These

UNIVERSIT TOULOUSE I SCIENCES SOCIALES ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES DE LENTREPRISE
LABORATOIRE INTERDISCIPLINAIRE DE RECHERCHE SUR LES RESSOURCES HUMAINES ET LEMPLOI
(LIRHE UMR CNRS N5066)
halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des entreprises Impacts des nouvelles technologies dinformation et de communication
Thse de Doctorat en Sciences de Gestion Prsente et soutenue par :
Nadge GUNIA
Le 22 avril 2002
Directeur de recherche : M. Pierre LOUART Professeur lIAE de Lille - Universit de Lille I Rapporteurs : M. Luc BOYER Professeur lIAE de Caen Universit de Caen M. Pierre-Xavier MESCHI Professeur lUniversit dAix-Marseille II
Suffragants :
M. Claude PARAPONARIS Matre de Confrence lUniversit dAix-Marseille II M. Bruno SIRE Professeur lUniversit de Toulouse I
RSUM
Les changements organisationnels pourraient tre caractriss comme une constante faisant partie intgrante de la vie des entreprises tant celles-ci y sont confrontes un moment ou un autre. Ces changements sont dcrits de manire partielle (selon les variables tudies) ou gnralisable (selon les constats prsents) par de nombreux thoriciens. Lobjectif de cette recherche nest pas de rester dans la ligne de travaux antrieurs, mme si nous nous en inspirons largement, mais plutt dapporter des lments novateurs ce phnomne complexe, tant en ce qui concerne les variables prises en considration (NTIC, aspects sociologiques des acteurs, etc.), quen ce qui concerne la mthodologie de recherche et le cadre danalyse dans lequel elle sinscrit. Ainsi, ce que met en exergue cette thse, est le fait que les changements organisationnels et ceux de la fonction ressources humaines (considre comme un sous-systme organisationnel) sont imbriqus, quils interagissent les uns avec les autres en raison dune ncessaire cohrence entre ces deux ensembles. Dans les bouleversements en cours, et notamment sous linfluence des nouvelles technologies, la FRH connat de profondes transformations au niveau de son contenu, de sa structuration et de son positionnement. Les constats prsents ici sont issus dune tude empirique mene auprs dun chantillon compos denviron 200 entreprises selon une approche longitudinale et qualitative, et sinscrivant dans un cadre danalyse triptyque fait de considrations systmiques, contextualistes et constructivistes.
MOTS
CLS : Acteur, changement organisationnel, configuration, NTIC, organisation, ressources humaines, structure.
ABSTRACT : The organisational changes could be characterized as a constant forming integral part of the life of the organizations so much those are confronted there with one moment or another.These changes are described in a partial way (according to studied variables) or generally (according to the reports presented) by many theorists. The purpose of this search is not to remain in the line of former work , even if we are inspired some largely, but rather to bring innovative elements to this complex phenomenon, so much with regard to the variables which are taken into account (NTIC, sociological aspects of the actors, etc), that what relates to the methodology of search and the framework in which it is presented. Thus, which puts forward this thesis, is the fact that the organisational changes and those of the human resources function (regarded as an organisational subsystem) are imbricated, and they interact the ones with the others owing to a necessary coherence between these two sets. In the upheavals in progress, and in particular under the influence of new technologies, the HRF knows deep transformations on the level of its contents, its structuring and its positioning. The reports presented here are resulting of an empirical study undertaken close to a sample of 200 enterprises according to a longitudinal and qualitative approach, and analysed on a triptych framework made of systemics, contextualists and constructivists considerations. KEY
WORDS
: Actor, organizational change, configuration, NTIC, organization, human resources,
structure.
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Le phnomne des transformations organisationnelles auxquelles doivent faire face les entreprises nest pas nouveau, puisque le changement semble tre une constante dans la vie de lentreprise. Ce phnomne a dailleurs attir lattention de nombreux chercheurs tout au long de ces dernires dcennies (ces problmatiques sont largement prsentes dans les travaux dauteurs tels que Louart (1995, 1996, 1999), Desreumaux (1992, 1996), ou Cornet (1995, 1996), et plus rcemment Godelier (1998), Pluchart (1998), Morley (2000), Autissier et Wacheux (2000), etc.). Chacun prenant en compte des caractristiques diffrentes pour lapprhender, ils ont tous permis, leur manire, de comprendre plus avant les variables dterminantes de cette tendance. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Plusieurs recherches ont fait apparatre des facteurs de contingence pouvant engendrer ou limiter les mouvements de configurations et reconfigurations organisationnelles (tels que la taille (Blau (1964), Pugh et alii.), Reilmann, Samuel et Mannheim, etc.), lenvironnement (Mintzberg), la technologie (Woodward (1965), dont les travaux fondateurs ont t suivis par Reix (1990, 1999), Huber (1990), Huault (1997, 1998), Jacob et Ducharme (1995), etc.). Dautres ont permis dtablir un lien entre lorganisation en tant que systme complexe, et lensemble de ses sous-systmes (concernant lorganisation et la fonction ressources humaines, peuvent par exemple tre cits les travaux de Cornet (1995, 1996) ou Chambrier (1996, 1997)). En ce qui concerne la recherche en cours, il sagit de faire le lien entre ces diffrents travaux, tout en apportant une contribution intressante. En reliant, les aspects relatifs au changement organisationnel et fonctionnel sous linfluence du facteur technologique, et en appuyant notre rflexion sur les travaux des auteurs traditionnels en filiation avec les thories du changement (que ce soit ceux qui en observent les raisons ou en dcrivent les processus : les approches systmiques, de la contingence ou des configurations, ou ceux qui fournissent des outils pour intervenir, tel que cela vient dtre prcis), mais aussi les auteurs rcents qui utilisent ces modles en relation avec la fonction ressources humaines en tant que sous-systme organisationnel. De manire plus prcise, notre tude fait le lien avec les travaux antrieurs (quelle recense et dont elle tire les apports essentiels), tout en contribuant linterprtation des facteurs les plus rcents dun double changement : - celui des organisations en rapport avec les nouvelles technologies dinformation et de communication ; - celui de la fonction ressources humaines au sein de ces organisations (en la considrant tantt comme un acteur et un support des changements, tantt comme un objet lui-mme atteint, bouscul ou transform par les mouvements structurels en cours).
Ainsi, lobjectif de la thse est didentifier les impacts que peuvent avoir les nouvelles technologies dinformation et de communication (NTIC) sur les volutions organisationnelles et les transformations dune fonction spcifique, savoir la fonction ressources humaines (dans cette perspective, nous nous situons dans la ligne des travaux de De Blasis (1992), mais surtout des recherches menes plus rcemment par Groleau (2000) et De Vaujany (2000)). Une attention toute particulire est porte cette fonction, car elle constitue lessence mme de lexistence et de la continuit organisationnelle, dans ce quelle a de mouvant et de plus statique (Louart a beaucoup travaill sur ce thme). Le choix port sur lanalyse des NTIC sur les mouvements en cours est motiv par lampleur de leur dveloppement dans la sphre organisationnelle. Par ailleurs, de par leur nature structurante, ces technologies influencent la manire dont les entreprises agencent leur action, en termes de rpartition des fonctions, de design organisationnel, etc. Cependant, ltude des relations entre les NTIC et les configurations organisationnelles constitue un projet dune telle envergure quil conduit gnralement les chercheurs sintresser des questions relativement cibles. Certains traitent par exemple de leur impact sur lautonomie du travail (Lall (1999), Coulon (1999)) ; dautres encore de leur influence sur le nombre de niveaux hirarchiques (Reix (1990), Huault (1997), Pinsonneault et Kraemer (1997)) ; dautres tudient plus spcifiquement les processus dimplantation des NTIC dans les organisations (Besson (1999), Chomienne (1999)). Pour nous, il est important de sattarder sur ce quelles peuvent provoquer dans lorganisation, puisquelles contribuent modifier de nombreuses variables (Reix, Jacob et Ducharme, etc.), parmi lesquelles : - le choix des activits externalises ou internalises ; dans ce sens, elles vont guider les arbitrages entre intgration organisationnelle et recours au march ; - la part des missions donnes aux domaines oprationnels et de celles rserves la sphre organisationnelle ; cest ici que va sobserver le degr de partage, de dcentralisation et de dhirarchisation de la fonction ; - la configuration gnrale des entreprises et leur niveau dadaptabilit. En ce qui concerne cette configuration, pour la comprendre, il faut pouvoir connatre et analyser les facteurs qui en expliquent lmergence, la maintenance ou lvolution, et plus particulirement : - les acteurs internes et leurs comportements socio-politiques (du mode de gouvernance aux styles de management). Cest pourquoi une place privilgie est accorde aux acteurs dans cette recherche, puisque leurs actions sont loin dtre neutres dans les processus de changement organisationnel. - les effets contextuels (socio-conomiques, rglementaires, etc.). Les configurations organisationnelles ne peuvent senvisager indpendamment des environnements auxquels elles sont confrontes et dont elles dpendent.
la nature et lintensit de diffusion des nouvelles technologies dinformation et de communication, en mettant laccent, sur leurs aspects techniques tout autant que sur les phases principales de transfert ou dappropriation et leurs consquences organisationnelles visibles.
En rgle gnrale, les entreprises sorganisent de faon stabiliser leur configuration daction. En fonction du contexte et des objectifs quelles se donnent, elles adoptent une structuration fonctionnelle et en tirent des comportements stratgiques appropris. Chaque stabilisation sinscrit dans une temporalit relative. Elle est perturbe par des remises en cause structurelles plus ou moins massives, accompagnes de processus de transformation. Et cette crise se rsout peu peu dans lquilibre dune nouvelle configuration. Par ailleurs, les fonctions-cls de lentreprise, parmi lesquelles la FRH, participent cette volution structuro-stratgique. Elles prennent des formes tantt stabilises, tantt instables, suivant un processus temporel de changements travers lesquels les missions, contenus et poids stratgique se transforment. Dans ce contexte de transformation, que peut-on attendre de la fonction ressources humaines ? Attend-t-on les mmes choses quauparavant ? Ce nest pas si sr. Il est par consquent normal que ce qui est demand cette fonction charnire se modifie. On parle dailleurs des nouvelles attributions de la FRH. Dans les nouveaux rles qui lui sont assigns (Peretti (1995), Gurin et Sire (1999), Gurin et Wils (1992), Fombonne, Godelier (1998)), il y a par exemple celui de DRH stratge, qui sousentend que la DRH doit adopter une dmarche et une vision stratgique dans llaboration de sa mission dans lentreprise (Peyrolle et Biolley (1997)). Relativement la stratgie on peut par exemple se poser la question de savoir si la GRH doit saligner sur la stratgie de lentreprise ou si elle doit conserver une autonomie interne, qui lui octroierait une place dindpendance vis--vis de la stratgie globale de lentreprise. Prenant tout de mme en considration que la fonction est un sous-ensemble dtermin par lorganisation. Ces questionnements font partie des fondements essentiels de la recherche, et pour y apporter des rponses pertinentes en rapport avec nos convictions, la thse sappuie sur des considrations pistmologiques particulires. A savoir : - des considrations gestaltistes (ou systmiques), en concevant les entreprises comme des configurations complexes de composants (stratgies, structures, systmes de contrle, technologies, cultures, etc.) lvolution multiforme et composite (comme peuvent le retracer les travaux de Mlse (1979), suivi plus rcemment par Le Moigne (1990), Bonami et alii. (1993), Dortier (2000), etc.). - des considrations contextualistes, en insistant sur le rle dynamique (co-crateur) des environnements de laction (dans leurs aspects internes ou externes) (courant de la contingence). Les acteurs organisationnels se servent des contextes qui les entourent pour leurs ralisations. Ces derniers sont leur tour partie prenante dans la cration organisationnelle, en agissant comme ressources ou en ayant des effets structurants.
des considrations constructivistes, en soulignant les aspects tlologiques de tout systme daction collective (voir les travaux de Weick (1979), Giddens (1987), et plus tard, ceux de Louart (1993, 1995), Brouwers et alii. (1997), etc.). Dans cette perspective, mme si lvolution des entreprises est largement dtermine par des facteurs objectifs, les effets de ceux-ci sont variables selon leur traitement subjectif quen font les dcideurs. Le constructivisme dcrit les organisations comme formes de participants qui saccordent, en partie et momentanment, sur des schmas interprtatifs de la ralit. Ils ont tendance ne retenir quune partie des faits disponibles, ceux qui sont les plus vidents pour eux et les mieux intgrables leurs schmas.
Ce cadre thorique a par la suite t complt par dautres considrations qui ont permis dapprhender le phnomne analys plus profondment. Lhypothse de base de la recherche est que les configurations observes ont une stabilisation structurelle relevant dune adquation aux objectifs et au contexte des organisations tudies, mais aussi de certaines inerties fonctionnelles et institutionnelles. De tels designs sont plus ou moins exposs une double mdiation des environnements et des jeux dacteurs internes (selon des modes de cooprations ou de conflits correspondant des divergences-accords de reprsentations et des alliances-oppositions de pouvoirs). En ce sens, les changements structurels peuvent tre interprts comme un processus de radaptation cause ou en dpit dinerties organisationnelles, de pressions environnementales ou de jeux dacteurs. Chaque situation organisationnelle sexplique par des causalits partielles dont les effets provoquent tantt des ajustements, tantt des emballements ou des blocages. Les configurations observes en sont les consquences. Elles font voir des continuits plus ou moins volutives avec dventuelles priodes de crise suivies de stabilisations ou de transformations brutales. Dans ces mouvements, les entits composant lorganisation ne seront pas pargnes, et cest pour cela que ltude tente dapprhender les changements tant au niveau de lorganisation dans son ensemble quau niveau plus spcifique de la fonction. Ainsi, une attention particulire sera porte : - la place de la fonction par rapport lensemble des pratiques de GRH ; son emplacement dans lorganigramme, son poids rel dans lorganisation, ses missions particulires, sa structuration, son degr de centralisation, dengagement ou de cohrence, etc. ; - linfluence des volutions organisationnelles sur la fonction ; avec un intrt majeur port limportance des changements lis aux NTIC, mais aussi aux pratiques dorganisation qui peuvent viser ou non dhirarchiser la fonction, flexibiliser ou simplifier les structures, transversaliser lactivit, et ensuite aux objectifs stratgiques. - larbitrage entre les parties fonctionnelles et celles qui sont oprationnalises, entre les parties conserves dans lorganisation et celles qui ont t confies hors de la sphre organisationnelle.
Ceci pour mettre clairement en vidence que des changements profonds sont en cours au sein de la fonction ressources humaines, mais aussi pour montrer que les transformations des organisations ne sont pas neutres dans ces volutions (nous nous trouvons ici dans la ligne des travaux de Commeiras (1997), Pichault (1996), Brouwers et alii, Louart, etc.). Et pour faire apparatre trs distinctement, lappui des NTIC dans ces changements. Trs clairement, lobjet de la recherche est de rappeler lenjeu organisationnel dans un changement, savoir leffort pour retrouver un certain quilibre (entre projets, structures et modes de gestion), cest--dire une relative stabilit de la configuration daction en rapport avec les positionnements requis. Si les positionnements sont en partie contraints (par les environnements, les marchs, la concurrence, les pressions financires, les effets techniques), ils dpendent aussi des jeux politiques entre les acteurs (un positionnement est aussi un rseau dinfluences et darbitrages politiques investissant le systme organisationnel). Mais lintrt est aussi de regarder la fonction RH dans ces processus. Cette fonction est un acteur collectif complexe dont on attend certaines choses. Cest aussi un objet en questions (remodel dans ses objectifs, sa structure, la rpartition de ses activits). Enfin, cest une possibilit dinfluence.
PREMIRE PARTIE
Modles dorganisation et volution des entreprises
CHAPITRE 1 La structuration des organisations CHAPITRE 2 Recherche dune cohrence entre FRH et organisation CHAPITRE 3 Terminologie de la recherche
CHAPITRE 1. LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS

Les degrs de cohrence et de correspondance entre les caractristiques internes de l'organisation, les modes de fonctionnement, les modes dajustement, les types d'environnements auxquels lentreprise peut tre soumise, lui permet de se configurer de manire spcifique. Cet agencement va inluctablement influencer ses choix en matire de management. Cest pourquoi, cette caractristique intresse tellement les chercheurs. Il est vrai que de nombreux thoriciens ont ax leurs travaux sur la recherche de dterminants influents sur le design organisationnel des entreprises, et ont propos des typologies reprsentatives des tendances observables sur le terrain (les unes sont axes dans une perspective rationnelle (Perrow, 1961; Etzioni, 1971; Mintzberg, 1986), les autres dans une perspective contingente (Weick, 1979; Woodward, 1965; Burns et Stalker, 1961; Lawrence et Lorsch, 1989; Galbraith, 1973) ou encore politique (Mintzberg 1982, 1986; Lawrence et Lorsch, 1989; Giddens, 1979; Pettigrew, 1985, 1987; Nizet et Pichault, 2000; Crozier, 1971). Cependant, dans la majorit des cas, ces typologies ne peuvent tre retrouves que partiellement dans la ralit, dans le sens o elles sont en quelques sortes caricaturales. Les formes que prennent les entreprises ne peuvent correspondre intgralement aux modles exposs dans la littrature ; le contexte, propre chacune, ayant une importance non ngligeable dans les choix de structuration. Mais limportant est de permettre aux managers de parvenir se positionner grce aux tendances qui sont proposes par les diffrents auteurs. Pour autant, les modes de configuration dcrites ne peuvent servir de base sans tre actualiss, car de larges mouvements sont en cours depuis quelques annes, et il convient den dfinir les variables dterminantes, tout autant que les interactions entre ces diffrentes variables. Lobjectif de ce chapitre est donc dclairer le dbat sur la notion de forme organisationnelle (section 1), de faire le point sur les volutions organisationnelles en cours (section 2), et enfin de parvenir tablir un bref inventaire des diffrentes explications des variables entranant des transformations structurelles (section 3).
SECTION 1. LA NOTION DE CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE

Les concepts dvelopps ici sont trs importants pour la comprhension et l'analyse des organisations que nous voulons faire apparatre dans la thse. Il est ncessaire, pour comprendre une organisation, d'interprter la fois sa configuration et son positionnement. Et ceci n'est pas possible sans le passage par les travaux de certains thoriciens qui explicitent fort utilement ces dterminants. Ainsi, il apparat que positionnement et configuration sont deux dimensions cls dans le fonctionnement de toute organisation. Dimensions agissant rciproquement l'une sur l'autre.
Commenons dans un premier temps par clairer le dbat sur ce qu'il est entendu par configuration organisationnelle : La notion de configuration organisationnelle est corrlative de la multiplication des typologies ou taxinomies qui s'efforcent de dgager, selon un principe associatif, des niveaux de cohrence et de correspondance entre des caractristiques internes de l'organisation, des modes de fonctionnement, des types d'environnement dont la combinaison permet de mettre en vidence l'existence d'archtypes, de champs de force, de formes, bref de configurations spcifiques. []Les critiques souvent adresses l'encontre des typologies configurationnelles ne peuvent faire oublier qu'elles ne reprsentent, le plus souvent que des idaux-types, au sens weberien du terme, dont les descriptions sont exagrment nettes en vue d'en faire ressortir avec clart les traits dans une optique pdagogique . halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Cette dfinition fournie par Pailot (1999)1 montre que les entreprises doivent tenir compte de multiples lments, la fois internes et externes, pour se structurer efficacement. Par ailleurs, l'auteur souligne que dans la majorit des cas, ces typologies ne peuvent tre retrouves que partiellement dans la ralit, puisqu'elles n'en reprsentent que les caractristiques principales. Ces formes organisationnelles ne peuvent correspondre intgralement aux modles exposs dans la littrature, le contexte, propre chacune, ayant une importance non ngligeable dans les choix de structuration.
1.1. Les contraintes la structuration organisationnelle Dans cette recherche, nous avons cherch comprendre comment voluent les grandes entreprises franaises. On cherche connatre les changements organisationnels des fonctions traditionnelles, et les lments fonctionnels (mthodes et organisation...) qu'il y a autour des fonctions de base. Actuellement, pour diffrentes raisons, sont observs de nombreux mouvements de ramnagement et de modification de l'organisation. Ces tendances nous poussent nous interroger sur la nature des aspects du modle organisationnel, et sur la manire dont se construit le design organisationnel. Il semble qu'il existe deux contraintes la structuration de la forme de l'entreprise : - la contrainte interne, dveloppe par Mintzberg : comment les entreprises s'organisent ? - la contrainte externe, dveloppe par Porter: comment les entreprises se positionnent ? En effet, les travaux de Mintzberg sont incontournables ds lors que le phnomne de structuration organisationnelle est abord, car comme le soulignent Bonami et alii. (1993)2,
1 Pailot P. (1999), Configuration organisationnelle , Encyclopdie de la gestion et du management, ouvrage coordonn par Le Duff R., Dalloz Sirey, Pp.173-174. 2 Bonami M., De Henin B., Boqu J.M., Legrand J.J. (1993), Management des systmes complexes. Pense systmique et intervention dans les organisations. De boeck Universit. 10
Mintzberg entreprend la plus vaste et la plus importante synthse jamais ralise de la littrature scientifique portant sur le phnomne organisationnel . En fait, Mintzberg s'attarde sur les configurations organisationnelles en s'intressant la manire dont les entreprises s'organisent (en interne). De son ct, Porter s'intresse davantage la manire dont les entreprise se positionnent en rponse l'environnement auquel elles doivent faire face. Son approche se caractrise plus dans une optique externe. L'intrt de notre travail dans cette partie, est d'observer, grce aux travaux de ces deux auteurs, la forme que prend l'organisation au regard de ces deux contraintes (configuration, positionnement), sachant que certains facteurs sont stables et d'autres flexibles. La volont affiche de cette dmarche est d'arriver la comprhension du phnomne de configuration positionnement de l'organisation, tout en parvenant efficacement la transposition aux entits fonctionnelles de l'entreprise. Ce faisant nous privilgions d'emble, l'optique considrant la fonction comme une organisation dans l'organisation. Mais nous reviendrons sur ces considrations un peu plus tard.
1.2. La construction du design organisationnel selon Mintzberg A partir d'importants travaux de synthse, Mintzberg3 tente d'identifier les diffrentes configurations organisationnelles qui peuvent coexister, leurs dynamiques et les transformations auxquelles les organisations peuvent tre confrontes tout au long de leur parcours4. Dans son ouvrage Structure et dynamique des organisations (1982), il propose une typologie originale des formes organisationnelles, dans laquelle il identifie cinq configurations : la structure simple, la bureaucratie mcaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure divisionalise et l'adhocratie. Pour lui, la majorit des structures des organisations peuvent se ranger dans l'une des cinq catgories fondamentales : L'organisation structure simple prsente seulement un dispositif centralis caractristique des socits fondes par un entrepreneur. La hirarchie est rduite et le contrle est exerc par un directeur-gnral souverain. C'est le type mme de l'organisation qui suscite et bnficie d'une grande fidlit de la part du personnel. La bureaucratie mcaniste doit sa force ce que Mintzberg appelle sa technostructure . Elle est mieux adapte la production de masse et se caractrise par l'existence de plusieurs
Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Les Editions d'organisation. Mintzberg H., (1983), Structures in fives : designing effective organizations. 4 Leicham G.L. (1997), Evolutions contemporaines de l'organisation du travail et rationalisations de la production, Le cas du Juste Temps en France, Thse de Doctorat, Universit Paris I Panthon-Sorbonne. 11
strates de direction et des procdures formalises. Elle a tendance ragir lentement aux changements et a du mal motiver ses employs. La bureaucratie professionnelle se fonde moins sur la hirarchie que sur l'exprience partage. Son administration est rgie par un systme de normes dictes par des corps professionnels indpendants. Son fonctionnement est plus dmocratique et les employs sont plus motivs que dans un cadre de bureaucratie mcaniste. Toutefois, les chelons de direction sont moins clairement marqus. L'adhocratie se rencontre plus frquemment dans les industries de pointe, pour lesquelles il est ncessaire d'innover constamment et de ragir rapidement des marchs capricieux. Cette structure se caractrise par la prsence d'quipes souples et transversales pouvant collaborer des projets spcifiques en fonction des besoins. Il reconnat encore deux sous-ensembles de l'adhocratie : l'adhocratie oprationnelle (une unit de cration oprant dans un march concurrentiel comme par exemple une agence de publicit ou diteur de logiciels) et l'adhocratie administrative (o l'activit peut tre tourne vers la recherche comme par exemple la NASA). Il argumente en prcisant que : Si les modles de Structure Simple, et de Bureaucratie Mcaniste taient d'hier, et si ceux de Bureaucratie Professionnelle et de Structures en Dpartements sont d'aujourd'hui, alors la structure de type Adhocratie est l'vidence celle de demain . Il n'limine pas pour autant la perspective d'volutions ultrieures de la structure, en fonction des diverses influences qu'elle pourrait subir. Pour l'avenir, il annonce d'ailleurs deux nouvelles structures: la structure missionnaire et la structure politique. Une thse centrale se dgage de cette approche thorique et souligne que toute organisation peut tre analyse comme une forme plus ou moins proche de ces diffrents ples. En d'autres termes, toute forme organisationnelle concrte se situe ncessairement l'intrieur de ces configurations. Son travail est construit sur la base d'une double dialectique : - la premire est fonde sur l'opposition entre une double exigence : celle de la division des activits et celle de la coordination ; - la seconde marque l'opposition entre les facteurs structurels et les facteurs contingents qui conditionnent mutuellement la formation des organisations. Par ailleurs, il part de l'hypothse selon laquelle il existerait cinq principes de coordination qui garantissent la cohsion entre des activits diffrencies : - la supervision directe : une seule personne rpartit et contrle le travail ; - la standardisation des procds : le contenu du travail est programm ou spcifi ; - la standardisation des rsultats : le produit ou les performances sont prdfinis ;
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la standardisation des qualifications : la formation est spcifie ; l'ajustement mutuel : la communication informelle assure la coordination du travail.
C'est ensuite, sur les principales lignes de diffrenciation fonctionnelle et hirarchique du travail qui se trouvent au fondement des caractristiques de la division du travail, que se porte l'attention de l'auteur lorsqu'il distingue ainsi cinq lments communs aux cinq structures organisationnelles de base : le sommet stratgique, constitu par les cadres suprieurs (particulirement marqu dans la structure simple). la technostructure compose de personnages cls dans les domaines des finances, de la formation, du personnel, de la planification et de la production (vident dans la bureaucratie mcaniste). le noyau actif, c'est--dire ceux qui travaillent en premire ligne pour l'organisation. l'axe mdian, compos par les cadres dirigeants dont la vocation est de relier le sommet au noyau (lment le plus important dans la structure en dpartements). le personnel de soutien, qui concerne notamment le service du personnel, le dpartement Recherche et Dveloppement, les relations publiques...(bien qu'important dans une entreprise industrielle, son rle est encore plus essentiel dans une structure du type adhocratie).
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Par la suite, Mintzberg analyse le fonctionnement des organisations. La coordination et la division du travail imposent l'existence de liens entre chacune de ses parties. L'auteur distingue ainsi cinq types de flux : - le flux d'autorit formelle reprsent par l'organigramme de l'organisation ; - le systme de flux rguls qui comprend le flux du travail oprationnel, les informations et dcisions de contrle, et les informations fonctionnelles ; - le systme de communication informelle constitu de l'ensemble des relations qui s'tablissent en dehors des circuits prdfinis ; - le systme de constellation des travaux dfini par l'ensemble des relations au sein d'un mme niveau hirarchique ; - le systme de processus de dcision ad hoc caractris par l'ensemble des personnes intervenant chaque phase du processus de dcision. Au terme de cette premire analyse, Mintzberg considre le fonctionnement de l'organisation comme un systme complexe et entreprend une seconde phase d'analyse portant sur les facteurs dterminants de la formation des organisations. Il identifie en premier lieu les facteurs susceptibles d'tre mobiliss pour matriser les activits de ses membres, c'est--dire pour stabiliser leurs comportements suivant les buts de l'organisation. En fait, une fois les caractristiques de fonctionnement de l'entreprise bien identifies et appropries, il souhaite comprendre comment elles peuvent se construire et connatre les facteurs qui influencent cette construction et qui expliquent pourquoi toutes les entreprises ne sont pas identiques.
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Pour cela, neuf paramtres de conception sont distingus : la spcialisation du travail, la formalisation des comportements, la formation et la socialisation, le regroupement des postes de travail en units, la taille des units, les systmes de planification et de contrle, les mcanismes de liaison entre les postes et les units, le systme de prise de dcision. Et quatre facteurs de contingence sont dfinis : l'ge et la taille, le systme technique, l'environnement et le pouvoir. La synthse finale permet de spcifier chacune des formes idal-typiques des organisations suivant les configurations particulires des liens systmiques analyss5. Cependant le nombre des liens possibles tant trop important pour tre cohrent et pertinent, une rduction du nombre de configuration a t opre. La premire concerne la structure des organisations. Elles sont soumises un ensemble des forces sous-tendues par l'action spcifique de chacun de ses lments, chacun privilgiant le principe de coordination qui lui assure le plus grand contrle de ses activits. Ds lors, la correspondance entre les cinq principes de coordination, les cinq lments de l'organisation et les cinq types de dcentralisation du systme de prise de dcision trouvent une articulation logique qui assure la cohsion interne de chacune des cinq configurations organisationnelles. Par ailleurs, la confrontation entre paramtres de conception et facteurs de contingence lui permet de prolonger le systme de liens logiques qui garantissent un quilibre dynamique entre la stabilisation des comportements travers la spcification des paramtres de conception et les situations diffrencies dans lesquelles elles s'inscrivent et sur lesquelles elles agissent. Ces liens logiques trouvent ici leur justification, non dans le comportement des membres de l'organisation, mais dans les conditions de son efficacit6. Mintzberg va enrichir sa typologie partir d'une analyse plus approfondie de l'un des facteurs de contingence; celui du pouvoir. C'est alors qu'il va distinguer les deux configurations que nous avons cites prcdemment : la configuration politique et la configuration missionnaire7. L'organisation politique est caractrise par le dveloppement de pouvoirs illgitimes . Lorsque l'entreprise est incapable de s'installer dans un systme de pouvoir stable, qu'elle ne prsente aucune caractristique dominante, des conflits s'lvent, chappent ventuellement
De combien de configurations avons-nous besoin pour dcrire toutes les structures organisationnelles? Les mathmaticiens nous disent que p lments qui peuvent prendre n formes diffrentes permettent d'laborer pn combinaisons. Avec nos neufs paramtres de conception, le nombre qu'on obtient est assez grand. Cependant, le monde ne fonctionne pas comme cela. Il est ordonn, mais d'une faon beaucoup plus profonde : il y a un sens d'union ou d'harmonie qui se dgage du regroupement naturel des lments, qu'il s'agisse des toiles, des fourmis ou des caractristiques des organisations. Il nous a paru suffisant en fait de considrer cinq configurations structurelles. Elles se sont prsentes plusieurs fois dans notre recherche; ce sont celles qui sont le plus frquemment dcrites dans la littrature en thorie des organisations , Mintzberg, 1982, pp.268. 5 Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohrence l'intrieur de l'ensemble des paramtres de conception et des facteurs de contingence , Mintzberg, 1982, pp.209. 5 Daprs Mintzberg (1989), cit par Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (1999), Safari en pays stratgie. Lexploration des grands courants de la pense stratgique, Village Mondial. 6 Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohrence l'intrieur de l'ensemble des paramtres de conception et des facteurs de contingence , Mintzberg, 1982, pp.209. 7 Daprs Mintzberg (1989), cit par Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (1999), Safari en pays stratgie. Lexploration des grands courants de la pense stratgique, Village Mondial. 14
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tout contrle et conduisent cette forme d'entreprise politique, caractrise par le fait que chacun tire de son ct. Certaines entreprises ne sont politiques que temporairement, notamment dans les priodes de transformation difficile, d'autres le sont de faon plus permanente. En opposition cette prcdente configuration, l'organisation missionnaire est caractrise par l'harmonie des croyances et des valeurs de ses membres qui assure son unit. Ses membres sont enclins dfendre non plus des intrts personnels, mais bien des intrts communs l'organisation. Chacun peut avoir au sein de l'organisation une grande libert d'agir, ce qui indique une forme presque pure de dcentralisation. Pour rsumer l'approche de Mintzberg, on peut dire que pour comprendre la manire dont les entreprises formulent leur stratgie, il tudie : halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 la faon dont elles se structurent. Puisque la structure est la base de nombreux questionnements relatifs aux organisations. les facteurs de contingence, le systme de buts et de pouvoir. En fonction de variables dterminantes la conception de la structure, les facteurs de contingence, les buts et le pouvoir il dfinit cinq configurations. Chaque organisation relve donc dune de ces configurations ou de combinaisons dentre elles. Elles sont alors hybrides.
Au fil des ses ouvrages, Mintzberg fait rfrence des traditions thoriques diffrentes : - la thorie rationaliste pour laquelle lorganisation est la rsultante dun certain nombre de choix managriaux; cest lquipe dirigeante qui ralise le design des organisations ; - la tradition contingente, qui veut que le fonctionnement des organisations soit largement conditionn par le contexte dans lequel elles voluent ; - la tradition politique, qui montre comment lorganisation rsulte avant tout des jeux de pouvoir et rapports de force en son sein. Les acteurs construisent le contexte organisationnel, et ensuite, ces structures, ces contextes deviennent leur tour contraintes pour laction des acteurs. Le dtour par les travaux de Mintzberg nous semblait invitable dans le sens o c'est certainement l'auteur qui s'est intress le plus profondment aux structures organisationnelles. L'objet de notre recherche n'aurait pas t correctement trait sans le recours ces rfrences occupant une place dcisive dans ce champ de recherche.
1.3. Le positionnement des entreprises et la chane de valeur selon Porter Porter est l'un des premiers envisager la stratgie d'entreprise en termes de march plutt que comme un concept thorique s'appliquant diffrentes fonctions dans une organisation.
15
Il identifie ainsi, l'attention des dirigeants qui cherchent analyser la situation concurrentielle de leur entreprise, cinq facteurs qui rgissent la comptition : - la rivalit existant entre les entreprises. - la menace de nouveaux intervenants sur un march. - la menace de services et de produits de remplacement. - le pouvoir de ngociation des fournisseurs. - le pouvoir de ngociation des clients. Figure 1. Matrice de Porter
ENTRANTS POTENTIELS Pouvoir de ngociation des fournisseurs CONCURRENTS DU SECTEUR FOURNISSEURS Menace des produits ou services de substitution
Rivalits entre les firmes existantes
Menace de nouveaux entrants
CLIENTS
Pouvoir de ngociation des clients SUBSTITUTS
Cette figure fait apparatre cinq paramtres principaux qui conditionnent aujourd'hui l'avenir d'une entreprise qui aura besoin d'en identifier clairement les diffrentes caractristiques pour dfinir la meilleure stratgie adopter. Elle devra ensuite, si elle en a les moyens et la volont, mettre en uvre un dispositif permettant d'en surveiller l'volution en permanence. A partir de l, il dfinit cinq types gnriques d'entreprises (ou environnements structurels) : dispers, naissant, mature, en dclin et d'envergure internationale. Pour lui, une firme peut possder deux types d'avantage concurrentiel : par les cots ou par diffrenciation. L'avantage concurrentiel permet soit d'offrir une valeur comparable plus efficacement que les concurrents (domination par les cots rduits), soit d'exercer des activits un cot comparable mais d'une manire exclusive qui cre plus de valeur que les concurrents et implique donc une diffrence de prix (la diffrenciation).
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L'une des mthodes prfres de Porter pour valuer la position concurrentielle d'une entreprise est d'analyser sa "chane de valeur", c'est dire l'ensemble de ses activits et de leurs interactions. L'examen de ces lments permet de trouver l'origine et l'influence des cots, et de dcouvrir les sources existantes et potentielles de diffrenciation. Une entreprise obtient un avantage concurrentiel si elle exerce des activits stratgiquement importantes moindres cots ou mieux que ses concurrents . Ltendue de ses activits que Porter appelle champ concurrentiel , peut avoir un fort impact sur lavantage recherch. Ainsi un champ troit (impliquant une stratgie de concentration) peut permettre de crer un avantage concurrentiel offrant ainsi la possibilit dorganiser une chane de valeur sur mesure, alors quun champ plus large peut permettre lentreprise de renforcer son avantage concurrentiel en exploitant les interconnexions entre les chanes de valeur qui desservent diffrents segments, secteurs ou rgions gographiques. Figure 2. Chane de valeur de Porter
DIRECTION GENERALE ET SERVICES COMMUNS
Activits de soutien
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT ET GESTION DES TECHNOLOGIES POLITIQUE D'APPROVISIONNEMENT
LOGISTIQUE DES ENTRANTS OPERATIONS LOGISTIQUE DES EXTRANTS MARKETING ET VENTE SERVICES AUX CLIENTS
Activits primaires
Sa thorie de la chane de valeur fournit un cadre gnral danalyse stratgique des activits de lentreprise et dvaluation du cot de chacune dentre elles, tout en permettant de connatre lutilit dune ventuelle diffrenciation entre les diverses activits. Le profit dune entreprise correspond lcart constat entre, dune part, la valeur de ses activits (cest dire le prix que les acheteurs sont disposs payer pour ses produits ou ses services) et dautre part le cot de ses activits, tandis que la notion de chane de valeur permet danalyser rigoureusement ce qui fait la valeur pour lacheteur (donc ce qui le conduit
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accepter de payer un prix suprieur la normale ou encore abandonner un produit ou un service au profit dun autre). La stratgie dune entreprise correspond donc une configuration cohrente de ses activits visant lui permettre de faire la diffrence par rapport aux concurrents. Porter montre ainsi comment ce concept de chane de valeur peut servir dinstrument privilgi pour diagnostiquer lavantage concurrentiel. Il dcrit la faon de dcomposer les activits de la firme qui sont primordiales pour cet avantage et identifie les liaisons entre elles. Lauteur explicite galement linfluence du champ de lutte choisi la fois sur la chane de valeur et sur sa composition. Il dcrit la faon dont une firme peut acqurir un avantage durable par les cots et montre comment se servir de la chane de valeur pour comprendre la structure des cots et ses implications stratgiques. Ceci nest pas seulement indispensable pour amliorer une ventuelle stratgie par les cots, mais aussi pour mettre en lumire les cots dus la diffrenciation. Porter explique ensuite comment une firme peut se dmarquer de ses concurrents en prcisant que la chane de valeur offre un moyen didentifier les diffrentes sources de diffrenciation et les facteurs essentiels qui la commandent. La chane de valeur du client permet de comprendre lassise de la diffrenciation (cest dire la cration dune valeur supplmentaire pour le client en lui permettant soit de diminuer le cot quil supporte, soit damliorer la performance quil reoit). Mais il faut bien noter que la diffrenciation sobtient non seulement par une caractristique unique de la firme dans la cration de valeur pour le client, mais aussi par sa capacit la lui signaler. Relativement l'importance de la technologie, lauteur explore les liens entre technologie et avantage concurrentiel. Pour lui, la technologie intervient de faon diffuse dans la chane de valeur et exerce une influence puissante dans la dtermination de lavantage concurrentiel (aussi bien celui obtenu par les cots que celui obtenu par diffrenciation). Il montre comment le progrs technologique peut influer la fois sur lavantage concurrentiel et sur la structure du secteur. Il dcrit par ailleurs les valeurs qui modlent le cheminement du progrs technologique. Puis, il expose la manire dont une firme peut choisir une stratgie technologique pour amliorer son avantage concurrentiel, et notamment le fait de savoir sil est prfrable dtre un leader technologique ou plutt de recourir lachat de licences. Ds le dbut des annes 80, Porter, en tudiant les entreprises mondiales, constatait qu'au fond une entreprise n'avait que deux grandes stratgies possibles : faible cot ou produit diffrenci. Il constatait que, souvent, les entreprises hsitaient entre ces deux stratgies et s'engluaient dans le mode intermdiaire du in-between .
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Dans ses ouvrages plus rcents, il complte son analyse et souligne que face une concurrence exacerbe, l'entreprise doit se crer de nouvelles dfenses. Cest alors quil dveloppe le concept dentreprise tendue. En effet, en sus des concurrents traditionnels, on peut voir arriver de nouveaux produits innovants, de nouveaux concurrents inconnus, de faon assez soudaine. Par ailleurs, des produits de substitution, souvent moins coteux, peuvent venir concurrencer brusquement les produits de l'entreprise. Or, une entreprise, pour fonctionner, a besoin de fournisseurs, de sous-traitants en amont et de clients en aval. Resserrer les liens avec ses partenaires, fournisseurs et clients, constitue une protection ncessaire contre les nouveaux arrivants sur le march et les produits de substitution. Cette capitalisation volontaire sur les liens clients-fournisseurs peut donner l'entreprise un avantage concurrentiel certain. Cela amne souvent les entreprises, au lieu de rechercher les technologies qui servent leurs stratgies, faire la dmarche novatrice inverse, tudiant les technologies disponibles (bornes interactives, rseaux, cartes microprocesseur) et s'inventent de nouvelles stratgies bases sur ces technologies. En 1985, Porter et Millar8 proposent une chane de valeur lie aux NTIC et reprsente comme suit : Figure 3. Chane de valeur lie aux NTIC de Porter et Millar
ACTIVITES DE SOUTIEN INFRASTRUCTURE DE L'ENTREPRISE 1. Bureautique et communication, modles et planification. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2. Systme d'affectation, bases de donnes des comptences. DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE 3. Conception assiste par ordinateur (CAO). APPROVISIONNEMENT GENERAL 4. Echange de donnes informatis (EDI).
LOGISTIQUE AMONT 5. Magasin automatique PRODUCTION 6. Fabrication assiste par ordinateur LOGISTIQUE AVAL 7. Prise de commande automatise VENTE 8. Vente par terminaux SERVICE APRES VENTE 9. Maintenance distance
MARGE
ACTIVITES PRINCIPALES
8
PorterM., Millar V. (1985), How information gives you competitive advantage , Harvard Business Review, Vol.63, n4, avril. 19
La technologie modifie les conditions de cots, cre de nouvelles synergies, permet de mieux se coordonner avec les clients et les fournisseurs. Roux et Souli (1997)9 pensent que l'importance prise par les NTIC permet d'en faire une nouvelle activit de soutien et dfinissent la chane de valeur suivante : Figure 4. Chane de valeur lie aux NTIC de Roux et Souli
Infrastructure Gestion des ressources humaines Dveloppement de la technologie Approvisionnements
Informatique et
tlcommunications
Tenue centralise des comptes clients (banque) Accs des responsables de l'entreprise au fichier du personnel Amlioration des procdures de fabrication et de gestion par possibilit d'accs, en temps rel, des bases de donnes et des capacits de traitement Suivi, en temps rel, du prix des approvisionnements sur les marchs Terminaux reliant des points de vente dlocaliss au systme informatique central
Gestion des Enregistrement des transferts de contrats. Gestion en temps rel du pices et de systme de composants
correspondances
Activits de soutien
Gestion des transfert de pices et de composants
Information sur l'tat des stocks commands et des reprsentants distance
Tlmaintenance
Logistique entrante
Oprations
Logistique sortante
Marketing et commercialisation
SAV et maintenance
Activits primaires
L'introduction et le dveloppement des NTIC contribuent modifier le processus de cration de valeur, rduire la contrainte de localisation et transformer les relations avec les clients et les fournisseurs. Les NTIC influencent par consquent la stratgie de l'entreprise. Cependant, au-del de la seule stratgie. Elles influencent galement l'organisation.
Roux D., Souli D. (1997), Nouvelles technologies de l'information et gestion de l'entreprise , in Encyclopdie de Gestion, Economica.
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CONCLUSION
Avec les deux approches dveloppes prcdemment, les contraintes auxquelles sont soumises les entreprises en matire de choix organisationnels relativement au positionnement et la configuration sont plus claires. Les entreprises doivent faire face la fois des variables internes et externes et cest ce qui leur autorisera un agencement spcifique autant entre les membres internes quavec le recours lextrieur. Il est possible de faire rfrence ici aux travaux de Mintzberg (1982) repris par Nizet et Pichault (2001) qui identifient trs clairement l'interaction de ces variables au travers d'exemples prcis. Le premier exemple que l'on peut prendre est celui de l'htrognit du march des universits et des hpitaux auprs de qui les demandes qui leur sont adresses sont multiples. La diffrenciation horizontale y est donc assez forte, de multiples services spcialiss sont juxtaposs les uns aux autres. Pourtant, ces organisations sont dans un environnement relativement stable favorisant la tendance la standardisation. Les demandes qui leur sont adresses sont largement prvisibles et en consquence, il est possible d'y apporter des solutions toutes faites, labores l'avance. Un second exemple peut tre celui des entreprises de biotechnologie qui uvrent dans un secteur haut risque, et qui sont obliges de se soumettre une rglementation trs prcise. En revanche, une entreprise pntrant sur un march trs peu rglement risque de se trouver systmatiquement confronte des vnements imprvisibles. Dans les deux cas, les modes de management et les modalits de configuration en seront fortement affects. Ces exemples fournis titre indicatif montrent bien le lien troit existant entre positionnement et configuration. Cette configuration particulire et contextualise peut tre applicable autant au niveau de lorganisation dans son ensemble quau niveau des fonctions qui la composent. Ainsi, une fonction pourra sagencer en fonction de ses membres mais galement en fonction de la stratgie quelle dveloppe. La fonction est soumise des exigences internes qui vont la contraindre dans ses choix de configuration, mais elle est galement confronte un environnement externe, qui peut tre la fois reprsent par l'organisation et le contexte extrieur de celle-ci. L'objet de notre recherche est de comprendre comment et pourquoi se modifient les entreprises, avec un zoom privilgiant la fonction ressources humaines dans ces volutions, en gardant en point de mire l'implantation et le dveloppement des NTIC. Sans dfendre un quelconque dterminisme technologique, nous resterons attentifs aux enjeux reprsents par ces technologies. Et notre analyse sera base, tant au niveau local que global, sur les contraintes la structuration constitues par les aspects positionnement-configurationcontenu. Qu'il s'agisse de Mintzberg identifiant les facteurs de contingence ou Porter reliant technologie et avantage concurrentiel, on voit bien l que le recours ces deux thoriciens se justifie pleinement dans la dmarche de recherche pour montrer l'importance de la technologie sur la configuration et le positionnement des organisations. Effectivement, les travaux sur lesquels nous appuyons nos rflexions premires font clairement apparatre que les NTIC influencent la stratgie de l'entreprise mais aussi sa structuration.
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Quoi qu'il en soit, il est indispensable de rappeler cette tape de la recherche que malgr les propositions faites par les diffrents thoriciens, il est extrmement rare de retrouver des configurations strictement identiques celles identifies dans la littrature. Le plus souvent, ce sont des formes hybrides ou drives qui sont plus facilement observables. Et il convient ici de souligner qu'on ne peut interprter une configuration (toujours entache de rel) sans voir si elle est pertinente ou non par rapport un positionnement (lui-mme plus compliqu que dans les idaux-types habituellement proposs). C'est pourquoi, il convient de comprendre quel stade prcis se trouve une organisation, principalement lorsque est observe une forme hybride dominante. Il faut penser qu'il s'agit probablement d'une organisation transitant d'une configuration une autre (sous l'influence de diffrents facteurs) ; ceci dbouchant sur la problmatique du changement organisationnel, qui va tre aborde dans la section qui va suivre. Dans cette section, nous allons faire apparatre les changements majeurs observs dans les entreprises, faisant par l-mme merger les facteurs engendrant ces volutions. Compte tenu des rsistances multiples faire voluer la configuration ou le positionnement, les changements viennent souvent des impacts technologiques ou rglementaires, dont les perturbations obligent repenser l'articulation configuration positionnement, soit en ajustant l'un l'autre, soit en modifiant la configuration (au point parfois de la flexibiliser, de la rendre plus ractive d'autres changements probables), soit en se dplaant dans les zones stratgiques (mouvement de positionnement).
SECTION 2. DE L'ORGANISATION TRADITIONNELLE LA NFO

Le concept de forme organisationnelle dsigne les caractristiques d'une organisation qui l'identifient comme une unit distincte et, dans le mme temps, permettent de la considrer comme faisant partie d'un groupe d'organisations similaires 10. Comme nous l'avons soulign prcdemment, un certain nombre de caractristiques ont t retenues par les chercheurs pour identifier les formes organisationnelles. Certains auteurs prennent en considration les caractristiques lies l'environnement, d'autres s'intressent davantage aux caractristiques relatives l'agencement interne de l'organisation. Ces deux approches se compltent pour construire une forme d'organisation qui permettra d'identifier les entreprises selon leur contexte interne et externe. Selon Mintzberg (1990)11, il est possible de combiner de diffrentes manires ces caractristiques: La convergence correspond une hypothse de one best way avec une seule faon de concevoir une forme d'organisation.
10
Romanelli E. (1991), The evolution of new organisational forms , Annuall Review of Sosilogy, vol.17, pp.79-103, in Chambrier L. (2000), Cohrence entre GRH et organisation : repenser le rle de la fonction RH dans les nouvelles formes d'organisation, Thse de doctorat, Universit de Nantes. 11 Mintzberg H. (1990), Le management. Voyage au centre des organisations, Paris/Montral, Editions d'organisation, Agence d'Arc. 22
La congruence ( it all depend ). Il s'agit d'une approche contingente qui recherche une cohrence externe entre la forme et l'environnement. La configuration ( getting it all together ) mle la ncessit d'une cohrence externe et d'une cohrence interne pour mettre en place une configuration efficace. La cration ( understand your inner nature ) qui consiste pour l'entreprise se configurer partir d'une combinaison indite de caractristiques12. C'est pourquoi, il importe de s'intresser prsent ce qu'il est communment admis d'appeler les Nouvelles Formes Organisationnelles (NFO), en opposition des formes plus traditionnelles.
2.1. Les caractristiques des formes d'organisation traditionnelles Gnralement, dans les formes traditionnelles d'organisation, il y a une rpartition des tches et des devoirs gnrant une notion de hirarchie et un type de rapport d'autorit destin garantir l'quilibre du systme. De manire plus ou moins rigide, cette rpartition vient en rponse la reprsentation d'un idal et la recherche de l'efficacit. Dans la conception classique, la structure correspond l'ensemble des fonctions dterminant formellement l'ensemble des missions de chacune des units de l'organisation 13. Les modles classiques d'organisation ont pour fondement une hirarchie trs prgnante. Dans ces organisations, les rles sont clairement dfinis et le cloisonnement rigide. Elles dcoulent des travaux fondateurs de Taylor et de Fayol. On trouve principalement derrire ces formes d'organisations, les structures fonctionnelles et divisionnelles. A l'heure actuelle, la structure immuable telle que la prsentent les organigrammes n'est plus adapte aux nouvelles exigences auxquelles doivent rpondre les entreprises. Butera (1991)14 souligne que : les structures formelles permanentes reprsentes par l'organigramme restent indispensables pour dlimiter les frontires entre le march et la hirarchie, pour maintenir l'quilibre entre stratgie et structure, enfin pour affecter les ressources. En revanche, elles perdent de leur importance lorsqu'il s'agit de dfinir les tches et la manire de les aborder .
12
Mintzberg parle de puzzle organisationnel lorsque les caractristiques sont assembles pour crer des images connues, auquel il oppose le lgo organisationnel lorsqu'il s'agit de crer de nouvelles images. 13 Boyer L. et Equilbey N. (1999), Organisation. Thories et applications, Paris, Les Editions d'organisation. P.193. 14 Butera F. (1991), La mtamorphose de l'organisation. Du chteau au rseau, Paris, Les ditions d'organisation. P.100. 23
Revoir l'organisation, repenser les rles et enrichir les missions des membres qui la composent, poussent une restructuration des entreprises dans un souci de meilleure efficacit. C'est pourquoi l'mergence de nouvelles formes d'organisation est aussi prpondrante.
2.2. L'apparition des Nouvelles Formes d'Organisation Actuellement, pour diffrentes raisons, on observe de nombreux mouvements de ramnagement et de modification de l'organisation. Mais on peut se poser la question de savoir partir de quels critres peut-on parler de NFO. Desreumaux (1996)15prcise quune NFO se caractrise comme une forme qui s'adapte aux contraintes d'un nouvel environnement, travers un changement stratgique, structurel et technologique, mais aussi par un changement profond du management et un renversement complet de l'organisation du travail. Ghoshal et Bartlett (1998)16indiquent que les NFO : s'attachent moins suivre un plan stratgique minutieusement labor qu' concevoir un projet dynamisant pour l'entreprise. Elles ont dvelopp leur organisation moins en modifiant sa structure formelle qu'en laborant des processus de management efficaces. En outre, elles se sont moins proccupes de grer des systmes permettant de contrler le comportement collectif des employs que de mettre en place une relation de travail directe et personnalise afin d'accrotre les comptences et d'largir les perspectives de chaque salari. En rsum, elles ont franchi les limites de l'ancien cadre de pense stratgie-structure-systmes pour souscrire une philosophie plus large et plus organique fonde sur le dveloppement d'un projet, d'un processus ou d'un potentiel humain . Depuis quelques annes, on ne cesse d'aborder le phnomne des transformations organisationnelles observes dans les entreprises, phnomne qualifi de nouvelles formes d'organisations. Ce que revt ce terme est fort complexe et se trouve tre trait dans la littrature de faon trs abondante. L'objet de notre recherche n'est pas de dresser un inventaire prcis de ce que les chercheurs retracent dans leurs travaux, mais nous voulons nous attarder sur les caractristiques majeures de ce phnomne. Autrement dit, le but de ce chapitre est de donner les grandes lignes de ce qu'il est possible d'observer dans les entreprises aujourd'hui, en ce qui concerne leur structuration, leur agencement interne. Les constats prsents ici sont principalement issus des articles constituant le dossier intitul Nouvelles formes d'organisation : volution ou rvolution ? et paru dans la Revue Franaise de Gestion en 199617.
Desreumaux A. (1996), Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.86-108 16 Ghoshal S., Bartlett C. (1998), L'entreprise individualise. Une nouvelle logique de management, Paris, Maxima, P.261. 17 Les diffrents auteurs ayant particip la constitution de ce dossier voquent le sujet des nouvelles formes d'organisation. 24
15
Pour Louart18, les nouveauts organisationnelles mlangent des innovations sociotechniques, des arrangements structurels rgls par les environnements et les processus dcisionnels subjectifs. Il relve quatre axes de mutations en cours : les nouvelles technologies poussent augmenter le potentiel de qualit ou de diversification des produits. Elles incitent repenser les processus de gestion selon des modles transversaux orients vers les clients, avec des logiques de service ou de management par projets. Cette transversalit permet davantage de flexibilit. Elle s'appuie sur des mthodes d'ingnierie simultane, tout en contribuant dvelopper les rseaux internes entre cellules productives autonomises. De l'entreprise comme organisation productive autour d'actifs physiques, on passe l'entreprise comme articulation de savoirfaire engendrant une capacit de production. le got du reengineering, des rseaux et de la lean production conduit une rduction des niveaux hirarchiques. Les efforts de productivit des entreprises, leur recentrage sur les mtiers de base entranent paralllement, des suppressions d'effectifs. Les salaris qui restent sont responsabiliss selon les principes du management participatif. On insiste aussi sur le travail en quipe et on dveloppe les comptences en prservant la flexibilit professionnelle. l'innovation technologique et la flexibilisation des processus de production modifient les possibilits de pilotage. Le dplacement des ressources clefs engendre de nouveaux enjeux de contrle, tant l'intrieur qu' l'extrieur des organisations. C'est ainsi que les frontires des entreprises se dforment ou s'estompent.
les techniques de communication, les structures en rseaux et la mthodologie des projets font natre des entreprises virtuelles , organisations temporaires qui peuvent se dissoudre quand les affaires sont termines.
Il insiste sur le fait qu'il n'existe aucune solution optimale quant la structuration des organisations, mais plutt des formes composites capables de fonctionner dans la complexit. Ces formes composites obissent quatre grandes rgles de construction :
Pierre Louart ( L'apparente rvolution des formes organisationnelles ) voque un modle permettant d'articuler les diffrents facteurs explicatifs de l'volution des configurations organisationnelles. Alain Desreumaux ( Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise ) s'emploie retracer une revue des littratures stratgiques et organisationnelles et en prciser les limites. Il montre que les formes observables sont plus varies, hybrides et contingentes que ce qu'en disent les thories. Christel Beaucourt ( La dimension symbolique des configurations organisationnelles ) s'intresse aux aspects sociaux des configurations organisationnelles. Daniel Leroy ( Le management par projets : entre mythes et ralits ) aborde le phnomne des constructions organisationnelles flexibles et temporaires au travers des diffrents travaux existants et une mise en parallle avec le cas concret de La Poste. 18 Louart P. (1996), L'apparente rvolution des formes organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.74-85. 25
il y a coapparition de formes organisationnelles dj observes dans l'histoire des entreprises19 ; il y a hybridation des structures et modles organisationnels; les formes se mlangent et constituent des assemblages htrognes en relation avec diffrents contextes ou environnements ; les configurations font appel des modles issus de diffrentes disciplines (technologie, conomie, mathmatiques appliques, informatique, sociologie, psychologie, droit, gestion, etc.). L'un des domaines est choisi comme fondamental, les autres jouant le rle des contraintes plus ou moins prises en compte ou ngliges ; les formes existantes ont besoin d'associer des parties plus ou moins stables d'autres mobiles et aux contours plus flous, tant par rapport l'espace que par rapport au temps. L'instabilit stratgique suppose des configurations organisationnelles aux structures mallables pour s'y adapter.
Desreumaux quant lui, souligne que les nouvelles formes d'organisation sont varies et souvent hybrides. L'essentiel pour l'entreprise n'est pas de rechercher une forme optimale mais plutt d'viter toute solution fige afin de conserver une capacit d'adaptation stratgique. Miles et Snow20 considrent que la forme rseau s'associe des manuvres stratgiques dites de recentrage des grandes entreprises sur des comptences cls, d'externalisation de ce qui n'est pas l'essentiel, et d'instauration de pratiques de coopration avec de multiples partenaires. Desreumaux insiste sur le fait que les transformations organisationnelles en cours ne correspondent pas un amnagement ou une variante d'une forme bureaucratique de base, mais une rupture radicale par rapport ce modle. Par ailleurs, il remarque que les diffrentes analyses portant sur les transformations organisationnelles s'accordent sur de nombreux points : -
rduction du nombre de niveaux hirarchiques et adoption de structures plates avec ventail de subordination large; plus large rpartition de l'influence en matire de prise de dcision, l'influence tant fonde sur l'information et l'expertise plutt que sur un a priori de position hirarchique; accroissement de la flexibilit, dveloppement des structures entrepreneuriales reconstituant des conditions de fonctionnement analogues celles des PME; valorisation de l'autocontrle ou de l'autodiscipline, fonctionnement participatif, etc.
Les caractristiques de ces nouvelles organisations peuvent tre rsumes dans le tableau suivant :
19
L'efflorescence des configurations est comme un condens, au mme moment, des structures testes successivement par les organisations. 20 Miles R.E.et Snow C.C. (1992), Causes of failure in networks organizations , California Management Review. 26
Tableau 1. Caractristiques des nouvelles organisations CARACTERISTIQUES DES NOUVELLES ORGANISATIONS

Attributs gnraux Globalisation Hyperflexibilit, adaptativit Amlioration continue, innovativit Orientation stakeholders Tolrance pour l'incertitude Caractristiques structurelles Structure plate Frontires permables Dcentralisation Absence de frontires internes Rseau Frontires externes floues Auto-organisation Cohrence entre structure et processus de travail Traitement de l'information Intgration des technologies de tlcommunication Organisation lectronique Conception des postes de travail Responsabilisation de l'individu et des groupes (autocontrle, intrapreneurship) Apprentissage continu Travail interfonctionnel, par quipes Management Leadership sans contrle : moins de directivit, d'valuation, plus de facilitation, de communication, de travail en rseau Tolrance pour l'ambigut, confiance dans les individus
Desreumaux et Leroy21 saccordent sur le fait que le dveloppement du management par projet oblige remettre en cause les fondements du modle bureaucratique22. Ce mode de management rend les frontires de lentreprise plus floues dans le sens o ces projets impliquent une forte coopration entre acteurs internes et acteurs externes de lentreprise. Beaucourt indique son tour, que lvolution des entreprises saccompagne dune profonde remise en cause de lorganisation de la production et du travail. Les entreprises sont conduites adopter des modles plus souples, plus dcentraliss, en partie externaliss. On assiste dans beaucoup dentreprises un crasement des chelons hirarchiques, allant de pair avec une redfinition des emplois et une plus grande responsabilit accorde aux oprateurs individuels. La responsabilisation du personnel saccompagne dune vision plus horizontale de la production (gestion transversale par projets, reengineering ) et dune perception rnove du cycle des produits (innovation permanente, gestion des rseaux de clientles).
Leroy D. (1996), Le management par projets : entre mythes et ralits , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.109-120. 22 Daniel Leroy dans son article, indique : Raliser des projets plus nombreux, plus risqus, plus diversifis, plus innovants, impliquant une coopration forte entre davantage dacteurs lintrieur et lextrieur du primtre traditionnel de lentreprise, explorant des environnements encore mal apprhends, mobilisant des technologies nouvelles de traitement et de diffusion des informations, le tout sous des contraintes resserres - en termes de cot, dlai, qualit et performance technique -, oblige remettre en cause les fondements mmes du modle bureaucratique.
21
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Actuellement les entreprises se recentrent sur leur mtier de base en externalisant certains de leurs domaines fonctionnels et administratifs jugs non stratgiques. Par ailleurs, elles sont la recherche de nouvelles structures allges ou dcloisonnes pour rpondre au problme essentiel de la coopration entre leurs membres. Les liens sociaux se dsorganisent et se recomposent, faisant apparatre des formes varies dintgration des salaris. Les entreprises allgent leurs structures en rorganisant la rpartition des tches. Dans les nouveaux modes dorganisation, on cherche ainsi accrotre les potentiels de transformation en confrant plus de pouvoir aux cadres.
Daprs les diffrentes recherches, dont celles dcrites prcdemment, il est possible de rsumer les tendances observables en nonant les transformations sur lesquelles les chercheurs convergent. Ainsi, il apparat que les principales volutions sont les suivantes :
- transversalit de lorganisation ; - rduction du nombre de niveaux hirarchiques et responsabilisation de certaines catgories de personnel (dveloppement du management participatif, de lautocontrle et de lautodiscipline) ; - recentrage de lactivit sur le cur de mtier, sur les comptences cls et par consquent dveloppement de lexternalisation dactivits considres comme secondaires et juges non stratgiques ; - modifications des frontires de lorganisation qui plus floues, de par les diffrentes collaborations entre les acteurs internes et les acteurs externes lorganisation. - allgement et dcloisonnement des structures des organisations. Elles sont dcentralises, plus ractives et plus souples ; - dveloppement des entreprises virtuelles et du management par projet ; - accroissement de la flexibilit.
2.3. De l'organisation bureaucratique l'organisation processuelle Cornet base de nombreux travaux sur le concept de nouvelles formes organisationnelles, et s'intresse des changements radicaux au travers du reengineering. Dans sa thse de doctorat elle a d'ailleurs tent de faire le point sur l'ensemble des aspects organisationnels modifis dans le temps et qui permettent de soutenir le passage de l'organisation bureaucratique l'organisation processuelle23. Elle dresse un comparatif appuy sur des extraits illustratifs en matire de changements dans la rpartition du travail, changements dans les mcanismes de coordination et de liaison, changements dans les systmes d'influence, changements dans les buts et valeurs, changements de l'environnement.
Cornet A. (1998), Le reengineering face ses contradictions. Intgrer l'humain au centre du processus. Thse de Doctorat, Universit de Lige, Pp.26-31.
23
28
Tableau 2. Changements dans la rpartition du travail

Paramtres de configuration Division horizontale du travail Configuration bureaucratique Spcialisation des tches Division horizontale forte/entreprise taylorienne Entreprise reconfigure Activits multidimensionnelles/largissement des tches Division horizontale faible/postes multitches/largissement des tches/polyvalence
Extrait illustrat "Plusieurs postes ou tches jusqu'alors spars, sont intgrs 1993, p.6224)
"L'entreprise condense les responsabilits en confiant les diff et Champy, 1993, p.62)
Division verticale du Sparation travail conception/excution Peu d'autonomie dans l'organisation du travail et dans la prise de dcisions Beaucoup de contrle
Enrichissement des tches/ plus d'autonomie dans l'organisation du travail Plus de responsabilits pour les oprateurs Moins de contrle sur la faon de raliser les tches mais plus sur les rsultats Faible diffrenciation Disparition des services et des dpartements Structuration horizontale autour des process Equipe multifonctionnelle, lie un process, transversale l'ancienne structure
"Job roles and responsabilities should be merged" (Ernst & Y requires job expansion () makes the back room and the fro Nohria, 1994, p.1326) "Le travail devient plus gratifiant, les travailleurs prouvent u d'achvement et d'accomplissement" (Hammer et Champy, 1
"Dans les limites de leurs obligations envers l'organisation qualit, etc.- les travailleurs choisissent quand et comment fa
"C'est moi le responsable : je dois accepter la charge des prob
Diffrenciation entre Forte diffrenciation units (horizontale) Distinction nette des services selon leurs fonctions : services oprationnels et fonctionnels
"making case managers responsible for dealing directly wi approval from senior managers or managers with relevant ex "Des personnes affectes des services diffrents, situes d seule unit" (Hammer et Champy, 1993, p.63)
"Multifonctional team : people from various functions compl projects and disband" (Schonberger, 1994, p.11027)
"Process centring is about tearing down walls. The boundarie permeable, and dynamic; it is hard to find them at all. Focusi compartmentalization and dissolving functional boundaries"
Tableau 3. Changements dans les mcanismes de coordination et de liaison

Coordination du travail entre oprateurs Standardisation des procdures Standardisation des rsultats, pour certaines catgories de personnel Standardisation des procdures (process trs formalis) Standardisation des rsultats, pour toutes les catgories de personnel Ajustement mutuel (valorisation du travail d'quipe) Standardisation des normes (satisfaction clientle, etc.) Mcanismes de liaisons entre units Formalisation des procds Formalisation des rsultats avec la mise en place de
24 25
"Comme il appartient aux salaris de s'assurer que les exigen retard, il est moins ncessaire de les surveiller. L'entreprise in trouver des moyens nouveaux et cratifs pour rduire sans ce produit ou un service impeccable" (Hammer et Champy, 199
"Many people around the world today believe that teams repr adaptive and high-performance organizations. Teams align p performance teams help people to exploit each others diverse responsability and authority for achieving aggressive goals an ways" (CSC Index, 1994, p.1828)
Formalisation des procds (liens entre les diffrentes tapes du process) Formalisation des rsultats (unit de rfrence = le process)
"L'entreprise a besoin d'une culture qui favorise des qualits t d'imagination et l'quilibre entre le travail d'quipe et l'autono "Les managers encouragent les performeurs rsoudre les pr (Brunet et Gardin, 1995, p.2630)
"Les fonctions sont interactives, se comportent comme des p comprend les entres et les sorties qui lient les fonctions" (Br
Hammer M., Champy J. (1993), Le reengineering, Bruxelles, Dunod. Ernst & Young (1995), Global business process reengineering, A summary of pivotal implementation issues , Business reengineering conference, Conference board, 25-26 janvier, Bruxelles. 26 Davenport T.H., Nohria N. (1994), Case management and the integration of labour , Sloan Management Review, Winter, pp.11-23. 27 Schonberger R.J. (1994), Human resource management, Lessons from a decade of total quality management and reengineering , California Management Review, Summer, Pp.109-123. 28 CSC Index (1994), State of reengineering report, Executive summary, North America and Europe, Cambridge, CSC Index Management Consultants. 29 Champy J. (1995), Le reengineering du management. La meilleure faon de dtenir le pouvoir et d'y renoncer, Paris, Dunod. 29
business units (unit de rfrence = l'unit)
Mcanismes de liaison reposant sur les relations interpersonnelles : travail d'quipe, task forces, postes de liaison Mcanismes reposant sur les representations mentales : autonomie, orientation client, innovation, learning process, flexibilit
Tableau 4. Changements dans le systme d'influence

Diffrenciation verticale : nombre de niveaux hirarchiques Beaucoup de niveaux Aplatissement des structures. Organigramme hirarchiques : structure plat base sur la supervision et le contrle Leadership transformationnel, charismatique, coaching Centralisation des dcisions stratgiques Dcentralisation des dcisions managriales et oprationnelles au niveau des divisions fonctionnelles Centralisation des dcisions stratgiques
"Les patrons ne sont plus des superviseurs mais des animateu nombre de personnes sous leur responsabilit (de 7 30)" (H
Degr de centralisation de la prise de dcision
"A conventional organization is a class-based society with a p of middle managers, and an aristocracy of senior executives. feudal relics. A process-centred organization is not an egalita the same. But it is one in which results, not status, count" (Ha "Les employs habitus faire ce qu'on leur avait dit de faire prendre des dcisions" (Hammer et Champy, 1993, p.83)
Dcentralisation des dcisions managriales et "Par compression verticale, il faut entendre que l o les emp oprationnelles dans les quipes de process hirarchiques pour obtenir une rponse, ils prennent mainten Champy, 1993, p.64)
Localisation du pouvoir
Sommet stratgique et les analystes de la technostructure Systme d'influence stratgique bureaucratique
Sommet stratgique et quipe de process
"Empowerment is familiar to many people, it is an extension involvement. Empowered people are not only heavily involve themselves and are accountable for the results" (Dubrin, 1996 "Les quipes de process n'ont pas besoin de patrons, elles ont des problmes" (Hammer et Champy, 1993, p.90)
Systme d'influence : contrle idologique/formalisation des rsultats
"Evolution du rle des cadres et dirigeants : d'arbitres, ils cha p.89)
With fewer middle managers, the average number of direct re wide spans of control feasible (will soon aproach 75 to 100 p necessary. For example teams within the span wille contribut 1996, p..26)
"Du temps o leurs primes ne dpendaient que des rsultats d cessaient de guerroyer les uns et les autres pour des questions des structures. Les querelles internes ont disparu, car les cadr satisfaction des clients" (Hammer et Champy, 1993, p.88)
"Corporate goals become displaced when the occupants of fu their own objectives and/or devote themselves to the specific specialism, to the neglect of their contribution to adding valu objectivity of BPR is to challenge and disrupt such dysfuncti p.3833)
Tableau 5. Changements dans les buts et valeurs

Buts Culture organisationnelle et valeurs Buts de systme dominants : survie du systme en place Monde industriel : objet technique, efficacit fonctionnelle, matrise Monde civique : formes lgales, procdures Monde domestique : hirarchie, tradition, devoir, subordination Buts de mission prioritaires : satisfaire le client Monde marchand : concurrence, intrt, richesse, opportunisme, possession, argent, bnfice Monde opinion : dsir de considration, nomination et marques, persuasion, succs Monde de l'inspiration : spontanit, risque, clair de gnie
"La nouvelle autorit a lu domicile sur le march mme et s (Champy, 1995, p.89) "Les changements de valeurs font partie du reengineering au Champy, 1993, p.89)
"The culture of an organization is just the reprsentation of th people who work there. It is something a leader can change ( you're the wrong person for that job" (Phelps et Godwin, 199
"Les valeurs constituent le trait d'union entre affectivit et co qu'on fait. Elles duquent les sentiments des individus de tell longuement avant de les traduire en actes ()dans une situat quelque chose d'immuable qui permette de s'orienter, de s'anc moyens de navigation morale" (Champy, 1995, p.91)
Tableau 6. Changements dans l'environnement

30 31
Brunet S. et Gardin H. (1995), Pratiques du reengineering Redessine-moi l'entreprise , Paris, ESF. Hammer J. (1994), Why management must be reengineering, Insights Quaterly, 6, 2, pp.14-22. 32 Dubrin A. (1996), Reengineering survival guide. Managing and succeeding in the changing workplace. Cincinnati, Thomson Executive Press. 33 Willmott H. (1994), Business Process Reengineering and human resource management , Personnel review, 23, 3, pp.34-46 30
Frontires de l'organisation
Rigide, claire
Souple, fluide. Outsourcing/relocalisation/dlocalisation/tlt ravail. Accentuation des liens avec les fournisseurs, firmes externes.
"Il est possible de penser des organisations nouvelles clates avantages comparatifs de chaque pays" (Aubert et alii, 1995,
"If we ignore corporate boundaries and rethink a system from satisfying the ultimate customer we often see that the total number of companies, each performing a part of the process creates unnecessary fragmentation, with all the problems we'
Environnement
Stable, simple, peu holistique
Instable, complexe, hostile
"A holonic network is a set of companies that acts integrated to manage each business opportunity a customer presents. Ea different process capability and is called a hollon. Each confi holonic network is called a virtual company. By combining th companies within the network, each virtual company is more alone could be. Each company in a virtual company is chosen et alii, 1995, p.435) "Technologies avances, disparition des frontires entre marc consommateurs qui ont prsent le choix, tout s'est additionn modes d'organisation de la grande entreprise classique " et "c 1993, pp.24-27)
"La multiplication des niveaux hirarchiques l'infini, le cloi le maintien d'ingalits sociales sont facultatifs et dsastreux tout simplement pas tenir sur un march ouvert et concurrent l'imagination, la vivacit et, en fin de compte, les finances n (Champy, 1995, p.90)
34 35
Phelps N., Godwin P. (992), Leaders of a cultural revolution , Insights Quaterly, Fall, pp.50-60. Mc Hugh P., Merli G., Wheeler III W. (1995), Beyond business reengineering : towards the holonic enterprise, London, Wiley. 31
Les volutions actuelles auxquelles doivent faire face les entreprises les ont conduit adopter une vision par processus pour mener des oprations de changement s'appuyant sur les technologies de l'information. L'intrt croissant port par les entreprises la modlisation des processus peut tre vu au travers du dveloppement, notamment d'intranet, dextranet via internet, des ERP36, et des logiciels de travail collaboratif. Ces volutions technologiques poussent les entreprises une reconfiguration profonde souvent identifie comme une reconfiguration par processus ou BPR. L'utilisation d'internet par les membres de l'entreprise entrane des changements en profondeur, la fois dans la manire de travailler (rythme, contenu du travail, etc.), mais galement dans l'organisation des entreprises. Par exemple, la gestion des entreprises dites virtuelles est permise par le dveloppement de ces technologies. Par ailleurs on voit se dvelopper le Supply Chain Management, qui grce la messagerie occupe une place croissante dans la rflexion stratgique. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Les ERP ont souvent chou notamment cause d'une trop faible remise en cause de l'ancienne organisation. Morley (2000)37 souligne que : dfinir un processus, c'est essentiellement organiser le travail, en grande partie coopratif, entre des acteurs amens fonctionner comme une communaut unie par un objectif. Par ailleurs, le changement n'est pas affaire d'information / formation, mais devrait tre peru comme une transformation, ncessitant dsapprentissage des pratiques familires, puis apprentissage. Le projet doit quant lui tre apprhend avant tout comme un projet d'organisation . Le BPR, n'est pas une nouvelle technologie mais une manire nouvelle de reconsidrer l'entreprise ; il est rendu possible ou facilit par l'avnement des NTIC. Et permet de dfinir l'entreprise comme un ensemble de processus. Il est dfini par Hammer et Champy (1993)38 comme : une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des process oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les cots, la qualit, le service et la rapidit. Un process est un flux d'activits, qui, partir d'une ou plusieurs entres matriel, informations, etc. (inputs), produisent ensemble un rsultat ayant une valeur (output) pour un client . Les NTIC permettent ce changement radical de l'organisation et remettent notamment en cause l'organisation fonctionnelle qui semble inadapte aux volutions de l'environnement
36
ERP (Entreprise Resource Planning) ou PGI (progiciel de gestion intgr) permet de grer un cycle fonctionnel, mais sa vocation premire est de connecter en temps rel toutes les informations et les fonctions au sein dune firme sur une base nationale ou internationale. Cela permet lautomatisation de certaines procdures manuelles et administratives et donc la simplification et saisie de linformation une fois pour toutes, un seul endroit. 37 Morley C. (2000), Changement organisationnel et modlisation des processus , Actes du 5e colloque de l'AIM, 8,9,10 novembre Montpellier, France. 38 Hammer M. et Champy J. (1993), Le reengineering, Bruxelles, Dunod, p.42. 32
conomique et technologique. A ce propos, Hammer et Champy proposent de remplacer le dcoupage fonctionnel par un regroupement par activits autour des process de l'organisation39. Il semble que la considration de l'entreprise en tant que regroupement de processus permette un changement efficace et efficient de l'organisation en rapport avec son environnement la fois interne et externe. Paralllement cela, une forme spcifique se dveloppe avec le soutien des NTIC : il s'agit de l'entreprise virtuelle. L'entreprise rseau caractrise une nouvelle forme d'organisation laquelle se sont dj intresss plusieurs auteurs (Ettigoffer (1992), Bartoli (1996), Favier et Coat (1997), Venkatraman (1999), etc.).
2.4. De l'entreprise pyramidale l'entreprise virtuelle halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 La structure pyramidale de type taylorien tend disparatre, en partie sous l'influence des NTIC. La diminution du nombre de niveaux hirarchiques accompagne de la disparition de plus en plus frquente de la catgorie des cadres intermdiaires transforme la structuration des organisations de type pyramidal. Cependant, les transformations organisationnelles de ce type ne sont pas toujours en rapport direct avec l'introduction de NTIC. Pourtant, l'utilisation de technologies telles que la messagerie, intranet ou internet permettent le dveloppement d'changes transversaux qui n'taient pas ou peu autoriss dans les organisations pyramidales. Par ailleurs, les contraintes lies au temps et la distance tendent tre abolies ou du moins attnues. Certaines formalits quasiment imposes par un minimum de rigueur et de correction semblent cder la place des changes informationnels plus concis et substantiels. Les NTIC sont de plus en plus utilises pour intgrer des entits distantes et grer des oprations rparties sur plusieurs sites. C'est cette catgorie d'organisation nouvelle qui pourrait tre qualifie d'emble de virtuelle. Cependant ce n'est pas si simple, car dans la littrature les nombreux auteurs qui se sont intresss ces dernires annes au concept de l'entreprise virtuelle ne s'accordent pas sur une dfinition universelle de ce que reprsente cette organisation. Car selon quels critres est-il envisageable daffirmer qu'une entreprise est virtuelle ? Meissonier (2000)40 fait une revue de la littrature des diffrents auteurs s'intressant aux entreprises virtuelles pour connatre les caractristiques de cette NFO, et prsente ces contributions dans le tableau ci-dessous :
Tableau 7. Illustrations de travaux portant sur la notion d'entreprise virtuelle
39
Cornet consacre sa thse de doctorat une tude approfondie de ce projet de changement et de son oprationnalisation avec la volont d'observer ce que la mise des prceptes noncs dans les ouvrages managriaux donnait dans la ralit. 40 Meissonier R. (2000), Vers une perspective processuelle du concept d'organisation virtuelle , Actes du 5e colloque de l'AIM, 8,9,10 novembre, Montpellier, France. 33
Ides principales
Appellations rattaches
Auteurs
Davidow et Malone (1992), Ettigoffer (1992), Hardwick et al. (1996), Bartoli (1996), Gebauer (1996), Lebrun (1996), Favier et Coat (1997), Venkatraman (1999) Malone (1992),Davidow et Malone (1992), Miller, Clemons et Row (1993), Byrne (1993), Semich (1994), Powell et Gallegos (1998), Christie et Levary (1998) Upton et McAfee (1996), Hardwick et Bolton (1997) Goldman et Nagel (1993), Shields (1994) Kiosur (1996) Favier et Coat (1997, 1999), Mayre et Monnoyer (1997), Perlo et Hills (1998)
La fabrication d'un produit est ralise Entreprise virtuelle par un rseau dentreprises utilisant les NTIC pour se coordonner et optimiser les processus de production (CAO, PAO, automatisation, etc.) Corporation virtuelle
Industrie virtuelle Compagnie virtuelle Usine virtuelle Equipe virtuelle
Ralisation d'un projet par une quipe (dont les membres peuvent appartenir plusieurs organisations) qui utilise les NTIC (Groupware par exemple) pour raliser leur travail en commun. Remise en cause du lieu de travail par le travail distance via les NTIC Commercialisation d'une activit via les NTIC (internet en particulier : notion de cybermarch )
Bureaux virtuels Organisation imaginaire (ou cyberentreprise )
Berger (1996), Davenport et Pearlson (1998) Hedberg, Gatrski, Baumard (1998)
Plus qu'une opposition relle, ce tableau fait apparatre une complmentarit entre les diffrentes caractristiques prises en compte pour dfinir les entreprises qualifies de virtuelles. Dans le mme article cit prcdemment, Meissonier41 offre par la suite une liste de dfinitions proposes dans la littrature relative aux entreprises virtuelles. Tableau 8. Quelques dfinitions de l'entreprise virtuelle
Auteurs
Goldman et Nagel (1993) Bleeker (1994)
Dfinitions
() groups of agile manufacturing enterprises. Par l'utilisation intgre d'ordinateurs et de technologies de communication, les entreprises seront de moins en moins dfinies par des murs concrets ou par un espace physique, mais par des rseaux de collaboration reliant des centaines, des milliers et mme des dizaines de milliers de personnes ensemble. () une communaut de douzaines voire de centaines d'entreprises, chacune concentre sur ce qu'elle sait faire le mieux, toutes relies par un rseau lectronique qui leur permet d'oprer de faon flexible et non onreuse, sans se soucier de leurs emplacements respectifs. () au moins deux organisations indpendantes ou units organisationnelles, formant une relation cooprative afin d'atteindre un but commun.
VO42 refers to a temporary or permanent collection of geographically dispersed individuals, groups, organizational
Upton et McAfee (1996)
Gebauer (1996)
Travica (1997)
41
Meissonier (2000), en s'appuyant sur les travaux de Becheikh et Su (2000) propose la dfinition suivante : l'organisation virtuelle est une firme technologise en NTIC, voire une cyberentreprise, dispense gographiquement, dont la dure d'existence peut n'tre que temporaire et rattache l'exploitation d'un projet. 42 VO : Virtual Organization. 34
Kiosur (1997)
Bultje et Van Vijk
Sieber (1998) Burn (1998)
units which do or do not belong to the same organization or entire organizations that depend on electronic linking in order to complete the production process. Une organisation virtuelle est une entit compose de membres gographiquement disperss, qui partagent le mme travail et communiquent exclusivement par le biais de l'lectronique, les rencontres physiques quasiment, voire totalement supprimes. A virtual organization is primarily characterized as being a network of independent geographically dispersed organization with a partial mission averlap. () Further, a virtual organization is secondarily characterized by a single identity with loyalty being shared among the partners and the co-operation based on trust and information technology. () I define a virtual organization as any institutionalized form of the ability to provide its products and services more time and location independent than its competitors. Virtual organizations are electronically networked organizations that transcend conventional organizational boundaries, with linkages which may exist both within and between organization.
Ceci nous donne des informations complmentaires sur ce qu'il est admis d'appeler dans la littrature la virtualit . Cependant, certains des auteurs nuancent leurs propos en avanant que la totalit de l'organisation n'est pas forcment virtuelle. Et que cette virtualit peut s'tablir diffrents niveaux de l'organisation : au niveau local, au niveau organisationnel et au niveau interorganisationnel. Ce qui peut tre prsent partiellement dans le tableau suivant43 : Tableau 9. Les diffrents niveaux de virtualit d'une entreprise
Niveaux de virtualit Local Fonctions associes l'utilisation des NTIC Processus de communication distance autour de la ralisation d'une opration commune Applications
Organisationnel Inter-organisationnel
Conception d'un nouveau produit par une quipe virtuelle via un systme de groupware ou un systme de messagerie lectronique Coordination des tches pour la Intgration des processus de ralisation de la ou des activits commande, livraison de produit via concernes un systme workflow ou EDI Soutien la coopration avec les Soutien d'un systme extranet au organisations extrieures partenaires partage de connaissances entre diffrentes entreprises
Ces organisations virtuelles, plus qu'un type d'entreprise particulier, relvent plutt d'une volution d'une structure dj en place. Il s'agit pourtant bien d'une NFO, mais elle n'est pas cre indpendamment d'une structure plus traditionnelle fonctionnant pralablement l'utilisation des NTIC.
2.5. De lentreprise auto-intgre lentreprise rseau Avant daborder les caractristiques de cette forme particulire dentreprise, il est important de dfinir ce qu'est un rseau et de souligner quil y a souvent confusion entre entreprise
43
Adaptation de Meissonier (2000). 35
virtuelle et entreprise rseau, et que par consquent une distinction doit tre faite entre les deux. Pour cela, nous nous rfrons aux travaux de Bejean et Gadreau (1997) pour qui le rseau est un ensemble d'organisations ou d'individus engags rciproquement dans des transactions rcurrentes rgules selon un mode de coordination ni strictement marchand, ni strictement hirarchique . Dussuc (2000)44 quant lui, souligne que : un rseau d'entreprises apparat avant tout comme une construction socio-cognitive de nature complexe et en perptuelle mutation. La structuration de ce rseau s'avre tre beaucoup plus qu'une rponse des impratifs conomiques, considrs comme des donnes exognes et objectives aux dcideurs . Ces dfinitions telles que prcises ici ne font pas clairement apparatre ce qui peut distinguer les entreprises virtuelles des entreprises rseaux. En fait, contrairement aux organisations virtuelles, les entreprises rseaux ne ncessitent pas l'utilisation de systmes de communication pour soutenir la coordination de leur travail. Par ailleurs, comme le prcisent Scouarnec et Yanat (2000)45, il est possible de distinguer deux cas de constitution dorganisations rseaux. La premire catgorie dentreprise rseau reprsente des quipes transversales se mettant en place pour une mission prcise au sein dune organisation46. La seconde est le regroupement dentits distinctes dans le but de mener bien une mission particulire47. Cette forme d'organisation remet fondamentalement en cause l'entreprise fonctionnelle caractrise par la rigidit, notamment en terme de rfrence au temps et l'espace, pour laisser place une organisation dont les frontires sont floues et dans laquelle des comptences nouvelles mergent. Ceci n'est pas sans consquence sur les modes de management. Car, outre les changements de structure, la mise en place de l'organisation rseau (inter ou intra-organisationnelle) ne peut pas avoir lieu indpendamment d'une rvision des pratiques managriales. Scouarnec et Yanat (2000) rsument l'organisation rseau comme suit: Tableau 10. Description de l'organisation-rseau
Dussuc B. (2000), La structuration en rseaux des entreprises : pour un dpassement des approches les plus usuelles , Actes du 5me Colloque de l'AIM, 8,9,10 novembre, Montpellier, France. 45 Scouarnec A. et Yanat Z. (2000), Lorganisation-rseau : implications gestionnaires et sociales , Actes du 5me Colloque de l'AIM, 8,9,10 novembre, Montpellier, France. 46 Pour Weiss, il s'agit de la cration d'quipes multifonctionnelles en charge du dveloppement d'un projet, qui grent en parallle ses diffrentes phases par une gestion attentive destine viter toute complexit inutile non valorise par le march, par la tendance naissante moins procduriser le systme selon les rgles tablies, de prendre acte du fait que la formalisation peut tre une contrainte et que les mthodes devront tre sensibles aux contingences et trs flexibles . Weiss D. (1994), Nouvelles formes d'entreprises et relations de travail , Revue Franaise de Gestion, mars avril mai, pp.95-103. 47 Pour Frery, C'est une structure qui rassemble des entreprises capitalistiquement indpendantes au sein d'une mme chane de valeur ajoute. Chacune se spcialise sur ses comptences fondamentales. Le cycle conception fabrication commercialisation, plutt que d'tre intgr au sein d'une mme firme, est partag entre les membres financirement autonomes d'un rseau, coordonnes par des relations commerciales . Frery F. (1995), De lentreprise intgre lentreprise transactionnelle , Entreprises et Histoires. 36
44
Structure Caractristiques principales Type de gestion Coordination Type de gestion des ressources humaines
L'organisation - rseau Perspective intra Perspective extra organisationnelle organisationnelle Equipe projet Entreprise transactionnelle Entreprise oriente projet Adaptabilit, Ractivit, voire Proactivit Capacit d'apprentissage permanent Par processus Horizontale Gestion par les comptences
Ces auteurs prcisent que : dans les organisations rseaux, l'analyse du travail met les oprateurs en situation de produire et de mobiliser dans le mme temps de nouvelles capacits cognitives et transversales qui engagent le dveloppement d'une flexibilit identitaire individuelle et collective au sens o les salaris construisent des outils mentaux et des dmarches mentales de gestion et d'accompagnement du changement". "La structure projet vient en rupture par rapport aux modes antrieurs d'organisation du travail. Elle valorise des individus capables de flexibilit, d'adaptation rapide dans des contextes mouvants . Cette forme d'organisation vient en rponse aux exigences du march et la ncessit de l'entreprise de rpondre toujours favorablement et dans des dlais rduits la demande du client. En revenant la comparaison entreprise virtuelle entreprise rseau, on peut avancer que la structuration d'organisation de cette catgorie a les mmes fondements, savoir, mener bien une mission dans un temps dfini, soit en interne, soit en externe relativement aux frontires organisationnelles prdtermines. Ceci montre bien la remise en cause des rapports espace temps par ces deux formes d'organisation. Par ailleurs, ces structurations peuvent tre appliques au sein mme de l'organisation, ou entre des entits distinctes. L'aspect principal sur lequel il est possible de diffrencier des deux formes d'organisation, est le recours aux NTIC. Comme nous l'avons prcis prcdemment, le soutien la coordination des membres de l'entreprise virtuelle est l'utilisation de ces nouvelles technologies dans la mesure o les membres ne se rencontrent pas (ou peu) physiquement. Par contre, mme si les NTIC sont utilises par les entreprises rseaux pour fonctionner, elles n'en sont pas pour autant un outil fondamental et ncessaire.
CONCLUSION
Au regard de diffrentes tudes, on est face une certaine ralit dans laquelle on retrouve bien plus de formes hybrides qui superposent une structure pouvant tre qualifie
37
d'horizontale une structure fonctionnelle ou une structure divisionnelle. L'hybridation de ces structures pose de nombreux problmes d'adquation entre superposition de structures nouvelles et de structures dj en place. On est indiscutablement, le plus souvent, davantage en prsence de superposition de plusieurs structures que de nouvelles formes d'organisation. Pourtant, qu'il s'agisse de la littrature ou de la ralit organisationnelle, certaines formes d'entreprises mergent depuis quelques annes dj. Il s'agit notamment de l'entreprise virtuelle ou de l'entreprise rseau. En conclusion, il est possible d'avancer, qu'il y a indniablement modifications des structures organisationnelles, mais ces volutions doivent tre nuances par le fait qu'elles n'en sont pas pour autant rvolutionnaires. Car, les structures traditionnelles coexistent au sein mme des nouveaux agencements internes des organisations. Pour autant, certaines catgories d'entreprises semblent merger, ayant principalement vocation de mener bien un projet dans un temps dfini dans le but de rpondre la recherche d'une meilleure efficacit et de composer des structures mallables capables de s'adapter l'instabilit stratgique. Les attributs de ces NFO sont caractriss par l'volution de la rfrence au temps et l'espace, mais aussi par l'adaptation de modles plus souples, plus dcentraliss, favorisant une vision plus horizontale de l'entreprise et s'appuyant sur un accroissement notable de la responsabilisation du personnel ainsi que sur des initiatives fortes et renouveles de la coopration entre membres organisationnels. Attention, la tentation est grande de vouloir reproduire les modles et les arguments rfrents traits dans la littrature relative aux nouvelles formes d'organisations. Mais, les observations concrtes sur le terrain viennent plus souvent infirmer que confirmer ces strotypes trop frquemment accepts par le lecteur. Nous ne souhaitons pas remettre en cause les travaux d'auteurs ayant fait l'effort de reprer les tendances fortes dans la ralit organisationnelle, mais souhaitons clairement montrer que certaines argumentations ne sont pas toujours solidement fondes, et montrer galement que le fonctionnement des organisations n'est pas fig, et qu'il est normal que des volutions se dessinent. Il convient de rappeler qu'on parle de NFO depuis longtemps dj, et que ces nouvelles formes se substituent rarement aux anciennes, comme cela a prcdemment t soulign. Elles cohabitent avec elles, en rendant plus complexes les jeux des formes en prsence. Cette relativisation est trs importante, dautant que les rsultats issus des investigations de terrain montrent que subsiste une grande varit d'interprtations par rapport, notamment, aux nouvelles technologies (par exemple avec des degrs d'assimilation ou d'usage trs htrognes, et pas forcment dans le sens o les technophiles sont plus efficaces que les autres). Dans la section suivante, un effort d'explication sera fourni dans le but de mieux comprendre et identifier les diverses variables influenant la construction organisationnelle et par l mme, les transformations auxquelles elles doivent faire face.
38
DIFFRENTES ORGANISATIONNELLES
SECTION 3. LES
EXPLICATIONS
DES
TRANSFORMATIONS
L'analyse et la comprhension des configurations organisationnelles ne sauraient tre cohrentes sans la lecture des travaux gnraux sur la structuration48 des organisations. Ainsi, en rfrence l'ouvrage de Desreumaux (1992)49, une revue de la littrature sur les diffrentes thses relatives la construction des configurations organisationnelles autorisera une meilleure comprhension des diffrents lments ayant un impact sur la structuration. Par ailleurs, on ne peut ignorer l'importance des travaux de Henry Mintzberg sur le sujet, car comme le souligne Bonami et alii. (1993)50, Mintzberg entreprend la plus vaste et la plus importante synthse jamais ralise de la littrature scientifique portant sur le phnomne organisationnel . Par la suite une interprtation de ce qu'il est communment admis d'appeler les Nouvelles Formes d'Organisation, en opposition aux formes traditionnelles, sera traite. Cette dmarche nous permettra d'apprhender les phnomnes organisationnels, pour pouvoir, par la suite comprendre le positionnement, la structuration et le contenu de la fonction RH dans ces organisations. Enfin, la prise en compte de l'impact des nouvelles technologies sur ces configurations en sera facilite. Desreumaux (1992)51 fournit un schma rsumant les diffrentes explications de la formation des structures organisationnelles, dans lequel il oppose la discrtion managriale au dterminisme contextuel.
Figure 5. Les diffrentes explications de la formation des structures organisationnelles

Les tudes stratgiques : Les tudes structurelles : la thorie l'explication par la stratgie de de la contingence ou l'explication l'organisation par le contexte (discrtion managriale) (dterminisme contextuel) 48 Il peut tre propos ce niveau plusieurs dfinitions de la structure organisationnelle. Selon Aubert-Krier J. la structure est ce qui dcrit les rapports des diffrents services entre eux et les liaisons hirarchiques existant entre les chefs diffrents niveaux : on voit dans ce cas que l'organigramme est un bon reflet de la structure dfinie de cette manire. Pour Child J. la structure dune organisation...comprend tous les aspects tangibles et stables qui permettent de modeler le comportement de ses membres : il y a l tous les processus non seulement dorganisation, mais de stratgie, de contrle, de motivation, directs et indirects, officiels ou non...; Selon Mintzberg H. la structure est (...) la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches Environnement distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre les tches . 49 Desreumaux A. (1992), Structures dentreprise, Paris, Vuibert. 50 Bonami M., De Henin B., Boqu J.M., Legrand J.J. (1993), Management des systmes complexes. Pense systmique et intervention dans les organisations. De boeck Universit. CONTEXTE 51 Desreumaux A. (1992), Structures d'entreprise, Paris, Vuibert. 39
Stratgie
Explication par la
Explication par la
Explication par les
Explication par les traits
Performance
Nous allons faire un inventaire des travaux les plus importants sur le sujet pour connatre les courants de pense ayant abord le thme de la structuration des organisations.
3.1. L'explication par la stratgie L'explication par la stratgie est dfendue dans les travaux de Chandler. 3.1.1 Configurations stratgie-structure de Chandler
40
La principale contribution de Chandler la thorie du management t d'expliquer les relations qui existent, dans les organisations, entre stratgie et structure. Il en a tir son livre le plus clbre52 dans lequel il dmontre comment les deux principes forment un tout indissociable, dfinissant la stratgie comme la dtermination des buts et des objectifs long terme, des moyens d'action et de l'allocation des ressources, et la structure comme la manire dont l'organisation est assemble pour appliquer la stratgie choisie, avec toutes les hirarchies et les relations d'autorit que cela implique. Aussi pour lui, est-il vident que la structure suive la stratgie. Chandler fut le premier reconnatre l'importance du principe de dcentralisation dans une grande socit. Il est aussi un des premiers dfenseurs du besoin de coordonner la planification stratgique partir du centre pour assurer la croissance de la socit long terme, tout en permettant aux units individuelles et leurs responsables d'appliquer des tactiques au jour le jour. Le principe directeur de Chandler a toujours t que l'volution de l'environnement dicte la manire dont les socits se dgagent du modle weberien de l'entreprise familiale traditionnelle pour se transformer en de grandes organisations hirarchises. En se rfrant aux grandes entreprises amricaines, Chandler dfini quatre chapitres de leur histoire qui reprsentent les stades de leur cycle de vie : - Premirement, l'acquisition initiale des ressources ; - Deuximement, les dirigeants s'attachent utiliser leurs ressources le plus efficacement possible, en instituant des structures fonctionnelles en vue de coordonner l'activit ; - Troisimement, on trouve une nouvelle priode de croissance, mesure que la firme rencontre les limites de ses marchs initiaux (diversification) ; - Et quatrimement, cela impose un second changement de structure o chaque activit est gre par une unit particulire, reportant un sige qui assure le contrle financier de l'ensemble. Si les travaux de Chandler taient mis jour, un stade supplmentaire apparatrait ; celui de la consolidation de certaines activits de l'entreprise et de sous-traitance de certaines autres, renversant la tendance antrieure la diversification et l'intgration verticale. Ses travaux, bien qu'ayant t soutenus et poursuivis par certains auteurs, ont trouv leurs limites dans la littrature, notamment dans l'opposition qui en est faite par Bower qui analyse le comportement des acteurs aux diffrents niveaux de l'organisation. Il avance que la stratgie est filtre, dtermine par la structure, fondamentalement par le biais des processus d'information et de prise de dcision stratgique qui lui sont associs53. March et Simon quant eux considrent qu'une structure organisationnelle impose des frontires de rationalit aux membres de l'organisation en dlimitant les responsabilits et les canaux de communication. Il semble qu'il faille songer l'existence de variables intermdiaires qui font varier et voluer stratgie et structure. Burgelman souligne que la stratgie en vigueur un moment donn conduit l'tablissement d'un contexte structurel destin normaliser les comportements des responsables au niveau oprationnel. Ce contexte structurel opre comme un mcanisme d'orientation et de slection
52
Chandler A.D. (1962), Strategy and structure : Chapters in the history of the industrial enterprise, Cambridge, MA, MIT Press. 53 Quand la direction gnrale choisit une forme d'organisation, elle ne fournit pas seulement un cadre pour les tches courantes mais dtermine galement les canaux par lesquels circule l'information stratgique. 41
des projets stratgiques et peut mme rduire les capacits d'apprentissage ou d'adaptation stratgique de l'entreprise. Stratgie et structure sont ainsi en relation de dpendance rciproque, selon la partie du processus qui est observ. Au regard de ses rfrences, il apparat que Chandler a initi les tudes portant sur l'alignement de la stratgie et de la structure, en adoptant le positionnement voulant que la structure de l'entreprise suive la stratgie, c'est--dire que les changements de stratgie dterminent les modifications de structure. D'autres se sont positionns diffremment pensant qu'au contraire, la stratgie s'aligne une structure donne. Une synthse intressante rconcilie ses deux oppositions en spcifiant que les deux propositions sont correctes dans la mesure o il existe en fait une relation de dpendance entre les deux. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 3.1.2. Contribution de Miller l'cole de la configuration54 Les recherches de Miller pour analyser les organisations combinent la fois larges chantillons et enqutes sur des entreprises spcifiques. Ces recherches traitent des archtypes, c'est--dire des tats de la stratgie, des structures, de la situation et du processus, ainsi que des transitions entre les archtypes. Dans ses recherches, les changements stratgiques sont considrs comme quantiques plutt que comme incrmentaux. Quantique signifiant que le changement affecte de nombreux lments simultanment, par opposition au changement affectant lment par lment. Un tel changement peut tre rapide et radical, mais peut aussi se dployer progressivement. Cette conception suggre que les entreprises, soumises des forces contraires, les unes en faveur du changement, les autres de la continuit, s'en sortent en s'occupant d'abord des unes et ensuite des autres. Il se peut que telle ou telle stratgie soit sans cesse en train de changer, au moins marginalement, mais il n'est pas moins vrai que les grands tournants de la perspective stratgique sont rares, c'est--dire que les entreprises poursuivent gnralement des orientations stratgiques donnes. Ainsi donc, il apparat que la russite rsulte non pas de changements de stratgie, mais de l'exploitation des stratgies existantes. Pourtant l'environnement auquel est confronte l'organisation change, et il arrive que la configuration ne soit plus synchrone avec celui-ci. C'est alors que l'entreprise va s'efforcer de trouver une stabilit nouvelle pour rtablir au plus vite une nouvelle configuration. Miller55 (1983), dans un article rdig avec Mintzberg, affirme que la notion de configuration offre une base fconde pour dcrire les entreprises. De nombreux facteurs peuvent entrer en ligne de compte et dcrire des formes diverses. En outre, la configuration pourrait tre l'tat naturel des choses : les forces darwiniennes pousseraient l'entreprise instituer quelques cohrences entre ses diffrentes parties, qui entreraient ainsi en synergie et gagneraient en efficacit, ce qui permettrait une meilleure comprhension et donc une meilleure gestion de l'entreprise.
Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (1999), Safari en pays stratgie. L'explortion des grands courants de la pense stratgique, Village Mondial. 55 Miller D., Mintzberg H., (1983) The case for configuration, in Morgan G. (dir.) Beyond method, Beverly Hills : Sage. 42
54
Dans un article rcent56, l'auteur affine son analyse et avance que la configuration pourrait tre l'essence de la stratgie : du fait que la stratgie est modle, l'absence prolonge de cohrence ou de constance signifie l'absence de stratgie d'ensemble. Il s'intresse galement aux avantages et aux inconvnients57 de la configuration. Ainsi ce qui peut favoriser la russite de l'entreprise, peut galement provoquer son chec. D'ailleurs ces aspects ont t dvelopps dans son ouvrage publi en 199058 dans lequel il dcrit quatre trajectoires qu'il a reconnues au cours de ses recherches, trajectoires menant la russite ou l'chec : La trajectoire cible est le fait de praticiens pointilleux, motivs par la qualit, d'entreprises qui, avec des ingnieurs de premier rang et des modes opratoires tanches, transforment ceux-ci en bricoleurs obsds par les dtails et rigidement contrls, et enfin de firmes dont la culture insulaire, technocratique, aline la clientle par une offre parfaite mais inadapte. La trajectoire aventureuse transforme des btisseurs frus de croissance et anims par l'esprit d'entreprise, dans des socits gres par des leaders imaginatifs et par des services de planification et financiers cratifs, en imprialistes impulsifs, avides, qui exigent trop de leurs ressources en se lanant dans un bric--brac d'affaires auxquelles ils ne connaissent rien. La trajectoire inventive part de pionniers pourvus de services de recherche-dveloppement sans gal, de produits de pointe, et les transforme en songe-creux utopistes, ruins par le culte de chercheurs enclins au chaos mental, qui gaspillent les ressources la poursuite d'inventions grandioses, futuristes et sans espoir. La trajectoire du dcouplage transforme des vendeurs, dans les entreprises possdant de grands talents de marketing, des marques clbres et de vastes marchs, en drivants bureaucratiques, sans but, auquel le ftichisme des ventes cache les vrais problmes et qui ne sortent que des offres copies et dsordonnes.
3.1.3. L'analyse configurationnelle de Miles et Snow Les tudes de Miles et Snow sur les configurations d'entreprise sont restes trs clbres59. Ils recourent des tudes de cas auprs de quatre secteurs (dition scolaire, lectronique, industries alimentaires et sant), et classent les comportements des entreprises en quatre catgories, chacune exerant une stratgie bien spcifique, en rapport avec le(s) march(s) choisi(s) , ainsi qu'avec sa configuration particulire concernant la technique, les structures et les processus 60.
56 57
Miller D. (1996), Configurations revisited , Strategic Management Journal, n17, Pp.505-512. Ainsi par exemple il soutient qu'elle rend plus facile l'imitation et permet l'entreprise de ragir plus vite, mais qu'elle simplifie trop la tche du manager : La simplicit est dangeureuse parce qu'elle risque d'aveugler les dirigeants et de ligoter l'entreprise dans un ensemble touffant de comptences, de proccupation et de conjonctures environnementales . 58 Miller D. (1990), The Icarus paradox, New York, Harper Business. 59 Miles R.E., Snow C.C. (1978), Organizational stratgy, structure, and process, New York, McGraw-Hill. Miles R.E., Snow C.C., Meyer A.D., Coleman J.H.. (1978), Organizational stratgy, structure, and process , American Management Review, juillet, Pp.546-562. 60 Miles R.E., Snow C.C., Meyer A.D., Coleman J.H. (1978), p.150. 43
Le dfenseur est concern par la stabilit et l'efficacit technique est importante, ainsi qu'un contrle strict de l'entreprise. Le prospecteur recherche activement de nouveaux produits innovants et de nouveaux marchs. L'important est de conserver sa flexibilit, la fois dans les techniques et dans les structures administratives. L'analyseur se situe entre les deux prcdents, et vise minimiser le risque et maximiser les chances de profit de sorte que son approche est bien dite quilibre . Le racteur ragit l'environnement, et apparat lorsque l'une des trois catgories prcdentes a t poursuivie tort. Ainsi, la typologie de Miles et Snow se rduit deux formes principales, compltes par une forme hybride et par une conduite d'chec. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Par ailleurs, outre l'analyse de la structuration des organisations par l'alignement et la cohrence interne, de nombreux auteurs, appels les thoriciens de la contingence, ont abord ce phnomne en tudiant l'impact d'lments externes sur la structure.
3.2. Lexplication par le contexte 3.2.1. L'influence de la technologie Les premiers travaux abordant l'influence de la technologie sur l'organisation sont le fait de Woodward61, pour qui les configurations des entreprises sont rgies par la technologie. Elle dfinit une typologie des contextes technologiques auxquels s'associent des configurations structurelles particulires62. Mais souligne cependant, que la structure d'une organisation ne rpond pas directement la technologie, mais plutt aux diffrentes exigences de contrle et de coordination imposes par divers types de technologie. Elle ne prne pas un type universel d'organisation, mais dfend la thse de configurations variables plus ou moins adaptes au systme de production utilis par l'entreprise. Globalement, il ressort de ses travaux que plus le systme technique est rgul, plus il y a tendance la formalisation et la bureaucratisation de la structure ; et plus le systme technique est sophistiqu, plus les personnels qualifis se multiplient, plus il y a de mcanismes bass sur les relations interpersonnelles ou les reprsentations mentales, plus la structure devient flexible. De nombreux autres travaux ont mis en vidence que le dveloppement de l'informatique dans les annes 60 a largement favoris l'introduction d'un mode d'organisation taylorien. Cette premire vague d'informatisation est fonde sur la volont de rationaliser le fonctionnement des organisations, d'en systmatiser le travail, d'en codifier les procdures, d'en contrler l'accomplissement, etc.
61 62
Woodward J. (1965), Industrial organization : theory and pratice, Londres, Oxford University Press. Woodward synthtise les configurations structurelles des trois types de technologies : production l'unit : accentuation de l'aspect organique de la structure; production de masse : organisation trs formalise; production en continu : structure plutt organique. 44
Par la suite d'autres phases se sont succdes, laissant place une dcentralisation moindre selon les technologies dveloppes dans les entreprises. On peut ainsi, en reprenant les travaux de Nizet et Pichault (2001)63, prsenter dans le tableau suivant, l'volution parallle des technologies de l'information et des modes d'organisation du travail qui leur sont associs : Tableau 11. Liens entre technologies de l'information et modes d'organisation
Base technique 1. Centralisation Unit centrale avec pool de saisie centralis ou terminaux distribus Modle taylorien 2. Dcentralisation Mini et micro informatique 3. Intgration Rseaux locaux, intranet, gestion intgre de bases de donnes, systmes experts Modle japonais (qualit totale, culture d'entreprise, polyvalence) 4. Ouverture EDI, extranet, internet, commerce lectronique Modle californien (entreprises virtuelles, partenariats interorganisationnels)
Mode d'organisation du travail
Modle scandinave (autonomie locale, enrichissement des tches)
Les relations prsentes ici doivent cependant tre nuances en fonction de la nature des rapports de pouvoir et des intrts en prsence dans chaque organisation. C'est une des raisons pour lesquelles le dterminisme technologique est fortement controvers dans la littrature64, et que nous ne souhaitons pas dfendre une telle argumentation dans ce travail de recherche. L'objectif tant de mettre en vidence l'existence d'un impact possible et parfois fort des technologies sur l'entreprise, prenant en considration l'interaction de la technologie avec les autres variables de l'organisation.
3.2.2. L'explication de la structure par la taille de l'entreprise Les travaux centraux sur l'impact de la variable taille sur la structuration des organisations ont t mens par le groupe d'Aston qui affirme que la taille de l'organisation constitue un facteur prdictif majeur de la structuration, celle-ci augmentant avec la taille. Cependant, certaines recherches ont t poursuivies dans ce sens, et font apparatre que le rle de la taille sur la structure des organisations reste sujet de controverses. Si la taille a un effet sur la structure, elle ne vaut pas ncessairement pour toutes les variables structurelles et que d'autres facteurs explicatifs sont vraisemblablement l'uvre.
3.2.3. La prise en compte des caractristiques d'environnement
63
Nizet J., Pichault F. (2001), Introduction la thorie des configurations. Du one best way la diversit organisationnelle, De Boeck Universit. 64 Crozier et Friedberg (1977), par exemple ne comprennent ni comment, ni pourquoi, ni dans quelles limites les caractristiques d'une technologie peuvent devenir des contraintes pour les acteurs, ni dans quelles mesures ceux-ci peuvent se les approprier afin de les intgrer dans l'ventail des choix organisationnels qui leur sont ouverts. (Nizet et Pichault, 2001) 45
Emery et Trist fournissent une typologie des configurations organisationnelles en rapport avec l'environnement auquel est confronte l'entreprise, et proposent une division structurelle selon le degr de complexit de l'environnement65. Burns et Stalker ont labor un schma conceptuel dcrivant les organisations par rapport un continuum dont les extrmits sont connues sous les noms de structures mcanique et organique66. La liaison qu'ils proposent entre les deux formes d'organisation et le degr d'instabilit de l'environnement sera la base d'une thorie contingente de la structuration inspirant la plupart des prescriptions en matire de design organisationnel, et trouvera confirmation dans les travaux de Lawrence et Lorsch qui ont cherch savoir comment les organisations traduisent par leurs structures et leurs processus, les exigences de leur environnement67. Leur travail attire l'attention sur le caractre fondamental des relations entre structure et environnement en matire de design et fonde l'un des paradigmes majeurs en ce domaine. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
3.2.4. L'influence de la culture Deux thses s'opposent sur l'importance de la culture en matire de structuration des organisations. Certains argumentent qu'il est difficile d'affirmer que la structure d'une entreprise est totalement indpendante des valeurs et des modles de comportement existant dans la socit ambiante. Ainsi Child et Krieser, soulignent que la culture joue un rle de variable modratrice dans la relation contexte / structure. Et Hofstede associe des particularits structurelles aux cultures nationales. Par contre, d'autres auteurs affirment que les variations de structures d'entreprise observes d'un pays l'autre s'expliqueraient moins par des spcificits culturelles que par des degrs d'avancement ou de dveloppement diffrents. C'est cette orientation que dfend Hickson.
CONCLUSION
Grce ce bref inventaire sur les typologies organisationnelles de diffrents auteurs, il apparat que la construction et les caractristiques des configurations organisationnelles intressent depuis longtemps les chercheurs, mais galement les dirigeants.
65
Un environnement stable ne peut accueillir que des petites units; un environnement stable et structur suppose des organisations plus grandes, la hirarchie plus affirme; un environnement instable et ractif appelle des organisations flexibles et dcentralises; un environnement turbulent n'est pas matrisable sans des organisations de niveau de complexit analogue. 66 L'agencement mcanique est plus appropri pour les conditions stables et conduit un accroissement d'efficience interne; le modle organique convient mieux en cas d'environnement instable puisque sa souplesse et sa capacit d'adaptation permettent de faire face aux situations et exigences changeantes. 67 Ils exposent deux notions fondamentales caractrisant l'agencement structurel des organisations : le degr de diffrenciation et le degr d'intgration. 46
Les organisations sont soumises des pressions de l'environnement et vont tenter de s'approprier et d'adapter une configuration qui leur permettra de rpondre dans les meilleures conditions ces environnements. Les typologies suggres par les auteurs prcdemment cits incitent positionner les entreprises dans les catgories proposes. Les entreprises pouvant entrer dans ces catgories de manire plus ou moins correcte. En fait, il faut que la forme d'une entreprise donne puisse s'apparenter la forme prise par d'autres organisations pour pouvoir tre identifie, au risque d'tre marginalise. Pourtant la forme organisationnelle ne doit pas tre trop gnrale, le risque tant de ne plus pouvoir saisir la spcificit de cette entreprise par rapport aux autres. C'est pourquoi, il tait ncessaire de prciser ce que l'on entend par forme organisationnelle. Pour autant, on peut s'interroger sur l'objet prcis de la recherche ce stade de la rflexion. En fait, l'objectif est de bien comprendre le fonctionnement des organisations, les imbrications entre les diffrentes variables qui la composent et l'influencent ; pour comprendre par la suite, en oprant un travail en parallle, ce qui se passe au niveau des entits fonctionnelles (notamment la fonction RH). Ce travail est motiv par le fait que chez les auteurs cits, l'impact des sous-systmes organisationnels est nglig. Les mouvements stratgiques y sont souvent dcrits travers les seuls dirigeants. Or, une configuration, c'est aussi et surtout une coalition d'acteurs et un agencement de structures. Par ailleurs, en considrant les entits fonctionnelles comme des organisations dans l'organisation, l'approche prsente dans cette premire partie, est tout fait transposable de l'organisation la fonction, du global au local. Et c'est ce niveau que notre travail de recherche se veut particulirement novateur.
47
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
On veut analyser les volutions des entreprises. Pour cela, il faut comprendre comment se construit une organisation. Qu'est-ce qui la contraint dans ces choix organisationnels ? A ce niveau, l'optique de la recherche privilgie une analyse identique de l'organisation et de la fonction. Autrement dit, la fonction est considre comme une organisation dans l'organisation, et soumise ce titre aux mmes contraintes. On tente de comprendre les influences de diffrents facteurs sur cette construction d'aprs les travaux recenss dans la littrature. Et on dresse un bref inventaire des caractristiques majeures de la NFO. Par ailleurs, on se dfend de tout dterminisme technologique. Cette thse est rfute dans la recherche en cours, dans le sens o ce dterminisme technologique tablit des liens de causalit entre des types de technologies et les formes organisationnelles qui en dcoulent automatiquement, sans accorder dimportance la libert des acteurs dans leurs choix stratgiques. Notre choix, ici est d'accorder une place dcisive aux acteurs organisationnels, car ce sont eux qui vont rythmer la russite des choix organisationnels. Leurs comportements ne sont pas neutres, au contraire, dans les volutions organisationnelles et technologiques des entreprises68. L'objet n'est pas de nier tout effet des NTIC sur les modles organisationnels, mais de nuancer la thse d'un dterministe technologique. Certains auteurs dfendent cette approche, d'autres la rfutent catgoriquement. Notre recherche la nuance. Non pas qu'il s'agisse d'une volont de ne pas assumer un choix, mais nous savons que les technologies ne sont pas sans effet sur l'organisation69, et savons galement qu'elles ne rvolutionnent pas l'existant en matire de configuration. Les choix des formes organisationnelles s'effectuent dans un contexte dont il convient d'examiner les principales caractristiques pour comprendre le sens de l'action des acteurs. Consquemment, une place privilgie est accorde aux acteurs organisationnels, mais galement au contexte dans lequel se droule l'action de changement. Nous ne privilgions donc pas la technologie dans notre analyse du systme organisationnel pour ne pas cloisonner notre vision aux dimensions techniques du changement technologique. L'introduction des modifications manant du dveloppement des NTIC doit tenir compte des lments humains. Les aspects sociologiques sous-jacents sont trop forts pour les placer au second plan.
68
Zuboff (1988), insiste sur le fait que mme si la technologie contribue redfinir le possible, elle ne peut dterminer quels choix seront faits et pour quelles raisons. 69 Nous rejoignons ici les travaux de Rankin (1990) pour lequel la technologie n'est pas compltement neutre, dans le sens o un type de technologie peut plus facilement se prter une forme organisationnelle qu' une autre 48
Il est clair que le contexte technologique influe sur les positionnements et configurations, mais d'autres contextes (conomiques, juridiques, sociaux, etc.) agissent de manire non ngligeable. Et ceci, quil sagisse de lorganisation, ou des fonctions qui la composent qui connaissent galement de forts bouleversements en rapport avec ces variables. Lobjet du chapitre suivant est dailleurs de faire un zoom sur la fonction ressources humaines en tentant dclairer la connaissance sur ce qui la caractrise, mais aussi sur ce qui peut intervenir dans son volution.
49
CHAPITRE 2. RECHERCHE DUNE COHRENCE ENTRE FRH

