De la planification stratégique… à la

gestion de projet

Présentée par Benoît Lalonde,

M.Sc, MBA, PMP.

Page 1
Constats
75% des projets ne respectent pas leur budget et leur date de
livraison
61% ne sont pas conformes aux spécifications originales de
qualité
Seulement 42% des responsables de projets avaient une
formation jugée valable en gestion de projet
(Étude de l’université Athabasca, Alberta)
La gestion de projet s’accroît pour soutenir le ryhtme des
changements et ce, même pour les entreprises où la gestion de
projet n’est pas l’activité principale
(Monique Aubry, PMP, - Le bulletin vol. 12, No 1, Février-Mars, 2003)
Les entreprises font face à un nombre croissant de projets
(Steyn, Herman, University of Pretoria, Critical chain symposium 2002)
Selon M. Rodney Turner, spécialiste en gestion du portefeuille
de projet, plus de 90% de tous les projets (en terme de valeur)
seraient exécutés dans un contexte de gestion multi-projets
(Turner, J. R., The handbook of project-based management, McGraw-Hill UK)

Page 2
Mes observations…
On ne peut plus se permettre de gérer sans
comprendre l’impact stratégique des projets
dans l’organisation
On ne peut plus gérer sans une vision globale
de l’ensemble des projets (portefeuille)
On ne peut plus ajouter/retirer/déplacer des
projets sans comprendre et analyser les impacts
sur le portefeuille de projets et sur le plan
stratégique de l’organisation
On ne peut plus gérer le portefeuille sans une
coordination unique et optimale

Page 3
Mes observations…
On ne peut plus escamoter les phases
d’identification et de planification afin d’arriver
vite, vite, vite dans la phase réalisation
On ne peut plus bâtir des projets sur un
napperon ou dans notre tête sans bon plan de
projet
On ne peut plus être toujours en mode réactif et
en constante gestion de crise
On ne peut plus faire des changements dans un
projet sans les gérer et les documenter

Page 4
Mes observations…
On ne peut plus se permettre de ne pas faire le
rapport de clôture ou post-mortem du projet et
ainsi perdre toute la mémoire corporative
(stratégique) et les leçons qui découlent des
projets
On ne peut plus prendre n’importe quelle
ressource et l’attitrer gestionnaire de projet,
sans connaître son profil de compétences
Il ne suffit plus d’être un excellent ingénieur,
informaticien, comptable, etc.
Il faut que les organisations s’approprient la
fonction stratégique de la gestion de projet
Page 5
 Selon l’étude de Raleigh & Northon
La courbe des coûts

Coût de correction
% des erreurs

des erreurs
Identification Planification Réalisation Terminaison

Cycle de vie d'un projet

Page 6
3 défis …
Quelle est l’importance de la planification
stratégique au sein de la gestion de projet ?
Quelle est son apport dans la performance
des projets ?
Comment intégrer planification stratégique et
gestion de projet ?

Page 7
Approche intégrée en gestion de projet

Page 8
Aligner les projets et la stratégie

Portefeuille de projets Entreprise

dans 5 ans
Projet A U E
IQ
T ÉG
Projet B R A Projet C
S T
AN
PL Projet D
Entreprise
aujourd’hui
Page 9
Un fossé stratégique…

Gestion de Planification
projet stratégique

Page 10
Approche intégrée en gestion de projet

Page 11
Types de bureaux de projets

Station météorologique
Tour de contrôle
Bureau pour l’affectation des
ressources
Bureau de projet virtuel

Page 12
Les raisons d’être d’un bureau de projet
Fournir une vision globale
Mettre les projets en ordre de priorité
Optimiser les ressources
Développer des mécanismes de contrôle et de suivi
des projets
Mentorat et coaching des équipes de projet
Se doter d’une mémoire corporative (leçons
apprises)
Instaurer une vigie
« Institutionnaliser » la gestion de projets
Intégrer / coordonner / communiquer

