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B. TIGUINT

Gestion Budgtaire

Master systmes dinformation et contrle de gestion

GESTION BUDGETAIRE
Cours et tudes de cas

Brahim TIGUINT

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Anne universitaire : 2007 - 2008

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Gestion Budgtaire

Sommaire

Chapitre introductif : Planification et gestion budgtaire

I- stratgie et planification
II- la gestion budgtaire

2
2

Chapitre 1 : Gestion budgtaire des ventes

I- Les techniques de prvision

II - La budgtisation des ventes
III- L'analyse de l'cart sur chiffre d'affaire

4
7
7

Chapitre 2 : Gestion budgtaire de la production

10

I- Les techniques de gestion de production

II- la budgtisation de la production
III- Calcul des cart sur cot de production

10
14
15

Chapitre 3 : La gestion budgtaire des approvisionnements

19

I- les fondements conomiques de la gestion des stocks

II- les modles de gestion des stocks
III - la budgtisation des approvisionnements

19
20
21

Chapitre 4 : La gestion budgtaire des investissements

23

I - Rappel des mthodes de choix des Investissements

II- la budgtisation des investissements

23
25

Chapitre 5 : Le budget gnral et le contrle budgtaire

27

I- le budget de trsorerie
II- les documents de synthse prvisionnels
III- le contrle budgtaire du rsultat

27
32
33

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Chapitre introductif : Planification et gestion budgtaire

Introduction :
L'volution rcente du contrle de gestion essaye d'intgrer de plus en plus la
dimension humaine dans les organisations.
Le systme de mesure et de contrle, strictement quantitatifs sur le systme "production"
qu'tait la C.G. cherche responsabiliser et contrler les acteurs de l'entreprise. Le passage
des entreprises d'une logique de production une logique marketing, a rendu le contrle du
seul sous systme "production" (avec les cots prtablis notamment), insuffisant. En mme
temps, la taille des entreprises a augment et a rendu obligatoire la dcentralisation de
l'autorit et des responsabilits.
Ce mode d'organisation a exig un contrle plus complet qu'auparavant, pour cette raison, la
procdure des budgets a t tendue l'ensemble de l'entreprise.
La gestion budgtaire est un mode de gestion court terme qui englobe tous les aspects de
l'activit de l'entreprise dans un ensemble cohrent de prvisions chiffres et permet la mise
en vidence des carts et des actions correctives.
Ce mode de pilotage court terme, est cependant insuffisant (vu les turbulences de
l'environnement), aussi, il faudrait qu'il soit insr dans une vision long terme; c'est l'objet
des plans stratgiques et oprationnels.

Plan stratgique
Vocation, objectifs

Plan oprationnel
prvision

Plan
invest

Cpte
rsulatat
prvisnl

Plan
finance

Budgets
Budget
investis

Budg
trsor

Budge
exploit

Tableaux de bord
rel

objectifs

carts

ralisation
Comptabilit
contrle
budgtaire
Gnrale analytique

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I- stratgie et planification :
La stratgie consiste, aprs avoir effectu le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic
externe de l'environnement, fixer des objectifs en fonction des facteurs cls de succs,
dvelopper et dterminer les moyens pour les atteindre.
Ceci se fait dans le cadre de la planification de l'entreprise qui peut s'tendre sur 3 5 ans et
qui comprend 3 niveaux : un plan stratgique, un plan oprationnel et un ensemble de
budgets qui constituent le cur de la gestion budgtaire.

Les outils de la planification :
a- le plan stratgique :
Il comprend les points cls de la stratgie savoir :
- les marchs, produits et technologies de l'entreprise
- les objectifs; buts quantifis comme par exemple la part de march
- les moyens pour les atteindre: croissance interne, croissance externeetc.
b- le plan oprationnel :
Elabor pour une dure de 2 3 annes, il reprsente les modalits pratiques de mise en
uvre de la stratgie. Pour chaque fonction, ce plan s'articule en :
- planification des actions
- dfinition des responsabilits
- allocation des moyens financiers, humains et techniques
Ce plan se subdivise en plan d'investissement, plan de financement, plan des ressources
humaines et documents de synthse prvisionnels. C'est un passage oblig entre le plan
stratgique et les budgets qui traduisent la stratgie dans les faits.
II- la gestion budgtaire :
C'est un mode de gestion qui traduit en programmes d'action chiffrs appels "budgets", les
dcisions prises par la direction gnrale.
Gestion budgtaire
Budgtisation : mise
en place des budgets

Ralisations :
connaissance des
rsultats rels

Confrontation
priodique

Contrle budgtaire :
mise en vidence des
carts

Contrle budgtaire :actions

correctives, rapprochement
rel-prvisionnel

2-1 l'laboration des budgets :

a- la procdure de mise en uvre :
On distingue 2 modalits :

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les budgets imposs : la hirarchie assigne chaque responsable ses objectifs et lui affecte
des moyens,
les budgets ngoci : sont labors aprs discussion entre les responsables oprationnels et
leur hirarchie.
b- le contenu de la gestion budgtaire :
les budgets doivent envisager et englober :
- les activits d'exploitation de l'entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de
rentabilit
- les consquences montaires
- les oprations d'investissement et de financement dcides dans le plan oprationnel
Les budgets privilgient les programmes d'action de vente et de production : ce sont les
budgets dterminants. On en dduit les budgets des diffrents services : ce sont les budgets
rsultants.
Les budgets sont labors dans le but de permettre le contrle.
2-1 le contrle budgtaire :
Ce contrle peut se dfinir comme; la comparaison permanente des rsultats rels et des
prvisions chiffres figurant dans les budgets et ce pour :
- rechercher les causes des carts
- informer les diffrents niveaux hirarchiques
- prendre des mesures correctives
- apprcier l'activit des responsables budgtaires
Le contrle budgtaire est une fonction partielle du contrle de gestion qui doit :
- dfinir les centres de responsabilit
- servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilit en dfinissant les
modalits de cession entre eux
- dcider du degr d'autonomie dlgue aux centres et faire respecter les orientations de la
politique gnrale de l'entreprise
- mettre en place des units de mesure des performances (les tableaux de bord) connues et
accepte par les responsables.

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Chapitre 1 : Gestion budgtaire des ventes

Cest la premire construction du rseau des budgets dune entreprise, elle est dfinie
comme "un chiffrage en volume permettant de situer le niveau dactivit des services
commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de dterminer les ressources
de lentreprise.".
La connaissance des ventes futures conditionne les budgets avals tels que la
production, les approvisionnements et lquilibre financier de lentreprise.
Les prvisions de vente dpendent la fois des donnes du pass (volution des ventes dans
le pass) et des projections futures quant lvolution de la demande.
I- Les techniques de prvision :
Il existe plusieurs techniques de prvision qui nont pas toutes les mmes objectifs, les plus
courantes sont :
1- Les tudes de march, les abonnements des panels, les marchs tests :
Sont des mthodes qui permettent de connatre au mieux la demande du produit et le
march potentiel de lentreprise. Ces derniers dpendent de la stratgie poursuivie, des efforts
commerciaux envisags, des ractions des marchs et de la concurrence et de lvolution de la
conjoncture conomique.
2- Lexploitation des fichiers clients :
Ces fichiers doivent fournir les informations sur le march potentiel reprsent par les clients
et les activits actuelles avec les clients ventiles par produits et par zones gographiques.
3- Les techniques dajustement :
Ces techniques sappuient sur ltude chiffre des donnes relatives aux ventes passes du
produit. La prvision sur ltat futur des ventes est obtenu par lextrapolation des tendances
passes dont on suppose la rgularit.
3-1 La mthode des moyennes mobiles :
Il s'agit de reprsenter la srie statistique en substituant la valeur observe yi, une valeur
ajuste y'i calcule de la manire suivante:
Y'i = a.yi-1 + byi + cyi+1/ a+b+c
a, b et c sont des coefficients de pondration. Le nombre des observations (ici 3) ncessaire
pour le calcul de la valeur ajuste y'i dpend de la priodicit du phnomne tudi.
Dans le cas d'historique des ventes donnes en trimestre (priodicit de 4) les moyennes
mobiles se calculent comme suit :
Y'i = 1/4 {((1/2).yi-2) + yi-1 + yi + yi+1+ ((1/2).yi+2)}
NB: somme des coefficients = priodicit de la srie statistique.
3-2 Ajustement par la technique des moindres carrs :
Il sagit ici dune technique qui consiste trouver une fonction qui exprime la corrlation
entre les ventes et le temps.
Cette fonction est du type y = ax + b o y reprsente les ventes et x reprsente le temps.

Avec a = (xi x) (yi y)

(xi x)
et b = y ax .

Exemple : soit les ventes dune entreprise en fonction du temps

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Temps (x)
2
Ventes (y) en 7
milliers de dh

3
10

4
15

5
18

6
23

Les calculs sont regroups dans le tableau suivant :

xi
2
3
4
5
6

yi
7
10
15
18
20

xi yi
14
30
60
90
120

xi
4
9
16
25
36

Xi = xi -x
-2
-1
0
1
2

Yi = yi - y
-7
-4
1
4
6

Xi
4
1
0
1
4

XiYi
14
4
0
4
12

20

70

314

90

10

34

x=4
y = 14
a = 3,40 b = 0,4
La fonction sera donc y = 3,40x + 0,4
Ainsi pour x = 7 ( par exemple 7me mois), les ventes serait de y = 3,4*7 + 0,4 donc y =24,2.
3-3 La technique des sries chronologiques :
Une srie chronologique est une srie statistique reprsentant lvolution dune variable
conomique (ici les ventes) en fonction du temps.
a- composantes dune srie chronologique :
La tendance long terme ou Trend not T ; il exprime la tendance du phnomne long
terme.
Le mouvement cyclique not C ; il exprime les fluctuations lies la succession des
phases des cycles conomiques ou conjoncture . Il est frquemment regroup avec le trend
dans un mouvement global qualifi dextra-saisonnier et not C .
Les variations saisonnires ,notes S. Ce sont des fluctuations priodiques qui se
superposent au mouvement cyclique et dont les causes sont multiples : congs annuels,
phnomnes de mode de vie, facteurs climatiques . Elles obligent au calcul de coefficients
saisonniers.
Les variations rsiduelles ou accidentelles notes E. Ce sont des variations de faible
amplitude imprvisibles telles que des grves, des accidents
Ces composantes peuvent tre organises selon deux modles :
- Un modle additif yi = Ci + Si + Ei , cela suppose une indpendance des diffrentes
composantes entre elles .
- Un modle multiplicatif yi = Ci (1 + Si ) ( 1 + Ei ) , dans ce cas le mouvement saisonnier
est considr comme proportionnel au mouvement extra saisonnier, et les alas
proportionnels aux deux mouvements prcdents.
b Mthodes de calcul des coefficients saisonniers :( la mthode des rapports au trend).
Cette mthode consiste :
Dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la srie chronologique.
Calculer les valeurs ajustes yi grce lquation prcdente.
Faire le rapport entre la valeur yi rellement observe et la valeur yi ajuste et ce, pour
chaque observation.

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Prendre pour chaque priode (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considr
comme le coefficient saisonnier de la priode.

Exemple : considrons la srie suivante .

Trimestre
annes
1
2
3
4

1000
1050
1100
1250

1200
1350
1450
1650

1400
1500
1700
1850

1150
1300
1400
1550

Le calcul des paramtres de la droite donne :

a= 35,5882
b= 1066,25
Les valeurs ajustes par cette quation sont donnes dans le tableau suivant :
Trimestre
annes
1
2
3
4

1101,84
1244,19
1386,54
1528,90

1173,43
1279,78
1422,13
1564,49

1173,01
1315,37
1457,72
1600,07

1208,60
1350,96
1493,31
1635,66

Les rapports entre valeur relle et valeur ajuste sont donns dans le tableau suivant :
Trimestre
annes
1
2
3
4
Coefficients
saisonniers bruts
Coefficients
saisonniers arrondis

0,9076
0,8439
0,7933
0,8176
0,8406

1,0550
1,0549
1,0196
1,0547
1,0461

1,1935
1,1404
1,1662
1,1562
1,1641

0,9515
0,9623
0,9375
0,9476
0,9497

0,84

1,05

1,16

0,95

c- prvision des ventes :

La prvision qui peut tre faite est fonde d'une part, sur l'hypothse que les annes venir
connatront la mme tendance gnrale que les annes passes ; et d'autre part, sur un calcul
correct des coefficients saisonniers mensuels.
Mthodologie :
- L'quation gnrale du mouvement extra saisonnier est utilise pour prvoir la tendance
long terme des quatre prochains trimestres. L'quation est y'= 35,5882x + 1066,25.
Dans notre exemple, les valeurs de y' seront calcules pour x gal 17,18,19 et20.
- Des coefficients saisonniers sont appliqus aux valeurs trouves pour tenir compte des
fluctuations saisonnires.