ET ORGANISATION
Dans le chapitre prcdent nous avons souhait expliquer ce que comprend le concept de forme organisationnelle, pour faire apparatre les volutions que connaissent actuellement les entreprises et fournir des lments de comprhension relatifs aux facteurs influenant lagencement interne de celles-ci. Lobjet du prsent chapitre est de prsenter, dans une mme logique, les tendances observables au sein de la fonction ressources humaines. De la mme manire que les entreprises sont face de rels changements, les sous-systmes qui la composent le sont galement. Et cest notamment le cas de la FRH, qui tend se dcentraliser, se dhirarchiser, et sclater dans le sens dun partage des missions en interne mais galement en externe. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Tout comme les changements de structure, on est face un changement majeur au niveau des politiques de GRH. Et ce sont tous les domaines de la GRH qui sont potentiellement concerns. Ceci parat logique dans le sens o on raisonne en termes de cohrence entre configurations structurelles et politiques de GRH, et que lon souhaite mener une tude comparable au niveau de lorganisation dans son ensemble, et de la fonction dans ce quelle a de spcifique et de contextuel. Pour atteindre lobjectif fix, nous allons dans un premier temps prsenter plusieurs modles de GRH proposs par diffrents auteurs ayant pris en considration des variables spcifiques, dans le but de dcrire notre propre modle prenant en compte les concepts qui, pour nous, sont constitutifs d'une GRH efficace au regard de diffrents aspects significatifs (section 1). Par la suite, les principales volutions observes au sein de la FRH et bases principalement sur des recherches antrieures seront prsentes (section 2), et pour finir, nous nous attarderons sur la ncessit dune cohrence entre lorganisation et la FRH (section 3). Cohrence qui apparat ncessaire, dans le sens o il nest pas possible denvisager lvolution dune fonction indpendamment des caractristiques de lorganisation dont elle dpend.
SECTION 1. LES MODLES DE GRH

L'objectif de cette section est de dcrire un modle de GRH propre notre recherche prenant en considration les concepts qui nous semblent constitutifs d'une GRH efficace au regard de diffrents aspects significatifs. Ceci ne pouvant tre ralis de manire satisfaisante quen oprant un bref inventaire des travaux dj raliss dans ce domaine.
1.1. Un bref inventaire des modles proposs dans la littrature De nombreux auteurs ont propos des modles de GRH, chacun prenant en compte des aspects spcifiques.
50
Un inventaire (non exhaustif) de quelques modles de GRH proposs dans la littrature nous permettra de positionner et de rapprocher de ces typologies les tendances observables dans les entreprises, et de proposer notre propre modle de GRH70. Tableau 12. Quelques modles de GRH proposs dans la littrature
Rfrences Besseyres des Horts, 198771 Critres d'analyse Deux dimensions : proactivit versus ractivit, minimisation des cots versus optimisation des ressources. Convergences et divergences des intrts, enjeux et finalits des diffrents acteurs Main d'uvre lmentaire ou diversifie, captation ou fixation de la main-d'uvre, valorisation individuelle ou collective, parcours professionnel externe ou interne. Nombre de modles distingus par la typologie Quatre : administration du personnel, relations humaines, dveloppement social, ressources humaines. Trois modles : instrumental, managrial, gestion des contradictions. Quatre options statiques : localisation et dlocalisation, avantage salarial diffrentiel, paternalisme et attitude fordienne, stabilisation du collectif et carrires amnages. Quatre options dynamiques : logique de type A, district et rseaux, modle de la comptence, logique de type J74. Quatre modles construits sur la combinaison des deux variables identifies. Le systme d'influence peut tre centripte (concentration du pouvoir au centre de l'organisation) ou centrifuge (dispersion des ples de pouvoir du centre vers la priphrie). Le style de management peut osciller entre un ple panoptique (rationalisation extrme) et un ple politique (reconnaissance de la pluralit des rationalits en prsence). Trois modles : administratif, gestionnaire, managrial
Brabet, 199372 Gazier, 199373
Pichault, 199375
Deux variables : systme d'influence caractristique de l'organisation, et systme de signification des dirigeants.
Trouiller, 199476
4 dimensions : ractivit versus stratgie; personnel contrainte versus personnel ressource; rationalit; partage de la fonction.
70
Cet inventaire complte celui propos par Defelix C., (1999) Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles : une application la fonction ressources humaines , Srie Recherche CERAG, Dcembre, p.25. 71 Besseyre des Horts C.H. (1987), Typologies des pratiques de gestion des ressources humaines , Revue franaise de gestion, n65-66, novembre dcembre, pp.149-155. 72 Brabet J. (1993), La gestion des ressources humaines en trois modles , in Brabet J. et alii. , Repenser la gestion des ressources humaines, Economica, Paris, Pp.69-140. 73 Gazier B. (1993), Les stratgies des ressources humaines, Paris, La dcouverte. 74 Les types A et J renvoient la conceptualisation d'Aoki (1984). 75 Pichault F. (1993), Ressources humaines et changement stratgique, vers un management politique, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2me tirage 1996. 76 Trouiller G. (1994), La gestion des ressources humaines dans les administrations : un tat des lieux des conceptions et des pratiques , Actes du 5me Congrs de l'AGRH, Montpellier, 17-18 novembre, Pp.221-231. 51
Francfort et alii, 199877
Individualisation versus gestion collective et rglementaire; degr d'instrumentation.
Nizet et Pichault, 199878
Louart79
Distinction des cinq configurations organisationnelles de Mintzberg marques par les interactions entre facteurs politiques et paramtres organisationnels. Par rapport aux acteurs en prsence, la GRH peut correspondre diffrents scnarii collectifs selon les enjeux, le contexte, les jeux de domination ou les modles d'action.
Cinq modles : Gestion du statut, gestion du parcours professionnel, gestion volutive des relations sociales, gestion individuelle et collective multiforme, gestion individualise des ressources humaines. Cinq modles : arbitraire, objectivant, individualisant, conventionaliste et valoriel.
Trois formes de configurations : dispersion / segmentation, asservissement stratgique polarisation interne ou externe, GRH concerte ou bloque.
Ce bref retour sur les modles proposs dans la littrature na pas pour but de retracer les travaux des auteurs ayant port un intrt aux typologies de GRH, mais plutt de faire apparatre que ces modles ont une importance significative la fois au niveau managrial et scientifique. Pour autant, certains modles sont reprsentatifs de formes descriptives lies des catalogues de configurations observables en entreprise (c'est le cas, par exemple des travaux de Louart ou Pichault), d'autres sont plutt reprsentatifs de formes normatives qui intgrent des dimensions illusoires ou annoncent des arbitrages irralistes. Ces modles servent davantage d'idaux-types, de rfrence pour l'action, mais aucunement d'applications pratiques et ralistes de la GRH. Le modle que nous allons proposer sinspire en partie des typologies proposes par la littrature, mais principalement des tendances observes dans de nombreuses entreprises. Les modles prsentant des formes descriptives nous ont aid dans la construction de notre modle d'analyse, dans le sens o notre volont tait de construire des formes ralistes, de manire inductive, quitte chercher les amliorer par la suite.
1.2. Lintrt du modle de Nizet et Pichault Notre modle s'inscrit dans la recherche d'une cohrence entre NFO et GRH. Au regard du cadre d'analyse prcis dans le premier chapitre relativement aux travaux sur les configurations de Mintzberg, notre argumentation se rapprochera dans un premier temps des travaux de Nizet et Pichault (1998)80. Ils prennent pour base la distinction des cinq configurations organisationnelles de Mintzberg pour dgager cinq modles fondamentaux de GRH :
77 78
Francfort I. et alii, (1998), Les mondes sociaux de l'entreprise, Descle de Brouwer. Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion clate - Allouche et Sire (d.). 79 Louart s'intresse depuis de nombreuses annes aux configurations possibles en GRH selon les acteurs et les jeux de pouvoir en prsence. Il expose le rsultat de ses observations dans un article paratre en 2002 dans l'Encyclopdie des Ressources Humaines. Ces constats sont retracs dans ce tableau. 80 Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion clate - Allouche et Sire (d.). 52
le modle arbitraire : il est caractris par l'absence de tout critre prdfini et par la prdominance de l'informel. Il n'y a pas de vritable planification de la gestion des effectifs. Les exigences en matire de qualification des travailleurs sont peu leves. L'valuation est largement soumise au rgne de l'intuition et du jugement subjectif. L'absence de tout critre de rmunration explicite permet de donner libre cours des formules de salaire la tche autonome ou la pice. le modle objectivant : il peut s'entendre comme une tentative de systmatisation des diverses dimensions caractristiques de la gestion des ressources humaines. En matire de gestion des entres, l'accent est mis principalement sur l'amont (processus de recrutement) plutt que sur l'aval (slection des candidatures adquates). La formation est centre sur l'acquisition de comptences particulires visant l'efficience organisationnelle. L'valuation vient se superposer au contrle du respect des rgles de travail. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 le modle individualisant : il est ax sur une personnalisation du lien salarial. L'entre dans l'organisation est centre sur les processus de slection. La culture d'entreprise est trs forte. La formation occupe une place de choix et reprsente un pourcentage important de la masse salariale. L'valuation est fonde sur la capacit de chacun mettre en uvre ses propres comptences. La promotion n'a aucun caractre automatique. La rmunration s'envisage comme un lment d'une politique plus gnrale de motivation. le modle conventionnaliste : il est caractris par le fait que les membres de l'organisation s'accordent pour dfinir collectivement le cadre et les modalits de leur coexistence. Le processus de gestion des entres est trs labor et collgial. L'auto-formation est trs rpandue. Evaluation et formation sont intimement lies, la premire influenant directement la seconde. L'thique et la dontologie sont des principes qui rgissent fortement les relations sociales dans l'organisation. le modle valoriel : la ressource humaine y est envisage sur un mode implicite, faisant largement appel la notion don de soi, dans la rfrence constante aux valeurs qui constituent l'articulation premire de l'organisation. Ces mmes auteurs (1995) montrent qu'une configuration est marque par de multiples interactions entre facteurs politiques et paramtres organisationnels, les premiers tant l'origine du choix des seconds ; mais ce choix conditionnant en retour la distribution du pouvoir et la nature des rapports de force susceptibles de s'y dvelopper. C'est travers un tel va-et-vient qu'une configuration reste stable avant de connatre des mutations structurelles. La prdominance de certaines catgories d'acteurs conduit logiquement la primaut de certaines conceptions du lien de subordination, ou encore de certaines visions de la fonction RH. Un tel raisonnement pose donc clairement les modles de GRH en variables dpendantes des configurations organisationnelles.
53
L'ensemble de ces relations est rcapitul dans le tableau suivant : Tableau 13. Liens entre configurations, acteurs dominants et modles de GRH
Configurations Entrepreneuriale Bureaucratique Professionnelle Missionnaire Adhocratie Acteurs dominants Sommet stratgique Analystes de la technostructure Oprateurs qualifis Pas d'acteur formellement dsign Oprateurs qualifis/ligne hirarchique Modles de GRH Arbitraire Objectivant Conventionnaliste Valoriel Individualisant
Par ailleurs les aspects relatifs au pouvoir dans l'organisation permettent de constituer, paralllement la structure formelle, une structure plus informelle dans laquelle les jeux de pouvoir rgissent les actions et les arrangements, accords, cooprations, affronts entre les membres de l'organisation. Dans ce registre, Nizet et Pichault (2000) affinent leur modle en prcisant le caractre politique des modles de GRH. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Tableau 14. Caractre politique des modles de GRH
Modle arbitraire Sujtion / dlgation Confiance Sommet stratgique / personnel Modle objectivant Transparence / rappropriation Neutralit Sommet stratgique / analystes / associations d'employs / personnel Modle individualisant Contrle / autonomie Responsabilisation Principalement oprateurs qualifis / ligne hirarchique Modle conventionnaliste Collectivit / individualit Matrise Oprateurs qualifis / sommet stratgique / ligne hirarchique Modle valoriel Unit / diversit Lgitimit Dpendant des modes de socialisation
Ples en tension Enjeu fondamental Systme d'action dominant
Les auteurs ont construit et affin un modle prenant en considration de nombreux aspects dont nous allons tenir compte pour la construction de notre propre modle. Il aurait t possible d'extraire de notre prsentation gnrale d'autres modles prfrentiels pour les dcrire plus en dtail, tels que nous venons de le faire pour celui de Nizet et Pichault. Cependant, l'objet n'est pas de prsenter ici un inventaire exhaustif des solutions proposes dans la littrature, mais plutt de nous appuyer sur des travaux dont les considrations sont proches de nos problmatiques propres.
1.3. Proposition dun modle de GRH Le modle que nous prsentons se veut volutif, cest--dire adaptable des contextes spcifiques. Lide dfendue dans cette thse est que la GRH est fortement contextualise. Il est alors vident quun modle stable et rigide ne peut convenir notre recherche.
54
La premire phase du modle reprsente la prise en compte de diffrents rfrentiels ncessaires la comprhension des contraintes de la GRH. Dans un second temps, nous montrons les diffrences de GRH selon les activits effectues ou non par la GRH. Enfin, et il sagit pour nous des aspects les plus importants, nous dfinissons la GRH selon les acteurs qui la prennent en charge. 1.3.1. Les rfrentiels constitutifs de la GRH Dans toute organisation, la GRH doit obir des rfrentiels sans lesquels elle ne serait pas cohrente avec les objectifs de lorganisation. La matrice reprsente ici fait apparatre les rfrentiels juridico-normatif, technico-conomique, psycho-sociologique et socio-politique.
Figure 6. Matrice des rfrentiels constitutifs de la GRH81

emprises financires quand la technostructure a des discours conventionnels bass sur sa tradition d'expertise et ses assises de pouvoir son design structurel rsiste aux changements
enjeux stratgiques
choix de comptitivit (flexibilit, comptences collectives, etc.) obligations juridiques
politiques modles institutionnels acteurs pratiques
configurations socio-politiques
nouvelles technologies (dont NTIC)
place de la DRH (choix de contenus, choix de structuration: dans l'espace organisationnel, dans les partenariats avec l'environnement)
dispositifs techniques
agencements organisationnels
81
Ce schma est issu des travaux mens de 1998 2000 dans le cadre dun programme de recherche en gestion financ par la FNEGE, et prsent dans le rapport final : Louart P., Boitier M., Gunia N. (2001), Impact des technologies de linformation et de la communication sur les modles dorganisation des entreprises. Effets sur le design organisationnel ainsi que sur lvolution des fonctions ressources humaines et contrle de gestion . 55
1.3.2. Missions de la GRH en rapport avec la structure de la fonction Les schmas suivants reprsentent les missions pouvant tre prises en charge par la FRH. Le premier montre dune manire gnrale mais non exhaustive ce que peut faire la FRH dans lorganisation. Le second est une illustration de la dcentralisation et de loprationalisation de la fonction.
Figure 7. Ensemble de missions prises en charge par la FRH dans l'organisation
Communication, information, accueil, etc.
Motivation, implication, etc.
Communication, information et motivation

Gestion des aspects juridiques Recrutement, rmunration Logistique de soutien, etc.
Politiques sociales Etudes et dveloppement Analyse des emplois, des postes, des carrires Evaluation des RH GPEC Formation Conditions de travail
Administration
Missions de la FRH
Etudes, formation et dveloppement social
Gestion des relations professionnelles

Relations syndicales Relations avec dlgus du personnel, CE, etc.
56
Figure 8. Illustration de la dcentralisation et de l'oprationnalisation de la FRH Externalisation
Administration des personnels

-
Comit stratgique
instigateur de politiques sociales vendeur de ressources humaines
Gestion des relations professionnelles
Activits diverses
Prise en charge de missions oprationnelles (recrutement, etc.) Prise en charge de dossiers sensibles (amnagements juridiques suite de nouvelles lois, contentieux prud'homal, plan social, etc.) Logistique de soutien (mdecine du travail, cantine, entretien des locaux, gardiennage). -
Technostructure
Expert (en droit, psycho-sociologie, pratiques de gestion) Conseiller en pratiques RH Coordinateur de changements Dveloppeur d'hommes (actions sur les comptences, les implications, la rgulation des dysfonctionnements et des inadaptations)
Externalisation
Oprationnalisation
1.3.3. Types de GRH selon les acteurs Nous reprsentons dans cette partie, les aspects qui sont pour nous les plus importants dans la structuration, le contenu et le fonctionnement de la FRH dans lorganisation. Effectivement, ce sont bien les acteurs de la fonction qui en sont dterminants. Lobjectif est de montrer quels sont les principaux acteurs potentiels de la fonction pour formaliser les diffrents types de GRH selon ces acteurs.
57
Figure 9. Dcideurs possibles en GRH
Dtenteurs de pouvoirs externes

Droits de proprit Emprise conomique Contrles rglementaires
Experts Direction gnrale

Apport des technologies Sous-traitance Consultance
Encadrement oprationnel
Service fonctionnel
Reprsentants des personnels Salaris (individuellement ou en groupe) Idologies dominantes

Contre - idologies
Instruments daction
Cadres danalyse
Rseaux de rfrence Parmi, les acteurs identifis, certains sont trs visibles de par leur rle ouvert et formel, dautres le sont moins. Ce sont les influences, objectifs, projets, valeurs, etc., de chacun des individus ou groupes qui vont influencer les modles de GRH. Aprs observation de la ralit organisationnelle, plusieurs typologies de GRH apparaissent. On trouve ainsi, une GRH impose de lextrieur, une GRH disperse, une GRH dcide par le management stratgique et une GRH concerte. La souplesse de notre modle permet lidentification de GRH selon le contexte organisationnel observ.
58
Une GRH impose de lextrieur Une GRH impose de l'extrieur peut tre schmatiquement reprsente comme suit : Figure 10. Typologie d'une GRH impose de l'extrieur
DETENTEURS DE POUVOIRS EXTERNES
EXPERTISE EXTERNE
GRH
Responsable s ressources humaines
Service fonctionnel
Autres acteurs internes
La gestion des ressources humaines dans ce cas prcis est mene en interne et ventuellement dcentralise, mais en rponse des contraintes externes fortes qui la contraignent dans ses choix et ses possibilits d'action. L'environnement conomique, la rglementation, l'volution technologique peuvent tre des exemples de variables influentes dans la GRH de l'entreprise. Une GRH disperse La configuration de la dispersion ou de la segmentation peut tre reprsente comme suit : Figure 11. Typologie d'une GRH disperse
Experts externes Salaris Dirigeants
GRH
Responsables ressources humaines
Service fonctionnel
Autres acteurs internes
59
Dans la dispersion, le jeu des acteurs est surtout dfini par des rgles extrieures ou des contingences internes (les obligations lgales, les discours des organisations patronales, les contraintes de l'activit, le statut des salaris). L'quipe dirigeante, le service RH et les oprationnels pratiquent des ajustements partiels sans toujours se coordonner. Il peut s'agir aussi bien de petites entreprises que d'administrations. La GRH est pas pense globalement. Comme elle est ractive, les besoins qu'elle engendre sont traits dans l'parpillement relatif, mme si certains aspects sont parfois trs formaliss (par exemple, la prise en compte minutieuse des rgles statutaires pour des emplois publics). Les reprsentants du personnels ont eux aussi des rles variables, en rapport avec des enjeux partiels. Dans la segmentation, certaines catgories de salaris sont gres de manire disperse (comme dans le cas prcdent), d'autres le sont dans un cadre dynamique et prvisionnel (ce qui renvoie au cas suivant). Une GRH dcide par le management stratgique halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Figure 12. Typologie d'une GRH dcide par le management stratgique
Partenaires Experts Actionnaires, etc.
Direction gnrale
Direction des ressources humaines
Autres acteurs internes et externes
Service fonctionnel
Dans cette configuration de l'asservissement stratgique polarisation interne ou externe, l'acteur dominant est la direction gnrale cherche contrler la GRH pour l'asservir ses besoins stratgiques. Elle peut agir d'elle-mme (polarisation interne), ou sous influence extrieure, par emprise d'une maison-mre, d'actionnaires majoritaires ou de partenaires industriels. Dans une polarisation externe, la direction gnrale est elle-mme contrainte. Elle est donc moins disponible pour des ngociations internes et peut vouloir de la DRH qu'elle la serve sans trop sourciller. Le jeu des acteurs dpend des marges disponibles. Certaines entreprises ont tellement de contraintes externes (justifies ou non), qu'elles s'estiment sans latitude d'action. Elles penchent alors pour une GRH techniciste, faonne par les exigences du dterminisme
60
environnemental . Structures par le droit et les nouvelles technologies, leurs pratiques sont alors sous l'emprise directe de logiques financires considres comme vitales pour la survie ou la comptitivit. Pour partie, ce sont les dirigeants eux-mmes (acteurs dominants) qui dcident de ces interprtations, en jugeant qu'ils se garderont d'autant plus de flexibilit qu'ils en laisseront moins aux autres. Dans des situations plus ouvertes, l'encadrement, la DRH et les reprsentants du personnel gardent des possibilits de concertation. Mme en cas de stratgies imposes, ils peuvent alors en ngocier la mise en uvre et en amnager les contraintes sociales. Si la DRH est vassalise, elle court le risque dj cit de perdre son me au service des autres. Si la DRH sert l'organisation, elle peut interprter ses missions et se dfinir une stratgie. Si elle sert les autres (les dirigeants, les cadres, les actionnaires), elle dpend de leurs propres rationalits. Elle est oblige alors de driver en support logistique interne (pour traiter leurs urgences) sans pouvoir se targuer d'enjeux autonomes (que les autres n'ont pas toujours la possibilit de comprendre ou l'envie d'accepter). On finit par lui reprocher d'tre substituable, faute de lui avoir permis d'tre un partenaire stratgique. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Une GRH concerte Figure 13. Typologie d'une GRH concerte
Dtenteurs de pouvoirs externes Encadrement oprationnel
Direction gnrale
Service fonctionnel
Experts externes
Reprsentants du personnel
Autres acteurs internes et externes
Cette configuration reprsente une GRH concerte ou bloque. Quand les environnements psent d'un poids plus faible, les dcisions de GRH peuvent tre plus ouvertes. C'est le cas des socits qui voluent dans des systmes concurrentiels moins tendus. C'est celui des entreprises dimension locale, de certaines organisations publiques et du secteur social (associations, mutuelles). Les acteurs y jouent davantage de jeux personnels, ils sont guids par des buts productifs, mais aussi par des pulsions affectives ou des reprsentations idologiques. La GRH qui en rsulte dpend des processus relationnels ou des outils utiliss. Parfois, c'est davantage l'effet du dynamisme interne qu'un rsultat d'actions conscientes et dbattues entre les acteurs influents. On peut alors observer une action mdiatrice de la DRH. Au service de l'organisation, elle peut faire valoir ses rles stratgiques (d'expert, de concepteur organisationnel ou d'agent de changement), sans lcher pour autant ses responsabilits oprationnelles et administratives. Elle peut servir de mdiateur ou d'arbitre dans des jeux plutt coopratifs entre le
61
management et les reprsentants du personnel. Parfois mme, elle peut incarner une forme de cohrence sociale en harmonie avec les objectifs de performance conomique82. A contrario, certaines de ces entreprises ont t investies par un mode syndical dfensif qui bloque la GRH dans des rapports de force, faute d'avoir construit des possibilits d'arbitrage. La fonction RH n'a pas t mise en position de ngocier des compromis acceptables. Cette typologie mrite d'tre explore, la fois pour mieux en comprendre l'taiement, mais aussi pour faire voluer les configurations observes en leur donnant des perspectives plus ouvertes, tant du point de vue des acteurs que des opportunits pouvant en rsulter pour la GRH d'ensemble. Le modle propos n'est pas sans faire cho celui des champs sociaux de Bourdieu, qui sont la fois des champs de forces et de luttes pour transformer ou conserver ces champs de forces .
CONCLUSION
Cet inventaire des modles proposs dans la littrature avait pour objectif de faire apparatre que la construction de ces typologies a une importance significative la fois au niveau managrial et scientifique. Il nous permet aussi de recenser les variables prises en compte par les diffrents auteurs ayant ax leurs recherches sur ce thme, tout en distinguant que certains modles sont plutt tendance descriptive, alors que d'autres sont davantage normatifs. Ce travail a permis la proposition d'un modle danalyse propre relativement une problmatique singulire. Le modle propos dans le cadre de cette section s'inspire en partie des typologies proposes dans la littrature, mais principalement des tendances observes dans de nombreuses entreprises. En fait, nous passons d'une logique descriptive de ce qu'il est possible d'observer, une logique volutive d'un modle tenant compte des rfrentiels utiliss (en fonction des comptences et des outils matriss), des acteurs en prsence, des configurations internes et externes dans lesquelles se trouve imbrique l'organisation, des positionnements stratgiques souhaits ou possibles, etc. Ce modle s'inscrit dans la recherche d'une cohrence entre forme organisationnelle et GRH, en accordant une place prpondrante aux acteurs prenant en charge les missions qui lui sont alloues. Cette cohrence est ncessaire dans le sens o la GRH est un sous-systme impliqu dans un systme d'ensemble, avec plus ou moins de cohrence (ou de dispersion) et plus ou moins d'autonomie (ou de dpendance). Les degrs de libert peuvent tre ngatifs (avec, par exemple, peu de contrle sur les activits en raison de leur rpartition ouverte ou du manque d'intrt qu'on leur accorde) ou positifs (par rapport la capacit d'influence, de participation stratgique ou d'affirmation relativement des propositions spcifiques, voire des contrepropositions ngociables). halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
82
Le mme rle peut tre tenu par certains dirigeants (notamment de PME ou d'tablissements du secteur social), lorsqu'ils intgrent les missions de DRH dans leur fonction. 62
SECTION 2. LES VOLUTIONS AU SEIN DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Avant daborder les volutions auxquelles doit faire actuellement face la FRH, il convient dapporter des prcisions relatives la signification des concepts rencontrs lorsque lon parle de ressources humaines . Gestion des ressources humaines : Ensemble des actions conduites par la fonction ressources humaines pour mener bien les objectifs fixs. Fonction ressources humaines : Structure charge de ladministration du personnel, des relations sociales et de la mise en uvre des politiques ressources humaines de faon plus ou moins partage avec la hirarchie 83. Direction des ressources humaines : Personne (ou groupe de personnes) qui assure la direction des services et des activits de GRH et qui coordonne lensemble des membres de la fonction. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le terme que nous utiliserons le plus souvent dans la thse est celui de fonction ressources humaines (FRH) dans le sens o elle est considre comme intgrant la fois, les membres, les objectifs et les ralisations au sein de lorganisation. On sous-entend dans lutilisation du terme fonction quil sagit de lensemble des membres prenant en charge une ou plusieurs activits relatives la mise en place de la GRH dans lorganisation. Relativement aux volutions qua pu connatre la GRH depuis le dbut du XX sicle, Pichault (1996)84 fournit un bref historique, nous permettant davoir une vision gnrale de ces transformations. Ces transformations peuvent tre dcoupes en trois tapes : La GRH centre sur des activits propres reprsente ce que Belanger et alii. (1988)85 dfinissent comme lensemble des activits dacquisition, de dveloppement et de conservation des ressources humaines, visant fournir aux organisations de travail une main-duvre productive, stable et satisfaite . La GRH systmique qui progressivement sintgre dans lentreprise en tant que systme. Cest alors que la fonction va interagir avec les autres variables organisationnelles pour rpondre aux objectifs de lentreprise, et combiner la russite la fois conomique, technique et sociale. La GRH stratgique qui vise intgrer la FRH aux stratgies de lentreprise, ce qui sousentend un rapprochement de la GRH et des instances de direction.
83 84
Peretti JM. 1999, Dictionnaire des ressources humaines, Paris, Vuibert. Pichault F. (1996), Ressources humaines et changement stratgique. Vers un management politique, De Boeck Universit, p.150. 85 Belanger L., Benabou C., Bergeron J-L., Foucher R et Petit A. (1988), Gestion stratgique des ressources humaines. Bourcherville, Gatan Morin, p.5. 63
En fait, ce droulement montre bien que lon est pass dune GRH qui grait indpendamment de toute autre variable ses propres activits, puis dans un second temps est apparue la ncessit dintgrer cette fonction centrale avec les autres composantes organisationnelles de manire rendre plus efficace le processus global. Ce nest quaprs (dans les annes 80) que la GRH a eu une place ddie dans lorganigramme, au moment mme o les entreprises avaient comme mot dordre de restaurer les objectifs de performance et de comptitivit. On comprend mieux alors le difficile positionnement de cette fonction, pourtant centrale dans la russite de lorganisation. La prise en compte, lors de lmergence de la notion de stratgie dans le fonctionnement de la GRH, du fait quil ny ait pas uniquement la seule stratgie organisationnelle laquelle une place privilgie doit tre accorde, mais bien plusieurs stratgies, celles des acteurs en prsence, entrane la GRH vers un management politique. Lensemble de ces volutions et changements de paradigmes au sein de la GRH est reprsent dans la figure suivante, propose par Pichault (1996, p. 153) halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Figure 14. Principales volutions de la fonction ressources humaines
GRH comme ensembles dactivits propres
Management systmique des ressources humaines
Management stratgique des ressources humaines
Management politique des ressources humaines
2.1. Les aspects constitutifs du changement en GRH Reprenant les travaux de Louart (1995)86, il apparat qu'en GRH, il y a toujours des changements oprer et que pour les effectuer, il faut comprendre les facteurs constitutifs de la GRH. Au premier rang de ces facteurs, il y a les hommes et leurs reprsentations. Pour ce qui est des hommes, il existe deux niveaux de ralit : celui des vnements et celui des reprsentations que les personnes construisent partir de ceux-ci. Les sociologues ont fait ressortir le pouvoir des hommes et de leur stratgie (buts sousjacents) dans l'organisation ; mais ce pouvoir se heurte trois limites87 : - les individus sont habituellement rationnels ; mais leur rationalit s'inscrit dans des contextes d'action assez complexes qui peuvent tre interprts (donc appliqus) de diffrentes faons ; - d'un individu ou d'un groupe l'autre, les marges de manuvre relles sont trs variables ; - les rationalits observables dpendent aussi des cadres de rfrences des acteurs, c'est-dire de leurs structures psychologiques internes.
86
Louart P. (1995), Succs de l'Intervention en Gestion des Ressources Humaines, Rueil-Malmaison (France), Editions Liaisons. 87 Louart (1995), Pp. 38-39 64
Rationalits technico-conomiques et sociopolitiques Deux ples de rationalits sont mis en vidence : les rationalits sont la fois technicoconomiques et sociopolitiques et pour lui, toute organisation est un mlange de ces deux rationalits. Les rationalits technico-conomiques (RTE) reprsentent l'ensemble des objectifs conomiques, des mthodologies et des pratiques opratoires d'une organisation. Les objectifs tant supposs communs et partags, ces rationalits impliquent une recherche de cohrence et d'efficacit collective ; elles utilisent les technologies et les mthodes comme des moyens pour atteindre leurs fins. Les conflits sont externaliss sur l'environnement et sont dpersonnaliss (la concurrence, les marchs, les contraintes, etc.). Paralllement, les rationalits sociopolitiques (RSP) correspondent aux reprsentations et intrts des diffrents acteurs ou groupes d'acteurs faisant partie de l'organisation. C'est la base subjective et en partie tensionnelle des objectifs officiels ou des rgles collectives. Mentionnant quelques principes normatifs rencontrs dans la littrature de gestion, Louart (1995, p.66) rappelle que : un changement doit pouvoir tre pilot dans ses aspects politiques (pouvoir et moyens matriels d'agir), technologiques (capacits requises) et psychosociaux (accord et implication des personnes concernes) . En GRH les innovations trouvent un accueil d'autant plus rapide que ceux qui les mettent en uvre ont un statut reconnu, la comptence requise et les moyens d'agir, mais l'environnement doit s'y prter ou tre amnag en consquence. Ceux qui construisent une GRH raliste ne dcident rien sans un minimum de dbat en faisant participer les acteurs et les membres concerns de l'organisation. L'essentiel est de rester ouvert le plus possible, avec le minimum de cohrence qui prserve une sensibilit l'environnement. C'est le sens du constructivisme. On peut rappeler ici que : Un diagnostic traduit la subjectivit de ceux qui l'tablissent et qui mettent leur parti pris dans l'analyse des faits ou des orientations utiles 88. Aussi, pour qu'un changement se fasse de faon efficace est-il bon d'intgrer dans la dmarche de changement, les problmes et les enjeux du plus grand nombre possible d'acteurs. Pour lui, l'volution passe aussi par les conflits et les cooprations entre acteurs. Elle rsulte de leurs transformations cognitives et sociopolitiques. A ce sujet, la sociologie des organisations a montr l'importance de faire participer l'ensemble des personnes concernes par une intervention de changement, en particulier quand elle touche aux structures et aux fonctionnements de la GRH. Il privilgie donc l'acceptabilit construite, dans ce qu'elle
88
Louart (1995), p.162 65
peut engendrer d'accords, de cooprations ou du moins de neutralit par rapport aux interventions en GRH 89. Un vrai changement est la prise en compte d'lments de signification vritablement nouveaux par un individu ou par un groupe. C'est un sens radicalement neuf qui, non seulement merge dans l'exprience du sujet, mais qui est galement pris en compte par lui, transformant ses perspectives, ses faons d'tre et de penser, ses relations ou sa structure. Pour sa part, Louart propose la schmatisation suivante du changement : Figure 15. Schmatisation du changement
T1 Diagnostic du prsent
Prsent, Futur et transitions
T2 Images du futur (tendances et anticipations, scnarii d'avenir, objectifs et projets)
T3 Management des transitions
Mthodologies formelles (objectivation)
Constructions informelles (intersubjectivit)
T4 Production de futur
Louart souligne qu' il est prudent d'encadrer les processus par des repres (rgles, procdures, passages obligs) ou des incitations (rappels d'objectifs, stimulations, soutiens qui en canalisent le droulement . Pour lui, le modle de Nadler90 sur le management des transitions est un bon modle pour la gestion de l'Interprsent. Nous avons repris, sous forme de tableau, le rsum que fait Louart, des trois dmarches simultanes que propose Nadler pour accompagner le changement.
89 90
Louart (1995), p.247 Nadler D.A. (1987)., Managing transitions to uncertain future states , Organisational Dynamics, t, et The effective management of organizational change , in J-W. Lorsch d., Handbook of organizational behavior, Prentice -Hall inc.
66
Tableau 15. Trois dmarches d'accompagnement du changement

Faonner une dynamique d'action s'assurer d'une masse critique de personnes qui soient favorables l'intervention faire que l'encadrement milite pour le changement (parce qu'il en a intgr les enjeux et s'en est appropri les objectifs) crer des communications symboliques adaptes (messages, visions partager) garantir un minimum de stabilit dans l'quipe de pilotage (pour maintenir la continuit au-del de ce qui change) Pousser un comportement constructif donner envie de faire voluer le prsent offrir des possibilits de participation Aider faire passer les tapes transitoires prsenter une image claire et attractive de ce que doit devenir le futur (une fois les changements intgrs) chaque fois que c'est possible se servir des circonstances comme d'un support ou levier pour l'intervention fournir les moyens ncessaires aux actions en cours diffuser des informations priodiques sur l'tat d'avancement du projet
rcompenser ceux qui contribuent aux objectifs souhaits laisser du temps et des opportunits pour que les personnes impliques puissent se dgager en partie des affaires courantes
Louart rappelle donc sa prfrence : pour une GRH constructiviste, qui trouve sa cohrence dans un arbitrage actif entre ses aspects constitutifs (mls l'histoire organisationnelle), instrumentaux (lis aux objectifs stratgiques) et dialectiques (tenant compte d'enjeux humains parfois en conflit avec les orientations technicoconomiques ou sociopolitiques de l'organisation) (p.289) Cette invitation tre sensible aux perceptions et reprsentations des acteurs nous amne jeter un regard sur des concepts issus de la psychologie ou de la sociologie. Puisque tout changement ncessite la prise en considration des aspects sociologiques sous-jacents toute modification de lorganisation. Et pour conclure sur les rationalits tant technico-conomiques que socio-politiques, il est possible de rsumer la capacit darticuler les rfrentiels des agents de changement avec ceux de lorganisation, en utilisant le schma prsent par Louart (1995, p.68). Celui-ci fait apparatre que le but, relativement aux RTE, est dadapter ou de dvelopper les pratiques de GRH pour quelles soient appropries au contexte et aux objectifs organisationnels, et que par rapport aux RSP, lenjeu est dquilibrer et de rassembler les forces en prsence, mais galement dlaborer des compromis viables dans les zones de conflit :
Figure 16. Modle d'adquation RTE - RSP
67 RATIONALITES TECHNICOECONOMIQUES
2.2. L'volution de la fonction ressources humaines Tout comme les changements de structure, un changement majeur au niveau des politiques de GRH est luvre. Tous les domaines de la GRH sont potentiellement concerns et les changements escompts apparaissent comme radicaux . Ceci peut apparatre logique si on raisonne en termes de cohrence entre structures et politiques de GRH (Pichault, 1995). Il est clair que cela amplifie encore la complexit du changement et surtout les risques qui lui sont associs. Cette fonction connat de nombreuses transformations, qui suscitent des interrogations sur la place que peut occuper la fonction RH face ces volutions. On peut observer un phnomne de double mouvement au sein de la fonction, ainsi que des potentiels de dynamisation de celle-ci. 2.2.1. Lorigine des mutations de la fonction RH La fonction ressources humaines voit ses activits et pratiques largement repenses, notamment sous linfluence de deux phnomnes. Le premier est le dveloppement de nouvelles formes dorganisation, telles que lentreprise rseau par exemple, et le second est le dveloppement considrable de lutilisation des NTIC par les membres de lorganisation. La GRH face aux transformations organisationnelles des entreprises
68
La premire cause des mutations profondes auxquelles est confronte la fonction RH, est le changement organisationnel des entreprises, initi par les NTIC. Les nouvelles formes dorganisation induisent une redfinition des rles et des fonctions au sein de lentreprise, rendant les hirarchies moins prgnantes, mais galement lmergence de nouveaux cadres daction et une volution profonde de la fonction RH. 91 Lassouplissement des structures mcanistes par linstauration de groupe de projets, la participation des utilisateurs certains processus de changement ou la mise en place de groupes semi-autonomes de production montre lacheminement progressif vers des structures o il y a moins de cadres, plus de coopration et de transversalit. Les NTIC ont contribu ce mouvement qui va induire des mutations profondes des diffrentes fonctions incarnant les systmes de gestion de lorganisation. Impact de lutilisation des NTIC sur la configuration de la fonction RH halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 La seconde cause des mutations observables au sein de la fonction ressources humaines provient de lutilisation croissante des NTIC dans le processus de travail. La fonction RH doit faire face des mcanismes complexes, et avoir une ractivit quasiimmdiate, dans la gestion des rmunrations, dans la GPEC, dans la gestion du temps de travail, etc. A ce titre, les NTIC vont participer et aider les services RH anticiper et mettre en uvre les changements ncessaires sa structuration et son bon fonctionnement. Interrogations sur la place de la fonction RH face ces transformations Dans une tude mene par Matmati92, les questionnements suivants sont abords : - la fonction GRH peut-elle rester en marge dans lutilisation des technologies ? - dans quelles pratiques de GRH, ces dernires peuvent-elles apporter des innovations significatives ? La fonction GRH doit-elle limiter son rle uniquement lintroduction de ces technologies dans ses pratiques, pour gagner en efficacit et qualit dans les prestations aux structures oprationnelles, ou doit-elle simpliquer dans le management de ces technologies tant donn leur impact sur lorganisation, les comptences et les modes de management ? On voit bien l, la volont de comprendre et danalyser limpact que peuvent avoir les NTIC sur la fonction RH, notamment parce que de nombreux managers sinterrogent sur leurs effets sur lamlioration de la performance des RH dans lentreprise et lefficacit de la fonction RH dans ses prestations aux structures oprationnelles de lentreprise. Il est admis aujourdhui que la technologie de linformation aura un impact puissant sur les activits, la place et le rle de la DRH , car lintroduction des NTIC dans lentreprise modifie les situations individuelles et collectives de travail mais galement les processus
91
Huault I. (1998), Les nouvelles dimensions du management. La gestion des ressources humaines dans les nouvelles organisations , Cahiers Franais, Management et organisation des entreprises, n287, juillet-aotseptembre, Pp.73-78. 92 Matmati M. (1999), Apports des nouvelles technologies de linformation et de la communication la gestion des ressources humaines , Les cahiers du management technologique, Volume 9, n3, septembre dcembre, Pp.47-57. 69
oprationnels sur lesquels sarticulent ces situations donnant lieu des modifications, souvent importantes, de la chane de valeur de lentreprise. Concrtement, dans la pense acadmique, les mutations de la fonction RH se situent notamment au niveau de lvolution des structures de travail, des missions de la fonction qui peuvent tre dcentralises, externalises ou conserves au sein mme du service, mais galement au niveau des rles de chacun dans latteinte dobjectifs spcifiques, etc. Ce qui nous amne formuler trois constats relativement aux nouvelles caractristiques de la fonction RH93 : - une nouvelle donne configurationnelle. Il sagit de la dcentralisation et de la dhirarchisation de la fonction, principalement pour plus de ractivit ; - une nouvelle donne stratgique, notamment dans le but dacqurir un avantage concurrentiel. Il sagit du recentrage sur le cur des comptences, et par l mme de lexternalisation de certaines activits juges non stratgiques ; - de nouvelles attributions au sein de la fonction RH. Il sagit singulirement des transformations sur le contenu de la fonction. 2.2.2. Un double mouvement de la fonction RH La fonction RH est en plaine mutation. C'est une fonction de plus en plus clate et partage. Eclate avec un large mouvement de dcentralisation et de rduction des services centraux, avec simultanment une responsabilisation des acteurs au plus prs du terrain. Les NTIC autorisent lmergence dune redistribution des missions initialement prises en charge par la fonction RH, et qui sont de plus en plus souvent dcentralises au niveau oprationnel, voire mme dlocalises hors des frontires de lorganisation. Vers une externalisation croissante de certaines activits de la fonction RH, et un recentrage sur le cur de comptences. Actuellement, les entreprises se recentrent sur leur mtier de base en externalisant certains de leurs domaines fonctionnels et administratifs jugs non stratgiques. Les entreprises sont la recherche de nouvelles structures allges ou dcloisonnes pour rpondre au problme essentiel de la coopration de leurs membres. Les liens sociaux se dsorganisent et se recomposent, faisant apparatre des formes varies dintgration des salaris. Les entreprises allgent leurs structures en rorganisant la rpartition des tches. Dans les nouveaux modes dorganisation, on cherche ainsi accrotre les potentiels de transformations en confrant plus de pouvoir aux cadres. Paralllement aux tendances observables au sein des structures globales, il est vident quun phnomne analogue lchelle de la fonction RH est observ. En effet, certaines activits, ne faisant pas partie du cur de comptences, sont transfres hors des frontires organisationnelles pour un redploiement des ressources professionnelles
93
Henriet B. (1999), La gestion des ressources humaines face aux transformations organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, juin-juilletaot, Pp.82-93. 70
vers de nouveaux rles, faibles cots et forte valeur ajoute. Il peut notamment sagir des activits telles que la paie, la slection des candidats lors dun recrutement, la formation, etc. Dcentralisation, dhirarchisation et diffusion oprationnelle de laction. Lvolution organisationnelle des entreprises conduit une dcentralisation des responsabilits au niveau des responsables oprationnels. La fonction clate et se rpartit dans toute lorganisation, afin de permettre des adaptations plus rapides, une individualisation des dcisions de GRH et la mobilisation des salaris. La fonction GRH devient elle-mme transverse, limage des organisations dans laquelle elle volue, tandis que ses missions sont largement redistribues. Sur le plan de la structuration des services de ressources humaines, on observe des clatements. La fonction spcialise, auparavant centralise pour des raisons dconomie, explose au niveau des structures pour des raisons defficacit94. On observe mme dans de nombreuses entreprises, le rattachement de plus en plus frquent des acteurs de la GRH des units oprationnelles qu des units spcialises. Les structurations internes des services ressources humaines deviennent galement plus souples, plus organiques et prsentent un caractre plus phmre que les structurations par activit. Il apparat que la fonction RH est de plus en plus dcentralise, mais galement dhirarchise , dans le sens o certaines missions sont confies le plus souvent des oprationnels. Et mme si la DRH conserve un droit de regard sur ces activits, les initiatives de chacun en sont favorises, et les circuits, parfois jugs inutiles, dinformation et de dcision en sont limits. 2.2.3. Des potentiels de dynamisation pour la fonction RH. Les responsables des RH sont investis de nouveaux rles et sont par exemple conduits simpliquer dans des projets de changement organisationnel. Pour Perrois95, dans les organisations mouvantes, la GRH, est passe dune ncessit administrative un service proactif, devant tre vecteur de changement. Il parat essentiel pour la GRH de participer activement dans les changements et adquations rapides mens par lentreprise pour voluer. Cette vision est galement confirme par Pearce Snyder96, qui souligne que les professionnels des ressources humaines sont de plus en plus des agents moteurs chargs daccompagner le
94
Gurin G., Sire B. (1998), Lavenir de la fonction ressources humaines. Aujourdhui le partenariat daffaires, demain le reengineering et la revalorisation du rle de champion des employs ? , Document de travail, LIRHE. 95 Perrois P. (1999), Les nouvelles technologies au service de la fonction RH , Personnel, n402 aot septembre, Pp.63-69. 96 Pearce Snyder D. (1999), Laccompagnateur du changement ou les RH dans lentreprise du XX sicle , Personnel, n396, janvier, Pp.43-47. Cela est essentiellement d au fait que 90% des cots rels de ce changement produit par la technologie sont attribuer au dveloppement des ressources humaines (40%) et 71
changement dans les organisations. En dautres termes, ils obtiennent un rle de stratge, qui se rvle tre la pierre angulaire dun changement russi. Les volutions rcentes du management (les thories sur la gestion des comptences, lapprentissage organisationnel, le management du changement) repositionnent la fonction RH au cur des changements que vivent les entreprises du fait notamment des dveloppements des technologies de linformation, qui offrent la GRH des opportunits dinnovation de ses pratiques mais aussi des possibilits de repositionnement stratgique dans le management de lentreprise. Les rles des acteurs cls de la fonction sen trouvent modifis. Dans ces nouveaux rles, il apparat, daprs Gurin et Sire, quon ne part plus des activits en esprant que les efforts spars des uns et des autres permettront datteindre les rsultats souhaits, mais plutt des problmes concrets des gestionnaires en dterminant avec eux les activits ncessaires la rsolution des problmes identifis. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Gurin et Sire, soulignent que traditionnellement les acteurs de la fonction RH taient ports fournir des services (administratifs et fonctionnels), alors qu lheure actuelle, ils sont davantage enclins adopter un rle de stratge. Ils prcisent galement que la nature et limportance des changements vont dans le sens dune augmentation de la valeur ajoute. Et affirment que les activits RH ayant pris le plus dimportance ces dernires annes sont : la planification des RH, les SIRH et le dveloppement organisationnel. En conclusion, on peut soutenir que la fonction RH est lore dun mouvement de reengineering de ses pratiques, de son organisation et de ses missions au sein de lentreprise que les technologies de linformation autorisent97. Globalement, toutes les activits de la fonction RH sont values daprs leur utilit stratgique et la valeur ajoute qu'elles apportent lentreprise. Cest ce qui va motiver les dcisions de dcentralisation, dexternalisation et de modification des tches au sein mme de la fonction.
Ce qui peut tre reprsent dans la figure suivante :
Figure 17. Transformations de la fonction RH
lorganisation, et la gestion des ressources humaines (50%) [] les ressources humaines sont impliques dans pratiquement tous les aspects du changement au sein de linstitution ; elles en ont la responsabilit
72 Dcentralisation Externalisation
Attributions, missions et rles initiaux des acteurs de la fonction RH
Au mme titre que les entreprises, les systmes de gestion connaissent des bouleversements importants depuis quelques annes. La fonction ressources humaines, fonction cl de l'entreprise, n'est pas pargne, et se doit d'tre prsente dans ces mouvements de fond auxquels doivent faire face les organisations. L'introduction des NTIC n'est pas neutre dans ces changements et offrent la GRH des opportunits dinnovations de ses pratiques mais aussi des possibilits de repositionnement stratgique dans le management de lentreprise98 Par ailleurs, les volutions rcentes du management repositionnent la fonction RH au cur des changements que vivent les entreprises du fait des dveloppements technologiques rapides, de laccroissement de la comptitivit et de la mondialisation des changes. Un des soucis majeurs des managers l'heure actuelle est de comprendre comment ces transformations et plus prcisment l'introduction des NTIC vont contribuer lamlioration de la performance des RH dans lentreprise et lefficacit de la fonction RH dans ses prestations aux structures oprationnelles. La FRH doit largir son champ dactivit vers une fonction forte valeur ajoute dans lentreprise. Sa restructuration interne, l'attribution de nouvelles missions, et la dfinition d'une stratgie spcifique couple l'utilisation de nouveaux outils permettront la FRH de rpondre efficacement ces nouvelles exigences.
97
Gurin et Sire soulignent : la cause en serait le reengineering de la fonction, cest--dire le redesign complet des activits RH, rendu de plus en plus attrayant cause des possibilits accrues des technologies de linformation et des gains marqus qui en dcoulent tant au niveau des cots que de la qualit . 98 Matmati M. (1999), Apports des nouvelles technologies de linformation et de la communication la gestion des ressources humaines , Les cahiers du management technologique, ESC Grenoble, Volume 9, n3, septembredcembre, Pp.47-57. 73
2.3. Le repositionnement des rles des professionnels en ressources humaines99 Aprs lecture de diffrentes tudes relatives lvolution de la fonction ressources humaines, il apparat que lensemble des transformations, qu'elles soient celles de la fonction elle-mme, celles de la GRH, du responsable du dpartement ou de la professionnalisation de la fonction100, sont la consquence dun besoin dadaptation lenvironnement interne mais galement externe lorganisation. A ce niveau, et tel que cela a dj t prcis, la structuration implique une remise en cause perptuelle la fois de la configuration et du positionnement pour intervenir de manire satisfaisante. Une telle argumentation ncessite tout de mme dmettre une certaine rserve sur la ralit des faits car ce sujet est trs dvelopp dans la littrature et revt parfois des idologies non vrifies et non vrifiables dans la ralit organisationnelle101. Il parat vident que des transformations sont en cours et quelles intressent aussi bien les praticiens que les acadmiciens tant leur envergure aussi bien que leur dterminant mriteraient dtre apprhends, compris et analyss. Pendant longtemps, le terme de rle ntait que peu utilis en matire de GRH et il tait prfrable et plus couramment admis dutiliser les termes de missions. Ainsi donc, la fonction tait investit de certaines missions qui correspondaient aux objectifs atteindre en terme de problmatique daction et de politique RH. Maintenant ce terme a laiss place des concepts tels que rle102 de la fonction ou attentes vis--vis de la DRH103 qui sont de plus en plus exigeantes notamment au regard de la complexit de lenvironnement organisationnel. Ce qui a pour consquence de multiplier et de rendre plus vari lensemble des rles devant tre pris en charge par la FRH. La difficult tant de parvenir trouver un quilibre entre les tches initialement dfinies et les rles actuels sachant quil est possible dobserver une certaine incohrence ou plutt dcalage entre certains rles. Et la DRH doit assimiler le fait que les rles qui lui sont attribus sont complmentaires, elle doit les intgrer et les inter-relier de faon construire une politique des ressources humaines cohrente et efficace, comprise de lensemble de ses clients . Pour parvenir cet quilibre, la FRH doit assumer un portefeuille de rles complmentaires quelle grera des degrs divers. Ces arguments sont dailleurs souvent avancs dans la littrature, mais trs faiblement reprsents dans la ralit organisationnelle. Il est
99
Wils T., Labelle C. et Gurin G., 2000 Le repositionnement des professionnels en ressources humaines : impacts sur les comptences et la mobilisation , Gestion, Volume 24, numro 4, hiver. 100 Une partie de la thse est consacre la distinction entre FRH, DRH et GRH qui permet une meilleure comprhension des composantes de chacun des concepts. 101 Effectivement une littrature abondante fait allusion au renouvellement de la fonction ressources humaines, son repositionnement, on peut citer par exemple certains travaux de Peretti, de Gurin et Sire, mais galement les articles de Bowen et Siehl (The futur of human resource management : March and Simon 1958 revisited (1997)), Rucci (Should HR survive ? A profession at the crossroads (1997)) ou encore les revues destines des professionnels telles que Personnel ANDCP, et enfin des congrs ayant ce sujet pour thme comme AGRH. 102 Un rle se dfinit par rapport une attente, qui correspond une faon souhaite par un acteur de satisfaire un besoin. in Wils T., Labelle C. et Gurin G., 2000 Le repositionnement des professionnels en ressources humaines : impacts sur les comptences et la mobilisation , Gestion, Volume 24, numro 4, hiver. 103 La question est en fait de savoir ce que lon attend du DRH et quels rles vont lui tre attribus relativement aux attentes prcdemment dfinies. 74
videmment plus facile de souligner que la fonction ressources humaines doit tre mme de prendre en charge tel ou tel rle, mais il nen est pourtant pas si vident dans les faits. Il convient alors de sinterroger sur les dimensions imaginaires des modles mis en place dans la littrature et de se positionner pour vrifier ce qui est rellement applicable sur le terrain. A ce sujet Labelle et Dyer (1992)104, interpells par la part trop faible des arguments appuys par des rsultats de terrain, prsentent par le biais dune tude empirique les rles que doit prendre en charge la FRH. Figure 18. Rle pris en charge par la FRH
Le services des ressources humaines accomplit des activits de ressources humaines pour rpondre
Un besoin organisationnel via Un rle Un rle stratgique oprationnel
Un besoin de service via Un rle de Un rle de marketing production
met laccent sur met laccent sur La stratgie Les Les clients de Les produits de oprations RH de RH lorganisation Exemple Exemple Exemple Exemple Participer aux Solutionner Offrir des Offrir des comits des problmes activits outils stratgiques de RH pour faciles conformes de la firme faciliter les utiliser ltat de lart oprations en GRH
Un besoin fonctionnel via Un rle Un rle interne en externe en GRH GRH met laccent sur Le contrle Le contrle interne de externe de GRH GRH Exemple Exemple Approuver Laisser les des dcisions cadres importantes hirarchiques en GRH dcider
Les auteurs prcisent la lecture des rsultats que quelques rles ont t identifis par un modle thorique qui tenait galement compte des prescriptions de la littrature , et lenqute fait apparatre que certains rles confirment certaines des argumentations de la littrature alors que dautres les infirment en tout ou partie. Les auteurs soulignent le fait que leur tude exploratoire base sur ce modle nanalyse que partiellement les phnomnes mais nen est pas moins valable. Le mrite tant daller sur le terrain observer ce qui se passe rellement, mais pas vraiment indpendamment de ce qui merge de la littrature. Lobjectif de notre tude ici nest pas de recouper lensemble des typologies pour en constituer une globale qui reprendrait les lments les plus significatifs de chacune, mais plutt de se faire une ide gnrale des diffrents rles allouer la FRH afin de constituer un modle capable de vrifier de manire satisfaisante auprs dun nombre important dentreprises les rles rellement pris en charge par les services de ressources humaines.
104
Labelle C., Dyer L. (1992), Une tude empirique sur les rles de base des services des ressources humaines , Relations industrielles, Vol.47, n4, Pp.673-688. 75
La typologie prsente prcdemment nest pas reprsentative de lensemble de ce qui est prsent dans la littrature, mais elle donne une ide intressante dune confrontation entre la thorie et la pratique. A linstar de certains rsultats il est alors possible, aprs identification dune panoplie de rles, didentifier lefficacit de la fonction relativement leur combinaison et leur complmentarit, dans un contexte organisationnel spcifique qui permettra ou au contraire nautorisera pas la fonction la prise en charge de certains rles. Apparaissent alors les aspects conditionnant la mise en uvre effective des missions de chaque membre et de chaque fonction dans lentit organisationnelle. Cest alors que notre modle intgrant les contraintes la structuration du sous-systme fonctionnel prend toute sa valeur, puisquil fera apparatre au regard de la configuration, du positionnement et de lintgration de la fonction, sa place et son rle dans le systme. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 2.3.1 Quels nouveaux rles pour la GRH ? Lorsque lon sinterroge sur le rle que doit avoir la GRH face de telles volutions, on saperoit que non seulement ces interrogations interpellent les praticiens, mais galement les acadmiciens. Matmati105, par exemple, base une grande partie de ses travaux sur cet axe de recherche relativement au changement initi par lintroduction des NTIC et se pose la question suivante : La fonction GRH doit-elle limiter son rle uniquement lintroduction de ces technologies dans ses pratiques, pour gagner en efficacit et qualit dans les prestations aux structures oprationnelles, ou doit-elle simpliquer dans le management de ces technologies tant donn leur impact sur lorganisation, les comptences et les modes de management ? Une question primordiale merge alors, qui est celle de la place de la GRH dans les projets de changement organisationnel. Jean-Luc Minette (DRH Europe de SmithKline Beecham) interview lors dune enqute mene par BPI entre fvrier et juillet 1999 donne son avis, en tant que praticien, sur le rle que doit avoir la GRH dans une organisation en restructuration et reconnat que de nouveaux rles doivent investir la GRH : Il doit, bien sr simpliquer dans le groupe de travail qui rflchit ce que sera la gestion des ressources humaines de la nouvelle entreprise ; prciser les politiques de rmunration globale, dexpatriation, dapprciation, etc. Il lui faut la fois participer la dfinition de la nouvelle organisation et de nouveaux process, et assurer la coordination
105
Matmati M. (1999), Apports des nouvelles technologies de linformation et de la communication la gestion des ressources humaines , Les cahiers du management technologique, Volume 9, n3, septembre dcembre, Pp.47-57. 76
des diffrents groupes de travail qui planchent sur lvolution des structures et lavenir de lentreprise . Cependant, Pichault (1996, p.154), affirme que les nouvelles attributions de cette fonction sont trs faibles et ne psent pas considrablement dans les choix organisationnels : Malgr lvolution considrable de leur fonction, il faut bien admettre que les responsables du dpartement des ressources humaines psent encore relativement peu aujourdhui sur la vie des entreprises. La plupart du temps ils se situent en position de staff et ninterviennent pas directement dans la conduite des projets de changement : ni dans la dfinition des problmes, ni dans linventaire des solutions, ni dans le choix proprement dit. Ils sont bien souvent cantonns dans des rles dexcution (slection de personnel, licenciement), daccompagnement (plan de formation, politique de communication) ou de suivi (enqutes de satisfaction) des orientations stratgiques . Pourtant, il semble bien que les responsables des ressources humaines soient rellement investis de nouveaux rles et soient par exemple conduits simpliquer dans des projets de changement organisationnel, et adopter en consquence une nouvelle vision des attentes de lorganisation en matire de GRH. Le DRH stratge La mise en uvre dune stratgie de ressources humaines implique la slection de pratiques propres renforcer les comportements ncessaires la ralisation de la stratgie organisationnelle. Dans un cas de changement, il ne sagit plus seulement dimplanter des systmes mais bien de sassurer que ces systmes soient cohrents avec les besoins de lorganisation et quils sintgrent avec dautres, la ralisation des objectifs communs. En fait, la GRH doit tre en harmonie avec son environnement, mais elle doit galement se proccuper de la cohrence entre les activits et de lquilibre entre les systmes de GRH. La gestion stratgique dpasse la planification stratgique, dans le sens o il est ncessaire dimplanter pour ne pas se limiter au discours. La stratgie doit aussi se proccuper dimplantation et defficience. Ce rle peut aussi tre associ une GRH plus participative et mobilisante. A ce propos, Gurin et Wils (1992)106 signalent : Limplantation stratgique, bien quelle soit encore mal dfinie, exige un rle dencadrement et de leadership qui permet dorienter le changement dans le sens souhait par la formulation stratgique. Il faut que le responsable du service des ressources humaines gre le changement, cest106
Gurin G. et Wils T. (1992), Gestion des ressources humaines. Du modle traditionnel au modle renouvel, Les Presses de lUniversit de Montral, P. 181. 77
-dire mette en place des structures, balise des quipes, mobilise et obtienne des rsultats. Ce rle de leader vise donc plus, dans le nouveau modle, crer un environnement favorable lappropriation stratgique par les oprationnels, qu traduire au sens propre la stratgie en actions oprationnelles. Ce type de leadership en matire de ressources humaines est dautant plus apprci queux-mmes (les cadres suprieurs) en sont assez souvent dpourvus . Le qualificatif de stratge souvent attribu aux DRH peut tre rempli d'ambigut et de confusion. Le simple fait qu'il soit de plus en plus frquemment intgr au comit de direction n'en fait pas pour autant un stratge, et ce n'est pas pour autant qu'il sera consult a priori lors d'une prise de dcision stratgique. Le constat qui apparat davantage dans la ralit organisationnelle, est celui dune consultation a posteriori. Il ne faut donc pas faire d'amalgame et confondre prsence au comit de direction et poids dans la prise de dcision. C'est dans ce sens que nous avons pu constater concrtement que peu de DRH ont rellement la capacit de peser sur l'volution de leur entreprise. Restons par consquent prudents sur ce que peut avoir une DRH de si stratgique qu'auparavant, lorsque la volont des dcideurs n'tait pas d'en faire une personne tout faire, capable de rgler tous les conflits, tout en menant bien les missions lui tant initialement attribues, et de surcrot lui confier la responsabilit d'une participation accrue l'laboration de la stratgie d'entreprise. L encore la diffrence entre discours et ralit est indniable et seules de relles observations sur le terrain peuvent faire apparatre de telles divergences. Il faut que la DRH soit capable de susciter, soutenir et de grer le changement. En fait, une recherche de Ulrich, Brockbank et Yeung datant de plus de dix ans107, rvle que la capacit dagir comme agent de changement est la caractristique qui contribue le plus ce que les responsables de DRH soient perus comme efficaces par divers membres de lorganisation. Le DRH agent de changement Pour Perrois108, dans les organisations mouvantes, la GRH, est passe dune ncessit administrative un service proactif, devant tre vecteur de changement. Il parat essentiel pour la GRH de participer activement dans les changements et adquations rapides mens par lentreprise pour voluer. Cette vision est galement confirme par Pearce Snyder109, qui souligne que les professionnels des ressources humaines sont de plus en plus des agents moteurs chargs daccompagner le changement dans les organisations. En dautres termes, ils obtiennent un rle de stratge, qui apparat tre la pierre angulaire dun changement russi.
Ulrich D., Brockband W., Yeung A. (1989), Human resource competencies in the 1990s : an empirical assessment . Working Paper, Ann Harbor, University of Michigan. 108 Perrois P. (1999), Les nouvelles technologies au service de la fonction RH , Personnel, n402 aot septembre, Pp.63-69. 109 Pearce Snyder D. (1999), Laccompagnateur du changement ou les RH dans lentreprise du XX sicle , Personnel, n396, janvier, Pp.43-47. Cela est essentiellement d au fait que 90% des cots rels de ce changement produit par la technologie sont attribuer au dveloppement des ressources humaines (40%) et lorganisation, et la gestion des ressources humaines (50%) [] les ressources humaines sont impliques dans pratiquement tous les aspects du changement au sein de linstitution ; elles en ont la responsabilit 78
107
Les volutions rcentes du management (les thories sur la gestion des comptences, lapprentissage organisationnel, le management du changement) repositionnent la fonction RH au cur des changements que vivent les entreprises du fait notamment des dveloppements des technologies de linformation qui offrent la GRH des opportunits dinnovations de ses pratiques mais aussi des possibilits de repositionnement stratgique dans le management de lentreprise. Les rles des acteurs cls de la fonction sen trouvent modifis, et dans ces nouveaux rles, il apparat daprs Gurin et Sire110, quon ne part plus des activits en esprant que les efforts spars des uns et des autres permettront datteindre les rsultats souhaits, mais des problmes concrets des gestionnaires dterminant avec eux les activits ncessaires la rsolution des problmes identifis. Gurin et Sire (1999), soulignent que traditionnellement les acteurs de la fonction RH taient ports fournir des services (administratifs et fonctionnels), alors qu lheure actuelle, ils sont davantage enclins adopter un rle de stratge. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Certains auteurs abordent mme le sujet en termes de professionnalisation de la GRH, cest par exemple le cas de Monsavoir (2000)111qui affirme : Dfinir une nouvelle organisation, revoir les postes et les responsabilits, dvelopper de nouveaux outils et programmes de GRH : autant doccasion de pousser plus loin la professionnalisation de la fonction ressources humaines . Le DRH coordinateur du changement social, technologique et organisationnel Par ailleurs, il semble que limplication des ressources humaines soit une condition essentielle la russite de tout projet de changement. Cest ce que souligne Roy et alii. (1995), en prenant le cas particulier du reengineering : La mobilisation des ressources humaines est prsente comme sousjacente au succs des projets de ringnierie, cette mobilisation permettant de mettre l'accent non seulement sur les aspects techniques, mais aussi sur les aspects sociologiques et psychologiques .112 Et ces aspects ne doivent videmment pas tre occults, car ils constituent un lment dterminant de laboutissement du processus de changement. Il est clair que le jeu des acteurs dans le contexte organisationnel peut tre source de dysfonctionnement si le changement social nest pas opr paralllement au changement technologique et organisationnel.
Gurin G., Sire B. (1999), Lavenir de la fonction ressources humaines. Aujourdhui le partenariat daffaires, demain le reengineering et la revalorisation du rle de champion des employs , Note du LIRHE, n284, janvier. 111 Monsavoir M. (2000), : La fonction DRH dans la tourmente , in Des restructurations et des hommes, sous la direction de Lemasle T. et Tixier P.E., Paris, Dunod, Pp.21-37. 112 Roy M.C., Gingras L., Bnard C. (1995), La ringnierie des processus daffaires : tude comparative de la thorie et de la pratique , Technologies de lInformation et Socit, Vol.7, n4. 79
110
Pour Cornet (1996) : Il est important de ne pas isoler ce projet de changement organisationnel encore trop souvent rduit son volet technologique de son contexte dappropriation, cest--dire des structures organisationnelles qui faonnent le jeu et le positionnement des acteurs et des politiques de GRH qui rcompensent ou sanctionnent les comportements de ces mmes acteurs . 113 Par ailleurs, elle souligne que : Les dfis lancs la GRH par de tels changements dpassent largement les domaines de la formation et de la communication. Les descriptions de fonction, les modes de calcul de la rmunration sont eux aussi concerns et tout aussi dterminants pour motiver les individus changer . halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Et Roy et Alii., ajoutent : Les structures organisationnelles et les politiques de GRH faonnent le positionnement des acteurs face au projet de changement et constituent le contexte dappropriation de ces technologies 114. La GRH ne peut donc rester neutre face au renouvellement des pratiques de gestion ncessaire au bon fonctionnement de lorganisation lors de ces changements. Et comme nous lavons prcis prcdemment, une des causes essentielles de la remise en cause du rle de la GRH dans lorganisation tient en partie lmergence des NFO. Cest ce quaffirme Chambrier (1995), qui dfini les NFO comme des organisations dont la coordination des activits repose essentiellement sur la comptence et limplication des salaris do les qualificatifs de organisation qualifiante ou high involvement organization qui mlent troitement dimension organisationnelle et dimension gestion des hommes.115 Dans ces conditions, les changements organisationnels ne peuvent tre penss indpendamment dune volution de la gestion des hommes. La GRH fait dsormais partie intgrante des politiques dorganisation au mme titre que les choix de stratgies ou les changements en matire de structures ou de technologies. A ce sujet, Peyrolle et Biolley prcisent quune des tches des professionnels RH sera alors d :
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Cornet A. (1996), Le reengineering : une articulation complexe entre nouvelles technologies de linformation, structures et politiques de GRH , Technologies de linformation et socit, Vol.8, n3. pp- 275299. 114 Roy M.C., Gingras L., Bnard C. (1995), La ringnierie des processus daffaires : tude comparative de la thorie et de la pratique , Technologies de linformation et socit, Vol.7, n4 115 Chambrier L. (1997), Gestion des ressources humaines dans les nouvelles organisations : crise ou ncessit de penser lautonomie de la GRH , Actes du 8me Congrs de lAGRH, 4 et 5 septembre, Montral, Pp 149-162. 80
indexer le patrimoine technico-conomique de lorganisation sur les volutions de lenvironnement avec lobjectif de rendre les structures adaptables en dveloppant un maillage fin de lappareil RH au sein des units dexploitations (ingnierie simultane et fonctions transverses) . Cette fonction de veille pourra se situer au niveau individuel ou celui des quipes charges de fonctions complexes. Elle devra, chaque fois, se rvler suffisamment efficace pour que lentreprise puisse affronter les nouveaux enjeux rencontrs dans ses activits et ses nouveaux mtiers .116 Par ailleurs, les DRH devront grer les dimensions socio-organisationnelles de la stratgie, ils cesseront dtre de simples coordinateurs administratifs ou des experts s lgislation sociale. Ils devront devenir de vrais gestionnaires de la ressource humaine. Pour ce faire, ils participeront des dcisions concernant les investissements et les restructurations. Ils devront suivre les plans daction qui les mettront en uvre . Relativement aux changements initis par les NTIC, ils soulignent que dans la mesure o la GRH ne joue quun faible rle dans le systme dinformation, elle ne peut se concerter avec les oprationnels pour faire voluer le management . Une vritable politique de GRH exigerait que ses responsables demeurent constamment informs des problmes concrets de manire viter la marginalisation de la GRH . Rares sont les organisations o il existe une vritable dcentralisation des diffrents aspects de la GRH. Celle-ci serait pourtant ncessaire pour que les diffrents sites locaux puissent bnficier dun apport RH en temps rel. Ds lors, les DRH napportent que peu de valeur ajoute dans le processus dadaptation permanente de lorganisation aux variations de ses contextes . Pour eux, linformatisation permet aux acteurs de se consacrer au cur de leur mission, en vitant les tches rptitives. Les conditions sont donc remplies pour que les DRH puissent piloter lintelligence collective de lentreprise en grant les comptences individuelles. Ils sont pourtant peu nombreux fournir leur Direction Gnrale des bilans prcis qui dlimiteraient les potentiels dvelopper. Or, il sagit de lun des paramtres dont loptimisation exige le plus de temps. Sa gestion prventive devrait donc seffectuer simultanment avec llaboration de la stratgie et non comme une simple variable dajustement a posteriori de celle-ci .
116
Peyrolle J.C., Biolley G. (1997), Transformer les DRH en stratges pour faciliter ladaptation de lorganisation ses nouveaux contextes , Actes du 8me Congrs de lAGRH, 4 et 5 septembre, Montral, Pp.450-463. 81
Lapport spcifique de la RH dans ce domaine (simplification de lorganisation) est dtre intrinsquement oblige de vrifier si le nouveau design de lentreprise correspond aux objectifs stratgiques que celle-ci poursuit Lauteur conclu en prcisant que la GRH cesse dtre une fonction spare pour devenir lun des tats, celui que prend le systme entreprise lorsquil sadapte stratgiquement aux turbulences du contexte . Monsavoir (2000)117, aborde la difficile situation des DRH dans le cas des restructurations, et prcise : Traditionnels porte-voix de la direction, les DRH occupent, dans le cas prcis des restructurations, une place et un rle ambigus et deviennent, parfois, les victimes des politiques quils conduisent. On les consulte peu sur lopportunit de restructurer, plus volontiers sur la faisabilit conomique et sociale de lopration envisage . Principaux orchestrateurs dune dcision qui ne leur appartient pas et nappartient pas toujours aux dirigeants, les DRH sont considrs par les salaris comme responsables et solidaires dune opration qui leur chappe . En dehors de ces diffrents aspects, la DRH se doit de dtecter et danticiper les possibles rsistances et difficults des salaris. Par exemple, dans le cas dun changement induit par lintroduction dune NTIC spcifique, elle doit se donner les moyens didentifier les craintes des diffrents acteurs. Par exemple, dans la mise en place dune technologie de type groupware, il est possible que certaines catgories de personnel ne soient pas enclines travailler diffremment par lutilisation de ce support. En fait, il y a deux problmes majeurs qui se posent lutilisateur : - se familiariser avec loutil ; - utiliser loutil. Ces nouvelles technologies (Groupware, Intranet, ERP, etc.) gnrent effectivement des modifications des modes de travail, et il nest a priori pas vident que lensemble du personnel de lentreprise soit prt modifier leur mode de fonctionnement. Par ailleurs, la disparition progressive des frontires organisationnelles, et par l-mme les modifications de repres dans le temps et dans lespace, peut entraner chez les salaris des ractions de refus vis--vis de la technologie et du changement qu'elle engendre. Cependant, les mmes outils peuvent produire des effets variables selon leurs modalits de mise en uvre, mais galement les attentes et attitudes des acteurs. Il est alors du ressort de la DRH didentifier ces problmes pour minimiser les rsistances au changement qui pourront intervenir lors de la mise en uvre. Son intervention pourra tre faite lors des entretiens annuels, de la dfinition des profils de poste, de la mise en place de la gestion des comptences individuelles et collectives, etc.
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Monsavoir M. (2000), La fonction DRH dans la tourmente , in Des restructurations et des hommes, sous la direction de Lemasle T. et Tixier P.E., Paris, Dunod, Pp.21-37. 82
Le DRH gestionnaire des contradictions Il est clair quen priode de changement, la GRH se trouve tre au cur des contradictions de lentreprise, ceci tant par ailleurs amplifi par la place dlicate quoccupe la fonction. Comment se positionner par rapport la stratgie de lentreprise tout en prservant et en rpondant aux attentes des salaris ? Jusquo aller dans la recherche et le maintien de lintrt financier sans lser la ressource humaine ? Quelle part dautonomie conserver vis-vis des intrts des dirigeants ? Comment grer la volont de certains acteurs vouloir conserver leur pouvoir face un souhait de dvelopper des rseaux partenariaux ? Quel comportement adopter face aux difficults sortir du dcoupage fonctionnel en mme temps que lenvie de mettre en place un projet de reengineering ? Ces questions, montrent que la DRH est face une remise en cause totale de son rle au sein de lorganisation. Elle doit faire face la fois aux attentes de la direction, mais aussi et surtout des salaris. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Ce dilemme est dautant plus important que la GRH perd de sa lgitimit, et peut tre aussi de son efficacit, dans le sens o aujourdhui la fonction se doit dtre au service des acteurs et non plus de lorganisation. Il y a, il est vrai, de plus en plus, confusion entre service lorganisation et service aux acteurs qui la composent. Il apparat le plus souvent que les craintes des salaris proviennent davantage du fait de ne pas tre associs au changement, que des transformations en tant que telles. A ce niveau, la GRH doit se mobiliser pour faire passer le message , et oprer une transition efficace entre ceux qui prennent les dcisions et ceux qui les subissent . Les NTIC peuvent et doivent tre un outil de transmission de linformation, et de communication, et la DRH doit servir dinterface entre le sommet de lorganisation et les quipes qui vivent le changement sur le terrain. Cette communication semble tre un lment dcisif dans la russite du processus. Le climat social dpend de la prise en compte de ces diffrents paramtres. Il est donc ncessaire de rendre les dcisions plus claires pour les diffrents acteurs de lorganisation, afin que les contradictions et les champs de tensions soient rduits au minimum. Le DRH garant du climat social Dans tous processus de changement, le climat social est un paramtre important dans le sens o les acteurs ragissent systmatiquement face aux transformations auxquelles ils sont confronts. Des tensions peuvent alors apparatre entre les membres de lorganisation, qui naissent de la modification du mode de fonctionnement prcdent. Par ailleurs, les changements en cours modifient galement la culture organisationnelle mme si elle sintgre au mieux dans lenvironnement organisationnel initial. Il faut que la DRH accompagne les acteurs dans ce mouvement, et leur apporte toute linformation ncessaire.
83
La mise en place de groupes de travail ncessite de la part de la DRH une grande attention relativement aux affinits et aux complmentarits des diffrents membres du groupe. Par ailleurs, lautonomie autorise par ce mode de travail collaboratif doit tre correctement canalise par une instance extrieure au groupe et qui peut tre la DRH. Envisager la DRH comme garant du climat social nest pas un fait rcent, mais la ralit des changements organisationnels engags dans les entreprises ncessite de repenser ce rle, qui devient primordial pour le succs du processus. Et mme si ce rle lui tait dj attribu auparavant, il prend aujourdhui une place importante et devient un aspect ne surtout pas ignorer. D'ailleurs, qui mieux que la DRH, pourrait prendre en charge cette mission ? Le DRH gestionnaire politique Pour reprendre le terme employ par Pichault (1996)118, un des rles de la GRH doit tre la considration des aspects politiques dans le fonctionnement de lorganisation. Quelle que soit lorganisation et lenvironnement dans lequel elle volue, la GRH doit agir en tenant compte du fait que les entreprises sont constitues des jeux politiques entre les acteurs. Chacun cherche conforter sa situation ou du moins ne pas mettre en pril ses acquis au sein de cette organisation. Au sein dune entreprise stable ces jeux de pouvoir peuvent tre identifis et connus dans lorganisation, voire mme canaliss et grs afin dans limiter la drive. En fait, ces jeux politiques rythment en quelque sorte le fonctionnement de lorganisation, dans le sens o ils se traduisent par un ensemble de rgles informelles permettant des ajustements entre les diffrents acteurs. Ces agencements internes une fois rguls et quilibrs permettent latteinte des objectifs la fois organisationnels et individuels. Cependant, en situation de changement, les aspects sociologiques sous-jacents vont resurgir et il convient alors de les avoir identifis au pralable et leur juste mesure pour pouvoir anticiper les dysfonctionnements. Ces aspects politiques occupent une place dcisive dans la vie organisationnelle, cest pourquoi la tche de la GRH en est dautant plus difficile, car outre lensemble des aspects formels de lorganisation, il est ncessaire quelle parvienne identifier les aspects informels manant du jeu des acteurs. Tous projets de changement et notamment ceux modifiant les modes de travail, les redfinitions des tches et des responsabilits ne pourront tre envisags sans lidentification des rapports de force existants, et des zones dinfluence de chacun. Brouwers et Alii. (1997)119, soulignent ce propos :
Pichault F. (1996), Ressources humaines et changement stratgique. Vers un management politique. De Boeck Universit, p.154. 119 Brouwers I., Cornet A., Gutierrez L., Pichault F., Rousseau A. et Warnotte G. (1997), Management humain et contexte de changement. Pour une approche constructiviste. De Boeck Universit, p.127. 84
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Ainsi, les promoteurs du projet auront tout avantage identifier les diffrents acteurs ou groupes dacteurs concerns par le projet de changement ainsi que leurs perceptions du changement (gains et pertes). Cette analyse doit permettre didentifier les groupes potentiellement favorables au changement et ceux qui risquent de sy opposer . La GRH pouvant tre intgre en tant que promoteur du changement doit remplir ce rle pour minimiser les risques dchec du processus. Pour conclure, on peut dire que le fonctionnement des organisations et les changements actuels auxquels elles sont confrontes ncessitent de repenser la place et le rle de cette fonction dans le contexte organisationnel. Les transformations organisationnelles, telles que transversalit, aplatissement des structures hirarchiques, constitution de groupe de projet, etc., justifient le repositionnement de la fonction GRH dans lorganisation. Cette fonction doit par consquent trouver sa place dans lentreprise restructure, mais galement prendre en charge certaines missions qui ne lui taient prcdemment pas attribues. Ainsi, tel que nous lavons prcis, les nouveaux rles dont sont investis les responsables du dpartement ressources humaines doivent permettre lorganisation de sadapter plus efficacement au nouveau contexte. La DRH devra alors mettre en place une vritable stratgie des ressources humaines (la DRH stratge) qui prendra en compte les aspects du changement en cours (la DRH agent de changement). Cependant, ces changements ne pourront efficacement tre mis en uvre sans lidentification pralable des jeux des acteurs (la DRH gestionnaire politique) et des contradictions organisationnelles (la DRH gestionnaire des contradictions). Par ailleurs, les processus de changement mis en uvre doivent tre considrs comme modifiant la fois les aspects technologiques, organisationnels et sociaux de lentreprise, et il convient de les apprhender simultanment (la DRH coordinateur du changement social, technologique et organisationnel). Lidentification des facteurs intervenant dans le processus de changement et lattention particulire porte laspect humain permettront une volution correctement apprhende par les acteurs organisationnels (la DRH garant du climat social). Toutes ces attributions sont en fait des catalyseurs qui vont autoriser une adquation entre lorganisation et ses membres en rponse lenvironnement interne et externe auquel il convient de sadapter. Ces nouveaux rles vont ncessiter de la part de la GRH une remise en question de son fonctionnement et de sa structuration. Qui va prendre en charge les activits ? Comment vontelles tre rparties ? Comment parvenir grer efficacement tous ces aspects tout en respectant les attributions initiales de la fonction ? Ces questions, parmi dautres doivent avoir des rponses et cest ce qui permettra lmergence dune fonction efficace et efficiente. 2.3.2 Typologies des missions de la GRH Dans cette section, notre objectif est de faire le point sur ce que doit prendre en charge la GRH dans lentreprise.
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Dans un premier temps, les missions traditionnelles qui fondent les problmatiques daction de la GRH seront abordes, puis dans un second temps, les missions qui lui sont nouvellement attribues seront analyses. Les missions traditionnelles La FRH traditionnelle doit prendre en charge diffrentes missions qui peuvent tre rpertories comme suit : - ladministration du personnel ; - la gestion des ressources et des cots ; - la formation ; - le dveloppement social ; - la politique dinformation et de communication ; - les conditions de travail ; - la gestion des relations sociales ; - les relations externes. Il sagit des tches habituellement prises en charge par la FRH, sachant que la part de ces missions dans lactivit de la fonction peut varier selon les entreprises. Outre ces missions traditionnelles, les entreprises exigent toujours plus de la fonction, si bien que dans certains cas, les problmatiques daction sloignent grandement des priorits habituelles. Cest pourquoi on observe depuis quelques annes, dans les entreprises, une volution considrable de la GRH. Diverses causes sont perceptibles dans cette volution. Fabi et alii. (1993) proposent un modle de contingence permettant danalyser lvolution de la GRH.
86
Figure 19. Modle de contingence permettant d'analyser l'volution de la GRH
Mutations technologiques
DFIS
Mondialisation Evolution dmographique
Courants socioculturels
Incertitudes conomiques
Contexte social
Evolution rglementaire
Personnalisation Adaptation Mobilisation Partage Anticipation
LOGIQUES
Gestion court terme de lemploi et des temps Gestion moyen terme des emplois et des comptences
Gestion de la rmunration globale
Conditions de travail et scurit Information et communication
Relations sociales
Investissement formation
POLITIQUES
PRATIQUES
Des missions renouveles et enrichies De plus en plus la GRH dans lentreprise doit avoir une dimension stratgique. Cette tendance sinscrit dans une volont de dcentralisation de la fonction, avec un partage entre oprationnel et fonctionnel. Ceci dans une logique de cration de valeur de la fonction dans lentreprise. Cette recherche accrue de contribution la cration de valeur, motive les DRH dans ladoption de solutions dexternalisation facilites par la mise disposition de nouveaux outils notamment informatiques, comme les technologies interactives qui permettent un transfert des donnes, tout en conservant un certain contrle sur les activits places hors de la sphre organisationnelle. En ralit, la FRH opre un partage des missions en interne et en externe pour tre reconnue plus performante dans la ralisation de ses activits.
87
En interne, la fonction doit rpondre diverses problmatiques manant des diffrents membres organisationnels120 : Tableau 16. Problmatiques de la FRH selon les besoins des membres organisationnels
Pour Les dirigeants Les managers Les salaris Les reprsentants des salaris La DRH doit tre Support de la stratgie Acteur de la comptitivit Crateur de valeur Garant du partage de la fonction Garant de lempowerment Garant de lquit Garant de lemployabilit Garant de lthique Garant de lcoute Garant de la conformit Garant de la dynamique sociale
On peut constater que les attentes vis--vis de la FRH sont diverses et varies, et quil est difficile de se positionner pour rpondre efficacement aux diffrents besoins exprims par les membres et les entits organisationnelles. Relativement ce qu'il est attendu de la fonction, et en reprenant les aspects prciss dans la section prcdente au regard des nouveaux rles et du positionnement renouvel de la FRH, nous avons ralis des matrices rfrenant les diffrentes missions de celle-ci. La premire matrice fait apparatre les activits positionnes par rapport deux axes : le premier concerne les rgles versus fonctionnement, et le second la technique versus management. Figure 20. Matrice des missions de la FRH (1)
Management Fonction de rgulation
Management
Rgles Administration Expertise
Fonctionnement
Technique
120
Peretti J.M. (1999), Ressources humaines, Paris, Vuibert, p.24. 88
La seconde matrice identifie les mmes activits, mais selon des axes diffrents qui permettent dapprhender les missions de la FRH selon des orientations dans le temps, et une focalisation sur les hommes ou les processus121.
Figure 21. Matrice des missions de la FRH (2)

Long terme (orientation sur le futur)
DRH stratge
DRH agent et coordinateur du changement
Processus
Individu
DRH expert fonctionnel
DRH garant du climat social et gestionnaire politique
Court terme (orientation sur le prsent)
CONCLUSION
Les nouveaux rles et missions de la GRH s'intgrent bien dans les nouvelles dimensions structurelles des organisations. La fonction RH se transforme paralllement l'organisation de manire s'adapter ce nouveau contexte et pouvoir ainsi rpondre de nouvelles contraintes contextuelles. Il est indniable qu'il existe des modifications profondes de la fonction dans l'entreprise. Les tendances ainsi observables dessinent une fonction ne correspondant pas aux caractristiques prcdemment identifiables. Le changement configurationnel (caractris par des variables telles que : externalisation ou internalisation, dcentralisation ou centralisation, oprationnalisation ou spcialisation) ne peut se concevoir sans tre reli des glissements de contenus d'activits (d'o des remodelages de priorits, de pratiques ou de procdures), des transformations de stratgie induisant des effets managriaux et sociaux, ou des mouvements de coalitions internes lis l'volution des acteurs dominants, des cooprations et des conflits. Il ne faut cependant pas faire l'amalgame entre toutes les formes possibles de GRH, dans le sens o existe un fort contextualisme. Autrement dit, il ne faut pas confondre, ni mme
121
Ulrich D. (1997), Human Resource Champions, Harvard Business School Publishing. Adaptation de Peretti J.M. (1999), Ressources humaines, Paris, Vuibert, P.34. 89
comparer la GRH dans les structures dj en place et ventuellement transformes, et la GRH, si tant est qu'elle existe et soit clairement formalise, dans les entreprises style start-up ou dot.com 122. A l'heure actuelle, de nombreuses entreprises se veulent rsolument dcloisonnes et dhirarchises du moins dans les discours. Mais l'vidence il ne s'agit que de tendances dcrites ne refltant que partiellement la ralit des comportements et des organisations vritablement mises en place. Le discours fait apparatre l'entreprise comme n'tant plus pyramidale, mais davantage identifiable comme une structure plate, transversale, favorisant les changes entre les diffrents services et les diffrentes personnes. Dans la ralit managriale, les organigrammes se redessinent. De quatre niveaux ou plus, on passe deux. Mais dans l'activit et les contraintes relles des acteurs organisationnels, dans l'laboration de leurs missions, de leurs dcisions, souvent, rien ne change. Les responsabilits ne sont gnralement pas redistribues ou dcentralises. Toutefois, sur le papier, le discours doit coller avec la ralit. L'organigramme est donc bien rvis, les dnominations graduelles sont rtudies laissant croire que les responsabilits mutent , se dplacent, mais il y a encore un trop large cart entre le papier et le terrain. Le discours est justifi, mais l'application ne l'est pas. Saffiche ici, la confrontation trs en vogue entre le prescrit et le rel qui fonde de nombreuses difficults organisationnelles. Les acteurs ne sont pas tous dupes, et certains comprennent trs clairement ce qu'il en est de leur ralit de travail, mme si nombre d'entre eux ne peroivent pas clairement les choses. Phnomne largement favoris par le recours de nombreux managers ce que Le Goff appelle le parler creux sans peine . On se trouve face un double comportement. D'abord celui de prciser dans le discours des phnomnes non appliqus dans la ralit, puis celui d'utiliser un jargon dont personne (ni mme les personnes qui l'utilisent) ne connat la signification. Considrant que la fonction est une organisation dans l'organisation, les modalits et contraintes de construction ne peuvent tre indpendantes l'une de l'autre. C'est--dire que la fonction va se construire, dconstruire et reconstruire en rapport avec l'organisation dont elle dpend. Et paralllement, l'organisation dans son ensemble dpend des diffrents soussystmes qui la composent. Ces sous-systmes sont soumis l'identique un environnement interne et un environnement externe au mme titre que l'organisation gnrale. Tant au niveau de la fonction que de l'organisation, c'est--dire l'chelle du sous-systme ou du systme, les caractristiques d'identification sont, dans le cadre de cette recherche, le contenu, la structuration et le positionnement. A l'vidence, l'organisation va influencer et guider les choix de contenu, de structuration et de structuration des diffrents sous-systmes. Mais conjointement cela, les initiatives locales influencent fortement la territorialisation au sein mme de l'organisation gnrale. Consquemment, on ne peut nier l'existence d'un lien fort, et mme d'une dpendance accrue, entre systme et sous-systmes.
122
Voir dfinition de la dot.com dans l'article de Divanach. P. et Leray Y. (2001), Comment grer l'humain dans les dot.com ? , Expansion Management Review, Mars, Pp. 68-74. 90
Notre recherche a pour objectif l'observation et la comprhension de cette interdpendance. Effectivement, certaines interrogations mritent d'tre claircies : Comment les mouvements organisationnels vont influencer la FRH, et comment les modifications de la FRH vont modifier l'organisation ? Dans quelle mesure et avec quel degr la FRH doit-elle (et peut-elle) tre en cohrence avec lorganisation ? Les rponses ces questionnements vont largement dpendre des actions et jeux de pouvoir des acteurs organisationnels. Ce qu'on observe, c'est une rsolution partielle de diffrents champs de tension l'uvre dans l'entreprise, parmi lesquels les champs de tension externesinternes (par rapport la concurrence, l'idologie managriale, aux techniques la mode, aux tutelles, aux pouvoirs publics, aux partenaires, etc.), et les champs internes (entre les acteurs qui se rpartissent les pouvoirs de gestion et avec les instances reprsentatives du personnel). C'est partir de l'volution ou de la mutation des champs de tension que s'oprent les changements observs, bien plus qu' partir d'explications rationalises, caractre normatif. Et ce sont ces changements qui vont modifier l'interrelation et le degr de cohrence entre organisation et sous-systme fonctionnel.
SECTION 3. NCESSIT D'UNE COHRENCE NFO - GRH

3.1. Changements organisationnels et GRH Les nouvelles formes organisationnelles des entreprises identifies dans la section prcdente soulvent un certain nombre de questions relatives la GRH de ces entreprises. Il semble que les problmatiques d'actions des acteurs de la GRH, leur rle, leur mission, la structuration et le positionnement connaissent galement un certain nombre de modification. Il ne faut cependant pas croire un caractre rvolutionnaire des volutions de la GRH, mais bien plus un changement de contexte d'action face aux modifications de l'organisation. Ainsi, il semble vident que les changements en cours dans les entreprises ne soient pas neutres sur le fonctionnement de la GRH. Ce qui ne veut pas dire que la GRH change de manire radicale. Attention, il faut faire la part des choses entre ce qui est dit et ce qui est fait. Les nouveaux modes de management dvelopps dans les entreprises (plus ou moins par effet de mode) creusent l'cart entre le discours et la ralit. Il n'en demeure pas moins que les mouvements des structures organisationnelles avec redploiement de la hirarchie vont avoir un effet significatif sur la GRH, mais il faut rester prudent sur ce qui se produit et de ce qui change rellement. Par ailleurs, il est essentiel pour un bon fonctionnement la fois de l'organisation et de la fonction ressources humaines, qu'il y ait cohrence entre les deux. D'aprs Henriet (1999)123, l'examen de diverses questions s'impose lorsque l'on s'intresse aux transformations organisationnelles.
123
Henriet B. (1999), La gestion des ressources humaines face aux transformations organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, n124, juin-juillet-aot, Pp.82-93. 91
Quelles sont les implications des transformations organisationnelles sur les politiques de gestion des ressources humaines ? Et, inversement, comment ces politiques des ressources humaines participent-elles la transformation des organisations . Il est vrai que ces deux questions soulvent de nombreux problmes, qui s'avrent tre au cur des proccupations, non seulement des acteurs organisationnels, mais galement des chercheurs. Elles mritent un intrt particulier, d'autant que l'introduction massive des technologies de l'information engendre elle aussi des questionnements similaires quant leur importance et aux enjeux qui en dcoulent. Les politiques de ressources humaines jouent un rle cl pour faciliter le dveloppement d'une culture nouvelle et le lancement russi des projets particuliers de ces technologies. Les politiques de ressources humaines constituent un lment actif du processus de changement. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le schma ci-dessous reprsente les interactions entre les changements organisationnels et l'introduction des NTIC, avec les politiques de ressources humaines comme catalyseur : Figure 22. Rle des RH dans la conduite du changement et limplantation des NTIC
Politiques RH et Rles des acteurs
Changements organisationnels
Choix du processus dimplantation dappropriation et de dveloppement des NTIC
Il semble que les ressources humaines et les acteurs de lorganisation se trouvent au cur des changements, notamment ceux induits par les NTIC. En effet, ce sont eux qui vont permettre ou non lappropriation et le dveloppement des NTIC dans lentreprise, et par l-mme, permettre aux changements organisationnels affrents davoir lieu.
92
Dans une autre perspective, il est possible que certains changements motivs (imposs, ncessits) par diffrents facteurs requirent le dveloppement des NTIC. Ici, le rle des RH sera fondamental car elles devront entreprendre des choix en harmonie avec les objectifs de lorganisation. En dehors de l'impact des NTIC, dans tous les changements intervenant en GRH, il est possible d'aller plus loin en reprenant les travaux de Louart (1995)124, pour lequel toute GRH dpend la fois des : - contextes organisationnels, notamment des structures internes et de leurs environnements ; - diffrents acteurs en prsence, avec leurs champs d'influence et leurs rapports de pouvoir ; - problmatiques par lesquelles ces acteurs vont agir ensemble ; - systmes de gestion qui incluent les processus oprationnels et les techniques en usage, ainsi que les outils disponibles ou en voie d'tre mis en uvre. La figure suivante rsume ces interactions (Louart 1995, p.16): halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Figure 23. Interaction des variables dterminantes de la GRH
Acteurs en prsence (Rapports de pouvoirs ou d'influence)
Problmatiques (Reprsentations de la ralit en vue d'agir sur elle)
GRH
Contextes organisationnels
Systmes de gestion (Processus oprationnels, techniques et modles d'action)
Rgulations individuelles et sociales

