1

Concepts Qualit
Mme TOURIKI Fatima Ezahra
mail: touriki@yahoo.fr

La Qualit est un voyage pas une destination

Objectif de llment de module

Comprendre le vocabulaire relatif la qualit,
Capitaliser et matriser les notions lies la
qualit,
Connatre et saisir limportance des facteurs cls
de russite dune dmarche qualit,
Savoir mettre en place un Systme
Management de la Qualit dans lindustrie.

de

Modalit dvaluation
Examen final 60%

Projet collectif: 25 %

Assiduit: 15%

Plan du cours
Contrle
Qualit

Assurance
Qualit

Management
Qualit

Quelques dfinitions
Historique et volution du concept Qualit

Les principes de Management Qualit

Conditions de Matrise de la Qualit

Les cots de Non Qualit

La qualit: Pourquoi?
Intensification
de la
concurrence
internationale

Acclration
de
linnovation

Sensibilisation
des clients aux
risques

La Qualit offre une

reconnaissance
internationale

La Qualit offre une

dmarche structure et
mthodique

La Qualit offre un
gage de confiance

Les enjeux dune dmarche qualit

Enjeux externes:
Gage de confiance,
Fidlisation de la clientle

Enjeux internes:
Optimisation des ressources pour atteindre les
objectifs,
Rduction de la non-Qualit

Quelques dfinitions:
Manire dtre non mesurable (dune
chose) qui donne une valeur plus ou
moins grande (soppose quantit).

Laptitude lusage

Dictionnaire Le Robert

Joseph JURAN
(Quality Control handbook- 1951)

Qualit
Laptitude satisfaire le

client
ISHIKAWA
(TQM Total Quality Management - 1984)

La conformit aux

spcifications
Phil CROSBY
(Quality is free 1979)

Dfinitions normalises
En 1982 : Aptitude dun produit ou dun
service satisfaire les besoins de lutilisateur

En 1987 : Dfinition officielle de lISO :

La qualit est lensemble de proprits et
caractristiques dun produit ou service qui lui
confre laptitude satisfaire des besoins
exprims ou implicites.
LISO 9001 version 2000 : Aptitude d'un
ensemble de caractristiques intrinsques d'un
produit, d'un systme, d'un processus
satisfaire les exigences des clients et autres
parties intresses.

Caractristique :
Trait distinctif

Caractristique
intrinsque: Trait
distinctif caractre
permanent et relatif
une exigence

Plus simplement

La qualit cest rpondre, satisfaire les

besoins, les attentes des parties
intresses.

10

Quelques dfinitions:

Produit
Rsultat
d'une activit,
d'un
Processus

11

Les besoins exprims et implicites

Rpondre aux besoins des clients cest rpondre:
1- leurs besoins tels quils les expriment en terme de:
Respect de cahier de charge;
Quantit fournir;
Caractristiques, performances;
Dlai;
Prix, conditions de paiement.
2- leurs besoins quils nexpriment pas, ou pas toujours clairement, ou quils ne
peuvent pas ou ne savent pas exprimer :
Tranquillit, confort;
Matrise de la scurit;
Disposer de la documentation, former le personnel devant
utiliser le matriel,
3- leurs besoins vidents:
Respect de la rglementation;
Respect de la lgislation en vigueur.

12

Les besoins exprims et implicites

Besoins exprims: spcifis, formuls dans un
document

Cahier des charges, appel doffre, bon de

commande

Besoins implicites: besoins pratiques ou dusage,

relve du domaine de lvident

Rglementation, prise en compte de

lenvironnement, caractristiques de diffrenciation
concurrentielle

13

Profil des besoins

Fonctions
impratifs

I- Scurit : ils sont souvent implicites

II- Fonctions de base ou essentielles : quoi sert le produit?

Objectifs
mesurables

III- Fonctions dusage : utiliser, entretenir, rparer.

Fonctions
souhaits

IV- Fonctions destime : caractre de relativit et de

Subjectifs
valuables

subjectivit fiabilit produit : prix, garantie

accessoires, esthtique

On ne peut pas se diffrencier des concurrents par les impratifs,

En revanche, on peut agir sur les souhaits et les fonctions destime,
Les dcisions dachat se prennent sur les critres de subjectivit, les lments
secondaires deviennent des lments majeurs pour un choix en terme de
concurrence.

14

Niveau de satisfaction

Profil des besoins

Besoin latent, potentiel

Besoin explicite

Besoin implicite : un du

15

Il en dcoule
Objective
Partie technique
Scurit,
fiabilit,
durabilit

Qualit
Subjective
Partie
reue
Conforme
lattente, meilleur
prix

16

Identification des besoins

Il est ncessaire de dterminer et dvaluer les besoins rels
et attendus.
Plusieurs approches existent :
Les entrevues;
Les sondages, enqute;
Les rclamations des clients;
Lanalyse des donnes provenant de
systmes internes,..

17

Notion Satisfaction
Besoin
Attendu

Besoin
Reu

Satisfaction si:
Attendu

Reu

Besoin
Lattendu
Le reu

Ne pas constater d'carts entre l'attendu

et le reu

18

Besoin rel

INSATISFACTION

Besoin
Ressenti

Besoin
Exprim

Besoin
Traduit

Livraison

19

Satisfaction des Clients internes

Client

La
satisfaction
des
clients passe par la
somme des satisfactions
que lentreprise est
capable de gnrer
auprs de tout les
acteurs et partenaires.

Fournisseur

Actionnaires

Salaris

20

Relations client
fournisseur
dans une entreprise dlectronique
Fournisseur

Activit

Client

Directeur

Feuille manuscrite

Secrtaire

Secrtaire

Feuille traiter sur ordinateur

Directeur

Concepteur

Schma de carte lectronique

Bureau dtudes

Bureau dtudes

Dossiers de dfinition

Bureau Mthodes

Bureau Mthodes

Dossiers de fabrication et de
contrle

Atelier de montage-Soudage

Equipe dassemblage

Assemblage

Contrle (sil y en a un)

Emballeurs

Emballage conditionnement

Livreur

Livreur

Colis dlectronique

Grossiste

Grossiste

Colis individuel

Dtaillant

Dtaillant

Colis individuel

Client utilisateur

21

Les composantes de la qualit

Capacit
conseillez
efficacement le
client

Conformit

Prise en
compte de
lenvironne
ment

Les
composantes
de la qualit

Prix

Performances et
caractristiques
Dimensionnement,
bruit, teneur en,

Cot dexploitation
Cot de
remplacement,

Capacit
matriser la
scurit

Fourniture
de la
documentation

Dlais

De mise
disposition

22

La non-qualit
Produit
fourni

Les causes de la sous

Qualit

Performances < au besoin

Absence de fiabilit

Besoin exprim
ou ressenti

Les causes de la sur Qualit

Performances > au besoin

Superflu
Performances inutiles

23

Cest aussi
La non qualit est la matrialisation d'un dsordre, d'un dysfonctionnement,
d'une anomalie, non-conformit
Mode d'expression:
Quel qu'il soit la rsultante c'est toujours conomique:
Que ce soit des pertes ou des surconsommation de matriaux,
Que ce soit des pertes ou des surconsommation dheures,
Que ce soit perte de la clientle

Remarques:
La non-qualit ne se limite pas celle qui est dtecte par le
client,
Les efforts des entreprises doivent se porter sur la diminution des
non-qualit internes celles lies ses faons ou malfaons de
faire,

24

Petit historique:
Evolution des systmes conomiques

Avant -Hier
en 1960

Hier 1975

Aujourdhui

Produire
Stratgie de construction, de production

Vendre
Stratgie de commercialisation, de distribution

Faire acheter
Stratgie de conqute de march= Economie de march

25

Avant-hier vers 1960: Produire

Demande

>

Offre

Besoins essentiellement quantitatifs,

Concurrence plutt nationale
Qualit = domaine rserv

26

Hier vers 1975: Vendre

Demande

Choix,
Nouveaux produits,
Concurrence internationale,
Publicit, dbut du Marketing,
Association de consommateurs.