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Exemple :
Trimestre
annes
Prvisions du mouvement
extra saisonnier
Coefficients saisonniers
Prvisions de ventes

1671,25

1706,84

1742,43

1778,01

0,84
1403,85

1,05
1792,18

1,16
2021,22

0,95
1689,11

II - La budgtisation des ventes :

1- Procdures d'laboration des budgets commerciaux :
Le travail de prvision permet la connaissance des possibilits commerciales de l'entreprise et
la fixation des objectifs aux services commerciaux.
La prvision retenue, souvent sous deux hypothses, une hausse et une basse permet la
direction commerciale de dfinir les moyens mettre en uvre pour raliser ces objectifs.
Elle dfinit ainsi les variables d'action qui seront la base d'un plan d'action commercial.
Les principales variables d'action sont :
- les tarifs pratiqus,
- les ristournes consentir,
- les actions de promotion,
- les choix de distribution,
- les effectifs de la force de vente.
Le plan d'action doit faire l'objet d'un pr chiffrage acceptable dans la mesure o il engendre
la consommation des ressources.
2- Les diffrents budgets des services commerciaux :
a- Le budget principal des ventes :
Ce budget constitue l'expression chiffre des ventes de l'entreprise par type de produits, en
quantit et prix.
Il est souvent utile d'obtenir les prvisions par rapport plusieurs critres (temps, zones
gographiques, clientle etc ).
b- Le budget des frais commerciaux :
Il faudrait tablir un budget des frais commerciaux qui comprennent en gnral :
- la force de vente
- la publicit et la promotion des marques
- l'administration de la force commerciale,
- les transports et la logistique de distribution,
- le conditionnement etc.
Ces budgets tablis en fin de l'anne N serviront de rfrence tout au long de l'anne
N+1. Les ralisations de l'entreprise y seront rgulirement confrontes pour le calcul et
l'analyse des carts et pour la mise en uvre des actions correctives pour une meilleure
gestion de l'entreprise.
III- L'analyse de l'cart sur chiffre d'affaire :
3-1 L'cart total sur C.A. (E/CA):
E/CA = CA rel - CA budgt

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Exemple :
Soit le budget des ventes d'une entreprise qui commercialise quatre familles de produits :
Famille
Quantits
Prix moyen
Chiffre d'affaire
A
2000
150
300 000
B
4200
100
420 000
C
700
250
175 000
D
500
400
200 000
Total
7400
1 095 000
Les donnes relles pour la mme priode sont les suivantes :
Famille
A
B
C
D
Total

Quantits
2500
5000
800
200
8500

Chiffre d'affaire
350 000
500 000
216 000
60 000
1 126 000

Prix moyen
140
100
270
300

E/CA = CA rel - CA budgt

= 1126000 - 1095000 = 31000 (favorable).
Un chiffre d'affaire est constitu de deux composantes : prix et quantit
doivent tre analyses, c'est l'objet de la dcomposition de premier niveau.
3-2 Dcomposition en deux sous carts :
L'cart global peut tre divis en :
Ecart sur prix = (prix rel - prix budgt) * Quantit relle.
E/ Volume = (Quantit relle - Quantit budgt)*Prix budgt.
Exemple :
Tableau de calcul de l'cart sur prix :
Famille
Prix rel
Prix budgt
Quantit relle
A
140
150
2500
B
100
100
5000
C
270
250
800
D
300
400
200
Total
Tableau de calcul de l'cart sur volume :
Famille
Quantit relle
Quantit budgte
A
2500
2000
B
5000
4200
C
800
700
D
200
500
Total

Prix budgt
150
100
250
400

dont les influences

Ecart/prix
-25 000 Df.
+16 000 Fav
-20 000Df.
-29 000 Df.

Ecart/volume
+75 000 Fav.
+80 000 Fav.
+25 000 Fav.
-120 000 Df.
+60 000 Fav.

L'cart sur volume regroupe deux aspects dont l'volution peut tre contradictoire :
l'augmentation des ventes peut provenir d'une meilleure implantation sur le march mais elle
peut tre ralise sans respecter la composition des ventes prvues. D'o la ncessit de
dcomposer l'cart sur volume.
3-3 Dcomposition de l'cart sur volume :
E/volume global = (Qt totales relle - Qt budgte ) * Prix moyen budgt.

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Exemple : le prix moyen budgt = CA budgt / Qt totale budgte soit : 147,9729.

E/volume global = (8500 - 7400)* 147,97 = +162 767 Favorable.
E/composition des ventes = (prix moyen prtabli - prix moyen budgt)*Qt totale relle.
Exemple : calcul du CA prtabli (multiplication par famille de produits des qt vendues par
le prix prvu dans le budget) = (2500*150)+(5000*100)+(800*250)+(200*4000)=1155000
pour 8500 produits vendus, soit un prix moyen prtabli de 135,8823.
E/composition de ventes = (135,88-147,97)*8500= -102765 Dfavorable.
D'o E/volume=E/vol. global + E/composition des ventes.
3-4 Intrt des calculs :
La possibilit d'un calcul prcoce par rapport aux ralisations permet d'avoir une vision
partielle de la qualit de gestion des services commerciaux et peut autoriser des actions
correctives trs rapides surtout en cas de drapages sur les prix ou de non respect des
composition des ventes prvues .

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Chapitre 2 : Gestion budgtaire de la production

La budgtisation de la production est la reprsentation globale chiffre de l'activit productive
annuelle. Mais ce n'est que l'aboutissement final de toute la procdure de gestion de la
production.
J- Les techniques de gestion de production :
Il s'agit de rpondre aux questions suivantes :
Combien faut il produire pour rpondre la demande en tenant compte des contraintes
techniques de fabrication ? les mthodes de programmation linaire permettent de
rsoudre ce problme.
Combien faut il commander et stocker de matires premires pour satisfaire la demande
prvue ? la rponse est apporte par le calcul des besoins en composants.
Comment et combien faut il charger les ateliers, les machines, les capacits humaines pour
que la production corresponde aux besoins ? les mthodes de chargement grent les
goulots d'tranglement.
1-1 La programmation linaire :
Cette technique a pour objectif d'assurer le plein emploi des capacits productives en
fonction des objectifs de vente et de choisir une combinaison productive de produits qui
maximise la rentabilit.
a- programme de production pour le plein emploi :
L'illustration de cet outil sera envisag dans le cadre de l'exemple suivant :
Soit une entreprise de construction mcanique qui produit trois types de roulements
R1, R2 et R3. Les trois types de roulements passent successivement dans trois ateliers. Leurs
temps de passage en heures et par atelier sont les suivants :
Produits R1
R2
R3
Capacit
des
Ateliers
ateliers
A1
4
2
1
2600 heures
A2
3
3
2
2500 heures
A3
2
5
3
3000 heures
Pour des impratifs commerciaux, la production des roulements R3 est fixe 200 units.
Existe t il un programme de production qui assure le plein emploi des capacits ?
Les contraintes peuvent tre mises en quation, en prenant pour acquis la vente et la
production de 200 R3. Le choix se situe entre R1 et R2.
Atelier A1 : 4R1+2R2+R3 2600
4R1+2R2 2600-(200 R3*1) soit 2400.
Atelier A2 : 3R1+3R2 2500 -(200 R3 * 2) soit 2100.
Atelier A3 : 2R1+5R2 3000 -(200 R3 * 3) soit 2400.
Ces contraintes peuvent tre rapportes sur un graphique.
Dmarche gnrale :
Chaque contrainte partage le plan en trois zones :
- La droite qui reprsente toutes les combinaisons de
produits qui saturent la contrainte.
- La zone en dessous de la droite o les combinaisons
respectent la contrainte mais n'assurent pas le plein
emploi de ses capacits.

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- La partie suprieure du plan o les combinaisons sont inacceptables.

Pour assurer le plein emploi simultan des contraintes productives, il faut rechercher les
combinaisons productives qui saturent toutes les contraintes concernes.
Suite de l'exemple :
L'ensemble des contraintes dfinit un polygone de combinaisons acceptables ABCDE . Aucun
point de ce domaine ne permet de saturer toutes les contraintes de production. Seules les
points B et C assurent le plein emploi de deux des trois contraintes de production.
Solution B : intersection de l'atelier A2 et A3. Il suffit de rsoudre le systme d'quation
suivant pour obtenir la combinaison des produits.
3R1 + 3R2 = 2100
2R1 + 5R2 = 2400
on obtient 367 R1 et 333 R2.
L'atelier A1 est en sous emploi de 2400-(367R1*4)-(333R2*2) = 266 heures.
Solution C : intersection de l'atelier A1 et A2. Elle donne 500 R1 et 200 R2.
L'atelier A3 est en chmage pour 2400-(500R1*2)-(200R2*5) = 400 heures.
A cette tape du raisonnement, le choix doit se faire entre le cot relatif du chmage de
chaque atelier. L'entreprise peut aussi chercher les solutions qui permettent d'augmenter les
capacits des ateliers (heures supplmentaires, rorganisation du travailetc).
Dans les cas envisags prcdemment, c'est l'atelier A2 qui limitait la production et obligeait
au sous emploi des autres ateliers : on qualifie cette situation de goulot d'tranglement.
Suite de l'exemple :
L'entreprise dcide d'affecter des capacits supplmentaires pour obtenir le plein emploi de
ses trois ateliers. Dans ce cas, elle choisit la combinaison M (450 R1 et 300 R2). L'atelier A2
devrait disposer d'une capacit de : (450R1*3)+(300R2*3) = 2250 heures. Si l'entreprise veut
choisir cette solution, elle doit affecter une capacit supplmentaire de 150 heures l'atelier
A2 (2250-2100).
b- La solution optimale en terme de rentabilit :
Les choix de l'entreprise ne peuvent s'effectuer sans rfrence aux cots des ateliers ni la
rentabilit des diffrents produits. Pour illustration, reprenons l'exemple prcdent.
Supposons que les produits R1, R2 et R3 dgagent respectivement une marge sur cots
variables de 160,140 et 50 dh.
La solution optimale est celle qui maximise la MCV globale, cd Max dh =160R1+140R2.
La fonction ainsi dfinie est appele fonction conomique du programme. Elle peut s'crire
aussi : R2 = -1,15 R1 + Max dh. C'est une fonction de la forme ax+b et Max dh est une
constante qu'il faut maximiser. Cela revient chercher la droite de pente gale -1,15 et dont
l'ordonne l'origine est maximum. Il existe une solution graphique :
Dmarche gnrale :
La fonction conomique (F) doit tre reprsente au point E. Il existe toute une famille de
droites parallles F et qui possdent des ordonnes l'origine de plus en plus levs ds que
l'on se dplace vers le haut du graphique. Le dplacement d'une droite parallle la droite
trace permet de dterminer le point d'intersection entre le polygone des solutions acceptables
et la fonction conomique : ce point est celui de la solution optimale. Ici c'est le point C
reprsentant une combinaison de 500R1 et 200R2.
NB : La solution graphique n'est valable que dans le cas de deux produits. Ds que le nombre
de produits s'accrot, il faut recourir aux techniques du simplexe.
1-2 Calcul des besoins en composants :
La planification des besoins en composants PBC correspond la gestion des stocks de
matires premires ncessaires la production. Ce calcul s'insre dans un systme plus large
de gestion de production : le MRP (Management Ressources Planning).

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Le MRP est un systme de pilotage par l'amont du processus de production, il se compose de

plusieurs tapes :
- Le plan industriel et commercial : Il est labor par familles de produits et reprsente un
calendrier des ventes et du niveau des stocks sur une priode variable suivant le cycle de
fabrication. Il s'appuie sur la relation suivante :
Production prvisionnelle = ventes prvis. + niveau de stck dsir - niveau de stck actuel.
- Le programme directeur de production : qui rassemble l'ensemble des demandes sur la
production et tablit un chancier des productions effectuer. Son horizon est la semaine
ou le jour. Il doit tre compatible avec les capacits des usines et les prvisions
commerciales.
- Le calcul des besoins : il prcise pour chaque lment les besoins en quantit de tous les
articles achets ou raliss par l'entreprise ainsi que les dates de fabrication ou
d'approvisionnement.
- Le calcul des charges : analyse les postes de travail en capacit et gre les flux entrants et
sortants dans chaque atelier. Il permet aux gestionnaires de reprer les goulots
d'tranglements.
- Les contrles d'excution ordonnancent la charge de travail entre les postes une fois les
problmes de sous ou sur capacit rgls. Il planifie les priorits des ordres de fabrication.
a- Le principe du calcul des besoins en composants :
Chaque produit est compos d'ensembles, de sous ensembles et de pices. Ce sont ces
composants de base que les services de production doivent usiner. Le programme prvisionnel
des ventes exprimes en nombre de produits doit tre transcrit en lments de base dont la
charge de travail est rpartir dans le temps et l'espace.
La fabrication d'un produit est compose de phases d'usinage et d'assemblage. Chaque tape
de fabrication est caractrise par : un lment, une opration qui s'effectue sur l'lment et
une dure pour raliser cette opration. Cet ensemble forme une nomenclature qui permet de
dfinir des besoins dpendants et des besoins indpendants.
- Les besoins indpendants sont constitus de pices ou produits achets en l'tat
l'extrieur. La prvision de tels besoins, repose sur une bonne prvision des ventes.
- Les besoins dpendants sont forms des sous ensembles ncessaires aux produit finis.
Leur prvision repose sur des calculs fiables.
1-3 Les mthodes de chargement et les goulots d'tranglement :
La notion de goulot d'tranglement est lie au concept de chargement des ateliers et un
manque de capacit pour satisfaire les besoins de fabrication rpertoris.
a- Tableau de chargement des ateliers :
Exemple : dans deux ateliers A1 et A2, trois produits X, Y et Z doivent tre usins. Le temps
(en heures) ncessaire l'usinage de chacun des produits est le suivant :
Produits
X
Y
Z
Ateliers
Atelier A1
1
3
2
Atelier A2
1
2
5
Les temps de chargement des diffrents postes de travail sont de 2000 heures par an dans
l'atelier A1 et de 2100 heures dans l'atelier A2. Il faut compter 10% pour les temps de rglage
et de changement d'outils pendant lesquels les machines ne sont pas en tat de marche.
Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour A2.
Le budget des ventes prvoit 7000X, 6000Y et 4000Z. Les lots de fabrication doivent
respecter la proportion des ventes (hypothse de production simultane).
Etablir un programme de chargement qui permet les ventes en quantits maximales.

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Dmarche gnrale :
Il faut calculer les capacits ncessaires la production maximale, calculer les capacits
disponibles et ajuster le dsirable et le possible.
Suite de l'exemple : tableau provisoire des temps de chargement.
Intitul
Atelier 1
Atelier 2
Calcul des capacits ncessaires
Pdt X (7000 * temps de fabrication)
Pdt Y (6000 * temps de fabrication)
Pdt Z (4000 * temps de fabrication)
Capacits ncessaires (a)
Calcul des capacits disponibles
Temps de marche par poste de travail
(temps de chargement * 0,90)
Nombre de poste par atelier
Capacits disponibles (b)
Excdent de capacit (b) - (a)
Manque de capacit (a) - (b)
Taux de chargement (a) / (b)

7000
18000
8000
33000

7000
12000
20000
39000

1800
*20
36000
3000

1890
*18
34020
4980
1,146

0,916

L'atelier A2 a un taux de chargement suprieur 1 ce qui n'est pas raliste. Cet atelier
prsente un manque de capacit de 4980 heures: c'est un goulot d'tranglement.
Ajustement :
La contrainte de fabrication simultane et dans la proportion donne (7X pour 6Y et 4Z)
dfinit une combinaison productive qui consomme lors de son passage dans l'atelier A2 :
(7X*1) + (6Y*2) + (4Z*5) = 39 heures.
Dans les capacits disponibles de l'atelier A2, on peut avoir 34020 / 39 = 872 combinaisons
de base et donc une fabrication de :
7X*872 soit 6104X arrondie 6100 units,
6Y*872 soit 5232Y arrondie 5230 units,
4Z*872 soit 3488Z arrondie 3480 units.
On peut alors prsenter le tableau de chargement dfinitif :
Intituls
Calcul des capacits ncessaires
Produit X (6100 units)
Produit Y (5230 units)
Produit Z (3480 units)
Capacits disponibles
Excdent de capacit
Taux de chargement

Atelier 1

Atelier 2

6100
15690
6960
28750
36000
7250 heures
0,80

6100
10460
17400
33960
34020
60 heures
1

Avec ce programme, les taux de chargement sont tous infrieurs ou gaux 1 mais l'atelier
A1 est en chmage pour 7250 heures.
b- Goulot d'tranglement et choix des produits :
Les programmes prcdents ont t obtenus sans rfrence aux cots et aux marges gnres
par produits. La gestion optimale d'un goulot d'tranglement ne peut s'effectuer hors des
lments de prix.
Suite de l'exemple : le contrleur de gestion vous fournit les renseignements suivants :
Marge sur cot variable par produit

X
150 dh

Y
320 dh

Z
400 dh

Il vous demande d'tablir le programme de production qui gnre la plus grande marge totale.

