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Business Plan Restauration Theme
Business Plan Restauration Theme
DEBARNOT Thierry
GOYON Francis
LPPMO 2004/2005
SOMMAIRE
1.
La prsentation du projet.................................................................................................... 7
1.1.
Le concept, lide. ...................................................................................................... 7
1.1.1. La dfinition et les caractristiques du concept. ................................................ 7
1.1.2. La gense de lide............................................................................................. 8
1.2.
Le profil et les comptences des crateurs et des responsables. ................................ 8
1.2.1. Les crateurs-associs. ....................................................................................... 8
1.2.1.1.
Le tableau de personnalit des crateurs-associs.......................................... 9
1.2.1.2.
Les comptences et les expriences des crateurs-associs. .......................... 9
1.2.1.3.
Les motivations des crateurs-associs. ....................................................... 10
1.2.2. Le responsable d'exploitation. .......................................................................... 11
1.2.2.1.
Le tableau de personnalit du responsable d'exploitation. ........................... 11
1.2.2.2.
Les comptences et les expriences du responsable d'exploitation.............. 12
1.2.2.3.
Les motivations du responsable d'exploitation............................................. 12
1.3.
Ladquation homme/projet. .................................................................................... 12
2.
3.3.2.4.
La marge nette sur les boissons.................................................................... 64
3.4.
Stratgie dImplantation :......................................................................................... 66
3.4.1. La situation gographique, les facilit daccs................................................. 66
3.4.1.1.
Laccs routier.............................................................................................. 66
3.4.1.2.
Les transports en commun............................................................................ 67
3.4.2. La situation quantitative. .................................................................................. 67
3.4.3. La situation qualitative ..................................................................................... 68
3.5.
La Communication................................................................................................... 70
3.5.1. La communication Mdia................................................................................. 70
3.5.1.1.
Le choix des mdias. .................................................................................... 70
3.5.1.1.1. Llimination des mdias impossibles.......................................................... 70
3.5.1.1.2. Lvaluation des Mdias envisageables. ...................................................... 71
3.5.1.1.3. Le choix final. .............................................................................................. 73
3.5.1.2.
Llaboration des messages publicitaires..................................................... 73
3.5.1.2.1. Les radios. .................................................................................................... 73
3.5.1.2.2. La presse....................................................................................................... 73
3.5.1.3.
Rpartition des budgets. ............................................................................... 73
3.5.2. La communication hors mdia. ........................................................................ 74
3.5.2.1.
Les Promotions............................................................................................. 74
3.5.2.1.1. La prime directe. .......................................................................................... 74
3.5.2.1.2. La loterie du mois......................................................................................... 75
3.5.2.1.3. Le Co-Branding............................................................................................ 75
3.5.2.2.
Les Animations. ........................................................................................... 75
3.5.2.3.
La Promotion sur le Lieu de Vente (PLV). .................................................. 76
3.5.2.3.1. Le panneau animations................................................................................. 76
3.5.2.3.2. La PLV tables............................................................................................... 76
3.5.2.3.3. Le conseil du chef. ....................................................................................... 76
3.5.2.4.
Internet. ........................................................................................................ 76
3.5.2.4.1. Le site www.pata-poms.fr ............................................................................ 76
3.5.2.4.2. Le mailing. ................................................................................................... 77
3.5.2.4.3. La publicit sur les sites cibls..................................................................... 77
3.5.2.5.
Les Flyers, les affiches. ................................................................................ 77
3.5.2.6.
Rpartition des budgets. ............................................................................... 77
3.6.
La veille.................................................................................................................... 79
3.6.1. Veille commerciale et concurrentielle Thierry Debarnot.............................. 79
3.6.2. Veille produit Francis Goyon. ....................................................................... 79
3.6.3. Veille rglementaire et judiciaire Romain Bidard......................................... 79
3.6.4. Le client mystre. ............................................................................................. 79
4.
5.
5.1.3.1.
Lorganigramme probable............................................................................ 89
5.1.3.2.
La politique salariale. ................................................................................... 89
5.2.
Les moyens juridiques.............................................................................................. 90
5.2.1. Le choix du cadre juridique.............................................................................. 90
5.2.1.1.
Socit ou entreprise individuelle ? ............................................................. 90
5.2.1.2.
Socit anonyme (SA) ou responsabilit limite (SARL) ? ...................... 91
5.2.1.3.
Limposition des bnfices et le rgime fiscal et social du dirigeant........... 92
5.2.2. Les statuts de la socit et du grant. ............................................................... 92
5.2.2.1.
La rpartition du capital. .............................................................................. 92
5.2.2.2.
La procdure de nomination du grant......................................................... 93
5.2.2.3.
Le statut du grant. ....................................................................................... 93
5.2.3. Les normes respecter et les licences acqurir. ............................................ 94
5.2.3.1.
Les normes de scurit. ................................................................................ 94
5.2.3.2.
Les rgles dhygine..................................................................................... 94
5.2.3.3.
La rglementation relative la vente de boissons........................................ 95
5.2.4. Les procdures de protection et celles lies la cration................................. 95
5.2.4.1.
La protection de lide.................................................................................. 95
5.2.4.2.
Les formalits de cration et les cots lis................................................... 96
5.3.
Les moyens financiers.............................................................................................. 99
5.3.1. Le plan de financement initial et les bilans. ..................................................... 99
5.3.1.1.
Les besoins durables de financement. .......................................................... 99
5.3.1.2.
Les ressources financires durables. ............................................................ 99
5.3.1.3.
Le besoin en fonds de roulement................................................................ 100
5.3.2. Les comptes de rsultats prvisionnels. ......................................................... 101
5.3.2.1.
Les chiffres daffaires prvisionnels et autres produits.............................. 101
5.3.2.2.
Les charges lies au restaurant et lactivit. ............................................ 102
5.3.2.3.
Le seuil de rentabilit et le point mort........................................................ 103
6.
7.
Annexe 1 : Questionnaire.
Annexe 2 : Insertion lgale.
Annexe 3 : Bilan douverture.
1. La prsentation du projet.
1.1.
Le concept, lide.
1.2.
diffrents. Cette complmentarit sera donc l'un de nos points forts, car le mlange de nos
diffrents points de vue permettra d'adapter notre concept en permanence et de la meilleure
faon possible.
1.2.1.1.
Traits de caractre
Capacit aller de l'avant
Curieux
Ne pas sentir l'inscurit et la rsistance
Facult d'agir sur autrui
Dynamique
Prise de risque frquente
Esprit positif
Esprit d'initiative
Temprament de gagneur
Rsistant au stress
Gnreux
Calme
Susceptible
Jaloux
Sociable
Rancunier
Envieux
Ordonn
Timide
Sportif
Egoste
Francis
XX
XXX
X
X
XXX
X
XX
XX
XX
X
XXX
XXX
XXX
XX
XX
X
XX
XXX
X
XXX
X
Romain
XX
XXX
XX
XX
XXX
XXX
XX
XX
XX
X
XX
XXX
X
XX
XX
X
X
XXX
X
XXX
X
Thierry
XXX
XXX
XX
XXX
XXX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
X
XX
X
XX
XX
X
XX
X
X
XX
1.2.1.2.
Comme cela a dj t dit plusieurs fois auparavant, nos comptences sont diverses et
varies ce qui nous amne avoir aussi des expriences sensiblement diffrentes. Nous serons
donc trois associs-crateurs.
1.2.1.3.
Il est important de noter que c'est notre motivation qui est l'origine du projet et non
l'inverse. En effet, le secteur de la restauration nous a toujours attirs. Romain connat et
apprcie le secteur grce sa famille et en particulier son oncle, chef d'un grand restaurant.
Thierry quant lui travaille depuis de nombreuses annes dans ce secteur et a ainsi appris
connatre les diffrentes facettes du mtier. Francis, mme si son exprience professionnelle
ne le mne pas directement sur le secteur de la restauration, est fortement attir par la cuisine
10
franaise. Nous sommes aussi trs motivs pour monter en commun notre propre projet sur un
march porteur et en pleine volution.
1.2.2.1.
Traits de caractre
Capacit aller de l'avant
Ne pas sentir l'inscurit et la rsistance
Facult d'agir sur autrui
Dynamique
Prise de risque frquente
Esprit positif
Esprit d'initiative
Temprament de gagneur
Rsistance au stress
Gnreux
Calme
Sociable
Ordonn
XX
XXX
XXX
XXX
X
XXX
XX
XX
XX
X
XX
XXX
XXX
11
1.2.2.2.
Les comptences et les expriences du responsable
d'exploitation
Il nous parat ncessaire que le responsable d'exploitation ait non seulement une
exprience dans le domaine de la restauration mais aussi dans l'encadrement.
Une personne qui aurait 5 ans d'exprience de service en salle dans diffrents restaurants et
qui aurait connu la direction du service serait la cible idale. Toutes les propositions seront
tudies. Il nous importe peu que notre responsable d'exploitation soit une femme ou un
homme et son ge ne nous importe peu pourvu que son exprience soit conforme nos
attentes.
Les diplmes ou les formations n'ont que trs peu d'importance dans ce secteur, par
consquent il n'y aura aucun choix de fait en fonction de ce critre.
1.2.2.3.
1.3.
Ladquation homme/projet.
Nous allons conclure cette partie en vous prsentant un tableau rcapitulatif sur les
critres ncessaires la russite de notre projet ainsi que les comptences que nous possdons.
12
13
2. Ltude de March.
2.1.
Lenvironnement.
2.1.1.1.
2.1.1.2.
2.1.2. Lconomie.
2.1.2.1.
Depuis les annes 90, les Franais ont tendance augmenter leurs budgets ddis aux
dpenses alimentaires. Ce poste devient la consquence dune volont forte de bien manger de
la part des franais en raison de la menace de la mal-bouffe . Outre laugmentation du
budget moyen des Franais consacr lalimentaire, on constate aussi une tendance
dmontrant limportance croissante de leur budget loisirs. Cette conjoncture est dautant plus
14
favorable pour notre projet que souhaitons mler laspect festif au concept de restauration
traditionnelle et innovante.
