Ministère

de l’Equipement,
des Transports
et du Logement

INGÉNIERIE PUBLIQUE
RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES
DU CONDUCTEUR
D’OPÉRATION
EN BÂTIMENT PUBLIC
JUIN 2000

PLAN DE MODERNISATION
P rogramme d’actions nationales
3. Ressources humaines
Formation
Référentiel des métiers de l’IP

Direction Générale de l’Urbanisme, de l’Habitat et de la Construction

Direction du Personnel et des Services

Sommaire
page 3 1 - Missions et responsabilités

page 4 2 - Organisation et activités

page 12 3 - Partenaires

page 15 4 - Compétences requises

1
 Avant-propos
L’emploi de conducteur d’opération n’est pas au sein des services un emploi individualisé,
il est partagé entre trois fonctions :

n le chef de service,

n le chef de cellule,

n le chargé d’opération.

( auxquelles se rajoutent les fonctions transversales : comptabilité, secrétariat...)

Le présent document doit faire l’objet d’une lecture et d’une utilisation basées sur ce
principe. Il a été produit en s’appuyant sur une étude réalisée par la sous-direction du
recrutement et de la formation de la DPS à la demande de la DGUHC qui en a validé les
résultats. Cette étude a procédé à une analyse des pratiques professionnelles et des
organisations auprès d’un échantillon constitué de chefs de service, de chefs de cellules
et de chargés d’opération dans différentes directions départementales de l’Équipement.

2
1 - Missions et responsabilités

Missions générales
Le conducteur d’opération doit :

n accompagner un client dans son projet de maîtrise d’ouvrage d’équipement

public pour contribuer à la qualité des lieux publics, à la satisfaction des usagers
et à l’optimisation des deniers publics.

n être un conseiller et un assistant auprès des maîtres d’ouvrage publics.

Le champ d’intervention du conducteur d’opération :

n les bâtiments publics.

NB : ce premier champ d’analyse n’interdit pas de transférer la conduite d’opération

sur d’autres secteurs que les bâtiments publics.

Responsabilités 3
Le conducteur d’opération doit :

n donner satisfaction au client en l’aidant à organiser la fonction de maîtrise

d’ouvrage, à concevoir et piloter son projet,

n respecter la déontologie : respect de la réglementation, confidentialité,

transparence, prise en compte des politiques de l’État, engagement et respect
du contrat passé avec le client, devoir d’alerte...
(les repères déontologiques de 1996 en définissent les points de vigilance).
 2 - Organisation et activités
Après la description synthétique qui présente les principales missions du conducteur
d’opération, cette deuxième partie a pour objet de décrire les principales activités exer-
cées par le conducteur d’opération au cours d’une intervention. Ces activités sont re-
présentées dans un schéma d’ensemble à la page 5.

Une des caractéristiques principales de l’emploi de conducteur d’opération est de

développer deux familles d’activités bien distinctes par leur nature :

1 les activités liées à la gestion de l’intervention,

2 les activités afférentes à l’intervention proprement dite.

La gestion de l’intervention se fait en référence au projet de maîtrise d’ouvrage du

client. Dans son rôle de conseil et d’assistance, le conducteur d’opération doit :

n concevoir et piloter son propre projet,

4
n gérer l’interface avec le client (et les partenaires du client).

Ce projet se décompose dans sa mise en œuvre en plusieurs projets opérationnels

qui correspondent d’une part aux phases de prise de contact, de contractualisation et
d’évaluation, et d’autre part aux phases opérationnelles de la conduite d’opération :

1 premiers contacts avec le client (P1) ;

2 contractualisation (P2) ;
3 montage de l’opération (P3) ;
4 programme (P4) ;
5 conception (P5) ;
6 travaux (P6) ;
7 réception et mise en service (P7) ;
8 évaluation du projet du conducteur d’opération (P8).
 Des projets en interaction
Les projets
du COP
P1 Projet et du MOA
du sont distincts
maître
d’ouvrage
P2
Programmateur

