration de plans oprationnels qui programment et coordonnent les actions mener pour raliser la stratgie Lutilisation dun systme budgtaire pour mettre en uvre et contrler les actions court terme et doutils financiers classiques: comptes de rsultats et bilans prvisionnels...

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La planification stratgique chez Canon

En 1962, Canon dcide de ne plus se limiter la fabrication dappareils photos et de se diversifier. Pour coordonner le dveloppement de plusieurs activits, faciliter linternationalisation et mettre en place une structure divisionnelle divisionnelle, , plusieurs plans vont tre labors de 1962 1991. Ce processus va aboutir une organisation en 8 Business Groups et 21 divisions. La planification stratgique mise en place chez Canon reposait sur trois types de plan.
(Source : Strategor, 1997, p. 396-397)

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Les plans mis en place chez Canon

Des plans de long terme (5 10 ans) dterminent les objectifs gnraux.
Le premier fixa 20 % la part du CA raliser hors des appareils photos. En 1977, la suite dun chec dans les calculettes, un plan sur 10 ans rorienta la firme vers les photocopieurs, les imprimantes et les tlcopieurs.

Des plans moyen terme (3 ans) oprationnalisent les plans LT.

Ils sont rviss chaque anne aprs une analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces.

Des plans court terme (1 an) permettent de concrtiser numriquement et budgtairement les plans MT.
Ils fixent des objectifs de rentabilit et de cot et donnent lieu des mesures de contrle classiques.
(Source : Strategor, 1997, p. 396-397)

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Andrews

Le modle LCAG

Il a t labor par 4 professeurs de Harvard : Learned, Learned , Christensen, Andrews et Guth (LCAG) La dmarche des auteurs est trs logique : Les buts sont fixs par les propritaires et mis en uvre par les dirigeants aprs examen de la situation interne et externe La politique gnrale consiste ainsi :
formuler des objectifs gnraux identifier les problmes les plus importants choisir la meilleure solution et la mettre en uvre
K. Andrews

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La mthode de Harvard
1- Analyse de lenvironnement Diagnostic externe Environnement gnral et concurrence Opportunits/menaces Facteurs Cls de Succs 2- Analyse de lentreprise Diagnostic interne Actifs & Comptences distinctives Etudes des rsultats passs Forces et faiblesses Capacits stratgiques

ATTRAIT
3- Synthse interactive Avantages/Inconvnients Analyse risques/rsultats Recensement et valuation des possibilits daction Analyse compatibilit/incompatibilit

ATOUT

4- Valeurs socitales

5- Valeurs dirigeants

6- Formulation de la stratgie Dfinitions des activits Objectifs fonctionnels et oprationnels Choix des moyens, affectation des ressources

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Lanalyse Forces/faiblesses

Le 9 fvrier 2006 Carlos Ghosn, le prsident de Renault, dvoile son plan stratgique visant faire du groupe le "constructeur gnraliste le plus rentable en Europe . Dtaillant le "diagnostic" qu'il a tabli avant de dfinir son plan, il a numr 5 faiblesses de Renault :
une image de marque qui se dgrade, une gamme "trop troite", des cots d'investissement peu comptitifs, un systme de management l'international peu efficace, un "centrage insuffisant" sur le client et le profit.

A ces carences, il a oppos les 5 atouts" du constructeur:

l'alliance avec Nissan, dans lequel Renault a 44,3% et avec qui Carlos Ghosn a exclu toute fusion, les bonnes performances du constructeur franais l'international, le succs de la Logan, le "bilan sain" de Renault, sa "ractivit" et ses "comptences".

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La synthse des diagnostics interne et externe dans le modle LCAG

Analyse interne de lorganisation

Analyse externe de lenvironnement

Forces

Faiblesses

Opportunits

Menaces

CAPACITES STRATEGIQUES

FACTEURS CLES DE SUCCES

Actions entreprendre

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LCAG : La matrice dinteraction

FACTEURS INTERNES Forces Faiblesses (f) considrer (F)

FACTEURS EXTERNES

Opportunits (O)

FO (+) FM (?)

fO (?) fM (-)

Menaces (M)

L'entreprise se construit partir de ses forces, en saisissant des opportunits selon ses savoirs-faire et en se dfendant, avec ses atouts, contre les menaces existantes.