2.1.2.2.
Lincidence de la TVA.
2.1.3.1.
Tout tablissement recevant du public doit respecter certaines rgles. Les principales
sont peu contraignantes mais ncessitent dtre dveloppes plus longuement (cf. partie IV,
les moyens mettre en uvre, section B, les moyens juridiques, paragraphe 3, les normes
respecter).
2.1.3.2.
15
2.1.4. La technologie.
2.1.4.1.
2.1.4.2.
2.1.5. La logistique.
2.1.5.1.
2.1.5.2.
Limportance de la traabilit.
16
2.2.
La demande
2.2.1.1.
Ces 20 dernires annes ont t marques par plusieurs faits apparemment sans rapport
avec la restauration. Ils sont pourtant significatifs des bouleversements de notre poque et leur
impact sur le commerce. Citons par ordre chronologique:
La guerre du Golfe. Elle affirme une crise d'identit des pays occidentaux. L'aggravation
de la crise conomique mondiale entrane un repli sur les valeurs familiales et une rsurgence
du rgionalisme.
L'Europe, va mettre des annes aplanir les disparits conomiques et sociales de ses pays
membres, ce qui menace la stabilit des entreprises nationales. Les guerres interethniques
dans les anciens pays communistes accentuent cette inquitude. La vague cologiste des
annes soixante-dix se labellise et certains produits dangereux pour l'environnement sont
remplacs. On constate un retour vers les aliments naturels et un boom des emballages
non polluants.
La hausse critique du chmage, consquence de nombreuses fermetures d'entreprises, a
entran la mfiance des banques et des organismes de prts.
Malgr une mauvaise conjoncture, les Franais restent fidles au repas pris hors foyer.
En 1980, ils consommaient 12.2% de leurs repas l'extrieur. Ce chiffre atteint aujourd'hui
19%. L'augmentation du temps libre (la loi des 35 heures), lie entre autre la part des loisirs
dans la consommation globale des Franais, la gnralisation de la journe continue de travail
et le travail des femmes restent de bons indicateurs de croissance.
17
Au nombre de 88 870 aujourd'hui contre 56 000 en 1983, les restaurants et cafsrestaurants ralisent un chiffre d'affaires de 54,5 milliards deuros et emploient 392 489
actifs dont 336 892 salaris, selon l'INSEE.
Le secteur de la restauration commerciale couvre une grande varit de concepts : il
fait rfrence au petit restaurant traditionnel, la chane de restaurants ou la restauration
concde. Au-del des stratgies commerciales, qui doivent prendre en compte les
nouveaux comportements alimentaires des consommateurs, toutes les entreprises sont
confrontes des difficults rcurrentes de recrutement, la ncessit d'amnager le temps de
travail de leurs employs et oprer une adaptation rapide aux normes dhygine,
dtiquetage
Le secteur a ressenti srieusement la crise de la vache folle. Tous les segments
(poissons, pizzeria, viande...) n'ont toutefois pas t touchs de la mme faon. Cette
crise de confiance du consommateur, particulirement sensible au dernier trimestre 2000, a
surtout prcipit l'volution de la demande : le consommateur se montre dsormais slectif en
matire de scurit alimentaire et se tourne vers une cuisine plus authentique perue comme un
gage de qualit.
2.2.1.2.
18
2.2.1.3.
Les perspectives
19
2.2.2.1.
Nous avons remarqu que les besoins de la clientle des restaurants franais allaient de
paire avec le moment o ils frquentent ces lieux.
En effet, tout prte penser que les personnes qui vont au restaurant le midi le font
uniquement pour djeuner alors que le soir, les Franais vont au restaurant pour se faire
plaisir.
2.2.2.1.1.
- Ouvriers :
Caractristiques : Hommes travaillant dans le quartier, CSP basse.
Motifs : Manger.
Prescripteurs : Amis, collgues.
Attentes : Rapidit, repas qualitatifs et quantitatifs.
Freins : Distance entre le lieu de travail et le restaurant, prix.
Comportements : Viennent l'improviste.
Fidlisation: Carte de fidlit.
- Etudiants :
Caractristiques : Jeunes frquentant les coles et les facults du quartier.
Motifs : Manger simplement, rapidement.
Prescripteurs : Amis, camarades de classe, famille,
Attentes : Rapidit, repas quilibrs, lieu chaleureux et sympathique.
Freins : Prix, horaire irrgulier des pauses djeuners.
Comportements : Viennent l'improviste.
Fidlisation : Carte fidlit.
2.2.2.1.2.
soir.
- Etudiants :
Caractristiques : Jeunes frquentant la ville de Lyon.
Motifs : Manger tout en prenant du plaisir.
Prescripteurs : Amis, camarades de classe, famille, publicit
Attentes : Ambiance "festive", musique, soires thme.
Freins : Prix.
Comportements : Rservation l'avance.
Fidlisation : Carte de fidlit.
21
- Familles :
Caractristiques : Familles habitant Lyon.
Motifs : Manger simplement.
Prescripteurs : Amis, camarades de classe, familles, magazines
Attentes : Repas enfants, lieux calmes et familiales, prsences d'espaces enfants, salle nonfumeurs.
Freins : Prix, distance entre le foyer familiale et le restaurant.
Comportements : Rservation l'avance.
Fidlisation : Cadeaux pour tout menu enfant.
- Couples :
Caractristiques : Couples frquentant Lyon.
Motifs : Manger tranquillement.
Prescripteurs : Amis, camarades de classe, familles, magazines
Attentes : Lieux calmes, un cadre attrayant
Freins : Restaurants bruyants, manque d'intimit
Comportements : Rservation l'avance.
Fidlisation : Infidlit totale.
2.2.2.2.
Il est bien vident que notre restaurant PATA-POMS n'a pas toutes ces catgories de
consommateurs comme cible principale. D'aprs les caractristiques de notre concept et les
attentes et besoins des futurs clients, nous pouvons dcrire le profil type de notre clientle, le
midi comme le soir.
2.2.2.2.1.
Le midi
Notre cible principale sera les employs de bureau. Nous avons analys leurs sociostyles qui permettent de dgager des systmes de valeurs, des motivations et des habitudes.
22
- Les no-traditionalistes (40%) sont les plus nombreux. Conservateurs, ils apprcient les
petits plaisirs de la vie, tels que bien manger. Lorsqu'ils vont au restaurant, ils aiment dguster
des plats traditionnels sans toutefois tre hostiles aux nouveauts culinaires, condition que
celles-ci perptuent une tradition. Le repas doit tre copieux pour un prix raisonnable.
- Les intgristes (24%) sont la bte noire des restaurateurs. Ils considrent que la restauration
relve du vol, qu'ils mangent aussi bien chez eux et pour moins cher, heure fixe. Le rituel du
djeuner dominical est sacr. Il y a peu de chose tenter pour les attirer dans un restaurant, en
dehors d'un repas de noces ou de communion.
- Les dcouvreurs (23%) : sortir est pour eux indissociable de leur mode de vie. Ils sont
sensibles l'ambiance du restaurant, son ct "lieu de retrouvailles entre copains". Ils ont
entre 30 et 45 ans, sont aiss, friands de saveurs nouvelles, trangres. Ils font bouger la
restauration vers des formules novatrices, telles que la restauration thme le propose.
- Les mutants ( 13%) sont amateurs de fast-food ou de toute forme de restauration rapide. Ils
mangent ce qu'ils veulent, quand ils veulent.
Dans la catgorie des employs de bureau nos deux cibles principales seront les notraditionalistes et les dcouvreurs. Reprsentant 63% des employs de bureau ; ils aiment
bien manger et ne rechignent pas tester les nouveauts. Le concept de Pata-Poms
sadapte parfaitement eux tant par sa carte que par son ambiance.
2.2.2.2.2.
Le soir
Notre cible principale sera les tudiants. Mme si ceux-ci sont assez homognes, nous
les avons regroups en trois catgories.
- Les festifs (70%) sont les plus nombreux. Ils profitent de cette priode de leur vie pour sortir
un maximum entre amis. Le restaurant fait partie de leurs distractions favorites et ils esprent
trouver en plus des repas copieux, une ambiance festive et des soires thme pour un prix
raisonnable.
23
- Les rtros (15%) aiment aller au restaurant pour passer des moments agrables dans un lieu
paisible. Ils sont trs sensibles laccueil et la qualit des mets proposs. Ils choisissent la
plupart du temps des plats la carte et le facteur prix nest pas primordial pour eux.
- Les indpendants (15%) sont des tudiants qui se prennent en charge seuls. Pour des raisons
de budget, ils vont que trs rarement au restaurant. Il y a peu de chose tenter pour les attirer
en dehors dun repas de classe ou dune sortie exceptionnelle.
Pour avoir une confirmation de ce que nous a rvl notre analyse du march, nous
avons dcid de raliser un questionnaire qui sera administr dans les diffrents de Lyon.
2.2.3.2.
Ladquation concept/demande.
2.3.
La concurrence.
Avec plus de 3,7 milliards de repas annuels pour un chiffre d'affaires de 15,4 milliards
deuros, elle reprsente 55% du nombre des repas pris hors domicile (mais seulement 34% du
24
chiffre d'affaires) et compte 57 000 restaurants avec cuisine sur place. Elle est segmente de la
manire suivante :
- restauration du travail (les cantines et restaurants d'entreprise ...),
- restauration scolaire et universitaire,
- restauration de sant et du 3me ge.
- restauration dautres collectivits (armes, congrgations religieuses, prisons)
2.3.1.2.
La restauration commerciale.
Avec 3,4 milliards de repas, elle couvre un trs large ventail de types de restauration,
comme nous l'avons vu prcdemment. On peut dans un premier temps distinguer :
- la restauration indpendante,
- la restauration de chanes dont le nombre de restaurants s'lverait 4364 pour 86
enseignes en France avec un CA de 5,2 milliards dEuros en 2000, en progression de
+6,6% par rapport 1999.
2.3.1.3.
La restauration parallle.
25
2.3.1.4.
26
2.3.2.1.
L'environnement concurrentiel.