P3

Maître d’œuvre
P4

P5
Entreprise
5
1

P6
Entreprise
2
P7
Entreprise
3
P8
Entreprise
Projet du ...
conducteur d’opération
 Le pilotage de projet est une activité à part entière du conducteur d’opération qui se
développe du commencement à la fin d’une opération. Elle est décrite dans le référen-
tiel d’activités qui suit et s’organise selon deux fonctions distinctes :

n le directeur de projet : il pilote l’ensemble du projet et il a en charge directe les

phases 1, 2 et 8 ;
n les chefs de projet des phases opérationnelles (phases 3 à 7) : en théorie il peut
y avoir de 1 à 5 chefs de projet différents (un par phase) encadrés par le directeur
de projet.

Les fonctions de pilotage de projet

(niveau stratégique et niveau opérationnel)
phase 1 2 2 2 2 2 3à7 3à7 3à7 3à7 3à7 8

activité analyse analyse propositions constitution contractua- contractua- revues de bilans plans plannings pilotage évaluation

de la des besoins au client de l’équipe lisation lisation projet d’étape/client d’action des de la

commande projet externe interne détaillés intervenants prestation

fonction

directeur
de projet ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆

6 chefs
de projet ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
Référentiel d’activités
du conducteur d’opération
Pilotage Conduite
du projet des
du 3 projets
COP montage opérationnels
de l’opération

orientations
nationales 2 contrat interne

contractualisation ■
■ externe
et interne 4 plan d’action
stratégie détaillé
programme
■ ■

revue
analyse
de projet
de la commande 1
■
premiers
contacts
5
conception
■
7
avec le client pilotage des
contact intervenants
avec le client
et gestion
des contrats
(externe
et interne) 8 6
travaux
évaluation
■ du projet
du COP
revues
de projet 7
réception
et mise
en service
 Phase 1 : premiers contacts avec le client
n Recevoir la commande : il peut y avoir plusieurs points d’entrée au sein d’une
DDE
n Analyser rapidement la commande reçue.
n Prendre une décision.
n En cas de refus, présenter et motiver ce refus au demandeur.

Phase 2 : contractualisation
n Organiser un entretien avec le client pour analyser en profondeur sa commande.
n Analyser les besoins du client et l’organisation de la maîtrise d’ouvrage.
n Apprécier l’opportunité de l’opération.
n Bâtir un ou des scénarios de réponse à la commande : objectifs, organisation de
la maîtrise d’ouvrage, processus de décision et d’information.
n Organiser un entretien avec le client pour présenter les propositions de réponse,
négocier et contractualiser.
n Constituer une équipe-projet et contractualiser en interne : rôles et responsabilités,
projets opérationnels, revues de projet...
n Formaliser la contractualisation avec le client.

8
n Bâtir un planning d’opération et le gérer tout au long de l’opération.

Phase 3 : montage de l’opération

n Concevoir des variantes au vu des besoins du MOA : analyse urbaine, évaluation
sommaire, analyse des systèmes d’acteurs...
n Elaborer un pré-programme.
n Concevoir un montage d’opération pouvant être complexe.
n Concevoir un montage financier.
n Concevoir les modalités de pilotage de la MOA.
n Présenter et ajuster les propositions avec le client.
n Mener les revues de projet internes.
Phase 4 : programme
n Vérifier la faisabilité de l’opération : contraintes physiques (sol, réseaux...), insertion
urbaine, faisabilité économique,...

n Selon le contrat de conduite d’opération, organiser l’externalisation de la réalisation

du programme.

n Selon le contrat, réaliser le programme :

• définir les processus de participation ;
• faire la synthèse de toutes les études et données recueillies ;
• recueillir les attentes et besoins ;
• définir les objectifs d’exploitation et de maintenance ;
• formaliser les besoins, les données, les contraintes, les exigences d’usage,
fonctionnelles et techniques en vue de la consultation du maître d’œuvre ;
• vérifier l’adéquation des exigences avec l’enveloppe financière ;
• faire valider le programme.

n Mener les revues de projet internes.