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Lanalyse LCAG de Renault fin 1998

EVOLUTIONS CLES DE L' ENVIRONNEMENT (Opportunits et menaces)
Saturation des marchs dvelopps
FORCES ET FAIBLESSES

Pression cologique et fiscale croissante en Europe

Potentiel des marchs mergents (Asie, Amrique latine)

Substitution des berlines au profit des monospaces et vhicules de loisir

Principales forces Gamme de produits

+ + ++ + ---4 6 0 2 4 3 -++ + + -5 1 +++ + + 6 4 3 7 3 2

Capacit dinnovation Image en Formule 1 Principales faiblesses Ventes trs concentres en Europe Taille rduite par rapport aux principaux concurrents Echec dans le haut de gamme (une seule marque)

+ -

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Les limites de la planification

Depuis les 70s, les pratiques de planification ont t remises en cause sous limpulsion de divers facteurs:
La crise conomique qui montre les limites des prvisions long terme. Des changements technologiques brutaux. Lenvironnement devient complexe et turbulent. Des problmes qui redeviennent prioritaires aprs les 30 glorieuses : emploi, formation, conditions de travail... La multiplication des interlocuteurs de la firme qui ont une influence sur la dfinition de ses objectifs: syndicats, Etats, organismes internationaux, mouvement cologique...

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La Stratgie et lhorizon de planification

10 ans
Un horizon qui se contracte

1960

5 ans

3 ans

2010

Jack Welch : La stratgie nest pas un long plan daction mais lvolution dune ide centrale au contact de circonstances changeant continuellement

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La conception actuelle de la stratgie

Les stratgies purement dlibres (planifies) sont trs rares. Le plus souvent, la stratgie rsulte dvnements qui ntaient pas pris en compte initialement dans le plan. La stratgie emprunte donc la fois au dlibr et lmergent. Elle prend forme progressivement dans un flux continu dactions.

INTENTION STRATEGIQUE

STRATEGIE DELIBEREE

STRATEGIE REALISEE

(Source : Mintzberg et waters, 1985)

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Les limites du modle LCAG

L'opportunit ou la menace ?
Il est parfois difficile de dterminer la nature (bonne ou mauvaise) d'un phnomne. Cette nature dpend de l'horizon temporel choisi (court terme/long terme) et du point de vue des acteurs. Finalement, une "menace" peut tout fait devenir une "opportunit" ... si l'entreprise s'y est prpare!

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Le cas de Heckel Scurit La menace devient une opportunit

Le march franais de la chaussure de scurit est domin par Jallatte, Jallatte , Bacou et le groupe Eram. Sur ce march, Heckel Scurit est une PME de 90 personnes. En 1995, une double menace est prendre en compte :
la dvaluation de la lire italienne qui "casse" les prix l'annonce dune norme europenne relative la protection des chaussures contre les chocs qui imposera terme de changer les modles fabriqus

Source : La Tribune, mai 1997

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La Stratgie de Heckel

Heckel refuse de s'aligner sur les prix italiens et choisit la qualit et l'innovation:
La Nitex Slick est le grand prix de l'innovation du salon Expoprotection en 1996. En mai 1997, elle lance une nouvelle semelle qui absorbe l'humidit et qui lui permet d'entrer sur le march du sport.

Ds 1995, Heckel a anticip la norme europenne et adapt sa stratgie qualit en consquence:

Au contraire de ses concurrents, elle n'a pas eu besoin de renouveler ses quipements La part de son CA l'exportation dpasse les 50%

Source : La Tribune, mai 1997

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Chapitre 3. La dcision stratgique

Faire de la stratgie, cest prendre des dcisions et oprer des choix, compte tenu de lvolution de lenvironnement, des comptences et ressources de lentreprise, portant sur :
Les domaines sur lesquels lentreprise sengagera. La nature et lintensit de cet engagement en termes de ressources humaines, techniques et financires. Les avantages concurrentiels dvelopper ou acqurir pour russir. Les orientations et modalits de mise en uvre de ces choix.

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Quest ce quune dcision stratgique?

Ne pas confondre stratgique et important !

La dcision stratgique engage lentreprise dans le long terme, les dcisions sont difficilement rversibles. La dcision stratgique concerne les relations de lentreprise avec son environnement: les partenaires, les adversaires, les clients. Les dcisions stratgiques sont du domaine de la Direction gnrale, concernent toute lorganisation et fixent de nouvelles orientations.

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La dcision dans lorganisation

Lindividu prend une dcision quand il est face un problme. Un problme est un cart entre ce qui est et ce qui devrait tre . Pour Herbert Simon, 3 types de dcisions sont prises dans les organisations:
Les dcisions programmables Les dcisions semi programmes Les dcisions non programmables

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Les dcisions programmes

Le problme rsoudre est bien dlimit Toutes les informations ncessaires sont disponibles On peut identifier aisment des relations de cause effet

Utilisation dune squence I-M-C Intelligence du problme, recueil des informations pertinentes Modlisation du problme, choix du modle de dcision

Choix optimal

Dcisions rptitives, courantes, ncessitant des informations simples

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Les dcisions semiprogrammes

Ce sont les dcisions que rencontrent souvent les cadres Les informations ncessaires sont plus ou moins fiables, difficiles obtenir Les informations doivent tre structures selon des procdures, des grilles danalyses plus ou moins logiques Il faut choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce choix sera optimal

Achat auprs de fournisseurs

Info sur prix, qualit, dlais...

