Memoire Audit Interne

Mriem DAIBOUN-SAHEL
Malia HAICHEUR
Promotion 2008-2009
MASTER 2 EN GESTION
Spcialit: Comptabili et Contrle
La pratique daudit interne : en

France et en Algrie
Madame Catherine MAILLET
Juin 2009
Je soussigne, Meriem DAIBOUN-SAHEL, certifie que le contenu de

ce mmoire est le rsultat de mon travail personnel. Je certifie
galement que toutes les donnes, tous les raisonnements et toutes les
conclusions emprunts la littrature sont soit exactement recopis et
placs entre guillemets dans le texte, soit spcialement indiqus dans
les notes en bas de page. Je certifie enfin que ce document, en totalit
ou pour partie, na pas servi antrieurement dautres valuations, et
na jamais t publi.
Je soussigne, Malia HAICHEUR, certifie que le contenu de ce

mmoire est le rsultat de mon travail personnel. Je certifie galement
que toutes les donnes, tous les raisonnements et toutes les conclusions
emprunts la littrature sont soit exactement recopis et placs entre
guillemets dans le texte, soit spcialement indiqus dans les notes en
bas de page. Je certifie enfin que ce document, en totalit ou pour
partie, na pas servi antrieurement dautres valuations, et na
jamais t publi.
Remerciements
En prambule ce mmoire, je souhaite adresser ici tous mes remerciements aux

personnes qui m'ont apport leur aide et qui ont ainsi contribu l'laboration de ce
mmoire.
Tout d'abord Madame Catherine MAILLET, pour son encadrement et ses orientations
et ses conseils.
J'exprime ma gratitude tous les professionnels rencontrs lors des recherches
effectues et qui ont accept de rpondre mes questions avec gentillesse.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et amis qui m'ont
toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de ce mmoire.
Malia HAICHEUR
Mes remerciements Mme Catherine MAILLET pour avoir bien voulu suivre nos
travaux et nous orienter vers les pistes les plus pertinentes,
Mr GUAUTHIER pour sa disponibilit, ses prcieux conseils et la documentation dune
exceptionnelle qualit quil a bien voulu mettre notre disposition,
A mon pre et ma mre pour leur soutien moral et matriel,

A mes amis pour mavoir aid dcompresser chaque fois que la pression outrepass les
limites du tolrable.
Meriem DAIBOUN-SAHEL
4
Sommaire
Synthse du mmoire ............................................................................................................. 10
Introduction ............................................................................................................................ 12
I. La fonction daudit interne :............................................................................................. 14
1.
Origine et volution :................................................................................................... 14
2.
Dfinitions : .................................................................................................................. 15
2.1
Les trois principales caractristiques de laudit interne : ............................ 15
2.2
Lapproche de lIIA : ....................................................................................... 17
2.2.1
Qui est lIIA : .................................................................................................... 17
2.2.2
Introduction des normes professionnelles de laudit interne labores par
lIIA : ............................................................................................................................ 17
2.2.3
Dfinition officielle de laudit interne selon lIIA : ....................................... 19
2.2.4
La dimension morale que lIIA accorde laudit interne code de
dontologie :.. ........................................................................................................ 20
2.2.4.1 Champ dapplication et caractre obligatoire : ............................................. 20
2.2.4.2 Principes Fondamentaux : ............................................................................... 21
2.2.4.3 Code de dontologie rsum : .......................................................................... 21
3. Les mtiers dauditeurs internes : .................................................................................... 22
3.1
De leur objectif de mission ...................................................................................... 22
3.1.1
Laudit de conformit : ........................................................................................ 22
3.1.2
Laudit defficacit et de performance : ............................................................ 22
3.1.3
Laudit de management : .................................................................................... 23

Contenu de laudit interne : .................................................................................... 23
3.2
3.2.1
Assurance : ........................................................................................................... 23
3.2.2
Conseil :................................................................................................................. 23
3.2.3
Assistance : ........................................................................................................... 23
4.
Les attentes de lorganisation envers les auditeurs : ................................................ 24
5.
Les enjeux et les limites du mtier ............................................................................. 24
6. Les interactions de laudit interne avec :......................................................................... 25

6.1 Le contrle interne : ..................................................................................................... 25
6.2
Le contrle de gestion : ........................................................................................... 26
6.3
Le risque management : .......................................................................................... 26
6.4
Audit interne et audit externe : similarits et diffrences : ................................. 27
6.4.1
Les diffrences : ................................................................................................ 27
6.4.2
Les similarits : ................................................................................................. 29
II. Les fondamentaux de laudit interne linternational : ................................................ 31

5
1. Situation actuelle et futur proche de laudit interne : .................................................... 31

1.1
Contexte conomique : ............................................................................................ 31
1.2
Futur proche de laudit interne centr sur quatre principaux axes : ................. 32
1.2.1
La mondialisation de la fonction daudit interne : ........................................ 32
1.2.2
L'innovation technologique, une influence dterminante sur l'audit
interne :. ........................................................................................................................... 33
1.2.3
Une gestion des risques en temps rel : .................................................... 33
1.2.4
La difficult de la recherche de talents et de comptences :......................... 34
2. Contrle interne matire de laudit interne : .................................................................. 35

2.1
Imposition dun nouveau cadre rglementaire : ................................................... 35
2.2
Contrle interne objectif de laudit interne : ........................................................ 36
2.2.1
Dfinition du contrle interne : ....................................................................... 36
2.2.2
Le cadre rglementaire relatif au contrle interne : ..................................... 38
2.2.2.1 Sarbanes Oxley Act : ........................................................................................ 38

2.2.2.2 La LSF (Loi de Scurit Financire) : ............................................................ 39
2.2.2.3 Le nouveau cadre de rfrence de l AMF pour le dispositif de contrle
interne : ........................................................................................................................ 40
2.2.2.4 Les directives europennes : ............................................................................ 41
a)
Les 4me et 7me directives : .......................................................................... 41
b)
8me directive sur le contrle lgal des comptes : ......................................... 42
2.3
Les objectifs du contrle interne : .......................................................................... 43
2.4
Les acteurs du contrle interne : ............................................................................ 44
2.4.1
Le management : .............................................................................................. 44
2.4.2
Le conseil dadministration (ou conseil de surveillance) : ............................ 44
2.4.3
Le comit daudit : ........................................................................................... 44
2.4.4
Les cadres financiers :...................................................................................... 45
2.4.5
Les fonctions supports : ................................................................................... 45
2.4.6
Les autres membres du personnel : ................................................................ 45
2.4.7
Les auditeurs internes :.................................................................................... 46
2.4.8
Les tiers : ........................................................................................................... 46
2.5
Rfrentiels de contrle interne : ........................................................................... 46
2.5.1
Le contrle interne selon COSO1 : ................................................................. 46
2.5.2
Contrle interne selon COSO2 : ..................................................................... 48
2.5.3
Le contrle interne selon le COCO : .............................................................. 49
2.6
Les limites du contrle interne :...................................................................... 50
2.6.1
Lerreur de jugement : ...................................................................................... 50

6
2.6.2
Les dysfonctionnements : .................................................................................. 50
2.6.3
Les contrles outrepasss ou contourns par le management : ................ 51
2.6.4
La collusion : ..................................................................................................... 51
2.6.5
Le rapport cots/bnfices : .............................................................................. 51
3. Importance du management des risques :....................................................................... 52

3.1
Dfinitions : .............................................................................................................. 52
3.1.1
Dfinition du risque : ....................................................................................... 52
3.1.2
Dfinition du Management des risques : ........................................................ 52
3.2
Processus de gestion des risques : .......................................................................... 53
3.2.1
Identification des risques : ................................................................................ 54
3.2.2
Evaluation des risques : .................................................................................... 54
3.2.3
Classer par ordre de priorit et contrler les risques : ..................................... 54
3.2.4
Suivre et tirer des leons : ................................................................................. 55
3.3
Risk management et audit interne : ....................................................................... 56
4. La pratique daudit interne en France : .......................................................................... 57

4.1
Audit interne, outil de bonne gouvernance : ......................................................... 57
4.2 Laudit interne une fonction indpendante .Indpendance de la fonction et ce

quelle implique : ................................................................................................................ 58
4.2.1
Charte daudit interne : ................................................................................... 58
4.2.2
Positionnement de la fonction : ....................................................................... 59
4.2.3
Laudit interne organe majeur dans la prise en compte de nouvelles
rglementations : ............................................................................................................. 60
4.2.4
Laudit interne une activit, objective de conseil et dassurances : ............. 60
4.2.5
Laudit interne et les risques : ......................................................................... 61
4.3
Les moyens humains au service de laudit interne : ............................................. 63
4.4
Les perspectives dvolution de la fonction :......................................................... 63
III.
LAudit interne en Algrie : ...................................................................................... 64
1.
Historique de la fonction : .......................................................................................... 64
2.
Environnement de laudit interne en Algrie : ......................................................... 65

2.1.1
Contexte conomique : ..................................................................................... 65
2.1.2
Contexte rglementaire :.................................................................................. 67
3.
La faiblesse du contrle interne et rpercutions sur la fonction daudit interne : 69
4.
Les insuffisances institutionnelles : ............................................................................ 70
4.1 Prsentation et objectifs de lAssociation des auditeurs et consultants internes

algriens :............................................................................................................................. 70
4.2
Les objectifs de lAACIA en termes de formations : ............................................ 71

7
5.
Enqute Deloitte Algrie :........................................................................................... 72
5.1
Les constats : ............................................................................................................ 72
5.1.1
Une fonction qui en est ses dbuts................................................................ 72
5.1.2
La confusion entre audit interne et contrle interne : .................................. 73
5.1.3
Le problme de comptences : ........................................................................ 73
5.1.4
Le problme de gestion des risques : .............................................................. 73
5.2
Les rsultats de lenqute : ..................................................................................... 74
5.2.1
Concernant la fonction daudit interne :........................................................ 74
5.2.1.1 Positionnement de la fonction : ....................................................................... 75

5.2.1.2 La charte daudit interne : .............................................................................. 75
5.2.1.3 Budget daudit : ................................................................................................ 75
5.2.1.4 Lquipe daudit interne :................................................................................ 76
5.2.2
Formation et comptences des quipent : ...................................................... 76
5.2.2.1 La formation : ................................................................................................... 76

5.2.2.2 Lexprience : ................................................................................................... 77
5.2.2.3 Prestataires externes : ...................................................................................... 77
5.2.3
Organisation des missions : ............................................................................. 77
5.2.3.1 Le plan daudit : ............................................................................................... 77

5.2.3.2 Suivi des anomalies rvles par des tiers ou des salaris : .......................... 78
5.2.3.3 Approche et suivi des missions :...................................................................... 78
5.2.3.4 Validation du programme de travail :............................................................ 78
5.2.3.5 Les documents livrables : ................................................................................ 78
5.2.3.6 Prsentation des rsultats daudit et validation des recommandations : .... 78
5.2.3.7 Refus dacceptation dune mission : ............................................................... 79
5.2.4
Typologie des missions : ................................................................................... 79
5.2.4.1 Dure et types dinterventions : ...................................................................... 79

5.2.4.2 Revue des travaux des auditeurs internes et valuation de la fonction
daudit interne :............................................................................................................... 80
a)
Satisfaction des audits : .................................................................................. 80
b)
Revue indpendante : ....................................................................................... 80
5.3
Evolution de la fonction et les enjeux de lavenir : ............................................... 80
5.3.1
Lvolution de laudit interne : ....................................................................... 80
5.3.2
Les enjeux de laudit interne : ......................................................................... 81
5.3.2.1 En termes de comptences :............................................................................. 81

5.3.2.2 En termes de gestion des risques : .................................................................. 82
8
5.3.2.3 En termes dindpendance : ............................................................................ 82

5.3.2.4 En termes de conformit : ............................................................................... 82
IV.
Partie pratique Groupe SONELGAZ : .............................................................. 84
1. Prsentation de SONELGAZ. .......................................................................................... 84

1.1
Les missions : ........................................................................................................... 84
1.2
Ladaptation au nouveau contexte :....................................................................... 84
1.3
Lorganisation :........................................................................................................ 85
2. LAudit interne au centre des proccupations de SONELGAZ : ................................. 87

2.1
La fonction daudit interne du Groupe SONELGAZ : ........................................ 87
2.2
Les lments qui ont conduit le groupe la cration de la fonction : ................. 88
2.2.1
Une obligation vis--vis des parties prenantes : ............................................ 88
2.2.2
Dispositif daccompagnement de la dcentralisation :.................................. 88
2.2.3
Audit interne une ncessit : ........................................................................... 89
3. La cration de la fonction daudit interne du groupe SONELGAZ : ........................... 89

3.1
Cration des Audits de Gestion et Audit technique : ........................................... 89
3.2
Mise en place dun rfrentiel : .............................................................................. 89
3.3
Positionnement de la fonction daudit interne : .................................................... 90
3.4
Charte daudit interne : .......................................................................................... 90
3.5
La charte du comit daudit : ................................................................................. 90
3.6
Plan de dveloppement de la capacit de gestion : ............................................... 91
4. Premier bilan : ................................................................................................................... 91

4.1
Missions daudit toute activit confondue : ........................................................... 91
4.2
Audit de la distribution : ......................................................................................... 92
4.3
Rpartition des recommandations et leurs impacts : ........................................... 92
4.4
Processus de suivi des recommandations : ............................................................ 93
4.5
Evaluation post mission des auditeurs : ................................................................ 93
5. Perspectives : ...................................................................................................................... 93
6. Les enseignements tirs du cas du groupe SONELGAZ : ............................................. 94
Conclusion : ............................................................................................................................ 96
Bibliographie........................................................................................................................... 99
Synthse du mmoire
Les besoins dassurance1 croissants demands aux directions gnrales par les actionnaires,
les rgulateurs et les autres parties prenantes, notamment aprs les diffrents scandales
financiers, ont conduit affirmer la fonction daudit interne comme tant un lment
incontournable de bonne gouvernance au sein des entreprises. Les attentes de ces derniers en
matire daudit interne, sarticulent de faon significative autour de lefficience et lefficacit
oprationnelle, qui, ds lors font parties des principaux objectifs, aussi bien au niveau
financier quau niveau rglementaire, domaines qui linternational et concernant
principalement les entreprises cotes, deviennent de plus en plus contraignant et assortis de
sanctions en cas de non respect. Ces exigences, ont fait naitre des besoins en termes de bonnes
pratiques daudit interne, qui reste et demeure loutil daide la gouvernance des entreprises.
Cest dans ce cadre que sinscrivent les dveloppements entrant dans le thme traitant de :
La pratique daudit interne en France de manire gnrale et en Algrie de faon plus
particulire .
Ces dveloppements ont t oprs de manire apporter une rponse la question de savoir
quelle et la situation de laudit interne en Algrie et de voir si lenvironnement de lentreprise
Algrienne se prte une normalisation des pratiques daudit interne ?
Pour y parvenir, il a sembl essentiel de mettre, dabord, en avant les concepts fondamentaux
de laudit interne ; son historique, son volution et son importance, ses missions et objectifs,
les principales caractristiques ncessaires sa performance, ainsi que son interaction avec les
autres mtiers de lentreprise notamment le contrle de gestion, management des risques
Les normes professionnelles internationales devant rgir cette fonction ont, galement t
passes en revue, notamment celles dictes par lInternational Internal Auditors , charge
de promouvoir les bonnes pratiques pour lexercice de la fonction daudit interne.
A titre dexemple de fonctionnement relativement conformes aux standards internationaux, un
bref examen des pratiques daudit interne dans un environnement bien prcis qui est celui de
la France, a t opr. Limportance de la contrainte rglementaire visant astreindre les
entreprises cotes sur le march Franais ou europen ou encore Amricains rpondre un
certain nombre dexigences en matire de contrle interne, notamment la loi de lAMF, les
directives europennes, mais aussi la loi SOX aux USA, y est souligne. Cette partie est
taye par une tude mene par lInstitut Francophone des Auditeurs et Contrleurs Internes
1
http://www.kpmg.fr/fr/services/maitrise-des-risques-et-gouvernance/audit-interne.asp .
10
en 2005, sur un certain nombre dentreprises franaises, en vue de mettre en exergue la

pratique effective de laudit interne linternational et plus prcisment en France.
Lensemble de ces considrations ont permis doprer un passage en revue de la pratique
daudit interne en Algrie et de tenter de rechercher les causes susceptibles dexpliquer ltat
de la question quil sagisse de causes historiques, de causes lis lenvironnement
conomique ou au contexte actuel. Il a t, ainsi, possible de faire apparaitre le dcalage entre
des besoins rels de dveloppement et dvolution de la perception dune fonction qui a fait
la preuve de son potentiel contributif lamlioration de lefficacit et de la performance des
entreprises et les pesanteurs historiques, culturelles et environnementales qui inhibent lessor
de cette fonction.
La situation est appuye par les principaux chiffres et enseignements tirs dune enqute
ralise par le cabinet Deloitte en Mai 2007 portant sur 200 entreprises algriennes qui
confirme le diagnostic tout en faisant ressortir, cependant, une lente volution, linstar du
constat opr par lA.A.C.I.A2 qui multiplie les efforts pour sensibiliser les managers sur cette
fonction et former les personnels qui sont appels lexercer.
Lexamen de lorganisation de la fonction et des pratiques daudit au sein du groupe algrien,
Sonelgaz, en charge de la production de llectricit et de la distribution par canalisation du
gaz, considr comme lune des organisations qui a pris une bonne avance en matire daudit
interne, montre quil est existe des exceptions et quil est possible de surmonter les obstacles
pour crer les conditions ncessaires un exercice correct de la fonction daudit.
Ce cheminement vers la gnralisation de la fonction daudit interne est incontournable car
elle conditionne dans une grande mesure la survie dentreprises menaces par une ouverture
du march de plus en plus large et une concurrence de plus en plus froce.
Association des Auditeurs et Contrleurs Internes Algriens
11
Introduction
Apres avoir t longtemps une simple activit de contrle des comptes exerce par des
lments externes lentreprise, laudit a progressivement volu, pour devenir une vritable
fonction exerce par des lments appartenant lentreprise en vue daider les managers,
mieux maitriser, par le conseil, leurs tches.
Ainsi perue, la fonction daudit interne ne se limite pas lauthentification de la comptabilit
de lentreprise, mais constitue un lment important de lamlioration des performances de
lentreprise qui touche tous les domaines dactivits des organisations.
Les entreprises Algriennes, qui ont, pendant longtemps privilgi les objectifs quantitatifs, se
sont peu soucies de laudit interne. La recherche du gain financier, de la performance et de
lefficacit ne constituait pas une proccupation et taient relgues au second plan. Dans ces
conditions, lentreprise pouvait aisment se passer daudit interne et se contenter dun
contrle vrification mis en place pour traquer les violations des lois et rglements, la
mauvaise utilisation des deniers publics et les fraudes dune manire gnrale.
Avec la libralisation du cadre dexercice des activits, le retrait de lEtat de la sphre
conomique et louverture de lconomie la concurrence trangre, lentreprise est
dsormais confronte des concurrents, dont le mode de gestion et de gouvernance intgrent
la recherche de lefficience comme objectifs permanent conditionnant leur survie. La fonction
daudit interne, entendue dans son acception moderne, y occupe une place importante et est
intgre comme lment part entire du management des activits et de leur amlioration.
Sous peine de disparition lentreprise Algrienne est contrainte de sadapter pour assurer sa
survie en dehors du soutien de lEtat face des concurrents qui ont toujours volu dans des
environnements ouverts et de manire totalement affranchie des protections de la puissance
publique.
Se pose, alors, la question de savoir si, en situation de transition dune conomie dirige vers
une conomie de march, les conditions requises pour ladoption et le dveloppement de
laudit interne sont runies. Dans un pareil contexte se pose galement la question quant
lapplication de normes rgissant la profession, ou pousser la rflexion plus loin, la
normalisation des procdures daudits interne est elle ralisable en Algrie ? Face ce type de
changements quel est le positionnement de lentreprise Algrienne ? Reprsentant lessence
mme de laudit interne, existe-t-il une culture de contrle interne en Algrie ? Ny a-t-il pas
12
encore des survivances du mode de gestion en cours de remplacement qui constituent un

handicap ladoption et la gnralisation de cette fonction ?
La dfinition de cette fonction, les objectifs auxquels elle rpond et les exigences de son
implantation russie permettront de rpondre cette question. Elles permettront galement
dapprcier sa mise en uvre au sein dune entreprise retenue comme illustration pratique et
de
dgager dventuelles propositions destines intgrer la fonction daudit dans le
management de lentreprise et aider les managers assurer une meilleure maitrise de leurs
activits et par voie de consquence laccroissement de la comptitivit de lentreprise.
13
La fonction daudit interne :
I.
1. Origine et volution 3:
Apparue lors de la crise de 1929 aux Etats-Unis, la fonction daudit interne peut tre
considre comme une fonction rcente. Sous leffet de la rcession conomique, les
entreprises cherchaient raliser le maximum dconomies et examinaient leurs comptes
leffet de comprimer le plus possible leurs charges. Cette recherche de compression des
charges allait stendre tous les postes de dpenses. Celles dcoulant de lutilisation des
services de cabinets daudit externe, auxquels les entreprises amricaines avaient dj recours,
ny chapprent pas. Les entreprises sy essayrent en faisant raliser, par leurs propres
services, c'est--dire en interne, diverses tches prparatoires aux travaux de certification
raliser par les auditeurs externes, tels quinventaires, analyses de comptes.Naquit ainsi,
une nouvelle catgorie de personnels qualifis dauditeurs , car accomplissant des travaux
daudit, tout en restant membres, part entire, des entreprises, mme sils concouraient la
ralisation des travaux courants des auditeurs externes. La notion dauditeur interne tait
alors ne.
Aprs la crise, les auditeurs externes, qui possdaient la connaissance et la pratique de

mthodes et outils appliqus au domaine comptable, continurent tre utiliss. Leur champ
dintervention slargira progressivement et leurs objectifs volueront sensiblement.
La fonction daudit interne, nest apparue en France que dans les annes 60, et ce nest qu
partir des annes 80 que son originalit et ses spcificits commencrent se dgager et se
prciser, sans pour autant, pouvoir dire, que lvolution est parvenue son terme.
Lvolution, est cependant remarquable puisquelle a atteint un stade o il est possible,
aujourdhui, dy dceler des caractristiques fondamentales, maintenant acquises et
reconnues, selon lesquelles la fonction dAudit interne : est une fonction universelle et
priodique.
Elle est universelle, car elle sapplique toutes les organisations. Elle se limite pas seulement
au monde des entreprises qui, quelle que soit leur taille, restent les premires concernes. Elle
va bien au-del. Elle peut tre galement qualifie duniverselle, car elle sapplique toutes
3
RENARDS Jaques, Thorie et pratique de laudit interne , Editions EYROLLES 2008, chapitre 1, page 13.
14
les fonctions l ou elle sexerce ; fonction financire et comptable, fonction commerciale et

logistique, fonction fabrication/production, informatique et pas seulement informatique des
gestion, fonctions de gestion, fonction daudit interne, fonction managriale.
Elle est, galement, une fonction priodique, c'est--dire permanente dans lentreprise. Le
plan daudit, qui rpartit, les activits sy rapportant, sur un cycle de plusieurs annes, traduit
parfaitement cette priodicit selon une frquence de missions calcule en fonction du risque
de chaque activit.
2. Dfinitions :
2.1 Les trois principales caractristiques de laudit interne :
Laudit interne est une fonction volutive qui a connu plusieurs dfinitions avant quelle ne se
stabilise. Trois traits principaux la caractrisent.
2.1.1
Assistance au management :
Laudit interne est considr comme une fonction dassistance qui doit permettre aux
responsables de mieux grer leurs affaires. Cette notion dassistance distingue laudit interne
de toute fonction de police . Elle aide chaque dirigeant rsoudre des problmes dune
certaine nature, et qui sont ceux relatifs aux dispositions prises pour bien matriser les
activits (Il ne doit pas y avoir de nom de personnes dans les rapports daudit).
2.1.2
Absence de jugement sur les personnes :
Le but premier dune mission audit est celui de relever des insuffisances constates et les
potentialits damlioration, mme si face un certains type de constats, tels quune situation
extrmement fragilise, ou labsence de conformit des dispositions fondamentales, des
malversationsil reste difficile de ne pas juger , considrer ou apprcier le
responsable. A la base, les niveaux de rflexions dune mission daudit standard sont les
suivants :
Le premier niveau est celui de lobjectif de laudit interne qui est de mieux maitriser
les activits. Il ne sagit pas de juger la performance existante, mais daider amliorer une
performance. Mme si le responsable se trouve, de fait, jug la suite des constats daudit,
il subsiste que ce nest pas l lobjectif de laudit interne.
Le second est celui des ralisations. Laudit ne doit pas tre mis en cause. Mais si
toutefois il lest, cela ne peut se faire que dune faon positive. Si par exemple une
insuffisance importante est releve lors dune mission daudit, elle est aussitt porte la
connaissance du responsable, de faon ce quil puisse prendre les mesures ncessaires.
Le rapport de laudit notera alors, que le dysfonctionnement signal a dj donn lieu une
15
action corrective efficace. Laudit est gratifi et apparait comme un responsable efficace
et dynamique.
Le troisime volet est celui des responsabilits. Lanalyse des causes, effectue par
lauditeur interne, rvle souvent que les faiblesses signales ont leur origine dans des
insuffisances dont laudit na pas la maitrise. Il peut apparaitre que les solutions sont entre
les mains de la hirarchie, voire du corps social. On peut alors observer des situations o
laudit, bien loin dtre mis en cause, se voit conforter par laudit interne. On est alors
dans un cas concret et non quivoque dassistance au management .
2.1.3
LIndependence :
La fonction daudit interne ne doit subir ni dinfluences, ni pressions susceptibles daller

lencontre des objectifs qui lui sont assigns. Cest pour cela que les normes rappellent que
pour atteindre cet objectif, le service daudit interne doit tre rattach au plus haut niveau
hirarchique, afin que lauditeur puisse tre indpendant vis--vis des responsables de la
fonction audite. Lauditeur doit, en vue dviter tous types daveuglements ou de conflits,
galement, tre indpendant du systme quil doit auditer, car il ne pourrait pas avoir un avis
totalement objectif si lui mme est acteur dans un systme quil doit observer. Il sensuit que
lauditeur interne :
ne peut, ni ne doit avoir sous ses ordres aucun service oprationnel,
ne doit formuler que des recommandations qui ne constituent en aucun cas des
mesures obligatoires pour la hirarchie,
doit pouvoir avoir accs, tout moment, aux personnes et tous niveaux
hirarchiques, aux biens et aux informations.