Gestion traditionnelle
Pratiques et modles de prvision

Gestion stratgique
Dilemmes de crise, incertitudes et tensions

Gestion avec contradictions
Il semble alors vident que la GRH se modifiera avec les volutions organisationnelles125. Elle est, par voie de consquence, au cur des changements, aussi bien parce qu'elle se
124 125
Louart P. (1995), Succs de l'intervention en gestion des ressources humaines, Editions liaisons. Louart P. (1995, p.18), Tout changement de quelque importance oblige modifier la GRH, compte tenu de ses impacts immdiats sur les individus et les systmes sociaux . 93
modifie, que parce qu'elle est catalyseur du changement en cours. En fait, sous l'influence des volutions organisationnelles, la GRH change et fait changer126. Relativement cette GRH au service du changement, Louart prcise que : Atteindre l'objectif prcdent demande d'agir conjointement sur les problmatiques, les acteurs, et les processus de gestion. Car c'est dans le systme conu globalement, dans les interactions tisses entre ces trois ples que se situe l'nergie du changement. Toute intervention partielle manquera du dynamisme dont elle a besoin pour s'incarner dans l'action. Il est clair que dans un contexte mouvant et face de nouvelles contraintes environnementales, les entreprises se doivent de faire voluer leurs modes de management. La fonction ressources humaines modifie ses contraintes et objectifs et se transforment concomitamment aux volutions organisationnelles. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Par exemple, est clairement identifi, dans la ralit organisationnelle, un clatement, une dcentralisation de la fonction. Certains travaux poussent l'extrme le phnomne en prnant mme la disparition de la fonction. La prudence est tout de mme de rigueur puisque cette tendance dpend du contexte organisationnel dans lequel uvre la FRH. L'analyse contextualiste fournit ici un cadre d'analyse pertinent accordant une place dcisive au contexte d'action. Par ailleurs, au regard de l'enrichissement de notre cadre d'analyse complt par les travaux de Defelix (1998)127, l'approche par les conventions constitue une piste d'exploration pertinente. Ainsi, le schma intgrant contextualisme et conventions apporte une clarification supplmentaire :
Figure 24. Schma intgrant contextualisme et conventions

Contexte de la fonction ressources humaines
126
Interne :
- organisation de la fonction - conventions en place
Chambrier L. (1996), Modles de gestion des ressources humaines dans: les nouvelles organisations : Externe autonomie et cohrence. Recherche sur la logique organisationnelle deslien avec la stratgie - politiques de GRH , Document de prise en compte de l'environnement recherche LAGON, Nantes. Il prcise que La GRH devient une fonction-de changement . 127 Defelix C. (1998), L'clatement comme processus dynamique: gense et dveloppement d'une fonction ressources humaines , Actes du IX Congrs de l'AGRH, 19-20 novembre, Universit de Versailles SaintQuentin-en-Yvelines, Pp.455-469. 94 Contenu
- activits et organisation de la fonction
Processus
- actions, ractions, rtroactions - conventions en transformation
Defelix (1998, p.458) souligne que : Les transformations de la fonction Ressources Humaines, tant au niveau de la structuration de ses rles que de la politique qu'elle conduit, peut tre lue comme une transformation des dispositifs cognitifs collectifs : la fonction Ressources Humaines, en voluant, constitue un dispositif stabilisant certaines conventions, tout en cherchant elle-mme, par l'nonc de ses politiques, mettre en place de nouvelles conventions d'effort. Toutes ces conventions peuvent se lire au niveau du contexte interne (o elles orientent des comportements), du contenu (par un certain nombre d'outils de gestion, les conventions sont soumises transformation), et du processus (les conventions voluent). Les volutions observes au sein de la FRH dcoulent en partie, comme nous lavons dj prcis, des transformations des entreprises, notamment parce que les changements organisationnels ne peuvent tre penss indpendamment dune volution de la GRH et inversement. En effet, comment modifier lorganisation sans rpercussions sur la GRH et comment modifier une GRH sans modifier paralllement lorganisation ? Il est vident que GRH et organisation sont trs fortement lies, imbriques. Et cest une des raisons pour lesquelles la GRH occupe une place croissante dans lorganisation, par exemple au niveau de la dfinition de la stratgie. Chambrier (1996), souligne ce propos, et en prenant l'exemple des NFO, que : La relation entre la GRH et lorganisation au sein des NFO se situe dans lexigence dune participation directe des RH dans de nouvelles pratique de travail []. On passe dune logique qui tait conue pour minimiser linfluence des variables humaines sur la performance du systme une logique qui cherche intgrer ces variables humaines pour amliorer sans cesse les performances de lentreprise . Lauteur, dans son article retrace galement les rsultats dune recherche du MIT mene en 1992 qui fait apparatre que :
95
la variable dterminante de lefficacit du changement organisationnel nest pas la technologie mais linteraction de nouvelles technologies et plus largement de nouveaux modes de production avec de nouvelles politiques en matire de GRH . Ces mouvements de la fonction ressources humaines sont visibles dans de nombreuses recherches scientifiques qui soutiennent la thse selon laquelle ces changements vont dans le sens dune meilleure intgration de la GRH avec lorganisation. Pourtant, sur le terrain ces rsultats ne sont pas si vidents. Les FRH se trouvent encore, malgr toutes les volutions, dans une situation charnire entre le haut et le bas de la hirarchie. Les entreprises sont conscientes de la ncessaire implication de la GRH dans les changements organisationnels, il nen demeure pas moins que cette participation est souvent effective posteriori. Ce qui signifie que dans bien des cas, la FRH est mise lcart des prises de dcision en matire de changement organisationnel. Pourtant cest bien elle de concrtiser le changement au niveau des ressources humaines. Cest un peu, en caricaturant, comme si la direction disait on a dcid de faire voluer notre organisation, vous de rendre ce changement oprationnel et efficace ! . Il apparat en ralit que la GRH est bien au cur des changements, mais elle lest parfois de manire contrainte lorsquelle doit permettre la mise en place de changements organisationnels sans avoir pu intgrer d'initiatives lors de la prise de dcision. Nanmoins dans les NFO, la GRH semble tre plus participative dans ce processus. A ce sujet, Chambrier (1996) propose un schma spcifiant la place de la GRH dans les NFO : Figure 25. Place de la GRH dans les NFO
Organisation
Culture
Stratgie
Structure
GRH
Capital humain, comptence, savoir
Comportement humain, motivation, autonomie
Individu
3.2. La ncessaire implication de la FRH dans le changement technologique Le changement technologique est trs influent sur l'organisation. Il faut alors viter toute source de divergence dans sa mise en uvre. Pour cela une implication forte de la FRH est
96
ncessaire pour mener bien ce changement, et faire concomiter changement technologique, organisationnel et social au sein de l'entreprise. Pourtant, trop souvent, on observe une certaine lgret dans le degr d'intervention et d'implication de la FRH dans de tels changements. Legge (1989) prcise que l'implication de la FRH est souvent tardive, priphrique et ractive. Et Heller (1989, p.181-182) de rvler que : Traditionnellement la fonction ressources humaines et relations industrielles ne s'est pas proccupe de l'innovation technologique et ne s'est dote d'aucune expertise dans l'valuation du changement d'ordre technologique. Cet tat de choses a chang rcemment [cependant] en raison de l'impact combin de la rcession conomique et de la propension de certaines technologies dplacer les travailleurs . halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le problme auquel est largement confront la FRH est sa perte de lgitimit induite par une place dlicate dans l'organisation, mais galement par l'chec de changements antrieurs. Jacob R128 souligne ce sujet que: La reconnaissance de la lgitimit de la gestion des ressources humaines ne peut tre acquise que lorsque la direction de la fonction, consciente des grands enjeux de la stratgie de l'entreprise, s'engage dans une interaction continue avec celle des autres fonctions afin d'engendrer une prise en compte de l'lment humain dans tous les domaines, dont celui de la technologie, et d'y contribuer utilement . Apparat par consquent la ncessaire implication de la FRH dans le processus de changement technologique. Elle est mme de connatre et de comprendre les diffrentes facettes de la culture d'entreprise pour parvenir se positionner de manire satisfaisante dans ces changements tout en privilgiant le facteur humain dans cette volution. Elle se doit de participer activement pour favoriser l'adaptation humaine l'introduction des NTIC, avec tout ce que cela comporte. La FRH ne doit pas mener une stratgie indpendamment de celle de l'entreprise, mais doit au contraire se fondre dans l'organisation, sans rester en marge. La conduite d'un changement organisationnel efficace ne peut s'envisager que dans une imbrication du systme et de ses sous-systmes ; autrement dit entre l'organisation et les fonctions qui la composent. Les changements technologiques ne peuvent plus tre penss sans une implication forte de la FRH. Cette implication va ncessairement avoir un impact dcisif sur le rle et la place de cette fonction dans l'organisation. Elle doit correctement s'inscrire dans les enjeux et objectifs organisationnels en privilgiant l'interdpendance fonctionnelle. Ceci lui permet d'acqurir, tel qu'on peut l'observer dans la littrature scientifique, un rle plus stratgique. Encore faut-il que les managers et la direction mettent rellement tous les moyens en uvre et le souhaitent vraiment. Jacob129 insiste sur la mission intgratrice de la FRH et indique :
128 129
Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin, p.326. Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin, p.329. 97
Voici, titre d'exemple, une formulation de la mission intgratrice de la fonction ressources humaines : promouvoir le souci, la volont et l'engagement des membres de la haute direction pour qu'une gestion claire des ressources humaines soit incorpore sa direction stratgique en tant qu'lment cl . La FRH comme toute fonction de l'organisation a sa propre stratgie, mais elle ne peut tre mene indpendamment de la stratgie de l'entreprise, d'o la ncessit d'un alignement entre la stratgie de la fonction et la stratgie organisationnelle. Par ailleurs, la DRH est le plus mme d'apprcier l'interaction entre la technologie et l'organisation du travail. En cela, elle est en mesure de prvoir les dfis d'ordre organisationnel et humain pouvant maner de l'introduction d'une nouvelle technologie. Il est alors dans ce cas possible de juger des amnagements organisationnels mettre en uvre pour rendre les structures aptes faciliter l'utilisation optimale des NTIC, mais galement d'envisager les programmes de formation adquats, et de favoriser une culture d'apprentissage continu. L'essentiel de la dmarche demeure en l'adaptation au contexte singulier de l'organisation et de la fonction. Il n'existe aucune formule succs. Chaque organisation tant spcifique et soumise un contexte particulier130. L'effort entrepris par la FRH consiste en l'laboration d'une nouvelle dmarche stratgique qui lui permet d'occuper une place de premier rang en matire de design organisationnel et de nouveaux modes de relations du travail. Sa place dans la structure hirarchique lui offre certains avantages en matire d'information. Elle est la mieux place dans la structure pour apprhender les informations sur l'entreprise, sur les acteurs organisationnels, sur les dysfonctionnements ventuels, etc. Ce n'est certainement pas neutre dans le fait que, de plus en plus souvent, la DRH est associe la direction de la communication interne131. Concernant la place que doit occuper la FRH dans le changement technologique Jacob et Ducharme132 indiquent que le gestionnaire doit adopter le : paradigme anthropocentrique en matire de changement technologique, puisque le dveloppement et l'utilisation de la connaissance sont applicables chacune des ressources humaines. Elle runit l'homme et la technologie en un tout, celui du patrimoine gntique de l'organisation. Enfin, elle justifie la ncessit de considrer la formation et le dveloppement des ressources humaines comme un investissement et non comme une dpense .
130
Jacob R. et Ducharme J., vont dans le mme sens en prcisant que chaque organisation doit dcouvrir sa propre dmarche pour tablir ce fragile quilibre entre la technologie et l'humain, entre la technique et le social (p.137). 131 Cette tendance se gnralise de plus en plus, notamment dans les structures importantes comme la Caisse d'Epargne, France Tlcom, EDF, etc. 132 Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin, p.339. 98
Outre ces aspects considrant la connaissance comme capital et la technologie comme moyen, dans lesquels la FRH a fort jouer pour canaliser le tout dans un souci d'efficience et d'efficacit maximale, il est des mouvements organisationnels sur lesquels la FRH a galement un rle influent. C'est, par exemple, celui de l'volution de l'autorit qui se dplace vers davantage d'autonomie apparente. Ce n'est plus le discours d'une autorit qui prdomine, mais bien celui d'une responsabilisation et d'une autonomie croissante des diffrents acteurs organisationnels quelles que soient leur mission et leur place dans la hirarchie. Reste vrifier s'il s'agit uniquement de discours, ou si la ralit est bien telle. Nos investigations de terrain font clairement apparatre ce propos, qu'il s'agit bel et bien d'une autonomie et d'une responsabilisation apparente plus que relle. Au fond, les NTIC vont permettre de faire croire que l'acteur organisationnel bnficie subitement de marges de manuvre plus importantes, alors que prcdemment c'tait davantage le fait de rendre des comptes qui prvalait. Or, ne nous trompons pas, les entreprises et les opinions que peuvent avoir les dirigeants sur la hirarchie (ainsi que la volont qu'ils ont de la maintenir) sont loin d'tre aussi profondment mtamorphoses. Cependant, il est clair qu'en apparence de nombreux aspects en termes de contrle voluent, mais ceci ne signifie en rien qu'il disparat. Au contraire, les NTIC autorisent un contrle diffrent des agents, de leur travail, et de l'accomplissement de leurs missions dans l'organisation. L'idal (en tant optimiste et certainement idaliste) serait d'intgrer dans les formations dispenses aux utilisateurs lors de l'implantation des NTIC, les diffrentes facettes de ce phnomne.
CONCLUSION
Dans ce contexte de changement technologique, qui doit imprativement se faire concomitamment au changement organisationnel et social, la FRH doit mener des actions d'influence. Elle doit considrer le salari comme un vritable acteur, instaurer une vritable culture de collaboration et de mobilisation de l'ensemble des membres organisationnels, quel que soit leur positionnement dans la hirarchie, mais surtout en favorisant une meilleure gestion des interdpendances au sein de la sphre organisationnelle. Par ailleurs, tel que nous lavons prsent prcdemment, les sous-systmes organisationnels (parmi lesquels la FRH) ne peuvent senvisager indpendamment du contexte plus global dans lequel ils sinsrent ; savoir lorganisation en tant que systme complexe. Cest pourquoi les volutions de lune de ces composantes ne peuvent tre penses quavec la prise en considration des autres. Ainsi, la cohrence entre organisation et FRH, est plus que ncessaire, elle est invitable.
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Lobjet de ce chapitre tait dclairer le dbat sur les transformations de la fonction ressources humaines. Transformations observables diffrents niveaux, et dans diffrents degrs. La premire section nous a permis de proposer un modle de GRH prcisant les facteurs fondamentaux constitutifs de cette GRH, pour ensuite tre mme de prsenter les changements auxquels elle doit faire face, et insister sur le fait, que la fonction ne doit pas tre isole par rapport au contexte dans lequel elle volue. On voit clairement que cette fonction connat de nombreuses transformations, qui suscitent des interrogations sur la place quelle peut et doit occuper dans lentreprise. Ses activits et pratiques sont largement repenses, dans le sens dune certaine dcentralisation de ses activits, voire mme dune externalisation de certaines missions initialement prises en charge en interne. Ces mouvements sont forts et semblent initis par deux principaux facteurs. Le premier est le dveloppement de nouvelles formes d'organisation, et le second est le dveloppement considrable des NTIC dans les entreprises. Ce qui nous conforte dans notre positionnement sur la ncessit dune cohrence entre fonction et organisation, puisque nous fondons notre analyse sur une co-construction vidente entre ces deux dimensions. Ceci se vrifie par le fait que les nouvelles formes d'organisation induisent une redfinition des rles et des fonctions au sein de l'entreprise, rendant les hirarchies moins prgnantes, mais galement l'mergence de nouveaux cadres d'action et une volution profonde de la fonction RH. Les modes de coordination sont repenss et les processus de dcision remodels. Par ailleurs, les NTIC soutiennent les services RH dans lanticipation et la mise en uvre des changements ncessaires sa structuration et son bon fonctionnement. Dautre part, avec les volutions rcentes du management la fonction RH est repositionne au cur des changements que vivent les entreprises du fait notamment de limplantation massive des technologies de l'information qui offrent aux ressources humaines des opportunits d'innovation de leurs pratiques mais aussi des possibilits de repositionnement stratgique dans l'entreprise. Pour autant, les volutions de la GRH ne revtent pas un caractre rvolutionnaire, mais correspondent davantage un changement de contexte d'action face aux modifications de l'organisation. A ce niveau, il faut noter que deux facteurs-cls vont guider et rendre possibles les changements rencontrs par la GRH. Dans un premier temps, il s'agit des fonctions qu'on veut ou non lui attribuer (par exemple, fonctions centrales (obliges), conjoncturelles (contraintes, ractives) ou souhaites (innovantes, idalises). Dans un second temps, il s'agit des agencements qu'il est possible ou non d'tablir dans les contextes observs. Ceci est trs important, car tout agencement n'est pas envisageable dans tout contexte. Certains contextes sont plus ou moins favorables tels ou tels agencements.
100
Par exemple, il est clair que les mouvements des structures organisationnelles, avec redploiement de la hirarchie, vont avoir un effet significatif sur la GRH. Cest pour cela quil est essentiel, pour un bon fonctionnement la fois de l'organisation et de la fonction ressources humaines, qu'il y ait cohrence entre les deux. Cette cohrence sera rendue dautant plus ncessaire que des facteurs de contingence viendront modifier lenvironnement dans lequel lorganisation et la fonction voluent. Dans cette optique, lobjet du chapitre suivant est de faire apparatre les impacts que peuvent avoir les nouvelles technologies sur ces dimensions organisationnelles et fonctionnelles.
101
CHAPITRE 3. TERMINOLOGIE DE LA RECHERCHE
Les NTIC, mme si elles induisent une connotation fort controverse dans la littrature, ont une influence certaine sur le mode de fonctionnement et de structuration des organisations, car elles autorisent un meilleur partage, une meilleure diffusion et une meilleure transmission de linformation dans lentreprise. Ce faisant, elles bouleversent de nombreuses variables caractrisant les organisations. Ceci est du au fait que l'information constitue un facteur primordial pour l'entreprise, autant lors de prise de dcisions que pour le fonctionnement gnral de l'organisation et des diffrentes units fonctionnelles. Par ailleurs, il apparat que le vecteur vhiculant cette information est de plus en plus matrialis par les technologies interactives qui en permettent une gestion efficace. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 A ce titre, il nous a sembl important de consacrer un chapitre ces technologies. Le but ntant pas de faire un inventaire prcis et dtaill de lensemble des technologies disposition des entreprises (puisque l nest pas lobjet de la thse), nous allons nous focaliser ici sur quatre technologies pour lesquelles une description sera dresse en termes de dfinitions, denjeux pour lorganisation, et dutilisation dans la fonction ressources humaines (section 1). Ces outils ne sont pas pris au hasard, mais semblent avoir un fort impact en matire de management. Cest pourquoi ils ont t privilgis. Ceci nous amne tout naturellement vers la description et l'analyse des relations existant entre NTIC et GRH, ce qui va nous conduire la description de deux phnomnes qui touchent profondment les entreprises depuis quelques annes : la gestion de la connaissance et de la notion de cration de valeur. Ces deux aspects sont au cur des proccupations des managers, et sont de surcrot influencs par lutilisation des nouvelles technologies. Mais ces impacts n'auront pas la mme ampleur selon les acteurs concerns, de mme que les changements organisationnels, sociaux et technologiques qui pourront tre observs dans les entreprises. C'est pourquoi, et nous le soutenons depuis le dbut de la recherche, l'acteur occupe une place telle, que ses comportements, ses attentes, ses stratgies, ses rle et place dans la structure, ne peuvent tre ignors dans l'analyse et la comprhension du processus de changement (section 2). La prise en compte de ces diffrents aspects va nous permettre, de prsenter le modle d'analyse sur lequel la thse est fonde (section 3) de manire faire clairement merger les concepts-cls sous-tendant la problmatique de recherche.
SECTION 1. NTIC ET ORGANISATION

1.1. Les nouvelles technologies d'information et de communication Le terme des NTIC est parfois contest, car ambigu, aussi bien dans la littrature que dans les pratiques organisationnelles. Les oppositions rencontres sur la signification pourraient l'tre sur l'ensemble des lettres de l'abrviation, mais, il semble que les dsaccords soient plus flagrants sur les deux premires lettres.
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Tout d'abord, le N qui signifie nouvelles sous-entend que ces technologies sont rcentes. Or ce n'est pas forcment le cas, puisque la majeure partie des technologies a t implante dans les entreprises depuis au moins 10, voire 15 ans. C'est pourquoi, de nombreux auteurs se contentent d'utiliser l'abrviation TIC. Dans ce document, nous n'omettrons pas le N, car nous considrons que ces technologies ne connaissent une large diffusion que depuis quelques annes, et que les renouveaux technologiques nous autorisent leur accorder un certain caractre novateur. Ensuite le T provoque dbats et controverses surtout en Systme d'Information et de Communication, car pouvant dsigner la fois techniques et technologies. La technique est un procd particulier que lon utilise pour mener bien une opration concrte, pour fabriquer un objet matriel ou ladapter sa fonction. Alors que la technologie constitue lensemble des techniques dun domaine particulier (en ce qui nous concerne : le domaine de linformation et de la communication)133. Le I, pour information. L'information est une donne vitale pour l'entreprise, autant lors de prise de dcisions que pour le fonctionnement gnral de l'organisation et des diffrentes units fonctionnelles. La transmission, le partage, la diffusion de l'information sont essentiels pour l'organisation. De plus en plus, le vecteur vhiculant cette information est matrialis par les technologies interactives qui en permettent une gestion efficace. Enfin, le C pour communication. La fonction communication est au cur des transformations actuelles des entreprises. Il y a deux enjeux apparents auxquels doit rpondre la fonction communication dans l'entreprise : d'une part, adapter son positionnement et les modalits de son dploiement afin de rpondre aux besoins actuels de l'entreprise, d'autre part, contribuer directement la russite des projets de changement. Le dveloppement des processus transverses et la dcentralisation des responsabilits oprationnelles ont conduit les entreprises reconfigurer leur systme de communication interne, notamment en se rapprochant des entits oprationnelles. Cette volution a favoris le dveloppement de nouveaux acteurs de la communication : les correspondants communication, les managers en charge de la communication. Les services centraux de communication se voient donc dots de responsabilits nouvelles d'appui ces acteurs dcentraliss et de cration de ressources pour soutenir leur action.
Nous utiliserons tout au long de ce travail le sigle NTIC en lui donnant la signification de Nouvelles Technologies d'Information et de Communication. Nous ne traiterons cependant pas de l'ensemble des NTIC, mais aborderons uniquement les technologies de rseaux, c'est--dire les technologies permettant une diffusion, un partage et une utilisation de l'information l'ensemble des membres de l'organisation, savoir, intranet, les ERP, le workflow et le groupware. Sur le plan relationnel, ces technologies interactives sont trs novatrices. Elles bouleversent l'offre bureautique traditionnelle dont la structuration tait base sur les rapports hommes-machines. Dsormais, on propose des interactions fortes aux individus et aux groupes (Humbert, 1997)134, en les engageant intensifier leurs changes partir des supports informationnels mis leur disposition.
133
Nous considrons galement que la technologie est llaboration et le perfectionnement des mthodes permettant lutilisation efficace des techniques diverses prises isolment ou dans leur ensemble, en vue dassurer le fonctionnement des mcanismes de linformation et de la communication. 134 Humbert M. (1997), La nouvelle micro-informatique, du PC au NC, Paris, Economica. 103
L'objectif de cette partie est de prciser rapidement les caractristiques de ces technologies et de s'attarder sur les effets qu'elles peuvent avoir sur l'organisation et l'utilit qui peut en tre faite au sein de la fonction ressources humaines. Un quelconque dterminisme technologique n'est pas prn, mais la prise en compte d'un effet possible selon le contexte d'appropriation n'est pas exclue. Par ailleurs, aucune technologie n'a de consquences a priori sur la gestion des hommes. C'est son environnement d'utilisation qui en conditionne les apports en matire d'emplois ou de configurations de travail. Hors contexte, il nest donc pas envisageable, ni mme raliste de prtendre que les nouveaux rseaux de communication librent l'initiative ou apportent la convivialit. Il nest pas non plus possible de les considrer comme des menaces pour les salaris, vu leurs pouvoirs de contrle (standardisation, surveillance) et de dissociation sociale (tltravail, diminution des contacts non strictement professionnels). La seule certitude est que ces technologies interactives sont en dveloppement exponentiel, et qu'il est possible d'en retenir quelques tendances observes tant dans la littrature que dans la ralit organisationnelle. L'objet, dans le cadre de cette section, n'est toutefois pas d'exposer les rsultats de terrain, mais plutt de prsenter les techniques de base, en s'appuyant sur des illustrations et en proposant les varits d'usages plus que les effets que peuvent avoir ces technologies. 1.1.1. L'Intranet Dfinitions et caractristiques L'intranet peut tre dfini comme tant une application interne une entreprise, une administration, qui emploie les techniques et les outils habituellement utiliss dans le monde Internet . Plus prcisment, il s'agit d' un rseau informatique interne qui fournit un accs scuris et contrlable aux informations, bases de donnes et ressources dune entreprise grce aux technologies ouvertes de lInternet . Un intranet est, en effet, gnralement construit partir dune varit de technologies communment exploites sur internet, en particulier navigateurs, serveurs, coupe-feu et systmes de protection par mot de passe. A limage du Web, un intranet associe des ordinateurs excutant des logiciels de navigation, des serveurs hbergeant diffrents types de contenus et un rseau reliant lensemble. Un intranet peut hberger une gamme de ressources (contenu) dans le but de rpondre aux besoins informatifs dune entreprise, allant des informations publiques, comme les produits disponibles la vente, aux ressources internes sensibles telles que l'annuaire interne, ou toute autre information confidentielle. Enjeux pour l'organisation Les solutions intranet, tout comme les autres technologies, sont implantes dans la sphre organisationnelle dans des buts bien prcis relativement aux avantages qu'en dcrivent les prescripteurs. Dans l'entreprise, les applications intranet doivent permettre de : - fdrer l'accs l'information avec un outil indpendant des systmes de stockage et d'administration des donnes ;
104
crer des services en ligne l'usage priv des collaborateurs d'une entreprise ; mettre en place des ressources permettant de renforcer l'efficacit des collaborateurs (sessions de formation et prsentations sous forme de vido numrises, journaux lectroniques, dclarations et communications officielles, etc.) ; crer des applications destines tre ensuite accessibles au travers d'internet ; expliquer, dans les grandes entreprises internationales, les ressources partages entre le sige et les filiales (les applications dpartementalises en intranet peuvent tre exploites en se servant d'internet comme d'un simple vhicule de paquets d'informations) ; constituer des rseaux de distribution, aide la vente au moyen d'outils interactifs ; crer des passerelles de communication avec le rseau de l'entreprise pour les collaborateurs itinrants (dveloppement du nomadisme).
L'outil intranet permet ainsi l'entreprise une meilleure diffusion et un meilleur partage de l'information. La communication entre l'ensemble des acteurs organisationnels est ainsi amliore. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Une meilleure communication dans lentreprise Lintranet consiste mettre au service de lentreprise des outils de communication qui ont fait le succs de linternet en dmontrant leur efficacit lpreuve dun rseau informatique comptant plusieurs dizaines de millions dutilisateurs. Intranet met tous les acteurs et partenaires de lentreprise en situation de communiquer. Ces outils de communication se dclinent en plusieurs types : la communication individuelle (1), la communication de groupe (2) et la communication de masse (3). la communication individuelle dont loutil est le courrier lectronique. Le-mail permet deux individus dchanger des informations et mme des fichiers informatiques de manire quasi prive. A la diffrence de linternet, lintranet assure la confidentialit des messages grce lutilisation doutils de scurisation comme le cryptage des donnes et la diffusion de cls didentification des correspondants, indispensables aux changes de messages dans un environnement professionnel. la communication de groupe se traduit par la mise en place et lutilisation de forums lectroniques ou confrences virtuelles. En intranet, les newsgroups peuvent se dvelopper selon deux axes : - le premier consistera, par exemple, relayer le contenu de certaines confrences thmatiques diffuses sur linternet et dont le sujet est en rapport direct ou indirect avec lactivit de lentreprise ; - le second consistera mettre en place un serveur accs scuris qui permettra aux diffrents collaborateurs dun mme service de disposer dun espace de dialogue et dchange de documents rserv lactivit dune quipe de collaborateurs poursuivant les mmes objectifs. De tels outils permettent mme tous les membres de la socit de communiquer et de participer la vie de lentreprise, quils soient cadres nomades, tltravailleurs ou dans des filiales lointaines.
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la communication de masse : le meilleur outil de communication de masse est le World Wide Web (www) ; en intranet, le serveur Web devient une plaque tournante qui permettra daccder tous les rservoirs de donnes de lentreprise (serveurs de bases de donnes relationnelles, fonds documentaires, forums lectroniques, etc.). Le standard Web permet une gestion plus efficace de linformation et donne la possibilit daccs aux ressources informatiques et linformation simplifie.
Les techniques d'Hypertextes qui facilitent considrablement la navigation sur internet, permettent d'aller de site en site en cliquant simplement sur des liens, et d'accder ainsi d'autres pages d'information, qu'elles soient sur le mme serveur que la page prcdente ou hberges sur un autre serveur gographiquement loign. Avec le Web, des documents de toutes sortes transitent sur intranet : textes, images, son, vidos. Toutes les pages Web sont crites en un langage spcifique, le langage HTML (Hypertext Markup Language) que le navigateur interprte. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Ces nouveaux types de communication permettent de crer un esprit dentreprise, daccentuer lappartenance une communaut, dimpliquer les diffrents collaborateurs, de valoriser les acteurs du processus de dcision. Une volution dans laccs linformation est notable : dune information distribue, on passe une information disponible dans laquelle le salari peut puiser en fonction de ses besoins. Une comptitivit accrue Lutilisation dun intranet est assez aise et surtout trs conviviale. Le temps de formation est rduit, la rapidit ainsi gagne permet une plus forte ractivit de lentreprise. Comme l'intranet sintgre avec lexistant, il suffit de repenser les outils dj en exploitation et de les intgrer dans des interfaces de communication. Ceci constitue un avantage certain dans le sens dune rduction des temps de dveloppement et de formation. Par ailleurs, lintranet permet lentreprise de saffranchir du temps et de lespace, le temps rel entre dans lentreprise, linformation se diffuse trs rapidement. La mise en place d'un intranet dans l'organisation peut avoir deux buts distincts : - un intranet libre qui est un outil diffus dans l'organisation pour permettre ses membres d'changer librement, indpendamment de toute contrainte de contrle ; - un intranet intrt managrial qui ncessitera une utilisation des acteurs organisationnels dans le but de faire circuler l'information et d'enrichir la base de donnes. Il s'agit l d'un outil de travail proprement parler, dont il y a des attentes en termes d'activit et de fonctionnement organisationnel. L'utilisation de l'intranet dans la fonction ressources humaines Confronte la complexit croissante de lenvironnement organisationnel, les ressources humaines doivent s'imposer comme partie intgrante du patrimoine de l'entreprise. Les DRH jouent un rle de plus en plus stratgique, et ceci dautant plus que toute action de l'entreprise se rpercute sur la gestion des ressources humaines.
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En fait, pour mener bien sa mission et remplir au mieux les fonctions qui lui sont attribues, la DRH doit disposer en permanence d'informations jour, vrifies et valides sur lesquelles elle pourra construire rapidement des modles de simulation performants. A l'instar de la SCM (Supply Chain Management135), les outils complexes de simulation et d'optimisation entrent de plain-pied dans les RH. Ainsi de nombreuses entreprises ont recours des technologies de plus en plus sophistiques pour planifier leurs actions et leurs impratifs dans le temps. Par exemple, une grande banque en rseaux, pour la mise en place des 35 heures en 1999, utilise ces outils pour dcider des plages d'horaires d'ouverture et dimensionner les effectifs affects chaque agence. Chaque responsable d'agence tablit les plannings annuels prvisionnels de chaque salari, en plaant les plages de temps non travailles (congs, jours de rcupration), en fonction des prfrences et des charges d'activit, tout en respectant les impratifs lis aux contraintes de l'annualisation. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Outre ces outils de simulation et de planification, il est possible d'utiliser lintranet en GRH dans le but damliorer sa contribution la cration de valeur de lentreprise. Cette notion de cration de valeur occupe une place tellement importante dans le management actuel, que la GRH ne peut en ignorer la ncessit, ni mme en limiter son apport. Dans les prescriptions qui en sont faites, le dveloppement de lutilisation de lintranet au sein de la fonction ressources humaines se fait par le recours plusieurs outils. On trouve par exemple des outils internes la fonction (1), des outils relis aux units oprationnelles (2), des outils autorisant une meilleure communication interne (3) ou encore des outils de diffusion des connaissances de l'entreprise vers des publics internes slectionns (4). un outil interne la DRH : au sein de la DRH, sont concerns les documents de rfrence, comme la documentation juridique, les documents de travail communs plusieurs personnes, la gestion des candidatures base sur un systme de workflow, la gestion des comptences dote d'un moteur de recherche permettant de retrouver un savoir-faire enfoui dans des fichiers de plusieurs centaines ou milliers de salaris. Ce sont aussi les tableaux de bord aliments automatiquement par le systme de gestion des RH et publis dans les parties de l'intranet rserves au personnel de la DRH, etc. un outil de travail communicant avec les entits oprationnelles : destination du management de l'entreprise, la DRH pourra publier des notes et guides d'aide au management, des tableaux de bords, ouvrir sa base de candidats prslectionns, travailler avec les directeurs des entits oprationnelles en utilisant des techniques de groupware accessibles via l'intranet, en s'affranchissant des barrires de lieux et d'horaires, tout en garantissant un accs scuris et slectif. un vecteur de communication interne : depuis le livret d'accueil, jusqu'au rglement intrieur, en passant par le journal interne, l'annuaire, le trombinoscope et l'organigramme, l'intranet est un excellent vecteur pour la communication interne. Les aspects pratiques, les sondages ou remontes d'informations, l'information de base sur l'entreprise, son historique, ses succs, tout est facile publier et immdiatement disponible sur l'ensemble du rseau intranet de l'entreprise. Chaque entit ou direction peut, dans le cadre d'une
Gestion de la chane logistique. 107
135
politique intranet dfinie par la direction, publier ses propres informations, facilitant ainsi une meilleure communication transversale. gestion des connaissances, documentation et formation : l'intranet va galement se rvler efficace ds lors qu'il s'agit de diffuser les connaissances de l'entreprise vers des publics internes slectionns. Les projets, les mthodes, les rfrences, le corpus de documents techniques (qualit ou normatif), tout peut tre mis en ligne, tout peut tre accessible de manire ergonomique, avec ou sans l'utilisation de techniques sophistiques de recherche. Des formations peuvent tre mises en ligne, permettant aux apprenants de se former leur rythme et au moment o ils en ont besoin (formation just-in-time).
1.1.2. Le Groupware Dfinitions et caractristiques Quest-ce que le groupware ? La question est pertinente et la rponse est vaste. Craipeau et Faguet-Picq (1997) prcisent quil est difficile de dfinir clairement ce concept car la ralit du groupware semble bien floue pour qui veut comprendre ce que cette notion recouvre, et soulignent que ce mot consonance technique et rsonance sociale renvoie une ralit complexe, alliant des techniques des attitudes sociales . Le groupware est dfini pour la premire fois en 1978, lors dune confrence, par Peter et Trudy Johnson-Lenz, chercheurs du New Jersey Institute of Technology: GROUPWARE is intentional GROUP processes and procedures to achieve specific purposes plus softWARE tools designed to support and facilitate the groups work. Le groupware est un concept qui porte avant tout sur les processus de communication et de travail en groupe, et sur la faon dont ces processus peuvent tre soutenus par des outils logiciels fonctionnant sur une architecture en rseau. Cependant, on peut tout de mme claircir cette signification grce aux deux dfinitions suivantes : Logiciel permettant un groupe d'utilisateurs de travailler en collaboration sur un mme projet sans tre ncessairement runis. Note : On relve galement dans la littrature le terme logiciel de groupe de travail 136 Ensemble des mthodes, procdures, logiciels et plates-formes informatiques permettant des personnes, associes dans un mme contexte professionnel, de travailler ensemble avec le maximum d'efficacit .137
Arrt de l'informatique du 1993-02-19. J.O. du 1993-03-07. Boutayeb S. (1997), Dictionnaire des termes de base de l'informatique, Universit Paris 3, 1997-04-24, Crettal/Raliter.
137
136
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L'AFCET138 dfinit le groupware comme : l'ensemble des techniques et des mthodes qui contribuent la ralisation d'un objectif commun plusieurs acteurs, spars ou runis par le temps et l'espace, l'aide de tout dispositif interactif faisant appel l'informatique, aux tlcommunications et aux mthodes de conduite de groupe . Le groupware est donc une technologie et un support de travail de groupe. Le dveloppement des diffrentes technologies suppose toutefois de s'interroger sur la notion de travail de groupe. 139 Selon la typologie de Johansen (1988)140, quatre situations dutilisation de groupware sont observables, selon que les individus en interaction travaillent en un mme lieu (1) ou en des lieux diffrents (2) et en un mme instant (3) ou en des instants diffrents (4). halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Quand les individus travaillent au mme moment, on parle de groupware synchrone. Sous ce vocable se trouvent les technologies de visioconfrence, vidoconfrence ou salle de dcision. A l'oppos, quand les individus ne sont pas connects simultanment, on parle de groupware asynchrone. Ici, les technologies englobent les messageries, les forums ou encore les agendas partags. Elles visent le partage de documents et favorisent leur communication.141 Les applications de groupware autorisent la contribution de chacun l'laboration d'un document mais permettent galement d'avoir accs aux diverses versions de ce dernier. Il est possible de reprsenter les diffrentes applications d'un groupware sur la matrice suivante : Figure 26. Matrice des diffrentes applications d'un groupware
Distance temporelle entre les utilisateurs
Instants diffrents Mme lieu
Instants diffrents Lieux diffrents
Mme instant Mme lieu
Mme instant Lieux diffrents
Distance spatiale entre les utilisateurs

138
Association Franaise pour la Cyberntique Economique et Technique, renomme en Association Franaise des Sciences et Technologies de lInformation et des Systmes, cre en 1968 et ayant pour objectif daider aux dveloppements de ces nouvelles techniques. 139 Bachelet C., Caron M.L. (1999), Groupware et Impacts Organisationnels. Une approche exploratoire , Actes du 10me Congrs de l'AGRH, Lyon, septembre. 140 Johansen R. (1988), Groupware : Computer support for business teams, New York : Free Press. 141 Op.cit. 109
Enjeux pour l'organisation Les technologies de groupware peuvent tre utilises diverses fins par l'organisation. Le but premier tant le dveloppement du travail de groupe, le travail en commun sur un projet dfini. Cependant, les besoins vont engendrer des utilisations diffrentes de la technologie, que l'on peut reprsenter dans la matrice suivante: Figure 27. Les besoins cls du groupware
Individu
Publication Messagerie
Stock
Dossiers partags
Agendas Applications de gestion
Formulaires Applications hybrides Discussions
Flux
Bases collectives
Coordination
Collectif Dans cette matrice, l'axe horizontal reprsente la mobilit de l'information, et l'axe vertical celui du comportement de l'utilisateur. On passe d'une extrmit o le comportement est individuel celle o le comportement de lutilisateur est en interaction avec un groupe de personnes de l'entreprise. Se pose ici la question de savoir ce que signifie le dveloppement du groupware pour l'entreprise et quels en sont les enjeux pour l'organisation. Derrire le vocable de groupware se dissimule en fait une nouvelle faon de travailler en quipe pour raliser un projet en commun. Les techniques utilises s'appuient beaucoup sur les nouvelles technologies des rseaux informatiques, mais le ct humain du travail en groupe et les mthodes classiques de gestion de projet et d'organisation des tches sont aussi trs importantes. Dans la perspective du dveloppement du travail coopratif, le groupware a vocation a tre utilis par des groupes dindividus centrs sur une activit ou un projet et utilisant les technologies dinformation et de communication qui leur permettent de travailler et d'uvrer la ralisation de ce projet commun.
110
Dans le cadre d'un projet, l'organisation en quipe est destine rduire le poids des hirarchies et amliorer les processus de dcision et la coordination des activits et des acteurs142. Le groupware constitue une infrastructure qui aide la communication et l'change d'informations et de documents. Il facilite la coordination, la coopration et la communication. Et, en intgrant des dimensions humaines et technologiques, il doit impliquer une volution du style de management en aidant le manager maintenir un quilibre dynamique dans des contextes humains trs complexes qui demandent tre dirigs, pilots, valus et non contrls. Le manager agit ainsi sur les hommes, l'organisation et la technologie. Saadoun (2000) distingue trois grandes familles d'applications affrentes au systme applicatif groupware : - les applications orientes mmoire qui ont pour but de mettre en commun des informations et des connaissances recueillies et capitalises par les diffrentes quipes. Cette mmoire collective partage par les membres de l'quipe peut regrouper des documents multimdias (textes, images, sons, vidos). les applications orientes routage qui ont pour but principal d'organiser dans le temps et l'espace des flux d'informations, suivant des schmas de circulation gnralement prdfinis entre diffrents membres de l'quipe. L'information est vhicule par des formulaires lectroniques contenant des objets de gestion utiles pour les quipes. les applications orientes change qui facilitent les interactions entre plusieurs membres de l'quipe quels que soient le lieu et le moment de leurs interactions.
Lutilisation du groupware dans la fonction ressources humaines Le groupware est un outil pouvant facilement favoriser lapprentissage organisationnel du fait quil permette un change informationnel entre les membres de lorganisation. Cet apprentissage organisationnel doit tre pris en compte par la fonction ressources humaines dans llaboration de sa stratgie. Ici, lutilisation des technologies groupware nest pas directement lie au fonctionnement de la FRH, mais elle va tout de mme en modifier les pratiques. A lheure des organisations apprenantes, le caractre dcisif de lapprentissage organisationnel et de la formation constitue un enjeu majeur pour lentreprise. Dans ce domaine, le groupware reprsente une technologie support, et permet de saffranchir des contraintes de temps et despace qui autorise laccs la formation dune grande partie des salaris. Favier et Trahand (1998)143 prsentent une matrice reprenant les mmes contraintes que celles prcdemment dfinies :
Figure 28. Matrice espace temps du groupware lie la GRH

142 143
Saadoun M. (2000), Technologies de l'information et management, Editions Herms. Favier M., Coat F., Courbon J.C., Trahand J. (1998), Le travail en groupe lge des rseaux, Paris, Economica. 111
Mme temps Temps diffrents
Mme lieu Salle de cours lectronique Serveur de didacticiel
Lieux diffrents Visio amphi Runion lectronique asynchrone
Les auteurs prcisent par ailleurs (p. 236) que : La formation est classiquement centre sur le formateur ou sur lapprenant. Voir la formation comme une activit de groupe permet de passer de ces approches une conception de la formation centre sur lquipe. Cette nouvelle conception favorise laccs des domaines o la connaissance est plus mergente, moins formalise. Ce mode dapprentissage est plus conforme la ralit. En effet, il faut agir pour collecter les informations et interagir avec dautres pour construire les connaissances. Outre les projets prcdemment cits, il existe dautres projets dans lesquels le groupware va tre directement utilis par la fonction. Cest le cas, par exemple, du travail collaboratif sur des projets ressources humaines qui sappuie sur cette technologie, puisque les diffrents acteurs de la fonction sont frquemment loigns gographiquement, surtout dans le cas de grandes entreprises, de sites dlocaliss ou de structures clates. La mise en uvre et la russite du projet sera alors conditionne par la qualit du travail collaboratif labor et donc du groupware. Une autre utilisation pouvant tre ralise via le groupware est la mise en place de la stratgie de la GRH en fonction de la stratgie globale de lentreprise. La technologie va ici permettre un change et un travail de groupe entre la direction et les acteurs de la GRH.
1.1.3. Le Workflow Dfinitions et caractristiques Au Groupware, est galement associe la coordination de la circulation des documents ; tche qui est accomplie par le workflow. La notion de Workflow est associe aujourd'hui la fonction de GED (Gestion Electronique de Documents), Il ne s'agit plus de se proccuper uniquement du stockage des documents sous forme lectronique mais galement des processus de rgulation des flux de ces documents au sein d'une organisation. Le Workflow peut se dfinir par un ensemble de dispositifs techniques permettant la dfinition, l'administration, le pilotage et l'excution d'un flux d'informations au sein d'un groupe de travail. Conu pour optimiser la cohsion entre les intervenants et les temps de rponse, le workflow prvoit des procdures prdfinies qui simplifient le travail de chacun en lui donnant des
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points de repre prcis, des tches raliser, des dlais, etc. Si le processus de workflow est assez complexe, son intgration dans un environnement intranet est relativement simple. La consultation et les transactions avec une application de ce type s'effectuent partir d'un navigateur Web avec des programmes CGI ou des applets Java. Aujourd'hui, de nombreux diteurs affirment que la plupart des fonctionnalits d'une application de workflow disponibles en local sont accessibles par le Web. Fonctionnalits dont le rayon d'action varie de la simple transmission de documents ou formulaires, des oprations de GED (Gestion Electronique de Documents) pour la conservation et l'exploitation. Toutefois, une solution de workflow implique que l'entreprise effectue des tches rptitives qui puissent tre automatises. Il convient de statuer sur les besoins rels, car les cots induits en dveloppement, dploiement et adaptation ne sont pas ngligeables. Enjeux pour l'organisation Ce concept permet le pilotage des processus administratifs par l'automatisation, le contrle et le suivi des informations. Le workflow amne une rflexion sur les flux d'informatisation (donc une optimisation) et un gain de temps. Les objectifs du workflow sont de mieux distribuer le travail entre les gestionnaires, pour plus de polyvalence et une meilleure gestion des cots. Hier l'entreprise pouvait subsister avec une administration lourde mais efficace, aujourd'hui il faut avant tout qu'elle soit ractive. Le matre mot est l'adaptabilit, la rflexivit. Le workflow, c'est la gestion lectronique des processus, l'automatisation des flux avec ventuellement la mise en place de systmes de validation ou de signatures lectroniques. En fait, il a pour objectif de mettre au point un ensemble de rgles dcrivant le droulement des processus et des rles affects des acteurs prcisant qui est autoris faire quoi, quand, o, comment, quelles conditions et avec qui. Les procdures sont divises en squences de tches, contrle des tapes de travail et des activits entre les acteurs. L'utilisation du workflow dans la fonction ressources humaines En raison de ses caractristiques techniques, le workflow pourra principalement tre utilis par la FRH pour des processus rptitifs, facilement formalisables. En dehors de laspect de gestion de projet informatique RH qui pourrait tre qualifi de classique, les workflow doivent, plus encore, tre labors en collaboration avec lensemble des professionnels participant la ralisation de la mission. Il est ncessaire didentifier, en commun, la structure du workflow, lessentiel tant de bien vrifier que chaque mission sera dcompose en tches lmentaires, ayant une unit de lieu, de temps et dacteur. Cette phase effectue il faudra ventuellement recomposer le travail (si des incohrences sont apparues) ou le formaliser en fonction de rgles de circulation de linformation. Selon les prescripteurs, l'utilisation d'un workflow en GRH, pourra tre envisage pour des missions telles que : - processus de gestion administrative des dossiers du personnel (entretiens annuels, mise jour des donnes individuelles dans le cadre dun self-serve, consultation des dossiers individuels, autres) ;
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processus de gestion de plans de formation (recueil des besoins en formation des services, enqutes) ; processus de gestion administrative des demandes du personnel (congs, formation, etc.) ; processus de gestion des mobilits et du recrutement (bourse des emplois/bourse la mobilit, gestion des candidatures internes, gestion de la procdure de recrutement) ; processus de gestion administrative des organisations (dfinition de postes et de fonctions).
1.1.4. Les ERP (enterprise resource planning) ou progiciels de gestion intgrs Dfinitions et caractristiques Les annes 80-90 reprsentent une priode ou chaque fonction de l'entreprise tentait d'optimiser son efficacit indpendamment du contexte organisationnel dans son ensemble. Les fonctions taient bien dlimites qu'il s'agisse de l'organigramme ou de la contribution la cration de valeur. Aujourd'hui, l'optimisation couvre l'ensemble de la chane de valeur, du fournisseur au client. Pour prendre des dcisions informes par rapport leurs activits majeures, les entreprises doivent analyser des volumes importants de donnes provenant de diverses sources internes (processus de gestion) ou externes (fournisseurs, partenaires, clients) l'entreprise. La matrise des flux d'information ncessite l'exploitation d'outils de synthse affichant les informations selon les besoins spcifiques des utilisateurs. Cette exigence conduit les entreprises s'orienter vers des solutions intgres appeles ERP ou PGI. Ces solutions transversales sont centres sur le mtier de l'entreprise. Cette solution permet de grer un cycle fonctionnel, mais sa vocation premire est de connecter en temps rel toutes les informations et les fonctions au sein dune mme base. Elle autorise lautomatisation de certaines procdures manuelles et administratives. Ce qui a pour consquence, le fait que simplification et saisie de linformation sont ralises une fois pour toutes, un seul endroit. Un ERP est un ensemble d'applications reposant sur une base de donnes. Les applications peuvent tre mises en place de faon isole, en liaison les unes aux autres ou en complment de solutions externes. Cet ensemble de modules de gestion permet de relier tous les domaines de la gestion dans l'entreprise. La figure suivante reprsente un concept classique d'ERP regroupant les activits principales de l'entreprise :
Figure 29. Le concept ERP ENSEMBLE DE MODULES PARAMTRABLES COUVRANT LES GRANDES FONCTIONS DE GESTION DUNE ENTREPRISE
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Gestion de la
Enjeux pour l'organisation Les applications existantes dans les diffrentes units organisationnelles ne permettent plus leurs utilisateurs de partager un rfrentiel commun et d'optimiser la chane de valeur. Le besoin d'un systme global intgrant toutes les fonctions et tous les processus de l'entreprise est ncessaire. Cette chane de valeur est rendue possible avec les ERP. Un des buts de l'ERP est que l'information ne soit saisie qu'une fois et surtout qu'elle soit disponible totalement et immdiatement tous les niveaux de l'entreprise. Pour que la mise en place d'un tel systme soit satisfaisante il est ncessaire que les diffrents utilisateurs participent son laboration. Ainsi, l'implantation d'un ERP implique une volution de l'entreprise et de ses membres, dans le sens o la participation est le point d'entre d'une dynamique d'implication et d'adhsion des acteurs concerns. L'introduction d'un ERP est souvent mene dans une optique structurante et conduit la refonte des processus de l'entreprise. L'utilisation des technologies de workflow vient systmatiser la rpartition des rles, des tches et des outils entre les diffrents acteurs de chaque processus. Impacts sur les activits, les modes opratoires et les outils, nouvelles rgles de fonctionnement et de contrle : il s'agit le plus souvent d'un vritable changement de mtier pour les personnels de l'entreprise. Issac144 prcise tout de mme que bien que l'ERP apparaisse comme un outil de comptitivit indiscutable pour les entreprises forte croissance, le systme d'information doit cependant rechercher un quilibre entre les techniques de front-office (internet, tlphonie principalement) et les techniques de back-office (administration des ventes, logistique,
144
Isaac H. (2000), Enjeux et consquences des nouveaux systmes d'information. L'entreprise numrique , Revue Franaise de Gestion, n129, juin-juillet-aot, Pp.75-79. 115
comptabilit). Le basculement des changes conomiques dans l'univers virtuel entrane une ncessaire modification des systmes d'information des entreprises. Plus centraliss, ils doivent rpondre aux exigences du nombre croissant de transactions qu'ils traitent et permettre l'entreprise de tirer profit des donnes ainsi accumules, autorisant l'exploitation des connaissances pour accrotre la comptitivit. L'utilisation de l'ERP dans la fonction ressources humaines L'objet premier d'un ERP est de relier l'ensemble des units fonctionnelles de l'entreprise de faon mettre en place une vritable chane de valeur o chaque entit contribue la cration de valeur de l'entreprise. Cependant, il est possible d'implanter cette catgorie de solutions l'intrieur mme des diffrentes entits fonctionnelles. En gestion des ressources humaines, lERP doit, par exemple, permettre de consulter, depuis nimporte quel endroit de lentreprise, des donnes sur les comptences disponibles dans lensemble du groupe (ce qui est particulirement utile pour les firmes de grande taille, les multinationales, etc.). Mme si la GRH a longtemps t laisse de ct lors de limplantation de progiciels intgrs propres la fonction, de nombreux diteurs lheure actuelle, se concentrent sur llaboration dERP spcifiquement adapts aux ressources humaines. Cest le cas par exemple de Peoplesoft, de SAP (SAP R3), dIBM (HR Access), etc.
1.2. Relations NTIC-GRH : Vers un systme d'information de la fonction Ressources Humaines (SIRH) Kavanagh et alii. (p.29, 1990)145 dfinissent le systme informatique de gestion des ressources humaines comme tant : un systme servant acqurir, emmagasiner, rcuprer, traiter, analyser et distribuer l'information utile relative la gestion des ressources humaines . Un SIRH n'est pas uniquement bas sur des logiciels et progiciels, mais comprend des hommes, des formules, des lignes directrices, etc.
1.2.1. Le systme d'information de la fonction Ressources Humaines Le systme d'information de cette fonction prsente des particularits lies la nature mme de ses informations, la frquence des vnements individuels et collectifs qui modifient les
145
Cit par Jacob R.et Ducharme J. dir. (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin. 116
informations ou les oprations, au type de dcisions prendre, et la diversit des acteurs concerns. Nous allons ici porter une attention particulire la nature de l'information, ou du moins ses caractristiques, aux structures dcisionnelles de la fonction ressources humaines et pour finir aux acteurs et l'organisation de la fonction. Tout ceci n'est pas proprement parler de l'informatique de la fonction ressources humaines, mais permet de bien comprendre l'importance de l'information sociale dans l'entreprise et de s'apercevoir que l'informatique, au vu de la quantit des informations manipuler, est l'outil qui va permettre de structurer celleci. 1.2.2. Caractristiques des informations devant tre traites Les informations individuelles sont trs varies. On ne peut prtendre dcrire compltement chaque salari au travail, l'tendue du vocabulaire ncessaire est en soi un obstacle l'informatisation. Par exemple, les Curriculum Vitae prsentent une telle diversit que le support papier est gnralement archiv en l'tat, rarement mis jour et utilis. Par ailleurs, les informations sont entaches de nombreuses incertitudes. Par exemple, dcrire les capacits relationnelles d'un agent, lorsqu'elles ont une grande importance dans la tenue du poste occup, est une opration dlicate. Un individu ragit aux personnes qui l'entourent et au milieu dans lequel il travaille : toute information portant sur la personne devrait donc tenir compte des circonstances pour prtendre un minimum d'exhaustivit ou de prdictivit. Dans le domaine des ressources humaines, le qualitatif l'emporte sur le quantitatif, il ne peut tre standardis de manire exhaustive en raison des jugements de valeurs implicites qu'il vhicule et de la multiplicit des facteurs dterminants. Les informations individuelles doivent tre fiables. Comme dans d'autres domaines, la gestion collective du personnel consolide les informations individuelles, sa qualit dpend de la fiabilit des donnes traites, sur leur mise jour, autant que sur les traitements effectus. Lors de dcisions collectives, la richesse des informations qualitatives cre un obstacle li aux ambiguts du vocabulaire utilis par les diffrents acteurs. Les informations individuelles sur le personnel sont soumises des contraintes lgales. Certaines informations sont exclues par la loi pour viter toute discrimination. D'autres sont soumises une obligation de confidentialit : leur communication n'est autorise que dans certaines limites, et dans le cadre d'un usage prcis. Par ailleurs, tout salari peut connatre le contenu des dossiers le concernant et demander la correction des erreurs qu'il comporterait. D'autres informations sont soumises de nombreuses obligations lgales de fond et de forme : respect des droits des salaris, tenue des registres, mises jour, archivage d'un ensemble de preuves. Par exemple, la paie doit tre justifie dans son calcul, archive avec le double du bulletin de paie assorti de la preuve des paiements aux salaris et aux caisses de prestations sociales. Les informations nouvelles concernant la situation d'un individu surviennent de manire imprvisible (vie familiale) ou prvisible (vie professionnelle) Elles doivent tre immdiatement enregistres et prises en compte dans son dossier (par exemples, modification de la rmunration, dmission, etc.). Il peut s'agir galement d'vnements collectifs alatoires concernant la gestion du personnel (taux de cotisation, CSG, SMIC, etc.) Des informations collectives sont fournir obligatoirement, puisque la loi impose de multiples dclarations : bilan social, DADS, enqutes de l'INSEE ou des fdrations professionnelles, communications aux instances reprsentatives sous forme de bilans passs et
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prvisionnels (formation, galit professionnelle, volution de l'emploi, etc.) Il s'agit d'une contrainte de rsultats : tant donn le contenu et la forme de chaque dclaration faire, il faut collecter et traiter les informations individuelles ncessaires la production des indicateurs demands. Un des problmes poss par ces dclarations est la disparit des indicateurs produire pour des partenaires aux proccupations diffrentes (L'Etat, par l'intermdiaire de la CNAVTS met en place un systme de dclaration informatique des diffrents tats demands - Norme TDS). D'un autre ct, la gestion du personnel est alimente d'informations externes. Les spcialistes doivent tre informs en permanence sur l'volution du march du travail et des pratiques des autres organisations pour en tenir compte dans leurs dcisions. Le droit social doit tre connu, respect et utilis, y compris pour rsoudre des cas particuliers. C'est pourquoi toute une partie de l'information ncessaire la fonction est collecter l'extrieur. La fonction personnel est anime par un rseau de communication interne ; le dveloppement de l'entreprise et des salaris suppose l'entretien de relations organiques entre les diffrents acteurs et niveaux hirarchiques. Les salaris eux-mmes sont destinataires d'informations concernant leurs droits, les opportunits de carrire lies l'avenir de l'organisation, et les moyens mis leur disposition. Ces informations sont utiles l'laboration d'un projet professionnel raliste. La fonction ressources humaines est le garant de la cohrence des actions concernant le personnel, et assure une intgration efficace la politique gnrale de l'entreprise. Son systme d'information doit tre mis au service des diffrents acteurs afin de les aider dans leurs processus de prise de dcision. Pour rsumer les caractristiques des informations ncessaires relatives aux ressources humaines, on peut dire que les informations individuelles sont varies, difficilement quantifiables, et se doivent d'tre fiables. De surcrot, de nombreux vnements modifient la fois ces informations (qui ne sont loin d'tre uniquement internes), et les droits et les devoirs qui les rgissent. Tout ceci rend d'autant plus complexe la formalisation des informations traiter, ainsi que les solutions proposer. 1.2.3. Dcisions et FRH Structure des dcisions de la Fonction Ressources Humaines Gnralement, les dcisions sont hirarchises en niveaux interdpendants aux rles complmentaires, faisant appel diffrentes techniques de prise de dcision. Une hirarchie de dcisions cohrente est tablie, et gnralement trois niveaux de dcisions sont distingus : - l'administration du personnel excute les procdures concernant la situation des individus : recrutement, affectation, mutation, formation, promotion, pointage des temps, paie et cotisations, valuation, mdecine du travail, retraite, licenciements, etc. Une bonne administration du personnel assure la lgalit de toutes les dcisions individuelles et l'galit de traitement des salaris, par des procdures administratives rigoureuses. L'enregistrement et le suivi des oprations administratives permettent d'tablir des statistiques descriptives utiles aux niveaux de dcisions suprieurs.
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- la gestion du personnel concerne les dcisions collectives. Les statistiques prcdentes dcrivent l'volution globale du personnel. Elles peuvent tre assorties de tableaux de bord priodiques comportant un petit nombre d'indicateurs pertinents, bases du suivi de la gestion collective. D'autres techniques de gestion aident la prise de dcision par la description de certains aspects humains au pass, au prsent et au futur : description des postes, organigrammes dynamiques, structure des besoins en effectif, tude d'volution dmographique et inventaire des comptences du personnel (possdes et potentielles), tablissement des filires professionnelles. Ces analyses sont le point d'ancrage des programmes de recrutement, de mobilit, de formation, etc. Et les dcisions sont mettre en uvre au niveau administratif. Un bon inventaire des postes et des salaris permet, par voie de consquence, de crer une bourse d'emplois, outil d'aide aux dcisions d'affectation. Une approche trs dtaille peut aider, par exemple, la gestion des cadres. Dans les organisations dont l'activit subit des variations de charge de travail, la gestion des effectifs doit tre ralise avec une priodicit brve, en collaboration troite avec les services de vente ou de production. Ainsi, les services de transport en commun posent des problmes particuliers de gestion des effectifs compte tenu des contraintes lies un mtier itinrant et des horaires atypiques. D'autres activits ncessitent le recours des formes de travail prcaire dont la gestion du temps est une dcision d'ajustement entre les besoins de la production et les contraintes temporelles acceptables par les salaris (exemple de la vente par correspondance). Ce type de dcision demande une bonne connaissance des conditions de production, des attentes et des droits des salaris, ainsi qu'une parfaite matrise des techniques de gestion collective. La fonction personnel est galement soumise la procdure budgtaire : prparer, affecter aux services, suivre l'excution et contrler les actions ayant un effet sur le budget de main d'uvre. A ce titre, la gestion des effectifs et l'tablissement des rgles de rmunration sont soumis la contrainte financire. L'amlioration des conditions de travail, les plans de formation, etc., sont considrs comme des dpenses d'investissement gnratrices d'avantages conomiques partiellement chiffrables, dont l'valuation justifie la dcision. - les dcisions stratgiques, ou pilotage de l'volution sociale globale. Pour tre capable de participer aux choix de politique gnrale et d'tablir des politiques sociales intgres la stratgie de long terme, la direction du personnel doit mener des tudes prvisionnelles anticipant les effets conomiques et sociaux des scnarii envisags au sein du comit de direction. Elle se dote des capacits matrielles et humaines ncessaires ces tudes d'impact prvisionnel. Les informations de base proviennent des systmes de gestion et d'administration mis en place, intgrent les informations collectes sur l'environnement et les hypothses d'volution ventuelle. Des mthodes d'volution du type SI sont alors utilises pour matriser l'ensemble complexe des conjectures de tous ordres. Les dcisions portent sur l'ajustement des structures, les politiques de personnel, les innovations managriales (style de commandement, participation, nouvelles formes d'organisation, etc.). La mise en uvre de la stratgie est accompagne d'une communication mobilisatrice destine clarifier les buts futurs, la voie, les moyens et les comportements attendus des salaris de tous niveaux. Tout changement de politique sociale doit tre affich et justifi pour tre appliqu avec intelligence. Cette gestion stratgique des mutations conditionne la russite socio-conomique, elle est vitale dans les organisations en restructuration qui doivent oprer des mouvements stratgiques complexes dans leur environnement. La conception et la
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dclinaison d'un projet d'entreprise est une des techniques de communication utilisable, mais les mmes ides peuvent suivre d'autres cheminements pour obtenir une mise en uvre efficace de la stratgie d'entreprise. Interdpendance des dcisions Il est vident que l'htrognit des informations sur le facteur humain implique des techniques diffrencies. Certains aspects sont mesurables et modlisables, d'autres font appel au jugement, au bon sens (fruit d'apprentissages empiriques), la ngociation entre des acteurs dots de pouvoirs d'influences ingaux et diffrencis. Certaines dcisions sont qualifies de structures, lorsqu'elles sont dfinies par des routines administratives, ou calculables au moyen d'un algorithme connu du dcideur. Les dcisions de routine rsultent de l'application du droit social, et du respect des procdures standard que l'organisation a accumul au cours de son dveloppement par la matrise progressive des conditions de russite dans son environnement. Certaines dcisions de routine sont d'ordre coutumier : chacun s'y soumet naturellement, par habitude, sans remettre en cause des usages qui relvent plus de la culture de l'organisation que de l'action. Citons titre d'exemple, les pratiques de notation du personnel en usage dans de nombreuses administrations dont le caractre rituel les prive d'une porte pratique, alors que leur forme quantifie donne une illusion d'objectivit. D'autres dcisions sont dites non structures , par opposition aux prcdentes, et traitent de problmes complexes ou nouveaux dont la rsolution fait appel au jugement, l'intuition, aux capacits d'anticipations, et la crativit du dcideur. Ces techniques heuristiques qui procdent par essais-erreurs , relvent d'un raisonnement circulaire. Reconnatre l'existence d'un problme ! Identifier sa nature, ses tenants et ses aboutissants ! Evaluer son importance ! Juger s'il faut ou non le rsoudre ! Imaginer et valuer des solutions ralisables ! Exprimenter, apprcier les rsultats et reprendre l'ensemble du processus en cas de besoin. Il s'agit de faire face l'imprvisible tout en gardant un minimum de cohrence dans l'action et au cours du temps. Les dcisions les plus importantes (de niveau stratgique), relvent de cette technique, alors que les informations ncessaires ne sont pas toujours disponibles, fiables, quantifiables, ou connues avec certitude. A un niveau plus oprationnel, les dcisions d'amlioration de l'organisation et des conditions de travail suivent une dmarche qui relve davantage du pari que des certitudes. Leur succs dpend des capacits d'animation de l'encadrement charg de mener bien de micro-ngociations au quotidien avec les collaborateurs, sans pour autant renoncer aux objectifs de performance. Une autre catgorie de dcisions concerne une combinaison de raisonnements structurs et non structurs. Les calculs budgtaires et comptables, d'optimisation mathmatique ou de simulation, sont une aide quantitative la prise de dcisions. Ils sont utiliss lors des arbitrages budgtaires, des choix d'investissement de la gestion des effectifs, de la simulation des politiques salariales. Mais le dcideur averti ne se contente pas de ces calculs, mme
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sophistiqus. Il les amende en prenant en compte une estimation subjective de leur degr de faisabilit sociale et doit dans certains cas les ngocier. Dans le domaine de la gestion et du dveloppement des ressources humaines, les dcisions ont un caractre contingent et conjoncturel qui rduit l'efficacit des approches purement cartsiennes. Cette difficult est renforce par l'intervention de diffrents acteurs au sein de la fonction. Acteurs dont les comportements, attentes, stratgies, place et rle vont avoir une influence forte sur celle-ci. 1.2.4. Les acteurs et l'organisation de la fonction La fonction ressources humaines est une fonction partage entre la direction du personnel, ventuellement des spcialistes des services du personnel, les relais hirarchiques, le personnel et ses reprsentants. Ce partage diffre selon la taille de l'entreprise et sa volont d'assurer compltement le dveloppement de la fonction. Dans les P.M.E., la fonction est rarement dote de professionnels (spcialiss) : le rle de directeur des ressources humaines est incarn par le chef d'entreprise ou un secrtaire administratif. La fonction est limite l'administration du personnel, au besoin avec l'aide de conseils externes, et aux ajustements individuels pratiqus par une hirarchie polarise sur la production. Il n'y a gnralement pas de partenaires sociaux, et le droit social y est souvent vcu comme une ingrence coteuse de l'Etat, sources de complications juges inutiles. A l'oppos, la grande entreprise a les moyens de se doter de professionnels de haut niveau. La DRH conoit alors des politiques intgres la stratgie de long terme de l'entreprise (intgration verticale) et cohrentes entre elles (intgration horizontale). Elle se donne les moyens de les mettre en uvre (animation de l'encadrement, procdures et supports matriels) et en suit l'application (contrle et correction). La ngociation ou l'information des instances reprsentatives du personnel permet d'affiner les dcisions et de convaincre les partenaires sociaux de leur lgitimit. La DRH est responsable de la qualit de la communication qui la relie aux salaris part l'intermdiaire de la hirarchie et des reprsentants du personnel. Ses performances sont discernables indirectement sur le terrain, au sein des quipes de travail : c'est la hirarchie qui incarne au quotidien et traduit en action les diffrentes politiques du personnel. Dans les trs grandes entreprises, la DRH du sige comprend des services spcialiss dans la prparation des dcisions politiques, qui assurent le suivi de leur application par les services du personnel des tablissements et le relai hirarchique. Certaines grandes entreprises ont une fonction RH rigidifie par une conception bureaucratique de leur fonctionnement, o le rglement administratif devient un carcan inadapt aux innovations sociales. Dans le cas favorable d'entreprises plus dynamiques, les politiques sociales sont diffuses dans leur esprit par une communication claire des rgles du jeu et de leur lgitimit. Elles sont appliques avec intelligence et rigueur tous les niveaux hirarchiques concerns si les procdures sont adaptes, simples et comprhensibles. Les lignes de partage entre les acteurs sont fixes par un choix d'organisation. La fonction peut tre plus ou moins centralise, le choix dpend de la nature des activits productives (programmables ou non, complexes ou simplifies, diverses ou variables, etc.), de la volont de rapprocher les dcisions du terrain de l'action, de la culture et des capacits acquises par les diffrents relais. Les dcisions sont dcentralises si elles
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accroissent l'efficacit de la fonction et si l'on peut se donner les moyens de contrler leur cohrence d'ensemble. Pour autant, contrle n'implique pas ncessairement vrification dtaille propre une bureaucratie tatillonne, mais une certaine vigilance permettant de s'assurer que les rsultats obtenus sont conformes aux objectifs poursuivis. Malgr cette rpartition des rles entre les diffrents acteurs de la fonction, une harmonie d'ensemble peut tre cre grce la circulation ascendante et descendante d'informations pertinentes. C'est peut tre la raison qui fait qu'actuellement, dans de nombreuses entreprises, la direction de la communication est rattache la DRH. 1.2.5. Mise en place dun SIRH L'implantation d'un SIRH halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Toute implantation d'un SIRH doit tre tudie avec prcision et en interaction avec l'existant de l'organisation et de la fonction dans laquelle il va tre dploy. Marier (1992) estime que tout SIRH doit produire les effets suivants : accrotre la productivit en supprimant de nombreuses tches fastidieuses, routinires ou rptitives qui incombent au personnel affect la mise jour des dossiers des employs ; amliorer l'efficacit en aidant les gestionnaires prendre des dcisions plus claires en fonction des besoins ou des objectifs prcis de l'entreprise ; instaurer un mcanisme de contrle et de mesure en valuant l'volution du personnel au sein de l'entreprise pour dresser un bilan social de l'entreprise ; faciliter la projection de diffrents scnarii concernant les ressources humaines, ce qui permet d'intgrer la planification des ressources humaines la planification stratgique de l'entreprise.
L'essentiel dans l'implantation d'un SIRH est la pertinence de la solution par rapport l'analyse des besoins ralise en amont146. Cette analyse des besoins est une des tapes essentielles et ncessaires l'implantation russie d'un SIRH. Les autres tapes, sont selon Jacob147 : - former une quipe responsable de l'implantation ; - valuer l'information disponible ; - dterminer les besoins d'informatisation ; - laborer une stratgie d'implantation ; - dterminer les spcifications du systme ; - analyser les besoins actuels et venir ; - dterminer s'il est ncessaire d'acheter un progiciel ou son propre systme.
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La pertinence dpendra de la rponse la question Pourquoi implanter un SIRH ? . Rponse claire par les interrogations comme : Quels sont les vritables besoins ? Quelles activits doivent tre informatises ? Qui fera fonctionner le systme ? Qui l'utilisera ? Quel est le budget disponible ?, etc. 147 Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin. 122
laborer le plan d'implantation ; sensibiliser les principaux utilisateurs et stimuler leur participation ; codifier et convertir les donnes ; tablir les normes et les procdures de soutien au systme ; laborer la documentation ncessaire aux utilisateurs ; former les utilisateurs ; valuer les rsultats auprs des utilisateurs ; effectuer un suivi ;
On voit bien l, que nombreuses sont les tapes respecter pour une mise en uvre efficace d'un SIRH. Ceci en facilitera sa russite et son imbrication avec le systme organisationnel existant, notamment en matire de stratgies, qu'il s'agisse des stratgies ressources humaines ou des stratgies de l'organisation. SIRH, gestion stratgique de l'organisation et des ressources humaines halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Petit et alii. (1993, p.21)148 dfinissent la gestion stratgique comme : le processus qui consiste dans l'laboration et la mise en uvre des moyens appropris en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de raliser sa mission, dans un environnement difficilement prvisible et fortement concurrentiel . Un SIRH doit tre en mesure de fournir aux dcideurs une aide prcieuse dans la formalisation des stratgies d'entreprise. Le rle de la DRH est alors primordial dans la restitution d'une information pertinente et claire pour l'atteinte de cet objectif. D'o la ncessit de tenir compte des besoins de l'organisation lors de l'implantation d'un tel systme. Le SIRH ne doit pas tre conu indpendamment des aspects organisationnels, la seule fin de la GRH, sans quoi, il est vou l'chec. Pour cela, il est vident quil doit correspondre aux objectifs et priorits de l'organisation. Il doit tre un outil stratgique pour la FRH mais galement pour la direction (mme si les donnes exiges ne sont pas les mmes pour l'une ou pour l'autre), et son dveloppement doit tre intgr dans les stratgies retenues par la direction pour l'laboration des systmes d'information, de sorte qu'il soit compatible avec d'autres systmes en place. Jacob propose le modle suivant pour schmatiser cette imbrication :
Figure 30. Imbrication SIRH stratgie

Environnement externe
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Economie Technologies Comptition Petit A., Blanger L., Benabou C. et alii. (1993), Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Gatan Morin diteur lte, Montral. Environnement Finances Technologies 123 Humains
Ceci nous ramne l'importance d'alignement stratgique et de prise en compte de la stratgie globale pour l'laboration des stratgies locales. A ce propos, Broderick et Boudreau (1992)149 s'inspirent du modle de stratgies de l'avantage concurrentiel de Porter, identifi dans la premire partie de la thse, pour proposer un modle dans lequel les applications informatises pour chacun des types de systmes sont tablies en fonction des stratgies choisies.
Tableau 17. Liens stratgie systmes d'information

Stratgies Cots Traitement informatise Systmes informatiss de des donnes gestion - paperasse rduire - applications - donnes informatises essentielles Systme d'aide la dcision implantation dans le but d'aider contrler
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Broderick R., Boudreau J.W. (1992), Human Resource information technology and the competitive edge Academy of Management Executive, may. 124
Qualit -
rapports standard donnes exactes faible cot de dveloppement
applications orientes vers la qualit et l'initiative liens possibles entre les services offerts et les besoins des clients internes sensibilisation de la direction au pouvoir de l'information possibilit de laisser du temps aux utilisateurs pour proposer des innovations sensibilisation des dirigeants aux carts par rapport aux objectifs -
Innovation
information pour valuer les cots rapports sur la productivit des employs traitement de l'information pour tayer les dcisions des dirigeants accroissement de la demande d'information augmentation de la satisfaction des utilisateurs et des clients internes recherche d'une collaboration des clients internes pour proposer des innovations
les cots
implantation dans un contexte de satisfaction des clients internes
soutien de l'innovation recherche d'un processus rapide de dcision rapports succincts, tests rapides
Le croisement d'une multitude de donnes de manire efficace permettra aux dcideurs d'tre correctement informs et de pouvoir ainsi faire des choix clairs en matire de priorits et de stratgies. Il semble que sous l'influence d'un dveloppement massif d'outils informatiss de plus en plus appropris et fiables, la FRH s'oriente vers des activits axes sur les besoins de l'organisation pour l'aider atteindre ses objectifs, ses dcisions, pour constituer un apport stratgique plus important. La DRH ne peut assumer ce rle que lorsqu'elle parvient extraire toutes les informations utiles du SIRH. En conclusion, le systme d'information de la fonction ressources humaines prsente des caractristiques originales du fait de son objet humain : informations floues, htrognes, polysmiques, circulant entre de nombreux acteurs dont le rle et les intrts diffrent. La hirarchisation et l'interdpendance des dcisions dterminent les informations ncessaires, leurs fournisseurs et leurs clients . L'information est une ressource grer pour accrotre l'efficacit de la fonction. Planifier, organiser, contrler un systme d'information, c'est valuer en permanence la pertinence des moyens par rapport aux besoins fondamentaux de la fonction. La conception d'un systme d'information porte davantage sur l'laboration d'une architecture adapte aux politiques du personnel, l'organisation et ses membres, que sur les supports utiliser. Il ne faut pas tomber dans l'illusion informatique ; les particularits de cet outil ne doivent pas engendrer une confusion entre la fin et les moyens. D'autre part, la mise en place d'un SIRH doit rpondre des besoins de cohrence (entre fonction et organisation), mais galement de gestion efficace de l'information et de la communication. En fait, les techniques de bases qui vont sous-tendre la cration d'un tel systme construisent une architecture. Architecture lie l'ensemble de ces besoins organisationnels et fonctionnels
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(en termes de cohrence, de gestion d'informations, de communication, de connaissances, d'apprentissage et de cration de valeur). Un SI ne peut pas tre fait de tout et de rien. Le moindre aspect doit tre pris en considration et intgr dans sa construction. Ainsi, les rponses certaines questions vont fortement influencer l'architecture de ce systme (Que veut-on mettre dans ce SI ? Qui y aura accs ? Pourquoi ? Dans quelles conditions ?, etc.). Mais l encore, cette construction va largement dpendre de la volont et des intrts des instigateurs du projet. Et la volont qui parat la plus largement dveloppe est celle de la mise en place d'un systme permettant une meilleure gestion de la connaissance dans l'entreprise, mais aussi une contribution la cration de valeur satisfaisante. Ceci tant gage pour l'entreprise, d'un avantage concurrentiel important. 1.3. La gestion de la connaissance dans l'entreprise150. Parmi les projets qui occupent l'esprit des dirigeants d'entreprises, celui de la gestion et du partage des connaissances est certainement l'un des plus transversaux. Le primtre flou de la connaissance rend la dmarche quelque peu hasardeuse et d'autant complexifie que le nombre d'outils disponibles est important et leur destination varie. Chaque unit fonctionnelle de l'organisation aura des besoins spcifiques et une dfinition particulire. Ce nouveau mode de gestion porte le nom communment utilis de Knowledge Management (KM). Mais que revt exactement ce concept et pourquoi accorder tant dimportance au management de la connaissance ? 1.3.1. Une difficile apprhension de la connaissance Plusieurs typologies de connaissances dans l'entreprise ont t proposes dans la littrature (Baumard, 1996151). Elles peuvent tre utiles pour dterminer les connaissances essentielles capitaliser par l'organisation. (Grundstein, 1995152 ; Grundstein et Barths, 1996153) distinguent d'une part, savoir-faire (capacit de concevoir, tablir, vendre et supporter des produits et des services) et, d'autre part, qualifications individuelles et collectives (capacit d'agir, de s'adapter et d'voluer). Ces auteurs distinguent les lments tangibles (donnes, procdures, plans, modles, algorithmes, documents d'analyse et synthse) et les lments intangibles (capacits, talents professionnels, connaissances prives, connaissances sur l'historique de l'entreprise et les contextes de dcision, etc.). Par consquent, lors d'une opration de capitalisation, les lments tangibles peuvent tre pris en considration pour la capitalisation (gestion des donnes techniques, gestion de documents, gestion de configuration), alors que les lments intangibles requirent la formalisation de savoir-faire (acquisition et reprsentation de savoir-faire et de raisonnement sur un tel savoir-faire). Le savoir-faire, les faits techniques, les spcifications de produit, la logique de conception, l'exprience ou l'expertise sont des exemples de types de connaissance utiles pour la mmoire
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Dossier spcial Gestion de la connaissance , CXP Informations, n 284, 01 au 15 octobre 2000. Et n291, 1er Fvrier 2001. 151 Baumard P. (1996), Les organisations dconcertes. La gestion stratgique de la connaissance, Masson. 152 Grundstein M. (1995), La capitalisation des connaissances de l'entreprise, systme de production des connaissances , Actes du Colloque L'Entreprise Apprenante et les Sciences de la Complexit, Aix en Provence, France, 22-24 mai. 153 Grundstein M., Barths J.P., An Industrial View of the Process of Capitalizing Knowledge , Fourth International ISMICK Symposium Proceedings, Rotterdam, the Netherlands, 21-22 october. 126
d'entreprise. Par ailleurs, de Azevedo (1997154) introduit la distinction entre connaissances expertes et connaissances d'usage. Ces dernires tant lies l'organisation mme de l'entreprise et non ses mtiers de base. Apparat donc trs clairement, l'importance de la connaissance, et surtout de la gestion de la connaissance dans et pour l'entreprise. C'est la raison pour laquelle, depuis quelques annes, se dveloppe l'intrt pour le knowledge management, concept qui amne mme certains managers exiger une expertise dans ce domaine spcifique, soit en interne, soit en ayant recours un prestataire extrieur. La difficult du dveloppement du KM dans l'entreprise rside dans son application l'ensemble de la structure. Dans bon nombre de cas, force est de constater que ces projets restent conscrits un dpartement ou un contexte d'application. Par ailleurs, un frein son dveloppement est galement le fait que le savoir est dans l'organisation souvent synonyme de pouvoir. Resurgissent donc les barrages au partage de l'information par la crainte de perte de pouvoir de certains membres organisationnels. Dans ce contexte, il devient donc urgent de faire voluer les mentalits et d'accompagner le changement social et culturel, comme le changement organisationnel, voire mme technologique, suite l'introduction massive de nouvelles technologies venant en support du KM. Il faut en ralit que le projet devienne un projet organisationnel dans lequel les acteurs de l'organisation puissent y trouver leur place et leurs intrts. La mise en place de portails peut permettre l'entreprise dinscrire cette solution dans la continuit de l'organisation. Celui-ci autorisera, d'aprs les profils des utilisateurs, le filtrage des informations restituant ainsi un contenu pertinent pour chaque utilisateur en tenant compte des impratifs de confidentialit. 1.3.2. Quest-ce que le Knowledge Management ? L'mergence du concept de KM a eu lieu au dbut des annes 90. Ds 1995, on a assist une prolifration d'articles dans la littrature spcialise et de nombreuses confrences sur le sujet ont t proposes aux dcideurs et aux responsables des systmes d'information. Malgr tout, son essor ne s'est pas fait sentir les premires annes, et le concept n'a pas eu le succs escompt. Deux catgories de freins se sont opposes au dveloppement du KM dans l'entreprise : - les freins culturels et organisationnels au changement : difficult des acteurs de s'approprier ce nouveau mode de gestion et de bouleverser l'organisation pour ce concept mergent. - les freins technologiques : les diteurs n'ont pas su fournir aux entreprises les dtails ncessaires aux outils constitutifs d'un systme de KM, et soulignaient une relative immaturit des technologies disponibles. Prax [2000]155 insiste, pour sa part, sur trois caractristiques du KM :
de Azevedo H. (1997), Contribution la modlisation des connaissances l'aide des systmes multi-agents. Thse de doctorat, Universit de Technologie de Compigne, Heudyasic. 155 Prax J.Y. (2000), Le guide du knowledge management. Concepts et pratiques du management de la connaissance, Paris, Dunod, p.17. 127
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cest une approche qui tente de manager des items aussi divers que penses, ides, intuitions, pratiques, expriences mises par des acteurs dans lexercice de leur profession ; cest un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateurs et producteurs ; il suppose que la connaissance soit capture l o elle est cre, partage par les hommes et finalement applique un processus de lentreprise.
Ce nouveau mode de gestion ncessite de prendre en considration, et simultanment, trois aspects fondamentaux : les hommes, lorganisation et les outils156. Les hommes parce que ce sont eux qui vont permettre la capitalisation de la connaissance ainsi que les effets de synergie. Lorganisation, car cest dans cette structure et dans un contexte spcifique que sera mise au point la solution de KM. Et enfin les outils parce quils vont tre le support essentiel ce mode de gestion. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 1.3.3. Enjeux du KM pour lorganisation Le KM s'inscrit dans une logique de rentabilit et de valeur, grce une bonne gestion du capital immatriel. En matire de DRH, et plus prcisment lorsque la DRH est considre comme acteur de la stratgie de l'entreprise, le KM devient un des plus rcents outils au service de la mission de la DRH. En fait, en faisant rfrence aux thories volutionnistes de la firme, il faut considrer la connaissance dtenue par le personnel comme tant un facteur cl de succs de l'entreprise. Il convient, par voie de consquence, de lui accorder une place privilgie. Il faut donc, pour accrotre la comptitivit de l'entreprise, trouver une mthode pour formaliser, fdrer, organiser et dvelopper l'ensemble des connaissances. Cette mthode ne sera mise en place qu'avec le concours des nouvelles technologies et principalement des technologies de rseaux qui permettront cette diffusion et ce partage de la connaissance. On trouvera ainsi l'intranet, la GED, le groupware, le workflow, les outils dcisionnels, etc. Ces outils vont autoriser la structuration d'un cycle de la connaissance comprenant la formalisation, la validation, le stockage et la rutilisation, en y associant la gestion des individus, les interactions entre les utilisateurs du systme et les units de connaissance permettant d'enrichir le systme au fur et mesure de son utilisation. Ces outils de gestion de la connaissance vont fournir l'entreprise un rfrentiel qui lui permettra d'acqurir un avantage concurrentiel. Ceci faisant partie intgrante de la stratgie de l'entreprise. La DRH occupe ce niveau un rle dcisif. Et, dans la mise en place d'un tel processus, c'est bien la DRH qui a un rle moteur, tant dans son concours l'laboration d'une stratgie RH cohrente avec la stratgie globale, que dans la motivation et l'implication des diffrents acteurs organisationnels.
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Un gophysicien tout seul n'est pas capable de trouver de ptrole. Une entreprise ptrolire sans son gologue ne peut pas trouver de ptrole. En matire de comptences, l'important rside dans la capacit de l'entreprise rendre prenne et applicable, la somme des comptences du gologue, du gophysicien, du foreur, du raffineur . C'est par cette mtaphore que Jean-Yves Prax dbute son intervention lors du Forum KM 2000, 3me Symposium international de la gestion de la connaissance, 24 et 25 octobre 2000, Paris. 128
En effet, ce sont les hommes qui dtiennent le savoir, et la DRH pourra, grce ces outils, localiser les comptences et jouer son rle de fdrateur des ressources humaines de l'entreprise. Par ailleurs, la structure formelle de l'organisation aura un impact direct sur l'architecture de la solution de KM retenue, et la DRH aura alors un rle de conseil important. C'est elle qui pourra de faon optimale participer l'laboration des rgles de circulation, de partage, de transfert des connaissances et donc des comptences au sein de l'entreprise. En particulier, elle pourra prconiser les mthodes limitant au maximum l'mergence de jeux de pouvoir pouvant freiner le processus. Elle pourra galement dfinir les grands axes d'une politique de motivation des salaris permettant de construire rellement un rfrentiel de connaissances favorisant le succs du projet de KM. On se rend bien compte ici qu'il existe des liens complexes entre les changements technologiques, organisationnels et sociaux. La DRH doit remplir les rles qui lui sont assigns, savoir garant du climat social, accompagnateur du changement,etc., tout en permettant l'adhsion du personnel ses ambitions et impratifs stratgiques. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 La connaissance est une affaire humaine ; le knowledge management plonge ses racines dans les ressources humaines, mais paralllement, il modifie radicalement la contribution des ressources humaines lconomie : la dynamique du knowledge management est une dynamique de bouleversement de la fonction des hommes dans lentreprise, une modification complte de la dynamique des organisations et le vecteur dune rvolution du travail. 1.3.4. Les outils du knowledge management Le dveloppement du travail de groupe, notamment avec le support des technologies dfinies prcdemment, constitue un fort appui la mise en commun des connaissances dans lentreprise. Auparavant, la mmoire organisationnelle tait porte par les membres de lorganisation sans forcment tre capitalise. Le problme tant quavec le dpart de lun de ses membres, une partie de la mmoire organisationnelle svaporait au mme moment. Lentreprise se doit, pour tre efficace, de capitaliser sa connaissance pour ne pas perdre une partie de son capital immatriel. Ainsi, lenjeu du knowledge management est que la performance collective soit suprieure la somme des performances individuelles. En dautres termes, elle doit dvelopper des effets de synergie, qui sont rendus possibles par la prolifration des NTIC dans la sphre organisationnelle. Ces NTIC facilitent les changes entre les acteurs, et par l mme facilitent lenrichissement mutuel des savoirs. Prax (2000, p.122) prcise que : Les NTIC, apportent une rponse nouvelle notre problmatique dingnierie de la connaissance collective : au lieu de chercher grer, traiter et diffuser des donnes, elles se placent comme facilitateurs de la communication, de la coordination et de la coopration entre les acteurs, et par consquent du processus de crateur de sens. Au lieu de chercher stocker linformation, elles mettent en place des dispositifs de capitalisation,
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cest--dire dincitation lenrichissement mutuel des savoirs ; au lieu de chercher diffuser, elles tissent un rseau, non linaire et sans cesse renouvel, de liens informationnels co-construits par les auteurs-lecteurs et les lecteurs-auteurs . A ce titre, lensemble des technologies dfinies dans la section prcdente contribue crer une vritable dynamique de la connaissance organisationnelle. Cest une des raisons pour lesquelles ces technologies, mme si elles sont souvent sous-utilises (par rapport aux potentialits qu'en exposent les diteurs), sont implantes dans lentreprise. Le gain de temps, la diminution des cots, la capitalisation de la connaissance, la diffusion et le partage de linformation en sont indniablement les facteurs dclencheurs. Cette dynamique de la connaissance, implique certes un effort considrable de la part de l'ensemble des membres organisationnels, mais ce n'est pas sans effet sur son efficacit et sa cration de valeur. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
1.4. La cration de valeur Les nouveaux modes de management amnent souvent les discussions sur la cration de valeur. Ainsi, il est frquemment demand chaque entit, chaque fonction de l'organisation de contribuer (toujours plus) la cration de valeur de l'entreprise. Cette notion parat claire lorsque les managers l'abordent et la dfendent, pourtant, il ne semble pas qu'il s'agisse d'un concept smantiquement matris. Un exemple prcis est celui d'un entretien avec un consultant, prnant la cration de valeur, notamment de la part de la FRH, qui la question de savoir ce qu'il entendait par cration de valeur a t pose, et plus prcisment quels taient les outils (indicateurs) mis en place pour mesurer cette contribution ; cela, aucune rponse satisfaisante n'a pu tre apporte. La raison en est simple, c'est tout bonnement parce que le concept de cration de valeur est quivoque. Il s'agit bien d'un phnomne la mode, mais la plupart des managers ne parviennent pas en expliquer les tenants et les aboutissants. Il convient alors de s'interroger sur ce que revt ce concept de cration de valeur, et pourquoi il est couvert de tant d'ambigut.
1.4.1. Une ambigut certaine entre cration de richesse et cration de valeur157 Le thme est maintenant devenu trs la mode et de nombreux articles, sminaires et colloques, lui sont consacrs ; des conseils en management en font lun de leurs chevaux de bataille. Il devient urgent de savoir ce que ce concept de cration de valeur apporte rellement de nouveau et denrichissant.
Claude Jouineau, Ingnieur conseil Ancien Prsident de lAFAV, La cration de valeur (ou de richesse) et la Valeur , au sens de nos disciplines Valeur : ce que celles-ci et la cration de richesse peuvent sapporter mutuellement. 130
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Une entreprise a une vocation qui est gnralement de vendre des produits ou des services, et le produit de cette vente correspond une cration de richesse, disons de richesse brute. Pour cela, il lui a fallu utiliser du capital, employer des hommes, faire des achats, payer des taxes et impts ; elle a consacr cette activit une certaine richesse ; elle a consomm de la richesse. La diffrence entre la richesse brute cre et la richesse consomme constitue la cration de richesse nette. Si celle-ci tait ngative, cest--dire sil y avait finalement destruction de richesse, l'entreprise ne pourrait pas perdurer. Une cration de richesse nette suffisante est ncessaire la prennit et au dveloppement de lentreprise. Ce qu'elle doit consacrer lobtention des moyens ncessaires son activit, de faon juste ncessaire et quitable, est appel par les conomistes cot dopportunit de ces moyens. Ces cots dopportunit vont ncessairement au capital permanent (donc aux actionnaires), aux banques (pour les emprunts par exemple), au personnel, aux dirigeants, aux fournisseurs, la collectivit (les impts, taxes, etc.). halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 La richesse nette cre sera savamment rpartie entre les actionnaires (la partie des dividendes qui excde le cot du capital ou, plutt, de la mise de fond de celui qui a achet des actions), le personnel, les dirigeants, un peu les fournisseurs pour en faire de vritables partenaires, et la socit elle-mme car elle garde des liquidits, fait des investissements, etc. Ce que la socit conserve pour son dveloppement bnficie finalement aux actionnaires car laugmentation du potentiel de lentreprise est perue par la Bourse et les actions se valorisent. La part de richesse nette cre qui revient finalement et au total aux actionnaires est maintenant appele cration de valeur pour lactionnaire (shareholder value added), ou plus simplement cration de valeur (pour faire plus court, ou pour faire oublier le fait que cest ici le capitaliste qui reoit, et non le travailleur ?). En fait dailleurs, bien que ce ne soit pas trs logique, on inclut mme dans la cration de valeur la rmunration de la mise de fonds, si bien que cette cration de valeur pour lactionnaire, sur une priode donne, est constitue par la progression du cours de bourse et par la totalit des dividendes verss. Les choses se compliquent au niveau du langage lorsque certains dsignent la totalit de la cration de richesse, quels quen soient les bnficiaires, par la mme expression de cration de valeur. L'objectif ici, est de faire un effort de distinction entre cration de richesse (brute ou nette) et cration de valeur (pour lactionnaire). 1.4.2. La cration de valeur : un effet de mode Beuscart (1999)158 consacre un article dans lequel elle fait le point sur leffet de mode relatif au concept de cration de valeur dans lentreprise. Ainsi, elle prcise que : sous la pression des marchs financiers, les dirigeants franais ne jurent plus que par la cration de valeur. Mais rares sont ceux qui ont russi dpasser leffet de mode. Et russi dcliner le concept jusque dans leurs divisions oprationnelles .
Beuscart F. (1999), La conversion force des patrons la cration de valeur , LUsine Nouvelle, Hors Srie, Septembre. 131
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De nombreux managers souhaitent crer de la valeur autant pour lactionnaire, le salari que pour le client. Mais, en ralit, il semble difficile datteindre de manire satisfaisante ces trois cibles, sans que personne ne soit ls. On ne peut maximiser la valeur pour tout le monde la fois et des arbitrages sont ncessaires. Ces arbitrages motivent la mise en place dindicateurs permettant un claircissement sur les informations pouvant satisfaire les diffrents partenaires et parties en prsence, au dtriment dune certaine justice et dune certaine honntet. Dautant que de nombreuses informations perdent de leur pertinence par lutilisation de ratios et dindicateurs peu lisibles. A ce sujet, Beuscart souligne que : flairant le filon, les grands cabinets en management se sont engouffrs dans la brche, tous proposent mthodes et instruments de mesure leurs clients A lorigine, il y a lide que les indicateurs de mesure traditionnels ne refltent quimparfaitement la ralit conomique de lentreprise. Lapproche par les rsultats comptables ne tient pas compte notamment du cot du capital On peut aussi sinterroger sur la pertinence de tel ou tel indicateur utilis de faon un peu aveugle. Diffrentes activits juges et classes par ces diffrents indicateurs se verront parfois apprcies diffremment par lun ou par lautre. Ils ont certainement tout leur intrt, mais il faut savoir choisir celui qui convient une situation dtermine. 1.4.3. Impact de la notion de cration de valeur sur le management Au niveau stratgique, au niveau de la Direction Gnrale et des niveaux de responsabilit suffisamment levs, la prise en compte, pour les dcisions de management, de la cration de richesse est sans aucun doute trs importante. Bien sr, il y a parfois opposition sur la cration de richesse, relativement court terme ou long terme ; et lorsque lintressement des managers est bas trop brutalement et de manire trop rigide sur un ratio unique, il peut sensuivre des effets trs pervers. Par contre, au niveau du management oprationnel, les choses sont moins nettes. Tout dabord, les responsables ne peuvent intervenir pour des actions ou annonces qui crent parfois de la valeur pour les actionnaires dune faon artificielle, et souvent trs temporaire. Par ailleurs, dans leurs actions de gestion et leurs dcisions, ces responsables se basent sur les critres et ratios dfinis par le haut management et il faut esprer que ceux-ci sont effectivement bien btis et prennent en compte la cration de richesse. Nanmoins, tout systme rencontre de temps en temps ses failles, et il est important que tout responsable soit suffisamment au fait de ces questions pour alerter sa direction sil y a lieu. Mais si nous regardons ce qui est gnralement propos aux responsables oprationnels pour agir en vue dune cration de richesse, c'est bien souvent la dception qui prend le pas. Certes, tous les types daction classiquement recommands pour une bonne gestion oprationnelle, pour la recherche de la comptitivit et la profitabilit dune entreprise, sont retrouvs. De mme, les dcisions stratgiques que le haut management doit envisager dans un objectif de cration de valeur sont passes en revue, les indicateurs et ratios, les concepts prendre en compte sont bien examins, mme si peu dtudes comparatives ont t menes. Mais la
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manire dont il est possible de dcliner ces proccupations en rgles et directives utilisables par les responsables oprationnels nest pas voque. 1.4.4. Une difficile apprciation au niveau oprationnel et dans des projets spcifiques Outre, une difficile utilisation de ce quoi il est possible davoir recours au niveau oprationnel, un autre problme subsiste : celui de la difficile apprciation de cette cration de valeur dans des projets spcifiques et ponctuels. Jusquici, ce potentiel tait apprci, la slection des projets retenir tait faite laide dun certain nombre de ratios ou indicateurs classiques. Rappelons la recherche du point mort qui indique le dlai de rcupration de linvestissement, le ROI (retour sur investissement), la VAN (valeur actuelle nette), le TIR (taux interne de rentabilit), le cash-flow actualis bien sr. Comment les indicateurs de cration de richesse sappliquent-ils, non une activit dans son ensemble mais un projet dtermin, comment doivent-ils complter ou remplacer tel indicateur anciennement utilis, comment se situent-ils par rapport aux anciens indicateurs ? Car si autrefois dj on tait parfois confront au fait que diffrents projets indpendants avaient des classements dintrt diffrents selon le critre utilis, ce sera probablement davantage le cas avec cette multiplication dindicateurs. Par ailleurs, pas plus que les anciens, ces indicateurs ne prennent directement en compte les risques, plus ou moins grands, auxquels est expose une activit. Enfin, ces indicateurs sont-ils vraiment significatifs pour les potentiels de cration de richesse de certains projets, activits ou situations ? Les cours de bourse peuvent ne les reflter que partiellement. Lorsque des ressources immatrielles saccumulent, que la formation et la capacit des quipes s'accroissent, il y a constitution dun potentiel de cration de richesse, et terme, ceci est difficilement pris en compte. Il apparat donc, suite cette description sommaire, mais non moins enrichissante, que la notion de cration de valeur prend de l'importance dans les modes de management actuel. Et certains promoteurs, voient en les NTIC des outils utiles et ncessaires pour une bonne apprciation et une bonne gestion de la valeur dans l'entreprise, par les diffrentes entits, les diffrents acteurs, les diffrents projets.
CONCLUSION
Sans vouloir dfendre la thse d'un dterminisme technologique, il est vident au regard des argumentations techniques qui prcdent que l'introduction des technologies dans la sphre organisationnelle est un lment autant perturbateur que novateur. Les modes de travail, de coordination, de management sont bouleverss et les mtiers voluent. On s'aperoit galement que l'implantation de ces technologies et surtout leur bon fonctionnement dpend largement de la prise en compte de la dimension humaine dans le processus. Les besoins de l'entreprise et le contexte d'action influenceront le dploiement de la technologie. Ainsi, dans des contextes d'appropriation assimilables, il est possible d'observer une mise en place et des consquences compltement diffrentes pour une mme technologie. Et paralllement, dans des contextes diffrents, il est possible d'observer une mise en uvre
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similaire. Ceci pour montrer que la technologie, quelle qu'elle soit, possde des caractristiques qui lui sont propres, mais c'est bien le contexte d'implantation, et l'objectif qu'on lui assigne qui feront la diffrence. Nous avons prsent dans la premire section, quatre technologies pouvant tre qualifies d'interactives (car permettant aux acteurs organisationnels d'interagir et de travailler ensemble sur des projets communs). Ce que nous avons voulu faire apparatre ici sont les attendus et les possibilits de ces technologies tant au niveau de l'organisation qu'au niveau de la fonction RH. En effet, au regard des prescriptions qui en sont faites dans la littrature ou mme par les diteurs de logiciels, ces technologies sont censes reprsenter et permettre des potentialits d'usages qui font que les entreprises vont choisir ou non d'implanter telle ou telle solution selon les attentes et les besoins qu'elles ont dans le contexte singulier dans lequel elles se trouvent. Mais quoi qu'il en soit, toute mise en place de technologies modifie des degrs divers l'organisation dans son ensemble, mais galement ses sous-systmes fonctionnels. En ce qui concerne la FRH, la conception ou la refonte du SIRH (solution intgre de type ERP, environnement intranet, GED, workflow, etc.) en lien avec les nouveaux contextes fonctionnels demande de redfinir le rle de la fonction RH dans le cadre de la stratgie globale de l'entreprise. Conduire avec succs l'volution informatique de la GRH implique aussi une coopration troite entre deux mondes qui, encore aujourd'hui, ont souvent du mal communiquer : l'Informatique et les Ressources Humaines. Or, les architectures (informatiques) d'usage interfrent avec la structure de la FRH relativement ce qu'elles autorisent ou exigent, selon leurs potentialits techniques, mais aussi les volonts et attentes des promoteurs des diffrents projets. C'est pourquoi, une vritable prise de conscience est ncessaire pour comprendre en quoi, l'implantation de nouvelles technologies, et la manire dont elles sont implantes peuvent avoir un impact fort sur la structuration, tout autant que sur le contenu ou le positionnement de cette fonction dans l'organisation.
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SECTION 2. LES ACTEURS FACE AU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