Offre

27

Aujourdhui :Faire acheter

Demande

<

Offre

Surcapacit de production, de ralisation,

Concurrence mondiale,
Les performances techniques ne sont plus les seuls critres de choix,
Le dlai, le prix font la diffrence,
Les clients ont de nouvelles exigences,
Lenvironnement devient rellement une composante intgrer dans son
offre.

28

Conclusion
La problmatique des entreprises est
damener ses clients lui rester fidles dans
un march fortement concurrentiel,

Ses clients la choisirons si elle rpond mieux

leurs besoins que ses concurrents,

Rpondre aux besoins nest ce pas la

dfinition de la Qualit
La prise en compte de la Qualit est incontournable

29

Petit historique:
Evolution du concept qualit
Avant
1914

Conformit aux spcifications

La qualit est assure par contrle final, par Tri

Services de contrle indpendant de la production

Contrle (rception, encours, final)
De 1920
1930 Sparation qualit/fabrication; service qualit rattach la direction

De 1930
1940

De 1945
1955

Depuis
1955:

A partir
de 1970

Apparition des mthodes statistiques appliques aux contrles,

Tches complmentaires,
Planification des contrles, vrification des instruments de mesure,.
Dautres tches pour service qualit ou gestion de la qualit
Des tudes de fiabilit, contrle de la documentation,

Assurance Qualit:
Aspect prventif et curatif

30

Petit historique:
Evolution du concept qualit

1987

Edition des normes internationales dAssurance

de la qualit ISO 9001-9002-9003

1989

Cration de l'AFAQ (Association Franaise pour

lAssurance de la Qualit)

1994

Rvision des normes ISO,

2000

Publication de la nouvelle version des normes

ISO 9000,

2008

Nouvelle version des normes Iso 9000

31

Evolution du concept Qualit

= Devenir et
rester le meilleur

Excellence

= Anticiper
pour assurer la
conformit

Assurance
Qualit

Management
Qualit

Contrle
= Recherche de conformit

= Grer et matriser (efficacit)

Assurance qualit
Pour un client, la question qui suit immdiatement celle de la qualit
instantane du produit est de connatre la capacit de son fournisseur
assurer cette qualit dans le temps.

Comment avoir confiance en ce quun produit aura la qualit requise au cours

de son utilisation ?

Lassurance qualit vise rpondre ce besoin, en garantissant au(x) client(s) la

qualit et la prennit de la qualit qui lui sont ncessaire.

Dfinition:
Lensemble des actions prtablies et systmatiques ncessaires
pour donner confiance approprie en ce qui concerne un produit ou
service satisfera aux exigences donnes relatives la qualit.
(Dfinition ISO 8402)

Donner confiance au client = donner preuve que tout t mis en

place pour atteindre les objectifs fixs.

Assurance qualit
!

LAQ ne signifie pas que les produits sont bons, mais que
lentreprise matrise ses dysfonctionnements et peut le prouver.
Assurer la qualit consiste :

Prvenir
Dtecter

Les causes de non qualit

Diminuer
Comment?
En mettant en uvre des rgles, des procdures, une organisation de tel sorte en
les respectant, le produit final aura toutes les chances de satisfaire aux exigences
du client.

35

Assurance qualit

LAssurance Qualit fait tat

de disposions
concernant les procdures
pour la prparation, la
ralisation, la livraison

36

Principes gnraux de lAQ:

1. Pouvoir donner confiance de la capacit de lentreprise
SORGANISER pour lobtention de la qualit dun produit.
Sorganiser cest:
Dfinir et connatre ses objectifs

Planification

Qui fait quoi?

Organigramme

Avec la comptence ncessaire

Qualification/Exprience

Et comment

Procdure

Dans tous ces cas pouvoir le dmontrer

37

2. La mise en place dun systme de prvention de risques

et dysfonctionnements techniques mais aussi
organisationnels.
3. Dtecter (via des indicateurs) les non-conformits tous
les stades du produit.
4.

Pouvoir montrer
lexistence de dispositions
systmatiques en cas de non conformits (action
correctives).

5. Lapplication des rgles du jeu ainsi fixes est

rgulirement vrifie (Audits).

38

Maitrise qualit:
Tout ce qui contribue fabriquer un
objet de qualit,
Le Savoir-faire

Assurance qualit:
Tout ce qui donne confiance en la
capacit de lorganisation
Le faire-Savoir

39

Types dAssurance Qualit

Assurance
Qualit
interne:

Fait rfrence aux exigences labores

pour le produit
Manuel Qualit (politique Qualit,
objectifs )
Audit interne

Assurance
Qualit
externe:

Fait rfrence aux exigences clients

Cahier des charges
Audit externe (enqute satisfaction client)

40

La Qualit et lAssurance Qualit

Quest ce que pour le
client?

Sur quoi porte-elle?

Qualit

Satisfaction

Produit

Assurance Qualit

Confiance

Entreprise

Lassurance de la qualit cest la preuve

approprie de la qualit.

41

Les rgles fondamentales de lAssurance

Qualit
1. crire ce quon doit faire
Procdures (simples, prcises, comprhensibles)
Documents (bons de travaux, commandes, fiches suiveuses,)

2. Faire ce quon a crit

Utiliser les documents
Ne pas improviser

3. Vrifier quon a fait ce qui est crit

Audits
Corrections ventuelles

4. Conserver des traces crites

De ce qui a t fait
Contrle de ce qui a t fait (certificats)

42

Assurance Qualit
Prendre les dispositions pour
tre conforme;
Management de la
Qualit
Se donner les moyens pour
samliorer.

43

Systme de Management Qualit: SMQ

Ensemble dlments
corrls et interactifs

Activits
coordonnes pour
orienter et contrler
un organisme

Satisfaire aux
exigences

44

Systme de
Management

Dtablir une politique,

Dtablir des stratgies
et des objectifs,

Est un systme
permettant:

Daffecter les
ressources ncessaires,
Datteindre ces
objectifs
Dentretenir
lamlioration

45

Management
de et par la Qualit
Manager par la Qualit:
Cest appliqu au systme (ensemble de processus) dorganisation:
Les principes qui permettent lamlioration et le
dveloppement harmonieux et durable du systme

Manager la Qualit:
Manager les processus (ensemble dactivits) qui permettent
dassurer la Qualit du rsultat dactivits

Management
Ensemble dactivits coordonnes qui permettent de donner des
orientations et de matriser la qualit, les rsultats de lentreprise,

46

LExcellence
Cest entretenir la mobilisation et les
performances pour devenir et rester le
meilleur, se dpasser, laisser une grande place
linnovation, se dployer, manager en rseau et
partager le savoir.