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Dmarche gnrale :
Il s'agit de saturer les capacits de l'atelier qui constitue le goulot d'tranglement en produisant
des quantits diffrentes de X, Y et Z. Il n'y a plus de production simultane.
NB : l'lment rare n'est pas un des produits mais l'unit de facteur du goulot (ici, l'heure de
marche des machines de l'atelier). Il faut donc utiliser ces heures produire ce qui rapporte le
plus, non pas en terme de produits mais en terme de marge par unit de facteur du goulot.
Suite de l'exemple :
Calcul de marge par heures de passage et par produit dans l'atelier A2 :
Marge sur cot variable par produit
Temps de passage par produit (en heures)
Marge sur cot variable horaire
Ordre de fabrication

X
150 dh
1
150
2

Y
320 dh
2
160
1

Z
400 dh
5
80
3

Le programme de production s'tablit ainsi :

Quantits de produits

Temps ncessaire

6000 Y
7000 X
3004 Z

12000 h
7000 h
15020 h
Marge sur cot variable totale

Temps disponible
34020
22020
15020
0

Marge sur cot variable

1 920 000
1 050 000
1 201 600
4 171 600

Ce programme assure une utilisation optimale des heures de l'atelier A2 et est compatible
avec les capacits de l'atelier A1. Il est facile de vrifier que le nombre d'heures de
fonctionnement dans cette hypothse s'lve 31008 heures pour A1 et donne un taux de
chargement suprieur ( 0,86 au lieu de 0,80 prcdemment).
II- la budgtisation de la production :
aprs avoir dfini les variables d'action, il faut ventiler le programme de production en autant
de budgets que ncessaire. Ce travail de budgtisation est ralis en collaboration avec les
services techniques productifs et le contrle de gestion.

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2-1 Partage des tches entre la production et le contrle de gestion :

SERVICES
Autres services

ROLES DES SERVICES

production
Rech &dv

. .mise en uvre
.conoit le produit

Etudes

. labore plans et nomenclatures

Mthodes

. gammes et temps de fabrication

. standards techniques

. prvoit les ventes

. budgets des ventes

Services
Commerciaux

Ordonnancement . prog. Directeur de production

Planning
. calcul des besoins et charges
Approvisionts

. approv. en fonction des besoins

Qualit
Fabrication
Contrle de gestion

PROCEDURE COMPTABLE

. prog. Linaire, gestion des

goulots, budget de production
. budgets des approvisionts.

. conformit des produits

. ralise la production
. informe les services

. calcul des cots rels, suivi

Des carts, actions correctives.

2-2 valorisation du programme de production :

Pour prsenter un plan de production valoris, l'entreprise utilise les cots standards des
produits (voir les cots prtablis). Ce chiffrage reprsente l'objectif des services productifs.
Dans ce chiffrage les charges directes et indirectes de production sont clats dans le temps
(le mois) et dans l'espace en fonction de la rpartition gographique de la production et des
responsabilits.
Ces services doivent proposer un plan d'action permettant de respecter, dans les conditions du
budget, leurs obligations en matire de production. Ce plan envisage les variables suivantes :
- le taux de perte de matires premires,
- le taux de productivit de la main d'uvre,
- les effectifs,
- la sous-traitance en volume (ventuellement),
- l'entretien prventif en taux d'heures perdues, etc.
III- Calcul des cart sur cot de production :
I- dfinitions :
Un cot prvisionnel est un cot calcul priori, on distingue plusieurs types de cots
selon la mthode de calcul :
1-1 le cot prtabli :
C'est un cot calcul partir de l'analyse du pass, par exemple le cot de la priode
prcdente ou le cot moyen calcul sur plusieurs priodes passes.

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Exemple : le cot d'achat constat pour la matire M pour le premier trimestre 2002 est :
- janvier 15 dh / unit
- fvrier 17 dh / unit
- mars 16 dh / unit
le cot prtabli pour M en avril sera de 15+17+16/3 =16 dh/ unit.
1-2 le cot budget :
C'est un cot prvisionnel calcul partir des budgets de fonctionnement des diffrents
centres de l'entreprise.
1-3 le cot standard :
Le standard est une quantit ou une valeur maintenue constante au cours d'une priode. Le
cot standard est alors le rsultat d'une tude technique et conomique des conditions de
production effectue par le bureau d'tudes et de mthodes de l'entreprise.
Exemple :
Si on envisage le cas d'un produit connu comme une chemise, elle ncessite du tissu, des
boutons, du fil et trois oprations; la coupe, le montage et la finition.
L'analyse dfinira pour chaque lment (matire ou opration) 2 standards :
- un standard de quantit qui dpend de la taille du vtement, du modle envisag
- un standard de cot qui varie avec la qualit du tissu, la qualification da la main
d'uvreetc.
Ainsi, on peut laborer une fiche de cot standard pour un produit comme suit :
Fiche de cot standard
Prix standard M1re * quantit standard M1re
+ Taux standard de MOD * Temps standard MOD
+ Taux standard des UO * nombre standard des UO
= cot standard du produit fabriqu
2- le pilotage par les carts :
L'objectif est ici de confronter les normes prtablies concernant la production, avec la
ralisation afin de calculer et d'analyser les carts pour une bonne matrise des cots.
2-1 Le calcul de l'cart global sur charges:
EG= charges relles - charges prvues pour la production relle
= (Qr * Pr) - (Qp * Pp)
cet cart se calcule pour les charges directes et indirectes:
charges directes
matires premires
cart/M1
main d'uvre directe
cart/MOD
Charges indirectes
centre d'analyse A
cart/A
Centre d'analyse B
cart/B
2-2 l'analyse de l'cart sur charges directes :
L'cart global sur CD = cot rel - cot prtabli
Un cot s'obtient en multipliant la quantit par un cot unitaire, la dcomposition de l'cart
globale donne :
EG = (Qr*Pr) - (Qp*Pp) avec Qp : quantit prtablie pour la production relle.
Cet cart peut s'analyser en un cart sur quantit et un cart sur prix.
Exemple :
L'entreprise SIM vous communique les prvisions pour la fabrication d'un produit fini A :

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- matires premires : 1 200 kg 11,8 Dh/kg

- MOD
: 1 000 heures 50 Dh/h
La production normale (prvue, standard) est de 2 000 produits finis A.
A la fin du mois, les donnes relles sont :
- production relle : 2 200 produits
- consommation des matires premires : 11 000 kg 13 200 Dh
- le temps de MOD est de 33 minutes par produit 52 Dh l'heure
calculer l'cart global sur M1re et MOD
dcomposer cet cart en cart sur quantit et cart sur prix
2-3 Analyse de l'cart sur charges indirectes :
a- Dfinition :
C'est la diffrence entre le cot rel du fonctionnement du centre et le cot qui aurait d tre
prvu pour un niveau de production correspondant la production relle.
Cet cart peut s'expliquer par :
- une diffrence par rapport au budget de fonctionnement du centre
- une diffrence du niveau d'activit
- une diffrence sur la qualit du travail
L'cart global sur charges indirectes se dcompose donc en :
- cart sur budget
- cart sur activit (cart d'imputation rationnelle)
- cart sur rendement
b- analyse de l'cart :

notion de budget flexible :
Le budget flexible reprsente le cot de fonctionnement du centre pour diffrents niveaux
d'activit.
Exemple :
Le budget de l'atelier montage de l'entreprise "X" est le suivant :
Activit normale
Activit
900 heures
1 100 heures
1 000 heures
Elments de charge
90%
100%
110%
- charges variables
18 000
20 000
22 000
- charges fixes
12 000
12 000
12 000
Total
30 000
32 000
34 000
- nature d'unit d'uvre
HM
HM
HM
- nombre d'units d'uvre
900
1 000
1 100
- cot d'unit d'uvre
33
30.9
32
- cot unitaire variable standard
20
- cot unitaire fixe standard
12
Cot unitaire standard

L'cart sur budget (ou cart sur cot variable) :
E/B = cot rel - [ (CUVS * Ar) + CFt ]
Exemple : l'atelier montage de l'entreprise "X" a effectu une activit relle de 900 heures
values 34 000 Dh.
E/B = 34 000 - [ (20 * 900) + 12 000]
= + 4 000 (cart dfavorable)
Cet cart signifie que le fonctionnement de l'atelier a cot 34 000 dh pour 900 heures au
lieu de 30 000 dh prvus par le budget ce niveau.

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L'cart sur activit :

C'est la diffrence entre le budget prvu pour l'activit relle et le cot d'imputation
rationnelle qui lui correspond.
E/A = cot budgt - cot d'imputation rationnelle
= [ (CUVS * Ar) + CFt ] - [ CUS * Ar]
Exemple : entreprise "X"
E/A = 30 000 - (32 * 900)
= + 1 200 (dfavorable)

L'cart sur rendement :
C'est la diffrence entre le cot de la production relle et la production value au cot
prtabli
E/R = (CUS * Ar) - (CUS * Ap)
Ap : activit qu'il aurait fallu prvoir pour obtenir la production relle.
Ap = production relle * rendement standard
Ar = production relle * rendement rel
Exemple : entreprise "X"
E/R = (32 * 900) - (32 * 950)
= - 1 600 (favorable)
Ap = (1000/100) * 95

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Chapitre 3 : La gestion budgtaire des approvisionnements

L'existence du stock est ncessaire pour concilier des objectifs contradictoires entre :
- les impratifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matires premires;
- la fabrication et la vente dans le cas des produits finis.
La gestion prvisionnelle des approvisionnements s'organise en deux tapes lies :
- une phase de prvision des approvisionnements ncessaires compte tenu des modes de
gestion des stocks retenus par l'entreprise et des hypothses de consommation.
- Une phase de valorisation qui conduit l'laboration des budgets.
I- les fondements conomiques de la gestion des stocks :
le rle de la fonction d'approvisionnement peut tre dfini comme l'obligation de fournir les
matires premires en quantit et qualit suffisantes, au moment voulu et au cot le plus bas.
1-1 les cots engendrs par les stocks :

Cot d'obtention
des commandes
Cot de gestion
du stock

Cot de possession
des stocks

Cot du stock
Cot de pnurie

Cot d'achat des

articles stocks

1-2 Mthodes de suivi administratif des stocks :

L'objectif de ces mthodes est de dterminer les stocks qui feront l'objet d'un suivi prcis de la
part des services approvisionnement. Il s'agit de classer les articles stocks par valeur
dcroissante exprime en pourcentage.
Un petit nombre d'articles reprsente une part trs importante en valeur alors que le reste des
articles reprsente une valeur faible. Cela conduit classer les articles en groupes qui feront
l'objet d'un suivi identique des stocks. En gnral, deux ou trois groupes sont retenus :
Mthode des 20/80 :
Selon cette mthode, 20% des articles en nombre reprsente 80% des articles en valeur, par
consquent ils seront suivis de prs afin de limiter le cot de leur gestion. Les autres articles
subiront une gestion plus souple.
Mthode ABC :
La classification des articles s'effectue comme suit :
Groupes d'articles %de consommation en nombre %de consommation en valeur
Groupe A
10%
65%
Groupe B
25%
25%
Groupe C
65%
10%

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Le groupe A va subir un contrle trs prcis, alors que le groupe B sera gr de faon plus
souple et pour le groupe C, il suffit d'viter la rupture du stock.
II- les modles de gestion des stocks :
Une gestion optimale des stocks suppose la matrise de la cadence d'approvisionnement, les
dlais de livraison et les niveaux de scurit pour limiter les risques de rupture.
Devant la multiplicit des modles de gestion des stocks, nous nous contenterons de traiter le
modle de Wilson en avenir certain.
Au pralable, nous dfinirons les concepts cls de la gestion des stocks.
2-1 Les concepts cls :
a- le stock actif (SA) :
C'est la quantit qui entre en stock chaque livraison et qui est consomme. On l'appelle aussi
"quantit conomique".
Soit C la consommation annuelle d'une matire, le stock actif dpend de la cadence
d'approvisionnement et est gal :
Nombre d'approvisionnements (N) 1
2
3
Niveau du stock actif (SA)
C
C/2
C/3
Niveau du stock moyen (SM)
C/2
C/4
C/6
Le niveau du stock actif dcrot en fonction du nombre des commandes. Par consquent, plus
un stock actif est faible et plus le cot de possession du stock est peu important alors que le
cot d'obtention des commandes est major.
b- le stock de scurit (SS) :
Le stock de scurit a pour objectif de faire face une acclration de la consommation
pendant le dlai de rapprovisionnement et de faire face un allongement du dlai de
livraison (retard).
Exemple : soit un stock actif mensuel de 300 produits, un dlai de livraison de 10 jours et un
stock de scurit de 150 produits.
Acclration possible de la consommation : en 10 jours, il est possible de consommer 150
produits, donc la consommation peut tre de 15 pdts/jours contre 10 en cas normal (300 pdts
pour 30 jours) soit une acclration de 50%.
Retard possible de livraison : en supposant la consommation normale (10pdts/jours), le stock
de scurit permet de tenir 15 jours supplmentaires.
c- le stock de rapprovisionnement (SR) :
C'est le niveau du stock qui entrane le dclenchement de la commande. Il inclut le stock de
scurit s'il existe.
Il est gal la consommation pendant le dlai de livraison plus le stock de scurit.
SR = (vitesse de consom. * dlai de livraison) + SS
SR est aussi appel stock d'alerte, stock critique ou point de commande.
Exemple : soit un stock actif mensuel de 300 produits, un stock de scurit de 50 produits,
quel est le stock de rapprovisionnement selon que le dlai de livraison est de 10 jours ou de
35 jours ?
dlai de 10 jours : le dlai de livraison est infrieur au dlai de consommation .
SR = (10 pdts /jours *10 jours ) + 50 = 150 produits.
Dlai de 35 jours : le dlai de livraison est suprieur au dlai de consommation.
SR = (10 pdts /jours * 35)+50-300 = 100 produits.
Chaque fois que le stock atteindra le niveau du stock de rapprovisionnement, l'entreprise
dclenchera une commande.
2-2 le modle de Wilson :
Il s'agit de dterminer la quantit conomique qui minimise le cot de gestion du stock afin de
permettre l'automatisation des procdures de rapprovisionnement.