2.1. Changement et recherche de cohrence Tout processus de changement entrane dans lorganisation des bouleversements de multiples niveaux. Pour autant, il est essentiel de maintenir une certaine cohrence avec lexistant, car en tout tat de cause, le changement naffecte pas lensemble de lentreprise au mme moment, ni avec la mme intensit. Dans la section prcdente il a t montr que les nouvelles technologies dinformation et de communication constituent un des facteurs ayant un impact fort sur les remodlisations actuelles des organisations, et de la fonction ressources humaines. Lintroduction de ces outils dans la FRH se fait avec une volont damliorer ses pratiques et daugmenter sa contribution la chane de valeur de lentreprise. Le fait est que trop de promoteurs ou dinitiateurs de projets ne voient que la face claire de cette implantation, en ignorant (ou voulant ignorer) que des aspects fondamentaux sont prendre en considration dans ce processus. Par exemple, les difficults potentielles rencontres par les membres organisationnels sont un aspect prendre en considration, au mme titre que la recherche dune cohrence entre les dterminants novateurs des nouvelles technologies et lexistant. 2.1.1. Les difficults lies aux NTIC rencontres dans le travail Les personnes qui utilisent les NTIC travaillent pour la plupart sur une abstraction de la ralit qui saffiche sur un cran. Certains individus sen accommodent trs bien. Dautres narrivent pas se reprsenter la ralit au-del des donnes affiches sur lcran et se sentent exclus du monde du travail. Par ailleurs, les NTIC ont conduit les hommes adopter un comportement professionnel beaucoup plus ractif quauparavant. Linteractivit du travail entrane la ncessit de rpondre rapidement aux ordres des machines. Le blocage de certaines personnes vis--vis des machines est totalement indpendant de leur niveau dtudes. D'ailleurs, 20 % des exclus des NTIC possdent un fort niveau de diplme. Sur internet, labondance des informations et la multiplicit des donnes peuvent sembler trs enrichissantes. Elles peuvent aussi paralyser les personnes qui savent grer la pnurie dinformations mais qui nont jamais t confrontes labondance. Ces dernires craignent de perdre du temps trouver les informations qui les intressent et elles ont une impression de gaspillage des donnes. Les NTIC permettent de travailler distance de son lieu de travail habituel. Cette sparation du monde traditionnel de lentreprise est mal vcue par certaines personnes. De plus, au sein des entreprises, la reconnaissance du travail distance nest pas encore complte. Tous les mouvements et les actions raliss sur les rseaux de communication actuels sont numriss, observs et stocks. Les individus doivent apprendre se protger de ces capteurs invisibles ou apprendre vivre sous surveillance en quelque sorte.
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Chacune de ces volutions est source de valorisation et de plaisir pour certaines personnes et source de stress et de blocage pour dautres. En effet, la formation aux NTIC est de plus en plus courte (un jour parfois), alors que lapprentissage est de plus en plus long (quelques semaines). Lutilisation courante des NTIC demande au minimum sept ou huit mois de pratique rgulire. Pour supporter cette dure trs longue dapprentissage, il faut que la dcouverte et la formation soient sources de plaisir. 2.1.2. Mise en place de nouveaux outils et recherche de cohrence On vient de voir que limplantation de nouvelles technologies dans les organisations, est loin dtre un processus formalisable de manire gnrale et acceptable par tous dans des conditions identiques. Lobjectif, prsent, est de mettre en vidence quen plus de cette difficult, apparat un obstacle auquel sont soumises les entreprises procdant de telles implantations. En matire de GRH, par exemple, lensemble des techniques utilises (quelles soient anciennes ou nouvelles), est cens tre mis au service dune certaine cohrence. Cohrence, par rapport aux objectifs assigns, par rapport aux membres et entits avec lesquels la GRH se construit et exerce sa mission, mais aussi par rapport aux exigences quon a envers elle. Cette cohrence est, dans certains cas, recherche (et atteinte), dans d'autres non. Ainsi, dans certaines entreprises, sont introduites de nouvelles technologies sans que soit pris en compte le fait quelles perturbent danciennes pratiques. En cela, limplantation, peut tre difficile, voire impossible, surmonter pour les acteurs de la fonction. Mais surtout, la cohrence, entre lancien et le nouveau contexte, entre de nouvelles techniques mises au service de pratiques anciennes, constitue une nouvelle preuve laquelle doivent faire face les managers pour minimiser les checs et rtablir une situation qui soit acceptable. Mais ceci est rendu dautant plus complexe quil sagit dune imbrication entre de multiples paramtres constituant une architecture mise au service de lentreprise, et sincluant dans celle-ci. Dans une entreprise particulire, lensemble des acteurs et des pratiques (incluant toutes les utilisations techniques et procdurales, anciennes et nouvelles) constitue une sorte dassemblage refltant les usages en cours en matire de GRH. Cette architecture dusage doit normalement se reflter dans la structure officielle (structure formelle) correspondant la rpartition des rles et des fonctions. Mais l encore, ce nest pas toujours le cas. Il peut y avoir des dcalages (et donc des dysfonctionnements), comme nous lavons dj prcis, et ceux-ci sont apparents au sein mme de la GRH. Dans les faits, les configurations de GRH observes manquent souvent de cohrence et de rigueur, parce quil y a des problmes : - dans lintgration des nouvelles techniques ; - dans les liens qui sont faits avec lensemble des pratiques et leurs volutions (pour des raisons pas seulement techniques, mais lies la rglementation, la concurrence conomique, lidologie financire de la valeur) ; - dans la qualit ou non des processus de changement raliss. La gestion de ces dcalages et dysfonctionnements venant contrer toutes possibilits de cohrence entre donc dans le champ daction de la GRH, qui doit faire le maximum pour parvenir la mise en place dun systme capable de fonctionner de manire satisfaisante.
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Cest aussi la GRH qui est la plus mme de grer et tenir compte des acteurs et de leurs intrts divergents, et de prendre en considration les carts possibles, cres de fait par cette situation, entre structure formelle et informelle.
2.2. Les diffrentes attitudes face au processus de changement Quand il est annonc, le changement est une ide, une perspective, mais pas encore vraiment une ralit. Cette ide de changement va tre interprte, individuellement et collectivement, partir de l'univers de pertinence actuel des acteurs. Cet univers doit assimiler une ide qui peut le perturber l'extrme, en positif comme en ngatif. L'annonce du changement est gnralement une intrusion dans des univers mentaux, considrs comme des systmes homostatiques court terme, c'est--dire plus habitus aux continuits qu'aux changements, plus enclins la recherche de stabilit qu'aux bouleversements. La plupart du temps, l'annonce d'un changement constitue une perturbation dans l'univers mental de chaque acteur. Dans le processus de construction du sens, chaque acteur, va confronter la perspective du changement avec ce qu'il sait dj, avec ce qu'il fait actuellement. Il va aussi beaucoup discuter avec autrui. La conversation, la confrontation, la communication en rseau sont ici prpondrants. Certains arriveront assimiler le changement dans leur univers mental actuel. La plupart devront d'abord "dconstruire" leur univers de rfrence, avant de pouvoir passer au temps suivant. Consquemment, tout changement organisationnel implique une remise en cause plus ou moins importante des ralits existantes pour les acteurs organisationnels. A ce titre les rsistances au changement sont tout fait lgitimes. Elles ont des raisons profondes et ne peuvent tre rduites de simples ractions psychologiques de mauvaise humeur ou de misonisme (P. Morin, 1989)159. Les comportements adopts face au changement peuvent tre observs divers degrs. Mais elles ne sont pas systmatiquement en opposition avec le processus de changement, c'est-dire que les acteurs organisationnels s'interrogent sur leur devenir au sein mme de l'organisation, mais ne ragissent pas toujours ngativement face au processus en cours. Les ractions l'annonce d'un changement seront individuelles et collectives. Elles seront de quatre grands types : ractions d'adhsion : le changement tel qu'annonc fait cho immdiatement une attente, une demande, une vidence de toute l'organisation (rarement), ou d'une catgorie d'acteurs (le plus souvent). Mme dans ce type de raction d'adhsion, on se gardera bien de sauter le troisime temps, car nous en sommes ici au changement annonc, et non pas encore au changement vcu. Il est aussi possible de rencontrer des ractions d'acceptation conditionnelle. Les personnes (par exemple, les syndicalistes) ou groupes revendicatifs induiront une ngociation, afin de tenter de monnayer leur adhsion future. ractions de dni : un acteur qui ragit par le dni ne voit pas en quoi le changement annonc le concerne. Le changement annonc est quelque chose d'extrieur son univers de pertinence. Ce changement est quelque chose qui n'existe pas pour lui. la limite, cet
Morin P. (1989), Le dveloppement des organisations et la gestion des ressources humaines, Paris, Dunod. 137
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acteur pourra admettre que le changement soit intressant pour telle ou telle partie de l'organisation, mais pas la sienne. Ce type de raction se rencontre dans les services qui ont une bonne estime d'eux-mmes. Ils ne voient pas pourquoi ils devraient changer ce qui marche si bien. Ils peuvent devenir des opposants virulents si on tente de leur imposer un changement qu'ils estiment injustifi. ractions d'attente : quand lacteur concern ne sait pas trop s'il convient de s'avancer ou de s'opposer, il prfre attendre et voir venir. Mais les acteurs qui manifestent ce type de raction ne pourront pas rester indfiniment dans cette attente, et on ne sait pas s'ils deviendront adhrents ou opposants par la suite. Ils peuvent souhaiter rester en attente le plus longtemps possible. Alors cette attente est une raction d'hostilit passive, qui peut devenir active sils sont forcs dans leur choix. Ce type de raction est frquent dans les organisations qui ont connu prcdemment une succession rapide de changements. Le dernier changement annonc est peru comme une mode, c'est dire une prfrence toute passagre et phmre de la direction. Il est donc urgent de ne rien faire, en attendant la mode suivante. ractions d'hostilit : l'ide mme d'un changement pousse les acteurs la rticence, au refus, la rsistance. Les degrs d'hostilit sont en effet trs divers. L'exprience montre cependant que l'existence de telles ractions, condition de ne pas tre trop massives et radicales, ne prsage en rien ni de l'chec, ni de la russite d'ailleurs, de l'introduction d'un changement. On rencontre souvent des ractions d'hostilit dues un amalgame entre annonce d'un changement, d'une part, et, peur de perdre ou un refus d'tre jug ngativement, d'autre part.
Ces ractions d'hostilit peuvent engendrer mcontentement ou frustration de la part des acteurs, ce qui peut les amener selon Hirschman160 adopter trois attitudes diffrentes : - la dfection (exit) qui consiste dserter son camp ; - la contestation (voice) qui consiste se rvolter ; - la loyaut (loyalty) qui consiste se soumettre malgr les dsaccords. Le choix de tel ou tel rpertoire dactions dpend bien sr de la psychologie des acteurs, de linterprtation quils font de la situation et de leurs marges de manuvre. Il apparat bien dans ce cadre, que le changement sera vcu et mis en place diffremment selon les contextes daction. En fait, les comportements face aux changements pourront paradoxalement tre diffrents dans des contextes identiques ou identiques dans des contextes diffrents (Nizet et Pichault, 2000). Tout dpend du degr de dpendance des diffrents acteurs en prsence, de leurs marges de manuvre face cet vnement, mais aussi des rsistances et oppositions qu'ils mettent en uvre pour bloquer, freiner ou modifier le processus. Pour autant, de Coninck (2000)161 souligne que la rsistance au changement est moins affiche que par le pass. Elle sapparente plus ce que les psychologues cliniciens appellent, prcisment, une rsistance : un retrait par rapport laction, un manque faire, plus quune opposition franche. Cela peut tre malgr tout, extrmement efficace.
160
Cit dans larticle de Weinberg A. (1995). A quoi jouent les acteurs ? Les thories de laction dans les sciences humaines . 161 Rsister au changement : une attitude rationnelle. 138
Ces actions et comportements vont tre fortement influencs par la mmoire organisationnelle. Car il est clair que les acteurs organisationnels gardent en mmoire les projets prcdents qui nont pas aboutit positivement ou dans lesquels ils y ont perdu plus que gagn. Cependant, mme dans le cas o les aspects ngatifs ne les ont pas atteints directement les acteurs sont trs solidaires vis--vis de ceux qui ont pu tre lss dans le processus et gardent lesprit que ce qui est arriv aux autres peut trs bien leur arriver eux. Pemartin (1987)162prcise que le refus du changement est la peur du futur avec toutes ces incertitudes ce qui conduit vouloir maintenir le prsent dans son tat, voire souhaiter le retour au pass. Les rsistances au changement aussi importantes soient-elles, se font jour tous les niveaux hirarchiques de lorganisation. Il ny a pas quau niveau les plus bas que ces oppositions sont visibles. La rsistance est invitable, mais son intensit peut tre trs variable. C'est pourquoi l'organisation doit prendre en compte ces oppositions pour minimiser les risques d'chec du changement en cours. La dcision de l'introduction du changement est dlicate et reprsente une priode difficile, dans le sens o tout ne peut tre prvu. Des ractions et des difficults apparatront toutes les phases du processus. Constamment, des rajustements et des ramnagements seront ncessaires, sachant que la diversit des conduites possibles pour s'opposer au changement est grande et l'individu ou le groupe peuvent facilement sorienter vers l'une ou vers l'autre (Pemartin, 1987). Certaines rsistances sont conscientes pour des raisons bien identifies, lindividu ou le groupe veut faire lconomie de tout effort de transformation mais beaucoup dentre elles sont inconscientes. Et outre ces rsistances conscientes ou inconscientes, il y a en matire de changement technologique (notamment NTIC), des rsistances pouvant tre qualifies de volontaires ou dinvolontaires. Entendons par volontaires, les oppositions dans lesquelles lacteur connat les raisons de son refus du changement (diminution des zones daction), et par involontaires, les rsistances non rattaches aux stratgies de lacteur, mais son manque de comptences vis--vis de loutil utiliser (par inertie). A ce propos, Dufour et Ouimet (1997)163 identifient cinq principales causes de rsistances manant des acteurs organisationnels qui sont observables dans la majorit des situations de changement : - lindividu rsiste au changement lorsquil doit renoncer des habitudes de vie agrables ; - lindividu rsiste galement au changement lorsquil a peur de linconnu ; - lindividu rsiste au changement lorsquil manque destime de soi pour laffronter ; - lindividu rsiste aussi au changement lorsque sa scurit conomique est en jeu ; - lindividu rsiste au changement lorsquil est victime de ses perceptions enjolives du bon vieux temps.
162 163
Russir le changement : mutations des entreprises et problmes humains Dufour Y., Ouimet G. (1997), Vivre et grer le changement ensemble ? , Revue Franaise de Gestion, n113, mars-avril-mai, Pp.23-40. 139
Paralllement au comportement de rsistance au changement, Bourgeois et Paulhan (1995)164 font merger le concept de coping qui consiste mettre en place des stratgies pour faire face aux situations de stress. Ils relvent plusieurs stratgies de coping : le coping vitant qui correspond une stratgie o lon dtourne son attention de la source de stress afin de rduire la tension motionnelle ; par exemple, on s'investit dans un sport ou on se relaxe ; plus ngativement, on se rfugie dans le tabagisme, l'alcoolisme ou l'abus de mdicaments ; on peut aussi se distancier de la ralit (par de l'humour, un certain dni des vnements dsagrables ou une minimisation des aspects menaants) ; le coping vigilant qui correspond une stratgie active daffrontement de la situation difficile pour la rsoudre et au cours de laquelle on largit ses sources d'informations, on prend conseil auprs des proches, etc. ladaptation est le dernier type de coping au cours duquel lindividu va chercher rduire lcart entre les exigences de la situation et les ressources pour y faire face (E. Albert, 1995)165.
Les formes de coping dpendent des vnements (la stratgie dvitement est plus efficace court terme alors que les stratgies actives agissent long terme) et des types de personnalit. Cela dit, on distingue le coping centr sur les affects lequel vise rduire les tensions psychiques, surtout lorsqu'une situation est incontrlable (par exemple, lors de la perte d'un tre cher) et le coping centr sur la tche qui vise, lui, grer le problme, surtout quand un effort peut modifier la situation (par exemple, en cas de perte d'emploi). A chaque fois que lindividu fait un effort pour sadapter aux sollicitations de lenvironnement, il met en place un mode de coping (Lazarus R.S., Folkman S., 1984)166.
2.3. Les aspects sociologiques des acteurs organisationnels Tout changement est accompagn daspects sociologiques sous-jacents que lorganisation doit identifier de manire mener le changement de manire satisfaisante tant au niveau individuel que collectif. Les jeux de pouvoir, les intrts individuels, les stratgies d'acteurs ont t traits de multiples fois par un nombre important dauteurs (Burns et Stalker, 1961, Crozier et Friedberg, 1977, Pfeffer, 1981, Pettigrew, 1985, Clegg 1988, 1990, Piotet et Sainsaulieu, 1994, Pichault, 1993, Bourgeois et Nizet, 1995, etc.). Ces auteurs fournissent des lments permettant une rflexion relative la comprhension des logiques daction des acteurs au sein de lensemble organis quest lentreprise. On se rend compte que l'organisation est constitue dun ensemble de composants parmi lesquels le jeu des acteurs occupe une place dcisive.
164 165
Bourgeois M., Paulhan I. (1995), Stress et coping, les stratgies d'ajustement l'adversit, Paris, PUF. Albert E. (1995), La psychologie de laction , Sciences Humaines, Hors srie n9, mai-juin, Pp.15-18. 166 Lazarus R.S., Folkman S. (1984), Stress, appraisal and coping, New York, Springer Publishing Company. 140
Les mdiations, compromis, oppositions, rgles informelles entre les diffrents acteurs conditionnent le fonctionnement et les dispositifs de la structure organisationnelle, les comportements des membres de l'organisation, mais galement la dmarche, la mise en uvre et laboutissement des processus de changement. Francfort et alii (1995)167 soulignent que : Chaque acteur est qualifi par les incertitudes du contexte organisationnel quotidien auquel il est confront, les enjeux quil poursuit et les ressources quil dtient grce sa position dans lorganisation . La rfrence la position dans lorganisation nest pas neutre. Elle indique que la structure formelle, dans laquelle laction des membres de lorganisation prend sens, guide les initiatives, les comportements et les stratgies de chacun. 2.3.1. Structures organisationnelles et jeux de pouvoir halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Paralllement la structure formelle prcite, toute organisation est compose galement dune structure informelle rsultant des jeux entre les acteurs et des aspects sous-jacents aux relations quils peuvent avoir. Cette structure informelle168, non dclare en tant que telle, occupe une place pourtant importante, voire mme dans certains cas plus importante que la structure formelle. Crozier et Friedberg (1977)169 caractrisent le systme dans lequel se mettent en place ces jeux d'acteurs : le systme d'action concret qui correspond dans les faits la superposition d'une structure informelle une structure formelle. Nizet et Pichault (1995)170 soulignent ce propos que les formes dorganisation du travail sont le reflet de jeux de pouvoirs internes Cornet dans sa thse prcise relativement ces jeux de pouvoirs internes que : On observera, par exemple, que la standardisation des procds, qui caractrise les structures bureaucratiques, s'inscrit dans des organisations o les services fonctionnels ont pris beaucoup de place et de pouvoir. Ces services ont eu pour mission d'laborer des procdures qui constituent le cur de leur expertise (reporting financier, rgles en matire de rmunration et d'valuation, dfinition des circuits et modalits de circulation de l'information, etc.). Le contrle des performances s'inscrit, l'inverse, dans des organisations o les rapports de pouvoir sont plus favorables aux services oprationnels et surtout aux actionnaires qui imposent des returns importants et rapides sur leurs investissements .
167
Francfort I., Osty F., Sainsaulieu R et Uhalde M. (1995), Les mondes sociaux de lentreprise, Descle de Brouwer, Sociologie conomique, P.144. 168 Cornet A. dans sa Thse de Doctorat dfini lexistence de cette structure informelle par la cration de groupes quelle nomme groupes dintrt, et pour elle, Ces groupes d'intrt se constituent sur base de la position occupe dans la division du travail, du dpartement d'origine, du niveau d'influence, de la localisation gographique, de l'affiliation syndicale, du niveau de qualification et de formation, etc. . 169 Crozier M., Friedberg E. (1977), Lacteur et le systme, Editions Seuil. 170 Nizet J., Pichault F. (1995), Comprendre les organisations. Mintzberg lpreuve des faits, Paris, Gatan Morin Europe, Pp. 204-207 141
Cette argumentation montre quel point structure formelle et structure informelle simbriquent pour donner sens laction dans le contexte organisationnel. Ces mcanismes doivent tre identifis correctement dans lanalyse du processus de changement. Le fait de prendre en compte uniquement la seule structure formelle, ne permettra pas une conduite du changement satisfaisante dans le sens o une grande partie des aspects, savoir les contenus informels de la structure, aura t ignore. Lors du processus de changement les mcanismes de coordination seront remis en cause et les acteurs organisationnels y verront une menace de leurs zones de pouvoir et d'autonomie prcdemment acquises dans la structure en place. Il ne faut pas ignorer que les acteurs organisationnels sont gnralement, mais pas systmatiquement, prts accepter certains choix en matire de rorganisation, mais la condition quils ne se sentent pas lss. Sinon, cest l quapparatront des rsistances de la part de ces acteurs dans le but de prserver des positions organisationnelles. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Deflix et Couty (1997), lors de leur tude de cas sur France Tlcom, prcisent que : Prescrire de nouveaux modes de coordination, c'est envisager une nouvelle construction des liens par les acteurs (l'organisation formelle change, les rgulations de contrle aussi) et dstabiliser un certain type de lien social La structure formelle est en fait mise en place pour canaliser les buts et jeux stratgiques de chacun pour rpondre aux objectifs de lorganisation et non aux objectifs des acteurs. La ralisation des buts de chacun dans lorganisation nen est pas moins importante, mais la priorit est accorde lgitimement lentit organisationnelle. Les acteurs feront alors au mieux dans ce contexte pour concilier objectifs personnels et objectifs communs. Ils rpondront aux attentes de lentreprise tout en maximisant ou prservant leurs intrts. Le processus de changement va tre une remise en cause de la structure formelle mais aussi de la structure informelle de l'organisation. Les jeux de pouvoir vont sy reconstruire, voire mme sy renforcer. Et la recherche dune meilleure structure mise en place en rponse la confrontation un environnement spcifique, ne prendra sa lgitimit quune fois les jeux de pouvoirs identifis et les attentes de chacun analyses. Mais le changement en cours peut tre loccasion pour certains acteurs de rengocier leur position dans lorganisation. 2.3.2. Le processus de changement comme enjeu Le processus de changement devient un processus de dcision o s'affrontent les rationalits des acteurs organisationnels. Ainsi, la dfinition du problme et le diagnostic sont le lieu d'affrontements entre groupes d'intrts qui mobilisent leurs expertises pour lgitimer et imposer leur perception du problme:
142
Les rationalits des ingnieurs de production, des commerciaux, des financiers, des hommes de la recherche, sont trs diffrentes. La lutte entre ces groupes (...) a des raisons structurelles (...) mais est aussi une lutte de rationalit. La solution d'un problme dpend de la manire dont il aura t dfini. Selon la rationalit qui s'appliquera, on pourra prvoir peu prs comment il sera rsolu (Crozier et Friedberg, 1977, p.316)171 Les dcisions prises lors du processus de changement ainsi que leurs consquences relvent d'un construit social qui tente d'occulter le pouvoir au sein de l'organisation. La gestion du changement devient un acte d'arbitrage charg de trouver et de ngocier des compromis acceptables par toutes les parties (Brabet, 1993)172. Les solutions dpendent du contexte spcifique dans lequel elles sont mises en place. Les acteurs vont profiter de ce nouveau contexte organisationnel pour mettre en place des stratgies leur permettant, soit de conforter leur position, soit dacqurir davantage dinfluence. Il apparat alors que les stratgies mergentes dans ce processus de changement ne sont plus le fait de la seule direction, mais bien celle des interactions entre les membres de lorganisation. En fait, tous les acteurs organisationnels y peroivent un enjeu et vont interagir pour tenter d'influencer le contenu et les modalits du processus de changement de telle sorte quils obtiennent un repositionnement qui leur soit favorable (Pettigrew, 1985, 1987, 1988, Jones, 1995, Peppard, 1996, Keen, 1995, Grint, 1995). Cela implique aussi que les structures et les politiques de GRH ne peuvent plus s'envisager uniquement comme des variables dpendantes (l'objet du changement) mais bien comme des variables structurantes (indpendantes) qui vont conditionner l'attitude des acteurs chaque tape du processus de changement (Brabet, 1993 ; Louart, 1996). Ces structures et ces politiques sont dune importance dcisive dans le sens o elles vont mobiliser les acteurs lors du processus de changement pour tenter d'imposer leur vision du problme mais aussi pour justifier les attitudes de retrait ou de soumission, et elles vont par l rythmer leurs jeux de pouvoir. Par ailleurs, la comprhension des interactions qui se sont noues entre structure, politiques de GRH et contenu du changement, devrait clairer ces jeux. Il ne faut donc pas ngliger la place et le rle de la FRH dans ces processus de changement qui cachent de multiples enjeux complexes. Si ces interactions et stratgies ne sont pas identifies, le changement pourrait avoir des consquences trs ngatives sur lorganisation. En ralit, dans tout processus de changement, lobjectif nest pas de mener lopration indpendamment des membres de lorganisation, mais bien de leur accorder une place non ngligeable, dans le sens o, dans tous les cas, il est lgitime pour lacteur de saffirmer dans la structure et de formuler des stratgies individuelles ou collectives lui permettant de concilier, la fois la recherche de son intrt propre, mais galement latteinte des objectifs de
171
Crozier M., Friedberg E. (1977), L'acteur et le systme. Les contraintes de l'action collective, Paris, Editions du Seuil. 172 Brabet J. (1993), La gestion des ressources humaines en trois modles , in Brabet J. et alii. , Repenser la gestion des ressources humaines, Paris, Economica, Pp.69-140. 143
lorganisation. Cette conciliation entre intrts individuels et collectifs ncessite la dtention de zones de pouvoir au sein de la structure formelle. 2.3.3. La recherche d'autonomie et de zones d'incertitude Les difficults du changement ressenties par les acteurs proviennent principalement du renversement des rapports de pouvoir provoqu par le processus. Les fondements de l'action humaine sont la recherche d'intrts conomiques mais aussi de zones de pouvoir et d'autonomie constitutives d'une identit et d'une spcificit. Les individus veulent l'autonomie, l'quit, ils souhaitent se raliser et donner sens leur travail (Brabet, 1993, p.92). La mfiance des acteurs et les opportunits potentielles conditionnant leurs comportements sont soumises un subtil quilibre entre ce que lacteur pense perdre ou gagner dans le changement en cours. Les acteurs sont galement sensibles leur degr dimplication et de participation dans ce changement. Plus ils se sentent impliqus dans le processus, et moins ils sont enclins sy opposer ou formuler des rsistances, car ils en comprennent de fait les tenants et les aboutissants, et trouvent leur positionnement par rapport linformation dont ils disposent. Dans tout processus de changement, il faut s'attarder sur ce qui est en jeu au niveau des luttes de pouvoir, de la sauvegarde d'espaces de libert et d'espaces de ngociation. Prendre en considration les sens que les acteurs donnent leurs attitudes par rapport au projet de changement mais aussi aux volutions perues, sachant que ces attitudes ne sont probablement pas stables mais dynamiques. 2.3.4. Le modle de l'arbitrage managrial Le paradigme politique dbouche sur un modle de gestion que Brabet appelle le modle de l'arbitrage managrial. Le tableau suivant en rsume les principales caractristiques. Tableau 18. Le modle de l'arbitrage managrial173 Postulats
Enjeux et objectifs Matrise de zones de pouvoir et dautonomie Efficacit conomique mais aussi sociale (dfense dintrts de groupes) et individuelle (dfense dintrts spcifiques) Satisfaction dintrts individuels ou de groupes Un construit, mobilis dans les jeux de pouvoirs organisationnels (contraintes vitement etc.) Systmes de jeux politiques / systme daction concret Rationalit limite Politique, recherche de pouvoir, de matrise de zone dincertitudes, dautonomie Divergence des intrts mais possibilit de satisfaction conjointe dintrts divergents / qualit de la ngociation Changement ngoci / acteur important le management Stratgies planifies mais aussi mergentes
Critre dvaluation Environnement Image de lorganisation Acteur organisationnel Compatibilit des buts
Changement et intervention
Degr de centralisation
173
adapt de Brabet J. (1993), p.74. 144
Choix des solutions Temporalit du changement
Moins mauvaise des solutions (rationalit limite) Reflet des rapports de pouvoir interne et des jeux dacteurs Squentiel mais difficilement programmable parce que dpend du temps des ngociations et des rapports de force qui peuvent retarder ou dplacer le passage dune tape lautre (coup de force/ grves, oppositions), Stratgie et GRH en interaction GRH = le reflet dun processus de ngociation interne et externe lorganisation Changement au niveau de la GRH : reflet de rapports de pouvoir, de ngociation
Positionnement des politiques de GRH
Savoirs
Rfrents thoriques Production des connaissances Savoir/action Analyse stratgique, modle politique, interactionnisme Paradigme politique Exprimentation sociale Processus de lgitimation et d'occultation Ngociations / solutions contingentes
Daprs Cornet174, le paradigme politique et le modle de l'arbitrage managrial permettent un clairage des checs ou projets raliss difficilement, mais aussi des succs de certaines expriences de changement en sortant du paradigme rationaliste. Toutefois, il reste incomplet parce que relevant encore d'une certaine logique de cohrence, de rationalit mme si celle-ci est limite et dfinie diffremment. La divergence est reconnue mais le modle d'action qui en dcoule repose sur l'ide qu'il est possible de rduire ces divergences, d'arriver un consensus, d'intgrer l'ensemble des enjeux (Brabet, 1993). Il s'agit d'arbitrer, de ngocier et de trouver des compromis acceptables par tous les acteurs concerns (satisfaction conjointe d'intrts divergents (Pichault, 1993)).
2.4. L'organisation : un lieu de rencontre de flux contradictoires 2.4.1. Les structures comme dispositifs provisoires Pour Weick (1979)175, les structures organisationnelles n'existent qu'au travers du sens quen donnent les acteurs. Ce sens est un produit historique, perptuellement reconstruit et modifi sous le poids d'acteurs dominants mais aussi de l'environnement qui structure les significations (Beaucourt, 1996176). A chaque moment de l'action, le pass sert de rfrence et nourrit les pratiques. Il laisse des traces structurantes. On sait, par exemple, combien les choix technologiques produisent des irrversibilits qui dterminent les comportements futurs. D'un ct, il y a des contextes d'action aux traits structurels et culturels prgnants et de l'autre, il y a des acteurs qui les utilisent ou tchent de les modifier. (Beaucourt, 1996, p. 123) Tout processus de changement modifie les modes de rpartition du travail ainsi que les mcanismes de coordination puisquils entranent une dconstruction reconstruction de
Cornet A. (1998), Le reengineering face ses contradictions. Intgrer l'humain au centre du processus. Thse de Doctorat, Universit de Lige. 175 Weick K.E. (1979), The Social Psychology of Organizations, Reading (MA), Addisson-Wesley. 176 Beaucourt C. (1996), La dimension symbolique des configurations organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.121-131. 145
174
lorganisation qui remet en cause lagencement mis en place progressivement dans le temps par les acteurs. Ces structures sont traverses par des flux multiples et contradictoires et les dispositifs mis en place oscillent perptuellement entre des zones de tensions dialectiques. Les formes d'organisation sociale sont le produit d'objectivits et subjectivits qui se sont tisses au travers des pratiques. Ds que les liens se fragilisent ou que les significations changent, de nouvelles configurations apparaissent. Elles expriment de nouveaux quilibres construits partir de convergences, mais aussi travers les conflits et les contradictions du rel. (Beaucourt, 1996, p. 123) Les relations de l'entreprise avec l'environnement et son contexte sont aussi bouscules. A ce niveau l aussi, les acteurs jouent un rle dcisif puisquils vont influer sur lenvironnement pour en construire le sens et les effets sur l'organisation (Pettigrew, 1985, 1987; Louart, 1996). Ainsi, si l'importance des volutions technologiques sur les modes de structuration des organisations est indniable, la faon dont ces technologies vont tre absorbes, transformes et assimiles par l'organisation, dpend avant tout de la reprsentation que les acteurs sen font et des usages qu'ils lui attribuent (voir notamment l'article de Davenport, 1994). La remise en cause du mode de fonctionnement de lorganisation, du fait dun bouleversement de lenvironnement ou dune variable environnementale, sera conditionne par le comportement des acteurs face ces volutions. Toutefois, l'impact concret de ces tendances lourdes sur chaque organisation sera spcifique et parce que tout processus de changement est soumis une forte contextualisation. Les consquences positives ou ngatives du changement dpendront la fois du contexte organisationnel, mais aussi et surtout de la force des acteurs en prsence. Elles dpendront aussi fortement de la socit dans laquelle se trouve lorganisation. Selon Brabet (1993) il y a une interdpendance entre les champs socital et organisationnel. Les formes structurelles ne peuvent s'analyser et se comprendre sans une mise en perspective des contextes socioconomiques, politiques et rglementaires qui leur donnent sens, qui construisent leur lgitimit. L'important est de dgager le sens que les acteurs donnent aux structures en place, le poids de l 'histoire et la faon dont le contexte est mobilis dans cette opration de cration de sens. Il s'agira aussi de voir comment les acteurs composent avec les multiples contradictions qui traversent l'organisation. La fragilit des quilibres et les lments qui les perturbent retiendront galement l'attention. 2.4.2. Les rgulations dans lorganisation L'organisation est un lieu de rencontre de rgulations et de conventions entre les membres de l'entreprise. Ces rgulations et conventions vont permettre aux acteurs certains arrangements, coordinations, accords, etc., et vont permettre un fonctionnement et une structuration spcifique canalisant les actions de chacun.
146
Dans une organisation, lactivit de rgulation peut avoir beaucoup dobjets : elle porte sur les mthodes de travail, mais aussi sur laccs aux postes, la promotion, les salaires ; ou encore sur ladoption dune technique nouvelle et le partage des responsabilits quelle entrane (Reynaud, 1988)177. La mise en place, souvent implicite, de ces rgulations va correspondre, par ailleurs, une rduction des marges de manuvre des salaris ; ce qui sous-entend une omniprsence perptuelle du contrle derrire des apparences masques d'autonomie. Les dispositifs de contrle mis en place par lorganisation, permettent une valuation de ce que lon veut raliser. Ils sont lis la pertinence attendue, que lon teste avec des critres varis : rapports entre cots et profits, mesures de production, apprciation des comportements ou validation des savoir-faire acquis. Ils ont des effets de vrification ou de sanction face aux rsultats et aux types de tches effectus par ceux qui contribuent aux changements, ils montrent lefficacit relative de ce qui a t ralis, en particulier la progression vers les objectifs. Ils indiquent des normes, des standards, des formes de sanction qui, comme tels canalisent laction. Et pour finir, ils ont aussi une double valeur dincitation dans la mesure o tout contrle clarifie les exigences finales et leur mesure et par l mme ils conditionnent lorientation des acteurs qui sont sensibles aux rtributions internes et donc aux rcompenses escomptes. Et de plus, ils font pression par leur prsence, leur visibilit oprationnelle et les dlais quils imposent de faon prcise (Louart, 1995)178. Dupuy et Kechidi (1996)179 prcisent que le sens d'une rgle se construit dans son application, ce qui appuie l'argument selon lequel toute action dans l'organisation est fortement contextualise. Les rgulations autonomes Les rgles vont permettre aux acteurs organisationnels de mettre en uvre leurs actions, dcisions et comportements dans l'organisation. Elles ne vont rien dterminer mais plutt constituer un cadre interprtatif de l'action (Dupuy et Kechidi, 1996). Lors d'un changement organisationnel, il y a redfinition des rgles prexistantes, et mises en uvre de rgles nouvelles qui vont constituer un mode d'ajustement ncessaire la mise en place de ce changement. De Terssac (1992)180 considre dcisif le fait dautoriser une marge de dcision et d'autonomie aux salaris dans le processus de changement. Le respect de cette rgulation autonome va permettre, en cas de mauvais fonctionnement de la structure formelle, un ajustement satisfaisant. D'ailleurs Alter (1990)181 montre la ncessit
177
Reynaud J.D. (1988), Les rgulations dans les organisations : rgulation de contrle et rgulation autonome , Revue Franaise de Sociologie, janvier-mars, XXXIX-1, Pp.5-18. 178 Louart P., Succs de lintervention en Gestion des Ressources Humaines, Editions Liaisons 1995 (deuxime partie : chapitre IV). 179 Dupuy C., Kechidi. (1996), Interprtabilit des rgles et confiance dans la dynamique des organisations , Sciences de la Socit, n39, octobre. 180 De Terssac G. (1992), Autonomie dans le travail, Paris, PUF. 181 Alter N. (1990), La gestion du dsordre dans l'entreprise, Paris, L'Harmattan. 147
d'accorder, concrtement, une certaine autonomie pour favoriser la russite du projet ou du moins en limiter l'chec. De nombreux autres auteurs se positionnent dans le mme axe de rflexion pour arriver la conclusion que les acteurs organisationnels ont besoin pour asseoir leurs actions de marges de manuvre leur permettant d'chapper au cadre tabli, relativement rigide. Il y a un besoin manifeste de sortir de la structure formelle pour s'affirmer, et construire individuellement ou collectivement une structure parallle faite de rgles autonomes. Mais au-del de ces rgulations autonomes se dessinent les rgulations de contrle. Les rgulations de contrle Reynaud (1988)182 dfinit la rgulation de contrle comme tant une rgulation pas toujours exprime de manire adquate dans la rglementation officielle, mais qui est dfinit par son orientation stratgique, c'est--dire peser de l'extrieur sur la rgulation d'un groupe social. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 De son ct Alter (1995)183, entend que l'organisation consiste dfinir des procdures, des tapes et des modalits de coordination et qu'elle a pour finalit de programmer, planifier et standardiser les activits de travail menes collectivement. Pour lui, cette rgulation de contrle recherche la rduction de l'incertitude par la programmation. En fait, l'organisation a pour but de prvoir et d'optimiser les ressources disponibles un moment donn, et labore pour ce faire un programme rationnel, qui d'une part va rellement diminuer les incertitudes, mais d'un autre ct va galement rduire les marges de manuvre des salaris. Un exemple de nouvelles rgulations dans lentreprise-rseau Nous venons de passer sommairement en revue les modes de rgulation quil est possible dobserver dans la sphre organisationnelle. Rgulations, qui sont en perptuelle redfinition entre les acteurs organisationnels et qui ne demeurent nullement figes ; mme si en priode dinertie organisationnelle elles sont moins visibles quau moment dun changement. En guise dillustration, nous avons souhait fournir un exemple de nouvelles formes de rgulation dans une organisation qualifie de NFO : lentreprise-rseau. Cette forme dentreprise, qui tend se multiplier est qualifie par Veltz (1999)184 comme un modle bas sur : - la rpartition des activits en units dotes dune autonomie relative pilote travers la formulation dobjectifs et de contrle des rsultats ; - les relations entre les units et avec leurs prescripteurs contrleurs soprent sur le mode de contrats ;
182
Reynaud J.D. (1988), Les rgulations dans les organisations : rgulation de contrle et rgulation autonome , Revue Franaise de Sociologie, janvier-mars, XXXIX, pp.5-18. 183 Alter N. (1995), Peut-on programmer l'innovation? Revue Franaise de Gestion, mars-avril-mai, Pp.7886. 184 Veltz P. (1999), Les organisations cellulaires en rseau : porte et limites dune mutation, Paris, LHarmattan. 148
les units intgrant des savoirs professionnels et techniques multiples requirent une coopration et une coordination qui accompagnent la dcentralisation des responsabilits.
Et il semble que de telles nouvelles formes dorganisation du travail requirent de nouvelles formes de rgulation. Et Warnotte (2001)185 de prciser que : La lgitimit managriale dans lentreprise rseau tendrait tre fonde sur la dualit menaces / acceptation qui confre aux instruments de gestion un rle de plus en plus important dans le contrle des actions individuelles. Preuve en est la profusion dinstruments de plus en plus sophistiqus pour mesurer la performance des personnes et des projets dans lesquels ils sont impliqus avec dautres via diverses formes nouvelles formes dvaluation : apprciation 360 , benchmarking , balance scorecards , bilan des comptences dont le projet commun est de contrler toujours davantage la valeur ajoute des ressources humaines. On voit bien l que lexistence et la prolifration de NFO engendre de nouvelles formes de rgulations, tout autant que de nouvelles formes de partage de pouvoir. Les caractristiques de ces NFO impliquent effectivement de forts changements en termes de variables politiques. 2.4.3. Mcanismes de coordination et variables politiques Les mcanismes de coordination au sein de lentreprise ainsi que les modes de dpartementalisation, influencent fortement les variables politiques luvre dans lorganisation. Ainsi, en se basant sur le modle de Mintzberg, et adapt par Nizet et Pichault (2001)186 qui schmatisent la conception de la structure de la manire suivante, il est possible danalyser la structure du pouvoir dans lorganisation, et davoir ainsi une meilleure visibilit de sa localisation dans la structure de manire pouvoir proposer une typologie des variables politiques en fonction des mcanismes de coordination ou des modes de dpartementalisation.
185
Warnotte G ., 2001, Thorie de la structuration sociale, mondialisation et processus mergents de contrle des ressources humaines dans les entreprises , in Autissier D. et Wacheux F., Structuration et management des organisations, Gestion de laction et du changement dans les entreprises, LHarmattan, p.291. 186 Nizet J., Pichault F. (2001), Introduction la thorie des configurations. Du one best way la diversit organisationnelle, De Boeck Universit. 149
Figure 31. Conception de la structuration adapte par Nizet et Pichault

Propritaires
Sommet stratgique
Analystes de la technostructure
Ligne hirarchique
Support logistique
Centre oprationnel
Associations demploys
Les auteurs proposent deux tableaux dans lesquels ils font apparatre les liens entre mcanismes de coordination et variables politiques, ainsi que les liens entre formes de dpartementalisation et variables politiques187. Tableau 19. Liens entre mcanismes de coordination et variables politiques
Mcanismes de coordination Supervision directe Standardisation des procds / rsultats Localisation du pouvoir Centralisation au sommet hirarchique Centralisation au sommet hirarchique et ventuellement chez les propritaires Dcentralisation relative chez les analystes Dcentralisation relative chez les associations demploys Centralisation au sommet hirarchique Dcentralisation relative chez les analystes Dcentralisation chez les oprateurs qualifis Systmes de distribution du pouvoir Contrle personnel Contrle bureaucratique
Standardisation des valeurs
Contrle idologique
Standardisation des qualifications Ajustement mutuel
Comptences spcialises
187
Nizet J. et Pichault F. (2001, p.64 et 66). 150
Tableau 20. Liens entre formes de dpartementalisation et variables politiques

Forme de dpartementalisation Par input Diffrenciation entre les Conflits dominants units Verticale forte Sommet stratgique ligne stratgique Analystes ligne hirarchique Horizontale forte Entre dpartements Mcanismes de gestion des conflits Court-circuit de la hirarchie Aplatissement de la structure Dpartement dintgration Groupes de projets Mobilisation idologique
Par output
Ces deux tableaux sont trs explicites et montrent bien que les jeux des acteurs dans lorganisation occupent une place trs importante dans le bon fonctionnement de lentreprise. Ils montrent galement que tout est li en termes de mcanismes de coordination, de formes de dpartementalisation, de gestion des conflits, de mise en uvre de rgles, etc. Tout ceci est dautant mis en vidence lors dun changement organisationnel, technologique ou social au sein de lorganisation. A ce sujet, il semble que ces aspects doivent imprativement tre pris en considration par les managers, notamment lors de limplantation de nouvelles technologies affectant ces modes de structuration et de fonctionnement.
2.5. Comment conduire le changement ? 2.5.1. Identification des diffrentes facettes du changement Conduire un changement reste un processus incertain et potentiellement conflictuel. Cependant l'analyse de changements dans des organisations trs diverses, associe aux avances thoriques des sciences humaines permet aujourd'hui de rendre possible une modlisation de la conduite de changements dans des organisations. La psychologie du travail, la psychosociologie, la sociologie des organisations et les sciences de gestion proposent depuis longtemps des thories, des concepts et des notions trs utiles pour comprendre, et pour conduire des changements organisationnels. Depuis peu, les sciences de l'information et de la communication proposent une approche communicationnelle qui permet de renouveler et d'enrichir les thories qui guident l'action de terrain. Ces thories permettent ainsi de comprendre le sens que les acteurs attribuent aux changements qui les impliquent. Par ailleurs, face aux difficults rencontres par les changements sociaux, technologiques et organisationnels, les managers sinterrogent sur la manire dont le changement doit tre conduit. Aprs identification et prise en compte des multiples facettes de lvolution et des ventuelles rsistances des diffrents acteurs organisationnels, il faut sinterroger sur la dmarche la plus approprie au contexte. Tout comme le contexte qui peut tre diffrent dune situation lautre, il faut viter de vouloir mettre tous les acteurs sur le mme pied dgalit face ce changement. Il faut crer une dynamique visant faire merger progressivement la nouvelle organisation sans brusquer le processus, tout en prenant en considration les attentes et les besoins des acteurs en prsence.
151
Cette dmarche ncessite une implication du plus grand nombre pour que personne ne se sente ni ls, ni ignor dans le processus de changement. Laspect humain pouvant tre aussi bien le frein que le moteur du changement. On a montr prcdemment les rsistances pouvant exister, mais il ne faut pas oublier quun engagement massif des parties prenantes autorisera une mise en place russie du changement. A ce propos, Delavalle (2000)188 prcise que les acteurs : sengageront de manire plus importante dans le changement et utiliseront leur pouvoir, li leur autonomie accrue dans les configurations organisationnelles actuelles, pour que les enjeux associs leur situation de travail future se traduisent de la manire la moins dfavorable, ou la plus favorable selon les cas, pour eux . halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le changement ne soprera pas indpendamment des acteurs organisationnels. Ce sont eux qui vont permettre sa ralisation, ainsi que son chec ou sa russite. La question est alors de savoir quels vont tre les acteurs impliqus dans ce changement. Estce les dirigeants, les managers, les oprationnels ? En fait, chacune de ces catgories devra intervenir dans le processus, et la russite du changement passera par la consultation de lensemble des membres de l'organisation. 80 % de la russite d'un projet ne dpend pas tant de la pertinence du choix des modifications effectuer que de leur mise en uvre par les hommes et les femmes impliqus. Une bonne partie de la russite repose donc sur la conduite des processus de changement. Cette conduite des processus de changement repose sur trois phases universelles : la phase avant le changement. Il s'agit l de faire le point sur l'organisation telle qu'elle est avant d'enclencher le processus de changement. la phase au dbut du changement. Il s'agit de l'identification de la rpartition des forces, c'est--dire la connaissance des diffrents acteurs (recours l'analyse stratgique telle qu'elle figure dans les travaux de Crozier et Friedberg (1977)189, reprages identitaires en rfrence aux travaux de Sainsaulieu (1977)190, etc.). la phase au cours du changement. Il s'agit l de reprer les effets qui s'ajustent euxmmes, et quels sont les aspects rsiduels sur lesquels une intervention parat souhaitable.
Delavalle E. (2000), Construire les dmarches participatives de changement , Personnel, n408, Marsavril, Pp.50-55. 189 Crozier M., Friedberg E. (1977), L'acteur et le systme. Les contraintes de l'action collective, Editions du Seuil, Paris. 190 Sainsaulieu R. (1977), L'identit au travail, Presses de la Fondation des Sciences Politiques. 152
188
2.5.2. Quelques conditions favorables la russite d'un changement organisationnel L'exprience russie d'introduction de projet de changement managrial et organisationnel dans une organisation suggre que certaines conditions soient runies comme garantie minimale de cette russite : l'implication de l'initiateur du projet de changement : le principal responsable de l'organisation (quelle que soit la dnomination de sa fonction), doit personnellement s'impliquer, durablement, et le faire savoir. Son entourage immdiat doit tre pralablement convaincu et doit s'impliquer aussi. Toute faille dans cette cohsion volontariste du staff de direction sera immdiatement exploite contre le projet de changement. la participation de tous les acteurs impliqus : la dmarche de prparation, de mise en place, d'valuation, de ractualisation doit impliquer si possible la totalit des personnels concerns, ainsi que les partenaires, les clients de l'entreprise. Cette participation peut se concrtiser divers niveaux : information, proposition, discussion, ngociation, dcision. Un projet de changement ne peut se rduire ni un document rdig par une personne, aussi comptente soit-elle, ni un ordre, mme s'il est donn sous la forme attnue d'une invitation. une organisation communicante : dcider d'un projet de changement ncessite la mise en place d'une organisation adhocratique, c'est dire spcifique l'introduction d'un changement bien prcis, mais aussi dure limite au temps de l'introduction et de la consolidation de ce changement concret. Cela pourra s'appeler groupe de pilotage du projet de changement. Ce groupe sera diffrent des groupes dj existants dans l'organisation. Souvent, ce groupe associera des personnes de statuts hirarchiques diffrents, et provenant de services divers. Volontariat, transparence et conviction seront souvent les valeurs qui fonderont le climat relationnel et les rsultats de ce groupe. Il dfinira et/ou mettra en action une stratgie de communication interne l'organisation. En particulier, il crera ou activera des rseaux, souvent informels (non-hirarchiques). Il pourra crer des mdias et des vnements . la clarification des enjeux lors de l'introduction du changement : le processus de changement implique une clarification ncessaire pour la russite du projet, c'est--dire qu'il faut faire le point sur ce qu'il est possible d'imposer aux acteurs en place, mais galement de prvenir ou corriger les risques de rsistances, d'incomprhension, de difficults d'adaptation. la dsimbrication du contexte initial de l'organisation : un projet de changement ne peut tre plaqu sur une organisation. Il doit imprativement partir de l'existant, c'est dire des spcificits d'une organisation particulire (sa culture), avec son pass, (vnements marquants de la conscience collective), avec son prsent (ngociations en cours), et avec ses perspectives d'avenir, variant selon la diversit des catgories professionnelles existantes dans cette organisation, mais aussi hors d'elle, dans son environnement. Il est ncessaire d'oprer une dissociation entre ce qui doit rester contrainte et ce qui peut devenir autonomie.
153
la gestion des rgulations autonomes dans le processus de changement : les rgulations autonomes constituent un pilier dans la vie organisationnelle. Lors d'un processus de changement, on observe des rsurgences lies aux volutions de ces rgulations entre les acteurs concerns par le changement. Il faut alors la fois accompagner et soutenir des rgulations complmentaires, mais aussi tolrer des rgulations parallles et interprter les rgulations d'opposition. le projet de changement n'est pas une procdure mais un processus : un projet de changement ne peut se mettre en place par l'application mcanique d'une procdure. Chaque projet est particulier, et dpendant d'un contexte d'action spcifique. Chaque projet reste largement imprvisible quant aux cheminements qu'il prendra pour s'installer, ou tre rejet. Le temps de la dmarche de construction progressive du projet de changement est plus important que le temps du projet abouti, quand il sera intgr, qu'il sera devenu invisible , parce que faisant partie de l'existant, c'est--dire dont le bien fond sera devenu une vidence pour tous. le processus de changement est un mode et non pas une mode : le projet de changement doit s'accompagner d'un mode de management, qualifi de participatif . Les personnels impliqus par le changement doivent se sentir auteurs de ce changement, c'est--dire des partenaires qui ont leur mot dire car d'eux dpend aussi la russite de ce changement. La russite d'un changement est donc la traduction d'un savoir travailler ensemble , d'un savoir-faire relationnel et managrial. La russite d'un projet important de changement s'accorde mal avec l'autoritarisme et avec le laxisme. Ces deux faons d'tre laissent aux personnels impliqus le choix entre la soumission, l'opposition, le conflit, la dmotivation, ou le sabotage. Sans une vision attentive aux rapports humains, le projet sera critiqu comme un gadget coteux, comme une tentative de manipulation, comme une lubie des dirigeants, comme un coup de force, comme une menace pour l'emploi et les avantages acquis, comme une injustice, comme une marque d'incomptence, etc., toutes attitudes dfavorables la russite du changement. le projet doit avoir une fin et des moyens : le projet de changement doit proposer une fin (un sens, une vise, une ambition, un dfi, etc.) la fois ambitieuse et raliste pour tous. Il doit aussi tre accompagn de moyens : personnes, temps, budget, matriel, etc. Souvent, l'initiation d'un changement dbute par la formation du personnel de direction et des principaux responsables hirarchiques, en particulier au management participatif, la qualit, la nouvelle technique que l'on veut adopter, la nouvelle organisation que l'on souhaite raliser. Un autre moyen essentiel est la constitution du groupe de pilotage du changement, groupe qui se verra dot de moyens (temps, informations privilgies, matriel, financement, etc.). Il est devenu frquent que les organisations fassent appel un consultant extrieur, pour les conseiller et les accompagner dans la mise en uvre du changement.
2.4.2. Une multiplicit dactions mener Le processus de changement est forcment lourd et dlicat, la fois pour lorganisation et pour les membres qui la composent.
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Il convient par consquent didentifier toutes les rpercussions possibles de ce changement, et la dmarche doit tre adapte au contexte organisationnel. Il ny a pas dintervention universelle envisageable. On peut faire un inventaire des conditions de ralisation dun changement organisationnel.191 Figure 32. Inventaire des conditions de ralisation d'un changement organisationnel
Comptences prparant les volutions : - recrutement - affectation - formation - acquisition de comptences nouvelles Ajustement des outils - quipements - logiciels - mthodes - adaptation des pratiques
Capacit de changement
Prparation au changement
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Accompagnement du changement
Dtermination des volutions raliser et injonction : - intentions de changement - directives - actions cohrentes
Volont de changement
Prises en considration des attitudes et motivations : - intrts subjectifs - rsistances - zones de pouvoir
CONCLUSION
Lorsque le changement est annonc, il nest quune ide, une perspective, mais pas vraiment une ralit. Cette ide de changement va tre interprte, individuellement et collectivement, partir de l'univers de pertinence actuel des acteurs. Cest--dire, que la perception que peuvent avoir les acteurs de ce changement peut avoir une forte influence sur laboutissement de celui-ci au sein de lorganisation. Les individus tant par nature plus enclins la recherche de stabilit qu'aux bouleversements, ils se trouveront la plupart du temps perturbs par lannonce de ce changement, autant que par sa mise en uvre effective, dans le sens o tout changement organisationnel implique une remise en cause plus ou moins importante des ralits existantes pour les acteurs organisationnels. Ceci ne signifie pas pour autant que les acteurs vont systmatiquement ragir de manire ngative face ce changement. Toujours est-il, que les rgulations entre les
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Figure adapte de notes de cours prsentes sur le site internet du CNAM. 155
membres de lorganisation vont tre remises en cause. Les rgles du jeu vont tre repenses de telle sorte que chaque acteur va essayer de tirer profit au maximum de cette nouvelle situation. Consquemment, en parallle des mouvements de la structure formelle, vont soprer des transformations de la structure informelle, qui peuvent influencer encore plus fortement laboutissement du processus de changement. Cest pourquoi, il convient dimpliquer un maximum dacteurs dans ce processus, mais aussi dy associer, en les sensibilisant, les responsables oprationnels. A ce niveau, la FRH se doit de simpliquer fortement. Cette implication va ncessiter de repenser son rle et ses missions au sein de lorganisation, puisque ce que lon attend delle volue.
SECTION 3. VERS UN MODLE DANALYSE

3.1. Construction dun modle danalyse tridimensionnel halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Pour identifier la place et le rle de la FRH dans les nouvelles organisations, un modle danalyse identique celui utilis pour lanalyse organisationnelle dans son ensemble sera ncessaire. La FRH est considre comme un sous-systme du systme organisationnel global avec tout ce que cela recouvre de paradoxal et dambigu, dans le sens o la FRH fonctionne en marge de lactivit organisationnelle et volue en logique de compromis. La comprhension de lapproche organisationnelle peut tre effectue par lanalyse de la configuration et du positionnement de lorganisation qui sont les deux contraintes sa structuration. Mintzberg de son ct nous claire sur la manire dont les entreprises sorganisent et Porter, quant lui, value lorganisation au regard de son positionnement stratgique. Au niveau de la FRH, ce modle prcdemment utilis dans lapproche organisationnelle, va tre mis en uvre en tant que grille de lecture pour interprter la FRH. En dautres termes, la comprhension de cette fonction spcifique dans lenvironnement organisationnel passera par lobservation de sa configuration interne (acteurs en prsence, modle de coordination, etc.) aussi bien que par son positionnement dans cet environnement organisationnel (domaine dactivit stratgique, comptences cls, contribution la cration de valeur, etc.), et que par son contenu (ses rles et missions dans le contexte d'action). Le but est de comprendre comment par rapport un mme modle rfrent, il est possible de comprendre la fois lensemble et les sous-ensembles, avec la perspective plus spcifique de regarder en quoi un sous-ensemble fonctionnel dans un modle de positionnement configuration contenu intervient dans les volutions organisationnelles lies plus particulirement lintroduction des NTIC. La vision clarifie de ce sous-ensemble fonctionnel autorisera lmergence de certaines conclusions tout en sachant que certaines prcautions sont prendre relativement au discours organisationnel. Il faudra ainsi distinguer dans les tmoignages et les observations les arguments relevant de logiques fondamentales et ceux correspondant davantage des dguisements qui permettent dans le jeu organisationnel de donner de la lgitimit certaines actions.
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Il faudra galement bien distinguer, en plus du positionnement, de la configuration et du contenu de la fonction, la temporalit de lintervention de la FRH dans le processus de changement. Lembrayage temporel entre fonction et organisation varie selon le contexte et la situation laquelle doit faire face lentreprise des moments spcifiques. Le degr dintgration nest parfois que partiel. Il apparat effectivement que son intervention nest parfois effective qua posteriori, cest-dire que la volont de la direction est de faire intervenir la FRH uniquement une fois le changement mis en place. Dans dautres circonstances et dans des contextes diffrents, la fonction est davantage associe au processus, elle y occupe une place moins accessoire , davantage centrale, mme si les dcisions ne lui incombent pas. Il est par ailleurs relativement rare de trouver une GRH aux premires lignes du processus de changement. Dautre part, la FRH sarticule autour de va-et-vient permanents entre implicite et explicite, lactiv et le dsactiv, cest--dire entre des potentiels mis en uvre ou pas. Ceci fait clairement apparatre quil ne faut pas concevoir la FRH, ni son imbrication avec lorganisation, comme un ensemble de continuits des activits, ni mme comme une configuration fige. La configuration sadapte par rapport un contexte spcifique. Le modle danalyse sarticulera autour de trois axes majeurs complts dune dimension temporelle : - le positionnement ; - la configuration ; - le contenu ; - lembrayage (temporel) ou limbrication entre systme et sous-systme. Les trois axes principaux seront utiliss pour la comprhension de lorganisation et de la fonction, alors que le dernier, autorisera un lien entre les deux en indiquant quel moment du processus de changement, systme et sous-systme simbriquent, ceci tant galement en correspondance avec la partie faisant apparatre une recherche de cohrence entre FRH et organisation. A ce niveau, en ce qui concerne la FRH, lanalyse de la configuration est calque sur le modle de Mintzberg et na rien de novateur proprement parler. En revanche, concernant le positionnement de la fonction, il y a volont de faire apparatre les produits et les services mis sur le march par la FRH et avec quelle valeur stratgique pour le reste de lorganisation. La fonction doit montrer que ses produits et services sont ncessaires et quelle peut les fournir avec le meilleur rapport cot qualit. Il y a en ralit, relativement ce que propose la fonction, une utilit fondamentale et une utilit relative. Le contenu de la fonction fait apparatre ce quelle doit prendre en charge dans lorganisation pour remplir au mieux le rle qui lui est attribu. La configuration interne de la fonction ne sera pas stable en permanence ; il y aura des moments de remise en cause de la structure, du fonctionnement, des objectifs, des rles, des missions prendre en charge. Il en est de mme pour le positionnement, dans le sens o
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lenvironnement interne de lorganisation est par dfinition mouvant, le positionnement se rengociera constamment. Son contenu, sera affect par ces mouvements, qui font que les problmatiques daction et les missions de la fonction voluent par rapport aux besoins de lentreprise, et ce quil est exig de la fonction dans ce contexte organisationnel. Le modle indiquant les contraintes la structuration de la FRH dans lorganisation peut tre reprsent dans la figure suivante : Figure 33. Modle des contraintes la structuration dun sous-ensemble fonctionnel
Configuration / agencement interne
Positionnement
Contenu
Intgration
Notre modle, en autorisant une meilleure comprhension dune intervention satisfaisante de la FRH pourra servir de rflexion aux praticiens (professionnels des ressources humaines), entendons par l, lensemble des acteurs ayant assumer un ou plusieurs rles assigns la fonction. La position actuelle dans laquelle se trouve cette fonction demande aux acteurs de pouvoir justifier son existence dans un contexte turbulent. Cette notion de nouveaux rles au sein de la fonction est somme toute relative, dans le sens o beaucoup dacadmiciens ont tent de mettre en lumire certaines tendances observables, mais elles ne sont pas systmatiquement rvolutionnaires, et il sagit parfois tout simplement de permettre un alignement relatif des volutions organisationnelles ou technologiques en cours, sans quil soit ncessaire de repenser le rle de la FRH pour rpondre ces nouveaux besoins.
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3.2. La configuration de la FRH La dfinition fournie par Boyer et Equilbey (1999, p.187)192 fait apparatre que : La structure dfinit larchitecture interne dune organisation et les relations entre ses divers lments. Cest lensemble des dispositifs selon lesquels une entreprise rpartit, coordonne, contrle ses activits et, audel, oriente ou tente dorienter le comportement de ses membres. [] la notion de structure peut se dfinir comme lensemble des fonctions et relations dterminant formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces units. Cest la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour, ensuite, assurer la coordination entre ces tches . La configuration structurelle, dans ce cas, est applique lorganisation mais peut tout fait tre transpose la FRH. Et cest exactement ce que nous souhaitons parvenir faire dans le courant de cette recherche, et la mise en uvre de notre cadre danalyse propre la problmatique pose. Les caractristiques affectant cette configuration peuvent tre schmatises de diffrentes manires, tels que cest le cas pour lorganisation. La figure suivante en constitue une reprsentation :
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Boyer L., Equilbey N. (1999), Organisation. Thories et applications, Paris, Editions dorganisation.
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Figure 34. Caractristiques de la configuration de la FRH

Configuration Conciliation mdiation Excution / Instrumentation (exemple par rapport la stratgie de la DG)
DIRECTION
Rgles externes (lois)
Orientation / Cration dindicateurs humains et sociaux Logistique de soutien (paye, restauration)
Expertise Structuration
Oprationalisation directe (formation, recrutement, affectation)
Rgles internes (conventions)
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3.3. Le positionnement de la FRH Dans loptique actuelle du renouvellement de la FRH dans lentreprise, la DRH sinterroge sur lavenir de sa fonction et son utilit pour lorganisation et les membres qui la composent. Au regard des produits et services quelle propose ses clients internes, certains questionnements apparaissent pour juger de la pertinence et de lefficacit de la fonction dans lorganisation. Le schma suivant fait apparatre les diffrentes interrogations qui vont permettre la FRH denvisager un positionnement spcifique au regard des rponses apportes ou apporter en fonction des besoins de lorganisation. Figure 35. Caractristiques de positionnement de la FRH
Organisation
Pour qui ? DG Encadrement Salaris
Produits Et Services (Que propose la fonction ?) Quelle valeur ? (rapport cot / qualit)
Avec qui ? (partage de la fonction en interne et en externe)
La rponse ces diffrentes questions va obligatoirement guider la FRH dans son positionnement au sein de lorganisation. Par exemple, selon les buts assigns, elle sera plus ou moins proche de la DG et aura une participation plus ou moins active dans le processus de dcision. De mme, selon les services quelle aura rendre dans la structure pour les diffrents interlocuteurs, et selon le degr de cration de valeur exig, elle optera pour une prise en charge des missions en interne ou au contraire pour le recours un soutien manant de partenaires extrieurs pour certaines activits.
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3.4. Le contenu de la FRH Le contenu de la FRH comprend les missions qui lui sont confies dans la sphre organisationnelle et les raisons pour lesquelles les acteurs de la fonction font de la GRH dans lentreprise. La typologie de ces missions par rapport ce quil est attendu de cette fonction relativement aux enjeux organisationnels, est identifie dans le prcdent chapitre, cest pourquoi nous ne la reprendrons pas ici. Cependant, il faut bien admettre que le contenu de la fonction est soumis de profonds changements. Des remises en cause perptuelles sont observes au sein de cette fonction. Il ny a qu se tourner vers les volutions de ses diffrentes missions dans le temps. Chaque dcennie connat une FRH avec des objectifs repenss, renouvels et enrichis.
3.5. Reprsentation du modle danalyse Les prcisions apportes prcdemment font clairement apparatre notre volont de comprendre en quoi volue la FRH dans lentreprise. Pour nous, trois axes sont privilgis, en termes de positionnement, de configuration et de contenu de la fonction. Ces recherches de transformation peuvent tre dcrites grce la figure suivante qui retranscrit ces pistes de rflexion : Figure 36. Modle d'volution de la FRH
Evolution de la FRH
CONTENU
STRUCTURATION
POSITIONNEMENT
Modification des tches et missions Enrichissement du rle de la fonction Evolution des problmatiques daction
Agencement interne Dveloppement de rseaux partenariaux (externalisation) Dcentralisation, dhirarchisation
Positionnement dans la structure Positionnement dans le processus dcisionnel Positionnement par rapport la stratgie
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CONCLUSION
Les organisations sont soumises depuis plus dune dizaine dannes des transformations profondes, en partie lies limplantation massive de nouvelles technologies. Ces transformations touchent lensemble des entits qui la composent, et chacune dentre elles connat des bouleversements de diffrentes amplitudes. La FRH, fonction phare de lentreprise, dans le sens o le capital humain constitue la ressource sans laquelle lentreprise ne peut fonctionner, est au cur de ces volutions. Ceci, ne peut tre autrement puisque la fonction ne peut rester fige dans une organisation mouvante. De mme, dans la perspective o est envisage une co-construction entre ces deux dimensions, il ne peut en tre autrement. Elles sinfluencent lune et lautre dans le but de fonctionner de manire satisfaisante et daboutir un construit cohrent et efficace. Limbrication entre organisation et fonction est, par consquent, invitable dans toute entreprise. Par ailleurs, les transformations que connat la FRH sont trs marques en termes de contenu, de structuration et de positionnement. Et il est noter que ces trois variables sont fortement lies les unes aux autres. La modification du contenu de la fonction, cest dire des missions quelle se doit de prendre en charge dans lentreprise, aura inluctablement des effets sur la faon dont elle va se construire (se dconstruire et reconstruire, selon les phases de changement), mais aussi sur son positionnement (plus ou moins proche de la DG ou plutt des salaris ; activits conserves en interne ou externalises, etc.). Ainsi, la modification dune seule de ces variables va entraner des changements sur les autres.
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Lobjet du prsent chapitre tait de proposer un modle danalyse nous permettant de faire merger des pistes de recherche explorer dans la ralit organisationnelle. Pour cela, il a t ncessaire de recenser plusieurs modles proposs dans la littrature, sans pour autant les inventorier de manire extrmement prcise, de faon identifier les caractristiques dterminantes prises en considration par diffrents auteurs. La seconde phase a t de dcrire avec beaucoup plus de prcision, les volutions de la fonction ressources humaines. Evolutions en termes de dcentralisation, dhirarchisation, dexternalisation de certaines activits, mais aussi volution en termes de rles et missions au sein de lorganisation, ainsi quen ce qui concerne la place quelle peut occuper dans lentreprise. A savoir a-t-elle ou non plus de poids dans le processus dcisionnel de lentreprise ? Les rles et missions qui lui sont attribus lui permettent-ils de se rapprocher davantage de la DG, ou au contraire, se doit-elle doccuper une place au plus prs du terrain ? Tous ces questionnements, font comprendre quel point cette fonction se trouve confronte des volutions quil est parfois difficile de mettre en place, mais aussi de faire accepter dans lorganisation. Le passage par ces diverses problmatiques a permis de construire un modle danalyse fond sur les trois axes fondamentaux que sont le contenu, la structuration et le positionnement de la FRH, et qui va servir de trame pour les investigations de terrain. Ainsi, des conclusions vont merger de ce modle et permettre par l mme dapprofondir la comprhension des phnomnes en cours. Cependant, il est impratif, avant de dcrire les rsultats de terrain relatifs lobservation des faits dans les entreprises, de dtailler notre mthodologie de recherche. Cest lobjet de la partie qui va suivre.
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DEUXIME PARTIE
Rfrentiels thoriques et mthodologiques
CHAPITRE 1 Une lecture thorique plusieurs niveaux CHAPITRE 2 Mthodologie de ltude CHAPITRE 3 Lapproche du terrain
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CHAPITRE 1. UNE LECTURE THORIQUE PLUSIEURS

NIVEAUX
La fonction ressources humaines qui constitue le pilier central de notre recherche connat des transformations majeures, la fois dans les missions quelle doit assurer dans lentreprise, mais galement dans son positionnement et sa structuration. Pour autant, apparat dans la littrature une relle scission sur ce que reprsente la FRH, et ce quelle devient concrtement. Ces divergences dopinions relativement cette problmatique ncessite la mise en uvre et lutilisation dun cadre danalyse prenant en considration plusieurs facettes du phnomne, cest pourquoi nous avons privilgi un cadre danalyse multidimensionnel. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 On ne peut effectivement se rsoudre un recours une vision unidimensionnelle qui ne permettrait pas un degr de scientificit suffisant et ne reflterait que partiellement lanalyse mene sur les transformations organisationnelles et les volutions de la FRH, principalement dans la perspective de lintroduction et du dveloppement des NTIC dans lentreprise. Nos considrations sappuient sur le fait que les organisations, leur structuration, leur fonctionnement et leurs volutions sont bien trop complexes pour parvenir une comprhension pertinente par un champ danalyse trop troit. Les organisations sont des systmes sociaux complexes, o jeux cognitifs, contexte politique, enjeux stratgiques individuels et collectifs, systmes de significations et de valeurs ne font quen accentuer la complexit. Elles sont un lieu de confrontation entre les prfrences et les intrts divergents dont la rsolution dpend du rapport de force entre les parties en prsence. Par ailleurs, lun des aspects sur lequel se focalise notre recherche tant la structuration, des organisations ou des fonctions qui la composent, il est noter que nous ne considrons pas la structuration comme tant le rsultat dun seul processus. La structure formelle de lorganisation nest que la partie apparente dun tout structurel o les rgles informelles contribuent tout autant orienter laction des acteurs. Consquemment, une place importante est accorde aux acteurs dans notre recherche. Et il nous est clairement apparu quil est impossible de produire des cohrences ou des optimisations forces, ce qui nous amne conclure que les managers se doivent de parvenir satisfaire des exigences contradictoires. Missions incombant, le plus naturellement aux managers des ressources humaines. De mme, nos approches thoriques et empiriques, ont mis en vidence la ncessaire prise en compte des particularits de chaque situation organisationnelle dans la construction des modles adapts leur complexit. Relativement ce contexte spcifique dans lequel volue lacteur organisationnel, il apparat clairement quen matire de changement, une participation active des diffrents membres au processus de dcision ainsi quun engagement de leur part dans les objectifs de lorganisation est indispensable.
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SECTION 1. UNE LECTURE TRIPTYQUE

1.1. Construction du cadre thorique Parmi les fonctions de l'entreprise, la fonction RH compte parmi celles qui donnent lieu de frquentes controverses. En effet, un simple regard sur les dclarations des professionnels et des observateurs spcialiss fait apparatre l'existence de deux grands discours opposs. Pour les uns, la fonction RH est une fonction toujours plus stratgique, privilgiant l'innovation et investissant sur un pilotage moyen terme ; la gestion administrative tant de plus en plus externalise, cette fonction serait tire vers le haut et assurerait avant tout des tches prospectives, comme la gestion des connaissances ou le management du changement. Pour d'autres l'inverse, les directeurs des ressources humaines seraient encore confins un simple rle de gestionnaire, et la mutation stratgique qui leur est souvent associe dans les discours ne concernerait de fait que quelques individus. Telle est la vision de Defelix (1999)193, qui insiste sur une scission des positionnements dans la littrature, en faisant apparatre une opposition entre deux grands courants de pense, o chacun dfend une position singulire de la fonction RH. Le premier labore un inventaire de ce que reprsente la fonction ressources humaines. On y trouve, les chercheurs plaant : - la fonction RH en tant qu'entit distincte et organise, soumise dcentralisation, dhirarchisation, externalisation, voire mme reengineering ; - la fonction RH en tant qu'acteur organisationnel, en coopration ou en conflit avec d'autres ; - la fonction RH dans son positionnement par rapport la stratgie de l'entreprise ; - la fonction RH dans son positionnement vis--vis des aspects financiers et conomiques ; - la fonction RH comme matrice d'une stratgie sociale ou d'un modle de gestion des hommes. Le second tente de discerner les tendances dvolutions possibles de la fonction. Certains lui accordent un rle de Champion , d'autres un rle de stratge, voire mme d'acteur et d'accompagnateur du changement. Toutes ces tendances font apparatre un intrt grandissant (en terme de recherche scientifique) pour l'une des fonctions centrales de l'entreprise. Cependant, il ne semble pas possible d'envisager une revalorisation stratgique de la fonction, ou un clatement de celle-ci, isolment de son contexte. Qu'il soit interne ou externe, le contexte occupe une place telle, qu'il faut analyser le contenu de la fonction et son volution en prise avec ce contexte spcifique.
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Defelix C. (1999), Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles : une application la fonction ressources humaines . Note de recherche ESA / CERAG. Universit Pierre Mends France, Grenoble, Dcembre.
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A cet gard, l'approche contextualiste semble se soucier de cette prise en compte au cas par cas, et permet une meilleure comprhension des transformations de la fonction RH, au mme titre que celle des transformations de lorganisation. Cette approche, pour reflter davantage de ralisme et prendre en considration des facteurs complmentaires, peut tre complte et affine par la prise en compte de la place importante des acteurs. Cette vision ne nous permet pas de nous cloisonner un modle d'analyse unidimensionnel, mais plutt dopter pour un modle multidimensionnel qui favorisera une reprsentation complte et cohrente, en ayant recours la fois des thories de l'entreprise et des thories des composantes. Ceci en gardant l'esprit que notre objectif est de comprendre la place qu'occupe rellement la fonction RH, son contenu, sa structure et ses volutions ; volutions au sein de l'organisation et volutions en tant qu'entit distincte (soit, en tant quorganisation en tant que telle). En effet, ses rapports avec l'organisation dans son ensemble et avec l'extrieur, vont influer sur sa manire de faire et donc sur son efficacit. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le cadre thorique rfrent fait appel plusieurs courants de pense. Au regard de nos exigences, nous nous sommes positionns sur des cadres thoriques complmentaires. En restant attachs un principe global gestaltiste (systmique), qui permet de concevoir l'entreprise comme la configuration complexe d'un ensemble de composants (stratgies, structures, systmes de contrle, technologies, cultures, etc.) dont l'volution est multiforme et composite (il y a une dynamique d'ensemble avec des cohrences et des contradictions), nous accorderons une place majeure un modle prenant la fois en compte le contextualisme et le constructivisme. Ces courants seront tout de mme enrichis par la prise en compte d'lments thoriques supplmentaires qui feront lobjet de la section suivante. Auparavant, la dfinition de ce que chaque cadre reprsente doit tre tablie, pour pouvoir, dans un second temps spcifier l'intrt de chacun pour notre recherche.
1.2. Le gestaltisme (systmisme)194 La Gestalt Theorie, dveloppe par Khler, Koffka, Wertheimer et Lewin met laccent sur la notion de structure et dmontre que les relations qui unissent les parties pour former un tout ont autant dimportance sur le comportement du tout que leur composition. Le tout est plus important que la somme des parties. Il dpend la fois des parties et de lensemble des relations qui les ordonnent. Et cest cette runion de lensemble des parties et de la structure qui porte le nom de Gestalt.(Lussato, 1992)195 Ce courant est plus frquemment dsign dans la littrature par le terme d'approche systmique, approche prcisant et affinant certains concepts de ce que nous appelons gestaltisme. Cette dynamique est issue de ce que J.W. Forrester (1958) a baptis, la fin des
194
L'analyse prsente ici, s'inspire des travaux de chercheurs tels que Mlse, Muchielli, Dortier, Lussato et Paulr. 195 Lussato B. (1992), Introduction critique aux thories dorganisation, Paris, Dunod, p.79. 169
annes cinquante, la dynamique industrielle et quil a prsent dans la Harvard Business Review196. Ce faisant, il a introduit une perspective nouvelle dans les sciences de gestion en proposant dadopter une vision cyberntique et de sappuyer sur la thorie du contrle pour tudier les problmes de gestion. Lapproche des systmes de gestion se fondait essentiellement sur une tude des modes de coordination entre les parties composant le systme tudi. La dynamique industrielle des annes cinquante sinscrivait alors dans la perspective dun management scientifique et dune analyse positive des situations de gestion (Paulr, 1998)197. Belanger (1993)198 sest galement beaucoup intress lapproche systmique, et prcise que : la notion de systme se dfinit comme une entit compose de parties diffrentes et interdpendantes, chacune contribuant l'quilibre du systme. Puisque l'entreprise est une ralit dynamique, il est prfrable de retenir une dfinition plus dynamique, savoir une entit compose d'lments diffrencis et interdpendants qui complte et renouvelle un cycle d'activits en utilisant des ressources dans le but de produire des rsultats dtermins. Le concept de systme peut s'appliquer aux diffrents lments d'une entit systmique comme l'entend Blanger. Cette notion a t utilise par de nombreux auteurs qui ont tent de regrouper en un tout cohrent les vnements externes et internes qui influent sur l'volution de la GRH. Blanger estime que cette notion a t dterminante pour dvelopper une vision globale de cette fonction (vision systmique des tches, de lenvironnement, etc.). 1.2.1. Vision systmique des tches Cette vision systmique amne Blanger regrouper les tches en quatre grandes catgories : la planification, l'acquisition, le dveloppement, la conservation des ressources. Par ailleurs, il souligne que d'autres activits s'ajoutent sans tre sous l'une ou l'autre de ces rubriques : cercle de qualit, projet partag, etc. De son ct, toujours dans une optique systmique, Foucher (1993)199 regroupe les services en cinq ensembles d'actions plus ou moins intgrs : l'encadrement, la dotation et le dveloppement, l'appui, l'organisation du travail et les relations du travail .
196
Forrester JW. (1958), Industrial dynamics : a major breakthrough for decision makers , Harvard Business Review, 36, n4, july august, Pp.37-66. 197 Paulr B. (1998), La dynamique des systmes quarante ans aprs , introduction Thiel D. (eds), La dynamique des systmes. Complexit et chaos, Editions Herms, Pp.15-24. 198 Blanger L. (1993), La nature de l'volution des la gestion des ressources humaines , in Petit A., et alii., Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Boucherville P.Q., Gatan Morin diteur, p.17. 199 Foucher R. (1993), Les directions des ressources humaines , in Petit A., et alii, Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Boucherville P.Q., Gatan Morin diteur, Pp.76-88. 170
1.2.2. Vision systmique de l'environnement Guerin et Wils (1992)200 dgagent quelques modles qui s'alimentent cette volont de dcrire la fonction ressources humaines comme une entit qui interagit avec son environnement dans le cadre d'une vision systmique. Pour ces auteurs : l'insistance dcrire la fonction ressources humaines comme une entit interagissant avec son environnement et aligne sur des objectifs sous-tend une vision systmique de la gestion des ressources humaines. Cette approche est particulirement utile lorsque l'ensemble que l'on veut reprsenter est non seulement en rapport rciproque avec son environnement (ces changes lui assurant une certaine autonomie), mais aussi form de sous-systmes en interaction (ces interdpendances lui assurant une certaine cohrence) et subissant des modifications plus ou moins profondes dans le temps (tout en conservant une certaine permanence). En sciences humaines, lapproche systmique est un outil dobservation, une grille de lecture et ventuellement un instrument daide lintervention du fait de sa pertinence descriptive. Elle cherche souligner la diversit et limbrication des causalits intervenant dans un phnomne donn. Lanalyse systmique est prsente par De Rosnay (1975)201 comme un outil de pense symbolis par le concept du macroscope, qui permet darticuler les logiques en uvre. A ce titre, elle nest pas exclusive dautres grilles de lecture des organisations202, comme par exemple lanalyse stratgique (Crozier et Friedberg), lanalyse en termes de culture et didentit (Sainsaulieu, Hofstede, dIribarne), ou lapproche socio-analytique (Enriquez, Aubert). De Rosnay (1975) qualifie lui aussi lapproche systmique comme une approche transdisciplinaire quil convient de considrer comme : Une nouvelle mthodologie, permettant de rassembler et dorganiser les connaissances en vue dune plus grande efficacit de laction. A la diffrence de lapproche analytique, lapproche systmique englobe la totalit des lments du systme tudi, ainsi que leurs interactions et leurs interdpendances . Lapproche systmique doit permettre de comprendre lorganisation comme un systme complexe. Cette organisation peut tre dfinie dans une perspective systmique en rfrence cinq concepts : linteraction, la frontire, la causalit circulaire, le fonctionnement homostatique, la dualit (le paradoxe).
Gurin G., Wils T. (1992), Gestion des ressources humaines. Du modle traditionnel au modle renouvel, Les presses universitaires de Montral. 201 Rosnay J. de (1975), Le macroscope. Vers une vision globale. Editions du Seuil, Paris. 202 Cest ce que dveloppe Dortier J.F. (2000), Lapproche systmique des organisations , in Les organisations. Etat des savoirs, sous la direction de Cabin P. Editions Sciences Humaines, Pp.101-105. 171
200
1.2.3. Le concept d'interaction Dans cette perspective, les phnomnes isols n'existent pas, les lments du systme doivent tre considrs dans leurs interactions les uns avec les autres. Ainsi, la fonction contrle de gestion au sein du systme organisationnel ne peut tre analyse que par les interactions entre les diffrents acteurs de lorganisation, oprationnels, fonctionnels et hirarchiques. Ces interactions recouvrent des ralits diverses (qui peuvent tre assimiles aux modes de coordination identifis par Mintzberg ; mais pas seulement, car ces interactions sont plus ou moins formelles et directement en rapport avec lactivit professionnelle immdiate ou pas. Quoique ces modes de coordination couvrent assez bien la varit. Par interaction, il ne sagit pas dvoquer les simples interdpendances inhrentes laction collective. Le concept dinterdpendance renvoie une reprsentation biologique de lorganisation et non celle dun systme social. Il y a interaction entre deux acteurs lorsquils sont ou se sentent lis par des fonctions complmentaires. Il (n)y a (qu) interdpendance de ces acteurs lintrieur dun contexte global. (Bernoux P.,1985)203. Linteraction est une relation sociale volontaire fonde sur la communication entre des acteurs, interdpendants ou pas dans leurs activits. Elle peut ventuellement tre interrompue. Le fait dappartenir lorganisation et de dpendre les uns des autres (interdpendance) ninduit pas forcment des phnomnes dinteraction et de coordination prdtermins. Ceux-ci sont des constructions sociales non totalement prdictibles, parce quil existe toujours des zones dincertitude et une certaine libert pour les acteurs du systme. 1.2.4. Le concept de frontire Le concept de frontire permet de dlimiter une totalit. L'organisation ne peut tre comprise qu'en identifiant un contexte et des limites au niveau desquelles se situent les interactions. Le concept de frontire renvoie lide des relations quentretient le systme avec son environnement et par consquent au processus de dfinition de la stratgie. Le systme global analys peut tre considr comme une interface entre des conditions environnementales externes et les sous-systmes internes. Les finalits et les buts du systme sexpriment travers les changes de celui-ci avec ses environnements internes et externes. Le comportement et lvolution du systme dpendent fortement et sexpliquent en grande partie par le comportement et lvolution de lenvironnement et des sous-systmes (Simon, 1974204). Et Mlse205 de prciser que : tout processus danalyse doit cheminer entre les niveaux, faire des allers et retours, pour clairer le global par le particulier et inversement.
203 204
Bernoux, P. (1985), La sociologie des organisations, Seuil, p.148. Simon H.A. (1974), La science et les systmes, Editions Epi, cit par Mlse. 205 Mlse J. (1979), Approches systmiques des organisations. Vers lentreprise complexit humaine, Les ditions dorganisation, (reed 1990), p.65. 172
Il convient alors de souligner que la frontire peut se situer diffrents endroits en fonction des niveaux danalyse pris en considration. 1.2.5. Le concept de causalit circulaire De manire gnrale, cette approche envisage que les phnomnes sont pris dans des relations circulaires d'actions et de rtroactions. Ce processus rcursif de construction du systme permet denvisager lorganisation dans une perspective dynamique. En remontant dans le temps, cest lors d'une rencontre en mai 1942, New York, quArturo Rosenblueth prsente le fruit de discussions avec Wiener et Bigelow et quil soumet l'ide selon laquelle les actions sont guides par des buts et remplace la relation traditionnelle de cause effet par une causalit circulaire demandant une rtroaction ngative. Ce nouveau paradigme sera critiqu par plusieurs membres du groupe, notamment le concept de but. La dfinition tait vague, oprationnellement non significative, mais nanmoins utile. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 En 1946, les confrences reprennent entre sociologues et behavioristes poursuivant les ides de Rosenblueth206 et un nom est donn la nouvelle discipline et au groupe : la cyberntique. Les discussions se poursuivent donc sur le thme de la causalit circulaire. Wiener suggre des formulations plus grandes en complexit et en subtilit que les thories causales traditionnelles, tout en reconnaissant la prdictibilit scientifique inhrente ces thories. Il explique que dans la pense traditionnelle depuis les Grecs anciens une cause A rsulte en un effet B. Avec la causalit circulaire A et B sont mutuellement cause et effet l'un de l'autre. Non seulement A affecte B mais par B il agit en retour sur lui-mme (c'est la rtroaction ngative). Le concept de causalit circulaire semblait appropri pour beaucoup des sciences humaines. Il signifiait que A ne peut agir sur B sans s'affecter lui-mme. 1.2.6. Le concept de fonctionnement homostatique Lorganisation est conue comme un phnomne en quilibre dynamique (ou homostasie) qui inclut ladaptation et lapprentissage et par l mme, une volution progressive en rponse celle de lenvironnement. 207 Chaque systme d'interaction a ses propres rgles de fonctionnement qui constituent une force propre la reproduction, mais cela nexclut pas des phases de crise et de changement. La crise est le moment dapparition pour le systme, de phnomnes menaants auxquels la structure et le fonctionnement en quilibre dynamique ne peuvent rpondre de manire satisfaisante ; souvent les symptmes ou les menaces passent longtemps inaperus car ils nentrent pas dans le champ de perception et dinterprtation du systme et sont rejets comme un bruit sans signification. 208
206
La confrence des 8 et 9 mars 1946 a pour titre : The Feedback Mechanisms and Circular Causal Systems in Biology and the Social Sciences Meeting. 207 Mlse, p.25. 208 Mlse, p.25. 173
Le changement nest pas un phnomne subi par le systme mais correspond un processus de destructuration-restructuration pour lmergence de nouveauts aux implications plus ou moins profondes et tendues. A moment donn, les entreprises peuvent, dans leurs diverses parties (sous-systmes), voir coexister ces trois modes de fonctionnement de stabilit, crise et changement. Par exemple, environnement concurrentiel en mutation, stabilit du management et crise du systme social. 1.2.7. Le concept de dualit Chaque phnomne est la fois autonome et contraint, organis et organisateur, informant et inform, et il convient d'en tenir compte. Cette notion est identifie dans les travaux de Giddens et sa thorie de la structuration dans le sens o elle rejoint la perspective de la dualit du structurel la fois comme contrainte et rsultat de laction. Ce concept de dualit du structurel dvelopp par Giddens (1987)209 signifie que les proprits structurelles des systmes sociaux sont la fois le mdium et le rsultat des pratiques qu'elles organisent de faon rcursive . Il prend place au cur de la thorie de la structuration qui a pour ambition de lier les dimensions macro et micro au sein d'une mme thorie du social. Au regard de ces diffrentes recherches, on observe que de nombreux auteurs font rfrence l'approche systmique dans leurs travaux. Ils mettent cependant des limites ce recours en matire de recherche en gestion des ressources humaines. Les diffrents travaux de ces auteurs font apparatre que la plupart de ces systmes mettent en vidence les nombreux facteurs ou variables qui peuvent influencer l'volution de la GRH210. Par ailleurs, lapproche systmique applique aux systmes sociaux nest pas exclusive de grilles de lecture constructivistes. Ainsi, lEcole socio-technique peut tre considre comme tant dans une logique systmique, de mme pour lEcole des systmes sociaux211 et les tenants de lanalyse stratgique (Crozier et Friedberg212) qui vont enrichir lanalyse
209
Giddens A. (1987), La constitution de la socit: lments de la thorie de la structuration, Paris, Presses universitaires de France. dition originale en langue anglaise: The constitution of society: outline of the theory of structuration, 1984, Berkeley, ditions de l'University of California Press, p.75. 210 Gurin et Wils soulignent que l'approche systmique n'est qu'une manire de reprsenter une ralit complexe ici la gestion des ressources humaines pour percevoir plus clairement les dfis auxquels elle doit rpondre, les moyens qu'elle doit coordonner et les rsultats qu'elle doit atteindre. Elle fournit la liste des outils d'intervention possibles mais ne dit pas lesquels il faut choisir . Muchielli, quant lui signale que avec l'approche systmique on ne recherche plus uniquement des relations de causes effets directs. Les analyses s'largissent la situation et aux conditions de la relation. Il faut prendre en compte tout le contexte dans lequel elle se droule . 211 LEcole des systmes sociaux, principalement sous lgide de Simon H.A., Ansoff I., Cyert R.M., March J.E., se propose dtudier les facteurs psychosociologiques et dcisionnels dont les interdpendances facilitent lajustement mutuel et la conformit des activits de lentreprise ses objectifs. Lorganisation est une coalition cooprative viable aussi longtemps quelle procure suffisamment de satisfaction ses membres pour quils continuent apporter leur contribution. Pour March et Simon dans Organizations (Dunod, 1964), la prise de dcision est fonction non seulement de critres plus ou moins rationnels de choix, mais aussi de ltat des motivations et de la perception de lenvironnement. Cette perception est fonction notamment de la place et du rle quoccupe le dcideur dans la structure. 212 Crozier M., Friedberg E., L'acteur et le systme, Paris,Editions du Seuil, 1977. 174
systmique originelle par ltude des jeux psycho-cognitifs et socio-politiques lintrieur du systme. En ralit, cette approche systmique permet d'tudier la complexit organisationnelle. Dans cette logique, l'organisation n'est plus considre comme un ensemble de relations linaires, mais comme un rseau d'activits dans lequel le contrle n'est plus vu au travers de relations hirarchiques, mais comme un systme de reprsentations, un espace de connexions, de cooprations finalises par un objectif commun (Autissier, 1997213). Lidentification du systme un objectif commun est le point de lapproche systmique qui suscite les plus vives critiques, notamment par les sociologues des organisations qui reconnaissent lexistence dacteurs libres et autonomes ayant leurs objectifs propres dvelopps entre des zones de contrle et dautonomie. Mais cette approche nest pas exclusive dune comprhension constructiviste. La modlisation systmique ne suppose pas un fonctionnement mcanique de lorganisation, mais comprend au contraire certaines indterminations lies aux relations circulaires (Le Moigne, 1990) et aux phnomnes psycho-cognitifs et sociologiques (Mlse, 1979214). Lapproche systmique nignore pas lventuelle dissension entre la finalit du systme global et celles des acteurs individuels qui le composent, mais ne sintresse pas vraiment aux mcanismes qui vont conduire la congruence. Les approches inspires de la thorie de la structuration de Giddens vont tenter dintgrer la problmatique sociale lapproche systmique pour comprendre la co-construction dans une perspective dynamique. Limportance du contexte prsente un intrt dcisif dans notre comprhension du fonctionnement et de la structuration des organisations.
1.3. Le contextualisme215 Les bases pistmologiques de ce courant sont issues des travaux de Pepper (1942)216 et Payne (1975)217, mais en sociologie des organisations, le contextualisme a surtout t dvelopp par Pettigrew et son quipe (1985218, 1987219, 1990220). Le principe contextualiste insiste sur le rle dynamique des environnements de l'action (dans leurs aspects internes ou externes aux entreprises concernes). Les acteurs organisationnels se servent des contextes qui les entourent pour leurs ralisations. Ces derniers sont leur tour
Autissier D. (1997), Les processus de contrle dans la structuration de lorganisation , Thse de doctorat, Universit Paris I. 214 Mlse J. (1979), Approches systmiques des organisations. Vers lentreprise complexit humaine, Les ditions dorganisation, (rd 1990). 215 L'analyse prsente dans le cadre de cette partie est largement inspire des travaux de Cornet, Defelix et Brouwers et alii. 216 Pepper S.C. (1942), World Hypotheses, Berkley, University of California Press. 217 Payne R.L. (1975), Epistemology and the study of behaviour in organizations, Unpublished memo n68, Social and Applied Psychology Unit, University of Sheffield. 218 Pettigrew A.M. (1985), The awakening giant. Continuity and change, Oxford, Basil Blackwell. 219 Pettigrew A.M. (1987), Context and action in the transformation of the firm , Journal of Management Studies, Vol.24, n6, Pp.649-670. 220 Pettigrew A.M. (1990), Longitudinal field research on change : theory and practise , Organization Science, vol.1, n3, Pp.267-291. 175
213
partie prenante dans la cration organisationnelle, en agissant comme ressources ou en ayant des effets structurants. Cornet (1995)221 souligne que le contextualisme est bas sur la mise en relation du contenu de changement et de son contexte, autant interne quexterne, dans une dimension processuelle et ncessairement temporaire. Le recours une approche contextualiste est motiv par la ncessit dune prise en compte attentive du contexte dans lequel se droule le changement. Quil sagisse de changement au niveau global de lorganisation, ou un niveau plus local, savoir, celui de la fonction ressources humaines. Lapproche contextualiste cherche expliquer comment les variations du contexte organisationnel dans le temps, combines des vnements contribuent forger des pratiques organisationnelles et les faire voluer. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Pettigrew (1985)222 se pose dailleurs la question de comprendre comment et pourquoi les changements dans la fonction ressources humaines se produisent dans diffrents contextes sous diffrentes conditions socio-conomiques, travers le temps . Le contextualisme permet de mettre laccent sur les contextes dmergence du changement, les antcdents qui lui donnent sens, tout en retraant au fil du temps la manire dont il se maintient, se transforme et ventuellement disparat. Cette analyse met en exergue trois concepts cls (contenu, contexte et processus) dont les interrelations permettent dapprhender la dynamique du changement. Ses principales caractristiques sont les suivantes : une tude du changement en tant que processus et non comme une suite dpisodes que lon peut isoler ; le postulat selon lequel la causalit du changement nest jamais unique, le changement empruntant des trajectoires varies et multiples ; une tude du changement dpendante du contexte dans lequel il se droule ; linscription de ltude du changement dans la dure avec la prise en compte du pass, du prsent et de lavenir.
Cornet A. (1995), Temporalit des processus de changements et gestion des ressources humaines , Actes du 6me Congrs de lAGRH, Poitiers, Pp.631-639. 222 Pettigrew A.M. (1985), Contextualist research : A natural way to link theory and practice , in Lawler III E.E., Doing research that is useful for theory end practice, San Francisco, Jossey-Bass, Pp.222-249. 176
221
Classiquement, lanalyse contextualiste est reprsente grce au schma suivant : Figure 1. Schma danalyse contextualiste
Environnement social, conomique, commercial et politique dans lequel lentreprise opre
Externe Contexte Interne
Structure, culture organisationnelle et configuration des pouvoirs
Contenu
Domaines soumis transformation
Processus
Actions, ractions et interactions entre les diffrentes parties concernes par la transformation de lentreprise
Selon Brouwers et alii. (1997)223 : ce schma danalyse appliqu la fonction ressources humaines devrait permettre dlucider la dynamique de changement quimplique le dveloppement des rles et des pratiques de gestion des ressources humaines dans un contexte dtermin, suivant un processus qui se droule dans le temps . Le contextualisme introduit donc une vision dynamique du changement et sintresse aux actions, ractions et interactions entre les diffrentes parties en prsence dans le processus de changement. Cette analyse reconnat galement une troite interrelation entre contexte et processus dans le sens o le processus est contraint par le contexte et le construit en mme temps, soit en le prservant, soit en le transformant. Cette conception sinscrit dans la ligne des travaux de Giddens (1979)224 selon laquelle le contexte nest pas seulement une barrire laction, mais est aussi impliqu dans sa production. Au centre de cette problmatique, il y a limportance reconnue linfluence des perceptions et des reprsentations mentales de contexte organisationnel sur le contenu du changement. En ce sens, on entre dans une perspective constructiviste.
223
Brouwers et alii. (1997), Management humain et contexte de changement. Pour une approche constructiviste. De Boeck Universit. 224 Giddens A. (1979), Central problems in social theory : action, structure and contradiction in social analysis, Londres Mc Millan. 177
1.4. Le constructivisme225 Le terme de constructivisme peut tre entendu de diffrentes manires. Il peut faire rfrence des thories logiques s'opposant au nominalisme, l'empirisme226, au dductivisme et au rductionnisme en mathmatique. Il peut encore se rapporter plus prcisment aux thories intuitionnistes dont celle de Brouwers constitue un type extrme avec son refus du tiers exclu. Mais il peut aussi reprsenter l'cole de pense qui s'oppose le plus nettement au platonisme et ses formes modernes reprsentes par Russel par exemple. [] Qu'il nous suffise de dire que face au retour en force du rductionnisme aujourd'hui, le constructivisme demeure sans doute la seule pistmologie valable de l'innovation cratrice, car lui seul explique comment le savoir peut crer lui-mme les conditions et les instruments du savoir. 227 Les constructivistes (dun point de vue pistmologique : Piaget, Morin et Simon, dun point de vue de la reprsentation de lorganisation : March et Simon, 1979228 ; Crozier et Friedberg, 1977 ; Weick, 1979229 ; Pfeffer, 1981230 ; Nizet et Pichault, 1995231) montrent comment certaines caractristiques de la structure et certains traits du contexte peuvent tre conus comme la consquence de jeux dacteurs (cognitifs, sociaux, politiques), qui les construisent . Lorigine du constructivisme en thorie des organisations peut tre trouve dans les travaux de lEcole socio-technique ou ceux des systmes sociaux (March et Simon,). Ainsi Child (1972)232, cit par Desreumaux, (1996)233 prne un rle proactif des managers, ou de la coalition dominante dans le choix des DAS et du design organisationnel. Lorganisation est donc tudie par les constructivistes comme un phnomne dynamique, politique et psycho-sociologique. Les jeux cognitifs ou politiques ne sont naturellement pas indpendants, mais il est possible didentifier des travaux dans lesquels le phnomne politique est dominant, et dautres dans lesquels cest linteraction dans laction
L'analyse prsente ici est largement inspire des travaux de Louart, Nizet et Pichault, et Bouchikhi. Wacheux (1996) prcise que Le constructivisme est l'oppos de l'empirisme logique puisqu'il travaille observer, comprendre et proposer des explications sur les phnomnes, avant de les associer et de les rinterprter . Wacheux F. (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris, Economica. 227 Inhelder B., Vonche J. (1985), Prface louvrage : Le constructivisme aujourd'hui. Cahier n6 de la Fondation Archive Jean Piaget, Genve; in Martinet A.C. (1990), Epistmologies et sciences de gestion, Paris, Economica, p.102. 228 March I.G., Simon H.A. (1979), Les organisations, problmes psycho-sociologiques, Paris, Dunod. 229 Weick K.E. (1979), The Social Psychology of Organizations, Reading (MA), Addisson-Wesley. 230 Pfeffer J. (1981), Power in Organizations, Pitman Publishing Inc., Marschfield, Massachussets. 231 Nizet J., Pichault F. (1995), Comprendre les organisations. Mintberg lpreuve des faits, Paris, Gatan Morin Europe. 232 Child J.C. (1972) Organization Structure, Environment and Performance, The Role of Strategic Choice , Sociology, 6, January, Pp. 1-22. 233 Desreumaux A. (1996), Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise , Revue Franaise de Gestion n107, janvier fvrier, Pp.86-108.
226
225
178
indpendamment des jeux de pouvoir (mais par des mcanismes psycho-sociologiques et cognitifs) qui contribue donner un sens lorganisation et sa structuration. Certaines approches constructivistes visent intgrer les diffrents aspects politiques et psycho-sociologiques aux analyses systmiques ou simplement contingentes. Ainsi, la thorie de la structuration de Giddens propose une analyse macrosociale de ces diffrents aspects, en reprsentant la structuration comme un processus rcursif dinteractions entre le structurel et laction. Il sagit dun modle complexe o le dterminant est en mme temps dtermin. Le principe constructiviste souligne les aspects tlologiques de tout systme d'action collective. Mme si l'volution des entreprises est largement dtermine par des facteurs objectifs, les effets de ceux-ci sont variables selon le traitement subjectif qu'en font les dcideurs. Car le rel n'est jamais un fait qui s'impose. Les acteurs organisationnels construisent la ralit travers une interprtation personnelle des donnes qui la dcrivent. Ils laborent leurs propres rfrentiels234. Le constructivisme dcrit les organisations comme formes de participants qui se mettent d'accord, en partie et momentanment, sur des schmas interprtatifs de la ralit. Ils ont tendance ne retenir qu'une partie des faits disponibles, ceux qui sont les plus vidents pour eux, et les mieux intgrables leurs schmas. Dans une perspective singulire et en mlant profondment la logique de connaissance et la production de ralit, le constructivisme fait voir de l'intrieur, les effets organisationnels des technologies de communication : il en rvle l'impact subjectif et tlologique. Les reprsentations des acteurs s'articulent, au minimum, selon des ethnocentrismes partags. Au mieux, elles se rgulent travers un processus de validation qui donne leur vrit la meilleure compatibilit possible avec le rel dont elle rend compte. Notre postulat repose sur les considrations selon lesquelles les organisations sont des systmes sociaux complexes, comme nous l'avons prcis prcdemment, dont les structures doivent tre considres comme des construits sociaux qui se forment et se transforment dans des processus dialectiques235. Ranson et alii. (1980)236 proposent trois concepts dont l'interaction permettrait d'expliquer les structures organisationnelles. Il s'agit des systmes de signification des membres de l'organisation, des relations de pouvoir et des contraintes contextuelles. Ils prcisent que les membres de l'organisation portent des systmes de signification comprenant des schmes d'interprtation, des valeurs et des intrts conditionnant leurs orientations et stratgies au sein des organisations. Ces schmes pouvant gnrer des alliances et des conflits, il est possible de considrer l'organisation comme un lieu de confrontation entre les prfrences et les intrts divergents dont la rsolution dpend du rapport de force entre les parties en prsence. Ce processus gnrateur des structures doit par ailleurs s'accommoder des contraintes contextuelles inhrentes l'organisation et son environnement.
234
Piaget: Nous organisons le monde en nous organisant nous-mmes, par une orientation simultane vers la connaissance des choses et la connaissance de soi. 235 Bouchikhi H. (1990), Structuration des organisations. Concepts constructivistes et tudes de cas, Paris, Economica, p.50. 236 Ranson S., Hinings B., Greenwood R. (1980), The structuring of organizational structures , Administrative Science Quaterly, Vol.25, n1, Pp.1-17. 179
Ce dveloppement fait apparatre la place importante de l'informel dans la structuration des organisations. Les phnomnes informels tels que les systmes de signification et de valeurs, les rapports de pouvoir et la perception de l'environnement dpendent largement de la place occupe ou recherche par les membres dans la structure officielle de l'organisation. Prcdemment aux travaux venant dtre noncs, les recherches de Giddens (1987)237 ont occup une place importante dans le dveloppement de l'pistmologie constructiviste. Dans sa construction thorique, trois concepts occupent un rle central, qu'il dfinit comme suit : Le structurel, en tant qu'ensemble de rgles et de ressources organises de faon rcursive, est hors du temps et de l'espace, l'exception de son actualisation et de sa coordination sous la forme de traces mnsiques. De plus, le structurel est caractris par une absence du sujet . Enfin, il est engag de faon rcursive dans les systmes sociaux238 qui, contrairement au structurel, se composent des activits spatio-temporellement situes des agents humains qui reproduisent ces dernires dans le temps et dans l'espace. L'tude de la structuration des systmes sociaux est celle des modes par lesquels ces systmes, qui s'ancrent dans les activits d'acteurs comptents, situs dans le temps et dans l'espace et faisant usage des rgles et des ressources dans une diversit de contextes d'action, sont produits et reproduits dans l'interaction de ces acteurs, et par elle . La thorie de la structuration ne considre pas les systmes sociaux comme des ensembles homognes. Giddens utilise mme le terme de rgionalisation. Pour l'tude de la structuration des organisations considres comme des systmes sociaux, le concept de rgionalisation implique que la structuration n'est pas le rsultat d'un seul processus mais de plusieurs se produisant en des rgions diffrentes de l'organisation et mettant en jeu des acteurs diffrents en des temps diffrents. Le point de dpart de l'approche constructiviste des structures organisationnelles est une reprsentation de l'organisation en tant que systme social au sens de Giddens ; systme social ayant des proprits structurelles qui sont la fois cadre et rsultat de l'interaction entre des acteurs comptents. En fait, Giddens considre les acteurs et les structures sociales comme deux ples solidaires d'une relation dialectique. Par ailleurs, l'avantage de la reprsentation de l'organisation comme un systme social rside dans la possibilit de considrer celle-ci comme un lieu o les acteurs sont engags en mme temps dans des processus de coopration en vue d'assurer la production et la reproduction de l'organisation et de ses structures et de comptition pour le contrle de ces mmes structures239. L'approche constructiviste considre que la structure formelle n'est que la partie apparente d'un tout structurel o les rgles informelles, les rapports de pouvoir, les systmes de valeurs,
237 238
Giddens A. (1987), La constitution de la socit, PUF, Paris (traduction de Michel Audet), p.444. Giddens A, (p.75) dfini les systmes sociaux comme des modles rgulariss de relations sociales ayant des proprits structurelles qui sont la fois le mdium et le rsultat de pratiques qu'elles organisent de faon rcursive. 239 Dans l'approche constructiviste, le concept de structure organisationnelle est considr comme un ensemble de rgles et de ressources engages rcursivement dans des processus de structuration par des acteurs en situation de coopration en vue de maintenir la viabilit du systme social et de comptition en vue du contrle des structures. (Bouchikhi, p.72). 180
les affinits personnelles, etc., contribuent tout autant que les rgles formelles orienter l'action des acteurs en mme temps qu'ils en rsultent. En fait la partie formelle de l'organisation ne reprsente qu'une partie de l'organisation dans son ensemble, et les aspects informels occupent une place importante dans la structure relle de l'organisation. En ralit, ce n'est pas l'organisation qui peroit un environnement mais des acteurs situs dans une organisation. Les acteurs ne peroivent pas forcment pour le compte de l'organisation mais leur perception est influence par le fait qu'ils agissent, un moment donn, dans le cadre de celle-ci. Ainsi, ce qui serait une opportunit d'action pour un acteur dans une organisation donne ne le serait pas ncessairement pour le mme acteur s'il tait dans une autre organisation ou dans une autre position dans la mme organisation. Dans ce contexte, la structuration des organisations peut tre envisage comme un ensemble de processus qui ne sont pas ncessairement convergents et homognes. Les acteurs, compte tenu de leur position actuelle ou dsire dans l'organisation, c'est--dire de la structuration prsente, peroivent dans l'organisation ou dans l'environnement des opportunits d'action et les mobilisent dans un processus continuel de conservation de leur position ou de conqute de nouvelles positions dans une autre configuration structurelle. Bouchikhi propose un schma reprsentant les dimensions synchronique et diachronique de l'approche constructiviste240 : Figure 2. Dimensions synchronique et diachronique de l'approche constructiviste
Organisation Acteurs Structures Anticipation Ajustement au prsent E2 Axe du temps Ajustement au prsent Environnement E1
01241
Rappel Acteurs 02 Structures
Rappel Acteurs 03 Structures

240 241
Anticipation Ajustement au prsent
E3
Bouchikhi, p.78. La suite 01,02,03reprsente les tats successifs de l'organisation l'instant 1,2,3, et la suite E1, E2, E3reprsente les tats de l'environnement perus et mobiliss par les acteurs dans le processus de structuration l'instant 1,2,3
181
Ces rflexions nous permettent de fixer le cadre dans lequel notre recherche sinscrit singulirement et justifie clairement notre volont de travailler dans une logique de lecture triptyque.
CONCLUSION
Un cadre danalyse privilgiant des approches contextualistes, constructivistes et systmiques se veut rsolument cibl dans une approche de la complexit. Louart (1999)242 prcise bien ces aspects en soulignant que : Dans le domaine des sciences sociales ceux qui sintressent la complexit, sont souvent ceux qui prnent les dmarches systmiques (plutt que les mthodes analytiques) et qui se servent de modles constructivistes (en oppositions aux rgles positivistes). Les systmes complexes peuvent tre dcrits comme une conjonction doprations, dinformations et de dcisions o lorganisation constitue le concept de pivot . Cette approche de la complexit est assise sur la prise en compte, dans notre recherche, de multiples lments influant sur la structuration des systmes et sous-systmes organisationnels. Une place importante est accorde aux acteurs, dans le sens o la ralit organisationnelle ne peut tre envisage et comprise dans lignorance de la diversit comportementale des acteurs dont leur propre rationalit les fera agir ou non au sein de la structure et influencera par l mme la construction de lorganisation. Il nest pas possible non plus de tenter de comprendre le phnomne organisationnel sans prise en compte des particularits de chaque situation organisationnelle dans la construction des modles adapts leur complexit. Cette complexit fait apparatre que les situations organisationnelles ne sont pas simples, loin de l, mais trs difficiles cerner, comprendre et modliser243. Les managers devront par consquent tre dots dun maximum de capacits et de comptences pour parvenir satisfaire des exigences contradictoires plutt qu tenter vainement de produire des cohrences ou des optimisations forces. De surcrot, ce cadre d'analyse triptyque permet de situer la vision dans laquelle s'inscrit notre dmarche pour tenter d'apprhender la mise en place et les volutions de la configuration, du positionnement et du contenu de la FRH, tout autant que les imbrications entre ces trois concepts, qui font que la modification de l'une de ses variables entrane la modification, plus ou moins grande chelle, des autres dimensions.
242
Louart P. (1999), Complexit , Encyclopdie de la gestion et du management, ouvrage coordonn par Le Duff R., Dalloz - Sirey, p.154. 243 Louart (1999) : Au demeurant, la complexit nest pas un mal. Cest la reconnaissance de la richesse et de la diversit des organisations de toutes natures . 182
SECTION 2. ENRICHISSEMENT DU CADRE D'ANALYSE INITIAL

