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management de projet Ch2a projet : acteurs et charte

Riad CHERRAT
cheexpert@yahoo.fr
Nov 2014

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management de projet Ch2a projet : acteurs et charte

1. Management de projets

2. Organisation de chantier

3. Études de prix

4. Calculer un coût, gérer une partie du budget

5. Analyser, organiser la fabrication et la pose

6. Contrôler, respecter les règles de sécurité

7. Assurer la démarche qualité – animer une équipe

8. Comptabilité - Contrôle de Gestion - Audit


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EXERCICE

Qu’est ce qu’un projet ?

Donnez chacun 3 mots pour définir un


projet…
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Qu’est-ce qu’un projet ?


• Un Projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère
nouveau

Cette réalisation est unique C'est quoi la gestion


de projet ?...
– Il faut un certain temps pour la réaliser

– Un projet est une entreprise temporaire


décidée dans le but de créer un produit, un service ou
un résultat unique.

L'existence d'éléments répétitifs ne change pas


le fait que le travail du projet est
fondamentalement unique.
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Historique

• Dans les années 1870, la construction du chemin


de fer apporte une problématique de gestion de
projets par :

– la coordination de milliers de travailleurs


– la coordination de la production
– la coordination de l’assemblage

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Historique
Création de la technique de Gantt

• Henry Gantt (1861-1919) a développé une


technique permettant de visualiser facilement un
ordre de passage donné et le temps qui lui
correspond pour une meilleure utilisation des RH et
matérielles.

• Il a mis l’emphase sur les paradigmes de motivation


où l’on récompense le bon travail plutôt que de punir
le mauvais travail.
• Il a développé les incitatifs financiers ajoutés à un
salaire minimum garanti ainsi que la bonification
pour les employés à salaire fixe.
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Historique
Création de la méthode du chemin critique

• La méthode du chemin critique


(CPM: critical path method) a été
développée par Dupont en 1957 pour
son usine de produits chimiques.

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Historique
Création de la technique de PERT

• La technique du diagramme PERT


(Program Evaluation and Review
Technique) a été développée par la Marine
américaine pour le projet de missile sous-
marin Polaris en 1958

• Pour une estimation probabiliste


• des durées

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Historique
Développement du responsable intégré

• Dans les années 50, le concept du responsable


intégré (single point of responsibility) pour les
projets complexes a fait surface.

• Ce concept signifie qu’une seule personne est


responsable du projet de la conception à la
complétion.

• Responsabilité finale unique: un seule personne


qui constate que le travail est fait (pas
nécessairement celle qui fait le travail).
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Historique
Les progrès de la NASA

• 1960 Introduction de l’organisation


matricielle

• 1962 Transformation du diagramme PERT


pour inclure le contrôle des coûts

• 1965 Négociation de contrats avec des


clauses motivant la diminution des coûts
de la part des sous-traitants
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Historique
Création d’organisations professionnelles

• La création du Project Management


Institute (PMI) aux USA a été réalisée
en 1969
• Compte aujourd’hui plus de 100 000
membres!

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Historique

Création d’un logiciel de gestion de projets

• En 1983, le premier logiciel de


gestion de projets pour ordinateur
personnel est créé. Ce logiciel se
nomme Harvard Project Manager.

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Définition d’un Projet

Norme AFNOR X 50 105 (France)


(PMI: Project Management Institute (USA))

• « un projet se définit comme une démarche spécifique


qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir. Un projet est
définit et mis en œuvre pour élaborer la réponse au
besoin d’un utilisateur, un client ou une clientèle et
définit un objectif et des actions à entreprendre avec
des ressources données »

• Cette définition implique que l'on mette en œuvre une


organisation spécifique et temporaire durant la
préparation et la réalisation du projet.
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Objet de projet

On peut classer ce qui peut faire l’objet d’un projet sous


les quatre rubriques suivantes :

• La production de type série unitaire qui se définit comme la


mobilisation de toutes les ressources de l’entreprise pour la réalisation
d’un projet de production sur une durée assez longue.

• Les activités de gestion non répétitive correspondant à un enjeu


technico-économique important pour l’entreprise.
(lancement d’un nouveau produit, changement de système informatique, un investissement
important dans de nouveaux outils de production).

