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La maîtrise des risques des projets Frédéric MARTIN APSYS – CASSIDIAN - EADS
La maîtrise des risques des projets Frédéric MARTIN APSYS – CASSIDIAN - EADS

La maîtrise des risques des projets

Frédéric MARTIN

APSYS – CASSIDIAN - EADS

• Introduction Sommaire • Management des risques • Analyse Préliminaire des Risques (APR) • Conclusion

Introduction

Sommaire

• Management des risques

• Introduction Sommaire • Management des risques • Analyse Préliminaire des Risques (APR) • Conclusion La

• Analyse Préliminaire des Risques (APR)

• Conclusion

N’oublions jamais… …la loi de Murphy (ou du Comportement des objets inanimés ou de l’
N’oublions jamais… …la loi de Murphy (ou du Comportement des objets inanimés ou de l’

N’oublions jamais…

…la loi de Murphy

(ou du Comportement des objets inanimés ou de l’Emmerdement maximum)

« If anything can go wrong, it will » que l’on peut traduire par :
« If anything can go wrong, it will »
que l’on peut traduire par :
Si un ennui a la moindre chance de se produire, il se produira

• Autres interprétations :

– Rien n’est aussi facile qu’il semble

– Tout prend plus de temps qu’on ne croit

– Si quelque chose peut aller de travers, ça ira de travers

PROBABILITE FREQUENCE OCCURENCE Notion de risque RISQUE INACCEPTABLE RISQUE ACCEPTABLE GRAVITE La maîtrise des

PROBABILITE

FREQUENCE

OCCURENCE

PROBABILITE FREQUENCE OCCURENCE Notion de risque RISQUE INACCEPTABLE RISQUE ACCEPTABLE GRAVITE La maîtrise des

Notion de risque

RISQUE INACCEPTABLE RISQUE ACCEPTABLE
RISQUE
INACCEPTABLE
RISQUE
ACCEPTABLE

GRAVITE

Matrice des Risques Probabilité Fréquence Occurrence probable occasionnel rare improbable Niveau de risque
Matrice des Risques Probabilité Fréquence Occurrence probable occasionnel rare improbable Niveau de risque

Matrice des Risques

Probabilité

Fréquence

Occurrence

probable

occasionnel

rare

improbable

Niveau de risque

inacceptable inacceptable inacceptable acceptable inacceptable inacceptable acceptable acceptable acceptable
inacceptable
inacceptable
inacceptable
acceptable
inacceptable
inacceptable
acceptable
acceptable
acceptable
acceptable
acceptable

acceptable

acceptable acceptable acceptable acceptable acceptable acceptable acceptable inacceptable acceptable négligeable

acceptable

acceptable acceptable acceptable acceptable acceptable acceptable inacceptable acceptable négligeable grave

acceptable

inacceptable

acceptable

négligeable

grave

critique

catastrophique

Gravité des conséquences

Démarche générale Identification des dangers Analyse Appréciation du risque du risque Estimation du risque

Démarche générale

Démarche générale Identification des dangers Analyse Appréciation du risque du risque Estimation du risque
Identification des dangers Analyse Appréciation du risque du risque Estimation du risque Évaluation du risque
Identification
des dangers
Analyse
Appréciation
du
risque
du risque
Estimation
du risque
Évaluation
du risque
Acceptation
du risque ?
Oui
Risque
accepté
Non
Réduction
du risque

Maîtrise

du risque

Lorsqu’un risque est identifié, l’organisme doit en assurer la maîtrise

• Introduction Sommaire • Management des risques • Analyse Préliminaire des Risques (APR) • Conclusion

• Introduction

Sommaire

Management des risques

• Introduction Sommaire • Management des risques • Analyse Préliminaire des Risques (APR) • Conclusion La

• Analyse Préliminaire des Risques (APR)

• Conclusion

Enjeux du management des risques • La complexité d’un projet : – Gestion d’un grand
Enjeux du management des risques • La complexité d’un projet : – Gestion d’un grand