Le cadre d'analyse initial fond sur une lecture triptyque prenant en considration les aspects gestaltistes (ou systmiques), contextualistes et constructivistes, que nous soulignons comme tant complmentaires, mrite un enrichissement permettant notre recherche de se baser sur des rfrences plus prcises. Cette recherche s'inscrit effectivement dans des courants de pense qui nous autorise prendre en considration des lments faisant, par exemple, rfrence la thorie des conventions, la thorie de la structuration mais galement aux thories volutionnistes de la firme (mme si nous ne les utilisons que partiellement, relativement aux intrts qu'ils apportent notre recherche). Notre objectif est effectivement de montrer les liens entre modle et justificatifs thoriques partiels, ainsi que le besoin d'une dmarche multi-niveaux (pour des raisons de transversalit, avec des combinatoires d'hommes, de technologies et de dispositifs de gestion). L'analyse des conventions fournit une source denrichissement de la dimension processuelle du cadre contextualiste. Dans une perspective constructiviste, elle peut amener qualifier de manire claire et rigoureuse l'tat d'une culture organisationnelle. En terme contextualiste, les transformations de la fonction RH, tant au niveau de la distribution de ses rles que de la politique qu'elle conduit, peuvent tre lues comme le fruit d'un processus de transformation des dispositifs cognitifs collectifs : la fonction RH, en voluant, constitue un dispositif stabilisant certaines conventions, tout en cherchant elle-mme, par l'nonc de ses politiques, mettre en place des nouvelles conventions d'effort. Toutes ces conventions peuvent se lire au niveau du contexte interne (o elles orientent les comportements), du contenu (par un certain nombre d'outils de gestion, les conventions sont soumises transformation, tout en s'incarnant ventuellement dans d'autres outils), et du processus (les conventions voluent) (Defelix, 1999)244. Lapproche structurationniste, va nous aider comprendre quels sont les lments qui contribuent la structuration des organisations, mais nous nous en inspirerons principalement en analysant les recherches antrieures qui insistent sur lutilisation de ce corpus thorique pour comprendre limpact que peut avoir la technologie dans ce processus. Loptique volutionniste nous intresse tout particulirement dans le sens o elle prend en considration deux orientations spcifiques concernant, dune part, la constitution interne de lentreprise, et dautre part, la nature et la dynamique des organisations. Par ailleurs, elle permet daffiner la comprhension du phnomne organisationnel en accordant une place privilgie aux concepts de connaissance, de comptence et dinformation qui reprsentent des aspects centraux de notre recherche.
244
Defelix C. (1999), Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles : une application la fonction ressources humaines . Note de recherche ESA / CERAG. Universit Pierre Mends France, Grenoble, Dcembre. 183
Notre cadre d'analyse peut galement tre affin par la prise en considration des tensions et la gestion des contradictions. Dans son dveloppement actuel, l'approche contextualiste a souvent recours la distinction de plusieurs phases ou priodes, qui peuvent laisser penser que chacune d'entre elles est caractrise par une certaine homognit. Or, les tensions ne sont pas uniquement observables lors du passage d'un tat l'autre, mais traverse tout moment l'organisation et par la mme la fonction RH. Dans cette perspective, une manire de reprer et de qualifier les tensions spcifiques cette fonction peut tre de recourir au concept de champs de tension 245. Cette attention aux dilemmes de la GRH peut galement tre tendue aux rles jous par la DRH. Car, malgr les reprsentations souvent avantageuses qui en sont faites, ses rles ne sont pas si cohrents et complmentaires quon veut bien le laisser croire. Il lui arrive de jouer un mme moment sur des registres compltement antinomiques et en partie contradictoires. Enfin, une dernire analyse permettant de complter notre cadre thorique, est la prise en compte des typologies de GRH, en guise de comprhension des pratiques et politiques de la fonction. La description et l'analyse du contenu des pratiques impulses par la fonction RH peuvent tre rapproches d'une typologie et des critres affrents.
2.1. Les approches volutionnistes de la firme Pour repartir plus en amont dans la logique volutionniste, soulignons que la thorie volutionniste de la firme se base sur les travaux de Nelson et Winter qui en 1982246, prcisent que l'entreprise est un ensemble dynamique de comptences. Pour eux, la diffrence entre les entreprises vient de la nature des savoir-faire, connaissances et comptences spcifiques accumuls par les entreprises. Cette rflexion et cette vision de l'entreprise, sont aujourd'hui trs fortement appuyes par le dveloppement du knowledge management dans les entreprises. Cette base thorique est galement conforte par les travaux d'Aoki qui prne un meilleur partage de l'information dans l'entreprise et qui dfend que la firme horizontale est plus adapte l'environnement contemporain car plus flexible et plus propice l'innovation. Mais les travaux principaux en matire dvolutionnisme, outre ceux de Nelson et Winter, et pour nen citer que quelques-uns, sont ceux de Teece (1982, 1987, 1988), Dosi (1984, 1988) et Dosi et Marengo (1993) qui contribuent enrichir et affiner ce corpus thorique.
245
Louart P. et le GRHEP (1993), Les champs de tension en Gestion des ressources humaines , in Brabet J. (d.) Repenser la gestion des ressources humaines?, Paris, Economica, Pp.165-212. Il expose huit dilemmes ou tensions contradictoires en GRH : universalit / contingence; individualisation / globalisation; organisation dcentralise / dveloppement du contrle ; flexibilit / planification ; implication / exclusion; niveau ducatif / type d'emplois offerts; dtention de diplmes / attentes des entreprises en termes de comptences; GRH de croissance / GRH de crise. 246 Nelson R.R., Winter S.G. (1982), An evolutionary theory of economic change, Cambridge Massachussetts, The Belknap Press of Harvard University Press. 184
Cette approche fait largement rfrence aux modles biologiques et sappuient notamment sur les travaux dAlchian (1950)247 et Penrose (1952)248 repris par Winter qui prcise que cest aux structures des firmes quil faut se rfrer pour comprendre leur volution : les firmes tablissent des rgles de dcision et les appliquent dune manire routinire de priode en priode ; elles ne procdent des changements que dans des circonstances exceptionnelles. En temps ordinaire, les firmes satisfont dans le respect de leurs rgles de dcision 249. La thorie volutionniste de la firme se structure autour de deux principales orientations : sur la question de la constitution interne de la firme. Une des questions centrale est de savoir comment peut se constituer et se dvelopper une capacit collective produire, grer, innover (Coriat et Weinstein, 1999)250. Cest la raison pour laquelle lapproche volutionniste accorde une place importante aux processus dapprentissage et aux conditions de production et daccumulation de connaissances et comptences individuelles et collectives ; sur la question de la nature et de la dynamique des firmes.
La rfrence cette thorie est fortement utile dans l'taiement de notre modle d'analyse, puisqu'elle va nous permettre de rechercher en quoi l'introduction de nouvelles technologies dans la sphre organisationnelle va avoir un impact sur les processus d'apprentissage, de connaissances, d'information. Ces diffrents phnomnes ayant leur tour un poids important sur la construction des organisations, et donc de ses sous-systmes. C'est galement le cas, en ce qui concerne la formalisation de rgles, formelles et informelles, au sein de l'entreprise. D'o l'intrt d'en comprendre les fondements. A cet gard, le recours la thorie des conventions pourra tre d'une aide prcieuse dans la comprhension de certains phnomnes de construction et de fonctionnements organisationnels.
2.2. La thorie des conventions Cette cole regroupe des auteurs suggrant un modle des relations sociales visant rpondre la problmatique de la coordination des actions individuelles pour comprendre comment se constitue une action collective251.
247
Alchian A.A. (1950), Uncertainty, evolution and economic theory , Journal of political economy, n58, Pp.211-221. 248 Penrose E. (1952), Biological analogies in the theory of the form , American EconomicRreview, vol.42. 249 Propos de Winter, cit par Coriat B et Weinstein O. (1995), Les nouvelles thories de lentreprise, Livre de Poche, Pp.111-112. 250 Coriat B., Weinstein O. (1999), Sur la thorie volutionniste de la firme. Apports et apories , in Basle et alii. (1999), Approches volutionnistes de la firme et de lindustrie. Thories et analyses empiriques, Paris, LHarmattan. 251 Plane J.M. (2000), Thorie des organisations, Collection Les Topos, Paris, Dunod, Pp.88-90.
185
Une brve lecture historique permettra de remonter aux bases de cette approche et d'en identifier les fondements. L'conomie des conventions s'est construite en opposition l'conomie no-classique et ses extensions (thorie des cots de transaction, thorie des contrats, thorie des incitations). Qualifie de thorie standard (et de thorie standard tendue pour ses derniers dveloppements), l'conomie no-classique fait l'objet d'une critique fondamentale puisque ses hypothses centrales sont rejetes. L'conomie des conventions remet en cause la modlisation de l'action conomique des agents, telle qu'elle est pratique par les conomistes. Rfutant la vision d'un individu dgag de son emprise sociale, l'conomie des conventions refuse de considrer l'unicit des modes de coordination et tente de dpasser la simple reprsentation par le march qui ignore toute autre forme de coordination de l'action conomique. Pour les conomistes des conventions, la coordination passe aussi par des rgles, des institutions, des normes. Cependant, cette approche ne consiste pas ajouter de nouveaux objets thoriques la thorie standard. Plus fondamentalement, elle dplace l'axe d'analyse vers des entits plus fines, plus centrales parmi celles qui fondent le lien social et elle pose clairement la question de la frontire entre l'conomie et la sociologie. Jusqualors la sociologie constituait l'alternative l'conomie, au sens o elle apprhendait l'individu comme partie d'un tout, d'une structure qui dterminait de faon plus ou moins forte les comportements de l'individu. L'action conomique n'est plus spare de la socit dans laquelle elle s'inscrit. Cependant, cette dmarche n'en demeure pas moins critiquable par l'importance qu'elle donne aux structures dans les logiques d'action des individus : l'individu apparat totalement dtermin, sans volont. Reprsentative de cette approche holiste, la thorie de l'habitus de Bourdieu exprime parfaitement les limites de cette vision. Comme le montrent Boltanski et Thvenot (1987, 1991), dans ce modle, l'acteur n'a pas le choix de sa stratgie et les structures objectives restent totalement extrieures la conscience des agents qui les intriorisent. Un des objectifs de la thorie des conventions est justement de redonner lindividu la place quil avait perdue dans ces modles sociologiques, sans toutefois lui accorder le primat comme dans lconomie no-classique. Ds lors, si l'on se place dans la logique d'action des individus, il est difficilement concevable qu'il puisse exister une sparation absolue entre des dimensions qui seraient conomiques et d'autres qui ne le seraient pas. Lindividu appartient plusieurs mondes (famille, entreprise, association, etc.), o prvalent diverses logiques qui sentrecroisent dans le cours de laction. Pour autant, il existe des formes de coordination o cette sparation entre ces diffrents mondes est socialement construite et apparat comme une condition ncessaire de l'efficacit conomique. L'inverse peut aussi tre vrai : l'imbrication de plusieurs dimensions peut tre la base de l'efficacit productive. C'est donc autour de cette double critique de l'conomie et de la sociologie que l'conomie des conventions va se construire. Grce au concept de convention, elle va tenter d'chapper la dialectique individualisme mthodologique / holisme. La thorie des conventions va se construire partir d'hypothses renouveles.
186
En fait, ce corpus thorique s'intresse l'aspect informel de la structure organisationnelle en tentant de comprendre comment se formalise l'action entre les acteurs organisationnels relativement aux conventions passes entre eux. Autrement dit, le social se construit dans le choix de l'accord qui rsulte d'une convention. Les comportements et actions dans l'organisation rsultent d'arrangements et de contrats (souvent implicites) entre les acteurs. La plupart du temps, ces accords sont fonds sur des compromis permettant aux parties en prsence de s'organiser au mieux252. Pour Plane (2000)253 : le concept de convention provient de convenir et permet de coordonner des intrts d'acteurs contradictoires, relevant de logiques d'action opposes, mais qui ont besoin d'tre ensemble pour satisfaire leurs besoins . Ceci met en vidence que l'action isole d'un ou plusieurs acteurs ne peut aboutir de manire satisfaisante sans le concours d'autres membres de l'organisation. De manire identique, les acteurs doivent trouver des compromis de faon satisfaire la fois leurs intrts propres tout en parvenant rpondre ceux de l'organisation. Les thoriciens de la convention s'inscrivent dans les thories de l'acteur car ils soulignent que les justifications sont des construits sociaux. La thorie des conventions permet de comprendre et d'identifier les nuds de contrats qui constituent le construit social au sein de l'organisation. Cette base thorique peut tre rapproche des travaux de Reynaud et de sa thorie de la rgulation conjointe. Dans le sens o il identifie la structuration des jeux d'acteurs se basant sur la construction de rgles au sein de l'organisation. Ces rgles du jeu servent construire l'action collective. Et Reynaud tente par sa thorie d'clairer la faon dont les acteurs agencent les contraintes pour produire leurs propres rgles. Ces rgles peuvent procurer certains acteurs un pouvoir qu'ils n'ont pas dans la structure formelle. C'est--dire que leur place dans l'organigramme ne leur attribue pas un pouvoir spcifique, mais ils l'acquirent de manire implicite par ces jeux de pouvoir, uniquement visibles ou plutt perceptibles dans la structure informelle254. Ces conventions et jeux de pouvoir au sein de l'organisation ne sont jamais acquis, mais perptuellement en redfinition. Les acteurs vont dfendre leurs intrts au mieux, mais cette structure informelle est beaucoup plus mouvante que la structure formelle. Tout processus de changement peut tre l'occasion de larges mouvements de redfinitions des conventions et zones de pouvoir. C'est pourquoi le changement est, dans certains cas, considr comme un enjeu pour de nombreux acteurs organisationnels qui y voient une opportunit de gain de pouvoir. Paralllement, il rvle des craintes auprs dautres acteurs qui y voient une perte
252
R. Salais dsigne une convention comme tant un ensemble d'lments qui, pour les participants la convention, vont ensemble et pour lesquels ils partagent un accord commun. La convention dsigne un ensemble d'attentes rciproques sur les comportements et les comptences, labor comme allant de soi et pour aller de soi . 253 Plane J.M. (2000), Thorie des organisations, Collection Les Topos, Paris, Dunod. 254 Crozier (Le phnomne bureaucratique, 1964) s'est intress ce phnomne et prcise que l'analyse des relations de pouvoir ne peut se limiter aux rapports hirarchiques et rside dans la capacit des acteurs, quelle que soit leur place dans l'organisation, reprer et se saisir des sources d'incertitudes qui s'y trouvent pour chercher exercer une influence sur les autres catgories professionnelles. 187
potentielle de leurs acquis (notamment en termes de pouvoir et de zones dinfluence) dans lorganisation. Ces modifications peuvent dailleurs entraner de vives tensions entre les diffrents acteurs en prsence. Apparat donc ici, grce aux clairages apports par ces bases thoriques, l'importance du jeu des acteurs, de leurs comportements, et de leurs stratgies dans l'organisation, permettant la mise en place de rgles et de conventions qui vont venir agir sur les modes de coordination dans la structure organisationnelle. Ceci a le mrite de rendre manifeste le fait que paralllement ce qui est prescrit, d'autres formes d'ajustements s'tablissent dont il faut tenir compte dans toute recherche de mise en uvre de fonctionnement rationnel de l'organisation. Le plus souvent, la structuration et le fonctionnement des organisations vont devoir se baser sur des logiques de compromis. Et c'est justement a que nous souhaitons mettre en exergue dans notre recherche. Cependant, les compromis ne peuvent, l'vidence, satisfaire correctement toutes les parties en prsence. C'est pourquoi, mergent frquemment des tensions au sein des organisations et des entits fonctionnelles, voire mme entre ces entits, ou entre les membres organisationnels. La prise en compte de ces tensions exigent des managers une gestion et des comptences appropries, qui va dans certains cas, les amener devoir grer des contradictions.
2.3. Analyse des tensions et gestion des contradictions Le cadre d'analyse prcdemment prsent a t enrichi par plusieurs pistes de rflexion, mais il en est une qui est essentielle dans la vie de toute organisation, celle des tensions et contradictions. Il ne faut pas croire que les tensions n'apparaissent qu'en cas de changement ou au moment des transitions menant d'un tat un autre. Elles sont prsentes en permanence dans l'organisation. L'laboration de stratgie et la prise en compte des intrts la fois organisationnels et individuels sont confrontes des contradictions videntes qui gnrent des tensions255. Ces tensions et contradictions sont invitables (presque naturelles) et font partie du fonctionnement de l'organisation. C'est pourquoi la gestion de ces contradictions occupe une place importante dans la comprhension de l'organisation et des diffrentes fonctions qui la composent. Pourtant, peu nombreux sont les chercheurs s'attardant sur ces aspects de la vie organisationnelle, mais Louart (1993, 1995) y consacre une part importante de ses travaux. Ainsi, il identifie au niveau de la GRH, huit dilemmes ou tensions contradictoires, qui sont : universalit / contingence, individualisation / globalisation, organisation dcentralise / dveloppement du contrle, flexibilit / planification, implication / exclusion, niveau ducatif / types d'emplois offerts, dtention de diplmes / attentes des entreprises en termes de comptences, GRH de croissance / GRH de crise.
255
Defelix (1999) dans un papier de recherche du CERAG, souligne relativement la FRH : lorsqu'un DRH doit la fois stimuler les individus par un systme de rmunration variable et garantir la cohsion sociale interne, il joue sur des registres antinomiques et en partie contradictoires . 188
D'o la ncessit d'une prise en considration relle des conflits et des contradictions dans l'entreprise. 2.3.1. La gestion des conflits Rondeau (1990)256 donne la dfinition suivante du conflit : On dira qu'il existe un conflit au sein d'une organisation lorsqu'une partie (un individu ou un groupe) en percevra une autre comme un obstacle la satisfaction de ses proccupations, ce qui entranera chez elle un sentiment de frustration, et qui pourra l'amener ultrieurement ragir face l'autre partie . Et rajoute que : halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 le conflit est un phnomne relationnel o chaque partie a besoin de l'autre et, en mme temps, possde un certain pouvoir sur l'autre, ce qui lui permet d'exercer certaines contraintes sur elle o d'en restreindre l'action . En gnral, on reconnat que les principaux enjeux d'un conflit sont lis soit la matrise de ressources rares, entranant un conflit d'intrt entre les parties, soit l'existence d'un obstacle la satisfaction des proccupations d'une partie, entranant des prises de position divergentes entre diffrents protagonistes . Toute organisation, dans le sens o elle runit en son sein plusieurs personnes, voit des conflits se faire jour. Conflits tant invitables ds lors qu'un fonctionnement collectif est envisag. Cette notion de conflit a intress de nombreux auteurs qui ont contribu faonner la comprhension de l'organisation et de ses processus de fonctionnement. Nous allons revenir ici sur quelques-uns d'entre eux, en nous attardant sur certains courants de pense ayant propos des modles relatifs la notion de conflit organisationnel. Le modle rationnel Les premiers thoriciens des organisations se sont employs rationaliser l'organisation du travail, et concluaient implicitement des effets nfastes du conflit. Pour cela, il fallait parvenir un quilibre limitant les possibilits de conflit, en mettant en place un ensemble de mcanismes, comme par exemple la dfinition des tches, des rgles et des mthodes, la rduction des interfaces entre les tches, la concentration du pouvoir. Aprs la seconde guerre mondiale, quelques auteurs (Drucker, 1954 ; March et Simon, 1958, Odiorne, 1965) arrivent la conclusion que le conflit est invitable, et que c'est son caractre motif et subjectif qui nuit l'organisation et non le conflit en tant que tel dans sa globalit.
256
Rondeau A. (1990), La gestion des conflits dans les organisations , in Chanlat J.F. L'individu dans l'organisation, Presses Universitaires de Laval, Editions Eska. 189
Pour palier ces inconvnients et rduire le niveau de conflit, ils proposent une augmentation de la participation au processus de dcision et l'engagement dans les objectifs de l'organisation. Cette logique peut tre complte par les travaux constitutifs du modle des relations humaines. Le modle des relations humaines Dans cette approche, le conflit nait de la divergence entre intrts individuels et organisationnels. Cette cole part de la considration que le comportement humain au travail ne procde pas seulement d'une logique conomico-rationnelle, mais que la dimension psychosociale du travail impose, elle aussi, ses propres lois aux rapports organisationnels257. Dans cette perspective, il est galement considr comme nfaste dans le sens o il nuit aux exigences de collaboration qui sont le propre du fonctionnement individuel dans un ensemble organis. Les premiers auteurs fondateurs de ce modle envisageaient comme ncessaire la rduction des conflits par la mise en place de mcanismes visant amliorer les relations en prenant en compte les besoins des travailleurs et amliorer la communication dans l'organisation. Par la suite, d'autres auteurs rattachs ce modle privilgient la mise en place de mcanismes favorisant l'adhsion et l'identification des individus au systme de valeur et la culture de l'organisation. En bref, le conflit se rduira lorsque l'organisation mettra en place des mcanismes permettant chacun de vhiculer ses proccupations et d'influencer les dcisions le concernant. C'est ce niveau qu'apparat la ncessit de comprendre le caractre politique inhrent toute forme d'action collective. Le modle politique C'est grce ce modle et aux travaux de Blau (1964)258, Crozier (1963)259 ou Etzioni (1961)260 que l'on commence concevoir la nature stratgique des rapports entre les groupes composant l'organisation. Le conflit devient dans ce courant une dimension naturelle naissant du fait que chaque groupe va tenter de matriser et d'augmenter ses zones d'influence en exigeant des rgles et en obligeant l'autre les respecter, tout en conservant ses marges de manuvre et son autonomie. Les mcanismes prns ici sont des mcanismes de gestion de conflits permanents ou des formules d'arbitrage pour rsoudre les questions litigieuses. Ce modle se situe aux fondements de travaux auxquels nous avons dj fait allusion et que nous avons dvelopps dans le dernier chapitre de la premire partie, savoir ceux relatifs au
257
Les expriences menes la Western Electric, ont permis d'affiner certains aspects de la gestion des conflits dans les organisations. 258 Blau P. (1964), Exchange and power in social life, New York, Wiley. 259 Crozier M. (1963), Le phnomne bureaucratique, Paris, Le Seuil. 260 Etzioni A. (1961), Modern Organizations, traduit par Lagneau A., Paris, Descle. 190
paradigme politique et du modle de l'arbitrage managrial. Ce caractre politique est prendre en considration tous les niveaux de l'organisation, et ramne donc tout naturellement au modle systmique. Le modle systmique Chaque systme (et sous-systme) dpend pour sa survie de son change avec son environnement. Il doit aussi la fois se diffrencier des autres systmes par sa contribution distinctive tout en russissant l'intgrer l'environnement (Lawrence et Lorsch, 1967)261. Dans cette perspective, le conflit apparat la fois comme invitable et fonctionnel dans le sens o l'organisation est soumise un processus constant d'adaptation. Les mcanismes de gestion des conflits seront efficaces s'ils sont lis aux situations auxquelles cette organisation est confronte. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 On voit bien l que les perceptions du conflit dans lorganisation sont diffrentes selon les modles. Certains le voient comme destructeur, alors que d'autres le considrent comme une dimension naturelle. En ralit, le conflit organisationnel est rellement invitable. Mais l'objectif est moins de chercher l'annihiler qu lui accorder le pouvoir de stimuler les membres de l'organisation et permettre ainsi l'aboutissement des rsultats positifs. Quels qu'en soient les enjeux et les aboutissements, le conflit organisationnel est soumis la fois aux individus ou groupes d'individus de l'organisation, mais galement au contexte qui occupe une place trs forte dans l'mergence ou non du conflit. Plus que les individus euxmmes, c'est le contexte qui dtermine fortement lmergence et le droulement du conflit262. Ce contexte entend tous les aspects d'ordre implicite et explicite. Il s'agit en ralit des rgles, normes, pratiques des diffrents acteurs263. Il n'empche que derrire tout conflit sont gnres des dimensions cognitives et affectives, dont la comprhension et la prise en compte permettront une rsolution satisfaisante. Selon les enjeux sociologiques sous-jacents la situation de conflit, les ractions des acteurs peuvent tre bien diffrentes. Thomas en 1976, propose un schma faisant apparatre les styles de comportement en situation de conflit.
261
Lawrence P.R., Lorsch J.W. (1967), Organization and environment : managing differenciation and integration, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston. Trad. : Adapter les structures de l'entreprise, (rd.1989), Paris, Editions d'Organisation. 262 Pour Rondeau (1990), les exigences imposes par la situation conflictuelle semblent avoir un effet plus dterminant sur le droulement du conflit que les caractristiques personnelles de l'acteur principal et ce, d'autant plus que la situation est critique . 263 Rondeau (1990) : Le cadre de rfrence d'un conflit, c'est l'ensemble des lments caractre normatif qui exercent une contrainte sur les parties et canalisent leur comportement suivant un cheminement prdtermin . 191
Figure 3. Styles de comportement en situation de conflit

Comptition contrainte domination
+
Affirmation de soi (assertiveness) (Intrt satisfaire ses besoins)
Collaboration solution de problme intgration
Compromis partage change
Evitement retrait apathie
Accommodation apaisement obligeance
Coopration (cooperativeness) (Intrt satisfaire les besoins d'autrui) Cette figure fait donc apparatre les diffrents comportements pouvant tre adopts face un conflit. Ces comportements sont influencs par les acteurs eux-mmes, le contexte d'action, mais aussi par la perception que se font chacune des parties de la situation. Ainsi, le conflit apparat comme un phnomne perceptuel btit sur de la rciprocit. Autrement dit, les parties ragiront relativement la perception qu'ils se font de l'autre mais aussi de la raction de l'autre face la situation. Ceci peut se retrouver tous les niveaux hirarchiques de l'organisation, et amener certains managers construire leurs actions autour de la gestion des contradictions. 2.3.2. La gestion des contradictions Comme nous l'avons prcis plus haut, la gestion des contradictions est un sujet que peu de chercheurs ont explor, mais il n'en demeure pas moins comme faisant partie intgrante de la vie des entreprises. Le fonctionnement de toute organisation est base sur la recherche d'un quilibre. Mais il s'agit d'un quilibre conflictuel, celui de la gestion des contradictions, celui des compromis entre les forces en prsence.
192
Cet quilibre est fort difficile acqurir, quelle que soit la structure observe. Mais ce que l'on peut voir, c'est un renvoi quasi-systmatique de cette gestion des contradictions (avec les difficults correspondantes) du niveau central vers la priphrie. A ce niveau, il est invitable de constater que la GRH est aux prises avec les impratifs qui lui sont soumis, et c'est elle (relativement la position qu'elle occupe dans la structure) de mener bien cette tche invitable. C'est alors qu'elle doit parvenir concilier aux mieux les intrts et objectifs organisationnels autant qu'individuels. A ce niveau, de nombreuses contradictions se font jour, et plus l'organisation sera complexe, et plus cette gestion, cette recherche d'quilibre sera difficile. La conciliation entre objectifs humains et sociaux d'un ct, et managriaux et financiers de l'autre est complique, tout autant que la recherche d'une harmonie satisfaisante entre les attentes des diffrentes personnes concernes ou encore d'une cohrence interne et d'une adaptation externe. Il est alors lgitime de penser que cette gestion des contradictions est impossible conduire. Pourtant, selon les propos de Louart (1995)264 : halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le paradoxe est que c'est possible en acceptant la fois les contrastes, les dsquilibres relatifs et l'instabilit. Toute GRH est toujours en crise, car elle change tout moment de contextes, de problmes et de caractristiques d'acteurs. Elle ne peut quilibrer son dsquilibre qu' travers le mouvement. Elle ne peut connatre et dynamiser ses acteurs que par les pratiques organisationnelles o elles s'expriment. Techniquement, elle doit accepter ses conflits, ses contradictions et ses choix toujours incertains []. L'important est de mettre l'accent sur trois composantes essentielles, autour desquelles s'agenceront sans fin les variantes ncessaires et conflictuelles du contexte d'action : - les hommes ont besoin de trouver une orientation collective qui les mobilise au sein de leur organisation, travers des valeurs sociales et des objectifs oprationnels ; - ils ont besoin de rgles et de management appropris, pour pouvoir agir ensemble sans gaspiller leur implication, et pour se sentir solidaires ; - ils ont besoin d'un contrat qui les respecte et qui rponde leurs contributions par des contreparties satisfaisantes. La gestion des contradictions constitue, en consquence, une variable organisationnelle, dont l'efficacit est complexe trouver, et elle doit tre mene par des personnes ayant des comptences spcifiques (principalement situes au niveau de la fonction ressources humaines), tant au niveau organisationnel qu'individuel, tant au niveau sociopolitique que technico-conomique, etc. Ceci peut exiger des amnagements dans le contenu, mais aussi dans la manire dont va se structurer l'organisation. A cet gard, un dtour par la thorie de la structuration va nous aider affiner la comprhension du phnomne tudi et les fondements de notre modle d'analyse.
264
Louart P. (1995), Succs de l'Intervention en Gestion des Ressources Humaines, Rueil-Malmaison (France), Editions Liaisons, Pp.115-116. 193
2.4. La thorie de la structuration applique lorganisation La thorie de la structuration nonce par Giddens gagne progressivement lorganisation grce de nombreuses recherches menes dans ce domaine. Lapport de la thorie de la structuration lanalyse organisationnelle sera principalement abord relativement aux travaux de Groleau (1995)265 et de De Vaujany (2000)266 qui recensent lensemble des auteurs sintressant ce cadre danalyse particulier, notamment dans le cas dinformatisation de lorganisation. Les premires tentatives dutilisation de la thorie de la structuration lorganisation ont merg suite linterrogation de plusieurs auteurs sur la capacit expliquer comment dans divers milieux organisationnels lutilisation dune mme technologie pouvait mener des rsultats diffrents. Cest le cas notamment de Barley (1986)267, et de Poole et DeSanctis (1990)268. Orliokowski (1992)269, quant elle calque vraiment ses travaux sur la thorie de la structuration en soulignant, avec les mmes termes que Giddens, que la technologie est la fois le produit et le mdium de laction humaine. Autrement dit, elle applique la thorie de la structuration la technologie dans lentreprise en prcisant que la technologie est un construit social rsultant de laction humaine et des proprits structurelles de lorganisation. Poole et DeSanctis font ressortir que la thorie de la structuration adaptative examine le processus de changement de deux points de vue : - le genre de structures qui sont intgres dans les technologies avances ; - les structures qui mergent des actions humaines lorsque les tre humains interagissent avec ces technologies. Au regard des travaux des diffrents auteurs, plusieurs constats mergent clairement, relativement lintroduction des technologies dans la sphre organisationnelle : - lambigut de la technologie : la mise en uvre de la technologie dans lentreprise peut tre trs variable selon le contexte dimplantation ; - un dterminisme technologique nuanc : il est vident que la technologie nest pas seule en cause dans les mouvements organisationnels en cours, mais elle nen est pas pour autant neutre dans les processus engags270.
265
Groleau C. (2000), La nature de la structuration applique aux organisations : le cas des tudes sur la technologie , in Structuration et management des organisations. Gestion de laction et du changement des entreprises. Sous la direction de Autissier D. et Wacheux F. Institut de recherche en gestion, Universit Paris XII. Paris, LHarmattan. 266 de Vaujany F.X. (2000), Usage des technologies de linformation et cration de valeur pour lorganisation : proposition dune grille de lecture structurationniste base sur les facteurs-cls de succs , Actes de la IX confrence de lAIMS, Montpellier. 267 Barley S.R. (1986), Technology as an occasion of structuring : Evidence from observations of CT scanner and the social order of radiology departments , Administrative Sciences Quaterly, 31, Pp. 78-108. 268 Poole M.S., DeSanctis G. (1990), Understanding the use of group decisions support systems : the theory of adaptative structuration , in Fulk J., Steinfield C. (Eds), Organizations and Communication Technology, Newbury Park, Sage. 269 Orlikowski W. (1992), The duality of technology : rethinking the concept of technology and organizations , Organization Science, 3, Pp. 398-472. 270 Alsne E. (1990), prcise que si la technologie ne dtermine pas grand chose, elle ne dtermine pas rien pour autant. Une certaine logique structurante est luvre , et Huault I. (1997) de souligner que la technologie de linformation nest pas neutre car elle faonne un champs de contraintes et dopportunits pour les acteurs . 194
Relativement ces travaux, nous avons jug opportun denrichir notre cadre danalyse avec lintgration de la thorie de la structuration lorganisation. Il convient de rester prudent dans la mesure o les diffrents auteurs qui ont bas leur recherche sur des problmatiques abordant la technologie dans lorganisation sous langle de la thorie de la structuration, nont utilis ce cadre thorique que de manire partielle. Par ailleurs, lobjectif de notre recherche ntant pas de problmatiser dans ce sens, nous nous restreindrons ces quelques travaux pour nous faire une ide de ce que peut tout de mme nous apporter cette approche thorique dans nos travaux. De mme, la focalisation sur quelques thories conomiques doit nous apporter un clairage dans cette comprhension du changement organisationnel, notamment sous linfluence de la technologie. Le reprage thorique (grce l'attention porte quelques thories conomiques), qui va suivre ne recherche en rien une quelconque exhaustivit (d'autant que nous n'utilisons que partiellement ces justificatifs thoriques), mais a pour but d'apporter la recherche un clairage sur certains aspects spcifiques. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
2.5. Passage par quelques thories conomiques La justification de notre problmatique implique, de notre part, un dtour par quelques thories empruntes l'conomie271 dans un souci de comprhension du phnomne, mais galement dans une volont de manifester clairement ce que les NTIC autorisent en volution dans ce corpus thorique. Certaines thories servant de prime abord comprendre les phnomnes conomiques sont venues progressivement dans le champ de la gestion expliquer le fonctionnement et les caractristiques des organisations. Nous nous rfrons ici la thorie de l'agence et l'approche transactionnelle qui apportent des rponses quant aux choix de l'entreprise de se tourner vers l'extrieur, c'est--dire d'avoir recours au march. Certains des fondements de ces bases thoriques se trouvent modifis par le recours massif aux nouvelles technologies. 2.5.1. La thorie de l'agence La thorie de l'agence propose une vision conomique du fonctionnement des organisations. Comme le rappelle de Montmorillon (1989), il y a relation d'agence quand un agent, appel principal ou mandant, dlgue tout ou partie de son pouvoir de dcision un autre agent, dnomm mandataire . D'une faon gnrale, la thorie de l'agence a t tendue toutes les relations de coopration qui s'tablissent entre deux partenaires. La base mme de la thorie est le contrat. Cette dernire souligne les comportements opportunistes des contractants, et l'incertitude dans laquelle ils agissent : incertitude la conclusion du contrat et incertitude vis-vis de sa ralisation. La thorie de l'agence va donc s'intresser aux cots du contrle que chaque contractant doit mettre en uvre pour s'assurer de la fiabilit de son partenaire.
271
Chevalier C., dans un Cahier de recherche du CREFIGE, a analys deux thories conomiques pour comprendre le partenariat. Nous nous inspirons ici de ses travaux. 195
Cette thorie cherche : - faire apparatre les principaux contrats qui structurent l'organisation ; - saisir les lments qui composent le processus de dcision ; - identifier les structures de contrle qui permettront de minimiser les cots d'agence. Il est possible de replacer une recherche sur le contrle des relations partenariales dans le contexte d'une thorie contractuelle : la relation partenariale prend forme vritablement travers un ou plusieurs contrats. Nous pouvons nous demander si les cots d'agence dus la relation partenariale sont levs. En effet, en demandant une implication long terme au partenaire, ne fait-on pas l'hypothse d'une plus grande fiabilit ou d'un moindre opportunisme de sa part ? La forme d'organisation partenariale pourrait apparatre comme une possibilit de structuration de l'organisation permettant une minimisation des cots de surveillance mutuelle. La thorie de l'agence implique une reprsentation de l'entreprise comme rseau de contrats , ainsi que l'exprime Fama (1980, p.290) : The firm is just a set of contracts covering the way inputs are joined to create outputs and the way receipts from outputs are shared among inputs. In this nexus of contracts perspective, ownership is an irrelevant concept . Cette reprsentation est galement celle de Williamson (1990 ; 1) qui modlise l'entreprise comme a nexus of treaties , a nexus of internal and external contracts reprend Reve (1990, p.133). La relation, qui est au cur de ce corpus thorique, peut connatre des modifications profondes relativement l'introduction des nouvelles technologies entre les parties en prsence. Dans une optique similaire, certains lments fondateurs d'autres thories conomiques peuvent galement s'en trouver affects ; c'est par exemple le cas de la thorie des cots de transactions. 2.5.2. L'approche transactionnelle Williamson considre que la transaction est l'lment fondamental tudier dans une approche des organisations. Reix (1979, p.111) va jusqu' affirmer qu'il tablit un paradigme de la transaction . Nous ne dvelopperons pas ici la thorie de Williamson. Nous retiendrons cependant qu'il met l'accent : - sur les cots qu'implique chaque transaction, ici sont distingus les cots a priori apparaissant avant la signature ferme du contrat et les cots a posteriori concernant l'excution du contrat ; - sur l'opportunisme des acteurs (d'o ncessit de contrle) ; - sur la rationalit limite des mmes acteurs. Williamson s'intresse ici la prise de dcision et aux conditions dans lesquelles elle s'effectue ; - sur ce qu'il appelle la spcificit des actifs ou idiosyncrasie . Le terme actif est utilis dans un sens trs large : de l'quipement ddi une comptence humaine spcifique, en passant par tout autre actif incorporel. La premire approche Markets and Hierarchies tendait opposer firme et march . La firme se justifie dans certains cas par le fait qu'elle permet des conomies de cots de transaction, par intgration.
196
Opposer March et Organisation peut paratre limitatif, car o placer les relations partenariales dans ce cadre ? Williamson (1986, p.117) a donc enrichi son approche en approfondissant son analyse des comportements des partenaires de l'entreprise et de leurs effets sur la performance de cette dernire. Il en tire une typologie des contrats, fonction de leur frquence et du degr de spcificit des actifs. Cette typologie suffit-elle pour apprhender les rseaux ? Comme le signale de Montmorillon (1989) : la problmatique des cots de transaction, qui renvoie directement l'avantage du ngociateur central, laisse dans l'ombre la complexit des relations de contrle qui se nouent entre les diffrents pouvoirs impliqus dans les oprations contractuelles . De plus, d'un point de vue pratique, comment s'effectue l'valuation des cots de transaction ? Il nous faudra tudier si, en fait, le concept de rduction de cots lie au dveloppement d'une relation partenariale ne fait pas partie de l'imaginaire du manager. Cela tient du bon sens mais ce n'est pas forcment prouv. C'est le mme problme que pour la qualit, grce laquelle un produit doit atteindre un cot de revient moindre ou acqurir une valeur supplmentaire. L'cart de cot ou de valeur est rarement apprci dans son ensemble. Dans notre tude, la thorie des cots de transaction nous intresse dans le sens o, dans son approche sur la rationalit limite et lopportunisme, elle considre que linformation est stratgique et coteuse, ce qui est fondamentalement remis en cause par lintroduction et le dveloppement des NTIC qui diminuent fortement les cots et favorisent la rapidit de diffusion et de transmission de linformation. La question qui se pose alors est de savoir comment ces NTIC vont modifier certains fondements de la thorie des cots de transaction. Un axe de rponse tient au fait que lanalyse transactionnelle sappuie sur des aspects qui ne sont plus vrifiables avec le dveloppement des NTIC. Et en termes dexternalisation de certaines activits, tel que nous souhaitons lanalyser dans cette recherche, un dtour par lapproche transactionnelle nest pas superflu, mais il nen demeure pas moins quelle nest pas exclusive dans lexplication des phnomnes contractuels des organisations. Signalons galement que ces thories contractuelles nexpliquent pas tout en ce qui concerne les choix de partenariat (en interne et en externe) des organisations. 2.5.3. Les limites des thories contractuelles des organisations dans le cadre du partenariat Signalons que le problme de l'valuation des cots concerne autant les cots d'agence que les cots de transaction. Mais nous ne dvelopperons pas ce sujet plus amplement dans cette partie. Le fait de mettre l'accent sur le contrat implique que les relations qui sont tudies sont plus des relations d'changes de biens que de production. La notion mme de coopration semble peu employe.
197
Williamson ne semble pas avoir abord la question de l'efficacit des types d'organisation qu'il fait apparatre. Outre l'efficacit, la question de l'efficience de l'organisation choisie reste aussi pose. Enfin, il ne faudrait pas croire que thorie de l'agence et thorie des cots de transaction, pour lesquelles l'unit de base analyser est le contrat, abordent les problmes de manire identique. Baudry (1991), dans ses travaux sur les relations partenariales industrielles, nouvelles formes prises par les relations de sous-traitance, identifie le prix comme llment fondamental du contrat. Les donneurs d'ordre, selon cet auteur, en change de leur engagement long terme, attendent des rductions de prix rgulires. Donc, bien que le partenariat ait introduit la notion de dure dans la relation donneur d'ordres/sous-traitant, c'est le prix qui constitue l'enjeu du partenariat. Ce qui va impliquer un processus de ngociation et rengociation de ce dernier. D'un point de vue thorique, sur les questions de ngociation et rengociation, thorie de l'agence et thorie des cots de transaction s'opposent selon Baudry. Qui dit ngociation suppose que le donneur d'ordre est entr en connaissance des cots du sous-traitant. Or ce dernier peut tricher . C'est la situation d'opportunisme ex-ante souleve par Williamson. Dans le cadre de la thorie de l'agence, le donneur d'ordre connat alors le phnomne de slection adverse d'asymtrie informationnelle, rsolu par la multiplication des appels d'offre. Ce qu'une thorie explique par l'opportunisme, l'autre le justifie par l'asymtrie informationnelle. La thorie des cots de transaction a tendance prsenter le march, d'une part et les organisations d'autre part, comme autres formes possibles de coordination des changes. Ces argumentations mettent en exergue que ces deux bases thoriques tentent d'expliquer et d'analyser les relations partenariales avec des fondements qui leur sont propres. L'objectif que nous souhaitions mettre en vidence ici, est que, par le biais de l'implantation et de la sophistication des NTIC, la gestion de ces relations partenariales va tre remise en cause, ce qui va, par voie de consquence, influencer les modes de structuration des organisations.
CONCLUSION
La cadre d'analyse que nous proposons d'utiliser prend ses sources dans une approche gestaltiste, mais se construit partir de considrations contextualistes et constructivistes, enrichies par des lments thoriques priphriques qui vont nous permettre d'apprhender l'tude locale et singulire de la fonction RH, et nous autorisera apporter des lments de rponse des questions telles que : - l'analyse de la place de la fonction au sein de l'organisation, et sa cohrence dans le contexte d'action ; - l'analyse de son organisation, de ses frontires et de la rpartition des rles ; - le reprage des pratiques, des problmatiques d'action et des politiques poursuivies ; - les volutions dans le temps.
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Nous tenons souligner, que l'objectif de cette section est de relier les thories choisies au modle d'analyse retenu et explicit dans la premire partie de la thse, en montrant les liens entre modle et justificatifs thoriques partiels, mais aussi en mettant clairement en vidence la volont et le besoin d'avoir une dmarche multi-dimensionnelle. Notre recherche, pour respecter un minimum de scientificit et de comprhension relativement des travaux antrieurs, se doit de sappuyer sur des travaux ayant permis de faire avancer les thoriciens dans la lisibilit des phnomnes organisationnels. Le cadre danalyse fond sur plusieurs niveaux de lecture doit nous permettre de poursuivre notre tude de manire plus sre et plus assise. De mme que le permet le recours une mthodologie de ltude singulire.
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Lobjectif de cette recherche est multiple. Dans un premier temps, dun point de vue scientifique, notre volont est dlargir les rsultats dtudes antrieures. Notre champ de recherche couvre des travaux dj entrepris par de nombreux chercheurs sur des aspects spcifiques (comme par exemple, lvolution des formes organisationnelles, les transformations des rles des professionnels des ressources humaines, etc.), mais il est aussi novateur par certaines caractristiques (impact des NTIC, etc.). Nous entendons enrichir les recherches dj ralises, grce notre cadre thorique et notre mthodologie, sans pour autant dfendre la thse dun renouveau catgorique des pratiques de gestion des ressources humaines ou la mise en place dun modle rvolutionnaire. Lobjectif scientifique est simple : il sagit dapporter un plus aux travaux prcdemment entrepris. Ce qui peut tre une ambition raisonnable correspondant bien toute dmarche scientifique engage par les chercheurs quelle que soit leur discipline et leur domaine de prdilection. Dun point de vue managrial, il est vident que les conclusions prsentes ici rpondent bon nombre de questions que les responsables des ressources humaines se posent. Tout du moins, ils pourront comparer leur situation au modle propos, de manire se positionner et avoir une vision de leur propre situation relativement des reprsentations gnrales mises au point au regard de ralits organisationnelles. Pour autant, nous ne prtendons pas proposer des solutions miracles ou pire encore un One Best Way de la GRH, mais plutt des pistes de rflexions tayes par des constats dcoulant du terrain. Le chapitre qui va suivre et qui prsente notre mthodologie de recherche fait apparatre la manire dont nous avons choisi dapprhender le terrain pour pouvoir collecter les donnes relatives notre problmatique. Dans toute recherche scientifique, une mthodologie rigoureuse doit tre mise en place. Et, il est impratif quelle tienne compte de lobjectif de lanalyse et du phnomne tudi. Une mme mthodologie ne peut tre applique de faon identique plusieurs recherches, dans le sens o chaque tude est singulire. Les deux aspects spcifiques de notre approche, sil est possible de les rsumer ainsi, sont de privilgier globalement une recherche qualitative dans une perspective longitudinale, car cest par ce biais que nos rsultats seront les plus significatifs. Ce qui ne signifie pas pour autant que ce soit la seule faon dtudier limpact des nouvelles technologies sur les configurations organisationnelles et les transformations de la fonction ressources humaines.
200
CHAPITRE 2. MTHODOLOGIE DE L'TUDE

Pour arriver la comprhension dun phnomne, quel quil soit, il est possible demprunter diverses voies, et donc diverses mthodologies de recherche. Lobjet de recherche ne peut cependant pas se prter lutilisation de toutes les mthodes. Il est, par consquent, ncessaire dadopter une mthodologie pertinente, permettant une approche de lobjet et de la question de recherche efficace et menant une meilleure connaissance du phnomne tudi. La lecture de la littrature sur les nouvelles formes organisationnelles conduit penser qu'il serait intressant de mener une tude de terrain pour tudier les caractristiques des reconfigurations en cours. Cette tude se justifie d'autant que certaines restrictions au caractre rvolutionnaire des nouvelles configurations sont mises (Louart, 1996)272. Tout d'abord, il faut noter que la plupart des entreprises adopte de nouvelles formes d'organisation sans remettre compltement en cause les anciennes structures. Il est probable quon puisse observer des configurations rvolutionnaires , telles par exemple une structure-projet pour une partie de l'entreprise sans que soit compltement remis en cause le modle bureaucratique fondamental. Il est aussi vraisemblable que soient constates plus de formes hybrides que de formes pures d'organisation. Ensuite, la vision normative qui conduit penser que les nouvelles configurations seraient plus efficientes que les anciennes a toujours t dmentie, et notre objectif nest pas ici de prtendre vouloir prouver une meilleure efficacit des NFO. En gestion, le principe de cohrence domine. L'histoire d'une entreprise, sa culture, son style de direction, son secteur, etc., sont un ensemble de paramtres plus ou moins tangibles, qui vont expliquer tout choix organisationnel, solution un contexte donn. Il sera donc intressant de voir les solutions et problmes engendrs par les nouvelles configurations. Enfin se pose la question des reprsentations : les jeux dacteurs peuvent se manifester par exemple de telles sortes que les experts reprsentent lenvironnement comme complexe pour garder leur zone dinfluence. (Nizet et Pichault, 1999).273 Ce sont effectivement, et de manire vidente, les logiques dacteurs, ainsi que les combinaisons entre ces diffrentes logiques, qui conduisent les organisations prendre des choix singuliers en matire de reconfiguration. Ces restrictions nexcluent pas lidentification de tendances, et cest justement la mthodologie de recherche pour laquelle nous avons opt qui nous permet de le faire concrtement. La dmarche adopte ici est empirique, ce qui signifie selon Aktouf (1992)274 qu :
272
Louart P. (1996), Lapparente rvolution des formes organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, n107, Janvier-fvrier, Pp.74-85. 273 Nizet J., Pichault F. (1999), Configurations organisationnelles. Mintzberg revisit. Revue Franaise de Gestion, n123, Mars-avril-mai, Pp.30-43. 201
Il sagit de mettre la raison au niveau du fait observ, de la soumettre lvidence exprimentale. Au lieu dappliquer des critres aprioristes et gnraux (comme une grille de lecture) une certaine ralit pour en comprendre les caractristiques, on va au contraire partir de ce qui est observ, du donn sensible (dont se mfient tant les rationalistes) et construire un systme explicatif en se basant sur les relations observes concrtement et directement dans la situation tudie . Le choix d'une tude empirique tant justifi, il est temps prsent de prciser la mthodologie applique pour mener bien les investigations de terrain. Au regard de la problmatisation pose en rapport avec le modle d'analyse spcifi, une approche qualitative et inductive semblait la plus approprie (section 1). Mais elle a ncessit une approche du terrain singulire faite d'observations longitudinales, compltes par des observations plus ponctuelles permettant de capter certains constats spcifiques et contextualiss (section 2).
SECTION 1. UNE RECHERCHE INDUCTIVE DE NATURE QUALITATIVE

1.1. Une approche inductive Effectuer un choix mthodologique revient se poser la question de la production des connaissances scientifiques. Traditionnellement, une opposition systmatique est faite entre la mthode hypothtico-dductive, et la dmarche inductive. Brchet (1994)275 souligne pourtant que : la production de connaissances scientifiques emprunte simultanment, dans la plupart des cas, des dmarches inductives et dductives. Dans les sciences sociales, une recherche empirique sinscrit toujours dans un cadre thorique ; et la recherche empirique ne se borne pas non plus vrifier des hypothses issues dune thorie dans le cadre dune dmarche hypothticodductive ; elle suscite, elle roriente ou clarifie la thorie. L'objet de la recherche mene ici favorise ladoption dune dmarche inductive qui semble correspondre davantage notre mthode de collecte de linformation et danalyse scientifique, au regard du sujet tudi. Cette dmarche consiste observer ce qui se passe sur le terrain. Ainsi, des indicateurs du phnomne observ sont dtermins empiriquement puis analyss afin de faire merger des concepts276. Cette mthode est parfaitement adapte notre recherche qui s'intresse un
274
Aktouf O. (1992), Mthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations. Presses de l'Universit du Qubec, p.13. 275 Brechet JP. (1994), Quelques lments de rflexion propos des sciences de gestion , Cahiers du CEREGE, n130, p.15. 276 Igalens J. et Roussel P. (1998), fournissent un schma type de la dmarche scientifique servant de cadre pour la recherche en gestion des ressources humaines (mais qui nest pas reprsent ici). Igalens J., Roussel P. (1998), Mthodes de recherche en gestion des ressources humaines, Paris, Economica. 202
domaine peu expriment. Il est vrai quun nombre foisonnant d'tudes aborde des thmes tels que l'mergence des NTIC, la structuration des organisations, la cohrence entre organisation et fonction RH, mais aucune n'a trait de l'impact des NTIC sur la structuration des organisations et les transformations de la FRH (qui plus est, dans une perspective de coconstruction entre ces deux dimensions). Wacheux (1996)277 dfinit la dmarche inductive de la manire suivante : Les recherches inductives prsument que lon dcouvre sur le terrain des rgularits, partir de cas particuliers. Le chercheur induit de ses observations une formalisation thorique pour construire une classification des objets raisonne par lexprience. Nanmoins, il doit dmontrer la possibilit dune gnralisation des contextes plus larges, la plupart du temps par des tests statistiques, et par une mesure du risque derreur . halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Cette recherche sinscrit bien dans une approche inductive. Nous cherchons observer sur le terrain des tendances, sans pour autant prtendre lexhaustivit. Notre objectif est de proposer un modle daprs une observation de la ralit organisationnelle. Aucun test statistique ne sera ralis, mais la validation de nos observations et des constats en dcoulant sera faite par une vrification permanente et un affinement des rsultats obtenus. Notre dmarche suppose donc un aller-retour systmatique entre le cadre conceptuel et la validation empirique. Ceci correspond bien au raisonnement inductif qui procde par le passage du particulier au gnral, en tirant des conclusions partir de donnes relles. A ce sujet, Larame et Valle (1991)278 prcisent que : Cest donc linduction qui permet de gnraliser vers luniversel. En effet, partir dun certain nombre de choses ou de faits particuliers, observs et associs entre eux, lobservateur noncent des hypothses gnrales soulignant la probabilit que de telles associations se manifestent en dautres occasions. Les gnralisations deviennent alors sources de dductions et des prvisions. Autrement dit, le raisonnement inductif repose sur des probabilits et la gnralisation des faits observs sert valider des hypothses et laborer des thories . Cette mthode peut tre dfinie comme tant lorigine de lempirisme, qui sappuie sur lexprience, et peut aussi bien se baser sur des donnes quantitatives que qualitatives. En ce qui nous concerne, et dans le but de rpondre nos attentes en matire de perception de certaines variables dterminantes de la recherche, une approche qualitative se justifiait plus naturellement.
Wacheux F. (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris, Economica. Larame A., Valle B. (1991), La recherche en communication. Elments de mthodologie, Presses de lUniversit du Qubec, p.53.
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1.2. Une recherche qualitative Lobjet de notre recherche est de parvenir analyser les changements la fois organisationnels et fonctionnels (au niveau de la fonction ressources humaines) sous linfluence des NTIC. Les exigences propres cette analyse nous conduisent envisager une recherche qualitative car plus mme dapporter des lments de rponses la question de recherche. Cest pourquoi, nous ne souhaitons aucunement procder une tude quantitative mettant en vidence des statistiques relatives au phnomne observ (mais nous ne remettons pas pour autant en cause la validit de cette catgorie dtudes). Par ailleurs, nous respectons les caractristiques de la recherche qualitative prcises par Mucchielli (1996)279 qui propose notamment une distinction mthodologique et pistmologique de cette dmarche. Ainsi : halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 dun point de vue pistmologique, la recherche qualitative prend en compte la totalit de la situation tudie, permet une connaissance premire et personnelle de la situation de par la proximit de lobjet tudi, et privilgie une approche directe et interprtative ; dun point de vue mthodologique, elle est comprhensive280, inductive, rcursive et souple.
Notre ambition nest pas de dboucher sur une dmonstration (base ou non sur des statistiques), mais plutt sur lexplication et la comprhension des tendances observables. Le choix dune recherche qualitative au dtriment dune recherche quantitative se justifie donc naturellement.
CONCLUSION
Le choix d'une mthodologie de recherche est une tape laquelle tout chercheur est confront pour aborder le thme qu'il veut traiter, la question laquelle il veut rpondre, le problme qu'il souhaite rsoudre. L'option entre une mthode hypothtico-dductive ou inductive, est la premire interrogation rencontre ; vient ensuite le choix effectuer en termes d'approche qualitative ou quantitative. Tout ceci va en fait dpendre du thme de la recherche. Mais c'est au chercheur d'oprer les choix les plus pertinents pour rendre son travail le plus authentique possible, au sens de Quivy et Van Campenhoudt (1988)281, qui prcisent que l'authenticit dans une recherche constitue : Une qute sincre de la vrit. Non pas la vrit absolue, tablie une fois pour toutes par les dogmes, mais celle qui se remet toujours en question et
Mucchielli A. (1996), Dictionnaire des mthodes qualitatives en sciences humaines et sociales, Armand Colin, p.159. 280 Mucchielli considre la dmarche qualitative comme comprhensive, dans le sens o sont privilgies la description des processus plutt que lexplication des causes, la profondeur des analyses plutt que la multiplication des cas, la richesse des donnes plutt que la prcision des mesures . 281 Quivy R., Van Campenhoudt L. (1988), Manuel de recherche en siences sociales, Paris, Dunod, p.12. 204
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s'approfondit sans cesse par le dsir de comprendre plus justement le rel dans lequel nous visons et que nous contribuons produire . En ce qui concerne l'objet de recherche prsent ici (et qui, rappelons-le, est l'analyse des volutions de la fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles sous l'impact des NTIC), une approche de type inductif et qualitatif a t justifie. Notons tout de mme que l'induction est tempre par un effort rapide de modlisation et donc une logique d'interaction entre le terrain et les interprtations, avec un rapport dynamique entre rcits et modlisation . Pour mener bien ce travail, et faire en sorte que soit respecte tant l'authenticit que la scientificit, notre option s'est porte sur une lecture du phnomne deux niveaux : des observations longitudinales, compltes et enrichies par des observations ponctuelles.
SECTION 2. UNE ANALYSE FONDE SUR UNE OBSERVATION DEUX DIMENSIONS

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 2.1. Une observation longitudinale Finalement, nous sommes partis d'une dmarche la fois empirique et contextuelle et nous avons opt pour une tude longitudinale qui dpasse largement les limites d'une simple tude ponctuelle et fige dans le temps. Lanalyse des changements organisationnels et des structurations des entreprises ncessite une tude longitudinale, dans la mesure o il sagit dun phnomne stalant dans le temps, et ce phnomne ne peut pas tre apprhend indpendamment de toutes contraintes de temps. Lanalyse ne pourrait quen tre errone, car forcment, beaucoup trop partielle et fortement dcontextualise. En effet, pour pouvoir observer ce qui se passe concrtement au sein des organisations, nous avons besoin de nous situer dans la dure. C'est pourquoi, le recours une analyse longitudinale a t privilgi, car elle permet de mieux apprhender le fonctionnement et la structuration des organisations et des systmes de gestion. Lenjeu dune approche historique est davoir une vision pertinente de la prcdente organisation, pour saisir ensuite les raisons des transformations et les phases cls de structuration. Habituellement, une tude longitudinale est ralise par un chercheur prsent dans le milieu organisationnel sur toute la priode de recueil des donnes (gnralement plusieurs mois, voire plusieurs annes). En ce qui nous concerne, nous qualifions notre tude de longitudinale, non pas du fait de notre prsence permanente sur le terrain, mais plutt de la participation active des tudiants (en stage long) dans la collecte dinformations sur une priode plus ou moins tendue. L'tude longitudinale nous a permis une mesure avant-aprs de l'action de changement dans lentreprise, notamment par notre propre retour sur le terrain dans quelques cas
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particuliers, mais surtout par le recueil dinformations des tudiants sur le pass de lorganisation leur permettant ainsi de produire une reconstitution des lments, des situations chronologiques et des changements de lentreprise. Les observations dcoulant de cette prsence sur le terrain sont prsentes dans les constats gnraux de la troisime partie de la thse.
2.2. Une observation ponctuelle Les observations longitudinales qui ont t menes, ont t compltes par des observations plus ponctuelles auprs de DRH, d'utilisateurs, et de conseils en management. Le recours cette mthode de collecte dinformations a t rendu ncessaire pour complter les lments issus de ltude longitudinale et pour faire apparatre plus clairement des rponses des interrogations relatives notre problmatique. Il nous a ainsi t possible didentifier certaines tendances au cas par cas , et de vrifier si les constats mergeant des conclusions prcdemment mises taient confirms ou non. En fait, ces observations ponctuelles ont permis de clarifier plus en profondeur certains faits, de manire en avoir une comprhension plus fine. Elles ont galement permis de poser des questions plus pointues aux personnes concernes sur des points cls de la recherche. Dune tendance gnrale, cette mthode nous a conduit lmergence dune tendance plus singulire mettant en vidence les aspects sous-jacents aux descriptions prsentes grce aux analyses longitudinales. Pour rsumer, on peut noter que les analyses menes dans le temps font apparatre des constats gnraux, avec un point de mire la mise en exergue des mouvements en cours (les films des volutions organisationnelles et fonctionnelles), et les analyses ponctuelles prsentent les approfondissements ncessaires une bonne comprhension des tendances observes. Cest en cela que ces deux modes de collecte sont complmentaires.
CONCLUSION
Les observations menes sur le terrain lont t selon deux voies, la fois distinctes et complmentaires, comme nous venons de le prciser dans cette section. Le thme de la recherche exigeait, de par sa nature, une analyse dans le temps. Cest pourquoi lapproche longitudinale a t privilgie. Cependant, certaines insuffisances sont apparues, et nous ont conduit complter cette dmarche par une observation plus ponctuelle, venant apporter complments et approfondissements aux analyses dj engages. Cest, par voie de consquence, dans une logique de complmentarit, et dans le but dune meilleure comprhension que ces deux voies dobservation ont t choisies. Les observations longitudinales nous ont notamment permis de comprendre les volutions structuro-fonctionnelles des DRH, tandis que les observations ponctuelles ont t utiles pour saisir des cas dusage de technologies en GRH, avec leurs effets sur la structuration densemble et les pratiques.
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Lobjet du chapitre qui vient dtre dvelopp tait de prciser clairement notre approche mthodologique. La fonction ressources humaines se trouve face des transformations majeures, la fois en termes de missions, de structuration et de positionnement, comme on a pu le voir dans la partie prcdente Les diffrentes recherches effectues sur les changements organisationnels, ou mme sur les volutions de la FRH, sont nombreuses et parfois divergentes. Cela nous a naturellement amen privilgier un cadre danalyse multidimensionnel nous permettant de prendre en considration plusieurs facettes du phnomne observ, dautant, que notre objet dtude est complexifi par la recherche de causalits des NTIC dans lanalyse. Un champ dobservation trop restreint ne nous autoriserait effectivement pas analyser de manire pertinente lobjet de la recherche, ni mme faire apparatre des lments nouveaux par rapport aux travaux dj entrepris par dautres chercheurs. Pour autant, nous restons conscients que, malgr la prise en compte dapproches thoriques et pistmologiques varies, l'analyse que nous menons sur les transformations organisationnelles et les volutions de la FRH, principalement dans la perspective de l'introduction et du dveloppement des NTIC dans l'entreprise demeurera forcment partielle, dans le sens o un sujet dune telle envergure ne peut tre trait dans son intgralit dans le cadre dune thse. Il est vrai que la prise en considration de multiples variables, telles que lacteur dans lorganisation et ses aspects sociologiques, ainsi que la ncessaire prise en compte des particularits de chaque situation organisationnelle dans la construction des modles adapts leur complexit, ne nous permet pas de nous cloisonner un cadre mthodologique unidimensionnel, ni mme une approche du terrain trop restrictive. Le cadre d'analyse choisi, fond sur plusieurs niveaux de lecture doit nous permettre d'avancer dans notre tude de manire plus sre et plus assise. De mme que le permet le recours une mthodologie de l'tude singulire. Effectivement, nous partons de la considration quil est ncessaire d'adopter une mthodologie pertinente, pour parvenir une approche satisfaisante de l'objet et de la question de recherche, ainsi qu une meilleure comprhension de lobjet tudi. Cette approche mthodologique va nous permettre de prsenter plus en dtail notre prsence sur le terrain dans le chapitre qui va suivre.
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CHAPITRE 3. LAPPROCHE DU TERRAIN

SECTION 1. SOURCE DES DONNES
Lobservation de ce qui se passe concrtement dans la ralit organisationnelle, nous oblige nous situer dans le temps de faon fournir une analyse la plus pertinente possible. Lobservation des organisations ne pouvant, lvidence, pas soprer de manire statique, mais dynamique. La mise en uvre de cette mthode a ncessit un choix spcifique concernant lapproche du terrain et la collecte de linformation. Et, plusieurs modalits ont t adoptes. Pour rpondre notre volont de mener une tude longitudinale, la premire mthode de collecte de l'information a t le recours des personnes prsentes dans l'entreprise sur une priode relativement longue.
1.1. Une catgorie d'enquteurs privilgie Pour parvenir couvrir un ensemble aussi vaste que celui qui constitue notre horizon de recherche, une des manires les plus efficaces nous a sembl de faire appel aux responsables de formation afin qu'ils sensibilisent leurs tudiants cette forme de recherche. La premire phase a donc t la prise de contact avec les responsables de formation qui ont facilement accs un nombre important d'enquteurs potentiels. Suite cela, deux types d'observateurs ont t mobiliss : des cadres en formation continue prenant leur entreprise comme cadre d'analyse ; des tudiants en fin de cycle retenant, l'occasion de leur stage de longue dure en entreprise et en plus de leur mission initiale, leur organisation d'accueil comme terrain d'observation.
Les tudiants ont eu construire quelques images significatives des configurations des entreprises dans lesquelles ils taient prsents. La priode danalyse (contemporaine et rtrospective) couvre les annes 1989-1990 1999-2000 (voire mme 2001, pour des cas particuliers dentreprises pour lesquelles un complment dinformations et un affinement des donnes les concernant ont t possibles), et concerne un chantillon de 200 entreprises prsentant une certaine homognit sectorielle ainsi quau niveau des effectifs (voir en annexe, les graphes reprsentant la population tudie). Les configurations observables taient interprter comme une suite de photographies structurelles des fonctions tudies au sein des entreprises daccueil. Pour comprendre ces images-types, il fallait pouvoir connatre et analyser les facteurs qui en expliquent lmergence, la maintenance ou lvolution. En particulier :
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les acteurs internes et leurs comportements socio-politiques (du mode de gouvernance aux styles de management) ; les effets contextuels (socio-conomiques, rglementaires) et sectoriels ; la nature et lintensit de diffusion des technologies dinformation et de communication, en mettant laccent sur les phases principales de transfert ou dappropriation et leurs consquences organisationnelles visibles.
Derrire ce travail, apparaissaient deux principaux enjeux : - celui de possder une base descriptive de lvolution des fonctions-cls au sein des entreprises, avec une clarification empirique des changements que cette volution entrane dans les configurations de tches et la rpartition des rles internes ; - celui de tester quelques hypothses sur limpact des NTIC et si besoin, sur linfluence dautres facteurs explicatifs jugs particulirement importants. Afin que l'ensemble des observateurs puisse fournir une base homogne d'informations, nous avons mis en place une grille d'analyse (guide d'entretien), qui leur a t fournie par le responsable de formation. Cette grille leur a permis de connatre les dtails de l'enqute laquelle ils participaient, mais aussi et surtout de rfrencer l'ensemble des questionnements qu'ils devaient se poser avant leur arrive sur le terrain. Ce qui nous a permis, lors du dpouillement des monographies un travail dune moindre complexit, ainsi quune meilleure lisibilit des tendances observes. Les stagiaires devaient tre orients avant leur stage et accompagns pendant leur priode de saisie dinformations. Par exemple, en cas de besoin de consignes denqute par rapport aux cadres oprationnels ou fonctionnels interroger, ils pouvaient solliciter une aide de notre part. Enfin, dans leur compte rendu gnral, ils ont fait leffort de fournir une bonne lisibilit des configurations retenues grce une prsentation adapte.
1.2. Des questionnaires enrichis et prciss L'observation des enquteurs sur le terrain a permis de faire le point sur les difficults rencontres dans la ralit organisationnelle, et a motiv la mise en place d'un questionnaire plus prcis et davantage orient vers des pistes complmentaires exploiter. Ce questionnaire a t envoy par courrier des DRH d'entreprises comptant plus de 100 salaris. Ceci tant la consquence dun choix restrictif ayant t effectu la suite du constat selon lequel les structures plus petites n'intgrent pas ou peu de NTIC, et / ou n'ont pas le recul ncessaire pour expliquer et analyser les changements ventuels. Le taux de rponse cet envoi par courrier tant rest trs faible, une relance tlphonique a t ncessaire pour prendre contact avec les DRH, ce qui nous a motiv par la suite pour prendre des contacts directs avec ceux-ci. Il a alors t possible de se rendre directement dans les entreprises concernes et de mener des entretiens semi-directifs, en utilisant, comme support et guide d'entretien, le questionnaire
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prcdemment tabli. Notre volont n'tant pas de rester cloisonn au seul questionnaire, nous avons laiss libre-cours aux interlocuteurs de manire ce qu'ils s'expriment plus librement sur l'organisation, la fois de l'entreprise et de leur fonction.
1.3. Les entretiens semi-directifs Les entretiens semi-directifs dcids aprs la collecte d'informations par les stagiaires ont t raliss auprs de DRH, mais galement auprs de cabinets de consultants qui ont pu nous faire part de leurs expriences dans les entreprises dans lesquelles ils interviennent. Ces entretiens nous ont permis de collecter des informations de bonne qualit, dans la mesure o les DRH interroges ont pu faire part de leurs opinions et de leur vcu dans l'organisation. Pour la plupart, elles ont pu s'exprimer sur le pass, le prsent et l'avenir, ce qui permet de situer les donnes dans leur temporalit. Au fil des entretiens et de l'accumulation de l'information, l'objet de recherche s'est prcis, ainsi que les aspects explorer. Cet tat de fait a conduit l'laboration d'un questionnaire encore plus affin, grce auquel d'autres DRH et consultants ont pu tre interrogs. Par la suite, la collecte d'informations par le biais de documents internes d'entreprises a autoris le traitement plus en profondeur de certains aspects, notamment par la comparaison de documents anciens et rcents.
1.4. Les sources documentaires Les sources documentaires fournies par les entreprises correspondent des organigrammes, comptes rendus de runions, journaux internes, etc. Nous avons galement utilis des communiqus et articles de presse, mais aussi et plus grande chelle, les informations diffuses sur les sites WEB des entreprises. La consultation de ces sites a t slective. D'une part, la visite des sites des entreprises que nous avions interroges a t privilgie, et d'autre part, la consultation de sites d'diteurs de logiciels de gestion qui prsentent des listes d'entreprises dans lesquelles ils implantent leurs produits et solutions a t prcisment effectue. Une revue de presse axe principalement sur le management et linformatique a galement t ralise continuellement, tout au long de la recherche. Ceci dans un but de recherche de complments de donnes relatives aux entreprises de notre chantillon.
CONCLUSION
Le recours une multitude de modalits de collecte de linformation nous a permis de croiser les diffrents tmoignages, mais galement denrichir et complter les observations (de deux types : observations longitudinales et observations ponctuelles). Cette mthode particulire nous a galement permis de minimiser certains biais forcment engendrs par une vidente prise en compte subjective des faits observs sur le terrain.
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Pour analyser les mcanismes pouvant permettre une certaine thorisation, il nous a fallu rester prudents par rapport aux discours des personnes rencontres et interroges. Les responsables dans les entreprises disposent de rhtoriques contradictoires. Ces discours manquent de cohrence, car ils changent souvent selon linterlocuteur avec lequel ils changent leurs points de vue et expriences. Cette volatilit du sens ne peut tre fixe au travers de questionnaires, et paralllement lors des entretiens directs, les mots sont tellement flous que lon peut facilement interprter les rponses, sans que cela relate vritablement la situation relle laquelle est confronte lentreprise, ou linterlocuteur dans lunit oprationnelle dont il dpend.
SECTION 2. ANALYSE DES INFORMATIONS

2.1. Prsentation de lanalyse des informations recueillies halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Les sources des donnes collectes sur le terrain sont multiples et se sont poursuivies pendant plusieurs mois, ce qui a ncessit de notre part un dpouillement relativement difficile, dautant que notre volont tait de biaiser le moins possible les rsultats, mme si dans toute recherche qualitative de ce type, ce risque est invitable. Nous nous sommes efforcs de construire des outils pertinents de faon homogniser les informations recueillies, notamment par les tudiants. Nous leur avions fourni une grille danalyse qui leur permettait la fois de pouvoir collecter linformation dont nous avions besoin, mais galement de savoir o aller chercher ces donnes, et comment les retranscrire de manire pertinente. Mais, les monographies, mme si une certaine trame centrale tait respecte, ne contenaient pas systmatiquement toutes les informations. Il a donc t ncessaire de construire des tableaux dans lesquels nous renseignions des rubriques tablies relativement nos questions de recherche. Pour construire efficacement ces synthses, nous nous sommes appuys sur des diagrammes de causalit faisant apparatre certaines rponses aux questionnements mis, et aux informations que nous souhaitions voir merger. Donc, dans un premier temps, ces diagrammes de causalit ont apport une aide consquente pour le dpouillement et lanalyse des premiers cas, et ont galement permis dapporter certaines corrections de faon orienter les collectes dinformations pour les nouvelles monographies. Thitart (1999)282, en citant Miles et Huberman (1991)283, appelle cet exercice la construction du cadre conceptuel et souligne que :
Thitart R.A. (1999), Mthodes de recherche en management, Paris, Dunod. Miles A.M., Huberman A.M. (1991), Analyses des donnes qualitatives : recueil de nouvelles mthodes, Bruxelles, De Boeck.
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le cadre conceptuel dcrit, le plus souvent sous forme de graphique, les principales dimensions tudier, les variables cls et les relations prsumes entre ces variables. Il spcifie ainsi ce qui sera tudi et par l mme dtermine les informations recueillir et analyser . Notre souci, cette phase de la recherche, tait identique celui que soulve Miles et Huberman qui notent que : un bon systme de stockage et de recherche est indispensable pour se rappeler quelles donnes sont disponibles, pour permettre une utilisation facile, flexible et fiable des donnes [] diffrents moments de la vie du projet, et pour documenter les analyses de sorte que la recherche puisse, en principe, tre vrifie ou rplique . Consquemment, la construction de deux catgories doutils a t effectue : halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 la premire concerne des outils de traitement pralable des donnes ; la seconde concerne des outils danalyse longitudinale qualitative.
2.2. Construction doutils de traitement pralable des informations 2.2.1. Elaboration des outils Lobjectif de la recherche consiste observer ce que les nouvelles technologies dinformation et de communication impliquent en termes dvolution du design organisationnel des entreprises, avec un zoom avant sur la fonction ressources humaines. Nous partons de considrations qui nous sont propres relativement aux diffrents aspects qui peuvent influencer cette organisation interne. Ainsi, trois principaux facteurs influents sont recenss dans cette recherche de causalit. Il faut tre clair sur le fait que nous ne cherchons pas trouver un lien de cause effet, exhaustif et linaire, dans les diffrents mouvements organisationnels en cours, mais souhaitons identifier ce qui peut avoir une influence, directe ou indirecte, sur lagencement interne des entreprises, puis dans un second temps, sur la FRH, partant dun principe de coconstruction entre lorganisation et la fonction. Nous pensons que trois principaux facteurs modlent la construction interne des entreprises : il sagit des aspects technologiques, conomiques (ou environnementaux) et juridiques. Le schma suivant a permis une identification claire de ce qui pour nous agit sur la construction organisationnelle des entreprises :
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Figure 4. Identification des facteurs de construction organisationnelle des entreprises
Facteurs technologiques
Facteurs conomiques
Organisation
Facteurs juridiques
Concrtement, on peut donner un exemple dune investigation faite auprs dune socit dimpression et qui a donn les rsultats suivants : Figure 5. Cas particulier dune socit dimpression
Environnement conomique 1981 : Augmentation de capital par lentre de 4 gros clients. Milieu des annes 90 : augmentation de la concurrence, secteur en dclin et peu dynamique. Environnement juridique 96/97 : multiplication des syndicats 04/99 : mise en place des 35h Dispositifs techniques Technologies : modernisation depuis le dbut des annes 80, large mouvement dinformatisation, et mise en place dun logiciel de paie. Management : organisation pyramidale et familiale, direction paternaliste et transmise de pre en fils Acteurs de la fonction RH 2 RRH 2 employs Politiques Peu affiches ; Assez floues ; Peu de dlgation ; Carence en matire de politique RH Pratiques A base principalement juridique Familiale Peu de formalisation Tout passe par le PDG Pas de suivi, pas de moyens et peu dautonomie Place de la DRH Service non impos en tant que tel Difficult de dlgation du pouvoir de dcision Pas de dhirarchisation Pas dexternalisation (sauf un peu pour la formation) Seulement 10% est laiss aux oprationnels.
Changements organisationnels (volutions envisages)

Mise en place dentretiens annuels (par volont de formalisation). Devenir un service du personnel avec une entit propre et autonome. Mise en place dun systme de gestion complte des carrires sur informatique. Les divers acteurs de la RH cherchent se fixer des rgles de conduite par rapport au droit.
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Il apparat relativement nos observations sur le terrain et la lecture de diffrentes enqutes que les nouvelles technologies ont un fort impact sur les composantes dans lesquelles sinscrivent les organisations. Comme cela vient dtre prcis, les organisations sont soumises des facteurs conomiques, juridiques et technologiques. Or, ces technologies, au regard de leur fort dveloppement, modifient les rgles du jeu prcdemment identifies, en termes conomiques mais aussi juridiques. Lavnement dun nouveau jargon ou tout devient e- ou net , en dmontre lampleur. Un second schma a t dress, faisant apparatre la place des technologies dans les changements en cours : Figure 6. Place du facteur technologique dans le changement organisationnel Facteurs technologiques halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Facteurs conomiques
Organisation
Facteurs juridiques
La figure suivante complte ce schma en conceptualisant les liens entre ces diffrents environnements, la FRH et les changements organisationnels. Figure 7. Liens entre environnements, FRH et changements organisationnels
Environnement technologique
Environnement conomique
Acteurs / Organisation
Changements organisationnels
Environnement juridique / rglementaire
Politiques
Pratiques
Place de la DRH
Evolutions envisages
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On fait ainsi clairement apparatre que lorganisation est soumise des contraintes de trois ordres : - juridique / rglementaire ; - conomique ; - technique / technologique. Ces environnements auront un impact diffrent sur lentreprise selon limportance de chacun. Ils rgiront les pratiques des acteurs, et les objectifs des fonctions avec une force plus ou moins relative selon leur poids dans les contraintes organisationnelles. En ce qui concerne la fonction RH, selon la force des environnements, les politiques, pratiques et place de la fonction au sein de lorganisation en seront modifies ou adaptes en consquence. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Par ailleurs, la modification des environnements entranera une modification des actions au sein de lorganisation, ce qui aura un impact sur les changements organisationnels en cours et venir. Ces diffrents schmas nous ont permis de poser clairement les questions propres notre problmatique et de parvenir collecter les informations ncessaires pour tayer notre raisonnement. Pour comprendre plus finement les activits de la FRH et ses volutions, dautres conceptualisations ont t ncessaires. Ainsi, nous avons ralis des schmas complmentaires qui nous ont guids dans la collecte et le traitement des donnes, puisque rpondant la fois aux questionnements mergents et une volont dhomognisation des informations collectes. Le schma prsent la page suivante en est un exemple :
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Figure 8. Schma d'aide au traitement des donnes
Fonction ressources humaines
ACTIVITES
Rgulation Administration Expertise Management
ACTEURS
DRH, RRH, Membres de la fonction, Fonctionnels, Oprationnels STRUCTURATION
N T I C
Choix de structuration dans lespace organisationnel, dans les partenariats avec lenvironnement
PRATIQUES
Quest-ce qui se fait et avec quels outils (conomique, juridique) ? Lentreprise est-elle rglementariste, comptable, oprationnelle ?
PROBLEMATIQUES DACTION
Lentreprise fait-elle de la GRH pour minimiser les risques sociaux, pour assurer sa russite?
EFFICACITE DE LA FONCTION
Efficacit par rapport aux buts assigns. Cration de valeur, et contribution lefficacit de lorganisation.
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La FRH comme toutes les fonctions de lorganisation est compose la fois dacteurs et dactivits. En ce qui concerne les activits, elles peuvent tre classes en quatre catgories284 : - fonction de rgulation : intermdiaire entre DG et salaris, rponse aux urgences, rsolution de problmes, actions correctives, rgulation sociale, communication, information, motivation ; - fonction dadministration : statuts, rmunration, relation avec les administrations / institutions extrieures, plan de formation, ralisation des tches rglementaires ; - fonction dexpertise : conseil en droit, relations sociales, accompagnement du changement, mise en uvre et coordination dtudes, prvision, tableaux de bord ; - fonction de management : influence sur dcisions stratgiques et oprationnelles, immersion dans les quipes de direction, anticipation / politiques dinnovation sociale. Les acteurs, quant eux, peuvent tre : - internes lorganisation : DRH, RRH, membres de la fonction, oprationnels, fonctionnels ; - externes : sous-traitants, consultants, etc. Au sein mme de la FRH, les acteurs vont prendre en charge, un certain nombre dactivits. Un mme acteur peut prendre en charge une seule ou plusieurs activits (exemple : une assistante RH peut soccuper exclusivement de la paie, ou la fois de la paie et du dpouillement des lettres de candidature). Et une activit peut tre prise en charge par un ou plusieurs acteurs (exemple, le recrutement sera examin par la DG, la DRH et le chef de service concern par ce recrutement). Les activits dpendront des pratiques et des problmatiques dactions des diffrents acteurs. Cest--dire que les outils utiliss et les objectifs que la fonction se fixe guideront les acteurs dans leur manire de grer certaines activits. Tout cela dpend videmment de la manire dont la fonction est structure et de sa place dans lorganisation. Le contexte daction au sein duquel les acteurs vont agir (structuration, proximit de la DG, autonomie, contrle, etc.), influencera la gestion des diffrentes activits et par l mme la cration de valeur et la contribution de la FRH lefficacit de lorganisation. 2.2.2. Utilisation pratique des outils formaliss En reprenant quelques extraits de modlisations issues des enqutes ralises et des informations disponibles, on peut prsenter ce que met rellement en vidence le schma cidessus prsent. Lobjectif nest pas de passer en revue lensemble des cas recenss, mais plutt de montrer comment cet outil a t utilis pour comprendre les tendances observes.
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Adaptation daprs Comptences, Le magazine des RH et des formations : Dossier, les DRH se forment aussi, des rseaux pour rflchir, n18, janvier 1996, et schma de Christian Gasnier, source APEC, La fonction ressources humaines , Demain les cadres, 1992, in Peretti JM. (1994), Ressources humaines, 4dition, Paris, Vuibert, p.34. 217
Prenons ici, le cas dune entreprise de conception, production et commercialisation d'quipements automobiles
Environnement conomique Environnement conomique trs concurrentiel et volont du groupe de rester trs comptitif. Ceci ncessite une adaptation permanente aux exigences fluctuantes des clients constructeurs. L'organisation doit donc anticiper, dvelopper sa flexibilit et amliorer continuellement ses performances. Organisation Organisation en lignes de produits au sein de divisions, lesquelles sont associes un site de production. L'organisation est dcentralise, et il existe trois niveaux d'organisation : l'organisation gographique, l'organisation oprationnelle et l'organisation fonctionnelle. La stratgie s'appuie sur les hommes qui composent le groupe (La croissance rsulte de la dynamique de dveloppement cre par et pour les 4 piliers du groupe : clients, personnel, actionnaires et fournisseurs () Le groupe permet tous les membres du personnel de bnficier de sa croissance et veille leur dveloppement professionnel.) Les cinq axes stratgiques sont : implication du personnel, systme de production, innovation constante, intgration des fournisseurs, qualit totale. Groupe trs procdurier. La dmarche globale se veut trs prospective. La culture d'entreprise et les procdures du groupe constituent une sorte de socle infaillible. Dans les annes venir, on pourra observer une scission plus grande entre le ple dcisionnel, qui sera assum par le groupe, et la mise en place au niveau local. La FRH Le rseau RH du groupe intgre les deux derniers types d'organisation prcdemment cits (fonctionnelle et oprationnelle. Il est domin par 2 rgles : La rgle du N+2 : implique que 2 niveaux de hirarchie soient concerns par une dcision, le suprieur hirarchique de l'intress (N+1) et le suprieur de ce hirarchique (N+2). Cette rgle permet d'associer les 2 niveaux la prparation et la mise en place des dcisions et contribue la dcentralisation de celles-ci dans le cadre des politiques et procdures du groupe. La rgle de l'association de la ligne fonctionnelle : signifie que celle-ci est intresse aux dcisions travers le suprieur fonctionnel de l'intress. Pour rpondre aux exigences du march, les comportements individuels et collectifs doivent voluer vers l'anticipation, la dcision et la prise d'initiative. Il appartient la DRH de dvelopper en permanence la comptence et la motivation de l'ensemble du personnel La DRH est domine par les financiers ; les conflits se traduisent par une rtention d'informations financires bloquant les actions RH prospectives La politique RH est claire en matire de changement, les restructurations internes ne doivent jamais se faire au dtriment des salaris, et le service RH doit impos sa vision du changement et l'accompagner.
218
Comparaison pass-prsent Si aucun changement majeur n'est intervenu ces 10 dernires annes, les activits composant la GRH tendent se modifier. Suite aux diffrents changements organisationnels et structurels, certaines sont en perte de vitesse, tandis que d'autres se dveloppent : les activits dadministration du personnel, de paie, de recrutement, etc., sont en dclin car informatises ou externalises, notamment dans le sens d'une recherche de minimisation des cots, et de recentrage sur le cur d'activit ; celles de GPEC, les questions relatives aux politiques de rmunration, la communication interne sont en dveloppement. NTIC De nombreuses tches ont bnfici de l'informatisation RH. Par ailleurs, la mise en place d'intranet permet galement un gain de temps considrable (les demande de cong peuvent tre saisies et valides par ce biais). Le service RH a t un des premiers avoir bnfici de ces NTIC et concerne l'ensemble du personnel RH, sans restriction. De fait, l'informatisation et la communication en rseau permettent que certains aspects de la GRH soient grs par le personnel lui-mme. Cette orientation autorise un recentrage sur les hommes, leur carrire, leur potentiel, ce qui correspond la stratgie RH du groupe. Organisation oprationnelle de la GRH :
Groupe
Donne l'impulsion Prend les dcisions stratgiques
Branche
Relai du groupe en matire de politiques Gre un type de produit et systmes
Division
Elle est l'unit cl de l'organisation Dispose de l'ensemble des moyens ncessaires ses oprations
Sites de production
219
FRH
ACTIVITES
1- Politiques stratgiques, supervision 2- Respect de l'thique des rgles et procdures internes 3- Formation, paie, organisation, hygine et scurit, GPEC, recrutement, gestion du changement
ACTEURS
1-DRH Groupe 2-DRH Branche 3-DRH division Personnel service RH Encadrement STRUCTURATION FRH trs structure et trs hirarchise Sous-traitance de la paie, recours des cabinets extrieurs (recrutement, questions juridiques) et cogestion de la formation. La DRH appartient au comit de direction
N T I C
PRATIQUES
9 outils formaliss en matire de GRH. Par ordre d'importance croissant les outils ayant le plus de poids sont oprationnel, psychososio, juridique, conomique.
PROBLEMATIQUES DACTION
Une organisation responsabilisante Communiquer sur la stratgie de l'entreprise Dvelopper les carrires par la mobilit Individualiser les rmunrations Respect des valeurs du groupe
EFFICACITE DE LA FONCTION
La FRH occupe une place trs importante dans la structure organisationnelle, elle n'a pourtant pas les moyens d'tre efficace
220
2.3. Construction doutils danalyse longitudinale 2.3.1. Elaboration des outils Paralllement la collecte dinformations statiques, la recherche de donnes dynamiques sest rvle cruciale, dautant que notre tude sinscrit dans une optique longitudinale. Dans cette logique, des matrices refltant les volutions chronologiquement nous ont permis de faire intervenir la variable temps dans nos interprtations, de manire dcontextualiser le moins possible les retranscriptions, et faire apparatre les phnomnes particuliers qui ont eu lieu dans le temps. Les informations recueillies devaient tre prcises dans le cadre qui suit : Figure 9. Cadre d'analyse des donnes : politique et pratique de GRH halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 POLITIQUE ET PRATIQUE DE GRH : CADRE DANALYSE Stratgie globale effets GRH
Stratgie GRH Structuration GRH TEMPS
droit
gestion
conomie
Impacts lgislatifs ou rglementaires
Influences externes sur les politiques ou les outils de GRH
Effets produits par la conjoncture ou les rsultats conomiques
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2.3.2. Utilisation pratique des outils formaliss Dans le cas dun exemple prcis, le schma utilisant le prcdent outil donne le rsultat suivant : Figure 10. Cadre d'analyse des donnes : analyse longitudinale des politique et pratique de GRH
POLITIQUE ET PRATIQUE DE GRH : ETUDE LONGITUDINALE ENTREPRISE X, 320 salaris

mai 1987 changement de direction gestion plus adaptative, 1993 administration des personnels convention dcision de 50 damnagement licenciements du temps de travail
cration dune DRH avec aspects prospectifs gestion prvisionnelle des emplois informatisation de la GRH, 1989
intensification de la formation
rduction 12 des licenciements
certification gestion de la qualit
gestion
conomie
droit
externalisation de la paie, suites offres juges opportunes, 1991
perte dun gros client, dbut 1996
loi de Robien, 1996
222
CONCLUSION
Notre recherche sinscrivant dans une perspective longitudinale, il nous a fallu imprativement mettre en place des outils nous permettant de dpouiller au mieux, et dans de bonnes conditions (sur la dure), les donnes manant du terrain. Ainsi, la lecture des premires investigations nous avons opt pour la clarification des informations par la mise en uvre de diffrents schmas et matrices faisant apparatre les variables cls de la recherche. De mme, ces diffrents schmas nous ont permis de poser clairement les questions propres notre problmatique et de parvenir collecter les informations ncessaires pour tayer notre raisonnement, pour la seconde phase de la recherche. Dans cette logique, des matrices refltant les volutions chronologiquement nous ont permis de faire intervenir la variable temps dans nos interprtations, de manire dcontextualiser le moins possible les retranscriptions, et faire merger dventuelles relations entre variables contextuelles et configurations organisationnelles. Ces outils nous ont apport une aide cruciale dans la prsentation et lanalyse des rsultats, dans le sens o pour chaque entreprise de lchantillon nous renseignions le maximum de rubriques de faon obtenir un ensemble assez homogne faisant apparatre des constats gnraux.
223
La collecte des donnes sur le terrain a t mene en sappuyant sur plusieurs sources dinvestigation de faon obtenir une information pertinente, et faciliter le traitement de ces donnes. Laccs des donnes primaires et secondaires, et les diffrents modes de collecte ont rellement enrichi la base. La mise en relation de diffrents concepts pour analyser le phnomne tudi fait apparatre des rsultats satisfaisants relativement notre problmatique de recherche. Satisfaisants, dans la mesure o, par rapport aux questionnements mis en dbut de recherche, nous avons abouti des rsultats htrognes, parfois mme contradictoires, mais significatifs des tendances observables aujourdhui dans les entreprises. Ces rsultats sont venus, dans certains cas confirmer les conclusions dautres chercheurs, alors quau contraire, ils sont loccasion, plutt venus en opposition, ou en complment de ces derniers. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Cependant, il est noter que notre investigation prsente plusieurs limites. La premire concerne lchantillon en lui-mme, puisque, sans vouloir oprer une catgorisation quelconque priori, progressivement, notre recherche sest oriente vers les entreprises de plus de cent salaris. Ceci sexplique par le fait que lon trouvait plus facilement dans ces entreprises une FRH formalise, et que dans la plupart des cas, elles avaient un recul suffisant pour pouvoir analyser correctement les effets de limplantation de nouvelles technologies. La seconde concerne les outils mis en place pour analyser les donnes. Ces outils ont t construits en rapport avec les questions de recherche, mais quil sagisse des outils de traitement pralable des donnes, ou des matrices chronologiques, ils nen restent pas moins partiels. Pour retranscrire de manire homogne les informations disponibles dans les monographies, il a fallu faire des choix, qui forcment poussent une slection tronquant quelque peu les donnes, et entranant une perte dinformations, et une dcontextualisation prononce (dans certains cas) des donnes recueillies. Une autre limite concerne lanalyse proprement dite que lon nomme longitudinale parce que sinscrivant dans le temps. Mais ltude ne correspond pas rellement aux tudes longitudinales telles quelles sont gnralement dcrites dans la littrature, puisquelles ncessitent une prsence en continu de plusieurs mois voire plusieurs annes sur le terrain. Pourtant, cette tude est bien qualifie de longitudinale, car la majeure partie des informations provienne du recueil ralis par des stagiaires en stage long qui en plus de lanalyse des faits durant leur prsence sur le terrain avaient pour mission de faire un retour sur le pass de faon pouvoir faire des comparaisons et fournir une information supplmentaire pour une meilleure comprhension des volutions observes. Ils devaient galement percevoir dans la mesure du possible les perspectives futures dvolution.
224
Grce ce travail, on rejoint les proccupations de Menard (1991)285 qui insiste sur les conditions devant tre respectes pour raliser une analyse longitudinale : - les donnes recueillies doivent concerner au moins deux priodes distinctes ; - les sujets doivent tre identiques ou semblables dune priode lautre ; - lanalyse consiste comparer les donnes entre deux priodes et retracer lvolution observe. Ces limites montrent que notre tude ne fait apparatre que partiellement les rsultats dune recherche qui aurait pu tre bien plus large et aussi plus approfondie. Mais il est noter quune recherche doctorale effectue dans un laps de temps restreint ne permet pas toujours de traiter compltement et de manire satisfaisante le sujet abord, dautant que le thme de recherche est vaste. Cependant, les matriaux mis en place durant cette recherche doctorale nous permettront de continuer les investigations dj entreprises et faire un retour sur le terrain et de poursuivre ainsi les volutions en cours. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
285
Menard S. (1991), Longitudinal research, Sage university paper series on Quantitative applications in the social sciences, Newbury Park. 225
TROISIME PARTIE
Analyse des pratiques de structuration de la FRH au sein de lorganisation
CHAPITRE 1 Constats gnraux CHAPITRE 2 Limplantation de technologies spcifiques dans les entreprises CHAPITRE 3 Confrontation des donnes de terrain et du cadre thorique
226
CHAPITRE 1. CONSTATS GNRAUX

Lobjet de ce chapitre est de faire le point sur nos investigations de terrain, et plus exactement de faire apparatre quels sont ces rsultats relativement notre problmatique et nos questions de recherche, mais galement de les comparer des corpus thoriques sur lesquels sest appuy notre travail. Ainsi, dans un premier temps nous relaterons dans ce prsent chapitre, les rsultats relatifs aux premires enqutes de terrain. Dans un second chapitre, nous ferons le point sur les NTIC mises en place dans les entreprises, en appuyant et en dveloppant nos argumentations sur des exemples concrets dimplantation de technologies spcifiques dans certaines entreprises. Enfin, pour finir, notre volont est de prsenter en toute objectivit ce qui ressort de notre tude en termes dapports et dapories la fois scientifiques et pratiques de la recherche. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Ici, nous allons donc faire apparatre les constats gnraux issus des investigations de terrain, dabord en dcrivant les observations gnrales rsultant des premires enqutes (section 1), puis en prsentant les rsultats dcoulant des questions prcises fondant notre problmatique de recherche (section 2).
SECTION 1. OBSERVATIONS GNRALES. PREMIRES ENQUTES DE TERRAIN
RSULTATS
RELATIFS
AUX
Les premires investigations de terrain nous ont permis de faire clairement apparatre des constats gnraux. Ils ont galement autoris dorienter la recherche vers des questionnements plus prcis, se distinguant par la mme des travaux prcdemment mens dans ce domaine. Ainsi, aprs les premires enqutes de terrain, l'orientation de la recherche est devenue plus nettement configurationnelle286. Et lon a pu voir merger des constats pouvant tre recenss comme suit : - en gnral, les entreprises s'organisent de faon stabiliser leur configuration d'action. En fonction du contexte et des objectifs qu'elles se fixent, elles adoptent une structuration fonctionnelle et en tirent des comportements stratgiques appropris. - chaque stabilisation s'inscrit dans une temporalit relative. Elle est perturbe par des remises en cause structurelles plus ou moins massives, accompagnes de processus de transformation. Cette crise se rsout peu peu dans l'quilibre d'une nouvelle configuration. - les fonctions-clefs des entreprises (mthodes de production, marketing, GRH, contrle de gestion) participent cette volution structuro-stratgique. Elles prennent des formes tantt stabilises, tantt instables, suivant un processus temporel de changements travers lesquels leurs missions, leurs contenus et leurs poids stratgiques se transforment.
286
Au sens des thories configurationnelles utilises en stratgie (cf Mintzberg, Miles et Snow, etc.).
227
Par la suite, relativement des questionnements plus affins, nous avons obtenu des rsultats sur les changements organisationnels en cours dans les entreprises, avec ou sans effet des NTIC, des volutions de la fonction ressources humaines, etc.
1.1. L'organisation gnrale On observe une permanence du modle d'organisation multidivisionnelle par produit. La croissance des entreprises et leur stratgie de diversification des produits (autour d'un mme mtier) les conduit s'organiser en Business Unit (division produit). Ce mouvement de diffrenciation vise apporter une rponse plus juste et plus riche aux besoins du client. Dans la mme logique, au niveau de chaque unit, on assiste une dcentralisation des responsabilits vers les managers oprationnels, qui sont de plus en plus considrs comme des gestionnaires d'affaires . Le modle entrepreneurial a ainsi tendance supplanter les formes d'organisation bureaucratiques (avec centralisation des activits managriales). Cependant, plus que de rvolutions organisationnelles , il est plus juste de dire quil est vident que des volutions sont en cours, mais elles nen remettent pas pour autant en cause les structures organisationnelles traditionnelles . On constate des formes composites, hybrides, dans lesquelles se dessinent des structures au sein desquelles se superposent des anciens et nouveaux modles dorganisation, sans quil sagisse de mouvement systmatique, ni mme radical ou intgral dans les entreprises. On peut tout de mme relater certains constats vidents en termes dvolutions organisationnelles. Ainsi, on constate que : les cadres intermdiaires sorientent vers un enrichissement et un largissement de leur activit. Leur rle n'est plus seulement de coordonner des activits oprationnelles et de jouer un rle de transmetteurs d'informations. Ils deviennent des entrepreneurs locaux. On ne peut pas vraiment parler de downsizing, mais plutt de reconversion en managers. les structures projets se dveloppent, mais les entreprises sont rarement intgralement rorganises autour de telles structures. En gnral le projet se superpose et s'intgre dans une structure classique. rares sont les entreprises qui procdent un reengineering (total). Plus frquemment ce sont des processus particuliers qui sont repenss, des procdures locales qui sont prcises. Les dmarches incrmentales sont prfres aux globales.
Des mouvements internes sorganisent laissant place davantage de transversalit, dallgement des structures favorisant une collaboration plus tendue entre les membres dunits oprationnelles distinctes. Ce dcloisonnement coupl au caractre flou des frontires organisationnelles, aussi bien internes quexternes, pousse certains acteurs penser bnficier dune plus ample autonomie.
228
Les enjeux managriaux actuels, sous linfluence des NTIC, modifient les modes de travail qui affectent fortement les modles organisationnels en place. On est face une co-volution, puisque lutilisation de technologies nouvelles permettent le dveloppement dchanges transversaux qui ntaient par autoriss dans des formes traditionnelles dorganisation (par manque de circulation dinformation, manque de coordination, etc.).
1.2. Changements gnrs par les NTIC En relation avec l'influence des NTIC, les causes des changements observs sont multiples : elles proviennent toujours d'acteurs organisationnels, dont la dmarche structurante a des aspects contingents, mais aussi stratgiques (positionnement, flexibilit, optimisation des ressources) ou socio-politiques (acculturation, rorganisation du pouvoir) ; elles peuvent constituer une riposte tactique aux forces ou aux pressions exerces par l'environnement (lutte concurrentielle, ractivit, amnagements conjoncturels) ; elles peuvent natre de mouvements idologiques dont on sait qu'ils s'appuient sur des modles d'action. Des choix comme le management participatif, la transversalisation des activits, le recentrage sur le mtier de base ou la construction de rseaux partenariaux, ont des arrire-penses organisationnelles. Ce sont des desseins qui redessinent l'action collective ; elles s'appuient sur des ressources mergentes qui permettent de modifier les quilibres anciens. A cet gard, les nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT), les nouvelles technologies d'information et de communication (NTIC) jouent un triple rle : d'opportunit (pour enrichir les possibilits d'organisation), d'alibi ou de prtexte (pour recouvrir les enjeux politiques de l'action), de support technique (pour faciliter les changements jugs utiles ou ncessaires).
Cela dit, dans le contexte actuel, l'ide de nouveau doit tre prise avec circonspection. Elle montre, avant tout, qu'il est difficile de stabiliser les technologies de production ou d'information. Celles-ci sont exposes des champs d'innovation constants. Le problme (non rsolu) est de savoir si les innovations indiques sont majeures (en rupture) ou mineures (adaptatives). Par exemple, on peut penser que la rvolution informatique (dans ses quipements, dans ses rseaux) est faite, mais que ses ajustements et ses enrichissements vont encore constituer un processus dynamique moyen terme. A contrario, on n'a pas encore la pleine mesure des innovations de produits, de logistique et de gestion des connaissances lies au dveloppement du net. Dans les cas observs, l'influence des NTIC a toujours t largement mdiatise par les contextes et les acteurs. En outre, les entreprises taient rarement homognes. A partir d'une certaine taille, les degrs de pntration technologique, leurs enjeux organisationnels et leurs
229
sous-entendus socio-politiques pouvaient varier d'un secteur l'autre, d'un dpartement l'autre ou encore d'une fonction l'autre287. Il fallait donc interprter les designs organisationnels selon leur degr de cohrence ou d'htrognit. A ce niveau, il est ncessaire dinsister sur limportance de contextualiser chaque entreprise suivant les interactions observables entre288 : d'une part, les acteurs en prsence (avec leurs reprsentations, leurs pouvoirs et leurs problmatiques d'action) ; d'autre part, le mlange local des facteurs d'influence que sont les enjeux stratgiques, les modles institutionnels et les dispositifs techniques.
1.3. Changements dans les processus de GRH Lvidence d'une informatisation croissante et de plus en plus sophistique de la FRH, couple une prise en considration accrue de cette fonction dans le systme organisationnel autant que dans le processus de dcision, conduit inluctablement des modifications substantielles de celle-ci. Une information de qualit, bien canalise grce aux nouveaux outils, reprsente des volutions trs significatives de la fonction. Ainsi, les nouveaux enjeux de la fonction peuvent tre prsents comme suit. Figure 2. Nouveaux enjeux de la GRH
Hauts potentiels, organisation, performance NTIC, leadership interculturel, pilotage RH Recrurement, rmunartion, apprciation, carrire, formation,
Process RH cls
60%
10%
Politiques et pratiques RH
30%
40%
Administration du personnel
10%
50%
287
Comme on le verra plus loin, une fonction RH peut aussi bien se comporter en bastion classique (rsistant) dans un univers fortement volutif, qu'tre un enjeu de contrle (ou de rgulation), dans un nouveau modle en train de s'oprationnaliser (grce de l'information rpartie, de l'intranet ou une culture de rseau). 288 Notre modle sappuie fortement sur le contextualisme, mais ce corpus thorique est nanmoins nuanc par la prise en considration dautres facteurs. 230
La fonction RH, sous l'influence de ces lments et de ces transformations devient une fonction multipolaire qui doit assurer une rpartition entre couverture des besoins traditionnels et l'mergence forte de rles critiques pour l'entreprise. Figure 3. Missions possibles de la FRH dans l'entreprise
Partenaire stratgique Agent du changement
Futur / stratgie
Dfinition de la stratgie RH
Permettre l'volution des comportements et des organisations
Processus
+ -
+ =
Optimiser la gestion administrative des RH
Quotidien / Oprationnel
Grer la motivation Mdiation
Expert RH
Motivation
Ceci met en vidence les transformations auxquelles doit faire face la FRH. Mais ceci est loin de signifier qu'il s'agisse de tendances gnralisables. Des similitudes apparaissent, sur certains aspects, entre nos rsultats de terrain et les constats dcrits dans la littrature, mais nos investigations nous ont galement permis de faire apparatre des nuances ne pas ngliger. Par exemple, dans les processus de GRH, nos enqutes ont montr : que la pntration des NTIC est en gnral bien plus faible que ce qu'on pourrait croire en lisant les discours des fournisseurs ou la presse spcialise. Leur usage est rel mais indcis, partiel et mal optimis. Leur implantation est trs ingale suivant les entreprises. Il est par consquent trs difficile de tirer des conclusions gnrales par rapport un phnomne qui ne lest pas en tant que tel ; qu'il y a des activits ou des secteurs trs irrigus (l o il y a des facilits de rseau, de net ou d'accs certaines informations) et d'autres en rsistance ou en chec (l o il faut construire de l'valuation, de la structuration ou de l'interactivit complexe). Toutes les entreprises, ne reprsentent donc pas un univers homogne par rapport auquel on pourrait
231
croire que limplantation de NTIC puisse tre suivie dune seule et mme manire (avec des procdures identiques), et avec des rsultats quasi-similaires. De leur ct, les processus de contrle sont globalement plus ouverts aux NTIC (leurs langages habituels - formels, comptables ou statistiques - y tant plus rceptifs). Mais la manire dont on s'en sert est l encore trs idologise. Tantt on y voit surtout des opportunits de centralisation (les NTIC facilitant un parcours centripte des informations, avec une vise panoptique ou structuration financire dominante). Tantt on y trouve des occasions de dmocratisation (les NTIC aidant cette fois une diffusion centrifuge ou interactive des informations, dans une perception plus dcentralise de l'action collective)289. Comme l'ont fait merger les enqutes, les logiques dcentralises favorisent les ajustements progressifs, avec des risques de dcalages temporels ou de distorsions processuelles entre les acteurs concerns. Il faut donc y ajouter un certain cadrage et de la concertation. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 De leur ct, les logiques centralises optent pour des instrumentations prsentes comme unitaires et cohrentes, parfois importes d'une pice, avec des risques d'inadquation, d'imprparation et de non-appropriation des personnels impliqus dans la procdure. Les designs observs sont souvent plus pauvres en opportunits que ce qui est prsent dans les modles prospectifs ou destins valoriser les NTIC. C'est que leur ralit d'action combine de multiples enjeux, activits ou rationalits. En produisant cette activit composite, les entreprises prennent aux technologies mergentes ce qu'elles peuvent : la mesure du temps dont elles disposent, des structures qui les contraignent, de l'intrt pris par leurs dirigeants. Les NTIC ne sont qu'un des aspects d'une construction organisationnelle ptrie d'environnements et de jeux d'acteurs internes. En ce sens, les changements analyss peuvent tre interprts comme des processus de (r)adaptation cause ou en dpit d'inerties organisationnelles, de pressions environnementales et de comportements d'acteurs. Chaque situation organisationnelle est le fruit de causalits partielles290 (en partie rcurrentes, rtroactives ou croises) dont les effets provoquent tantt des ajustements, tantt des emballements ou des blocages. Les designs observs en sont les consquences. Ils font voir des continuits plus ou moins volutives avec d'ventuelles priodes de crise suivies de stabilisations ou de transformations brutales. Les organisations sont la fois des objets et des projets. En tant qu'objets constitus, elles composent des configurations plus ou moins stables, dont l'inertie n'est pas une forme passive mais un tat semi-stationnaire li aux forces en prsence (selon le principe des champs de forces lewiniens291).
289 290
On retrouve ici les conclusions des travaux de Nizet et Pichault sur le sujet. lies aux inerties, aux pressions ou aux jeux d'acteurs. 291 C'est un concept plus ouvert que celui de rapport de forces, car il inclut des logiques de reprsentation et des effets structurels (indpendamment des conflits entre acteurs et groupes d'acteurs). Le champ de forces contient dj des rgulations et des compromis, c'est un quilibre temporaire avec une inertie active (on y trouve des tensions organises). 232
1.4. De l'impact technique aux configurations socio-politiques L o elles ont t implantes, les NTIC ont entran des rductions de cots292. Elles ont offert de larges opportunits en matire de connexions informationnelles et de flexibilits de coordination. En modifiant les cots de gestion de l'information (recueil, traitement, transmission), les NTIC ont affect les structures des entreprises293. Grce aux rseaux informatiss, beaucoup estiment qu'elles ont favoris le dcloisonnement des services, en permettant de rduire le dlai de satisfaction des commandes et la priode de dveloppement des nouveaux produits. En abaissant le cot d'accs aux informations, les NTIC ont permis l'utilisation des donnes en self-service. Elles ont incit au dveloppement d'une expertise dcentralise (sans exclure les contrles ex post), ce qui a contribu l'amaigrissement des services fonctionnels. Par ailleurs, la multiplication des produits et la personnalisation des prestations ont affaibli l'ancienne planification centralise. Il a fallu favoriser l'implantation de cellules de travail, d'lots de production ou de groupes semi-autonomes. Dautre part, dans toute organisation, la gestion des conflits senvisage dans la perspective dune prise en compte des jeux de pouvoir et consiste en la mise en place dun management politique le plus souvent pris en charge par les responsables des ressources humaines294. Cette gestion des conflits ncessiterait une prise en considration plus systmatique des circuits informels de circulation de linformation (au lieu de tenter vainement de les liminer), ainsi quune valuation du poids de chaque dtenteur dinfluence en vue de mesurer lampleur des conflits susceptibles de surgir. Le problme tant que cette dmarche nest pas franchement observable dans les entreprises. Et lorsquelle lest, ce nest que de manire marginale, et cela ne concerne quune part infime de lchantillon. De mme, doit tre abandonne lide selon laquelle on doit profiter du changement pour rformer les pratiques en vigueur, car il convient plutt dadapter le projet de changement la ralit organisationnelle et non linverse. Les effets qui viennent dtre dcrits sont acceptables grands traits, dans la manire dont ils imprgnent globalement les milieux organisationnels. Mais ils n'indiquent en rien : - la ralit de leurs contacts pratiques avec les situations locales (tendue, intensit, stabilit, cohrence) ; 292
les consquences d'un certain nombre de choix concomitants (types de changement organisationnel, types de contrle, degrs de libert pour les diffrents acteurs concerns).
Mais ce n'est pas toujours aussi vident, comme le montre une rcente enqute sur l'innovation technologique. De multiples jeux croiss perturbent les apports annoncs. Pourtant, cest bien souvent cet argument qui est avanc lorsque la question de savoir pourquoi telle ou telle solution est implante est pose dans les entreprises. 293 Hollard M. (1994), Gnie industriel, les enjeux conomiques, FUG ; Petit P. (1998), L'conomie de l'information. Les enseignements des thories conomiques, Paris, La dcouverte. 294 Tel que le prcise Pichault (1993), le management politique constitue une stratgie part entire qui sinscrit dans une perspective dappropriation du changement par les principaux acteurs concerns. Lun des principes essentiels du management politique consistera alors dans le fait que les jeux ne sont pas jous davance et quils ne constituent en aucun cas une garantie dapaisement des conflits dans lorganisation.
233
L'un des mrites de notre tude aura t de vrifier la grande diversit des pratiques, sans que les situations observes soient en danger d'ordre conomique ou institutionnel. En mme temps, nous avons pu rduire cette varit quelques configurations majeures par rapport la GRH. Ce qui les dtermine est li, avant tout, aux jeux de pouvoirs internes, et non aux NTIC en tant que telles dont le rle reste instrumental. Cependant, ont quand mme merges des situations dans lesquelles la diffusion de ces technologies a t freine par la seule et unique volont, voire mme pression, de la hirarchie. Les jeux de pouvoir sont donc toujours prsents dans les situations dans lesquelles la diffusion de linformation et llargissement de la transparence et de lautonomie peut tre renforce.
CONCLUSION
halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Pour conclure cette section, et avant daborder les rsultats obtenus sur le terrain, il faut prciser que la synthse concernant les volutions organisationnelles gnrales des entreprises a t ralise sur la base d'un chantillon dentreprises, principalement reprsent par les monographies tablies par des tudiants en stage de longue dure. Leurs monographies ont t guides par une grille d'analyse et des fiches outils renseigner (voir en annexe). Ce travail a t complt par des investigations personnelles, formelles et informelles, avec des DRH, dirigeants ou consultants, et par des informations issues de la documentation de certaines entreprises (documentation interne, informations issues des sites web, etc.). Les observations gnrales prcises dans cette section ont t affines et enrichies par des entretiens avec des DRH ainsi quavec des consultants. La section qui suit relate plus prcisment ces informations.
SECTION 2. RSULTATS DE TERRAIN