27
2.3.2.2.
La concurrence directe.
Comme cela vous sera expliqu plus prcisment dans la suite du business plan (cf la
stratgie dimplantation), nous avons dcid d'implanter notre restaurant dans le quartier de
Gerland, dans le 8me arrondissement de Lyon.
Nous avons donc ralis une analyse de la concurrence qui comprend une analyse des
diffrentes formes de restaurations, une analyse des prix, une analyse des personnes cibles et
une analyse des heures d'ouverture.
Personnes cibles
Restaurant Gastronomique
FEDORA
Chez MICHEL
La HALLE DE GERLAND
LA MAISON GAMBONI
Pizzeria
PIZZA LATINO
PIZZA DELICE
Chez GINO
Le VENEZIA
Restauration spcialit
trangre
WITAMI
(spcialits japonaises)
ALSARA (spcialits
chinoises)
13,80 /
18,80
/24,8
13,80
8,80
24,80
13
28
Personnes recherchant de
l'exotisme, des nouveaux gots.
Personnes recherchant de
l'exotisme, des nouveaux gots.
Personnes jeunes et dsirant
manger vite.
Kebab/ restaurant de
quartiers
ALI-BABA
L' OCCITANT
Le LAS VEGAS
Restauration "viande/grill"
La COTE DE BUF
12
14
Brasserie
Etudiants le midi.
Personnes jeunes recherchant un
Uniquement Uniquement
NINKASI
endroit convivial, chaleureux.
la carte
la carte
Personnes aimant manger avec de la
musique.
Etudiants le midi.
Personnes jeunes recherchant un
Uniquement Uniquement
CARNEGIE HALL
endroit convivial, chaleureux.
la carte
la carte
Personnes aimant manger avec de la
musique.
Employs de bureau et tudiants le
Uniquement Uniquement midi.
Brasserie ASHANTI
la carte
la carte Personnes jeunes recherchant un
endroit convivial et chaleureux le soir
Employs de bureau et tudiants le
midi.
Le METROPOLITAIN
13
13
Personnes jeunes recherchant un
endroit convivial et chaleureux le soir
Employs de bureau et tudiants le
Uniquement Uniquement midi.
Brasserie DES 2 AVENUES
la carte
la carte Personnes jeunes recherchant un
endroit convivial et chaleureux le soir
Le quartier de Gerland possde 19 restaurants. Ceux-ci sont rpartis de faon assez
homogne et sont, par leurs nombres, assez reprsentatifs du panel des restaurants en France.
En effet, on constate qu'il y a 4 restaurants gastronomiques d'implants et 4 pizzerias. Ce sont
les formes de restaurants les plus nombreuses dans le quartier de Gerland, mais aussi dans le
reste de la France.
Les brasseries sont trs nombreuses dans notre zone d'implantation; on en a recens 5
sur un primtre assez faible. Ce secteur de march nous semble donc satur.
29
30
2.4.
La carte perceptuelle.
31
2.5.
32
Intensit Concurrentielle
Forces
Trs
Faible
Fournisseurs
Faible
Moyen
ne
Fort
e
Trs
Forte
Clients
Concurrents
Nouveaux Entrants
Etat
Produits Substituts
Synthse de l'intensit
concurrentielle
33
2.6.
Opportunits
Menaces
Mauvaise conjoncture
34
3.1.
La stratgie de positionnement.
Nous avons donc deux cibles principales : les employs et les jeunes. Notre restaurant
devra sadapter aux exigences de ces deux cibles, et notre stratgie devra aller en
consquence. Pata-Poms aura donc deux positionnements, un pour les employs (le midi), et
un autre pour les tudiants (le soir). Nous avons tabli dans la partie prcdente une carte
perceptuelle pour placer tous nos concurrents.
Dsireux de nous dmarquer de cette concurrence tout en collant notre concept, nous
avons dcid de nous positionner comme ci-dessous. Le midi, un positionnement orient
plutt vers le bien manger et rpondant aux attentes de manger rapidement, et le soir un
positionnement plus orient vers le divertissement, en ayant une rduction de prix en rapport
avec le march (baise des prix en rapport avec le march, mais augmentation des prix sur la
carte).
35
36
3.2.
Le produit.
Cette partie est essentielle, elle va nous permettre de dfinir prcisment notre
stratgie produit afin quelle soit le plus possible en adquation avec la demande client et nos
cibles.
3.2.1. La marque.
La marque dun restaurant est particulire. En effet, la plupart du temps, on entend par
marque lappellation dun produit ou dun groupe de produits similaires. Or, pour un
restaurant, la marque correspond au nom de lenseigne. Les produits se transformant alors en
justificatif de cette marque. Ainsi, le nom denseigne devient lun des facteurs cl de succs
(FCS) les plus importants la russite dun concept.
3.2.1.1.
Le choix de la marque.
Notre restaurant tant un nouveau concept tournant autour de deux aliments peu mis
en valeur dans le milieu de la restauration, la marque est alors essentielle pour compenser la
valeur culinaire plutt pjorative de la pomme de terre et de la pomme. Aprs un
brainstorming, nous avons choisi Pata-Poms et ceci pour plusieurs critres :
-
Loriginalit :
La force de cette appellation rside principalement dans son originalit. En effet, nous
avions pour but de trouver un nom qui rappel les deux aliments de base de notre concept tout
en gardant une facette originale. Dans Pata-Poms on ne retrouve pas dlments connus de
la restauration, de nom gnrique. Par la combinaison de Patate et Pomme tronqus,
on invente une appellation nouvelle, intrigante.
-
La clart du concept :
plusieurs personnes de divers horizons, on sest aperu que la premire raction tait de nous
demander comment ont pouvait monter un restaurant bas sur les pommes de terre et les
pommes.
-
La mmorisation :
De nombreuses tudes ont dmontr que pour tre mmoris rapidement, un nom
devait rpondre deux aspects invitables : la consonance et le visuel. Or, il est prouv que
pour tre retenus un nom doit comporter trois syllabes, Pata-Poms rpond cette
exigence : Pa-Ta-Poms . De plus, pour accentuer cette mmorisation, nous avons dcid de
rajouter un s la fin du nom. Ceci pour deux raisons, lgalisation des lettres (quatre de
chaque cot), et laccentuation de la dernire lettre du nom qui vite de terminer la
prononciation avec un ton descendant, ceci donnant un caractre plus dynamique.
-
Linternational :
3.2.1.2.
Le logo.
38
3.2.1.3.
Le choix du slogan.
A travers lappellation et le logo, on retrouve deux des trois valeurs de notre concept :
le dynamisme et la nouveaut. Le slogan se doit donc de prciser notre choix de manger bien
tout en proposant une combinaison prix/ambiance. Ainsi, nous avons choisi celui-ci :
Pata-Poms : Le Plaisir en Somme
3.2.1.4.
Dans le but de vrifier la cohrence de notre politique de marque, nous avons tabli un
tableau reprenant les 6 fonctions essentielles des marques en rapport avec le nom que nous
avons choisi, le logo et le slogan.
39
Praticit
Appellation
xxx
Logo
xxx
Plaisir
Slogan
xx
xx
xxx
xx
Synthse
Garantie
Spcificit
Personnalisation
Distinction
xxx
xxx
xxx
xx
xxx
Au final, on saperoit que toutes les fonctions essentielles sont respectes, la praticit
et a distinction tant mise en valeur en raison de la nouveaut de notre concept.
3.2.2. Le produit.
Dans cette partie nous allons dtailler les produits que nous offrons dans notre
restaurant. La particularit dun restaurant est de fournir des produits sous diffrentes formes
dachat, la carte ou en menu. Cest pourquoi nous prsenterons premirement les plats
principaux de Pata-Poms puis nous nous pencherons sur les diffrents menus proposs.
3.2.2.1.
Nous avons pour objectif de crer un restaurant thme dynamique, novateur ou lon
mange bien. Ainsi nous avons bas notre concept sur lassociation de deux aliments bien
connus de la population franaise : la Pomme et la Pomme de terre. Dans cette partie nous
allons tudier ces deux aliments pour vrifier leur compatibilit avec notre concept
stratgie .
3.2.2.1.1.
La pomme.
- Les chiffres.
La Pomme est le fruit le plus consomm par les Franais (voir schma ci-dessous), il
est ancr dans la consommation rgulire des mnages.
40
Le march de la pomme est trs important en France (548 millions deuros). A titre de
comparaison le march des pattes est de 457 millions deuros (voir ci-dessous).
La Pomme est donc un fruit trs consomm, et bien connu des mnages franais.
- Lutilisation.
La pomme est utilise sous toutes les formes dalimentation. Principalement toute
seule, ou en dessert cuisin, mais galement en accompagnement de plat ou en entre (voir
schma ci-dessous).
41
Notre mtier de restauration nous amne plus vers lutilisation de la pomme dans les
plats et en salade. Aux vues des derniers chiffres prsents ci-dessus, ces deux crneaux sont
dvelopper. Il sera donc plus facile de crer linnovation.
- Les valeurs.
Les valeurs dun aliment sont essentielles dans notre dmarche. En effet, notre concept
tournant autour de deux aliments les valeurs de ceux-ci seront automatiquement assimiles
par les clients comme les valeurs du restaurant.
Limage de la Pomme se veut tourne vers quatre facettes : la sant, le plaisir, la
praticit de consommation et la valeur apptissante. La praticit nentre pas dans notre activit
(consommation personnelle). Les trois autres facettes collent parfaitement aux valeurs que
lon souhaite donner notre restaurant (sant > manger sain, plaisir > manger bien,
apptissant > attirer).
3.2.2.1.2.
La Pomme de terre.
Nous avons tudi la pomme pour aboutir un panorama plutt positif. Nous allons
maintenant voir que la pomme de terre est similaire en de nombreux points la pomme.
42
- Les chiffres.
La pomme de terre a connu diverses volutions, qui en ont fait un produit bien connu
des mnages franais. En 1960, chaque franais mangeait environ 100 kg de pommes de terre
par an.