Enjeux du management des risques

• La complexité d’un projet :

– Gestion d’un grand nombre d’interfaces

– Poids des contraintes

– Recours à des hypothèses prospectives
– …

– Recours à des hypothèses prospectives – … est susceptible de générer des remises en causes

est susceptible de générer des remises en causes significatives dont l’impact doit être formellement et continûment évalué afin de créer les conditions appropriées à la prise de décision

Management des risques projets actuellement ( 1 / 2 ) • Constat initial sur le
Management des risques projets actuellement ( 1 / 2 ) • Constat initial sur le

Management des risques projets actuellement (1/2)

• Constat initial sur le management des risques des projets actuellement :

Chef de projet
Chef de
projet

– En règle générale : Mauvaise gestion des risques dans le déroulement des projets

Beaucoup de Chefs de Projets se réfugient dans un « Wait and See » néfaste au déroulement du projet

– Une prise en compte imparfaite des incertitudes pesant sur les facteurs-clés du projet : délais, coûts et spécifications techniques, pouvant compromettre son succès

Management des risques projets actuellement ( 2 / 2 ) – Inexistence d’informations explicites sur
Management des risques projets actuellement ( 2 / 2 ) – Inexistence d’informations explicites sur

Management des risques projets actuellement (2/2)

– Inexistence d’informations explicites sur les risques, constituant un handicap majeur se traduisant souvent par une mise devant le fait accompli, imposant de traiter le problème de façon urgente et rapide sans possibilité de prise de recul et de réflexion

rapide sans possibilité de prise de recul et de réflexion – Plus les risques sont détectés

– Plus les risques sont détectés tardivement, plus leurs conséquences peuvent être graves et moins les solutions à mettre en œuvre seront négociables

Les caractéristiques des risques des projets (1/2) • Ses causes (généralement caractéris ées par ce
Les caractéristiques des risques des projets (1/2) • Ses causes (généralement caractéris ées par ce

Les caractéristiques des risques des projets (1/2)

• Ses causes (généralement caractérisées par ce que l’on appelle un « événement »)

• Ses conséquences :

– Sur le projet en termes de qualité, coût, délai,…

– Sur l’organisme (atteinte à l’image, perte d’informations…)

• Sa Probabilité d’apparition P

• Sa Gravité G : mesure quantifiée de ses conséquences

• Sa Criticité C (c’est à dire : le couple P x G)

Les caractéristiques des risques des projets (2/2) • Sa probabilité de détection (signes précurseurs) •
Les caractéristiques des risques des projets (2/2) • Sa probabilité de détection (signes précurseurs) •

Les caractéristiques des risques des projets (2/2)

• Sa probabilité de détection (signes précurseurs)

• Son statut : non-traité, traité, clos

• Son état : apparu, non-apparu

• Sa période active (période pendant laquelle il est susceptible d’apparaître)

• Son pilote

• Ses actions de traitement

Démarche à suivre • Identification et caractérisation des risques 1 • Évaluation et hiérarchisation des
Démarche à suivre • Identification et caractérisation des risques 1 • Évaluation et hiérarchisation des

Démarche à suivre

Identification et caractérisation des risques

1

Évaluation et hiérarchisation des risques

2

Traitement des risques

3

Suivi et contrôle des risques

4

Démarche
Démarche

• Capitalisation et documentation

5

1. Identification et caractérisation des risques • 1ère étape (1.1) : Identification des risques •
1. Identification et caractérisation des risques • 1ère étape (1.1) : Identification des risques •

1. Identification et caractérisation des risques

1ère étape (1.1) :

Identification des risques

2ème étape (1.2) :

Analyse des causes des risques identifiés

3ème étape (1.3) :

Analyse des incidences des risques identifiés

1.1 1.2 1.3 • 1.1 Identification des risques Répertorier de manière la plus exhaustive possible,
1.1 1.2 1.3 • 1.1 Identification des risques Répertorier de manière la plus exhaustive possible,