Phase 5 : assistance en phase conception 9

n Mettre en place la MOE :
• préparer le dossier de consultation et la procédure d’appel public à la
concurrence ;
• conseiller le client sur le choix de la procédure ;
• en cas de jury, conseiller le client sur sa composition et son fonctionnement ;
• analyser les offres ;
• animer le jury ;
• faire un rapport et une proposition de décision ;
• négocier et mettre au point le contrat de maîtrise d’œuvre.

n Mettre en place les autres acteurs : contrôleur, OPC, CSPS :

• mettre en concurrence et analyser les offres ;
• faire une proposition et préparer les différents contrats.
 n Suivre les études :
• lancer les études ;
• piloter le contrat de la maîtrise d’œuvre ;
• recueillir les avis nécessaires ;
• analyser l’APS et l’APD ;
• organiser la validation.

n Préparer la consultation des entreprises :

• piloter les études de projet ;
• le compléter des pièces administratives ;
• piloter la procédure de permis de construire ;
• consulter les concessionnaires ;
• conseiller sur le choix de la procédure de mise en concurrence ;
• préparer la procédure et la lancer ;
• donner des avis sur les propositions de la MOE ;
• participer aux différentes commissions ;
• mettre au point les marchés en vue de leur notification.

n Mener les revues de projet internes.

10 Phase 6 : assistance en phase travaux

n Préparer les travaux :
• participer à la réunion de préparation de la phase travaux : organisation
et outils de suivi ;
• piloter les intervenants.

n Assister le client pendant les travaux :

• veiller au respect des engagements des intervenants ;
• se tenir informé sur l’avancement, les choix techniques...
• assurer le suivi financier et technique par la production de tableaux de
bord ;
• prendre l’initiative de réunion de la maîtrise d’ouvrage le cas échéant ;
• vérifier le DOE.

n Mener les revues de projet internes.

Phase 7 : réception et mise en service
n Assister le client pour la réception :
• s’assurer de la bonne réalisation des opérations préalables à la réception ;
• analyser le rapport de réception ;
• élaborer le projet de décision de réception.

n Assister le client pour la mise en service : suivi des autorisations demandées

(commission de sécurité...), prise de possession des lieux.

n Assister le client pour le parfait achèvement et le maintien des garanties du

MOA :
• vérifier les pièces comptables ;
• suivre la levée des réserves ;
• analyser le pré-contentieux.

n Mener les revues de projet internes.

Phase 8 : évaluation du projet du COP

n
n
Recueillir l’avis du client.
Analyser les causes.
11
n Définir des axes de progrès internes.
n Constituer la mémoire de l’opération.
 3 - Partenaires
L’environnement de travail d’un conducteur d’opération est constitué de nombreux par-
tenaires internes et surtout externes. On peut identifier trois familles de partenaires :

1 les acteurs de la maîtrise d’ouvrage (ou système bénéficiaire/client) ;

2 les autres intervenants sur une opération donnée ;

3 les « fournisseurs » du conducteur d’opération.

Il est important que sur une opération donnée soient définis la nature et les « règles du
jeu » de ces partenariats afin que le conducteur d’opération puisse exercer sa mission
et trouver sa légitimité à agir.

1 Les acteurs de la maîtrise d’ouvrage

et le système bénéficiaire/client
12 Ce système d’acteurs est souvent complexe. On y trouvera le représentant légal du
maître d’ouvrage mais aussi des organes exécutif et délibératif, et des services admi-
nistratif et technique. Pour sa mission le conducteur d’opération devra en particulier
identifier :

n le chef de projet de la maîtrise d’ouvrage, qui sera de fait son interlocuteur premier
pour la contractualisation et la réalisation de la mission ;
n le ou les décideurs ;
n les gestionnaires et exploitants du futur bâtiment ;
n les différents usagers et utilisateurs potentiels.