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Le modle peut tre schmatis comme suit :

Objectifs
Minimiser le cot de gestion du stock qui comprend :
- cot d'obtention des commandes
- cot de possession du stock
Paramtres
- C consommation annuelle en quantit
- f cot d'obtention d'une commande
- t taux de possession du stock /an
- p cot d'un article stock

Hypothses
- ventes ou consommations rgulires
- docilit du fournisseur
- unicit du tarif du fournisseur
Inconnus
- Q quantit conomique
Ou
- N nombre de commandes avec N = C/Q

Formalisation du modle :
Le cot d'obtention des commandes, not K1
K1= f * N et comme N=C/Q alors K1 =f * C/Q
Le cot de possession des stocks, not K2
Si l'approvisionnement est gal Q en dbut de priode, le stock initial sera gal Q et le
stock final 0 et sachant que : SM = Q/2, on peut crire que K2 =Q/2*p*t
Le cot de gestion du stock s'crit : K1+K2 =K = (f*C/Q)+(Q/2*p*t).
Solution du modle :
Le cot de gestion K est minimum pour une valeur Q*= 2*C*f/p*t
La cadence d'approvisionnement optimale N*=C/Q*
Et pour cette valeur Q*, le cot de gestion du stock est minimum et est gal :
K*=

2*C*p*t*f

III - la budgtisation des approvisionnements :

Cette budgtisation doit faire apparatre chaque mois l'chelonnement des prvisions en
termes de commandes, de livraison, de consommation et de niveau de stock.
L'entreprise doit choisir entre une gestion calendaire ou une gestion point de commande : ce
choix peut tre diffrent selon les articles. Il entrane deux modes de budgtisation :
- une budgtisation par priodes constantes,
- une budgtisation par quantits constantes.
3-1 La budgtisation par priodes constantes :
Exemple :
Soit un produit dont les prvisions de consommation pour les 6 mois venir sont :
Mois
Quantits
Quantits cumules

janvier
800
800

fvrier
1200
2000

mars
1800
3800

avril
2400
6200

mai
1000
7200

juin
800
8000

Le stock initial au 1er janvier est de 800 produits, le cot d'obtention d'une commande est de
1000 dh, le prix d'une unit est de 40dh et le taux de possession du stock sur la priode est de
10%. Le dlai de livraison est de 15 jours et l'on souhaite un stock de scurit gal 15 jours
de consommation venir.
Calcul des paramtres optimaux :
- quantit conomique Q*= 2*8000*1000/40*10%=2000
- N*= 8000/2000=4 commandes .
- T*=6mois/4=1mois et demi.
Il y aura donc 4 livraisons - commandes espaces d'un mois et demi.
a- la mthode graphique :
Dans un repre o l'axe des x reprsente le temps exprim en mois et l'axe des y les quantits
cumules, traons les consommations cumules.
Le stock initial tant de 800 produits, et compte tenu des consommations cumules, il y a
risque de rupture fin janvier. Il est donc ncessaire de prvoir une livraison au 15 janvier

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pour respecter la valeur du stock de scurit (15 jours de consommation). Cette date
dtermine les autres livraisons compte tenu de la cadence fixe : 1 mois et demi; donc 1er
mars, 15 avril et 1er juin.
Il reste dterminer les quantits commander : elles doivent couvrir la consommation du
mois et demi qui suit la date o il y a risque de rupture de stock c'est dire le 15 mars, le 1er
mai et le 15 juin.
Exemple : risque de rupture fin janvier
1 mois et demi de consommation = cons. De fvrier + la moiti de la cons. De mars.
b- la mthode comptable : le budget des approvisionnements.
Le budget en quantits peut tre tabli ainsi :
mois
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
Date de commande
1er
15
1er
15
Stock initial
800
2100
900
2400
1400
400
livraisons
2100
3300
1400
400+x
consommation
800
1200
1800
2400
1000
800
Stock final
2100
900
2400
1400
400
x
3-2 la budgtisation par quantits constantes :
dans ce cas il y aurait quatre commandes de 2000 produits intervalles irrguliers. Il s'agit de
dterminer quelle date.
a- la mthode graphique :
Pour simplifier la recherche des dates, les mois sont de quatre semaines. La dmarche est :
Le stock initial est de 800. Il y a risque de rupture fin janvier, il faut donc une livraison de
2000 produits au 15 janvier.
Cette entre permet de tenir jusqu' mi mars : compte tenu du dlai de scurit, il faut une
livraison de 2000 pdts au dbut de mars etc.
b- la mthode comptable : le budget des approvisionnements.
mois
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
er
Date de commande
1
15
15
15
Stock initial
800
2000
800
1000
600
1600
livraisons
2000
2000
2000
2000
consommation
800
1200
1800
2400
1000
800
Stock final
2000
800
1000
600
1400
800
L'tat des stocks obtenu dans ces budgets, ainsi que les dates de commandes et de livraisons
sont de la responsabilit des services des approvisionnements. Pour respecter ces contraintes,
ils doivent mettre en uvre des moyens (effectifs, locaux et frais divers) qui sont regroups
dans un budget de fonctionnement.
3-3 le budget des services des approvisionnements :
Ce budget recense tous les moyens ncessaires pour permettre l'activit du service (effectifs,
services extrieurs assurance, lectricit, transports et amortissement des locaux).
Ces lments sont souvent regroups en deux fonctions principales :
- Les achats dont le rle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi des
commandes et les tches administratives de la gestion des stocks;
- Le magasinage qui assure le contrle et le gardiennage des articles stocks.

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Gestion Budgtaire

Chapitre 4 : La gestion budgtaire des investissements

L' investissement se dfinit comme l'affectation de ressources un projet dans l'espoir d'en
retirer des profits futurs. C'est un dtour de production.
Les choix d'investissements d'aujourd'hui seront donc ressentis dans le futur et conditionnent
l'volution long terme de l'entreprise: ainsi l'investissement est un pari sur l'avenir.
Au sein du systme de contrle de gestion, des procdures existent qui permettent de
slectionner, d'autoriser et de contrler ces investissements.
L'objectif de ces procdures peut tre de:
-s'assurer que les projets d'investissements proposs par les responsables oprationnels sont
cohrents avec le dveloppement long terme et la stratgie de l'entreprise: c'est l'objet du
PLAN DE FINANCEMENT;
-vrifier la validit des projets sur les plans commerciaux, techniques, financiers et lgaux
pour en cerner les avantages et les risques et en dterminera rentabilit c'est le but des
MTHODES D'EVALUATION des investissements;
-suivre la mise en oeuvre des investissements pour faire respecter les prvisions de dpenses
telles qu'elles sont budgtes dans le BUDGET DES INVESTISSEMENTS.
Le deuxime point relve du choix des investissements alors que les deux autres constituent,
proprement parler, une prvision des investissements.
I - Rappel des mthodes de choix des Investissements
Ces mthodes permettent de connatre la rentabilit conomique des investissements et de les
slectionner. Toutes comparent la dpense initiale, aux recettes attendues dans les annes
venir, mais intgrent diffremment le facteur temps.
1-1 les mthodes de choix sans actualisation :
a- le dlai de rcupration du capital investi :
il faut dterminer le dlai au bout duquel les flux nets de trsorerie permettent de rcuprer le
capital investi. L'investissement choisi est celui dont le dlai est le plus court.
Exemple :
Investissement A :
0
1
2
3
4
5
Dpense initiale
Recettes annuelles
DRCI
Dlai = 3 ans

-150 000
50 000
50 000

50 000 50 000 50 000

100 000 150 000

50 000

Investissement B :
0
Dpense initiale
Recettes annuelles
DRCI
Dlai = 4 ans

30 000
60 000

30 000
90 000

-120 000
30 000
30 000

30 000
120 000

30 000

Choix de l'investissement A

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b- Le taux de rentabilit comptable :

C'est le rapport entre le bnfice annuel moyen procur par l'investissement et la dpense
initiale.
T = bnfice moyen / capital investi
Exemple :
Investissement A :
0
Dpense initiale
Bnfice annuel

50 000

80 000

-150 000
20 000

100 000

90 000

Bnficie moyen = 340 000 / 5 = 68 000

Rentabilit comptable = 68 000 / 150 000 = 45%
Investissement B :
0
Dpense initiale
Bnfice annuel

40 000

60 000

30 000

-120 000
20 000

25 000

Bnficie moyen = 1750 000 / 5 = 35 000

Rentabilit comptable = 35 000 / 120 000 = 29%
Choix de l'investissement A
Ces deux mthode n'intgrent ni le facteur temps, ni le facteur risque. Pour rsoudre ce
problme on a recours l'actualisation.
1-2 les mthodes de choix avec actualisation :
a- la valeur actuelle nette :
VAN = - dpense initiale + recettes nettes d'exploitation actualises
Exemple :
Investissement A :
0
Dpense initiale
Recettes annuelles

50 000

50 000

50 000

-150 000
50 000

VAN = - 150 000 + 50 000 {1-(1+i)

La VAN = 17 608

-n

50 000

/i} avec i = 15% et n = 5 ans;

Investissement B :
0
Dpense initiale
Recettes annuelles

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70 000

60 000

20 000

-150 000
80 000

20 000

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VAN = -150 000 + 80 000 (1,15)

-5
20 000 (1,15)
VAN = 33 324
Choix de l'investissement B

-1

+ 70 000 (1,15)

-2

+ 60 000 (1,15)

-3

+ 20 000 (1,15)

-4

Les rsultats obtenus dpendent du taux d'actualisation retenu : il doit tre unique pour
l'entreprise et reprsente le cot moyen des capitaux investis.
b- le taux de rentabilit interne (TRI) :
C'est le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle.
Exemple :
Investissement A :
0
1
2
3
4
Dpense initiale
Recettes annuelles

-150 000

150 000 = 50 000 * {1-(1+i)

50 000
-5

50 000

50 000

50 000

50 000

/ i}  TRI = i = 20%

Investissement B :
0

Dpense initiale
-150 000
Recettes annuelles
80 000 70 000 60 000 20 000 20 000
150 000 = 80 000 (1+i) -1 + 70 000 (1+i) -2 + 60 000 (1+i) -3 + 20 000 (1+i) -4
+ 20 000 (1+i) -5
TRI = 26,76%
Choix de l'investissement B
Les mthodes d'actualisation supposent que les sommes dgages sont rinvesties au taux
utilis pour l'actualisation.
II- la budgtisation des investissements :
La prvision des investissements s'effectue dans un plan prvisionnel 5, 7 ou 10 ans selon
les capacits de planification de l'entreprise. Elle s'inscrit dans la recherche d'quilibre
financier long terme exprim par le plan de financement.
Le budget annuel des investissements ne retient que les consquences financires de ce plan
pour l'anne budgte.
Plan de financement
N-1
N
N+1
N+2
N+3
Ressources
Emplois
-investissement A
-investissement B
Budget N+1

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2-1 le plan de financement :

C'est un tat financier prvisionnel des emplois et des ressources de l'entreprise moyen ou
long terme. Il traduit la stratgie de l'entreprise.
Les rubriques du plan de financement sont les suivantes :
Les emplois : dividendes verser, acquisition des immobilisations, remboursement des dettes
financires, augmentation du besoin en fond de roulement.
Les ressources : capacit d'autofinancement, cessions d'immobilisations, augmentation de
capital, subventions d'investissement reues, augmentation des dettes financires, diminution
du besoin en fonds de roulement.
2-2 le budget des investissements :
Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les dtaillant par responsable
oprationnel afin de permettre un suivi administratif de l'engagement des dpenses.
Le suivi des investissements s'organise en trois temps :
- les dates d'engagements : ce sont les dates partir des quelles il n'est plus possible de revenir
sur les dcisions d'investissement sauf payer un ddit.
- les dates de dcaissement : ce sont les diffrents moments o il faut rgler les travaux
engags. Outre leurs consquences en matire de trsorerie, il est important de vrifier la
cohrence entre les montants facturs et ceux budgts.
- les dates de rception : elles conditionnent le dmarrage des activits de fabrication et donc
la rentabilit des projets envisags.
Engagement
Rception
N+1
N+1 anne N+2
Anne budgter
budgter
Mois Sep Fv Avr Juin Nov Juil Sep Mars
1500
Proj 1 1500
Proj 2
1000
1000
Proj 3
500
500 500
500
200
Proj 4
200
1500 1000 500 200 500 1700 1500 500
1500
2200
3200
500
Anne

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Dcaissements
N+1
N+2
Anne budgter
Sep Fv Avr Juin Juil Sep Nov Solde
150 450
900
100 300
600
250
150 100 250 250
100 60
40
150 550 550 100 810 1040 250 250
150
3300
250
N

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Chapitre 5 : Le budget gnral et le contrle budgtaire