• Dans les industries de production de masse, la gestion de projet


est utilisée pour raccourcir de manière importante l’intervalle de temps
qui sépare la décision de créer un produit de sa production en série.
(lancement d’un nouveau modèle automobile).
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Un Objectif

Un Objectif, est une contrainte qui va être imposée au


système projet afin qu’il se réalise, un objectif doit répondre à un
nombre de critères:.

• Mesurable:
• Réalisable:
• Négociable: Engagement mutuel
• Partagé: Aucune Ambiguïté
• Individualisé : une bonne répartition des rôles et objectifs.

80% des causes d’échecs sont lies a deux facteurs principaux:


- Objectifs pas clairs
- Rôles des acteurs mal définis

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Triangle Q-D-C
Triangle de Performance

Dans tout projet, on peut identifier trois catégories d’objectif


qui sont souvent antagonistes :

• Les objectifs QUALITE (performances techniques relatifs au respect des


spécifications fonctionnelles et des caractéristiques techniques du produit,
respect de tolérance, la fiabilité du produit, la facilite d’usage,….Etc)

• Les objectifs de DELAI sont un composante très importante pour le


client.(livrer un stade olympique 3 mois AVANT le début des jeux olympiques.
Dans le marché concurrentiel, de produits pharmaceutiques, être le premier à
mettre sur le marche un nouveau médicament peut engendrer des gains
substantiels.

• Les objectifs de COUT sont primordiaux, notamment dans le cadre d’un


contrat à prix non révisables. C’est la Somme de toutes les ressources
nécessaires à la mise en oeuvre du projet.

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Périmètre du Projet

• Action ponctuelle, unique, non répétitive

• limité dans le temps

• démarche spécifique : atteindre l’objectif en maîtrisant


la qualité du produit livré, les coûts et délais grâce à des
étapes, des jalons qui sont autant de points de contrôle.

• Mobilise des compétences multiples et complémentaires


(dimension humaine et managériale)

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«projets» VS«opérations»

Opérations Projets

Milieu répétitif, organisation Milieu inconnu, Innovant,


stable organisation temporaires
Processus récurrent, décisions Processus historique, décisions
réversibles irréversibles
Incertitude forte : variables
Incertitude faible : variables
exogènes, non contrôlables, degrés
endogènes, actions encadrée de liberté
Cash-flow positif, le fonctionnement Cash-flow négatif, il faut investir
dégage un bénéfice avant d’avoir un retour
Difficulté : intervenir rapidement Difficulté : gérer un “saut dans
en cas de blocage l’inconnu” complexe
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Le management de projet

Le management de projet comprend les points suivants :


– déterminer les exigences,
– définir des objectifs clairs et réalisables,
– équilibrer les exigences concurrentes de qualité, de
contenu, de délai et de coût,
– adapter les spécifications, les plans et l'approche aux
différentes préoccupations et attentes des diverses
parties prenantes.
La qualité du projet dépend du bon équilibre entre ces
trois facteurs.
Les processus composant le management de projet sont
itératifs en raison de l'existence et de la nécessité d'une
élaboration progressive tout au long du cycle de vie d'un
projet.

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.
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Le management de projet

Norme AFNOR X 50 105 (France)


Management et gestion de projet
– A pour finalité de proposer des solutions stratégiques en
réponse aux situations complexes spécifiques au projet.

– Actions de stratégie, d’organisation et de coordination.

– Le pilotage (ou la conduite) d’un projet comprend:


• La définition des rôles,
• La conception d’une structure ad hoc (spécial) et d’un
système de communication,
• La recherche des conditions pour une cohésion maximale
de l’équipe projet,
• L’arbitrage des conflits,
• La motivation des acteurs engagés dans le projet.
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La gestion de projet

Norme AFNOR X 50 105 (France)


Management et gestion de projet

C’est la base instrumentale, informative et évaluative


du pilotage, elle comprend:

• La maîtrise des délais et la planification opérationnelle,


• L’estimation et l’évaluation des coûts,
• La maîtrise prévisionnelle des coûts et la mesure des
performances,
• La maîtrise des risques,
• La logistique du projet aux plans documentaires et matériels
(approvisionnement)
• La préparation et le suivi des tableaux de bords.
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Les Bénéfices du Management et de la Gestion de Projet

• Le management et la gestion de projet focalisent essentiellement


sur le résultat final et la fourniture au client de « rapport » (livrable).
• Le nombre de bénéfices réalisés est directement relié à l’efficacité
de l’implémentation du management et de la gestion de projet.

