Réf. Contrôle Dépenses Publiques Maroc

Glossaire des abrviations
ADETEF CCED CDMT CED CGED CMD DAAG DB DOTI DR GID GISRH GIPE IGF IGM MAEC MFP MLT RCDP PPR SIG SIG-BC SEGMA TGR TCDC TM TP TPP : Association pour le Dveloppement des Echanges en Technologies Economiques et Financires : Contrle Central des Engagements et Dpenses de lEtat : Cadre de Dpense Moyen Terme : Contrle des Engagements et Dpenses de lEtat : Contrle Gnral des Engagements et Dpenses de lEtat : Contrle Modul de la Dpense : Direction des Affaires Administratives et Gnrales : Direction du Budget : Division de lOrdonnancement Publique et du Traitement Informatique : Directions Rgionales : Gestion Intgre de la Dpense : Systme Intgr de Gestion des Ressources Humaines : Systme de Gestion Intgre du Personnel de lEtat : Inspection Gnrale des Finances : Inspections Gnrales des Ministres : Ministre des Affaires Etrangres et de la Coopration : Ministre des Finances et de la Privatisation : Moyen et Long Terme : Rforme du Contrle de la Dpense Publique : Paierie Principale des Rmunrations : Systme dInformation de Gestion : Systme Intgr de Gestion Budgtaire et Comptable : Services Grs de Manire Autonome : Trsorerie Gnrale du Royaume : Trsorerie des Chancelleries Diplomatiques et Consulaires : Trsorerie Ministrielle : Trsorerie Principale : Trsorerie Provinciale et Prfectorale
Editorial
La politique de modernisation et de rforme, mene depuis plusieurs annes par le Ministre des Finances et de la Privatisation, s'inscrit dans le processus global de la rforme de l'administration publique marocaine. Sa stratgie de modernisation vise en particulier, l'amlioration de la qualit des services rendus, le renforcement de l'efficacit de l'administration et la rationalisation de ses dpenses. Dans cette dynamique de rforme, le Ministre accorde un intrt particulier la rnovation de la gestion et du contrle des finances publiques. Ainsi, plusieurs chantiers ont t ouverts notamment la nouvelle approche budgtaire, la rforme du contrle financier des tablissements publics, la rforme du contrle gnral des engagements de dpenses de l'tat et la mise en place de mcanismes de contrle souples et rnovs pour les oprations relatives l'Initiative Nationale de Dveloppement Humain. Le Ministre des Finances et de la Privatisation (MFP), qui entend consolider ces acquis, a engag une rforme globale du systme de contrle des dpenses publiques. Cette rforme devra permettre l'institutionnalisation d'un interlocuteur unique pour l'ordonnateur en matire de contrle a priori, la simplification des procdures, la matrise des dlais et la rduction des cots engendrs par l'exercice du contrle. Cette volont vise galement, la rorientation du contrle du Ministre vers le renforcement du contrle a posteriori, l'valuation des rsultats et l'audit de performance, et la responsabilisation des services des ordonnateurs en leur confiant progressivement l'exercice du contrle a priori. Cette rforme est supporte par le Gouvernement de sa Majest le Roi qui a exprim sa volont de la dclencher ds le dbut de l'anne 2006. Elle bnficie aussi de l'appui et de l'adhsion des diffrents dpartements ministriels, comme il s'est dgag de la runion d'information tenue, le 30 mars 2006, avec les Secrtaires Gnraux des Ministres. Par ailleurs, c'est une rforme qui s'inscrit dans le respect des lois et des rglements en vigueur et qui implique plusieurs directions du MFP. La rforme du contrle de la dpense publique constitue un dfi pour le MFP qui doit tre relev avec responsabilit, courage et conviction. Il s'agit pour cela de modifier les relations du MFP avec les ordonnateurs, dvelopper de nouveaux mtiers de contrle, rorganiser les directions charges du contrle, mettre en oeuvre des actions d'accompagnement des services ordonnateurs, et veiller la concertation avec les services ordonnateurs dans le processus de conception et de mise en uvre de la rforme. Afin doffrir cette rforme toutes les chances de russite, les responsables et cadres des directions du MFP, notamment la Trsorerie Gnrale du Royaume, l'Inspection Gnrale des Finances et la Direction du Budget, sont appeles se mobiliser autour de ce chantier d'envergure. Il s'agira concrtement pour ces directions, au niveau de leurs ressources humaines, de les sensibiliser et de les mobiliser, au sein des services centraux et dconcentrs, au contenu et aux modalits de la rforme travers une forte communication, et de veiller au renforcement de leurs comptences pour faire face lvolution des mtiers de contrle. Au niveau organisationnel, ces directions sont appeles promouvoir et adapter la rorganisation de leurs services en fonction des nouvelles responsabilits, participer activement aux instances
Le Ministre des Finances et de la Privatisation, M. Fathallah Oualalou
AL MALIYA / Spcial n3 Fvrier 2007
LA RFORME DU CONTROLE DE LA DPENSE PUBLIQUE

Editorial
de pilotage de la rforme et aux commissions prvues au niveau des diffrents chantiers de la rforme, dans un esprit de cohrence et de complmentarit et prvoir de manire anticipative les risques ventuels de la mise en uvre de la rforme et les remdes y affrents. Mon souhait et de voir trs rapidement merger les premiers rsultats de cette rforme qui consolideront, j'en suis convaincu, les avances dj enregistres en matire de gestion des finances publiques axe sur les rsultats, de cadre de dpenses moyen terme, de modernisation de la rglementation des marchs publics et de publication des donnes les concernant dans le portail Internet ddi cet effet.
La Rforme du Contrle de la Dpense Publique
Cadre global de conception et de mise en uvre

Cadre global de conception et de mise en uvre Le Secrtaire Gnral du MFP prsente la Rforme du Contrle de la Dpense Publique dans un entretien Al Maliya
Le Secrtaire Gnral du Ministre des Finances et de la Privatisation, pilote du projet de la rforme du contrle de la dpense publique, prcise que linternalisation du contrle de rgularit chez lordonnateur ne signifie en aucun cas la suppression de ce contrle il sagit tout simplement, de confier progressivement son exercice aux
Le Secrtaire Gnral du Ministre des Finances et de la Privatisation, M. Abdellatif Loudiyi
ordonnateurs . M. Abdellatif LOUDIYI revient, travers cet entretien, sur la prise de conscience de la ncessit de cette rforme et sur son contexte stratgique. Il prsente galement les grands chantiers de cette rforme et le rle de chacun des acteurs, sans oublier les conditions dadhsion des diffrents intervenants et leur appropriation de la rforme, en insistant sur la finalit de cette rforme qui vise un contrle de la performance de gestion et le dveloppement de l'audit interne.
Al Maliya : Le bilan des ralisations du PAS du MFP, depuis 1998, tmoigne des efforts de notre Ministre pour laccroissement de lefficacit dans lexcution et le contrle de la dpense publique, et son adaptation aux exigences de lenvironnement interne et externe (refonte du dcret des marchs publics, du systme de contrle des entreprises publiques, du texte sur le contrle et la comptabilit publique, loi sur la responsabilit des ordonnateurs). Devant ce constat, qu'est-ce qui a motiv la prise de conscience de la ncessit de la rforme du contrle de la dpense publique ? M. Le Secrtaire Gnral : La rforme du contrle de la dpense publique est un chantier de rforme stratgique, elle figure parmi les priorits du Ministre des Finances et de la Privatisation ; cette rforme vient en effet complter les autres actions de rformes des finances publiques,
(gestion axe sur les rsultats, cadre de dpenses moyen terme, rglementation des marchs, GID) et sinscrit dans la logique de la consolidation de la rigueur financire et de lefficacit conomique. Comme vous le savez, les dpenses publiques sont soumises un contrle administratif pralable lengagement et au paiement exerc par les services du MFP. Ce systme privilgie plus le contrle de la rgularit formelle des actes de gestion que lefficacit des oprations financires publiques et la performance des services gestionnaires. Conscient de la ncessit damliorer le systme actuel de contrle, dans le sillage du programme de modernisation entame depuis une dizaine dannes, le MFP a engag une rforme portant sur le contrle de la dpense

publique, avec pour principal objectif de le rendre plus efficace, plus fluide, et moins coteux. Al Maliya : Le Ministre a men une tude prliminaire en vue du lancement de la rforme du contrle de la dpense publique. Quelles sont les principales recommandations de cette tude ? M. Le Secrtaire Gnral : Parmi les chantiers de modernisation de lAdministration, le MFP a dcid de retenir loption qui opre un changement structurel au niveau de lorganisation du contrle pralable par le rapprochement du CGED et de la TGR, crant ainsi un seul ple de contrle de la dpense, qui doit constituer linterlocuteur unique pour les services ordonnateurs. Les rsultats de ltude ont, en effet, mis en vidence un besoin prioritaire de rforme du contrle de la dpense publique, selon trois axes dvolution. 1) Rorientation du contrle a priori, vers une logique de rsultat et dvaluation des performances, avec une responsabilisation progressive des gestionnaires; 2) Renforcement par une meilleure coordination entre les services de la cohrence et de lefficacit de la prestation rendue aux ordonnateurs par les organes de contrle relevant du Ministre des Finances; 3) Rduction des cots du systme de gestion et de contrle de la dpense publique. Le systme cible propos sarticule autour de deux ides force : Prise en charge progressive du contrle de rgularit par les services ordonnateurs avec les pralables ncessaires pour lamlioration de leurs capacits de gestion; Repositionnement du Ministre des Finances sur le contrle daccompagnement et lvaluation de la performance de gestion des services ordonnateurs, ainsi quun ramnagement du contrle a posteriori. La mise en place du systme cible ncessite nanmoins, le passage par une priode transitoire destine permettre : Lintgration de la rforme budgtaire axe sur les rsultats, y compris la mise en place progressive dun systme dinformation performant reposant sur le projet " Gestion Intgre de la Dpense" (GID); La mise en uvre dun systme de contrle modul de la dpense, paralllement laugmentation de la capacit de gestion des services ordonnateurs, et laccompagnement des services ordonnateurs pour la mise en uvre progressive du contrle de rgularit leur niveau; Lvolution des mtiers daudit, de contrle a posteriori et dvaluation de la performance. Al Maliya : Quels sont les grands chantiers de cette rforme ? M. Le Secrtaire Gnral : Le projet de rforme se dcline en 4 chantiers de transformation majeurs, mobilisant plusieurs directions du Ministre, avec dambitieux objectifs de rsultats court terme. Le contenu et la conduite de ces chantiers sont les suivants : 1) Rapprochement des structures de la Trsorerie Gnrale du Royaume et du Contrle Gnral des Engagements de Dpenses de ltat et volution du contrle dexcution de la dpense : il sagit principalement de : faire converger les mtiers exercs par ces deux structures en harmonisant, optimisant, et simplifiant les processus de contrle, en fusionnant les services support et en intgrant leurs systmes dinformation; faire voluer le contrle dexcution et dfinir les modalits dun contrle modul des dpenses ainsi que les critres dligibilit y affrents. Ce chantier est pilot par la TGR. 2) Renforcement de la capacit de gestion des ordonnateurs : il sagit daccompagner les services ordonnateurs pour atteindre un niveau de comptence cible (organisation, comptences, procdures,..) permettant de leur confier effectivement la responsabilit du contrle de rgularit a priori. Ce chantier devra, galement, permettre aux ordonnateurs de se prparer tre valus sur leurs performances. Ce chantier est galement pilot par la TGR. 3) Poursuite de la rforme budgtaire : dans la continuit de ce qui a dj t entrepris, ce chantier doit permettre la mise en uvre progressive dune politique budgtaire centre sur les notions de programmes pluriannuels, de la globalisation et de la dconcentration des crdits, donnant aux ordonnateurs une plus grande flexibilit grce la fongibilit des crdits, associe la mise en uvre dun dispositif dvaluation des performances. Ce chantier est pilot par la Direction du Budget. 4) volution des mtiers de laudit et de "linspection" : ce chantier doit faire merger de nouveaux mtiers concernant le contrle a posteriori de la rgularit des dpenses, et lvaluation de leurs capacits de gestion et de leurs performances. Il devra, notamment, prciser le partage des rles entre lIGF et les Inspections Gnrales des

Ministres, les mthodologies, les indicateurs utiliss lors des valuations et le rythme de celles-ci. Ce chantier est pilot par lInspection Gnrale des Finances. Le projet de rforme, ainsi dclin et ventil entre diffrentes directions du Ministre des Finances et de la Privatisation, est plac sous la responsabilit du Secrtariat Gnral, qui en assure le pilotage global et anime la mise en cohrence du dispositif lgislatif et rglementaire. Al Maliya : Cette rforme est considre comme lune des grandes rformes entreprises par le Maroc, en matire des finances publiques. Pour garantir son dploiement dans les meilleures conditions, comment sassurer de ladhsion des diffrents intervenants et leur appropriation de la rforme ? Quelles mesures ont t prises ? M. Le Secrtaire Gnral : Ladhsion des diffrents intervenants la rforme est en effet importante. Afin dobtenir cette adhsion, le MFP a notamment organis le 30 mars 2006 un sminaire dinformation afin dexpliciter et partager avec les responsables des Ministres les principes de la rforme. Cest ainsi que les secrtaires gnraux des Ministres ont t informs des conclusions de ltude engage, et du contenu de la rforme retenu. Il leur a t demand notamment, une contribution au succs de la rforme autour de trois ides : ladhsion, la mobilisation et la coopration. Cette contribution devra se raliser travers principalement : La mobilisation des services ordonnateurs au niveau central et dconcentr sur le contenu et les modalits de la rforme du contrle de la dpense publique, La rorganisation des services ordonnateurs en vue de mieux sapproprier les nouvelles responsabilits, tre plus efficace et augmenter les comptences, Rendre disponible les ressources ncessaires pour cooprer avec les Directions du MFP en charge des diffrents chantiers de la rforme. Ce sminaire sest aussi adress aux responsables et cadres du MFP intervenants dans le circuit de la dpense publique. Il leur a t demand notamment de : 1. Se repositionner vis--vis des ordonnateurs pour constituer un interlocuteur unique en ce qui concerne le contrle a priori; 2. Dvelopper de nouveaux mtiers de contrle (contrle a posteriori et audit de performance); 3. Rorganiser les directions charges du contrle; 4. Promouvoir une politique daccompagnement des services ordonnateurs ; 5. Dvelopper la communication en interne et avec les partenaires autour de ce thme du contrle ; 6. Veiller la concertation avec les services ordonnateurs dans le processus de conception et de mise en uvre de la rforme ; 7. Veiller galement la cohrence densemble des diffrents chantiers de rforme des finances publiques (gestion axe sur les rsultats, GID, GIPE, Cadre de Dpense Moyen Terme et rforme du contrle de la dpense publique) ; 8. Dgager des actions concrtes avec un impact court terme pour les services gestionnaires de manire ancrer la rforme et la rendre irrversible. En plus de ce sminaire, le MFP, dans son rle de promoteur de la rforme, a dvelopp chaque fois que loccasion sest prsente les objectifs attendus de cette rforme ds lanne 2007, tels que : Le rapprochement physique des entits de contrles a priori finalis, gnrateur de gains en matire de dlais (harmonisation et raccourcissement des procdures, amlioration des changes dinformations) ; Les procdures de contrle modul bien dfinies et encadres dans les textes ; Le lancement des premiers audits de maturit des services ordonnateurs ; La rforme budgtaire tendue de nouveaux ministres, Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT) finalis pour certains ordonnateurs pilotes, introduction de nouveaux seuils de globalisation des crdits. Al Maliya : Linternalisation du contrle de rgularit chez les ordonnateurs est lun des objectifs fondamentaux de cette rforme, il est souvent compris comme une suppression du contrle de rgularit. Quelle est votre raction par rapport ce constat ? M. Le Secrtaire Gnral : Il na jamais t question de supprimer le contrle de rgularit de dpenses publiques. Linternalisation de ce contrle signifie simplement le transfert progressif de son exercice aux ordonnateurs. Toutes les prcautions sont prises pour oprer ce transfert de faon scuriser et protger les deniers publics. A cet gard il est ncessaire de rappeler que le nouveau systme de contrle repose sur 2 actions importantes : 1. La mise en place dun systme de contrle allg et modul de la dpense (CMD). Je rappelle que le CMD

est un systme modulable de contrle qui prvoit un champ de contrle variable en fonction de la capacit de gestion dun service ordonnateur. Le principe est de contrler le minimum doprations prsentant le maximum de risques pour les finances publiques. En outre, le niveau de contrle appliquer un service gestionnaire est dtermin lissue dun audit de capacit de gestion de ce service; 2. La deuxime action est lamlioration de la capacit de gestion travers un diagnostic des moyens et des ressources des ordonnateurs et un plan daction pour les amliorer. Ces deux initiatives sont aujourdhui en cours de ralisation dans le cadre de laccompagnement la mise en uvre de la rforme, confi un groupement dintrt public (ADETEF) dpendant du Ministre franais de lconomie, des Finances et de lIndustrie, et seront termines en 2007, tant rappel que le projet de dcret portant institutions du CMD est quasiment finalis. Linternalisation du contrle de rgularit chez les ordonnateurs est loin de signifier un abandon de ce contrle, elle constitue par contre, une tape importante vers linstauration dun contrle simplifi plus rapide et plus efficace, dans le cadre dun dispositif moderne prenant en compte la capacit de gestion des ordonnateurs et les risques inhrents aux types de dpenses effectues. Ce systme dont la mise en place va intervenir progressivement et ds 2007, rpond aussi aux standards internationaux en vigueur en matire de contrle de la dpense publique. Al Maliya : La rforme tend en sorte vers un contrle de la performance de gestion et le dveloppement de lvaluation et de laudit interne. Dans ce sens, quel rle joueront lIGF et les inspections gnrales des Ministres ? M. Le Secrtaire Gnral : Assurment la rforme du contrle doit tendre vers ladaptation du contrle aux capacits de lordonnateur, le dveloppement de laudit interne et lvolution vers laudit de performance. Des volutions sont ncessaires ce niveau dans le sens de permettre dabord aux Inspections Gnrales des Ministres (IGM), de jouer un rle important comme contrepartie de lallgement du contrle a priori. Ces IGM doivent assumer pleinement la prrogative de laudit interne au sein des Ministres. Quant lIGF, elle constitue un maillon important dans la mise en uvre de la Rforme. Outre ses attributions traditionnelles prvues par son texte constitutif, lIGF aura pour tche de former les inspecteurs des finances de nouveaux mtiers, notamment ceux relatifs laudit de la capacit de gestion des ordonnateurs et lvaluation de leur performance. Laudit de la capacit des ordonnateurs est important, en ce sens quil va permettre le classement des ordonnateurs dans les diffrents niveaux qui seront prvus dans le cadre du contrle modul de la dpense. Il faut savoir aussi que dores et dj des travaux dvaluation de la capacit de gestion, linitiative de lGF sont sur le point dtre termins dans six ministres.
AL MALIYA
Pour toute information ou question relatives la Rforme du Contrle de la Dpense Publique, ladresse e-mail suivante est mise votre disposition:
REFCDP@finances.gov.ma