47

La Qualit Totale=
Qualit chez tous partout dans lentreprise
La qualit totale est un ensemble de principes et de mthodes
organiss en stratgie globale visant mobiliser toute lentreprise
pour obtenir une meilleur satisfaction du client au moindre cot.
Concerne:
Toutes les fonctions et activits de lentreprise,
Tous les collaborateurs, quel que soit leur rand hirarchique,
Toutes les relations client-fournisseur dans lentreprise
Tout le cycle du produit: de sa conception sa
commercialisation,
Toutes les relations fournisseurs, sous-traitants permanents,

48

Plan du cours
Contrle
Qualit

Quelques dfinitions
Historique et volution du concept Qualit
Les principes de Management

Assurance
Qualit

Management
Qualit

Qualit
Conditions de Matrise de la Qualit
Les cots de Non Qualit

49

Les principes de
Management qualit
Leadership
Ecoute client
Approche processus
Amlioration continue
Implication du personnel
Management par approche systme
Approche factuelle pour la prise de dcisions
Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs

1.Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de
l'organisme. Il convient qu'ils crent et maintiennent un
environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de
l'organisme.
Direction stratgique : on
souligne le rle des dirigeants,
moteurs de la dmarche;

Mots
cls

Environnement interne:
crer des conditions du
succs dans lorganisme;

Implication :
celle du personnel rsulte de laction
des dirigeants.

51

Objectifs

Communiquer et faire comprendre l'ensemble des personnes les

objectifs et orientations de l'organisme
tre exemplaire et le montrer
Mthodes

tablir la finalit de l'organisme et la dcliner en objectifs et

orientations gnrales.
Identifier les parties intresses autres que le client,
Dfinir lorganisation (structurelle + SMQ)
Dfinir des mthodes de mesure des performances de l'organisme qui
permettront de dterminer si les objectifs planifis ont t atteints
Crer un environnement propice l'implication et au dveloppement
du personnel
Revoir et fixer des axes damlioration

2. Orientation client
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc
qu'ils en comprennent les besoins prsents et futurs, qu'ils
satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller audevant de leurs attentes.
Dpendance :
cela souligne le ct
incontournable de laspect
client

Mots
cls

Comprhension :
il est impratif de cerner les
besoins du client pour le
prsent et pour lavenir.

Au-devant de leurs attentes :

notion danticipation et clarification du
non-dit.

53

Objectifs

Cerner et comprendre les besoins et les attentes des clients

Comprendre

son

environnement

(marchs,

concurrents,

technologies, rglementations) et anticiper les volutions

Dvelopper le sentiment de confiance de la part du client
Accrotre et fidliser la clientle

Mthodes

Identifier les besoins et les attentes implicites et explicites de ses

clients, y compris ceux de clients potentiels
Dterminer les caractristiques essentielles du produit pour ses clients
et utilisateurs finaux
Identifier et valuer la concurrence sur son march,

3. Approche processus
Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente
lorsque les ressources et activits affrentes sont gres
comme un processus.
Escompt : rappel de la notion
de prvision, le systme est ds
le dpart une construction en
vue de lobtention dun rsultat,
une projection dans lavenir

Efficience :
rapport entre le rsultat
obtenu et les ressources
utilises

Atteint :
cest le but de la
dmarche

Processus : Ensemble
dactivits corrles ou
interactives qui
transforment des lments
dentre en lments de
sortie.

55

Objectifs

Utiliser efficacement les ressources,

Rduire les cots et dures de cycle,
Amliorer en continue les rsultats et les processus sur la base de
mesures objectives,
Mthodes

Identifier et grer les activits,

Dfinir le rle des personnes par rapport la matrise du processus,
Mettre en place des indicateurs pour chaque processus,
Analyser et mesurer les rsultats du processus,
valuer les risques, consquences et impacts des activits sur les
parties intresses.

56

PROCESSUS :
Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des
lments dentre en lments de sortie

Exigences
Clients

PILOTAGE

Satisfaction
Clients

Le processus dlaboration :
un enchanement dactivits
Matires
premires
Produit fini
RESSOURCES
LEMENTS
ENTRANTS

Valeur Ajoute

LEMENTS
SORTANTS

Un processus est caractris par 6 paramtres :

Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du
processus),
Les

ressources

requises

(financire,

humaine,

matrielle...),
Les lments d'entre (donnes ou produits),
La valeur ajoute,
Les lments de sortie (donnes ou produits), et
Le systme de mesure, de surveillance ou de contrle
associ.

58

Prendre un processus au choix:

-Dfinir les activits, lobjectif ou finalit.
-Les lments dentre et de sortie,
- Les ressources documentaires, humaines et matrielles,
- Les indicateurs de mesure

59
Processus Management
Ils contribuent la dtermination de la politique et au dploiement des objectifs
dans lorganisme . Sous la responsabilit totale de lquipe dirigeante, ils permettent
dorienter et dassurer la cohrence des processus de ralisation et de support.

Processus de Ralisation
Ils contribuent directement la ralisation du produit, de la dtection du besoin du
client sa satisfaction . Ils regroupent les activits lies au cycle de vie dun produit

Processus Support
Ils contribuent au bon droulement des processus de ralisation en leur apportant les
ressources ncessaires . Bien que ne crant pas de valeur directement perceptible par le
client, ils sont ncessaires au fonctionnement permanent de lorganisme et sa prennit

Cartographie des processus

C
L
I
E
N
T
S

Processus Ralisation

Processus support

C
L
I
E
N
T
S

61

Processus de pilotage
Management

Infrastructures

Ressources
Humaines

Achats

Environnement
de travail

Processus support

Besoins
Client

Satisfaction
Client

Processus de ralisation
02/03/2010

4. Amlioration continue
Il convient que l'amlioration continue de la performance
globale d'un organisme soit un objectif permanent de
l'organisme.
Amlioration continue
Activit rgulire permettant
daccrotre la capacit
satisfaire aux exigences

Objectif permanent :
la notion damlioration
continue est place au
centre de la dmarche.

63

Objectifs

Avoir un systme revu rgulirement,

Amliorer en permanence l'efficacit du systme de management,
Ragir avec souplesse et rapidit face aux opportunits,
Dterminer, prvenir et remdier aux causes de non-conformit,
Accrotre la satisfaction client,

Mthodes

Dfinir des objectifs d'amlioration en rapport avec les objectifs

stratgiques de l'organisme,
Dfinir un systme de mesures afin d'assurer le suivi,
Assurer la formation du personnel aux mthodes et outils
damlioration continue,
Reconnatre et prendre acte des amliorations;

64

La Roue de Deming
Plan
Dfinir les objectifs
Comment les atteindre et quand?