Bénéfices

Clients
Organisation
Senior Managers

Chefs de Projet / Membres de l’équipe Projet

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Bénéfices pour les Clients

Les Bénéfices du Management et de la Gestion de Projet

– Confiance dans l’organisation, les senior managers, les chefs de


projets et les équipes projets,
– Confiances dans les fournitures à une demande de produit,

– Confiance dans les délais et les prix,


– Accroissement de la visibilité dans la planification et l’exécution,
– Accroissement de la satisfaction du client avec le produit,

– Accroissement de la prise en compte des exigences client sur la


définition du produit,
– Meilleurs relations de travail avec l’équipe projet.

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Bénéfices pour l’Organisation

Les Bénéfices du Management et de la Gestion de Projet

– Accroître la productivité.

– Accroître les profits en réduisant les gaspillages de temps et


d’énergies avec les mauvaises solutions,

– Accroître les succès et limiter les échecs en focalisant l’énergie sur


le travail du projet,

– Augmenter l’efficacité des décisions sur les choix d’efforts et de


travaux,

– Augmenter le « moral des employés (collaborateurs) » au travers


d’une plus grande satisfaction au travail,

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Typologie des Projets

Complexité sociale et humaine


(Résistance au changement,
grand nombre de participants)

 Délocalisation,  Nucléaire (tiers monde),


 Campagne électorale,  Conquête de l’espace (NASA),
 Réduction d’effectifs,  Union du Maghreb Arabe (UMA),
Forte … …

Socio Projets Projets stratégiques


 Achat d’une voiture,  Chaînes automobile,
 Voyage d’affaires,  Logiciel multimédia, Complexité
scientifique,
 Projets et stages d’étudiants,  Développement d’un nouveau technique et
Faible produit, économique
…
(Dimension du
…
projet, nature des
problèmes)
Projets courants Techno Projets

Faible Forte
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PROJET/ENTREPRISE

Les projets dans l’organigramme

« Joint-
venture »

Projet
« local »

Projet
Projet « sorti »
« transversal » 3

Projet
« transversal » 1

Projet Projet
« local » « transversal » 2
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PROJET/ENTREPRISE

Taille / Complexité des projets en cours


• Une entreprise avec quelques
projets majeurs, et dépendant
d'acteurs extérieurs.
exemple : Airbus

• Le propriétaire ne contrôle pas le


projet, il est partagé entre plusieurs
prestataires.
exemples : génie civil, ingénierie

• L'entreprise classique : de
nombreux petits projets sont traités
en même temps (+ une joint-
venture)
exemple : automobile
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De l’idée à la réalisation
Réalisation
technique

Plan de travail
Méthodes
Réalisation du projet
Coût (C)
Moyens Humains &
Matériels

Départ Délai (D) Fin

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Comment Traduire une « idée » en « projet » ?

1. Transformer l’idée en OBJECTIFS :


• Techniques : Ce qu’on veut faire
• De délai : En combien de temps ?
• De coût : Avec quel budget ?

2. Définir les moyens nécessaires

3. Prévoir l’organisation et la gestion du projet

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La Complexité dans les Projets


Niveaux hiérarchiques,
Unités organisationnelles,
Division des tâches,
Spécialisation des personne.
Nombre
d’éléments
Fonctionnalités,
Complexité Structurelle: Technologies utilisées,
» Organisationnelle, Disciplines impliquées.
» Technologique.
Degré de dépendance entre les
Relations éléments de l’organisation
entre les
éléments Dépendance entre les tâches,
Complexité
équipes, entrée/sortie.
du Projet
Incertitude sur le quoi, sur les
Objectifs objectifs (changements
Complexité d’incertitude: fréquents)
» Hypothèse et conditions
évolutives Incertitude sur le comment
» Éléments aléatoires atteindre l’objectif
Méthodes
Manque de connaissances,
éléments aléatoires

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La capacité des parties prenantes d’influencer les caractéristiques finales du


produit et le coût final du projet est maximale au début du projet et décroît
progressivement avec son avancement:
Le coût des modifications et de la correction des erreurs augmente au fur et à mesure
que le projet progresse

En début de projet, le niveau d'incertitude est au maximum, donc le


risque de manquer les objectifs l’est tout autant.
En général, la certitude d’achever le projet croît progressivement avec
son avancement.