Lindpendance dont doit faire preuve lauditeur interne, dans lexercice de sa fonction, est
renforce par lobligation laquelle il doit sassigner quand au respect des normes de laudit
interne de lIIA4. Il sagit dune limitation non assortie de sanction. Cest en conscience que
lauditeur interne doit simposer lui mme, et dans le respect des normes de la profession.
En ralit, la vritable indpendance de lauditeur interne rside dans son professionnalisme :
si ce dernier est un rel professionnel il rvlera des dysfonctionnements importants et fera
des recommandations pertinentes.
Ces prcisions sur lindpendance de lauditeur interne ont le mrite de permettre de bien
situer la position de la hirarchie qui parfois craint que la cration dune fonction daudit
nuise ses prrogatives, mais il nen est rien car la hirarchie conserve intgralement toutes
4
The Institut of Internal Auditors : IIA
16
ses responsabilits de gestion et de contrle et reste seule juge face aux recommandations de
lauditeur interne.
Ces trois caractristiques tant prcises, il est possible daller vers la dfinition officielle de
laudit interne propose par lIIA.
2.2 Lapproche de lIIA :
2.2.1
Qui est lIIA 5:
The Institute of Internal Auditors (IIA) a t fond en 1941 fond aux Etats Unis. Il sest
progressivement internationalis au fur et mesure quaugmentait le nombre des instituts
nationaux affilis. Il a une activit importante en matire de formation professionnelle et de
recherche, publie ouvrages et revues (The Internal Auditor), organise un examen
professionnel de plus en plus apprci (The Certified internal Auditor Examination : CIA),
organise confrences et colloques et dfinit pour lensemble de ses membres, en y incluant les
adhrant de lIFACI Institut Francophone de Consultants Interne , les normes de la
profession.
LIAA et une source importante de dfinition des normes professionnelles pour lexercice de
la fonction dAudit Interne. Cette dfinition sest opre progressivement ; dabord en 1947
travers La dclaration des responsabilits qui dfinit objectifs et champ daction de
lAudit Interne, puis lissue de diverses volutions de la fonction qui ont exig des rvisions
en 1981, en 1991 et en 1995, avant quune refonte totale ne soit ralise avec effet au 1er
janvier 2002.
2.2.2
Introduction des normes professionnelles de laudit interne labores par

lIIA6 :
Laudit interne est exerc dans diffrents environnements juridiques et culturels ainsi que
dans des organisations dont lobjet, la taille, la complexit et la structure sont divers. Il peut
tre en outre exerc par des professionnels de laudit interne dans chaque environnement.
Pour sacquitter de leurs responsabilits, les auditeurs internes doivent se conformer aux
normes internationales pour la pratique professionnelle de laudit interne. Celles de lIIA
offrent un cadre de rfrence susceptible dinspirer ladaptation ou ladoption des normes
internes.
Les normes ont pour objet :
5
6
Support de cour Audit interne et valuation des risques , de monsieur DUBUIS Herv, IFACI Formation.
17
De dfinir les principes fondamentaux de la pratique de laudit interne,
De fournir un cadre de rfrence pour la ralisation et la promotion dun
large champ dintervention daudit interne valeur ajoute,
Dtablir les critres dapprciation du fonctionnement de laudit
interne,
De favoriser lamlioration des processus organisationnels et des
oprations.
Les normes sont des principes obligatoires constitues :
De dclarations sur les conditions fondamentales pour la pratique
professionnelle de laudit interne et pour lvaluation de sa performance. Elles

sont internationales et applicables tant au niveau du service quau niveau
individuel.
Dinterprtations clarifiant les termes et les concepts utilises dans les
dclarations.
Les normes utilisent des termes ayant un sens spcifique qui est prcis dans le glossaire. En
particulier les normes utilisant le terme doit pour spcifier une exigence imprative et le
mot devrait lorsque le respect de la disposition est recommand sauf si, en faisant preuve
de jugement professionnel, des adaptations sont justifies par les circonstances.
Les normes se composent de normes de qualification, des normes de fonctionnement et des
normes de mise en uvre. Les normes de qualification dictent les caractristiques
auxquelles, les organisations et les personnes qui sont charges de laccomplissement des
missions daudit interne, doivent rpondre. Les normes de fonctionnement assurent la
description de la nature des missions daudit interne et fixent les critres de qualit permettant
de mesurer la performance des services fournis. Les normes de qualification et les normes de
fonctionnement sappliquent tous les services daudit. Les normes de mise en uvre
prcisent les exigences applicables dans les activits dassurances ou de conseil.
Dans le cadre dune mission dassurance, lauditeur interne procde une valuation
objective en vue de formuler en toute indpendance une opinion ou des conclusions sur une
entit, une opration, une fonction, un processus, un systme ou tout autre sujet. Lauditeur
interne dtermine la nature et ltendue des missions dassurances. Elles comportent
gnralement trois types dintervenants :
1) La personne ou le groupe directement impliqu dans lentit, lopration, la
fonction, le processus, le systme ou le sujet examin, autrement dit le propritaire du
processus,
2) La personne ou le groupe ralisant lvaluation, c'est--dire lauditeur interne,
18
3) La personne ou le groupe qui utilise les rsultats de lvaluation c'est--dire

lutilisateur.
Les missions de conseils sont gnralement effectues la demande dun client. Leur nature
et leur primtre font lobjet dun accord avec ce dernier. Elles comportent gnralement deux
intervenants :
1) La personne ou le groupe qui fournit les conseils, en loccurrence lauditeur
interne,
2) La personne ou le groupe donneur dordre auquel ils sont destins, ainsi le client
lors de la ralisation de missions de conseil, lauditeur interne doit faire preuve
dobjectivit et nassumer aucune fonction de management.
Sajoute7 cela les modalits pratiques dapplication MPA. Ce ne sont pas des normes
proprement parler puisquelles sont facultatives, mais elles font tout de mme autorit. Ce
sont des conseils pratiques pour lapplication des normes. Ils apportent les rponses les plus
appropries la question comment ? tout en gardant suffisamment de souplesse pour tenir
compte des contraintes dapplication des solutions prconises susceptibles de naitre des
spcificits nationales prconises, voire laisser place au dveloppement de pratiques
originales.
La revue et la mise jour des normes est un processus permanent. The Internal Audit
Standards Board mne une large consultation des discussions avant de publier les normes.
Pour cela des avants projets sont soumis au plan international pour commentaires publics, ils
sont consultables sur le site internet de lIIA et sont distribus tous les instituts affilis.
Les normes contiennent tout ce quil faut savoir sur laudit interne. Elles constituent le
document professionnel indispensable mme si on napprend pas lAudit Interne uniquement
en les lisant.
2.2.3
Dfinition officielle de laudit interne selon lIIA 8:
Selon la dfinition lIIA, datant de Juin 1999, Laudit interne est une activit indpendante
et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses
opration, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur
ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant par une approche
systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de
gouvernement dentreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacit .
7
8
19
Dautres dfinitions existent et celle de lIAA semble runir le consensus de la majorit, en

raison des points positifs quelle renferme et que les membres de lIFACI (Institut
Francophone dAuditeurs et Consultants Internes) croient retrouver dans :
Son caractre volontariste, en ce quelle montre plus ce qui doit tre que ce qui
est, identifiant, de la sorte, clairement le chemin suivre,
Sa juste insistance sur lide dindpendance,
Llargissement du rle de lauditeur interne, la fonction de conseil, qui doit
aider, travers ses comptences, rsoudre les problmes,
2.2.4
La fourniture par lauditeur, dune quasi-certification sur le jugement quil porte.

La dimension morale que lIIA accorde laudit interne code de
dontologie9 :
Le Code de Dontologie de lInstitut a pour but de promouvoir une culture de lthique au

sein de la profession daudit interne. Compte tenu de la confiance place en laudit interne
pour donner une assurance objective sur les processus de management des risques, de contrle
et de gouvernement dentreprise, il tait ncessaire que la profession se dote dun tel code. Le
code de dontologie va au-del de la dfinition de laudit interne et inclut deux composantes
essentielles :
- Des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de
laudit interne ;
- Des rgles de conduite dcrivant les normes de comportement attendues des
auditeurs internes. Ces rgles sont une aide la mise en uvre pratique des principes
fondamentaux et ont pour but de guider la conduite thique des auditeurs internes.
Le Code de Dontologie associ au Cadre de Rfrence des Pratiques Professionnelles
( Professional Practices Framework ) et les autres dclarations de lInstitut, fournissent
fixent les lignes de conduite pour les auditeurs internes. On dsigne par Auditeurs Internes
les membres de lInstitut, les titulaires de certification professionnelles de lIIA ou les
candidats celles-ci, ainsi que les personnes proposant des services entrant dans le cadre de la
dfinition de laudit interne.
2.2.4.1 Champ dapplication et caractre obligatoire :
Le code de dontologie sapplique aux personnes et aux entits qui fournissent des services
daudit interne.
Toute violation du Code de Dontologie par des membres de lInstitut, des titulaires de
certifications professionnelles de lIIA ou des candidats celles-ci, fera lobjet dune
9
http://www.ivim.com/CodeEthique.htm au Canada.
20
valuation et sera traite en accord avec les Statuts de lInstitut et ses Directives
Administratives. Le fait quun comportement donn ne figure pas dans les Rgles de Conduite
ne lempche pas dtre inacceptable ou dshonorant et peut donc entraner une action
disciplinaire lencontre de la personne qui sen est rendu coupable.
2.2.4.2 Principes Fondamentaux :

Il est attendu des auditeurs internes quils respectent et appliquent les principes fondamentaux
suivants :
a) Intgrit :
Lintgrit des auditeurs internes est la base de la confiance et de la crdibilit accordes
leur jugement.
b) Objectivit :
Les auditeurs internes montrent le plus haut degr dobjectivit professionnelle en collectant,
valuant et communiquant les informations relatives lactivit ou au processus examin. Les
auditeurs internes valuent de manire quitable tous les lments pertinents et ne se laissent
pas influencer dans leur jugement par leurs propres intrts ou par autrui.
c) Confidentialit :
Les auditeurs internes respectent la valeur et la proprit des informations quils reoivent ; ils
ne divulguent ces informations quavec les autorisations requises, moins quune obligation
lgale ou professionnelle ne les oblige le faire.
d) Comptence :
Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expriences
requis pour la ralisation de leurs travaux.
2.2.4.3 Code de dontologie rsum 10:
Le but du code de dontologie11 est de promouvoir une culture morale au sein de la profession
daudit interne.
En usant dintgrit, les auditeurs internes tablissent la confiance et offrent la base de cette
confiance en leur jugement. Les auditeurs internes accomplissent honntement leurs missions,
dans le respect de la loi, tout en apportant leur contribution aux objectifs lgitimes et moraux
de lorganisation. Ils font preuve du plus haut niveau dobjectivit professionnelle en
10
www.theiia.org/Publications Document dinformation pour le comit daudit, les normes de laudit interne :
les raisons de leur importance.
11
Un exemplaire des Normes et du code de dontologie dans leur intgralit peut tre consult au
www.thiia.org/Guidance
21
recueillant, et en communiquant linformation. Les auditeurs internes tirent une valuation

quilibre de toutes les circonstances appropries et ne sont pas influencs lexcs par leurs
propres relations qui pourraient tre pressenties comme des lments fragilisant leur
objectivit.
Les auditeurs internes respectent la valeur et la proprit de linformation quils reoivent et
ne divulguent cette information quavec lautorisation du pouvoir appropri, moins quil
existe une obligation lgale ou professionnelle de la divulguer. Les auditeurs internes doivent
utiliser linformation avec prudence et non pas leur avantage personnel.
Les auditeurs internes appliquent la connaissance, les comptences et lexprience ncessaire
leur rle. Ils ralisent leur mission conformment aux normes et sengagent poursuivre
leur formation continue.
3. Les mtiers dauditeurs internes :
En raison des changements et des volutions trs rapides, un besoin dadaptation des
langages comptables est n. De ce fait les auditeurs sont face des mutations constantes en ce
qui concerne leur mtier.
Les mtiers de laudit peuvent tre qualifis en fonction :
3.1 De leur objectif de mission
Selon Jacques Renard il existe trois types dobjectifs :
3.1.1
Laudit de conformit :
Egalement appel audit de rgularit , consiste vrifier et / ou contrler la bonne

application des rgles (les lois, les normes) et les procdures internes ou externes. En bref il
va comparer la rgle et la ralit observe, autrement dit vrifier la conformit par rapport
un rfrentiel pr tabli. A titre dexemple, laudit de qualit qui se fait en pralable par les
auditeurs interne
pour vrifier quil sont prts subir lexamen de lorganisme de
certification afin de dlivrer lentreprise un label tel que l ISO 9001.

3.1.2
Laudit defficacit et de performance :
Consiste a comparer les critres de qualit et de performance en vue de mesurer les rsultats
mais aussi dapprcier lefficacit dune fonction ou dun processus en vue de les amliorer. Il
peut aussi valuer la pertinence des objectifs ce qui dfinit laudit oprationnel qui a selon
Alain Mikol pour objet lanalyse des risques et des dficiences existants dans le but de
donner des conseils, de faire des recommandations, de mettre en place des procds ou
encore proposer de nouvelles stratgies .
22
3.1.3
Laudit de management :
Dans cette perspective lauditeur a pour but dapprcier la manire dont laudit pilote
lactivit dont il est responsable. A-t-il une stratgie ?est elle en accord avec la politique
dfinit par lorganisme dont il dpend ? Cependant lauditeur naltre, en aucun cas, la libert
de choix dcisionnel de la direction gnrale. Sa mission a pour objectif de comparer et de
mesurer les consquences lies au choix des dcisions et attirer lattention sur les risques et
les incohrences.
3.2 Contenu de laudit interne :
Laudit interne englobe trois activits. Des activits dassurances, des activits de Conseils et
des activits dassistance.
3.2.1
Assurance :
Dans ce cadre l laudit interne consiste valuer les mcanismes de contrle interne sur tous
les aspects (oprationnels, financiers et comptables), dans le but doptimiser lutilisation des
ressources pour plus defficacit et efficience dexploitation ainsi que le respect des lois et
rglementations pour des besoins de conformit.
3.2.2
Conseil :
Dans ce cadre, lauditeur interne value tous les processus dune organisation tels que :
Les processus support : Qui consiste tablir les rgles et les procdures et grer les
ressources.
Les processus produit : Consiste planifier le programme daudit ainsi que la

ralisation des missions et surtout le suivi des actions et des progrs en vue de pallier
aux risques auxquels lorganisation est confronte.
Les processus clients : Qui consiste identifier les acteurs (les clients) pour leur a
communiquer tous ce qui est programme daudit et rsultats des missions ainsi que les
conseils.
Aprs lvaluation, de manire objective et indpendante, lauditeur interne contribue

augmenter la valeur ajoute en apportant ses conseils.
3.2.3
Assistance :
Des missions dassistance peuvent tre confies lauditeur interne par exemple en matire de
risque. Il peut avoir pour rle dassister les managers pour llaboration de la cartographie des
risques.
23
4. Les attentes de lorganisation envers les auditeurs :

Le rle des auditeurs au sein dune organisation peut tre dans une premire approche
prventive car lauditeur est sollicit pour ses recommandations qui permettent au
responsable de se redresser. Dans une seconde approche son rle est rpressif. Il est redout
car il sert de rvlateur derreurs et de fraudes.
Avec les volutions de lenvironnement en matire de contrle interne et les exigences
rglementaires, ainsi que les attentes des acteurs du gouvernement dentreprise, le rle de
lauditeur ne cesse de saccroitre. Par exemple dans le secteur financier suite aux nombreux
scandales qui ont secou les entreprises amricaines au dbut des annes 2000, les tats unis
ont adopt le 30 juillet 2002 le Sarbane Oxley (SOX) qui imposent aux dirigeants lvaluation
en matire de contrle interne afin de pouvoir tablir la documentation financire ,cette
valuation doit tre revue par les auditeurs et faire lobjet dune attestation.
Dans une mme perspective nous retrouvons en France la loi de scurit financire en rponse
la crise de confiance des marchs. Le 2 aot 2003, deux mesures phares ont t prises :
o Obligation de communiquer sur lorganisation et les travaux de conseil.
o Obligation dinformer sur les procdures de contrle interne.
5. Les enjeux et les limites du mtier

Dans un contexte qui se caractrise par une communication en temps rel, le droit lerreur
pour les entreprises est quasi nul en ce qui concerne la communication financire. Dans cet
abord les enjeux sont de plus en plus grands du fait quils existent :
Un environnement volutif et global induit une croissance des marchs dont on
risque une dtrioration de la qualit de linformation qui engendre un manque
transparence sur les marchs.
Des risques accrus en nombre et en importance.
Des attentes renforces des parties prenantes et les exigences du gouvernement
dentreprise des une fragilisation des marchs financiers du fait des faillites des
grandes socits (Enron, Worldcom, Vivendi) surtout que dans tous ces scandales
les auditeurs sont dune manire directe ou indirecte viss et leur contribution est
remise en question.
24
Nanmoins il est noter que lenjeu majeur est celui qui vise rassurer les investisseurs et
protger les pargnants en ces temps de crise.
Cependant du fait que la profession est rgie par des normes de plus en plus exigeantes les
parties prenantes ont du mal se les approprier. Par exemple les normes peuvent ne pas tre
en concordance si les structures sont petites ou bien elles ne sont pas appropries pour le
secteur dactivit. Nous pouvons aussi constater que les modalits pratiques dapplication sont
trop complexes. Mais aussi du fait dune mauvaise perception de la fonction et du rle de
lauditeur, ce dernier pourrait voir son champs dintervention trs rduit.
6.
Les interactions de laudit interne avec :

6.1 Le contrle interne :
Le contrle interne selon le COSO 1 est un processus mis en uvre par le conseil
dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation destin fournir une
assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivant :
o La ralisation et loptimisation des oprations ;
o La fiabilit des informations financires ;
o La conformit aux lois et rglementations en vigueur.
Quelle que soit la dfinition du contrle interne donne selon des sources diffrentes, il est
possible de constater dans un premier sens que le contrle interne est le champ dintervention
de laudit interne. Dans cette approche, il est possible den dduire quil nexiste pas daudit
interne sans contrle interne formalis.
Dans un autre sens lobjectif de laudit interne est le contrle interne, dans cette optique se
retrouve laudit oprationnel qui a pour but de contrler la pertinence des procdures de
contrle interne mais aussi laudit de conformit qui a pour but dvaluer la bonne application
des instructions.
De plus, la finalit du contrle interne et de laudit interne se rejoignent. A titre dexemple
lobjectif de la conformit aux lois et rglementations est un but commun quon tend
atteindre que ce soit en audit interne ou en contrle interne.
25
6.2 Le contrle de gestion :

On peut dfinir le contrle de gestion comme tant un systme dinformation qui permet
dassurer linterface entre le suivi stratgique et oprationnel des activits de lentreprise .
Dans cette approche le contrle de gestion est un service dassistance, de conseil,
dinformation et de pilotage car son rle est de dvelopper des informations simples, adaptes
chaque niveau ou encore assister les autres services pour leurs permettre doptimiser leurs
gestion afin datteindre les objectifs fixs. On peut aussi le caractriser comme tant un outil
daide la dcision.
A partir de ces lments de dfinition nous pouvons observer linteraction qui existe entre
laudit interne et le contrle de gestion puisque les deux mtiers ont les mmes finalits
savoir lassistance et le conseil.
Cependant les deux mtiers comportent des diffrences. A titre dexemple, le contrle de
gestion va plutt sintresser linformation quaux procdures ; le contrleur de gestion
sintressera aux rsultats en prenant en compte tous se qui est chiffr et chiffrable
contrairement lauditeur interne qui sintressera plus la scurit et la qualit des
procdures.
6.3 Le risque management :

Toujours pour rpondre au contexte rglementaire et une demande croissante des
actionnaires et des dirigeants en matire de maitrise des risques et de renforcement de
contrle interne, lauditeur interne est peru comme un consultant interne spcialis dans les
risques car au cours de sa mission il est amen identifier les risques et les valuer puis
laborer des plans dactions susceptible de les limiter ou de les liminer.
Nous constatons que leurs rles se compltent car lauditeur interne, en prsence dun
processus de management des risques, a pour rle de lvaluer et de contribuer son
amlioration et dassurer le suivi des risques en vue de les maitriser.
Dun autre cot le rle du risk manager est dassister la direction gnrale dans la stratgie
de management des risques en laborant la cartographie des risques (prise de risque,
traitement du risque, transfert ou suppression du risque) ainsi que leur hirarchisation.
26
6.4 Audit interne et audit externe : similarits et diffrences 12:

Laudit externe est une fonction indpendante de lentreprise dont la mission est de certifier
les comptes de lentreprise. Sagissant de cette fonction on peut inventorier de faon prcise
les diffrences entre les deux fonctions ; il est utile de noter quelles ne sont pas concurrentes
mais largement complmentaires.
6.4.1 Les diffrences :
Concernant le statut de la fonction, lauditeur interne appartient au personnel de

lentreprise, alors que lauditeur externe est lui dans la situation dun prestataire de
service.
Laudit interne travaille pour le bnfice des responsables de lentreprise : managers,