En raison de laugmentation du niveau de vie, la pomme de terre alors plutt vue dans
une optique de lgume de ncessit alimentaire , a vu sa consommation baisse. De nos
jours, la diversit de forme de consommation de la pomme de terre et laugmentation du
niveau de vie, font que la consommation de ce lgume ne cesse daugmenter. La
consommation de pommes de terre fraches est d'environ 40 kg par habitant et par an, et de 25
kg par habitant pour les produits transforms. Ainsi, comme la pomme pour les fruits, la
pomme de terre est le lgume le plus consomm en France.
source : http://sddelorm.free.fr/potager/pdt/aujourd.htm
Il est galement noter que la France est le troisime producteur de pomme de terre en
Europe. Ceci laisse prsager un pouvoir de ngociation plus important sur les fournisseurs en
raison de la concurrence et un choix plus important.
- Lutilisation.
La pomme de terre linverse de la pomme, ne peut pas sutiliser sous toutes les
formes au cours du repas. Toutefois, nombreuses sont les combinaisons possibles entre la
pomme de terre et dautres produits, tellement elle est neutre. Ainsi, elle peut se cuisiner en
entre et en plat chaud, et joue principalement le rle daccompagnement.
En raison, de lhabitude de consommation des franais, il nous sera ais dinnover en
cuisinant la pomme de terre comme produit principal. De leur faire dcouvrir que la pomme
de terre nest pas seulement un produit daccompagnement, mais que lon peut retrouver en
elle, la base dun plat.
43
- Les valeurs.
Au premier abord quand on parle de pomme de terre, la premire raction est de
penser aux calories, plats nourrissants et kilos. Cette image est bien ancre dans la vision des
franais, pomme de terre va souvent de paire avec le bien manger typiquement franais (la
tartiflette tant lambassadeur de cette image). Il sera dur de modifier cette image, et cest
justement grce lassociation avec la pomme que nous souhaitons la changer. Car la pomme
de terre est tout le contraire dun lgume nourrissant. Ce sont les produits laccompagnant qui
lui font cette rputation. En effet, selon Nathalie Lacourse et Christine Plamondon (J'ai le got
des aliments: saveurs et dcouvertes), la pomme de terre ne renferme aucune matire grasse .
Un vritable challenge rside donc dans le fait de faire redcouvrir les vraies valeurs
de la pomme de terre aux franais. Comme la pomme, la pomme de terre possde une
multiplicit de varits. Propice de nombreuses associations.
3.2.2.1.3.
Les Fournisseurs.
Nous avons fait une premire tude des ventuels fournisseurs, dans notre souci de
qualit et de flexibilit nous avons slectionn deux fournisseurs principaux, un pour chaque
produit.
Terre de France pour les Pommes de Terres
Descriptif : cest une entreprise situe dans le val de Sane et qui commercialise des
pommes de terre quelle achte directement aux cultivateurs de la rgion.
Entreprise Crappon pour les Pommes
Descriptif : cest une importante structure de commercialisation de fruits de la valle
du Rhne directement achets chez les producteurs de la rgion et revendus sur dimportants
marchs comme le march gare Lyon.
44
Pour valoriser ces fournisseurs, nous allons mettre en place une charte de qualit, qui
sera expos dans le restaurant afin de prouver la provenance de nos produits et donner un
argument fort de qualit.
3.2.2.2.
Les Plats.
Nos connaissances en termes de cuisine restent assez limites, toutefois, nous avons
plusieurs ides pour construire nos plats principaux, moteurs et vitrine de notre concept.
Il serait ( ce stade de la cration) inappropri de dcrire tous les plats que nous
souhaitons proposer. Ainsi, nous allons prsenter ceux que nous pensons les plus
reprsentatifs de notre concept (deux entres, deux plats chauds, et deux desserts).
Afin davoir une meilleure visibilit de notre stratgie et des moyens que nous allons
mettre en uvre pour monter nos plats, nous les prsenterons en prcisant leur
composition, leur cible, et leurs FCS.
45
3.2.2.2.1.
Les Entres :
La Pomme-Surprise
Composition :
4 pommes (Granny Smith)
2 tranches de jambon paisses
1 tranche de gouda paisse
1/4 de concombre
1 yaourt
1 cuillre soupe de vinaigre de vin
quelques brins de ciboulette
sel, poivre
Valeur principale :
Manger sain tout en dcouvrant lassociation nouvelle de plusieurs produits.
FCS :
Prsentation originale, nouvelles saveurs, manger sain (bio ?)
La Patate-Surprise
Composition :
La patate est la copie de la Pomme surprise, avec une orientation plus nutritive (fromage,
lardons)
Valeur principale :
Manger bien en retrouvant des produits dj connus prsents de manire diffrente.
FCS :
Prsentation originale, manger bien.
46
3.2.2.2.2.
47
Valeur principale :
Rester dans le traditionnel tout en proposant une alternative la viande. Plat plutt orient
vers le manger sain, quilibr. Orientation bio possible.
FCS :
Proposer une association de produits peu utiliss (saumon et pommes), tout en offrant un plat
sain (bio ?)
3.2.2.2.3.
Les Desserts :
48
Tarti-Pommes
Composition :
Reprise de la traditionnelle tartiflette, la Tarti-Pommes en est son adaptation au niveau des
desserts.
Plus concrtement, elle sera compose de plusieurs varits de pommes, des pommes de
terres sucres, et de chocolat.
Valeur principale :
Proposer un produit nouveau, bas sur un produit succs trs apprci.
FCS :
Nouveaut.
3.2.2.2.4.
Nos Plus :
49
FCS :
Un plus pour lapritif, autant quantitativement ( mise en bouche offerte) que qualitativement
( esthtiquement agrable).
Pain-Patate
Composition :
Ingrdients pour un pain de 500 g :
500 g de farine de campagne
100 g de pommes de terre cuites l'eau
1/4 litre d'eau
10 g de levure
7 g de sel
Huile d'olive
Valeur principale :
Proposer une varit de pain aux clients : pain traditionnel ou pain la pomme de terre.
FCS :
Eveiller la curiosit du client tout en lui offrant une libert de choix (gratuite).
Au final, on saperoit que lchantillon de plats que nous venons de prsenter reprend
les bases du concept, innovation et bien manger. Tout en proposant une gamme de produit
quilibr, offrant la possibilit chaque client de trouver le produit qui lui convient. De plus,
Nos Plus, sont de rels FCS vis--vis de la concurrence car ils apportent une dmarcation rare
dans ce type de restaurant de moyenne gamme. Or lon sait, grce nos recherches, que le
petit plus en restauration est souvent vecteur de russite et de fidlit.
50
3.2.2.3.
3.2.2.3.1.
Les Menus.
La gamme de menus :
Dans tout restaurant il est possible de faire le choix entre une vente la carte ou par
menus. Dsireux de privilgier le rapport qualit/prix, nous avons opt pour la mise en valeur
de nos menus, tout en proposant tous nos plats en commande libre la carte.
Toutefois, tant nouveaux sur le secteur, et face une concurrence dense dans notre
zone dachallandise, il nous est obliger davoir des lments de diffrenciation pour attirer les
clients, et les fidliser. Nous allons prsenter ces menus travers un tableau exposant leur
appellation, leur composition, leur cible, et le + Pata-Poms.
51
52
Il est galement important de prciser que nous avons pour objectif de crer une carte
des cocktails alcooliss ou non, reprenant pour base les pommes. En effet, pour la cible
tudiante, ils seront un atout de communication non ngligeable, et une famille de produit
importante pour la rentabilit du restaurant.
Nous navons pas les capacits techniques dtablir ces cocktails, mais nous ferons
appel un spcialiste qui sera donner une touche Pata-Poms chaque cocktails (prsence de
pommes, appellations originales, association indites de produits, etc)
Au final, une citation rsume bien notre ide de menus : les petits plus offerts sont
les meilleurs garants pour une stratgie de comptition (Miche Rochat spcialiste du food
and beverage management )
3.2.2.3.2.
Le contrle.
Afin de garder le meilleur attrait pour nos diffrents menus, nous avons dcid de
mettre en place un systme de contrle de popularit des plats. Ainsi, tous les mois, nous
tablirons lindice de popularit des mets, et adapterons nos menus en consquence.
Effectivement, la russite des menus passe par la mise en avant de produits reprsentatifs du
concept, mais aussi reprsentatifs des attentes des clients.
Notre matrise des menus amliore au niveau de la satisfaction client, il sera
galement vital de mettre en place un contrle de rentabilit. Ceci dans le but damliorer
lapport de chaque menu la rentabilit du restaurant. On pourra alors opter pour la mise en
avant de produits plus rentables que dautres. Ce fait nintervenant que lorsque lactivit sera
stable, assise sur un matelas fidlit clientle scurisant.
3.2.2.4.
Nous avons voqu diffrents aspects des diffrents produits de notre concept. Mais le
produit restaurant est issu de composants aussi divers que le mobilier, le matriel, la
dcoration, le milieu ambiant, les types de services la clientle, le personnel, qui viennent
sajouter naturellement aux mets et aux boissons servis la clientle.
53
Nous allons dans cette partie tudier tout dabord lambiance du restaurant (locaux,
musique, dcor), puis la personnalisation des entits de services (vaisselle, serveurs,
prsentation des plats), et enfin la carte (design, mise en place)
3.2.2.4.1.
Lambiance Pata-Poms.
Lambiance dun restaurant est souvent le deuxime vecteur, aprs les plats, de sa
russite. Celle-ci prend encore plus dimportance dans un restaurant thme comme PataPoms.
- Les locaux :
Dans le cadre de notre projet, et de notre volont davoir deux cibles bien distinctes, il
nous est obligatoire de possder des locaux flexibles. Afin davoir la possibilit de modifier
lagencement des places entre le service du midi et le service du soir.
Effectivement, comme dcris ci-dessous, nous souhaitons disposer dun agencement
sobre a midi, lespace salle tant utilis pour les places assises, tandis que le pass servira de
rampe de lancement des plats. Le soir, le pass est transform en mini bar, avec la mise en
place de tabourets de bar, lespace salle est diminu au profit de celui-ci, et devient plus
convivial (tables plus nombreuses, utilisation maximales des banquettes.