1.1

1.2

1.3

1.1 Identification des risques

Répertorier de manière la plus exhaustive possible, tous les évènements générateurs de risques pour le projet pouvant conduire à sa remise en cause ou au non respect de ses objectifs

pouvant conduire à sa remise en cause ou au non respect de ses objectifs La maîtrise

La maîtrise des risques des projets

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1.1 1.2 1.3 Deux approches possibles • Une approche fonctionnelle qui part des exigences du

1.1

1.2

1.3

1.1 1.2 1.3 Deux approches possibles • Une approche fonctionnelle qui part des exigences du projet

Deux approches possibles

• Une approche fonctionnelle qui part des exigences du projet pour définir les risques associés

• Une démarche systématique à base de listes guides de risques préétablis

à base de listes guides de risques préétablis La combinaison des deux approches peut être intéressante

La combinaison des deux approches peut être intéressante

préétablis La combinaison des deux approches peut être intéressante La maîtrise des risques des projets 16/49
1.1 1.2 1.3 Approche fonctionnelle (1/2) • L’approche fonctionnelle passe par une étude préliminaire destinée

1.1

1.2

1.3

1.1 1.2 1.3 Approche fonctionnelle (1/2) • L’approche fonctionnelle passe par une étude préliminaire destinée à

Approche fonctionnelle (1/2)

• L’approche fonctionnelle passe par une étude préliminaire destinée à identifier :

– Le périmètre du projet

– Les produits/données d’entrée et les fournisseurs

– Les moyens mis en œuvre (financiers, techniques, main d’œuvre, méthodes…)

– L’enchaînement des tâches du projet

– Le produit, service ou objectifs du projet

– Les clients du projet (direct, final, services officiels, entreprises…) et leurs exigences

1.1 1.2 1.3 Approche fonctionnelle (2/2) • Une fois les exigences établies, on met à

1.1

1.2

1.3

1.1 1.2 1.3 Approche fonctionnelle (2/2) • Une fois les exigences établies, on met à jour

Approche fonctionnelle (2/2)

• Une fois les exigences établies, on met à jour les risques induits par la non-satisfaction de ces exigences

met à jour les risques induits par la non-satisfaction de ces exigences La maîtrise des risques
1.1 1.2 1.3 Démarche systématique (1/4) Situation Domaine Activité associée dans l’opération Exemples
1.1 1.2 1.3 Démarche systématique (1/4) Situation Domaine Activité associée dans l’opération Exemples

1.1

1.2

1.3

Démarche systématique (1/4)

Situation

Domaine

Activité associée dans l’opération

Exemples

RISQUES

Politique et

Définition du besoin amont

Évolution du besoin

EXTERNES

Stratégique

(événements

Juridique et

Prise en compte des lois et des règlements

Évolutions réglementaires par rapport à l’état initial

extérieurs à

l’opération)

réglementaire

Politique

Prise en compte de la politique commune

Partenaires imposés ou interdits Partenaires imposés avec main- d’œuvre insuffisamment qualifiée

industrielle

Sécurité

Sécurité des installations

Malveillance

Financier

Montages budgétaires et financiers

Amplitude budgétaire limitée

Médiatique

Gestion de la confidentialité Gestion de la communication

Opération freinée par des protestations

Technique

Utilisation des moyens techniques communs

Moyens techniques externes indisponibles

externe

Évolution

Innovation

Émergence de nouvelles technologies

technologique

1.1 1.2 1.3 Démarche systématique (2/4) Situation Domaine Activité associée dans l’opération Exemples
1.1 1.2 1.3 Démarche systématique (2/4) Situation Domaine Activité associée dans l’opération Exemples

1.1

1.2

1.3

Démarche systématique (2/4)

Situation

Domaine

Activité associée dans l’opération

Exemples

RISQUES

Management

Mise en place de l’organisation

Traitement partiel ou non d’une tâche, non prise en compte des contraintes liées au planning impliquant un non respect des délais, gels budgétaires