Direction gnrale, ventuellement, le comit daudit. Lauditeur externe quant lui se
charge de la certification des comptes pour le compte et lintention de tous ceux qui
en ont besoin.
Lobjectif de laudit interne est dapprcier la bonne maitrise des activits de

lentreprise (dispositifs de contrle interne), et de recommander des actions afin de
lamliorer. Celui de laudit externe est de certifier la : rgularit, sincrit et limage
fidle des comptes, des rsultats et des tats financiers. Il est important de souligner le
fait que pour atteindre ces objectifs les auditeurs externes auront, eux aussi,
apprcier les dispositifs de contrle interne. Le contrle interne apparait donc comme
un moyen pour laudit externe alors quil est un objectif pour laudit interne.
Lobjectif de lauditeur interne nest pas centr sur un point temporel prcis,
contrairement lauditeur externe qui, lui, porte un jugement sur les tats financiers
un moment bien dfini. Lauditeur interne, lui, prend galement en compte les risques
potentiels. Ces diffrences au niveau des objectifs de chacune des fonctions permettent
de justifier la distinction du statut de laudit interne de celui de laudit externe, mais
aussi den diffrencier les bnficiaires.
Le champ dapplication de laudit externe compte tenu des objectifs quils lui sont
attribus, englobe tous ce qui concourt la dtermination des rsultats, llaboration
des tats financiers et seulement cela, mais dans toutes les fonctions de lentreprise. Le
champ dapplication de laudit interne quant lui, est beaucoup plus large, tant donn
quil inclut non seulement toutes les fonctions de lentreprise mais galement dans
toutes leurs dimensions.
12
27
Laudit externe est intress par toute fraude, ds lors quelle est susceptible davoir
une incidence sur le rsultat. En revanche une fraude touchant, par exemple la
confidentialit des dossiers du personnel, concerne lAudit Interne, mais non laudit
externe.
Lindpendance de lauditeur externe est celle du titulaire dune profession librale,

elle est juridique et statutaire. Alors que lauditeur interne fait partie du personnel de
lentreprise.
Les Auditeurs externes ralisent en gnral leurs missions de faon intermittente et

des moments privilgis pour la certification des comptes : fin danne, fin de
semestre. En dehors de ces priodes ils ne sont pas prsents, sauf le cas de certains
grands groupes, dont lexigence des affaires ncessite la prsence permanente dune
quipe tout au long de lanne.
Du point de vue relationnel lauditeur interne est permanent car sa mission est
permanente, sa collaboration est tendue toute lentreprise, contrairement
lauditeur externe qui lui remplit sa mission dans un cadre temporaire.
Les auditeurs externes ralisent leurs travaux selon des mthodes qui ont fait leurs
preuves, base de rapprochements, analyses, inventaires Une mission daudit
interne ne se droule pas au gr de linspiration de lauditeur, mais selon une
mthodologie, dont les grandes lignes sont acceptes et pratiques par tous, mme si
sur certains points relatifs aux modalits quelques divergences subsistent.
Cest une des singularits de lAudit Interne : par rapport aux travaux dtude ou
dorganisation, quel que soit lobjet de la mission, la mthode est toujours la mme.
Cette singularit qui assimile lAudit Interne une technique connue et prouve est
dj lindice dune certaine maturit bien que la fonction en soit encore ses dbuts.
Tout comme la technique comptable ou celle de la production, la technique de lAudit
Interne obit donc des rgles prcises, qui doivent tre respectes si on veut fournir
un travail clair, complet et efficace en dpit des variantes dans les modalits
dapplication.
Cette
mthodologie
doit
toujours
respecter
Cinq
principes
fondamentaux : Simplicit, Rigueur, Relativit du vocabulaire, Adaptabilit,

Transparence.
Les diffrences entre les deux fonctions sont donc prcises et bien connues : il ne saurait y
avoir de confusion. Mais elles ne doivent pas signorer car lapprciation et la bonne mise en
uvre de leur complmentarit est pour lorganisation tout entire un gage defficacit.
28
6.4.2 Les similarits :

Il est important de rappeler que champ dapplication et les objectifs sont totalement
complmentaires et parfois mme troitement imbriqus lun dans lautre mais sans pour
autant se confondre.
Lauditeur externe est tout naturellement conduit apprcier diffremment les qualits de
rgularit, sincrit et limage fidle des comptes qui lui sont prsents, l ou existe une
fonction dAudit Interne. Il peut mme tre amen se prvaloir de certains travaux de
lAudit Interne pour asseoir son jugement ou tayer sa dmonstration. Ce dernier aspect est
dailleurs affirm dans la norme 2050 : Le responsable de lAudit Interne doit partager les
informations avec les autres prestataires.
Ainsi lauditeur interne peut galement se prvaloir de certains travaux de lAudit Externe
pour asseoir son jugement ou tayer sa dmonstration. Et il est facile den conclure que les
deux parties doivent collaborer en bonne intelligence. Cest ce qui se pratique dans les
entreprises de plus en plus nombreuses o lon sorganise pour additionner les talents et les
comptences. Cette collaboration est affirme dans la norme 2050 :
Il est enfin important de noter que lAudit Interne et lAudit Externe ont deux points en
commun :
Lutilisation dans lune et lautre fonction doutils identiques mme si la
mthodologie diffre,
Linterdiction de toute immixtion dans la gestion.
Ainsi il est facile de constater quel point les objectifs et donc les techniques sont
complmentaires et combien il est ncessaire que sinstaure et se dveloppe une indispensable
collaboration. Ceci est dautant plus ncessaire quau-del de la technique, chacun va
observer avec des informations diffrentes :
LAuditeur Externe dispose dinformations et de connaissances sur
lenvironnement et sur dautres entreprises de mme nature et de mme activit. Il

peut donc utiliser des rfrentiels susceptibles denrichir ses analyses.
LAuditeur Interne, qui par nature, est moins inform sur lenvironnement
extrieur, a par contre une connaissance ingale du fonctionnement interne de

lentreprise.
Cette complmentarit se trouve affirme, tel quil est prconis par les normes
professionnelles de laudit interne qui prcisent que le responsable de laudit interne doit
29
partager les informations et coordonner ses activits avec les autres prestataires internes et
externes.
30
II.
1.
1.1
Les fondamentaux de laudit interne linternational :

Situation actuelle et futur proche de laudit interne :
Contexte conomique :
Laudit interne13 est en train de vivre des changements fondamentaux. Les dfis extrieurs
tels que la globalisation de la concurrence ou limportance croissante de la shareholder value
auxquels sont confrontes les entreprises, ont conduit les chefs dentreprise ragir et
utiliser de nouveaux instruments de management (responsabilit dcentralise, rapprochement
des marchs, rigoureuses rductions de cot par la mise en action de technologies de
rationalisation et diminution des niveaux hirarchiques). Les chefs dentreprise ont ds lors
chang leurs attentes par rapport laudit interne. Ils ont rapidement constat, que dans la
plupart des cas, les dpartements daudit interne ntaient pas en mesure de rpondre aux
nouvelles attentes.
Sous14 les pressions conomiques, socitales, budgtaires, concurrentielles et aussi sous
leffet de crises de confiance graves tels que : dficit des finances publiques, faillites
frauduleuses, un bon nombre de socits, tant publiques que prives, ont t amenes se
transformer, voire se rformer radicalement. La logique de mise en uvre de moyens, en
bon pre de famille , ne suffit plus et migre progressivement vers une logique de rsultats, de
performance et de qualit. De plus, les grandes tendances mondiales de saine gouvernance
induisent de plus en plus la transparence, la responsabilisation, lautonomie et en mme temps
le devoir de rendre compte. Certains pays, notamment la Belgique, se sont dots de structures
et dinstruments lgislatifs modernes : lois, arrts, codes de gouvernanceinstitutionnalisant
le contrle interne et laudit interne au cur du dispositif de matrise financire et
oprationnelle, anticipant un contexte rglementaire europen lui-mme volutif. Les textes
officiels font de plus en plus rfrence aux normes de lIIA et au modle COSO. Suite cela
les organisations publiques et prives ont donc, ces dernires annes, mis en place, des
rythmes diffrencis nanmoins, des systmes de contrle interne formels et des services
daudit interne.
La mondialisation15 et la globalisation de lconomie combines avec linternationalisation
des entreprises, contribuent de manire trs significative la croissance des transactions et des
systmes de gestion de celles-ci. Le dveloppement et la complexit des nouvelles
technologies entrainent en acclrant la dmatrialisation des changes et provoquent des
13
http://www.treuhaender.ch/getAttachment.axd?attaName=397r00_1046.pdf
Laudit interne au service de la mutation de la gouvernance , septime confrence internationale de lunion francophone
de laudit interne, Bamako 2006.
15
http://www.oodoc.com/65311-controle-interne-audit-pratiques-fonctions.php
14
31
pertes de repres et de contrle parmi les acteurs conomiques. Sajoute ceci, le fait que de
nombreux actionnaires, de plus en plus informs et vigilants, exigent une meilleure maitrise
de la gestion de leurs affaires. Le mme regain dintrt est constat auprs des partenaires de
lentreprise : banques, fournisseurs ou encore salaris en passant par la clientle, qui sont de
plus en plus exigeant que se soit en terme de qualit de biens et services fournis par
lentreprise ou en termes de rsultat et de performance .Enfin, en ce qui concerne les
actionnaires, les dfaillances des entreprises (faillites) ainsi que les grandes mutations
industrielles et commerciales (fusions) exacerbent leur attentes.
Toutes ces raisons font merger la ncessit d'une prise en compte des risques de type
nouveau, qui font que l'Audit Interne apparat comme un mtier, une fonction incontournable
pour la gestion et la matrise des risques et que toute entreprise de taille convenable doit
intgrer cette nouvelle donne.
1.2
Futur proche de laudit interne centr sur quatre principaux axes :
Selon une tude mene par PricewaterhouseCoopers16 intitule Audit interne en 2012 , qui
a t mene auprs de 250 responsables de laudit interne, laccent est mis sur un recentrage
de plus en plus prononc, de la fonction audit, sur un processus de gestion des risques en
temps rel ainsi quune forte volont de mondialisation de la fonction daudit interne. Ltude,
met, aussi, en relief, limpact de linnovation technologique ainsi que les effets de ses outils
pouvant avoir un effet sur cette fonction. Enfin ltude conclut par la mise en avant des
difficults prouves par les responsables dans la recherche de ressources talentueuses et
comptentes.
1.2.1 La mondialisation de la fonction daudit interne :
La mondialisation et la monte en puissance de l'externalisation de services cls mais
galement de la protection, impactent de manire trs significative la fonction des auditeurs
internes. Ainsi, l'mergence et le dveloppement de nouvelles conomies telles que celles du
Brsil, de la Russie, de lInde et de la Chine comme zones de sous-traitance et marchs de
consommation de masse auront, selon cette tude, un impact significatif sur les rles et
responsabilits de l'audit interne. Ainsi, il sera de plus en plus ncessaire de prendre en
compte les moyens politiques et leur gestion par l'entreprise. La structure du dpartement
d'audit interne pourrait tre, galement, affecte par la mise en place d'une quipe centrale et
d'quipes locales en support, ce qui reprsentera ainsi la meilleure approche afin
16
Internal Audit 2012 , tude examinant le futur de laudit interne. A study, examining the future of internal auditing. And
the potential decline of a controls-centric approach. http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_7/access-1329.html or
www.pwc.fr
32
dapprhender les contextes spcifiques locaux tout en assurant la meilleure prise en

considration des valeurs de l'entreprise
1.2.2 L'innovation technologique, une influence dterminante sur l'audit interne :

L'audit interne doit adapter son rle un environnement en constante volution. Parmi les
volutions majeures de l'environnement conomique, l'innovation technologique aura l'impact
le plus fort sur la fonction d'audit interne. Un bon nombre de responsables daudit interne
considrent qu'elle aura un impact modr trs fort sur le rle et la responsabilit de l'audit
interne. Les nouvelles rglementations, les changements dans la gestion des risques,
l'importance croissante de la gouvernance d'entreprise et les problmatiques de dontologie et
de conformit auront galement une influence importante sur leurs fonctions. Ainsi il existe
une forte majorit de personnes interroges sur limpact des outils et de la technologie, qui
estiment que les risques lis lvolution technologique vont augmenter. Tous estiment que
les outils technologiques, tant dans leur volution que dans leur utilisation, prendront une part
croissante dans le quotidien de laudit interne dici 2012. Selon Jean-Pierre Hottin, associ
responsable des services l'audit interne du ple conseil de PriceWaterhouseCoopers : Au
cours des quatre prochaines annes, ces grandes tendances vont vraisemblablement impacter
de faon structurante de nombreux dpartements avec des effets diffrents en fonction du
secteur d'activit, de la culture d'entreprise et des attentes des dirigeants. Nanmoins c'est
aujourd'hui qu'il faut s'interroger sur ces grandes questions pour tre en mesure de rpondre
aux enjeux de demain.
1.2.3 Une gestion des risques en temps rel :
Le contexte conomique actuel de globalisation
17
et de concurrence accrue rend ncessaire
une adaptation permanente de lentreprise son environnement. Dans ce cadre, la prise de

risques, attribut incontournable du management, devient un enjeu majeur de survie et de
dveloppement. Cest pourquoi, un nombre croissant dorganisations se dote dsormais de
dispositifs et de processus destins matriser leurs risques afin dassurer latteinte de leurs
objectifs et damliorer leur performance. La mise en uvre concrte de cette dmarche
couvre les domaines de la gouvernance, de la gestion des risques, du contrle interne ainsi que
la conformit aux lois, rglements ou autres rfrentiels. Pour tre efficace, elle ncessite une
approche progressive et intgre couvrant lensemble de ces dimensions.
Dans les quatre annes venir, l'volution de la gestion des risques dans une dynamique en
temps rel devrait fortement impacter la fonction audit interne. Plus de la moiti des
rpondants pensent que les ressources en matire de gestion des risques devraient impacter le
17
GOUVERNANCE, MAITRISE DES RISQUES, CONTROLE INTERNE ET CONFORMITE . Au service de

lamlioration de la performance de votre organisation. Document publi par PriceWaterhouseCooper sur le site www.pwc.fr
33
champ d'intervention et le mode de fonctionnement de la fonction d'ici 2012. Ceci se

traduirait, par exemple, par une vision plus dynamique du plan d'audit, modifi en cours
d'anne plus frquemment sur la base de l'volution d'indicateurs de risques. Selon Jean-Pierre
Hottin, associ spcialis dans les services l'audit interne du ple conseil de
PriceWaterhouseCoopers : L'audit interne doit s'adapter la maturit croissante de la
gestion des risques en voluant vers une dmarche d'audit en continu .
La mise en place et le suivi d'indicateurs de risque devraient permettre l'audit interne de se
focaliser sur les risques de l'entreprise en tant en mesure de rorienter rapidement ses
interventions en fonction des modifications du profil de risques de l'entreprise.
1.2.4 La difficult de la recherche de talents et de comptences :
Les problmatiques de gestion des comptences et d'organisation sont au cur des
proccupations des professionnels interrogs. Les comptences traditionnelles en matire
d'audit et de comptabilit devraient tre compltes par d'autres aptitudes, plus adaptes une
dmarche d'analyse par les risques, l'analyse de donnes, aux volutions technologiques
notamment en matire de systmes d'information et aux problmatiques lies la fraude,
etc. Ainsi 63% des personnes interroges projettent une augmentation du nombre
d'auditeurs ayant des comptences dans le domaine IT, la gestion des risques, la dtection des
fraudes.
Ainsi laudit interne est aujourdhui face de nouveaux dfis et de nouveaux enjeux, de
nouvelles attentes et surtout de nouveaux risques. L'internationalisation des activits, la
globalisation, l'obsolescence technologique acclre avec un raccourcissement des cycles de
vie des produits et services et l'volution des business models figurent parmi les nouveaux
enjeux. Le foisonnement des rglementations, l'interdpendance accrue des acteurs et le
raccourcissement de l'horizon de prvision, sont les risques nouveaux les plus marqus. Parmi
les nouvelles attentes, on relve pour l'entreprise, l'exigence d'adoption d'un mode de
dveloppement durable , l'environnement, les quilibres sociaux, la Corporate
Gouvernance, la responsabilit des dirigeants, la pression des fonds de pensions, celle des
bailleurs de fonds ainsi que la transparence dans l'utilisation des fonds, celle des garants
tatiques et la prdictibilit . La fonction d'Audit a t rappele comme tant une fonction
de contrle du contrle de la gestion.
34
2.
Contrle interne matire de laudit interne :

2.1 Imposition dun nouveau cadre rglementaire :
Il est certain que la18 profession d'audit interne est en forte volution et a connu dimportantes
mutations ces dernires annes, compte tenu des scandales financiers aux quels les entreprises
ont ts confrontes : Enron-Andersen et Worldcom aux Etats Unis, Palmat en Italie et Batam
en Tunisie, ce qui a conduit une extension des lois de scurit financire. Sous la pression
rglementaire notamment des lois Sarbanes-Oxley de juillet 2002 (SOX) aux Etats-Unis et loi
de scurit financire du 1er aot 2003 (LSF) en France, pour les pays dvelopps. En ce qui
concerne les pays en dveloppement il y eu promulgation de la loi sur la scurit financire le
18 Octobre 2005 en Tunisie. Ainsi afin de rpondre aux attentes exprimes par les acteurs
conomiques la LSF et SOX ont t tablis dans une optique damlioration de linformation,
de responsabilisation croissante des dirigeants, dindpendance des auditeurs externes et de
renforcement du gouvernement dentreprise (naissance de comits daudit). Les organisations
en gnral, ont volu, partant d'une valuation ponctuelle l'occasion d'une cartographie des
risques vers une vritable gestion des risques, inscrite dans la dure.
Laudit interne est comme sus dfini19 au chapitre prcdent, une activit indpendante et
objective qui donne une organisation une assurance sur le niveau de maitrise de ses
oprations, lui apporte ses conseils afin damliorer et contribuer la cration de valeur
ajoute. Cette fonction aide lorganisation atteindre ses objectifs en valuant, par une
approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, contrle et
de gouvernement dentreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. Au
niveau de cette dfinition, il est important de souligner le rle primordial qua la fonction
daudit interne dans lvaluation du contrle interne. Ainsi lauditeur interne a pour
mission, lexamen et lvaluation du caractre suffisant et de lefficacit du contrle interne,
mais aussi il a pour responsabilits dmettre des recommandations afin damliorer et
doptimiser ce systme. Le contrle interne20 est dfinit selon le COSO Committee Of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission comme tant Un processus mis
en uvre par les dirigeants et le personnel dune organisation quelque niveau que se soit,
destin leur donner en permanence une assurance raisonnable quant la ralisation des
objectifs de lorganisation.
18
19
http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_7/access-1329.html .
Support de cour de Audit interne et valuation des risque de Monsieur HERVE Dubuis.
Le contrle interne sera abord de manire plus dtaille au niveau du titre 6 Le contrle interne au service
de laudit interne .
20
35
Ainsi le contexte conomique gnrale dans le quel voluaient les entreprise partir 2001 a
t pour beaucoup dans la naissance du besoin en termes de rglementation. Limposition de
ce nouveau cadre rglementaire peut tre traduite au niveau du schma suivant :
Figure 121
2.2 Contrle interne objectif de laudit interne :

Comment aider une organisation mieux maitriser ses activits ? Ainsi le contrle interne est
loutil essentiel la maitrise des oprations dune entit quelle quelle soit. Le contrle interne
reprsente la matire mme, sur laquelle laudit interne travaille. Il est charg de lapprcier et
de le juger, dans le but dune amlioration constante des contrles internes de toutes natures.
2.2.1
Dfinition du contrle interne :
Lexpression contrle interne, est une mauvaise traduction du terme anglo-saxon internal
control , car To Control pour les Anglo-saxons signifie en majeur maitriser et en
mineur vrifier , alors quen langue franaise cest tout fait le contraire. Le contrle
interne devrait tre plutt la rponse la question : comment maitriser ses activits ? Selon la
Commission Treadway.
En fait, il nexiste pas une , mais plusieurs dfinitions du contrle interne, voici les plus
communment utilises :
Le contrle interne est un processus sur lequel sappuie une organisation afin dassurer la
meilleure maitrise de ses oprations. Le contrle interne est un processus dynamique, ce qui
implique quil doit voluer avec lorganisation. 22
21
Support de cour dAudit et Certification des comptes de Madame MAILLET Catherine.
36
Selon une dfinition propose par un groupe de lIFACI, Le contrle interne est un
processus, mis en uvre pas les dirigeants et le personnel dune entreprise et permettant ainsi
une organisation datteindre ses objectifs de base, de performance, de rentabilit et de
protection du patrimoine. Les informations sont ainsi fiables. Les lois et rglementations et
les directives de lorganisation sont respectes.
Selon lAMF Autorit des Marchs Financiers, le contrle interne est un dispositif de la
socit, dfini et mis en uvre sous sa responsabilit, qui vise assurer :
La conformit aux lois et rglements,
Lapplication des instructions et des orientations fixes par la Direction Gnrale ou

le Directoire,
Le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux qui

concourent la sauvegarde de ses actifs,
La fiabilit des informations financires,
Et dune faon gnrale, contribue la maitrise de ses activits, lefficacit de ses

oprations et lutilisation efficiente de ses ressources. En contribuant prvenir et
maitriser les risques de ne pas atteindre les objectifs que sest fixs la socit, le dispositif de
contrle interne joue un rle cl dans la conduite et le pilotage de ses diffrentes activits.
Toutefois le contrle interne ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de la
socit seront atteints
Ces dfinitions reposent sur un certain nombre de concepts fondamentaux qui sont les
suivants 23:
Le contrle interne est un ensemble de mesures qui constitue un moyen darriver

ses fins et non pas, une fin en soi.
Le contrle interne nest pas un vnement isol ou une circonstance unique, mais un
ensemble dactions qui se rpandent travers toutes les activits de loffice. Cest un
outil de gestion pour la direction qui ne saurait se substituer elle. Les procdures de
contrle interne sont particulirement efficaces lorsquelles sont intgres
linfrastructure et font partie de la culture de loffice. Elles doivent tre intgres et
non pas rajoutes.
Le contrle interne est mis en uvre par des personnes. Ce nest pas simplement un
ensemble de manuels, de procdures et de documents. Il est assur par des personnes
qui font vivre tous les niveaux de la hirarchie cet objectif commun. Le contrle
22
23
Mise en place dun systme de contrle interne Contrle fdral des finances, Berne Dcembre 2003.
37
interne est laffaire de la direction, des cadres et des autres membres du personnel. Ce
sont les individus qui fixent les objectifs et mettent en place les contrles.
La direction ne peut attendre du contrle interne quune assurance raisonnable, et

non une assurance absolue.
La probabilit datteindre des objectifs est soumise aux limites inhrentes tout
systme de contrle interne, quil sagisse du jugement exerc lors des prises de
dcision qui peut tre dfaillant, de la ncessit dtudier le rapport cots/bnfices
avant la mise en place de contrles ou quil sagisse de dysfonctionnements qui
peuvent survenir en raison dune dfaillance humaine ou technique. En outre, la
collusion entre plusieurs personnes peut faire chouer les contrles. Enfin, il est
toujours possible pour le management de ne pas respecter le systme de contrle
interne.
2.2.2
Le cadre rglementaire relatif au contrle interne :
2.2.2.1 Sarbanes Oxley Act :