Les rsultats prsents dans cette partie sont issus de lenqute que nous avons ralise suivant notre mthodologie de recherche. Ils sont galement appuys sur des rsultats exposs dans la littrature ainsi que sur des exemples fournis dans la presse non scientifique . La premire tape de notre enqute a t consacre aux volutions de la fonction ressources humaines de manire globale. Nous mettrons en parallle les tendances observes dans les entreprises et les avis des cabinets conseils sur le sujet. Nous traiterons par la suite limpact des NTIC sur lorganisation et sur la fonction ressources humaines. A la suite de ces constats gnraux, dans les chapitres qui vont suivre, nous nous attarderons plus amplement sur certains aspects spcifiques de notre problmatique de manire conforter certains lments prciss dans la partie prcdente.
234
Relativement aux informations contenues dans les monographies ainsi que les diffrentes donnes disponibles, nous avons dfini des points dentre spcifiques (acteurs cls de la GRH, problmatique daction, etc.).
2.1. Les acteurs cls de la GRH Dans la majeure partie des cas, on observe, notamment dans les entreprises de grande taille, lexistence relle dune fonction RH trs formalise et structure. Bien quapparaisse plusieurs reprises un manque dexistence (apparent) dun vritable service RH. Gnralement, la DRH se trouve tre rattache la DG (surtout lorsque la politique de lentreprise se dfend davoir une GRH stratgique, et attribue la fonction un rle cl en matire de coordination ou pilotage du changement, dinfluence stratgique, etc.). Et dans de nombreux cas, elle apparat comme une fonction distribue, nintervenant plus que dans un rle dappui et de conseil auprs de la ligne hirarchique oprationnelle295. Il apparat mme que la politique RH soit frquemment dfinie en collaboration avec les oprationnels, mme si lon observe, dans de nombreux cas, des difficults de dlgation de pouvoir296. Ces tendances sont confirmes par les cabinets conseils, qui rajoutent que la fonction RH fait partie des responsabilits managriales. La DG doit donc tre fortement implique dans la GRH. Le pilotage (au sens de l'analyse modulaire de systme) de la fonction RH doit tre assur par des stratges. Les responsables oprationnels doivent tre impliqus dans la planification et la ralisation des actions. Les spcialistes des services de RH sont des conseils, des assistants, et ne se substituent en aucun cas aux oprationnels. Par ailleurs, une lente prise de conscience s'effectue : les effectifs de la DRH diminuent, la ligne managriale s'implique davantage, sous la pression des directions gnrales. Ce phnomne (au vu des rsultats dune rcente enqute) est observable depuis 20 ans pour les entreprises les plus claires qui reprsentent 2% des entreprises franaises, depuis quelques annes pour 30% dentre elles ; et pour ce qui est des 68% restant, soit, elles ne grent pas leur RH, soient elles conservent une gestion centralise. Il n'est d'ailleurs pas certain que cette volution soit le fait d'une vision claire . Beaucoup de directions d'entreprise ont pu modifier leur structure RH la baisse tout simplement pour des raisons de rduction de cots. Ces constats poussent une interrogation sur la transformation de la place et du rle de la FRH et de la GRH dans lentreprise. De nombreux discours prsentent de profondes volutions, mais il faut rester prudent car ces discours varient selon les interlocuteurs en prsence, et dans bon nombre dentreprises, ces transformations ne sont pas le fait de la ralit.
295 296
Cette tendance est observe dans environ un tiers des monographies. Il sagit l dune tendance quil serait possible de gnraliser tant les cas dentreprises refusant cette dlgation de pouvoir sont nombreuses. Ce qui ne veut pas dire quelles ne le fassent pas, mais elles sont trs rticentes, et lvitent lorsquelles le peuvent. Dans dautres cas, moins nombreux, cette dlgation est envisage par le management et donne des rsultats satisfaisants. 235
On peut donc avancer, que des volutions significatives soprent dans cette fonction, mais il ne sagit aucunement de gnralits transposables lensemble des entreprises, et encore moins dun abandon de certaines tches constituant le cur mme de la mission de la GRH dans lorganisation. Trop facilement, les discours font apparatre une GRH distincte de ses activits de base. Ce qui motive linterrogation sur le devenir mme de cette GRH qui ne rpondrait plus aux objectifs qui lui taient initialement assigns. Il nen est rien. En fait, la FRH prend en charge de nouvelles missions et se voit attribuer de nouveaux rles, mais son partage et sa revalorisation lui permettent de rpondre favorablement aux attentes des membres organisationnels relativement ces missions. Il nen demeure pas moins que dans certaines entreprises, selon le contexte daction, la FRH soit positionne dans une situation dlicate ne lui permettant pas dassurer pleinement son rle. Cest le cas par exemple, lorsque la fonction perd de sa lgitimit au regard de projets antrieurs dans lesquels elle na pu rgler favorablement les conflits qui ont merg au moment du changement organisationnel ou technologique. Noublions pas que dans la plupart des cas, la DRH est inluctablement proche, voire rattache, la DG. Ce qui lui confre une place indlicate vis--vis des salaris ; quoique cette situation difficile dpende largement des problmatiques daction de la GRH dans lentreprise.
2.2. Les problmatiques daction Les problmatiques daction recensent les motifs pour lesquels on fait de la GRH dans lentreprise. En dautres termes, il sagit des objectifs assigns la FRH dans la structure organisationnelle. Ces dernires annes, les objectifs prioritaires de la DRH taient dtre lacteur et le pilote du changement et dassurer les moyens humains de la croissance. Pour les annes venir, ces objectifs restent les mmes, mais sy rajoute la volont de dvelopper les comptences des collaborateurs. On observe galement une intention de reconfigurer la fonction, notamment dans le sens dune meilleure structuration. Une volont affiche concerne galement la ncessit de rpondre et danticiper dune manire flexible les besoins de lentreprise. La fonction RH est considre comme une fonction administrative et technique, mais tend tout de mme devenir davantage stratgique, notamment en occupant une place prpondrante dans les processus de changement, en sattachant lefficacit organisationnelle et en sadaptant aux besoins de lentreprise. Un de ses objectifs est que la ressource humaine soit efficace, prte et volutive. Ce qui traduit une rflexion sur le positionnement de la fonction au sein de lorganisation. Cette rflexion est galement rapprocher des arguments avancs prcdemment sur le dlicat positionnement de la FRH dans la structure organisationnelle. Le fait de repenser sa structure, sa position et son rle dans lentreprise, lui permettra de lgitimer son rle dans une nouvelle optique, et dans une vision largie de ce quelle peut et doit apporter lorganisation.
236
Lavis des cabinets conseils vont dans le sens des constats mergents de nos monographies, et ont class les activits de la GRH comme suit : 1. pilote du changement (responsabilit fondamentale du gestionnaire des RH prparer demain) ; 2. garant du climat social (importance de la motivation des quipes) ; 3. formation / comptences (deux notions trs proches, des variables d'ajustement). Ils prcisent galement que les missions relatives au recrutement et la rmunration sont en dclin. En ce qui concerne les volutions de la fonction en rapport avec le dveloppement des nouvelles technologies, leurs constats sont relativement tranchs, dans le sens o ils ntablissent pas clairement un lien de causalit. Ils sont unanimes sur le fait que des transformations profondes et relles sont luvre, mais ils restent trs nuancs et fortement prudents sur limpact des nouvelles technologies sur les mouvements en cours. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
2.3. Les volutions organisationnelles La lecture des dossiers rvle le passage frquent dune organisation verticale une organisation horizontale, avec diminution des niveaux hirarchiques. On observe le passage dune organisation taylorienne une organisation plus participative. Il y a par consquent une certaine dhirarchisation et une certaine transversalit mergente, notamment pour davantage de flexibilit et de ractivit, dans loptique dune recherche constante de performance. Apparat galement une dstructuration de lentreprise pour favoriser les initiatives personnelles. La communication se dveloppe fortement au sein de la structure organisationnelle, et on constate un essor de lapproche par finalits (satisfaction du client). A en croire lexprience de nombreuses entreprises, un large mouvement de restructuration est en cours qui va permettre une remise en cause de lexistant dans un souci dadaptation au nouveau contexte auquel elles sont confrontes. Mais en ralit ce mouvement est moins large quil ny parat. Et les projets de type BPR297 ne connaissent pas vritablement une intensification majeure dans les entreprises (en fait, on rencontre plutt une utilisation non pertinente du terme, et une mconnaissance du phnomne par les managers). Globalement, les entreprises ont tendance voluer vers une accentuation de la dcentralisation concrtise par la mise en place dunits de taille moindre, relativement autonomes et relies les unes aux autres et avec lextrieur par un systme de management contractuel permettant la formalisation de rseaux298.
297 298
Business Process Reengineering. Cest le cas dans les entreprises comme Renault (qui a mis en place des units lmentaires de travail) ou EDF (avec ses groupes responsables). 237
Par ailleurs, dune manire gnrale, quelques tendances fortes ressortent et font apparatre : une dcentralisation des dcisions oprationnelles qui sont prises plus prs du terrain, avec comme objectif principal la satisfaction des clients et la rduction des dlais ; une rduction du nombre de niveaux hirarchiques, autorise notamment par le dveloppement des technologies collaboratives et par la dlgation des activits ; un allgement des quipes fonctionnelles centrales, dont une partie des missions est prise en charge par des units oprationnelles (dhirarchisation), ou par des partenaires extrieurs (externalisation).
Dautre part, il est vident que les NTIC introduisent dans lentreprise un lan de renouvellement des pratiques managriales. Elles entranent des volutions significatives dans les sous-systmes de gestion dune manire gnrale, puisque les outils de gestion sont diffrents, et sont fortement volutifs. Mais ces technologies ne sont videmment pas les seules en cause dans les mouvements organisationnels en cours. Et il est facile pour les directions de dcider ou non de laccs des diffrents acteurs aux technologies de rseau. On a ainsi pu observer que la prgnance de la hirarchie et la rigidit managriale empchent toute diffusion massive de ces nouveaux outils de communication.
2.4. Constats gnraux relatifs lintroduction des NTIC dans la sphre organisationnelle Dans un premier temps, nous allons donner des indications gnrales relatives au fait que limplantation de technologies dans la sphre organisationnelle peut provoquer des usages diffrents. A ce niveau, il est noter que ces rsultats ne dcoulent pas directement de nos investigations sur le terrain, mais notre rflexion sappuie sur dautres travaux empiriques, et notamment sur une tude similaire mene par lARACT des Pays de La Loire en 1999299. Le tableau suivant retrace quelques exemples concrets comparant les usages diffrents faits de technologies similaires.
299
Doreau F. (1999), Etude de limpact des technologies de linformation et de la communication (TIC) dans les organisations, Synthse rgionale, ARACT des Pays de la Loire, juillet. 238
Tableau 1. Exemples d'usages diffrents faits de technologies similaires

Technologie Partage de fichiers sur un serveur Usage minimal Le partage de fichier est exclusivement utilis pour transmettre des fichiers de poste poste. Il remplace l'enregistrement sur disquette pour transmettre un fichier d'un bureau un autre Usage avanc Les informations sont organises et mutualises par service sur le serveur. Des documents ont volu afin de rpondre aux besoins de plusieurs utilisateurs tout en supprimant les ressaisies. Les salaris savent retrouver l'information pour la rutiliser ou s'en servir comme aide la dcision. La messagerie est utilise pour l'laboration de documents collectifs dans le cadre de groupes de travail, en complment aux runions de travail. Certains groupes d'utilisateurs utilisent certaines fonctions plus avances de Lotus notes: ils partagent des plannings pour leurs runions de coordination. Dans une entreprise, la messagerie est mise en place par le service support informatique dans un objectif d'change d'informations. Au final, certains utilisateurs l'utilisent aussi pour sa fonction d'archivage des messages et documents. Le service informatique n'avait pas prvu cet usage qui pose au final des problmes techniques de saturation des serveurs. Dans une entreprise, des applications complmentaires ont t greffes sur et autour du logiciel de gestion de production. Ces modules permettent de conserver des informations qualitatives et de les transmettre entre oprateurs ou entre quipes. Dans d'autres cas, des applications complmentaires permettent l'extraction et la mise en forme de donnes la demande de multiples utilisateurs. L'application devient un outil essentiel d'aide la dcision. Des bases d'informations techniques ont t dveloppes dans l'entreprise. Elles permettent de capitaliser partir des expriences et deviennent de plus en plus une ressource centrale d'information technique utilise quotidiennement par les technico- commerciaux.
Messagerie
La messagerie est essentiellement utilise sans pices jointes pour ne pas dranger... . Elle est surtout utilise par l'encadrement pour diffuser de l'information vers les subordonns. Dans une entreprise, Lotus notes est install sur les postes mais certains groupes d'utilisateurs utilisent uniquement la fonction messagerie.
Logiciel de gestion
Dans la plupart des cas tudis, c'est un logiciel qui assure les fonctions minimales de gestion de production.
Bases dinformations via intranet
Un Webmaster a t recrut et a publi 1 000 pages d'information sur le site Intranet de l'tablissement. Beaucoup des salaris rencontrs ne voient pas quoi ces informations peuvent leur servir dans laccomplissement de leur travail car ils n'ont pas besoin de ces informations. L'Intranet n'est pas peru comme un outil de travail.
239
Le second tableau met en vidence le lien entre le contexte dimplantation et la technologie. Tableau 2. Liens entre contexte d'implantation et technologie
Conditions favorables l'mergence d'usages et l'appropriation des NTIC Organisation dans laquelle le partage d'informations est dj un acquis. Mme sans outil informatique, la mise en commun d'informations est habituelle. Rflexion organisationnelle pralable ou associe la mise en place des outils. L'encadrement a organis par exemple une rflexion collective sur le contenu, la structuration des informations partager. Les implications sur le fonctionnement ont t discutes. Marges de manuvre : Les utilisateurs ont une certaine autonomie pour faire voluer leurs mthodes de travail individuelles ou collectives au sein de l'organisation. Prsence d'utilisateur(s) averti(s) dans un groupe ou service qui matrisent les outils (fonctionnalits) et en trouvent des usages spcifiques pour leur travail. Les utilisateurs peroivent leur fonction, se reprsentent leur mtier dans un sens cohrent avec ce que peuvent apporter les outils (besoin d'outils d'aide la dcision, souhait de travail collectif). La matrise des outils peut ventuellement s'inscrire dans une perspective d'volution professionnelle. Outils mallables: que l'on peut modifier, adapter, personnaliser assez facilement et rapidement (dans une certaine mesure), sans recours un expert informatique. Proximit des dveloppeurs informaticiens avec les utilisateurs (gographique et/ou par le type de relation instaur). Ecoute et comprhension des informaticiens. Ractivit des informaticiens pour faire voluer les outils Conditions dfavorables l'mergence d'usages et l'appropriation des NTIC Organisation qui privilgie davantage la rpartition d'informations descendantes plutt que le partage d'informations avec des possibilits d'interaction. Organisation rigide, prescriptive ou fige. Les changements organisationnels sont difficiles et lents; ils ne sont pas favoriss. Les outils NTIC ne trouvent leur place que lentement car ils ne s'inscrivent pas dans une perspective d'volution des mthodes de travail.
Contexte organisationnel et managrial
Comptences et mtiers des utilisateurs
Fonctionnalits de base non matrises par les utilisateurs potentiels. Pas d'utilisateur avertit au sein d'un service ou d'un groupe professionnel. Perception de leur fonction par les utilisateurs non en phase ou contradictoire avec ce que peuvent apporter les outils. L'utilisation des outils s'oppose avec la reprsentation de leur mtier que se font les utilisateurs. Outil informatique essentiellement centralis et fig ou dont la personnalisation est impossible ou trs complexe. Peu de matrise sur les dveloppements. Les utilisateurs ne peuvent intervenir sur les outils; les dveloppeurs ne sont pas accessibles. Mconnaissance des situations relles de travail par les dveloppeurs.
Nature des NTIC disposition
Relations dveloppeurs / utilisateurs
En dehors de ces considrations, on a pu observer que les NTIC autorisent de vritables mutations de lorganisation. Lorsque lon interroge des acteurs organisationnels prsents dans lentreprise avant la mise en place de ces technologies, ils saccordent dire que le dveloppement de ces outils apparat comme vecteur essentiel de changement dans leur manire de travailler et de cooprer les uns avec les autres. Un des arguments le plus frquemment avancs est galement le gain de temps dont ils bnficient grce aux technologies nouvelles. En fait, quelle que soit leur fonction au sein de lorganisation, ces deux aspects sont systmatiquement relats. Les acteurs ont galement limpression dtre davantage pris en considration dans le processus de dcision, notamment en raison de la mise en rseau de lentreprise et de la transversalit entre les diffrentes fonctions. Un nombre plus important dinformations leur est accessible, et la stratgie de lentreprise tout autant que le processus de dcision, leur semble moins opaques (mme si cette impression mane, dans certains cas, dune volont implicite de la hirarchie).
240
Dans un registre similaire, on se rend compte que la mise en commun de ressources, la redfinition des accs linformation, la complmentarit des expertises mises en commun favorisent de nouveaux processus de travail. Les principaux enjeux inhrents la mise en place des NTIC sont gnralement la mise en place d'une nouvelle organisation du travail, plus collective, plus cooprative et plus interactive, dans un souci de gain defficacit et defficience entre les membres du groupe. Les types dorganisation rendus possibles par la mise en place de ces technologies, et plus spcifiquement des technologies interactives et communicationnelles de type groupware, correspondent des structures plus plates dans lesquelles les canaux de communication habituels sont court-circuits au profit de populations dacteurs nayant jusque l accs qu une certaine catgorie dinformations (pas toujours stratgique), mais galement des structures plus flexibles et plus transversales dans lesquelles le lien au temps et lespace est largement remis en cause par les nouvelles modalits de travail (de groupe). halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 De mme, avec la standardisation de laccs au systme dinformation de lentreprise, les NTIC offrent une dimension douverture suffisante chaque acteur pour requrir ou partager rapidement la plus large varit dinformations ncessaires. Cependant, ce recours facilit linformation nest pas considr comme tant de bonne augure pour lensemble des acteurs organisationnels, certains se sentant dpossder des acquis leur permettant de conserver certaines zones dinfluence sur dautres catgories dacteurs.
2.5. Les volutions de la GRH La fonction RH, au vu de nos investigations, mais galement de diffrentes enqutes relates dans la presse scientifique ou de vulgarisation, semble prendre un virage stratgique. Lvolution majeure rencontre au sein de cette fonction est une certaine formalisation de la structuration. Dans de nombreux cas, elle est longtemps reste inexistante, dans le sens o de nombreuses activits taient prises en charge par certains acteurs organisationnels sans quexiste rellement un service ddi aux ressources humaines. Paradoxalement, il apparat paralllement cela, que pour les fonctions initialement structures et cloisonnes, un certain partage et un dcloisonnement des fonctions au sein de la structure organisationnelle sont luvre. On observe ainsi une plus grande transversalit et une redistribution des activits vers la hirarchie intermdiaire (qui gagne en initiative et apparemment en autonomie (mais sans visibilit vidente et claire)). Divers projets tmoignent de la volont d'impulser de petits changements au sein du service voire mme de nouvelles faons de travailler avec les autres services. De plus en plus, la mise en place d'une politique RH se fait en collaboration avec les partenaires (quils soient internes ou externes lentreprise). Outre cela, on assiste une diminution des activits administratives prises en charge par la fonction, et la recherche d'un positionnement en tant que prestataire de services aux oprationnels.
241
Les cabinets conseils nous prcisent que les changements engags au sein de la fonction RH sont globalement : une baisse des effectifs, un regroupement de certaines fonctions, une apparition des consultants internes et une tendance sous-traiter les activits. De manire gnrale, le rle de la GRH est davantage stratgique, c'est pourquoi la GRH doit tre le fait des managers et non des spcialistes. Mais rappelons une fois encore quil convient de rester prudent face de telles argumentations, qui ne peuvent tre le fait dune gnralisation des pratiques dans les entreprises. La mise en uvre des changements se fait via la DRH. En revanche, la mise en excution et la ralisation s'oprent via les managers oprationnels, qui grent les hommes et leurs volutions de carrire. Les managers ont un rle de ralisation. Ils sont plus impliqus avec leurs quipes. La DRH a, de plus en plus, un rle de support et de conseil ; elle assume la mission de consultant, identifie les besoins et s'assure de la mise en uvre. Son rle change, elle est plus l'coute, et plus ractive. Les oprationnels agissent avec le conseil et l'assistance des spcialistes des RH. Figure 4. Tendances gnrales de la GRH
Gestion de la paie et administration Conseil
Schmatiquement, on peut rsumer l'volution de la FRH par la figure suivante : Figure 5. Evolution de la FRH
Stratgie Stratgie Planning Planning Consultation Consultation Procdures / conformit
Procdures / conformit Administration
Administration
AUJOURD'HUI
DEMAIN
242
Les volutions futures de la fonction, estimes aussi bien dans lentreprise que par les cabinets conseil, vont se poursuivre dans le mme sens. On observe malgr tout, de nouvelles tendances, comme par exemple un management fond sur responsabilisation, initiative, crativit et dlgation de pouvoir, mme si dans certains cas, le discours dpasse largement la ralit. De plus, le fait que les outils de GRH connaissent une forte modernisation, demande au RRH d'avoir des comptences lui permettant d'tre polyvalent. Il est galement possible dobserver un renforcement de la position des managers oprationnels et un recentrage sur le cur de mtier de la fonction RH par lexternalisation de diffrentes missions ; mouvement favoris par lmergence des NTIC dans la sphre organisationnelle. Effectivement, de plus en plus, il est demand la GRH dexternaliser des activits pour se recentrer sur son cur de mtier, et pour dgager une plus-value pour lentreprise. Il est vident dans ces conditions que les responsables des ressources humaines se posent la question de savoir jusquo ils peuvent aller pour mener bien leur mission. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 On peut faire apparatre dans la figure suivante, dj prsente dans la premire partie, les trois aspects fondamentaux sur lesquels la FRH volue. Figure 6. Trois aspects fondamentaux d'volution de la FRH
Evolution de la FRH
CONTENU
STRUCTURATION
POSITIONNEMENT
Modification des tches et missions Enrichissement du rle de la fonction Evolution des problmatiques daction
Agencement interne Dveloppement de rseaux partenariaux (externalisation) Dcentralisation, dhirarchisation
Positionnement dans la structure Positionnement dans le processus dcisionnel Positionnement par rapport la stratgie
243
Certes des bouleversements vidents sont luvre au sein de la fonction ressources humaines. Pour autant, une persistance de la reprsentation traditionnelle de la fonction est nette. Ainsi, les DRH considrent que cest eux dassumer certaines tches, qui leur sont peu peu retires , et sinquitent des rles que les directions veulent leur attribuer. Elles sont aussi et surtout, proccupes par lincertitude lie la prise en charge de la fonction par les managers oprationnels, qui peuvent manquer de savoir-faire et de formation. Ainsi, elles sont prtes faire des sacrifices, mais pas au prix dalourdir encore leur charge de travail. En cela, les NTIC peuvent leur tre dun soutien non ngligeable.
2.6. NTIC et GRH Dans les monographies disponibles, peu de choses apparaissent de manire trs visible sur le degr d'informatisation et d'utilisation des NTIC par les entreprises300. On constate cependant le dveloppement de SIRH et la multiplication de progiciels intgrs. Par ailleurs, les outils internet et intranet sont de plus en plus frquemment mis en place et utiliss, mme si cette utilisation nest pas maximale par rapport aux objectifs assigns lors de la mise en uvre du projet affrent. Les consultants nous donnent des prcisions supplmentaires en indiquant que : En gnral, on sur-estime l'impact des nouvelles technologies court terme, et on en sous-estime l'impact long terme . L'utilisation de la messagerie parat la plus rpandue, pour le reste, il semble que les entreprises dveloppent les NTIC de manire fortement htrogne, de telle sorte quil est relativement difficile de tirer des conclusions ne serait ce que gnrales sur le phnomne considr. Pour autant, certaines caractristiques inhrentes au degr dinformatisation et de recours massif aux technologies interactives font clairement apparatre que ces solutions sont dveloppes en rapport avec une recherche de rduction des cots, de flexibilit et de ractivit. Il ressort que les DRH sont trs rarement les initiateurs de l'introduction des technologies. Par contre, les utilisateurs en constituent bien souvent, voire mme majoritairement, l'lment dclencheur. Concernant la DG, elle se distingue comme faisant partie du projet de dveloppement et d'introduction des technologies dans l'organisation, souvent sous les conseils des responsables des systmes de communication. Ceux-ci sont, de plus en plus, des lments stratgiques de lorganisation, et ne se trouvent plus relgus au second plan (avec un besoin uniquement manifest lors de la mise en uvre du projet), mais occupent une place prpondrante dans le choix des solutions, leur implmentation et leur suivi, voire mme dans certains cas, dans la formation aux utilisateurs.
300
Dune manire gnrale, les constats retranscrits par les stagiaires identifient trs bien les volutions, tant organisationnelles que fonctionnelles, mais napprofondissent pas de manire suffisamment claire leffet des technologies dans ces mouvements. 244
L'impact des NTIC sur la fonction RH reste peu mesurable pour l'instant, mais entrane dores et dj un recentrage sur le cur de comptences et une modification du pouvoir. A ce propos, les principales rsistances face au changement manant des diffrents membres organisationnels, sont provoques par une crainte de perdre du pouvoir de la part des acteurs bnficiant dune influence leur permettant de rpondre aux objectifs de lentreprise tout en maintenant leurs intrts individuels au dtriment dautres acteurs. Bret et Champeaux (2000)301 fournissent un exemple illustratif du dveloppement des NTIC dans la GRH de France Tlcom : Selon Bernard Merck, le PDG de France Tlcom, la DRH doit tre un appui et non plus un frein, et les nouvelles technologies sont le moyen d'y arriver. Dans cette entreprise, il y a une dcentralisation des RH. Dans plusieurs units oprationnelles, les RRH ont commenc travailler avec les responsables oprationnels afin de dlguer certaines activits. Des centres de service ressources humaines sont mis en place (10 en France), qui rpondront par tlphone toutes les questions des responsables et des salaris. Ils accompagneront le mouvement de transfert des comptences RH vers la base. Il apparat que les procdures de la DRH sont trop lourdes, souvent anciennes, trop dconnectes des ralits du terrain. C'est ce niveau l que les NTIC ont un rle jouer. La DRH va se dcharger des tches administratives. Ses missions vont devenir plus stratgiques, plus collectives aussi : adapter les comptences aux mtiers de demain, dfinir les grandes orientations du futur, conduire les changements. La DRH continuera grer les individus mais plus en accompagnement du management, en leur fournissant les grandes orientations, mais aussi les bons outils, les bons services. Bien entendu, les relations sociales resteront une part importante du travail. La ngociation va devenir de plus en plus stratgique. Dans un monde o l'information sera partout en temps rel, il sera d'autant plus important de fixer clairement les rgles du jeu avec les partenaires sociaux. Les nouvelles technologies participent par consquent lvolution de la FRH. Elles participent galement au renouvellement des rles et missions de ses managers dans lentreprise. Par exemple, des directeurs des services informatiques occupent des places de plus en plus stratgiques du fait de lavantage comptitif gnr par le bon usage et la bonne matrise de ces technologies. De mme, les restructurations engages dans les entreprises de taille suffisamment importante tendent renouveler le rle de la DRH en lui attribuant souvent le rle de directeur de la communication interne en parallle de ses fonctions de DRH302. Attribution privilgie par le fait que la DRH est la plus mme de communiquer avec les salaris. Dailleurs, en termes de communication, on a pu observer que la mise en
301 302
Bret C., Champeaux J. (2000), La Cyber Entreprise, Paris Dunod. Cette tendance nest pas rellement nouvelle dans le sens o des entreprises telles que lArospatiale (Toulouse) ont dj ce genre de pratique depuis plus dune dizaine dannes, mais elle se dveloppe de plus en plus largement ces dernires annes. 245
place dun SIRH motivait la volont des employs de pouvoir consulter tout moment, et de manire actualise, les informations les concernant. Do le recours actuel au self-service RH. Ceci permettant un allgement des tches principalement administratives de la fonction, librant, par l mme, du temps pour des activits plus forte valeur ajoute. Ce constat nous amne la conclusion que la mise en uvre des nouvelles technologies au sein de la fonction ressources humaines entrane des transformations videntes et indniables, soit directement, soit de manire moins directe, le tout tant fortement imbriqu ; quil sagisse daspects internes ou externes ( la fonction elle-mme ou lorganisation).
2.7. Lexternalisation en GRH Dans un contexte ou le dveloppement de la productivit permis par la technologie internet, et plus spcifiquement par intranet, a notamment comme corollaire, au sein de la DRH, lautomatisation des tches administratives (ce qui libre du temps et des comptences), se pose la question de lutilisation optimale de ces moyens mis la disposition des entreprises. Cette question associe la vague dinformatisation des systmes avec entre unique des donnes permise par les ERP, renforce le dbat autour de lexternalisation possibles dactivits compltes de la GRH. A ce propos, on constate aisment que les activits les plus frquemment externalises sont celles qui exigent de fortes qualifications et qui sont, par consquent, les plus coteuses. La raison premire qui pousse les entreprises recourir lexternalisation de tout ou partie dune activit, est donc avant tout dordre financier (dordre conomique). Mais, on peut se poser la question de savoir si en se dbarrassant des tches faible valeur ajoute, la FRH va rellement voluer vers davantage dexpertise et de conseil, dans laccompagnement social du changement, la gestion des comptences, le suivi des carrires, le conseil oprationnel des managers. Autrement dit, va-t-elle se donner, et aura-t-elle, les moyens dapporter une relle valeur ajoute lentreprise ? La rponse nest pas si vidente, car ces aspects mergent plus souvent des discours de dirigeants ou de DRH ambitieux, mais ne sont pas rellement observables dans les pratiques organisationnelles. De mme, les technologies qui vont tre mises en place, et la manire dont elles seront appropries par les acteurs, peuvent largement modifier les volutions et le devenir de la FRH. Pour autant, on ne peut nier le rel mouvement dexternalisation qui est actuellement en cours, mme si la FRH nest pas une fonction pionnire en la matire. De manire identique, si le premier objectif qui motive lexternalisation est avant tout dordre conomique, il faut souligner que les directions recherchent plus de flexibilit et ne se chargent plus en structure. Et la prfrence au march plus qu la hirarchie constitue une solution avantageuse dans cette recherche de souplesse et de lgret des structures. En matire de GRH, les deux activits les plus frquemment externalises sont la paie et le recrutement, quil sagisse dune externalisation intgrale, partielle, ou par tape. Apparat galement une forte tendance lexternalisation de tout ou partie de la formation.
246
L'objectif clairement affich de cette solution est principalement de concentrer les spcialistes sur le cur de leur fonction. Ainsi les membres de la FRH peuvent prendre en charge de nouvelles missions et remplir plus efficacement les rles qui leur sont impartis. Mais globalement, on se rend bien compte que de multiples enjeux fondent le recours lextrieur. Notamment : on peut se dbarrasser de services secondaires, en purant la fonction RH d'activits sans impact dcisionnel pour les acteurs qui jusqu'alors les prenaient en charge ; en gnral, il s'agit de logistique directe (gestion de la paie, par exemple) ou indirecte (nettoyage, conciergerie, surveillance, cantine et autres activits coordonnes nagure par la fonction RH). on peut demander des spcialistes de mettre en uvre certaines pratiques o ils sont comptents et structurellement moins chers ; on se libre ainsi, par exemple, des aspects oprationnels du recrutement ou de la formation ; dans ce mouvement, certains vont jusqu' sous-traiter la communication, l'actualisation juridique ou l'ingnierie des rmunrations ; mais les transferts d'activit peuvent laisser partir des contenus stratgiques. A trop dlguer, on perd des informations pertinentes ou on se prive, sans y prendre garde, de leviers dcisionnels. on peut attendre des tiers qu'ils renforcent l'expertise interne, qu'ils importent des innovations sociales ou qu'ils prennent en charge des processus dlicats sur lesquels on manque de savoir-faire, de temps ou de convictions ; dans ce cas, il faut les associer la stratgie d'ensemble.
Ceci met en vidence que l'externalisation n'est pas seulement une question de cots303. C'est aussi une logique de mdiation avec les environnements, grce des rles frontaliers qui peuvent tre aussi bien tenus par des acteurs internes que des partenaires choisis dans un rseau. Dans cette perspective, le dveloppement de liens faibles avec l'environnement permet de complter ou d'quilibrer le tissu relationnel interne. Ce peut tre un moyen de rpartir les responsabilits, en demandant des avis ou des cautions instrumentales des spcialistes indpendants. Ce peut aussi tre une opportunit pour trouver des allis en vue de nouveaux terrains organisationnels304.
303 304
Voir Louart (2002), article paratre dans lEncyclopdie des Ressources Humaines. Selon Pillard (2000), par exemple, le comit europen est une instance de dialogue importante, qui permet d'lever le dbat au dessus du carcan juridique franco-franais et de partager les pratiques . Ceux qui veulent relancer la responsabilit sociale des entreprises font tat d'initiatives externes comme celle de l'ARESE (agence de rating social et environnemental), afin de transformer les critres d'valuation pour leurs pratiques de GRH. 247
CONCLUSION
Les diffrents rsultats prsents dans le cadre de cette section sont, pour une large part, issus des monographies proposes par les tudiants prsents sur le terrain. A laide de la grille danalyse labore en amont du projet de collecte des donnes, et des outils mis en uvre pour traiter ces donnes, nous avons pu faire ressortir des tendances gnrales, propres notre problmatique de recherche. Ainsi, des variables cls ont t dfinies, et nous ont permis daller chercher linformation au cas par cas dans les dossiers et de les tayer par des tudes similaires menes dans dautres contextes. Il en ressort que de forts mouvements sont vritablement en cours, tant en ce qui concerne les organisations, que la fonction ressources humaines. On constate galement que les nouvelles technologies, mme si elles ne sont pas les seules en cause, ont un impact considrable dans les volutions observables, tant au niveau global que plus local.
SECTION 3. ANALYSE APPROFONDIE DES PRATIQUES DE STRUCTURATION DE LA FRH

3.1. Place et importance des NTIC dans le processus de structuration de la FRH 3.1.1. Effets des NTIC sur la GRH Nous avons pu observer sur le terrain organisationnel, et nous lavons dj prcis au cours de cette thse, que ce que nous souhaitons clairement mettre en vidence dans la recherche engage sont les modifications de la FRH sous linfluence des NTIC. A ce propos, le chapitre qui va suivre sappuiera sur des exemples concrets dimplantation de technologies spcifiques dans les entreprises. Mais, ce stade, nous avons la volont de montrer, ou plutt dinsister une fois de plus sur le fait que ces nouvelles technologies constituent un lment de modification important de la GRH dans lentreprise et ce, en ce qui concerne lensemble des variables de notre modle danalyse. Ainsi, grce des investigations de terrain plus pousses, il a t possible de construire un schma faisant clairement apparatre les effets des NTIC sur la GRH.
248
Figure 7. Transformations de la GRH sous linfluence des NTIC Stratgie / Management

Aspects psychosociologiques Relations professionnelles, ngociations avec les instances reprsentatives du personnel, gestion des conflits, etc. Synergie, coopration, efficience et communication. Aspects conomiques Appui au management Apports dexpertise Gestion des changements
Court terme / Rgulation halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

-
Long terme / Transformation

Projets techniques Programme daction dans lespace dactivits RH (recrutement, formation, etc.) Veille sociale Etudes
Aspects juridiques
Administration Gestion rglementaire Gestion juridique
Aspects oprationnels
Oprationnel / Technique Lanalyse de cette matrice montre que dans toutes les dimensions reprsentes, les NTIC ont des potentialits dimpact plus ou moins importantes, selon ce qui est dj formalis, et selon le contexte organisationnel. La GRH connat donc de profondes transformations et doit rguler ses choix relativement aux changements auxquels elle doit faire face, pour parvenir un quilibre cohrent. Dans certaines entreprises, les dimensions affectes le sont de manire plus ou moins importante, et cest aux membres de la fonction de ragir en consquence pour prendre en charge de nouvelles missions, sagencer en fonction des attentes manant de lorganisation envers la GRH, et se positionner dans la structure organisationnelle en place. Ainsi, dans plusieurs entreprises de lchantillon, est apparue la ncessit dune intervention de la FRH en tant quappui au management, et dans la gestion des changements. Cest un fait qui a t observ plusieurs reprises. Ce qui montre bien que la FRH a vraiment des rles importants jouer au niveau de lorganisation en rapport avec lintroduction des NTIC. Il est vrai que les NTIC ont des influences certaines sur la GRH elle-mme, mais aussi dans les services quelle a rendre lorganisation.
249
Pour comprendre une GRH locale, il est utile de passer par les acteurs. Car si la gestion des hommes est un compromis entre des rationalits sociales, juridiques, conomiques et opratoires, cest aussi le rsultat dun quilbre entre individus reprsentant des entits professionnelles, des intrts collectifs ou des ambitions prives. Il serait naf de ny voir que des agencements de fonctions diffrentes au service des personnels. Car il savre que les acteurs ont un impact trs significatif sur lorganisation, mais aussi sur la GRH. 3.1.2. Influence des acteurs sur la GRH305 En GRH comme ailleurs, les acteurs dpendent du systme qu'ils contribuent construire et faire voluer. Comme l'a montr Crozier (1977), l'ensemble structur de rapports humains qui sous-tend l'organisation et la fait vivre n'est pas faonn passivement par des contraintes de situation . Il obit sa propre logique, travers des relations de pouvoir dans le cadre desquelles des acteurs relativement autonomes poursuivent leurs intrts divergents et ngocient leur participation . Ds lors, toute organisation est un construit social d'action collective, structur par des rgles contingentes. Celles-ci contraignent les acteurs en mme temps qu'elles contribuent dfinir leur coopration. Elles produisent des formes de rgulations et offrent des moyens pour les transgresser. En bonne stratgie, le pouvoir des acteurs dpend des ressources dont ils disposent et des opportunits qui rendent celles-ci pertinentes ou mobilisables. Les processus d'adaptation organisationnelle dpendent autant des choix stratgiques que du dterminisme environnemental (Mbengue, 1997306). On peut, en consquence avancer l'hypothse que la libert des acteurs et le poids des environnements sont tous les deux importants. Ils impliquent une forte activit gestionnaire, afin de pouvoir arbitrer par rapport des champs institutionnels, politiques, conomiques et techniques aux exigences diverses. Les pratiques de GRH tant trs lies aux contextes, on peut supposer qu'elles drivent autant des urgences ou des possibilits d'instrumentation que d'une stratgie prvisionnelle d'ensemble. Dans les entreprises, il est facile d'observer quel point les acteurs en prsence modlent les pratiques de GRH : - ils en dfinissent les environnements utiles ; ils mettent en scne les politiques retenues et contribuent en dterminer le sens ou les rsultats - ils matrisent ou non certaines techniques opratoires qui orientent les activits (en termes de budgets, de procdures, de traitements administratifs, de modles juridiques, de savoirfaire relationnel, etc.) - ils psent sur le choix et les consquences des pratiques mises en uvre selon les relations qu'ils ont entre eux ; par exemple, ils utilisent des stratgies d'opposition, d'alliance ou de ngociation qui voluent elles-mmes partir des circonstances de l'action. Mais ces acteurs sont aussi produits par l'action collective. Ainsi, lexistence d'une DRH, son statut, ses missions, sa revendication faire de la stratgie sont-ils des indicateurs des jeux politiques internes autant que des structures organisationnelles, de l'instrumentation ou des valeurs ayant contribu au devenir de l'entreprise tudie. Les individus eux-mmes ne peuvent tre considrs isolment.
305
Nous nous inspirons ici des travaux prsents par Louart dans un article paratre dans lEncyclopdie des Ressources Humaines (2002) et sappuyant sur des enqutes de terrain. 306 Mbengue A. (1997), Le fonctionnement dual des organisations , Revue Franaise de Gestion, juillet-aot. 250
En outre, pour chaque personne, sa faon de se penser et d'tre reconnue comme acteur (Hatchuel, 1992307) peut voluer. La naissance de nouveaux acteurs ne veut pas forcment dire qu'il y a de nouveaux membres, mais que l'organisation a suscit de nouvelles figures d'acteurs, viables et pertinentes . Face aux pratiques de GRH, les acteurs peuvent donc connatre une flexibilit d'ordre interne, par mutation des enjeux collectifs, des rles ou des influences. Un acteur (ou groupe d'acteurs) peut aussi tre dcrit par sa reprsentation du rel et ses logiques d'action. Plus il est comptent, plus on peut penser qu'il dispose d'un degr de rflexivit lui permettant de s'adapter aux circonstances, afin d'agir en connaissance de cause sur les pratiques organisationnelles (Autissier, 2000). Mais certains acteurs importants peuvent n'avoir pas la comptence requise, par informations dfectueuses ou comportement inappropri. Il peut s'agir de personnes submerges par l'action ordinaire ou bloques dans des tactiques de contre-pouvoir. Ou encore, ce sont des acteurs dfensifs, avec des problmes relationnels ou une mfiance qui perturbe les changes et les possibilits de ngociation. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
3.1.3. Influence des moyens techniques sur les acteurs Le dveloppement technologique a donn du pouvoir aux outils de gestion. En GRH, ceux-ci deviennent des acteurs directs lorsquils se substituent aux personne, ou indirects quand ils vhiculent des conceptions contraignantes. A premire vue, on peut considrer l'instrumentation comme un rempart contre la subjectivit. C'est une faon de rationaliser les pratiques, en s'appuyant sur des bases mathmatiques ou des modles de gestion. Mais les raisons affiches cachent d'autres enjeux (tre moderne, mieux contrler, faire passer certains objectifs conomiques, politiques ou institutionnels sous une apparente neutralit). Derrire toute instrumentation, il y a des croyances, des prescriptions, des conceptions vhicules par les concepteurs ou ceux qui implantent les outils dans l'organisation. Les dispositifs choisis peuvent tre imposs (au nom d'un changement voulu) ou labors avec les acteurs concerns (dans une sorte de cration collective ou de convention accepte par les parties prenantes). Acteurs techniques philosophie programme, les outils doivent beaucoup aux environnements qui les faonnent. Ils sont indissociables des discours et des pratiques de gestion. Quand ils ont un rle limit, leur impact est la mesure des usages, donc de ce qu'en font les personnes qui s'en servent. Mais quand ils sont structurants (comme une procdure de rorganisation, un progiciel de gestion intgre ou un dispositif de certification), leur influence peut tre massive, au point de mettre les hommes leur service et de les soumettre aux procdures tablies. S'il y a des conflits avec de tels acteurs , l'issue dpend du dialogue possible avec les langages techniques correspondants. En GRH, o les rapports humains sont prpondrants, on peut trouver curieuse cette extension de moyens techniques (bases de donnes, logiciels de gestion, intranets et groupwares). C'est que, l aussi, on observe une tendance la formalisation, la rationalisation des rapports entre dirigeants et dirigs, avec des procdures crites et des rgles labores par des experts (Weill, 1994308). Malgr ses outrances, l'instrumentation est encore vcue comme un moyen
307 308
Hatchuel A., Weil B. (1992), L'expert et le systme, Paris, Economica. Weill M. (1994), Le management. La pense, les concepts, les faits, Armand Colin. 251
de limiter l'irrationnel, de clarifier les rgles et de simplifier l'action en canalisant les rapports de force contraires l'efficience (Berry, 1983309). Alors que l'instrumentation gestionnaire tend unifier les pratiques, les diversits contextuelles ont plutt comme effet de faire varier les configurations d'acteurs. Par exemple, elles font appel des besoins diffrencis d'expertise (en droit, en conomie ou en ingnierie productive). Ou encore, elles contribuent des pratiques de management htrognes, les degrs d'interaction tant trs ingaux avec les environnements ou les rseaux externes. En GRH, les principales variables contextuelles sont : - le type de secteur (public, priv, associatif), du fait notamment des particularits statutaires des salaris ; la taille et l'activit des entreprises ; - l'existence ou non de segmentations qui dcoupent une GRH globale (de groupe, d'entreprise ou d'tablissement) en sous-ensembles d'acteurs grs avec plus ou moins de moyens, d'attention ou de centralit ; - le degr d'exposition aux marchs financiers ou aux innovations techniques (avec des consquences en termes de pression comptitive, de sentiment d'urgence, d'obligation produire ou rentabiliser) ; - l'ouverture multinationale, les obligations d'tre dans certains rseaux (lies au fait d'appartenir un groupe ou une branche d'activit, de dpendre de clients dominants, de financeurs publics ou privs, etc.).
3.2. Les missions possibles de la GRH 3.2.1. Des missions dpendant de multiples variables De mme qu'il existe des cadres spcialiss dans d'autres fonctions (marketing, production, finance), il peut sembler utile que des gens comptents coordonnent ou conseillent la GRH d'une entreprise. Mais il serait dangereux qu'un service soit charg des hommes ou de la dynamique sociale, sans que l'ensemble des acteurs soient responsabiliss. Il y a trop d'interactions entre GRH, stratgie et travail collectif pour que ces questions soient dissocies. En rsumant ici des points abords prcdemment, la place qu'on peut donner un service spcialis dpend : - de la taille de l'entreprise (plus elle est petite, plus ce sont le dirigeant et ses proches qui prennent en charge la GRH) ; - du degr de dcentralisation interne (plus il est important, plus c'est l'encadrement hirarchique qui gre les hommes de son groupe d'activits) ; - du poids qu'accorde la direction gnrale la GRH (dans les cas de forte implication, cela devient sa chasse garde ; ou alors, elle s'adjoint une direction RH influente qui lui sert de conseiller) ; - du pourcentage des pratiques qui sont globalises (par exemple, la politique de rmunrations ou la promotion des cadres) par rapport celles qui sont laisses aux oprationnels (par exemple, certaines dcisions de formation, d'augmentation salariale ou d'organisation du travail) ;
309
Berry M. (1983), Une technologie invisible. L'impact des instruments de gestion sur l'volution des systmes humains, Paris, CRG (Ecole polytechnique). 252
du choix entre dvelopper un service interne (intgration fonctionnelle) ou faire appel des sous-traitances extrieures.
Une fonction RH a des rles trs variables d'une entreprise l'autre. En combinant les observations, elle peut : - garantir la qualit des systmes d'information en GRH (internes, externes), - conseiller la direction gnrale sur l'aspect social des choix stratgiques (y compris dans leurs incidences sur l'organisation du travail et la structure des emplois), - enrichir la gamme de mthodes, procdures et techniques utilisables en GRH (non pour compliquer l'instrumentation existante, mais pour l'enrichir l o c'est ncessaire et pour l'amliorer l o c'est possible), - s'occuper directement des activits plus spcialises, - aider l'encadrement oprationnel grer au mieux les aspects humains et sociaux dont il a normalement la charge. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Assez souvent, la fonction RH voudrait dlguer son travail de terrain (auprs des hommes ou des emplois), tout en rduisant ses obligations administratives ou techniques. C'est pourtant l que se construit sa lgitimit. Il n'est pas possible d'aller vers une dynamisation d'ensemble (risque, angoissante et instable), sans un ancrage profond dans les ralits pratiques de la gestion sociale (des hommes, du travail et des instrumentations propres au domaine). Aprs quoi, il est videmment utile de matriser la stratgie, le langage budgtaire et financier, les expertises de toutes sortes et une comptence en ngociation. Voil trente ans que court le mythe du directeur de personnel stratge dans les discours de la profession. C'est une illusion qui maintient cet acteur dans la dpendance, en l'empchant d'agir en profondeur sur la gestion sociale. Trop souvent, le DRH paie son envie de lgitimation (d'tre reconnu, d'appartenir l'quipe dirigeante) par une obligation de cder aux directions gnrales. Il prend alors le risque, leurs yeux, d'tre avant tout le moyen d'obtenir une certaine acceptation sociale de leurs stratgies. Concrtement, les positions des DRH et de leurs services ne sont pas sans rapport avec leur charisme d'ensemble, c'est--dire avec la faon dont ils savent faire reconnatre leur qualit d'expertise, leur finesse stratgique et leurs capacits dnouer les imbroglios pratiques de la vie organisationnelle. Qu'ils soient au service de l'entreprise ne signifie pas, bien au contraire, qu'ils soient asservis certains acteurs. Or, malheureusement, il y a des confusions dramatiques entre l'ide d'une GRH qui soit utile son organisation (en gardant son autonomie dans le dbat collectif) et celle d'une GRH dvoue aux tats-majors ou juge dans ses seules rponses instrumentales aux cadres oprationnels. Pour prendre un autre exemple, la fonction RH gagnerait en force rintroduire des rfrentiels sous-estims dans la discussion sociale. L o on ne parle plus que de pilotage social , avec des instruments techniques (logiciels de gestion, SIRH, tableaux de bord informatiss, reporting social) ou budgtaires (compensations and benefits310 management, masse salariale, mesure de risques, fiabilit sociale), elle pourrait sensibiliser aux dmarches psychologiques, culturelles ou contractuelles. Elle pourrait rappeler les vertus de l'implicite, l o des formalisations excessives mnent la dmobilisation. Il serait d'ailleurs possible de proposer l'inverse pour d'autres organisations.
310
Comp and ben. 253
3.2.2. Des activits oscillant entre conception dactivits et excution Si l'on revient l'observ, les activits de la fonction RH oscillent entre la conception d'activits et l'excution. Elles intgrent beaucoup de rgulation, autrement dit d'efforts pour concilier divers quilibres au sein de l'action collective. En 1992, Morgan distinguait quatre types de missions : la gestion des oprations attribues au ple RH, le conseil stratgique (incluant des rles de mdiation), la coordination de certaines pratiques (en position d'expert), la possibilit d'tre un recours ou une aide pour les salaris. Progressivement, ces dcoupages reviennent, selon des rpartitions qui font tat d'activits de type managrial ou oprationnel, pour des objectifs temporels courts (de rgulation) ou longs (de transformation). D'aprs l'enqute CEGOS (2000), la fonction RH occupe en moyenne 1,7% des effectifs, avec de gros pourcentages toujours tenus par les oprations de paie, d'administration, de recrutement et de formation. Les cadres RH ont des missions variables, allant du cost cutting , pour tailler dans les effectifs, au dveloppement interne, dans un souci de mobilisation collective. Les types d'emplois dpendent aussi de la conjoncture conomique et juridique (Junghans, Manzat, 2001311). Les DRH font toujours la diffrence312 entre ce qu'ils doivent raliser et ce sur quoi ils aimeraient investir davantage (par exemple, les carrires et les comptences, les savoir-faire en informatique et les rseaux). Sur le fond, l'essentiel du travail d'un DRH est moins de raliser des oprations particulires (par exemple recruter) que de suggrer certaines actions ou pratiques de GRH (en les conseillant ou en les imposant selon les cas). C'est aussi de concevoir et de garantir la mise en uvre des processus collectifs en rapport avec la gestion des hommes (Bellier et Trapet, 2001313). Quant la fonction RH, c'est un dispositif de gestion complexe, constitu d'un systme administratif, d'un rseau d'acteurs et, en quelque sorte, d'une organisation dans l'organisation (avec les caractristiques d'un sous-systme partiellement intgr). A l'intrieur, les individus peuvent tre coopratifs, en conflit ou dans des formes relationnelles plus ou moins cloisonnes. Comme tout dispositif de gestion ce n'est pas un simple instrument d'action au service de volonts managriales. C'est aussi un chantier socio-technique et un carrefour de choix aux prises avec des alas conomiques, technologiques et sociaux. Enfin, c'est le rsultat d'arbitrages et de compromis. Il peut parfois conduire des effets inattendus, au sens de Boudon, c'est dire dsirs par personne mais produits de faon imprvue par les actions interfrentes.
CONCLUSION
311
Junghans P., Manzat J. (2001), Le DRH s'impose comme le stratge de l'entreprise , La Tribune, 14 mai 2001. 312 Par exemple, dans le sondage Manpower-BVA auprs de 800 DRH (2001). 313 Bellier S., Trapet H. (2001), Panorama de la GRH : dfinitions, questions et convictions, Paris, Liaisons. 254
Lanalyse des pratiques de structuration de la FRH ncessitait ce dernier stade de la recherche un approfondissement relativement aux deux sections qui ont prcd et qui demeuraient gnralistes sur les informations recueillies par le biais des monographies (principalement). Grce des investigations plus pousses et aux liens tablis entre les rsultats obtenus et les constats issus de la littrature, il tait important de faire aapparatre des conclusions plus fines relatives notre problmatique de recherche. Il est possible de relever par cette dmarche que les NTIC, tout autant que les acteurs, ont de forts effets structurants sur la FRH. Par ailleurs, apparaissent des interactions (imbrications) fortes entre les moyens techniques, les acteurs et la GRH. Cest ce qui nous fait aboutir la conclusion selon laquelle la GRH peut tre amene remplir de multiples missions, mais celles-ci sont largement dpendantes de diverses variables.
255
Les premires investigations de terrain nous ont permis de faire clairement apparatre des constats gnraux. Ils ont galement autoriser l'orientation de la recherche vers des questionnements plus prcis, se distinguant par la mme des travaux prcdemment mens dans ce domaine, notamment en termes de changements organisationnels en cours dans les entreprises, avec ou sans effet des NTIC, et dvolutions de la fonction ressources humaines. Les enjeux managriaux actuels, sous l'influence des NTIC, modifient les modes de travail qui influent fortement sur les modles organisationnels en place. Malgr les volutions videntes des organisations, une permanence du modle d'organisation multidivisionnelle par produit subsiste. Le modle entrepreneurial a ainsi tendance supplanter les formes d'organisation bureaucratiques (avec centralisation des activits managriales). Cependant, plus que de rvolutions organisationnelles , sont davantage luvre des transformations plus ou moins partielles qui ne remettent pas forcment en cause les structures organisationnelles traditionnelles. Se constituent ainsi des formes composites, hybrides, dans lesquelles se dessinent des structures au sein desquelles se superposent anciens et nouveaux modles d'organisation, sans qu'ils s'agissent de mouvements systmatiques, ni mme radical ou intgral dans les entreprises. Par exemple, les structures projets se dveloppent, mais les entreprises sont rarement intgralement rorganises autour de telles structures. En ce qui concerne, limplantation des NTIC, on est face une co-volution puisque l'utilisation de technologies nouvelles permettent le dveloppement d'changes transversaux qui n'taient par autoriss dans des formes traditionnelles d'organisation. Les principaux enjeux inhrents la mise en place des NTIC sont gnralement la mise en place d'une nouvelle organisation du travail plus collective, plus cooprative et plus interactive dans un souci de gain d'efficacit et d'efficience entre les membres du groupe Les types d'organisation rendus possibles par la mise en place de ces technologies, et plus spcifiquement des technologies interactives et collaboratives correspondent des structures plus plates dans lesquelles les canaux de communication habituels sont court-circuits au profit de populations d'acteurs n'ayant jusque l accs qu' une certaine catgorie d'informations (pas toujours stratgique), mais galement des structures plus flexibles et plus transversales dans lesquelles le lien au temps et l'espace est largement remis en cause par les nouvelles modalits de travail (de groupe). De mme, avec la standardisation de l'accs au systme d'information de l'entreprise, les NTIC offrent une dimension d'ouverture suffisante chaque acteur pour requrir ou partager rapidement la plus large varit d'informations ncessaires. Tous ces changements observs dans les organisations, sont tout fait transposables la FRH, qui connat des modifications substantielles profondes depuis quelques annes. On voit bien que des volutions significatives s'oprent dans cette fonction, mais il ne s'agit aucunement de gnralits transposables l'ensemble des entreprises, ni mme dun abandon des tches constituant le cur mme de la mission de la GRH dans l'organisation.
256
Ceci, met bien en vidence que notre problmatique de recherche tait pertinente, dans le sens o il sagit dun phnomne touchant de nombreuses entreprises, et pour lequel les managers sinterrogent beaucoup. L'un des mrites de notre tude aura t de vrifier la grande diversit des pratiques, ainsi quun cart flagrant entre le discours et la pratique, et ce dans de nombreuses entreprises. A la suite de ces constats gnraux, dans les chapitres qui vont suivre, nous nous attarderons plus amplement sur certains aspects spcifiques de notre problmatique de manire conforter certains lments prciss dans la partie prcdente.
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CHAPITRE 2. LIMPLANTATION DE TECHNOLOGIES

SPCIFIQUES DANS LES ENTREPRISES
SECTION 1. LES PROGICIELS DE GESTION INTGRS
Les systmes d'informations d'entreprise se sont informatiss d'abord pour automatiser les traitements d'information ncessaires chaque fonction (achat, vente, comptabilit, etc.). Parce que l'entreprise tait confronte une acclration des flux (en conception, production, distribution et gestion), la gestion des informations elles-mmes a pris plus d'importance conduisant multiplier les changes entre fonctions. Les interfaces se sont multiplies et complexifies (partage de donnes, synchronisation, rgles de gestion). La matrise de cette intgration croissante entre les fonctions automatises de l'entreprise est devenue dans les annes 80 un dfi en mme temps que l'industrialisation de l'informatique conduisait l'apparition de progiciels ports par des acteurs conomiques majeurs (d'abord les constructeurs, puis des diteurs). Ce sont ces deux volutions qui ont conduit l'mergence du march des ERP. Mais si les ERP intgrait en standard les principales fonctions de l'entreprise, c'tait au prix d'une complexit de paramtrage et de mise en uvre importante. Les efforts fait pour matriser ces difficults ont conduit privilgier la reprsentation des processus de travail, souvent partir de processus de rfrence dcrivant la bonne utilisation de l'ERP dans chaque situation rencontre par l'entreprise. Cette approche rencontre les efforts des projets de Business Process Reengineering (BPR) qui privilgie la modlisation des flux transverses dans l'entreprise afin de rechercher les amliorations possibles des organisations et modes de gestion. Ces dmarches prennent tout leur sens avec l'entreprise tendue sa chane logistique. C'est ce que proposent les dmarches de Supply Chain Management (SCM)qui modlisent pour les optimiser les processus depuis le fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client.
1.1. Prsentation Les Progiciels de Gestion Intgrs comme cela a dj t prcis dans le chapitre 3 de la premire partie sont plus connus sous le terme dERP (Enterprise Resources Planning). Ils ont pour objectif de mettre en rseau, par une base de donnes unique, l'ensemble des donnes relatives aux fonctions de l'entreprise (comptabilit, gestion de la production, gestion des ressources humaines, communication, finance, marketing (), et depuis peu la relation clients/fournisseurs ce qui concerne du coup fortement les PMI/PME). Ces progiciels, outils de gestion et d'analyse ayant une perspective dynamique, optimisent la diffusion de l'information en interne pour une meilleure ractivit de l'entreprise. Ils devraient permettre de rpondre ses besoins en prenant en compte la complexit de son organisation. Avec un ERP, l'entreprise dispose d'un tableau de bord unique, en quasi-temps rel, de son activit. Le choix de l'ERP dpend du mtier et du secteur d'activit de l'entreprise. En
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matrisant l'utilisation de l'ERP, l'entreprise est en mesure de rduire au maximum les dlais de mise sur le march des produits et des services, et d'amoindrir ses cots. Cependant, les ERP, bien que diffrencis selon le secteur ou le mtier, restent des progiciels standardiss, et au-del de leur paramtrage, leur intgration ncessite une profonde rflexion au sein de l'entreprise (stratgie, organisation, RH). La mise en place d'un ERP reprsente un investissement financier et humain important. Ainsi, la mobilisation de l'ensemble des futurs utilisateurs et une troite collaboration avec les prestataires de services conditionnent la russite du projet.
1.2. Historique Dans les annes 80, la voie des systmes informatiques ouverts (par opposition aux systmes des annes 60 et 70 o l'informatique avait un simple rle de supercalculateur et les traitements ne se faisaient que par lots) se sont dvelopps, avec comme prcurseur Unix. Les EDI (changes de donnes informatiss) se dveloppent chez les quipementiers automobiles aux Etats Unis et en Europe. Cette norme d'change d'informations est impose par les leaders du secteur. Ils couvrent alors un grand nombre d'applications de ces entreprises. Des progiciels apparaissent mais sont seulement destins une fonction spcifique de l'entreprise : GPAO, comptabilit, gestion financire, gestion comptable, etc.On parle alors d'automatisation de fonctions de l'entreprise, mais il est encore trop tt pour parler de systmes d'information intgrs. C'est seulement dans les annes 90, avec l'expansion massive de l'informatique individuelle et des rseaux (client / serveur), que le partage de l'information devient vite accessible. L'utilisateur se place alors au cur du systme et l'informatique se retrouve au service de la stratgie de l'entreprise. C'est partir de l que les PGI (Progiciels de Gestion Intgrs) se sont peu peu imposs aux entreprises, visant intgrer l'ensemble des EDI et de leurs applications. Aux applications spcifiques, trs onreuses et cloisonnes qu'elles dveloppaient depuis plus de 30 ans de nombreuses entreprises ont fini par prfrer ce type de progiciels bnficiant d'une expertise et d'un support mondial de leurs diteurs, quitte abandonner la souplesse d'une application propritaire. L'adoption des ERP a fortement t motive par l'volution du modle d'organisation des entreprises. Ce modle d'organisation est pass de l'organisation verticale par fonctions (commercial, production, recherche - dveloppement, comptabilit - finances, ressources humaines) l'organisation horizontale par processus (chane logistique et flux transversaux en parcourant plusieurs fonctions) oriente client. Ce nouveau modle suppose l'intgration des principaux processus de l'entreprise pour mieux servir le client. De surcrot, l'heure actuelle o la mondialisation est une ralit incontournable pour les entreprises, les ERP constituent un moyen de renforcer la multinationalisation des entreprises avec une structure mondiale de partage de l'information.
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1.3. Dfinition et implication pour l'organisation Les dfinitions de progiciels intgrs varient selon les sources. Pour qu'un progiciel soit dfinit comme tant intgr il doit : - permettre une gestion effective de plusieurs domaines de l'entreprise, susceptibles dautoriser une collaboration de processus ; - permettre l'existence d'un rfrentiel unique de donnes : toutes les donnes sont dans une base de donne ; - permettre l'adaptation rapide aux rgles de gestion ; - permettre l'unicit d'administration du sous systme applicatif ; - permettre une uniformisation des interfaces homme-machine ; - permettre l'existence d'outils de dveloppement ou de personnalisation de complments applicatifs. L'ERP implique une approche progiciel intgr qui touche tous les volets fonctionnels de l'entreprise. Il s'agit de globaliser tout le systme d'information dans un seul progiciel, c'est dire une seule base de donnes et de la mettre en rseau. Avec cette logique d'intgration, le progiciel a la capacit de rcuprer automatiquement et quasi instantanment toute l'information tous les niveaux de l'entreprise. L'ERP favorise donc l'homognisation des mthodes de travail. Cette facilit de circulation de l'information permet d'laborer des outils puissants de gestion et d'analyse. Le systme permet alors une aide la dcision. La flexibilit que ce systme engendre vite de nombreux contrles. Cependant un tel systme ncessite une remise plat totale des organisations. C'est un remodelage des flux d'information, une redfinition des valeurs de base, une rvaluation des comptences et des postes. Il est contraignant et long mettre en place ainsi qu' roder. Il faut totalement paramtrer toutes les applications, dfinir les variables essentielles, peaufiner et personnaliser ces mmes variables aprs les premires utilisations. C'est gnralement les utilisateurs de la production qui mettent des exigences de terrain qui prdtermine le paramtrage. L'entreprise doit s'adapter au progiciel et non inversement. Les processus et les cots du changement sont eux aussi complexes valuer et matriser. Pour cette installation, il est souvent fait appel un cabinet de consultants qui met le systme en place car cela ncessite une analyse trs fine des problmes, des contraintes, et des solutions pour l'entreprise. Il travaille alors sur le paramtrage du progiciel en relation avec l'encadrement de chaque service et des diteurs de l'ERP choisit. Les cadres ont dans ces bouleversements un rle moteur jouer. Ils assurent la remont des informations ncessaires au nouveau paramtrage. Leur mission est d'assurer la coordination et l'information pour justifier l'implantation d'un ERP dans l'entreprise, notamment auprs des syndicats. C'est galement pour eux un vritable enjeu, celui d'tre capable d'inscrire leur cursus ces nouvelles comptences de conseil, de service et d'analyse Les composantes des ERP couvrent toutes les fonctions de lentreprise, qui sont tournes non seulement vers lintrieur mais galement vers lextrieur, du ct client (CRM) et du ct fournisseurs (SCM). Ces primtres tendent stendre de plus en plus, et la notion de gestion des clients de clients est aujourdhui au cur des offres commerciales des diteurs dERP.
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A ce propos, une volution de ces ERP est notable, dans le sens o pendant longtemps la technologie tait applique lensemble de lorganisation, alors que maintenant elle lest mme lintrieur des fonctions. Ce qui confirme notre perception de la fonction qui se dfinit comme une organisation dans lorganisation. Pour faciliter la comprhension de cette perception, les deux figures suivantes sont proposes : Figure 7 : Reprsentation d'un ERP Global
Fonction production Fonction marketing Fonction achat Fonction RH Fonction X,Y,Z
Figure 8 : Nouvelle conception des ERP halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Fonction production Fonction marketing Fonction achat Fonction RH Fonction X,Y,Z
Dans cette nouvelle approche des ERP, les fonctions implantent elles-mmes une technologie qui ntait auparavant propose quau niveau global et non local. La fonction RH est une des dernires fonctions de lentreprise laquelle a t ddie une solution ERP314. Les premiers systmes informatiques taient cloisonns et obligeaient ressaisir les informations d'une application dans une autre si ncessaire. La seconde gnration des systmes informatiques est toujours cloisonne par applications. Cependant il y a des relations possibles entre les diffrentes applications. Ces relations se font l'aide d'interfaces dveloppes spcifiquement qui permettent le transfert de donnes. Cela vite une ressaisie mais n'vite en aucun cas les redondances. Il faut s'intresser construire une structure horizontale et non verticale pour l'entreprise. Les activits sont organises en interne pour les besoins de l'entreprise et en externe pour les besoins des clients : il faut donc crer les processus qui traversent les activits de l'entreprise. L'information doit tre unique, cest--dire quelle doit exiger une saisie unique et tre disponible totalement et immdiatement tous les niveaux de l'entreprise, en temps rel. Pour les entreprises, les progiciels de gestions intgrs reprsentent l'implantation d'un seul produit, couvrant l'ensemble des besoins en standard, ce qui permet de minimiser le temps et les cots de mise en uvre.
314
La fonction privilgie en termes dERP est la fonction Production. Le retard pris par la FRH en ce domaine, est certainement due au difficile dcoupage de la fonction, et donc la dlicate mise en place dun ERP en ressources humaines. 261
1.4. March et futur des ERP : La progression, parfois forte, des ERP vient en partie de la modification du travail et des affaires. Tous les vendeurs cherchent accentuer leur prsence sur internet et notamment par le e-business. La faon de vendre a chang, et prsent, les clients demandent un retour sur investissement (rsultant de linflation et de lchec de lERP) Les entreprises ont une vision tourne vers le client, ce qui implique une amplification du commerce collaboratif . On peut observer par ailleurs un dveloppement et une intgration encore plus pousse. Un des facteurs favorisant galement la multiplication des ERP est lmergence dentreprises qui collaborent entre elles et schangent des biens sur internet. Lensemble de ces facteurs favorise une multiplication des ERP et un processus dquipement non ngligeable dans les entreprises. La possibilit dintgrer les processus de lentreprise grce de telles solutions reprsente un atout fortement apprci pour motiver leur mise en place. Pour autant, quil sagisse des ERP ou dautres technologies le succs ou lchec du projet dpend en large partie de lutilisation qui en est faite par les utilisateur, autant que de leur implication dans la mise en uvre, et le contexte dinstallation.
1.5. Le contexte dinstallation Le contexte dinstallation comme pour lensemble des nouvelles technologies est trs important, voire mme dcisif, pour la russite du projet dimplantation de la solution ERP. Lanalyse de lexistant et des objectifs assigns la solution est capitale. Il convient par consquent didentifier les raisons pour lesquelles un ERP peut tre implant dans lentreprise. A ce niveau, il existe deux catgories de raisons qui expliquent l'intrt des entreprises pour les ERP : les contraintes externes et les contraintes internes. Les contraintes externes sont les avances technologiques de l'lectronique et des tlcommunications (les intranet, le dploiement des rseaux informatiques, des outils dcisionnels, etc.), la mondialisation, la multinationalisation des entreprises, la mise en place de lEuro, etc. Lobsolescence de la configuration en place peut galement conduire la remise en cause de lexistant et ladoption dune nouvelle solution de type ERP. Les contraintes internes peuvent s'assimiler : - des changements stratgiques de l'entreprise (par exemples dans le cas de fusions acquisitions ou dans le cas d'une organisation par filiales il est ncessaire d'homogniser les donnes ) ; le PGI a aussi un rle capital pour les entreprises envisageant un BPR qui consiste en une remise en cause totale et une redfinition des flux d'information, des circuits de prise de dcision et des processus oprationnels. Cela a un impact sur toute l'organisation de l'entreprise en modifiant souvent la culture et toutes les fonctions de celle-ci. Les ERP
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sont dans ce cas parfaitement adapts car ils accompagnent et rendent possible cet effort de reengineering ; le dveloppement des applications propritaires existantes cote cher et les progiciels sont souvent plus conomiques ; la comptitivit d'une entreprise rside dans sa capacit rviser, rinventer et automatiser lensemble de ses processus ainsi qu rduire ses cycles.
Dune manire gnrale, les objectifs de la dmarche sont la recherche de qualit, souplesse, vitesse, cot, service, traabilit et ractivit. Pour rpondre aux changements du march et rechercher les avantages concurrentiels l'outil informatique doit pouvoir fournir des informations labores et non de simples donnes. Les solutions informatiques doivent tre souples, volutives, et rapides. Il est donc ncessaire d'avoir un systme qui volue au mme rythme que celui des clients, des produits, de la concurrence des lgislations nationales et internationales, des technologies et du march. Les entreprises ont besoin de rationaliser et optimiser leur processus et avoir une intgration complte des fonctions de gestion pour ragir face tous ces changements. Il est vrai que les entreprises souffrent souvent de : - manque d'intgration, d'informations, de solutions et d'outils ; - manque en informations dcisionnelles ; - ractivit faible et d'une relative inadaptation aux changements ; - pauvret en nouvelles technologies ; De mme, l'informatique traditionnelle a un faible degr d'intgration et une couverture oprationnelle leve. Elle ncessite souvent un temps long de raction, des redondances, des applications complexes, un manque de langage commun et des cots levs de maintenance et de remise jour. Tout cela se traduit par un mauvais service client et une perte de productivit. Et noublions pas de rappeler que la comptitivit d'une entreprise rside dans sa capacit rviser, rinventer et automatiser l'ensemble de ses processus ainsi qu' rduire ses cycles. En cela, les solutions proposes par les diteurs de progiciels, plus ou moins spcialiss dans des domaines particuliers, apportent une aide considrable aux entreprises.
1.6. Les principaux diteurs dERP SAP R/3 SAP est implant dans tous les secteurs conomiques (industrie, services, banque, etc.). Sa clientle est principalement compose de grandes entreprises, mais dveloppe actuellement son offre pour les PME/PMI. Ce progiciel offre des solutions applicatives dans tous les domaines de l'entreprise parmi lesquelles : - Finance : ce module fournit une srie de processus qui dlivrent les informations financires en temps rel chaque service de la socit afin de fournir aux responsables
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les informations dcisives pour la prise de dcision stratgique. Il englobe la comptabilit, le contrle de gestion, la gestion des investissements, la trsorerie et le pilotage d'entreprise (consolidation, tableaux de bord, etc.). Logistique : les applications logistiques de R/3 aident amliorer la chane logistique. Toutes les fonctions de ces applications sont planifies, commandes et coordonnes au sein du systme, et prennent en compte toutes les units de l'organisation. Elles comprennent les modules : gestion des donnes techniques, vente et distribution, gestion de production, achats et stocks, management de la qualit, maintenance, gestion des services et supply chain management. Ressources humaines : ce module intgre d'une part toutes les fonctions indispensables aux services de gestion du personnel (Administration du personnel, calcul de la paie, gestion des temps et des activits, structure de l'organisation de l'entreprise, recrutement, gestion des frais de dplacement, gestion des emplois et comptences, gestion de la formation, gestion de la masse salariale et des rmunrations), mais comprend galement l'outil ESS (Employee Self-Service) qui permet d'intgrer les salaris au processus de gestion des ressources humaines travers le rseau Intranet de la socit. La saisie des donnes s'effectue directement dans R/3 par le biais d'une interface WEB.
Baan Baan vise principalement les grandes entreprises, mais commence galement diriger son offre vers les PME/PMI. Cet diteur tait au dpart spcialis dans la gestion de la production : flux et achats de matires, gestion des stocks, mais propose aujourdhui des solutions permettant de grer toutes les fonctions de l'entreprise, en s'appuyant sur une base de donnes unique. L'ERP Baan intgre cinq grands modules : - Distribution, logistique (Gestion des ventes, gestion des commandes, gestion client, gestion des achats, gestion de stocks). - Finance (Budgets (prvisionnels, consolids, ), besoins en matires, systme de reporting financier, calcul de cots (analyse, allocation, ), facturation, gestion de la paie (paiement lectronique, ), gestion de trsorerie, calendrier). - Production (Calcul de cots de revient, calcul des heures, classification et configuration des produits, planification et contrle de production, gestion des besoins en matriel, outils de gestion de la qualit, inventaire, statistiques des matires premires au produit fini, scnarii de production). - Gestion de projets. Par ailleurs, le dveloppement actuel sappuie particulirement sur : - une intgration plus forte des outils de gestion des relations clients ; - le commerce lectronique (son offre E-Entreprise est compose de trois applications : ESales (ventes), E-collaboration et E-Procurement (achats de fournitures)) ; - sa capacit d'adaptation la flexibilit de l'organisation (avec DEM : Dynamic Entreprise Modeling).
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People Soft La base installe PeopleSoft comprend de nombreuses socits multinationales, mais aussi des PME-PMI. People Soft dveloppe et commercialise une famille intgre d'applications de gestion afin d'optimiser les ressources de l'entreprise. Elle se dcompose en trois groupes : - Gestion : Ressources Humaines, comptabilit et contrle de gestion, gestion de la trsorerie, gestion de projets, gestion des performances de l'entreprise. - Gestion de la supply chain : planification, gestion des matires, administration des ventes et logistique. - Services sur la supply chain : People Soft Service Revenue Management, People Soft Integrated Resource Management, People Soft Procurement. - People Soft intgre galement dans ses applications des outils permettant aux utilisateurs d'accder directement aux applications via diffrents outils lectroniques tels que les tactiles, les rpondeurs interactifs, les e-mail, ou via le Web.
Sage Sage propose diffrentes formules en matire de solutions ERP. Au dpart SAGE orientait son offre principalement vers les petites structures mais s'largit maintenant aux grandes entreprises et leurs filiales. Lditeur offre des solutions verticales (mtiers) en architecture client-serveur et propose galement des solutions horizontales. Cette offre est compose de trois lignes intgres : - Ligne 30 : Comptabilit, tats financiers, gestion commerciale et paie (petites entreprises). - Ligne 100 : modules de "Ligne 30" plus immobilisations, moyens de financement, trsorerie (PME/PMI, experts comptables) - Ligne 500 : modules prcdents ayant des fonctionnalits suprieures plus d'autres outils tels que la gestion de stocks en temps rel, la gestion de fabrication avance, etc. Oracle L'offre produits d'Oracle est propose des entreprises de toutes tailles, et comprend sept volets : - Oracle Financials : aide la direction financire dans les domaines suivants : Augmentation de l'efficacit oprationnelle, gestion financire mondiale, amlioration de l'aide la dcision au sein de l'entreprise, adaptation aux exigences constamment modifies de l'entreprise. - Oracle HRMS : Module de ressources humaines cherchant valoriser le potentiel des quipes en assurant l'efficacit de leur constitution, du recrutement, de la formation, de la rmunration, de l'intressement et de la planification.
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Oracle Manufacturing : module ayant pour objectif d'aider l'entreprise dvelopper de faon profitable son activit sur un march mondial. Son ide forte : livrer moins cher, avec une meilleure qualit et dans les dlais. Oracle Supply Chain : gestion de la chane d'approvisionnement pour les entreprises transnationales (fonctions de planification multi-usines et d'excution permettant de rationaliser la demande et la gestion des approvisionnements). Les canaux de vente enregistrent leurs commandes auprs des sites de distribution, qui de leur ct assurent leur excution en utilisant plusieurs possibilits d'approvisionnement. Oracle Process Manufacturing : Module destin aux industries de process, couvrant la gestion des laboratoires, la planification d'entreprise, la gestion de production, et la logistique. Il permet de grer tout le cycle de vie d'un produit : concept initial, analyse en laboratoire, formulation, planification de la production avec gestion des lots, production et livraison. Oracle CRM : solution permettant de mieux comprendre les relations avec les clients, leur valeur et leur rentabilit. Elle regroupe plus de vingt-cinq composants intgrs pour l'automatisation des forces de vente, du suivi de la clientle, du service aprs vente et des centres d'appel. Oracle Projects : Cet outil supporte la totalit du cycle de vie des projets, de l'ide initiale jusqu' l'achvement complet, et ce travers toute l'entreprise.
Intentia Intentia propose lERP Movex, conu pour grer les processus des entreprises industrielles et de distribution, et galement pour les industries production discrte, rptitive et de process, qui produisent pour le stock, assemblent et produisent la commande. Intentia consulting propose deux volets principaux : - Le produit Movex : Movex est dclin en solutions verticales (textile, automobile) et se prsente en architecture client-serveur. Il comprend deux groupes de modules ou processus: Processus de rfrences : Conception Produit, Actions Commerciales, Traitement des Commandes, Approvisionnement, Production & Service et Service Aprs-Ventes ; Processus internes : Politique Gnrale de l'Entreprise, Gestion Financire, Direction Oprationnelle, Marketing, Gestion des Ressources Humaines, Gestion de la Qualit et Gestion de la maintenance. - Le produit Implex : Implex est la mthodologie d'application mondiale qui comprend tous les travaux de consulting pour la conception et la mise en place d'un nouveau systme d'information de gestion ayant pour support l'outil Movex. Implex dcrit l'organisation du projet, sa planification, et permet galement de dcrire et d'analyser les processus de gestion de l'entreprise .
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Tableau 3. Rcapitulatif des principales solutions ERP

Editeur SAP Baan Catgorie d'entreprises Principalement grandes entreprises, mais galement PME Principalement grandes entreprises, mais galement PME Nombreuses socits multinationales, mais aussi des PME-PMI. Principalement PME, mais galement grandes entreprises et filiales. Produit SAP R/3 ERP Baan Fonctions concernes Finance Logistique Ressources humaines Distribution, logistique Finance Production Gestion de projets. Ressources humaines Comptabilit - contrle de gestion Gestion de la trsorerie Gestion de projets, Gestion des performances de l'entreprise. Comptabilit, Etats financiers, Gestion commerciale et Paie Idem + immobilisations, moyens de financement, trsorerie Idem + Gestion de Stocks en temps rel, Gestion de Fabrication avance Oracle Entreprises de toutes tailles Ligne 500 Oracle Financials Oracle HRMS : Oracle Manufacturing Oracle Supply Chain Oracle Process Manufacturing Oracle CRM Oracle Projects Movex Processus "de rfrences" Selon les modules adopts toutes les fonctions de l'entreprise peuvent tre intgres
PeopleSoft
PeopleSoft (diffrentes versions)
Sage
Ligne 30
Ligne 100
Intentia
Processus "internes"
Conception Produit, Actions Commerciales, Traitement des Commandes, Approvisionnement, Production & Service SAV Politique Gnrale Gestion Financire, Direction Oprationnelle, Marketing, GRH Gestion de la Qualit Gestion de la maintenance.
1.7. Les cls dune implantation ERP russie La mise en place d'un ERP au sein d'une organisation est un projet long et dlicat qui ncessite une profonde rflexion. Un ERP se conoit comme un circuit horizontal dans lequel l'information circule d'un module l'autre. La contrepartie de l'exhaustivit des flux est que l'offre est relativement ferme, et donc, les solutions ne correspondent pas avec l'organisation de l 'entreprise. De plus, Chaque entreprise est un cas unique et doit faire l'objet d'une tude spcifique. L'entreprise doit assimiler le fonctionnement de l'ERP et renforcer sa cohsion pour permettre au nouveau systme de fonctionner. En quelques mots, pour rsumer lide : adopter un ERP, c'est s'adapter, et non linverse.
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La technicit requise pour la mise en place d'un ERP ncessite de faire appel des spcialistes en la matire. L'objectif de cette analyse est de mettre en vidence les points critiques de l'intgration de l'ERP pour garantir un paramtrage efficace. Par ailleurs, un ERP donne le cadre nouveau et unique dans lequel les informations vont tre diffuses. C'est la phase de paramtrage qui va vritablement btir le systme d'information propre l'entreprise : il s'agit, partir du champ fonctionnel dfini, de mettre en place un langage commun aux diffrentes fonctions de l'entreprise pour la saisie, la diffusion et l'utilisation des informations ; c'est en ce sens que le paramtrage uniformise le langage interne de l'organisation. De manire plus concrte, pour que l'information puisse transiter et tre utilise, il faut qu'elle soit homogne : un employ en formation est considr comme prsent pour la gestion des ressources humaines (notamment le traitement de sa paie), alors qu'il est absent pour le service charg de la production. La notion d'absence dpend donc du point de vue de celui qui l'utilise. Toutes les questions traites par le paramtrage revtent une certaine complexit. L'origine premire de l'augmentation des dpenses d'un projet ERP est le paramtrage. Le paramtrage est donc souvent ralis par des consultants spcialistes en la matire. Une relation de long terme avec ces derniers se mettra en place de manire incontournable. L'impact d'un ERP sur les mthodes de travail est trs important pour l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise : bien souvent, l'arrive d'un ERP remet en cause les mthodes de travail. Le succs de l'intgration d'un ERP dpend de l'adhsion des acteurs qui sont amens l'utiliser. La communication interne relative au projet doit accompagner ce dernier ds son apparition, elle doit tre transparente, claire et lisible pour l'ensemble des personnes concernes. La situation idale est que l'information accompagne la formation qui, bien entendu, est indissociable du projet. Et plusieurs points, semblant favoriser la russite du projet, se dgagent de manire incontournable : - informer les futurs utilisateurs ds les premires tapes du projet est indispensable. - ne pas masquer la ncessit d'un BPR315 (ft-il modeste). - identifier les hommes cls ( Keyman ) et leurs perspectives ultrieures. - bien dfinir la mthode de diffusion de l'ERP. - Former les acteurs316. La mise en place dun ERP est une opration dlicate, et chacune des phases de la mise en oeuvre ncessite un engagement important, et de lourdes dpenses financires. Il est donc difficile d'interrompre un tel projet en cours de ralisation. Pour autant, rien n'est pire qu'un constat d'chec lorsque l'ERP est suppos oprationnel. Deux grands types de difficults peuvent tre mis en exergue : - difficults lies la gestion du projet d'intgration de l'ERP ; - difficults d'ordre sociologiques : faire face la rsistance aux changements, tenir compte de la multiplicit des attentes.
315
Cest ce que prnent les promoteurs des ERP qui associent trop frquemment implantation dun ERP et ncessit dun BPR, sans rellement savoir ce que signifie concrtement une remise en cause radicale des processus de gestion, ou en minimise ltendue. 316 On voit bien l, limportance dune participation accrue de lutilisateur pour un fonctionnement optimal de la solution. 268
Un DRH nous a confi que le systme informatique de l'entreprise en ce qui concerne la gestion des ressources humaines, et plus particulirement la gestion informatique de la paie, avait t bti en interne, au fil du temps Il tait encore performant et surtout bien adapt. C'est en grande partie la question du passage l'An 2000 qui a amorc une discussion relative l'ventuel renouvellement du systme informatique. Aprs avoir pris conseil auprs d'une socit spcialise, la solution ERP a t retenue. Au vu du cahier des charges labor (prdominance de la gestion de la production du fait de l'activit de l'entreprise), SAP a t choisi. L'intgration de l'ERP s'est droule avec dimportantes difficults : Dpassement important des dlais et des cots, sous estimation de la complexit, manque d'exprience. Augmentation des cots lis la gestion de 20%, contre une baisse initialement attendue de 30%. Et mme si l'information obtenue est trs prcise, le paramtrage pralable est trs long ( tout est paramtrer ), et les temps de saisie trs importants. L'ancien systme, et notamment pour la paie, tait bien plus performant. Vu les spcificits nationales des systmes de paie, l'utilisation au niveau international de l'ERP (systme de gestion commun pour toutes les filiales) va poser de nombreux problmes. De ce point de vue, le module HR de SAP montre les limites d'un ERP qui exige initialement une relle stabilit et universalit des rgles de gestion, ce qui n'est pas le cas de la paie.
1.8. Retour d'expriences d'ERP dans les entreprises 1.8.1. L'ERP de BioMrieux Contexte de l'entreprise BioMrieux est un groupe franais cre en 1963 par Alain Mrieux qui fabrique et distribue des instruments automatiss de diagnostics biologiques in vitro. Ils s'adressent aux analyses mdicales, ainsi qu'au contrle de la qualit des produits des industries alimentaires, cosmtiques et pharmaceutiques. Le groupe est prsent dans 130 pays au travers de 110 distributeurs et de 28 filiales parmi lesquelles 8 units de production rparties en France, aux Etats-Unis, au Brsil et en Italie. Base proximit de Lyon, BioMrieux emploie 3600 personnes dans le monde. Lors du choix de limplantation de lERP dans lentreprise, plusieurs sources de motivation ont t clairement affiches. Tout dabord, le service informatique de BioMrieux est bas sur le site lyonnais qui centralise l'exploitation du systme d'information. Puis par la suite, le schma directeur informatique et communication ralis en 1992 aboutit la redfinition du systme d'information et au choix du progiciel Movex. Le progiciel ne devait tre qu'une partie des composants du systme d'information. La modularit et la capacit de paramtrage du progiciel permettaient de constituer la base du systme pour chacune des socits du groupe dans le monde. Mais les difficults de l'poque relativement la mise en uvre et l'assistance internationale, ont motiv le groupe assurer en interne le dploiement du produit sur l'ensemble de ses filiales. BioMrieux a alors
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construit une mthodologie de mise en uvre et a dcid de ne pas faire appel aux consultants d'Intentia (l'diteur), mais d'internaliser la comptence sur Movex. Une quipe interne est constitue pour assurer le relais au niveau du conseil et du dveloppement. Et l'entreprise opte pour la fdration et la mutualisation des dveloppements, de la dfinitions des besoins et des tudes. Cette solution s'est avre approprie dans le sens o les filiales ont des profils assez proches, ce qui facilite l'unicit des besoins. Le systme d'information de l'entreprise est compos du progiciel pour les fonctions de distribution, de finance et de production, et de dveloppement spcifiques lis aux besoins propres de l'entreprise. L'installation du progiciel a t opre par une quipe interne qui a mis en place une maquette permettant de reprsenter une filiale type. Le dploiement s'est droul pays par pays permettant chaque fois de rduire les dlais d'implantation. Depuis l'initialisation du projet, plusieurs versions se sont succdes dans un souci d'adaptation permanent de l'outil. Cette internalisation du conseil et du dveloppement a permis de rduire les cots mais a surtout t motive par la matrise de l'volution du systme d'information. Tous les cots sont supports par les filiales qui tirent profit de la mutualisation des tudes et du transfert d'exprience. L'entreprise dans sa globalit est galement gagnante car cette logique lui autorise une bonne visibilit sur ses activits l'tranger. Le fort handicap gnr par ce choix rside dans le difficile recrutement des consultants qui dans leur majorit possdent des comptences sur un domaine fonctionnel spcifique mais n'ont pas l'exprience ncessaire pour travailler dans les diffrents pays.
1.8.2. L'ERP d'EDF Les enjeux de lERP pour EDF La mise en place de l'ERP EDF dcoule d'une multitude d'objectifs. Ainsi, les enjeux principaux ayant motiv le choix de cette solution peuvent tre rpertoris comme suit : - russir la transformation de l'entreprise et assurer son passage progressif d'une situation de monopole une situation de concurrence - rpondre aux exigences de la directive et la mise en place de l autorit de rgulation (rorganisation par activits et sparation du transport). Lobjectif tant de poursuivre les missions de service public tout en rpondant la demande des clients ligibles au march concurrentiel (modification de l offre tarifaire) ; - devenir un oprateur majeur au niveau mondial. Lobjectif est de porter le CA 300 milliards en 2004 et 400 milliards en 2008. EDF souhaite galement poursuivre son dveloppement l'international dans le cadre de la drglementation en tablissant des partenariats avec d autres oprateurs Et puis avant tout, lobjectif est de satisfaire sa clientle notamment en accompagnant les plus grands l international ; - se dvelopper sur le march europen. Lentreprise compte renforcer et dvelopper ses part de marchs en organisant la baisse des tarifs ainsi quen simplantant ltranger (London Electricity, Sweb, EnBW, DEMAZ) ;
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dvelopper les offres de service dans lobjectif dassurer de nouveaux services notamment au-del du compteur selon les types de client. Lentreprise met de plus laccent sur la recherche de nouveaux axes de dveloppement autour des comptences mtiers.
Les principales actions engages par EDF dans le domaine tertiaire : De larges actions ont t engages par EDF, et on peut les rsumer comme suit : - une rforme des fonctions centrales qui comprend la sparation des activits fonctionnelles et oprationnelles ainsi que la cration d'entits de rsultats et matrise des activits d appui et de soutien ; - une rnovation des outils de gestion avec l'introduction de nouveaux concepts tels que l'ABCM ou encore la gestion de Projet, l'amlioration les outils de gestion et de pilotage et la disposition de moyens permettant de mesurer la VA apporte par tous nos mtiers ; - un plan stratgique comptable qui consiste en la simplification de la comptabilit gnrale et rduction de son cot de production ; - un plan d'action centr sur la fonction RH engag sur l'amlioration de la gestion et la valorisation du potentiel humain ainsi que sur la reconstruction du systme d'information Ressources Humaines ; - une nouvelle politique des achats pour matriser la fonction achat et ses performances ; - un plan transverse informatique destin moderniser les systmes informatiques et rduire leurs cots de fonctionnement, mettre le SI au service des mtiers (oprationnels et tertiaires), et rduire les cots informatiques de 20% ; Prsentation du projet ERP MAGELLAN dvelopp sur les directions et les entits centrales dEDF Le champ dapplication de la solution ERP couvre lensemble des directions centrales et des entits de services qui reprsente au total 21 structures comprenant 7000 agents, et 10 milliards de charges. La couverture fonctionnelle englobe les achats, les stocks, les ventes internes et externes (hors mtiers principaux), la comptabilit, le contrle de gestion, la gestion de projet ou daffaire, une partie des ressources humaines. Et il y a galement une interface avec les systmes dinformation nationaux. Le lancement du projet a eu lieu au mois de juin 1995 et les dlais de ralisation ont t courts dans le sens o la mise en uvre exprimentale s'est faite en janvier 1997 et la gnralisation en janvier 1998. En janvier 1997, le projet a t test titre exprimental sur sept entits de service et poursuivi sur quatorze entits un an plus tard. En termes d'organisation, il s'agit d'un projet unique rattach la direction de lentreprise qui regroupe la matrise douvrage et duvre et tous les domaines fonctionnels, techniques et de conduite du changement, avec une participation active importante des futurs utilisateurs.
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En termes de rsultats concrets de la mise en place de la solution, il ressort quen ce qui concerne les cots, les rsultats sont significativement positifs puisque les dpenses ralises (143 MF) sont infrieures aux prvisions qui taient de lordre de 173 MF Par ailleurs, les cot de fonctionnement ont t rduits, 15 MF pour un cot des systmes remplacs de 90 MF. Rsultats galement positifs au regard de la rduction des effectifs comptables de 40 %, ainsi que lobtention de gains sur dautres processus valus mais non pris en compte. Les dlais ont t respects et aucune rupture dans les activits au moment du basculement n'a t observe. A la fin du projet, en mars 1998, 2800 utilisateurs avec un niveau de matrise trs diffrent selon les entits taient relis au systme, et les constats gnraux qui dcoulent de la solution peuvent tre rsums de manire globale comme suit : - les temps de rponse sont particulirement faibles ; - la comptabilit a t simplifie et entirement reconstruite ; - le systme achat rnov, intgre toutes les fonctions du processus ; - la reconception du systme de gestion des 21 structures couvertes avec lintroduction de modles ABCM et gestion de projet ; - les liens assurs avec les systmes nationaux ; - un systme cohrent et unique pour l ensemble des structures. LERP a permis laccroissement de la ractivit de lentreprise face aux volutions de son environnement. Linformation circule de plus en plus rapidement, et devient par ailleurs, plus accessible, plus transparente, plus cohrente et plus fiable. Il en dcoule une amlioration de lefficacit des processus dexploitation. Dautant que lditeur assure une volution de lERP sur le plan technologique. Une forte amlioration des activits dappui et de soutien au profit des activits principales tournes vers le client est galement noter. En termes dimpact sur les ressources humaines, la mise en place dun ERP conduit la rduction des ressources ncessaires au traitement des activits tertiaires, et les tches faible valeur ajoute sont progressivement supprimes. La saisie se ralise la source par les agents responsables des vnements Dans les activits tertiaires, les comptences sont repositionnes un niveau plus lev, ce qui implique en consquence une rduction du taux dencadrement. LERP permet lmergence dun management plus transparent et plus efficace ou la ralisation des objectifs ainsi que les contributions de chacun sont clairement dfinis. Il y a galement une amlioration significative de lefficacit des outils de gestion, accompagne dune transparence des rsultats, dune autonomie des acteurs, dune fiabilit suprieure et dune actualisation de linformation. LERP a galement un impact relativement au relations de lentreprise avec les tiers, puisquil permet une transparence vis--vis des autorits de contrle tel que les commissaires aux comptes, les contrleurs fiscaux, etc. LERP induit une modification des relations avec les fournisseurs, en contribuant lamlioration de la matrise de lactivit achat ainsi que la performance des acheteurs. Une rduction des dlais de paiement ainsi quune simplification et une optimisation du suivi des affaires est constat. Les relations avec les clients sont galement modifies, dans le sens o le changement touche les flux changs et plus
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exactement, les commandes clients, les bons de livraison et les factures. Le suivi des comptes est perfectionn avec la simplification et loptimisation du suivi des affaires. 1.8.3. L'ERP des Autoroutes du Sud de la France (ASF)317 Le projet concerto est le projet de refonte vritable de la gestion de linformation aux ASF (diagnostic : novembre 1994, dmarrage : janvier 1999). Les domaines applicatifs entrant dans le cadre de cette refonte portent sur la gestion des stocks, la gestion des achats, la gestion des projets, la gestion des immobilisations, le suivi physique des biens, la gestion de la maintenance, la facturation clients et les comptabilits gnrale, auxiliaire, analytique et budgtaire. Les objectifs de la solution sont de : - supprimer les traitements manuels ou donnant lieu une double saisie ; - permettre aux utilisateurs daccder aux donnes en temps rel ; - supprimer les interfaces de communication entre les applications ; - responsabiliser les utilisateurs du systme ; - fournir tous les niveaux de la hirarchie un outil de pilotage de ses actions. Le projet nest pas pris en charge par la DSI car il sagit de mettre en avant la problmatique de gestion (contrle des cots, meilleur suivi des budgets) par rapport laspect informatique du dispositif. Il sagit dun projet transversal impliquant 900 utilisateurs, conduit selon une dmarche de management par projet et sorganisant autour dun comit de pilotage, dun groupe de projet et de sous-groupes de rflexion. Un cabinet conseil extrieur est intervenu lors de la rdaction du cahier des charges. Une grande socit de service en ingnierie informatique est sollicite pour son expertise SAP, puis des organismes externes de formation et des socits de communication interviennent galement dans le projet. La communication est dcline en fonction de la cible : - communication interne au projet : points de rencontre entre les diffrentes instances, groupware pour la visibilit sur le droulement du projet, plate-forme Conterto. - communication externe au projet, destination de la socit : journal interne destination des cadres, runions semestrielles dinformation socit , communication vers les instances directionnelles, journal ddi au projet. La refonte du systme de gestion de linformation bouleverse les habitudes. Les responsabilits sont dcentralises. Et face ces changements, de nouvelles procdures doivent tre dfinies. Le choix du PGI renforce cette volution car il nautorise pas toute la souplesse dun dveloppement spcifique. Le projet est accompagn dun plan de conduite du changement. Qui fait que le dispositif prvoit le dtachement dune personne de la DRH pendant toute la dure du projet (rle de
317
Nous reprenons ici les rsultats de l'tude mene par Coat F., Favier M. pendant plusieurs annes et publie en 1999 dans la revue SIM. Coat F., Favier M., 1999, Passage lERP et refonte du systme dinformation : le cas des ASF , SIM n4, vol.4. Pp ; 107-127. 273
coordinateur), lassistance dun juriste dentreprise et la cration dun groupe tmoin sur les mtiers touchs. Le bilan dress cinq mois aprs la mise en route du systme fait apparatre une importante csure entre les utilisateurs. Certains sont satisfaits alors que dautres sont loin de ltre, puisque certains utilisateurs considrent que loutil nest pas adapt leur travail. Les plus motivs par lutilisation du systme se trouvent plutt dans la base que dans la hirarchie. Le temps et le pouvoir expliquant cette tendance. Lge et laptitude initiale linformatique jouent aussi un rle dans lappropriation de loutil. Les plus jeunes, dj forms lusage des logiciels sadaptent bien plus facilement que les autres. Lvolution est ressentie dautant plus fortement que le systme ne peut pas sadapter aux habitudes des utilisateurs puisquil sagit dun changement profond du systme remettant compltement en cause le systme initial. Cest aux utilisateurs de faire le chemin pour sinscrire dans la logique de loutil318. Un glissement des responsabilits seffectue vers le terrain. Les directions fonctionnelles ont le sentiment de perdre du pouvoir. Et le travail men dans le cadre de la conduite du changement pour les aider face cette nouvelle situation savre insuffisant319. Enfin, certains services voient leur charge de travail fortement diminue. Les mtiers des hommes de terrain senrichissent, mais dans une situation comme dans lautre, rien nest fait. La formation, confie des prestataires externes, apparat comme le point faible du projet. La fin du projet est difficile car les membres actifs doivent rintgrer leur ancien service, et le passage du projet de la DAF la DSI complique leur choix. Nombre dentre eux choisissent dailleurs un an de formation ne sachant pas quelle unit choisir. Du point de vue technique cet outil est trs puissant mais difficile utiliser. Les contrleurs de gestion en sont trs contents contrairement aux chefs de gare de pages qui considrent que : Cest un projet du haut, pour des problmes du haut, sans considration pour ceux qui lalimentent . La problmatique relative au manque de formation et dinformation lors de limplantation de telles solutions demeure une difficult que les entreprises ne prennent pas suffisamment en compte pour une russite optimale du projet. Il ne faut pas oublier que la mise en uvre dERP est une tape lourde et prilleuse dans la vie de lentreprise. Dans lexemple prcdemment cit, un effort a t men en ce qui concerne laccompagnement du changement, mais cest loin dtre le cas dans la majorit des projets. Souvent de tels choix impliquent un saut technologique et social trs important et trop souvent ignor par les concepteurs et les dirigeants. Ceci rend dautant plus fort le danger encouru par lorganisation sil sagit dun projet concernant lintgralit de la structure de lentreprise - puisque les changements sont tellement importants quil convient dans de nombreux cas de remettre en cause la structure existante voire mme lorsque le projet concerne la mise en commun de plusieurs structures320.
318
Dans ce cas prcis, on constate que le changement technologique a prcd le changement social, et cest ce qui rend difficile lappropriation de loutil ainsi que loptimisation de son utilisation par les diffrents acteurs. 319 Dans ce projet, un plan daccompagnement du changement a t mis en place, mais la participation autant que la prise en compte des besoins des utilisateurs, nont pas t values de manire satisfaisante. 320 Dans le cadre par exemple doprations de fusion / coopration. 274
En guise dillustration, on peut prendre en exemple le rapprochement des socits Carrefour et Promods321 qui possdaient chacune un ERP. Celui de Carrefour ntait quen cours dinstallation, mais dans la mesure o Carrefour se trouvait tre le leader dans la fusion, son outil allait devenir le standard du groupe. Mais cette dcision na pas chang les choses en matire dutilisation, puisque chacune des entreprise continue dexploiter sa propre solution, sans tenter dunifier ni les outils, ni les pratiques. Ceci montre une fois de plus, quun tel projet ne peut tre le fait de la dcision de la seule direction de lentreprise, mais plutt le fruit de ngociation et de discussion entre les diffrentes parties prenantes du projet. A ce propos, Thvenot souligne juste titre que : la mise en uvre de systmes complexes dans une organisation elle-mme complexe, demande des efforts, des comptences, de la communication, de la confiance et du temps et que cet enjeu est encore renforc dans le cas de lentreprise tendue ou dorganisations vivant des processus de rapprochement, dans lesquels les aspects culturels et psychologiques sont essentiels .
CONCLUSION
Les tudes de cas qui ont pu tre menes concernant les ERP montrent quils sont clairement en nette volution en termes de dveloppement et dimplantation dans les organisations. Il est possible denvisager relativement ces expriences que la simple ncessit damliorer la performance informatique et de changer le systme dinformations, ne suffit plus la mise en place des ERP. Certains soutiennent galement, quil ne sagit pas non plus dun effet de mode, mais ceci reste prouver dans le sens o ctait tout de mme le cas il y a une dizaine dannes. Limplantation rpond semble-t-il davantage des objectifs de valeur ajoute, mais il ne faut surtout pas occulter le fait quil est souvent humain et touche des aspects varis, comme lactivit et la performance individuelle des acteurs concerns. En cela, lERP reprsente un dfi organisationnel qui demande dtre soigneusement prpar, principalement sur les plans humain, conomique et organisationnel322. La prparation de lintroduction dun ERP dans une organisation, ainsi quune importante partie des phases de paramtrage, dadaptation des processus de lentreprise et daccompagnement du changement, relvent de lactivit de conseil. Une dfinition claire des objectifs du projet constitue un support pour attirer lattention de tous les acteurs : direction gnrale, management intermdiaire, responsables oprationnels.
321
En se basant sur les travaux de Thvenot J. (2001), Evolution des perspectives de la conception des SI : analyse longitudinale des enjeux et des rponses mthodologiques , Systmes dInformation et Management, n2, Vol.6, Juin, Pp.117-132. 322 Un responsable de PricewaterhouseCoopers confie ce propos que : LERP est avant tout considrer dans sa dimension de levier, contribuant certaines amliorations dans lentreprise. La dfinition des objectifs est un moment important, o il sagit dallumer le phare qui pendant toute la dure du projet va servir de guide tous les acteurs concerns . 275
Par consquent, pour cette technologie, comme pour les autres, il est primordial dinvestir le maximum dacteurs dans le processus dimplantation pour une avance optimale de la solution. Et il est vrai quil n est de mme pour les outils de groupware ou pour lintranet.
SECTION 2. LE GROUPWARE
Le groupware se caractrise par le travail collaboratif qu'il autorise entre diffrents membres organisationnels, qu'ils soient ou non sur le site, et qu'ils soient ou non synchrones. En termes de coopration, il convient de distinguer deux catgories diffrentes de coopration : Dans le premier, la coopration se limite une meilleure coordination du travail, au dcloisonnement et au partage de l'information et un chanage plus troit des actions. C'est l'exemple de l'organisation en flux tendus qui joue sur les passages de relais mais ne modifie pas les rles et les espaces d'action de chacun. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Dans le second, il s'agit d'obtenir une vritable synergie en crant un nouvel espace de comprhension rciproque et des accords profonds sur les problmes, les savoirs, les objectifs et les valeurs. Les entreprises paraissent incontestablement plus prtes prendre le premier modle que le second. Il serait donc illusoire et dmagogique de promouvoir une rvolution culturelle sans assise sociologique. L'heure est donc mettre en place un systme d'information permettant l'accs gnralis l'information et la communication horizontale ou verticale dans et hors de l'entreprise. Au niveau fonctionnel, les solutions dites de groupware ont des impacts sur les pratiques de GRH. Pratiques pouvant se distinguer en deux catgories : les pratiques de gestion des ressources ; les pratiques de gestion du travail. Relativement nos investigations sur le terrain, on observe que les techniques de travail collaboratif appuyes sur des technologies de rseau modifient les pratiques de gestion du travail, caractrisant une large part des missions de la GRH dans l'entreprise. L'utilisation de ces solutions est multiforme, adapte et adaptable au contexte d'implantation. Elles sont rputes permettre une meilleure diffusion et un partage plus efficient de l'information, mais elles permettent galement d'envisager un travail collaboratif synchrone ou asynchrone entre plusieurs membres ou groupes organisationnels. En ce sens elles bouleversent les contraintes traditionnelles de temps et d'espace caractrisant habituellement les changes entre les acteurs. Elles remettent galement en cause la manire dont les hommes s'organisent et par consquent la structuration des entreprises, mais aussi leur taille et leurs rfrentiels de fonctionnement. Ce qui conduit des configurations innovantes, en particulier dans les formes collectives de production (Louart et alii, 1996323).
323
Voir dossier spcial paru dans le n107 de la Revue Franaise de Gestion. 276
Ces nouveaux modes de travail sont encourags par des valorisations en termes de rduction des cots et des dlais, il n'en demeure pas moins qu'il reste difficile de les oprationaliser au sein des entits organisationnelles. Notre objectif dans cette partie, est de clarifier ce qu'apportent rellement ces solutions en termes d'efficacit organisationnelle, mais galement d'clairer les dbats relativement aux difficults que ces outils engendrent pour les utilisateurs, dans leur travail et les missions qui leur sont confies dans la sphre organisationnelle. Pralablement cela, il semble tout de mme ncessaire, dans un premier temps, de revenir sur la dfinition mme du concept de travail collaboratif, plus frquemment qualifi de groupware.
2.1. Dfinition du groupware halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 2.1.1. Qu' est-ce que le groupware ? Qu'est-ce que le groupware ? La question est pertinente et la rponse est vaste, mais mrite dy apporter un intrt tout particulier. Craipeau et Faguet-Picq (1997)324 prcisent qu'il est difficile de dfinir clairement ce concept car la ralit du groupware semble bien floue pour qui veut comprendre ce que cette notion recouvre, et soulignent que ce mot consonance technique et rsonance sociale renvoie une ralit complexe, alliant des techniques des attitudes sociales. Le concept de groupware a t dfini la premire fois en 1978 par Peter et Trudy JohnsonLenz, chercheurs du New Jersey Institute of Technology, en prcisant: Groupware is intentional group processes and procedures to achieve specific purposes plus software tools designed to support and facilitate the groups work . Cette solution porte avant tout sur les processus de communication et de travail en groupe, et sur la faon dont ces processus peuvent tre appuys sur des outils logiciels fonctionnant sur une architecture en rseau. Le terme de groupware dsigne une nouvelle faon de travailler en quipe pour raliser un projet en commun. Cette faon de travailler nest pas foncirement nouvelle puisque les premires dfinitions du concept sont trs anciennes. Cependant, le caractre novateur de cette faon de concevoir le travail provient essentiellement du fait que les techniques utilises s'appuient principalement sur les nouvelles technologies des rseaux informatiques. Il est bon de rappeler que le cot humain du travail en groupe et les mthodes classiques de gestion de projet et d'organisation des tches occupent une place primordiale dans les solutions de groupware.
324
Craipeau S., Faguet-Picq B.(1997), Le groupware: quelle gestion des ressources humaines? , Actes du 8me congrs de l'AGRH, Montral 4 et 5 septembre. 277
Dans la perspective du dveloppement du travail coopratif, le groupware a donc vocation a tre utilis par des groupes d'individus centrs sur une activit ou un projet et utilisant les technologies d'information et de communication qui leur permettent de travailler, distance ou proximit, de faon synchrone ou asynchrone. Il est trs important denvisager le groupware comme tant la fois une technologie mais aussi et surtout, un support de travail de groupe. Le niveau minimal du groupware concerne la possibilit qu'il offre des individus de communiquer entre eux par des moyens logiciels via une communication lectronique. Mais gnralement il est envisag dans des projets bien plus complexes permettant diffrents acteurs de collaborer sur des projets communs ponctuels ou plus long terme.
2.1.2. Les diffrentes formes de groupware halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Diverses potentialits de travail en groupe sont envisageables par les entreprises. Il est donc essentiel de prciser ces diffrentes modalits au travers de figures et matrices qui permettront tant aux managers quaux scientifiques de mieux cerner cet outil de travail collaboratif. L'utilisation et la finalit d'un tel outil dpendent en grande partie des acteurs devant l'utiliser. Il peut s'agir de personnes isoles qui se connectent sur internet ou d'acteurs organisationnels qui se rassemblent autour d'un projet. Autant dire que ce nest pas la technologie en ellemme qui va permettre la bonne marche du projet, mais plutt, la volont de russite des utilisateurs aussi bien que leurs comptences mener bien un projet en commun en sappuyant sur les technologies de rseau. La premire figure prsente fait apparatre les diffrentes fonctionnalits caractrisant le groupware et qui en constituent les piliers fondamentaux: communication, coordination, collaboration, mmoire de groupe. Figure 9. Fonctionnalits du groupware
Communication
Mmorisation
Coordination
Circulation
Collaboration
278
Outre ces caractristiques, les modalits diffrenciant les diffrents projets de groupware sont les impratifs temps/lieux, et dure/taille des situations de travail imposs ou facilits pour les besoins du projet. Figure 10. Matrice temps / lieu d'une solution groupware
Distance temporelle des utilisateurs
Instants diffrents Mme lieu Mme instant Mme lieu
Instants diffrents Lieux diffrents Mme instant Lieux diffrents
Distance spatiale entre les utilisateurs
Lorsque les individus travaillent au mme moment, on parle de groupware synchrone comprenant globalement les technologies de visioconfrence, vidoconfrence ou salle de dcision. A l'oppos quand les individus ne sont pas connects simultanment, on parle de groupware asynchrone englobant les messageries, les forums, les agendas partags, etc. La distance sparant les membres du groupe permet aussi de qualifi le rseau dans lequel ils s'inscrivent. Ainsi, une certaine proximit permettra une mise en relation au travers de rseaux locaux, alors qu'une distance plus importante ncessitera des rseaux tendus. Les uns n'tant videmment pas en opposition avec les autres. Autrement dit, il est possible pour les acteurs de collaborer travers un rseau local ou tendu de manire synchrone ou asynchrone. Les situations de travail de groupe, outre les aspects relatifs l'espace et au temps, peuvent tre envisages et caractrises selon la dure et la taille du projet. La matrice suivante en est l'illustration.
279
Figure 11. Matrice dure / taille d'une solution groupware
Temporaire
Taille du groupe
Permanent Large Permanent Restreint