INTERNES

(événements

dans le

- Définition des tâches

- Définition des responsabilités

- Définition des délais

- Définition des coûts

processus

 

interne à

l’opération)

Gestion de l’information Gestion de la connaissance, du savoir-faire

Pertes d’informations

Gestion de la Sûreté de Fonctionnement (SdF)

Textes réglementaires partiellement prise en compte impliquant une remise en cause tardive des choix techniques

Gestion des interfaces techniques (entre CdCF, entre STB des prestations identifiées)

Limite des responsabilités indéfinies entre sous-systèmes Traitement partiel d’une interface

Expression du besoin technique

Définition imprécise du périmètre d’une prestation, ou d’un programme

Gestion de configuration

Incohérence entre documents et produits

Social /

Formation / ressources humaines

Indisponibilité des ressources qualifiées

organisa-

tionnel

Organisation interne

Dispersions géographiques, absence de gestion des ressources

1.1 1.2 1.3 Démarche systématique (3/4) Situation Domaine Activité associée dans l’opération Exemples
1.1 1.2 1.3 Démarche systématique (3/4) Situation Domaine Activité associée dans l’opération Exemples

1.1

1.2

1.3

Démarche systématique (3/4)

Situation

Domaine

Activité associée dans l’opération

Exemples

RISQUES

Technique en

Activités de R & D

Risque technologique (inconnues sur le savoir faire) Inconnues concernant les produits étudiés

INTERNES

conception

(événements

dans le

(faisabilité,

définition,

réalisation)

   

processus

Ordonnancement des tâches techniques

Erreur d’appréciation sur l’enchaînement des tâches entraînant retard et surcoût

interne de

 

l’opération)

   

Gestion de l’information Gestion de la connaissance, du savoir-faire

Pertes d’informations

Tenue des performances, et démonstrations associées

« Point dur » technologique

Tenue des objectifs de disponibilité, de sécurité, de sûreté et démonstrations associées

« Point dur » technologique

Études d’approvisionnement, mise en place des moyens de production

Mauvais planning approvisionnements, carence sous-traitant

Études de conditionnement, stockage, entreposage des produits

Saturation des aires d’entreposage, moyens logistique insuffisants

1.1 Démarche systématique (4/4) 1.2 1.3 Situation Domaine Activité associée dans l’opération
1.1 Démarche systématique (4/4) 1.2 1.3 Situation Domaine Activité associée dans l’opération

1.1

Démarche systématique (4/4)

1.2

1.3

Situation

Domaine

Activité associée dans l’opération

Exemples

RISQUES

Technique

Intégration des sous- systèmes

   

INTERNES

en

(événements

conception

 

dans le

(faisabilité,

Dimensionnement

et

étude

Erreur d’appréciation impliquant un retard et un surcoût d’exploitation

processus

définition,

des

outillages

et

moyens

interne de

réalisation)

techniques

   

l’opération)

Étude concernant les tests, les essais et les contrôles

Non-tenue d’une performance causée par un test non réalisé, trop coûteux. Matériel non étalonné

Exploitation

Mise en route du système

Mise en route non préparée impliquant des retours pour réparation dépassant le cadre du contrat de maintenance

et

Maintenance

Service après vente

   

Maintien du niveau de sécurité

Incendie, électrocution, explosion

1.1 1.2 1.3 • 1.2 Analyse des causes des risques identifiés Analyser les causes qui

1.1

1.2

1.3

1.1 1.2 1.3 • 1.2 Analyse des causes des risques identifiés Analyser les causes qui peuvent

1.2 Analyse des

causes des risques identifiés

Analyser les causes qui peuvent amener aux différents risques précédemment identifiés et ajouter à partir de ces causes de nouveaux risques qui pourraient en découler par ailleurs

nouveaux risques qui pourraient en découler par ailleurs A U S S E C La maîtrise
nouveaux risques qui pourraient en découler par ailleurs A U S S E C La maîtrise
nouveaux risques qui pourraient en découler par ailleurs A U S S E C La maîtrise
A U S S E
A
U
S
S
E
C
C
1.1 1.2 1.3 1.3 Analyse des incidents des risques identifiés • Caractériser l’ensemble des conséquences

