Au sens strict, le budget est le document rcapitulatif des recettes et des dpenses

prvisionnelles d'une entit (quipement, service, tablissement) ou d'un agent

conomique (un individu, un mnage, une entreprise, un tat, etc.) pour un exercice
comptable venir.

Origine
Le terme proviendrait de l'ancien franais bougette , dsignant une petite bourse accroche la
ceinture de l'habit d'une personne, contenant de la menue monnaie lui permettant de faire face aux
dpenses prvisibles de la journe.

Finalit
Le budget n'est pas un document normalis et ne fait pas partie des documents prvus par la
mthodologie de la comptabilit.
Ce qui n'empche pas l'outil budget d'tre largement utilis par les gestionnaires : La mthode et la
procdure budgtaire se rvlent en effet trs utiles dans le cadre d'une entreprise ou d'une organisation
pour servir de point d'appui aux tches de prvision, de pilotage ou de contrle.

Typologie

Le Budget d'exploitation traite les recettes-dpenses qui concernent l'exploitation.

Le Budget d'investissement traite les recettes-dpenses qui concernent l'investissement.

Un budget peut tre :

indicatif (on fait une estimation, mais la ralisation pourra se rvler diffrente )
impratif (on s'interdit de dpenser plus que prvu et les recettes vises doivent tre au rendezvous )

Chiffrage du Budget
Un budget comporte des donnes chiffres qui peuvent tre exprimes de faon plus ou moins
pousse :

Chiffrage exprim uniquement en volume ou uniquement en valeur montaire

Double chiffrage comprenant la fois un volet exprim en volume , doubl d'un volet exprim
en valeur montaire.

La notion de budget est normalement insparable d'une priode de temps bien dfinie : soit
gnralement un exercice de douze mois (budget dit annuel ).
De manire assurer une vision oprationnelle plus concrte pour les oprateurs impliqus dans la
mise en oeuvre, le budget est souvent assorti d'un calendrier de ralisation ( parfois appel tableau de
marche ou tableau de progress control ). Le budget est alors dit phas : En fonction du degr de
finesse vis, le chiffrage des recettes-dpenses est ventil et dtaill par phase de ralisation. (priode
mensuelle, trimestrielle ou semestrielle).

Fonctionnement
Prparer un budget, c'est dcaler le travail de la machine vers l'homme comme le prconisait
lconomiste Zraffa, il faut constater, planifier et laborer.

Phase 1 : Anticipation-laboration
Au moment de son tablissement, un budget n'a de valeur que si les prvisions affiches sont
conformes la ralit qu'elles sont censes dcrire.
Les principes comptables gnraux doivent tre respects :
Rien ne doit tre oubli (principe d'unicit)
Aucune dpense ne doit tre oublie ou minore, Aucun revenu ne doit tre major...
(Principe de sincrit et d'intgrit)
L'erreur, l'incertitude, l'irralisme et la force majeure font peser un risque sur tout exercice de
prvision. (Principe de prudence)
En dbut d'exercice sont fixes les EO (Estimations originales). Celles-ci peuvent tre tablies de
manire concerte ou non avec les services chargs de lexcution. En cas de procdure concerte, la
premire version des EO est dite par la Direction en Mai-Juin prcdant l'exercice annuel suivant.
Les services disposent donc d'une priode de deux mois (juillet-aot) pour tablir leurs propres
prvisions dans le cadre gnral fourni par les EO. Toutes les prvisions des services remontent et sont
consolides en Septembre par la Direction. La consolidation tant rarement parfaitement en ligne avec
les intentions de la Direction, une procdure de ngociation s'tablit en octobre entre la Direction et les
services concerns. La consolidation dfinitive pouvant intervenir courant octobre, sinon dbut
novembre.

Phase 2 : Diffusion-Explication
Les EO (estimations originales), une fois valides comme cadre de rfrence s'imposant tous les
membres de l'organisation, doivent tre diffuses en temps utile et expliques tous les excutants
concerns et ce, suffisamment avant le dmarrage de l'exercice concern. Ceci implique que cette
diffusion intervienne fin novembre - dbut dcembre, de manire tre rpercute sur l'ensemble des
parties prenantes prsentes tous les niveaux et dans toutes les units de l'Organisation.

Phase 3 : Collecte et suivi des ralisations

C'est l'objet du reporting (en particulier dans les grands groupes o sont mis en uvre de nombreux
budgets). Ceci afin d'avoir en temps presque rel une vision exacte de la ralisation du Budget. Tout
reporting suppose un suivi chronologique (gnralement trimestriel) assez toff : Dans la pratique la
plus rpandue, les EO (Estimations originales) sont mises jour de manire "roulante" au terme de
chaque trimestre.
PER : Premire estimation rvise, dite la fin du premier trimestre d'excution. Les
donnes relles du premier trimestre -dsormais connu- remplacent les donnes prvisionnelles
correspondantes : Donnes TRIM 1 rel + Donnes TRIM 2, 3 et 4 prvisionnel.
SER : Seconde estimation rvise, dite la fin du second trimestre d'excution : Donnes
TRIM 1 et 2 rels + Donnes TRIM 3 et 4 prvisionnels

TER : Troisime estimation rvise, dite la fin du troisime trimestre d'excution :

Donnes TRIM 1,2 et 3 rels + Donnes TRIM 4 prvisionnel
et ainsi de suite, jusqu' QER , la quatrime estimation rvise , dite en fin de priode
budgtaire, ne comprend que des donnes relles de l'exercice.
L'intrt de cette actualisation progressive est de pouvoir comparer en base annuelle ( sur 12 mois ) les
estimations initiales avec la part de ralis tel que connu au fur et mesure de l'avancement de
l'exercice.