A la suite de nombreux scandales qui secou les entreprises amricaines la fin des annes 90
et au dbut des annes 2000, les Etats Unis ont adopt, le 30 juillet 2002, le Sarbanes Oxley
Act (SOX).
Cette loi impose aux dirigeants de nouvelles obligations :
Section 302 : le PDG et le Directeur Financier doivent chaque anne et sous leur
responsabilit, sassurer que les procdures et des contrles sur linformation publie
ont t dfinis, mis en place et maintenus, lefficacit de ces procdures et de ces
contrle ayant, de plus, fait lobjet dune valuation.
Section404 : les dirigeants doivent valuer le contrle interne chaque anne, ainsi la
responsabilit des dirigeants de lentreprise (CEO-CFO) est engage vis--vis des tats
financiers publis (jusqu 20 ans de prison et 5 millions de dollars damendes), la
direction doit se prononcer sur lvaluation de lefficacit du contrle interne portant
sur le reporting financier. Les commissaires aux comptes doivent certifier et tablir un
rapport sur :
Lvaluation du contrle interne faite par le management,
Et leur propre valuation de lefficacit du contrle interne concernant le
reporting financier.
38
Le rapport du contrle interne tablit la responsabilit des dirigeants pour mettre en place et
maintenir une structure de contrle interne adquate et des procdures pour ltablissement de
la documentation financire.
Les dirigeants doivent valuer lefficacit de la structure et des procdures de contrle interne
pour ltablissement de la documentation financire le dernier jour de chaque exercice.
Pour la mise en uvre de la section 404, la Securities and Exchange Commission (SEC) et la
Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) ont fortement recommand aux
entreprises amricaines et trangres cotes la bourse de New York dadopter le COSO
Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission , comme
rfrentiel de contrle interne, ce qui a t le cas pour la trentaine de groupes franais
concerns par cette loi. La mise en uvre de cette loi implique un travail dorganisation,
danalyse et de documentation considrable leffet de :
Procder au scoping pour dterminer quels sont les comptes impacts, les entits
concernes ;
Documenter tous les processus significatifs ;
Identifier les risques et les contrles cls qui permettent de prvenir ou dtecter les
risques de non fiabilit de linformation financire ;
Dterminer si les contrle cls sont bien conus et fonctionnent correctement ;
Tester les contrles cls et documenter les rsultats ;
Mettre en uvre des plans dactions permettant de corriger les dficiences identifies.
2.2.2.2 La LSF (Loi de Scurit Financire) :
Le lgislateur a souhait sensibiliser les socits ainsi que leurs dirigeants l'importance et au
poids du contrle interne dans la lutte contre la fraude financire. En effet, sauf dans les
grandes entreprises dotes d'un dpartement d'audit interne, la mise en place ou encore
l'valuation d'un systme de contrle interne, n'taient pas, dans la plupart des cas,
considres, par les entreprises, comme une priorit. Gnralement, les seules analyses du
contrle interne taient celles que ralisait le commissaire aux comptes dans le cadre de sa
mission. Toutefois, l'objectif du commissaire aux comptes, lors de sa revue des procdures,
est de procder une analyse des risques lies aux cycles comptables, afin d'orienter ses
travaux de rvision des comptes, et non d'mettre une opinion sur l'ensemble des processus de
l'entreprise.
Ainsi le 1er aout 2003, tait promulgue la loi de scurit financire (LSF) qui, selon les
autorits franaises, tait une rponse, la fois politique et technique, la crise de
39
confiance dans les mcanismes du march et aux insuffisances de rgulation dont le monde
conomique et financire a pris connaissance depuis 2 ans .
La loi de Scurit Financire cre des obligations nouvelles dinformation en matire de
gouvernement dentreprise et de contrle interne :
Article 117 : Le prsident du conseil dadministration rend compte dans un
rapport des conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil ainsi
que des procdures de contrle interne mise en place dans sa socit .
Article 120 : Les CAC prsentent dans un rapport joint, leurs observations sur le
rapport (du prsident) pour des procdures de contrle qui sont relatives
llaboration et au traitement de linformation comptable et financire .
Article 122 : Les personnes morales faisant appel public lpargne rendent
publiques les informations (relative aux procdures de contrle interne) dans les
conditions fixes par le rglement gnral de lautorit des Marchs Financiers.
Celle-ci, chaque anne, labore un rapport sur la base de ces informations.
La loi ne parle pas de contrle interne, ni de systmes de contrle interne, ni de dispositif de
contrle interne, mais de procdures de contrle interne. Ces dernires font partie du COSO :
les activits de contrle. Applique, au dbut, lensemble des socits anonymes,
lobligation par le Prsident du Conseil dadministration ou de Surveillance dtablir un
rapport a t limit, en juin juillet 2005, par la loi pour Confiance et la modernisation de
lEconomie (Loi Breton) aux seules socits anonymes faisait appel public lpargne.
2.2.2.3 Le nouveau cadre de rfrence de l AMF pour le dispositif de contrle
interne :
En labsence de dfinition de contrle interne et de rfrence un modle, lors de remonte
des premiers rapports lAMF (Autorit des Marchs Financiers), cette dernire a pu
constater de grandes disparits dans les prsentations des diffrents tablissements.
Ceci tait particulirement sensible pour les tablissements nayant pas eu se rfrer au
modle du COSO ou, galement, ceux ne disposent pas dune rglementation spcifique
comme le secteur bancaire. Dans ce contexte, lAMF a confi, en avril 2005, un groupe de
travail, de Place, le choix ou ladaptation dun rfrentiel de contrle interne lusage des
socits franaises soumises aux obligations de la LSF.
40
Ce groupe de place a privilgi une approche pragmatique, sefforant de concilier :

Les bonnes pratiques observes ltranger,
La rglementation franaise,
Les rglementations des rapports sur la gouvernance dentreprise,
Et, galement, les volutions des 4me, 7me, 8me directives europennes.
Ce groupe de place a prsent, le 9 mai 2006, le cadre de rfrence pour le dispositif de
contrle interne. Des travaux complmentaires ont t ensuite engags pour llaboration du
Guide dApplication pour les procdures de contrle interne relatives llaboration et au
traitement de linformation financire et comptable publie. Ci-dessous, la schmatisation du
contexte rglementaire Franais :
Figure 224
2.2.2.4 Les directives europennes25 :

a) Les 4me et 7me directives :
Il convient de souligner quelles retiennent une approche descriptive tant en matire de
contrle interne quen matire de gestion des risques. En outre le domaine de la gestion des
risques est abord uniquement sous langle de sa ralisation avec ltablissement des comptes.
La Commission Europenne, dans le cadre de son plan daction, adopt en 2002, de
24
Mettre le contrle interne dans un contexte rglementaire mouvant, O en sont les entreprises ? Prsentation faite par le
cabinet Deloitte Tax, Audit, Consulting, Corporate Finance.
25
Extraits de la publication des travaux du groupe de place AMF relatifs au cadre de rfrence du dispositif de contrle
interne. IFACI formation, support de cour de Audit et certification des comptes de Mr HERVE Dubuis.
41
modernisation du droit des socits et de renforcement du gouvernement dentreprise, a publi

des propositions de modifications. Il y est prvu que pour Les socits faisant appel
lpargne public procdent chaque anne une description des principales caractristiques
des systmes de contrle interne et de gestion des risques dans le cadre du processus
dtablissement de linformation financire ou, au niveau consolid, en relation avec le
processus dtablissement des comptes consolids...
b) 8me directive sur le contrle lgal des comptes :
Cette proposition de directive pose le principe que Les entits dintrt public doivent tre
dotes dun comit daudit, tout en laissant, sous certaines conditions, aux Etats membres la
possibilit de ne pas imposer sa mise en place. Ainsi, les Etats membres peuvent permettre
que les fonctions attribues au comit daudit soient exerces par lorgane dadministration
ou de surveillance dans son ensemble ( article 39.1)
Parmi les fonctions possibles dun comit daudit sont notamment cits le suivi du
processus dlaboration de linformation financire, le suivi de lefficacit des systmes de
contrle interne, de laudit interne, le cas chant, de la gestion des risques de la socit. Il est
galement prvu, par cette directive, que le contrleur lgal (commissaire aux comptes), fasse
rapport au comit daudit sur les questions fondamentales souleves par le contrle lgal
notamment les faiblesses majeures du contrle interne en rapport avec le processus
dlaboration de linformation financire.
Voici en illustration les majeures promulgations rglementaires schmatises, relatives
lenvironnement europen et international :
42
Figure 326
Figure 427
2.3 Les objectifs du contrle interne 28:

Dans un souci doptimisation du contrle interne, il lui est assign trois types dobjectifs :
Objectifs oprationnels :
Cest--dire la ralisation et loptimisation dans lutilisation de ses ressources par loffice
ainsi que la protection de ces ressources.
Objectifs financiers :
26
Mettre le contrle interne dans un contexte rglementaire mouvant, O en sont les entreprises ? Eric DUGLEY, 13
dcembre 2007. Prsentation faite par le cabinet Deloitte Tax, Audit, Consulting, Corporate Finance..
27
Mettre le contrle interne dans un contexte rglementaire mouvant, O en sont les entreprises ? Eric DUGLEY, 13
dcembre 2007. Prsentation faite par le cabinet Deloitte Tax, Audit, Consulting, Corporate Finance.
28
Mise en place dun systme de contrle interne Contrle fdral des finances, Berne Dcembre 2003.
43
Cest--dire la mise disposition dinformations financires fiables et conformes aux normes

comptables applicables, ainsi que des informations ncessaires la bonne gestion de loffre.
Objectifs de conformit :
Cest--dire le respect par loffice des diffrentes lois et rglementations en vigueur. Cet
objectif, souvent nglig, justifie le fait dassocier le service juridique dun office un projet
de mise en place dun SCI.
Ces catgories distinctes mais qui se chevauchent (un objectif donn peut rentrer dans plus
dune catgorie), couvrent diffrents besoins et peuvent relever de la responsabilit directe de
diffrents membres du management.
2.4 Les acteurs du contrle interne 29:
2.4.1
Le management :
Qui est directement responsable du dispositif, responsabilit ultime de la direction gnrale et

responsabilit dlgue, en cascade, chaque responsable hirarchique ?
2.4.2
Le conseil dadministration (ou conseil de surveillance) :
Il a pour rle de guider la direction gnrale, fournit des conseils, joue un rle dans la fixation
des objectifs et dans la stratgie. Il supervise et peut communiquer avec les auditeurs internes
et externes. Il peut tre assist, le cas chant, par des comits ad hoc (comit daudit, comit
des risques, comit des comptes, comit des rmunrations)
2.4.3
Le comit daudit :
Recommand par le Treadway commission. Cest une structure qui a connu un large
dveloppement en France, aprs les travaux des commissions Vienot (1995 puis 1999) et
29
Support de cour Contrle interne et valuation des risques , de monsieur DUBUIS Herv, IFACI Formation.
44
Bouton (2002). Compos, de prfrence, dadministrateurs indpendants, afin dassurer

galement lindpendance des auditeurs internes vis--vis du management, ce comit
approuve la politique et le plan daudit interne. Il bnficie du rsultat des missions daudit,
en particulier sur lclairage donn en matire de contrle interne. Il participe galement aux
choix des auditeurs externes et lapprobation de leur programme, en collaboration avec ou
en complment de laudit. Il supervise, identifie les tentatives de direction doutrepasser le
systme de contrle interne et agit en consquence.
2.4.4
Les cadres financiers :
Directeurs financier, directeurs des services comptables et contrleurs de gestion, ont pour
responsabilit la fiabilit de linformation financire, le suivi et analyse des performances, la
surveillance indirecte des activits, par le biais du suivi des volutions et des variations des
postes et situations comptables. Les cadres financiers ont pour rle galement la prvention et
dtection dinformations financires falsifies, la contribution aux processus de dtermination
des objectifs, danalyse de risques et de prise de dcision. Ils ont un rle majeur dans la
communication financire et comptable.
2.4.5
Les fonctions supports :
La DRH (direction de ressources humaines) : est charge de la mise en place des chartes
dthique et de codes de bonne conduite, de la politique de gestion des ressources humaines et
des comptences et des dlgations de pouvoirs.
La DSI (Direction Des Systmes dinformations) : sassure de la prise en compte effective
des problmatiques de contrle interne dans les phases de dveloppement et de maintenance
des applications. Elle apporte sa contribution aux outils spcifiques chacune des
composantes de contrle interne (en particulier : objectifs et suivi de leur atteinte,
management et matrise des risques, activits de contrle, information / communication,
pilotage).
La direction juridique : sassure de latteinte de lobjectif de conformit aux lois et
rglements.
2.4.6
Les autres membres du personnel :
Ils ont une responsabilit permanente, dans la cadre du poste tenu, mentionner dans les
dfinitions de fonction. Il devrait galement exister lors de double responsabilit, une
dfinition claire de ses responsabilits par le biais de ralisation de contrles dans le cadre des
alertes vis--vis du suprieur hirarchique.
45
2.4.7
Les auditeurs internes :
Les auditeurs internes sont chargs de lexamen et de lvaluation du caractre suffisant et de

lefficacit du contrle interne, de lvaluation qualitative des performances (audit
defficacit/ performance complmentaire laudit de conformit/rgularit). Ils doivent
donner dans le cadre de leurs missions daudit des recommandations damlioration. La
condition dindpendance par rapport aux activits audites doit tre obligatoirement remplie,
cest pour cela quil ne faut aucune implication de la part des auditeurs internes dans la mise
en place ou le maintien du systme de contrle interne.
2.4.8
Les tiers :
Qui reprsentent des lments hors du systme de contrle interne, que sont les auditeurs
externes chargs de lvaluation de linformation financire et de la conformit aux rgles. En
plus de la certification des tats financiers et ils donnent une opinion sur les dispositifs de
contrle interne contribuant llaboration de linformation financire. Les tiers peuvent tre
reprsents par les lgislateurs et autorits de tutelle, qui ont pour rle ltablissement des
rgles et le contrle de leur application. Ajouts ceux-ci les clients et fournisseurs, et leur
rle dalerte, ainsi que les analystes financiers et la presse qui ont, par moments, une vision
extrme et souvent publique, relativement importante.
2.5 Rfrentiels de contrle interne :
Etant donn lampleur quont pris les scandales financiers aux Etats-Unis, les meilleures
comptences et expertises ont ts mises impliques dans la recherche en 1980, la demande
du snateur amricain Treadway. Une tude a t mene et a abouti l'mergence du modle
COSO qui a vu le jour en 1992, servant de rfrentiel de Contrle Interne aux Etats-Unis et
dans d'autres pays postrieurement. Ainsi sest cre la Commission Treadway , laquelle a
constitu un comit universellement connu sous le nom de COSO Committee of Sponsoring
Organization of the Treadway Commission . Ce dernier a initi une rflexion en deux tapes
le COSO1 dans les annes 1980, et le COSO2 en 2004.
2.5.1
Le contrle interne selon COSO1 :
Le COSO1 dfinit le contrle interne de la manire suivante : Le contrle interne est un

procd, mis en uvre par les dirigeants et le personnel dune organisation, quelque niveau
que se soit, destin leur donner en permanence une assurance raisonnable quant la
46
ralisation des objectifs suivants : la ralisation et loptimisation des oprations, la fiabilit

des informations financires, la conformit aux lois et rglementations en vigueur. 30
Toujours dans une optique de bonne maitrise des activits, le COSO1 retient 5 lments
essentiels et jugs ncessaires pour une bonne maitrise des activits et constituant les
conditions indispensables pour un bon contrle interne :
Lenvironnement de contrle : traduisant la culture de lentreprise, la philosophie et
le style de management (intgrit et thique).Une culture qui doit tre favorable pour
que la mise en place dun contrle interne satisfaisant ne rencontre pas dobstacles.
Lvaluation des risques : afin de bien les connatre pour tre en mesure de les
matriser. A ce niveau ci la gestion au changement et la raction face ce dernier sont
deux lments fondamentaux de lvaluation des risques aprs :
Fixation des objectifs
Identification et analyse des facteurs de risques
Dtermination de la manire dont les risques vont tre grs
Maintenance dun niveau de risque acceptable.
Activits de contrle : lesquelles regroupent les dispositifs spcifiques jugs
ncessaires pour faire chec aux risques. Les activits de contrle doivent tre
cohrentes avec lvaluation des risques et par dfinitions avec les objectifs, elles
doivent faire partie intgrante des processus de gestion de lorganisation. Elles sont
dautant plus efficaces quelles couvrent les 3 objectifs du COSO :
Complments et supports aux activits de contrle
Recueil et change des informations pertinentes internes et externes
Communication externe et interne
Information et communication : satisfaisantes.
Un pilotage de lensemble par chaque responsable son niveau des oprations
courantes et le suivi du processus de contrle interne, en informant sur son mode de
fonctionnement ainsi que de son adaptation.
30
Mmento daudit interne Mthode de conduite dune mission daudit, Dfinition COSO1, chapitre 1 : lactivit de
laudit page 18. Par SHICK Pierre, Editions DUNOD, Paris, 2007.
47
Une premire symbolique du COSO131 est reprsente gauche et une seconde des
composantes du COSO1 droite32 (reprsentation pyramidale puis cubique des diffrentes
composantes) :
2.5.2
Contrle interne selon COSO2 :
A partir du COSO1, les diffrents lments identifis ont t affins et complts en

approfondissant un point prcis de la pyramide qui est : lvaluation des risques. Il y a eu
galement une prise en compte des objectifs stratgiques qui conditionnent les trois autres
types dobjectifs, ainsi le COSO2 marque un centrage sur le Management des risques ce qui
fait passer le COSO de cinq huit composantes, introduisant trois nouvelles composantes,
axes sur les risques et leur gestion :
Fixation des objectifs,
Identification dvnements susceptible davoir un impact sur la ralisation des

objectifs,
Traitement des risques (viter, rduire, transfrer, partager accepter).
Le COSO 2 a, ainsi, mis laccent sur :
Un cadre de rfrence pour la gestion des risques compltant le cadre de maitrise,
Lintroduction de la notion dapptence et tolrance au risque,
Le lien entre stratgie et gestion du risque,
Lidentification des vnements reprsentant des risques et des opportunits,
31
Support de cour Contrle interne et valuation des risques , de monsieur DUBUIS Herv, IFACI Formation.
Mettre en uvre le contrle interne dans un contexte rglementaire mouvant, Ou en sont les entreprises ? Eric Dugley,
13 dcembre 2007. Prsentation Deloitte Audit, Tax, Consulting et Corporate Finance.
32
48
La notion de porte feuille des risques.
Le COSO 2 est reprsent sous la forme cubique ci-dessous :
Figure 533
2.5.3
Le contrle interne selon le COCO :
Le COCO (Criteria Of Control), Recommandations sur le contrle de linstitut canadien

des comptables agrs en 1995, donne vingt critres sur le contrle interne et le dfinit de la
manire suivante : Elment de (lorganisation incluant ressources, systmes, procds,
culture et taches) qui, mis en ensemble, aident atteindre les objectifs. 34
Le COCO exprime les principes suivants : la personne accomplit une tche en se fondant
sur la comprhension du but de cette tche (lobjectif atteindre) et en sappuyant sur sa
capacit (informations, ressources, fournitures et comptences). Pour bien excuter la tche
au fil du temps, la personne doit sengager. Elle fait le suivi de sa performance et surveille
lenvironnement externe pour apprendre mieux accomplir la tche et identifier les
changements requis. Cela sapplique galement une quipe ou un groupe de travail. Dans
toute organisation, le but, lengagement, la capacit, le suivi et lapprentissage sont les
lments essentiels du contrle. 35
33
Thorie et pratique de laudit interne , seconde partie : le contrle interne ou la finalit de laudit interne page 124. Par
Jaques RENARD, 6me dition aux EYROLLES, 2008.
35
Mmento daudit interne Mthode de conduite dune mission daudit interne, chapitre 1 : lactivit de laudit page
19. Par SHICK Pierre, Editions DUNOD, Paris, 2007.
34
49
Le COCO met laccent sur les moyens mis en uvre. Il met ainsi en vidence quatre lments
essentiels au contrle cits au niveau de la dfinition prcdente. Ces lments peuvent tre
prsents de la manire suivante :
Figure 636
2.6 Les limites du contrle interne :

Il faut toujours garder lesprit que tout SCI, aussi bien conu et appliqu soit-il, ne peut
fournir au plus quune assurance raisonnable la direction quant la ralisation des objectifs
de loffice. En effet, tant donn quelle est essentiellement base sur le facteur humain, toute
structure de contrle interne peut tre affecte par une erreur de conception, de jugement ou
dinterprtation, par lquivoque, la nonchalance, la fatigue ou encore la distraction. Les
facteurs suivants peuvent avoir une influence ngative sur lefficacit du contrle interne :
2.6.1
Lerreur de jugement :
Le risque derreur humaine lors de la prise de dcisions ayant un impact sur les processus de
loffice peut limiter lefficacit des contrles. Les personnes responsables sont souvent
appeles prendre des dcisions dans un temps limit, en se basant sur les informations
disponibles, mais incompltes et en faisant face la pression lie la conduite des activits.
2.6.2
Les dysfonctionnements :
Mme les SCI bien conus peuvent faire lobjet de dysfonctionnements, par exemple lorsque
les collaborateurs interprtent les instructions de manire errone, cdent la routine et ne
sont plus attentifs aux erreurs. Une enqute sur des anomalies diverses peut ne pas tre
poursuivie assez loin ou une personne remplissant des fonctions en remplacement dune autre
36
50
(maladie, vacances) peut ne pas sacquitter convenablement de sa tche. Aussi il est souvent
constat que des changements dans les systmes sont introduits avant que le personnel nait
reu la formation ncessaire pour ragir correctement.
2.6.3
Les contrles outrepasss ou contourns par le management :
Un SCI ne peut pas tre plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement.
Mme au sein dun office efficacement contrl, un responsable peut tre en mesure de
contourner le SCI. Ceci signifie quun responsable peut droger de faon illgitime aux
normes et procdures prescrites, par exemple pour en tirer un profit personnel ou afin de
dissimuler la non-conformit de lactivit de son office certaines obligations lgales.
2.6.4
La collusion :
Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action
peuvent fausser les informations financires ou de gestion dune manire qui ne puisse tre
dtecte par le SCI. Un employ charg deffectuer des contrles peut rduire ceux-ci nant
en agissant en collusion avec dautres membres du personnel ou des tiers externes 37 loffice.
2.6.5
Le rapport cots/bnfices :
Les ressources tant toujours limites, les offices doivent comparer les cots et les avantages
relatifs des contrles avant de les mettre en place. Lorsquon cherche apprcier lopportunit
dun nouveau contrle, il est ncessaire dtudier non seulement le risque dune dfaillance et
limpact possible sur loffice, mais galement les cots quentranerait la mise en place de ce
contrle. Une dcision quant la mise en place dun contrle restera toujours partiellement
base sur des critres subjectifs. Toute la difficult de lanalyse du rapport cots/bnfices
consiste dfinir le risque rsiduel tolrable. Certains contrles sont ncessaires et
indispensables mais des contrles excessifs vont lencontre du but recherch et peuvent
devenir trs coteux.
37
Ce thme tait abord dans une tude intitule La fraude au sein de ladministration fdrale , publie dans lExpertcomptable Suisse du mois de mai 2001 et disponible sur le site Internet du Contrle fdral des finances par le lien suivant :
http://www.efk.admin.ch/franzoesisch/pdf/5795_f_huissoud_steinmann.pdf .
51
3.
Importance du management des risques :
3.1
Dfinitions :
3.1.1 Dfinition du risque :

Un risque est vnement (action ou inaction) pouvant affecter ngativement une entreprise
dans la ralisation des objectifs relatifs son activit ou son patrimoine, en altrant sa
performance ou impliquant des pertes dopportunits.
Les risques peuvent se prsenter sous diffrentes facettes :
Risque inhrent lactivit de lentreprise : il peut tre commun toute les fonctions
ou bien spcifique une fonction dtermine. Il reprsente le risque tel quil existe
sans avoir mis de dispositions pour le contrer.
Risque peut tre li : au niveau de contrle interne de lentreprise ou bien a la

capacit de lentreprise lidentifier (risque daudit). il reprsente le risque rsiduel
aprs avoir mis en place un certain nombre de mesures pour le contrer.
Figure 738
3.1.2 Dfinition du Management des risques :