Cadre global de conception et de mise en uvre Rforme du Contrle de la Dpense Publique : clairage
La rforme du systme de contrle de la dpense publique au Maroc sinscrit dans le cadre des rformes entreprises en matire de bonne gouvernance de la gestion publique. Elle vise essentiellement amliorer la performance de la gestion des dpenses de lEtat tout en rduisant les cots globaux, en simplifiant et en fluidifiant les circuits et les procdures et en responsabilisant davantage les gestionnaires. Le MFP a opt pour une rforme progressive objectant un contrle modul se basant sur le renforcement des comptences des ordonnateurs.
Le Ministre des Finances et de la Privatisation s'est engag depuis plusieurs annes dans une dmarche de modernisation. Le renforcement de l'efficience des ressources financires de l'Etat constitue lun des objectifs principaux de cette dmarche. A ce titre, et dans un souci d'optimisation de l'efficacit du contrle de la dpense publique, le MFP a fait appel un cabinet international pour entamer une rflexion ce propos. Cette tude s'est ralise sur une priode de 6 mois, partir d'entretiens internes au MFP et auprs d'un large chantillon d'ordonnateurs (ministres et collectivits locales), complts par un benchmark auprs de pays avancs dans leurs rformes (Angleterre, Australie, Canada, Chili et France) et a permis de mettre en avant les lments suivants : De grands progrs ont dj t accomplis sous limpulsion du CGED et de la TGR permettant de simplifier le contrle a priori de la dpense ; Un processus visant structurer le budget par programmes, dans le but de permettre la responsabilisation des ordonnateurs sur les performances financires des politiques mises en uvre, a t initi ;
Le besoin de responsabiliser les ordonnateurs sur lefficacit de leurs dpenses au lieu de vrifier seulement la rgularit de celles-ci, comme moyen de mieux optimiser les ressources financires de lEtat, est partag (cest dailleurs une pratique gnralise dans lensemble des pays tudis) ; La capacit de gestion des ordonnateurs reste aujourdhui trs ingale, ce qui rend actuellement difficile la mise en uvre dune volution fonde sur ce type de comptence. Face ce premier diagnostic et aprs avoir analys diffrents scnarios, le Ministre des Finances et de la Privatisation, et sous limpulsion du Gouvernement, a opt pour la mise en uvre dune rforme progressive se caractrisant par : Le rapprochement des structures oprant dans le contrle a priori afin d'harmoniser et de simplifier davantage les procdures et de bnficier de synergies financires et humaines; La conduite d'actions visant accrotre les comptences de gestion chez les ordonnateurs, afin d'organiser le
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transfert progressif du contrle a priori vers les ordonnateurs les plus matures ; La dfinition et dploiement d'un contrle modul, qui pondre le poids de la tutelle MFP en matire de contrle a priori et de programmation budgtaire, en fonction du niveau de capacit de gestion des services ordonnateurs; La mise en place d'un dispositif d'valuation de la capacit de gestion des ordonnateurs conditionnant l'accs aux niveaux de contrle modul les plus responsabilisant pour les services ordonnateurs; Le renforcement au sein du MFP des contrles a posteriori, notamment celui de la rgularit, "dans une logique d'audit" et celui de la performance; La gnralisation, lapprofondissement de la rforme budgtaire et la mise en place d'un dispositif de responsabilisation des ordonnateurs sur la performance. Ce volet de la rforme suppose la mise en place d'une comptabilit de type patrimonial afin de matriser compltement l'information financire, et plus gnralement, la disponibilit d'outils de mesure et de suivi de la performance. Cette rforme pilote par le Secrtaire Gnral du MFP, est mise en uvre par trois (3) directions du dpartement, selon le partage des responsabilits suivant : Rapprochement des entits de contrle CGED/TGR, volution du contrle d'excution, animation de la dynamique de monte en comptence des ordonnateurs : la TGR; Gnralisation et approfondissement de la rforme budgtaire : la Direction du Budget; Introduction du contrle de performance et de l'audit de capacit de gestion des ordonnateurs, renforcement du contrle de rgularit a posteriori : l'Inspection Gnrale des Finances; Pilotage de l'ensemble de la rforme : coordination, gestion des impacts juridiques, suivi de l'accompagnement au changement. Action mene par le Secrtariat Gnral du MFP. La contribution active des services ordonnateurs est exige, dans le but de mettre niveau leurs comptences et leurs outils. Ils seront assists par le MFP. Les bnfices attendus de la rforme du contrle de la dpense publique n'atteindront leur pleine expression qu' l'issue de plusieurs annes de transformation, tant au sein du MFP qu'au sein des services ordonnateurs; nanmoins, des progrs perceptibles seront raliss court
La rforme du contrle de la dpense publique c'est :
Un projet qui vise rformer en profondeur le dispositif de contrle de la dpense publique existant au Maroc; Un projet qui repose sur de fortes rformes structurelles et organisationnelles, parmi lesquelles figure en premier plan le rapprochement entre le CGED et la TGR, chargs du contrle a priori ; Un projet qui impactera l'ensemble des administrations du Royaume et dont le succs est fortement conditionn par le niveau d'adhsion et d'implication des ministres et des collectivits locales, dans la ncessaire monte en comptence de leurs services gestionnaires; Un projet qui s'inspire des meilleures pratiques internationales, mais qui prend en compte les spcificits historiques, structurelles et humaines du Maroc; Une rforme qui s'inscrit dans la dure, mais qui produira court terme des rsultats concrets. terme. En effet, le MFP s'engage sur des rsultats court terme l'horizon 2007 : Rapprochement physique des entits en charge du contrle a priori finalis, gnrateur de gains en matire de dlais (harmonisation et raccourcissement des procdures, amlioration des changes d'information); Dfinition des procdures de contrle modul et conditions d'ligibilit et leur encadrement dans les textes ; Lancement des audits de maturit des services ordonnateurs ; Ralisation des premiers bilans de performance; Oprationnalit de nouvelles modalits de transfert de comptence du MFP vers les services ordonnateurs de certains ministres, avec des objectifs de rsultats; Rforme budgtaire tendue de nouveaux ministres, Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT) finalis pour certains ordonnateurs pilotes et introduction de nouveaux seuils de globalisation des crdits.
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Cette rforme vise aligner le Maroc sur les standards internationaux de performance de l'administration, partir d'une responsabilisation des ordonnateurs sur les budgets utiliss. Le rapprochement du CGED et de la TGR est un premier pas dans cette rforme progressive, mais n'entrane pas court terme la suppression du mtier du contrle a priori, puisqu'il s'agit dans un premier temps, d'optimiser et d'allger ce contrle, de gnrer des conomies dans le cot du contrle priori et d'initier, de manire organise, cohrente et scurise, le transfert du contrle priori vers les ordonnateurs. Cette premire tape et plus gnralement cet ambitieux projet de rforme, doit tre peru comme un signe tangible adress par le MFP aux ordonnateurs de sa volont de poursuivre sa politique de modernisation. gestionnaires, et entits de contrle interne de type IGM), pour tre prts prendre en main, plus ou moins long terme, leur contrle de rgularit et rendre des comptes sur les rsultats atteints. Mobilisation interministrielle Le 3me parti pris du MFP est que pour faire aboutir la Rforme du Contrle de la Dpense Publique, l'adhsion de toutes les dpartements ministriels est ncessaire. Pour cela, le MFP engagera des chantiers de transformation qui associeront troitement les autres ministres, et mme, le moment venu, les collectivits locales. Cela signifie que la dynamique de progrs devra tre assume et entretenue par tous, et que tous les ordonnateurs sinvestiront pour mener la Rforme son terme.
Stratgie retenue pour lvolution du systme de contrle

La stratgie retenue par le MFP pour construire son projet de Rforme repose sur trois (3) partis pris : Evolution de la logique de contrle Le MFP est convaincu de la ncessit de faire voluer sa logique de contrle, dans le sens de lallgement progressif de son positionnement sur le contrle a priori, et dans son recentrage sur le contrle de la performance et sur le contrle de la rgularit a posteriori. Cette volution sera ncessairement progressive, pour tenir compte de la difficult doprer les changements organisationnels qui y sont associs, et pour se donner le temps de faire voluer les comptences existantes. Ruptures organisationnelles pour implmenter cette nouvelle logique de contrle La nouvelle logique de contrle que le Ministre souhaite mettre en place suppose de nombreuses ruptures organisationnelles, tant au sein du Ministre, quau sein des autres dpartements ministriels. Parmi ces ruptures, il y a lieu de citer : 1. la ncessit de rapprocher, au sein du MFP, les entits charges du contrle a priori, dans une optique de refonte de leurs mtiers (recentrage progressif sur les activits de conseil et dassistance, avec des tapes intermdiaires dune importance cruciale pour la russite de la Rforme) : cest l la logique du rapprochement CGED/TGR dcide dbut 2006; 2. la ncessit de rorganiser lentit charge du contrle a posteriori, pour lui permettre dassumer de nouvelles fonctions, dans une logique dvaluation de la performance; 3. le besoin de rorganiser les structures de gestion internes aux Ministres et aux Collectivits Locales (services
Caractristiques de la Rforme
Le projet de Rforme du Contrle de la Dpense Publique adopt par le Ministre des Finances et de la Privatisation est la fois ambitieux, pragmatique, et mobilisateur. Si seuls trois adjectifs devaient en effet tre retenus pour le qualifier et le dcrire, ce sont bien l ceux quil faudrait retenir. Une rforme ambitieuse : un dfi pour le Ministre des Finances et de la Privatisation, un dfi pour les services gestionnaires Le projet de Rforme du Contrle de la Dpense Publique est ambitieux de par ses objectifs, mais aussi de par ses consquences. 1- Objectifs de la Rforme Lobjectif de la Rforme, tel quil ressort des dveloppements prcdents, est double, puisquil sagit : Dune part, de tendre vers linternalisation du contrle de rgularit chez lordonnateur, ce qui suppose le transfert progressif de la responsabilit de ces contrles aux ordonnateurs (et non pas la suppression pure et simple du contrle de rgularit). Dautre part, de responsabiliser et dvaluer lordonnateur sur la performance de ses dpenses. Or ces objectifs sont pour lheure, loin dtre atteints : la route est longue avant que les ordonnateurs ne puissent assumer de manire fiable la responsabilit de son contrle a priori, et rendre compte de la performance de sa dpense ; le MFP doit grer ce projet en veillant ne faire peser aucune menace sur la sauvegarde des derniers de lEtat : ladministration dans son ensemble, doit donc dabord, faire la preuve de sa capacit passer dune culture de moyens une culture de rsultats, et conduire des projets de grande envergure.

2- Consquences de la Rforme sur les modes de fonctionnement existants La Rforme implique, pour le MFP, dune part, la modification de lquilibre en place en matire dactivit de contrle, et dautre part, dinflchir son approche budgtaire. Modifier lquilibre en place en matire dactivits de contrle, cest envisager de raliser de moins en moins de contrle a priori au sein du MFPtout en veillant ce que ces allgements soient compenss par de nouveaux dispositifs de scurisation de la dpense. Inflchir son approche budgtaire, cest pour le MFP, gnraliser et approfondir la Rforme budgtaire, et dvelopper lvaluation de la performance. En effet, tout en allgeant sa pression exerce en matire de contrle a priori, le MFP va responsabiliser les ordonnateurs sur la performance de leurs dpenses, et pour cela, leur octroyer une plus grande marge de manuvre dans lemploi des crdits (en les globalisant), tout en dfinissant avec eux les objectifs de rsultats atteindre, les indicateurs utiliser pour mesurer latteinte des objectifs, et les modalits dvaluation de leur performance.
Processus de contrle de la dpense publique au Maroc

Le processus de contrle de la dpense publique comprend plusieurs phases : 1. La programmation de la dpense publique. Se situant en amont du processus, cette phase recouvre successivement l'valuation des besoins des administrations, la ngociation des montants allouer, la prparation de la Loi de Finances, le vote par le Parlement de la Loi de Finances et la mise en place des crdits. Elle associe deux principaux acteurs : la Direction du Budget, qui reprsente le MFP, et les ordonnateurs. 2. Les contrles d'excution. Ces contrles ont lieu au moment de la dpense et sont de deux types : Le Contrle d'Engagement. Il s'agit de la vrification de la rgularit de la dpense et sa bonne imputation sur des crdits suffisants. Ce contrle est exerc par les administrations dpensires et surtout par le MFP, par le biais du Contrle Gnral des Engagements de Dpenses de l'Etat (CGED); Le Contrle de Paiement (ou contrle de validit). C'est principalement la vrification de l'exactitude des calculs de liquidation des dpenses, et le caractre libratoire du rglement. Cette tche est assure par la Trsorerie Gnrale du Royaume (TGR). En principe, ce dispositif est complt par un contrle interne mis en place par l'ordonnateur pour vrifier non seulement la rgularit et la validit de la dpense, mais aussi le service fait, la rception, etc. 3. Aprs la ralisation de la dpense, et d'une manire non systmatique, plusieurs contrles posteriori peuvent tre exercs, notamment pour vrifier la rgularit de la dpense et de manire plus ponctuelle, sa matrialit, voire sa performance. Ils sont pris en charge par diffrents acteurs (le Parlement, la Cour des Comptes, l'Inspection Gnrale des Finances) qui interviennent indpendamment les uns des autres. Le processus de contrle s'applique toutes les dpenses (fonctionnement et investissement), aussi bien au sein des Ministres que des Collectivits Locales. Le cas des entreprises et des tablissements publics fait l'objet d'un traitement diffrenci.
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Les quatre chantiers de la Rforme : qui fait quoi ?
Place sous le pilotage du Secrtaire Gnral du MFP, la Rforme du Contrle de la Dpense Publique (RCDP) implique plusieurs directions du dpartement, qui mnent les quatre (4) chantiers de cette rforme. Les objectifs et le contenu de chacun de ces chantiers (voir schmas ci-dessous) sont abords dans les pages qui suivent.
Le chantier 1 : rapprochement CGED/TGR et volution du contrle d'execution Chantier port par la Trsorerie Gnrale du Royaume, il permettra terme l'volution du contrle d'excution de la dpense publique vers plus d'efficacit, d'efficience et de souplesse. A court terme, il se concrtise par le rapprochement des entits en charge de ce contrle, le CGED et la TGR. Les objectifs viss par la ralisation de ce chantier se rsument en : Harmoniser, optimiser et hirarchiser le contrle d'excution et adapter l'assistance des contrleurs et comptables publics en fonction de la capacit de gestion des ordonnateurs, en vue de les rendre autonomes ; Gnrer des synergies et rduire le cot du contrle d'excution exerc par le MFP ; Faire converger les Systmes dInformation et les rendre cohrents et interfaables avec ceux des ordonnateurs.
Son contenu se compose de plusieurs actions, savoir : Gestion des impacts du rapprochement TGR-CGED (organisation, RH, logistique, budget, etc) : grer, dans une optique de recherche de synergies, le rapprochement organisationnel, matriel et humain des entits CGED - TGR en crant une organisation unique, adapte aux nouveaux mtiers de la dpense dvelopper, avec des fonctions support mutualises et en grant les aspects sociaux et logistiques de ce rapprochement; Organisation du transfert de comptences : faire voluer les fonctions existantes de partenariat et de formation des ordonnateurs aujourd'hui, dveloppes sparment par contrleurs et comptables, vers un transfert de comptences plus moderne et plus efficace dans une logique intgre ; Rationalisation et hirarchisation du contrle d'excution : homogniser les procdures de contrle a priori et la gestion des crdits entre Collectivits Locales et Ministres, les optimiser et mettre en place un niveau de

contrle a priori diffrenci (modul) selon la capacit de gestion de l'ordonnateur ; volution de la comptabilit : Mettre en oeuvre la comptabilit patrimoniale afin de donner aux ordonnateurs les moyens de mesurer leur efficacit de gestion ; volution des systmes d'information : Intgrer les Systmes dInformation (SI) existants et en projets (y compris le portail / intranet / SI dcisionnels des entits CGED et TGR, et mettre en uvre des solutions intgres de gestion de la dpense. Chantier 2 : augmentation de la capacit de gestion des services des ordonnateurs Un deuxime chantier confi la TGR dont la finalit est de mobiliser les ordonnateurs sur les transformations (Ressources Humaines, Systmes dInformation, procdures...) oprer au sein des services gestionnaires pour voluer vers plus d'autonomie et plus d'efficacit dans la ralisation des dpenses. Il porte sur les actions suivantes : Lanimation d'un rseau d'ordonnateurs : constituer un rseau d'ordonnateurs pilotes qui donnent l'exemple en matire de progression sur la capacit de gestion, qui partagent sur leurs expriences (SI, organisation, procdures internes, guides, flux d'changes externes...), qui testent les premires concrtisations de la rforme au sein du MFP (audit de maturit, contrle hirarchis, transfert de comptences...) ; La valorisation de la fonction budgtaire : dfinir les profils adquats de la fonction budgtaire pour la ralisation des nouveaux objectifs (internalisation des contrles d'excution et valuation sur la performance des dpenses) et dfinir avec te Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics les postes types correspondants (mode de recrutement, comptences, qualifications, formations internes, mode d'valuation, mobilit interministrielle et perspectives d'volution, etc.) ; La rorganisation de la fonction budgtaire : mettre en uvre les rorganisations internes des services ordonnateurs, laborer des manuels de procdures communes, diffuser des guides budgtaires, dployer les nouvelles procdures dans tous les services gestionnaires, normaliser les changes avec les partenaires, standardiser les documents, dployer les nouveaux outils (infrastructure matrielle et logicielle) ; La contractualisation avec les services extrieurs : dfinir, par le biais de la contractualisation, les plans de modernisation des services gestionnaires extrieurs pour leur permettre d'accder au contrle modul et pour les pousser rendre compte de leurs rsultats : dfinition des objectifs, d'un calendrier, des moyens mis disposition, construction des tableaux de bord. Chantier 3 : gnralisation et approfondissement de la rforme budgtaire Sous la responsabilit de la Direction du Budget, la ralisation de ce chantier consiste traduire, dans la program-
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mation et l'valuation budgtaires, la logique de performance axe sur les rsultats et accompagner les ordonnateurs dans l'apprentissage et dans l'instrumentalisation de cette logique de performance. Son contenu comprend les actions suivantes : Emergence de programmes d'actions stratgiques pluriannuels et mise en place d'indicateurs de performance : faire voluer progressivement la prsentation budgtaire pour intgrer la notion de programme stratgique et dfinir les objectifs de rsultats des ordonnateurs ; Globalisation des crdits : augmenter progressivement le niveau de globalisation des crdits sur un primtre croissant d'ordonnateurs (paragraphe, article, programme stratgique transverse aux titres) ; Pluri annualit de la programmation budgtaire : construire, avec la contribution d'un nombre croissant de ministres, une vision pluriannuelle glissante du budget, qui intgre les programmes d'actions stratgiques et s'ajuste en fonction des chocs exognes. Chantier 4 : volution des mtiers d'audit et d'inspection Chantier men par lIGF, ax sur lvaluation des performances et lvolution de ses mtiers, son aboutissement se concrtisera par la mise en place du systme cible de contrle du MFP fond sur l'valuation de la performance et ladaptation de l'organisation et des modes de fonctionnement de l'IGF l'volution de ces nouveaux mtiers. Dans ce sens les quatre actions suivantes seront menes par lIGF. Audit et certification de la capacit de gestion des ordonnateurs : mettre en place et entretenir un dispositif d'valuation des ordonnateurs sur leur capacit globale de gestion (indicateurs de mesure de la capacit de gestion des ordonnateurs ; organes, ressources, outils et modalits d'audit et de certification ; monte en comptence des organes de contrle interne) ; Contrle de rgularit dans une logique d'audit : consolider, au sein du MFP et en coordination avec les autres ministres et les acteurs externes (Cour des Comptes, Parlement) le dispositif de contrle de rgularit a posteriori dans une logique d'audit : gnralisation des pratiques d'audit comptable priv, moyens dimensionns aux objectifs, vulgarisation de l'obligation de rendre compte ; valuation de la performance : mettre en place et entretenir un dispositif de mesure d'atteinte par les ordonnateurs des objectifs de la performance : indicateurs de mesure de ta performance des ordonnateurs, organes, ressources, outils et modalits d'valuation de la performance, accompagnement des ordonnateurs ; Adaptation de l'organisation de l'IGF l'volution des mtiers d'audit et d'inspection : adapter l'organisation, les modes de gouvernance de l'IGF aux nouveaux mtiers d'audit et d'inspection. Chantier de Pilotage Par ce chantier, le Secrtariat Gnral du MFP assure la mise en place et lentretien, tout au long de la rforme, dun dispositif de pilotage du projet, mme de garantir l'atteinte de la cible dans les dlais et les budgets fixs. Ce chantier se traduit par limplication des ordonnateurs dans les enjeux et les actions de la Rforme, les aider valuer les efforts produire, le maintien de la visibilit sur les rsultats et les objectifs, la coordination et la synchronisation des travaux des diffrentes directions du MFP; Ce chantier couvre les actions suivantes : Gouvernance de la Rforme : dtailler l'organisation projet (quipes, livrables, chanciers), mettre en place et animer les structures de pilotage pour suivre l'avancement de la Rforme, la tenue des jalons et des objectifs de rsultats des diffrents chantiers de transformation pour anticiper et dsamorcer les risques au niveau de chaque chantier, et pour rendre les arbitrages ncessaires ; Gestion des impacts juridiques de la Rforme : adapter les textes lgislatifs et rglementaires aux transformations des mtiers et des organisations relatives au contrle des dpenses, de manire cohrente et synchronise ; harmoniser les textes entre eux (selon leur source et leur niveau), afin de disposer d'un rfrentiel juridique cohrent et fiable ; Accompagnement au changement : raliser le suivi des actions d'accompagnement au changement menes par les 3 directions MFP en charge de la Rforme et en faire un bilan rgulier (audits) ; grer la communication interne et externe sur la Rforme, pour relayer les messages adquats sur son avancement tant auprs du personnel du MFP qu'auprs des diffrents intervenants dans la Rforme, ainsi qu'auprs des cibles externes: Bailleurs de Fonds, Parlementaires, Presse, etc.
Source : Rapport de synthse de ltude sur la RCDP
II
Une dynamique engage

