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TOUTEL AFONCTION

Qualit
Sant-Scurit
Environnement
Florence Gillet-Goinard
Christel Monar

III

mon pre qui ma donn le got de lentreprise. ma mre qui ma transmis le


sens du client Un autre livre pour l tagre de Vannes.
Florence
mon conjoint et mes enfants qui mont accompagne dans cette aventure
littraire. ma famille qui ma appris le respect, le courage et le got du travail,
Christel
Nos remerciements Rene et Giselle qui ont pos leurs regards sur nos coquilles,
Florence et Christel

Des mmes auteurs:


GILLET-GOINARD F. et MONAR C., La Bote outils en SantScurit Environnement, Dunod, 2e dition, 2013.
GILLET-GOINARD F. et SENO B., La Bote outils du responsable
qualit, Dunod, 2e dition, 2012.
GILLET-GOINARD F. et MAIMI L., Toute la fonction Production,
Dunod, 2007.

Dunod, Paris, 2013


ISBN 978-2-10-059979-0

Table des matires

Partie1
Savoirs
Chapitre 1

Les enjeux dun systme QSSE

c quoi sert un systme de management QSSE?

2
2
3

La notion de systme de management


Les objectifs du systme de management QSSE

c Quappelle-t-on systme intgr?


Les objectifs dun systme intgr
Avantages dun systme intgr

c Qui sont les acteurs dun management QSSE?


Quel est lintrt de construire une cartographie des acteurs?
qui bnficie le systme QSSE?
Qui peut impacter le systme de management?
Qui sont les acteurs du systme de management QSSE?
Zoom sur quelques interlocuteurs
Clarifier les responsabilits

Chapitre 2

Les rfrentiels et la rglementation QSSE

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c Les diffrents niveaux de rglementation

20

c La rglementation en sant-scurit

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24

Livre I Principes gnraux deprvention


Livre II Dispositions applicables au lieu de travail
Livre III quipements de travail et moyens de protection
V

Livre IV Prvention de certains risques dexposition


Livre V Prvention de risques lis certaines activits
ou oprations
Livre VI Institutions et organismes de prvention
Livre VII Contrle
Livre VIII Dispositions relatives lOutre-Mer

c La rglementation en matire denvironnement


La structure du code de lenvironnement
Les principaux textes du code de lenvironnement
Les autres thmatiques du code de lenvironnement

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26
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27
27
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42

c La rglementation en qualit

44

c Les principaux rfrentiels en QSSE et la certification

45
45
51
53

LISO 9001 en qualit


LISO 14001 en Environnement
Le rfrentiel OHSAS 18001 en Sant et Scurit
Principales exigences des deux systmesISO 14001
et OHSAS 18001
Correspondance entre les spcifications OHSAS 18001,
lISO 14001: 2004 et lISO 9001: 2008
La certification
Les autres rfrentiels

Chapitre 3

24

Construire un systme QSSE


c Les 16 principes cls dun management QSSE
Principe 1: Garder rsolument en vue le triple challenge vis
Principe 2: Sappuyer sur les 5 socles de la dmarche
du systme de management
Principe 3: Une construction de haut en bas
Principe 4: Accepter de ne pas construire seul le systme QSSE
Principe 5: Valider chaque objectif QSSE
Principes 6: Prvention et amlioration, deux modes
de construction qui se compltent
Principe 7: La qualit, la sant-scurit et lenvironnement
sont des actes de management

VI

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76
76

Principe 8: Le QSSE ds la conception


Principe 9: Travailler en collaboration troite avec
les fournisseurs
Principe 10: Aider le personnel bien faire
Principe 11: Utiliser les rfrentiels ISO ou OHSAS comme
des guides
Principe 12: Dvelopper lapproche processus
Principe 13: Dployer les principes de retour dexprience
et les mthodes de rsolution de problme
Principe 14: Les runions minutes sur le terrain
Principe 15: Valoriser les russites
Principe 16: Se positionner comme chef de projet

c Les tapes de construction dun systme de management QSSE


La logique du PDCA revisite

c Communication et participation au cur de la dmarche


La communication
La participation de chacun

Chapitre 4

Le rle du responsable QSSE

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

c Quelles sont les missions du responsable QSSE?


Quelle est la finalit de ce mtier?
quoi sait-on quun responsable QSSE fait bien sontravail?
Ses missions principales

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97

c Quelles sont les comptences ncessaires la tenue du poste? 102


Des comptences techniques
Des qualits personnelles cls

c Quel avenir pour un responsable QSSE?