2 Les autres intervenants

Ils sont fort nombreux tout au long d’une opération. Le conducteur d’opération accom-
pagnera le client pour les choisir, établir les contrats et aura souvent à assurer le
 Un système d’acteurs complexe

E○ 1○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Maître d’œuvre E○ ○ 2 ○ ○ ○
○

○ ○ ○
○

○
○

○ ○
○

architecte ○
○

○ ○ ○
○

○○ E3
○

bureau d’étude ○
○

○
○

○
○

○ ○
○

○ ○
○

○
○ ○
○ ○ ○

○
○

○ ○ ○

○
○ ○
○

○
○ ○
○

○
○
○

○ ○
○

○
○ ○
○
○ ○

○
○ ○ ○
○

○ ○
○

○
○

○ ○
○

○
○
○

○
○

○ ○
○

CT ○
E...
○

○
○

○ ○ ○
○ ○

○
○ ○ ○
○

○
○
○

○
○ ○ ○ ○ ○
○

○ ○ ○ ○
○○ ○
○ ○

○ ○ ○
○

○
○

○ ○ ○ ○ ○ ○
○
○

○ ○
○ ○ ○

○ ○
○

○ ○ ○
○ ○

○ ○
○

○ ○ ○
○

○
○ ○ ○ ○ ○
○

○
○

○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○
○
○

○ ○ ○ ○
○ ○ ○○ ○

○ ○ ○
○
○

○ ○ ○
○

○ ○
○

○
○

○ ○ ○ ○ ○
○ ○
○

Conducteur○ ○○ ○ ○ Maître
○

○○ ○○ ○○ ○ ○
○
○

○ ○
○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○

d’opération ○ ○ ○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ d’ouvrage
○ ○
○

○ ○ ○ ○ ○ ○
○ ○ ○○ ○○ ○
○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○

13
○ ○

○ ○ ○ ○
○Utilisateurs ○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○Programmateur
○
Gestionnaires

Contrat juridique

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Relation interacteur sans contrat

 pilotage de leurs interventions. On peut citer parmi les principaux :

n la maîtrise d’œuvre constituée de l’architecte et de bureaux d’études techniques ;

n le contrôleur technique ;
n le coordonateur sécurité ;
n le programmateur ;
n l’économiste de la construction ;
n les entreprises de construction ;
n les concessionnaires de réseaux ;
n le service du permis de construire ;
n les commissions techniques ;
n autres...

3 Les « fournisseurs » du conducteur d’opération

Ce sont tous les acteurs dont le conducteur d’opération va être client à son tour. Parmi
les principaux on peut citer :

n le service : au sein du service, le conducteur d’opération pourra être amené à

mobiliser des compétences utiles dans certaines phases de son projet, en
particulier pour tout ce qui concerne le montage de l’opération (insertion urbaine,
ADS, faisabilité technique et financière...) ;

14 n les CETE : ils sont les prestataires des services sur le champ des compétences
techniques du bâtiment et des méthodologies propres à la conduite d’opération,
ils ont également un rôle important dans l’animation des clubs et réseaux ;

n les ressources locales externes : CAUE, financeurs (caisse des dépôts...),

producteurs d’informations normatives.

n les clubs et réseaux professionnels : lieu d’échange d’expériences, ils apportent

des réponses aux questions que se posent chefs de cellules et chargés
d’opération ; leur rôle de professionnalisation du conducteur d’opération peut à
ce titre être développé.
4 - Compétences requises
La description des compétences requises comprend :

n une carte des compétences ;

n un référentiel de compétences.

La cartes des compétences a pour objet de fournir une représentation synthétique des
compétences requises par cet emploi-type, en faisant apparaître :

n un premier ensemble de compétences centrales qui caractérisent les modalités

de gestion de l’intervention (management de projet) ainsi que les postures et
attitudes (conseil et assistance) spécifiques à ce type de prestation ;

n un deuxième ensemble de compétences qui correspondent aux différentes

activités mises en œuvre lors de l’intervention proprement dite.

Le référentiel est décomposé selon le plan suivant :

1 connaissances théoriques ; 15
2 compétences relationnelles ;

3 expérience professionnelle ;

4 compétences professionnelles.