Do
tablir un plan daction
Excuter

Check

Vrifier latteinte des objectifs

sinon
Mesurer les carts
Comprendre

Action
Amliorer
Efficacit dans le temps

AQ

La Qualit
Totale

65

Ragir- Capitaliser

Act

EXCELLER

Optimiser - Amliorer

Check

MANAGER

Vrifier l'avancement par

rapport aux objectifs
Rectifier aux besoins

Do

ASSURER

Agir

Plan

CTROL

Connaitre une situation

Dfinir l'objectif
Dfinir la stratgie Plan
Ressources

5. Implication du personnel
Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un
organisme et une totale implication de leur part permet
d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Totale implication :
souligne la ncessit dun
engagement fort de chacun

Lessence :
le facteur
humain est au
cur du
systme

Mots cls

Aptitudes :
utiliser au
mieux les
talents de
chacun

67

Objectifs

Motiver et impliquer le personnel pour la ralisation des objectifs

de l'organisme
Le faire participer l'amlioration continue
Faire prendre conscience chaque salari de sa contribution
personnel la performance globale de l'organisme
Mthodes
Identifier les besoins et attentes du personnel en termes de reconnaissance, de
satisfaction professionnelle et de dveloppement individuel
Encourager l'implication et le dveloppement des personnes :
par la formation continue et les plans de carrire,
par la dfinition des responsabilits, des d'objectifs individuels et d'quipe,
par la reconnaissance et la rcompense,
en crant les conditions qui encouragent l'innovation,
en communiquant les suggestions et les rsultats,
en tudiant les raisons pour lesquelles les personnes rejoignent et quittent
l'organisme.

68

Les 5 facteurs Potentiels

de la motivation
Avoir un but atteindre,
Avoir une difficult vaincre,
Avoir une libert daction,
Avoir un soutien affectif
Avoir le sentiment daccomplissement,

69

Hirarchie des besoins de lHomme

Hirarchie des besoins de MASLOW (1916-1972)

Besoins de REALISATION
PERSONNELLE / ESTIME DE SOI
Fiert du travail accompli
Sentiment de laisser "quelques choses"
Dveloppement personnel

HERZBERG (1923-2000)

Besoins de RECONNAISSACE
Titre Statut- Comptences reconnues
Responsabilits et Autorits
tre consult- considr comme un expert

Besoins d'APPARTENANCE

Limite d'Herzberg

Faire partie dune entreprise, dune

communaut
tre compltement intgr
Intgrer des groupes de travail, de rflexion,
tre au courant de ce qui se passe

Besoins de SECURITE
Peu d'incertitude sur l'avenir au moins moyen
terme Disposer d'une certaine stabilit CDI/CDD
Ancinnet

Besoins Primaires
PHYSIOLOGIQUE
Disposer d'un travail
Assurer sa subsitence court terme
Manger-Boire-Dormir

6. Management par approche systme

Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme
un systme contribue l'efficacit et l'efficience de l'organisme
atteindre ses objectifs.
Identifier, grer :
importance du facteur
humain dans le management

Systme :
ensemble dlments
corrls ou interactifs

Corrlation entre les

processus, vue globale
du systme

Objectif :
ce qui est recherch ou
vis.

71

Objectifs

Assurer

une

meilleure

comprhension

des

rles

et

des

responsabilits ncessaires pour raliser les objectifs communs et

rduire ainsi les blocages inter fonctionnels ,
Comprendre les possibilits organisationnelles et tablir, avant
dagir, les contraintes lies aux ressources.
Mthodes

Dfinir les interactions entre les processus,

Cibler et dfinir comment devraient soprer des activits particulires
au sein dun systme ;
Amliorer de manire continue le systme par le biais de mesures et
dindicateurs.

7. Approche factuelle pour la prise

de dcision
Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de
donnes et d'informations.
Efficacit :
niveau de ralisation des activits planifies et dobtention
des rsultats escompts

Se fondent :
donne la cl, la solution
pour atteindre le but
recherch

Mots cls

Analyse de donnes :
cest la cl, loutil.

73

Objectifs

Dmontrer l'efficacit des dcisions par rfrence des donnes

factuelles et enregistres,
Dvelopper continuellement la connaissance de l'organisme
Mthodes

Identifier les besoins en informations et garantir que les donnes et les

informations sont suffisamment exactes et fiables
Rendre les donnes accessibles ceux qui en ont besoin (en interne,
externe, dveloppement des systmes dinformation)
Analyser les donnes et les informations laide de mthodes valides,
Convertir les informations en connaissances utiles pour l'organisme,
Les actions qui en dcoulent sont fondes sur une analyse factuelle
faisant appel lexprience et non lintuition
Garantir la fiabilit et la scurit des donnes et informations.

8.Relations mutuellement bnfiques

avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des
relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits
des deux organismes crer de la valeur.
Interdpendance : il doit exister un lien interactif troit entre
lorganisation et ses fournisseurs.

Relation mutuellement
bnfique :
importance du facteur
humain dans le
management.

Mots cls

Cration de valeur :
atout supplmentaire
pour crer des richesses
supplmentaires.

75

Objectifs

Promouvoir et faciliter la communication

Crer de la valeur pour les deux parties
Respecter les exigences des deux parties
Mthodes

Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres organismes

comme partenaires potentiels,

tablir en commun une comprhension claire des besoins et attentes

de l'organisme et du fournisseur

76

Plan du cours
Contrle
Qualit

Assurance
Qualit

Management
Qualit

Quelques dfinitions
Historique et volution du concept Qualit

Les principes de Management Qualit

Conditions de Matrise de la Qualit

Les cots de Non Qualit

77

Conditions de Matrise de la Qualit

1- Personnel,

5- Documents
et
instructions.

4quipements,

2- Matires et
produits
achets,

3 - Mthodes
et procds,

78

1. Le personnel
Conditions dactions: il faut savoir que lindividu nagit que si :
Il a lenvie dagir (motivation)
Il sait comment agir (formation/comptence)
Il a les possibilits dagir (responsabilit/ dlgation)

Savoir "qui fait quoi"

Exigences des fonctions :

qualification-expriences

Organigramme :
Dfinition des fonctions

Fiches de postes : Dossier individuel,

processus de recrutement, formation,

Les principaux paramtres respecter pour russir les actions:

Sensibilisation du personnel la qualit
Implication du personnel dans la vie et les rsultats de lentreprise
Communication lintrieur de la lentreprise (infos ascendante et descendante)

79

1. Implication du personnel :
Sensibilisation (Envie dagir)
Rponde ces 5 questions:
Pourquoi la qualit est ncessaire alors que lentreprise a toujours vcu sans?

Pourquoi est-ce maintenant seulement que lentreprise aborde cette dmarche?

Pourquoi lentreprise ou ses dirigeants sadressent-ils aux employs alors que ces
derniers estiment que la non-qualit est chez les autres, pas dans leur service?

Quest ce que la qualit?

Que peut apporter une dmarche qualit?

80

1. Implication du personnel:
Formation (savoir agir)
Elle a pour objet de faire merger le bnfice et les rsultats de la
sensibilisation,
Elle est une preuve que la direction considre la dmarche qualit
comme importante dans la mesure o elle lui consacre des moyens,
Elle est lun des moyens damliorer lentreprise : la communication
ascendante et descendante,
Elle permet de faire rflchir le personnel sur les faiblesses de
lentreprise dans le domaine de la qualit,
Elle permet de donner au personnel les outils de la qualit et de lui
apprendre les mettre en uvre.

81

1. Implication du personnel:
Formation (savoir agir)
Objectif: Qualification du personnel
Sur la base :
dune formation initiale (scolaire ou universitaire),
dune formation complmentaire (interne ou externe)
dune exprience.