Une fois arrt le programme des ventes en adquation avec les capacits productives, il a t
possible de dfinir les diffrents budgets :
- budget des ventes et des frais commerciaux;
- budget de la production et ventuellement de la sous-traitance;
- budget des approvisionnements, et d'en dduire les budgets de fonctionnement des
diffrents services.
Il est alors ncessaire de vrifier la cohrence de l'ensemble prvisionnel construit et la
capacit montaire de l'entreprise le raliser.
L'objet du budget de trsorerie est de traduire, en termes montaires (encaissements et
dcaissements), les charges et les produits gnrs par les diffrents programmes.
L'laboration du budget de trsorerie est la rsultante d'une dmarche budgtaire complte. Il
faudra la finaliser par l'tablissement de documents de synthse prvisionnels qui devront tre
cohrents avec les travaux de planification plus long terme existant dans l'entreprise.
Ces document fournissent au contrleur budgtaire des donnes sur lesquelles il peut appuyer
un suivi des ralisations de l'entreprise, en gnralisant le calcul des carts la formation du
rsultat.
I- le budget de trsorerie :
Le budget de trsorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets
prcdents en encaissements et dcaissements.
Budget des ventes

Budget de production

Budget des frais

commerciaux

Budget des achats

et des
approvisionnemen
ts

Budget des
services
fonctionnels

Budget de soustraitance

Budget des investissements

Raliss

Budget des
ateliers de
fabrication

A faire

Clients

Fournisseurs

Budget de trsorerie
Encaissements

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Dcaissements

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Le budget de trsorerie permet de s'assurer de l'quilibre mensuel et prvoir les moyens de

financement des besoins. La construction de ce budget ncessite plusieurs tapes
indispensables qui permettent un bouclage de la dmarche budgtaire finalise par les
"documents de synthse" prvisionnels.
1-1 la collecte des informations
Le budget de trsorerie relie des informations budgtaires d'exercices diffrents. C'est pour
cela que la phase de collecte est obligatoire.
Les lments ncessaires pour laborer le budget de l'anne en cours sont :
- le bilan de l'anne prcdente;
- tous les budgets approuvs de l'anne en cours;
- la connaissance des modes de rglement de l'entreprise;
- les dcaissements et encaissements exceptionnels qui n'entrent pas dans le cadre d'un
budget prcis.
Exemple :
La socit Zellige vous demande d'tablir son budget de trsorerie relatif au premier semestre
de l'anne N. Vous disposez des informations suivantes :
Bilan au 31 dcembre de l'anne N-1
Immobilisations brutes
Amortissements
Immobilisations nettes

380 000
- 128 000
252 000

Stock de M1res
Stock de produits finis
Clients (effets)
Disponibilits

22 380
33 200
46 000
11 440

Total

365 020

Capitaux propres

324 360

Fournisseurs de M1res

23 720

Charges sociales

9 500

TVA dcaisser

7 440

Total

365 020

Budgets du premier semestre de l'anne N

- Budget des ventes
Mois
Prix unitaires HT
Quantits
Chiffre d'affaires

Janv
200
200
40 000

Fvr
200
500
100 000

Mars
200
250
50 000

Avril
200
750
150 000

Mai
200
250
50 000

Juin
200
350
70 000

Total
2 300
460 000

Janv

Fvr

Mars

Avril

Mai

Juin

Total

40 000
4 000
2 000

32 000
3 000
1 500

44 000
4 200
2 100

48 000
4 400
2 200

20 000
3 000
1 500

24 000
3 000
1 500

208 000
21 600
10 800

1 000
3 000
1 000
3 000
54 000

500
3 000
1 000
3 000
44 000

1 000
3 000
1 000
3 000
58 300

2 000
3 000
1 000
3 000
63 600

500
3 000
1 000
3 000
32 000

200
3 000
1 000
3 000
35 700

5 200
18 000
6 000
18 000
287 600

- Budget de la production
Charges directes
Consom matires
Salaires productio
Charges sociales
Charges indirectes
Entretien
Assurances
Taxes professionl
amortissements
Total mensuel

Les charges indirectes, hormis les charges d'entretien, sont des charges abonnes.

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-Budget des achats matires premires (en valeur)

Mois
Stock dbut mois
+livraison dbut
- consommation
= stock fin mois

Janv
22 380
30 000
40 000
12 380

Fvr
12 380
40 000
32 000
20 380

Mars
20 380
50 000
48 000
26 380

Avril
26 380
50 000
48 000
28 380

Mai
28 380
20 000
8 380

Juin
8 380
30 000
24 000
14 380

Total
200 000
208 000

- Budget des services fonctionnels

Mois
Salaires et appts
Charges sociales
Charges d gestion

Janv
15 000
7 500
2 000

Fvr
15 000
7 500
3 000

Mars
15 000
7 500
500

Avril
15 000
7 500
1 000

Mai
15 000
7 500
2 000

Juin
15 000
7 500
800

Total sem
90 000
45 000
9 300

Total du mois

24 500

25 500

23 000

23 500

24 500

23 300

144 300

Renseignements divers :
- Rglement clients
Les ventes sont encaisses moiti comptant, moiti 30 jours date de facturation par le biais
d'effets escomptables.
- Rglement fournisseurs
Les fournisseurs de matires premires sont rgls 30 jours fin de mois; les autres
fournisseurs sont rgls au comptant.
- Taxe sur la valeur ajoute
Tous les produits et les charges passibles de TVA sont imposs au taux de 20,6%. L'entreprise
paye la TVA le 25 du mois suivant et relve du rgime de droit commun. Le crdit de TVA
ventuel s'impute sur la TVA payer des mois suivants.
Rglements divers
- l'acompte de taxe professionnelle de 6 000 DH est pay en juin.
- Les primes d'assurance annuelles s'lvent 36 000 DH et sont rgles globalement en
mars.
- Les salaires sont pays le dernier jour du mois chu.
- Les charges sociales relatives aux salaires sont payes le 15 du mois suivant.
1-2 les budgets partiels de trsorerie :
Les budgets sont tablis gnralement en montant hors taxes. Les encaissements et les
dcaissements doivent tre exprims toutes taxes comprises.
L'application des rgles de droit commun en matire de TVA oblige un calcul particulier
pour dterminer le montant de la "TVA dcaisser" du mois qui sera payable le mois suivant.
C'est pou cela qu'il est frquent d'tablir trois budgets partiels :
- un budget des encaissements;
- un budget de TVA;
- un budget des dcaissements.
a- le budget des encaissements :
Il comprend deux zones :
- La partie haute du tableau permet le calcul du chiffre d'affaires TTC et du montant de
la TVA collecte du mois (reprise dans le budget de TVA).
- La partie basse du tableau tient compte des dcalages d'encaissements introduits par
les modes de rglement, elle intgre les crances clients figurant au bilan de l'anne
prcdente.

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Exemple :
Budget des encaissements de l'entreprise Zellige pour le premier semestre de l'anne N
Mois
Ventes HT
TVA collecte

Janv
40 000
8 240

Fvr
100 000
20 600

Mars
50 000
10 300

Avril
150 000
30 900

Mai
50 000
10 300

Juin
70 000
14 420

Total
460 000
94 760

CA TTC
-Clients anne N-1
-Encaissement
comptant du mois
-Encaissement
par
effets 30 jours
-Encaissement
du
mois

48 240
46 000
24 120

120 600

60 300

180 900

60 300

84 420

554 760
Bilan

60 300

30 150

90 450

30 150

42 210

24 120

60 300

30 150

90 450

30 150

84 420

90 450

120 600

120 600

72 360

70 120

42 210

b- le budget de TVA :
Ce budget permet le calcul du dcaissement de TVA selon les rgles du droit commun :
TVA dcaisser du mois M = TVA collecte du mois M - TVA dductible sur
immobilisations du mois M - TVA dductible sur les biens du mois M
La "TVA dcaisser" d'un mois donn est payable dans le courant du mois suivant.
La partie haute du tableau permet la reconstitution des achats TTC, ainsi que le calcul de la
"TVA dductible" du mois reprise dans la partie basse du tableau.
La partie basse du tableau conduit la dtermination de la "TVA dcaisser" d'un mois en
appliquant la rgle ci-dessus.
Exemple :
Le budget de la TVA pour l'entreprise Zellige se prsente comme suit :
Achat matires premires
TVA sur matires premires
Achats de M1res TTC
Charges diverses (entre. Gest)
TVA sur ch. Diverses
Charges diverses TTC
TVA dductible du mois
TVA collecte du mois
TVA dductible du mois
TVA dcaisser du mois
TVA payable dans le mois

(1) donnes du bilan N-1

Janvier
30 000
6 180
36 180

Fvrier
40 000
8 240
48 240

Mars
50 000
10 300
60 300

Avril
50 000
10 300
60 300

Mai
-

Juin
30 000
6 180
36 180

Total
200 000
41 200
241 200

3 000
618
3 618
6 798
8 240
6 798
1 442
7 440 (1)

3 500
721
4 221
8 961
20 600
8 961
11 639
1 442

1 500
309
1 809
10 609
10 300
10 609
-309
11 639

3 000
618
3 618
10 918
30 900
10 918
19 982
-

2 500
515
3 015
515
10 300
515
9 785
19 673 (2)

1 000
206
1 206
6 386
14 420
6 386
8 034
9 785

14 500
2 987
17 487
44 187
Bilan

8 034

(2) 19 982 - 309

c- le budget des dcaissements :

Il regroupe les dpenses figurant dans les budgets de charges selon leur mode de rglement.
Ces lments sont repris pour leur montant TTC.
Exemple :
Le budget des dcaissements de lentreprise Zellige regroupe les rglements par chance :
- les rglements des fournisseurs de matires premires payables le mois suivant ;
- le rglement des autres fournisseurs sont payables comptant. Ils sont constitus par :
les charges dentretien releves dans le budget de production ;
les charges de gestion prvues dans le budget des services fonctionnels.

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Gestion Budgtaire

Budget des dcaissements

- Achats M1res TTC
- charges diverses TTC
- Assurances
- Taxe professionnelle
- Salaires et appointements (cf
budgets Ption et serv. Fonct)
- Charges sociales
- TVA dcaisser
Total mensuel

Janvier
23 720
3 618

Fvrier
36 180
4 221

Mars
48 240
1 809
36 000

Avril
60 300
3 618

Mai
60 300
3 015

Juin
1 206

19 000

18 000

19 200

19 400

18 000

6 000
18 000

9 500
7 440

9 500
1 442

9 000
11 639

9 600
-

9 700
19 673

9 000
9 785

63 278

69 343

125 888

92 918

110 688

43 991

Bilan
36 180
18 000*

9 000
8 034

* charges constates davance

1-3 le budget rcapitulatif de trsorerie :

Ce budget est gnralement prsent en deux versions :
- une version initiale, faisant apparatre les soldes bruts mensuels de trsorerie ;
- un budget de trsorerie ajust, compte tenu des desiderata de lentreprise.
a- la version initiale du budget :
Les encaissements sont compars mois par mois avec les dcaissements, tels quils sont
apparus dans les budgets partiels prcdents, compte tenu des disponibilits qui figurent au
bilan de lexercice antrieur.
Exemple :
Entreprise Zellige :
- Solde trsorerie dbut du mois
- Encaissements
- Dcaissements
Solde trsorerie fin du mois

Janvier
11 440
70 120
63 278
18 282

Fvrier
18 282
84 420
69 343
33 359

Mars
33 359
90 450
125 888
-2 079

Avril
-2 079
120 600
92 918
25 603

Mai
25 603
120 600
110 688
35 515

Juin
35 515
72 360
43 991
63 884

b- le budget de trsorerie ajust :

Il prsente obligatoirement des soldes de trsorerie nuls ou positifs puisquil tient compte des
modes de financement retenus par lentreprise pour quilibrer sa trsorerie.
Exemple :
La direction financire de lentreprise Zellige souhaite quil y ait toujours, par scurit, une
encaisse minimale de 9 000 DH. Il est possible descompter les effets des clients moyennant
un taux dintrt de 12%.
Budget de trsorerie ajust :
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
- Solde trsorerie dbut du mois
11 440
18 282
33 359
9 000
25 492
35 404
- Encaissements bruts
+
70 120
84 420
90 450
120 600
120 600
72 360
-Effets escompt mois prcdant
-11 190
- Encaissements net
=
81 560
102 702
123 809
118 410
146 092
107 764
- Dcaissements
63 278
69 343
125 888
92 918
110 688
43 991
Solde brut de trsorerie
18 282
33 359
-2 079
25 492
35 404
63 773
- Effets escompts du mois +
11 190 *
- Intrts 12%
-111
Solde net de trsorerie
18 282
33 359
9 000
25 492
35 404
63 773
* Dficit + encaisses minimales = 99% des effets escompts bruts arrondis la dizaine de DH sup.

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Gestion Budgtaire

II- les documents de synthse prvisionnels :

Ltablissement des documents de synthse prvisionnels rpond deux exigences :
- assurer lquilibre comptable de lanne budgte entre les budgets des diffrents
services et le budget de trsorerie, afin de permettre un suivi en termes dcarts de tous
le systme entreprise ;
- vrifier la cohrence de la dmarche budgtaire avec celle retenue dans le plan
moyen terme.
2-1 le compte de rsultat prvisionnel (ou budgt) :
Il respecte les principes comptables et regroupe les charges et les produits par nature pour leur
montant hors taxes.
Exemple :
Compte tenu dun stock final de produits finis de 40 000 DH, le compte de rsultat de
lentreprise Zellige pour le premier semestre de lanne N se prsente ainsi :
Charges
Achats matires premires
Variation de stocks
- stock initial
22 380
- stock final
14 380
- Consommation de M1res
- Autres achats et charges externes
- entretien
5 200
- assurance
18 000
- charges de gestion
9 300
- salaires et charges de personnel
- salaires
111 600
- charges sociales
55 800
- Impts et taxes
- Amortissements
- Charges financires
Total des charges
Rsultat de lexercice
Total gnral

200 000
+8 000

208 000
32 500

Produits
Ventes de produits finis

460 000

Production stocke

+6 800

stock final 40 000

stock initial 33 200

167 400

6 000
18 000
111
432 011
34 789
466 800

Total gnral

466 800

Le rsultat budgt obtenu sert de rfrence dans lanalyse des carts. Il permet galement
lquilibre avec le bilan prvisionnel.
2-2 le bilan prvisionnel (ou budgt) :
Son laboration seffectue laide :
- du bilan de lexercice prcdent ;
- des rsultats des budgets de trsorerie en ce qui concerne les comptes de tiers ou de
disponible ;
- des budgets de production et dapprovisionnement pour les lments stocks ;
- du compte de rsultat prvisionnel pour les amortissements et le rsultat budgt.