1.1

1.2

1.3

1.1 1.2 1.3 1.3 Analyse des incidents des risques identifiés • Caractériser l’ensemble des conséquences

1.3 Analyse des

incidents des risques identifiés

• Caractériser l’ensemble des conséquences possibles des risques sur le projet

des conséquences possibles des risques sur le projet • Identifier les interactions entre les risques pour

• Identifier les interactions entre les risques pour identifier de nouveaux risques et compléter la liste initiale

pour identifier de nouveaux risques et compléter la liste initiale La maîtrise des risques des projets
2. Évaluation et hiérarchisation des risques • Tri des risques – Élimination des risques no
2. Évaluation et hiérarchisation des risques • Tri des risques – Élimination des risques no

2. Évaluation et hiérarchisation des risques

Tri des risques

– Élimination des risques non-fondés pour le projet

– Traitement des risques réels pour le projet susceptibles d’affecter le déroulement du projet et qui demandent un suivi particulier

Quantification des risques

– Risques acceptables

– Risques inacceptables

RISQUE INACCEPTABLE
RISQUE
INACCEPTABLE
Un risque est un vecteur • Un risque est un vecteur à deux composantes :
Un risque est un vecteur • Un risque est un vecteur à deux composantes :

Un risque est un vecteur

• Un risque est un vecteur à deux composantes :

– Une évaluation quantifiée de la Gravité des conséquences des risques sur le projet

– La Probabilité d’occurrence des causes qui peuvent amener aux différents risques

• Deux échelles de quantification sont généralement utilisées :

Gravité des conséquences (4 niveaux)

Probabilité d’occurrence (4 niveaux)

1 G 2 3 P 4
1
G
2
3
P
4
Exemple d’échelles G ravité P robabilité 1. -- Insignifiant ou négligeable 2. Marginal ou grave
Exemple d’échelles G ravité P robabilité 1. -- Insignifiant ou négligeable 2. Marginal ou grave

Exemple d’échelles

Gravité

Probabilité

1. --

Insignifiant ou négligeable

2. Marginal ou grave

-

3. Critique ou très grave

+

1. --

Improbable

2. Rare

-

3. Occasionnel

+

4. ++

Catastrophique

4. ++

Probable

Criticité du risque Association du niveau de G ravité et de la P robabilité d’occurrence
Criticité du risque Association du niveau de G ravité et de la P robabilité d’occurrence

Criticité du risque

Association du niveau de Gravité et de la Probabilité d’occurrence CRITICITE DU RISQUE

• Selon son niveau de Criticité, un risque sera acceptable ou inacceptable :

– Les risques aux conséquences plutôt négligeables et se produisant de manière improbable sont acceptables

– Les risques aux conséquences les plus graves et se produisant le plus fréquemment sont inacceptables

3. Traitement des risques • Le traitement des risques consiste à éliminer les risques inacceptables
3. Traitement des risques • Le traitement des risques consiste à éliminer les risques inacceptables

3. Traitement des risques

Le traitement des risques consiste à éliminer les risques inacceptables :

– En affectant un « pilote » à chaque risque

– En réduisant la Criticité du risque :

• En limitant la Gravité des conséquences (mesures de protection)

• En limitant la Probabilité d’apparition (mesures de prévention)

– En supprimant les causes ou en les partageant

– En acceptant éventuellement le risque si son traitement est trop difficile à mettre en œuvre (coût, délais)

Réduction - Acceptation – Transfert ou Partage • La Réduction de la criticité consiste à
Réduction - Acceptation – Transfert ou Partage • La Réduction de la criticité consiste à

Réduction - Acceptation – Transfert ou Partage

• La Réduction de la criticité consiste à diminuer la probabilité d’occurrence et/ou son impact

• Le Transfert ou le Partage de la criticité consiste à en transférer ou à en partager la responsabilité avec un tiers