Ainsi, grce cet agencement, on parvient avoir une mise en place traditionnelle le
midi (qui convient aux repas entre employs de travail) et une mise en place dynamique le
soir (qui rpond aux attentes dune clientle tudiante). Par lassociation de ces deux mises en
place, on colle parfaitement au concept Pata-Poms, en ralisant une association novatrice de
deux modes dagencement.
54
Agencement Midi
Agencement Soir
- Le dcor :
Pour contribuer une ambiance originale et propre au concept Pata-Poms nous avons
opt pour une dcoration base sur les pommes de terres et les pommes. Nous navons pas
dides fixes (pas les moyens de matrialiser nos envies). Toutefois, nous avons pens
couper la salle en deux parties, lune ddie la Pomme et lautre la Pomme de terre. Ainsi,
55
chaque partie aurait son ambiance (au niveau du dcor), ceci permettrant de laisser aux clients
un nouveau choix (contribue la sensation de libert du client).
Pour agrmenter ces deux parties de salles, nous avons pens la prsentation de
toutes les varits de pommes et de patates, exposes sur les deux vitrines frontales (sur des
prsentoirs, et en plastique). Dautres objets rappelant chaque thme sera prsent dans les
deux cots de salle. Il ne faut pas carter limportance de lclairage. Celui-ci sera adapt en
fonction du service, beaucoup plus clair a midi, et plus sombre le soir. De plus, nous
souhaitons faire appel au pre de Thierry qui est lectricien et qui a dj une exprience dans
les jeux de lumires pour les restaurants thme et les botes de nuit.
Nous avons galement envisag de faire appel nos connaissances pour dnicher
un/une styliste qui pourrait nous pauler dans la dcoration du restaurant sans dbourser des
sommes importantes.
- Lambiance sonore :
Lambiance sonore sera diffrente entre les services. Pour le service du midi, une
ambiance sonore sobre sera mise en place, oriente musique de fond plus que dcoute.
Effectivement, aprs une matine de travail, les employs prfrent souvent se retrouver au
calme, et pouvoir discuter tranquillement.
A linverse, le soir, nous avions pour souhait de disposer dun fond sonore jeune et
vari. Or pour se faire, premier abord nous devions engager un dj, ou payer des droits
dauteurs pour les disques diffuser. Aprs multiples recherches, nous avons trouv un moyen
efficace de runir jeunesse, nouveaut, qualit et conomie. Et ceci, grce aux Web Radios.
En effet, elles sont en pleine expansion sur Internet, et proposent des programmes trs
spcifiques (par genre) ou trs varis, sans pubs, sans commentaires. Nous avons contact
lune dentre elle pour savoir sil tait possible de mettre une Web Radio dans un restaurant,
et elle nous a rpondu trs favorablement, nous faisant remarquer quelle avait dj mis en
place des antennes radio dans dautres tablissements.
56
3.2.2.4.2.
Pour aller de paire avec le concept et appuyer notre volont dentrer dans la
restauration thme, nous avons dcid de personnaliser au maximum tous les lments qui
sont en rapport direct avec le consommateur.
- Les serveurs :
La tenue des serveurs/serveuses sera diffrencie selon la partie de la salle ou il sert.
En effet, sil sert dans la partie pomme ces habits seront dun ton de couleur plutt rouge,
alors que sil sert dans la partie pomme de terre il portera des vtements de couleur beige.
-
Serveur :
La tenue de serveurs sinspirera des tenus des snacks amricains. Tenue la fois sobre
et dynamique. Pantalon uniforme, et chemise avec le prnom des serveurs. Tout ceci dans le
ton de couleur de la partie de salle ou le serveur sert.
-
Serveuse :
Mme principe que les serveurs, la tenue des serveuses sera trs inspire des tenus des
snacks amricains. Elles porteront une jupe et une chemise avec leur prnom dessus.
- La vaisselle :
Deux exigences pour la vaisselle. Tout dabord son originalit, par sa forme et son
adaptation suivant la partie de la salle (ton de couleur changeant, beige ou rouge).
Et linsertion du logo Pata-Poms sur toutes les composantes de vaisselle, afin de renforcer
limage Pata-Poms .
57
3.2.2.4.3.
La carte.
Nous avons ralis une esquisse de carte (ci-dessous). Le design sera limage du
logo Pata-Poms , c'est--dire orient cartoon tout en restant sobre. Limagination et
loriginalit sont essentielles, mais, il sera primordial de penser en priorit aux clients.
3.2.2.5.
Pour faire face la concurrence nous avons mis en place plusieurs services annexes.
3.2.2.5.1.
La carte de fidlit.
Prsente dans la plupart des grandes chanes de restauration, la carte de fidlit est un
lment favorisant la fidlit de la clientle. Elle nen est pas le premier facteur, mais elle
permet de rcompenser moindre cot la clientle fidle.
Or, lon sait qua midi la clientle de bureau est souvent amene djeuner dans le
mme restaurant. Ainsi la carte de fidlit permettra de rcompenser cette clientle, et de lui
dmontrer quelle est essentielle nos yeux.
Concernant les tudiants, elle sera un plus en comparaison avec la plupart des
restaurants qui nont pas de carte de fidlit.
Plus prcisment, nous comptons offrir un repas au bout de 10 repas dans le restaurant.
Mais dautres formes de rmunration des visites peuvent tre envisages en parallle
avec la raction des clients face cette carte.
58
3.2.2.5.2.
La salle de confrence/runion.
Nous avons dcid dajouter notre offre une salle de confrence/runion. Par une
rservation lavance il nous sera possible de scinder la salle pour offrir une salle intime,
silencieuse. De plus, nous pourrons galement proposer du matriel informatique pour les
reprsentations.
Ce service rpond une demande croissante des entreprises de salles de runion
accompagne de repas, pour allier plaisir et travail.
3.2.2.5.3.
Synthse
Nos produits doivent tre la force de notre concept. En alliant popularit et
innovation nous esprons crer des plats novateurs apprcis par tous.
Lambiance du restaurant relira notre volont de crer un restaurant dun
nouveau type. Notre offre de menus proposant une gamme varie et adapte
pouvant convenir toutes les demandes.
59
3.3.
La stratgie de prix .
3.3.1.1.
Bureau midi.
3.3.1.2.
Etudiants soir.
3.3.1.3.
Cocktails et alcool.
Il nous est videmment difficile de chiffrer les cots des cocktails et des alcools car
nous ne savons pas prcisment ce que nous souhaitons proposer aux clients dans ces types de
produit. Toutefois, nous avons tabli le taux de marge : 2.5
61
3.3.2.1.
La concurrence.
Les relev de la concurrence nous ont montr quatre positionnement prix, haut de
gamme (Maison Gamboni, Carnagie Hall, Febra, Halle Gerland), moyenne gamme 1 (Witavi
japonais, Chez Michel, Pizeerai Venezia), moyenne gamme 2 (La cote de buf,), et bas de
gamme 1 (Pizeeria Quino, Alsara, Occitov, Metropolitan, Pizzeria Delier).
Au vu de ce relev, nous constatons que les positionnements HG, MG1 et EG1 sont
encombrs. En revanche les positionnement MG2 et MG3 sont dserts.
Or nous avons comme finalit de se positionner en milieu de gamme (cf
positionnement), en consquence notre politique de prix doit se calquer sur celle de la cote
de buf en utilisant une stratgie dalignement sur ces prix. Nous nous situerons donc en
MG2.
La deuxime remarque que nous amne se relev de prix, est que les prix diffrent
grandement entre le midi et le soir, et ce pour des produits semblable. Nous allons donc nous
aligner sur cette politique.
Concrtement, notre fourchette de prix pour chaque menu sera la suivante :
-
midi :
Menu du jour : 7 9
Formule 45 : 11 13
Pata-Poms : 14 16
62
soir :
Le classico : 12 14
Pata-Poms : 15 17
3.3.2.2.
Le prix psychologique.
Il nous parait essentiel dinterroger notre clientle potentielle pour fixer un prix
optimal. En consquence, nous avons utilis la technique du prix psychologique. Nous allons
mettre en place un questionnaire, pour connatre combien les sonds seraient prts mettre
pour nos menus, et en dessous de quel prix ils ne viendraient pas.
Ce test tant long, nous navons pas pu le mettre en place, toutefois, nous avons
interrog quelques personnes qui rentraient dans nos deux cibles, et en voici les conclusions.
-
employs midi :
tudiants soir :
63
3.3.2.3.
Nous utiliserons le prix magique uniquement pour les prix du midi, car ils ont de
moins en moins deffet sur la clientle tudiante, de plus en plus sujette aux techniques
marketing, et qui arrondi immdiatement.
-
employs midi :
Menu du jour : 7.90 ( cot de revient 4.60 + tva : 1.30 + is : 0.60 ) Marge nette : 1.40
Dtails : tva : 7.90 /1.196 = 6.60 ; 7.90-6.60 = 1.30
Is : 7.90-4.60-1.30 = 2 ; 2/3 = 0.60
Mn: 7.90-4.60-1.30-0.60 = 1.40
Formule 45 : 11.90 ( cot de revient 6.30 + tva : 1.95 + is : 1.20 ) Marge nette : 2.45
Pata-Poms : 15.90 ( cot de revient 9.30 + tva : 2.60 + is : 1.33 ) Marge nette : 2.67
-
tudiants soir :
Le classico : 13.00 ( cot de revient 6.90 + tva : 2.10 + is : 1.33 ) Marge nette : 2.67
Pata-Poms : 17.00 ( cot de revient 9.90 + tva : 2.80 + is : 1.43) Marge nette : 2.87
3.3.2.4.
Nous allons tablir une marge nette moyenne sur les alcool, cocktails et caf.
-
alcool :
Nous entendons principalement par alcool les vins, en moyenne une bouteille de vin,
marque et contenance comprises seront vendu 10 euros, soit une marge nette de 2.90.