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Exemple :
Bilan budgt de lentreprise Zellige au 30-06-N
ACTIF
Immobilisations brutes
Amortissements
Immobilisations nettes
Stock de matires premires
Stock de produits finis
Clients (effets recevoir)
Disponibilits
Charges constates davance
Total

380 000
146 000
234 000
14 380
40 000
42 210
63 773
18 000
412 363

PASSIF
Capitaux au 1-1-N
Rsultat de lexercice

324 360
34 789

Capitaux au 30-06-N

359 149

Fournisseurs de matires 1res

Charges sociales
TVA dcaisser
Total

36 180
9 000
8 034
412 363

Les ralisations sont priodiquement confrontes aux chiffres budgts et permettront la mise
en vidence des carts qui seront lorigine des actions correctives : cest le travail du
contrle budgtaire.
III- le contrle budgtaire du rsultat :
Ltablissement de documents de synthse prvisionnels dans le cadre dune dmarche
budgtaire permet dtendre un contrle sous forme dcarts tous le systme entreprise.
3-1 Analyse de lcart de rsultat :
Le rsultat sanalyse comme la diffrence entre un chiffre daffaires et des cots de revient.
Ces derniers peuvent tre considrs comme des cots de production et une quote-part de frais
dits gnraux en provenance des services fonctionnels et administratifs.
La synthse des donnes mises la disposition du contrle de gestion est prsente dans
lexemple suivant :

Produit A
Produit B
Total

Prix vente
15
10

Donnes budgtes
Cot prod. Quantit
9
200
7
90
290

Autres ch.
2
1

Prix vente
13
11

Donnes relles
Cot prod. Quantit
8
170
6
110
360

Autres ch.

540

a- lcart de rsultat :
E/R = rsultat rel rsultat budgt
Exemple : en reprenant les chiffres prcdents :
Rel
Dtail
Chiffre daffaires
Produit A
Produit B
Cot de production
Produit A
Produit B
Autres charges
Produit A
Produit B

Budgt
Global
3 420

2 210
1 210

Dtail

Global
3 900

3 000
900
2 020

1 360
660

2 430
1 800
630

540

490
400
90

860

980

Lcart de rsultat est constitu de trois composantes associes chacune une entit
responsable :
- le chiffre daffaires dont la ralisation incombe aux commerciaux

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les cots de production dont la matrise est prise en charge par les responsables de la
production
les frais gnraux dont le suivi est de la responsabilit des services fonctionnels et
administratifs.

Cest pour cela que la dcomposition de lcart de rsultat doit faire apparatre les
responsabilits budgtaires de chaque entit.
b- dcomposition de lcart de rsultat :
Soit : CA ( chiffre daffaires), CP (cot de production global), AC (autres charges globales)
Les lments rels sont indics r et les lments budgts b .
Lcart sur rsultat scrit : E/R = Rsultat rel Rsultat budgt
= (CAr CPr ACr) (CAb CPb ACb)
Soit CPp, le cot de production prtabli cest dire le cot de production standard adapt
la production relle.
Lgalit prcdente nest pas remise en cause en ajoutant lexpression suivante de valeur
nulle (CPp-CPp) mais qui permet une meilleure dcomposition de lcart sur rsultat :
E/R = (CAr CPr ACr) (CAb CPb ACb) + (CPp CPp)
En regroupant les termes, on obtient :
E/R = [ (CAr CPp) (CAb CPb) ] (CPr CPp) (ACr ACb)

Marge relle - marge budgte

E/R = Ecart de marge sur CA Ecart sur cot de production Ecart sur charges de structure
Exemple (suite) :
Compte tenu des calculs prcdents, la dcomposition de lcart de rsultat se prsente ainsi,
il suffit de calculer pralablement le cot de production prtabli :
Produit A : 170 units x 9 = 1 530
Produit B : 110 units x 7 = 770 soit au total 2 300
On obtient :
Ecart de marge sur chiffre daffaires

Ecart sur
cot de
production

Ecart sur
charges de
structure

E/R = {(3 420 2 300) (3 900 2 430)} {2 020 2 300} {540 490}
E/R =
(- 350 dfavorable)
- ( - 280 favorable) (+50 dfavorable)
E/R = -120 dfavorable
La baisse du rsultat par rapport au budget est imputable aux services commerciaux et
moindre degr, aux services administratifs.
Le principe de dcomposition en sous carts doit se poursuivre un niveau encore plus fin
pour analyser linfluence du paramtre dorigine. Seule cette localisation des causes des carts
peut permettre une recherche dactions correctives judicieuses. Cest ce que cherche montrer
le graphique suivant :

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Ecart sur rsultat

Ecart de marge sur

chiffre daffaires

Ecart de
dcompos
ition des
ventes

Ecart de
volume
global

Ecart sur cot de

production

Ecart sur charges de

structure

Ecart
de
prix

Service
A

Ecart conomique sur

charges indirectes

Ecart conomique sur

charges directes

Ecart sur
matires

Ecart sur
cot

Atelier A

E/ CV

E/ CF

Service
B

Ecart sur
MOD

Ecart sur
quantits

Ecart sur
taux

Ecart sur
quantits

Atelier B

E/ Rdt

E/ CV

E/ CF

E/ Rdt

Lcart sur cot de production : (voir gestion budgtaire de production)

Lcart sur charges de structure : cest la diffrence entre le montant rel et budgt
des autres charges . Ces lments reprsentent les frais de fonctionnement des
services administratifs et fonctionnels et sont globalement composs de charges fixes.
Leur suivi budgtaire se contente de faire apparatre, par service, les dpassements de
budgets.
Lcart de marge sur chiffre daffaires : apparat comme une diffrence de marge, il
tient compte des trois facteurs budgtaires prcdemment noncs. Cest cet cart
quil sagirait danalyser.

3-2 Analyse et dcomposition de lcart de marge sur chiffre daffaires (E/Mca) :

la dcomposition de cet cart doit permettre de vrifier la capacit des services commerciaux
respecter leurs contraintes en matire de prix, de volume et de composition des ventes.
E/Mca = marge relle marge budgte
E/Mca = (CAr CPp) (CAb CPb)

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Cet cart peut tre exprim en fonction de facteurs unitaires. Soit les termes suivants :
Pr : prix de vente unitaire rel
Pb : prix de vente unitaire budgt
Cb : cot de production unitaire budgt
Qr et Qb : les quantits de produits respectivement relles et budgtes.
E/Mca = [(Pr Cb) Qr] [(Pb Cb) Qb]
Les cots de production pris en rfrence dans les deux membres de la diffrence sont des
cots unitaires budgts (ou standards). En effet, la matrise des cots de production nest pas
du ressort des services commerciaux et dans un souci de localisation des responsabilits, il est
important que le transfert des produits de la production aux services commerciaux seffectue
sur la base des cots inscrits au budget.
a- lcart sur prix :
E/P = [(Pr Cb) (Pb Cb)] Qr , en simplifiant on obtient :
E/P = (Pr x Qr) (Pp x Qr) soit E/P = CA rel CA prtabli
Exemple (suite) :
Rel
13 x 170 = 2 210
11 x 110 = 1 210
CA rel = 3 420
Lcart sur prix = (3 420 3 650) = -230 dfavorable
Produit A
Produit B

Prtabli
15 x 170 = 2 550
10 x 110 = 1 100
CA prtabli = 3 650

b- lcart sur volume global (E/VG) :

Cet cart doit permettre de juger lvolution du chiffre daffaires due des donnes
communes lensemble des produits (croissance du march, concurrence), qui entranent
des variations dans les quantits vendues.
Comme les produits vendus par les entreprises peuvent tre nombreux et htrognes en
termes dunits, il nest pas possible de travailler sur des quantits. Lcart se calcule donc sur
des bases montaires de chiffre daffaires pour lesquelles a t limin linfluence de la
variation des prix.
E/VG = (CA prtabli CA budgt) x Taux de marge budgte
Ou encore :
E/VG = [(Qr Qb) Pb] x taux de marge budgte.
Exemple (suite) :
Il a dj t calcul :
- le CA prtabli (cf cart sur prix) = 3 650
- le CA budgt (cf cart de rsultat) = 3 900
et le taux de marge budgte se calcule ainsi :
marge budgte / CA budgt = 1 470/ 3 900 = 0,376923
E/VG = (3 650 3 900) x 0,376923 = -94,23 dfavorable
Il y a donc bien valorisation dune variation globale des quantits apparue entre les
ralisations et le budget. Cependant, il est ncessaire de sassurer que la composition prvue
des ventes a t respecte.

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Gestion Budgtaire

c- cart sur composition des ventes (E/CV) :

Les marges respectives des diffrents produits ont une incidence sur le taux de marge. Pour
juger des proportions entre les produits, il suffit de comparer les taux de marge moyens.
Comme pour lcart de volume global, les lments de rfrence sont calculs hors effet
prix , cest dire indpendamment des variations de prix, et donc sur des notions prtablies
dfinies comme suit :
Taux prtabli = marge prtablie / CA prtabli
Taux budgt = marge budgte / CA budgt
Lcart sur composition des ventes scrit :
E/CV = (Taux prtabli Taux budgt) x CA prtabli
Exemple (suite) :
Il ne manque que le taux de marge prtablie qui est gal :
(3 650 2 300) / 3 650 = 0,369863
Lcart est alors gal : (0,369863 0,376923) x 3 650 = -25,77 dfavorable
Il est facile de vrifier que :
E/CA = E/P + E/VG + E/CV
= (-230) + (-94,23) + (-25,77)

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Gestion Budgtaire

EXERCICES ET CAS

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Gestion Budgtaire

I- Gestion budgtaire des ventes : moyennes mobiles, prvision de ventes saisonnires

nonc
La socit Julien est une entreprise spcialise dans la production de flacons de parfum industriels ou
de luxe. Elle souhaite dvelopper l'activit "parfumerie de luxe". Cependant, la socit Julien connat
une fluctuation des ventes trs marque due la saisonnalit de l'activit de ses clients.
Le responsable, M. Boulogne, vous demande d'tudier le chiffre d'affaires de la socit XTX sur les
quatre dernires annes (N-4 N-1) afin de prvoir les ventes de flacons et de planifier la production.
Il vous a communiqu l'essentiel des informations regroupes dans l'annexe ci-dessous.
1. Vrifiez la valeur de la moyenne mobile centre d'ordre 4 du troisime trimestre de l'anne
N-4. Quelle est la finalit de la moyenne mobile ?
2. Calculez, arrondis au millier de dirhams le plus proche, les chiffres d'affaires trimestriels
que la socit Julien devrait raliser en N avec la socit XTX.
3. Quelles critiques pouvez-vous mettre sur ce modle de prvision des ventes ?


Annexe : Analyse du chiffre d'affaires des parfums de XTX

Anne

Trimestre

N-4

T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4

N-3

N-2

N-1

Chiffre d'affaires
en kDH
10 000
5 000
3 500
13 000
10 100
5 500
3 000
15 000
11 000
5 600
3 700
16 000
11 300
5 650
4 000
16 500

MM4 *

7 887,5
7 962,5
7 962,5
8 150,0
8 512,5
8 637,5
8 737,5
8 950,0
9 112,5
9 156,25
9 100,0
9 300,0

Rapport

CA CVS **

0,444
1,633
1,268
0,675
0,352
1,737
1,259
0,626
0,406
1,747
1,228
0,608

7 976,40
7 849,96
8 721,35
7 611,05
8 056,17
8 634,95
7 475,44
8 781,99
8 774,04
8 791,95
9 219,71
9 367,45
9 013,34
8 870,45
9 967,26
9 660,18

* MM4 = moyenne mobile centre d'ordre 4

** CA CVS = chiffre d'affaires corrig des variations saisonnires
Coefficients saisonniers
S1
S2
S3
S4
Somme

1,254
0,637
0,401
1,708
4,000

La socit XTX utilise la droite des moindres carrs pour prvoir son chiffre d'affaires (CA)
dsaisonnalis (CVS) : y = ax + b.
a = 122,186 ; b = 7 634,649 ; y reprsente le CA CVS ; x le rang du trimestre.

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Gestion Budgtaire

S1, S2, S3, S4 reprsentent les coefficients saisonniers des trimestres.

En N, la socit Julien devrait couvrir 50% des besoins en flacons de la socit XTX.
La prix de vente moyen d'un flacon (par Julien XTX) reprsente 40% du prix de vente moyen d'un
parfum (par XTX ses clients).
Solution
1. Vrification de la valeur de la moyenne mobile centre d'ordre 4 du troisime trimestre.
Finalit de la moyenne mobile.
 Valeur de la moyenne mobile
La mthode de la moyenne mobile remplace chaque valeur de la srie chronologique par une moyenne
de valeurs calcule sur une base annuelle.
Exemples :
- L'anne est analyse en trois priodes de quatre mois : Q1, Q2 et Q3.
QM2N = Q1N + Q2N + Q3N/3
QM3N = Q2N + Q3N + Q1 N+1' etc.
- L'anne est analyse en quatre trimestres : T1, T2, T3 et T4
TM2N = (T1N/2 + T2N + T3N + T4N + T1N+1/2)/4, etc., l'objectif tant de conserver le centrage
de la moyenne.
10 000 / 2 + 5 000 + 3 500 + 13 000 + 10 100 / 2
Moyenne centre =
= 7 887 , 5
4
Vrification de la valeur :


Finalit de la moyenne mobile

La moyenne mobile est une mthode simple de lissage qui permet d'effacer l'effet d aux variations
saisonnires des ventes. Elle permet ainsi de mettre en vidence la tendance d'volution des ventes
(trend).
2. Chiffres d'affaires trimestriels que la socit Julien devrait raliser en N avec la socit XTX
Il s'agit ici d'effectuer une prvision des ventes partir de la mthode des moindres carrs et des
coefficients saisonniers.
Calcul du chiffre d'affaires prvisionnel de la socit Julien
Trimestre
anne N

y*

Coefficient
saisonnier

1
2
3
4
Total

17
18
19
20

9 711,81
9 834,00
9 956,18
10 078,37

1,254
0,637
0,401
1,708

CA
prvisionnel
XTX
12 178,61
6 264,26
3 992,43
17 213,85
39 649,15

CA
prvisionnel
Julien **
2 436
1 253
798
3 443
7 930

* y = 122,186 + 7 643,649 (annexe).