De la qualit au QSSE
Du QSSE au dveloppement durable

c Par o commencer sa prise de fonction?


Les 5 bons rflexes

VII

102
103
103
103
104
105
105

Partie2
Savoir-faire
Chapitre 5

valuer les risques enQSSE

115

c Comment mener une valuation des risques professionnels


(EVRP) sant-scurit au travail ?
Phase 1/5 La prparation de lEVRP
Phase 2/5 La ralisation de lEVRP: identification
et hirarchisation des risques
Phases 3/5 et 4/5 Lexploitation de lEVRP et la rvaluation
Phase 5/5 La mise jour de lEVRP

c Raliser une analyse environnementale


LAnalyse Environnementale Initiale (AEI): boucle defficacit
dISO 14001
La mthode de lAEI

c La mthode AMDEC pour identifier lesrisques


Quest-ce que lAMDEC?
Comment raliser une AMDEC-processus?

c Exploiter une analyse de risques QSSE


La cartographie des risques
Agir sur la protection et la prvention

Chapitre 6

Mettre en place des programmes


de prvention
c Structurer un programme de prvention
De la prvention lamlioration continue
Une politique de prvention
Se fixer des objectifs mesurables
Formaliser son programme de prvention

c Assurer la comptence du personnel


Clarifier lorganisation en matire de QSSE
Reprer les responsabilits de chacun
Formaliser les responsabilits et les comptences requises
des collaborateurs
VIII

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173

c Dfinir des standards QSSE: le systme documentaire QSSE


Les documents sur lesquels repose le systme QSSE
La pertinence dun manuel QSSE
Les documents oprationnels

c Grer le matriel
Lister les matriels et quipements adapts lactivit
Dsigner un responsable du matriel
Raliser des visites et vrifications priodiques
Tenir des registres et enregistrements

181
181
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196
199

c Dfinir un environnement de travail adapt,


identifier les risques psychosociaux
Amnager un poste de travail pour de meilleures conditions
de travail: lergonomie au poste
Lanalyse les risques psychosociaux (RPS)
Lanalyse des conditions de travail: synthse

c Grer les fournisseurs


valuer, slectionner et suivre ses fournisseurs

201
201
203
209
211
212

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

c Grer les entreprises exterieures etsous-traitantes intervenant

Chapitre 7

sur le site
La ralisation dun plan de prvention pour les entreprises
effectuant des travaux
Lorganisation de linterventionde lentreprise extrieure
Le rle des instances reprsentatives du personnel
etdes autorits
Les exigences concernant le chargement ou dchargement
au sein de lentreprise

217

c Garantir la revue de contrat dans le processus commercial

227

Assurer la surveillance des produits,


des installations et de lorganisation

217
219
224
224

231

c Le contrle priodique des installations en matire


denvironnement
La surveillance des installations en environnement.

c Le plan de surveillance pour assurer la conformit des produits


Les contrles produits en qualit
IX

232
232
236
236

Le plan de surveillance: au-del du plan de contrle

240

c Les audits internes pour surveiller en interne lorganisation

243
243
245
246
248
254
255

Quel est le processus daudit?


Quels sont les diffrents types daudit?
La pertinence dun audit
La prparation de la visite daudit
La visite daudit
Laprs-visite daudit

c La vrification de la conformit rglementaire

264
264
265

Identifier les textes rglementaires applicables


Assurer la conformit rglementaire

c Grer les anomalies ou non-conformits

269
269
273
278

Le traitement des anomalies ou non-conformits


Le traitement dun accident de travail
Le traitement des incidents/accidents environnementaux

Chapitre 8

tre conforme aux rfrentiels QSSE

283

c Comment rpondre aux exigences des trois rfrentiels ISO 9001,


OHSAS 18001 etISO 14001 ?
Rpondre aux exigences

c Comment construire un seul systme demanagement intgr?