-
cocktails :
Nous rassemblons cocktails alcooliss et non alcooliss. Vendus environ 4 euros, cot
de revient 1.50 euros, soit une marge nette de 1.24.
-
caf :
Vendu 1.80, cot de revient 0.10, soit une marge nette de 0.94.
64
Synthse
Notre positionnement prix rpond une tude pousse de la concurrence et va
nous permettre de nous situer sur un segment dsert dans le secteur de
Gerland. De plus, notre tude du cot de revient, mme si elle est
approximative, nous donne les premiers chiffres de marge. Ceux-ci laissant
apparatre une certaine marge de manuvre de scurit, mais aussi de
progression (meilleure matrise des cots).
65
3.4.
Stratgie dImplantation :
3.4.1.1.
Laccs routier.
Gerland est trs facile daccs en voiture grce notamment au boulevard Laurent
Bonnevay.
En outre, le stationnement est trs facile aux alentours du quartier (trs nombreux
parking). Mis part les soirs de matchs (samedi ou dimanche soir), il est assur de trouver
une place gratuite au cur de Gerland. Ceci est un rel plus pour la clientle de bureau qui
66
utilise majoritairement la voiture, et qui rechigne aller dner en ville en raison du manque de
place.
3.4.1.2.
67
Centre conomique :
Centre Sportif :
Enfin, Gerland cest aussi (comme nous lavons vu dans ltude des concurrents
directs) un centre de restauration thmatique. Dans un premier temps on pourrait craindre
cette activit, mais elle peut tre gnratrice dun afflux dun grand nombre de clients
potentiels habitus retrouver dans ce quartier une restauration thme.
-
Annonc ces derniers jours dans la presse, Gerland va accueillir un nouveau grand
parc lyonnais, destin aux loisirs et la dtente en famille. Ce parc devenant une opportunit
intressante en terme de frquentation.
68
Synthse
Notre emplacement est facteur cl de succs important dans la russite de PataPoms. Effectivement, il nous permet dallier slectivit de la clientle en rapport
avec nos cibles, et flux quantitatifs.
69
3.5.
La Communication.
3.5.1.1.
Trois tapes sont ncessaires pour parvenir au choix final des mdias que nous allons
utiliser. Llimination des mdias impossibles, lvaluation des mdias envisageables et enfin
le choix final des mdias. Dans la communication mdias nous relevons 6 mdias, la
tlvision, la presse quotidienne, la presse magazine, laffichage, la radio, et le cinma.
3.5.1.1.1.
Pour procder une premire limination nous allons utiliser les trois principaux
filtres : linterdiction (incompatibilit avec le projet), le dlai de rservation (temps dattente
pour obtenir des espaces publicitaires), et le dlai de production (temps dattente pour la
parution).
70
Linterdiction :
Compte tenu de la nature de notre projet, nous excluons, tout du moins court moyen
terme, la tlvision et le cinma. Effectivement, ce sont deux mdias beaucoup trop
gnraliste, et qui ont un rapport audience utile/prix, beaucoup trop faible.
-
Le dlai de rservation :
Le dlai de production :
3.5.1.1.2.
Nous allons analyser les deux supports quil nous reste, la radio et la presse
quotidienne.
71
la radio :
la presse quotidienne :
72
3.5.1.1.3.
Le choix final.
Au final, nous optons pour la radio et la presse quotidienne. Plus prcisment, pour les
radios locales (radio scoop, hit and sports, couleur3), et la presse gratuite (20 minutes,
Mtro et Lyonplus) ainsi que tous les guides gratuits.
3.5.1.2.
Nous allons distinguer dans cette partie les messages publicitaires pour les radios et
pour la presse.
3.5.1.2.1.
Les radios.
Notre objectif pour les radios est de viser notre cible tudiante. En effet, les radios
locales sont plus orientes vers les tudiants.
Concrtement, notre spot devra avoir une tonalit dynamique, et mettre en valeur la
nouveaut du concept, ainsi que les animations et le partenariat fait avec une boite de nuit
(garant).
3.5.1.2.2.
La presse.
En raison de notre budget notre message presse sera succinct et sans fioriture. On peut
penser lapparition du logo accompagn du slogan et des identifiants (adresse, tlphone,
site web).
3.5.1.3.
Aprs avoir consult les prix des radios et de la presse gratuite, nous pouvons tablir
un budget de communication. Il est noter que tout le travail qualitatif sera effectu par nos
soins (notions et conomies).
73
Radios : 250
Presse :
Total :
250
500
Il est noter que ce budget est calcul pour le lancement du restaurant, moyen terme,
il sera certainement amen augmenter.
Au final, la communication mdia sera plus destine mouvementer la cible jeune ,
la communication hors mdia sera en consquence plus oriente vers la cible employs .
Cest ce que nous allons vous prsenter.
3.5.2.1.
Les Promotions.
Les promotions ont un coup trs faible puisquelles utilisent les produits de
lentreprise pour animer les ventes. Nous allons donc les utiliser au maximum.
3.5.2.1.1.
La prime directe.
La prime directe sera le caf offert aux employs le midi, et lapritif offert le soir aux
tudiants. Nous avons envisag de communiquer sur ces primes directes, et plus spcialement
sur lapritif offert aux tudiants sur prsentation de leur carte dtudiant (flyers voir plus
loin).
74
3.5.2.1.2.
La loterie du mois.
Dans certain restaurant, comme le Flams, nous avons pu remarquer la prsence dune
loterie gratuite. Celle-ci permettant aux gagnants de revenir manger gratuitement. Nous avons
dcid de lutiliser pour Pata-Poms.
Concrtement, chaque mois nous tirerons un jour au sort, toutes les personnes ayant
manger ce jour, seront invits lors de leur prochain repas, manger pour la mme somme que
le jour tir au sort. Exemple : M. Dupont mange le 8 mai avec sa femme, le 8 mai est tir au
sort, le 25 juin quant ils reviennent manger Pata-Poms leur offrira le mme montant que leur
repas du 8 mai, eux de lutiliser comme ils le souhaitent, mais en une seule fois. Cette
opration tant valable dun mois sur lautre.
3.5.2.1.3.
Le Co-Branding.
Enfin, notre cible du soir tant les jeunes, il serait intressant de trouver un partenaire
du milieu de la nuit, afin dorganiser des animations ou des promotions croises. Notre temps
imparti tant court, nous navons pas pu nous renseigner prcisment sur les pratiques dans ce
milieu. Mais nous avons pens, la diffusion de tracts Pata-Poms en boite, en change dune
redirection
des
clients
Pata-Poms
vers
la
boite
partenaire.
Beaucoup
dautres
3.5.2.2.
Les Animations.
Pour faire vivre le restaurant et encourager les clients a revenir, nous allons mettre en
place des soires thme. Karaok, pour chaque style de musique, pour chaque vnement
(halloween, jour de lan.). Ces soires auront pour objectif danimer le restaurant et de lui
crer une ambiance propre, susceptible de changer au fil des animations. Ceci crant ainsi la
nouveaut, et renouvellant les flux de clientles (fidlisation).
75
3.5.2.3.
La PLV est essentielle pour appuyer nos produits/promotions au prs des clients. Elle
est utilise uniquement lintrieur du restaurant.
3.5.2.3.1.
Le panneau animations.
Un panneau reprenant toutes les animations sera mis en place sous le comptoir
principal, au milieu du restaurant. Il sera ainsi accessible a tous.
3.5.2.3.2.
La PLV tables.
Les affichettes sur les tables permettront de mettre en valeur certains produits, les
nouveauts ou les promotions.
3.5.2.3.3.
Le conseil du chef.
Enfin, le conseil du chef, affich sur un tableau noir, la craie, offrira une opportunit
de mettre en valeur un menu, un produit.
3.5.2.4.
Internet.
3.5.2.4.1.
Le site www.pata-poms.fr
76
pomme et de la pomme de terre. Ainsi, nous lutiliserons comme information sur notre
concept, mais aussi sur la pomme et la pomme de terre. Ceci nous offrant les possibilits de
partenariat avec les sites consacrs uniquement ces deux produits.
3.5.2.4.2.
Le mailing.
3.5.2.4.3.
Enfin, nous pouvons envisager une publicit sur des sites trs cibls comme des sites
rgionaux, tudiants, bon plans Le cot des publicits sur Internet tant faible.
3.5.2.5.
Enfin, pour appuyer nos diverses communications hors mdia, il sera vital de mettre
en place ldition de flyers et affiches. Concrtement, celles-ci seront faites par nos soins, le
seul cot tant limpression et ladministration.
3.5.2.6.
77
Total : 300
Comme pour la communication mdia, il est important de relever que ce plan de
communication est tabli pour le lancement du restaurant. A moyen terme, certains postes ne
seront plus prendre en compte (plv), tandis que dautres pourront apparatre (participation
des salons ddis la pomme ou la pomme de terre : le festival de la pomme de terre http://sddelorm.free.fr/festival/festival.htm)
Synthse
Finalement, notre budget total de communication sera de 800 euros. Ce budget
est minime pour le lancement dune entreprise, mais nous comptons sur nos
connaissances pour combler au maximum ce manque. Notre communication
tant essentielle pour lancer le restaurant dans une dynamique auprs des
clients, et leur retranscrire au mieux nos valeurs.
78
3.6.
La veille.
La veille est un facteur cl de succs pour de nombreuses entreprises, surtout dans les
secteurs de lindustrie et de la haute technologie. Dans notre contexte, la veille nest pas trs
importante, mais nous allons tout de mme surveiller notre environnement afin danticiper des
changements majeurs.
Pour se faire, nous avons dcid de nous rpartir la veille en fonction de nos acquis.
79
plus, nous avons dj une exprience dans ce milieu, ce qui nous permettra de le mettre
facilement en place. Deux atouts, un suivi continu et prcis du restaurant, et une possibilit
danimation/motivation du personnel.
Synthse
La veille nest pas essentielle dans la russite de Pata-Poms, mais en revanche
elle peut tre dterminante dans son chec. En effet, satisfaction client, produits
de mauvaises qualits ou modification rglementation des conditions de travail,
peuvent tous amens des pertes importantes. La baisse de la TVA pouvant tre
un des rares point positif des modifications environnementales prochaines.