1 Connaissances théoriques
n connaître les politiques publiques en matière d’aménagement, de construction,
d’ingénierie et d’environnement ;
n maîtriser les textes juridiques de référence en matière de maîtrise d’ouvrage
publique, d’ingénierie, d’achat public, de comptabilité publique, de responsabilités
et de contentieux ;
 Carte des compétences
ingénierie
juridique

p
hés x ad rocé
rc u mi du
ma entie es nis res
tra
t c tive
arc cultu con uran s ierie
hite re
sci ctur ass ng én ière
i anc
soc ence ale fin
iale s conseil
s
assistance montage
programme
16 management
de projet
financier

de gest ho ix s
pa ion c ique
trim hn
oin tec
e

techniques
du bâtiment
n connaître les principales dispositions constructives et de fonctionnement d’un
bâtiment (structures, clos-couvert, fluides, acoustique, thermique, éclairage...) ;
n connaître le langage de l’architecture et les fondements culturels qu’il sous-tend ;
n connaître les fondements théoriques du pilotage de projet (niveau stratégique et
niveau opérationnel) ;
n connaître les principes d’organisation d’une maîtrise d’ouvrage ;
n connaître les caractéristiques des différents types de maîtrise d’ouvrage publique
(État, région, département, communes et leurs établissements publics, SEM,
établissements sanitaires...) ;
n connaître les principes de base d’estimation prévisionnelle, de montage financier
et de gestion financière d’une opération.

2 Compétences relationnelles
n posséder une grande capacité d’écoute et maîtriser des techniques d’écoute ;
n être capable d’adapter sa communication aux différents types d’interlocuteurs ;
n maîtriser les techniques d’entretien, de conduite de réunion, de négociation ;
n connaître les techniques de relation de service au client ;
n connaître les méthodes de recherche d’information et de mobilisation d’expertise.

3 Expérience professionnelle 17
n si possible, avoir déjà pratiqué le pilotage de projet.

4 Compétences professionnelles
a) compétences professionnelles hors champ d’intervention

n mener une étude de besoins des maîtres d’ouvrage publics et de l’offre ;

n élaborer une stratégie de prise de commande ;
n gérer les plans de charges ;
n organiser la mémoire des opérations ;
n organiser une veille (méthodologie, technologie, culturel...).
 b) compétences professionnelles transversales à l’ensemble d’une démarche d’inter-
vention

n maîtriser une démarche de pilotage de projet :

● au niveau stratégique, construire et piloter le projet du conducteur

d’opération :
◗ analyser la commande ;
◗ analyser le système d’acteurs du client ;
◗ analyser les besoins du client ;
◗ proposer, négocier et contractualiser le rôle du conducteur d’opération,
des objectifs et des engagements avec le client, ainsi que les processus
de décision et d’information (organisation de la MOA) ;
◗ élaborer le plan d’action du projet du conducteur d’opération,
◗ composer une équipe-projet et définir les rôles et responsabilités de
chacun ;
◗ contractualiser avec les différents acteurs de l’équipe-projet, en
particulier déléguer aux responsables des projets opérationnels ;
◗ définir et mettre en place les outils de suivi (planning, finances...) ;
◗ définir les revues de projet internes et les mener pour chaque phase ;
◗ rendre compte du respect du contrat au client à chaque phase du
projet et ajuster le projet le cas échéant ;
◗ évaluer la prestation à la fin du projet.

● au niveau opérationnel, construire le plan d’action de chaque phase/projet

18 opérationnel et le gérer :
◗ élaborer le plan d’action détaillé de la phase ;
◗ gérer le planning ;
◗ piloter les intervenants internes et externes ;
◗ ajuster les actions en cas d’aléas et d’imprévus ;
◗ rendre compte de l’atteinte des objectifs du projet.
c) compétences professionnelles spécifiques à une activité
démarches activités compétences
ORGANISER Définir ◗ connaître les orientations nationales et locales ;
L’ACTIVITÉ une stratégie ◗ analyser le marché ;
DANS de prise ◗ faire des prévisions sur les tendances du marché,
UNE LOGIQUE de commande ◗ analyser les enjeux pour le service ;
DE PROJET ◗ analyser les moyens disponibles pour identifier les
capacités de réponse du service ;
◗ définir (et faire valider) des axes prioritaires par
nature de clients.