Dure de vie du projet
Large Temporaire Restreint
Les groupes restreints et temporaires se mettent en place dans un objectif de ralisation d'un travail requrant efficacit et rapidit (brainstorming...). Dans ce cas, un nombre important de participants n'est pas ncessaire contrairement aux projets sur lesquels une part plus importante de collaborateurs est requise (enqute...). La catgorie de projet la plus rpandue dans les entreprises est celle d'un groupe restreint mais relativement stable. C'est le cas de personnes travaillant sur des projets communs s'talant dans le temps. Il s'agit de missions beaucoup moins ponctuelles que les prcdentes dans lesquelles chaque membre apporte son savoir-faire et ses comptences, vritable atout pour la capitalisation de la connaissance. La dernire catgorie concerne les projets larges et permanents qui peuvent tre envisags dans le cas d'une collaboration accrue et continue de l'ensemble des acteurs organisationnels, o chacun apporte complments et corrections relativement aux informations le concernant. Outil principalement dvelopp en GRH.
2.2. Processus d'implantation du groupware 2.2.1. Enjeux du dveloppement de solutions de groupware Tel que prcis prcdemment, l'enjeu de mises en place de rseaux de travail collaboratif rpond des besoins organisationnels nouveaux. Une place prpondrante est accorde l'information, plus particulirement dans un souci de gestion de la connaissance engage dans l'entreprise. Le terme de Knowledge Management (KM) occupe les esprits et les modes de travail de nombreux managers. L'information occupant une place centrale dans les principes de management est le reflet d'une communication et d'une collaboration tendue dbouchant sur de vritables bases de connaissances nourrissant les projets de KM. Le groupware parat tre la solution cette nouvelle vision de la mmoire organisationnelle gage d'efficacit, pour laquelle il semble prendre toute sa lgitimit et sa place dans les processus de gestion.
280
Courbon (1998)325, souligne que les projets de groupware sont favoriss par le fait que ce sont les projets mobilisateurs des nergies individuelles qui constituent le moteur d'volution et d'adaptation des entreprises. ils valorisent l'individu tout en prnant une vision plus organique et incarne que hirarchique et mcanique du fonctionnement organisationnel. Consquemment, un des aspects recherch dans la technologie de groupware, est l'encouragement de l'autonomie des acteurs engags sur un ou des projets communs long, court ou moyen terme selon des spcificits dfinies en amont du projet.
2.2.2. L'avnement des groupes de travail collaboratif La croissance des rseaux interactifs est lie au dveloppement des connexions possibles entre les moyens de transmission et de traitement de l'information. Les outils de plus en plus nombreux et de plus en plus appropris et sophistiqus permettent d'envisager des modes de travail collaboratifs non autoriss par les outils prcdemment la disposition des organisations. Dans les entreprises, la mise en connexions des micro-ordinateurs cre un rseau interne (appel intranet) dont on peut amliorer les performances en l'quipant de logiciels interactifs. C'est ce qui constitue la base du groupware . Grce ces nouvelles mthodes, si tant est que l'on puisse encore les qualifier de nouvelles, l'information peut circuler plus vite avec de meilleurs potentiels de coopration. Et c'est bien de coopration dont il s'agit dans ces modes de travail. L'ordinateur et les rseaux permettent toutes sortes de stimulations. Ils assistent la transmission du savoir et de la culture, tout en permettant de nouvelles opportunits de travail. Pour autant, l'instauration de ces nouvelles technologies de rseau favorisant le travail collaboratif doivent s'envisager dans une perspective contextualiste. Une prise en considration de plusieurs facteurs est ncessaire et dcisive, antrieurement tout choix d'instauration de nouveaux modes collaboratifs. C'est le cas du : style de management, qui impose un sens et une interprtation dcisive au contexte d'action (par pression ou lgitimation; rupture ou continuit; imposition ou retrait) ; poids du pass, des structures existantes et des dcisions antrieures; le tout cre la fois de l'inertie, des habitudes et une force d'orientation (cadre structurant, incrmentalisme) ; degr de contraintes et dopportunits de l'environnement ; rythmes, urgences, continuits, ruptures, crises, etc. ; des jeux de pouvoirs, qui sont imprvisibles avec le temps. les stratgies des acteurs organisent des groupes d'influence plus ou moins stables.
325
Courbon J.C. (1998), Le groupware et les raisons de son importance , in Favier M. et alii., Le travail en groupe l'ge des rseaux, Paris, Economica. 281
Le dveloppement massifs de ces modes de travail collaboratif n'est pas sans consquences sur l'organisation et les membres qui la composent.
2.3. Catgories d'usage de l'outil Les outils permettant le travail collaboratif appuys par des technologies interactives ont de forts impacts sur les modes organisationnels et sur les pratiques de travail dans l'entreprise, pratiques devant tre organises, canalises et contrles par la fonction des ressources humaines. Ces effets observables dans la ralit organisationnelle ont des aspects positifs mais galement nfastes qu'il convient d'identifier .
2.3.1. Changement organisationnel et groupware L'adoption de solutions groupware dans les entreprises se conjuguent avec des volutions structurelles observables depuis quelques temps dj. En ralit, ces changements de structures organisationnelles favorisent ces nouveaux modes de coordination, mais paralllement, ce sont aussi de nouveaux besoins de travail collaboratif qui motivent l'adoption de nouvelles structures organisationnelles plus souples, plus transversales, mieux mme de rpondre des impratifs conomiques, sociaux et technologiques. Une des caractristiques des mouvements organisationnels en cours, couple au dveloppement du travail collaboratif est une rduction du nombre de niveaux hirarchiques326, tout autant quune prgnance structurelle moindre dans la sphre organisationnelle. Ce raccourcissement des lignes hirarchiques, permet, ou doit permettre une meilleure diffusion de l'information dans la structure, tout en amliorant la ractivit de l'organisation, en acclrant la prise de dcision. En ralit, on n'observe pas un changement radical des lignes hirarchiques, mais plutt une modification des relations entre les membres et les services organisationnels qui courtcircuitent en quelque sorte la hirarchie traditionnelle. Par ailleurs, ces solutions de travail collaboratif encouragent le management participatif qui a galement un impact sur le fonctionnement hirarchique habituel des organisations. Selon Brilman(1995)327, ce partage d'informations doit en partie pousser au changement organisationnel, avec une meilleure distribution du pouvoir ( empowerment ), un aplatissement de la structure hirarchique et un fonctionnement par quipes de projets, ce qui entrane consquemment une modification des cadres de rfrence.
326
Ce phnomne est largement dvelopp dans la littrature scientifique et est galement observable dans la ralit organisationnelle, mais pas de manire aussi radicale quelle peut tre dcrite par certains chercheurs. Une certaine rserve est donc mettre sur des conclusions de ce type. L encore, la diffrence entre le prescrit et le rel, le discours et la ralit est flagrante. 327 Brilman J .(1995), L'entreprise rinvente, Editions d'Organisation. 282
L'outil favorise invitablement la transformation des logiques de perception et de contrle en manifestant une valorisation certaine de libration, d'autonomie328. En compensation, certains salaris dveloppent les plaisirs de l'interface technique avec le sentiment d'une emprise indirecte sur leur ralit de travail. Les acteurs engags dans le processus groupware, faonnent, par leurs ajustements, leur propre systme socio-technique. Au sens de Reynaud (1989)329, leurs interactions produisent de la rgulation spontane, l'environnement technologique jouant le rle d'une rgulation formelle. Dans un registre proche et non sans lien, ces technologies bouleversent culturellement les relations dans le travail. La perspective de ces technologies interactives permet d'envisager la composition de groupes de travail dans le souci d'une meilleure efficacit, et une rduction importante des cots et des dlais. Certes, mais il ne faut pas ignorer que le facteur humain dans de telles circonstances reprsente certainement le facteur le plus importante dans (l'aboutissement) la russite ou l'chec du projet. Un des arguments les plus souvent avancs pour mettre en place de tels groupes de travail, est certainement celui du partage de la connaissance. La notion de KM est trs en vogue, car les managers ont pris conscience de l'importance dcisive du capital immatriel dans leur degr de comptitivit. Ce partage des connaissances et des savoir-faire constitue effectivement un lment cls dans la prennit de l'entreprise, mais condition que les donnes soient structures et capitalises de manire satisfaisante, sans quoi le projet est vou l'chec. Il semble impratif dans un tel contexte volutif de consacrer une forte part la formation des parties en prsence. On ne peut videmment pas envisager l'instauration de nouveaux modes collaboratifs sans former et informer les personnes qui vont tre amenes utiliser ces technologies interactives, et par consquent tre amenes travailler diffremment. Il faut donc leur permettre de s'exprimenter face aux ralits technologiques mergentes et adapter les mthodes de travail en correspondance avec les objectifs assigns ces nouveaux outils. Les NTIC actuellement mises en uvre dans et par les entreprises engendrent manifestement des NFOT330. Mais attention, il n'est pas possible de virtualiser intgralement la relation au et de travail. On virtualise des processus, des modes de coordination, mais on ne virtualise pas des gens. Les modifications de coordination entre les acteurs et les services organisationnels, l'abolition des frontires, le raccourcissement des lignes hirarchiques peuvent tre modifis par dcision, libre ou impose, de la direction. Mais aucunement on ne dcide des relations
328
Effectivement loutil engendre une valorisation de lautonomie, mais en ralit, cest davantage une modification des moyens de contrle qui est luvre, et non une libration franche des initiatives de chacun et une autonomie accrue des acteurs. 329 Reynaud J.D. (1989), Les rgles du jeu. L'action collective et la rgulation sociale, Armand Colin. 330 Nouvelles Formes dOrganisation du Travail. 283
personnelles, des comportements, des sensibilits, des aspects sociologiques des acteurs. Paralllement la structure formelle explicite et officielle qui rgit les actions dans l'organisation, se manifeste une structure informelle dont les aspects sous-jacents ont des enracinements forts et des rpercussions sur le fonctionnement organisationnel. Les jeux de pouvoir internes ont toujours fait partie de la vie des entreprises. Ces rgles et compromis sont omniprsents dans toutes les actions et tous les comportements des membres organisationnels. Mais il y a rsurgence plus manifeste lors de changements organisationnels risquant de modifier ces zones d'influence. Et l'implantation de NTIC, principalement de technologies favorisant, voire imposant, le travail collaboratif, constitue un changement majeur parfois mme difficile assumer pour de nombreux acteurs. Dsormais, on propose des interactions fortes aux individus et aux groupes331, en les engageant intensifier leurs changes partir des supports informationnels mis leur disposition. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Or, tous les acteurs ne sont pas prts ou pas suffisamment prpars assumer ce nouveau mode de travail associ forcment un changement de mentalit de la part des membres du groupe. Une certaine cohsion est exige, mais a-t-elle toutes les chances de se promouvoir ? C'est un des problmes relatif ce mode de travail en groupe, que lentreprise ne doit surtout pas omettre de prendre en considration. Par ailleurs, il faut tre clair sur le fait qu'aucune technologie n'a de consquences a priori sur la gestion des hommes. C'est son environnement d'utilisation qui en conditionne les apports en matire d'emplois ou de configurations de travail. Hors contexte, on ne peut donc prtendre que les nouveaux rseaux de communication librent l'initiative ou apportent la convivialit. Il nest pas non plus possible de les considrer comme des menaces pour les salaris, tant donns leurs pouvoirs de contrle (standardisation, surveillance) et de dissociation sociale (tltravail, diminution des contacts non strictement professionnels). D'une part, les effets sont beaucoup plus complexes qu'on ne le dit. Par exemple, ils contribuent au techno-nomadisme, c'est--dire la dlocalisation du travail au sein mme des organisations332. Les enjeux des bureaux nomades ou du tltravail vont bien au-del de ce qu'il en est annonc officiellement. S'ils contribuent recomposer la hirarchie organisationnelle, redfinir les identits productives ou retracer les frontires de la vie professionnelle, c'est d'une faon encore incertaine et confuse. Par ailleurs, le groupware fait partie de la transformation du systme nerveux de l'entreprise333, autrement dit de ses logiques de perception et de contrle. Ce n'est donc pas une infrastructure simple, comme le chemin de fer ou le rseau d'lectricit 334. C'est un des lieux ambigus d'o peuvent jaillir des initiatives tout autant qu'une surveillance accrue des salaris.
331 332
Humbert M. (1997), La nouvelle micro-informatique, du PC au NC, Paris, Economica. Nora D. (1995), Les conqurants du cybermonde , chapitre 8 de louvrage, Le bureau nomade, CalmannLvy. 333 Gates B. (1995), La route du futur , chapitre 7 de louvrage, R. Laffont, Pp. 170-195. 334 Gates B. (1997), interview dans L'essentiel du management, mai, P. 130. 284
2.3.2. Opportunits du groupware Les initiateurs de projet groupware valorise la solution en mettant des hypothses d'efficacit croissante et de partage des pouvoirs. Le travail collaboratif doit faciliter la communication, rendre les rapports plus conviviaux et favoriser le travail en groupe. Il s'agit bien d'objectifs possibles, mais il faut les construire avec les acteurs organisationnels, en utilisant d'autres ressources que les nouvelles techniques d'information. Selon les modes techniques et relationnels qu'il institue, le groupware peut contribuer changer: les niveaux d'apprentissage (modification du nombre d'alternatives considres, et modification de la signification des choix envisageables) ; les lieux d'inscription de l'apprentissage (passage d'une partie des mmoires individuelles vers les systmes d'archivage, les schmas procduraux et les structures opratoires) ; la vulnrabilit relative des mmoires la circulation et au dpart des personnes (si une partie non ngligeable du matriel pertinent reste stocke dans les formes structurelles du dispositif groupware ) ; sans pour autant empcher les contraintes de rapprentissage individuel chaque nouvelle utilisation; par ailleurs, rside aussi le problme de ce que les aspects les plus riches d'un processus interactif restent dans l'interaction des personnes amenes travailler ensemble ; limportance du frayage relationnel ; toute innovation demande de reconstruire des architectures relationnelles diffrentes.
Le groupware pousse une intgration fonctionnelle visant renforcer la coordination, les liens et les changes entre fonctions diffrentes. En matire de GRH les technologies collaboratives jouent un rle, indirect, sur les mcanismes d'apprentissage, en tayant les comptences individuelles, mais aussi interactives et conjointes. Elles autorisent galement un renforcement de l'implication des divers membres organisationnels engags dans le projet, favorisant par l mme l'intensification du sentiment d'appartenance.
2.3.3. Risques et limites du groupware Un des premiers risque li la mise en place du groupware est la dlocalisation du travail au sein mme des organisations. Les bureaux nomades contribuent recomposer la hirarchie organisationnelle, redfinir les identits productives ou retracer les frontires de la vie professionnelle, d'une faon encore incertaine et confuse, comme on vient de le prciser . Mais amliore-t-on forcment la qualit informationnelle et sa communication ? Tout d'abord, il n'est pas sr que la quantit d'informations soit un facteur d'efficacit oprationnelle. La mise disposition de donnes abondantes pose le problme de leur slection, de leur
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mmorisation et de leur usage appropri. Or cela dpend tout autant de l'autonomie des acteurs et de leurs potentiels d'change que des apports techniques d'un groupware. On ne peut, indpendamment de la prise en compte des aspects personnels, motionnels et relationnels des individus, dcider la mise en place de nouveaux modes de travail collaboratif. Tout dpend des possibilits d'interaction relles entre les personnes, c'est--dire de la frquence et de l'intensit de leurs relations, ainsi que de leur facult et de leur volont individuelle vouloir collaborer. La qualit du service rendu par une technologie dpend aussi, et dans une part non ngligeable, des capacits de l'utilisateur. Et l'implantation de rseaux interactifs passe par des questions d'apprentissages et de pouvoirs. Comme toute technique de gestion, un groupware doit tre jug raliste et opportun par ceux qui vont s'en servir335. Or tout dpend de ceux qui l'installent et de leurs enjeux. Et on observe une faiblesse des pouvoirs apparents face des pouvoirs l'action plus secrte. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Dans un autre registre, face l'innovation, il y a ceux qui ne veulent pas en entendre parler, ceux qui regardent d'un il intress mais avec une rserve normale; et puis une minorit qui y croit, qui ralise le potentiel d'interaction et d'change derrire de tels outils; la synergie se fait autour de ces derniers qui entranent. Les gens qui frquentent les mondes virtuels deviennent plus autonomes. Ils se prennent en charge, en consultant des ressources de plus en plus diversifies. Les encadrants sont des animateurs, des stimulateurs. On observe un maintien de logiques de contrle, par exigences ou surveillances incluses dans les systmes de communication, et jeux de codes d'accs (cryptologie). Par ailleurs, il existe toujours une rticence au partage du pouvoir. D'o l'importance d'observer l o se redistribue le pouvoir central au-del de ce qui est techniquement partag. D'autre part, on affirme que le groupware et la messagerie lectronique dveloppent la convivialit. Mais est-ce au sens informatique ou dans la perspective d'Illich336 au cours des annes 70 ? Pour Illich, la convivialit traduisait le besoin de fraternit dans une socit industrielle isolant les individus. A l'poque, l'acclration de la croissance autour des grandes organisations infodait les salaris aux enjeux de production. Illich souhaitait que les nouvelles technologies librent l'action collective travers une socit plus simple et plus transparente. C'tait le dbut d'un mouvement communautairien qui, aujourd'hui, prne le retour des communauts taille humaine pour sortir des piges de l'individualisme ou de l'excs d'organisation. Les informaticiens ont rcupr la notion de convivialit, pour lesquels elle dsigne la simplification du rapport l'ordinateur grce une interface adapte l'utilisateur.
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Louart P. (1995), Succs de l'Intervention en Gestion des Ressources Humaines, Rueil-Malmaison (France), Editions Liaisons. 336 Illich I. (1975), La convivialit, Editions Le Seuil, Collection Points, Paris.
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L encore, apparaissent des oppositions et des difficults de comprhension entre les managers organisationnels. Non pas qu'il y ait systmatiquement incomprhension des uns et des autres, mais plutt que le dveloppement de jargon propre chaque entit provoque des distorsions relativement aux perceptions de chacun dans la prise de dcision et l'laboration d'un plan d'action satisfaisant. Certaines personnes dans l'entreprise ont besoin du maintien de cadres de rfrences qui leur ont toujours apport la scurit dont ils avaient besoin dans l'exercice de leurs fonctions. L'enlvement, l'limination progressive de ces cadres est dstabilisant, et il est comprhensible que certains acteurs s'opposent volontairement ou inconsciemment cette nouvelle forme de travail. On peut avancer que la mdiation technique modifie les rapports habituels d'un groupe. Tantt, elle entrave toute relation groupale, tantt elle en permet certains aspects (apprentissages cognitifs) tout en limitant les autres (partages socio-affectifs). Quoi qu'il en soit, l'implantation de telles solutions et leur degr de russite est fortement li au contexte, dans lequel est envisage la mise en place de la technologie. Si le groupware est un soutien autogr par un groupe autonome, c'est une ressource libratoire. Si c'est une instrumentation codifie par la direction, c'est un moyen de plus d'institutionnaliser les oprations. Si l'on veut rpondre aux besoins des personnes, on ne peut se passer, ni d'une psychologie des relations sociales, ni d'une sociologie des fonctionnements organisationnels. Il n'est pas indiffrent que les prescripteurs d'un groupware voient le lien social comme une contrainte, un contrat ou une forme de crativit collective. Grer des hommes, c'est aussi grer ce qu'on sait de leurs comportements individuels et collectifs. Ce n'est pas croire qu'une technologie, quelle qu'elle soit, peut s'affranchir des rgles d'apprentissage et des rapports de pouvoir, au nom d'idologies conviviales ou rationnelles. La mise en place de tels outils favorisant le travail collaboratif fait clairement apparatre l'amplification d'un discours valorisant la prise d'initiatives et encourageant l'autonomie par distribution des responsabilits au niveau des entits oprationnelles censes pratiquer des formes d'auto-organisation. Mais est-ce vraiment compatible avec les attentes toujours inchanges des directions campant sur des positions bien souvent plus rigides que flexibles avec des enjeux toujours fidles leurs convictions malgr les revirements de discours souvent bien trop allchants pour reflter la ralit ? Pour conclure sur ces argumentations et avant de prsenter quelques expriences prcises de mise en place de solutions groupware, il convient de souligner que les rsultats prsents ici sont issues de nos investigations de terrain croisant divers cas d'entreprises ayant mis en place de telles solutions que nous avons par la suite confronts la littrature portant sur le sujet. Ceci nous permet constater que nos observations rejoignent en partie les conclusions de prcdentes enqutes.
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Cependant, il est noter que le fait que nos monographies ne font pas clairement apparatre la nature des tches accomplir dans les projets groupware. Par ailleurs, il est possible que nous n'ayons pas une homognit suffisante des informations pour pouvoir avancer certains constats, mais les investigations menes sur le terrain nous permettent de faire apparatre clairement certaines tendances qu'il convenait d'identifier. Elles nous ont galement permis de prter une attention particulire la fois aux constats que peut faire apparatre la presse scientifique, mais galement aux rvlations faites par les diffrents interlocuteurs dans les organisations. Rvlations pouvant savrer clairement contradictoire selon le rle de la personne interroge un moment donn ou sa place dans la hirarchie. Une autre remarque que l'on souhaite faire ici, est que dans la majorit des projets mis en place, les besoins des utilisateurs ne sont pas toujours clairement identifis en amont, et que le choix de l'implantation est souvent le fait de la seule direction de l'entreprise. Un manque vident de participation, si ce nest des utilisateurs directs, mais au moins des responsables oprationnels auraient certainement contribuer fortement des aboutissements favorables plus significatifs. De nombreuses entreprises intgrent le groupware avec un manque vident de rflexion sur le sens et l'usage de l'outil, et c'est une des principale raison de l'chec de tels projets, car les effets possibles n'ont pas t envisags, prpars ou penss dans l'organisation. Dans ces conditions, la GRH a un rle important jouer dans les choix et les modalits de mises en uvre de ces solutions. Sa place dans la hirarchie doit lui permettre d'quilibrer les discours et les actions entre la direction et les utilisateurs.
2.4. Retours dexpriences de groupware dans les entreprises 2.4.1. Une exprience de groupware chez Texas Instrument337 Les rsultats prsents font partie dune tude exploratoire au sein de Texas Instruments et ne prtendent en aucune faon donner une vue densemble de lorganisation et du management de lentreprise. En ce qui concerne la mthodologie de ltude de cas, nous avons triangul les mthodes de recherche en utilisant notamment la synthse critique de la littrature, l'enqute par entretien et l'observation naturaliste. Il sagissait dune monographie dont lchantillon sest limit trois personnes, ayant des profils diffrents : un responsable de dpartement, un cadre suprieur et un stagiaire de formation technique. Le nombre d'entretiens recueillis tait suffisant pour la validit interne de l'tude, car les utilisateurs matrisaient loutil groupware et en avaient mme une riche pratique dont ils nous ont fait part dans des interviews en profondeur. Llaboration du guide dentretien sest affin grce aux entretiens exploratoires effectus avec deux autres utilisateurs du groupware. Nous nous sommes limite une dizaine de questions, enrichies de plusieurs relances dans lesprit semi-directif. Pour traiter les entretiens, nous avons utilis une approche qualitative, celle de lanalyse de contenu thmatique.
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Daprs ltude mene par Andonova Y. et prsente au Colloque du CRIC en novembre 2000, Montpellier.
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La non-reprsentativit de cette tude empirique constitue une limite dont nous sommes consciente. Lchantillon de lenqute ntait pas suffisamment reprsentatif pour pouvoir gnraliser les rsultats sur lensemble de lentreprise tudie. Toutefois il donne une reprsentation pertinente de la place du groupware au sein de Texas Instruments. Les rsultats empiriques de cette tude constituent une dmarche prliminaire notre recherche en thse de doctorat. Les applications groupware au sein de Texas Instruments : une sous-utilisation indniable Lorganigramme de Texas Instruments est de type centralis. A lissu de la restructuration en 1980 qui a accord une plus grande autonomie aux filiales et a rduit les chelons hirarchiques, lentreprise a amlior son systme dinformation. Les technologies dinformation et de communication y sont prsentes depuis longtemps, mais les usages proposs, et parfois mme imposs par les ingnieurs, sont en dcalage sensible avec les usages observs. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Pour les utilisateurs de Texas Instruments les fonctions du groupware se rduisent essentiellement la messagerie lectronique, occasionnellement la visioconfrence, tandis que lagenda lectronique partag et la gestion lectronique des tches sont ngliges. Les raisons de cette dficience sont la mconnaissance et la non-matrise de toutes les fonctions groupware, et probablement sur le plan psychologique les habitudes du pass. Suffit-il simplement dintroduire les dispositifs groupware en entreprise pour arriver vritablement faire voluer les habitudes de travail ? Lusage des collecticiels au sein de Texas Instruments relevait davantage d'un processus de communication et de coordination que d'une coopration efficace. Les rsultats de lenqute fournissent des lments qui nous font admettre lexistence dun dcalage entre les potentialits offertes par le groupware et les ralisations concrtes. Le groupware, malgr son utilisation de plus en plus large na pas encore atteint toutes ses potentialits, notamment celle de Travail Coopratif, et reste limit pour le moment aux fonctions de communication et de coordination. Le groupware : un outil de communication indispensable et efficace Comment le groupware sinscrit-il dans le paysage gnral de la communication chez Texas Instruments ? Quelle est la relation entre les nouveaux outils et les supports traditionnels de communication ? Chez Texas Instruments (TI) le groupware jouit dune prsence durable, ont limportance ne fait que saccrotre. Les modes de communication traditionnels et les applications groupware se trouvent dans une relation de complmentarit et contribuent ainsi lamlioration de la communication au sein de lentreprise. Le groupware modifie le rapport entre communications descendante et ascendante au sein de TI. Les structures verticales qui retiennent linformation en haut de la pyramide cdent progressivement le pas aux structures horizontales plus responsabilisantes, permettant ainsi un meilleur partage de linformation. Le rseau officiel coexiste avec un rseau de communication circulaire, o la place des informations vhicules par les collecticiels est non moins importante. Cest prcisment ce dernier rseau qui, grce aux outils groupware, rend
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la communication plus directe, plus rapide et par consquent plus efficace. Ces constatations ont des retombes directes sur les communications interne et externe et ont un impact sur les relations interpersonnelles et par-l sur la culture dentreprise. Selon le tmoignage des personnes interviewes, lutilisation des outils groupware affecte les relations interpersonnelles dans le sens de la dvalorisation des interlocuteurs, ce qui suscite chez eux un sentiment de perte de prsence humaine et explique leur nostalgie du face--face. Do la ncessit de remdier cette carence en recourant priodiquement la communication en prsentiel. Linterdpendance entre groupware et culture dentreprise La culture organisationnelle de Texas Instruments a toujours t propice lintroduction des NTIC ce qui a favoris la cration dun premier rseau local de messagerie bien avant la dcouverte de linternet par le grand public. Chez le personnel du TI existe une forte concentration dans la tranche dge de 25 35 ans, ce qui explique en partie lesprit de jeunesse et douverture aux innovations technologiques, malgr le fait que le facteur ge ne constitue pas un lment obligatoire la meilleure appropriation des nouveaux dispositifs. Un autre lment fondamental concerne la forte appartenance la culture du groupe, dont laspect organisationnel, rappelons-le est anglosaxon. La langue de travail des runions et des messageries est langlais, ce qui facilite lappropriation des nouvelles technologies de communication. Dans la culture dentreprise la confidentialit et le secret professionnel occupent une place dlicate, laquelle la Direction attache une trs grande importance et qui se traduit par une attention particulire pour la qualit et la scurit des quipements de communication. Les rsultats de lenqute ont montr que les modifications entranes par le groupware dans le mode de distribution et dappropriation des informations, dans les structures hirarchiques et dans les relations interpersonnelles, marquent de leur empreinte la culture dentreprise qui fait siennes ces changements. Quelles consquences organisationnelles pour lentreprises ? Le groupware acclre la circulation de linformation entre les membres dun groupe de travail et entrane non seulement la dcentralisation des sources dinformation, mais permet galement dindividualiser la collecte. Au cours du travail collaboratif distance, le groupware rend possible lautonomie relative de chacun dans le travail collectif et raffermit le sentiment dappartenance au groupe. Les personnes interviewes considrent que malgr leurs avantages incontestables (meilleure gestion du temps des interactions, autonomie relative), les applications groupware affectent le relationnel sans que cela soit une raison suffisante pour les viter. Dautre part les coupures de connexion et les surcharges du rseau, rendent fragiles les liens de communication et renforcent la sensation de dpendance de lindividu vis--vis de la technique. Cependant la richesse du groupware fait aussi sa faiblesse. Lenqute a montr que le problme le plus difficile grer est la sur-information, qui entrane souvent une perte de temps considrable et qui exige un savoir-faire pour la slection de linformation pertinente, un tri rgulier et une discipline adquate.
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Une remarque importante concerne le vcu du changement technologique. Dans notre chantillon nous avons observ une diffrence sensible dans lopinion de ceux qui ont connu lintroduction du groupware dans lentreprise et de ceux qui sont arrivs par la suite. Ces deux catgories de personnes ne semblent pas avoir la mme reprsentation de loutil groupware, par consquent ont eu des rponses diffrentes. Pour les premiers les NTIC ont progressivement mais durablement rvolutionn la communication dans lentreprise, tandis que les seconds les considrent comme une condition de son dynamisme et de sa modernit. De nombreuses tudes montrent lcart substantiel entre les performances attendues des technologies et les rsultats rellement obtenues. Une des hypothses formules pour expliquer ces carts, est la mconnaissance de la part des concepteurs, de la complexit du travail des utilisateurs. Rflchir sur les usages aussi bien en amont quen aval de lintroduction des technologies dinformation et de communication, est indispensable toute entreprise attentive et rceptive aux mutations organisationnelles. 2.4.2. Mise en place dun groupware la Banque Centrale du Portugal (BCP)338 Le contexte de mise en uvre La motivation premire de limplantation dune solution groupware au sein de la Banque Centrale du Portugal vient, dans un premier temps de la forte volont davoir la capacit dexploiter au mieux linformation, dans un souci de rapidit et defficacit, pour en faire un facteur cl de succs. Et comme le souligne Cordeiro Gomes : toute banque est surtout une usine dinformation qui reoit, transforme, analyse, archive, diffuse et partage informations et donnes . Pour rpondre ces objectifs, il a t dcid de lintroduction dune plate-forme de groupware, mais de manire progressive puisque celle-ci a t ralise de faon progressive travers deux projets visant ajouter de la valeur lactivit de la Banque : - le premier projet est un projet transversal la Banque et concerne la normalisation de la gestion documentaire ; - le second, plus spcifique, concerne lutilisation des chques. Nous nous baserons ici, sur les rsultats relatifs au premier projet dans le sens ou il est le plus complexe, tant au niveau technique, logistique quorganisationnel. Mais auparavant, il convient de faire un bref passage par le contexte singulier de limplantation de cette solution au sein de la BCP. La BCP a t cre en 1846, et compte lheure actuelle 1700 fonctionnaires rpartis dans 15 dpartements. Sa structure est fortement dcentralise, de telle sorte que les diffrentes tches sont gres par chaque dpartement. Linformatisation de la banque a t gnralise au dbut des annes 90, et suivie par linstallation gnralise de la plate-forme dune messagerie interne.
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Nous relatons ici les propos de Cordeiro Gomes qui a men une tude auprs de la Banque Centrale du Portugal. Cordeiro Gomes J.A. (2001), Lintgration par un projet de groupware : le cas de la Banque Centrale du Portugal , Systmes dInformation et Management, n1, Vol.6, mars, Pp.23-50. 291
Un vaste processus de rorganisation a t lanc au tout dbut de lanne 1999, dans un souci de rapprochement du centre de dcision de la politique montaire europenne et le besoin dtablir de forts liens avec la Banque Centrale Europenne et les autres Banques Centrales Nationales. Ainsi la dcision de mettre en place une infrastructure de communication et dinformation sest concrtise. Cette infrastructure ayant pour objectif de rpondre aux objectifs croissants de connectivit et de partage des connaissances entre la BCP et ses partenaires. Le passage une solution groupware a t dautant plus facilite que de nombreux dpartements de la structure avaient, de manire plus ou moins formalise, dvelopp de petites solutions informatiques et les grands systmes avaient dvelopp des solutions uniques et intgres. Ceci mettant clairement en vidence la volont dintgration des systmes et des processus, notamment les processus de circulation et de partage dinformations internes. Il a t dcid de mettre en place un systme structur en couches, permettant lajout de nouvelles fonctionnalits, lintroduction de moyens de communication supplmentaires et la mise jour des plates-formes de manire modulaire et flexible. Dans loptique du dveloppement de cette solution dans la structure, deux organes principaux ont t investis dans le projet : - le Dpartement de lorganisation, systmes et technologies de linformation (DOI) dont la mission est de dfinir et superviser les politique de systmes et TIC, mais aussi de coordonner et dvelopper des applications tout en assurant leur insertion technique et organisationnelle ; - la Commission pour laccompagnement de linformation (CAI) dont la principale activit est dexcuter les projets en cours et de proposer au CA les projets venir, en tablissant les grandes orientations suivre, principalement en ce qui concerne les priorits et laffectation des ressources humaines de dveloppement. Pour ce qui est du choix de la plate-forme, plusieurs produits ont t valus au regard des exigences de la BCP. Lobjectif tant de slectionner le meilleur rapport produit / entreprise, mais aussi et surtout de garantir les bonnes conditions de dploiement dune architecture flexible et homogne capable de rpondre aux besoins des utilisateurs. Sur ces bases, la solution la plus mme de coupler ces diffrentes exigences t celle de Lotus Domino (version 5). Le lancement du projet Avant mme de commencer la mise en uvre du projet, la proccupation premire a t de faire adhrer lensemble du personnel de lentreprise, de manire canaliser toutes rsistances ventuelles des membres organisationnels et danalyser les impacts potentiels sur lorganisation. De mme avant la formalisation du projet, le DOI a men une enqute auprs de lensemble des dpartements pour valuer leur besoin. Cest alors quun rel besoin de gestion documentaire et dimages manait des diffrents dpartements. Ce qui a permis de btir un systme normalis et commun toute la structure, aprs la dsignation de quatre dpartements pilotes pour tester lapplication.
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Le projet a donc t mis en place, mais non sans mal, puisque des difficults ont merg, tout dabord au niveau des responsabilits de chacun dans le dploiement de la solution, mais aussi dans loprationnalisation de loutil ainsi que dans la formation des utilisateurs. Les changements organisationnels manant du projet Comme dans tous les projets de cette envergure, un changement organisationnel a inluctablement eu lieu, en particulier dans le changement des processus de travail et de gestion. Ce point a motiv la concentration des comptences internes sur les aspects organisationnels et la gestion du changement, le reste, notamment les aspects techniques, devant tre gr par des partenaires extrieurs. La solution adopte de plate-forme de groupware a t envisage par la BCP comme un outil de re-conception organisationnelle facilitant le passage dune entreprise organise par fonctions vers une entreprise fonctionnant par processus. Mais le fait que le projet ait t bien ficel, malgr les quelques difficults rencontres, a permis davoir ds le dpart une application assez stable, ce qui a limit les rsistances des utilisateurs face au changement technologique, mais galement organisationnel. Il nen demeure pas moins que le changement des procdures de travail et des relations existantes entre les acteurs organisationnels ont demand une attention particulire, puisquil sagit dun projet transversal ayant un impact sur lensemble de lentreprise, et tous les niveaux. De surcrot, les relations hirarchiques en place, bases sur une structure fonctionnelle, laissant place des relations transverses, bases sur des processus pr-dfinis et visibles hors de la ligne hirarchique tablie339, impliquent forcment un engagement massif de la part de lensemble des membres de la BCP. Engagement motiv par une volont commune de transformation. Ceci est dautant plus visible que ds le dpart, la plate forme de groupware a t considre comme une infrastructure de dveloppement de solutions de collaboration, fonctionnant comme un lment structurant et ax sur le contrle des processus.
2.4.3. Mise en place dun groupware au Comit International de la Croix-Rouge Le contexte de mise en uvre Le Comit international de la Croix-Rouge (CICR) est une organisation impartiale, neutre et indpendante. Le CICR a la mission exclusivement humanitaire de protger la vie et la dignit des victimes de la guerre et de la violence interne, et de leur porter assistance. Il dirige et coordonne les activits internationales de secours du Mouvement dans les situations de conflit. Il s'efforce galement de prvenir la souffrance par la promotion et le renforcement du droit et des principes humanitaires universels. Cr en 1863, le CICR est l'origine du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.
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A ce sujet, dans le droulement du projet, la gestion des conflits dintrts a ncessit une attention particulire, mme si des efforts significatifs ont t mens en amont. 293
Le sige de l'organisation est bas Genve avec 650 collaborateurs. Le CICR est prsent avec 50 dlgations dans 160 sites, soit environ 1000 "expatris" et 5000 6000 "ressources locales". Souvent premire organisation humanitaire prsente sur le terrain, le CICR doit trs rapidement disposer de moyens permettant de communiquer avec l'extrieur, d'assurer la scurit de ses dlgus et de ses infrastructures fixes ou mobiles, d'organiser sa logistique et de transmettre des donnes oprationnelles. En 1993 le CICR doit remplacer une informatique vieillissante, centralise et obsolte. Il est alors dcid de profiter de cette occasion pour introduire des technologies nouvelles de manire institutionnelle aussi bien au sige de l'organisation que sur le terrain. En quelques annes, la Division des Systmes d'Informations (DSI) a ralis un dploiement massif avec les points cls suivants : - mettre niveau des infrastructures afin de pouvoir introduire une informatique en rseau ; - doter tous les collaborateurs du sige du CICR d'un poste de travail ; - rviser les outils de dveloppement ; - former les utilisateurs la bureautique et aux outils lectroniques de communication. L'analyse des besoins avait montr : - qu'entre les besoins en gestion et les systmes documentaires bass sur des rservoirs de documents de type semi-structur, il y avait un "grand vide" ; - que la situation particulire de l'organisation ncessitait de s'affranchir des barrires spatiale et temporelle (intervenants rpartis sur tous les fuseaux horaires). Il tait donc ncessaire de se doter d'outils de communication et de gestion de documents. Facteurs de succs de la solution : une dmarche de projet atypique Afin de s'assurer de la russite du projet, la DSI en a fait un projet d'entreprise en faisant : - "sponsoriser" le projet en interne par le directeur financier. L'appui de cette personne a permis d'obtenir le budget et de "catalyser" le projet ; - faire la promotion du projet l'intrieur de l'entreprise par des personnes ayant des connaissances sur les outils actuels. Cette promotion a permis une meilleure acceptation de la part des utilisateurs ; - suivre le projet par des chefs de projets motivs. Il n'y a pas eu de projet pilote, mais, selon l'expression de nos interlocuteurs, l'utilisation d'une mthode de type rouleau compresseur . L'installation de postes de travail en rseau, la mise niveau sur les outils de bureautique ainsi que l'introduction d'un outil de communication (messagerie) se sont faites en 3-4 mois. Une expertise externe a facilit le dmarrage du projet, puis le dploiement a t pris en charge par une quipe interne forme et comptente. La bonne matrise des outils et de l'organisation ont permis d'tre trs ractif pendant la priode de mise en uvre et de rpondre rapidement aux sollicitations des usagers. La messagerie a t utilise comme un levier pour introduire d'autres composantes du groupware, telles que les forums, les bases documentaires, les modles (templates) pour les manuels. Succs important avec 1 par case qui remplace la diffusion sous forme papier des notes internes.
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De plus, il a t dcid de mettre disposition des utilisateurs des services peu sophistiqus, mais touchant un public large afin que celui-ci puisse se les approprier. C'est un principe gnral, faciliter l'accs plutt que la sophistication. L'introduction de ces nouvelles fonctionnalits a suscit beaucoup de demandes de la part des utilisateurs, ce qui a ncessit l'diction de quelques rgles pour trouver une certaine stabilisation dans le temps. Un projet fond sur trois outils 1) La messagerie : sa mise en route a pos le problme d'avoir soit une messagerie officielle (de service) dans laquelle tous les changes sont reconnus comme tels, soit une messagerie informelle (personnelle), mais non officielle. Face ce choix, il a t dcid de retenir deux messageries, la personnelle qui permet de discuter des problmes de manire informelle et l'officielle qui permet aux services d'changer des informations en respectant les voies hirarchiques (cration d'une sorte de workflow avec un cblage de la messagerie bas sur les circuits fonctionnels). Donc pas de rgles pour tout contexte, mais un ensemble de rgles dont l'usage dpend du contexte. 2) Les bases de donnes documentaires (mmoire de groupe dans la terminologie de Courbon) ; elles ont permis de renforcer la culture de l'entreprise. L'ensemble des communications d'intrt gnral et stratgique ainsi que l'annuaire de l'entreprise ont t publis par ce canal. La diffusion papier a t fortement diminue et l'information est jour. Cette mthode a dvelopp une culture du pull au niveau de l'information, l'utilisateur va lui-mme chercher l'information, ce n'est plus une distribution dcide en fonction de critres plus ou moins fonctionnels. La tentation de la distribution papier est de favoriser la hirarchie, il est en effet difficile de connatre le collaborateur intress, celui-ci peut changer dans le temps non seulement selon le type de document mais galement selon le contenu. La mise en place de kiosques thmatiques permet l'accs des journaux, des informations sans passer par un documentaliste (guichet). Les cots d'abonnements et de diffusion ont diminu. 3) Les forums de discussion : des forums de discussion ont t mis en place, notamment des forums mondiaux entre cadres du sige et du terrain sur des objectifs prcis. Les forums permettent une rflexion de nature statique facilitant l'avancement des processus de dcision. L'exprience a montr que l'utilisation des forums doit tre encadre et que des rgles d'usages doivent tre acceptes avant l'ouverture d'un forum : - objectifs limits dans le temps ; - un responsable (animateur, facilitateur) ; - rgles de conduite (afin d'viter les drapages). - il doit tre finalis (rapport de synthse). Une application spcifique (avec Notes) pour organiser les emplois du temps des personnes rentrant du terrain a t dveloppe. En effet, les personnes revenant de missions ont une srie de visites effectuer lors de leur retour. Autrefois manuelle, cette organisation longue et fastidieuse a t considrablement facilite par l'usage de cette application. Plutt que de
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rechercher des interlocuteurs qui peuvent tre plus ou moins concerns par un entretien, c'est l'information du retour au sige d'un collaborateur qui est faite et ce sont les personnes intresses le rencontrer qui s'annoncent.
Dun autre ct, Notes a t trs rapidement utilis pour la publication des documents internes vers l'extrieur avec un minimum d'effort, travaillant ainsi pratiquement en flux tendu. Cette exprience a galement permis de rendre encore plus visible Notes auprs des utilisateurs. Laboutissement du projet : Pari gagn Comme le montre cette tude de cas, le succs de l'introduction de technologies collaboratives comme fdrateur du systme d'information du CICR est la conjonction de plusieurs facteurs : - ncessit de remplacer un systme existant ne correspondant plus aux besoins du CICR en matire de communication ; - sponsoring interne au niveau de la direction ; - utilisation d'un produit de groupware arriv maturit (Notes) ; - recours de l'expertise externe pour se lancer ; - dveloppement de comptences internes sur Notes ; - rapidit de mise en uvre. Dans une institution o la communication est vitale et o les collaborateurs sont parpills dans divers points risques du globe, l'usage d'outils de groupware est devenu indispensable aussi bien pour la direction que pour l'ensemble du personnel de l'organisation. La mise en place d'un groupware devient une manire pragmatique de dployer un environnement de travail cohrent au sein de lorganisation. Le niveau de l'information s'est amlior. Les bases de donnes documentaires ont permis de mieux maintenir l'information par la rplication des bases, notamment entre le sige et le terrain (les dlgations). Toutefois, s'il n'y a pas de limites aux dploiements des bases de donnes en intranet, en revanche le cot de la rplication (cots des tlcommunications) est un frein aux interactions avec le terrain. Par ailleurs, la dynamique de communication a t renforce en liant le site Web officiel avec l'outil interne (Notes). Notes a t utilis comme fdrateur des fonctions d'information, de communication et de bureautique puisque la solution a t mise en uvre aussi bien au sige que sur une majorit de sites externes des rgions en conflit. Le choix de la bureautique Smartsuite de Lotus en complment de Notes vient essentiellement de deux critres : intgration avec les produits de groupware et simplicit des outils. Attention toutefois, l'administration de Notes demande de bonnes comptences et la facilit d'utilisation de cette solution en tant qu'outil de dveloppement peut engendrer des dveloppements sauvages . Les forums reprsentent pour le CICR une application de communication interpersonnelle de type asynchrone, particulirement bien adapte l'change d'ides, indpendamment du lieu et du temps. Dans les cas tudis, elle a notamment t utilise pour ouvrir des espaces de communication entre des personnes situes au sige de l'institution et des correspondants sur
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le terrain. Cette ralisation a permis de dbattre de sujets dlicats de manire ouverte et constructive, et trouver ainsi des solutions communment acceptes de tous. Certaines applications de groupware sont de type push (messagerie). L'utilisateur reoit l'information le concernant, il n'a pas besoin d'aller la chercher. C'est le mode le plus naturel pour l'humain. D'autres sont de types pull (bases documentaire, forum), il faut aller chercher l'information pour tre inform. Dans ce contexte, pour amener les utilisateurs venir consulter les informations, il faut donc faire un peu de "push" pour leur donner le virus, les informer que des informations intressantes voire stratgiques sont disponibles. Ensuite renverser la logique pour forcer le pull . Recommandations tires de l'exprience Il arrive que le dploiement dun Groupware au sein de lentreprise ne soit pas issu dune politique stratgique pour uvrer dans un espace collaboratif, mais de manire plus pragmatique pour dployer un environnement de travail cohrent au sein de lorganisation. Dans cette tude de cas, il semble clair que le dploiement dun outil informatique de Groupware, en loccurrence Lotus Notes, na pas t initialis par un besoin de mise en place dune solution Groupware, mais plutt par un besoin de migration vers une technologie de communication avance, savoir la messagerie lectronique. Dans les schmas usuels du Groupware, la messagerie (communication interpersonnelle) est rgulirement prsente comme le point de dpart oblig dun systme Groupware. Ce besoin de base est semble-t-il une bauche dune solution future dun systme Groupware au sein de lorganisation. Les interlocuteurs ont vivement insist sur le soutien actif de personnes de leur direction, et il apparat clairement que le projet a t un dploiement institutionnel, touchant le personnel dans sa totalit. Cela a donn une colonne vertbrale la communication de l'entreprise et renforc un esprit maison grce une bonne visibilit de ce qui s'y passe, une information de qualit et jour et offrant des possibilits d'intervention par l'intermdiaire des forums. Un autre facteur important semble tre l'accompagnement du dmarrage par des consultants, tant au niveau technique que mthodologique. Dans un produit aussi centr sur l'utilisateur et son acceptation, il ne faut pas prendre le risque de le dcourager ou le dcevoir. L'outil s'est impos dans la communication, et a diminu de faon importante les runions sans les supprimer pour les sances de prise de dcision. Mais outre, la messagerie, il semblerait que la russite dun dploiement dun logiciel Groupware passe aussi par la bonne acceptation d'autres lments du Groupware, les bases dinformations, les forums de discussion, un annuaire gnralis, des applications simples de workflow.
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CONCLUSION
Comme cela a pu tre constat au travers de ces diffrentes tudes de cas, lintroduction du Groupware dans lentreprise nest pas uniquement un projet informatique, mais bel et bien un processus mettant en uvre le management (dcideurs), les aspects organisationnels (procdures dentreprise) et linformatique. Afin de dployer au mieux son Groupware et ses applications associes, il faut que les trois lments du projet, (management, organisation et informatique) soient tudis en parallle et simultanment, afin de converger vers un but commun savoir une qualit optimale de collaboration au sein de lentreprise. On remarque galement que les mthodologies de dploiement (introduction par tapes successives ou dploiement massif) ne sont pas gnralisables, mais dpendent du contexte, type dentreprise, population, niveaux hirarchiques et nature du projet prtexte. Cest pourquoi, lintroduction dun groupware devrait se faire de manire accompagne par des personnes comptentes (socits externes, comptences internes en organisation et informatique) et que le projet, car il sagit avant tout dun projet, ne devrait en aucun cas tre considr comme un projet de linformatique, mais bel et bien un projet de lentreprise inscrit dans sa planification stratgique visant la qualit, la rationalisation et la matrise de ses processus collaboratifs. Si une orientation bien dfinie vers les problmes traiter est ncessaire, un certain pragmatisme est de mise, ne serait-ce qu'en raison de la participation oblige des utilisateurs. Il faut l profiter des opportunits tant au niveau des ides qui peuvent merger que des personnes qui ont autorit au sein de l'organisation. En guise de conclusion, le dploiement groupware de lentreprise au travers dun outil informatique devrait tre prcd dune tude organisationnelle lchelle des acteurs internes et partenaires externes concerns par les processus collaboratifs. Lobjectif d'une telle tude serait didentifier limpact de lmergence de la modification (rationalisation) des aspects collaboratifs sur lorganisation en place. L'attitude des utilisateurs potentiels n'tant jamais compltement prvisible, il faut donc laisser de la place l'innovation tout au long du projet. Plus que pour tout autre projet d'informatisation, parce qu'elle touche de prs la fois le comportement des personnes et les modes de fonctionnement des organisations, l'introduction des technologies collaboratives dans l'entreprise doit tre non seulement sponsorise par des personnes hautement places (dcideurs, dirigeants) dans l'entreprise mais galement accepte par les utilisateurs. Par ailleurs, en permettant de s'affranchir de certaines contraintes spatiales et temporelles, les applications de groupware doivent permettre de : faciliter la communication entre les personnes en offrant des outils de communications interpersonnelles (messagerie) ; amliorer le niveau d'information entre la direction et le personnel en rendant accessibles les orientations stratgiques et les directives gnrales (bases d'information) ; favoriser la rflexion (forums thmatiques).
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Ces applications ouvrent galement des canaux de communication permettant des interactions la fois personnelles (messagerie) et multiples (forum), indpendantes du temps (asynchrone) et du lieu (visioconfrence). Ce qui peut et doit aider la cohsion et l'efficacit d'un groupe dtre ainsi renforces. Dautre part, les tches collectives ncessitent que les membres organisent leur contribution, choisissent les procdures et le type de rsultats escompts. Les technologies collaboratives permettent une meilleure vision partage des objectifs et rendent visible la progression des travaux collectifs. Il est galement noter que le potentiel des possibilits n'tant pas toujours bien peru, il est important que la dmarche de gestion de projet intgre une composante de dcouverte et donc de rajustements successifs des attentes par rapport aux possibilits de l'outil. Ainsi, une approche volutive est recommande tant au niveau des fonctionnalits que des dcisions. La premire itration doit avoir comme objectif de montrer quoi va ressembler le systme final, de dmontrer la valeur ajoute dgage par un travail collaboratif et mettre laccent sur les sujets principaux (cycle de vie des objets, domaines de comptences). Les partenaires du projet auront ainsi une base de dialogue commune, les dcideurs verront certaines notions clarifies par des exemples concrets et les utilisateurs pourront sexprimer sur laspect utilisable de la solution. Ceci suppose quavant de dmarrer la ralisation, il nest pas toujours indispensable de connatre les spcifications dans le dtail, ni mme la solution idale. Au cours des itrations les besoins peuvent tre prciss et les dcisions, quant au projet, revues. Cette adaptabilit du projet aux volutions permettra darriver une solution donnant satisfaction et de bien mettre disposition un systme qui est utile et utilisable, et surtout accept par les utilisateurs, et ainsi d'viter des rejets lors du dploiement. Comme pour tout changement li l'introduction de nouvelles technologies, fortiori celles lies l'automatisation de processus, il est ncessaire de repenser la nature du rapport entre les activits humaines et les activits automatises ainsi que dans une large mesure le rapport des personnes linformation340. Gnralement bien accepte, la messagerie constitue un bon levier pour introduire les autres technologies du groupware car elle initie les utilisateurs dialoguer de manire lectronique. D'autres applications telles que l'annuaire et les panneaux d'affichages , permettent de rendre l'usage de ces technologies attractives, ce qui est particulirement important lors du dmarrage. Dans une autre perspective, le passage une situation o le document est au centre (par exemple dans une base Notes) avec un accs partag, alors quauparavant une multiplicit de
Cordeiro Gomes (2001, p.27) souligne que pour nimporte quelle technologie, il faut rassembler lorganisation autour dobjectifs et de projets communs capables dhomogniser la culture dentreprise et de la rendre plus efficace, et cest ici que le groupware offre tout son potentiel, fournissant linfrastructure applicative et la flexibilit, capables de supporter linnovation au sein de lentreprise, et contrler, organiser et partager linformation ncessaire pour jouer un rle effectif dans lconomie globale . 299
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photocopies circulaient, change la responsabilit intrinsque. La diffusion et la circulation des documents n'ont plus lieu d'tre, alors que la scurit des accs et le suivi des documents ncessitent un effort supplmentaire. Mais, il est galement indispensable de bien comprendre quune base de documents Notes nest pas une base de donne relationnelle. Les objets manipuls sont des documents, ventuellement intgrs dans une structure hirarchique de documents. Les problmes de structuration complexe, dunicit des champs, de contrles dintgrit sont grs diffremment par rapport aux habitudes en vigueur dans les applications de type base de donnes. Dautre part, le fait d'augmenter l'usage de la technologie dans la communication peut tre peru comme ngatif par rapport aux relations humaines. En rendant son usage pratique et attractif (annuaire d'entreprise, photo, petites annonces, etc.) on vitera une certaine dshumanisation. Et les utilisateurs nauront pas la sensation que le choix dune telle solution va virtualiser leur affect, leurs attentes, leurs motion. Ceci est dautant plus important que la prise en compte des aspects sociologiques des acteurs constituent un facteur cl de russite du projet. Pour pallier cette difficult, les diffrentes tudes de cas font apparatre quil est important de laisser un espace pour les communications officieuses soit en vitant de mettre en place des rgles de circulations trop strictes, soit en ouvrant des canaux parallles pour la communication informelle. Ceci est tout aussi important que de former les utilisateurs chaque application de manire complte. Ne pas se satisfaire dune formation gnrale sur loutil utilis comme interface utilisateur (Client Notes, Client WEB, Client Exchange, etc.). La simplicit des outils ne doit pas justifier de ngliger linformation aux utilisateurs.
SECTION 3. LINTRANET
Le dveloppement des technologies interactives dans lentreprise commence gnralement par la mise en place de la messagerie lectronique. Outil le plus dvelopp lheure actuelle dans les entreprises. La messagerie est maintenant en place dans la plupart des entreprises, si bien que nombre dentre elles pensent quelle suffit fdrer linformation utile lensemble des collaborateurs. Pourtant beaucoup dentreprises arrivent la conclusion quil devient ncessaire de structurer linformation interne. Cest alors que le choix est port sur la mise en place dun vritable intranet qui va fdrer les diffrents services et activits. La condition dun projet intranet russi et efficace est son adquation avec lentreprise et lattente des objectifs en termes de satisfaction des besoins des utilisateurs341. Il ne faut pas tomber dans le pige dune diffusion massive dinformations inutiles.
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Luc Bernard, dirigeant de la socit OFFIS souligne ce propos que : Ladquation de lintranet aux besoins rels des collaborateurs est le facteur cl de son retour sur investissement. [] Une application intranet est moins chre fabriquer quune suite dapplications spcifiques, et surtout moins chre maintenir. Du point de vue de sa ralisation, il sagit dune application de consultation et de mise jour de base de donnes. Elle est 300
Il est galement primordial que lintranet soit volutif, et que la dmarche de mise en uvre corresponde bien aux besoins des diffrents services. Ainsi, il est possible de leffectuer progressivement dans lentreprise, en fonction des besoins de chaque service.
3.1. Quest-ce quun intranet ? Un intranet sert relier plusieurs employs dans lentreprise par le biais du rseau local dans le but de faciliter leurs communications, leur collaboration et la gestion de leur travail travers un simple navigateur. Il sagit dun moyen simple de partager les informations lintrieur dune entreprise, principalement quand toutes les units ne se trouvent pas sur le mme site. Facile mettre en uvre de faon dcentralise, il offre lavantage pour lutilisateur de disposer dune interface identique quel que soit le poste de travail auquel il se connecte. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Au travers de lintranet, tout un ensemble dinformations doit tre rendu disponible de faon diffrente selon le profil de lutilisateur. Cest pour cela, la majeure partie du temps, que des filtres sont mis en place. Dailleurs ces filtres ne sont pas un moyen dempcher lutilisateur daccder linformation, mais plutt de navoir accs dans un premier temps qu linformation dont il a besoin dans lexercice de ses fonctions. Il peut malgr tout accder au reste de linformation disponible sil le souhaite puisque lensemble des informations peut tre consult (sauf dans le cas o certains services ont cr des zones qui ne seront accessibles qu certains utilisateurs autoriss. Ce qui permet chaque service de garder un espace autonome pour archiver des documents). Cette procdure de filtrage des donnes par rapport une identification de lutilisateur permet dviter une surcharge informationnelle, et conduit ainsi une meilleure qualit de linformation. Cette catgorie dintranet souvent qualifi d intranet standard permet donc de consulter des donnes, mais pas rellement de partager la connaissance. Pour rpondre ces besoins, lintranet de seconde gnration sera plus appropri342. Cet outil sera utilis comme un outil de travail quotidien par tous les collaborateurs de lentreprise. Lobjectif de ces platesformes logicielles est de mettre en place un point unique daccs linformation : le portail dentreprise (dj mis en place par les entreprises ayant franchi le cap de lintranet standard. Il sagit principalement dentreprise de taille importante). Lide est de crer un espace de travail pour une communaut professionnelle qui a alors accs au savoir capitalis , via des outils complmentaires de gestion des connaissances343.
aussi moins longue dvelopper. Ces lments sont des facteurs dallgement du cot, quelle que soit lchelle de temps considre . 341 Gilles Lacombe, responsable marketing KM et e-learning de LOTUS prcise quil faut passer, dans les faits, dun intranet de consultation un intranet de collaboration. Lentreprise a besoin dune information riche, structure, personnalise en fonction des centres dintrt de lutilisateur et mise jour par tous . 341 Franois Ridoret, directeur marketing de la socit ARISEM, confiait que La connaissance, cest le savoir tacite, celui qui est dans la tte des gens. La difficult cest de formaliser cette connaissance et de la partager . 342 Gilles Lacombe, responsable marketing KM et e-learning de LOTUS prcise quil faut passer, dans les faits, dun intranet de consultation un intranet de collaboration. Lentreprise a besoin dune information riche, structure, personnalise en fonction des centres dintrt de lutilisateur et mise jour par tous . 343 Franois Ridoret, directeur marketing de la socit ARISEM, confiait que La connaissance, cest le savoir tacite, celui qui est dans la tte des gens. La difficult cest de formaliser cette connaissance et de la partager . 301
Les outils dvelopps dans et par les entreprises ont tendance voluer et se multiplier. Au regard du dveloppement de la solution CRM (ou gestion de la relation client), se mettent progressivement en place des projets dERM (ou gestion de la relation employ)344. Dans de tels projets, une place privilgie est accorde lemploye, notamment dans un souci de fidlisation, au travers de portails proposant la fois des services professionnels et personnels. Le problme de ce type de solution est double : - dabord, il engendre une disparition encore plus nette des limites entre vie professionnelle et vie prive ; - ensuite, il entrane une fracture importante entre les populations matrisant ces outils et les autres. La mise en place de tels outils provoque des rticences dans la sphre organisationnelle car ils changent la manire de travailler des membres de lentreprise. Pourtant, selon les interlocuteurs, les changements initis par ces technologies ne sont pas toujours vidents. Certains sont convaincus de leur attribut de modification345, alors que dautres au contraire ny voient aucun caractre de changement346.
3.2. Les usages de base de lintranet Un intranet permet des usages trs varis suivant lentreprise et selon les besoins formuls par ses membres. Cependant certaines fonctions de base peuvent tre identifies. Il sagit de : - la messagerie : permet de recevoir et envoyer des messages en interne et en externe ; - lannuaire commun : regroupe tous les carnets dadresse en un seul fichier ; - les agendas partags : pour connatre la disponibilit des membres de lorganisation ; - la diffusion de documents en interne : vite la multiplication dexemplaires papiers, et autorise un archivage dans des rpertoires identifiables de tous. Lefficacit dun intranet doit respecter le fait quil doit tre conu indpendamment de la structure formelle de lorganisation. Autrement dit, le dcoupage doit reprsenter lentreprise sans pour autant tre plaqu sur son organigramme. L'enjeu d'un outil intranet est de parvenir donner une promesse de contenu sur un cran tout en offrant une vision globale de l'entreprise. Plus concrtement, cela signifie qu'il faut arriver impliquer les utilisateurs tout en structurant l'image de leur socit.
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Dominique Moisand, directeur de la socit ASK MANAGEMENT : Lide part du principe que lemploy dune entreprise est aussi un de ses clients. La frontire entre les deux tend disparatre, lindividu ayant une seule vision de son entreprise qui se rapproche de plus en plus dune vision grand public . 345 Un spcialiste intranet dune SSII confie que : un projet intranet est le plus souvent motiv par la direction. Mais il ne faut pas le considrer comme un simple systme informatique ! Il sagit de restructurer les processus traditionnels, dtablir une communication plus directe avec lentreprise, de rendre linformation plus transparente et mieux diffuse 346 Un spcialiste de lintranet affirme que : je ne crois pas quun intranet remette en cause lorganisation mme de lentreprise. Cela a peut-tre t vrai dans certaines grandes socits. Mais loutil ne remet pas en cause le flux dinformations, il nimpose rien . 302
Il semble que le service communication soit le plus mme de fournir cette vision globale de l'entreprise. La multiplicit des intranets envisageables fait apparatre que certaines entreprises optent pour une liste des sites accessibles depuis le portail, d'autres pour une reproduction fidle de l'organigramme. On observe galement que la mise en place dun projet intranet interroge les managers sur l'organisation de l'information. Cest certainement une des raisons pour lesquelles une rflexion profonde est mene sur les avantages et inconvnients dune telle solution. On la dj prcis, linformation est stratgique et source de pouvoir. Il faut donc que sa diffusion soit bien value. Ceci nest pas neutre dans la tendance actuelle dattribuer au DRH les fonctions de directeur de la communication interne. En fait, il semble quil nexiste pas de principe idal, mais plutt un compromis entre lefficacit et la volont des dirigeants dutiliser lintranet comme mdia de communication interne. Toutefois, avant de dcouper l'information, l'entreprise devra tenir compte de la contribution au systme des diffrents acteurs. En effet, si une rubrique est dirige par trop d'entits, il y a de fortes chances pour que cela complique son administration et engendre des luttes de pouvoir. l'inverse, un dcoupage trop calqu sur l'organisation existante peut s'avrer sclrosant puisqu la moindre volution de lorganigramme de lentreprise, il faudra remettre en cause lorganisation globale de lintranet. terme, il semble que la meilleure voie soit celle de la combinaison entre la personnalisation des contenus et services selon les profils et les communauts d'utilisateurs, et secondairement l'accessibilit pour tous l'ensemble des ressources intranet.
3.3. Lintranet au service de la GRH Les nouvelles technologies autorisent le traitement externe de procdures RH. Il peut sagir doptions choisies par des entreprises souhaitant allger les procdures administratives, mais certaines jeunes entreprises optent aussi pour ce choix qui leur permet de confier ces tches des experts quelles ne comptent pas en interne. Cette solution leur permet ainsi par exemple davoir un suivi de lactualit de la lgislation sociale, mais peut permettre galement de raliser des rductions importantes de cot par rapport au maintien ou la cration dun poste administratif. On voit bien l le souci des entreprises de se dbarrasser des tches administratives pour privilgier les tches favorisant le capital immatriel (formation, motivation). Le recours aux technologies intranet, outre les aspects en termes de rduction des cots, favorise un gain de temps considrable347. Dailleurs, les services ressources humaines sont aids dans leur volution par cette catgorie doutil qui leur permet de renouveler compltement leur organisation et leur manire de travailler, tout autant que les rapports quils entretiennent avec les diffrents membres et entits organisationnels.
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Lucien Brossard, PDG de LB&A (spcialiste de lexternalisation de la gestion du personnel) prcise ce sujet : Nous voulons sortir du cercle infernal des documents signs et contresigns et la multiplication des supports papiers. Les clients gagnent du temps en modifiant leur dossier sur internet ou nous communiquant des informations par mail . 303
3.4. Typologie des intranets Les intranets se dveloppent trs rapidement et sous diverses formes dans les entreprises. Les besoins de lentreprise guideront lutilit et lutilisation de lintranet par les acteurs organisationnels. On a dj prcis que de manire gnrale, lintranet peut revtir deux formes, avec deux objectifs diffrents : - lintranet objectif managrial ; - lintranet libre . En ce qui concerne lintranet a objectif managrial, plusieurs types peuvent tre distingus, relativement la typologie propose par Alin et alii (1998)348. Les auteurs distinguent diffrentes catgories dintranet selon lobjectif que lui assigne lentreprise en fonction des besoins. - Intranet de communication : Les origines de cet intranet manent de la volont des informaticiens dimplanter de nouveaux modes de communication ou de responsables fonctionnels qui souhaitent disposer de services dchanges pour initier une dmarche de construction dun rseau dentreprises. Exprimer le besoin dun Web de communication, cest vouloir communiquer des informations ses propres collaborateurs, en sortant de la voix officielle qui a parfois trop longtemps caractris les mdias de communication interne classiques . Il peut selon les cas tre considr comme un intranet libre . Intranet documentaire : sa qualit rside dans un rfrencement efficace des documents et dans loffre de modes de recherche multiples offerts aux utilisateurs pour que chacun trouve ce quil cherche dans cette vaste bibliothque virtuelle. Lobjectif est de constituer une bibliothque de rfrence o lunicit des documents et leur intgrit est garantie et dans laquelle lutilisateur disposera dun ensemble de moyens daccs (recherche guide, en texte intgral ou multicritre). Lambition de lintranet documentaire peut stendre la gestion de lensemble du cycle documentaire et la mise en uvre dun systme GED349 complet. Intranet applicatif : il regroupe toutes les applications pouvant tre dployes sur intranet pour rpondre des besoins de groupware, de workflow, daccs une base de donnes, de formulaires, dautomatisation de procdures manuelles. Les applications peuvent intresser lensemble des services de lentreprise (en GRH par exemple : calendrier annuel, inscriptions aux stages de formation, calcul des primes dintressement ou de participation, gestion des congs, des dplacements, candidatures sur postes pourvoir, calcul de retraite, gestion du recrutement). Intranet fdrateur : il a pour vocation de runir diffrents services ou applications intranet, dvelopps et exploits par ailleurs au sein dun espace de communication et daccs. Il traduit la volont dharmoniser les fonctions pour que lutilisateur y accde facilement travers une interface commune. Il est fonctionnellement proche dun annuaire
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Alin F., Lafont D., Macary J.F.(1998), Le projet Intranet. De lanalyse des besoins de lentreprise la mise en uvre des solutions, Paris, Eyrolles. 348 Gestion Electronique des Donnes.
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internet (classement thmatique des services, outil de recherche en texte intgral, promotion de certains services nouveaux ou trs globaux, outil de recherche multicritre). Lintranet fdrateur est forcment port par la direction gnrale de lentreprise. Il na pas pour objet de tuer les intranets dvelopps pour des communauts restreintes dutilisateurs, mais se concentre sur les services universels pour lentreprise et permet de diffuser largement des messages de communication interne. Intranet de groupware et de workflow : le groupware et le workflow dcrivent des besoins, alors que lintranet dcrit un moyen de satisfaire ces besoins. La cl de la conception doutils de groupware et de workflow est lorganisation mme du travail en commun .On sintresse donc au contenu des services mais surtout aux acteurs de ces services (identification, appartenance des profils prdfinis, habilitation raliser certaines tches, etc.). Intranet dintgration : il est mis en uvre quand les besoins des utilisateurs sont satisfaits, mais que des problmes techniques demeurent (ncessit davoir plusieurs postes de travail pour accder toutes les applications, lutilisateur ne peut travailler que sur son poste et personne dautre ne peut lutiliser autre que lui, etc.). Lobjectif est donc doffrir un contexte applicatif pour partager lidentification, lchange dinformations entre applications et pour faciliter le dveloppement de nouvelles applications, mais aussi didentifier lutilisateur et de partager cette identification entre applications et rendre lutilisateur indpendant de son poste de travail.
Malgr tous les aspects techniques du projet intranet, il apparat que la principale difficult rencontre par les entreprises est d'ordre organisationnel. Pour favoriser la communication entre leurs entits, elles sont frquemment amenes revoir leur organisation. Le changement, culturel et structurel, gnr par l'intranet dans l'entreprise implique une formation et une sensibilisation qui favorisera la russite du projet. Lutilisateur doit participer llaboration de lintranet350 indpendamment de son unit de rattachement ou de sa place dans la hirarchie351, lessentiel tant de permettre une implantation et une appropriation efficace de la technologie dans lorganisation. La mise en uvre dun projet intranet doit tre prcde dune identification des besoins des utilisateurs et de leur implication dans la dfinition des objectifs. Ceci permettra un meilleur partage de linformation, mais reste le problme du partage du savoir qui n'est pas ncessairement accept dans le cadre organisationnel puisque la dtention d'informations reste source de pouvoir. La liste des diffrents intranets dresse ici tente de recenser les diffrentes solutions intranet la disposition des entreprises, sans pour autant en reprsenter une liste exhaustive.
350
Pour la premire fois, un projet n'est plus uniquement dirig par le service informatique : la communication dicte ses rgles, le service des achats ses besoins, la DRH veut grer les individus, la direction gnrale souhaite affiner sa stratgie, etc. , Varandat M., Clapaud A., Internet professionnel, 01/10/2000. 351 Pour liane Rastelli, directrice du dploiement de l'intranet de Schneider, un projet intranet ne doit pas tre associ une direction plutt qu' une autre. Sinon, on court le risque de voir se crer des tensions entre services et surtout d'assister au dsintressement progressif des utilisateurs. 305
Pour offrir une vision plus claire de ces outils, nous avons construit une matrice qui permet de positionner les intranets selon des degr de simplicit versus complexit, mais galement selon des degrs dautonomie versus contrle. Figure 12. Matrice de positionnement des intranets
Autonomie
Intranet de communication
Simplicit
Complexit
Intranet documentaire
Intranet dimplication
Intranet applicatif
Intranet de groupware et de workflow
Intranet fdrateur
Contrle
Cette typologie reprsente de manire sommaire et non exhaustive diffrentes catgories dintranet pouvant tre introduit dans les entreprises de manire globale, et doit permettre aux entreprise qui envisagent de mettre en place une solution intranet de se positionner dans la matrice.
306
3.5. Retours dexpriences dintranet dans les entreprises 3.5.1. Lintranet des Autoroutes du Sud de la France (ASF) Souvent limite l'encadrement et aux employs de bureau, l'audience d'un intranet peine pour passer la porte des ateliers et pour atteindre l'ensemble du personnel. Un obstacle que les Autoroutes du Sud de la France ont dcid de franchir. Avec 262 sites rpartis le long de ses 2 000 km de rseau routier, les Autoroutes du Sud de la France (ASF) prouvent quelques difficults amliorer leur communication interne. La mise en place d'un site intranet classique se heurte au fait que l'entreprise ne compte que 600 cadres pour un effectif total de plus de 7 000 salaris en t. Prs de 55 % des effectifs sont mobiliss pour les pages alors que 22 % effectuent des travaux d'entretien et de viabilit du rseau, et n'ont donc pas accs un ordinateur. Seuls 1 100 1 200 PC sont installs sur l'ensemble du rseau ASF. Autant dire qu'un intranet accessible uniquement depuis un micro-ordinateur avait peu de chance d'atteindre son but. Le prise en compte de lensemble des employs dans un souci damlioration de la communication interne tait une priorit majeure pour les ASF dans llaboration de leur projet. Amliorer la communication interne : une priorit Le besoin de communication interne s'avre critique pour ASF. Une partie du personnel travaille en 3 x 8 et n'a donc que peu de contact avec sa hirarchie et la socit352. La ncessit d'informer et d'expliquer la stratgie reste d'autant plus importante que des projets comme l'quipement de gares de page avec des automates sont potentiellement gnrateurs de mouvements sociaux. Cette consultation a mis en vidence le besoin d'amliorer la circulation interne des informations en accroissant vitesse d'change et simplicit d'accs. Ds 1997, un groupe de travail a t charg de dfinir la stratgie de communication interne adopter puis de la structurer. Au premier semestre 1998, un site intranet est mis en place, mais le problme de son accs reste entier. Les ASF mnent une premire exprimentation sur le site de Gallargue (Hrault), jug socialement dur par la direction de l'entreprise. Cinq bornes sont dployes ainsi que trois ordinateurs en accs libre. Le site de Biarritz accueille galement une borne. Le problme rvl par cette exprimentation fait apparatre une mauvaise information communique aux personnes ayant accs aux ordinateurs, et une mauvaise utilisation de loutil353.
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Suite une enqute mene en interne il y a 3 ans, nous nous sommes aperus que les employs n'avaient qu'une faible perception de l'entreprise, en raison d'une croissance trs rapide , confirme Xavier Defaux, adjoint au directeur de la communication interne d'ASF. 353 Trs vite, les PC en libre accs se sont rvls inadapts. Les employs y installaient des jeux et mme des connexions Internet l'encontre de la scurit informatique , confie Xavier Defaux. 307
Les ASF se tournent vers linstallation de bornes qui reprsentent un terminal plus adapt aux besoins, d'autant que sur site, personne n'est apte dpanner un PC. Pour une partie du personnel, utiliser une borne du mme type que celle utilise par la SNCF avec son cran tactile ne constitue toutefois pas un acte naturel en soi. L'apparence du terminal a donc t retravaille afin d'inciter les salaris y avoir recours, et une vritable rflexion a eu lieu sur limportance daccompagner les salaris dans lutilisation nouvelle de cet outil354. Ainsi, un affichage massif et des runions d'information ont t privilgis pour que le fonctionnement de la borne et de l'intranet fasse l'objet de longues explications avant que le personnel ne se les approprie. Une dmarche indispensable tant auprs des employs que de leur encadrement qui tait, jusqu'au lancement, le relais unique de l'information de l'entreprise auprs des salaris. Le contenu a t adapt la borne et sa manipulation par cran tactile. Plus gros et distincts les uns des autres, les boutons sont placs la droite de l'cran, puisque les personnes y pianotent de la main droite. Pour la phase de dveloppement, les ASF ont prfr se tourner vers ses comptences internes, tant en matire de technologies internet qu'en graphisme. Ainsi, le service informatique a conu un clavier virtuel qui autorise la saisie sur la borne, notamment pour effectuer une requte sur le moteur de recherche du site. Lobjectif de cette solution est de permettre lensemble des employs davoir accs lintranet de la mme faon. Mais le dsir d'apporter un contenu unique l'ensemble du personnel n'exclut pas celui d'offrir des donnes plus cibles au niveau rgional. Ainsi, chaque direction rgionale peut rdiger ses propres pages d'information. Un systme de validation puis de publication sur le site a t dploy sur une base Lotus Notes. Avec 62 bornes installes en janvier 2000 et tous les PC configurs pour accder l'intranet, le site connat une frquentation encourageante, passant de 20 000 sessions en fvrier 2000 24 000 en mars. Chaque mois, 1 500 visiteurs diffrents le consultent, sachant que plusieurs personnes y accdant successivement d'une mme borne ne sont vues que comme un seul visiteur (grce au systme didentification). Des services en ligne innovants La volont de mettre en place cet outil intranet a t anime par le choix des ASF de communiquer aux salaris les traditionnelles rubriques institutionnelles, les flashs info ou les conventions d'entreprise qui sont publies en ligne. Mais le choix sest aussi port sur la diffusion dinformations relatives au mtier des ASF. Par exemple, l'tat du trafic, dtermin par les capteurs installs dans la chausse et par les rapports du personnel d'intervention, est mis en ligne en temps rel. Teste sur l'intranet, cette application a t ensuite porte sur le site internet de la socit.
354
Selon Yann Laroyenne, charg de mission mdias internes sur le site de Vedne (Vaucluse), la phase de mise en place reste primordiale : Il ne faut pas implmenter les bornes seules, mais effectuer un vritable accompagnement l'arrive . 308
Autre innovation, la radio maison Info-Trafic est diffuse en streaming. Mais, pour le personnel, la publication en ligne des postes vacants constitue un des principaux intrts de l'intranet. Les cadres et les non-cadres peuvent consulter les fiches des postes pourvoir, puis y postuler librement sans risquer de voir une fiche subtilise par un collgue indlicat. La direction d'ASF en profite pour jouer la transparence puisque le nom du bnficiaire apparat sur le site aprs attribution du poste.
3.5.2. La mise en place dun intranet dans un tablissement bancaire Une tude de cas a t mene dans un tablissement bancaire occupant une des meilleures places sur le march bancaire. Par souci de confidentialit, le nom de cet tablissement ne sera pas divulgu ici. Le contexte de mise en uvre halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Fin avril 2000, la cration dune mission intranet est dcide. Le Directoire a dcid de dvelopper l'usage de l'intranet pour en faire un moyen privilgi au service du fonctionnement collectif du Groupe et l'inscrire dans une stratgie managriale. Pour atteindre cet objectif, le Directoire a confi au Ple Exploitation Bancaire la responsabilit d'une Mission Intranet . Les principaux objectifs de cette Mission : coordonner, animer et garantir la pluridisciplinarit des travaux et des projets intranet ; avec un double rle, de matrise d'ouvrage pour l'Intranet Groupe et de coordination des matrises d'ouvrage pour l'Intranet National. Trois personnes sont en charge de la ralisation et du bon fonctionnement de la mission : - un responsable mission intranet ; - responsable bureautique et intranet ; - responsable de la communication interne Groupe Les initiateurs du projet prcisent que la mise en uvre et le fonctionnement d'un intranet performant est une affaire collective et pluridisciplinaire. Aussi, la contribution personnelle, ainsi que celle des quipes, aux travaux de cette Mission est-elle essentielle. Il est donc demand aux membres de lorganisation de mobiliser les ressources et de faciliter l'accs aux informations qui seront ncessaires au succs de cette Mission. Les objectifs assigns cette Mission se situent deux niveaux : - le volet de l'Intranet Groupe : la Mission Intranet a un rle de matrise d'ouvrage et elle doit : mettre en place la stratgie intranet, dfinie par un Comit de pilotage constitu de dirigeants de la Caisse Nationale et du Groupe ; fixer les rgles de fonctionnement et publier l'ensemble des normes ditoriales ; contrler la mise en uvre de ces rgles et assurer la cohrence gnrale de lIntranet du Groupe ; proposer les volutions ; contrler la qualit de service et les cots d'exploitation ; valider les ressources qui seront ncessaires pour faire vivre les projets, dans leur dure ; et veiller enfin au respect des normes dfinies : charte graphique, charte ergonomique, normes et standard techniques, rgles de scurit.
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- le volet de lIntranet National : la Mission Intranet a un rle de coordination des matrises d'ouvrage et elle doit : proposer une expertise pour la conception et la ralisation des sites, assurer la cohrence gnrale au niveau du contenu et des choix techniques, veiller associer les comptences impactes, notamment l'organisation ou la communication interne, valider les ressources qui seront ncessaires pour faire vivre les projets, dans leur dure, veiller au respect des normes dfinies : charte graphique, charte ergonomique, normes et standard techniques, rgles de scurit, mais aussi contrler la qualit de service et les cots d'exploitation Mise en place dun portail dentreprise Fin aot 2000, une runion prcise les modalits de la mission intranet relativement la mise en place dun portail d'entreprise. Les objectifs de ce portail sont les suivants : - offrir une porte dentre unique et universelle : un portail Groupe ; - proposer un niveau de services identiques pour lensemble des tablissements du Groupe ; - donner une image cohrente de lintranet ; - faciliter laccs linformation rpartie sur le rseau. Le positionnement du portail comprend plusieurs axes : - une priorit mtier avec un accs linformation utile au mtier et un accs aux outils de travail (applicatifs) ; - un vecteur du dveloppement de la culture du groupe ; - un support pour le travail en groupe. Outre la prise en compte des spcificits locales, la priorit mtier comprend trois objectifs : optimiser la recherche des informations quelles que soient les sources (nationales, rgionales ou locales), diffuser de linformation oprationnelle, faciliter le partage dinformations communes. Mais elle comprend galement quatre contraintes : la rapidit daccs linformation, la cohrence des informations, la scurisation et la confidentialit slectives, la capacit du rseau tlcom. Les cibles de lintranet sont les 42 000 collaborateurs du Groupe (transparence) sauf pour les informations confidentielles ou rserves dont prs des 2/3 sont des commerciaux en agence avec le souci de prendre en compte leurs contraintes spcifiques Les principes du portail La volont premire est de btir une conception unique pour lensemble du Groupe qui comprend : mme conception, mme ergonomie, mme classement des informations, mme vocabulaire, mme charte graphique, mmes services de base et mme architecture technique, et une gestion identique des ressources. Cependant, la solution comprend galement une personnalisation trois niveaux. Ces trois niveaux sont :
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ltablissement : les collaborateurs accdent aux informations et aux applicatifs de leur tablissement via ce portail ; chaque profil mtier et/ou hirarchique avec un affichage slectif des informations pertinentes ; chaque collaborateur : si cette slection ne convient pas, une possibilit est offerte de modifier les choix proposs selon ses prfrences, et, en plus, dafficher ses favoris.
Conception du portail Ds le dbut du projet, la volont de lorganisation tait de favoriser la transparence de la solution, et ceci plusieurs niveaux : - transparence du contenu : lintranaute peut connatre toutes les rubriques en ligne sur lintranet, y compris celles auxquelles il na pas accs. Pour ces rubriques rserves, sauf exception, on donnera aux collaborateurs un premier niveau dinformation sur le contenu de la rubrique et son responsable. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 - transparence des habilitations : lintranaute est reconnu, au moment de sa connexion, avec son mot de passe et son profil mtier. Ses autorisations daccs sont ensuite transparentes pendant toute sa consultation. Au terme du projet, la conclusion que lon peut tirer de cette tude de cas est que manifestement, lintranet mis en place ces deux dernires annes na pas connu un franc succs. Non pas que les causes en soient organisationnelles, mais plutt managriales. En effet, aprs plusieurs entretiens avec des utilisateurs et des personnes responsables de la mission intranet, il semble quune mauvaise identification des besoins des utilisateurs soit le facteur dclenchant de la trs faible utilisation de lintranet. En matire de ressources humaines par exemple, le niveau dutilisation nest vraiment pas la hauteur de lesprance affiche des initiateurs du projet. Cest pour ces raisons que les responsables de la mission en collaboration avec les responsables informatiques et de la communication ont dcid de dvelopper un nouvel intranet avec la mise en place dun portail, qui devrait permettre une meilleure et une utilisation plus importante de loutil. Ainsi, des recommandations de mise en uvre et du fonctionnement de lintranet ont t ralises (juin 2001). Elles doivent notamment : - proposer une dmarche pour faciliter la mise en uvre du portail dans un tablissement du groupe ; - dcrire une ou des organisations types pour assurer ladministration technique du Portail et en particulier la gestion de lannuaire ; - dfinir des fonctions types autour de la problmatique de la gestion de l'intranet et plus particulirement de la cration de contenu et sa publication. Ce document est diffus dans un premier temps aux sites pilotes pour validation et ajustement avant diffusion aux autres tablissements.
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Cette note de lancement prcise que le projet de Portail Intranet groupe est destin fournir un rfrentiel de toutes les sources dinformations et dapplication de lintranet. La prsentation unique pour tous les tablissements permettra un accs personnalis (mtier et choix individuel toutes les sources dinformation et dapplication quelle quen soit lorigine (tablissement dappartenance ou autre)). Le portail sera terme, le seul point daccs aux sources dinformation et application de tous les collaborateurs du Groupe. Il se substituera tout outil dvelopp localement. Le rfrentiel des rubriques intranet qui permet de construire le portail est compos de deux sous-ensembles de rubriques. Un sous-ensemble local administr par ltablissement et un sous-ensemble Groupe administr au niveau national. Ce dernier consolidera lensemble des rubriques publies par les filiales et en gnral par les tablissements ayant une mission communautaire. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Le graphisme, lergonomie, la navigation et les services techniques offerts seront identiques pour tous les tablissements. Une signaltique spcifique et strictement limite distinguera chaque tablissement. Le portail sera orient mtier, il permettra un collaborateur de voir sous langle de son mtier les rubriques de lIntranet Groupe. Ces dernires apparatront classes en familles et sous-familles quelle que soit leur origine. Il sera compos de services (actualits, services internes, etc.) qui permettront au collaborateur dun tablissement de retrouver intuitivement les rubriques ncessaires son information, et son activit. Et sera construit dans le cadre d'un projet national conduit par un chef de projet nomm par la mission nationale et une quipe de dveloppement et de diffusion rpartie sur plusieurs rgions. Deux groupes de travail, un technique et un fonctionnel, constitus de personnes issues du niveau national ou rgional assurent un rle de matrise d'ouvrage notamment pour les tapes de spcifications des besoins et de validation des choix. L'outil sera livr sous forme d'un logiciel prt installer en rgion incluant l'ensemble des lments le constituant ainsi que les documentations d'installation et d'exploitation associes. 3.5.4. LIntranet de France Tlcom Lyon355 Les trois technologies mises en place par France Tlcom sont les suivantes : - la messagerie ; - lintranoo (lanc fin 1997 par la direction nationale) : Ce nest pas vraiment un intranet, mais plutt un portail accueillant les diffrents sites dvelopps par les diffrentes branches, assurant lalignement graphique et une navigation uniforme. Au dpart, il ne sagissait que dun projet technique, mais il est trs vite devenu un vecteur, un support
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de Vaujany F.X. (2000), Usage dun intranet et processus de structuration de lorganisation , Systmes dInformation et Management, n2, vol. 5. Pp.79-104. 312
pour de nouveaux modes de management , lis des mthodes de travail plus transverses. lalyonoo (lanc en septembre 1998) : Il est compos de 6 rubriques (actualit, organisation, change (2 forums de discussion), loisirs, liens (avec diffrentes entits du bassin demploi), bassin demploi. Il est tantt qualifi de site de la direction rgionale de Lyon , de site France Tlcom Lyon ou encore de site du bassin demploi de Lyon et vise un public plutt vague. Les utilisateurs le peroivent comme un site destin la direction rgionale. Les gestionnaires de cet intranet le considrent comme un outil au service de la communication cens favoriser la transversalit, et pensent quil doit permettre de familiariser le personnel avec un outil qui est aussi un produit de la socit.
Pour la phase de conception, une structure de pilotage a t mise en place et a inclus trois catgories dacteurs : - la communication interne charge du recueil des besoins et de la dfinition de la ligne ditoriale ; - les informaticiens responsables de la partie technique ; - un prestataire externe charg de la partie graphique du site. Ds le dbut, les diffrents acteurs du projet ont du mal sentendre sur qui fait quoi . Dans un second temps, une autre tension apparat entre le ple en charge de la partie technique et la communaut en charge de la partie publication. Les demandes dapplicatifs ou dinteractifs sont faites par les utilisateurs directement la communication qui ne dispose pas des comptences ncessaires, et doit malgr tout grer le mcontentement. Aprs quelques temps dutilisation, quelques modifications ont t apportes au site, notamment au niveau des forums (qui ont t cibls sur des thmes prcis) et des loisirs. Le premier constat est que les personnels, ne serait-ce que par leur entit dappartenance, reproduisent ces mmes cloisonnements et ces mmes dichotomies quils sont senss combattre. Et la plupart de leurs actions restent tournes vers les entits de la direction rgionale en tant quentit physique. Le second constat est lutilisation de la technologie dans un premier temps comme dcouverte dun nouvel outil, puis dans un second temps les usages basculent sur une forme dappropriation stabilise. Il y a galement un fort mouvement de routinisation qui entrane une sous-utilisation de loutil, notamment pour trois raisons : le manque de temps, les caractristiques mmes de la technologie (personnalisation de la page daccueil), et enfin le besoin de routinisation lie la rduction des angoisses. Lors du bilan de cette solution, plusieurs constats peuvent tre dresss. Tout dabord, les usages de loutil reproduisent les cloisonnements de lorganisation, encourags sans doute par la structure mme de lintranet (pas de sites ou de forums vritablement transversaux ou prsents comme tels) voire les diffrentes actions danimation. Lintranet permet galement de renforcer les identits, mme les plus locales, et cristallise certains traits culturels. Il joue le rle dun vritable catalyseur identitaire. Certains acteurs sappuient dessus afin de dvelopper des communications ou des cooprations transversales.
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Et ce sont surtout ceux qui avaient dj dvelopp un rseau de communications professionnelles trs tendu avant larrive de lintranet et ainsi dvelopp des rflexes de dcloisonnement auparavant. Concernant lutilisation de la messagerie, une focalisation sur la traabilit semble vidente : - traabilit active avec stockage des messages changs dans la perspective dun ventuel conflit ou dun contrle du suprieur hirarchique pour prouver que le travail a bien t fait, utilisation massive des accuss de rception. Pour certains, il est mme possible de dire que la messagerie devient un vritable outil de dresponsabilisation avec lutilisation de mises en copie au suprieur hirarchique ; - traabilit passive lorsque des personnes en situation hirarchique vitent de transmettre de linformation caractre officiel, engageante, par le mail qui laisse des traces (cest clairement le cas pour certains RRH en situation de redploiement de personnels, et qui souhaitaient ne pas laisser dcrits engageants vis--vis de lavenir de leurs interlocuteurs en voie de raffectation). halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Les objectifs viss lors de la mise en place de lintranet taient de : - amliorer la communication ; - dvelopper une culture davantage tourne vers les clients et ses besoins ; - mettre en place une communication plus efficace sur les nouvelles technologies. Le bilan est mitig, car il y a surtout des formes dappropriation non-cratrices de valeur (routinisation, focalisation sur la traabilit, reproduction de nombreux cloisonnements), mais galement dmergence de potentialits nouvelles (nouvelles cooprations transversales, nouveaux modes de travail).
CONCLUSION
Les exemples pris ici, dans le cadre dun zoom sur des expriences prcises de mise en place dintranet dans les entreprises, nont rien dexhaustif, et aucun tri na t opr a priori. Nous voulions simplement montrer que diffrentes possibilits taient offertes aux entreprises en matire de dveloppement de solutions intranet, mais notre objectif ntait pas de fournir une lourde liste de cas prcis dintranet356. Ctait dailleurs galement notre logique pour les autres technologies tudies. Ceci nous a tout de mme permis de voir que le dveloppement de lintranet nest pas sans effet sur lorganisation. Nous ne souhaitons pas dfendre la thse dun dterminisme technologique radical, mais lvidence, il faut bien admettre que lintroduction des nouvelles technologies interactives est loin dtre neutre dans le fonctionnement des organisations.
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Effectivement, nos investigations nous ont permis de prendre connaissance de limplantation de nombreuses solutions intranet quil ntait pas possible de retranscrire intgralement ici. Et il est vrai quil aurait t possible de dtailler lexprience de lentreprise Schneider Electric, pionnire dans le domaine de limplantation dun intranet, mais galement de Digigram, de Norauto, ou dautres entreprises encore pour lesquelles les informations recueillies taient compltes, et nous ont aid avoir une bonne vision de ces projets et leur rpercussion sur lorganisation.
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Cependant, les consquences de cette catgorie doutil sont trs ambivalentes dans le sens o le contexte dappropriation occupe une place trs importante en matire dutilisation de la solution par les acteurs organisationnels aussi bien quen matire dimpacts potentiels sur lorganisation. Par ailleurs, loutil intranet est certainement loutil le plus frquemment dvelopp par les entreprises, principalement parce que ses potentialits sont tellement diverses quil est possible pour une organisation, quelle que soit son envergure, de mettre en place ce type de solution et de ladapter de manire tout fait satisfaisante lexistant. De mme, les solutions sont multiples et ont tendance encore se diversifier et se perfectionner de telle sorte que se dveloppent de manire trs forte les portails dentreprise. Tendance qui ntait pas visible il y a quelques annes.
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Lobjectif de ce chapitre tait de faire le point sur limplantation de nouvelles technologies dans les entreprises. Nous avons fait le choix de limiter notre prsentation aux trois technologies que sont : les ERP, le Groupware et lintranet. Ce choix a t opr relativement aux informations que nous avions recueillies sur le terrain, mais aussi grce des enqutes menes en parallle et souvent prsentes dans la presse spcialise. De mme, les travaux de diffrents chercheurs, sont venus appuys nos argumentations, puisque dans certains cas, ils menaient leurs tudes au mme moment que nous, mais sur des aspects plus spcifiques (cest notamment le cas de chercheurs en sciences de linformation et de la communication). Ainsi, avons-nous pu complter nos rsultats ou confronter nos donnes de manire relater des informations riches de contenu. En analysant, la mise en uvre de technologies spcifiques dans les entreprises, et quelle que soit cette technologie, il est encore plus vident que le contexte dimplantation et la disposition des acteurs accepter ce quelles peuvent engendrer, agissent fortement sur les rsultats de cette mise en uvre. Dans cette perspective, il est vident quaucune technologie ne peut tre implante de manire identique dans des organisations diffrentes. Tout dabord parce que lobjectif recherch dans limplantation dune technologie diffre dune entreprise lautre, et dautre part parce que les initiateurs, les dcideurs, ne sont pas anims par les mmes attentes, et nont pas tous confronts des contraintes identiques. Ainsi, outre les aspects techniques dvelopps dans ce chapitre, nous faisons apparatre quil nexiste pas de One Best Way concernant lintroduction et le dveloppement des nouvelles technologies dans les entreprises. En fait, les rsultats prsents ici ne constituent que des illustrations de ce quil est possible dobserver par rapport un chantillon donn. Ils montrent que les conclusions ne sont : - ni gnralisables compltement, mme si certaines tendances sont trs frquemment retrouves auprs dentreprises diverses et varies ; - ni compltement contextualises, car il serait naf de croire quil ny a que le contexte daction qui ait un impact sur les potentialits des nouvelles technologies dans la sphre organisationnelle (au dans les sous-systmes fonctionnels). Ces rsultats montrent aussi clairement certaines difficults en matire dimplantations spcifiques. A ce niveau, il faut souligner que les problmes rencontrs lors de lintroduction de nouvelles technologies dans lentreprise. Ainsi, au niveau de la FRH, ils doivent tre mis en relation avec des prises en considration plus globales : prise en compte, par exemple, de la GRH souhaite dans lorganisation considre. Il faut savoir si loutil est ou non reli une problmatique claire, un systme daction cohrent, des pratiques rorganises peu peu en fonction de la problmatique et du systme choisis. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
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CHAPITRE 3. CONFRONTATION DES DONNEES DE TERRAIN ET DU CADRE THEORIQUE

Dans les parties et chapitres qui ont prcd, nous avons fait apparatre diverses caractristiques fondatrices de notre recherche, propres notre problmatique, la mthodologie de recherche utilise et aux rsultats de terrain Dans ce dernier chapitre, nous souhaitons confronter les donnes recueillies avec le cadre thorique dfini dans la deuxime partie, de manire infirmer ou confirmer les tendances dcrites. Nous sommes conscients du fait que lanalyse entreprise est vaste et que le domaine dinvestigation ne peut se rsumer une recherche doctorale, qui se rvle forcment restrictive. Pour autant, nous voulons insister ici sur les apports tout autant que sur les limites de notre recherche, pour faire apparatre que nos rsultats sinscrivent bien dans la continuit de travaux dj entrepris par ailleurs, mais aussi pour proposer des pistes de rflexion mme denrichir la comprhension de lobjet tudi.
SECTION 1. CONFRONTATION AVEC LE CADRE THEORIQUE

L'objet de cette section est de rapprocher les lments de terrain avec le cadre thorique prcdemment tabli. Relativement nos enqutes de terrain certains constats ont pu tre dresss. Et il convient de les intgrer dans le cadre thorique qui a t privilgi dans cette recherche. Notre but ici n'est pas de faire une lecture exhaustive des bases thoriques auxquelles nous avons eu recours, mais plutt d'apporter infirmation ou confirmation par rapport aux aspects, si partiels soient-ils, utiliss pour les besoins et l'intrt de notre recherche.
1.1. L'approche volutionniste La premire conclusion apporter cette approche est de confirmer que la nature des connaissances et des comptences dtenues par les entreprises reprsente un avantage comptitif certain. Ainsi, on rejoint Nelson et Winter (1982)357 sur le fait que la diffrence entre les entreprises vient de la nature des savoir-faire, connaissances spcifiques accumuls par les entreprises. A ce propos, les NTIC permettent une diffusion et un partage plus efficace de l'information, et en ce sens autorisent un meilleur apprentissage collectif.
357
Nelson R.R., Winter S.G. (1982), An evolutionnary theory of economic change, Cambridge Massachussetts, The Belknap Press of Harvard University Press. 317
Elles permettent galement de stocker et d'archiver les informations. Ce qui vite la perte de capital immatriel avec le dpart des membres organisationnels, notamment ceux qui dtiennent le plus de savoir dans la structure. Le dveloppement intense du KM dans les nouveaux enjeux managriaux refltent bien la tendance actuelle valorisant la capitalisation de la connaissance dans l'entreprise.
1.2. L'approche conventionnelle On a pu observer dans la ralit organisationnelle que les acteurs ont une place importante dans la manire dont se structurent les organisations. Par ailleurs, ils ne sont pas considrs comme tant dpourvus de toute magnitude dans le systme. Et, il est clair que tous les acteurs ont un pass et des cadres rfrents qui leur sont propres, indpendamment desquels ils ne peuvent agir et dcider. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 La structure dtermine quelque part les choix et comportements des acteurs, mais paralllement cet tat de fait, les comportements et choix des membres organisationnels influencent eux aussi les structures. C'est pour cela qu'une attention particulire a t porte sur les aspects informels des structures organisationnelles. Notre enqute a confirm le fait qu'il nest pas possible de dcider de tout en mettant en place tel ou tel agencement interne. Car, indpendamment de ces contraintes de structures formelles, les acteurs agissent et ragissent subjectivement relativement leurs attentes, stratgies et objectifs dans l'organisation. On ne peut pas nier qu'il existe dans l'entreprise des contrats implicites consentis entre les acteurs. Partant de l, pour une gestion efficace, le manager (dirigeant, cadre oprationnel, etc.) se doit de prendre en compte ces compromis et arrangements, pour dcider des amnagements internes, et des distributions de responsabilits, de la manire la plus satisfaisante la fois pour les parties en prsence et pour l'organisation. On rejoint sur ce point plusieurs thoriciens dont Crozier (1964)358 qui dfendent le fait que les acteurs doivent, indpendamment de leur place dans la hirarchie, saisir les sources d'incertitudes qui se trouvent dans l'organisation pour parvenir exercer une influence sur les autres membres organisationnels.
1.3. L'approche conflictuelle L'enqute rvle (et confirme) que les tensions sont un des piliers de la vie organisationnelle. Il n'est pas d'entreprise qui fonctionne sans un minimum de conflits, d'opposition entre les acteurs. Elles sont omniprsentes et mergent dans des situations bien particulires. Comme par exemple, lors d'un changement ou d'une volution des modes organisationnels. Il n'est pas
358
Op.Cit. 318
ncessaire pour observer cette rsurgence des conflits, que le changement soit d'une envergure particulirement importante. Certains changements vont provoquer chez certains acteurs un rflexe de dfense, au mme moment o pour d'autres il n'y a pas lieu de ragir. En fait, la psychologie du travail nous apporte une aide pour comprendre que lattitude des acteurs concerns va tre fonde sur la perception quils ont des enjeux concrets du changement. Cest--dire que leur raction va rsulter de ce quils peroivent des avantages ou inconvnients que le changement peut engendrer dans leur situation de travail. Il est fort ncessaire pour grer au mieux le changement dimpliquer une majorit dacteurs dans le processus, voire mme, selon les cas de dsigner un mdiateur (que lon peut appeler agent de changement ) dont la tche sera de faciliter les transformations grce une neutralit relative dans les processus en cours. Neutralit relative, car, tout mdiateur, quil soit interne (comme la DRH, par exemple), ou externe (consultants) la structure organisationnelle, ne pourra qutre partiellement neutre dans le sens, o un niveau ou un autre, il sera forcment influenc par les ralits conflictuelles, et sera pris dans des jeux de pouvoir, indpendants de sa volont daction, et le conduire ainsi, une mauvaise apprciation de la ralit du changement valuer et mettre en uvre. A ce propos, de plus en plus, les RRH sont dsigns comme des agents de changement capables de grer au mieux le phnomne de transformation organisationnelle, sous prtexte quils sont les mieux mme de rpondre aux attentes des diffrents membres de lentreprises, de par notamment, leur place soit disant stratgique dans la communication interne. Or, cette place est trs difficile occuper pour les acteurs de la FRH, mais nanmoins facile justifier pour la DG. Ceci tend favoriser linsertion de la FRH dans les conflits organisationnels, tout en permettant la DG de se dcharger dune tche ingrate en matire dintgration du changement initi ou non par les NTIC.
1.4. L'approche structurationniste En tenant compte d'une rfrence partielle au courant structurationniste, nous rejoignons de nombreux auteurs qui avaient dj constater que dans divers milieux organisationnels l'utilisation d'une mme technologie peut mener des rsultats diffrents. C'est ce que nous avions appel dans la partie prcdente l'ambigut de la technologie. Ceci met bien en vidence que les caractristiques du contexte d'implantation sont trs importantes sur les rsultats d'appropriation et d'utilisation par les acteurs organisationnels. Par ailleurs, les conclusions de notre tude font clairement apparatre le fort pouvoir structurant des nouvelles technologies. Elles modifient en profondeur les modes de fonctionnement et de coordination dans l'entreprise, grce au fait qu'elles permettent un meilleur partage et une meilleure diffusion de l'information. Les processus de dcision sont modifis et les structures formelles et informelles initialement en place dloges.
319
Pour autant, les technologies ne sont pas seules en cause dans ce processus, et il plus correct d'affirmer que ces technologies participent au mouvement d'volution des organisations telles qu'elles sont observes depuis quelques annes.
1.5. L'approche transactionnelle Cette approche thorique constitue un apport intressant relativement aux problmatiques dinternalisation (ou de choix organisationnels internes de la firme), de recours au march, mais aussi de lmergence de formes dorganisation hybrides. Pour expliquer la diversit des structures organisationnelles, lconomie des cots de transaction avance lhypothse selon laquelle le choix dune structure organisationnelle rpond avant tout un critre defficacit : sera ainsi choisi larrangement institutionnel qui minimise les cots de production et les cots de transaction. halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Suite nos investigations de terrain, notre objectif est dclairer le dbat en exposant lapproche de la situation des organisations par la thorie des cots de transaction dans une perspective historique dans loptique de faire apparatre que les volutions engages modifient certains fondements de la thorie des cots de transaction, comme par exemple lapparition et le dveloppement des formes hybrides dentreprises ; mouvement en partie favoriser par lvolution de certains facteurs de contingences, en loccurrence lapparition et la recrudescence des nouvelles technologies dinformation et de communication. La prise en compte de lexistence de formes hybrides, et donc de lintrt dtudier ces diffrentes formes et leur mode dorganisation, tend rendre la thorie des cots de transaction dun plus grand intrt pour sa mise en uvre. Analyser les stratgies dintgration verticale, les modes daccs aux nouvelles technologies (dvelopper soi-mme ou en coopration, acheter une licence, etc.), les dcisions dexternalisation dune activit, mais aussi le choix dune organisation interne adapte : telles sont les questions centrales de lconomie des cots de transaction. Cest en ce sens que ce corpus thorique nous a apport une aide intressante dans notre recherche et nous a permis de mettre en vidence un certain nombre de rsultats intressants en termes de Nouvelles Formes dOrganisation, et dexternalisation des activits, tant au niveau de lorganisation que de la fonction RH, puisque la principale motivation des entreprises dans le recours ces modes de coordination est fortement est la recherche de rduction des cots.
CONCLUSION
La confrontation des observations du terrain avec les bases thoriques fondant notre cadre thorique mettent en vidence limportance davoir eu recours un cadre multidimensionnel prenant en compte diverses considrations, mais entrant totalement dans notre champs de
320
recherche. Ainsi, nous avons pu vrifier la pertinence de nos rsultats au regard des variables dcrites par les thoriciens partisans de ces diffrentes approches. Le but tait de montrer quune recherche scientifique ne peut se cloisonner lutilisation dune seule base thorique, mais se doit den emprunter plusieurs pour comprendre plus en dtail les dterminants de lobjet tudi.
SECTION 2. VALIDATION DU MODELE D'ANALYSE ?

