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Le contrle de gestion
Prpar par :
Mohamed MOUKTAFI
Oussama SALIH
Plan :
Introduction
Concepts de base
Les outils du contrle de gestion
Systme dinformation
La fonction Contrle de gestion
conclusion
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Concepts de base
Le contrle de gestion :
Le contrle de gestion est la fois une discipline
des sciences de gestion et un mtier. En tant que
discipline, il repose sur des mthodes et, ce titre,
ce sont elles qui constituent lessentiel du domaine.
Mais cest aussi un mtier avec des qualits
spcifiques. Le terme contrle recouvre deux
aspects : la vrification et la matrise, dont on
retrouve les modalits dans le contrle de gestion.
Mais le contrleur de gestion, cest--dire celui qui
exerce ce mtier, na pas vocation se substituer
chaque acteur en tant que responsable de sa
gestion.
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diffrents
niveaux
de
responsabilit
(responsables de programmes, responsables
de budgets, oprationnels de programme,
responsables
dunit
oprationnels,
oprateurs)
favorisant
lexpression
des
acteurs les plus proches du terrain et la
diffusion des bonnes pratiques. Le contrle de
gestion vient documenter et objectiver ce
dialogue.
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LE CONTRLE BUDGTAIRE
Les budgets, on la vu, sont fixs par rapport des
objectifs
et
tiennent
lieu
dengagement
des
responsables de chaque centre. Cette dmarche
prvisionnelle est engage afin que les objectifs soient
raliss, ce qui vient en premier lieu justifier le suivi
des ralisations et lanalyse des carts. Sans eux, il ny
aurait pas deffet-miroir donc pas dactions correctives
ni de phnomne dapprentissage possible : la notion
de pilotage nexisterait pas dans llaboration des
budgets.
Cet ensemble budgets-suivi des ralisations (carts)
constitue le contrle budgtaire et le premier pas,
travers un suivi de la performance financire, vers une
gestion de la performance.
conomiques
PREVISIONNEL
REEL
PERFORMANCE
CONTROLE BUDGETAIRE
EXEMPLE
Soit une entreprise fabriquant des chaussettes partir de laine
Prvisionnel
Nbpelotes
100
Cotunitairepelote
2
Cottotalpelotes
200
Productionchaussettes
300
Rel
80
3
240
250
EXEMPLE
ECART = prvisionnel rel
Cot prvu = 200 Dhs
Cot rel = 240 Dhs
cart :
production
Causes relatives la variation du volume
de production
Causes relatives lorganisation de la
production
Causes relatives au march de lentreprise
Le tableau de bord :
Le
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permet
dinterpeler
lattention
des
dcideurs et oprationnels afin dinterprter
les carts et valuer les actions. Il aide aussi
crer une ambiance de motivation et de
concurrence entre les collgues comme il
permet la comparaison des performances et le
benchmarking. Cette comparaison est lie
aux
objectifs
en
commun
que
ces
collaborateurs sont tenus datteindre.
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LE BALANCED SCORECARD
Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif a
t prsent par Kaplan et Norton ds leurs premiers articles
et livres comme un outil prospectif et quilibr entre :
des indicateurs situs en amont (leading indicators),
mesures portant sur les gnrateurs de performance
(performance drivers) ;
et les indicateurs situs en aval (lagging indicators),
mesures portant sur les rsultats (current operating
performance).
Le balanced scorecard se veut un support permettant de
dfinir des objectifs dats et quantifis appartenant quatre
blocs ou piliers diffrents.
La qualit finale de loutil est garantie par lexistence
dindicateurs relatifs chacune des quatre dimensions :
System dinformation
La notion de systme
dinformation
La notion de systme dinformation a merg aprs la Deuxime
Guerre Mondiale en rponse aux besoins en gestion de linformation
des organisations.
Lapparition des moyens informatiques permettant lautomatisation
de la gestion de linformation a acclr la rflexion sur la nature et
la structure du systme nerveux de lorganisation que
constituent les circuits dinformation.
Larrive des ordinateurs a facilit le stockage et la manipulation de
grandes quantits dinformations.
Les techniques informatiques ont apport les premires solutions
sa
gestion. En mme temps, elles ont largement influenc la rflexion
sur linformation jusqu crer parfois la confusion entre le systme
informatique et le systme dinformation.
Trsorerie
cumule
2011
2013
2015
Annes
-5
milliards
Mais pas a !!
Trsorerie
cumule
Ni a !
2050 !
Annes
-!
Mobiliser le
personnel
BREF ...
Connatre nos
concurrents
Optimiser
nos
dcisions
Comprendre
nos clients
Cest--dire :
Quels domaines d activit ?
S organiser pour la
mettre en oeuvre
dpenses de lentreprise
Quel rle va jouer le contrle(ur) de gestion ?
Grer l offre
clients
Etc...
Le modle
conomique
La stratgie
Les
processus
: grer lavenir
: animer, mobiliser
management:
Il appuie le manager en organisant son environnement.
Il prpare la dcision, soit en modlisant, soit plus activement.
Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par
dlgation.
Rle informationnel
Administrateur
et animateur
de systmes
Rle relationnel
Le metier du
controleur
Rle organisationnel
Architecte-rnovateur
de systmes
Aide la dcision,
conseiller du prince,
co-producteur de
rsultats
Bibliographie
SOL A., Crateurs de mondes. Nos possibles,nos