• L’Acceptation (avec surveillance) consiste à considérer le risque comme acceptable s’il est très difficile de l’éliminer

le risque comme acceptable s’il est très difficile de l’éliminer La maîtrise des risques des projets
4. Suivi et contrôle des risques • Le suivi régulier des risques est nécessaire car

4. Suivi et contrôle des risques

4. Suivi et contrôle des risques • Le suivi régulier des risques est nécessaire car l’exposition
4. Suivi et contrôle des risques • Le suivi régulier des risques est nécessaire car l’exposition

• Le suivi régulier des risques est nécessaire car l’exposition du projet aux risques est amenée à changer :

– Les risques inacceptables traités disparaissent en tant que risques pour le projet

– L’avancement du projet peut faire apparaître de nouveaux risques pour le projet

– Des risques faibles peuvent devenir dangereux s’ils n’ont pas été maîtrisés auparavant

– Le niveau de criticité de certains risques peut évoluer en fonction des mesures prises pour traiter d’autres risques

Suivi et contrôle des risques • Il faut continuellement surveiller les risques en effectuant une
Suivi et contrôle des risques • Il faut continuellement surveiller les risques en effectuant une

Suivi et contrôle des risques

Suivi et contrôle des risques • Il faut continuellement surveiller les risques en effectuant une mise

Il faut continuellement surveiller les risques en effectuant une mise à jour régulière des risques :

– Identifiés

– Traités

– Maîtrisés

des risques : – Identifiés – Traités – Maîtrisés • Il faut s’assurer que le suivi

• Il faut s’assurer que le suivi et le contrôle sont effectués correctement par :

– Une réévaluation des criticités

– Un contrôle de l’application des actions de maîtrise

– Une appréciation de l’efficacité des actions engagées

5. Capitalisation et documentation • Le management des risques est associé à la mise en

5. Capitalisation et documentation

5. Capitalisation et documentation • Le management des risques est associé à la mise en place

• Le management des risques est associé à la mise en place d’une documentation rigoureuse pour :

Amélioration continue
Amélioration
continue

– L’amélioration continue des actions de maîtrise des risques

– L’enrichissement des connaissances sur les risques

– La traçabilité des risques rencontrés, des actions engagées et des résultats obtenus

– Le transfert des compétences et des savoirs faire acquis pour les projets ultérieures

Capitalisation et documentation • La documentation peut se décomposer en : – Un Plan de
Capitalisation et documentation • La documentation peut se décomposer en : – Un Plan de

Capitalisation et documentation

• La documentation peut se décomposer en :

– Un Plan de Management des Risques

– Un Dossier de Management des Risques

– Un Registre des Situations Dangereuses :

• Journal des risques mis à jour de manière continue et qui rend compte de la gestion complète des risques sur le projet :

identification, évaluation, traitement et suivi

le projet : identification, évaluation, traitement et suivi • La documentation doit continuellement être mise à

• La documentation doit continuellement être mise à jour et enrichie pour une maîtrise complète du projet et de ses risques

Risk Manager (1/4) • Dans certains organismes ou entreprises, en particulier lorsqu’ils sont dotées d’un

Risk Manager (1/4)

Risk Manager (1/4) • Dans certains organismes ou entreprises, en particulier lorsqu’ils sont dotées d’un système

• Dans certains organismes ou entreprises, en particulier lorsqu’ils sont dotées d’un système de management des risques, la démarche de management des risques est parfois pilotée par une personne dont c’est la seule mission sur le projet : il s’agit du Risk Manager

dont c’est la seule mission sur le projet : il s’agit du Risk Manager La maîtrise
Risk Manager (2/4) • Le Risk Manager peut intervenir, à toutes les étapes de l’analyse

Risk Manager (2/4)

Risk Manager (2/4) • Le Risk Manager peut intervenir, à toutes les étapes de l’analyse pour

Le Risk Manager peut intervenir, à toutes les étapes de l’analyse pour :

intervenir, à toutes les étapes de l’analyse pour : – Former et sensibiliser les acteurs –