Une dynamique engage : Intgration TGR-CED et volution du contrle
Contenu et modalits de mise en uvre du chantier intgration TGR-CED et volution du contrle
La mise en uvre des schmas de rapprochement fonctionnel et organisationnel entre la TGR et le CED avec lvolution du contrle constituent les chantiers qui donnent la rforme une dimension concrte et volontaire.
Sige de la Trsorerie Gnrale du Royaume.
I. Contenu et modalits de mise en uvre du chantier

Les gestionnaires et les bnficiaires des crances sur lEtat dploraient, depuis de nombreusses annes, le caractre bloquant des contrles formels exercs priori et rclamaient des marges pour faire la bonne gestion. En initiant la rforme du contrle de la dpense, le Ministre des Finances compte rpondre ces attentes et faire voluer les missions du contrle a priori des dpenses de lEtat la lumire des dysfonctionnements du systme actuel. Pour remdier aux dysfonctionnements du systme en vigueur du contrle des dpenses de lEtat, le schma retenu consiste regrouper, en les allgeant, les contrles de rgularit et de validit dans le cadre dun seul ple de comptences dit contrle dexcution des dpenses de lEtat . Les principaux axes de la rforme reposent sur les postulats suivants : Regroupement des structures charges du contrle Introduction du contrle modul de la dpense et dveloppement de la capacit de gestion des ordonnateurs; Pr-requis de la transition permettant dvoluer progressivement vers le systme cible.
1. Regroupement des structures charges du contrle a priori La dualit dintervention en matire de contrle des dpenses de lEtat demeure prjudiciable lefficacit du contrle et la fluidit du processus dexcution des dpenses publiques. Allgs et redfinis pour tre ensuite rorients vers les dpenses enjeux budgtaires significatifs, les contrles qui sexercent sur les dpenses de lEtat devraient, pour tre plus efficaces, regroups au sein dune mme structure agissant dans le cadre dun seul ple de comptences. La fusion des services en charge du contrle des dpenses de lEtat, avec les assouplissements de contrle qui laccompagnent, permettra, entre autres : dinstituer un interlocuteur unique , tant pour les services gestionnaires que pour lensemble des partenaires du ministre des finances, en matire dexcution des dpenses de lEtat; de fluidifier de manire significative le processus dexcution de la dpense afin den rduire les dlais; dadopter un systme dinformation plus cohrent dans le cadre de la mise en place du projet de Gestion Intgre de la Dpense (G.I.D), avec possibilit doffre de service de la tenue centralise de la comptabilit administrative des ordonnateurs, devant tre tenue en mme

temps que la comptabilit des engagements et la comptabilit gnrale de lEtat au niveau des services de la T.G.R, avec tous les avantages qui en dcoulent (conomie de moyens et de gestion, rduction des cots, amlioration de linformation financire et comptable etc); de favoriser le dveloppement dune vritable mission dexpertise financire, destine aider les gestionnaires mettre en uvre ou amliorer leur systme de contrle interne et de suivi budgtaire; de raliser des conomies de gestion importantes, en termes de locaux, de moyens humains et de moyens logistiques et informatiques ddis la mission de contrle. 2. Introduction du contrle modul de la dpense et amlioration de la capacit de gestion des ordonnateurs La mise en place dun systme efficace de contrle a priori des dpenses de lEtat demeure, toutefois, subordonne une redfinition du champ dapplication des contrles de rgularit des engagements et des contrles de validit de la dpense, dans le sens dune intervention plus allge et mieux cible, tout en garantissant le bon emploi des deniers publics. La responsabilisation des services ordonnateurs tant dj affirm par la loi*, il reste la mettre en uvre en les assistant mettre en place de manire progressive des systmes de contrle interne leur niveau et un systme dinformation permettant lautomatisation de certains points de contrles. Certes la capacit de gestion des administrations tant ingale, une priode dadaptation et de mise niveau est ncessaire. Lintroduction du contrle modul permettra de moduler ltendue du contrle aux capacits des services ordonnateurs prendre en charge euxmmes les contrles de rgularit et de validit exercs actuellement par les contrleurs et les comptables. Le contrle modul de la dpense sera donc fond sur le principe de modulation du contrle par paliers, pour lorienter davantage vers les oprations enjeux budgtaire et financier importants. Il reste entendu que lassouplissement progressif du contrle des engagements de dpenses sera men de paire avec lassouplissement du contrle de paiement actuellement exerc par les comptables publics, lequel deviendra alors complmentaire du premier, de manire viter les redondances qui se dgagent actuellement de lexercice au quotidien de ces deux types de contrle, en vue de leur assurer
une meilleure complmentarit avec le contrle a posteriori dvolu lI.G.F et la Cour des Comptes. 3. Les pr-requis de la transition vers le systme cible La mise en place du systme cible de contrle tant conditionne par une forte capacit de gestion des services ordonnateurs, il est ncessaire de passer par une phase de transition devant sappuyer sur lamlioration progressive de la capacit de gestion des ordonnateurs, la mise en place dun contrle modul de la dpense et la poursuite de la rforme budgtaire axe sur les rsultats. La mise en uvre de la rforme du contrle de la dpense sarticulera donc sur les principes majeurs suivants :
la progressivit : Comme les services gestionnaires prsentent des capacits de gestion ingales et des diffrences au niveau de leurs modes de fonctionnement , une mise en uvre progressive doit ncessairement passer par des actions daccompagnement, dont notamment : le transfert de comptences aux ordonnateurs en matire de contrle interne et de revalorisation de leur fonction budgtaire et financire ; la substitution progressive du contrle hirarchis de la dpense au contrle exhaustif et systmatique de lengagement et de la validit de la dpense, au fur et mesure du dveloppement de la capacit de gestion des ordonnateurs et en fonction des risques lis aux diffrentes natures de dpenses (investissements, fonctionnement, personnels) ; la ralisation daudits rguliers du niveau de maturit des ordonnateurs dans une logique de certification par lI.G.F, de faon cibler le contrle modul et valuer rgulirement le niveau de gestion global des ordonnateurs; la gnralisation dun contrle de rgularit a posteriori dans une logique daudit confier lI.G.F et aux IGM; la mise en uvre de lvaluation de la performance des services gestionnaires. la transversalit : La multiplicit des acteurs internes et externes au MFP et les interactions fortes entre les chantiers de la rforme imposent de veiller la cohrence globale des dcisions et des actions.
* Loi n61.99 sur la responsabilit des ordonnateurs, des contrleurs et des comptables publics et loi n62.99 formant code des juridictions financires.
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Cette ncessit de gestion permanente de la cohrence concerne bien entendu la gestion des impacts juridiques de la rforme, la conduite du changement et la communication institutionnelle. La transition devra en outre, tre enrichie par les mesures daccompagnement suivantes : uniformisation des procdures de contrle; intgration des systmes dinformation; volution du systme de comptabilit; poursuite de la rforme budgtaire. le volontarisme : La gestion du temps est un lment essentiel dans la conduite dun projet dune telle ampleur. Il faudrait donc provoquer le changement plutt que le subir, en tenant compte, bien videmment, de la dimension culturelle, facteur important dans la russite de la rforme. Pour atteindre le systme cible, il importe de sengager sur des rsultats visibles et des chances raisonnables. La concrtisation de la rforme devra donc se traduire par des mesures dassouplissement des contrles trs perceptibles, travers labandon progressif de lexhaustivit des contrles a priori, la suppression des redondances et des doubles emplois en adoptant une approche reposant sur le principe contrler autrement pour contrler mieux , axe principalement sur : la logique de rsultats et lvaluation des performances, avec une responsabilisation plus accrue mais progressive des gestionnaires; lamlioration de lefficacit de la prestation rendue aux services gestionnaires par le MFP; la rduction des cots du systme de gestion et de contrle de la dpense publique.
Ensuite la structuration du chantier, dans sa phase de mise en uvre, autour de projets cls, clairement identifis et ports par des responsables dsigns tout en prenant appui sur les structures concernes. La cohrence densemble est assure par la Comit de Direction de la TGR travers le pilotage global du chantier. II.1 les commissions thmatiques : Dispositif de concertation et de construction des solutions et schmas mettre en place Pour donner un coup de dmarrage au processus dintgration, un sminaire dinformation a t organis, le 20 janvier 2006, au profit de lensemble des responsables de la TGR et du CED et au cours duquel une feuille de route globale a t prcise. Pour identifier les actions et les chantiers mener, un travail de rflexion a t engag travers la mise en place de 9 commissions mixtes thmatiques et dune quipe projet, rceptacle des travaux de chacune des commissions. La feuille de route des quipes a t simple : Identifier les schmas de rapprochement fonctionnel et organisationnel des services, aussi bien au niveau central quau niveau des rseaux, avec le souci de dfinir les moyens concrets qui permettront de parvenir rapidement une intgration organique des structures SUPPORT et une grande synergie entre les structures METIER, dans un but de simplification des procdures et defficacit . Chacune des commissions sest organise en groupes de travail en fonction des sous thmes identifis. Les principes directeurs qui ont prsid ces travaux se sont articuls autour de certains points, inspirs principalement de lesprit de la rforme : La concertation et la participation ; La cration de la valeur ; Le souci de simplification ; Le ralisme dans les actions proposes ; La consolidation des acquis en matire des prestations de service au client ralises ces dernires annes, aussi bien au niveau du C.E.D que de la T.G.R ; La vigilance quant aux impacts et risques induits. II.2 Organisation des chantiers et gestion de la mise en oeuvre Structuration des chantiers La premire action prise dans le cadre de lexploitation des travaux des commissions a port sur la concrtisation au niveau central du principe de linterlocuteur unique, tra-
II. la conduite du Chantier

La mise en uvre de la rforme, engage ds janvier 2006, a consacr par dcret, la cration dun seul ple de contrle a priori de la dpense travers le rattachement des services du CED la TGR. La T.G.R qui a hrit du pilotage du chantier rapprochement TGR-CED et lvolution du contrle dexcution de la dpense , a mis en place tout un dispositif pour mener bien ce projet qui tient une place centrale dans la Rforme. Laction de la TGR dans ce cadre a t agence en 2 temps : Dabord un travail de rflexion et de concertation dans le cadre de commissions thmatiques et mixtes;

vers le regroupement et la rorganisation des services des siges. Ctait l un besoin et une ncessit : le besoin, celui des pouvoirs publics pour afficher la volont davancer concrtement dans la dmarche de rforme et la ncessit, celle de la TGR de mettre en place une administration centrale adapte pour le pilotage et la conduite des diffrents chantiers mis en avant par les commissions. Llaboration d'une dmarche de rflexion et d'identification des conditions et des moyens favorables en vue daccompagner le rapprochement physique et organisationnel, et en consquence russir la rforme globale du contrle de la dpense publique, a ncessit le passage vers la phase de laction et de la matrialisation des recommandations des commissions thmatiques. Ainsi, et aprs plus de 7 mois de rflexion, la TGR a structur son action autour de 2 objectifs majeurs portant sur des chantiers clairement dfinis : Les objectifs principaux portent sur 2 volets : 1 Rechercher lexcellence oprationnelle (recherche de synergie, defficacit et de transversalit) travers : Lintgration technique; Lintgration organisationnelle; Lintgration culturelle. 2 Contribuer au chantier dvolution du contrle en Repensant les rles et les responsabilits des acteurs de la dpense; Faisant voluer la TGR vers des missions forte valeur ajoute. Ces objectifs prennent appui sur 6 chantiers, dfinis suite au croisement des objectifs avec les leviers dactions :
Leviers daction
A cet effet et au regard des recommandations des commissions thmatiques, plusieurs chantiers ont t mis en place pour la matrialisation du rapprochement. Au nombre de six, ces chantiers visent en premier lieu linstauration de linterlocuteur unique vis--vis des dpartements ministriels et des services dconcentrs (Il sagit de mettre en place une structure, regroupant les attributions actuelles des contrleurs relevant du CED et certaines attributions du comptable, chargs du contrle des dpenses du mme ordonnateur) et la mise en place dun contrle modul de la dpense avec le dveloppement des missions conseil pour accompagner les ordonnateurs dans le processus de responsabilisation. Les autres chantiers sont lis davantage la Simplification, lintgration technique, la refonte des Processus dpenses et des Systmes dInformation et la mise profit des synergies pour assurer le suivi des ralisations en matire des ressources humaines ainsi que la logistique, les locaux et la mutualisation de loutil informatique. Organisation de la mise en uvre des chantiers La concrtisation des chantiers identifis a ncessit donc, de la part de la TGR un engagement inconditionnel et une programmation optimale. Il sagit de mettre en place un dispositif organisationnel, qui prend appui sur des instances, et des quipes ddies : Le Comit de Pilotage Compos des membres du Comit de Direction, il se charge principalement du bon droulement des chantiers et de la dfinition des objectifs globaux du projet. Il a galement pour mission de donner une impulsion au projet dans sa globalit. Le comit dintgration et conduite du changement En plus de sa mission de veille la programmation et au suivi minutieux des actions dans le cadre de ces chantiers, ce comit assure : la cohrence avec le chantier de la rforme du contrle, le support mthodologique et lassistance aux quipes ainsi que la communication interne (agents et cadres, partenaires sociaux) et la communication externe (ordonnateurs). Le comit dintgration et conduite du changement est assist par deux cellules ddies : Une entit PMO (Projet Management Office) : Assistance la planification, Suivi des ralisations et Contrle de cohrence; Une entit de communication du projet.
Objectifs
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Conduite du Chantier : commissions thmatiques

Commission Coordination rseau : Les travaux de cette commission ont port sur la ralisation dun rfrentiel commun sur les rseaux TGR et CED, en vue de la mutualisation des moyens et des ressources et le rapprochement physique des postes comptables et ceux de contrle. Elle a galement labor des propositions pour un rapprochement physique des services dconcentrs sur la base dune cartographie dtaille (proximit des postes, charge de travail, tat des locaux et de leurs fonctionnalits,) dans la perspective de mettre en place linterlocuteur unique au niveau local. Commission Dpenses biens et services : Les recommandations de cette commission ont t axes sur lunification des nomenclatures des pices justificatives relatives aux dpenses Biens et Services, sur la simplification de la gestion des actes de dpenses, notamment celles relatives la gestion des reports, des diminutions de crdits, des Demandes dAutorisation dEngagements (DAE) et des dlgations de crdits, Commission Dpenses Personnel : Les travaux ont port sur les conditions de regroupement des CCED, de mise en place des cellules daccueil et de renseignement PPR/CCED, dans le cadre de la dconcentration de la fonction daccueil au niveau des sites des ordonnateurs ; sur lidentification des sources de rejets techniques entre la PPR et les CCED et sur lunification des nomenclatures des pices justificatives. Par ailleurs, la commission a engag un travail avec le MMSP quant la simplification des actes et procdures relatifs la gestion du Personnel de lEtat. Commission Rglementation : Le travail ce niveau a port sur la refonte dune srie de textes relatifs au contrle de la dpense, sur lharmonisation des textes rglementaires, et la conception du dispositif relatif au CMD. Un intrt particulier a t port par la commission sur lamlioration des conditions de production des lois de rglement. Commission Ressources Humaines : Traitement des diffrents schmas dune rorganisation de la fonction Ressources Humaines , de redploiement de ces ressources avec linstauration dun systme crois de responsabilisation. Les travaux de cette commission ont largement servi lenrichissement du projet de rorganisation des services centraux. Commission Formation et conduite de changement : Cette commission a eu la tche daccompagner et de faire adhrer le personnel des deux institutions au projet commun du rapprochement tout au long de lopration de lintgration. Elle a eu galement la tche dexpliquer les impacts sur les carrires et le devenir des femmes et des hommes et de recueillir leurs propositions et les inquitudes induites par le rapprochement. Commission Logistique et moyens gnraux : La premire tche que cette commission sest vu confie consistait la ralisation de lopration de dmnagement des services du CGED. Elle a aussi procd lorganisation des services, au recensement et aux constations de ltat des quipements et du mobilier et de leur dploiement. La commission a aussi examin les programmes et les oprations damnagement, de rhabilitation et de construction en cours. Elle sest, galement penche sur plusieurs questions relatives au fonctionnement, lorganisation de la fonction Gestion des ressources matrielles et logistiques . Commission Organisation/Procdures : Traitement des aspects relatifs la formalisation des procdures et leur simplification, en prenant appui sur les expriences inities au niveau du CED et de la TGR (Manuels des procdures, guides du contrle,). Commission Systme dInformation : Les travaux de cette commission ont port sur la mise jour du schma directeur informatique suite lintgration du CED, le dveloppement de lchange de donnes relatives aux actes de la Dpense, la prparation des cahiers de charges pour lintgration des systmes informatiques relatifs aux dpenses du Personnel (WADEEF et @UJOUR) et llaboration des scenarii de mise en place dun systme unique pour les dpenses biens et services (SICED et SIDEP). Une Equipe Projet a t galement mise en place pour tre le rceptacle des travaux de toutes les commissions thmatiques, et pour assurer la coordination entre les quipes et effectuer la synthse de leurs travaux. LEquipe Projet avait pour mission dassurer la liaison entre les commissions et le Comit de Direction.
Source : TGR

