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Les Outils de La Qualité
Les Outils de La Qualité
Sommaire
1. Typologie des outils de la qualit
a. Pour analyser une performance
Carte de contrle
Contrle Statistique de Processus
Roue de Deming
Mthode Six Sigma
Cercles de Qualit
Logigramme
Schma gographique
Schma fonctionnel
Loutil PERT
Stratification
Matrice de compatibilit
Dmarche 8D ou 8 Do
Arbre de dcisions
AMDEC
Diagramme de Gantt
Kanban
Poka Yok
5S
Kaizen
Autodianostic
Lean
Diagramme KJ
Analyse de la variance
Brainstorming
Matrice auto-qualit
Analyse de la valeur
1.
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a.
Il est possible de vrifier la performance partir d'une carte de contrle. (tats-Unis) (Auteur : Walter
A. Shewart) (variantes: suivi de tableau de bord, contrle statistique de processus (CSP): mthode de
gestion de la qualit selon laquelle on mesure, l'aide de techniques statistiques, un processus pour
dterminer s'il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel).
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b.
Que puisse se manifester lesprit critique, cest dire quil n y ait pas de sentiment de
culpabilit
Ils peuvent voir le jour sous plusieurs formes :
Propre lunit de travail ou transversal
Permanent ou temporel
Etre linitiative de la hirarchie
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c.
d.
Le QQOQCCP
Mthode trs efficace pour cerner le plus compltement possible un problme, une
cause, une situation donne. Elle est aussi trs utile dans le travail de rdaction des
procdures. Son nom vient des questions auxquelles on doit rpondre :
- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opration, nature,..)
- Qui ? : Qui est concern ? (excutants, qualification)
- O ? : O cela se produit-il ?
- Quand ? : Quand cela survient-il ? (dure, frquence.)
- Comment ? : Comment procde-t-on ? (matriel, matires, mthode)
- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?
- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?
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e.
La matrice de compatibilit.
La dmarche 8D ou 8 Do (pour assurer la complte rsolution d'un problme).
La rsolution complte et efficace des anomalies et non-conformits ncessite l'utilisation
d'une mthode qui permet de ne pas passer ct de certaines tapes cls. La mthode est
nomme 8D, ou 8 DO ou encore 8 Disciplines car elle comporte huit tapes.
C'est une mthode curative (le problme est l !) qui est oriente vers le travail en quipe
pour rsoudre les problmes de manire structure.
Les 8 tapes sont les suivantes :
- 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de l'animateur
- 2D : Dfinition du problme traiter
- 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives
- 4D : Recherche des causes du problme
- 5D : Slection des actions correctives
- 6D : Mise en place des actions correctives retenues
- 7D : Actions prventives
- 8D:Mesurede l'efficacit des actions engages, reconnaissance du travail de l'quipe, clture
u dossier.
Arbre de dcision : Reprsentation en arborescence qui permet partir d'un objectif de dpart
de dcliner l'ensemble des objectifs intermdiaires et les moyens mettre en uvre.
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f.
Le Kaizen
?
Le mot kaizen ( ) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement changement et bon . La traduction franaise courante est
amlioration continue . En fait, par extension, on veut signifier analyser pour rendre
meilleur .
Le kaizen est un processus d'amliorations concrtes, simples et peu onreuses ralises
dans un laps de temps trs court. Mais le kaizen est tout d'abord un tat d'esprit qui ncessite
l'implication de tous les acteurs.
Dmarche
Cette dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites au quotidien,
constamment. C'est une dmarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus
occidental de rforme brutale du type on jette le tout et on recommence neuf ou
de l'innovation, qui est souvent le rsultat d'un processus de ringnierie. En
revanche, le Kaizen tend inciter chaque travailleur rflchir sur son lieu de travail
et proposer des amliorations. Donc contrairement l'innovation, le Kaizen ne
demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation de la
part de tous les employs.
En consquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est une
philosophie, une mentalit devant tre dploye tous les niveaux de l'entreprise. La
bonne mise en oeuvre de ce principe passe notamment par :
Objectifs du Kaizen
Simplification des flux.
Amlioration de la qualit.
Amlioration des dlais.
Amlioration de la productivit.
Amlioration de la gestion des fournisseurs
Dveloppement de nouveaux produits
Le Lean
L'cole de gestion d'entreprise dite lean (littralement : maigre , sans gras ,
dgraiss ) s'intresse la performance (productivit, qualit). Les tenants du lean
recherchent la performance par l'amlioration continue et l'limination des gaspillages (muda
en japonais, dont il existe sept catgories : productions excessives, attentes, transports et
manutentions inutiles, tches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions
dfectueuses). L'cole de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le Toyota
Production System (TPS). Adaptable tous les secteurs conomiques, le lean est
actuellement principalement implant dans l'industrie (et principalement l'industrie
automobile).