Formation complmentaire :
Identifier les besoins en formation
Mise en uvre de la formation

Enregistrement concernant la formation :

Attestation de stage,
Dossier de formation

82

1. Implication du personnel :
(Possibilit dagir)
Pouvoir agir:
Encourager lesprit de crativit, dinnovation, dautonomie,
Par action sur:
La structure de lentreprise: les performances sont obtenues gnralement
dune entreprise flexible, peu de niveaux hirarchiques,
La dynamique de lentreprise:

Favoriser le dveloppement de la dlgation en permettant et en

laissant les dcisions se prendre au plus bas niveau,
Dvelopper et encourager lchange dinformation pour faciliter la
prise de dcisions en connaissance de causes.
Favoriser et encourager le travail en groupe.

83

1. Implication du personnel :
(Possibilit dagir)
Une dlgation russie est une
relation de confiance rciproque:
Lun cherchant obtenir des rsultats
dans les meilleurs dlais toute en
respectant les rgles,
Lautre sattachant dvelopper sa
crativit, son travail et son sens de
responsabilit pour atteindre le but fix.

84

Un pouvoir de dcision

Des Objectifs

Le droit l'erreur *
Est
Responsable
celui qui a:

Des Moyens cohrents

avec les objectifs

La capacit d'assumer les

consquences de ces
dcisions
Un domaine d'action
dfini

* Mais si un responsable commet trop d'erreur, cest une erreur de lavoir dsigner ce poste

85

1. Implication du personnel :
Communication
Information descendante: flux dinformation
transfr du haut de la pyramide hirarchique
sa base. Exemple: runion, notes daffichage
Facile grer et
transmettre

Information ascendante: flux dinformation

vhicul du plus bas de lchelle vers la direction
et lencadrement.
Relativement dlicat
grer et transmettre.

Communication
Objectif

Cible

Supports

Ensemble du
personnel

Communication
descendante

Partage de la vision
Information
Sensibilisation
Implication
Encouragement
Communication
dinformations
administratives.

Site intranet
Runion de travail
Revue de direction
Revue de processus
Tableau daffichage
Journe de sensibilisation
Entretien individuel pour
les cadres,

Communication
ascendante

Participation du
personnel
Implication
coute

Responsables
Direction

Boites ide
Tableaux de collecte des
anomalies
Runion de travail

87

Russir la dmarche Qualit avec une

meilleure implication du Personnel
La russite dune dmarche qualit ncessite:
Un encouragement du personnel agir,
Un respect des hommes,
Des rcompenses
matriels)

(reconnaissances

et

moyens

Un partage de lentreprise avec le personnel :

partage des buts et objectifs et appartenance une
quipe.

88

2. Matires et
Produits achets:
Les fournisseurs soient slectionnes
Le texte et commande soient prcis: indiquer les exigences techniques sur le
plan

Des caractristiques obtenir,

Des limites de fournitures,
Des contrles et essais effectuer, et des preuves fournir,
Des conditions de rception, de livraison, demballage

Les achats rceptionns : les garder et les conserver dans un tat acceptable jusqu
la mise en uvre.

Lentreprise doit tablir et tenir jour des procdures de

Vrification
Stockage
Maintenance

3. Mthodes et procds
Procd :

est un ensemble de moyens et activits lis qui transforment des

lments entrant en lments sortant. Ces moyens peuvent inclurent le

personnel, les installations, les quipements, les techniques et les mthodes
(ISO 8402).

Mthode: est un ensemble de dmarches raisonnes suivis pour

parvenir un but.

Processus : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui

transforme des lments dentre en lments de sortie (ISO 9000).

90

Dans llaboration des procds de fabrication ceci :

En cherchant lconomie des moyens,
En connaissant les capacits techniques de lentreprise,
En amliorant les procds technologiques (veille technologique).

Dans la conception des outillages ceci :

En prparant les montages et les outillages de fabrication et de contrle,

Dans la conception des dispositifs dessais,

Dans la prparation des conditions de mise disposition et

dutilisation du matriel : notice dinstallation, de mise en route, de
maintenance et de dpannage.

91

4. Les quipements
doivent tre:
Adapts aux oprations raliser,
Maintenu en bon tat de fonctionnement, de
scurit des oprateurs, de propret, daccs et
denvironnement,

Les moyens de contrle, de mesures et

dessais doivent tre adapts (qualit
mtrologique) et en tat de fonctionnement.

5. Documents et Instructions
Pourquoi la matrise de la documentation?
Outil de transmission et de la communication d'informations.
Preuve de la conformit : Preuve dlivre que ce qui a t prvu est
rellement accompli.
Partage des connaissances et conservation du savoir faire, des
expriences de l'organisme.
Remplacement du personnel.
Rfrentiel pour laudit.

93

5. Documents et Instructions
Comment matriser la documentation?
Les documents doivent tre:
tablis et vrifis par des personnes comptentes,
Disponible en tat et jour aux endroits ou ils doivent tre utiliser et
tous ceux o leurs connaissances est ncessaire,
Modifis dans les mmes conditions que celle de leur tablissement.
Pour que le systme qualit soit efficace, mais conomique, il faut viser:
Le ncessaire: des documents utiles et rigoureux aux endroits prvus;
Le suffisant: des documents clairs et concis.

94

Pyramide
documentaire
MQ

Procdures
Instructions/Fiches
Techniques/ Mode
opratoire

Enregistrements

95

Manuel Qualit
Le manuel qualit est le document spcifiant le
systme de management de la qualit dun
organisme (ISO 9000/2000).
Son but est de :

Dfinir lorganisation qualit et le systme de management

qualit,

Mmoriser le savoir faire et aider chacun tenir son rle,

Servir de source dinformation,

Constituer un argument commercial,

96

Manuel Qualit
Son laboration se fait :
De manire concerte et collective,
Sous la responsabilit dun coordinateur,
Soumis lapprobation de chaque responsable de
processus,
Fait lobjet dune vrification et dune approbation.

Procdures
La procdure est une manire spcifie daccomplir une activit ou un
processus ( ISO 9000/2000).
Une procdure documente : est un document qui dcrit pour un sujet donn,
la faon de procder pour atteindre les objectifs viss, une manire dexcuter
ou deffectuer une activit.

Les procdures sont des rgles crites dorganisation qui dfinissent les
responsabilits, les modalits de fonctionnement et les actions mises en
uvre pour matriser la qualit des produits et des services.

Rpond aux questions Q.Q.O.Q.C.C.P: qui fait quoi o quand comment

combien et pourquoi

98

Comment rdiger une procdure?