Des responsables par chantier, accompagns de chefs de projets Le responsable de chaque chantier est charg du pilotage et de la supervision globale du chantier qui le concerne.
Ils est tenu de procder une dfinition dtaille des responsabilits, au respect des dlais impartis et des ressources mis sa disposition. Il est assist par des chefs de projet, responsables de la mise en uvre des actions programmes.
Structure Projet pour la conduite du chantier dintgration et de lvolution du contrle
La dcision de rapprochement des entits T.G.R et C.E.D en un ple dexcution unique de contrle, a t un signal fort donn aux ordonnateurs sur la volont de mettre au service de ltat, un service encore plus performant. Ce rapprochement qui permet une volution sereine et rapide vers le systme cible, prsente le double intrt de : pouvoir dgager plus de ressources pour aider les ordonnateurs acqurir une plus forte capacit de gestion et
sapproprier les points de contrle de rgularit transfrer ; dtre fortement lisible de lexterne et de montrer ainsi la volont du ministre des finances de sengager dans une rforme en profondeur du contrle des dpenses publiques. En engageant cette rforme dampleur, le MFP veut montrer sa capacit entraner lAdministration dans une dynamique de matrise de la dpense publique et de modernisation de lEtat.
Source : TGR
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Une rorganisation des services centraux de la TGR pour faire face aux enjeux de la Rforme du Contrle de la Dpense
Sadaptant aux changements affectant son environnement interne et externe, la nouvelle rorganisation de la TGR rentre dans une logique de modernisation de ses modes daction, damlioration de ses performances
Comit de Direction de la TGR.
mtiers et dengagement permanent pour satisfaire les besoins de ses clients et partenaires.
Un nouveau schma organisationnel

Malgr une volution soutenue des missions et des structures de la TGR, aucune rforme organisationnelle globale na t entreprise leffet dadapter ses structures centrales aux mutations profondes que son environnement a connu depuis 1978, lui permettant dassurer au mieux les missions qui lui sont dvolues. Cest pourquoi et la faveur du rapprochement intervenu entre les services du CED et de la TGR, une rforme organisationnelle globale a t effectue depuis le premier juin 2006. Ladministration centrale de la TGR a ainsi t restructure autour de la Direction de la Comptabilit Publique et de la Centralisation, de la Direction des Mtiers et de lAnimation du Rseau, de la Direction du Contrle et de lExcution des Dpenses de lEtat, de la Direction de lAppui et de la Gestion des Ressources, de lentit charge du projet de Gestion Intgre de la Dpense. Les missions oprationnelles demeurent confies, respectivement, des postes comptables comptences nationales : la Trsorerie Principale et la Paierie Principale des Rmunrations. Le schma organisationnel procde donc de la volont de : consacrer la sparation des missions de pilotage relevant
du niveau central, des missions oprationnelles confies au rseau; moderniser et dvelopper les missions de pilotage du rseau; adapter les structures lvolution des mtiers; rationaliser les "cots" dintervention de la TGR.
Conscration de la sparation des missions de pilotage et des missions oprationnelles,

Laccroissement important des traitements de masse effectus par la TGR, a ncessit ladoption dun nouveau schma organisationnel pour permettre ladministration centrale de cantonner ses missions dans lanimation et le pilotage de lactivit du rseau des services du Trsor. Ce schma permettra, galement, de consolider la dconcentration et de valoriser les services du rseau. La nouvelle organisation de la TGR vise, cet effet, ddier ladministration centrale au service du rseau et le rseau au service de lusager- client.
Modernisation et dveloppement des missions de pilotage

Laction de la TGR sinscrit dans une logique de modernisation de ses modes daction, sous-tendue par une exi-

Gouvernement. Il vise cet effet :
Evolution des attributions de la TGR
Lvolution institutionnelle de la TGR a t associe lvolution de ses missions et attributions, qui a guid parfois les actions de restructuration entreprises depuis la rorganisation adopte en 1978. Cest pourquoi le nouveau schma organisationnel procde galement du souci dadquation des structures de cette institution lvolution ayant marqu ses missions et ses mtiers, notamment : le rattachement, depuis 1993 la TGR de la Division de lOrdonnancement et du Traitement Informatique (DOTI), suite la mise en place du systme de Gestion Intgre du Personnel de lEtat (GIPE); le transfert en 1993, du contrle financier des SEGMA aux services du CED et aux comptables Publics relevant de la TGR; le transfert en 1999 la Caisse Marocaine des Retraites des attributions lies la liquidation des pensions, intervenu lissue de la priode transitoire ayant suivi la transformation de ladite caisse en tablissement public; le renforcement de la mission du Conseil aux ordonnateurs, dvolue aux Contrleurs des Engagements des Dpenses de lEtat et aux receveurs communaux; le lancement du Projet de Gestion Intgre des Dpenses de lEtat, dont lobjectif est de moderniser lexcution de la dpense publique; Le transfert la Direction Gnrale des Impts des attributions lies au recouvrement de la T.V.A. et de lI.S. intervenu respectivement en 2005 et en 2006; Lintgration des services du CED de lEtat intervenue depuis fvrier 2006.
mutualiser les moyens travers le regroupement des fonctions logistiques du CGED et celles de la TGR; crer un ple de comptence unique pour le pilotage du mtier du "Contrle et de lExcution de la Dpense". Ce choix, qui prfigure la rforme du contrle avec loptique dune gestion intgre de la chane dexcution de la dpense, est amorc par la mise en place dun pilotage unique au niveau du sige, avec lambition daboutir "linterlocuteur unique" au niveau oprationnel; optimiser lintervention oprationnelle des services de la TGR, en exploitant toutes les synergies possibles, notamment celles existant entre les intervenants dans la gestion oprationnelle des dpenses des ordonnateurs. Cette orientation se traduit par la mise en place de structures charges de coordonner laction entre la PPR et les CCED Personnel dune part et entre la TP et les CCED Biens et Services dautre part. En effet, les nouvelles orientations se dclinent en un repositionnement stratgique sur lexcution des dpenses publiques, le dveloppement dun rseau de comptables partenaires privilgis des collectivits locales, une plus grande professionnalisation de la mission de recouvrement des crances publiques, un renforcement et une mise niveau pour lactivit bancaire et de gestion de trsorerie, le tout travers une intgration avise des technologies de linformation et de la communication.
gence constante damlioration des performances au niveau de lexercice de ses missions de base et un engagement permanent pour satisfaire les besoins croissants et lgitimes des clients et partenaires. Cette logique ncessite le dveloppement du pilotage du rseau par le renforcement des fonctions de rglementation, daudit, de programmation, dvaluation, de suivi et de mesure des performances. Le dveloppement du systme de production et de valorisation de linformation ainsi que la volont de souvrir davantage sur les clients et les partenaires ont t galement pris en compte dans lorganisation adopte.
Rationalisation des " cots " dintervention de la TGR

Sur un plan quantitatif, la rorganisation permet de raliser, par rapport lorganisation prcdente, une conomie de 4 divisions et de 9 services. Cet effort doptimisation a t poursuivi au niveau des services dconcentrs comptence nationale travers le regroupement des CCED en 19 postes au lieu de 26 auparavant, soit une conomie globale de 4 divisions et de 16 services. Cet effort de rationalisation sinscrit pleinement en phase des orientations gnrales du MFP, qui prconisent loptimisation de la gestion des ressources du Ministre. Ladoption dun nouveau schma dorganisation tant pour les services centraux de la TGR que pour ses services dconcentrs est de nature lui permettre dassurer au mieux les missions qui lui sont confies, en parfaite adquation avec lvolution que ses mtiers ont connu depuis 1978 et avec les mutations profondes gnres par son environnement interne et externe.
Ncessit dadaptation des structures lvolution des mtiers

Le projet de rorganisation a pour objectif galement de permettre la TGR de disposer de structures adaptes aux dfis de la modernisation et aux enjeux de la rforme du contrle de la dpense publique engage par le
Source : TGR
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Evolution du cadre organisationnel de la TGR

En application du dcret n 2.78.539 du 22 novembre 1978 relatif aux attributions et lorganisation du Ministre des Finances et de la Privatisation, la Trsorerie Gnrale du Royaume tait organise en une Direction charge de la Comptabilit Publique et de la Centralisation et une Direction charge des Oprations Budgtaires et Bancaires, ainsi que de quatre services rattachs directement au Trsorier Gnral du Royaume. En 1989, la TGR a connu une radaptation par laquelle elle a t restructure en trois directions : Direction de la Comptabilit Publique et de la Coordination, Direction des Oprations Budgtaires et Bancaires et Direction de la Centralisation Financire et Comptable. Une nouvelle restructuration a eu lieu en 1993, visant essentiellement lintgration de la Division de lOrdonnancement et du Traitement Informatique (DOTI), investie alors du statut de comptable public. En fvrier 1999, la DOTI a t rige en Direction des Rmunrations et du Paiement des Pensions. La TGR a fait lobjet dune autre restructuration le 2 mai 2002, au cours de laquelle ladministration centrale a t rorganise autour de la Direction de la Comptabilit Publique, de la Direction des Oprations Budgtaires et Bancaires et de la Direction de la Gestion des Ressources et de la Programmation. Cette restructuration a t marque par le transfert des activits oprationnelles gres jusqualors par lAdministration Centrale des services dconcentrs comptence nationale crs cet effet, savoir la Trsorerie Principale, la Paierie Principale des rmunrations et la Trsorerie des Chancelleries Diplomatiques et Consulaires. Une nouvelle rorganisation des services centraux de la TGR est intervenue en janvier 2004 ayant permis de restructurer les services autour de la Direction de la Comptabilit Publique et de la Centralisation, de la Direction de la Coordination et de lAnimation des Services Dconcentrs et de la Direction de la Modernisation des Ressources et du Systme dInformation.
Source : TGR

Linterlocuteur unique : axe majeur de la rforme du contrle de la dpense

La mise en place de linterlocuteur unique, en matire de contrle priori de lexcution de la dpense publique, constitue un des axes majeurs de la rforme du contrle de la dpense. Dans le cadre des travaux mens actuellement au niveau de la TGR, ce concept reoit une traduction organisationnelle, au niveau central, avec la mise en place des Trsoreries Ministrielles, et au niveau dconcentr, par lexprimentation du pole unique du contrle de la dpense au sein des Trsoreries Provinciales et Prfectorales, inscrite dans le cadre du dploiement des Directions Rgionales.
Mise en place des Trsoreries Ministrielles (TM) : pour la recherche de lexcellence oprationnelle
Contexte La mise en place de telles structures est amplement justifie eu gard la multiplicit des acteurs centraux dans le contrle de lexcution de la Dpense et limpact ngatif des cloisonnements des structures sur la qualit de lintervention des services du MFP. Un ordonnateur central peut avoir en face de lui 5 interlocuteurs : CCED Personnel, CCED Biens et services en plus de 3 Comptables assignataires (PPR, TPL, TR Rabat). Le regroupement des structures en un seul acteur procde donc dune volont de simplification des circuits et dune efficacit dans lexcution des dpenses de lEtat. Le travail men au niveau de la TGR pour la dfinition du schma organisationnel et fonctionnel a t guid par le souci de runir les trois objectifs qui sont au centre de la dmarche dintgration : lintrt des ordonnateurs, celui des agents, et celui de la TGR.
Lintrt des ordonnateurs est davoir, en un lieu unique -pilot donc de manire rationnelle- un service comptent, capable de dcider et qui leur serve de correspondant unique; Lintrt des agents affects une telle structure est de disposer, dune part, dune vritable comptence, dautre part de moyens et dappui ncessaires, pour la garantie dun meilleur service rendu aux ordonnateurs. Lintrt de la TGR est de diminuer massivement les liaisons ncessaires entre les services disperss et cloisonns pour amliorer son efficacit et son image, et pour accrotre sa capacit de raction par rapport aux exigences de ses partenaires. Lintrt de lensemble des acteurs est de ne plus parler de liaisons, de coordinations, mais dune parfaite continuit dans la chane de traitement des dossiers, une fluidit maximale des informations, une forte cohrence interne des services et une valuation du personnel sur les rsultats communs une chane oprationnelle intgre.
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du contrle et de lexcution des oprations de recettes, de dpenses et de trsorerie qui leur sont confies;
OBJECTIFS des TM Les principaux objectifs assigns la cration des TM sont : 1. le renforcement de la dconcentration des services financiers et comptables, au travers dune implantation de proximit au sein mme des dpartements ministriels ; 1. la ralisation dune cohrence transverse de lorganisation et du fonctionnement du contrle financier et comptable et partant, une meilleure articulation entre les contrles dengagement et de paiement des dpenses publiques ; 2. loptimisation et la rationalisation de lorganisation du contrle financier et comptable gnratrices dconomies de gestion et gage dune amlioration dterminante dans la transparence et la qualit de gestion financire et comptable ; 3. la simplification des circuits et des procdures et la rduction des dlais de traitement des dossiers et de paiement des dpenses publiques ; 4. le dveloppement de vritables ples dexpertise financire et comptable mettre la disposition des services gestionnaires.
de la tenue de la comptabilit et de llaboration des situations de gestion relatives aux oprations de lEtat; et de manire gnrale, de toutes autres attributions qui leur sont confies par des textes particuliers ou des conventions. En leur qualit de comptables principaux, les trsoriers ministriels assurent, en application des dispositions du rglement gnral de comptabilit publique, la responsabilit des oprations de recettes et de dpenses excutes pour le compte des services de lEtat ou de tiers et dont ils conservent les pices justificatives prvues par les nomenclatures arrtes par le ministre charg des finances aux fins de production la Cour des Comptes. Les TM sont organises autour de 3 services : le service de contrle des dpenses des biens et services ; le service de contrle des dpenses de personnel et le service du rglement, des recettes et de la comptabilit. Par ailleurs lorganisation des TM peut, en cas de besoin, tre module en fonction de limportance de la charge de travail assure et des particularits des dpartements ministriels, dont le contrle des oprations financires leur est confi. Mise en place progressive La construction des schmas organisationnels et fonctionnels a t opre sur la base de trois principes : Une progressivit dans le transfert des comptences de la PPR et de la TP vers les TM (problme de charge de travail et de raret des comptences); Une progressivit en fonction de la mise en place des moyens informatiques, logistiques et juridiques, qui permettent une garantie dun meilleur service rendre aux ordonnateurs; Une progressivit en fonction de la monte en charge de la rforme du contrle de la dpense; Une progressivit du dploiement de ce dispositif auprs des ordonnateurs : principe de prfiguration et dvaluation. Au stade du lancement et d exprimentation , deux dpartements ont t retenus pour hberger les premires TM, afin d'apprcier de plus prs les difficults, Il sagit du Ministre de lAgriculture, du Dveloppement Rural et des Pches Maritimes et du Ministre des Affaires trangres et de la Coopration (MAEC).
La nouvelle configuration de lorganisation des services centraux rduit par ailleurs, la disparit des portefeuilles de contrle entre les contrleurs des engagements de dpenses et les comptables publics. Elle prfigure et favorise la mise en place de rformes prochaines susceptibles de consolider la matrise et lefficacit de la dpense, dont notamment : la gestion intgre de la dpense et la mise en place dune base de donnes unique de traitement de linformation financire et comptable ; la mise en place du plan comptable de lEtat et la tenue dune comptabilit patrimoniale base sur le principe des droits constats, que la proximit avec les services gestionnaires favoriseraient dans une large mesure ; la rnovation des fonctions de contrleur et de comptable public induite par la rforme du contrle de la dpense et lmergence de nouveaux mtiers du rseau du Trsor, lis notamment lvaluation du systme de gestion de lordonnateur, loptimisation de son systme de contrle interne et laugmentation de sa capacit de gestion. Attributions et organisations Conformment la rglementation en vigueur, les TM sont charges de :

Le premier choix a t guid par la charge de travail importante au niveau de ce dpartement, ainsi que par sa prdisposition participer cette phase dexprimentation, avec lengagement de mise en place de la logistique ncessaire lopration. Quant au deuxime choix, il a t dict par lexistence, au niveau du MAE, dun poste comptable oprationnel, en loccurrence la Trsorerie des Chancelleries Diplomatiques et Consulaires (TCDC), qui constitue une plateforme approprie, susceptible daider la russite de lopration. Ce choix a t galement inspir par la volont de tester le dispositif dans un dpartement qui possde des attributions spcifiques et particulires.
engagements et du contrle de paiement des dpenses de lEtat, qui prfigure la mise en place de la rforme du systme de contrle de la dpense. Les attributions des DR embrassent de ce fait, des comptences lies au pilotage du rseau rgional, la gestion des ressources humaines et matrielles, lexercice des missions dans le respect rigoureux des rgles et procdures et une gestion de proximit qui favorise la confiance et facilite le dnouement des oprations financires et comptables. De par leur positionnement, les DR sont appels veiller la prservation dun quilibre entre lanimation-coordination et lassistance de proximit dont elles ont la charge, aussi bien pour les services de la TGR que pour les services ordonnateurs. Afin dassurer les conditions de russite de cette entreprise, le MFP a opt pour une dmarche progressive et exprimentale. Ainsi, tout au long de lanne 2007, 6 directions rgionales seront cres au niveau de Rabat, Casablanca, Marrakech, Fs, Tanger et Agadir. La mise en place de ces directions se traduira, terme, par la ralisation dune conomie denviron 60 services agissant actuellement au niveau local ou central, appels fusionner dans les structures des directions rgionales. En parallle la mise en place des DR, il sera procd, de manire progressive, la rorganisation des Trsoreries Rgionales, Prfectorales et Provinciales, de manire assumer, dans le cadre dun seul ple de comptence, les missions de contrle de rgularit et de contrle de validit. La russite de telles initiatives a ncessit la mise ne place dimportantes mesures daccompagnement : il sagit l de la mise en place dun programme de formation adapt et spcifique, lIntgration des bases de donnes CED et TGR, et de manire globale celles des systmes dinformation et de la mise en place dune vritable stratgie de valorisation des tches de Front-office : modernisation du Bureau dOrdre, mise niveau de lacceuil et adoption dune dmarche qualit.
Les Directions Rgionales (DR) : vers un systme de contrle des dpenses publiques rpondant aux exigences de la rgionalisation
Dans le cadre de la consolidation des actions de dconcentration administrative et en vue de concrtiser davantage le processus de rapprochement des services de la TGR et du CED, il est envisag de mettre en place des directions rgionales. La cration de directions rgionales au niveau des services dconcentrs de la TGR mane : dune part, de la dtermination de la TGR dinsuffler un nouvel lan la rgionalisation et la dconcentration, inscrite dans lesprit du dcret n2-05-1369 du 2 dcembre 2005 ; dautre part, de la ferme volont de la concrtisation du concept de linterlocuteur unique, en tant quaxe majeur de la rforme du contrle de la dpense, de loptimisation de laction de ladministration centrale en matire danimation et de pilotage, du dveloppement au niveau rgional de vritables ples dexpertise financire et comptable mettre la disposition des diffrents partenaires et de la dtermination dans la rationalisation des cots dintervention grce la mutualisation des moyens et des ressources. La mis en place des DR procde galement de la prparation des conditions dintgration organique et fonctionnelle des services du rseau en charge du contrle des
Source : TGR
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Renforcement de la capacit de gestion des ordonnateurs : rfrentiel et dmarche
Le renforcement de la capacit de gestion des ordonnateurs : dmarche retenue