Concepts de base
La pense lean repose sur deux concepts principaux : le juste--temps et le jidoka.
Les outils du juste--temps sont le temps TAKT, le lissage, le flux continu en pice
pice, le flux tir, le changement rapide d'outils (SMED), l'intgration de la logistique ;
les outils du Jidoka (peu visibles chez Toyota, et donc par le fait moins connus en
dehors de l'entreprise) sont la sparation de l'homme et de la machine, les outils
d'arrt de production au premier dfaut (andon), les mthodes d'limination des
causes d'erreur (poka yoke), d'analyse de problme ( Cinq pourquoi ), la ringnierie des quipements de production.
La dmarche lean est plus riche qu'une simple mthode de production, et forme un
systme cohrent de concepts complexes, articuls une pratique originale et des
moyens de formalisation et d'appropriation spcifiques.
On peut distinguer quatre niveaux danalyse du systme de pense lean : une
redfinition de la valeur produite par une entreprise, le dveloppement dun schma
productif caractristique, le dveloppement d'attitudes managriales originales et la
formulation dune stratgie long terme.
la valeur :
la valeur ajoute dune tche contribuant un processus doit tre dfinie
du point de vue du client
l'entreprise doit assurer un coulement sans interruption de la valeur le
long de sa chane de production (en termes plus triviaux, on fait la
chasse aux stocks ).
le schma de production :
l'entreprise produit en tirant sa production en fonction de la demande
et non en poussant en fonction des capacits locales de production
les tches productives sont standardises de manire faciliter
l'amlioration continue par suppression des tches non cratrices de
valeur
l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses
fournisseurs et les incite adopter ses mthodes de production.
l'attitude managriale :
les managers et les travailleurs doivent trouver et liminer les causes
profondes des problmes ds que ces derniers surviennent
chaque employ est incit rflchir et proposer des amliorations du
systme productif. Ceci dbouche sur des chantiers ponctuels
d'amlioration (kaizen)
le management doit se drouler sur le terrain , car seule l'exprience
directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu)
les dcisions sont ncessairement adoptes par consensus.
la stratgie long terme :
Sur ces bases, l'cole de gestion lean est en constante volution. Aprs avoir,
ces dernires annes, dpass son cadre initial l'organisation de la production , elle est aujourd'hui perue comme une mthode pertinente pour combattre tous
les types dinefficacit : l'intrt pour le lean s'tend rapidement aux services
administratifs (Lean Office), au dveloppement de produit (Lean Development) et
mme au dveloppement informatique (mthodes agiles).
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g.
Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualit diffuss par les Japonais. l'origine,
dnomm "diagramme des affinits" (Affinity Diagram), il est frquemment identifi par les
initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Trs frquemment utilis dans l'animation des
groupes de travail, ce diagramme sert regrouper des ides, des opinions se rattachant des
problmatiques diverses et crer des liens entre elles afin de les rapprocher par catgories.
Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais Five Ws) .
Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais 5 Whys)
Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut tre simplement constitu d'un tableau
distinguant les deux catgories, en vis--vis par thme. L'origine de cette mthode est
attribue Kurt Lewin.
Analyse de la variance Analysis of variance
Le brainstorming (remue-mninges).
Le QRQC (Quick Response, Quality Control), mthode dveloppe au Japon puis reprise en
France et en Europe, d'abord dans le milieu automobile, et maintenant plus largement.
Mthode visuelle de rsolution de problme, au plus prs du terrain, impliquant celui qui a
dtect l'anomalie.
La Matrice Auto-Qualit, qui fait partie de la bote outils de certaines mthodes de rsolution
de problme, et d'implication du personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un dfaut et son
lieu de dtection.
Lanalyse de la valeur (AV)
Nous utilisons toutes et tous les notions dAV notre quotidien lorsque nous nous posons
la question : Est-ce que a vaut le coup?
Professionnellement lAV peut sappliquer sur les produits ou services concevoir ou
existants amliorer, sur des processus, bref toutes les activits humaines.
Cette mthode ne permettra pas de rsoudre des dysfonctionnements ou rorganiser une
entreprise, mais permettra par contre de se poser les bonnes questions en liminant les
fausses contraintes si vous voulez raliser un produit ou un service moindre cot.