Mthode QQOQCP
Qui

est concern (lacteur) avec quelle qualification et

quel niveau de formation, niveau hirarchique

Quoi

de quoi il sagit, de quel objet ? De quelle action,

phase ou opration ?

il sagit du lieu; les distances et les tapes,

Quand
Comment

quel moment, planning, dure, frquence

Pourquoi

raliser telle action, respecter telle procdure et

accorder de la valeur telle dcision.

matriels, quipements, moyens ncessaires et

procdures,

99

Exemple de procdure
Logo

Titre

Rfrence procdure

Origine
Diffusion

Le contenu
Lobjet de la procdure

Description qui fait quoi

Dfinition

Domaine de rfrence

Domaine dapplication

Responsabilits et autorits

Rdiger par / Le
Issu le :

Vrifier par Le

Approuver par / Le

Rvision N

page 1/

100

Manuel Qualit et Procdure

Manuel qualit

Procdure

Concerne lensemble des activits

Concerne une activit

Concerne le contrat entre

lentreprise et le client

Constitue le contrat entre plusieurs

services dune entreprise

Permet dassurer la qualit dans

lentreprise

Permet dassurer la qualit dans un

service et pour une activit

Dcrit les dispositions gnrales

(Qui fait quoi)

Dcrit les dpositions particulires

(Comment)

101

Instructions et
Enregistrements
Les instructions:
Reprsentent le savoir faire de lentreprise. Elles
dcrivent la manire de raliser une tche et fixent
les paramtres industriels prendre en compte et
respecter.
Les enregistrements:
Sont des documents justifiant quune tche a t
excute conformment une procdure ou une
instruction.

102

Le systme
documentaire
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS ET LEURS
INTERACTIONS

MANUEL
Qualit

FICHE .IDENTITE
PROCESUS n1
Donnes d'entre.
Activits/Ressources.
Donnes de sortie.
Documentation et
enregistrements
Objectifs et indicateurs

FICHE .IDENTITE
PROCESUS nx
Donnes d'entre.
Activits/ Ressources.
Donnes de sortie.
Documentation et
enregistrements
Objectifs et indicateurs

PROCEDURE 1.1
PROCEDURE 1.2
PROCEDURE 1.x
INSTRUCTION 1.1.1
INSTRUCTION 1.1.2
INSTRUCTION 1.1.x

Enregistrements Qualit

TABLEAU DE BORD

103

Gestion de document
tablissement

Vrification
Modification

Des documents: plans, MQ,

procdures, instructions

Par personnel habilit

Bon
Non

Approbation

Par personnel habilit

oui
Non

Client

Si exig

oui

Rvision

Diffusion

Utilisation

Archivage

Contrle

ditions pertinentes aux

endroits oprationnels

104

Exercice
Rdiger une procdure au choix,
Faites en un logigramme

105

Matrise de la Qualit
Conditions de bases essentielles
Qualit des intervenants
Qualit des mthodes et procds
Qualit des matires, produits achets et sous-traitance
Qualit des quipements utiliss
Qualit des informations (documents)

Ces conditions matrises permettent lacquisition trs probable dun

rsultat correct conforme aux spcifications

La matrise de ces conditions ne peut tre obtenue que dans le cadre

dune organisation, fiable et cohrente comportant aussi son propre
systme de surveillance
Une bonne structure doit engendrer de bons produits

106

Maitrise
PREVOIR
Ce que lon va faire
ECRIRE
Ce qui a t prvu
FAIRE
Ce qui a t crit

CONSERVER
La trace

Assurance
DEMONTER
Que lon
respecte

Management

PILOTAGE

FAIRE VERIFIER
Par un
AUDITEUR
Que le systme est
adquat

CORRIGER
Les erreurs

AMELIORATION
Continue

Management qualit
Politique et objectifs qualit,
Planification de la qualit,
Amlioration de la qualit
Satisfaire les attentes de toutes les parties prenantes

Systme de Management de la qualit

Organisation + Processus+ Ressources+ Mesures
Objectifs de respect des exigences du client pour un produit

Matrise de la qualit
Agir en respectant les exigences
de la qualit
Matriser les processus (personnel+
moyens+ mthodes) chaque
phase du cycle de vie;

Conformit du produit

Assurance de la qualit
Avoir et donner confiance
Dispositions systmatiques pour
obtenir la confiance en le respect des
objectifs qualit
+
Documents de dmonstration
+
Audits Qualit

Confiance en la conformit

Satisfaction du client + Satisfaction de la direction

108

Plan du cours
Contrle
Qualit

Assurance
Qualit

Management
Qualit

Quelques dfinitions
Historique et volution du concept Qualit

Les principes de Management Qualit

Conditions de Matrise de la Qualit

Les cots de Non Qualit

109

Les cots dObtention de la Qualit C-OQ

et les cots de la Non- Qualit C-NQ
Les cots dObtention de la Qualit:
Lensemble des frais engags pour la prvention
et la matrise de la qualit des produits et les
activits qui lui sont affrentes.

Les cots de Non-Qualit:

Lensemble des dpenses engager par lentreprise pour
faire fasse ses dfaillances : Gisements de la NQ
Exemple: Gisements de la NQ : pour un mme dfaut
Il cote 5 DH constater en production
Il cote 50 DH constater dans lentrept
Il cote 500 DH constater chez le client

110

Exemples de cots Non-Qualit:

Exemple 1: Un pont autoroutier sur un fleuve, aprs quelques annes de service,
a laiss apparatre certaines faiblesses. Larche principale se dformait
anormalement et, daprs les experts et aprs analyses des relevs : la
dformation tait quasi permanente, elle risquerait donc de samplifier terme.
Il a donc t dcid dinterrompre le trafic le temps ncessaire la remise en tat
de ce pont et de mettre en place des dviations par diffrentes routes
dpartementales et nationales, dont la plus courte tait de 18 km. Cela
occasionna dimportants embouteillages. Le prjudice support par les usagers
fut estim 72 MF. Les travaux de remise en tat durrent 22 semaines et
cotrent lentreprise exploitant lautoroute 1,8 MF. Il faut ajouter cela le
manque gagner d au non-paiement du page sur le tronon situ entre les
deux sorties encadrant le pont, estim 8,2 MF.
Aprs enqute, il sest avr quil y avait eu une erreur dans les dosages de
bton et ce, de faon trs localise

111

Exemples de cots
Non-Qualit:
Exemple 2: Lexplosion dune navette de la NASA,
dont la cause tait, daprs les enquteurs, un joint
dtanchit en mauvais tat qui naurait pas fait
lobjet des vrifications prconises.
Les consquences humaines furent graves puisque
plusieurs personnes trouvrent la mort. Les
consquences
financires
furent
galement
importantes pour lentreprise, bien quun systme
dassurance minimise les ravages conomiques .

112

Les cots de la Non-Qualit

C-NQ
25% 30 % du CA

Ce quon voit 5 7% :
retours, rebuts,
retouches, cot aprs
vente
Ce quon ne voit pas > 20% :
temps de management,
inactivit des stocks,
problme de livraison, sur
Qualit, dlais, drogation

Important savoir
La non qualit cote plus cher que la qualit.
La non qualit reprsente jusqu 25 30% du chiffre daffaire
(C.A.) des entreprises amricaines et europennes.
La non qualit peut excder 50% du budget de fonctionnement
pour des entreprises marocaines (en particulier dans les entreprises
de services).
Si la non qualit cote 25 30% du C.A., une dmarche qualit est
estime 10% du C.A.
Cest en investissant dans les dmarches qualit
quon peut rduire les cots de la non qualit.

114

Les Cots dObtention de la Qualit

1. Cots contrlables (CC)

2. Cots rsultants (CR) ou Cots de Non Qualit

(CNQ)

115

1. Les cots Contrlables: CC

Ce sont les dpenses volontaires gnres pour
maintenir un certain niveau de qualit. On distingue :
Les cots de prvention (CP) Investissement humain et

matriel engags pour vrifier, prvenir et rduire les

anomalies cest--dire pour financer les actions menes au
niveau des causes des anomalies.
Les cots de dtection (CD) ou dvaluation Cots engags

pour vrifier la conformit des produits aux exigences

qualit cest--dire pour financer la recherche des anomalies.