Un accompagnement du MFP des ordonnateurs pour mutualiser et diffuser les bonnes pratiques existantes et mettre en place un Contrle Modul de la Dpense.
La dmarche de modernisation engage par lAdministration marocaine rpond une proccupation qui se dessine progressivement dans le paysage administratif de nombreux pays. Cette dmarche consiste orienter progressivement laction administrative vers loptimisation des procdures, cest--dire la recherche de la performance et des rsultats assortis dun dispositif dvaluation sous forme daudit. En particulier, la mise en place dun dispositif de Contrle Modul de la Dpense (CMD), qui vise allger les contrles au stade de lengagement et du paiement, constitue une tape dcisive dans le processus engag de modernisation et de rationalisation. Ce nouveau contrle de la dpense a donc pour ambition de promouvoir progressivement le rle du gestionnaire dans la chane dexcution de la dpense publique, bien quil ne sagisse de supprimer toute forme de contrle, ce qui serait contraire la logique de scurit des deniers publics. La logique de la rforme nest donc pas proprement parler de transfrer le contrle de la dpense chez lordonnateur, mais plutt de sassurer que celui-ci est en capacit suffisante pour garantir la scurit et la qualit des procdures de dpenses dans son rle de service dpensier. Ds lors que la qualification par lIGF des services ordonnateurs lun des deux paliers prvus par le dispositif du CDM (conformit et performance), est donne, celui-ci bnficiera de lallgement des contles.
Aussi, pour accompagner les ordonnateurs dans le renforcement de cette capacit de gestion, le MFP a mis en place un chantier ddi, pilot par la TGR. Ce chantier de renforcement de la capacit de gestion est conduit avec laide du Groupement dIntrt Public ADETEF, qui runit une quipe dexperts issus du secteur public franais, principalement du Ministre des Finances, ayant eux-mmes accompagns les principaux ordonnateurs franais loccasion de la rnovation du contrle de la dpense en France. Ce chantier de renforcement de la capacit de gestion sarticule en deux temps.
I. Une phase de diagnostic de la gestion budgtaire dun panel dordonnateurs

Ce diagnostic a concern 6 ordonnateurs : Ministre de lEquipement (Direction des Routes); Ministre des Finances et de la Privatisation (DAAG); Ministre du Commerce et de lIndustrie; Ministre des Pches maritimes; Ministre de lAmnagement du Territoire; Secrtariat dEtat lEau. Ces diagnostics ont t conduits par des quipes mixtes T.G.R. /ADETEF au sein et avec les Ministres concerns. Sappuyant sur un rfrentiel dintervention et un dossier de travail terrain communiqus aux Ministres partenaires,

ces travaux ont consist en un recensement des bonnes pratiques et des besoins en matire de renforcement de capacit de gestion afin, dans un second temps de mutualiser les bonnes pratiques au sein dautres dpartements ministriels et de proposer des outils oprationnels pour combler les besoins exprims. Ces travaux, conduits en troite collaboration et sur un mode concert avec les dpartements ministriels, ont port sur les thmes suivants : La planification stratgique ministrielle; Le pilotage de la fonction budgtaire; La structuration des services, lorganisation de la fonction budget et dpense; La politique gnrale de contrle interne; La politique de ressources humaines applique la fonction budgtaire et dpense; La formation; La communication et la conduite de changement; Le systme dinformation. Les principales conclusions de ces travaux rvlent que de nombreux outils techniques (manuels de procdures, documents types), informatiques (application de gestion budgtaire, application de gestion des ressources humaines) ou des mthodes dorganisation (pilotage, motivation) existent au sein des Ministres. Ces outils sont la traduction de la dynamique de modernisation dj engage par certains dpartements en dehors mme de toute question relative la rnovation du contrle de la dpense. Ce signe rconfortant ne doit toutefois pas cacher un besoin majeur qui se dessine dans la plupart des Ministres et qui constitue le socle mme du renforcement de la capacit de gestion : le qualit du dispositif de contrle interne. Le contrle interne constitue en effet la pierre angulaire de tout le mcanisme de responsabilisation croissante des ordonnateurs dans le processus dexcution de la dpense. Ce contrle interne, traduit selon les normes internationales de lInternal Control, dont le modle COSO est le plus reconnu au plan mondial, repose sur la notion fondamentale de matrise des oprations. Selon la dfinition le plus souvent retenue au niveau international, le contrle interne est lensemble des dispositifs choisis par lencadrement et mis en uvre par les responsables de tout niveau pour matriser le fonctionnement de leurs activits. La dmarche de contrle interne vise en fait matriser les risques qui psent sur lactivit de lorganisation, sans tre toutefois charge de les supprimer totalement, afin de donner une assurance raisonnable que les objectifs seront atteints (il sagit des objectifs de scurit et defficacit des circuits de la dpense). Tout lenjeu pour le manager, dans le cadre de sa politique de contrle interne, est de conduire une analyse objective de la vulnrabilit de son organisation. Sur cette base, il pourra en effet mettre en uvre des mesures la fois efficaces et peu coteuses, qui soient de nature renforcer la scurit, sans pour autant compromettre la fluidit des procdures. Le contrle interne ne signifie pas ncessairement plus de contrle, il peut mme signifier linverse ! Il sagit en fait de mettre en place une dmarche structure danalyse des risques lis lorganisation de contrle interne et aux processus concerns, et de dfinir les mesure adaptes pour matriser ces risques. Le dploiement dune dmarche de contrle interne au sein dune entit constitue un projet part entire et obit plusieurs phases : La mise en place dune quipe-projet ddie au pilotage des actions; La ralisation dun diagnostic de lexistant : toute entit a mis en place, sans que a soit formalis en tant que tel, des mesures de contrle interne. Il convient donc danalyser les procdures et pratiques existantes au sein de Ces dispositifs sont destins fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation dont les managers sont responsables. La question de la matrise des oprations de dpense, qui oriente laction des ordonnateurs vers des objectifs de scurit et defficacit est donc au cur de la dmarche. Si dans tous les Ministres, les travaux ont pu rvler la prsence dlments de contrle interne, c'est--dire des mesures spcifiques destines matriser des risques identifis, il apparat quune dmarche structure et mthodique de dploiement du contrle interne reste construire. Le contrle interne nest pas un phnomne de mode : il simpose progressivement dans les administrations comme il sest impos dans les entreprises prives (loi Sarbannes-Oxley aux USA, loi de Scurit Financire en France).
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lentit au regard des exigences prescrites par les standards. Ce diagnostic reprsente une tape dcisive dan la mesure o il conditionne la nature et la porte des mesures qui seront mises en uvre; Llaboration dun plan daction qui constituera le tableau de bord du dploiement de la dmarche. Les actions doivent tre hirarchises en fonction de la stratgie de lentit. Le dfi offert aux managers est ensuite dobtenir ladhsion de lensemble des personnels de lentit publique, qui sont tous concerns, chacun son niveau, par la mise en place des mesures. Afin de favoriser cette adhsion, des actions de communication et de formation sont indispensables pour convaincre de lutilit collective de la dmarche. La phase II des travaux du chantier de renforcement de la capacit de gestion aura prcisment pour mission de fournir aux ordonnateurs des outils pour amliorer leur dispositif de contrle interne et de les accompagner dans la mutualisation des bonnes pratiques identifies. dautre part, de rpondre par des outils adapts aux besoins de renforcement. Pour conduire bien ce projet, il est apparu quun lieu dexpression des ordonnateurs autour de la rforme de la dpense publique est ncessaire. Ainsi cette seconde tape sappuiera notamment sur la mise en place du Forum de la Performance et des ateliers thmatiques : Contrle Interne, Achat public, Informatique Ces ateliers seront le lieu dexpression des ordonnateurs des fins de mutualisation et de diffusion des bonnes pratiques. Limplication des Ministres dans ces runions constitue un lment dterminant de la russite de ces travaux collectifs. Par ailleurs, une mise disposition progressive doutils destination des ordonnateurs, sur la base des travaux du Forum et des apports dADETEF sera faite : Plaquette de prsentation dune dmarche de contrle interne; Module de formation sur le contrle interne;
II. La mise en place dun plan daction pour le renforcement de la capacit de gestion des ordonnateurs
La capacit de gestion est dabord laffaire des ordonnateurs. Le Ministre des Finances et de la Privatisation souhaite simplement accompagner ses partenaires dans cette dmarche. Cet accompagnement constitue lui-mme un processus moyen terme, qui dbutera ds mars 2007 et se poursuivra en fonction des besoins des ordonnateurs. Lide majeure de cet accompagnement repose sur la mise en rseau des ordonnateurs dont lobjectif est de permettre : dune part, de mutualiser et diffuser les bonnes pratiques existantes;
Manuel de procdure de dpense; Document type; Rfrentiel ADETEF sur la capacit de gestion; Manuel de la procdure de diagnostic ministriel pour le renforcement de la capacit de gestion. Ces lments, sans tre ce stade exhaustifs, constituent une rponse au lgitime besoin daccompagnement des ordonnateurs vis--vis dune rforme dampleur, qui, rappelons-le, valorise lordonnateur au cur des procdures de la dpense publique. Enfin, le renforcement de la capacit de gestion relve dun processus large faisant intervenir des acteurs tels que les contrleurs/comptables qui peuvent galement constituer, dans un rle de conseil et dassistance, un levier prcieux pour ce renforcement.
Source : TGR

La DAAG : un laboratoire de qualification du systme de gestion des ordonnateurs
La rforme du contrle de la dpense est une opportunit pour revoir notre systme de gouvernance de la dpense publique affirme le Directeur des Affaires Administratives et Gnrales. M. Omar Faraj, explique dans cet entretien la finalit de cette rforme, le rle de la DAAG dans sa mise en uvre et les pralables son
M. Omar Faraj, Directeur des Affaires Administratives et Gnrales
intgration.
Al Maliya : Quel rle joue la Direction des Affaires Administratives et Gnrales dans la mise en oeuvre de la rforme du contrle de la dpense publique initie par le Ministre des Finances et de la Privatisatio ? M. Faraj : Au fait, la DAAG a t choisie comme site pilote pour vrifier sur pice un certain nombre dhypothses de travail concernant le contenu et la substance de la rforme. Elle sert de laboratoire pour prtester le schma qui sera demain mis en uvre pour la qualification du systme de gestion des ordonnateurs et la modulation du niveau de contrle. Le choix a port sur la DAAG pour deux raisons principales : tant une structure interne du MFP, on peut tester avec elle plusieurs scnarios et en vrifier la pertinence avant dadopter celui qui sera appliqu aux autres ordonnateurs. Puis, les uns et les autres nous font lhonneur de considrer que lexprience de la DAAG peut avoir un sens dans la perspective dune refonte du systme de gouvernance publique et quun modle peut tre dgag pour servir une chelle plus large et que quelques bonnes pratiques peuvent tre partages utilement avec dautres dpartements ministriels, spcialement en matire de ringenierie de process et dutilisation des systmes dinformation. Al Maliya : Cette rforme se traduit par plus de responsabilisation des ordonnateurs et par la ncessit du renforce-
ment de leurs performances, quel dispositif est mis en place par le MFP pour russir ces actions ? M. Faraj : La responsabilit de lordonnateur nest pas institue loccasion de la rforme, elle est consubstantielle au mtier de tout gestionnaire de deniers publics. A ce titre, nous nous sommes astreints des objectifs de rsultats dans le respect des normes juridiques qui encadrent la dpense publique. Ceci tant, le gestionnaire public ne doit pas tre proccup par le niveau de contrle ou sa frquence mais par le degr de maturit de son systme de gestion. Il appartiendrait alors aux organes institutionnels de contrle dapprcier ce systme de gestion et dvaluer le niveau de risque inhrent chaque stade et de juger de la meilleure manire doptimiser leur intervention. Le problme nayant jamais t celui du principe du contrle mais de son efficacit et son efficience. Al Maliya : Y a t il des pralables lintgration de cette rforme ? M. Faraj : A mon avis, les pralables lintgration de la rforme sont la dfinition du schma cible et de lobjectif sous-jacent qui doit tre une meilleure gouvernance de la dpense publique dans le cadre dune gestion responsable et transparente. De ce fait, la finalit nest pas la conformit en elle-mme car elle est suppose acquise, mais la
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performance dans latteinte des objectifs et limpact rel des actions sur lamlioration du service public. Al Maliya : Quelles sont les conditions de russite de cette rforme ? M. Faraj : La rforme du contrle de la dpense est une opportunit pour revoir de fond en comble notre systme de gouvernance publique, en mettant contribution lensemble des acteurs concerns, dans une dmarche participative et responsable. Lengagement des ordonnateurs est une condition sine qua non de la russite de la rforme. Pour cela, ils devraient avoir leur mot dire et intgrer cette rforme dans leur propre dmarche de modernisation.
AL MALIYA

La rforme budgtaire : un axe de base de la rforme
La rforme budgtaire et la responsabilisation des ordonnateurs : entertien avec M. A. Bennani, Directeur du Budget
La rforme de la dpense publique au Maroc, s'intgre dans un vaste chantier qui est la rforme budgtaire et du contrle de la dpense publique souligne M. Abdellatif Bennani, Directeur du Budget, dans l'interview accorde la revue ALMALIYA. Il s'agit, d'une rforme progressive et pragmatique, s'appuyant sur la programmation budgtaire pluriannuelle travers le cadre de dpense moyen terme, pour accorder aux gestionnaires la possibilit de pouvoir grer l'intrieur des programmes arrts l'ensemble des dotations inscrites sans autorisation pralable du Ministre de tutelle et de la Direction du Budget, explique M. Bennani. Elle connatra la modification de la Loi organique des Finances en 2008, a-t-il affirm.
M. Abdellatif Bennani, Directeur du Budget
Al Maliya : La Direction du Budget est fortement implique dans le chantier de la Rforme du Contrle de la Dpense Publique, quelles sont pour vous les principaux objectifs atteindre par la mise en place de cette Rforme ? M. Bennani : Rappelons au premier abord, que la rforme de la dpense publique a commenc depuis trois ans. Sa mise en uvre au niveau d'un certain nombre de ministres va en s'approfondissant et en couvrant un champ plus large de dpartements. Trois objectifs fondamentaux sont assigns cette rforme, savoir : L'instauration d'une gestion axe sur les rsultats. Autrement dit, une gestion oriente vers la logique des rsultats et de lvaluation de limpact de la dpense au
niveau des bnficiaires finaux dans chaque domaine d'activit au lieu de la logique des moyens qui a prvalu depuis longtemps pour les finances publiques; Une responsabilisation des ordonnateurs en charge de l'excution de la dpense publique et notamment les gestionnaires locaux dans les services dconcentrs de lEtat ; Une simplification des procdures budgtaires et partant l'acclration de la ralisation des programmes, actions et projets en cours. Aujourd'hui, cette rforme s'intgre dans un vaste chantier qui est la rforme budgtaire et du contrle de la dpense publique. Al Maliya : La Rforme prvoit daccorder plus de marge de manuvre aux gestionnaires tout en les
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responsabilisant autour dobjectifs prdfinis et mesurs. Quelles sont les mesures prvues pour permettre ces gestionnaires daccomplir leurs nouvelles missions conformment aux objectifs de la Rforme ? M. Bennani : En simplifiant, l'on peut dire que ce qui est attendu des gestionnaires, c'est d'abord d'identifier les indicateurs de rsultats au regard de leurs projets inscrits dans les budgets sectoriels. Dans le cadre de la rforme, il leur sera accord la possibilit de pouvoir grer l'intrieur des programmes arrts l'ensemble des dotations inscrites sans autorisation pralable du Ministre de tutelle et de la Direction du Budget. En contrepartie, les ordonnateurs sont tenus de raliser les rsultats escompts de ces programmes et en fin d'exercice, d'laborer un rapport sur les rsultats obtenus. Il s'agit, dans ce sens d'une valuation du processus dont l'objectif est de dgager les enseignements et identifier les ajustements ncessaires afin d'affiner les programmes et lever les contraintes. Toutefois, pour la russite des nouvelles missions de ces ordonnateurs, les mesures suivantes ont t prises. Au niveau de la Direction du budget et sur le plan juridique, il a t procd la modification du dcret d'application de la Loi Organique de Finances de manire introduire un assouplissement des procdures de virement des crdits. Lapplication de cette mesure au niveau de chaque dpartement ministriel, ayant rempli les conditions pour bnficier de ce dispositif, se fait par arrt conjoint du Ministre des Finances et du ministre concern. Actuellement, 25 ministres disposent d'arrts leur accordant la possibilit de redploiement des crdits l'intrieur des programmes retenus dans leurs budgets. La Direction du Budget n'est informe des redploiements oprs qu'a posteriori. Sur le plan du renforcement des comptences, diffrentes actions ont t entreprises afin de prparer les conditions de russite de cette rforme. Il s'agit de l'organisation de : * deux sminaires internationaux en 2002 et 2004 pour prsenter les axes de cette rforme et auxquels ont pris part des reprsentants de tous les dpartements ministriels; * des journes d'information au profit des dpartements cls (quipement, agriculture, eaux et forts, tourisme, ducation nationale); * des sances de travail avec un certain nombre de responsables des dpartements ministriels afin de les assister dans la restructuration de leurs budgets et la confection des indicateurs. C'est un travail de proximit qui a t men afin d'introduire une certaine cohrence dans les budgets des diffrents ministres; * un sminaire, en avril 2006, en faveur de six dpartements choisis au regard de leur taille et des enjeux qu'ils reprsentent (Education Nationale, Enseignement Suprieur, Dveloppement Social, Commerce et Industrie, et Agriculture). L'objectif est d'assister ces dpartements pour qu'ils intgrent la rforme en 2007. La dmarche adopte pour la mise en place de la rforme est progressive et pragmatique et tient compte des ralits de lAdministration. Sa mise en oeuvre passe par la sensibilisation et la communication, ainsi que par la disponibilit et la mobilisation des ressources humaines et logistiques ncessaires au niveau des diffrents dpartements, de manire ce qu'ils puissent prendre en charge cette rforme. Al Maliya : Quelles sont les mesures prvues pour mettre en uvre et amliorer la programmation pluriannuelle et le renforcement de la dconcentration budgtaire ? M. Bennani : La programmation budgtaire pluriannuelle a t adopte, travers la mise en place du cadre de dpense moyen terme (CDMT), un instrument sur lequel la Direction du Budget travaille avec la Direction du Trsor et des Finances Extrieures, la Direction des tudes et des Prvisions Financires et un certain nombre de dpartements ministriels. Dans ce sens, une circulaire du Premier Ministre est en cours de diffusion auprs des dpartements ministriels pour la prparation de ce cadre qui donnera de la visibilit au MFP par rapport, aux ressources de l'Etat et la projection des dpenses selon le plan d'action du Gouvernement prsent conformment son engagement pris devant le Parlement. En effet, le CDMT se prsente comme tant l'interface entre le Plan de Dveloppement conomique et Social (PDES) qui s'tale sur cinq ans, et la Loi de Finances priodicit annuelle. Il s'agit, d'un instrument de moyen terme qui est tout fait dynamique pouvant s'adosser l'ensemble des lments de conjoncture et assurer une meilleure projection moyen terme.