Le COSO 239, intgre le concept de management des risques au niveau du contrle interne qui
le dfinit de la manire suivante : Le management des risques est un processus mis en uvre
par le Conseil dAdministration, la direction gnrale, le management et lensemble des
collaborateurs de lorganisation. Il est pris en compte dans llaboration de la stratgie ainsi
que dans toutes les activits de lorganisation.
38
Mmento daudit interne Mthode de conduite dune mission, chapitre 1 : lactivit de laudit page 12. Par Mr.
SHICK Pierre. Editions DUNOD. Paris 2007.
39
Committee of Sponsoring, Organization of the Treadway Commission .
52
Il est conu pour identifier les vnements potentiels susceptibles daffecter lorganisation et
pour grer les risques dans les limites de son apptence pour le risque. Il vise fournir une
assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation. Il existe quatre
catgories dobjectifs :
Stratgiques : lis la stratgie de lorganisation, ils sont en ligne avec sa mission et

la supportent.
Oprationnels : Visant lutilisation efficace et efficiente des ressources
De reporting : lis la fiabilit du reporting
De conformit : relatifs la conformit aux lois et rglementations.
La gestion des risques est une activit stratgique dont lobjectif est de permettre aux
entreprises de tirer le meilleur parti des sources dincertitudes, risques ou opportunits
auxquelles elles sont confrontes. La maitrise des risque assure lentreprise une scurit
quant latteinte des objectifs surtout quand le contexte de lentreprise est en constante
volution et changement. Cette fonction se situe en amont de laudit interne, elle est :
o Au service du management et plus particulirement de la direction gnrale,
o Rattache au plus haut niveau pour prserver son indpendance,
o Exclusive de toute fonction oprationnelle mais doit tre relaye par les oprationnels,
o Elle concerne toutes les activits les activits de lorganisation.
Ainsi le manager des risques est le coordinateur du processus de gestion globale des risques.
Cest de cette manire que les entreprises les plus performantes mettent en place, dans cette
optique, un dispositif de gestion globale des risques.
3.2
Processus de gestion des risques :
Il est donc important40 que lentreprise ait une stratgie de risques (synonyme : politique de
risques, concept de risques, modle de risques, processus de gestion des risques, business risk
management, etc.), et quelle lapplique et la surveille de manire cohrente et pragmatique
la fois. Il est un fait, aussi, que lintroduction dun processus intgral de risques constitue un
projet complexe qui tiendra compte, dans chaque cas, des donnes individuelles.
Compte tenu de la rapidit des cycles de changement, lintroduction de la politique des
risques devra tenir compte davantage de visions, de principes et de rgles de comportement
40
Qui profite de lapproche daudit oriente risques ? , proposition concrtes pour un contrle des risques amlior. Revue
n1199 LExpert-comptable suisse.
53
que dinstructions. Surveiller les risques laide de contrles sous forme dinstructions
directes prsente linconvnient que ces instructions soient trop rigides et rapidement
dpasses face aux variations des risques. Lapproche formation est elle aussi troitement
lie au contrle des risques. Mieux les collaborateurs sont forms et familiariss avec les
risques de lentreprise, meilleur sera le contrle global des risques. Il est noter que
limplication des oprationnels est primordiale quant llaboration de la cartographie des
risques qui permet au management des risque davoir une vue densemble sur les risques
pouvant porter atteinte aux objectifs.
Comme la politique de risques et les principes, processus et contrles quelle implique
entranent des cots levs, il est important que lentreprise tienne compte du rapport
cot/bnfice. Alors que des risques toujours nouveaux font leur apparition et quils doivent
tre intgrs dans la politique de risques, il est vident que ceux du pass peuvent ne plus tre
importants aujourdhui. Des risques disparaissent ou diminuent aussi parce que lentreprise a
appris y faire face. Toute entreprise devrait ds lors penser supprimer des contrles
dpasss. Le principe pourrait tre le suivant : Pour tout nouveau contrle, il faut en liminer
un ancien.
Le processus de la gestion des risques assur par le Risk managent peut tre dfinit selon
les tapes suivantes :
3.2.1 Identification des risques :
Identifier tous les risques internes et externes lentreprise. Compte tenu de la globalit de la
fonction et de son caractre transversal.
3.2.2 Evaluation des risques :
A partir de cette identification laborer une cartographie des risques permettant de les
apprcier selon leur probabilit doccurrence et selon leur impact. Elle donne tout moment
au management une vision rapide et claire des risques en cours, et permet au management
destimer sa tolrance aux risques. La cartographie peut tre ralise au niveau corporate,
avec une cartographie des risques majeurs, ou un niveau business unit ou des filiales, avec
une hirarchisation des risques par processus ou par mtier. Laudit interne peut se saisir de
cette cartographie pour la dcliner, ventuellement, au niveau oprationnel.
3.2.3 Classer par ordre de priorit et contrler les risques :
Cette tape permet la dfinition dune stratgie de risques qui devra tre propose la
direction gnrale. Pour chaque risque identifi elle propose une stratgie, et ceci de la
manire suivante :
54
Accepter le risque donc le supporter et ne rien faire face ce dernier, selon son
apptence au risque,
Eviter le risque en proposant dautres procds,
Eliminer ou rduire le risque en diminuant la frquence par une meilleure politique de

prvention,
Transfrer le risque par une mthode trs utilise qui est celle de lassurance.
3.2.4 Suivre et tirer des leons :

La sensibilisation et la formation des responsables managers sont dimportants moyens
mettre en uvre dans cette optique et celle de la gestion globale des risques, et si besoin est,
leur prter assistance dans la ralisation.
Les entreprises leader mettent en place un processus global de gestion intgre et coordonne
des risques afin de : grer les risques moindre cot, amliorer la performance de lentreprise,
crer un avantage concurrentiel. Pour arriver ces fins il y a lieu de regrouper au sein dun
processus les efforts de tous les acteurs dans ce domaine, dont le but final est loptimisation
de la gestion. La figure suivante traduit de manire synthtique le cercle vertueux de la
gestion des risques :
Le cadre vertueux de la gestion des risques41
41
Support de cour Audit interne et valuation des risques , de monsieur Gilles GAUTHIER, Directeur Gnral associ du
cabinet daudit Deloitte Algrie.
55
3.3
Risk management et audit interne 42:
Laudit interne et le risque management sont deux fonctions relativement voisines. La

dfinition dune stratgie et la proposition de solutions, sont autant de proccupations en vue
damliorer le contrle interne ; en cela le Risk manager prpare le terrain pour lauditeur
interne. Les deux fonctions vont mme parfois jusqu' se confondre lorsque le risk
management nexiste pas, cest dans ce type de cas que laudit interne devrait jouer un rle de
conseil et participer la mise en place dune fonction proprement dite dans la gestion globale
des risques.
Il est important de souligner que lobjectif principal de laudit interne reste lvaluation des
processus de management des risques, et de ce fait lvaluation du contrle interne qui en est
le produit fini. Il est trs largement mis en avant que :
Le rle de laudit interne ne saurait se confondre avec celui du Risk manager,
Que cest au management quincombe la responsabilit majeure de la gestion des
risques, laquelle ne peut tre dlgue.
Cette forte complmentarit et cette frontire tnue entre les deux fonctions, apparaissent de
manire significative dans lanalyse faite par le COSO 2, qui part du principe que sans une
gestion globale des risques on ne saurait maitriser ses activits et atteindre ses objectifs. Par
consquence on ne serait pas capable dtre en mesure dlaborer un contrle interne
satisfaisant, ce qui implique que la gestion des risques est un pralable ncessaire un bon
contrle interne, qui reprsente la matire mme de travail de laudit interne. Ceci dit, il
incombe la direction gnrale, de dfinir et de coordonner les responsabilits de chacun pour
viter toute confusion.
Le schma suivant peut rsumer, linteraction que peut avoir laudit interne avec le risk
management43 :
42
Thorie et pratique de laudit interne , chapitre 4 : positionnement de la fonction page 88. Par Jaques RENARD, 6me
dition aux EYROLLES, 2008.
43
Cration et dveloppement dune fonction daudit interne une dmarche en 10 tapes, tude dveloppe par le cabinet
daudit PriceWaterhouseCoopers.
56
4.
La pratique daudit interne en France 44:
LIFACI, Institut Franais de lAudit et du Contrle Interne, a ralis en juin 2005, une
enqute nationale sur la pratique de laudit interne en France. Cette enqute a t ralise
laide dun questionnaire qui abordait les sujets dactualit de la profession et dun certain
nombre de proccupations des auditeurs internes. Un grand nombre de responsables et
dauditeurs internes y ont rpondu, ce qui donne une assez forte crdibilit cette tude. Cette
enqute a t mene dans le but dtayer les directions gnrales sur le rle de la cellule
daudit interne dans la cration de valeur, et son importante et dterminante contribution la
gouvernance.
4.1
Audit interne, outil de bonne gouvernance :
La bonne gouvernance est un systme par le quel les socits sont diriges et contrles ; il
sagit de donner les moyens lorganisation afin de bnficier dun bon quilibre et de
pouvoir viter les drives et les malversations. Cette notion sarticule autour de quatre piliers :
le conseil dadministration, laudit externe, le management et laudit interne.
Ce dernier ntant pas lacteur principal dans la gouvernance dentreprise nanmoins dans la
dfinition mme de laudit interne nous retrouvons la notion de gouvernance parmi les
objectifs de la fonction.
44
Rsultats de lenqute sur la pratique de laudit interne en France en 2005 , publie par lIFACI, Institut Franais des
Auditeurs et contrleurs internes
57
Nous pouvons aussi trouver la rponse en ce qui concerne le gouvernement dentreprise dans
la norme 2130 du manuel des normes professionnelles de lIIA qui stipule que laudit interne
doit dterminer si le processus de gouvernement rpond au objectif suivant :
o promouvoir lthique,
o Garantir une gestion efficace des performances,
o Bien communiquer au sein de lorganisation sur les risques et les contrles,
o Fournir une information adquate au conseil, aux auditeurs internes et externes et au
management et assurer une coordination efficace de leurs activits.
On constate quune telle mission ne peut tre remplie que si laudit interne bnficie dune
autorit de haut niveau. Ainsi lenqute prne que la proportion dorganisations pourvues
dun Comit daudit ou dune instance quivalente, est en constante progression, passant de
20% en 96 76% en 2005.
4.2
Laudit interne une fonction indpendante .Indpendance de la fonction et ce

quelle implique :
Suivant la norme 1100 et 1100-A1 des normes professionnelles rgissant la fonction daudit,
cette dernire interne doit tre indpendante et les auditeurs doivent effectuer leur travail avec
objectivit. Elle ne doit subir aucune ingrence lors de la dfinition de son champ
dintervention, de la ralisation du travail et la communication des rsultats. Cette
Independence permet de donner lauditeur laccs aux informations ncessaires
lexcution de la mission, notamment les interviews des personnes utiles au bon droulement
de la mission.
Cette indpendance est assure, lorsque laudit interne est rattach au comit daudit, qui lui,
sige au niveau du conseil dadministration, ce qui reprsente le point de rattachement le plus
haut de la fonction et lui confre ainsi lindpendance ncessaire au bon droulement de ses
missions. Cette indpendance peut galement tre apprcie travers llaboration dun
document, indispensable la constitution de la fonction qui est La charte daudit interne .
4.2.1 Charte daudit interne :

Cest le document constitutif de la fonction daudit interne, elle est destine la prsenter et
la faire connatre aux autres acteurs de lentreprise ; ceci afin que les auditeurs internes jouent
pleinement leur rle dans le respect de lthique, de lacheminement de linformation
58
lensemble des parties prenantes et de contribuer lamlioration de la performance dun

groupe. Ce document doit informer sur le minimum indispensable, sans pour autant aller trop
dans le dtail et le superflu.
La forte importance de ce document se traduit galement dans le fait, que ce dernier soit exig
par les normes professionnelles daudit interne. Exemple : Norme 1000 qui dit que la
mission, les pouvoirs et les responsabilits de laudit interne doivent tre formellement dfinis
dans une charte.
La charte doit permettre de :
o Dfinir la position du service daudit interne dans lorganisation,
o Autoriser laccs aux documents,
o Dfinir ltendue de la mission.
La charte est considre comme tant un document tellement indispensable, que la norme
1000 demande que cette dernire soit approuve par le conseil dadministration. Dans la
pratique, laudit interne est souvent rattach la direction gnrale.( Il sera trait dans le point
suivant positionnement de la fonction du gouvernement dentreprise). La charte doit
garantir les conditions dindpendance de la fonction et protger les audits contre tout excs.
La charte doit prciser les missions et les objectifs, responsabilits et procdures de travail.
Elle peut tre prsente comme une rfrence respecter, afin dviter dventuels
dysfonctionnements.
Il sagit l dencadrer le pouvoir pour viter toute apparence
darbitraire.
Lenqute a rvl que le pourcentage des services daudit interne dots dune charte a
progress au fil des annes. La charte daudit interne est dans la plus part du temps approuve
par la direction gnrale et le comit daudit. Cette approbation donne de la lgitimit
laudit interne et renforce sa crdibilit.
4.2.2 Positionnement de la fonction :

Selon lenqute, la fonction daudit interne est, le plus souvent des cas, rattache la direction
gnrale, et fonctionnellement au comit daudit ; ceci afin den assurer lobjectivit et
lindpendance. Ce double rattachement aide rduire les risques en ce qui concerne la
formulation des recommandations et confre lauditeur interne une libert importante. Elle
rvle galement que les missions daudit interne, sont largement dcides pas la direction
59
gnrale, et quil est de plus en plus commun que lon donne de limportance aux
recommandations des auditeurs internes.
Le rattachement hirarchique de lAudit interne la Direction gnrale seffectue dans prs de
70% des cas et son rattachement fonctionnel au Comit daudit dans 39% des cas, favorisant
ainsi son indpendance et son objectivit.
4.2.3 Laudit interne organe majeur dans la prise en compte de nouvelles

rglementations :
Les services daudit interne ont t fortement sollicits et impliqus aux exigences de la Loi
de Scurit Financire et du Sarbanes Oxley Act. Ces deux lois ont gnrs des changements
partiels des travaux de laudit interne.
Plus de deux services sur trois dentreprises cotes, ont rdig un projet de rapport sur les
procdures de contrle interne et leurs missions, ce qui a impliqu un nouveau tournant
accentuant ainsi les audits comptables et financiers en vue de rpondre aux exigences de la loi
SOX, tandis que les services daudit des socits concernes par la LSF dclarent avoir
dvelopp ou renforc une approche base sur les risques.
4.2.4 Laudit interne une activit, objective de conseil et dassurances :
4.2.4.1 Activit objective :
Sappuyer sur le code de dontologie de la profession peut tre dfini comme tant une
attitude intellectuelle et impartiale qui requiert une indpendance desprit et de jugement et
implique que les auditeurs internes ne se subordonnent pas leur propre jugement ou celui
dautres personnes. Leurs apprciations sont exemptes de tout prjug et doivent tre fondes
sur des faits et preuves tout en sappuyant sur des travaux incontestables.
Cette objectivit est assur par :
La supervision des missions daudit,
Lobligation qui est faite aux auditeurs internes de dclarer tout conflit dintrt,
La rotation des auditeurs internes sur les activits ou entit auditer.
60
4.2.4.2 Activit de conseil :

Selon MPA45 1000, les prestations de conseil sont des missions officielles dfinies par un
accord crit aux activits. Cependant dans la pratique, lenqute dmontre que la mission
conseil des auditeurs internes est en nette rgression dans certaines activits.
4.2.4.3 Dassurance :
Les missions dassurance sont les plus rpandues. Les principales activits dassurances
consistent en lvaluation du contrle interne sur les processus oprationnels, mais aussi sur
les processus comptables et financiers concernant la conformit des tats financiers au cadre
rglementaire.
4.2.5 Laudit interne et les risques :
La gestion des risques46, ces dernires annes a t propulse sur le devant de la scne, et ceci
du fait dun environnement marqu par la complexit et lincertitude. La gestion des risques
est remonte ces dernires annes du spcialiste des questions dassurances la direction
gnrale. Il nest plus question des risques relatifs aux accidents de travail, aux pertes
financires ou la notion de risque pnal mais des risques dinformation, de scurit
informatique, de concurrence et de march. Cette mise en avant est aussi due
llargissement du primtre dincertitude qui entoure lorganisation sous linfluence dune
diminution progressive du seuil dapptence au risque et de lintrusion grandissante des
Stakeholders dans lentreprise qui en accroissent la vulnrabilit. Cest pour cela que lintrt
grandissant des entreprises envers une gestion globale des risques sest largement dmarqu
ces dernires annes et quil est dsormais souvent fait appel la cration de cellules daudit
interne centres risques, tant donne la complmentarit et la fine frontire existante entre
cette fonction et la fonction de gestion globales des risques.
Laudit interne a ainsi un rle cl47 jouer au niveau du management des risques dentreprise
et surtout dans le processus dlaboration du rapport sur le contrle interne exig par la loi sur
la scurit financire(LSF) aux socits cotes. Cest pour cela que laudit interne est mieux
dalimenter le conseil dadministration en informations sur les faiblesses du systme de
45
Manuel pratique dapplication

La gestion des risques dans les entreprises franaises : tat des lieux et mergence dune approche cognitive et
organisationnelle , Caroline Aubry Matre de confrences Universit Toulouse III - Laboratoire Gestion et Cognition
(LGC) (EA 2043) IUT A Paul Sabatier, Dpartement Techniques de Commercialisation.
47
Audit interne et gouvernance dentreprise : lectures thorique et enjeux pratiques Eustache EBONDO
WAANDZILA Euromed- Marseille Ecole de Management.
46
61
contrle interne ou sur les zones des risques susceptibles de nuire latteinte des objectifs
stratgiques, oprationnels, informationnels et de conformit.
Gramling et Myers (2006) ont mis en vidence le rle jou par laudit interne dans le
management des risques dentreprise. Selon eux, lauditeur interne exerce une influence sur
cinq composantes du management des risques dentreprises :
Il donne une assurance
raisonnable quant au processus de management des risques, que les risques sont correctement
valus, que le processus de management des risques a t bien valu, que le reporting sur
les risques majeurs a t correctement tabli et quun bilan sur la gestion des principaux
risques a t dress. Selon les rsultats de leur tude, dans lensemble, laudit interne ne joue,
lheure actuelle, quun rle modr dans le management des risques dentreprise. Ce rle est
appel se dvelopper notamment pour valuer le processus de management des risques de
lentreprise.
Limplication prononce de laudit interne dans la gestion des risques pourrait altrer
lindpendance dont la fonction doit imprativement jouir, conformment ce qui t
dvelopp dans ce chapitre dans Le Risk management et laudit interne Il est donc fort
intressant que laudit interne soit centr risques, mais sans pour autant porter atteinte la
libert de laquelle elle doit jouir.
La pratique daudit interne en France fait apparatre un rle important de cette fonction dans
les processus de gestion des risques. Les statistiques mises en avant par ltude de lIFACI
concernant ce point sont les suivantes :
Tableau 148
48
Rsultats de lenqute sur la pratique de laudit interne en France en 2005 , publie par lIFACI, Institut Franais des
Auditeurs et contrleurs internes.
62
Les moyens humains au service de laudit interne :
4.3
Selon lenqute, laudit interne est une fonction jeune de taille moyenne. Les qualifications
des auditeurs internes sont soit issues des grandes coles soit des universits. Le profil type
dun auditeur interne, est que ce dernier doit avoir une exprience professionnelle pralable,
avoir aussi le sens danalyse, de communication, le sens de lcoute ainsi quun esprit de
critique.
Le recrutement des auditeurs est soit externe ou interne, avec une prdominance de
recrutement en interne, car ce dernier est imprgn de la culture et lorganisation de
lentreprise. Cependant ce mme type de recrutement peut avoir des inconvnients car la
frquentation habituelle des mthodes et des structures peuvent parfois mousser le regard
critique. Cest pour cela que les quipes daudit interne sont gnralement mixtes, externes et
internes lorganisation.
Les perspectives dvolution de la fonction :
4.4
Vu le contexte actuel et en particulier le contexte rglementaire, les dirigeants attendent que

leurs quipes leurs donnent une assurance raisonnable de la conformit de leur entreprise aux
lois et rglements. Cependant les questions sur le positionnement de laudit interne restent
floues par rapport aux autres fonctions telles que le contrle interne ou bien le management
des risques, ce qui conduit parfois a des chevauchements de primtre daction. De ce fait les
dfis concernant cette fonction doivent sarticuler autour des points suivants :
Laudit interne doit apparatre comme une activit au service de toute lorganisation et
non comme instrument de la direction gnrale ou le comit daudit,
Mis part le fait que laudit interne doit donner une assurance raisonnable
conformment aux exigences rglementaires, elle devra se positionner plus que jamais
comme un outil majeur de dtection, de prvention et de matrise des risques, en
coordination avec toute autre fonction concerne,
Elle devra affirmer son rle et ses responsabilits dans la gouvernance et dmontrer
par des missions quil effectue, quelle apporte dans ce domaine une vritable valeur
ajoute lorganisation,
Elle devra tre totalement transparente vis--vis de la Direction gnrale et du Comit

daudit et navoir dautre souci que damliorer la scurit de lorganisation tout en
suggrant des amliorations pour en accrotre les performances.
63
III.
LAudit interne en Algrie :
1. Historique de la fonction 49:

Tout comme les autres pays du monde, lAlgrie na pas t pargne par les scandales
financiers. Ces scandales constituent pour leur majorit des violations de lois rgissant le
secteur dans lequel voluent les entreprises concernes, mais aussi des comportements
illgaux vis--vis des rgles et directives au sein mme de ces entreprises. Citons pour
exemple les affaires Khalifa, BADR, Fond Koweitien, BCIA et autres. Dans la majorit des
cas, les manquements au dispositif de Contrle Interne ou son absence presque totale, au sein
de ces entits, a t mis en vidence.
Ces phnomnes qui ont touch un grand nombre dentreprises, y compris dans les pays qui
sont classs comme leader en matire daudit et de contrle, prouve toute limportance et la
difficult mettre en place ces deux dispositifs de manire efficace.
Quoiquil en soit, le rle que joue l'Etat dans ce domaine est prpondrant, lexemple des
Etats unis qui, la suite des nombreux scandales financiers qui ont secou les entreprises
Amricaines la fin des annes 90 et au dbut des annes 2000, ont adopt le 30 juillet 2002,
le Sarbanes Oxley Act (SOX).
Qu'en est-il en Algrie ? A-t-elle pris les dispositions lgales ncessaires en matire de
Contrle Interne dans les entreprises Algriennes ? Celles-ci se rfrent-elles un rfrentiel
spcifique ou appliquent-elles leur propre dispositif ?
Laudit interne, en Algrie, a longtemps t confin au niveau de la fonction comptable et
financire. Devenu obligatoire ds 1988 (article 40 de la loi 88/01 du 12 janvier 1988) dans
toutes les EPE (Entreprises publiques conomiques), elle est devenue ensuite facultative. Elle
reste, toutefois, fortement recommande par les professionnels, notamment les adhrents
de l'Association des Auditeurs Consultants Internes Algriens (A.A.C.I.A), qui a russi crer
les dclics dintrts ncessaires auprs des managers nationaux et a amorc de ce fait une
dmarche de lgitimation de ses rles au seul service des entreprises du pays.
49
La survie de lentreprise se marchande tous les jours, interview de Mr Mohamed Meziane, Prsident de
l'Association des Auditeurs Consultants Internes Algriens (A.A.C.I.A), ralis par S. Boudjema. Article post le 18
novembre 2008 sur http://sboudjemaa.unblog.fr/2008/11/18/audit-interne/ .
64
Ce nouveau regain dintrt manifest par les managers nationaux, sexplique par
luniversalit de laudit interne qui est avant tout, une fonction norme et dont les retombes
positives (valuation et pertinence du contrle interne, matrise des risques, valeur ajoute
engrange) sont induites par la prsence diffuse des bonnes pratiques de laudit interne au
niveau des diffrentes structures de lentreprise. Les entreprises algriennes ont compris
quelles ne peuvent se permettre le luxe de vivre en marge des volutions mondiales car
laudit interne est au centre des enjeux conomiques.
Par ailleurs, les enseignements tirs de ltude A.A.C.I.A/ Deloitte mene en 2005/2006,
nous permettent de relever que laudit interne en Algrie a une grande marge de progression
mme si des volutions sinscrivant dsormais dans une dynamique de changement qualitatif
commencent se manifester, notamment sous la pression de la vague de privatisation des
entreprises publiques conomiques (qui) a induit un besoin de contrle renforc sur la
performance des entreprises .
2. Environnement de laudit interne en Algrie :
2.1.1
Contexte conomique :
Engag la fin des annes50 quatre-vingts, le processus de transition vers lconomie de

march se caractrise par des ralits paradoxales qui rsultent de pressions externes et
tensions et oppositions internes quant aux contenu et finalit de cette transition.
Lautonomisation des entreprises et leur libration de la tutelle tatique avait pour
principal objectif la rhabilitation de la rationalit conomique indispensable au passage dune
conomie administre une conomie de march .Ce processus devait donc aboutir la
transformation de lentreprise en centre de valorisation aprs avoir longtemps servi de simple
espace de rpartition. Ce nouveau contexte dautonomisation de lentreprise algrienne, est un
lment qui a fait naitre de nouveaux besoins en termes de performance et de comptitivit.
Louverture des marchs algriens une concurrence trangre prouve dans de nombreux
domaines dactivits, ne laisse plus le choix aux entreprises en termes dvolution ou encore
de survie. Ainsi une politique de gestion vue nest plus envisageable, linstauration de
vritables outils de gestion et doutils daide la performance sont dsormais indispensables
pour faire face aux gants trangers.
50
http://209.85.229.132/search?q=cache:Ezn5Kv-uI_cJ:ias2005.free.fr/Actes/Doc/hadjouri.doc+l%27audit+interne+et+l%27economie+alg%C3%A9rienne&cd=9&hl=fr&ct=clnk&gl=dz
65
Il est certain que le nouveau contexte mondial51, marqu par la globalisation de lconomie, la
libralisation pousse des changes, lvolution rapide des technologies de linformation et de
la communication et lmergence de la culture de la transparence et de la qualit, impose des
dfis que lentreprise Algrienne est appele relever en vue dassurer sa prennit, voire sa
survie. Ceci passe inluctablement par une bonne gouvernance tous les niveaux, au sein de
laquelle laudit interne constitue un des maillons dterminants.
Pourtant, il existe en Algrie une relle faiblesse de lintgration par les entreprises du
concept daudit interne. Laudit interne ne semble pas, encore, constituer une grande
proccupation pour les chefs dentreprises. Selon le prsident de lAACIA Nouredine
KHETTAL, except quelques grandes entreprises qui enregistrent progressivement des
avances significatives en matire de contrle interne et daudit, un grand nombre
dentreprises sont au stade du balbutiement, voire ignorent carrment ces concepts 52. Il fera
savoir quoutre linsuffisance de textes de loi pouvant influencer positivement le contrle et
laudit interne (linstruction du MIPI rdige en 60 mots), beaucoup dentreprises continuent
dobserver un embrouillement dans les concepts, confondant audit et contrle de gestion,
audit de qualit interne et autres.
Les pesanteurs du pass continuent faire leur effet sur ces entreprises. Celles relevant du
secteur public ont, en effet, t, initialement, cres pour raliser des objectifs
socioconomiques. Elles ont volu lombre de protections douanires, d'octroi de marchs,
de facilits d'accs aux crdits auprs des banques publiques, de garanties tatiques, de
subventions de l'tat, etc. Mais ds que lEtat, faute de ressources qui ne pouvait plus
compenser les pertes enregistres par ces entreprises publiques, sest retir, et quelles ont t
confrontes aux normes universelles de fonctionnement, leurs rsultats se sont rvls en de
des attentes conomiques et sociales qui ont prsid leur cration.
Pour aider ces entreprises redresser leur situation, des mesures portant la fois sur leur
environnement externe et sur leurs conditions internes ont t prises. Sur le plan des
conditions internes du fonctionnement de l'entreprise, sest impose, entre autres questions
importantes, la ncessit d'engager la rflexion sur les systmes de gouvernance mettre en
place au sein des entreprises et les mcanismes de rgulation et de contrle des activits de
ces entreprises comprenant le systme de contrle interne et les services de l'audit interne.
51
52
http://www.leconomiste.com.tn/fr/doc.asp?docid=1679&mcat=4&mrub=80
Quotidien El Watan du 17 janvier 2009
66
Dans cet environnement concurrentiel, lentreprise doit sa survie lexistence de des

managers ayant le sens mesur du risque et qui savent sentourer de Ressources Humaines
comptentes, dune part et sur des fonctions dterminantes (lAudit Interne, la G.R.H) qui
devraient peser lavenir et de manire significative sur sa marche centre essentiellement
vers la cration continue des richesses.
Ce sont ces transformations et ces ncessaires adaptations, conjugues labsence de
ressource qualifies, notamment des spcialistes en audit interne, que les entreprises ont eu
des difficults conduire.
Les entreprises prives de petite taille, pour la plupart dentre elles, restent caractrise par
une gestion familiale o le chef dentreprises cumule pratiquement toutes les fonctions.
Laudit interne nest pas encore peru comme une fonction importante et peine prendre une
place significative dans le tissu industriel algrien.
2.1.2
Contexte rglementaire :
La faiblesse dintgration, par les entreprises, de la fonction daudit interne est mettre en
parallle avec celle de lenvironnement lgal et rglementaire en rapport avec cette question.
En effet, les normes daudit applicables en Algrie ne sont dfinies ni par une loi, ni par un
rglement, ni par la profession. Laudit sexerce dans une certaine confusion et surtout sans
dfinition de diligences minimales.
A cet gard la premire disposition prise en la matire peut tre tire de la loi 88-01 du 12/ 01/
1998 portant loi d'orientation sur les entreprises publiques conomiques53, qui, dans son
article 40, stipule que Les entreprises publiques conomiques (EPE) sont tenues d'organiser
et de renforcer des structures internes d'audit d'entreprise et d'amliorer d'une manire
constante, leurs procds de fonctionnement et de gestion . Mais en ralit, l'absence des
textes en matire d'application et la confusion entre l'audit et le contrle au sens restrictif de
terme (selon les spcialistes et les observateurs) n'ont pas permis cette fonction de base,
l'volution qu'elle mrite au sein de l'entreprise algrienne
En effet, inscrite sous le chapitre VIII de la loi, consacr au contrle, cette disposition a pu
entrainer, chez les gestionnaires des entreprises publiques une mauvaise perception de laudit,
mme si larticle prcise bien que les EPE se doivent damliorer de manire constante, leurs
53
JORA n 2 du 13/01/1998 p. 18.
67
procds de fonctionnement et de gestion. Elle peut galement revtir valeur de simple

instruction donne par un propritaire (lEtat) des socits dont il dtient la proprit. Cest
en, en tous cas, ce qui ressort du caractre tout fait parcellaire de cette mesure du fait
qu elle ne sadresse pas aux entreprises algriennes dune manire gnrale, mais aux seules
EPE, c'est--dire Les entreprises socialistes revtant les formes juridiques prvues par la
prsente loi et les lois particulires rgissant l'information et le mode de valorisation des
richesses nationales et notamment celles concernant les hydrocarbures 54
Cette disposition a, du reste, avant mme dtre applique, t abroge par lordonnance 9525 du 25 septembre 1995 portant gestion des capitaux marchands de lEtat55 travers son
article 28, pour tre remplace par une srie dinstructions gouvernementales. Il sagit dun
ensemble de notes et dinstructions donnes par lEtat aux entreprises publiques conomiques.
Les entreprises prives sont encore une fois ignores ce qui te tout caractre de rglement
gnral ces tentatives qui narrivent mme pas obliger ceux auxquels elles sadressent.
La premire dentre ces instructions a t le fait de la note n36/STP/DPE/97 du 17 fvrier
1998 manant du dlgu aux participations de lEtat CNPE. Par son biais le Dlgu aux
participations de lEtat enjoint, une nouvelle fois, aux EPE La mise en place des structures
dAudit Interne performantes. En fait, elle renouvelle, sans grand apport novateur,
lexprience de larticle 40 de la loi 88-01 ci-dessus cite, pour connaitre le mme sort et
tomber rapidement dans loubli.
La seconde rside dans la 3me orientation de Monsieur le chef du gouvernement, agissant en
qualit de prsident du Conseil Des participations de lEtat (CPE), donne lors de la rencontre
avec les SGP en date du 20 mai 2003. Lvocation de la mise en place de dispositifs daudit et
de contrle par Monsieur le Chef du gouvernement loccasion de la rencontre avec les
Socits de gestion des participations le 20 mai 2003 sinscrit dans un cadre dvaluation
densemble, qui inclut un point de situation des diverses notes et instructions relative la mise
en place de laudit au sein des entreprises publiques. Lexistence mme de cette orientation et
son contenu qui ne constitue quune ritration dinstructions dj donnes ; constitue un
constat dchec quant au dveloppement de laudit au sein des entreprises concernes.
54
55
Article 2 de la loi n 88-01 du 12 janvier 1988 portant loi d'orientation sur les entreprises publiques conomiques.
JORADP n 55 du 27/09/1995 p. 5.
68
Une nouvelle tentative, de mme nature est renouvele par le ministre de lIndustrie et de la
Promotion des Investissements travers la note prise sous le n079/SG/07 du 30 janvier 2007,
o en moins de soixante mots il rappelle la mmoire des dirigeants dEPE : la Mise en
place au niveau de chaque EPE dune structure daudit et de contrle interne.
3. La faiblesse du contrle interne et rpercutions sur la fonction daudit interne :
Le vritable flau concernant les scandales financiers, ayant touch un grand nombre
d'entreprises, prouve que la mise en place de la fonction daudit, de manire efficace constitue
encore une mission dlicate et ardue.
Malgr la mise en circulation de nouvelles rglementations notamment celle sur la mise en

place dune structure de contrle interne, force de constater que cette activit est toujours
quasiment ignore par les chefs dentreprises en Algrie. Cela est d dune part la confusion
note au niveau des concepts, faisant ainsi naitre lamalgame entre audit et contrle de
gestion, audit de qualit interne et autres. Le sous dimensionnement de la fonction daudit
interne, dautre part, ainsi que la perception ngative des auditeurs internes au sein de
lorganisation ny sont pas trangres.
Laudit interne, tel que dvelopp prcdemment, constitue une fonction dapprciation du
contrle interne ralise par des professionnels interne lorganisation mais de manire
indpendante des activits quils auditent. Leurs recommandations doivent permettre chacun
damliorer et dadapter son propre contrle interne. La fonction daudit interne doit ainsi
permettre dans lexercice de ses fonctions la promotion du contrle interne et de son
efficacit. Laudit interne est une activit de contrle (maitrise) de conseil qui permet
damliorer le fonctionnement et la performance dune organisation, cest donc une activit
stratgique mme si dans de nombreux cas les organisations font recours des prestataires
externes.
Ainsi pour reprendre Mr Khaltal Nouredine56, il existe, selon lui, une trop grande disparit
entre les grandes entreprises algriennes et les autres en matire de contrle interne et daudit
interne. Il est trs facilement constatable sur le terrain limportant foss qui spare les
entreprises trangres des entreprises algriennes, les premires enregistrent progressivement
des avances significatives, alors que les secondes sont encore au tout dbut de leur stade de
56
Revue n83 Partenaires Mensuel de la chambre franaise de commerce et dindustrie en Algrie, entretien avec Mr
KHALTAL Nouredine, prsident dhonneur de lAssociation des auditeurs Consultants Internes Algriens, Initier des
campagnes de sensibilisation autour des concepts de contrle et daudit internes , entretien ralis par REMANE Anis, page
23.
69
dveloppement. Ceci est due de manire essentielle au dficit culturel dont souffre la sphre
managriale, qui normalement devrait accorder tout son soutien et sa confiance laudit
interne, et doit tre convaincue de son utilit et de sa pertinence.
Il faudrait donc sensibiliser
les managers, qui
doivent absolument comprendre que le
contrle interne apporte une meilleure matrise des activits et des risques et que laudit
interne est un outil dvaluation du contrle interne.
4. Les insuffisances institutionnelles :
Lassociation des Auditeurs Consultants Internes Algriens (A.A.C.I.A), constitue la seule

organisation, en Algrie, faisant de laudit interne sa proccupation centrale...Simple
association nayant dautre autorit que morale elle sefforce dinfluer sur le cours des choses
pour sensibiliser lensemble des concerns sur la fonction daudit interne et contribuer son
mergence.
4.1 Prsentation et objectifs de lAssociation des auditeurs et consultants internes
algriens57 :
Aux termes de larticle 3 de ses statuts constitutifs, lAACIA est une personne morale de
droit algrien, but non lucratif conformment aux dispositions de la loi 90-31 ayant pleine
capacit pour raliser les objectifs qui lui incombent en vertu des prsents statuts. Elle a pour
objet de promouvoir et de dvelopper la pratique professionnelle de laudit interne, de crer
dentretenir des liens entre les auditeurs pouvant favoriser la coopration et les changes, de
proposer des axes de formation et de perfectionnement de laudit interne. Mais aussi de
rassembler de diffuser une documentation sur laudit interne et de rechercher et dvelopper
des principes mthodologiques en respect de la dontologie de la profession, de crer et
dentretenir des relations troites avec les associations nationales et trangers et poursuivant
des objectifs similaires, de dvelopper toutes autres activits se rapportant laudit interne.
Elle multiplie les actions en direction des entreprises algriennes pour, conformment aux
objectifs qui lui ont t assigns statutairement, promouvoir et dvelopper la fonction daudit
interne en Algrie. Les actions ralises ce jour sont fortement apprcies par les entreprises
qui ont compris les enjeux de la dynamique impulse ds son avnement par l'A.A.C.I.A et
visant, entre autres, ce que laudit interne bnficie dun droit de cit et soit reconnu en tant
57
22.
70
que fonction cl de management, porteuse dassurance et de valeur ajoute. LAACIA a

accueilli dans ses rangs 350 membres, toute rgion et tout secteur confondus, et form plus de
300 auditeurs internes. Autrement dit le rayonnement de lassociation a permis une diffusion
assez large de bonnes pratiques en matire daudit interne. Selon monsieur KHALTAL
Nouredine LAACIA peut encore drainer vers elle un nombre plus important de
professionnels, ltude mene conjointement par lAACIA et la cabinet daudit Deloitte
intitule Laudit interne en Algrie : vers une professionnalisation avance a releve
lexistence dun potentiel de ressources capables au sein des entreprises algriennes, cest
dailleurs la raison pour la quelle lAACIA a inscrit parmi ses objectifs phares pour 2009
laccroissement du nombre dadhrant.
La notorit de lassociation a aujourd'hui dpass les frontires. L'A.A.C.I.A est membre de
The Institute of Internal Auditors (I.I.A) depuis 1995 et entretient depuis des relations
fructueuses et entend inscrire de manire permanente cette option douverture, avec les
associations et instituts de plusieurs pays (Etats-Unis, Canada, France, Luxembourg,
Belgique, Suisse, Tunisie, Maroc, Mali, Cameroun, Sngal, etc.).
L'A.A.C.I.A, consciente de l'importance que reprsente toute ouverture vers l'extrieur,

demeure grce au rseau associatif international dont elle fait partie, l'coute des volutions
continues de la profession travers le monde et ce pour renforcer ses capacits de
rayonnement national, conforter par le savoir faire reconnu de ses ressources humaines et
son aptitude dvelopper et enrichir ce mtier aux plans conceptuel, organisationnel et
professionnel, et ceci au seul service des entreprises algriennes.
4.2 Les objectifs de lAACIA en termes de formations 58:
Parmi les objectifs court terme de lAACIA figure celui de la domiciliation en Algrie dun
centre dexamen ddi au Certified Internal Auditor (CIA) qui est dlivr par lIIA, ce qui
quivaut une expertise en audit interne. Lassociation est la recherche de ce quon appelle
une person view pour lhbergement des sessions dexamens. De plus lA.A.C.I.A en
partenariat avec lIFACI France, a mis en place un programme de formation spcialis
sanctionn par lobtention du diplme professionnel de laudit interne (DPAI) dlivr par
lIFACI. Ainsi lassociation compte dans ses rangs des formateurs dtenteurs dune
accrditation de linstitut de laudit interne IFACI pour dispenser les sept sminaires
58
23.
71
fondamentaux du DPAI. Au travers de ce diplme, lIFACI donne aux organismes

employeurs une assurance que le candidat form est apte conduire une mission daudit
interne conformment la mthodologie et aux normes universelles.
Enfin, lAACIA simpose progressivement comme le dpositaire des actions de formation
dans le domaine de laudit interne en Algrie. Ses offres de formations couvrent les
principaux domaines de laudit et du contrle interne.
Lensemble des caractristiques de la fonction daudit en Algrie, ci-dessus voqu, sont
confirmes par une enqute ralise par le cabinet Deloitte dont les principales conclusions
sont ci aprs exposes.
5. Enqute Deloitte Algrie 59:
Deloitte Algrie, est un cabinet daudit et dexpertise comptable, juridique et fiscale et de
consulting install en Algrie. Il a ralis, en 2005, une enqute auprs de 200 entreprises qui
ont t invites rpondre un questionnaire sur ltat des lieux de laudit interne en Algrie.
Le taux de rponse de 20,5% relativement faible reste conforme ce qui a pu tre observ sur
le mme thme dans dautres pays notamment la France. Ainsi les 41 socits ayant rpondu
donnent aux rsultats une reprsentativit intressante. Lanalyse des questionnaires, a t
ralise conjointement par lA.A.C.I.A et Deloitte Algrie.
5.1 Les constats :

5.1.1
Une fonction qui en est ses dbuts.
Il est certain que la fonction daudit interne en est ses dbuts en Algrie. La plupart des
organisations qui ont rpondu lenqute mene par le cabinet daudit Deloitte Algrie,
mentionnent avoir une fonction daudit interne mais qui reste de dimension limite.
Cependant si cette fonction est existante, il est trs rare que les organisations se dotent de
chartes daudit interne et ne se rapportent quexceptionnellement au comit daudit. En plus
de ces lments, ce qui pourrait traduire le stade de maturation trs peu avanc de cette
fonction en Algrie, est le fait que le champ classique des missions daudits se rapporte le plus
souvent la comptabilit. Il est tout de mme important de noter que le cadre normatif
professionnel instaur par lIIA, a vocation se mettre progressivement en place sous
limpulsion de lAACIA, la mouvance vers une structuration de la profession initi en 1989,
semble dsormais prendre un important essor.
59
Laudit interne en Algrie : vers une professionnalisation avance , enqute mene par le cabinet daudit Deloitte
Algrie ainsi quavec la collaboration de lAssociation des Auditeurs et Contrleurs Internes Algriens, Mai 2007.
72
5.1.2
La confusion entre audit interne et contrle interne :
Il est vrai que la confusion semble persister sur les attraits dun contrle interne rigoureux et
dune fonction daudit interne forte valeur ajoute, bien au-del de la fonction dinspection
qui prvalait traditionnellement. Etant donn rle trs fort jou par linspection et le contrle
dans le pass, cet tat des lieux perdure aujourdhui sans que les autres dimensions de la
fonction daudit interne soient toujours bien identifies ou dveloppes. Il nest pas encore
reconnu, ni mme connu, que la performance oprationnelle est au centre de la problmatique
du contrle interne et que laudit interne en est laiguillon. Lignorance des attributs que peut
avoir la fonction daudit interne, est trs nettement perceptible au niveau des prospecteurs de
missions daudit interne et de manire encore plus prononce au niveau des audits. Cest en
partie d au fait que les auditeurs internes sont perus de manire assez ngative par leurs
collgues des autres fonctions de lentreprise.
5.1.3
Le problme de comptences :
La difficult principale rside dans lidentification et le dveloppement de comptences

pointues en audit interne. De manire relativement proche des pratiques constates en France,
le recrutement des auditeurs internes se concentre dune part sur les mutations internes et
dautres part sur les jeunes nouveaux diplms universitaires. Il existe donc une forte pnurie
dauditeurs internes professionnels et cest pour cela quune ventuelle piste de sous-traitance
est envisageable qui mais qui reste de loin non utilise. Cependant le dveloppement
progressif de la formation en audit interne, sinscrit dans leffort national en matire de
formation, mais demande tre renforce et aligne davantage sur les normes internationales.
Il est important de porter attention au fait que globalement, les tapes classiques des missions
daudit interne sont connues et respectes, et ceci de la runion de lancement de la mission
la validation des constats par les audits, pour finir par le suivi de la satisfaction des audits.
5.1.4
Le problme de gestion des risques :
La dmarche de cartographie des risques reste aujourdhui marginale en Algrie

contrairement lessor que connait cette dmarche ltranger.
Pourtant ltablissement dun plan daudit sur la base dune cartographie des risques permet
de rpondre, selon lenqute mene par Deloitte Algrie, aux attentes du management par
lidentification des sujets qui le roccupent et sur lesquels des missions daudit interne
peuvent et doivent tre dployes. La cartographie des risques permet lentreprise le
dploiement et le suivi de plans dactions spcifiques et la mise en uvre dune vritable
73
gestion globale des risques par les oprationnels. Ainsi grce ses connaissances des risques
et les comptences de collaborateurs, laudit interne est plac en bonne position pour animer
les entretiens et ateliers de rflexions ncessaires cet exercice.
Dans un environnement60 en perptuelle turbulence o la gestion des risques constitue un dfi
majeur du management et occupe une place plus importante dans les proccupations des
directions gnrales, lauditeur interne est un acteur privilgi du processus de management
des risques. En effet, la reconnaissance de laudit interne en tant que fonction clef pour
lefficacit du dispositif de contrle interne, lui confre la lgitimit ncessaire pour jouer un
rle prpondrant au sein de lorganisation. Partant de ce constat, lauditeur interne ne doit
pas tre peru comme un contrleur mais comme un partenaire ayant un rle dfini et une
action indpendante qui lui permet de matriser les risques qui peuvent menacer le
dveloppement et la croissance de lentreprise. La valeur ajoute de laudit interne trouve
alors son origine dans son contact direct et permanent avec les dirigeants de lentreprise. A cet
gard, les activits de lauditeur interne concernent le contrle et le suivi des diffrentes
oprations effectues dans lentreprise, la contribution llaboration des processus de travail
et le dessin des lignes de la bonne manuvre, ainsi que la prvention contre les risques
organisationnels. Laudit interne revt ainsi un aspect stratgique dalerte et danticipation des
risques.
5.2 Les rsultats de lenqute61 :
5.2.1
Concernant la fonction daudit interne :
Une grande majorit, ce qui reprsente au niveau de len qute plus de 61% des fonctions
daudit interne, est relativement ancienne. Parmi elles 16% des fonctions daudit interne ont
t cres en mme temps que lentreprise. Il sagit dentreprises fondes partir des annes
80. Nanmoins, il semble que le mouvement de cration samplifie : 38% des fonctions
daudit interne sont mise en place depuis moins de 5 ans, ce qui atteste de lessor recent dont
la fonction bnficie.
Les motifs de crations de cette fonction relvent plus de la volont de la direction gnrale
constituer un organe de contrle, plus tt quun organe dvaluation de la mise en conformit
avec la rglementation nationale. Celle mentionne ci-dessus, se rfrant principalement
larticle 40 de la loi n88-01 du 12 janvier 1988 (aujourdhui abroge) relative la ncessit
60
Algrie et lAssociation des Auditeurs et Consultants internes Algriens, les rsultats dtaills de notre enqute page 7,
Mai 2007.
61
74
pour les EPE Entreprise Public Economique dorganiser et de renforcer les structures
internes daudit, ne reprsente que 16% des raisons invoques.
5.2.1.1 Positionnement de la fonction :