Identifier les ◗ évaluer les compétences individuelles de management

chefs de projet de projet et de conduite d’opération ;
◗ définir un « qui fait quoi » au sein de l’unité (chefs de
projet de la COP, etc...) ;
◗ identifier les besoins de compétences des chefs de
projet.

Organiser ◗ définir des procédures opérationnelles de prise de

le travail de l’unité décision, d’analyse de la commande,
de contractualisation et de revues de projet ;
◗ définir des procédures opérationnelles pour chaque
phase ;
◗ organiser la veille sur les méthodes ;
◗ organiser l’échange d’expériences au sein de l’unité ;
◗ définir des organisations de dossiers types

◗
(pour faciliter les transferts de personne à personne) ;
définir les niveaux de performance à atteindre
de l’unité et donc un référentiel commun ;
19
◗ évaluer les plans de charges.

PREMIERS Recevoir ◗ organiser les circuits d’information ;

CONTACTS la commande ◗ connaître les orientations du service ;
AVEC LE CLIENT ◗ identifier le chef de projet de la conduite d’opération
en fonction de la complexité prévisible.

Analyser ◗ mener une analyse multicritères sommaire (type de

rapidement MOA, montant, site de construction choisi ou non...) ;
la commande ◗ évaluer les moyens nécessaires pour répondre à la
reçue et prendre commande ;
une décision ◗ faire prendre la décision au bon niveau au sein de la
DDE ;
◗ en cas de refus, présenter et motiver ce refus auprès
du client ;
◗ suggérer d’autres solutions le cas échéant.
 démarches activités compétences
CONTRACTUALISATION Organiser ◗ mener un entretien ;
un entretien ◗ communiquer sur le contenu de la COP ;
avec le client ◗ préparer une grille d’analyse des besoins du client ;
pour analyser
en profondeur
◗ préparer une grille de découverte de l’organisation
sa commande de la maîtrise d’ouvrage (analyse du système d’acteurs) ;
◗ reformuler la commande ;
◗ identifier et distinguer les attentes et les besoins du
client.

Bâtir un ou ◗ bâtir une stratégie de réponse ;

des scénarios ◗ concevoir un (ou des) projets de réponse adaptés
de réponse à la demande après analyse des niveaux de résul-
à la commande tats à atteindre, engagements du COP,
initiale conseil sur l’organisation de la MOA pour piloter
son projet, organisation des processus de décision,
encadrement de la MOE...
◗ identifier les ressources nécessaires ;
◗ évaluer les ressources disponibles (temps, compéten-
ces...) en interne et/ou en externe ;
◗ identifier les chefs de projets ;
◗ constituer une équipe-projet ;
◗ négocier avec les personnes pressenties les scéna-
rios proposés.

20 Organiser
un entretien
avec le client pour
◗
◗
◗
mener un entretien ;
présenter une ou des propositions au client ;
négocier la prestation : organisation de la MOA,
contractualiser objectifs de conseil et d’assistance à atteindre,
engagements du COP, engagements du client,
points d’évaluation de la prestation du COP...

Contractualiser ◗ définir les responsabilités et les objectifs des personnes

en interne mobilisées au sein de l’unité ;
◗ élaborer un contrat d’objectifs interne ;
◗ contractualiser avec les personnes-ressources
extérieures à l’unité mais nécessaires au projet de
COP ;
◗ définir les revues de projet internes.

Formaliser la ◗ rédiger le contrat juridique définitif.

contractualisation
avec le client
démarches activités compétences
MONTAGE Concevoir ◗ mener une analyse urbaine : choix du site ;
DE L’OPÉRATION des variantes ◗ évaluer les coûts ;
au vu des besoins ◗ analyser les systèmes d’acteurs ;
du MOA ◗ proposer et présenter des variantes au client.