A l'avenir, les ministres sont appels laborer leurs propres CDMT triennaux, en identifiant les programmes structurants de leurs plans d'action tals de 2007 2009. A cet effet, un guide mthodologique a t labor. Une fois finalis et diffus, le MFP entrera en contact avec les diffrents dpartements ministriels pour la prparation des CDMT sectoriels et la prsentation du CDMT national. Prcisons que ce cadre n'est pas statique. Il est glissant et s'adossera tout changement de conjoncture interne ou externe. Le renforcement de la dconcentration budgtaire est un axe majeur de la nouvelle approche budgtaire axe sur la logique des rsultats, laquelle doit tre parfaitement approprie au niveau des services extrieurs. Dans ce sens, le principe de la contractualisation a t conu et certains dpartements ont dj instaur un cadre conventionnel avec leurs services dconcentrs. A titre d'exemple, le Ministre de la Sant a conclu des conventions avec lensemble des dlgations rgionales fixant les moyens budgtaires, logistiques, financiers et humains mis la disposition de ces dlgations, en contre partie de la ralisation des objectifs identifis, assortis dindicateurs de performance chiffrs labors sur la base des besoins des populations reprs au niveau de leur champ territorial et s inscrivant dans le cadre du plan daction du ministre et de ses orientations stratgiques. Notons, que ce systme est mis en uvre au niveau dautres dpartements ministriels (quipement, agriculture) et aujourdhui, on est arriv linstitutionnaliser en laborant un guide mthodologique de la performance et de la dconcentration avec lassistance de la Banque Mondiale. A terme, tous les dpartements ministriels seront couverts, tout en tenant compte de leurs spcificits. Al Maliya : Le dveloppement des systmes dinformation de gestion budgtaire intgrs est lune des composantes de la rforme du contrle de la dpense publique. Quel est ltat davancement de ce chantier ? M. Bennani : La recherche de la performance budgtaire passe aussi bien par le dveloppement des systmes dinformation intgrs, que par la mise en place de dispositifs donnant davantage de marge de manuvre et de visibilit aux gestionnaires, notamment locaux, tout en allgeant le contrle pour lorienter vers la performance. Le dveloppement des systmes dinformation de gestion budgtaire intgrs se fait essentiellement travers la mise en place des deux outils suivants :
Quest ce que la globalisation des crdits ?

La globalisation des crdits sinscrit dans le cadre de la nouvelle approche budgtaire qui tend amliorer l'efficacit de la dpense publique et de la rforme de la gestion publique pour l'orienter davantage vers les rsultats et le contrle des performances. Ses objectifs : Octroyer une plus grande autonomie aux services gestionnaires dans l'utilisation de leurs dotations budgtaires notamment par la suppression du visa du Ministre des Finances et de la Privatisation sur les virements de crdits entre lignes dun mme paragraphe ; Renforcer la dconcentration budgtaire; Amliorer la programmation, lexcution et le contrle de la dpense publique ; Simplifier les procdures budgtaires. Comment en bnficier ? Chaque Ministre est tenu de satisfaire aux conditions d'ligibilit requises pour pouvoir bnficier de cette mesure, savoir : La restructuration de la morasse budgtaire (fonctionnement et investissement) du ministre concern en vue de disposer de paragraphes cohrents, destins chacun d'eux la ralisation d'un programme, d'un projet, ou d'une action homogne; La dfinition d'indicateurs d'objectifs chiffrs permettant d'tablir un lien entre les crdits allous l'action, programme ou activit et les rsultats viss et attendus de l'utilisation de ces crdits. L'intrt essentiel de ces indicateurs d'objectifs et de rsultats est de donner chaque Ministre, au Gouvernement ainsi qu'au Parlement, des outils de gestion et de contrle leur permettant chacun en ce qui le concerne de procder la programmation, l'excution et le contrle de la dpense publique d'une manire plus efficace et plus efficiente. L'adoption de cette nouvelle dmarche de gestion des crdits accrotra davantage la responsabilisation des gestionnaires des services dconcentrs en matire de prise de dcisions administrative et financire puisqu'ils seront en mesure de procder aux modifications ncessaires dans l'utilisation des moyens mis leur disposition afin dadapter leurs projets et programmes aux objectifs de dveloppement conomique et social. Cette rforme permettra galement aux services dconcentrs de procder au redploiement, leur initiative, des crdits dlgus et non consomms.
Le systme eBudget tendant mettre en ligne les prestations de la Direction du Budget au profit des ministres, laborer distance les documents budgtaires et permettre une exploitation commune des bases de donnes disponibles; Le systme de gestion intgr de dpense tendant mettre lordonnateur au centre de la dpense publique,
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Contractualisation des relations entre les administrations centrales et leurs services dconcentrs
La contractualisation constitue avec la globalisation des crdits et le partenariat entre l'Etat et les acteurs locaux, les principaux axes de la nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats. Elle constitue un corollaire indissociable de la globalisation des crdits en tant qu'outil de modernisation de la programmation et de l'excution de la dpense publique et ce, en introduisant un mode de gestion nouveau entre l'administration centrale et ses services extrieurs, bas sur l'amlioration des performances et le renforcement de l'autonomie et de la dconcentration budgtaire. Il ne sagit plus de confiner les services dconcentrs dans un rle dexcutant mais dadapter les modes de gestion budgtaires aux nouvelles exigences de rendement, defficacit et de transparence. Son dispositif vise notamment : la redistribution des responsabilits vers les chelons dconcentrs de ladministration ; le renforcement de la cohrence et la coordination de laction des administrations centrale et dconcentre ; la diffusion de la culture de rendre compte et du reporting ; lintroduction dun nouvel outil de gestion reposant sur des engagements rciproques entre administrations centrales et dconcentres ; la mise en place dun systme de contrle de gestion permettant dvaluer de manire plus efficace et efficiente la ralisation des objectifs fixs. Sa mise en uvre se fait en six tapes et selon un schma prcis : L'tablissement par ladministration centrale dune lettre de cadrage stratgique notifie aux services dconcentrs ; La dtermination par chaque service dconcentr de ses objectifs et plan daction ; La discussion et finalisation du budget-programme et plans dactions en concertation entre ladministration centrale et ses services dconcentrs ; L'laboration du budget du ministre par consolidation des budgets-programmes des diffrents services dconcentrs; La conclusion de contrats objectifs-moyens entre les administrations centrales et leurs services dconcentrs fixant les moyens humains, matriels et budgtaires mis la disposition des services dconcentrs et les engagements de ces derniers en terme dobjectifs atteindre et mesurs par des indicateurs chiffrs pralablement dfinis ; L'valuation et suivi des ralisations notamment travers ltablissement par les services dconcentrs de rapports priodiques dactivit et de tableaux de bord. Pour la concrtisation de sa mise en uvre les mesures suivantes ont t prises : L'laboration de la circulaire du Premier Ministre du 25 dcembre 2001 relative ladaptation de la programmation et de lexcution du budget de lEtat au cadre de la dconcentration ; L'laboration dun guide mthodologique de la "contractualisation" qui prcise ses objectifs, ses modalits et son processus de mise en oeuvre ainsi qu'un schma gnral d'laboration des contrats entre l'administration centrale et ses services extrieurs ; L'laboration dun caneva-type de contrat qui prcise notamment le contexte gnral et local qui caractrise l'laboration dudit contrat, les parties concernes, les engagements des services extrieurs notamment en matire d'investissements sectoriels et d'actions raliser ainsi que d'objectifs atteindre, les engagements de l'administration centrale en matire d'attributions dconcentrer et de crdits dlguer ainsi que les modalits de suivi et d'excution du contrat ; La restructuration des budgets des dpartements ministriels ayant adhr la globalisation des crdits et l'laboration de morasses des indicateurs de performance chiffrs permettant de mesurer le degr de ralisation des objectifs pralablement dfinif; La ralisation dactions pilotes de contractualisation des relations entre ladministration centrale et les services dconcentrs au sein des dpartements de la Sant, de lEquipement et du Haut Commissariat aux Eaux et Forts ; L'adoption du dcret sur la dconcentration administrative prvoyant llaboration de schmas directeurs de dconcentration administrative au sein des dpartements ministriels visant notamment renforcer la dconcentration administrative et conforter le dispositif de contractualisation travers le transfert de moyens humains, matriels et budgtaires de ladministration centrale vers les services dconcentrs; L'introduction en 2006 de la dimension rgionale dans la prsentation budgtaire en vue dassurer une plus grande transparence et une plus large diffusion de l'information financire et faire apparatre l'effort budgtaire du Gouvernement et sa rpartition sur les diffrentes rgions du Royaume.
Source : Direction du Budget

dmatrialiser les changes dinformation, favoriser la dconcentration et la simplification des procdures, renforcer les capacits de contrle interne de rgularit et mutualiser linformation budgtaire permettant daccrotre les capacits dvaluation. La fonction budgtaire est appele tre valorise davantage travers lutilisation du systme dinformation budgtaire qui ne doit pas se limiter la gestion de crdits, mais devra pouvoir assurer lvaluation et le suivi de la ralisation des projets, rendre compte de lvolution des indicateurs, permettre didentifier les points forts et les points faibles de cette rforme et procder aux ajustements ncessaires. Al Maliya : Quelles sont les conditions de lappropriation de la rforme et son intgration dans le processus de programmation et de ralisation budgtaires ? M. Bennani : Les directions du MFP concernes (IGF, TGR et DB) pilotent chacune, un ou plusieurs chantiers de la rforme du contrle de la dpense publique. Ces chantiers sont fortement interdpendants et ncessitent une forte implication de tous les acteurs. Des commissions inter directions ont t cres et travaillent de faon coordonne et en troite collaboration sur les diffrents volets de la rforme. Al Maliya : Quelles sont les perspectives de cette rforme par rapport de la Loi Organique des Finances ? M. Bennani : Contrairement au cas franais, o le Gouvernement a procd, au premier abord, la modification de la Loi Organique relative la Loi de Finances, au Maroc on s'est investi de faon progressive et de faon pragmatique dans les diffrents chantiers, et dans la mise en place de toutes les conditions de russite de cette rforme avant d'apporter les modifications ncessaires la Loi Organique relative aux lois de Finances. Llargissement du champ dapplication de cette rforme et lintgration de tous les lments la concernant dans la LOF est prvu pour 2008.
Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT)

Il s'agit d'un Cadre de Dpenses Moyen terme triennal glissant (CDMT) qui permettra de: assurer une meilleure prdictibilit et flexibilit dans lallocation des ressources publiques et une meilleure visibilit sur lvolution des dpenses publiques et leur compatibilit avec lobjectif de matrise du dficit budgtaire; renforcer le lien entre les stratgies sectorielles et le budget. A cet effet, le CDMT vise; - le renforcement de la discipline budgtaire globale en conciliant, entre dune part, les objectifs de dveloppement sectoriel et les programmes des rformes engages par le Gouvernement et, dautre part, les impratifs de prservation des quilibres fondamentaux et de matrise du dficit budgtaire ; le dveloppement des capacits danticipation et de mesure de limpact sur le budget des chocs exognes (scheresse, cours des produits ptroliers..) et didentification des raisons des carts par rapport aux prvisions ; le renforcement de l'efficacit de lallocation intersectorielle des ressources, en assurant le lien entre le Plan de Dveloppement conomique et Social et les politiques sectorielles d'une part, et la Loi de Finances d'autre part, et en favorisant la rallocation des ressources, en fonction des priorits arrtes par le Gouvernement et du niveau de performance des programmes daction proposs ; lamlioration de la performance des ralisations budgtaires en donnant, la lumire de lvolution des ressources budgtaires, une meilleure visibilit aux dpartements ministriels en matire de programmation budgtaire pluriannuelle favorisant ainsi la mise en uvre du dispositif de contractualisation des objectifs et des moyens dans un cadre budgtaire triennal et partant renforcer le processus de dconcentration des crdits. Le CDMT prpar annuellement, tablit des projections des diffrentes dpenses de lEtat y compris celles affrentes la masse salariale et les charges de fonctionnement courant des administrations sur une priode de trois ans. En tenant compte des objectifs de soutenabilit du cadre macro-conomique, lesdites projections sont tablies par ministre sous forme de CDMT sectoriels et dtaills par programme daction en vue de sassurer de la cohrence des allocations intrasectorielles avec les stratgies sectorielles et amliorer la prvisibilit dans la gestion des programmes. Source : Direction du Budget
AL MALIYA
AL MALIYA, revue trimestrielle du MFP, accompagne la Rforme du Contrle de la Dpense Publique
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Une dynamique engage : lvolution des mtiers daudit et dinspection
Rle de lInspection Gnrale des Finances dans la rforme du contrle de la dpense publique
La rforme du contrle exige pour sa mise en place une valuation de la capacit de gestion des ordonnateurs afin, dadapter le systme de modulation des contrles aux capacits existentes dabord et planifier son volution conformment un plan daction visant le renforcement de ces capacits . C'est la mission qui
M. Abdelali Benbrik, Inspection Gnrale des Finances
a t confie lInspection Gnrale des Finances dans le cadre de la Rforme du Contrle de la Dpense Publique. Pour M. Abdelali BENBRIK, il sagit dune rforme stratgique qui, au-del de la conformit, vise la performance.
La rforme du contrle, vecteur de la modernisation de la gestion publique

La rforme du contrle a priori de la dpense publique a constitu une proccupation permanente du MFP. Amorce par des allgements successifs et une plus grande rationalisation, les mesures introduites ont port notamment sur le relvement du seuil du contrle, linstitution du visa avec observation, la normalisation des pices justificatives lappui des dossiers prsents pour visa lengagement et enfin une meilleure rpartition des tches de vrification entre ordonnateurs contrleurs et comptables. Depuis le 1er janvier 2006, une importante tape est franchie dans le processus de rforme suite la fusion du CGED et de la TGR. Cette fusion est de nature supprimer les redondances des contrles ; elle contribue galement la rduction des dlais dengagement et de paiement, la simplification des procdures et au renforcement de la scurit financire. Cette fusion implique par ailleurs une mise en cohrence des systmes comptables et une optimisation du systme dinformation. La poursuite de ce processus doit aboutir un transfert progressif du contr-
le a priori lordonnateur, la Trsorerie Gnrale du Royaume conservant en fin de parcours les contrles inhrents la fonction de comptable et devant intervenir au stade du paiement. Ce transfert de comptence aux ordonnateurs exige une phase transitoire au cours de laquelle certaines conditions doivent tre remplies : Le systme doit garder sa fiabilit et lallgement des contrles doit tre compens par des contrles quivalents pris en charge par lordonnateur; La rforme doit tre appuye par la mise en place du projet relatif la gestion intgre de la dpense publique (GID); Les ordonnateurs doivent galement mettre en place des procdures daudit interne. Compte tenu de ces pralables, la rforme du contrle ne peut tre valablement mise en place sans une valuation de la capacit de gestion des ordonnateurs afin dadapter le systme de modulation des contrles aux capacits existentes dabord et planifier son volution conformment un plan daction visant le renforcement de ces capacits. Cette mission a t confie lInspection Gnrale des Finances.

Une dynamique engage : lvolution des mtiers daudit et dinspection
LIGF et la TGR : partenaires incontournables de la Rforme
La mise en uvre par lIGF de lvaluation des capacits de gestion des ordonnateurs sest traduite dans une premire phase par la mise en place dun rfrentiel permettant de procder cette valuation sur des bases objectives et transparentes. La grille dvaluation des capacits comprend 4 composantes : La capacit de gestion comptable, budgtaire et financire; La matrise de lexcution de la dpense; La fiabilit du systme du contrle interne; La capacit de gestion de linformation.
Comment sont dclins les axes dvaluation de la capacit de gestion des ordonnateurs ?
sification de la gestion des ordonnateurs sur une chelle qui comprend 2 niveaux : Niveau de conformit sous le double aspect, celui de la rgularit des actes et celui de la matrise des processus; Niveau de performance.
Une valuation base sur lapproche par les risques
LIGF avec lappui de la TGR a valu au cours du 2me semestre 2006 sept Dpartements ministriels. Dans sa dmarche, lIGF a adopt une approche par les risques. Lvaluation des risques est encadre par des normes professionnelles qui ont t adaptes la nature de lintervention initie par IGF. Ont t ainsi pris en compte : Les risques inhrents lorganisation densemble dans la mesure o celle-ci influe sur le processus de production de linformation, et les risques inhrents au degr de dconcentration et limportance des crdits dlgus Les risques lis au systme de contrle interne aussi bien dans sa conception que dans son application relle travers les procdures de gestion budgtaires et comptables, formalises ou non et le systme dinformation.
Niveau de qualification et modulation des contrles
1- Capacit de gestion financire, comptable et budgtaire Evaluation et apprciation de la gestion des processus budgtaires; Fiabilit de lorganisation et de la production de linformation comptable et budgtaire. 2- Capacit dexcution de la dpense Examen du programme prvisionnel dachat; Organisation de lappel la concurrence; Suivi de lexcution des prestations; Suivi des dpenses du personnel; Mandatement de la dpense. 3- Capacit de contrle interne Respect des principes de base du contrle interne (sparation des tches, contrle mutuel, etc.); Formalisation des procdures et apprciation de leur pertinence; Dlgations de signature : formalisation, adquation avec la rpartition scurise des tches, et mises jour; Existence et rle dune structure daudit interne. 4- Capacit de gestion de linformation Organisation et pilotage du systme dinformation; Gestion des SI et mise en place de nouveaux projets; Matrise de la production informatique; Scurit informatique.
Comment est opre la classification des ordonnateurs ?
Cette approche sinscrit dans la logique suivante : Si le systme de contrle interne laisse apparatre trop dinsuffisances, le contrle a priori doit rester, dans une premire phase, plus ou moins exhaustif; Si le systme est satisfaisant, on peut sappuyer sur sa capacit et son efficacit pour allger substantiellement les contrles. Dans cette apprciation, certains indicateurs physiques sont utiliss.
Une rforme stratgique qui, au-del de la conformit, vise la performance
Ainsi, la rforme va au-del dun simple transfert progressif du contrle a priori vers lordonnateur. Elle vise plutt une modernisation de la gestion des finances publiques qui doit satisfaire la fois les objectifs de conformit, mais aussi ceux de la performance dans le cadre de la rforme budgtaire axe sur les rsultats. LIGF en tant que partenaire dans ces deux rformes est certainement un interlocuteur privilgi dans ce processus de modernisation.
Sur la base de cette grille dvaluation, lIGF procde la clas-
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III
Tmoignages sur la Rforme

Tmoignages sur la Rforme Le Ministre de la Sant : premier volontaire pour l'intgration de la rforme du contrle de la dpense publique
La rforme du contrle de la dpense publique est un prcieux accompagnement pour la russite de toutes les rformes menes par le dpartement de la sant, tient prciser M. Hazim, lors de l'entretien accord la revue ALMALIYA, en saluant les efforts dploys par le MFP et en insistant sur la ncessit de mise en place de
M. Jilali Hazim, Directeur de la Planification et des Ressources Financires au Ministre de la Sant
mcanismes d'accompagnement, condition sine qua non de l'adhsion des dpartements.
Le Ministre de la Sant est considr comme pionnier dans lintgration des diffrentes rformes budgtaires en cours. Il sest propos ordonnateur pilote dans la mise en uvre de la rforme du contrle sur la dpense publique. Quels sont les apports attendus de cette rforme ? Rpondant l'interpellation de la revue Al Maliya, M. Jilali Hazim, Directeur de la Planification et des Ressources Financires au Ministre de la Sant a tenu, au premier abord, prsenter ses remerciements pour l'importance accorde par la revue au secteur de la sant et l'exprience qu'il a qualifie de modeste, du Ministre en charge de ce secteur en matire d'appropriation des mesures de la rforme du contrle de la dpense publique. Il considre que le Ministre de la Sant est plutt "volontaire" que pionnier en cette appropriation et ce pour les raisons suivantes: Le privilge de faire partie du comit interministriel qui a rflchi sur les rformes relatives la dpense publique depuis 2000 travers la globalisation des crdits, la contractualisation et le contrle des engagements de la dpense publique;
Le Ministre de la Sant a t le premier dpartement avoir mis en oeuvre la globalisation des crdits, car il tait prt depuis 2002. La sant est, actuellement, une priorit dans le programme du Gouvernement : le Ministre ne peut tre en dehors de la rforme; Le secteur de la Sant est en pleine dynamique. Plusieurs chantiers sont en ralisation: * La rforme du financement visant largir la couverture mdicale l'ensemble de la population marocaine et dont le rgime relatif l'AMO est en vigueur depuis aot 2005; * La rforme hospitalire qui consiste mettre niveau l'hpital public et le rendre comptitif pour dispenser des soins de qualit; * La rforme institutionnelle: mise en place de la rgion sanitaire dans le cadre d'une restructuration visant renforcer le rle rgulateur du Ministre; * La rforme juridique: le Ministre gre un important arsenal juridique, mais relativement ancien qu'il y a lieu de mettre jour;