Contrairement la tendance internationale, les comits daudit restent rares en Algrie, moins
de 3% des entreprises disposent de ce composant fondamental dune bonne gouvernance
dentreprise et qui cre une objectivit et une assurance envers la fonction. Cependant, dans
bon nombre de cas, les fonctions daudit interne se trouvent rattaches, au plus haut niveau de
lorganisation principalement la direction gnrale et accessoirement dautres instances
comme le prsident du conseil, afin de confrer la fonction la jouissance de toute son
indpendance. Cependant en cas dabsence de comit daudit cest la direction gnrale qui se
charge de nommer le responsable de la fonction de laudit interne.
En ce qui concerne un point fondamental de laudit interne qui est la communication, il est
noter que celle-ci seffectue avec la hirarchie dans 65% des cas, sur la base de runions
informelles. Le nombre de runions formelles remonte au nombre de deux par an lorsque la
frquence de ces dernires est prcise, ce qui fait que les rapports de laudit interne sont
systmatiquement prsents la hirarchie.
5.2.1.2 La charte daudit interne :
Conformment la norme 1000 des normes professionnelles daudit interne qui stipule que
la mission, les pouvoirs et les responsabilits de laudit interne doivent tre formellement
dfinis dans une charte. tel que dvelopp prcdemment, la charte daudit doit permettre
de dfinir la position du service, et donc permettre de dfinir son degr dindpendance dans
lorganisation, autoriser laccs aux documents, mais aussi dfinir ltendue de la mission.
Alors que la pratique, dmontre en Algrie que seulement un quart des fonctions daudit
interne est dot dune charte daudit ou dun document similaire, valid par leur hirarchie,
tablissant formellement leur statut au sein de lentreprise.
5.2.1.3 Budget daudit :
Le directeur de laudit interne dispose de suffisamment dinformations pour pouvoir tablir
des budgets de la priode en cours et venir. Ces budgets doivent prvoir des ressources
suffisantes pour que laudit interne puisse respecter le plan daudit tabli, tout en offrant une
flexibilit suffisante pour rpondre dventuels changements. Alors que dans la pratique, la
majorit des socits ayant rpondu au questionnaire indiquent ne pas avoir de budget ou a
choisi de ne pas le communiquer. Il est, apr ailleurs, souvent constat que le budget ne
75
dpasse jamais les 10 millions de dinars et se limite parfois mme aux salaires des auditeurs
internes. Cependant le budget consacr la fonction est en lgre augmentation en
comparaison avec les annes prcdant cette tude.
5.2.1.4 Lquipe daudit interne :
Selon ltude, il a t constat que prs dune fonction daudit sur deux analyse ses besoins
deffectifs par rapport son plan daudit. Ainsi plus dun tiers des fonctions daudit interne
est constitu dun seul auditeur alors que seulement quatre dentre elles en comptent plus de
10. Lun des ratios cls retenus par la profession, le nombre dauditeurs pour 1000
employs , est ici plus tt lev : 3.8 en moyenne alors que la base de donnes de GAIN
(Global Auditing Information Network) de lIIA indique une moyenne de 1.1 pour les 670
organisations quelle recense cette mme priode.
5.2.2
Formation et comptences des quipent :
5.2.2.1 La formation :
Les auditeurs internes doivent faire preuve de professionnalisme et tre soucieux de maintenir
leur niveau de comptences hauteur des proccupations de leurs organisations pour
continuer de leur apporter la valeur ajoute attendue deux. Les trois quarts seulement des
fonctions daudit interne disposent ainsi de collaborateurs universitaires. La quasi-totalit de
ces fonctions a embauch des candidats ayant effectu un minimum de 4 5 ans annes
dtudes aprs le baccalaurat. Les fonctions daudit interne tendent composer des quipes
intgrant dune part des collaborateurs dots dune bonne exprience et dune anciennet
leve, et dautre part de jeunes diplms haut potentiel :
73% disposent de collaborateurs de plus de 10 ans dexprience
43% disposent de collaborateurs de moins de 5 ans dexprience
La certification professionnelle Certified Internal Auditeur (CIA) ne reprsente pas encore
une proccupation majeure. Personne na obtenu cette certification au sein des entreprises
rpondantes. Si la moiti des responsables ayant rpondu au questionnaire trouve cette
formation pertinente, lautre moiti dclare ne pas en avoir entendu parler. Il semble quil ny
ait, tout de mme, que 8% des fonctions daudit interne qui disposent de collaborateurs en
prparation de lexamen du CIA.
En ce qui concerne les plans de formations, seul un quart des fonctions daudit interne en
dispose valid par son responsable. Lautoformation constitue le mode dacquisition de
connaissances le plus rpondu, cependant une fonction sur deux a recourt galement aux
76
formations externes. Parfois et pour 18% de lchantillon, des sminaires renforcent le

processus de formation des auditeurs internes.
5.2.2.2 Lexprience :
La majorit des auditeurs rejoignent la fonction daudit interne aprs une exprience chez leur
employeur actuel ou ailleurs, 72% dentre eux disposent dune exprience financire. Le
recrutement seffectue, dans un bon nombre de cas, le recrutement seffectue au sein de
lentreprise.
5.2.2.3 Prestataires externes :

Selon lenqute mene, un quart des fonctions daudit interne sollicite occasionnellement
lintervention de prestataires externes dans le but de la ralisation de son plan daudit. Ceci est
d principalement au fait du manque de comptences techniques en interne.
5.2.3
Organisation des missions :
5.2.3.1 Le plan daudit :

En ce qui concerne le plan daudit annuel ou pluriannuel, son laboration relve, dans la
majorit des entreprises, du responsable de la fonction daudit interne. Environ deux tiers
dentre eux prcisent que le choix de missions stablit en concertation avec la direction
gnrale. Celle-ci approuve ce plan avant sa mise en uvre dans prs de 97% des cas. Le
conseil dadministration donne parfois son approbation au plan daudit.
Le comit daudit, lorsquil existe, ne semble pas tre impliqu dans llaboration ni dans
lapprobation du plan daudit. Le management nest galement que trs rarement impliqu
dans ce processus. Les recommandations des commissaires aux comptes (CAC) apparaissent
souvent primordiales pour btir le plan daudit. Pour lanalyse des risques, elle ne se trouve
cite que dans la moiti des cas, mais cette analyse ne semble pas ressortir dun vritable
processus de gestion globale de gestion des risques (Risk management) fond sur une
cartographie oprationnelle refltant lensemble des risques de lentreprise et leur importance
relative. Il est important de porter attention sur le fait que le nombre de missions annuelles
saccrot en 2004 pour slever 21, contre 16 en 2003.
77
5.2.3.2 Suivi des anomalies rvles par des tiers ou des salaris :
Sous leffet de la loi Sarbanes Oxley, les entreprises de nombreux pays se dotent davantage
que par le pass dun dispositif de suivi des anomalies rvles, processus appel
Whistleblowing , cependant les entreprises Algriennes semblent relativement prudente en
ce domaine. Ainsi lenqute reprend un taux de 16% des entreprises pour les anomalies
rvles par des tiers, et de 13 % des entreprises pour les anomalies rvles par des salaris.
5.2.3.3 Approche et suivi des missions :

Pour lexcution de leur mission les auditeurs internes se servent principalement des
programmes de travail dfinis par le responsable de laudit interne et de questionnaires. Selon
lenqute, les logiciels daide ne sont pas utiliss pour linstant en Algrie.
5.2.3.4 Validation du programme de travail :

La validation du programme de travail utilis pendant laudit dpend le plus souvent et ceci
dans 56 % des cas, directement du responsable de la fonction daudit interne. Il arrive
cependant que laccord de la direction gnrale soit requis. Dans trs peu de cas le chef de
mission se charge lui seul de la validation du programme de travail.
5.2.3.5 Les documents livrables :

Daprs ltude, le rapport dtaill reprsente gnralement le point dorgue des missions
daudit, les synthses et fiches rcapitulatives semble, surtout, tre utilises titre
complmentaire et non systmatique.
5.2.3.6 Prsentation des rsultats daudit et validation des recommandations :
La direction gnrale bnficie et ceci, dans tous les cas, dune prsentation des rsultats
daudit, alors que ce nest pas systmatiquement le cas pour la direction de lentit audite
(41% des cas). A ce jour, lexistence dun comit daudit ne semble pas impliquer que les
rsultats lui soient prsents. En contradiction avec les meilleures pratiques, les audits et leur
hirarchie ne valident pas systmatiquement les recommandations (dans 64 % des cas), alors
que la direction gnrale les approuve dans prs de trois quarts des cas. 89% des fonctions
daudit interne assurent suivre la mise en uvre des recommandations, soit sous forme dune
mission spcifique, soit au cours de lintervention suivante dans la mme entit.
78
5.2.3.7 Refus dacceptation dune mission :

La grande majorit des fonctions daudit interne indique navoir jamais essuy, depuis leur
cration, de refus de mission par la direction gnrale ou le comit daudit, loppos 5%
affirment avoir refus une mission pour absence dindpendance, et cest le seul de motif de
refus identifi.
5.2.4
Typologie des missions :
5.2.4.1 Dure et types dinterventions :

La plupart des missions daudit interne durent entre une semaine et un mois alors quun tiers
dure plus dun mois. Habituellement les missions daudit se distinguent en deux catgories :
assurance et conseil. Les premires visant donner au management un niveau dassurance (ou
de confort) quant au dispositif de contrle interne, constituent le cur du mtier daudit
interne et lessentiel de son activit, alors les secondes, impliquent une dimension accrue de
valeur ajoute et de conseil au management relvent dune volution rcente de la profession
et demandent souvent plus dexprience.
En ce qui concerne les missions dominante assurance , il apparait galement intressant
de noter le positionnement de lvaluation du contrle interne pour certains cycles
oprationnels, cite par 73% des rpondants, gnralement plus valorisante auprs du
management de lentreprise que les missions plus traditionnelles mais indispensables telles
que les missions daudit de conformit aux lois et rglementations, daudit comptable et
financier, etc.
Il existe ce pendant une trs faible reprsentation des audits des systmes dinformation (7%
des rpondants), devance par celle de laudit des projets (17%), qui devrait progresser dans
les annes venir alors que les entreprises angriennes, confrontes la concurrence
internationale, investiront dans ces domaines stratgiques.
Les cycles les plus souvent audits, sont les cycles classiques tels que : cycle achatfournisseur ou encore clients-ventes, pour que vienne en 3me position et hauteur de 69%
laudit des immobilisations, en dernire position et hauteur de 7% laudit des fonctions
informatiques et ERP, auxquels les entreprises algriennes font de plus en plus recours ces
dernires annes.
79
5.2.4.2 Revue des travaux des auditeurs internes et valuation de la fonction daudit
interne :
a) Satisfaction des audits :
Cette approche reste rarement formelle, dans un contexte international ou la mesure de la
satisfaction des audits est primordiale. La pratique en Algrie annonce que seule, dans 68%
des cas, la fonction daudit interne mesure le taux de satisfaction des audits. Cette mesure
seffectue principalement sur la base de conversations informelles, et plus rarement par des
questionnaires spcifiques.
b) Revue indpendante :
Dans trs peu de cas, en loccurrence 14% des fonctions daudit interne dclarent que leurs
travaux font lobjet dune revue par des responsables hirarchiquement indpendants. Il est
noter que les valuations indpendantes de la performance de la fonction daudit interne ne
sont pas trs communes au sein de la population de cette tude, nanmoins trois entreprises de
lchantillon analys en auraient dj bnfici. Alors que lorganisme international de tutelle
de la profession requiert maintenant une telle valuation minima tous les cinq ans, cette
notion ne semble pas avoir t intgre ce jour en Algrie.
5.3 Evolution de la fonction et les enjeux de lavenir :
5.3.1
Lvolution de laudit interne :
Les chiffres collects montrent leffort de dveloppement au cours de ces dernires annes,
des fonctions daudit interne tudies : la professionnalisation, la formation et le recrutement
des auditeurs reprsentent des axes dattentions fortement significatifs pour la moiti des
fonctions daudit interne. En ce qui concerne le contrle interne, bon nombre de responsables
ou encore la majorit dentre eux, proclament et considrent absolument ncessaire la
sensibilisation au contrle interne du management oprationnel audit. Il est certain quen
uvrant en ce sens, que les fonctions daudit interne jouent un rle majeur et prcurseur au
service de lentreprise afin de lui permettre de pouvoir gagner en efficacit et en maitrise des
risques.
80
Figure 162
5.3.2
Les enjeux de laudit interne :
5.3.2.1 En termes de comptences :

Pour en revenir la formation, il savre que cette dernire en plus de la professionnalisation,
de mme que la promotion du contrle interne auprs des oprationnels, continuent
reprsenter une cl de lavenir, relevant principalement dune volont de dploiement plus
efficace de la fonction daudit interne, souvent dans la perspective dune privatisation de la
socit. Pour les annes avenir, il est certain que les comptences des auditeurs internes seront
toujours remises au got du jour, tant donne limportance grandissante qui est donne par
les responsables daudit interne, et lattention particulire de ces derniers la formation, celleci continue et continuera forte heureusement tre cruciale. Les quipes constitues semblent
avoir trouv un effectif satisfaisant ; seul 14% maintiennent le recrutement comme enjeu
principal alors quune proportion quivalente sattend une restructuration ou une
rorganisation de leur fonction.
La professionnalisation de la fonction daudit interne en Algrie bnficiera notamment des
leviers suivants :
La mise en uvre des outils informatiques daudit et dun manuel daudit,
Le suivi de la mise en uvre des recommandations par oprationnelles,
62
81
La normalisation de la fonction daudit interne vers lalignement avec les normes

internationales.
5.3.2.2 En termes de gestion des risques :

Pour ce qui sagit de la gestion des risques, il est surprenant de savoir que seul 20% des
entreprises ayant rpondu au questionnaire, entendent sengager dans une vritable mise en
uvre dune gestion globale des risques risk management , ou au minima dvelopper une
cartographie des risques. Ce chiffre illustre parfaitement bien une premire ouverture par
rapport cette pratique rpute tre une bonne pratique au plan international. On peut
anticiper une acclration du phnomne au-del de ce chiffre au vu de sa valeur ajoute pour
le management les investisseurs. Si tel est le cas, le rle de la direction de laudit interne dans
le processus a toutes les chances dtre reconnu.
5.3.2.3 En termes dindpendance :
20% des entreprises sondes, dclarent un engagement des fonctions daudit interne dans un
futur trs proche :
Gagner en indpendance par un rattachement hirarchique et fonctionnel adquat ainsi
que par ltablissement dune charte daudit comme
Dvelopper de nouveaux types daudit comme par exemple :
Laudit defficacit
Laudit managrial
Laudit social
Laudit des systmes dinformation
5.3.2.4 En termes de conformit :

Enfin, pour la conformit des dispositions juridiques et ladaptation aux nouvelles normes et
lois (IAS-IFRS, Sarbanes Oxley) veillent lattention de plus dun quart des responsables
daudit ayant particip ltude. Ce qui dmontre de manire trs claire, la volont des
responsables des fonctions daudit interne de lalignement sur les pratiques daudit interne
linternational, et la ncessit croissante de rpondre aux exigences rglementaires des pays ,
o la fonction daudit interne et le contrle interne connaissent un dveloppement plus volu
sur le quel lAlgrie devrait prendre exemple.
82
Figure 263
63
83
IV.
Partie pratique Groupe SONELGAZ :
Ce cas a t ralis avec la collaboration de Madame ABIB, Responsable du service Audit de

Gestion au sein de SONELGAZ, ainsi que monsieur IKHELEF Attach se communication et
charg du sponsoring sportif au niveau de la direction de la communication et de limage du
groupe SONELGAZ, qui bien voulu nous remettre un certain nombre de documents
ncessaires llaboration de ce cas.
1. Prsentation de SONELGAZ.64
1.1 Les missions :
Sonelgaz est lentreprise algrienne historiquement en charge de la production, et de la
distribution de lnergie lectrique, ainsi que du transport du gaz par canalisation et sa
fourniture aux consommateurs. Anciennement dnomme Electricit et Gaz dAlgrie (EGA),
elle a subi plusieurs rorganisations avant dtre dote de nouveaux statuts65, adopts en 2002,
qui lui donnent la possibilit dintervenir dans dautres domaines dactivits ayant un intrt
pour elle, notamment ceux ayant trait la commercialisation de llectricit et du gaz
ltranger.
1.2 Ladaptation au nouveau contexte :
Le monopole de fait exerc par Sonelgaz a t supprim en 2002 par une nouvelle loi relative
llectricit et la distribution du gaz par canalisations66. Cette loi a ouvert le secteur de
lnergie la concurrence, sauf pour les activits de transport qui ont un caractre de
monopole naturel et celles de distribution, soumises au rgime de la concession. De ce fait
LEtat sest retir des activits confies Sonelgaz pour soccuper de ses missions dintrt
gnral et de dveloppement, confrant, ainsi, lentreprises une plus grande autonomie dans
la conduite de ses affaires dans un cadre lgal et transparent o lEtat nintervient qu travers
son rle dactionnaire majoritaire.
Partant de ces transformations, Sonelgaz a adapt son organisation aux principes de la
nouvelle loi et au nouveau contexte en se restructurant. Elle sest alors adapte aux nouvelles
rgles de fonctionnement du secteur introduites par la loi en termes douverture des activits,
dintroduction de la concurrence et la possibilit du recours lactionnariat priv.
64
Site Sonelgaz. www.sonelgaz.dz

Dcret prsidentiel n 02-195 du 19 Rabie El Aouel 1423 correspondant au 1er juin 2002 portant statuts de la Socit
algrienne de llectricit et du gaz dnomme " SONELGAZ. Spa ".
66
Loi n 02-01 du 22 Dhou El Kaada 1422 correspondant au 5 fvrier 2002 relative llectricit et la distribution du gaz
par canalisations.
65
84
Durant les annes 2004 2006, Sonelgaz est devenue une holding ou groupe dentreprises, et
sest restructure en trois filiales charges, pour chacune dentre elles, dune activit de base,
en loccurrence :
SONELGAZ Production Electricit (SPE),
Gestionnaire Rseau Transport Electricit (GRTE)
Gestionnaire Rseau Transport Gaz (GRTG)
En 2006 la fonction distribution, quant elle, est structure en quatre filiales configuration
rgionales :
La filiale dAlger,
La filiale Rgion Centre,
La filiale Rgion Est,
La filiale Rgion Ouest.
1.3 Lorganisation :
Le groupe Sonelgaz est constitu de la socit mre (Administrateurs Dlgus, Directions
gnrales et Directions Excutives) et de filiales. La prsidence de SONELGAZ est dote
dorganes pour le management et le pilotage constitus :
Du Comit Excutif,
Du Comit de Coordination Groupe,
Des Comits de Groupe (de dcision et ou de concertation) spcialiss (au nombre de

huit).
Les Directions Gnrale et Directions Excutives de la maison mre couvrent les fonctions
dites groupe :
Dveloppement et stratgie,
Systmes dinformation,
Engineering,
Ressources humaines,
Finances et comptabilit,
Audit technique,
Audit de Gestion,
85
Communication Corporate,
Juridique,
Relations Internationales.
Les filiales sont rparties par ple de mtiers :
Filiales mtiers (, production, transport de llectricit, Transport du gaz, distribution

de llectricit et du gaz)
Filiales mtiers priphriques (logistique, soutien)
Filiales travaux
Le groupe dispose de participations dans sept socits. Gouvernement dentreprise est

constitu par :
Le Comit Excutif
Le Conseil dAdministration
LAssemble Gnrale
Le Comit de coordination Groupe
Le Comit Audit
Le comit daudit constitue une instance indpendante dont la mission essentielle est de se
prononcer sur la qualit de la gestion de Sonelgaz, en toute objectivit et en dehors de toute
interfrence du PDG du groupe. Son existence est un gage de la volont Sonelgaz de
fonctionner en toute transparence et de garantir la clart de ses processus dcisionnels et de
gestion. Lobjectif recherch travers la mise en place de cette instance est de fournir, au
conseil dadministration, des comptes de gestion labors dans le cadre de processus marqu
par le contrle et de bonne gouvernance.
Le comit daudit comporte quatre membres nomms par le conseil dadministration. Il
sassure de la pertinence et de la permanence des mthodes comptables adoptes pour
ltablissement des comptes consolids ou sociaux. Il vrifie, galement, que sont dfinies des
procdures internes de collecte et de contrle des informations financires garantissant la
fiabilit de celles-ci. Par ailleurs, ce comit examine le plan daudit interne du Groupe ainsi
que le fonctionnement des Directions Audit, au nombre de deux, lune charge de laudit de
gestion et lautre charge de laudit technique.
86
2. LAudit interne au centre des proccupations de SONELGAZ 67:

2.1 La fonction daudit interne du Groupe SONELGAZ 68:
La cration dune fonction daudit interne sinscrivait pour SONELGAZ, dans une dmarche
de bonne gouvernance et de renforcement du contrle interne. Lambition tait dtre en
phase avec les standards internationaux en rpondant aux meilleures pratiques de socits
trangres comparables, ainsi quaux normes professionnelles internationales daudit interne.
Le but du groupe tant de se charger de lorganisation de la fonction travers la mise en place
de deux directions, Direction de lAudit de Gestion, Direction de lAudit Technique, tout en
rpondant des modes de fonctionnement bass sur lefficacit et la valeur ajoute.
La cration de cette fonction, a t accompagne par la mise en place dun comit daudit
compos de quatre membres indpendant de lexcutif, ainsi lindpendance de laudit interne
se caractrise par son rattachement hirarchique au Prsident Directeur General du Groupe, et
fonctionnel au Comit dAudit. Cette indpendance est conforte par la mise en place doutils
correspondant aux aspects de gouvernance :
Charte daudit
Charte du comit daudit
Code dontologie de lauditeur interne
Modle de comptences et de description de la fonction
Mais aussi mise en place doutils correspondant au mtier de lauditeur interne :
Un manuel de qualit de lauditeur
Un recueil des procdures internes de la Direction de lAudit
Ainsi le groupe sengage dans un plan de formation de la premire promotion dauditeurs qui
est au nombre de 14, ainsi que la mise en uvre dun plan de dveloppement de la capacit
daudit de gestion :
Par le recrutement de 34 cadres
La formation en audit interne pour ces nouvelles recrues et la formation de 12 chefs de

mission
Parmi les attentes du groupe par la mise en place de cette cellule daudit interne, figure le
passage de laudit de conformit vers laudit de performance et defficacit. Plus de la moiti
67
1re confrence sur lAudit interne de SONELGAZ Direction Excutive Audit de Gestion Laudit interne au service
de la performance, salle des confrence Djediani Mohamed, Centre de formation de Ben Aknoun, le 20 janvier 2009, Alger.
68
de la performance, salle des confrence Djediani Mohamed, Centre de formation de Ben Aknoun, le 20 janvier 2009, Alger.
87
des recommandations de laudit sont en effet adresses aux responsables de terrain pour les
aider progresser dans latteinte de leurs objectifs.
La cellule daudit interne est accompagne par la mise en uvre dun systme dvaluation
systmatique des auditeurs lissue de chaque mission daudit, qui comprend aussi bien
lvaluation des auditeurs que celle des chefs de mission. Le groupe met galement laccent
sur la tenue systmatique de runions techniques lissue de chaque vague de mission daudit
afin de partager les expriences vcues. Lactivit suivi des recommandations est conforte
par la mise en place doutils et mthodes de suivi et lorganisation de missions de suivi, ainsi
que la mise jour des procdures de la fonction daudit interne, avec llaboration dun plan
de recrutement et un plan de formation dune trentaine dauditeurs dans le cadre de la mise en
place de lorganisation de laudit technique.
2.2 Les lments qui ont conduit le groupe la cration de la fonction :

La fonction daudit interne a t lune des premires fonctions cres dans un groupe de cette
envergure, premier dans une ligne de beaucoup dautres entreprises nationales, notamment le
groupe SONATRACH, aujourdhui SONELGAZ prne sur lutilit et limportance et le
soutien que cette fonction peut apporter la gouvernance dentreprise, et dont les principaux
lments qui lont amenes sa crations sont les suivantes :
2.2.1
Une obligation vis--vis des parties prenantes :
Le groupe SONELGAZ se doit de rpondre un certain nombre dobligations envers ses

parties prenantes tout en tant soucieuse de la garantie dune gestion optimale. Les diffrentes
parties prenantes sont les suivantes :
Clients : qui ont atteint le nombre dun peu plus de 9 millions en 2009, cette obligation a
gnre un certain nombre de besoins :
La mise en place dinfrastructures destines servir le plus grand nombre de clients
Une rponse mission premire qui est une mission dordre public
Partenaires conomiques et pargnants :
Oprateurs nationaux et internationaux
Appel public lpargne
Autorit de rgulation : commission de rgulation de llectricit et du gaz (CREG)