Reprer les bases communes
Sappuyer sur un rfrentiel commun

284
284
296
296
297

c Sappuyer sur les bons facteurs dintgration pour construire


un systme QSSE
Les facteurs dintgration
Exemple de manuel QSSE

300
300
300

c Engager et structurer son projet

303
303
304
308

Organiser le pilotage
Formaliser son plan daction
Exemple de planning de projet Certification QSSE

c Mesurer la maturit du systme de management QSSE


Grille de maturit du systme de management QSSE

310
310

Chapitre 9

Engager une dmarche damlioration


continue
c De la prvention lamlioration?
Raisonner en deux tapes
Une politique damlioration continue
Se fixer des objectifs damlioration
Formaliser son programme damlioration

c Lcoute des clients et desparties intresses


Les trois niveaux dcoute des clients
Lanalyse qualitative des besoins: coute proactive
Lanalyse quantitative de la mesure de satisfaction:
coute active
Rpondre aux rclamations des clients et parties prenantes:
lcoute ractive

c La mesure des cots de non qualit


La notion de COQ (cot dobtention de la qualit)

c Amliorer son bilan nergtique


Effectuer des diagnostics de performance nergtique
Bilan carbone et bilan de gaz effet de serre (BEGES)

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c Suivre les rsultats avec un tableau de bord QSSE


Lintrt du tableau de bord
Les principaux indicateurs QSSE
La mise en forme dun tableau de bord

313
314
314
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330
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335
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343
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349
350
351

c Engager des actions correctives au quotidien:


la rsolution de problme
Un peu de vocabulaire
tre rigoureux sur la mthode de rsolution de problme

352
352
352

c Dmontrer lefficacit de son systme de management


QSSE en revue de direction
Les diffrents niveaux de pilotage de la dmarche QSSE
Les points cls dune revue de direction
Animer une revue de direction

XI

364
364
365
366

Chapitre 10

Du QSSE au dveloppement durable:


mode demploi
c Sappuyer sur son systme de management QSSE
Le dveloppement durable et la RSE
Ce quapporte un systme de management QSSE
Sengager dans le dveloppement durable
Dterminer ses enjeux RSE prioritaires

c Engager une dmarche RSE


Se lancer dans la dmarche
Identifier ses parties intresses

c Du QSSE au dveloppement durable: quels axes de travail?


Faire le bilan de ce qui existe
Clarifier lenjeu de la RSE et le poste de responsable QSSE-DD

373
374
374
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383
385

Partie3
Savoir-tre
Chapitre 11

Accepter son rle de manager hirarchique


et transversal
c Management hirarchique et transversal: quelles diffrences?
Le responsable QSSE: manager transversal et hirarchique
Les difficults du management QSSE

c Manager son quipe


Accepter son rle de manager dquipe
Animer et motiver son quipe
La relation avec les correspondants QSSE

Chapitre 12

Les 4 qualits du responsable QSSE


c Savoir convaincre et communiquer son enthousiasme
De ladhsion laction
tre convaincu avant tout et tenir compte de son public
Construire son argumentaire

XII

387
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391
391
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399
400
400
401
403

c Savoir saffirmer sans agressivit


Les 4 attitudes dfensives
Auto-diagnostic: valuez-vous
Aller vers laffirmation de soi

c Savoir prendre les bonnes dcisions


Les dcisions auxquelles est confront le manager QSSE
Le processus de prise de dcision
Au-del de la dcision, la mise en uvre
Se remettre en cause

c Adopter le langage de lentreprise


Le langage financier de lentreprise
Les bons rflexes

Chapitre 13

tre un auditeur et un audit pertinent


c Le binme auditeur-audit: duo gagnant de laudit QSSE
Laudit QSSE, un moment dchange pour progresser

c Se prparer tre audit


Bien comprendre ce que cherche lauditeur
Prparer une check list
Adopter les bonnes attitudes

c Aider les collaborateurs se prparer


Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Crer une check list spcifique

c tre un auditeur performant


Auditer un systme de management QSSE
Acqurir les comptences cls de lauditeur performant
Appliquer le PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Chapitre 14

Grer une crise

405
405
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436
436
436
443

445

c Quappelle-t-on une crise?


La notion de gestion de crise

c Comment se prparer en amont?


Les 6 tapes cls dune crise

XIII

446
446
448
449

c Comment grer une crise?


Dclencher les bons rflexes
Sorganiser pour ragir vite et bien

Chapitre 15

tre le leader de la dynamique de progrs


c Crer un climat favorable lamlioration continue
De la prvention lamlioration continue
Le rle de la fonction QSSE

c Faire vivre la dmarche damlioration au quotidien

451
451
452

459
460
460
461

Former, informer les collaborateurs


Le rle des managers dans lamlioration continue
Face aux erreurs, quel comportement adopter?