* L'importance accorde par le Ministre la composante "ressource humaine" : le ministre de la Sant est un dpartement dont la performance dpend de celle de ses ressources humaines. La rforme du contrle de la dpense publique, selon M. Hazim, est un prcieux accompagnement pour la russite de toutes les rformes menes par le dpartement de la sant, en soulignant que compte tenu de l'importance du Ministre de la Sant, il a toujours t un site pour les rformes lances ou menes par le MFP. La proposition du ministre de la Sant en tant que ministre pilote pour la mise en uvre de la rforme du contrle de la dpense publique est justifie, prcise M. Hazim, par l'importance de ses investissements raliss depuis son entre au club des ministres ayant adhr la rforme budgtaire . Cet 'investissement en terme de sensibilisation et de formation en direction des ressources humaines est tellement important qu'il est ncessaire aujourd'hui d'aller au-del dans l'ancrage de la culture de la responsabilisation et de la rdition des comptes. Cette rforme se traduit par plus de responsabilisation des ordonnateurs et par la ncessit du renforcement de leurs performances, quel dispositif est mis en place par le Ministre de la Sant pour russir ces actions ? Au premier abord, M. Hazim a tenu prciser que le Ministre de la Sant est organis sur le plan financier selon un schma distinguant entre : le niveau de pilotage, celui de l'ordonnateur reprsent par la Direction de la Planification et des Ressources Financires qui a la charge de la programmation, de la mobilisation des ressources, de l'allocation et du suivi de l'excution; Les sous- ordonnateurs centraux ou dconcentrs qui sont les autres directions du Ministre, les dlgations mdicales provinciales ou prfectorales, les hpitaux qui sont des SEGMA et autres structures SEGMA ou EPA. Depuis 1995, les dlgations ont t dsignes comme sous-ordonnateurs au niveau dconcentr. La structure organisationnelle adopte a favoris la dconcentration financire, en plus, une culture de budgets- programmes a t mise en place. Ces budgets sont annuellement prpars sur la base d'une lettre de cadrage. En outre, ajoute M.Hazim, la mise en place de la rgion sanitaire , rforme en cours au sein du dpartement de la sant, favorise amplement l'adhsion la rforme du contrle de la dpense publique. Parlant de la programmation pluriannuelle, M. Hazim, a soulign que la vision stratgique MLT (vision 2015) dj valide par les diffrents acteurs du systme de la sant, se dclinera en plans d'action triennaux et quinquennaux et facilitera la mise en place de la rforme. Toutefois, ceci est tributaire des rsultats de l'audit en cours de ralisation par l'IGF. Il a prcis en plus que, quel que soit le dispositif mettre en place, on enregistrera toujours une distorsion entre les diffrentes entits. Aussi, faut-il procder par une dmarche progressive : l'chelon du ministre tout d'abord, car il se peut qu'il soit prt intgrer la rforme au niveau de l'ordonnateur et certains sous-ordonnateurs, mais pas au niveau de tous les sous-ordonnateurs. Y a-t-il des pralables lintgration de cette rforme ? Sur la base de l'exprience du Ministre de la Sant, deux pralables sont ncessaires pour la mis en place de la RCDP. Le renforcement de l'effectif des gestionnaires -principalement au niveau dconcentr- par des profils capables de sapproprier la rforme, et la formation. Quelles sont vos attentes vis--vis du Ministre des Finances et de la Privatisation ? Le MFP devrait tirer des enseignements de toutes les rformes qui ont t mises en place pour pouvoir russir celle du contrle. Parmi ces enseignements, M. Hazim a cit l'accompagnement des dpartements par le MFP, jusqu' ce que toutes les mesures de la rforme soient mises en place et values mis parcours. Revenant l'exprience de la mise en place de la globalisation des crdits , il a rappel qu'elle a t instaure par dcret et que le MFP avait publi pour sa mise en uvre une circulaire adresse tous les dpartements ministriels en leur demandant d'y adhrer sans aucun accompagnement. Certains dpartements n'ont pas russi la mettre en uvre puisque a fait maintenant cinq ans qu'on est toujours en train de mettre en oeuvre cette premire mesure. Il ne faudrait pas s'arrter au niveau des textes, mais prvoir des mcanismes d'accompagnement, notamment de l'assistance technique. M. Hazim, tout en saluant les efforts que ne cesse de dployer le MFP -plus particulirement la Direction du Budget- propose la sous-traitance de l'action d'accompagnement, pour une meilleure implmentation des outils de cette Rforme. Pour lui, il s'agit d'un accompagnement quotidien des ordonnateurs, qui ncessite une entire disponibilit de l'accompagnateur.
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Tmoignages sur la Rforme La conduite dun grand chantier : tapes, acteurs et enseignements
MM. Benot CHEVAUCHEZ et David BRUSSELLE apportent leur tmoignage en leur qualit de membres de lADETEF*. Relatant le processus de la mise en place de cette rforme, ils la qualifient dambitieuse et de grande envergure.
M. Benot Chevauchez / ADETEF M. David Brusselle / ADETEF
I Les tapes
Appuy par la communaut des bailleurs internationaux et notamment par la Banque Mondiale, cette rforme a t conduite en deux tapes. Une premire tape stratgique de septembre 2005 mars 2006 visait approfondir la philosophie gnrale et en dfinir larchitecture globale. Le rapprochement des structures de contrle a prioriceux du CED et ceux des comptables de la TGR- pour harmoniser et simplifier davantage les procdures et bnficier de synergies financires et humaines; La dfinition et dploiement d'un contrle modul, qui proportionne lintervention des services du MFP au niveau de capacit de gestion des ordonnateurs; La conduite d'actions visant accrotre les comptences de gestion chez les ordonnateurs, afin d'organiser le transfert progressif du contrle priori vers les ordonnateurs les plus matures . Paralllement, la mise en place d'un dispositif d'valuation de la capacit de gestion des ordonnateurs, conditionnant leur accs au contrle modul; Le renforcement au sein du MFP, des comptences en matire de contrle posteriori dans une logique d'audit de performance; La gnralisation et approfondissement de la rforme budgtaire autour du principe de performance et la mise
en place d'un dispositif de responsabilisation des ordonnateurs. Les grands axes stratgiques arrts au terme de cette premire tape ont t prsents lors dune runion prside par Monsieur le Ministre en mars 2006. La deuxime tape oprationnelle qui a t dveloppe partir du dbut 2006 jusqu ce dbut danne 2007 a vu le dveloppement de 5 chantiers principaux identifis lors de la premire tape. 1/ le volet budgtaire a dmarr ds le dbut de lanne 2006 avec la dfinition dune structure de programmes intgre dans la morasse budgtaire du PLF 2007 ; chaque programme sont associs des objectifs et une batterie dindicateurs permettent de mesurer anne aprs anne le dgr datteinte de ces objectifs ; une fois dfinie ces maquettes de programme, un dispositif de formation aux concepts et techniques de la performance a t mis en place. Reposant sur la formation de formateurs, ce dispositif qui vise prs de 2500 agents sera dploys au cours de ce premier semestre 2007 2/ dans le mme temps, le volet audit de performance a contribu, sous le pilotage de lInspection Gnrale des Finances, accompagner les Inspections Gnrales Ministrielles dans leur nouveau rle de lvaluation de la performance des dpartements ministriels. Cet accompagnement sest traduit par des actions de formation et la livraison dun manuel daudit de performance.
* Association pour le Dveloppement des Echanges en Technologies Economiques et Financires.

3/ le volet Contrle Modul de la Dpense : arrts ds lt 2006 les principes de la rforme sont fonds sur la valorisation de lordonnateur au cur de la procdure de la dpense publique en lexonrant de certains contrles au stade de lengagement et au stade comptable ds lors que les dispositifs de contrle interne mis en place chez lordonnateur permettront de garantir la scurit des deniers publics. La mise en uvre de ce principe, dans une logique donnant-donnant , est progressive : chaque fois quun gestionnaire fait un progrs significatif dans la matrise de ses risques et dans la performance de sa gestion, une fraction croissante de ses dpenses chappe au contrle externe a priori ; un dispositif de veille et des mesures de sauvegarde permettent de dvelopper cette rforme sans prendre le risque dune dgradation de la scurit et de la transparence dans la gestion de largent public. 4/ le volet Augmentation de la Capacit de Gestion : ce chantier constitue le soubassement de la rforme dans son ensemble puisquil consiste accompagner les ordonnateurs dans cette transition en les dotant doutils et mthodes de nature optimiser leur gestion budgtaire tout en maintenant un haut niveau de scurit financire. Ce chantier repose essentiellement sur un travail en rseau des ordonnateurs afin de mutualiser les bonnes pratiques dj existantes et combler les besoins identifis. 5/ le volet fusion TGR/CED : ce chantier consiste concrtiser la fusion organique et mtier des entits chargs du contrle tant en phase dengagement que de paiement afin de garantir au nouveau dispositif de contrle toute sa cohrence et sa rationnalisation. Introduction de laudit de performance et de l'audit de capacit de gestion des ordonnateurs : Inspection Gnrale des Finances; Pilotage de l'ensemble de la rforme, coordination et accompagnement du changement: Secrtariat Gnral du MFP. En outre, les ordonnateurs cest dire les ministres gestionnaires, ont t rgulirement associs et consults aux grandes tapes de la conception de ces rformes : ils en sont en effet les premiers bnficiaires puisque un des objectifs fondamentaux recherchs est de leur offrir un cadre de gestion modernis leur permettant de dvelopper une gestion plus dynamique et plus efficace des politiques publiques dont ils ont la charge. Certains dentre eux ont t ont t impliqus encore plus directement certains chantiers : on peut ainsi citer les ministres du Dveloppement Social, de lEducation Nationale, de la Justice, de lIndustrie, de la Culture et de lEnseignement Suprieur pour le volet budgtaire ou encore les ministres de lEquipement, des Pches maritimes, de lAmnagement du Territoire, du Commerce et de lIndustrie, des Finances et de la Privatisation dans le cadre du renforcement de la capacit de gestion. Par ailleurs, les institutions publiques les plus concernes ont t associes ces rflexions : on pense en particulier la Cour des Comptes qui a t consulte sur des aspects importants relatifs notamment au rgime de responsabilit des diffrents acteurs de la dpense publique mais aussi naturellement au Parlement, en particulier sa commissions des finances, auquel lensemble du dispositif sera prsent. On doit aussi souligner limportance du soutien constant de la Banque Mondiale et de ses quipes ces chantiers qui sintgrent lensemble du mouvement de modernisation quelle encourage et qui comprend aussi, par exemple, la dconcentration/dcentralisation ou la rforme de la fonction publique. Enfin, des consultants sont chaque fois venus apporter leur appui aux efforts dploys par les administrations du MFP et notamment : Eurogroup, de septembre 2005 mars 2006 a assist le MFP dans sa rflexion stratgique; ADETEF, Groupement dIntrt Public adoss au Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie franais, de janvier 2006 juin 2007 aura apport, sous lautorit du Secrtaire Gnral, son soutien la mise en place oprationnelle de quatre volets : le volet budgtaire, le volet audit de performance, le volet modernisation du contrle
II Les acteurs
Un mouvement de reforme de cette ampleur mobilise naturellement de nombreux acteurs : les directions du MFP mais aussi les services des ministres gestionnaires sans oublier lintervention de consultants et de la Banque Mondiale. La responsabilit principale de la conception et de la conduite de la rforme est naturellement revenue aux administrations comptentes du MFP. Pour tre plus prcis, trois directions du MFP, coordonnes et pilotes par le Secrtariat Gnral, se sont particulirement mobilises selon le partage des responsabilits suivant : Gnralisation et approfondissement de la rforme budgtaire: Direction du Budget; Rapprochement des entits de contrle CGED/TGR, modernisation du contrle de la dpense et augmentation de la capacit de gestion des ordonnateurs : Trsorerie Gnrale du Royaume;
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ainsi que le volet renforcement de la capacit de gestion des ordonnateurs; EMC/CM International, le groupement apporte, depuis dcembre 2006, son assistance la TGR dans le cadre de la mise en place des recommandations des commissions thmatiques pour ce qui concerne le chantier dintgration TGR-CED. Ces consultants, par leur expertise et leur ouverture aux meilleures rfrences internationales offrent une aide technique solide aux quipes des administrations concernes. Mais, par leur positionnement extrieur aux administrations, ils peuvent galement apporter une contribution prcieuse la circulation de linformation, lanticipation des difficults et la prvention des risques, la rsolution des blocages, en dautres termes au management de ces lourds et complexes chantiers. Conformment aux meilleures pratiques de gestion de projet , chaque volet a t pilot par un comit de suivi runissant priodiquement tous les acteurs concerns : ces nombreux comits de suivi permettent la circulation de linformation et permet de pr-valider les orientations. Un comit stratgique , regroupant les Directeurs des administrations concernes du MFP concerns prsid par le Secrtariat Gnral est runi chaque fois que ncessaire pour donner lorientation et limpulsion ncessaire aux travaux et valider les grandes options techniques. Naturellement, quand les tudes sont acheves et les projets aboutis, les principaux lments de rforme sont soumis lapprobation du Ministre. Devenue officielle aprs les canaux institutionnels (Secrtariat Gnral du Gouvernement, Conseil des Ministres, BO), la mise en uvre de la rforme peut tre ainsi vritablement engage : cest alors quun effort de communication et de formation doit tre dvelopp sur le moyen terme pour passer dans la ralit quotidienne de la vie administrative. Tout dabord, si ces chantiers ont bien sur un aspect technique trs lourd, les vritables difficults viennent surtout des questions de management et de communication. Certes, il convient bien sur de mobiliser les meilleures ressources techniques pour matriser la conception et la mise en oeuvre doutils et de processus complexes dans les domaines aussi divers que le droit budgtaire et comptable, la dpense publique, laudit, la comptabilit, linformatique Mais au del de ces aspects techniques, les aspects humains paraissent plus dcisifs encore : il faut savoir couter et expliquer, tenir compte des rticences et des craintes des partenaires, faire preuve de patience mais aussi de dtermination. Par ailleurs, un souci permanent de cohrence doit tre au cur du pilotage de la rforme. Dans un chantier aussi complexe, impliquant autant dacteurs, les risques lis une insuffisance de coordination sont nombreux. Ils doivent tre identifis, mesurs et matriss pour garantir leffectivit, la scurit et lirrversibilit de la rforme. Les taches de coordination sont donc essentielles : elles consistent essentiellement, dune part, bien faire circuler linformation entre les diffrents acteurs et, dautre part, provoquer, lorsque cest ncessaire, les arbitrages entre les diffrentes options ouvertes. Enfin, la dimension temporelle de ce type de chantier parat essentielle. Des rformes de cette ampleur ne peuvent aboutir que dans la dure : les ralits savrent souvent plus difficiles faire voluer que ce que lon peut programmer sur le papier, des imprvus peuvent survenir, des blocages apparatre. Tout ceci est naturel. Limportant est alors de garder le cap : si lobjectif est clair et la volont forte, des tapes, des inflexions, des ralentissements mme peuvent tre accepts sans pour autant entamer les perspectives de succs de la rforme. Corollaire de cette prise en compte du temps, il faut savoir faire preuve de patience et de dtermination Tenir compte des hommes, garantir la cohrence et grer dans la dure, tels sont quelques uns des principes que lexprience des rformes budgtaires et comptables engages par le Ministre des Finances et de la Privatisation invitent suivre pour le pilotage de chantiers dune telle ampleur.
III Les enseignements

Lexprience de la conduite de ces chantiers, maintenant accumule depuis plusieurs annes, permet de tirer certains enseignements.
IV
Les conditions de rusite de la Rforme

Les conditions de russite de la Rforme La communication, la sensibilisation et la mobilisation : principales cls de russite de la rforme du contrle de la dpense publique
La russite de toute rforme est conditionne par l'adhsion et l'implication des diffrents acteurs intervenant dans sa mise en oeuvre. Conscient de la ncessit de rendre clairs les enjeux et les modalits de mise en oeuvre de la Rforme du CDP et d'entretenir la dynamique autour de ce chantier, le MFP a
Participants la journe dinformation du 30 mars 2006.
entrepris un certain nombre d'actions de communication. Ces actions, au del de leur objectif informationnel, visent la comprhension de objectifs de la rforme, son contenu, la dmarche de sa mise en oeuvre, ainsi que la vulgarisation de ses concepts.
Paralllement la mise en place de la rforme du contrle de la dpense publique, des actions de communications externe et interne ont t menes, visant l'explication des objectifs de la rforme, sa dmarche et son contenu. Plusieurs outils ont t utiliss : des journes d'information et de sensibilisation destines aux responsables des dpartements ministriels et aux responsables et cadres du MFP; des bulletins d'information internes une direction spcifique... Parmi ces actions, Al Maliya restitue les suivantes :
par le discours de M. Fathallah OUALALOU et suivi par la prsentation de la Rforme par Monsieur le Secrtaire Gnral du MFP, le programme de la matine de cette journe comportait, galement, la prsentation de la Rforme par Messieurs le Trsorier Gnral du Royaume et les reprsentants de la Direction du Budget et de lIGF. La sance de laprs-midi incluait des ateliers de travail sur les chantiers de transformation du contrle de la dpense publique auxquels ont pris part des cadres et des responsables du MFP. Dans son discours douverture, Monsieur le Ministre a not que cette rforme cible deux objectifs fondamentaux : l'internalisation du contrle a priori chez l'ordonnateur et l'valuation des services ordonnateurs sur la performance de leurs dpenses. Par ailleurs, Monsieur le Ministre a invit les dpartements ministriels adhrer cette grande rforme qui sinscrit dans le processus de modernisation que connat lAdministration Publique.
Journe d'information sur la RCDP au profit des dpartements ministriels

Une journe dinformation sur la Rforme du Contrle de la Dpense Publique a t organise par le MFP le 30 mars 2006. Elle a t marque par la prsence des Secrtaires Gnraux de diffrents dpartements ministriels. Entam