** CA Julien = CA XTX x 0,50 x 0,40 car la socit Julien couvre 50% des besoins de la socit XTX
et parce que le prix de vente d'un flacon par Julien XTX reprsente 40% du prix de vente moyen d'un
parfum par XTX ses clients (voir annexe). Les rsultats sont arrondis en fonction de la demande de
l'nonc.

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Gestion Budgtaire

3. Critique du modle de prvision des ventes

La mise en uvre de la mthode suppose que la linarit de l'volution de trend a t observe, soit par
une mthode graphique, soit par un calcul de coefficient de corrlation linaire.
La mthode d'ajustement adopte fait le pari que la linarit observe de la tendance des ventes est
durable. Elle n'explique pas l'volution des ventes, elle se contente de prolonger une tendance observe
passe.

II- Gestion budgtaire de production

Formulation de contraintes, rsolution graphique, desserrement de contraintes

M. Viard fabrique et commercialise des fromages de brebis. Dans le cadre d'une tude globale
de la performance de son exploitation, il se demande s'il ne peut pas mieux utiliser son outil
de production. Pour vous permettre de lui donner votre avis, on vous communique un
descriptif du processus de fabrication et un certain nombre de donnes relatives l'exercice
N-1 qui vous sont fournies en annexe.
A. M. Viard voudrait connatre le programme de production qui lui aurait permis en N-1 de maximiser
sa marge sur cots variables et donc son rsultat.
1. Prsenter sous forme canonique le programme linaire reprenant les contraintes nonces
dans l'annexe et la fonction conomique maximiser.
2. Rsoudre graphiquement ce programme.
B. Il serait possible d'accrotre la production de fromage de brebis au-del de l'optimum calcul en A.,
condition d'agir sur les principales contraintes.
1. Si l'on avait augment cette production en confiant l'affinage de la production supplmentaire
de fromage de brebis un sous-traitant, au prix de 5 DH par kg, quels auraient t la marge
sur cots variables et le rsultat maximal de la fromagerie ?
 Annexe : programme de production
L'entreprise fabrique trois types de fromages par tommes de 5 kg :
- le fromage de brebis (B) ;
- le fromage de vache (V) ;
- le fromage mixte brebis-vache (M).


Donnes de N-1 :
Fromage
B
V
M

Production
5 800 tommes
4 000 tommes
1 800 tommes

Marge sur cot variable unitaire

82 DH
38 DH
61 DH

 Contraintes :
Le programme de production sera dtermin en fixant le niveau de production et de vente de M
3 000 units.
Contraintes commerciales :
- Ventes de B limites 10 000 units

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Gestion Budgtaire

- Ventes de V limites 5 000 units

Contraintes d'approvisionnement
Il est possible de collecter au maximum 261 250 litres de lait de brebis, mais il n'y a aucune contrainte
d'approvisionnement en lait de vache.
La consommation laitire (volume de lait ncessaire la fabrication d'un type de fromage) est de :
- 27,5 litres de lait de brebis pour B
- 45 litres de lait de vache pour V
- 10 litres de lait de brebis et 28 litres de lait de vache pour M.
Contraintes de production
Une entreprise peut transformer au maximum, trois cuves de 1 000 litres de lait par jour. L'atelier
fonctionne 5 jours par semaine. Il est ferm 5 semaines conscutives par an pour congs.
Le rendement fromager (nombre de fromages par cuve) est de :
- 36 fromages pour B ;
- 22 fromages pour V ;
- 26 fromages pour M.
Contraintes d'affinage
La cave a une capacit de stockage de 3 000 fromages. La dure d'affinage est de :
- 120 jours pour B ;
- 45 jours pour V ;
- 75 jours pour M.
Par souci de simplification, on considrera que la mise en affinage peut tre rpartie uniformment sur
l'anne (prise pour 360 jours).

Solution
A. Programme optimal de production (exercice N-1)
1. Programme canonique
Ce programme comporte deux variables, XB et XV, les quantits produites et vendues par an de
fromage de brebis et de vache, exprimes en nombre de fromages, le sujet donnant la quantit des
fromages mixtes (XM = 3 000). Cela permet d'accder une mthode de rsolution graphique.
Il est cependant plus simple d'exprimer au dpart les contraintes en fonction des trois variables.


Fonction conomique maximiser : la marge sur cot variable annuelle

MCV = 82 XB + 38 XV + 61 XM = 82 XB + 38 XV + 183 000
Il suffit de maximiser 82 XB + 38 XV

Formulation des contraintes

Contraintes portant sur la nature mme des variables :
XB 0 ; XV 0

Contraintes commerciales
XB 10 000 ; droite parallle l'axe des ordonnes, passant par le point A (10 000 ; 0)
XV 5 000 ; droite D2 parallle l'axe des abscisses, passant par le point B (0 ; 5 000)
Contraintes d'approvisionnement
Consommation annuelle collecte maximale annuelle (en nombre de litres de lait de brebis)
27,5 XB + 10 XM 261 250 avec XM = 3 000

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Gestion Budgtaire

 XB 8 409 (valeur arrondie) : droite D3 parallle l'axe des ordonnes passant par le point C (8
409 ; 0=)
Contraintes de production
Production totale annuelle capacit maximale annuelle (exprimes en nombre de cuves)
XB / 36 + XV / 22 + XM / 26 3 x [5 x (52 5)]
 11 XB + 18 XV 233 640 (valeur arrondie) : droite D4 passant par les points D (0 ; 12 980) et E
(21 240 ; 0)
Contraintes d'affinage
Besoins en affinage capacit d'affinage (exprims en nombre de jours x nombres de fromages)
120 XB + 45 XV + 75 XM 3 000 x 360
 Prsentation du programme :
Maximiser :
MCV = 82 XB + 38 XV + 183 000
Sous les contraintes :
XB 0 ; XV 0
XB 10 000 ; XV 5 000
XB 8 409
11 XB + 18 XV 233 640
8 XB + 3 XV 57 000
2. Rsolution graphique

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Gestion Budgtaire

Lecture du graphique
- Zone d'acceptabilit : (O, G, H, B)
- Optimum : point H ( 5 200 ; 5 000)
- Contraintes satures : D2 (contrainte commerciale sur les fromages de vache) et D5
(contrainte d'affinage).

Calculs partir du graphique

Valeur de XB , sachant que XV = 5 000, partir de la contrainte d'affinage : 8 XB + 3 XV 57 000
XV = 5 000=>
XB = 5 250
L'optimum est donc XB = 5 250 et XV = 5 000

Calcul de la MCV optimale

MCV = (5 250 x 82) + (5 000 x 38) + 183 000 = 803 500 DH

Calcul du rsultat optimal

Rsultat optimal = MCV CF = 803 500 800 000 = 3 500 DH

B. Desserrement des contraintes

Si l'on confie l'affinage supplmentaire des formages B un sous-traitant, la contrainte d'affinage
devient :
(8 x 5 250) + 3 XV 57 000  XV 5 000
Le nouvel optimum est le point I (8 409 ; 5 000) l'intersection des droites D3 (contrainte
d'approvisionnement en lait de brebis) et D2 (contrainte commerciale du fromage V).
 Calculs de la marge sur cot variable supplmentaire
On sait que les 3 159 tommes supplmentaires de fromage B cotent en plus 5 DH d'affinage
chez le sous-traitant, soit 25 DH par tomme de 5 kg.
MCV supplmentaire = 3 159 x (82 25) = 180 063 DH
MCV totale = 803 500 + 180 063 = 983 563 DH


Rsultat = MCV CF = 983 063 800 000 = 183 563 DH.

III- Gestion budgtaire des approvisionnements

nonc
La socit Handi-Niort fournit les consommations annuelles prvisionnelles de composants de l'anne
N ainsi que leur cumul :
Mois
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin

Consommations
Cumul des
Mois
mensuelles
consommations
500
500 Juillet
549
1 049 Aot
863
1 912 Septembre
757
2 669 Octobre
770
3 439 Novembre
932
4 371 Dcembre

Consommations
Cumul des
mensuelles
consommations
838
5 209
890
6 099
1 100
7 199
921
8 120
930
9 050
1 150
10 200

Le stock au 1er janvier N est de 600 composants.

Les consommations de janvier N+1 sont values 550 composants.

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Gestion Budgtaire

Les livraisons sont envisages le premier du mois.

Rappelons que la dfinition d'un optimum, dans l'hypothse de consommations rgulires,

conduit commander des lots de 3 400 composants, trois fois par an. Le stock de scurit est
valu 14 jours de consommation et le dlai de livraison est de 15 jours.
tablir le programme des approvisionnements.
- par lots constants
- par priodes constantes.

Solution
1. Programme par lots constants


tablissement du programme par tableau de calcul

Mois

Stock
Livraisons Stock aprs Consommati
ncessaire
livraison
ons
(1)
Janvier
600
757
3 400
4 000
500
Fvrier
3 500
952
549
Mars
2 951
1 217
863
Avril
2 088
1 117
757
Mai
1 331
1 205
770
Juin
561
1 324
3 400
3 961
932
Juillet
3 029
1 254
838
Aot
2 191
1 404
890
Septembre
1 301
1 530
3 400
4 701
1 100
Octobre
3 601
1 355
921
Novembre
2 680
1 467
930
Dcembre
1 750
1 407
1 150
(1) Stock ncessaire en dbut de mois = consommation du mois + stock de scurit


Stock initial

Stock
final
3 500
2 951
2 088
1 331
561
3 029
2 191
1 301
3 601
2 680
1 750
600

Dmarche de calcul de chaque ligne

1. Comparaison du stock initial au stock ncessaire. Si stock initial < stock ncessaire, alors livraison
au 1er du mois.
En janvier, stock ncessaire = consommation de janvier + 14 jours de consommation de fvrier
= 500 + (549 / 30) x 14 = 757 composants.
2. Si livraison, calcul du stock aprs livraison
3. Calcul du stock final

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Dtermination graphique

Dmarche





Dtermination de la premire date de livraison

Approvisionnement de 3 400 composants
Dtermination de la date de la deuxime livraison, quand le niveau de stock atteint 40 jours de
consommation, etc.

Programme des approvisionnements

Ce programme, exprim en quantits commandes, met en vidence le calendrier des
approvisionnements des lots constants de 3 400 composants.
Si la dtermination graphique permet de dterminer un calendrier prcis des approvisionnements, il est
plus simple de procder en dbut de mois, quinzaine, dcade, etc.
Dates de commande
15/12/N-1
15/05/N
15/08/N

Dates de livraison
1/01/N
1/06/N
1/09/N

Quantits
3 400
3 400
3 400

2. Modle priodicit constante



Dtermination des quantits par tableau de calcul

Mois
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre

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Stock initial
600
2 529
1 980
1 117
360
3 174
2 242
1 404
514
3 258
2 337
1 407

Stock
ncessaire
3 029

Livraisons

3 944

3 584

4 358

3 844

2 429

Stock aprs Consommati

livraison
ons
3 029
500
549
863
757
3 944
770
932
838
890
4 358
1 100
921
930
1 150

Stock
final
2 529
1 980
1 117
360
3 174
2 242
1 404
514
3 258
2 337
1 407

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Gestion Budgtaire

Dmarche

1. Dtermination de la date de la premire livraison par comparaison du stock initial au stock

ncessaire (1 mois de consommation + stock de scurit). Livraison si le stock est insuffisant.
2. Dfinition du calendrier des livraisons ultrieures (tous les quatre mois).
3. Pour chacun des mois de livraison, dfinition du stock ncessaire = 4 mois de consommation + 14
jours de consommation du cinquime mois.
En janvier, stock ncessaire = 500 + 549 + 863 + 757 + 770 x (14/30) = 3 029.
4. Calcul du lot de commande = stock ncessaire stock initial.


Dtermination graphique

Dmarche





Dfinition de la premire livraison

tablissement du calendrier des livraisons suivantes
Dtermination du stock de scurit ncessaire au moment de chaque deuxime livraison (14
jours de consommation).

Programme des approvisionnements ( partir du tableau de calcul)

Dates de commande
15/12/N-1
15/04/N
15/08/N

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Dates de livraison
1/01/N
1/05/N
1/09/N

Quantits
2 429
3 584
3 844

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IV- Choix des investissements et financement

nonc 1
Choix de financement
La socit Top Model a dcider d'quiper l'un de ses ateliers d'une machine programmable "Neecki".
Elle cherche le mode de financement le moins coteux pour cet investissement. Vous trouverez en
annexe les renseignements concernant cet quipement et les modes de financement envisags.

Dterminer le mode de financement le moins coteux pour la socit. Vous retiendrez pour
cela le critre de la valeur actuelle des flux gnrs par chacun des modes de financement.
NB : Les calculs seront effectus en arrondissant tous les montants au millier de DH le plus proche.
Annexe : investissement "Neecki"


Descriptif :
- Acquisition et rglement : 1er janvier 19N+1. Cot d'acquisition : 850 000 DH HT. Frais
d'installation et de mise en route (HT) : 10 000 DH.
- Dure d'utilisation : 5 ans (au terme des 5 annes, chaque machine est suppose avoir une
valeur vnale nulle). Amortissement dgressif.