80
4. Le calendrier du projet
Pour avoir un suivi de toutes nos actions post-cration, nous avons cherch un moyen
davoir un calendrier prcis. Finalement, le calendrier propos par M. Michel Rochat dans son
livre Marketing et Gestion de la restauration nous a paru le plus efficace par rapport nos
attentes. En voici le dtail.
Phase conceptuelle :
jour J moins 18 mois / 12 mois
1 Etude de march.
2 Analyse des besoins.
3 Dfinition du produit :
- nom du restaurant.
- concept du restaurant et de la restauration.
4 Choix du public cible atteindre.
5 Contact avec les architectes et les financiers / discussion.
6 Avant-projet.
7 Etude financire.
8 Projet soumis aux autorits.
9 projet dexcution.
10 Engagement du directeur.
11 Mthodologie de la recherche dun prix maximum (prix de vente concurrentiels des
prestations).
12 Programme gnral des ventes (cartes des mets, fiches techniques, etc).
13 Autorisations administratives.
Phase Organisationnelle I :
Jour J 12 mois 6mois
14 Equipement restaurant (cuisine / salle, vestiaires, bureau, etc.)
- machines, mobilier
15 Acquisition lingerie et uniformes, petit inventaire (verres, couverts, vaisselle, matriel de
bureau, etc.)
81
82
Phase douverture
Jour J 10 Cours pour tous les cadres.
Jour J 9 Cours pour tous les cadres.
Formation spcifique pour les employs (usage des quipements, machines, computering,
etc).
Jour J 8 Cours scurit (feu, vandalisme, vol, accident, etc).
Jour J 7 Cours prvision ventes gnraux et spcifiques lentreprise.
Jour J 6 Journe libre.
Jour J 5 Nettoyage et rangement pour tous les dpartements.
Etude du rglement interne / Charte de lentreprise.
Rptition instructions sur les quipements, machines et computering.
Jour J 4 Instruction concernant louverture officielle.
Pour la cuisine : - dernire mise en place.
83
84
5.1.1.1.
La restauration ne peut se passer de main duvre. Certes une mcanisation des tches
diminuerait sensiblement les cots dexploitation dans de nombreux cas mais la consquence
logique de cette politique serait un mcontentement important de la clientle. De plus la
plupart des tches raliser dans la restauration commerciale ne peuvent tre effectues
autrement que par la main de lhomme.
Le chef dentreprise de restauration et le grant doivent admettre quils auront
diriger avant tout des hommes plutt qu manipuler des machines. Ils accorderont par
consquent la priorit aux relations humaines et sociales, quelle que soit lorganisation
hirarchique de la structure. Il ne faut surtout pas sous-estimer limportance et le rle des
relations humaines dans la restauration. Depuis peu on admet que les mtiers de la
restauration exigent bien videmment de srieuses connaissances en restauration (cots,
budgets, planification,) et en matire de personnel (droit, organisation du travail, relations
humaines,).
Les aspects propres la gestion de la restauration se rapprochent de la gestion du
personnel pour diffrentes raisons. En effet un chef de restauration ne peut que travailler trs
troitement avec le chef du personnel. Lun comme lautre doivent, ensemble, envisager
lavenir en se familiarisant avec des secteurs nouveaux pour la restauration : linformatique et
le marketing.
85
5.1.1.2.
Le calcul des effectifs nest pas une affaire complique. Cependant il faut faire preuve
de prudence car ce calcul prend en compte des lments aussi divers que la lgislation, la
politique salariale, le taux de frquentation de la clientle, etc Le calcul des effectifs permet
de fixer ainsi le nombre demploys ncessaires et par consquent le volume des salaires.
Voici la formule permettant de calculer les effectifs ncessaires :
total de tches X nombre annuel de journe de travail
standards de performance X temps de travail effectif
Pour le cas qui nous intresse, voici le dtail des calculs :
Total des tches ou charges de travail : il est prvu de raliser environ 40 couverts
pour le service du midi et 60 couverts le soir soit au total une centaine de couverts
par jour (cf les chiffres daffaires prvisionnels, page x).
Nombre annuel de journe de travail : il est prvu que le restaurant ferme une
trentaine de jours au cours de lanne, en priode creuse bien entendu, en plus des
deux jours de fermeture hebdomadaire (soit la suppression de 4 services au cours
de la semaine en fonction de la frquentation de ltablissement), soit 134 jours
dabsence (2 jours X 52 semaines + 30 jours) pris en compte par la fermeture
annuelle ou hebdomadaire pour 213 journes douverture par an.
86
Congs hebdomadaires :
104 jours
6 jours
28 jours
Total :
138 jours
2 postes de serveur ; sachant que le quart de poste restant sera assur par le
grant.
Et 1 poste de grant, qui nest pas soumis une dfinition horaire prcise de son
temps de travail effectif et qui se chargera de complter le besoin au niveau du
service (un quart de poste).
SOIT 5 salaires verser, car le grant sera titulaire dun contrat de travail et, par consquent,
salari part entire.
87
5.1.2.1.
La productivit en restauration.
5.1.2.2.
Le principe de subsidiarit
88
Lorganigramme probable.
5.1.3.2.
La politique salariale.
La politique salariale que nous comptons mettre en place servira mettre en place une
source de motivation pour les diffrents collaborateurs.
Outre une augmentation annuelle des salaires, nous intgreront le versement de primes
dintressement. Lintressement permet dassocier lensemble des salaris aux rsultats de
lentreprise. La structure de lintressement portera surtout sur lvolution des rsultats
dexploitation.
89
5.2.
Certaines activits peuvent imposer le choix dune structure juridique prcise lors
dune cration dentreprise. Ce nest pas le cas pour la restauration commerciale. Cette
activit peut regrouper des entreprises individuelles, forme juridique la plus rpandue, ainsi
que des socits.
5.2.1.1.
Le projet Pata-Poms est avant tout une volont de mettre en commun les
comptences des trois associs-crateurs afin de crer une structure, grer une activit
conomique et termes produire de la valeur ajoute. Comme aucun des associs ne possde
le savoir-faire technique, il nest pas primordial de sinstaller en tant quentreprise
individuelle. Il se dgage de cette ide une relle volont de sassocier plutt quune
recherche cote que cote du bnfice personnel maximal en retirer.
Dautant plus que trois associs (minimum !), cest dj deux de trop pour pouvoir
bnficier du statut dentrepreneur individuel. Dores et dj il parat plus judicieux de penser
un statut de socit.
Dun point de vue patrimonial, le rgime de socit revt des avantages non
ngligeables. En effet il permet de diffrencier le patrimoine personnel des associs de celui
de lentreprise. Il permet donc aux associs de protger leurs biens personnels de laction des
cranciers de lentreprise. Toutefois cette protection juridique ne sapplique pas au rgime de
socit en nom collectif, car dans ce cas, chaque associ est solidairement et indfiniment
responsable avec la socit. Par consquent cette forme juridique est proscrire.
A noter galement que, suivant le type de socit choisi, les dirigeants, de droit ou de
fait, sont garants de la bonne gestion de lentreprise lgard des associs et des tiers. Cela
signifie quen cas de faute de gestion avre tre lorigine des difficults financires de
90
lentreprise, alors les associs et surtout les tiers pourront intenter lencontre des dirigeants
une action en comblement de passif.
Il faut galement savoir que la plupart du temps, lorsque la socit demandera un
emprunt ou tout autre concours bancaire, les tablissements de crdit exigeront la caution
personnelle de certains dirigeants ou associs.
5.2.1.2.
Le premier critre de choix entre SA et SARL est limportance des besoins financiers.
Plus les besoins financiers sont grands, plus le choix du statut de SA se justifie. En effet, le
capital social minimum requis slve 37 000 . Notre projet de cration reprsente un
restaurant taille humaine et de ce fait sera le moins onreux possible. Pour des raisons de
souplesse et de moyens financiers limits au dpart, il semble difficile de pouvoir constituer
une socit anonyme. Nanmoins il savre ncessaire de disposer dun capital social de
dpart consquent afin dassurer la viabilit du projet (voir la rpartition du capital) mme si
dsormais le statut de SARL nexige aucun capital minimum.
Une autre raison de prfrer le statut de SARL reste le systme de direction adopter
au sein de ce type de socit. La SARL impose de nommer un grant, un des associs ou toute
autre personne physique comptente, en charge prendre les dcisions de gestion courante.
Cest pourquoi nous comptons faire appel une personne qualifie et apte remplir cette
tache. Pour toute dcision dpassant les pouvoirs du grant se sont les associs prennent ces
dcisions importantes au cours dune assemble gnral ordinaire ou extraordinaire (en cas de
modification des statuts).
Cest pour ces raisons, entre autres, que nous avons dcid de nous tablir en tant que
Socit A Responsabilit Limite, proprit des trois associs-crateurs, et dirig par un
grant, indpendant du capital social ou associ minoritaire selon son envie de participer
financirement ou non au projet.
91
Toutefois nous ne fermons pas la porte la possibilit de transformer la SARL PataPoms en socit anonyme une fois le succs du projet confirm et/ou en cas de
dveloppement dun rseau de franchise plus long terme.
5.2.1.3.
Limposition des bnfices et le rgime fiscal et social du
dirigeant.
En matire dimposition, les SARL sont assujetties en majorit limpt sur les
socits. Il existe nanmoins la possibilit dopter pour limpt sur le revenu dans le cas de la
SARL de famille. Notre structure ne peut bnficier de ce rgime car il nexiste aucune
relation de famille entre les propritaires du restaurant. Par consquent le restaurant sera
affili de plein droit au rgime de limpt sur les bnfices.
Le grant bnficiera dun contrat de travail car il ne sera en aucun associ majoritaire
(quand bien mme il dciderait de participer au capital). De ce fait il bnficiera du statut de
salari de la socit.
5.2.2.1.
La rpartition du capital.
- M.BIDARD Romain :
- M. le grant :
Ou les parts rserves au grant seront dtenues par les associs fondateurs ou par des
proches de ceux-ci si le grant ne souhaite pas devenir associ.