116

Exemples de
Cots de prvention CP
Code Intitul

Description

CP1

CP1 = A + B + C + D + E

Frais
relatifs
la
fonction
qualit

A : frais de fonctionnement administratifs (fournitures...)

B : documentations (normes, ouvrages, revues...)
C : frais de dplacement imputables au fonctionnement.
D : dotation aux amortissements des quipements de la
fonction qualit
E : frais de sminaires, colloque (hors formation, voir
CP4), rception...

117

CP2 Salaires et
charges
sociales
relatifs
la
fonction
qualit

Montant des salaires et charges sociales relatifs

au personnel affect au service ou la fonction
qualit.

CP3

CP3 = (A B) + C + D
Frais occasionns par lvaluation des fournisseurs tant
dans lentreprise que lors daudits effectus en leurs
locaux.
A : temps pass lvaluation (interne et externe
lentreprise)
B : cot horaire de chaque service concern (qualit,
achats...)
C : montant des frais de dplacements
D : montant des frais daudits ou interventions soustraites

valuation
des
fournisseurs

118

CP4 Formation

CP4 = C

(Ai Bi) + D + E

A : dure de chaque formation interne

B : cot horaire des employs (forms et formateurs)
C : nombre de formations
D : frais de dplacements
E : montant des formations sous-traites (intervention
+ frais de dplacement des formateurs)
n : nombre de participants

CP5

Audits
internes

CP5 = (A B) + (C D)
Cot des audits internes tant pour les audits que pour les
auditeurs lorsquils nappartiennent pas la fonction qualit, car
les postes CP1 et CP2 lintgrent dans ce cas.
A : temps pass par les auditeurs aux audits internes (planifis et
suivi), incluant la prparation, lexcution, le rapport et la
restitution
B : cot horaire des auditeurs
C : cot horaire des audits
D : temps pass effectuer les audits internes

119

Exemples de
Cots de prvention
CP6

Maintenance
prventive

CP6 = (A B) + C + D
A : temps pass la mise en uvre de la
maintenance prventive
B : cot horaire des services de maintenance
C : montant des quipements de
remplacement (achets ou raliss sur place)
D : montant de la maintenance prventive
sous-traite

120

Exemples de
Cots de Dtection CD
Code

Intitul

Description

CD1

Cot
dautocontrle en
production
et installation

CD1 = A + (B C) + D
A : montant relatif aux quipements affects
lautocontrle
B : temps pass lautocontrle.
C : cot horaire de chaque service ou atelier
concern
D : frais de fonctionnement (administratifs,
talonnage, entretien...)

121

CD2

Salaires et
charges sociales
relatifs
aux contrles et
essais en
production
et installation

Lautocontrle nest pas prendre en compte du

fait quil est dj comptabilis en CD1. Il faut
intgrer par contre, sil y en a, les actions de
contrle effectues par le personnel ne
dpendant pas du service contrle, au prorata du
temps pass, ainsi que les frais relatifs aux
contrles la rception (approvisionnements).

CD3

Frais imputables
la fonction
contrle en
production et
installation

CD3 = A + B + C + D
Tous les frais autres que ceux dsigns en CD4. Les frais
relatifs aux contrles la rception (approvisionnements)
sont inclure.
A : montant des fournitures administratives
B : documentations (normes, spcifications, ouvrages...)
C : frais de dplacement
D : frais de sminaires ou autres

122

CD4

Frais
dtalonnage et
dentretien
des quipements
de contrle
affects
en production et
installation

CD4 = A + B + C
Ces frais nincluent pas ceux engags dans le cadre de
lautocontrle, ils sont pris en compte au poste CD1. Les
frais dtalonnages effectus en interne (temps pass
multipli par cot horaire du service concern) sont
inclus dans les postes CD4 et CD5. Si on comptabilise
dans ce poste les frais des talonnages effectus en
interne, il faut les dduire des postes CD4 et CD5.

A : montant des frais relatifs aux

talonnages effectus en sous-traitance
B : frais de transport
C : frais de dplacements ventuels

123

2. Les cots de la Non-Qualit ou les Cots

rsultants
Ce sont les frais complmentaires et involontaires que doit supporter
lentreprise du fait des dysfonctionnements. On distingue :

Les dfaillances internes (DI) dysfonctionnements internes lentreprise ou en

amont du processus global de lentreprise se traduisant par une perte conomique,
donc un cot, et ne touchant pas directement les clients qui sont destins les
produits, (Rebuts, Retouches/rparation, Dclassement)

Les dfaillances externes (DE) dysfonctionnements externes lentreprise se

traduisant par un cot et touchant directement les clients qui sont destins les
produits (les dysfonctionnements relatifs aux achats et approvisionnements ne sont
pas inclus).

124

Exemples de Cots de
Dfaillances Internes DI
Code

Intitul

Description

DI1

Modifications,
tri et
retouches
raliss
sur les
produits finis

DI1 = (A B) + C
Ce poste concerne les modifications ncessaires la mise en
conformit du produit.
Le tri consiste identifier les produits non conformes soit pour
les rebuter, soit pour les retoucher.
Les retouches consistent remettre en conformit le produit
du fait du non-respect dune exigence ou critre dacceptation.
A : temps pass pour effectuer les tris, retouches ou
modifications par les diffrentes personnes des diffrents
services
B : cot horaire des services ou ateliers concerns
C : frais complmentaires
dplacements...

achats,

sous-traitance,

125

DI2

Rebuts sur
produit fini

DI 2 = (Ci Ni)
Cot des produits finis dclars non conformes avant
expdition chez le client, pour lesquels il na pas t
possible deffectuer une retouche ou un dclassement.
C : cot dun produit fini (calcul laide des lments
relevant de la comptabilit analytique)
N : nombre de produits identiques rebuts
n : nombre de fois o il y a eu des produits finis rebuts

DI3

Approvisionne
ments et
soustraitances
non conformes

DI3 = (A1 + A2 + A3) x B + C

Frais gnrs par des lments entrants non conformes.
A1 : temps pass avertir les fournisseurs
A2 : temps pass organiser le retour des produits non conformes
A3 : temps pass recontrler la marchandise
B : cot horaire de chaque service ou section concern (achats,
contrle, rception, qualit...)
C : autres frais non rpercuts aux fournisseurs tels que
dplacements, transports, tris...