J.-P. Hubrac Guide des mthodes de la qualit
L'analyse de la valeur (AV) est une mthode ne aux tats-Unis juste la fin de la
Seconde Guerre mondiale grce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingnieur la
General Electric qui devait rsoudre un problme de pnurie de matriaux nobles. Miles
dcouvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce quelle que soit
la solution utilise pour satisfaire cette fonction. partir de ce constat il cherche des solutions
cratives permettant de raliser des conomies et pour ce faire il cherche des solutions de
produit qui rpondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe. Elle a t beaucoup
amliore au Japon avant d'tre importe dans les annes 1960 en Europe via les filiales des
entreprises amricaines. C'est une mthode rationnelle d'optimisation d'un produit (ou d'un
procd ou d'un processus).
Elle peut donc tre utilise soit pour amliorer un produit ou un service dj existant,
soit tre mise en uvre directement au moment de sa conception. Le but de cette mthode
est de concevoir un "produit" parfaitement adapt aux besoins de son utilisateur et ce, au cot
le plus faible. Elle amliore donc la qualit d'un "produit" sans en augmenter le cot ou
diminue le cot du produit sans rduire le niveau des services attendus.
Le "produit" peut-tre un produit existant ou nouveau, simple ou complexe, rptitif ou unique,
mais peut tre aussi un processus administratif ou industriel, un service interne une
entreprise ou vendu par cette entreprise. La mthode peut donc s'appliquer dans toutes les
entreprises, l'ensemble des services et tous les secteurs conomiques. Lorsqu'il s'agit
d'analyse de la valeur de produit on parle de "Value Analysis", lorsque c'est de l'analyse de la
valeur en conception de "Value engineering" et enfin, pour de l'analyse de la valeur en gestion
on parle de "value Management".
La dfinition de l'AFNOR est la suivante :
l'Analyse de la Valeur est une mthode de comptitivit, organise et crative, visant la
satisfaction de l'utilisateur, par une dmarche spcifique de conception, la fois fonctionnelle,
conomique et pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la
satisfaction du besoin augmente et/ou que le cot du produit diminue. La valeur peut donc
tre considre comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions divise par le cot des
solutions.
C'est une :
dmarche fonctionnelle,
dmarche conomique,
dmarche pluridisciplinaire.
Cette dmarche : - s'intresse au produit - repose sur des concepts - s'appuie sur des cots s'articule sur des fonctions - utilise des outils normaliss - impose des conditions de mise en
uvre
Le plan de travail, en 7 phases :
1. Orienter l'action
2. Rechercher l'information
3. Analyser fonctionnellement
4. Rechercher les ides et voies de solution
5. tudier et valuer les solutions
6. Bilan (prvisionnel) et proposition (de choix)
7. Suivre la ralisation
2.
a.
Elle garantit aux clients et autres parties intresses que le systme de management de la qualit mis
en uvre dans lentreprise est conforme aux exigences du rfrentiel de la norme ISO 9001.
La vrification de cette conformit est assure travers un audit men par un organisme indpendant
(ex: AFAQ, BUREAU VERITAS, TV, ) accrdit par le COFRAC (Comit Franais dAccrditation).
La certification doit tre perue comme la preuve que lentreprise sest lance dans une dmarche
damlioration continue afin de mieux satisfaire ses clients et autres parties intresses, la norme
constituant loutil daide pour structurer et mettre en place la dmarche.
Au sein du personnel de lentreprise, la dmarche semble russie si les exigences relatives au
SMQ sont intgres dans la faon de travailler de tous les jours sans constituer une charge de
travail supplmentaire.
La faon dont est perue une dmarche de certification dans une entreprise est symptomatique de
ltat desprit qui y rgne. Si tout un chacun comprend quil faut satisfaire le client pour assurer la
prennit de lentreprise et que la satisfaction du client passe galement par la motivation du
personnel et la rentabilit pour lentreprise, la certification nest quune bonne mthode qui permet de
progresser sur la voie de la Qualit Totale. Si le personnel pense que la certification est un
b.
Ce ne sont que des outils qui ne fonctionneront correctement que dans une atmosphre favorable sils
sont intgrs dans le SMQ. Leur objectif est de faire remonter de faon formelle les constats,
requtes et propositions damlioration de tout le personnel afin :
Damliorer lexistant
De favoriser linnovation
De limpliquer
De le motiver
Il nexiste pas de systme de suggestion type. Il doit tre adapt chaque cas en fonction de lactivit,
de lenvironnement, des objectifs recherchs,.et avoir les caractristiques suivantes:
Etre la porte de tous
Etre simple et facile utiliser
Etre suivi (Nommer un responsable du suivi - se fixer un dlai maximum pour apporter des
rponses -)
Impliquer la hirarchie directe
Mettre en uvre un systme de reconnaissance (primes, cadeaux, investissements,
publications honorifiques,) pour les suggestions retenues
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c.