Ce capital peut paratre lev car il est aujourdhui possible de crer une SARL avec
un euro symbolique. Toutefois si le capital social nest pas cohrent avec les exigences
92
conomiques du projet, il nest exclu que la responsabilit personnelle du grant et/ou des
associs fondateurs soit engage.
5.2.2.2.
Pour des raisons pratiques nous avons opt pour un acte autonome de nomination du
grant. En effet si le grant est nomm dans les statuts de lentreprise, chaque fois que la
grance change, il faut modifier ces statuts. Cette dcision entrane des manipulations
administratives inutiles et coteuses (en temps et en argent !).
Par consquent nous allons diter un acte de nomination du grant indpendant des
statuts de lentreprise mais rattach eux juridiquement. Cette alternative nous permettra
alors de changer de grant sans engendrer une procdure longue, simplement en rdigeant un
acte pour chaque nouvelle nomination de grant.
5.2.2.3.
Le statut du grant.
93
Comme il est prvu que le grant ait galement une fonction de chef de salle, il pourra
cumuler les fonctions de grant avec un contrat de travail relatif des fonctions techniques
distinctes puisquil est possible dtablir un lien de subordination entre lui et la socit.
Le grant est susceptible de recevoir deux types de rmunration :
-
5.2.3.1.
5.2.3.2.
Sur le plan de lhygine, une dclaration doit tre effectue dans le mois suivant
louverture, la reprise ou la finition des travaux de rnovation. Cette dclaration doit tre
adresse la direction dpartementale des services vtrinaires de la prfecture ou la
Prfecture de Police.
94
5.2.3.3.
5.2.4.1.
La protection de lide.
Lide en soi ne peut pas tre protge. En revanche il est possible de protger une
marque et un logo.
Pour faire lobjet dun dpt de marque au prs de lINPI il faut quelle soit
suffisamment originale et non encore utilise par une entreprise concurrente. Ce dpt, une
fois ralis, permet dacqurir un droit exclusif sur la marque permettant dinterdire toute
personne physique ou morale dutiliser ce signe, ce nom dans les secteurs dactivits protgs
95
5.2.4.2.
La premire des dmarches effectuer lorsque lon veut crer son entreprise, cest de
sadresser au centre de formalits des entreprises comptent. Pour le montage du restaurant
Pata-Poms, le centre de formalits des entreprises comptent est la Chambre de commerce et
dindustrie du dpartement. Cette chambre est comptente pour les socits commerciales
nayant pas un objet artisanal ou pour les commerants. Chaque centre de formalits des
entreprises est comptent lgard des entreprises dont le sige social, ltablissement
principal ou un tablissement secondaire est situ dan son ressort.
Toutefois certaines dmarches ne sont pas du ressort de cet organisme. Cest le cas de
la demande de licence pour les dbits de boissons : il faut sadresser la direction
dpartementale de la concurrence, de la consommation et de la rpression des fraudes.
Les diffrentes dmarches ncessaires la cration :
-
96
dposer les fonds constituant les apports en espce sur un compte bloqu : les
apports en numraire doivent tre dposs dans les 8 jours de leur rception
soit dans une banque, soit la caisse des dpts et consignations, soit chez
un notaire. Les fonds seront dbloqus sur prsentation par le grant de
lextrait Kbis (obtenu aprs immatriculation au RCS) et virs sur un compte
courant ouvert au nom de la socit.
enregistrer les statuts dans le mois qui suit leur signature : quatre exemplaires
des statuts doivent tre enregistrs auprs du centre des impts du sige de la
socit.
97
98
5.3.
5.3.1.1.
20
201
2011
21
218
2181
2182
2183
2184
Solde
80 500,00
500,00
500,00
500,00
80 000,00
80 000,00
50 000,00
15 000,00
5 000,00
10 000,00
5.3.1.2.
10
101
12
Solde
50 000,00
50 000,00
50 000,00
0,00
99
5.3.1.3.
Lorsque lon compare les besoins et les ressources financires on constate un certain
dsquilibre financier. Ce dcalage sappelle le fonds de roulement net global (FRNG). Pour
Pata-Poms il slve :
FRNG =
ressources stables
50 000 - 80 500
- 30 500
16
164
40
401
4011
404
4041
emplois stables
Dettes
Emprunts et dettes assimiles
Etablissements de crdit
Fournisseurs
Fournisseurs - Achats de biens
Fournisseurs d'immobilisations
Fournisseurs - Achats d'immobilisations
111 850,00
30 000,00
30 000,00
81 850,00
1 850,00
1 850,00
80 000,00
80 000,00
80 500
- 500
On remarque que le fonds de roulement net global est toujours ngatif mais seulement
de 500 . Afin de combler cette lacune et de ne pas payer trop de concours bancaires courants
nous procderont une mise en rserve du rsultat (sil savre positif !).
100
5.3.2.1.
80
100
120
12
12
12
15
15
15
1 056
1 320
1 584
213
213
213
224 928
281 160
337 392
Anne 1
Anne 2
Anne 3
70
281 160,00
323 334,00
371 834,10
7061
281 160,00
323 334,00
371 834,10
7062
11 550,00
12 705,00
13 975,50
281 160,00
323 334,00
371 834,10
281 160,00
323 334,00
371 834,10
Sous-total
Perte
TOTAL
Pour obtenir le chiffre daffaires total il suffit de rajouter les recettes lies lactivit
bar du restaurant, notamment lors des soires.
101
5.3.2.2.
60
602
6021
60211
6022
60222
60225
606
6061
60611
60612
60613
61
613
6132
6135
614
615
616
62
626
627
63
631
635
6351
63511
64
641
6411
645
66
661
6611
6615
68
6811
68111
68112
69
695
Anne 1
137 100,00
112 500,00
111 500,00
110 000,00
1 500,00
1 000,00
500,00
8 400,00
8 400,00
600,00
4 200,00
3 600,00
32 800,00
12 000,00
12 000,00
0,00
20 000,00
400,00
400,00
1 150,00
1 000,00
150,00
0,00
0,00
Impts, taxes et versements assimils sur rmunration
Autres impts, taxes et versements assimils
0,00
Impts directs (sauf impts sur les bnfices)
0,00
Taxe professionnelle
0,00
Charges de personnel
85 000,00
Rmunration du personnel
55 000,00
Salaires
55 000,00
Charges de scurit sociale et de prvoyance
30 000,00
Charges financires
4 500,00
Charges d'intrts
4 500,00
Intrts des emprunts et dettes
4 000,00
Intrts des comptes courants
500,00
Dotations aux amortissements et aux provisions
8 250,00
Dotations aux amortissements sur immobilisations
8 250,00
Immobilisations incorporelles
250,00
Immobilisations corporelles
8 000,00
Impts
0,00
Impts sur les bnfices
0,00
Sous-total
Anne 2
Anne 3
156 230,00
131 000,00
130 000,00
125 000,00
5 000,00
1 000,00
500,00
8 820,00
8 820,00
630,00
4 410,00
3 780,00
32 840,00
12 000,00
12 000,00
0,00
20 000,00
420,00
420,00
1 200,00
1 050,00
150,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
93 500,00
60 500,00
60 500,00
33 000,00
4 525,00
4 525,00
4 000,00
525,00
8 250,00
8 250,00
250,00
8 000,00
0,00
0,00
181 891,50
156 000,00
155 000,00
150 000,00
5 000,00
1 000,00
500,00
9 261,00
9 261,00
661,50
4 630,50
3 969,00
32 882,00
12 000,00
12 000,00
0,00
20 000,00
441,00
441,00
1 252,50
1 102,50
150,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
102 850,00
66 550,00
66 550,00
36 300,00
4 551,25
4 551,25
4 000,00
551,25
8 000,00
8 000,00
0,00
8 000,00
0,00
0,00
Bnfice
12 360,00
TOTAL
26 789,00 40 406,85
102
Lorsquon tudie les charges, les postes achats et charges de personnel sont les plus
importants. Ceci sexplique par les besoins de qualit des matires premires et par
consquent engendre un cot parfois suprieur au premier prix du march. Les charges de
personnel sont galement un poste important dans les activits de restauration. En effet le
SMIC htelier est suprieur au SMIC de base, et comme il vous est prsent dans la politique
salariale il faut motiver les collaborateurs par les salaires intressants. Limpt sur les
bnfices nest pas pris en compte car les entreprises nouvellement cres peuvent bnficier
dun report de cet impt lors des trois premires annes.
5.3.2.3.
Chiffres d'affaires
Charges variables
Marge sur cot variable
Charges fixes
Montants
281 160,00
137 100,00
144 060,00
131 700,00
Rsultat
12 360,00
% du CA
100,00%
48,76%
51,24% <- taux de marge
sur cot variable
4,40%
Seuil de rentabilit =
257 037,15
Point mort
=
jours
329
ou
jours ( en tenant compte des
211
231 jours de travail effectif).
Aprs avoir calcul tous les lments prcdents, on peut dfinir le seuil de rentabilit
grce au compte de rsultat diffrentiel ci-dessus. Le seuil de rentabilit permet de savoir
partir de quel niveau de chiffre daffaires, le restaurant est rentable. Une fois ce seuil calcul
on obtient le point mort qui indique quel moment, si lactivit est constante au cours de
lexercice, le restaurant commence faire des bnfices. Au bout de onze mois civils le
restaurant est rentable. En calculant ce point mort en fonction des jours effectifs de travail on
se rend compte que le restaurant dispose de vingt jours de battement en cas de problme.
Cest dire que si le restaurant doit fermer exceptionnellement pour des raisons diverses, il
peut rester vingt jours ferms sans gnrer de pertes mais seulement souffrir dun manque
gagner.
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6. Analyse SWOT
Pour terminer notre business plan, nous allons mettre en valeur quels sont nos Facteurs
Cls de Succs, qui nous permettrons de pntrer le march.
Nous avons tudi en partie II. les opportunits et menaces du secteur, nous allons les
comparer avec les forces et faiblesses ci-dessous.
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