Utilisation doutils daide la dcision, Exprience

Choix du fournisseur

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Les dcisions non programmables

Elles prsentent un grand degr dincertitude. Les informations ncessaires un choix rationnel sont trop nombreuses, biaises ou impossibles obtenir. Ces dcisions sont complexes, un nombre important de variables entrent en jeu. Les dcisions reposent sur le processus mental du dcideur, lintuition et lapprentissage jouent un rle majeur.

Dtection Choix des informations du problme Analyse de Intuition la situation Exprience Feed - Back Dcision

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Le dirigeant face la dcision stratgique

La dcision stratgique est typiquement non programmable

Elle prsente un grand degr dincertitude

Herbert Simon

Il est ncessaire de multiplier les scnarios pour intgrer tous les cas possibles

Les informations ncessaires un choix rationnel son trop nombreuses, biaises ou impossibles obtenir.
Il est ncessaire de simplifier la situation en ne retenant que les variables fondamentales

La dcision retenue va influencer celles des concurrents

On est en situation d interdpendance

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Lutilisation doutils dans la dcision

Loutil est indispensable, il donne la solution optimale Ex: contrle de conformit pices sur machine Loutil permet la synthse des info rend la dcision plus rapide, il peut donner la bonne solution Ex: donnes statistiques sur les fournisseurs Loutil simplifie la situation, limite le nombre de variables, il nest quun outil daide la dcision Ex: outils de la thorie des jeux

Dcisions programmes

Dcisions semi-programmes

Dcisions non programmables

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Les mrites des outils de la thorie des jeux

Une organisation doit gnralement choisir entre plusieurs stratgies possibles. Il faut donc comparer les mrites relatifs des diffrentes options stratgiques envisages. C est ce que l on appelle le filtrage des options stratgiques. Des outils comme ceux de la thorie des jeux peuvent tre intressants pour comparer des options, tablir des scnarios types, identifier les rsultats les plus probables. Deux exemples : Une fabrique de poteries & un cabinet d experts experts-comptables

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Source: Johnson et al., 2005, p. 436.

Le cabinet d experts-comptables
Oui Elev Non Oui Faible Non 1. Se diversifier dans le conseil fiscal par acquisitions 2. Expansion gographique par acquisitions 3. Se diversifier dans le conseil fiscal par embauches 4. Gagner des parts de march par embauches 5. Se diversifier dans le conseil fiscal par la formation et de nouveaux locaux 6. Rester dans la certification et investir dans l informatique 7. Se diversifier dans le conseil fiscal par la formation 8. Ne rien changer
EXEMPLES

Croissance Activit actuelle (certification de comptes) Stabilit

Oui Elev Non Oui Faible Non

CONTEXTE

INVESTISSEMENT

DIVERSIFICATION

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La poterie prigourdine
Critres cls Options 1. Ne rien faire 2. Consolider les segments actuels 3. Conqute de marchs trangers 4. Lancer des produits haut de gamme 5. Ouvrir des magasins 6. Se diversifier
Actionnaires familiaux Importations bas prix Pas de comp Faible Gots Marketing mcanisation clients Class

+ + + -

+ + ? ?

? ? ?

+ ? ? ?

? ? + ? ?

C B C A C C

+: favorable -: dfavorable ?: incertain ou hors propos

Source: Johnson et al., 2005, p. 435.

A: prfrable B: possible C: inadapt

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Conclusion: A quoi sert la stratgie?

Henry Mintzberg

La stratgie est lorganisation ce que les illres sont aux chevaux: un lment qui les force aller tout droit

La stratgie donne une orientation

La fonction essentielle de la stratgie est de servir de boussole une organisation pour quelle maintienne son cap dans son environnement. (O devonsdevons -nous aller ?)

La stratgie concentre les efforts

La stratgie favorise la coordination des activits. Sans elle on risque de tomber dans le chaos, tout le monde allant dans des directions diffrentes. (Qui fait quoi ?)

La stratgie est source de cohrence

La stratgie sert simplifier et apprhender le monde de lentreprise. En cela elle facilite laction (Que devonsdevons-nous faire ?)

La stratgie dfinit lorganisation

Elle constitue pour les gens un moyen pratique de comprendre leur entreprise et de la distinguer des autres (Qui sommessommes-nous? Quelle est notre mission ?)