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Les principaux acteurs


Parties prenantes du projet

Contrairement aux projets à faible envergure qui peuvent être réalisés


par un nombre limité d'intervenants, un projet au sens professionnel
du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont
portés par des acteurs généralement distincts.

Les parties prenantes du projet sont les personnes et les organisations


activement impliquées dans le projet, ou dont les intérêts peuvent
subir l’impact de l’exécution ou de l'achèvement du projet.
Elles peuvent aussi influencer les objectifs et les résultats du projet.

L'équipe de management de projet doit identifier ces parties


prenantes, déterminer leurs exigences et leurs attentes et, dans la
mesure du possible, gérer leur influence par rapport aux exigences de
façon à assurer le succès du projet.

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Les principaux acteurs
Parties prenantes du projet

• Le maître d’ouvrage
• Le maître d’œuvre
• Le chef de projet
• L’équipe projet : l’équipe opérationnelle
• Les intervenants extérieurs

Les parties prenantes peuvent avoir une


influence positive ou négative sur un
projet.

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Les principaux acteurs

La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie


dans la multiplicité des acteurs qu'il mobilise.

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Principaux acteurs

• Le maître d’ouvrage MOA :(client)

– Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui sera
propriétaire de l’ouvrage.
– La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à
ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.

– Le maître d’ouvrage fixe:


• Les objectifs,
• L’enveloppe budgétaire,
• Les délais souhaités pour le projet dans le cadre d’un contrat.

– C’est lui qui paie pour posséder le produit.


– C’est le client du maître d’œuvre. 35
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Principaux acteurs

• MOA :(en anglais Project Owner)

Le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des


besoins.

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier


nécessaire au pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise
d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier).

La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de


faire l'interface entre le maître d'oeuvre et le maître d'ouvrage afin
d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier
si l'objectif est techniquement réalisable.
La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la
maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le
maître d'oeuvre.
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Principaux acteurs

• Le maître d’œuvre MOE :(prestataire)

– Personne physique (ou morale) qui reçoit mission du maître


d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la réalisation
d’un ouvrage conformément au programme.

– Il est responsable de la réalisation opérationnelle du projet,

– Le maître d'oeuvre a la responsabilité dans le cadre de sa mission


de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du
projet ,il s'agit du chef de projet.

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Principaux acteurs

• MOE :(en anglais Project Supervisor)

Le maître est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser


l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par
ce dernier conformément à un contrat.

La maîtrise d'oeuvre est responsable des choix techniques inhérents à la


réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise
d'ouvrage.

Remarque:
– Dans certains domaines d’activités, le maître d’ouvrage et d’œuvre
sont confondus et remplacés par un directeur de programme.

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Principaux acteurs

Distinction des rôles


La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'oeuvre est
essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de distinguer
les responsabilités des deux entités.

Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités risque ainsi de
conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre.
Le maître d'oeuvre doit prendre en compte les exigences initiales du
maître d'ouvrage, il n'est pas habilité à ajouter de nouvelles
fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun.

La distinction entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage est encore


plus difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure
d'entreprise.

Dans de pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien définir


contractuellement les rôles respectifs des deux entités. 39
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Principaux acteurs

Comité Directeur

Le Comité Directeur(ou Comité


stratégique) représente la Direction
générale de l'entreprise pour l'ensemble
des projets.

Le Comité Directeur élabore le schéma


directeur qui a pour but de donner les
orientations stratégiques de manière
prospective afin de définir grossièrement
l'articulation de la réalisation des
principaux objectifs dans le temps.
Il permet ainsi de définir des priorités en terme de réalisation des
objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions de l'organisation.

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management de projet Ch2a projet : acteurs et charte

Principaux acteurs

Comité de pilotage

Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de


responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé afin
d'en assurer le suivi.

Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a


pour but de piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se
distinguant de la hiérarchie permanente de la société.