126
DI4

Accidents du
travail

DI4 = A + B + C + D
A : indemnisation des salaris victimes des accidents du
travail
B : salaires et charges sociales du personnel remplaant
(si le personnel est spcifiquement recrut,
temporairement et donc pour pallier labsence des
accidents)
C : heures supplmentaires gnres (ventuellement)
D : surcot des cotisations sociales (part paye du fait
quil y a eu des accidents du travail)

DI5

Absentisme

DI5 = A + B + C
Ce poste est en fait assez dlicat chiffrer car il y a labsentisme
prvisible (vnements familiaux) et labsentisme non
prvisible (maladies). Seul labsentisme non prvisible est
prendre en compte, il peut tre considr comme de la nonqualit. Par ailleurs, il est bien connu que plus les conditions de
travail sont intressantes, plus le personnel a tendance
simpliquer et donc faire diminuer de faon sensible
labsentisme.
A : indemnits journalires verses
B : salaires et charges sociales verses aux ventuels remplaants
C : manque gagner ventuel, en cas de remplacement partiel,
en particulier pour les postes relevant des oprationnels

127

Exemples de Cots de
Dfaillances Externes DE
Code

Intitul

Description

DE1

Rclamations DE1 = A B
Clients
A : temps pass par les diffrents services de
lentreprise et moyens mis en uvre pour la prise
en compte des rclamations des clients. Les actions en
dcoulant ne sont pas prendre en compte, elles sont
comptabilises dans le cadre des interventions au titre
du SAV
B : cot horaire de chaque service concern

DE2

Pnalits
de retard

Ce poste reprsente ce que lentreprise a d

dduire de ses montants facturs aux clients du
fait quelle na pas respect les dlais prvus. Ce
montant est connu par les services de comptabilit.

128

DE3

Interventions
au titre du SAV
hors
garantie

DE3 = (A B) + C + D
Ce poste est normalement pay par le client ;
bon nombre de fois, lentreprise ne facture pas
la totalit des frais engags. Par exemple, elle
ne facturera pas la main-d'uvre, mais
seulement la marchandise ou la pice.
A : temps pass par les diffrents services de
lentreprise remettre le produit en
conformit
B : cot horaire de chaque service concern
C : frais supplmentaires gnrs tels que
sous-traitance, achats divers, dplacements...
D : cot des produits ou articles remplacs,
par exemple, ralisation de nouveaux
composants en usine qui seront par la suite
monts sur le produit dfectueux

129

DE4 Interventions
au titre du
SAV sous
garantie

DE4 = (A B) + C + D
La distinction est faite entre le SAV sous
garantie et le SAV hors garantie afin davoir des
indications supplmentaires.

DE5 Perte de
clientle

Ce poste reprsente les contrats que lentreprise

na pas obtenu du fait que les clients ont t
mcontents delle sur des produits antrieurs. Cest un
poste dlicat chiffrer car il comprend les contrats pour
lesquels lentreprise na pas t consulte car les clients
ont perdu confiance, elle les ignore donc.
Le service commercial peut estimer le montant des
contrats pour lesquels lentreprise aurait pu tre retenue
et la part de chiffre daffaires pour laquelle elle na pas
t consulte. Il existe un ratio qui consiste comparer
le chiffre daffaires ralis et le chiffre daffaires potentiel
offert aux clients dans les offres, cest un indicateur de
performance.

130

Rcapitulons
Cots
dObtention de la
Qualit

Cots
Contrlables

Cots
Prvention
CP

Cots
Dtection
CD

Cots
Rsultants
CNQ

Dfaillance
Interne DI

Dfaillance
Externe DE

Une bonne gestion de CP et CD rduit dune manire

gnrale significative les dpenses obligatoires (DI et DE)

Diagnostic Qualit
Mise en vidence des points forts et des points faibles,
partir des lments observables pour formuler des
objectifs dvolution (NF X 50-750).

Identification de la cause probable de la dfaillance par

un raisonnement logique fond sur un ensemble
dinformation provenant dune inspection, dun contrle
ou dun audit (NF X 60-010)

132

Diagnostic Qualit
Le diagnostic qualit permet de mettre en vidence :
La description de lorganisation de lentreprise
La dtection des points faibles et points forts
Linventaire et la rpartition des dpenses relatives la qualit
(leur ordre de grandeur et leur importance par rapport au CA de
lentreprise)

tablir un programme daction avec une rpartition

des tches.

133

Droulement
Dfinition des attentes
Pr-diagnostic:
tat civil de lentreprise :volution du capital; Service production: moyens, procdures, liste des
quipements; Service Ressources Humaines: effectif total, plan de formation, rpartition du
personnel, organigramme, rmunration; Service commercial: documentation, rfrentiels clients,
gros clients

Adaptation du questionnaire
Dysfonctionnements

Diagnostic

CNQ

Recherche des causes

tude de cas spcifique

valuation

Plan daction; Programme damlioration

Mettre en place les actions correctives et prventives
Vrifier lefficacit des actions entreprises

134

Diagnostic qualit:
Approche oprationnelle
Questions cl pour guider un diagnostic:

Politique qualit,
Organigramme,
Manuel qualit
Instructions et
spcifications:
Notices dutilisation
Plans/ gammes de
contrles,
Diffusion et archivage

Interface Direction /qualit,

Mesurer la qualit,
Linformation et
documentation,
Lidentification et
traabilit,
lentreposage et la
distribution,
Les approvisionnements
La production,
La formation du personnel

135

Plan damlioration Qualit

Se fixer les objectifs damlioration, se donner les moyens de les
atteindre, mesurer les rsultats et les carts, suivre la roue de
Deming PDCA
5 tapes respecter:
tablir les objectifs
Dcider ce que nous voulons faire

Analyser la situation
tude approfondie :diagnostic qualit, causes des dysfonctionnements
Recherche dInformation QQOQCP

tablir un plan daction

Identifier les priorits

Organisation des ressources

Donner les moyens (humain et matriel)

Ralisation du plan

136

Les audits
Dfinition : processus mthodique et indpendant en vue de
dterminer si les activits et les rsultats relatifs la qualit
satisfont aux dispositions prtablies, et si ces dispositions sont
mises en uvre de faon efficace et aptes atteindre les objectifs.

Audit

interne
organisation

externe
procdure

procd

produit

137

Type dAudit
Interne:

processus mthodique qui consiste vrifier si les

lments prvus par le systme qualit interne lentreprise

sont bien appliqus.

Externe:

processus qui seffectue sur des lments ne

relvant pas directement de la responsabilit de lentreprise et

qui sapplique au sein de sa propre structure.

138

Droulement de lAudit
Prparation de laudit
Dfinition des objectifs,
Nomination des auditeurs,
Revue des antcdents,
Prparation du questionnaire daudit.
Linformation au service concern,

Visite daudit
Runion dinformation
Relev dobservation
Prparation du rapport

Le rapport daudit
Version formelle,

Le suivi
Actions correctives suite laudit

139

Contrle Qualit
Contrle: valuation de la conformit par observation et jugement accompagn,
si ncessaire, de mesurage, dessais ou de criblage (ISO 9000).

Contrle :

Action de mesurer, examiner, essayer, passer au

calibre une ou plusieurs caractristiques dun produit ou service
et de les comparer aux exigences spcifies en vue dtablir leur
conformit.

Le contrle est un processus permettant :

valuer les performances relles
De les comparer aux objectifs
De prendre des mesures en vue des diffrences

Rception

En cours de
fabrication
Enregistrements

Finals

140

Conclusion
La qualit des produits et services est une condition de la comptitivit
Lamlioration de la qualit ncessite la prise en compte de 5 impratifs:
La conformit : la qualit dun produit et son aptitude satisfaire le besoin
La mesure : pour amliorer il faut connatre, et pour connatre il faut mesurer
Lamlioration permanente
La prvention : prendre des mesures pour quune chose fcheuse ne se
reproduise
La responsabilit de chacun : pour aller vers la qualit totale de lentreprise, il
faut une participation active de chacun (management participatif, politique
dinformation et de communication, politique de formation)

141

Etude de Cas
Kendec