Les conditions de russite de la Rforme
Revenant sur l'tude mene par le MFP en vue du lancement de la Rforme du Contrle de la Dpense Publique, Monsieur le Secrtaire Gnral du MFP a relev les principaux lments retenus dans le diagnostic ralis par le bureau dtudes international en charge de cette tude. Par ailleurs, M. le Secrtaire Gnral a prcis que la Rforme aura comme consquence la diminution du contrle de rgularit a priori au sein du MFP, et la responsabilisation des ordonnateurs sur la performance de leurs dpenses, tout en leur octroyant une plus grande marge de manuvre dans lemploi des crdits. Lintervention de M. le Trsorier Gnral du Royaume a port sur les chantiers qui accompagneront cette rforme, il sagit en loccurrence du rapprochement entre la TGR et le CED et laugmentation de la capacit de gestion des ordonnateurs. Pour mener bien ces chantiers, M. le Trsorier Gnral a expos une batterie de mesures, dont principalement la gestion des impacts du rapprochement TGR/CED et lorganisation du transfert de comptences. M. le Trsorier Gnral a galement fait part des actions mettre en uvre et dun planning prvisionnel court et moyen terme, avant de dterminer les points de vigilance. Enfin, M. le Trsorier Gnral a sollicit ladhsion du rseau dordonnateurs pilotes et leur appropriation de la rforme, afin de garantir son dploiement dans les meilleures conditions. LAdjoint au Directeur du Budget, M. TAZI, a fait part quant lui de la participation de la Direction du Budget cette rforme. Aprs le rappel des objectifs de la rforme, Il a expos les axes relatifs au volet budgtaire de la rforme. Au terme de son intervention, M. lAdjoint au Directeur a prsent les mesures daccompagnement ncessaires laccomplissement de cette rforme. Quant aux dpartements ministriels, M. lAdjoint au Directeur du Budget a sollicit leur appropriation de la rforme et son intgration dans le processus de programmation et de ralisation budgtaire. Il a invoqu galement la rorientation au sein des ministres du pilotage autour de la logique de rsultats, et llaboration des rapports annuels dvaluation, dans une perspective de refonte terme de la Loi Organique des Finances pour y introduire les principes de la performance. Le troisime intervenant de cette matine le reprsentant de lIGF a abord lvolution des mtiers daudit et dinspection, dont lobjectif est de mettre en place le systme cible de contrle du MFP fond sur lvaluation de la performance en dveloppant les mtiers porteurs de ce nouveau mode de contrle, et dadapter lorganisation et les modes de fonctionnement de lIGF lvolution de ces nouveaux mtiers. Il a prsent ensuite les actions entreprises par lIGF dans le cadre de cette rforme, ainsi que les rsultats atteindre au cours du premier trimestre 2007. Pour conclure, le reprsentant de lIGF a ritr linterpellation des services concerns au sein des dpartements ministriels pour une forte adhsion la rforme, et le renforcement des liens de communication entre lIGF et les services en question. Les diffrentes prsentations de cette matine ont suscit un important dbat, duquel ont merg les principaux lments suivants : Laffirmation de lengagement et de ladhsion de lensemble des dpartements ministriels ; La ncessit de laccompagnement des dpartements par le MFP et limminence du rle de la formation et de lencadrement des comptences des services gestionnaires ; La synchronisation des plans daction des ministres et la mutualisation des efforts ; La mise en place par les ministres de systmes dinformation performants, communicants et convergents tous vers un systme global ; Lamlioration de la communication et de la circulation de linformation ; Lappui de lIGF aux services ordonnateurs ; Lvaluation des cots des procdures de contrle ; Llvation du niveau des efforts dencadrement de formation et dimplication des services dconcentrs ; La proposition de lexploitation des universits et des hautes coles pour lencadrement et la formation des comptences des services dconcentrs ; La ncessit dtablir une meilleure visibilit ce chantier de rformes, grce llaboration dune feuille de route traant les engagements de toutes les parties concernes par la rforme et fixant le plan daction pour sa ralisation ; La cration dun comit de pilotage constitu par les reprsentants des diffrents dpartements pour un suivi de la rforme. La constitution de groupes de travail thmatique portant notamment sur la formation, les structures, les procdures et les systmes dinformation ;
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La clarification de la programmation pluriannuelle dveloppe par la Direction du Budget, pour une meilleure comprhension et une plus grande visibilit pour les ministres ; La dfinition des indicateurs de performance relatifs ce chantier de rforme. La sance de travail de laprs-midi a t destine aux responsables et cadres chargs des misions de contrle (TGR/CGED, Direction du Budget et IGF), a t anime par les reprsentants dEurogroup, au niveau des ateliers de travail au profit des participants. La journe a t clture par M. le Ministre des Finances et de la Privatisation qui a soulign que cette rforme se caractris par sa transversalit et linterdpendance de ses composantes et constitue un dfi qui doit tre relev avec responsabilit, courage et conviction. Souhaitant voir merger les premiers rsultats de cette rforme, il a ritr son appel aux responsables et cadres du MFP pour ladhsion ce processus et lappropriation de son contenu et de ses modalits. Pour ce faire, M. le Ministre les a appel : Se repositionner par rapport aux services ordonnateurs, avec la constitution dun interlocuteur unique en matire de contrle men dune mme logique, dune mme approche et des mmes mthodes ; Dvelopper de nouveaux mtiers de contrle posteriori et daudit de performance ; Rorganiser les directions charges du contrle ; Promouvoir une politique daccompagnement des services ordonnateurs ; Dvelopper la communication interne et avec les partenaires autour du thme du contrle ; Veiller la concertation avec les services ordonnateurs dans le processus de conception et de mise en uvre de la rforme ; Veiller la cohrence de lensemble des chantiers de la rforme ; Dgager des actions concrtes permettant aux services gestionnaires dancrer la rforme et de la rendre irrversible. Il a en plus insist sur les cls de russite de cette rforme pour le MFP, qui sont : Une forte mobilisation des directions du MFP notamment, lIGF, la DB et la TRG autour de ce chantier de rforme, aussi bien au niveau des services centraux que dconcentrs ;
M. Fathallah Oualalou, Ministre des Finances et de la Privatisation inaugurant le sninaire annuel des CLC.
La mobilisation de leurs Ressources Humaines pour lappropriation du contenu et des modalits de la rforme, et ce, travers une forte communication ; La promotion et ladaptation de la rorganisation de leurs services afin de sapproprier les nouvelles responsabilits dans un souci defficacit et de monte de comptence ; Le dveloppement des comptences de leurs RH de manire faire face la transformation du mtier du contrle ; La participation active aux instances de pilotage de la rforme et aux commissions de suivi des diffrents chantiers dans un esprit de cohrence et de complmentarit ; Le soutien et laccompagnement des services ordonnateurs dans lappropriation de la mise en oeuvre de la rforme par la formation, lassistance et le transfert de comptences ; La prvention de manire anticipative des risques ventuels de la mise en uvre de la rforme et les remdes y affrents.
Le sminaire des prsidents des Comits Locaux de Coordination (CLC), le 17 mars 2006
Ce sminaire prsid par M. le Ministre des Finances et de la Privatisation, a t l'occasion de sensibiliser les membres de ces comits la rforme du contrle de la dpense publique, son contenu et ses objectifs.
Lors du discours douverture, M. Fathallah OUALALOU a soulign que la rforme du contrle de la dpense publique ne se traduit nullement par un abandon du contrle, mais vise adapter le systme du contrle aux exigences du dveloppement conomique, social et administratif, qui impose une volution progressive dun contrle a priori vers un contrle a postriori, tout en assurant un accompagnement des ordonnateurs et en renforant leur responsabilisation.

M. le Ministre a prcis que ces comits ont particip la consolidation des ressources de lEtat, la rationalisation des dpenses publiques et la promotion de linvestissement au niveau rgional, sans oublier le renforcement de la communication interne et externe par lorganisation de plusieurs rencontres et runions dtudes. Dans un objectif d'information, M. le Trsorier Gnral du Royaume, a fait part au membres des CLC, du diagnostic du systme de contrle actuel avant daborder sa rforme et les diffrents chantiers qui y sont mens. Il a rappel que le systme de contrle en vigueur est un contrle complexe qui dresponsabilise les ordonnateurs, et concerne surtout la rgularit et la validit de la dpense publique et non sa matrialit, ni son efficacit. Ceci a t la base de linitiation de la rforme du systme de contrle. Ce sminaire a t l'occasion d'approcher les membres des CLC, acteurs principaux dans la mise en oeuvre de la rforme, de son contenu et de les sensibiliser l'importance de leur adhsion et implication.
AL MALIYA
Outre ces actions caratre transversal menes au sein du MFP, des actions spcifiques ont t ralises par la TGR, notammet : llaboration dune charte des valeurs ILTIZAM , un bulletin dinformation spcifique TaCamoul , un film institutionnel et des ateliers de sensibilisation
Actions de communication interne menes par la TGR : TaCamoul

Dans sa conduite des chantiers de la Rforme dont elle a la charge, la TGR a arrt un plan de communication visant l'explication des objectifs de la rforme et la mobilisation des nergies pour runir les conditions de sa russite. Sur le plan interne, laction concerne les populations directement concernes par la fusion, savoir lensemble des agents, cadres et responsables du CED et de la TGR. En effet, ds le lancement du chantier dintgration, la TGR a mis laccent sur la dimension humaine, et a initi dans ce cadre une sous-commission gestion du changement. Savoir couter, savoir rassurer, savoir informer, faire adhrer, impliquer lensemble des quipes tout au long du processus de rapprochement : telle tait lambition donne ce travail. La premire action que les quipes ont eu grer tait la fusion physique des siges et le dmnagement du CGED Hay Riad. Pour les quipes concernes, le rapprochement est une opportunit unique de participer et dtre les acteurs dune rforme historique, dune rforme qui va marquer un tournant dans la modernisation de ladministration. Il est vrai que la TGR avait une exprience russie dun dmnagement et dun changement despace de travail (espace ouvert), mais dans tout rapprochement il y a en filigrane un souci latent de perte didentit, de perte de repaires, de peur pour son devenir. Que ce soit pour les membres du CED ou pour les quipes de la TGR. Ne va-t-on pas privilgier lun par rapport lautre ? Ne va-t-on pas perdre ses acquis, ? Ne va-t-on pas tre tout simplement oubli ? . Si le ct physique de lopration, en terme de dmnagement et dorganisation, ne posait pas problme, il a fallu adopter une bonne dmarche pour grer la dimension humaine et accompagner laction dune manire sereine mais efficiente, pour que les quipes travaillent sur la rforme de la dpense. Convaincre et rassurer en mme temps lensemble des acteurs de cette nouvelle rforme. La premire action engage tait la mise en place des les ateliers de sensibilisation pour lensemble du personnel du sige et du CGED. Une quipe de facilitateurs renforcs par des membres du CED stait dabord runie pour une formation de 3 jours, pour se familiariser la prsentation des thmes qui seraient abords pendant ces ateliers : le cadre social, le dmnagement, le devenir professionnel, laspect organisationnel Sinitier la difficult du dbat participatif, approfondir leur rle de courroies de transmission, rflchir sur le nom du projet Le nom de lopration de rapprochement: TaCamoul (Le T et les couleurs orange et argent pour la TG, le C et son bleu pour le CED). Le teme Complmentarit convenait parfaitement : complmentarit de 2 structures, de 2 mtiers, de femmes et dhommes qui partageaient les mmes valeurs et qui se reconnaissaient dans leur souci dune bonne gestion des deniers publics. Pour faire adhrer lensemble du Personnel au projet de rapprochement et lesprit de la rforme, 20 demi-journes de sensibilisation ont t organises aussi bien au CGED qu la TGR. Autant de moments dchange entre partcipants qui ont fait ressortir des soucis, des incomprhensions, des craintes, des peurs . Les facilitateurs ont inform, rassur, convaincu et les responsables ont pris le soin de rpondre lensemble de ces craintes. TaCamoul tait accompagn par des outils de communication pour .que le personnel parle au personnel ; pour que les commissions puissent informer lensemble des acteurs de ce rapprochement en temps rel de toutes actions, toutes dcisions pouvant les intresser. 2 supports papiers : le bulletin dintgration pour focaliser sur le projet de rapprochement, TaCamoul Infos sur le quotidien des quipes. Des rubriques Intranet furent ddies au rapprochement, laction dmnagement, lintgration dans les locaux de la TGR, afin dassurer la bonne information de lensemble du personnel au sige et dans les services extrieurs.
Source : TGR

Les conditions de russite de la Rforme LIntgration par les valeurs : cas de la charte ILTIZAM de la TGR
Traduisant son histoire, ses projets et son engagement sur la voie de la modernisation, la culture des valeurs de la TGR exprime sa vision, son ambition, ses missions et sa ralit du quotidien. Ladoption de la charte des valeurs ILTIZAM , comme rfrentiel commun lenComit des sages de la TGR.
semble du personnel de linstitution, est intervenue la faveur de lintgration entre la TGR et le CED. Elle tmoigne de la volont dune intgration culturelle forte et solide.
ILTIZAM , est le nom de la Charte de valeurs de la Trsorerie Gnrale du Royaume. Issu de plusieurs semaines de rflexion du Comit de Direction, dune anne de travail en interne et de lapport dune mthodologie approprie, le projet sest dploy dans un environnement marqu par le rapprochement avec le CED et le centrage de toutes les actions sur la modernisation des mthodes de gestion et le dveloppement des mtiers.
vcues, au cours desquelles la TGR avait donn des signes visibles et persistants dun changement mis en place avec succs, tant sur le plan humain que sur le plan stratgique. Et comme dans tout vrai chantier de changement, des questions sont souleves sur le fond et sur lorganisation des quipes. Parmi ces questions : pourquoi un systme de valeurs ? La rponse est venue dun Comit de Direction, qui venait dtre renforc par le staff de lex CGED : parce que les femmes et les hommes ne sengagent ensemble dans le service public que sils ont la mme vision, que sils croient aux mmes principes, que sils ont des valeurs communes et tout cela pour amliorer la performance de la TGR; que tout simplement ce systme de valeurs est l, prsent, implicite mais il vitil faut simplement ensemble le formaliser car il nous faut un rfrentiel commun pour linterne et lexterne . Pour cette formalisation, une organisation la hauteur des ambitions tait mise en place, car comme a dit SaintExupry : donnez-leur une tour btir, vous en ferez des frres . Pour cela, un comit de pilotage fut initi pour tre le garant du projet, accompagner la dmarche, coordonner les diffrentes phases et tre surtout la courroie de
Approche pragmatique
Lapproche pragmatique sur les valeurs a t place au cur du processus dintgration culturelle entre les quipes TGR et CED. A linverse de certaines Organisations, qui dfinissaient leurs valeurs, qui menaient ensuite une large communication interne, sans que ces valeurs soient une ralit tangible, la TGR post rapprochement a prfr partir de sa vision stratgique o la russite de la rforme du contrle et le projet de modernisation constituent les principaux piliers. Cest dans ce cadre que le projet charte des valeurs a t lanc pour formaliser lidentit, pour mettre des mots derrire cette nouvelle culture de modernit. Cette recherche de sens avait dautant plus de crdit que les agents et cadres associs cette dmarche pouvaient ensuite rattacher ces valeurs de nombreuses situations

Dans le but dassurer une large concertation, lquipe projet a ralis un film institutionnel, port par et pour le Personnel TGR et CED, pour cristalliser lesprit de lensemble de la dmarche et donner le rsultat des travaux du comit des Sages. Le film, soutenu par des messages cls des diffrents participants et un encouragement fort du Comit de Direction, a t visualis par lensemble du personnel. Les projections du film, organises dans les diffrents postes comptables et les dbats qui sensuivaient, ont permis aux agents et cadres de remplir en ligne (via internet) et dans le plus strict respect de la confidentialit un questionnaire sur les valeurs proposes : un vritable processus de concertation et un challenge collectif, en plein t, avec 2394 rponses la cl. De cette concertation, indite dans ladministration marocaine, sont sorties quatre valeurs qui sont aujourdhui Les VALEURS de la TGR post rapprochement; des valeurs partages mais des valeurs, actuellement, indiscutables, non ngociables et appliques par tous : ENGAGEMENT, OUVERTURE, PERFORMANCE et INNOVATION. Dabord, processus de concertation gnrale, puis sensibilisation de lensemble du personnel au niveau du sige et du rseau, assure par des binmes de volontaires facilitateurs , ILTIZAM fait vivre, aujourdhui, les valeurs au quotidien de lensemble du personnel. La prise en compte de ces quatre valeurs, comme support de mobilisation des nergies et dadhsion la vision stratgique de la TGR, ouvre beaucoup de perspectives. Elles guident la mise en place et le dveloppement des nouvelles pratiques managriales et constituent une plate forme de travail pour la mise en place dun code de dontologie appliquer par lensemble du personnel. Vivantes et actives, elles vont rduire linertie au changement et fournir le ciment qui fait tenir les lments constitutifs de la construction de toute organisation dans son dveloppement continu. Et cest en se rfrant ces quatre valeurs au niveau des principes qui gouvernent les actions de la TGR dans la dure, comme celui des pratiques quotidiennes, que lon rpond le mieux lattente de ses clients - usagers, et aux dfis de la mise en place de la rforme du contrle de la dpense publique.
ILTIZAM : 4 valeurs
ENGAGEMENT
Un contrat thique qui implique ladhsion de lensemble des femmes et des hommes de la TGR la vision stratgique et leur implication dans latteinte de ses objectifs qui placent la qualit de service rendu aux clients et partenaires au centre de ses proccupations. Il implique galement lengagement de se donner les moyens et les sources de motivation pour russir collectivement cette ambition.
OUVERTURE
La volont, en externe et en interne, de dvelopper la communication, de partager linformation, de renforcer lcoute et de respecter, au quotidien, le principe de transparence pour contribuer lefficacit de la gestion des finances publiques.
PERFORMANCE
Encourager la responsabilit individuelle et collective, consolider le professionnalisme des quipes et des hommes dans le cadre dune pratique au quotidien, de la rigueur et de la recherche continue de lefficacit et de lefficience.
INNOVATION
Encourager la prise dinitiatives en anticipant, en initiant la dynamique de modernisation et en valorisant la crativit tous les niveaux, pour tre acteur du changement.
transmission entre les diffrents acteurs dIltizam. Un comit des sages , comprenant des reprsentants de tous les mtiers, tous les ges et mme un retrait, fut cr pour mener bien la rflexion sur la vision thique de linstitution, sur ses ambitions, rfrences et comportements qui devraient constituer le socle de lorganisation et sur la ncessit dune identit partage. Ils devaient aussi faire ressortir de leurs travaux les valeurs implicites de la TGR. Mais, sachant que ces valeurs doivent tre le propre et la singularit dune administration dote dune me forte et que des valeurs partages ne sauraient tre des valeurs imposes, lensemble du personnel devait valider leurs propositions en faisant appel la culture de modernit, son sens de crativit et ses capacits dinitiative.
Source : TGR
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Les actions de communication menes, aussi bien au niveau transversal qu'au niveau des structures porteuses de la Rforme, restent toutefois insuffisantes. Aussi, et vu ltat davancement de la mise en place de cette Rforme, celle-ci doit faire lobjet dune large appropriation au sein du MFP, des autres dpartements ministriels et des diffrents partenaires et acteurs concerns. Par ailleurs, et pour sa prennisation elle doit tre vulgarise pour une meilleure comprhension et une plus grande adhsion. A cet effet, une stratgie de communication s'impose avec un ciblage prcis, des messages claires et des outils diversifis. Cette stratgie de communication sarticulera autour de trois objectifs majeurs, lis chacun un stade dobjectifs de communication, savoir : Stade informationnel : Informer sur la Rforme du contrle de la dpense publique et faire connatre son contenu et son dispositif; Stade affectif : Sensibiliser limpact de la mise en uvre de cette Rforme; Stade comportemental : Amener les diffrentes cibles identifies adhrer, chacune selon son ple de comptence, cette Rforme. Nanmoins, certaines actions peuvent, dors et dj tre lances, notamment : un site ddier la Rforme sur le portail du MFP. Rgulirement actualis, il sera un outil au service de l'information, en temps rel, au profit des diffrents acteurs et participants cette Rforme; un bulletin d'information spcifique la Rforme contribuera une mise niveau de l'information et la vulgarisation des concepts et contenu de la Rforme pour assurer l'adhsion de tous les acteurs concerns par la dynamique de celle-ci.
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Glossaire des abrviations

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