Le Comité de pilotage est chargé de rendre compte au Comité Directeur


des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de
niveau stratégique doit être prise au cours du projet.

A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de


projet retrouve ses attributions originales.
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management de projet Ch2a projet : acteurs et charte

Principaux acteurs

Le chef de projet :
– C’est le responsable du projet et le garant des résultats,

– Il dirige le projet,

– Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires


pour décider et agir en toute indépendance
conformément à la délégation d’autorité que lui a
reconnu sa hiérarchie.

– C’est l’interlocuteur privilégié du client.

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Principaux acteurs

• Un animateur
– Il fédère l'équipe projet
• Un Communicateur
– Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité
de pilotage
– Il informe également ses
partenaires
• Un responsable
– Il dispose de moyens et
d'obligations
– Il doit tenir ses objectifs

Il ne porte pas tout sur


ses épaules...

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Le chef de projet 43
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Principaux acteurs

Les missions du C.P

– Définition du projet

– Planification du projet

– Pilotage du projet

– Négociations internes et externes au projet

– Animation des équipes

– Reporting interne et externe

– Gestion du fond documentaire

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Principaux acteurs 1.5 Le Chef de Projet

Les pressions sur le CP

Ressources limitées

Technologie Standards

Environnement Chef de projet Aspects économiques

Politique Autres…

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Principaux acteurs

Le rôle du CP

Obtenir l’appui de la hiérarchie


Regarder vers le haut

Apprécier et marquer l’avancement Planifier les objectifs de l’équipe


Regarder en arrière Regarder en avant

Prendre du recul, Organiser les relations


Faire le point… avec les partenaires…

Regarder vers Chef de projet Regarder vers


l’intérieur l’extérieur

Gérer la cohésion d’équipe

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Autres… Riad.CHERRAT
Regarder vers le bas 46
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Les qualités du CP

La perle rare
Qualités personnelles
Qualités humaines
Qualités de manager
Qualités de communication

Comprendre Obtenir l’adhésion Savoir produire Vaincre les obstacle


Imagination Communication Efficacité Confiance
Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
Sensibilité Responsabilité une idée

Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation

Ouverture d'esprit
management de projet Ch2a projet : acteurs et charte

Principaux acteurs

• L’équipe projet : l’équipe opérationnelle

– Chaque équipier du projet est détaché de son service ou


temporairement mis à disposition.

– Chaque équipier du projet doit connaître la structure du


projet et ce que l’on attend de lui,

– Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de


projet ou de son représentant délégué.

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Principaux acteurs

• Les intervenants extérieurs

A/Des sous traitants et experts techniques:


• Ils reçoivent des commandes spécifiques de l’équipe projet,
• Le maître d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises
externes, pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne
possède pas en interne les ressources nécessaires.
• Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement
avec le maître d'oeuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la
maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon
de travailler.
B/ Des observateurs et utilisateurs de référence:

ils peuvent être consultés au cours du projet (validation de document,


mise en service du produit,…).
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Structure/projet

Organisation type de pilotage


• Un élément indispensable au
déroulement du processus
– Prises de décisions
– Arbitrage
• Un élément indispensable à la
pérennisation de la démarche
– Sollicitation de la Direction
– Facilitation auprès des autres
services (transversalités)
– Soutien au chef de projet
• Un garant
– De la cohérence du projet
avec la stratégie et les
objectifs de l'entité

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management de projet Ch2a projet : acteurs et charte

Structure/projet

Organisation type de pilotage


• La créativité permanente
– L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci
permanent

• Des partenaires
– En considérant le projet dans
sa globalité et non
exclusivement au niveau de
la tâche

• La transparence
– Par la communication
– Plus tôt une dérive est
connue, mieux elle se gère

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management de projet Ch2a projet : acteurs et charte

Structure/projet

Concrétisons...

Directeur Maire
Comité de Projets Conseil municipal

Comité de pilotage Section urbanisme


Pilote Conducteur des TVX

Chef de projet Architecte

Equipe projet Artisans

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management de projet Ch2a projet : acteurs et charte

Structure/projet

Ce qui rassemble les acteurs

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Ce qui rassemble les acteurs


Visibilité
Maîtrise des risques Dossier projet
Tableau de bord...
Délais

Risques
Le projet
Qualité Coûts

Communication

Les règles du jeu


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