Conditions de financement : deux solutions semblent envisageables

- Solution 1 : financement par emprunt exclusivement, aux conditions suivantes : souscription
le 1er janvier 19N+1 ; taux d'intrt : 10 % ; remboursement par 5 amortissements constants
partir du 31 dcembre 19N+1. Les intrts seront verss partir de la mme date.
- Solution 2 : financement par crdit-bail. Les conditions du contrat sont les suivantes : dure
du contrat : 4 ans ; versement d'un dpt de garantie le 1er janvier 19N+1 : 10 % du montant
global de l'investissement ; versement de redevances annuelles : 197 000 DH partir du 31
dcembre 19N+1 ; achat de l'quipement en fin de contrat, au bout de 4 ans. Le prix
correspond au dpt de garantie et serait amorti sur un exercice comptable.
Solution 1

1. Cot avec un financement par emprunt

Tableau d'amortissement de l'investissement (taux = (1/5) x 2 = 40 %)
Annes
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5

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Valeur initiale
860 000
688 000
516 000
344 000
172 000

Intrts
86 000
68 800
51 600
34 400
17 200

Amortissements
172 000
172 000
172 000
172 000
172 000

Annuits
258 000
240 800
223 600
206 400
189 200

Valeur finale
688 000
516 000
344 000
172 000
0

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Tableau d'amortissement de l'emprunt

Annes
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5

Valeur initiale
860 000
516 000
309 600
185 760
92 880

Amortissements
344 000
206 400
123 840
92 880
92 880

Valeur finale
516 000
309 600
185 760
92 880
0

Flux nets actualiss

Il n'y a aucun dcaissement la date d'acquisition
Annes
Amortissements
Intrts
Rsultat
IS 33,33 %
Rsultat net
+ Amortissements
- Remboursements
Flux nets annuels
Coefficient d'actualisation
Flux nets actualiss

N+1
-344
-86
-430
143
-287
344
-172
-115
1,15-1
-100

N+2
-206
-69
-275
92
-283
206
-172
-149
1,15-2
-113

N+3
-124
-52
-176
59
-117
124
-172
-165
1,15-3
-109

N+4
-93
-34
-127
42
-85
93
-172
-164
1,15-4
-94

N+5
-93
-17
-110
37
-73
93
-172
-152
1,15-5
-76

Valeur actuelle nette = somme des flux nets actualiss

= - 860 000 + 860 000 100 000 113 000 109 000 94 000 76 000 = - 492 000 DH.
2. Cot avec un financement par crdit-bail
Annes
Amortissements
Intrts
Rsultat
IS 33,33 %
Rsultat net
Amortissements
Rcupration caution
Acquisition
Flux nets annuels
Coefficient d'actualisation
Flux nets actualiss

N+1
-197

N+2
-197

N+3
-197

N+4

N+5

-197

-197

-197

-197

-197

66
-131

66
-131

66
-131

66
-131

-131
1,15-1
-114

-131
1,15-2
-99

-131
1,15-3
-86

-131
1,15-4
-75

-86
-86
29
-67
86
86
-86
29
1,15-5
14

Valeur actuelle nette = - 86 000 114 000 99 000 86 000 75 000 14 000 = - 474 000 DH.
Le financement par crdit-bail se rvle financirement plus intressant.

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Gestion Budgtaire

nonc 2
Choix d'investissement en avenir alatoire
La socit SOMECA a dcid d'investir dans des quipements plus productifs que ceux dont elle
dispose actuellement. Elle a le choix entre deux options :

- acquisition dbut janvier N d'une machine A et d'une autre machine identique au dbut de
janvier N+1
- acquisition dbut janvier N d'une machine B.
Des informations recueillies par les services commerciaux et financiers vous sont fournies en annexes
1, 2 et 3.
1. Prsenter l'arbre de dcision permettant de mettre en vidence l'ensemble des cas possibles.
2. Calculer les valeurs actuelles nettes associes chacun de ces cas en retenant un taux
d'actualisation de 8 % (en pas tenir compte des valeurs rsiduelles).
3. Indiquer l'investissement le plus intressant selon le critre de l'esprance mathmatique des
valeurs actuelles nettes.


Annexe 1 : cot d'acquisition des machines A et B

Le cot d'acquisition d'une machine a au 1er janvier N est de 25 000 DH. On peut estimer que ce cot
sera le mme au 1er janvier N+1.
Le cot d'acquisition d'une machine B au 1er janvier N est de 51 000 DH.


Annexe 2 : volution probable de l'activit

N
Croissance forte : probabilit 0,6
Croissance moyenne: probabilit 0,4

N+1
Croissance forte : probabilit 0,6
Croissance moyenne : probabilit 0,4
Croissance forte : probabilit 0,3
Croissance moyenne : probabilit 0,7

Annexe 3 : flux nets de trsorerie prvisibles (hors investissements)

Acquisition de deux
machines modle A
Acquisition d'une
machine B

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N
Croissance forte :
Croissance moyenne :
Croissance forte :
Croissance moyenne :

35 000 DH
31 000 DH
38 000 DH
31 000 DH

N+1
Croissance forte :
Croissance moyenne :
Croissance forte :
Croissance moyenne :

40 000 DH
32 000 DH
42 000 DH
35 000 DH

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Gestion Budgtaire

Solution 2

1. Arbre de dcision

2. Valeurs actuelles nettes correspondant chacun des cas

Acquisition de deux machines A
Cas
1
2
3
Dbut N
-25 000
-25 000
-25 000
Fin N
35 000
35 000
35 000
Dbut N+1
-25 000
-25 000
-25 000
Fin N+1
40 000
32 000
40 000
VAN
18 553
11 694
13 923
Profitabilit (1)
0,36
0,24
0,12
(1) Les profitabilits permettent de poser le calcul de la question 3.

4
-25 000
30 000
-25 000
32 000
7 064
0,28

Acquisition de la machine B
Cas
5
6
7
Dbut N
-51 000
-51 000
-51 000
Fin N
38 000
38 000
31 000
Fin N+1
42 000
35 000
42 000
VAN
20 193
14 192
13 712
Profitabilit (1)
0,36
0,24
0,12
(1) Les profitabilits permettent de poser le calcul de la question 3.

8
-51 000
31 000
35 000
7 711
0,28

3. Esprance mathmatique des valeurs actuelles nettes de chaque projet




Acquisition des machines A :

E(VAN) ,= (18 553 x 0,36) + (11 694 x 0,234) + (13 923 x 0,12) + (7 64 x 0,28) = 13 143
Selon le mme principe, dans l'hypothse de l'acquisition de la machine B :
E(VAN) = 14 480
La socit choisira donc d'acqurir une machine B en janvier N.

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V- Construction d'un budget de trsorerie et des documents de synthse

nonc

L'entreprise Chavel, qui a une activit fortement saisonnire, a systmatiquement depuis

plusieurs annes des problmes de trsorerie. On vous demande d'tablir au 31 dcembre N
les prvisions de trsorerie pour le premier semestre N+1 partir des informations fournies en
annexes 1 et 2.
1. Prsenter le budget de TVA pour le premier semestre N+1.
2. Prsenter le budget de trsorerie pour le premier semestre N+1.
3. tablir le compte de rsultat et le bilan prvisionnels, au 30 juin N+1.


Annexe 1 : bilan simplifi au 31 dcembre N

Actif
Passif
Immobilisations
1 100 000 Capitaux propres
1 065 000
Stocks :
Emprunts et dettes (3)
400 000
Matire premires (400 kg)
16 000 Fournisseurs et comptes rattachs
185 000
Produits finis (1 000 units)
350 000 Dettes fiscales et sociales (4)
210 000
Clients et comptes rattachs (1)
325 000
Autres crances (2)
60 000
Disponibilits
9 000
Total
1 860 000
Total
1 860 000
(1) 10 000 DH de crances douteuses nettes. 315 000 DH d'effets recevoir.
(2) L'encaissement est prvu courant juillet.
(3) Dont 20 000 DH d'intrts courus.
(4) Dont 50 000 DH de TVA dcaisser, 125 000 DH d'impts sur les bnfices, 35 000 DH de
charges payer en janvier.

Renseignements sur le bilan au 31 dcembre N :

- les effets recevoir seront encaisss en janvier.
- les fournisseurs seront rgls moiti en janvier, moiti en fvrier.
- le poste "emprunts et dettes" concerne un seul emprunt dont l'chance est au 30 juin et qui
est rembours par annuits constantes de 80 000 DH (amortissement 40 000 DH, intrts
40 000 DH).


Annexe 2 : renseignements concernant l'exploitation pour la premier semestre N+1

-

Le taux de TVA applicable l'ensemble des oprations est le taux normal.

L'entreprise utilise la mthode "premier entr, premier sorti" pour la valorisation des stocks.

Prvision des ventes

- Premier trimestre :
1 000 articles par mois
- Deuxime trimestre :
3 600 articles par mois
Chaque article sera vendu 400 DH HT en N+1.
Les conditions de rglements des clients sont les suivantes : 50 % au comptant, 50 % par traite 30
jours fin de mois.
Prvision des achats de matires premires

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- 9 000 kg par mois au cours du premier trimestre.

- 12 500 kg par mois au cours du deuxime trimestre/
Prix d'achat du kg : 40 DH HT. Les fournisseurs sont rgls raison de 50 % 30 jours fin de mois, et
50 % 60 jours fin de mois.
Renseignements concernant la production
- Premier trimestre : 1 800 articles par mois.
- Deuxime trimestre : 2 500 articles par mois.
Le cot de production d'un article se dcompose de la faon suivante :
- matire premire : 5 kg
- frais variables de fabrication : 100 DH HT dont le rglement s'effectue le mois mme.
- frais fixes de fabrication : ils sont estims 516 000 DH pour le semestre et comprennent
50 % d'amortissements. Les frais dcaisss rgulirement sur le semestre ne sont pas soumis la
TVA.
Autres renseignements
- Les frais administratifs non soumis la TVA s'lvent 60 000 DH par mois et sont rgls
pour 2/3 lke mois mme et pour 1/3 le mois suivant.
- Les reprsentants peroivent une commission, dcaisse le mois suivant, de 5 % du montant
des ventes HT.
- Les deux premiers acomptes d'impt sur les socits verss aux dates limites s'lvent
respectivement 540 000 DH et 70 0000 DH.

Solution
Le budget de trsorerie est construit en prenant les prcautions suivantes :
- Les diffrents postes enregistrent les flux effectivement encaisss ou dcaisss, soit toutes
taxes comprises, compte tenu des dlais de rglement.
- En consquence, les charges non dcaissables (amortissements) et les produits non
encaissables ne concernent pas la trsorerie.
1. Budget de TVA du premier semestre N+1
Libells
TVA collecte
TVA dductible
Achats matires
premires
Frais variables de
fabrication
Crdit de TVA
TVA due
TVA dcaisser

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Janvier Fvrier
82 400 82 400

Mars
Avril
Mai
Juin
82 400 296 640 296 640 296 640

74 160

74 160

74 160 103 000 103 000 103 000

37 080

37 080

37 080

51 500

51 500

51 500

-28 840

-57 680

-86 520

-28 840

-57 680

-86 520

50 000

Bilan

Rsultat

55 620 142 140 142 140

0

55 620 142 140 142 140

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2. Budget de trsorerie du premier semestre N+1

Libells
Encaissements
Ventes au comptant

Janvier Fvrier

Effets recevoir
Total encaissements

315 000 241 200 241 200 241 200 868 320 868 320 868 320
556 200 484 400 484 400
1 109
1 736
1 736
520
640
640

Dcaissements
Achats matires
premires 30 j
Achats matires
premires 60 j
Frais variables de
fabrication
Frais fixes de
fabrication
Frais administratifs
Commissions
Impt sur les socits
Annuit d'emprunt
Charges payer
Budget de TVA
Total dcaissements
Solde du mois

Mars

Avril

Mai

Juin

Bilan

Rsultat

241 200 241 200 241 200 868 320 868 320 868 320

5 520
000

92 500 217 080 217 080 217 080 301 500 301 500 301 500

2 580
000

92 500 217 080 217 080 217 080 301 500 603 000
217 080 217 080 217 080 301 500 301 500 301 500
43 000

43 000

43 000

43 000

43 000

43 000

40 000

60 000
20 000

60 000 60 000
20 000 20 000
50 000 125 000

60 000
72 000

60 000
72 000
70 000
80 000

35 000
50 000

477 580 649 660 824 240 983 660

1 290
000
258 000
20 000 360 000
72 000 276 000
-40 000

40 000

55 620 142 140

1 050
700

1 371
640

78 620 -167 260 -341 840 125 860 684 940 365 000

Solde initial

9 000

Solde final

87 620

87 620

-79 640 -421 480 -295 620 390 320

-79 640 -421 480 -295 620 390 320 755 320

Ce budget rvle trois mois d'impasses de trsorerie, dus l'activit saisonnire de

l'entreprise, pour lesquels celle-ci doit anticiper des mesures rectificatives telles que
l'escompte d'effets ou la ngociation de crdits de campagne.
3. Compte de rsultat et bilan prvisionnels
Il faut, au pralable, tablir les comptes de stock de matires premires et de produits finis.
Stock matires premires
Stock initial
Achats
Total

400
64 500 40,00
64 900 40,00

16 000 Sorties
2 580 000 Stock final
2 596 000 Total

64 500 40,00
400 40,00
64 900 40,00

2 580 000
16 000
2 596 000

Stocks produits finis

Stock initial
Production

Total

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1 000 350,00 350 000 Sorties

5 400 347,78 1 878 000
7 500 334,40 2 508 000
Stock final
13 900
4 736 000 Total

1 000
5 400
7 400
100
13 900

350,00 350 000

347,78 1 878 000
334,40 2 474 560
334,40
33 440
4 736 000
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Cot de
production
Matires premires
Frais variables de fabrication
Frais fixes de fabrication
Total

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1er trimestre
Qt
PU
Cot total
27 000
40,00 1 080 000
5 400
100,00
540 000
258 000
5 400
347,78 1 878 000

2me trimestre
Qt
PU
Cot total
37 500
40,00 1 500 000
7 500
100,00
750 000
258 000
7 500
334,40 2 058 000

Le compte de rsultat et le bilan sont construits partir des colonnes bilan et rsultat ajoutes au
budget de trsorerie.
Compte de rsultat
Charges
Achats
2 580 000
Variation de stock
0
Frais de fabrication
1 290 000
Frais fixes de fabrication*
516 000
Frais administratifs
360 000
Commissions
276 000
Charges d'intrt **
20 000
Total charges
5 042 000
Rsultat
161 440
Total gnral
5 203 440
* Charges dcaisses + amortissements
** Intrts du premier semestre

Produits
Ventes
Production stocke

5 520 000
-316 560

Total produits

5 203 440

Total gnral

5 203 440

Bilan
Actif
Immobilisations (1)
Stocks
Matires premires
Produits finis
Autres crances
tat, acomptes
Disponibilits
Total
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Passif
842 000 Capitaux propres
Rsultat
16 000 Emprunts et dettes (3)
33 440
Fournisseurs et comptes rattachs (4)
863 920 Dettes fiscales et sociales (5)
120 000
755 320
2 705 080 Total

1 065 000
161 440
340 000
924 500
214 140

2 705 080

Amortissements = 516 000 / 2

Crances = crances douteuses (10 000)
= 400 000 40 000 (amortissement) 20 000 (intrts courus)
= dettes fournisseurs (296 500 + 593 000) + frais administratifs (20 000)
TVA dcaisser (128 340) + commissions (72 000).

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