– Former et sensibiliser les acteurs

– Participer ou conduire les analyses

– Proposer un plan d’action

– Mettre en place le suivi documentaire

– Suivre les actions de maîtrise des risques

Risk Manager (3/4) • L’organisme ou l’entreprise qui conduit un ensemble d’opérations peut se doter

Risk Manager (3/4)

Risk Manager (3/4) • L’organisme ou l’entreprise qui conduit un ensemble d’opérations peut se doter d’un

• L’organisme ou l’entreprise qui conduit un ensemble d’opérations peut se doter d’un « Système de Management des Risques » (SMR) pour :

– Communiquer la politique de management des risques

– Définir les règles et procédures

– Organiser et mettre en œuvre la traçabilité

Remarque : « Système de Management des Risques » (SMR) du même type qu’un SMQ (Système de Management de la Qualité), SMS (Système de Management de la Sécurité)…

Risk Manager (4/4) • Un « Système de Management des Risques » (SMR) peut être

Risk Manager (4/4)

Risk Manager (4/4) • Un « Système de Management des Risques » (SMR) peut être documenté

• Un « Système de Management des Risques » (SMR) peut être documenté en trois parties :

– Manuel de Management des Risques (MMR) applicable à l’ensemble des projets de l’organisme ou de l’entreprise

– Plan de Management des risques spécifique à chaque projet

– Ensemble d’enregistrements des informations

SMR
SMR
• Introduction Sommaire • Management des risques • Analyse Préliminaire des Risques (APR) • Conclusion

• Introduction

Sommaire

• Management des risques

• Introduction Sommaire • Management des risques • Analyse Préliminaire des Risques (APR) • Conclusion La

Analyse Préliminaire des Risques (APR)

• Conclusion

Analyse Préliminaire des Risques (APR) • L’Analyse Préliminaire des Ri sques peut être utilisée pour
Analyse Préliminaire des Risques (APR) • L’Analyse Préliminaire des Ri sques peut être utilisée pour

Analyse Préliminaire des Risques (APR)

• L’Analyse Préliminaire des Risques peut être utilisée pour réaliser les étapes suivantes du management des risques :

– Identification et caractérisation des risques

– Évaluation et hiérarchisation des risques

– Traitement des risques

• Cette méthode peut s’appliquer sur différents types de risques correspondants à différents types d’activités :

– Gestion d’une opération / projet

– Exploitation d’un produit / système

– Gestion d’une entreprise / organisme
– …

Exemple de risques • Gestion d’une opération / projet : – Risques d’expression des besoins
Exemple de risques • Gestion d’une opération / projet : – Risques d’expression des besoins

Exemple de risques

• Gestion d’une opération / projet :

– Risques d’expression des besoins et spécifications

– Risques d’organisation

– Risques financiers

– Risques de retards de planning
– …

• Exploitation d’un produit / système :

– Risques internes (défaillance système, sous-système…)

– Risques externes (menaces, agressions…)
– …

• Gestion d’une entreprise / organisme :

– Risques politiques

– Risques stratégiques
– …

Exemple de tableau simple AMELIORA- REP. RISQUES CAUSES EFFETS F GC TIONS La hiérarchisation est
Exemple de tableau simple AMELIORA- REP. RISQUES CAUSES EFFETS F GC TIONS La hiérarchisation est

Exemple de tableau simple

AMELIORA- REP. RISQUES CAUSES EFFETS F GC TIONS
AMELIORA-
REP.
RISQUES
CAUSES
EFFETS
F
GC
TIONS

La hiérarchisation est établie en fonction de la CRITICITE (C = Fréquence x Gravité) hormis pour des études amonts ou elle peut uniquement être établie en fonction de la GRAVITE

Identification des risques • Retour d’expérience sur des projets analogues • Utilisation de listes guides
Identification des risques • Retour d’expérience sur des projets analogues • Utilisation de listes guides

Identification des risques

• Retour d’expérience sur des projets analogues

• Utilisation de listes guides (check-lists) types

• Description des environnements

• « Imagination de l’analyste » (et si…?)