Concevoir ◗ connaître le régime juridique des différentes

un montage maîtrises d’ouvrage ;
d’opération ◗ organiser une maîtrise d’ouvrage complexe
complexe (multipartenaires, multifinancements).

Concevoir ◗ connaître les régimes comptables et financiers

un montage des différentes MOA ;
financier ◗ connaître les sources de financement ;
◗ concevoir un plan de financement ;
◗ analyser l’impact sur les finances du MOA.

Concevoir ◗ analyse stratégique du projet ;

les modalités ◗ identifier les fonctions de pilotage nécessaires ;
de pilotage ◗ identifier les ressources ;
de la MOA ◗ bâtir un dispositif de pilotage.

Présenter ◗ communiquer clairement sur une proposition ;

et ajuster ◗ recueillir et analyser les réactions du client ;
les propositions
avec le client
◗ organiser le processus de décision des choix à faire.
21
Mener les revues ◗ évaluer l’action et ajuster le plan d’action du COP.
de projet internes

PROGRAMME Selon contrat ◗ élaborer et organiser une consultation de BET ;

de COP, organiser ◗ définir la commande au BET ;
l’externalisation ◗ assister le client dans le pilotage des études ;
de la réalisation ◗ organiser les processus de décision.
du programme

Selon contrat ◗ concevoir le plan d’action pour l’élaboration du pro-

de COP, réaliser gramme ;
un programme ◗ faire approuver ce plan d’action et informer le client ;
◗ concevoir la communication et la participation des
utilisateurs et gestionnaires ;
◗ organiser et proposer des processus de décision ;
◗ organiser la collecte des attentes et besoins.
 démarches activités compétences
◗ analyser les attentes et les besoins ;
◗ mener une analyse documentaire ;
◗ définir les contraintes, caractéristiques techniques,
fonctionnelles et architecturales,
ainsi que la qualité d’usage ;
◗ rédiger un cahier des charges de consultation de
la MOE ;
◗ construire des évaluations financières dans une lo-
gique de coût global.

Mener les revues ◗ évaluer l’action et ajuster le plan d’action du COP.

de projet internes

PHASE Mettre en place ◗ concevoir le plan d’action ;

CONCEPTION la MOE ◗ faire approuver ce plan d’action et informer le client ;
◗ organiser et proposer des processus de décision ;
◗ proposer une procédure au client ;
◗ élaborer un dossier de consultation ;
◗ mener la procédure administrative ;
◗ organiser et animer un jury de concours ;
◗ analyser les offres ;
◗ élaborer le contrat de MOE ;
◗ aider à négocier la rémunération.

22 Mettre en place
les autres acteurs :
contrôleur, OPC,
◗
◗
◗
organiser les consultations ;
élaborer et présenter des propositions au client ;
préparer les contrats.
CSPS

Suivre les études ◗ concevoir le plan d’action ;

◗ faire approuver ce plan d’action et informer le client ;
◗ organiser et proposer des processus de décision ;
◗ piloter les études et les processus de validation ;
◗ piloter les procédures administratives
(permis de construire...) ;
◗ mener les revues de projet ;
◗ élaborer un avis sur l’APS et l’APD en référence au
programme.

Assister ◗ concevoir le plan d’action ;

la consultation ◗ faire approuver ce plan d’action et informer le client ;
des entreprises ◗ organiser et proposer des processus de décision ;
◗ conseiller et proposer une procédure au client au
démarches activités compétences
regard du code des marchés et du projet ;
◗ piloter la procédure ;
◗ rédiger des rapports.

Mener les revues ◗ évaluer l’action et ajuster le plan d’action du COP.

de projet internes

PHASE Préparer ◗ concevoir le plan d’action,

TRAVAUX les travaux ◗ faire approuver ce plan d’action et informer le client ;
◗ organiser et proposer des processus de décision ;
◗ organiser et clarifier les rôles et missions des diffé-
rents acteurs (et en particulier celui du COP) ainsi que
les circuits d’information et les processus de décision ;
◗ piloter les procédures préalables à l’exécution
(sécurité, installation, dossiers d’exécution,
installation de chantier...) ;
◗ organiser une revue de projet des opérations préalables.