Page 13
 La structure matricielle
Chef de département
(unité)

(VP du dépt. Recherche et

développement)

Gestionnaire fonctionnel Gestionnaire fonctionnel Gestionnaire fonctionnel

(VP Graphisme) (VP Design) (VP Ingénierie)

Staff Staff Staff

Gérant de projet
Graphiste Designer Ingénieur

Staff Staff Staff

Gérant de projet
Graphiste Designer Ingénieur

T
Staff Staff Staff
Gérant de projet
Graphiste Designer Ingénieur

C Q

Page 14
 La structure matricielle
Chef de département
(unité)

(VP du dépt. Recherche et

développement)

Bureau de projet
Gestionnaire fonctionnel Gestionnaire fonctionnel Gestionnaire fonctionnel
(VP Graphisme) (VP Design) (VP Ingénierie)

Staff Staff Staff

Gérant de projet
Graphiste Designer Ingénieur

Staff Staff Staff

Gérant de projet
Graphiste Designer Ingénieur

T
Staff Staff Staff
Gérant de projet
Graphiste Designer Ingénieur

C Q

Page 15
Approche intégrée en gestion de projet

Page 16
La gestion PAR projet

Page 17
Portefeuille, programmes et multi projets

Page 18
Multi-Projets

Page 19
 Multi-Tâches / Multi-Projets
Portefeuille des projets de l'entreprise Judith Marc Stéphane Carole
MARKETING
Sondage clients X
Publicité X X
GRAPHISME
Projet gestion des couleurs X
DESIGN
Renouvellement des chaises X
INGÉNIERIE
Achat nouvelle machine X
ADMINISTRATIF
Meilleures pratiques X
Optimisation de l'organisation X
Déploiement de la GP au niveau de la direction X
RESSOURCES HUMAINES
Stratégie de formation X X
Santé et Sécurité X X
FINANCE
Stratégie budgétaire X
Prévision budgétaire X
COMMUNICATION
Plan de communication - Direction X
Plan de communication - Projet X X

Page 20
Approche intégrée en gestion de projet

Page 21
Solution intégré en gestion de projet (SIGP)

Page 22
Approche intégrée en gestion de projet

Page 23
 Les indicateurs de performance
Les tableaux de bord

www.cio-dpi.qc.ca
Page 24
Les systèmes d’information: un support à la GP

MS Project
Primavera
System Corp
PeopleSoft ESA
Niku
PlanView
Artemis
…

Graph & Quote: Gartner, Magic Quadrant for Project Portfolio Management, Matt Light, July 11, 2003

Page 25
Approche intégrée en gestion de projet

BP virtuel
SIGP
Profil de compétences

Page 26
Notre philosophie en gestion de projet

Méthodologie
intégrée
40%
Profil de
compétences
50%
Système
d'information
10%

Page 27
 Le gestionnaire de projet possède des compétences
dans 4 domaines

Gestionnaire
de projet
Techniques Relationnelles Managériales Stratégiques

Domaines de connaissances Gestion des équipes Planification Stratégies d’affaires

Processus en GP Gestion des interfaces Organisation Stratégies de production

Outils et techniques en GP Leadership Coordination Stratégies de gestion

Systèmes informationnels Capacité personnelle Contrôle

Page 28
Approche intégrée en gestion de projet

BP virtuel
SIGP
Profil de compétences

Page 29
 En conclusion …

L’expérience est certes un atout,

mais il faut maintenant beaucoup
plus… une approche intégrée

Une saine gestion de chaque projet

et une gestion efficace du portefeuille
sont essentielles à la réalisation de la
vision stratégique des organisations

Page 30
 En conclusion

Il faut dorénavant des gens compétents

(connaissances, habiletés, attitudes) en
gestion par et de projets

Il n’y a plus de place pour l’improvisation

Page 31
Commentaires, discussions
et questions!

Page 32