Exemple APR projet             Actions de Risques Causes Effets FG
Exemple APR projet             Actions de Risques Causes Effets FG

Exemple APR projet

           

Actions de

Risques

Causes

Effets

FG

C

maîtrise des risques

Planification incorrecte des achats des pièces de rechange

Spécification incorrecte des besoins en rechanges lors des études

Manque de pièces de rechange :

3

3

9

Utilisation d’un logiciel de planification

Réalisation

Problème de productivité / Retards possibles / Risques contractuels

   

d’analyse du

Travail dans

type SLI

l’urgence au

(Soutien

quotidien

 

Logistique

Trop de pièces / Manque à gagner / Risques financiers

32

 

6

Intégré)

Exemple: APR produit / système   Accident Situation     Mesure de prévention du risque
Exemple: APR produit / système   Accident Situation     Mesure de prévention du risque

Exemple: APR produit / système

 

Accident

Situation

   

Mesure de prévention du risque

 

potentiel

dangereuse

Causes

G

Résolution

1

Collision

Un parcours

Le système de signalisation autorise un parcours alors que toutes les conditions ne sont pas réunies (Erreur de spécification ou de conception du système de signalisation)

4

Étudier les dysfonctionnements pouvant conduire le système de signalisation à autoriser le signal alors que toutes les conditions ne sont pas réunies

Registre des

entre deux

autorisé à

situations

tramways en

tort

dangereuses

service

commercial

Programmes

d’essais

Mettre en place des programmes d’essais afin de vérifier que le système de signalisation ne donne pas d’autorisation à tort

 

Vérifier que le niveau de sécurité concernant l’autorisation de parcours est maintenu dans le temps

• Introduction Sommaire • Management des risques • Analyse Préliminaire des Risques (APR) • Conclusion

• Introduction

Sommaire

• Management des risques

• Introduction Sommaire • Management des risques • Analyse Préliminaire des Risques (APR) • Conclusion La

• Analyse Préliminaire des Risques (APR)

Conclusion

Conclusion (1/3) La maîtrise des risques est une ph ase d’un projet qui se déroule
Conclusion (1/3) La maîtrise des risques est une ph ase d’un projet qui se déroule

Conclusion (1/3)

La maîtrise des risques est une phase d’un projet qui se déroule tout au long du cycle de vie

Son objectif principal est de concevoir des systèmes - installations qui offrent un niveau de sécurité satisfaisant pour l’utilisation qui en est faite

Les objectifs pour le chef de projet sont plus larges :

- Maîtrise des coûts associés au projet

- Maîtrise des délais du projet

- Maintien des objectifs initiaux

- Satisfaction des exigences de départ

- Maintien des objectifs initiaux - Satisfaction des exigences de départ La maîtrise des risques des
Conclusion (2/3) Manager un projet implique de se confronter à de nombreux risques, mais gérer
Conclusion (2/3) Manager un projet implique de se confronter à de nombreux risques, mais gérer

Conclusion (2/3)

Manager un projet implique de se confronter à de nombreux risques, mais gérer et maîtriser ces risques permet au final d’avoir à affronter beaucoup moins de problèmes que ceux auxquels on aurait pu être soumis en l’absence de politique de gestion clairement définie

La gestion des risques est un des aspects majeurs de la gestion de projet dont la prise en charge doit être faite de manière efficace par le chef de projet lui-même

Conclusion (3/3) Pour finir, il est importan t de préciser que vis-à-vis du management du
Conclusion (3/3) Pour finir, il est importan t de préciser que vis-à-vis du management du

Conclusion (3/3)

Pour finir, il est important de préciser que vis-à-vis du management du Risque, rien ne doit reposer sur une seule personne

(il est nécessaire qu’au minimum deux personnes soit dans la boucle de décision)

qu’au minimum deux personnes soit dans la boucle de décision) La maîtrise des risques des projets