La qualit totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une dmarche de gestion de la
qualit dont l'objectif est l'obtention d'une trs large mobilisation et implication de toute l'entreprise
pour parvenir une qualit parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et en amliorant en
permanence les lments de sorties (outputs).
Elle cherche concilier les intrts du client, du personnel, des managers, de lactionnaire, des soustraitants ou fournisseurs et de la collectivit.
La russite de sa mise en uvre suppose un management et un leadership exemplaire pour crer
leffet dentranement indispensable
Cette dmarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif la norme ISO 9001.
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d.
Le Benchmarking
e.
Son succs repose sur la facult dcloisonner lentreprise pour un projet prcis, cest dire faire
travailler ensemble, temporairement, des personnes complmentaires appartenant des services
diffrents. Cette organisation entrane un certain nombre de consquences comme :
La raffectation du pouvoir. Cest le chef de projet qui dirige lensemble de ses collaborateurs
et non plus leur chef respectifs
Le travail en simultan et non plus en squentiel
Un changement dans les habitudes de travail
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f.
Le Knowledge Management
Ce document intitul Knowledge Management (KM) - Gestion des connaissances issu de Comment a Marche
(www.commentcamarche.net) est mis disposition sous les termes de la licence Creative Commons. Vous pouvez copier,
modifier des copies de cette page, dans les conditions fixes par la licence, tant que cette note apparat clairement.
g.
un nouveau truc pour accrotre miraculeusement la qualit d'un produit ou d'un service, ou
pour liminer certains cots.
Le B.P.R n'est pas non plus un programme de motivation des salaris ou de stimulation de la force
de vente.
Le REENGINEERING n'est pas un jeu de hasard mais un jeu de logique et d'intelligence.
Le B.P.R est un processus vertical allant du haut vers le bas, propageant la notion de vision
managriale, et, ayant pour but des amliorations radicales de performance court terme.
Le concept fondamental du BPR est la rorganisation complte du processus de travail et de la
division des tches afin d'en rduire le temps et les efforts.
Le but du REENGINEERING est de repenser l'ancien processus au lieu d'essayer de le rparer et de
l'optimiser.
Les principes de base du BPR sont la recherche de :
Rendements importants,
Cots dcroissants,
Budget minimum et rduction des cots de personnel.
Les changements lis au REENGINEERING prennent du temps pour deux raisons :
d'une part la quantit d'informations analyser est vaste,
d'autre part une priode de transition, conduite par et dans une politique d'amlioration
permanente, est ncessaire.
Les changements lis au REENGINEERING impliqueront :
le partage de l'information,
de nouvelles directives managriales.
Les changements lis au REENGINEERING tendront vers :
l'limination du travail inutile,
la rupture des barrires dorganisation
la rduction maximale de la dpendance de lentreprise vis vis des spcialistes de fonctions
spcifiques
Mme si le REENGINEERING n'insiste pas sur les rductions de personnel un certain nombre de
salaris souffriront de la rorganisation structurelle qu'il gnrera.
Il est donc impratif qu'une stratgie politique et un plan de communication soient dvelopps avant
la mise en place d'un politique de REENGINEERING.
Le REENGINEERING peut et doit aussi s'appliquer aux domaines des Ressources Humaines. Via la
Direction des Ressources Humaines, il est essentiel de trouver des systmes novateurs pour raliser
des changements dans le domaine des RH et conduire la politique de changement dans l'Entreprise.
Le REENGINEERING doit donc considrer au premier chef l'ensemble des acteurs internes.
Des cultures
Le concept de B.P.R nourrit l'orientation vers :
l'innovation,
le besoin de changement,
le dsir de se concentrer sur l'avenir au lieu de contempler le pass.
le B.P.R. entre dans la culture ''Destroy Yourself Your Business'' qui permet d'anticiper
collectivement, via des interrogations individuelles, les modifications structurelles :
des marchs,
de l'organisation,
des volutions technologiques.
Une ralit
Sous peine de disparition, cette ralit conduit toutes les Entreprises :
envisager la rupture des barrires d'organisation,
travailler pour rduire au maximum la dpendance de l'entreprise vis vis des spcialistes de
fonctions spcifiques
transformer nos structures d'organisation hirarchique et oriente sur la fonction vers des
structures bases sur le processus, donc, vers la satisfaction du client moindre cot.
Source : http://www.directive.fr/articles/BPR.html
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Sources :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9
J.-P. Hubrac Guide des mthodes de la qualit
Knowledge Management (KM) - Gestion des connaissances issu de Comment a Marche
(www.commentcamarche.net)
http://www.directive.fr/articles/BPR.html