Assister ◗ piloter les différents contrats et marchés : coûts,

le client pendant planning, ajustements, respect des engagements...
les travaux en référence au programme en particulier ;
◗ produire les documents afférents
(tableaux de bord...) ;
◗ analyser les comptes-rendus de chantier ;
◗
◗
informer et faire des propositions au client en réfé-
rence aux objectifs de l’opération ;
contrôler les opérations préalables de réception.
23
Mener ◗ évaluer l’action et ajuster le plan d’action du COP.
les revues
de projet internes

RÉCEPTION Assister le client ◗ concevoir le plan d’action ;

ET pour la réception ◗ faire approuver ce plan d’action et informer le client ;
MISE EN SERVICE ◗ organiser et proposer des processus de décision ;
◗ proposer une procédure au client ;
◗ piloter les procédures ;
◗ analyser le rapport de réception ;
◗ faire des propositions au client en vue de la décision
de réception.
 démarches activités compétences
Assister le client ◗ piloter les procédures d’ouverture au public
pour la mise (commission de sécurité...) ;
en service ◗ vérifier les pièces comptables ;
◗ faire des propositions au client.

Assister le client ◗ piloter la levée des réserves ;

pour le parfait ◗ analyser le pré-contentieux ;
achèvement ◗ faire des propositions au client.
et le maintien des
garanties du MOA

Mener les revues ◗ évaluer l’action et ajuster le plan d’action du COP.

de projet internes

ÉVALUATION Recueillir ◗ mener un entretien d’évaluation de la mission du COP

DU PROJET l’avis du client au regard du contrat initial ;
DU COP et définir des axes ◗ analyser les causes internes au service ;
de progrès ◗ identifier des axes de progrès pour le service ;
internes ◗ maîtriser les techniques de classement et d’archivage ;
◗ évaluer la qualité d’usage d’un batiment.

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APS : avant projet
sommaire.
Abréviations utilisées
COP : conducteur
d’opération ou conduite
DOE : dossier
des ouvrages exécutés.
OPC : ordonnancement
pilotage coordination.
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APD : avant projet d’opération. E : entreprise SEM : société
détaillé. CSPS : coordonateur MOA : maîtrise d’ouvrage, d’économie mixte.
BET : bureau d’étude sécurité protection MOE : maîtrise d’œuvre.
technique. de la santé

Maîtrise d’ouvrage Remerciements à tous ceux qui ont participé à cette démarche
Maryse Leduc Mmes - Mortemousque DDE 26, - Kehringer DDE 77,
et Rémi Bonnet - Blasco DDE 10, - Laidet DDE 26, - Guyader DDE 81,
DGUHC/MA1. - Doizelet DDE 21, - Colliard DDE 27, - Pierre DDE 89,
- Debruyne DDE 77, - Lamy DDE 29, - Meoni DDE 89,
Études - Gouriou DDE 77, - Dudicourt DDE 32, - Nanta DDE 90,
Hervé Philippe DPS/RF2. - Hadji-Haronian DDE 93, - Ledhuy DDE 58, - Briand DDE 93,
- Akoma DDE 93 - Imberton DDE 69, - Henry DDE 93,
Conception et MM. - Le Guillou DDE 74, - Coda DDE 93,
Jaroslava Marek - Barrois DDE 10, - Bancel DDE 77, - Coulaud CIFP 71,
et Jean-Claude Bonamy - Cornuot DDE 10, - Balaguer DDE 77, - Decreuse, CIFP 37.
DPS/COM. - Baroche DDE 10, - Cesaero DDE 77,
 Ministère de l’Équipement, des Transports et du Logement
Direction Générale de l’Urbanisme, de l’Habitat et de la Construction
Service de la qualité et des professions
Sous direction des métiers de l’aménagement
Bureau de l’ingénierie publique

La Grande Arche - Paroi sud 92055 Paris - La Défense Cedex 04

Téléphone : 01 40 81 91 56 - Fax : 01 40 81 94 73