La fonction GRH est en pleine mutation. C'est une fonction de plus en plus clate et partage. Nos investigations de terrain ont tendance mettre en vidence quil sagit dune ralit bien tablie. Il est clair que la FRH devient une fonction de plus en plus stratgique, quelle occupe une place prpondrante dans le processus dcisionnel de lentreprise relativement ce quelle a pu tre par le pass. Pour autant, ceci ne signifie pas que les changements en cours soient gnralisables ni mme universels. Le but que nous nous sommes assign dans cette recherche est de vrifier sur le terrain si les constats prsents dans les travaux de diffrents chercheurs sur ce thme taient valides ou non, et de voir en quoi les rles et missions de la fonction se transformaient. Nous souhaitions galement faire le point sur les modifications de cette fonction en termes de contenu, de positionnement et de structuration, puisque ces trois aspects sont fondamentaux et constituent mme les piliers de notre recherche.
2.1. Le contenu de la FRH Ce que lon constate dans les faits est une fonction clate, accompagne dun large mouvement de dcentralisation359 et de rduction des services centraux, avec simultanment, une responsabilisation des acteurs au plus prs du terrain. Les managers sont appels jouer un rle cl dans la gestion et le dveloppement des comptences de leurs collaborateurs ; la hirarchie est prcisment demandeuse d'outils et de savoir-faire pour remplir ce rle. La GRH ne se conoit plus comme un domaine particulier quil faut grer part, mais bien comme une fonction intgre, de mieux en mieux positionne au sein de la structure organisationnelle et articule la stratgie de lentreprise360. De ce fait, ses responsables, tout en dveloppant des savoir-faire spcifiques, doivent avant tout tre l'coute de l'ensemble des acteurs dans le cadre des orientations stratgiques. En se dcentralisant et en se dhirarchisant, la FRH permet aux diffrents acteurs organisationnels de prendre en charge certaines activits jusque l places sous la responsabilit dun membre de la fonction.
359
Dans une entreprise de 800 salaris, du secteur de lindustrie, les volutions observes font apparatre une redistribution des activits entre les sites prenant en charge les activits. La GRH y est pratique diffrents niveaux, et son volution va vers un rle de conseil, de stratgie, de management des managers. 360 Dans plusieurs entreprises, nous avons pu relever le fait que les aspects les plus dvelopps de la fonction sont les aspects stratgiques, avec une volont de la faire remonter dans la hirarchie. Mais une fois encore cela ne constitue en rien une tendance gnralisable, mme si nous lavons observ plusieurs reprises. 321
Ainsi, les individus eux-mmes deviennent responsables du dveloppement et de l'entretien de leurs comptences361 ; comptence individuelle et comptence collective ne sont pas rductibles mais ne sont plus antinomiques ; les individus et la hirarchie ont une responsabilit partage. Dans ce contexte o le dveloppement des comptences de l'entreprise constitue une condition de la performance, le RRH joue alors un rle d'interface et de conseil interne, en devenant force d'appui (mthodologique notamment) des projets dvelopps par les units oprationnelles. Par ailleurs, le responsable des ressources humaines favorise le dcloisonnement des fonctions et se positionne sur des thmes transversaux et sur la conduite de projets. La DRH peut jouer un rle majeur de suivi des projets et assurer pour la DG un feed-back sur les projets pilots par les responsables oprationnels. Ainsi peut-on insister sur le fait que la fonction de la DRH a volu, et son profil aussi. Elle s'est professionnalise et outille, si bien que les responsables ont appris laborer des cahiers des charges, analyser les besoins, construire des plans de formation, etc. Les outils utiliss ne sont plus forcment des outils spcifiques mais cherchent tre en phase avec les pratiques de l'ensemble de la structure. Le plus souvent, pour permettre cela, et lgitimer les nouveaux rles des RRH, ces outils sont fortement appuys sur les NTIC, et plus particulirement sur les technologies interactives. Celles-ci permettent davoir un certain contrle sur les activits externalises ou sous-traites, mais galement de se dcharger de missions faible valeur ajoute pour la fonction tout autant que pour lorganisation. Ainsi, par exemple, lutilisation dintranet va autoriser une diffusion des informations manant de la DRH mais galement des autres entits fonctionnelles (ce qui constitue un bon outil au service de la communication interne) ; par ce biais l, les salaris vont galement pouvoir tre plus autonomes et responsabiliss relativement aux informations les concernant personnellement (outil venant en appui la dhirarchisation de la fonction). Dun autre ct, lextranet sera davantage utilis dans la perspective dune collaboration avec des experts extrieurs lorganisation, mais toujours dans un souci de respect de la scurit des informations transitant par cet outil de communication. De mme, la mise en place dun ERP conu pour la FRH est un formidable outil permettant gain de temps efficacit et comptence de la fonction362. Ceci, met bien en vidence que le contenu de la fonction est en phase volutive depuis dj plusieurs annes et ce phnomne ne semble pas ralentir, mais au contraire prendre de lampleur. Ce qui, inluctablement a des rpercussions sur le positionnement autant que sur la structuration de la fonction dans lorganisation.
361
On a de nombreux exemples dentreprises composant lchantillon qui demandent aux salaris de remplir eux mmes les formulaires les concernant (en matire de formation, dobjectifs, de congs, etc.). Une autre tendance qui se gnralise est celle dune participation accrue du salari llaboration de son entretien dvaluation. 362 On a un cas dentreprise de 450 salaris, du secteur de la ptrochimie, o le dveloppement dun ERP a permis une plus grande transversalit, et dans laquelle divers projets tmoignent de la volont dimpulser des petits changements au sein du service voire de nouvelles faons de travailler avec les services. 322
2.2. Le positionnement de la FRH Le positionnement de la fonction dans lorganisation va guider les choix en matire de structuration, tout autant que ce positionnement va, en partie, dpendre du contenu de celle-ci. En fait tout est imbriqu de telle sorte que ces dterminants vont agir les uns sur les autres. Pas de manire fige, mais plutt selon une recomposition permanente, considrant par l que lentreprise est en perptuelle volution et que les renouvellements constituent quelque peu la constante dans la vie de lorganisation. Ainsi, le positionnement de la fonction lintrieur mme de la structure organisationnelle, dans le processus dcisionnel et dans la stratgie de lentreprise peut tre remis en cause tout moment. Effectivement, selon les produits et services que la fonction va proposer ses clients internes, elle sera plus ou moins proche de la base ou du sommet hirarchique. Par exemple, si les missions prpondrantes sont les actions de formation, la paye et la gestion des temps de prsence, elle sera davantage axe vers le bas de lchelle hirarchique. A contrario, si son objectif est davantage conomique et stratgique, elle se rapprochera du sommet. Mais elle peut tout aussi bien rendre des services aux chelons intermdiaires ; cest le cas lorsque des activits sont partags et quil y a oprationnalisation de la fonction. De mme que son positionnement pourra galement dpendre des rapports quelle entretien avec les partenaires extrieurs (externalisation forte ou faible, contrle ou non, impose ou choisie, etc.). En fait son positionnement sera dict par la rponse la question Pour qui la FRH doit-elle proposer des produits et services, et quels sont-ils ? . Sagit-il de lorganisation, de la DG, de lencadrement, des salaris ou des partenaires extrieurs363.
2.3. La structuration de la FRH La structuration de la FRH tout comme son contenu et son positionnement est touche par les volutions organisationnelles engages depuis ces dernires annes. Lorsque lon parle de structuration, on insiste sur la manire dont la fonction sorganise pour prendre en charge les missions qui lui sont assignes. Dans certaines entreprises, la fonction nest pas clairement identifiable car peu formalise, mais dune manire gnrale, il est possible de fournir des pistes de rflexion relativement cet agencement interne. Ainsi, Barraud et alii (2000)364 prsentent la figure suivante indiquant leur vision de la FRH :
363
Dans de nombreux cas, il savre que la GRH est mene dans une volont de rponse la DG, et le plus souvent pour rgler des conflits ou aider faire accepter le changement. Bien entendu, elle va aussi devoir rpondre aux exigences des salaris et divers partenaires, mais ses actions seront dans la plupart dictes par la haut management. 364 Barraud J., Kittel F., Moule M. (2000), La fonction ressources humaines, Paris, Dunod, p.38. 323
Figure 13. Une reprsentation de structuration de la FRH

EMPLOI
Directeur des ressources humaines
REMUNERATION
Responsable formation Responsable du recrutement
RISQUES SOCIAUX
Charg dtudes
Responsable organisation et systme dinformation
Secrtaire administratif spcialis = formation ou recrutement
Responsable paye
Secrtaire spcialis = paye LOGISTIQUE
Secrtaire administratif en gestion du personnel LOGISTIQUE
Responsable scurit
Responsabilits
Responsabilits
GESTION des domaines daction
GESTION des domaines daction
STRATEGIE
STRATEGIE
On peut y voir les responsabilits affrentes chaque membre de la fonction, et remarquer que des volutions transversales sont possibles entre les diffrentes missions prcites. Pour autant, bien que ce schma fasse apparatre certaines caractristiques intressantes en termes de configuration de la fonction, nous sommes alls plus loin grce nos investigations de terrain. Car, pour nous, la structuration de la fonction RH est la rsultante de son contenu et de son positionnement. Dans cette logique, une fonction ne peut se constituer structurellement sans prendre en compte les autres dterminants qui la caractrisent. Par exemple, une DRH proche de la DG, naura pas les mmes problmatiques daction quune DRH plus autonome dans ces actions, mais dont limpact dans le processus dcisionnel est en fin de compte assez faible. De mme, la structuration de la fonction ne sera pas la mme lorsque les objectifs sont centrs sur la hirarchie, la centralisation des dcisions, ou au contraire, lorsque la volont des managers sera davantage de dlguer en interne ou dexternaliser certaines activits, moins stratgique ou moindre valeur ajoute. Dun autre ct, la fonction ne peut se construire
324
indpendamment des contraintes internes (exigences de DG, conventions, structure de lentreprise) et externes (lois, environnement conomique) auxquelles elle doit se soumettre. On peut schmatiser une possibilit dagencement dune FRH tenant compte de divers facteurs environnant, prcisant que celle-ci peut partager ses missions avec des partenaires internes et des partenaires externes. Il suffira dvaluer par la suite le poids des contraintes qui permettront ou non dtablir une telle configuration. Figure 14. Possibilit d'agencement d'une FRH
FRH
Recrutement Formation Paye Etudes Relations extrieures Gestion des carrires Organisation du travail Rglementation Climat social Communication interne
Responsables de services oprationnels ou fonctionnels
Salaris
Experts externes
Nous insistons bien ici sur le fait que la FRH en termes de structuration volue plusieurs niveaux : - en termes dagencement externe : elle sagence diffremment selon les problmatiques daction affiches par lentreprise, mais galement selon les missions qui lui sont attribu et quelle doit prendre en charge ; - en termes de dveloppement des rseaux partenariaux : de plus en plus elle a tendance externaliser des activits initialement prises en charge en interne, notamment parce que de nouveaux outils le lui permettent ; - en termes de dcentralisation et de dhirarchisation : on constate effectivement la persistance de moins en moins massive dune fonction centralise et hirarchise, mme sil est parfois difficile de lobserver clairement, soit parce que ce nest pas exprim de manire explicite, soit parce que le phnomne est pouss outrance dans les discours, si bien quil nest pas ais de faire la diffrence entre le prescrit et le rel ; contrairement aux deux autres aspects prcdemment cits. Ces aspects peuvent tre illustrs par la figure suivante qui reprsente le systme des ressources humaines dans et hors lorganisation :
325
Figure 15. Systme des ressources humaines dans et hors l'organisation Direction Gnrale
Frontire de lorganisatio
Management et stratgie des ressources humaines
Rgulation, mdiation
DRH
Coordination du changement
Autres services oprationnels ou fonctionnels
Autres services oprationnels ou fonctionnels
Administration RH et expertise fonctionnelle
Lgende
Participation des RH la stratgie et au dveloppement de lentreprise Externalisation dactivits Partage des activits
CONCLUSION
Lobjet de cette section tait de vrifier si nos investigations de terrain nous permettaient dobserver des tendances intressantes relativement des questions propres au contenu, au positionnement et la structuration de la fonction ressources humaines dans la sphre organisationnelle. Nous pensions effectivement en mettant au point ce modle danalyse que des constats positifs allaient merger. Nos conclusions nous autorisent affirmer quun lien vident et fort existe entre ces trois dterminants, et de surcrot elles montrent que pris indpendamment les uns des autres, des volutions notables dans ces domaines sont effectives.
326
en ce qui concerne le contenu de la fonction, on peut relever une modification des tches et missions, un enrichissement du rle de la fonction, ainsi quune volution des problmatiques daction ; en ce qui concerne sa structuration, on peut noter des volutions en termes dagencement interne, de dveloppement des rseaux partenariaux (avec un recours plus massif lexternalisation), mais aussi une dcentralisation et une dhirarchisation certaine de cette entit organisationnelle ; en ce qui concerne son positionnement, apparaissent des modifications au niveau du positionnement de la FRH dans la structure, dans le processus dcisionnel et par rapport la stratgie de lentreprise.
SECTION 3. RICHESSE ET APORIE DE LA RECHERCHE

A linstar de toute recherche scientifique, les rsultants manant de nos investigations de terrain doivent tre apprcis en tenant compte des limites inhrentes aux choix conceptuels et mthodologiques effectus. Lobjet de ce chapitre est de faire le point sur les richesses et apories de notre recherche, car il nest pas envisageable de clore un tel travail sans faire apparatre les apports autant que les failles affrentes.
3.1. Apports de la recherche 3.1.1. Apports thoriques Le travail de recherche prsent dans le cadre de ce doctorat relate des rsultats recueillis sur le terrain et mis en parallle de bases thoriques pertinentes pour comprendre le phnomne tudi. Dailleurs, les sections prcdentes ont t consacres la discussion de ces rsultats et font apparatre un certain nombre dinterprtations intressantes au regard du sujet tudi. Cependant mettre en exergue les apports dune recherche reste un exercice dlicat dans le sens o le chercheur peroit les failles ventuelles de son travail autant que ses forces, mais il nen demeure pas moins que le lecteur reste le plus mme de les valuer relativement ses critres, intrts, comptences et motivations qui lui sont propres. Pour nous aider relater le mieux possible les apports de notre recherche, nous nous sommes appuys sur le travail de Igalens et Roussel (1998)365 qui proposent une trame reprsentant un ensemble dobjectifs quune recherche en GRH est susceptible de poursuivre. Enrichissement des rsultats de recherches antrieures Notre recherche contribue la comprhension du changement organisationnel et fonctionnel inhrent lintroduction des NTIC dans lentreprise.
365
Igalens J., Roussel P. (1990), Mthodes de recherche en gestion des ressources humaines, Paris, Economica, Pp.22-26. 327
Avant de parvenir tirer des conclusions relatives limpact des NTIC sur lorganisation, il nous a fallu apprhender le changement organisationnel, den comprendre les diffrentes facettes tout autant que les diffrents facteurs impactant. Ainsi donc il a t ncessaire de reprer les imbrications entre ces diffrents lments. En ce sens, nous dpassons les cadres des recherches entreprises par Chambrier dont les recherches sont principalement axes sur limbrication entre GRH et NFO, nous dpassons galement les diffrents travaux des thoriciens de la contingence. Par ailleurs, la singularit de notre recherche se situe dans sa particularit en termes de choix de critres prpondrants dans la vision que lon a de la structure organisationnelle, de ses mouvements et des facteurs qui linfluence. Effectivement, une place particulire est accorde aux acteurs organisationnels, mais galement au contexte daction. En fait, notre travail a consist tudier un phnomne spcifique en tentant de le comprendre et de lexpliquer relativement des aspects que dautres chercheurs avaient utiliss de manire isole. Cest en ce sens que notre recherche se distingue des prcdentes et quelle peut prtendre une avance dans la recherche scientifique concernant ce domaine. Nous avons positionn notre problmatique relativement la lecture des travaux intgrant des dimensions sur lesquelles nous souhaitions avoir des rponses en nous rendant sur le terrain, et ncessairement, nous avons, sil est possible de le dcrire ainsi, fait un mlange de ces diffrentes dimensions de manire obtenir un cadre danalyse singulier autorisant un rapprochement de ces diffrents travaux. Utilisation dune thorisation multiple De ce qui vient dtre prcis dcoule la ncessit du recours une thorisation multiple autorisant la prise en compte de diverses approches pour la connaissance du phnomne tudi. Ainsi un cadre danalyse triptyque incluant des approches constructiviste, contextualiste et systmique a t tabli, puis il a t enrichi avec la volont dutiliser dautres bases thoriques, ne serait-ce que de manire parcellaire, pour parvenir une comprhension plus fine. Nous sommes conscients que les thories ayant t sollicites, ne lont t dans certains que partiellement et superficiellement parfois, mais, il est important de souligner que notre logique exige un recours une thorisation multiple, car nous nenvisageons pas ltude dun phnomne aussi complexe que celui qui sous-tend cette recherche, par une lecture linaire, simpliste ou simplificatrice. Cration dinstruments thoriques et mthodologiques singuliers La mesure des phnomnes tudis rsultant dune recherche scientifique est essentielle la fois pour le chercheur et le gestionnaire. Ceci fait de la cration dinstruments, un objectif trs important de la recherche en gestion et plus spcifiquement en GRH. A ce propos, notre travail comporte des lments qui concourent latteinte de cet objectif. La revue de la littrature dans un premier temps, puis notre prsence sur le terrain dans un second temps, nous ont permis de dresser diverses typologies permettant aux lecteurs de se positionner relativement au contexte particulier dans lequel il se trouve. Ainsi, nous avons tent de mettre au point plusieurs modles de GRH permettant une large prise en compte des
328
attente des managers en la matire. Nous avons fait de mme en ce qui concerne les diffrentes missions des membres de la FRH et leurs volutions. Dans cette optique, nous avons galement souhait clairer le gestionnaire sur diffrentes actions mener pour conduire un changement organisationnel (mme si cela ne reste que des prdictions). Par la suite, dun point de vue plus thorique, lapproche mthodologique de ltude demeure inluctablement singulire dans le sens o la principale source de collecte de donnes est base sur la prsence de stagiaires dans les entreprises. Ceci sous-entend, llaboration doutils de collecte dinformation prcis et appropris pour obtenir des rsultats significatifs et exploitables (cette tape, nous a pris beaucoup de temps, et ncessit de nombreux ramnagements), mais comprend galement la construction doutils de traitement et danalyse des donnes (voir le chapitre consacr lapproche du terrain).
3.1.2. Apports pratiques halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006 Toute recherche en sciences de gestion implique imprativement, en termes de rsultats, la formulations dimplications managriales. Une recherche, mme si elle se doit dapporter scientifiquement une pierre de plus ldifice de la connaissance dans un domaine particulier, elle se doit, notamment en gestion, dapporter des solutions managriales. La mise en vidence des dterminants la structuration des organisations, leurs volutions, et limplantation des NTIC dans lentreprise participe pleinement la rsolution de problmes concrets des managers. En cela, cette thse atteint lobjectif initialement fix, et ceci plusieurs niveaux. Une meilleure connaissance de la structuration des organisations Dans de nombreuses entreprises, principalement celles dont la structure est importante, la connaissance quont les membres de leur organisation transite par la formalisation dun organigramme bien tabli. Pourtant, tout nest pas si simple, et notre travail permet davoir une vision claire sur la notion de forme organisationnelle, mais aussi autorise une meilleure comprhension des transformations structurelles des entreprises. Ainsi, en reprenant les travaux de Mintzberg, Porter, Chandler, Miles et Snow, et autres chercheurs dont les problmatiques de recherche intressent notre sujet, nous avons pu prsenter des schmas intressants pour aider le lecteur dans la comprhension du phnomne de structuration et dvolution organisationnelle, mais aussi fonctionnelle. Un renouveau des pratiques managriales en GRH En proposant un modle de GRH prenant en considrations plusieurs dimensions telles que le positionnement, la structuration ou le contenu de la fonction, ainsi que les acteurs qui la composent nous avons souhait dresser des rfrentiels constitutifs de la GRH de manire fournir un cadre dans lequel puisse se positionner le manager. Dans la continuit de ses
329
propositions, nous avons fait un inventaire des volutions recenses dans la fonction, en termes de rles et de missions. Nous avons par exemple fait apparatre que la DRH a de plus en plus tendance avoir un rle de stratge ou dagent de changement, et que ses missions tendent se diversifier et senrichir. Pour autant, notre objectif ici, est de prciser ce que nous avons observer dans la ralit organisationnelle. Lanalyse que nous en faisons ne constitue que des prconisations, par rapport auxquelles nous navons aucunement la volont dengendrer un effet de mode auprs des managers, ou de laisser croire quil ny a quune seule faon de bien faire. Nous refusons, toute conclusion catgorique. Ce qui ne signifie pas que nous navanons pas des constats clairs dans lesquels nous ne prenons position. Linfluence des NTIC dans les mouvements en cours Un autre implication managriale de notre recherche tient au fait que, sans vouloir dfendre la thse dun dterminisme technologique fort, ltude de terrain a clairement fait apparatre que les NTIC jouent un rle non ngligeable dans les transformations organisationnelles et fonctionnelles observables dans les enreprises. Il arrive que ces technologies provoquent le changement lorsque leur implantation ncessite un allgement de la structure ou une reformulation des rle et place de chacun. Mais il est galement possible dobserver que ces technologies puisse venir en soutien dun changement dj en cours dans lorganisation. Par ailleurs, limbrication existant entre les dimensions organisationnelles et fonctionnelles font que bien souvent le changement de lune de ces dimensions a des rpercussions sur les autres. Ceci est dautant plus vident avec lintroduction des NTIC. Cest pour cela que, dans nos conclusions, nous prconisons la simultanit des changements techniques organisationnels et sociaux. La prise en compte de lacteur et des facteurs sociologiques Dune manire gnrale, la prise de dcision dans les entreprises ignore linfluence des consquences quelle peut avoir sur lacteur en tant que personne ayant des attentes, des intrts individuels, des affectivits, etc. Pourtant, on voit clairement que ces aspects individuels sont trs importants dans la vie de lentreprise, et dans son bon fonctionnement. Et ceci est dautant plus confirm que lon se trouve dans une priode changement o une remise en cause des acquis est vidente. Ce que nous voulons mettre en vidence est que les aspects sociologiques des acteurs organisationnels ne sont pas ignorer. Au contraire, il devient de plus en plus crucial de les intgrer dans les processus de prise de dcision, dans le sens o il est demand aux acteurs organisationnels de plus en plus dautonomie, de responsabilisation, de prise dinitiatives, etc. Et dans cette perspective, il nest pas possible denvisager une bonne marche de lentreprise et une compatibilit entre les aspirations individuelles et les besoins de lentreprise, sans prise en compte de certains facteurs dterminants comme ceux-ci.
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3.2. Limites de la recherche 3.2.1. Limites thoriques Superficialit et carence thorique Les limites dune recherche quel quen soit le domaine est la fois pratique et thorique. Dans le sens o une thse ne peut prtendre traiter un sujet dans son intgralit. En GRH, on ne peut avoir quune vision parcellaire de la ralit organisationnelle dans le sens o toutes les entreprises sont singulires et quon ne peut faire apparatre des investigations de terrains que des tendances mais non gnralisables ce qui se passe concrtement sur le terrain. Il nen demeure pas moins, quici apparat un des objectifs de la recherche scientifique qui consiste dans le fait dapporter une pierre de plus ldifice de la connaissance dans un domaine particulier. Notre recherche, sur limpact des nouvelles technologies dinformation et de communication sur les modles organisationnels et les transformations de la fonction RH est venue en complments de certains travaux dj entreprise sur des sujets approchants, tout en restant originale de par son approche mthodologique, mais galement par le recours un cadre thorique bas sur des corpus diffrents que nous avons tent de rendre complmentaires, car, dans notre logique, il est possible dexpliquer un phnomne en ayant recours diverses thories. Cest dailleurs, la meilleure faon den avoir une vision plus claire. Pour autant, dans cette optique, il est toujours possible daller plus loin dans la recherche dexplications des faits par la thorie. Ainsi donc, on peut clairement formuler deux reproches principaux notre mthode : - le premier tient au fait que nous sommes fondamentalement rests superficiels dans lutilisation des bases thoriques sur lesquelles nous basons notre travail ; - le second concerne labsence du recours certaines thories pour tenter dexpliquer, ne serait-ce que partiellement un point supplmentaire de notre sujet. Par exemple, il aurait t possible dutiliser la thorie de la richesse des mdias qui nous aurait permis de faire apparatre certains aspects que nous avons laisss de ct366. Cette thorie a t dveloppe par Daft et Lengel (1984, 1986)367 qui dfinissent la capacit d'un mdia faciliter le partage du sens et transmettre de l'information. La richesse de chaque mdia est fonde sur quatre critres : - le feedback : l'effet retour permet d'avoir un change en temps rel ; - la multiplicit des signes: les signes verbaux (intonation de la voix) et non verbaux (caractristiques vestimentaires, postures physiques, communication kinesthsique) peuvent enrichir l'change ; - la varit du langage: les diversits des langages (scientifique, acadmique, littraire, humoristique) valorisent l'change ;
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Pour illustrer notre propos, nous nous basons sur les travaux de Guilloux V., Gauzente C., Kalika M. (2000), Grandeurs et limites de la communication lectronique : analyse dun cas de projet de recherche marketing , CREPA, Cahier de recherche n56. 367 La thorie de la richesse des mdias a t valide par des auteurs comme Rice and Shook (1988), Daft, Lengel, Trevino (1987). 331
la personnalisation: les mdias riches permettent de transcrire les motions, les sentiments.
Les mdias peuvent tre prsents sur un continuum de faible forte richesse: document non personnalis, document adress, tlphone, entretien en face--face. Par exemple, on peut penser que le mail est considr comme un mdia pauvre relativement aux caractristiques suivantes: mode asynchrone, signaux verbaux et non verbaux faibles, utilisation du langage crit, etc. Sur un plan pratique, l'analyse de la richesse du mdia peut s'appuyer sur deux considrations. Premirement, l'analyse de contenu classique permet de calculer des indicateurs de richesse de vocabulaire. On peut poser l'hypothse qu'un vocabulaire riche tmoigne de la richesse du mdia. Le courrier lectronique tant traditionnellement considr comme un mdia pauvre, on peut s'attendre un vocabulaire restreint renvoyant des tches routinires. Deuximement, la richesse du mdia peut tre value en termes de varit des objets et des types de communication. Le recours la mta-communication peut tre considr comme un indicateur de richesse du mdia. Ce concept de mta-communication a t dvelopp par Watzalvick, Beavin et Jackson (1972)368, dans le but de distinguer deux phnomnes en matire de communication: la communication dinformation, de contenu, correspondant l'aspect indice, et la communication portant sur comment l'interlocuteur doit comprendre l'information communique. Ainsi lorsque nous avons tent de comprendre les implications que pouvaient avoir des technologies spcifiques dans les entreprises, une telle base thorique nous aurait permis de comprendre et de percevoir des phnomnes plus en profondeur dans le domaine de la communication. Pour autant, cette thorie, comme la majeure partie des thories des dfenseurs, mais aussi des opposants qui remettent en cause ses fondements Par exemple, Markus (1994)369 montre que le concept de la richesse d'un mdia est peu intressant, car il dfend lide selon laquelle la perception d'un mdia par un manager est contingente; et en dduit quil convient de s'attacher davantage au contexte qu'au mdia luimme. Fulk et alii (1990)370 mettent galement leurs critiques relativement la thorie de la richesse des mdias et au fait que le mdia a des proprits fixes. Peu importe la perception strotype des mdias; ce qui compte, c'est le srieux dans l'utilisation d'un mdia. La richesse de communication d'un mdia est alors fonde sur le comportement social et la disponibilit alloue dans l'utilisation du mdia. Il en dcoule que la thorie de la richesse de mdia ne peut expliquer elle seule l'utilisation d'un mdia. Ce qui nous conforte dans lide dun besoin, voire mme dune ncessit, dune thorisation multiple pour apprhender correctement un phnomne. Et le croisement de diverses bases
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thoriques est toujours un support intressant la comprhension des phnomnes organisationnels. Cela met dautant plus en vidence quil aurait t possible de baser ce travail de recherche sur dautres bases que celles que nous avons privilgies, mais cela montre galement, que quel que soit le choix du corpus thorique emprunt, il est toujours possible dmettre des rserves et critiques. De mme, que dans le cadre de notre travail, il est possible de nous reprocher de ne pas nous tre cloisonns un domaine scientifique, dans le sens o notre thme de recherche se trouve linterface de plusieurs champs scientifiques. Diversit des champs disciplinaires Une des difficults rencontres dans la thse a t de vouloir mener de front des problmatiques lies la fois la gestion, mais galement linformation et la communication. Or, des lacunes sont apparues lorsque nous avons voulu traiter des aspects techniques des NTIC. Effectivement cette thse se veut rsolument gestionnaire et le parcours universitaire effectu ne permettait pas une connaissance suffisamment vaste du domaine dinvestigation. Aussi a-t-il t ncessaire de recourir une revue de la littrature importante pour pouvoir apprhender les aspects techniques de manire convenable. Malgr cet effort, des omissions peuvent tre dplorer. Par exemple, les spcialistes des sciences de linformation et de la communication peuvent nous reprocher une certaine lgret la fois dans la connaissance des techniques et technologies, mais galement dans les dtails et tapes de leur mise en uvre. Paralllement cela, les gestionnaires mettront certainement des rserves quant la clart des explications fournies notamment en ce qui concerne limplantation de technologies spcifiques dans les entreprises, ou encore le dtail des technologies que nous avons privilgies, car lutilisation dun langage spcifique et quelque peu rbarbatif peut rendre obscure la comprhension du phnomne en gestion. Pourtant, notre volont tait de rconcilier le ct gestionnaire avec le ct technique des NTIC, et par l mme de permettre un mme lecteur davoir une vision pertinente de ces diffrents aspects. Ceci, notamment dans la perspective o il est de plus en plus frquemment exig de la part des managers et mme des acteurs organisationnels dans leur ensemble dtre polyvalents et davoir une double comptence (techniquement et fonctionnellement). Par ailleurs, en nous situant dans une perspective gestionnaire, il convient de prciser que cette recherche est avant tout une recherche en GRH. Le point de dpart de la recherche est danalyser concrtement les mouvements organisationnels en cours, avec un zoom sur la fonction RH. Ce qui rend difficile lvidence de notre positionnement disciplinaire est la ncessit du passage par les sciences de linformation et de la communication. De mme que le passage par la sociologie ou la psychologie (puisque nous accordons une place prpondrante lacteur dans lorganisation) peut rendre floue cette distinction. Pour autant, notre positionnement est trs clair : il sagit dune thse en gestion des ressources humaines ayant ncessit des dtours par dautres champs disciplinaires. Et elle a pour objectif principal dclairer les membres de la FRH, et dune manire plus gnrale les managers, sur le devenir de cette fonction dans lentreprise, sous langle notamment de limplantation massive des NTIC dans les services fonctionnels.
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3.2.2. Limites pratiques Manque de vrifiabilit de limpact des NTIC. Un des aspects majeurs de ce que nous avons voulu observer dans cette tude est lanalyse de limpact des NTIC sur les configurations organisationnelles des entreprises conjointement au dveloppement des NTIC. Il est clairement identifi que les entreprises sont face des transformations profondes en cours, mais il est difficilement vrifiable que ces transformations soient le fait du dveloppement massif de ces technologies. Ce dont on est sr, cest quelles modifient indniablement les modes de coordination, et les modes de gestion, et quelles engendrent des nouvelles formes dorganisation du travail (NFOT), mais sur des aspects beaucoup plus structurants, il nest pas vident de vrifier quelles aient un tel poids de transformation. Une des pistes de rflexion prochaine dont cette recherche constitue une base fondamentale sera de mettre au point une volution compare avec et sans les NTIC, de manire identifier de manire plus satisfaisante le vritable rle des NTIC dans lentreprise. La recherche mene ici tait ncessaire pour bien comprendre le fonctionnement des organisations, des sous-systmes de gestion qui la composent, et lidentification des lments influenant ses modes de structuration parmi lesquels les nouvelles technologies. Problmatique de gnralisation des rsultats Une des principales limites de notre recherche concerne le fait que nous prsentons des rsultats pouvant tre envisags comme des gnralisations, alors que ce nest pas le cas. Tout dabord lchantillon sur lequel se basent nos conclusions nest pas suffisamment vaste et reprsentatif pour prtendre cette gnralisation. Cest pour cette raison quil peut tre difficile pour le lecteur manager de se positionner relativement aux constats gnraux que nous tirons de nos enqutes et des propositions que nous mettons dans le cadre de ce dpouillement. Pourtant, lobjectif est bien de fournir aux managers un support leur permettant de se positionner par rapport leur contexte spcifique, mais peut tre auront-ils du mal le faire. Nous avons tent tout au long de la recherche davancer progressivement pour permettre aux managers de suivre notre logique de comprhension et de perception de la ralit organisationnelle. Mais il y a forcment des biais qui se glissent dans un travail dune telle ampleur, si bien que les hommes de terrain trouveront peut tre que notre vision est bien loigne des faits. Dcalage entre les attentes des gestionnaires et la production scientifique Le changement est certainement une des variables qui ne changent pas dans la vie des entreprises. A plus ou moins grande chelle, le changement est toujours prsent un niveau ou un autre et en rapport avec diffrents facteurs.
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Notre recherche sinscrit par consquent parfaitement avec les problmatiques des managers qui se trouvent forcment confronts ce phnomne. Pourtant, une remarque quil est impratif de mettre en exergue, mme si elle nest pas directement et spcifiquement lie notre recherche, dans le sens o elle concerne la majorit des recherches en sciences sociales, est le fait quil puisse exister un certain dcalage entre les attentes des managers sensibles lapport de solutions claires et rapides dans leur mise en uvre, et les travaux des chercheurs qui restent parfois nuancs, moins catgoriques, puisquils proposent davantage des recommandations et pistes de rflexion par rapport un domaine prcis, mais non des rponses universelles aux problmatiques de terrain. Une tude strictement qualitative Dautre part, le fait que notre recherche soit qualitative fournie des explications intressantes et comprhensibles par les managers, mais dun autre ct, il est clair que la prise de dcision est fortement influence par les chiffres . Dans ce sens, on aurait pu fournir davantage de donnes chiffres pour contenter ceux-ci, et peut tre mme pour offrir un meilleure lisibilit de lobjet tudi. Cependant, ceci se justifie par le fait que toute recherche scientifique consiste faire des choix, et quen la matire le notre t de mener une recherche qualitative, correspondant davantage nos convictions et nos perceptions de lanalyse que nous souhaitions mener. De mme, la priorit accorde certains facteurs explicatifs (par exemple en termes de facteurs psycho et sociologiques), imposait en partie cette logique de traitement des donnes.
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CONCLUSION
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CONCLUSION GNRALE
A ce stade de la rflexion et au regard des conclusions prcdemment tablies chaque fin de section, cette conclusion gnrale portera davantage sur la description des lments dterminants de la recherche. Par ailleurs, il sagira aussi dlargir le champ de ltude vers de nouvelles ouvertures tant par rapport des objectifs personnels, que pour des chercheurs sintressant des thmes similaires. Ainsi, une clarification relative aux changements organisationnels en cours sera prsente, de mme quune prcision sera dtaille sur les volutions actuelles de la GRH, en prenant videmment en considration limportance des acteurs organisationnels, et limpact des NTIC dans les mouvements observables.
Les changements organisationnels observables sur le terrain Les entreprises vivent lheure actuelle des mouvements profonds de rorganisations et dadaptation sous linfluence de facteurs multiples. Parmi ces facteurs, on relve limportance des NTIC dans les reconfigurations organisationnelles en termes de changements dans les rles, les mtiers, les structures, les rapports avec lenvironnement, etc. Ainsi se font jour de nouvelles formes dorganisation qui ntaient jusque l pas perceptibles ou vraiment marginales. Ce phnomne a aujourdhui tendance se dmocratiser et se gnraliser avec laide des nouvelles technologies qui uvrent dans le sens de ces ramnagements, dans la mesure o elles incitent repenser les processus de gestion selon des modles transversaux orients vers les clients, avec des logiques de service ou de management par projets. Cette transversalit permettant davantage de flexibilit, dautonomie, qui autorisent une gestion diffrente des savoirs dans lentreprise, laissant ainsi plus dinitiatives et de responsabilits aux acteurs. En prservant la flexibilit professionnelle, on insiste aussi sur le travail en quipe et on dveloppe les comptences qui deviennent un facteur dterminant dans le processus dcisionnel. Dun autre ct, les organisations se transforment galement dans loptique dune volution de leurs frontires qui deviennent plus floues et se dforment. Ce phnomne est comme le prcdent favoris par limplantation de technologies nouvelles qui autorisent de nouveaux agencements tant en interne quen externe, et permettent des personnes travaillant sur des projets communs dchanger tout en saffranchissant de toutes contraintes de temps et despace, ce qui tend rendre plus indistinctes les frontires, auparavant trs claires, des organisations. Ceci ne signifie pas pour autant que lon soit face un phnomne de transformation rvolutionnaire des structures organisationnelles. Il est prfrable de noter quil y a coapparition de formes organisationnelles dj observes dans l'histoire des entreprises et hybridation des structures et modles organisationnels; les formes se mlangent et constituent des assemblages htrognes en relation avec diffrents contextes ou environnements.
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Lensemble de ces bouleversements organisationnels touche lensemble des acteurs de la structure, mais aussi et surtout les systmes de gestion qui la composent. Et ce niveau, la GRH connat de nombreuses transformations lies (en totalit ou partiellement) ce phnomne.
Les grandes tendances dvolution de la gestion des ressources humaines La GRH se trouve au confluent de deux tendances : elle peut tre considre de manire instrumentale ; cest--dire comme un ensemble de moyens perus pour rpondre aux objectifs dune organisation ; elle peut aussi se concevoir comme une construction de lentreprise, cre par les acteurs et leurs interactions.
Ces deux tendances, font que bien souvent, il y a dcalage entre ce qui est souhait et ce qui est ralis concrtement. Par ailleurs, un aspect fondamental prendre en considration est que la GRH est particulire chaque entreprise, car elle dpend des contextes conomiques, techniques et sociaux dont elle fait elle-mme partie, et dautre part, elle est aussi le produit des dcisions organisationnelles (choix politiques, culturels). La structuration et le contenu de la fonction sont le rsultat dune interaction entre : les acteurs organisationnels (marge de manuvre et de libert, rapports de pouvoir, intrts et stratgies individuelles) ; le contexte de lorganisation (soumis des contraintes conomiques, sociales, juridiques, technologiques) ; les problmatiques (qui sont le fruit des reprsentations construites socialement partir des contraintes et opportunits perues) ; les systmes de gestion (qui constituent lorganisation dans son ensemble et interagit avec la GRH).
Au niveau de cette structuration, se pose le dilemme entre centralisation et dcentralisation de la fonction. Sur cet axe, beaucoup saccordent dire que la tendance est davantage du ct de la dcentralisation, mais cela nest pas toujours si vident dans les faits, mme si les deux tendances que lon observe le plus frquemment revtent deux formes principales : au niveau de la DRH, il sagit de dcentraliser les dcisions, tant vers les DRH locaux que les responsables oprationnels (directeur dtablissement, encadrement suprieur, encadrement intermdiaire). Il reste quen priode de crise, certains responsables prfrent centraliser nouveau une ou plusieurs activits ; la dcentralisation peut aussi seffectuer par laccomplissement de certaines tches par des cabinets extrieurs ; ce qui se dveloppe fortement depuis le dbut des annes 90, et non plus seulement pour des activits telles que la paie ou le recrutement (mme si le mouvement concerna principalement ces variables cls).
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En termes de contenu, on observe aussi des bouleversements, mme si le discours des dirigeants ne correspond pas toujours la ralit vcue par les salaris. Ainsi, il est de plus en plus admis et accept que lindividu en entreprise nest pas un simple agent, mais quil est aussi un acteur qui ragit, participe, prend des initiatives, etc. Dans cette logique, on est en prsence dune forte prise de conscience sur le fait que lefficacit de lentreprise ncessite linvestissement du plus grand nombre de salaris. Ce qui ne permet pas lorganisation de fonder sa politique uniquement sur les rgles et rglements et sur les procdures imposes. Les outils et les pratiques sindividualisent (notamment avec lappui des NTIC) et une part dautonomie plus importante est accorde laccomplissement du travail. Mais il ne faut pas se leurrer, lintrt pour lindividu saccompagne souvent dune rationalit conomique. Ceci fait apparatre clairement quune forme de GRH merge : une GRH qui tente dallier les exigences des ralits conomiques et les enjeux du dveloppement des individus. Elle peut paratre dans certains cas indcise, mais, cest plutt quelle est en cours dmergence et encore parfois instable par certains aspects. Il sagit en fait dun mlange de souplesse et de fermet, dautonomie et de contrle, de centralisation et de dhirarchisation, etc. Mais le construit de cette GRH dpend en large partie des acteurs qui la composent ; acteurs multiples et dont les objectifs peuvent tre variables, cest--dire quils sous-entendent une pluralit des logiques daction. Bien sr le pilotage interne a pour mission de construire un potentiel coopratif, mais il doit aussi respecter les diversits, divergences et conflictualits internes. Celles-ci ont un caractre irrductible quil serait illusoire de nier, et elles constituent en mme temps un rservoir nergtique et un potentiel de changement. Lide de pilotage interne revient considrer que la GRH est prise en charge par des acteurs plutt coopratifs (et partiellement conflictuels), dont les actions et dcisions conjointes produisent les orientations politiques et pratiques oprationnelles. Plus de groupe dacteurs est complexe et synergique, plus la GRH a dimpacts organisationnels. A ce niveau limplantation des NTIC joue un rle fort, dans le sens o elle doit intgrer lensemble des acteurs concerns, mais elle doit aussi tenir compte de lhtrognit relative des enjeux et des constituants de la GRH. Par exemple, les stratgies sont la fois instrumentales (drives de la politique gnrale de lentreprise), symbiotiques (construites en mme temps que lorganisation) et autonomes (propres aux acteurs de la GRH, en fonction denjeux et de points de vue spcifiques). La construction dun systme dinformation, via lintroduction de nouvelles technologies est par consquent une tche dlicate mener avec prcaution et prise en compte effective de ces diffrents aspects. Relativement ce qui vient dtre prcis, on peut insister sur limportance de lexistence de convergences et divergences entre les diffrents acteurs de la fonction RH, qui vont tre
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dterminantes dans la construction, le contenu et le positionnement de celle-ci dans la structure organisationnelle. Figure 1. Convergences et divergences entre les diffrents acteurs de la fonction RH
Convergences rationnelles Effort pour rduire les incertitudes Rglementation de laction collective et de la GRH Modles de rgulation sociale
POTENTIEL COOPERATIF
Antagonismes et diversits sociales

Divergences de langages ou de valeurs Distances idologiques Diffrences de places, de statuts, de fonctions, dappartenances professionnelles, etc.
Partages culturels
Apprentissages communs (normes, valeurs, habitudes, reprsentations, etc.) Zones de convergence du systme social interne
Divergences politiques et POTENTIEL DE CHANGEMENT relationnelles

Rapports de pouvoir et logique de fonctionnement (conflits dinfluences, denjeux et de rles) Interactions, affrontements et complmentarits pratiques (ralisation des objectifs, exigences de production)
Ceci met tout fait en vidence limportance prendre en considration les jeux des acteurs dans le processus de prise de dcision des organisations, et principalement, ici, en ce qui concernent les acteurs de la GRH. A ct de cela, il ne faut pas oublier que certains facteurs influencent fortement lagencement interne des organisations, des fonctions qui la composent, tout autant que le contenu des missions quelles ont prendre en charge. Les NTIC, ont un pouvoir structurant trs fort. Et la recherche prsente ici le fait clairement apparatre.
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Lincidence des nouvelles technologies dinformation et de communication sur les mouvements en cours Au fur et mesure que les organisations commencent modifier leur faon de travailler et que les changements rendus possibles par les NTIC commencent oprer, il est possible que se produisent dimportants changements au niveau de la conception des rles et des postes de travail. On sait bien que ces NTIC, principalement les technologies collaboratives, vont transformer le travail et le contenu des mtiers et des missions affrentes. On sait galement que cette reconfiguration aura des consquences durables sur la rpartition du personnel (quel que soit leur niveau dans la hirarchie) entre les mtiers et sur les comptences que lon souhaite voir apporter par les salaris. Cependant, mme si des influences notables sont observes en matire de changements organisationnel et fonctionnel suite limplantation de NTIC, il ne faut pas sy mprendre et penser quil existe un impact unique que lon puisse dduire de la nature des technologies elles-mmes. Ceci, parce que les NTIC interagissent avec dautres lments de lenvironnement (dautres facteurs de contingence), notamment la politique de lentreprise en matire de ressources humaines. En ce sens, ce sont les politiques de ressources humaines qui doivent tre reconsidres, notamment les programmes de formations et de communication, puisquils jouent un rle essentiel de soutien lors de la mise en place des NTIC. Ces politiques RH peuvent tre considres comme des outils facilitant lintgration entre le changement de lorganisation et limplantation des NTIC. Do le rle mergent de la FRH dans ce domaine. Rle qui devient mme dterminant dans le sens o les NTIC ne renvoient pas uniquement aux quipements et aux logiciels, mais plutt un systme complexe combinant des individus, des quipements, des techniques, des ensembles de savoirs, savoir-faire, ainsi que des reprsentations concernant lutilisation de la valeur de ces technologies. Dans la mme perspective, les NTIC sont souvent pressenties comme pouvant servir de solution aux problmes de coopration et de collaboration entre les individus et entre les entits. On observe par exemple que les NTIC ont la capacit de rduire le degr de mdiation et daccrotre le degr de collaboration entre les units organisationnelles, accordant par l mme un rle moteur la FRH.
Toutes ces tendances observes dans la ralit organisationnelle, doivent interpeller les chercheurs sur les potentialits de recherche pouvant tre envisages dans des axes comme celui qui fonde notre problmatique. Il sagit dun sujet denvergure. Car partant de considrations organisationnelles et de constats plus spcifiques la fonction ressources humaines, nos investigations ont fait apparatre que de multiples facteurs peuvent influencer les configurations, d-configurations et re-configurations des entreprises, mme si dans le cas prsent, le facteur technologique t privilgi. Cependant des tudes de ce type, mises en interrelation contribuent forcment une meilleure connaissance du phnomne organisationnel et de ses transformations. Cest pour cela quil faut oser aller plus loin dans
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les questionnements, mais aussi dans les prsences sur les entreprises, car il ny a que par ce moyen (par exemple recherche-action) que lon parviendra le mieux apprhender les diffrentes facettes de ce vaste domaine. Ces tendances doivent galement intresser les praticiens, dans le sens o cette thse montre la complexit dun tel chantier. Elles devraient leur permettre de comprendre que le changement ne peut pas tre envisag indpendamment de toutes contraintes (internes et externes), que la dcision ne peut tre unilatrale, et enfin que plus le nombre dacteurs mobilis sera important, moins les transformations savreront prilleuses. Enfin, un aspect qui nest pas ngliger est quil est plus judicieux de considrer le passage dun mode dorganisation un autre en menant de front changements organisationnel, social et technologique.
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358
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
359
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
1 - LISTE DES FIGURES :
PARTIE 1.
16 17 19 20 39 55 56 57 58 59 59 60 61 64 66 67 72 75 87 88 89 92 93 94 96 109 110 111 114 123 150 155 158 160 161 162 177 181 192 213 213 214 214 216 221 222 230 231
Figure 1. Matrice de Porter Figure 2. Chane de valeur de Porter Figure 3. Chane de valeur lie aux NTIC de Porter et Millar Figure 4. Chane de valeur lie aux NTIC de Roux et Souli Figure 5. Les diffrentes explications de la formation des structures organisationnelles Figure 6. Matrice des rfrentiels constitutifs de la GRH Figure 7. Ensemble de missions prises en charges par la FRH dans l'organisation Figure 8. Illustration de la dcentralisation et de l'oprationnalisation de la FRH Figure 9. Dcideurs possibles en GRH Figure 10. Typologie d'une GRH impose de l'extrieur Figure 11. Typologie d'une GRH disperse Figure 12. Typologie d'une GRH dcide par le management stratgique Figure 13. Typologie d'une GRH concerte Figure 14. Principales volutions de la fonction ressources humaines Figure 15. Schmatisation du changement Figure 16. Modle d'adquation RTE - RSP Figure 17. Transformations de la fonction RH Figure 18. Rle pris en charge par la FRH Figure 19. Modle de contingence permettant d'analyser l'volution de la GRH Figure 20. Matrice des missions de la FRH (1) Figure 21. Matrice des missions de la FRH (2) Figure 22. Rle des RH dans la conduite du changement et limplantation des NTIC Figure 23. Interaction des variables dterminantes de la GRH Figure 24. Schma intgrant contextualisme et conventions Figure 25. Place de la GRH dans les NFO Figure 26. Matrice des diffrentes applications d'un groupware Figure 27. Les besoins cls du groupware Figure 28. Matrice espace temps du groupware lie la GRH Figure 29. Le concept ERP Figure 30. Imbrication SIRH stratgie Figure 31. Conception de la structuration adapte par Nizet et Pichault Figure 32. Inventaire des conditions de ralisation d'un changement organisationnel Figure 33. Modle des contraintes la structuration dun sous-ensemble fonctionnel Figure 34. Caractristiques de la configuration de la FRH Figure 35. Caractristiques de positionnement de la FRH Figure 36. Modle d'volution de la FRH Figure 1. Schma danalyse contextualiste Figure 2. Dimensions synchronique et diachronique de l'approche constructiviste Figure 3. Styles de comportement en situation de conflit Figure 4. Identification des facteurs de construction organisationnelle des entreprises Figure 5. Cas particulier dune socit dimpression Figure 6. Place du facteur technologique dans le changement organisationnel Figure 7. Liens entre environnements, FRH et changements organisationnels Figure 8. Schma d'aide au traitement des donnes Figure 9. Cadre d'analyse des donnes : politique et pratique de GRH Figure 10. Cadre d'analyse des donnes : analyse longitudinale des politique et pratique de GRH Figure 2. Nouveaux enjeux de la GRH Figure 3. Missions possibles de la FRH dans l'entreprise
360
Figure 4. Tendances gnrales de la GRH Figure 5. Evolution de la FRH Figure 6. Trois aspects fondamentaux d'volution de la FRH Figure 7. Transformations de la GRH sous linfluence des NTIC Figure 7 : Reprsentation d'un ERP Global Figure 8 : Nouvelle conception des ERP Figure 9. Fonctionnalits du groupware Figure 10. Matrice temps / lieu d'une solution groupware Figure 11. Matrice dure / taille d'une solution groupware Figure 12. Matrice de positionnement des intranets Figure 13. Une reprsentation de structuration de la FRH Figure 14. Possibilit d'agencement d'une FRH Figure 15. Systme des ressources humaines dans et hors l'organisation Figure 1. Convergences et divergences entre les diffrents acteurs de la fonction RH
242 242 243 249 261 261 278 279 280 306 324 325 326 340
2 - LISTE DES TABLEAUX halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
PARTIE 1.
27 29 29 30 30 30 33 34 35 36 45 51 54 54 67 88 124 144 150 151
Tableau 1. Caractristiques des nouvelles organisations Tableau 2. Changements dans la rpartition du travail Tableau 3. Changements dans les mcanismes de coordination et de liaison Tableau 4. Changements dans le systme d'influence Tableau 5. Changements dans les buts et valeurs Tableau 6. Changements dans l'environnement Tableau 7. Illustrations de travaux portant sur la notion d'entreprise virtuelle Tableau 8. Quelques dfinitions de l'entreprise virtuelle Tableau 9. Les diffrents niveaux de virtualit d'une entreprise Tableau 10. Description de l'organisation-rseau Tableau 11. Liens entre technologies de l'information et modes d'organisation Tableau 12. Quelques modles de GRH proposs dans la littrature Tableau 13. Liens entre configurations, acteurs dominants et modles de GRH Tableau 14. Caractre politique des modles de GRH Tableau 15. Trois dmarches d'accompagnement du changement Tableau 16. Problmatique de la FRH selon les besoins des membres organisationnels Tableau 17. Liens stratgie systmes d'information Tableau 18. Le modle de l'arbitrage managrial Tableau 19. Liens entre mcanismes de coordination et variables politiques Tableau 20. Liens entre formes de dpartementalisation et variables politiques
PARTIE 3.
239 240 267
Tableau 1. Exemples d'usages diffrents faits de technologies similaires Tableau 2. Liens entre contexte d'implantation et technologie. Tableau 3. Rcapitulatif des principales solutions ERP
361
INDEX
362
INDEX
acteur,2, 6, 55, 62, 76, 100, 101, 104, 115, 129, 138, 139, 140, 142, 144, 145, 146, 153, 157, 167, 168, 175, 182, 188, 189, 193, 210, 221, 241, 246, 261, 339, 342, 348, 357, 392 acteurs,6, 3, 5, 6, 15, 27, 28, 34, 43, 47, 49, 50, 53, 54, 55, 56, 59, 62, 63, 64, 66, 67, 69, 72, 73, 74, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 91, 92, 93, 94, 95, 100, 104, 105, 107, 108, 110, 112, 114, 115, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 126, 128, 129, 130, 131, 135, 136, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 159, 163, 167, 169, 172, 176, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 188, 189, 190, 193, 194, 195, 197, 199, 203, 212, 218, 221, 233, 234, 236, 237, 238, 239, 243, 245, 246, 250, 251, 261, 263, 274, 278, 280, 282, 283, 284, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 294, 300, 305, 307, 310, 311, 313, 321, 322, 323, 324, 326, 327, 329, 330, 336, 338, 339, 342, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 356, 366, 371, 386, 387, 390 changement,6, 2, 3, 6, 21, 23, 32, 34, 35, 39, 43, 44, 50, 52, 53, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 78, 79, 80, 81, 82, 84, 85, 86, 87, 91, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 104, 105, 117, 121, 128, 129, 130, 136, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 164, 167, 168, 174, 177, 178, 189, 190, 196, 197, 208, 217, 221, 237, 238, 240, 241, 242, 245, 250, 251, 265, 278, 279, 280, 281, 282, 289, 290, 291, 298, 300, 307, 310, 313, 327, 336, 337, 338, 339, 344, 348, 350, 351, 353, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 365, 366, 368, 371, 386, 387, 388 changements,2, 4, 5, 6, 9, 11, 21, 28, 32, 34, 39, 44, 52, 66, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 80, 81, 82, 83, 86, 87, 93, 94, 95, 97, 98, 99, 102, 104, 130, 138, 139, 148, 150, 152, 163, 164, 177, 186, 206, 207, 208, 210, 212, 213, 217, 218, 232, 233, 237, 244, 246, 247, 250, 261, 262, 268, 275, 280, 281, 288, 290, 297, 300, 309, 327, 329, 339, 346, 350, 351, 356, 368 communication,1, 2, 3, 4, 12, 13, 25, 27, 36, 37, 38, 44, 71, 75, 78, 79, 82, 85, 88, 100, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 119, 121, 123, 127, 131, 136, 138, 152, 154, 172, 180, 192, 205, 212, 215, 221, 233, 242, 243, 246, 249, 251, 261, 263, 274, 275, 279, 280, 281, 282, 284, 285, 287, 291, 292, 293, 296, 297, 298, 299, 301, 303, 304, 305, 306, 307, 310, 312, 313, 315, 317, 318, 319, 321, 322, 324, 327, 328, 330, 340, 341, 342, 350, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 366, 368, 386 configuration,3, 4, 6, 8, 9, 10, 13, 14, 17, 20, 21, 22, 29, 33, 44, 45, 48, 49, 50, 55, 61, 62, 63, 71, 76, 78, 128, 157, 158, 160, 161, 163, 169, 182, 184, 231, 267, 270, 333, 363, 385, 386, 388 configurations,2, 3, 4, 5, 9, 10, 12, 13, 14, 21, 24, 25, 41, 45, 46, 47, 48, 50, 52, 54, 55, 64, 106, 146, 147, 150, 153, 202, 203, 211, 212, 237, 238, 283, 291, 343, 351, 354, 360, 363, 364, 371, 390 constructiviste,69, 87, 176, 178, 180, 181, 182, 185, 337, 355 CONSTRUCTIVISTES,5, 175, 179, 180, 183, 184, 200, 354 contextualiste contextualistes,96, 169, 176, 177, 185, 288, 337 DRH,4, 62, 63, 64, 72, 73, 76, 78, 79, 80, 81, 83, 84, 85, 86, 87, 89, 90, 99, 100, 108, 109, 123, 125, 126, 129, 130, 162, 186, 190, 212, 213, 221, 239, 240, 241, 247, 249, 250, 251, 275, 280, 310, 313, 327, 330, 333, 338, 348, 356, 359, 362, 364, 365, 367 entreprise,2, 4, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 27, 29, 30, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 53, 54, 55, 61, 65, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 78, 80, 81, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 91, 92, 93, 94, 97, 98, 99, 100, 102, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 121, 122, 123, 124, 125, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 141, 142, 143, 147, 148, 149, 150, 152, 154, 158, 159, 160, 162, 163, 164, 165, 167, 168, 169, 170, 173, 175, 176, 179, 185, 186, 187, 188, 191, 193, 196, 197, 198, 199, 203, 208, 210, 211, 213, 214, 218, 227, 234, 235, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 248, 250, 251, 261, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 287, 288, 289, 290, 291, 294, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 302, 304, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 318, 322, 323, 324, 325, 326, 328, 329, 330, 331, 333, 334, 335, 336, 338, 339, 340, 343, 346, 347, 348, 349, 350, 353, 355, 356, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 371, 385, 387 entreprises,1, 6, 7, 2, 3, 4, 5, 8, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 27, 28, 34, 35, 36, 37, 38, 40, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 50, 52, 53, 54, 62, 63, 64, 66, 71, 72, 73, 74, 75, 77, 79, 81, 86, 88, 92, 93, 96, 97, 100, 102, 104, 105, 107, 109, 114, 116, 117, 123, 127, 129, 130, 135, 136, 140, 150, 157, 165, 174, 176, 180, 185, 186, 191, 194, 196, 203, 207, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 228, 229, 231, 232, 234, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 247, 249, 250, 251, 261, 262, 263, 264, 265, 267, 268, 269, 270, 271, 273, 275, 281, 282, 283, 284, 286, 287, 288, 290, 294, 295, 297, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 322, 323, 324, 325, 327, 328, 329, 332, 336, 337, 338, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 346, 351, 353, 354, 358, 359, 360, 361, 363, 366, 367, 368, 385, 386, 390, 391 environnement environnements,3, 2, 9, 10, 13, 20, 21, 22, 23, 28, 33, 35, 43, 44, 46, 47, 48, 61, 67, 76, 79, 80, 83, 86, 87, 92, 103, 106, 107, 108, 114, 121, 125, 135, 141, 143, 146, 147, 154, 157, 159, 170, 171, 173, 174, 175, 181, 182, 183, 186, 193, 203, 233, 278, 288, 289, 291, 303, 304, 333, 346, 350, 371, 385, 388
363
volution,3 volutions,6, 4, 5, 16, 23, 24, 27, 38, 40, 43, 46, 50, 52, 61, 67, 70, 71, 72, 73, 76, 79, 80, 82, 87, 88, 89, 91, 93, 97, 99, 100, 102, 105, 108, 113, 117, 119, 120, 121, 124, 135, 152, 163, 165, 169, 170, 173, 174, 175, 179, 180, 186, 197, 202, 212, 215, 228, 229, 232, 233, 240, 244, 245, 246, 247, 248, 250, 261, 264, 266, 276, 278, 280, 281, 287, 311, 327, 328, 331, 335, 338, 343, 346, 347, 356, 358, 361, 385, 386 VOLUTIONS,6, 3, 6, 8, 11, 21, 27, 34, 35, 40, 50, 52, 65, 66, 70, 74, 75, 78, 81, 83, 93, 95, 96, 97, 101, 102, 137, 145, 147, 155, 157, 159, 163, 164, 165, 167, 168, 169, 184, 201, 210, 218, 225, 227, 228, 229, 232, 234, 239, 240, 242, 243, 246, 247, 248, 251, 253, 261, 262, 263, 278, 288, 306, 317, 328, 332, 333, 335, 337, 338, 346, 354, 386, 390 FRH,6, 7, 4, 52, 58, 59, 65, 75, 76, 77, 88, 89, 90, 91, 93, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 113, 115, 120, 125, 126, 131, 135, 144, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 167, 184, 190, 205, 210, 216, 217, 218, 221, 228, 234, 235, 240, 241, 247, 248, 250, 251, 252, 262, 266, 327, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 337, 343, 350, 371, 385, 386, 388, 389, 391 fonction ressources humaines,4 GRH,6, 4, 5, 22, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 91, 93, 95, 97, 98, 99, 100, 102, 104, 109, 113, 114, 115, 118, 124, 125, 135, 144, 146, 158, 163, 170, 175, 185, 186, 190, 195, 202, 225, 226, 232, 234, 236, 238, 239, 240, 241, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 262, 273, 282, 283, 287, 292, 295, 311, 312, 329, 330, 336, 337, 338, 340, 342, 346, 347, 348, 350, 353, 355, 356, 357, 358, 359, 361, 362, 366, 367, 371, 385, 386, 387, 390, 391, 392 individu individus,26, 66, 68, 118, 119, 140, 141, 188, 191, 287, 297, 309, 348, 355, 367 mission,4, 32, 37, 38, 39, 75, 83, 86, 93, 99, 100, 108, 115, 125, 129, 142, 211, 228, 240, 248, 262, 265, 299, 300, 316, 317, 318, 319, 320, 348, 356 missions,3, 4, 5, 23, 52, 58, 63, 64, 72, 73, 74, 76, 78, 80, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 100, 102, 115, 157, 159, 160, 162, 163, 164, 165, 167, 210, 232, 241, 242, 243, 248, 250, 252, 276, 283, 286, 303, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 337, 338, 350, 386 NTIC,6, 3, 6, 19, 20, 21, 34, 35, 36, 37, 38, 40, 50, 70, 71, 72, 75, 78, 83, 84, 85, 94, 95, 99, 100, 102, 104, 105, 118, 131, 135, 136, 137, 140, 157, 167, 197, 199, 200, 202, 205, 206, 210, 212, 213, 231, 232, 233, 234, 236, 237, 238, 239, 243, 244, 245, 246, 248, 249, 250, 261, 290, 297, 298, 325, 327, 330, 336, 338, 339, 342, 343, 346, 348, 350, 353, 361, 363, 386, 387, 388, 390, 392 nouvelles technologies,3 organisation
organisations,6, 7, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 43, 44, 46, 47, 48, 49, 50, 52, 53, 55, 56, 58, 59, 63, 64, 65, 66, 67, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 91, 92, 93, 94, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 108, 111, 112, 113, 114, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 135, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 162, 164, 165, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 200, 201, 203, 205, 207, 208, 210, 211, 213, 215, 216, 218, 221, 232, 233, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 244, 245, 246, 249, 251, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 268, 269, 270, 272, 273, 274, 278, 281, 282, 284, 288, 289, 290, 293, 294, 295, 299, 300, 301, 302, 303, 304, 305, 307, 310, 311, 313, 317, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 326, 328, 330, 331, 334, 336, 338, 339, 342, 343, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 365, 366, 367, 371, 385, 386, 387, 388, 389, 390 reconfiguration reconfigurations,34, 203, 350, 353 rgulation rgulations,114, 148, 149, 150, 189, 221, 234, 276, 289, 366, 387 ressources humaines,1, 2, 3, 4, 6, 21, 39, 50, 52, 53, 55, 61, 65, 66, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 87, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 102, 103, 104, 105, 108, 109, 113, 114, 115, 117, 118, 119, 120, 122, 124, 126, 130, 138, 150, 159, 165, 167, 168, 170, 171, 175, 177, 178, 185, 195, 202, 204, 206, 210, 215, 221, 232, 238, 239, 246, 248, 249, 250, 251, 253, 261, 263, 264, 266, 269, 271, 274, 275, 277, 278, 283, 288, 299, 311, 319, 330, 332, 334, 335, 336, 342, 347, 350, 351, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 364, 365, 367, 368, 386, 387 structuration,6, 7, 4, 6, 8, 9, 10, 21, 24, 25, 35, 38, 39, 41, 42, 46, 47, 48, 59, 71, 73, 76, 78, 87, 92, 93, 96, 102, 104, 105, 130, 135, 147, 148, 150, 151, 152, 157, 159, 164, 165, 167, 175, 176, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 189, 190, 196, 197, 198, 200, 205, 207, 210, 221, 231, 236, 241, 244, 246, 283, 307, 320, 329, 331, 332, 333, 334, 335, 338, 343, 347, 353, 356, 357, 358, 359, 360, 366, 368, 385, 388, 389, 391, 392
STRUCTURE
structures,6, 10, 11, 12, 13, 14, 17, 18, 23, 24, 26, 29, 31, 35, 38, 39, 40, 41, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 52, 56, 58, 68, 70, 92, 100, 104, 115, 120, 128, 129, 130, 135, 142, 143, 144, 146, 149, 150, 152, 157, 158, 160, 162, 167, 169, 170, 174, 175, 178, 179, 181, 182, 184, 187,
364
188, 189, 190, 195, 203, 232, 240, 241, 242, 246, 252, 265, 266, 269, 281, 289, 290, 298, 299, 300, 307, 310, 321, 326, 327, 328, 330, 331, 333, 335, 336, 338, 339, 347, 349, 355, 359, 363, 385, 386 systmique systmiques,10, 41, 65, 169, 170, 171, 172, 175, 176, 193, 337, 354, 358, 388
365
ANNEXES
366
TABLE DES MATIERES
367
TABLE DES MATIRES

SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE 1. LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS SECTION 1. LA NOTION DE CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE 1.1. Les contraintes la structuration organisationnelle 1.2. La construction du design organisationnel selon Mintzberg 1.3. Le positionnement des entreprises et la chane de valeur selon Porter CONCLUSION SECTION 2. DE L'ORGANISATION TRADITIONNELLE LA NFO 2.1. Les caractristiques des formes d'organisation traditionnelles 2.2. L'apparition des Nouvelles Formes d'Organisation 2.3. De l'organisation bureaucratique l'organisation processuelle 2.4. De l'entreprise pyramidale l'entreprise virtuelle 2.5. De lentreprise auto-intgre lentreprise rseau Conclusion SECTION 3. LES DIFFRENTES EXPLICATIONS DES TRANSFORMATIONS ORGANISATIONNELLES 3.1. L'explication par la stratgie 3.1.1 Configurations stratgie-structure de Chandler 3.1.2. Contribution de Miller l'cole de la configuration 3.1.3. L'analyse configurationnelle de Miles et Snow 3.2. Lexplication par le contexte 3.2.1. L'influence de la technologie 3.2.2. L'explication de la structure par la taille de l'entreprise 3.2.3. La prise en compte des caractristiques d'environnement 3.2.4. L'influence de la culture Conclusion CONCLUSION DU CHAPITRE 1 CHAPITRE 2. RECHERCHE DUNE COHRENCE ENTRE FRH ET ORGANISATION SECTION 1. LES MODLES DE GRH 1.1. Un bref inventaire des modles proposs dans la littrature 1.2. Lintrt du modle de Nizet et Pichault 1.3. Proposition dun modle de GRH 1.3.1. Les rfrentiels constitutifs de la GRH 1.3.2. Missions de la GRH en rapport avec la structure de la fonction 1.3.3. Types de GRH selon les acteurs Une GRH impose de lextrieur Une GRH disperse Une GRH dcide par le management stratgique Une GRH concerte CONCLUSION SECTION 2. LES VOLUTIONS AU SEIN DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 2.1. Les aspects constitutifs du changement en GRH 2.2. L'volution de la fonction ressources humaines 2.2.1. Lorigine des mutations de la fonction RH La GRH face aux transformations organisationnelles des entreprises Impact de lutilisation des NTIC sur la configuration de la fonction RH Interrogations sur la place de la fonction RH face ces transformations 2.2.2. Un double mouvement de la fonction RH Dcentralisation, dhirarchisation et diffusion oprationnelle de laction. 2.2.3. Des potentiels de dynamisation pour la fonction RH. 2.3. Le repositionnement des rles des professionnels en ressources humaines 2 9 9 10 11 15 21 22 23 24 28 33 35 37 39 40 40 42 43 44 44 45 45 46 46 48 50 50 50 52 54 55 56 57 59 59 60 61 62 63 64 68 68 68 69 69 70 71 71 74
368
2.3.1 Quels nouveaux rles pour la GRH ? Le DRH stratge Le DRH agent de changement Le DRH coordinateur du changement social, technologique et organisationnel Le DRH gestionnaire des contradictions Le DRH garant du climat social Le DRH gestionnaire politique 2.3.2 Typologies des missions de la GRH Les missions traditionnelles Des missions renouveles et enrichies CONCLUSION SECTION 3. NCESSIT D'UNE COHRENCE NFO - GRH 3.1. Changements organisationnels et GRH 3.2. La ncessaire implication de la FRH dans le changement technologique CONCLUSION CONCLUSION DU CHAPITRE 2 CHAPITRE 3. TERMINOLOGIE DE LA RECHERCHE SECTION 1. NTIC ET ORGANISATION 1.1. Les nouvelles technologies d'information et de communication 1.1.1. L'Intranet Dfinitions et caractristiques Enjeux pour l'organisation L'utilisation de l'intranet dans la fonction ressources humaines 1.1.2. Le Groupware Dfinitions et caractristiques Enjeux pour l'organisation Lutilisation du groupware dans la fonction ressources humaines 1.1.3. Le Workflow Dfinitions et caractristiques Enjeux pour l'organisation L'utilisation du workflow dans la fonction ressources humaines 1.1.4. Les ERP (enterprise resource planning) ou progiciels de gestion intgrs Dfinitions et caractristiques Enjeux pour l'organisation L'utilisation de l'ERP dans la fonction ressources humaines 1.2. Relations NTIC-GRH : Vers un systme d'information de la fonction Ressources Humaines (SIRH) 1.2.1. Le systme d'information de la fonction Ressources Humaines 1.2.2. Caractristiques des informations devant tre traites 1.2.3. Dcisions et FRH Structure des dcisions de la Fonction Ressources Humaines Interdpendance des dcisions 1.2.4. Les acteurs et l'organisation de la fonction 1.2.5. Mise en place dun SIRH L'implantation d'un SIRH SIRH, gestion stratgique de l'organisation et des ressources humaines Traitement informatise des donnes Systmes informatiss de gestion Systme d'aide la dcision 1.3. La gestion de la connaissance dans l'entreprise. 1.3.1. Une difficile apprhension de la connaissance 1.3.2. Quest-ce que le Knowledge Management ? 1.3.3. Enjeux du KM pour lorganisation 1.3.4. Les outils du knowledge management 1.4. La cration de valeur
76 77 78 79 83 83 84 85 86 87 89 91 91 96 99 100 102 102 102 104 104 104 106 108 108 110 111 112 112 113 113 114 114 115 116 116 116 117 118 118 120 121 122 122 123 124 124 124 126 126 127 128 129 130
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1.4.1. Une ambigut certaine entre cration de richesse et cration de valeur 1.4.2. La cration de valeur : un effet de mode 1.4.3. Impact de la notion de cration de valeur sur le management 1.4.4. Une difficile apprciation au niveau oprationnel et dans des projets spcifiques CONCLUSION SECTION 2. LES ACTEURS FACE AU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 2.1. Changement et recherche de cohrence 2.1.1. Les difficults lies aux NTIC rencontres dans le travail 2.1.2. Mise en place de nouveaux outils et recherche de cohrence 2.2. Les diffrentes attitudes face au processus de changement 2.3. Les aspects sociologiques des acteurs organisationnels 2.3.1. Structures organisationnelles et jeux de pouvoir 2.3.2. Le processus de changement comme enjeu 2.3.3. La recherche d'autonomie et de zones d'incertitude 2.3.4. Le modle de l'arbitrage managrial 2.4. L'organisation: un lieu de rencontre de flux contradictoires 2.4.1. Les structures comme dispositifs provisoires 2.4.2. Les rgulations dans lorganisation Les rgulations autonomes Les rgulations de contrle Un exemple de nouvelles rgulations dans lentreprise-rseau 2.4.3. Mcanismes de coordination et variables politiques 2.5. Comment conduire le changement ? 2.5.1. Identification des diffrentes facettes du changement 2.5.2. Quelques conditions favorables la russite d'un changement organisationnel 2.4.2. Une multiplicit dactions mener CONCLUSION SECTION 3. VERS UN MODLE DANALYSE 3.1. Construction dun modle danalyse tridimensionnel 3.2. La configuration de la FRH 3.3. Le positionnement de la FRH 3.4. Le contenu de la FRH 3.5. Reprsentation du modle danalyse CONCLUSION CONCLUSION DU CHAPITRE 3 CHAPITRE 1. UNE LECTURE THORIQUE PLUSIEURS NIVEAUX SECTION 1. UNE LECTURE TRIPTYQUE 1.1. Construction du cadre thorique 1.2. Le gestaltisme (systmisme) 1.2.1. Vision systmique des tches 1.2.2. Vision systmique de l'environnement 1.2.3. Le concept d'interaction 1.2.4. Le concept de frontire 1.2.5. Le concept de causalit circulaire 1.2.6. Le concept de fonctionnement homostatique 1.2.7. Le concept de dualit 1.3. Le contextualisme 1.4. Le constructivisme CONCLUSION SECTION 2. ENRICHISSEMENT DU CADRE D'ANALYSE INITIAL 2.1. Les approches volutionnistes de la firme 2.2. La thorie des conventions 2.3. Analyse des tensions et gestion des contradictions 2.3.1. La gestion des conflits Le modle rationnel
130 131 132 133 133 135 135 135 136 137 140 141 142 144 144 145 145 146 147 148 148 149 151 151 153 154 155 156 156 159 161 162 162 163 164 167 168 168 169 170 171 172 172 173 173 174 175 178 182 183 184 185 188 189 189
370
Le modle des relations humaines Le modle politique Le modle systmique 2.3.2. La gestion des contradictions 2.4. La thorie de la structuration applique lorganisation 2.5. Passage par quelques thories conomiques 2.5.1. La thorie de l'agence 2.5.2. L'approche transactionnelle 2.5.3. Les limites des thories contractuelles des organisations dans le cadre du partenariat CONCLUSION CONCLUSION DU CHAPITRE 1 CHAPITRE 2. MTHODOLOGIE DE L'TUDE SECTION 1. UNE RECHERCHE INDUCTIVE DE NATURE QUALITATIVE 1.1. Une approche inductive 1.2. Une recherche qualitative CONCLUSION SECTION 2. UNE ANALYSE FONDE SUR UNE OBSERVATION DEUX DIMENSIONS 2.1. Une observation longitudinale 2.2. Une observation ponctuelle CONCLUSION CONCLUSION DU CHAPITRE 2 CHAPITRE 3. LAPPROCHE DU TERRAIN SECTION 1. SOURCE DES DONNES 1.1. Une catgorie d'enquteurs privilgie 1.2. Des questionnaires enrichis et prciss 1.3. Les entretiens semi-directifs 1.4. Les sources documentaires CONCLUSION SECTION 2. ANALYSE DES INFORMATIONS 2.1. Prsentation de lanalyse des informations recueillies 2.2. Construction doutils de traitement pralable des informations 2.2.1. Elaboration des outils 2.2.2. Utilisation pratique des outils formaliss 2.3. Construction doutils danalyse longitudinale 2.3.1. Elaboration des outils 2.3.2. Utilisation pratique des outils formaliss CONCLUSION CONCLUSION DU CHAPITRE 3 CHAPITRE 1. CONSTATS GNRAUX SECTION 1. OBSERVATIONS GNRALES. RSULTATS RELATIFS AUX PREMIRES ENQUTES DE
TERRAIN
190 190 191 192 194 195 195 196 197 198 200 201 202 202 204 204 205 205 206 206 207 208 208 208 209 210 210 210 211 211 212 212 217 221 221 222 223 224 227 227 228 229 230 233 234 234 235 236 237 238 241 244 246 248
1.1. L'organisation gnrale 1.2. Changements gnrs par les NTIC 1.3. Changements dans les processus de GRH 1.4. De l'impact technique aux configurations socio-politiques CONCLUSION SECTION 2. RSULTATS DE TERRAIN 2.1. Les acteurs cls de la GRH 2.2. Les problmatiques daction 2.3. Les volutions organisationnelles 2.4. Constats gnraux relatifs lintroduction des NTIC dans la sphre organisationnelle 2.5. Les volutions de la GRH 2.6. NTIC et GRH 2.7. Lexternalisation en GRH CONCLUSION
371
SECTION 3. ANALYSE APPROFONDIE DES PRATIQUES DE STRUCTURATION DE LA FRH 248 3.1. Place et importance des NTIC dans le processus de structuration de la FRH 248 3.1.1. Effets des NTIC sur la GRH 248 3.1.2. Influence des acteurs sur la GRH 250 3.1.3. Influence des moyens techniques sur les acteurs 251 3.2. Les missions possibles de la GRH 252 3.2.1. Des missions dpendant de multiples variables 252 3.2.2. Des activits oscillant entre conception dactivits et excution 254 254 CONCLUSION 256 CONCLUSION DU CHAPITRE 1 SECTION 1. LES PROGICIELS DE GESTION INTGRS 258 1.1. Prsentation 258 1.2. Historique 259 1.3. Dfinition et implication pour l'organisation 260 1.4. March et futur des ERP : 262 1.5. Le contexte dinstallation 262 1.6. Les principaux diteurs dERP 263 Intentia 266 1.7. Les cls dune implantation ERP russie 267 1.8. Retour d'expriences d'ERP dans les entreprises 269 1.8.1. L'ERP de BioMrieux 269 Contexte de l'entreprise 269 1.8.2. L'ERP d'EDF 270 Les enjeux de lERP pour EDF 270 Les principales actions engages par EDF dans le domaine tertiaire : 271 Prsentation du projet ERP MAGELLAN dvelopp sur les directions et les entits centrales dEDF 271 1.8.3. L'ERP des Autoroutes du Sud de la France (ASF) 273 275 CONCLUSION 276 SECTION 2. LE GROUPWARE 2.1. Dfinition du groupware 277 2.1.1. Qu' est-ce que le groupware ? 277 2.1.2. Les diffrentes formes de groupware 278 2.2. Processus d'implantation du groupware 280 2.2.1. Enjeux du dveloppement de solutions de groupware 280 2.2.2. L'avnement des groupes de travail collaboratif 281 2.3. Catgories d'usage de l'outil 282 2.3.1. Changement organisationnel et groupware 282 2.3.2. Opportunits du groupware 285 2.3.3. Risques et limites du groupware 285 2.4. Retours dexpriences de groupware dans les entreprises 288 2.4.1. Une exprience de groupware chez Texas Instrument 288 Les applications groupware au sein de Texas Instruments : une sous-utilisation indniable 289 Le groupware : un outil de communication indispensable et efficace 289 Linterdpendance entre groupware et culture dentreprise 290 Quelles consquences organisationnelles pour lentreprises ? 290 2.4.2. Mise en place dun groupware la Banque Centrale du Portugal (BCP) 291 Le contexte de mise en uvre 291 Le lancement du projet 292 Les changements organisationnels manant du projet 293 2.4.3. Mise en place dun groupware au Comit International de la Croix-Rouge 293 Le contexte de mise en uvre 293 Facteurs de succs de la solution : une dmarche de projet atypique 294 Un projet fond sur trois outils 295 Laboutissement du projet : "Pari gagn" 296
372
Recommandations tires de l'exprience CONCLUSION SECTION 3. LINTRANET 3.1. Quest-ce quun intranet ? 3.2. Les usages de base de lintranet 3.3. Lintranet au service de la GRH 3.4. Typologie des intranets 3.5. Retours dexpriences dintranet dans les entreprises 3.5.1. Lintranet des Autoroutes du Sud de la France (ASF) Amliorer la communication interne : une priorit Des services en ligne innovants 3.5.2. La mise en place dun intranet dans un tablissement bancaire Le contexte de mise en uvre Mise en place dun portail dentreprise Les principes du portail Conception du portail 3.5.4. LIntranet de France Tlcom Lyon CONCLUSION CHAPITRE 3. CONFRONTATION DES DONNEES DE TERRAIN ET DU CADRE THEORIQUE SECTION 1. CONFRONTATION AVEC LE CADRE THEORIQUE 1.1. L'approche volutionniste 1.2. L'approche conventionnelle 1.3. L'approche conflictuelle 1.4. L'approche structurationniste 1.5. L'approche transactionnelle CONCLUSION SECTION 2. VALIDATION DU MODELE D'ANALYSE ? 2.1. Le contenu de la FRH 2.2. Le positionnement de la FRH 2.3. La structuration de la FRH CONCLUSION SECTION 3. RICHESSE ET APORIE DE LA RECHERCHE 3.1. Apports de la recherche 3.1.1. Apports thoriques Enrichissement des rsultats de recherches antrieures Utilisation dune thorisation multiple Cration dinstruments thoriques et mthodologiques singuliers 3.1.2. Apports pratiques Une meilleure connaissance de la structuration des organisations Un renouveau des pratiques managriales en GRH Linfluence des NTIC dans les mouvements en cours La prise en compte de lacteur et des facteurs sociologiques 3.2. Limites de la recherche 3.2.1. Limites thoriques Superficialit et carence thorique Diversit des champs disciplinaires 3.2.2. Limites pratiques Manque de vrifiabilit de limpact des NTIC. Problmatique de gnralisation des rsultats Dcalage entre les attentes des gestionnaires et la production scientifique Une tude strictement qualitative CONCLUSION GNRALE Les changements organisationnels observables sur le terrain Les grandes tendances dvolution de la gestion des ressources humaines
297 298 300 301 302 303 304 307 307 307 308 309 309 310 310 311 312 314 317 317 317 318 318 319 320 320 321 321 323 323 326 327 327 327 327 328 328 329 329 329 330 330 331 331 331 333 334 334 334 334 335 337 337 338
373
Lincidence des nouvelles technologies dinformation et de communication sur les mouvements en cours 341 344 RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES 360 LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES TABLE DES MATIRES 368
374
INTRODUCTION GNRALE
PREMIRE PARTIE : MODLES D'ORGANISATION ET VOLUTION DES ENTREPRISES
CHAPITRE 1. LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS
SECTION 1. LA NOTION DE FORME ORGANISATIONNELLE 1.1. Les contraintes la structuration organisationnelle 1.2. La construction du design organisationnel selon Mintzberg 1.3. Le positionnement des entreprises et la chane de valeur selon Porter Conclusion SECTION 2. DE LA FORME TRADITIONNELLE LA NFO 2.1. Les caractristiques des formes d'organisation traditionnelles 2.2. L'apparition des Nouvelles Formes d'Organisation 2.3. De l'organisation bureaucratique l'organisation processuelle 2.4. De l'entreprise pyramidale l'entreprise virtuelle 2.5. De lentreprise auto-intgre l'entreprise-rseau Conclusion
SECTION 3. LES DIFFRENTES EXPLICATIONS DES TRANSFORMATIONS STRUCTURELLES 3.1. L'explication par la stratgie
3.1.1. Configurations stratgie-structure de Chandler 3.1.2. Contribution de Miller l'cole de la configuration 3.1.3. L'analyse configurationnelle de Miles et Snow
3.2. L'explication par le contexte

3.2.1. L'influence de la technologie 3.2.2. L'explication de la structure par la taille de l'entreprise 3.2.3. La prise en compte des caractristiques d'environnement 3.2.4 L'influence de la culture
Conclusion CHAPITRE 2. RECHERCHE D'UNE COHRENCE ENTRE FRH ET ORGANISATION
SECTION 1. LES MODLES DE GRH
375
1.1. Un bref inventaire des modles proposs dans la littrature 1.2. Lintrt du modle de Nizet et Pichault 1.3 Proposition dun modle de GRH
1.3.1. Les rfrentiels constitutifs de la GRH 1.3.2. Missions de la GRH en rapport avec la structure de la fonction 1.3.3.Types de GRH selon les acteurs
Conclusion
SECTION 2. LES VOLUTIONS AU SEIN DE LA FONCTION RH
2.1. Les aspects constitutifs du changement en GRH

Rationalits technico-conomiques et socio-politiques
2.2. L'volution de la fonction ressources humaines

2.2.1. Lorigine des mutations de la fonction RH. La GRH face aux transformations organisationnelles des entreprises. Impact de lutilisation des NTIC sur la configuration de la fonction RH. Interrogations sur la place de la fonction RH face ces transformations. 2.2.2. Un double mouvement de la fonction RH. Vers une externalisation croissante de certaines activits de la fonction RH, et un recentrage sur le cur de comptences. Dcentralisation, dhirarchisation et diffusion oprationnelle de laction. 2.2.3. Des potentiels de dynamisation pour la fonction RH.
2.3. Le repositionnement des professionnels RH

2.3.1. Quels nouveaux rles pour la GRH ? 2.3.2. Typologies des missions de la GRH Les missions traditionnelles Des missions renouveles et enrichies
Conclusion SECTION 3. NCESSIT D'UNE COHRENCE NFO / FRH 3.1. Changements organisationnels et GRH 3.2. La ncessaire implication de la FRH dans le changement technologique Conclusion
CHAPITRE 3. TERMINOLOGIE DE LA RECHERCHE SECTION 1. NTIC ET ORGANISATION 1.1. Les nouvelles technologies dinformation et de communication (NTIC)
1.1.1. Lintranet Dfinitions et caractristiques Enjeux pour lorganisation
376
Lutilisation de lintranet dans la fonction ressources humaines 1.1.2. Le groupware Dfinitions et caractristiques Enjeux pour lorganisation Lutilisation du groupware dans la fonction ressources humaines 1.1.3. Le workflow Dfinitions et caractristiques Enjeux pour lorganisation Lutilisation du workflow dans la fonction ressources humaines 1.1.4. Les ERP Dfinitions et caractristiques Enjeux pour lorganisation Lutilisation des ERP dans la fonction ressources humaines
1.2. Relations NTIC GRH. Vers un SIRH halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
1.2.1. Le systme d'information de la fonction Ressources Humaines 1.2.2. Caractristiques des informations devant tre traites. 1.2.3. Structure des dcisions de la Fonction Ressources Humaines 1.2.4. Interdpendance des dcisions 1.2.5. Les acteurs et l'organisation de la fonction 1.2.6. L'implantation d'un SIRH 1.2.7.SIRH, gestion stratgique de l'organisation et des ressources humaines
1.3. La gestion de la connaissance dans lentreprise

1.3.1. Une difficile apprhension de la connaissance 1.3.2. Quest-ce que le knowledge management ? 1.3.3. Enjeux du KM pour lorganisation 1.3.4. Les outils du knowledge management
1.4. La cration de valeur

1.4.1. Une ambigut certaine entre cration de richesse et cration de valeur 1.4.2. La cration de valeur : un effet de mode 1.4.3. Impact de la cration de valeur sur le management 1.4.4. Une difficile apprciation au niveau oprationnel et dans des projets spcifiques
Conclusion
SECTION 2.LES ACTEURS FACE AU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 2.1. Les diffrentes attitudes face au changement organisationnel 2.2. Les aspects sociologiques des acteurs organisationnels
2.2.1. Structures organisationnelles et jeux de pouvoir 2.2.2. Le processus de changement comme enjeu 2.2.3. La recherche dautonomie et de zones dincertitude 2.2.4. Le modle de larbitrage managrial
2.3. Lorganisation : un lieu de rencontre de flux contradictoires

2.3.1. Les structures comme dispositifs provisoires 2.3.2. Les rgulations dans lorganisation Les rgulations autonomes Les rgulations de contrle Un exemple de nouvelle rgulation dans lentreprise-rseau 2.3.3. Mcanismes de coordination et variables politiques 377
2.4. Les difficults lies aux NTIC rencontres dans le travail 2.5. Comment conduire le changement ?
2.5.1. Identification des diffrentes facettes du changement 2.5.2. Quelques conditions favorables la russite dun changement organisationnel 2.5.3. Une multiplicit dactions mener
Conclusion SECTION 3. VERS UN MODLE D'ANALYSE 3.1. Construction dun modle danalyse tridimensionnel 3.2. La configuration de la FRH 3.3. Le positionnement de la FRH 3.4. Le contenu de la FRH 3.5. Reprsentation du modle danalyse Conclusion halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
DEUXIME PARTIE : APPROCHE MTHODOLOGIQUE
CHAPITRE 1. UN CADRE THORIQUE FOND SUR PLUSIEURS NIVEAUX DE LECTURE
SECTION 1. UNE LECTURE TRIPTYQUE 1.1. Construction du cadre danalyse 1.2. Le gestaltisme
1.2.1. Vision systmique des tches 1.2.2. Vision systmique de lenvironnement 1.2.3. Le concept dinteraction 1.2.4.Le concept de frontires 1.2.5. Le concept de causalit circulaire 1.2.6. Le concept de fonctionnement homostatique 1.2.7. Le concept de dualit
1.3. Le contextualisme 1.4. Le constructivisme Conclusion SECTION 2. ENRICHISSEMENT DU CADRE D'ANALYSE INITIAL 2.1. Les approches volutionnistes de la firme 2.2. La thorie des conventions 2.3. Analyse des tensions et gestion des contradictions 2.4. La thorie de la structuration applique lorganisation 2.5. Passage par quelques thories conomiques
2.5.1. La thorie de lagence 2.5.2. Lapproche transactionnelle
378
2.5.3. La limite des thories contractuelles des organisations dans le cadre du partenariat
Conclusion SECTION 3. MTHODOLOGIE DE L'TUDE 3.1. Lapproche inductive 3.2. Choix dune tude empirique 3.3. Approche longitudinale 3.4. Une recherche qualitative 3.5. Lobjectif de la recherche Conclusion
CHAPITRE 2. L'APPROCHE DU TERRAIN halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
SECTION 1. SOURCE DES DONNES 1.1. Une catgorie denquteurs privilgie 1.2. Des questionnaires enrichis et prciss 1.3. Les entretiens semi-directifs 1.4. Les sources documentaires Conclusion SECTION 2. ANALYSE DES DONNES 2.1. Prsentation de lanalyse des donnes 2.2. Construction doutils de traitement pralable des donnes 2.3. Construction doutils danalyse longitudinale qualitative Conclusion CONCLUSION
TROISIME PARTIE : ANALYSE DES PRATIQUES DE STRUCTURATION DE LA FRH

AU SEIN DE LORGANISATION
CHAPITRE 1. CONSTATS GNRAUX
SECTION 1. OBSERVATIONS GNRALES. RSULTATS RELATIFS AUX PREMIRES ENQUTES DE TERRAIN
379
1.1. Lorganisation gnrale 1.2. Changements gnrs par les NTIC 1.3. Changements dans les processus de GRH 1.4. De limpact technique aux configurations socio-politiques Conclusion SECTION 2. RSULTATS DE TERRAIN 2.1. Les acteurs cls de la GRH 2.2. Les problmatiques daction 2.3. Les volutions organisationnelles 2.4. Constats gnraux relatifs lintroduction des NTIC dans la sphre organisationnelle 2.5. Les volutions de la GRH 2.6. NTIC et GRH 2.7. Lexternalisation en GRH Conclusion CHAPITRE 2. LIMPLANTATION DE TECHNOLOGIES SPCIFIQUES DANS LES ENTREPRISES
SECTION 1. LES PROGICIELS DE GESTION INTGRS 1.1. Prsentation 1.2. Historique 1.3. Dfinition et implication pour lorganisation 1.4. March et futur des ERP 1.5. Le contexte dinstallation 1.6. Les principaux diteurs dERP 1.7. Les cls dune implantation ERP russie 1.8. Retours dexpriences dERP dans les entreprises
1.8.1. LERP de BioMrieux 1.8.2. LERP dEDF 1.8.3.LERP des ASF
Conclusion SECTION 2. LE GROUPWARE 2.1. Dfinition du groupware

2.1.1. Quest-ce que le groupware ? 2.1.2. Les diffrentes formes de groupware
2.2. Processus dimplantation du groupware

2.2.1. Enjeux du dveloppement de solutions de groupware 2.2.2. Lavnement des groupes de travail collaboratif
2.3. Catgories dusage de loutil

2.3.1. Changement organisationnel et groupware
380
2.3.2. Opportunits du groupware 2.3.3. Risques et limites du groupware
2.4. Retours dexpriences de groupware dans les entreprises

2.4.1. Une exprience de groupware chez Texas Instrument 2.4.2. Mise en place dun groupware la Banque Centrale du Portugal 2.4.3. Mise en place dun groupware au Centre International de la Croix-Rouge
Conclusion SECTION 3. LINTRANET 3.1. Quest-ce quun intranet ? 3.2. Les usages de base dun intranet 3.3. Lintranet au service de la GRH 3.4. Typologie des Intranets 3.5. Retours dexpriences dintranet dans les entreprises halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006
3.5.1. Lintranet des ASF 3.5.2. La mise en place dun intranet dans un tablissement bancaire 3.5.3. Lintranet de France Tlcom
Conclusion
CHAPITRE 3. CONFRONTATION DES DONNES DU TERRAIN ET DU CADRE THORIQUE SECTION 1. CONFRONTATION AVEC LE CADRE THORIQUE 1.1. Lapproche volutionniste 1.2. Lapproche conventionnelle 1.3. Lapproche conflictuelle 1.4. Lapproche structurationniste 1.5. Lapproche transactionnelle Conclusion SECTION 2. VALIDATION DU MODLE DANALYSE ? 2.1. Le contenu de la FRH 2.2. Le positionnement de la FRH 2.3. La structuration de la FRH Conclusion
SECTION 3. RICHESSE ET APORIE DE LA RECHERCHE 3.1. Apports de la recherche

3.1.1. Apports thoriques Enrichissement des rsultats de recherches antrieures Utilisation dune thorisation multiple Cration dinstruments thoriques et mthodologiques singuliers
381
3.1.2. Apports pratiques Une meilleure connaissance de la structuration des organisations Un renouveau des pratiques managriales en GRH Linfluence des NTIC dans les mouvements en cours La prise en compte de lacteur et des facteurs sociologiques
3.2. Limites de la recherche

3.2.1. Limites thoriques Superficialit et carence thorique Diversit des champs disciplinaires 3.2.2. Limites pratiques Problmatique de gnralisation des rsultats Dcalage entre attentes des gestionnaires et production scientifique Restriction dune tude strictement qualitative
Conclusion
CONCLUSION GNRALE
RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES INDEX ANNEXES TABLE DES MATIRES
382
RSUM
Les changements organisationnels pourraient tre caractriss comme une constante faisant partie intgrante de la vie des entreprises tant celles-ci y sont confrontes un moment ou un autre. Ces changements sont dcrits de manire partielle (selon les variables tudies) ou gnralisable (selon les constats prsents) par de nombreux thoriciens. Lobjectif de cette recherche nest pas de rester dans la ligne de travaux antrieurs, mme si nous nous en inspirons largement, mais plutt dapporter des lments novateurs ce phnomne complexe, tant en ce qui concerne les variables prises en considration (NTIC, aspects sociologiques des acteurs, etc.), quen ce qui concerne la mthodologie de recherche et le cadre danalyse dans lequel elle sinscrit. Ainsi, ce que met en exergue cette thse, est le fait que les changements organisationnels et ceux de la fonction ressources humaines (considre comme un sous-systme organisationnel) sont imbriqus, quils interagissent les uns avec les autres en raison dune ncessaire cohrence entre ces deux ensembles. Dans les bouleversements en cours, et notamment sous linfluence des nouvelles technologies, la FRH connat de profondes transformations au niveau de son contenu, de sa structuration et de son positionnement. Les constats prsents ici sont issus dune tude empirique mene auprs dun chantillon compos denviron 200 entreprises selon une approche longitudinale et qualitative, et sinscrivant dans un cadre danalyse triptyque fait de considrations systmiques, contextualistes et constructivistes.
CLS : Acteur, changement organisationnel, configuration, NTIC, organisation, ressources humaines, structure.
MOTS
ABSTRACT : The organisational changes could be characterized as a constant forming integral part of the life of the organizations so much those are confronted there with one moment or another.These changes are described in a partial way (according to studied variables) or generally (according to the reports presented) by many theorists. The purpose of this search is not to remain in the line of former work , even if we are inspired some largely, but rather to bring innovative elements to this complex phenomenon, so much with regard to the variables which are taken into account (NTIC, sociological aspects of the actors, etc), that what relates to the methodology of search and the framework in which it is presented. Thus, which puts forward this thesis, is the fact that the organisational changes and those of the human resources function (regarded as an organisational subsystem) are imbricated, and they interact the ones with the others owing to a necessary coherence between these two sets. In the upheavals in progress, and in particular under the influence of new technologies, the HRF knows deep transformations on the level of its contents, its structuring and its positioning. The reports presented here are resulting of an empirical study undertaken close to a sample of 200 enterprises according to a longitudinal and qualitative approach, and analysed on a triptych framework made of systemics, contextualists and constructivists considerations. KEY
WORDS
: Actor, organizational change, configuration, NTIC, organization, human resources,
structure.
383

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Industrie virtuelle Compagnie virtuelle Usine virtuelle Equipe virtuelle

halshs-00008647, version 1 - 16 May 2006

Bureaux virtuels Organisation imaginaire (ou cyberentreprise )

Berger (1996), Davenport et Pearlson (1998) Hedberg, Gatrski, Baumard (1998)

Upton et McAfee (1996)