2.2.2
Dispositif daccompagnement de la dcentralisation :
La seconde raison qui a amen le groupe SONELGAZ la cration dune fonction daudit
interne se rapporte aux besoins du groupe en termes de dcentralisation, tant donn un
88
champ dactivit trs large et diversifie. Ceci en vue den amliorer la ractivit et le
professionnalisme et doptimiser lefficacit du groupe.
2.2.3
Audit interne une ncessit :
La fonction daudit interne a t cre car elle reprsente un outil fondamentale diffrents
niveau du groupe :
Outil dassurance pour la direction gnrale :
Identifier les risques pris par les filiales,
Faire remonter les problmes dorganisation.
Conseil aux responsables terrain :
il extrieur sur lorganisation,
Diagnostic dtaill,
Recommandation oprationnelles.
Alerte aux rseaux des directions rgionales :
Alerte sur les risques
Diffusion des bonnes pratiques
3. La cration de la fonction daudit interne du groupe SONELGAZ :

3.1 Cration des Audits de Gestion et Audit technique :
Le groupe sest proccup de la cration de deux types daudits, cration de la direction
daudit de gestion et la direction daudit technique. La direction de laudit de gestion est
charge de lintervention sur tous les thmes avec la participation dune quipe constitue de
46 auditeurs forms ce titre. La direction de laudit technique est charge du respect des
normes de scurit, ainsi que celles de construction, et ceci laide dune quipe de 35
auditeurs toujours en cours de formation. Le fonctionnement des deux directions est rgi par
une charte daudit interne.
3.2 Mise en place dun rfrentiel :
La mise en place de ce rfrentiel a t ralise dabord afin de rpondre des aspects de
gouvernance en termes de :
Charte daudit interne,
Charte du comit daudit,
Code dontologie de lauditeur interne,

89
Modle de comptence et description de fonction.
Mais aussi pour des fins de mise en place dun rfrentiel pour le mtier de lauditeur, et ceci
en laborant :
Un manuel qualit de lauditeur
Un recueil des procdures internes de la direction audit
3.3 Positionnement de la fonction daudit interne :

La fonction daudit interne est rattache directement au Prsident du Groupe, plac sous
lautorit du comit daudit, ce dernier tant un organe totalement indpendant de la direction
du groupe , manant du conseil dadministration et regroupant deux administrateurs non
excutifs et deux membres indpendants , qui ont pour missions :
Dassurer lindpendance de laudit
Approuver le plan daudit,
Examiner tous les rapports,
Ecouter les principaux managers de la maison mre et des filiales,
Examiner les suites donnes aux recommandations.
3.4 Charte daudit interne :

La charte t adopte par le conseil dadministration du Groupe, qui dfinit laudit interne
Comme tant une activit indpendante et objective qui donne Sonelgaz une assurance
raisonnable sur le degr de maitrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les
amliorer et contribue cre de la valeur ajoute . La charte dfinit galement laudit
interne, dlimite ses missions et fixe ses objectifs, ainsi que le rle et les responsabilits de la
direction de laudit interne. Elle arrte les conditions dexercice de lactivit daudit interne et
les rgles de dontologie des auditeurs.
3.5 La charte du comit daudit :
La charte du comit daudit dfinit les missions du comit daudit qui ont pour objectifs : les
principes comptables, le contrle interne et la situation financire. La charte dfinit galement
les membres en termes de nomination, dindpendance et de comptences. Elle dfinit
galement le fonctionnement et les pouvoirs concernant le droit linformation, le droit la
communication et favorise la transparence.
90
3.6 Plan de dveloppement de la capacit de gestion :

En 2005 le plan de recrutement sest effectu en premier plan en interne et ceci en formant 15
cadres inspecteurs. En 2007 le besoin en ressources se faisant ressentir, un plan de
recrutement t labor en favorisant le recrutement de 34 jeunes cadres externes
lorganisation ; cadres sans formation ni exprience dans la fonction daudit interne. Ainsi la
direction a pense la mise en place dun cursus tri phras dploy de la manire suivante :
2007 : 1-Mise en situation professionnelle
2008 : 2-Formations lIFEG-CBA
3-Accompagnement sur le terrain par des spcialistes externes
-Comprendre laudit de performance
-Adopter les outils
-Rdiger les observations forte valeur ajoute
Ce plan de dveloppement a permis en fin 2008 la mise disposition de 46 auditeurs
oprationnels au sein du groupe.
4. Premier bilan :
Les rapports de la direction de laudit de gestion ont t prsents sur le thme portant sur le
bilan des missions concernant les socits de distribution.
4.1 Missions daudit toute activit confondue :
Le nombre de missions daudit effectues au sein du groupe toutes activits confondues sont
reprsentes au niveau de tableau69 suivant :
Processus
Marchs Clientle comptabilit Stocks personnel Prog.Etat Autres Totaux
Distribution
Production
Transport E
Transport G
Travaux
Priphriques
Totaux
16
28
60
08
06
35
14
69
05
12
08
100
de la performance, salle des confrance Djediani Mohamed, Centre de formation de Ben Aknoun, le 20 janvier 2009, Alger.
91
4.2 Audit de la distribution :

Concernant la distribution, il y t men 27 missions en 12 mois au niveau de toutes les
Directions Rgionales, ce qui a permis lmission de 300 recommandations, dont les trois
finalits avaient pour objet :
Dinformer la Direction Gnrale
Conseiller les responsables oprationnels
Alerter le rseau de DR ainsi que diffuser les bonnes pratiques
4.3 Rpartition des recommandations et leurs impacts :

La rpartition des recommandations ont ts reprsentes au niveau du graphique70 suivant :
Les impacts des recommandations on ts reprsents suivant le graphique71 si dessous :
70
71
92
4.4 Processus de suivi des recommandations :

Afin de suivre la relle mise en application des recommandations, la fonction daudit interne
se charge de la dfinition des modalits de suivi a travers la mise en place doutil de suivi qui
sont sous forme de :
Base de donnes,
Format de dossier de suivi,
Format de rapport de suivi.
Ainsi depuis sa cration, la fonction daudit interne de SONELGAZ sest vu charge de la

planification et de la ralisation des missions de suivi, aprs la ralisation des missions daudit
diriges en 2007 et 2008 sur les socits de distribution et les autres socits.
4.5 Evaluation post mission des auditeurs :

Aprs la ralisation des missions, les auditeurs se voient valus sur leurs comptences
professionnelles ainsi que sur leurs points fort et points dvelopper, ceci afin dengager un
certain nombre dentre eux dans un programme de formation de remise en niveau afin de
rpondre aux exigences requises par lexercice de cette fonction. Ceci seffectue aprs la
finalisation de chaque mission mais aussi dans la cadre dun programme dvaluation
annuelle. Lvaluation seffectue laide de fiches dobservation des auditeurs sur le terrain
mais aussi grce des grilles dvaluation des auditeurs et des chefs de missions. Ce
processus permet la mise en place dactions de formations des ressources humaines mais aussi
favorise lvolution des carrires de manire trs significative des auditeurs ainsi que celles
des chefs de missions.
5. Perspectives :
Les perspectives dvolution de la fonction de la fonction au sein du groupe de SONELGAZ
perus par les responsables de ce service se traduisent au niveau des points suivants :
Elargissement des thmes daudit
Synthse rgulires avec les directions sur les opportunits damlioration

Mise en place dune formation continue en interne
Mise en place doutils de gestion informatiss
Documentation
Suivi des plans dactions
Mise en place dune cartographie des risques

Mise en place dassurance qualit
Evaluation externe de la direction tous les 5 ans

93
6. Les enseignements tirs du cas du groupe SONELGAZ :

Pour conclure il est important de porter lattention sur les enjeux de la direction daudit de
gestion, qui recouvrent une dmarche de bonne gouvernance et de renforcement du contrle
interne, tout en rpondant aux standards internationaux, et ceci mme sil existe encore
quelques disparits en ce qui concerne la correspondance ces types de standards.
A titre dexemple, la dfinition de laudit interne, qui selon la direction de cette mme
fonction au sein du groupe, est une activit indpendante et objective qui donne
SONELGAZ une assurance raisonnable sur le degr de maitrise de ses oprations . Alors
que la dfinition de lIIA dveloppe au niveau du chapitre 2 dfinit laudit interne Comme
tant une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur
le degr de matrise de ses oprations , ainsi la dfinition de lIIA met en avant
largument dassurance absolue et non raisonnable, qui elle fait plus tt rfrence au contrle
interne. Ceci illustre de manire significative la persistance des confusions entre le contrle et
laudit interne, qui ont tout deux des missions compltement diffrentes.
Ainsi selon Madame ABIB, Responsable du service Audit de Gestion au sein de

SONELGAZ, il existerait un rel environnement de contrle interne au sein du groupe, ceci
compte tenu des quantits impressionnantes de transactions effectues au niveau de chaque
filiale, lment qui a favoris lintressement du gouvernement dentreprise en ce qui
concerne linitiation des oprationnels limportance de la cration dun environnement de
contrle favorable. Mme si la culture de contrle interne reste relativement controverse, la
direction a d, tant bien que mal, insister sur la mise en place dun systme de contrle interne
performant et ceci en passant par une formalisation des procdures de contrle interne.
Cependant la cration dun service de contrle interne na pu voir le jour, le systme mis en
application par la direction est plus celui dun service dinspection au niveau de chaque filiale,
et un dploiement assez large des missions daudit sur toutes les activits du groupe, ce qui
pourrait favoriser le manque de discernement en ce qui concerne le contrle interne et
linspection au quel le groupe fait rfrence.
Mme si linitiation des ressources au contrle et laudit interne a t difficile, et quelle le
reste, malgr les efforts engags en ce sens, le contrle et laudit interne restent difficilement
dissociables du concept contrle-vrification . Ce qui pourrait expliquer les rticences que
peuvent avoir certaines ressources face ce type de fonctionnement.
94
La cellule daudit interne, toujours selon Madame ABIB, est une cellule daudit interne
centre risque ce qui implique labsence du service de gestion des risques, dit de risk
management . Sachant que laudit interne est sense travailler de manire assez troite avec
le service gestion des risques, une opacit plane sur le systme dvaluation des risques au
sein du groupe, ainsi en labsence de cartographie des risques comment juger de la relle
contribution de laudit interne concernant la pertinence des contrles face chaque types de
risque. Le lien entre laudit interne ainsi que le management des risques peut tre reprsente
par le schma suivant, labor par direction de laudit interne dEDF France :
Cependant il ne faut pas perdre de vue les efforts du gouvernement dentreprise en ce qui
concerne limportant investissement que constitue la cration dune cellule daudit interne en
termes de ressources humaines mais aussi en termes de ressources financires. Cet
investissement est amplement justifi de par lutilit et limportance
que reprsente la
cration de ce service en ce qui concerne latteinte des objectifs stratgiques , et reprsentant

ainsi un vivier de cadres de haut niveau pour le groupe.
95
Conclusion :
Laudit interne en Algrie prsente un certain nombre de carences qui grvent le
dveloppement de la fonction.
Ainsi, les normes daudit applicables en Algrie ne sont dfinies ni par voie rglementaire, ni
par la profession. Laudit sexerce dans une certaine confusion et surtout sans dfinition de
diligences minimales.
Sur plusieurs aspects, le cadre rglementaire et lenvironnement dans lequel sont exerces les
missions daudit ne favorisent pas une bonne application des normes professionnelles en
vigueur.
On peut retenir en particulier les facteurs suivants :
Linsuffisance de la formation professionnelle de base. Il n ya pas de formation

institutionnalise en audit, lexception de celle assure par lAAICA. En matire de
formation, les diagnostics de la profession mettent en exergue la difficult de
recrutement et de formation dun personnel adquat et le manque de profils dans ce
domaine. Cest la raison pour laquelle les experts auditeurs notamment ceux de
lassociation et des cabinets prsents en Algrie, appellent les pouvoirs publics et les
entreprises concernes promouvoir cette profession et faire en sorte que cette activit
puisse trouver son ancrage dans les entreprises algriennes.
Labsence de contrle de lexercice professionnel. Lactivit des cabinets daudit et,

mme celle des commissaires aux comptes, En Algrie, ne fait pas lobjet dun
contrle rigoureux de la part de lOrdre ou de toute autre autorit. Labsence de
contrle implique que les professionnels qui ne respecteraient pas les rgles et normes
en vigueur ont peu de chance dtre sanctionns. Cest ce qui fait dire au prsident de
lAACIA que des auditeurs peu soucieux du respect des normes ont quelque peu
port prjudice la profession Selon lui, un systme de contrle de lapplication des
normes et de la qualit des travaux des professionnels jouerait la fois un rle
dissuasif et permettrait en outre lOrdre de mieux apprhender les difficults
concrtes auxquelles se heurtent les professionnels et dy apporter des solutions.
Le mode de gouvernance des entreprises. A de rares exceptions prs, les entreprises

algriennes ne sont pas dotes de comits daudit, dont le rle consiste notamment
sassurer que les auditeurs jouent pleinement leur rle au sein de lentreprise, et que
96
les rserves formules ou les recommandations mises sont mises en uvre. Le comit
daudit est linstance, indpendante de la direction gnrale, auprs de laquelle
lauditeur externe peut prsenter les conclusions de ses travaux.
Une demande locale dinformation comptable et financire encore trs faible. Du fait
notamment de labsence dun march boursier et de lindisponibilit des comptes
annuels des socits, la demande dinformation comptable et financire est encore
relativement faible au sein du secteur priv. Une demande plus forte des agents
conomiques inciterait probablement les entreprises fournir une information de
meilleure qualit, et les auditeurs exercer un contrle accru sur cette information.
Une mauvaise perception de laudit qui nest conu dans le meilleur de cas que
comme processus de contrle de conformit.
Cette situation gnrale est toutefois contrebalance par lmergence au sein de grandes
socits telles que Sonelgaz ou encore Sonatrach, de fonctions daudit se rapprochant dans
leur organisation et dans leur fonctionnement des meilleures pratiques internationales. Les
mutations qui ont marqu lconomie algrienne ces dernires annes, les obligations de
performances quelles ont entraines et les risques quelles font peser sur les entreprises
algriennes, semblent tre lorigine de cette volution. Ce mouvement semble devoir tre
rejoint par toutes les entreprises qui veulent garantir leur prennit, ce qui peut amener
conclure un avenir fort prometteur de la fonction daudit, condition que le management
des socits algriennes prenne la mesure des exigences dexcellence induite par louverture
du march international. La privatisation des entreprises publiques conomiques (EPE)72 et le
besoin en contrle interne renforc sur la performance des entreprises, quelle induit,
louverture de lAlgrie au commerce international et aux investissements trangers et la
confrontation directe quelle provoque avec de grandes entreprises internationales qui mettent
la performance au premier rang de leurs objectifs, poussent dans ce sens.
Il est galement vital de porter lattention sur limportance croissante du rle du contrle
interne au sein des organisations au jour daujourdhui. Tel quil a t mentionn bon nombre
de fois dans les chapitres prcdents, le contrle interne reprsente ainsi lune des plus
importantes matires de travail de laudit interne. Cest pour cela que la formation et la
72
97
professionnalisation, de mme que la promotion du contrle interne auprs des oprationnels

continuent reprsenter une cl de lavenir, relevant principalement dune volont de
dploiement plus efficace de la fonction daudit interne.
98
Bibliographie
RENARDS Jaques, Thorie et pratique de laudit interne , 6me dition aux

EYROLLES 2008, paris.
Mmento daudit interne Mthode de conduite dune mission daudit Par SHICK
Pierre, Editions DUNOD, Paris, 2007
Support de cour Audit interne et valuation des risques , de monsieur DUBUIS Herv,
IFACI Formation
Extraits de la publication des travaux du groupe de place AMF relatifs au cadre de
rfrence du dispositif de contrle interne. IFACI formation, support de cour de Audit et
certification des comptes de Mr Dubuis HERVE.
Support de cour dAudit et Certification des comptes de Madame MAILLET Catherine
http://www.kpmg.fr/fr/services/maitrise-des-risques-et-gouvernance/audit-interne.asp .
http://www.ivim.com/CodeEthique.htm
www.theiia.org/Publications
www.thiia.org/Guidance
http://www.treuhaender.ch/getAttachment.axd?attaName=397r00_1046.pdf
http://www.oodoc.com/65311-controle-interne-audit-pratiques-fonctions.php
http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_7/access-1329.html
http://209.85.229.132/search?q=cache:Ezn5Kv-uI_cJ:ias2005.free.fr/Actes/Doc/hadjouri.doc+l%27audit+interne+et+l%27economie+alg%C3%A9rienne&cd=9&hl=fr&ct=cln
k&gl=dz
www.sonelgaz.dz
Internal Audit 2012 , tude examinant le futur de laudit interne. A study, examining the
future of internal auditing. And the potential decline of a controls-centric approach.
http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_7/access-1329.html or www.pwc.fr
GOUVERNANCE,
MAITRISE
DES
RISQUES,
CONTROLE
INTERNE
ET
CONFORMITE . Au service de lamlioration de la performance de votre organisation.

Document publi par PriceWaterhouseCooper sur le site www.pwc.fr
La fraude au sein de ladministration fdrale , publie dans lExpert-comptable Suisse
du mois de mai 2001 et disponible sur le site Internet du Contrle fdral des finances par
le lien suivant :http://www.efk.admin.ch/franzoesisch/pdf/5795_f_huissoud_steinmann.pdf
99
La survie de lentreprise se marchande tous les jours, interview de Mr Mohamed

Meziane, Prsident de l'Association des Auditeurs Consultants Internes Algriens
(A.A.C.I.A), ralis par S. Boudjema. Article post le 18 novembre 2008 sur
http://sboudjemaa.unblog.fr/2008/11/18/audit-interne/
Laudit interne au service de la mutation de la gouvernance , septime confrence
internationale de lunion francophone de laudit interne, Bamako 2006.
Mise en place dun systme de contrle interne Contrle fdral des finances, Berne
Dcembre 2003.
Mettre en uvre le contrle interne dans un contexte rglementaire mouvant, o en sont
les entreprises ? Eric Dugley, 13 dcembre 2007. Prsentation Deloitte Audit, Tax,
Consulting et Corporate Finance.
Qui profite de lapproche daudit oriente risques ? , proposition concrtes pour un
contrle des risques amlior. Revue n1199 LExpert-comptable suisse.
Cration et dveloppement dune fonction daudit interne une dmarche en 10 tapes,
tude dveloppe par le cabinet daudit PriceWaterhouseCoopers.
Rsultats de lenqute sur la pratique de laudit interne en France en 2005 , publie par
lIFACI, Institut Franais des Auditeurs et contrleurs internes
La gestion des risques dans les entreprises franaises : tat des lieux et mergence dune
approche cognitive et organisationnelle , Caroline Aubry Matre de confrences
Universit Toulouse III - Laboratoire Gestion et Cognition (LGC) (EA 2043) IUT A Paul
Sabatier, Dpartement Techniques de Commercialisation.
Audit
interne
et
gouvernance
dentreprise
lectures
thorique
et
enjeux
pratiques Eustache EBONDO WAANDZILA Euromed- Marseille Ecole de Management

Revue n83 Partenaires Mensuel de la chambre franaise de commerce et dindustrie
en Algrie, entretien avec Mr KHALTAL Nouredine, prsident dhonneur de lAssociation
des auditeurs Consultants Internes Algriens, Initier des campagnes de sensibilisation
autour des concepts de contrle et daudit internes , entretien ralis par REMANE Anis,
page 23.
Laudit interne en Algrie : vers une professionnalisation avance , enqute mene par
le cabinet daudit Deloitte Algrie ainsi quavec la collaboration de lAssociation des
Auditeurs et Contrleurs Internes Algriens, Mai 2007.
Quotidien El Watan du 17 janvier 2009
1re confrence sur lAudit interne de SONELGAZ Direction Excutive Audit de
Gestion. Centre de formation de Ben Aknoun- 20 janvier 2009.
100
Laudit interne au service de la performance, salle des confrence Djediani Mohamed,

Centre de formation de Ben Aknoun, le 20 janvier 2009, Alger.
Loi n 88-01 du 12 janvier 1988 portant loi d'orientation sur les entreprises publiques
conomiques. JORA n 2 du 13/01/1988
Loi sur la gestion des capitaux marchands de lEtat.JORADP n 55 du 27/09/1995
Loi n 02-01 du 5 fvrier 2002 relative llectricit et la distribution du gaz par
canalisations.
Dcret prsidentiel n 02-195 du 1er juin 2002 portant statuts de la Socit algrienne de
llectricit et du gaz dnomme " SONELGAZ. Spa ".
101

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La pratique daudit interne : en

Je soussigne, Meriem DAIBOUN-SAHEL, certifie que le contenu de

Je soussigne, Malia HAICHEUR, certifie que le contenu de ce

En prambule ce mmoire, je souhaite adresser ici tous mes remerciements aux

A mon pre et ma mre pour leur soutien moral et matriel,

Origine et volution :................................................................................................... 14

Les trois principales caractristiques de laudit interne : ............................ 15

Lapproche de lIIA : ....................................................................................... 17

Qui est lIIA : .................................................................................................... 17

Dfinition officielle de laudit interne selon lIIA : ....................................... 19

De leur objectif de mission ...................................................................................... 22

Laudit de conformit : ........................................................................................ 22

Laudit defficacit et de performance : ............................................................ 22

Laudit de management : .................................................................................... 23

Les attentes de lorganisation envers les auditeurs : ................................................ 24

Les enjeux et les limites du mtier ............................................................................. 24

6. Les interactions de laudit interne avec :......................................................................... 25

Le contrle de gestion : ........................................................................................... 26

Le risque management : .......................................................................................... 26

Audit interne et audit externe : similarits et diffrences : ................................. 27

Les diffrences : ................................................................................................ 27

Les similarits : ................................................................................................. 29

II. Les fondamentaux de laudit interne linternational : ................................................ 31

1. Situation actuelle et futur proche de laudit interne : .................................................... 31

Contexte conomique : ............................................................................................ 31

La mondialisation de la fonction daudit interne : ........................................ 32

Une gestion des risques en temps rel : .................................................... 33

La difficult de la recherche de talents et de comptences :......................... 34

2. Contrle interne matire de laudit interne : .................................................................. 35

Imposition dun nouveau cadre rglementaire : ................................................... 35

Contrle interne objectif de laudit interne : ........................................................ 36

Dfinition du contrle interne : ....................................................................... 36

Le cadre rglementaire relatif au contrle interne : ..................................... 38

2.2.2.1 Sarbanes Oxley Act : ........................................................................................ 38

Les 4me et 7me directives : .......................................................................... 41

8me directive sur le contrle lgal des comptes : ......................................... 42

Les objectifs du contrle interne : .......................................................................... 43

Les acteurs du contrle interne : ............................................................................ 44

Le conseil dadministration (ou conseil de surveillance) : ............................ 44

Le comit daudit : ........................................................................................... 44

Les cadres financiers :...................................................................................... 45

Les fonctions supports : ................................................................................... 45

Les autres membres du personnel : ................................................................ 45

Les auditeurs internes :.................................................................................... 46

Les tiers : ........................................................................................................... 46

Rfrentiels de contrle interne : ........................................................................... 46

Le contrle interne selon COSO1 : ................................................................. 46

Contrle interne selon COSO2 : ..................................................................... 48

Le contrle interne selon le COCO : .............................................................. 49

Les limites du contrle interne :...................................................................... 50

Lerreur de jugement : ...................................................................................... 50

Les dysfonctionnements : .................................................................................. 50

Les contrles outrepasss ou contourns par le management : ................ 51

Le rapport cots/bnfices : .............................................................................. 51

3. Importance du management des risques :....................................................................... 52

Dfinition du risque : ....................................................................................... 52

Dfinition du Management des risques : ........................................................ 52

Processus de gestion des risques : .......................................................................... 53

Identification des risques : ................................................................................ 54

Evaluation des risques : .................................................................................... 54

Classer par ordre de priorit et contrler les risques : ..................................... 54

Suivre et tirer des leons : ................................................................................. 55