Phase 4: Pilotage par l'Analyse des carts

L'analyse des carts (cart-volumes ou carts-prix) fournit des indications prcieuses sur l'existence de
dcalages plus ou moins importants entre le prvu et le ralis. Ces carts sont mesurs et localiss. Le
pilote du budget est en mesure de dcider selon l'ampleur des lments constats et la meilleure
prvision qu'il peut faire pour la suite des vnements :
soit des ajustements marginaux avec rappel l'ordre des excutants
soit des corrections plus significatives lorsque les carts constats font apparaitre que la
ralisation d'un objectif est devenu hors de porte .Le pilote peut choisir de rviser ses
prvisions. On parle alors d'un budget rvis. Il convient cependant de manier ces rvisions
avec prcaution car un usage trop frquent des rvisions discrdite la notion de Budget en tant
qu'indicateur d'objectifs anticips et partags.

Phase 5 : Bilan-valuation des ralisations

Dans la priode suivant immdiatement la clture d'un exercice budgtaire, un bilan-valuation
complet doit tre tir pour dgager et capitaliser toutes les leons utiles pour les exercices ultrieurs.

Pratiques discutables
Certaines organisations des fins de motivation pratiquent un double budget. Le premier
(rserv la direction) est le vrai budget. Le second (plus largement diffus auprs des
collaborateurs, notamment commerciaux) comporte des objectifs plus ambitieux que ceux contenus
dans la version direction. Un tel usage de la dmarche budgtaire relve d'une dmarche manipulatoire
et peut se rvler terme contre-productif : les objectifs irralistes finissent par dmobiliser.

Suivi et contrle du Budget

Le suivi de budget implique une logistique particulire : la comptabilit budgtaire afin de
s'assurer que les recettes et/ou dpenses prvues s'effectuent :

dans les volumes et valorisations prvues ;

selon le calendrier prvu (dans la mesure o le budget a t phas ).

Ce suivi comptable ouvre la possibilit du contrle budgtaire via l'analyse des carts :

valuation des carts-volume ou des carts-prix ventuellement constats entre

prvisions et ralisations ;
Opportunit d'effectuer en temps utile des mesures correctrices.

Les services budgtaires ont une importance trs variable selon les organisations:

Bien utilis, le contrle budgtaire fournit une aide trs apprciable pour le pilotage de toute
gestion. C'est la porte d'entre au domaine plus large du contrle de gestion particulirement
ncessaire dans les organisations importantes ou complexes.
Le contrle budgtaire peut perdre de son impact lorsqu'il est aux mains d'un scribe docile
compilant des chiffres inutiliss ou inutilisables, d'une Cassandre pointant uniquement les
risques et drapages , ou d'un censeur exerant un droit de veto tatillon ou systmatiquement
mfiant envers la moindre dpense.

Budget annexe

En droit budgtaire franais, un budget annexe retrace des oprations de services de l'tat non dots
de la personnalit morale qui fournissent titre principal des biens des services donnant lieu au
paiement de redevances1. Les budgets annexes sont spars du budget gnral de l'tat, mais leur
cration et leurs crdits sont vots en loi de finances.
L'existence des budgets annexes est une drogation au principe d'unit budgtaire.
Le nombre des budgets annexes a diminu. Il en reste deux dans le budget 2011 :

Contrle et exploitation ariens ;

Publications officielles et information administrative .

Budget base zro

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Le budget base zro est une technique budgtaire et de prise de dcision qui a pour objectif dallouer
les ressources de manire la plus efficace possible en repensant chaque dpense. Elle soppose la
procdure classique pour tablir un budget qui consiste considrer comme acquis celui de lanne
prcdente et travailler de manire incrmentale.
Toutes les dpenses doivent donc tre justifies ab initio puisquon attribue chaque poste budgtaire
une valeur 0 et que lon ne laugmente quau vu des rsultats attendus.

Objectifs
L'objectif initial du BBZ, mis en uvre au dbut des annes 1970 aux tats-Unis 1, est damliorer la
gestion publique en mettant en vidence les corrlations entre les budgets allous et les performances
ralises. On vise ainsi la rduction des frais gnraux et la mise en place dindicateurs de mesure
permettant davoir un contrle de gestion efficace.
Avantages attendus :
1. Une allocation rationnelle des ressources, base sur les besoins rels plutt que
lhabitude. On limine ou on sous-traite plus facilement les oprations obsoltes
ou peu efficaces.
2. La motivation des personnes, qui sont pousses bien dfinir leur missions,
chercher des manires plus efficaces de fonctionner et travailler ensemble pour
tablir et dfendre leur budget
3. Un coup darrt linflation des budgets et lincitation trouver des alternatives.
4. Une aide la mise en place des indicateurs permettant lanalyse des carts.

Inconvnients
1. Consomme beaucoup plus de temps tablir quun budget incrmental
(galement appel "budget par reconduction"), dautant plus que lorganisation
concerne est de grande taille. Souvent l'analyse BBZ n'est pas annuelle, mais se
renouvelle tous les 3 5 ans et peut ne viser qu'une partie de l'entreprise.
2. Certains rsultats (immatriels notamment) peuvent tre difficile mesurer et
donc justifier
3. Demande une formation des personnes