460
464
467
468

c Intgrer ses fournisseurs dans la dmarche de progrs

472

c Clarifier la relation avec le fournisseur

472

c Exiger des plans de progrs

473

c Favoriser la crativit

474
474

Faire participer chacun

c Communiquer et animer le progrs sur leterrain


Communiquer oui, mais pourquoi et sur quoi ?
La communication oui, mais de quoi et par qui?
Communiquer oui mais comment?
quel moment communiquer et quelle frquence?
Au del de la communication: animer au quotidien

476
477
479
482
493
496

Bibliographie

505

En ligne

505

Table des sigles et acronymes

507

Index

511

XIV

Savoirs

Chapitre 1

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


quoi sert un systme de management QSSE?
Quappelle-t-on systme intgr?
Qui sont les acteurs de la dmarche?

Savoir-faire

Les enjeux dun systme


QSSE

Quel est le rle dun responsable QSSE?

Savoir-tre

Comment mesure-t-on lefficacit dun systme QSSE?

1 Les enjeux dun systme


QSSE

quoi sert un systme de management...


Quappelle-t-on systme intgr?
Qui sont les acteurs dun management QSSE?

CC quoi sert un systme de management


QSSE?
Principes cls
Un systme de management QSSE (Qualit Sant-Scurit Environ
nement est une organisation qui assure:
la conformit la rglementation QSSE et dventuels rfren
tiels choisis par lentreprise,
la conformit des produits et services aux attentes des clients,
la sant-scurit du personnel aux postes de travail,
la rduction des impacts environnementaux de lentreprise,
lengagement dans une dmarche damlioration continue.
Ce systme est une des dimensions managriales de lentreprise.

La notion de systme de management


Un systme de management, quil porte sur la qualit, la sant-scurit
ou lenvironnement, est une des dimensions du management global de
lentreprise qui assure la conduite efficace des activits et la recherche
de performance. Cela induit:
la dfinition dobjectifs atteindre,
lidentification, la planification et la mise en uvre des moyens
pour atteindre ces objectifs,
la ralisation des actions de mesure pour vrifier latteinte des
objectifs,
le dclenchement des activits de pilotage pour ajuster et ragir
si besoin.
Le systme de management repose sur une structure organisa
tionnelle au sein de laquelle sont dfinies des responsabilits et des
pratiques. Il est dcrit dans un manuel de management et au travers
de procdures. Chaque systme fonctionne avec des valeurs spci
2

fiques en ligne avec celles de lentreprise. Sa dynamique dpend de


limportance alloue par la direction.
Figure 1.1Les composantes dun systme de management

Pilotage
(objectifs-contrle ajustement)

Organisation
(responsabilits,
processus,
activits)

Flux
dinformations

Ressources
(humaines,
matrielles,
financires)

Savoirs

Systme
de management

Systme documentaire

Savoir-faire

Bien sr, pour tre efficace, les systmes de management se


doivent dtre cohrents entre eux et portent chacun la stratgie de
lentreprise.
Lobjet de cet ouvrage est le systme de management QSSE,
celui qui va grer les trois dimensions Qualit, Sant-Scurit et
Environnement. Un systme de management intgr, ou SMI, est
un systme qui permet le pilotage de ces trois domaines au sein dun
mme organisme, de manire unique

Les objectifs du systme de management QSSE


Dans un premier temps, nous allons rduire volontairement 4 les
objectifs dun systme de management QSSE.
1. La conformit la rglementation QSSE et dventuels rfren
tiels choisis par lentreprise.
2. La conformit des produits et services aux attentes des clients.
3. La sant-scurit du personnel au travail.
4. La rduction des impacts environnementaux de lentreprise.
Ces 4 objectifs sont associs celui, plus global, de rentabilit et
de comptitivit de lentreprise. Cette dynamique se dploie par le
3

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Valeurs et culture

1 Les enjeux dun systme


QSSE

quoi sert un systme de management...


Quappelle-t-on systme intgr?
Qui sont les acteurs dun management QSSE?

biais de deux logiques: celle de la matrise des risques et de lam


lioration continue.
Figure 1.2Les objectifs dun systme de management QSSE
Matrise des risques QSSE
Amlioration des performances
Comptitivit de lentreprise

Scurit
des salaris
Conformit la
rglementation
Satisfaction
des clients

Rduction des impacts


environnementaux

Abordons maintenant ces diffrentes finalits.

La conformit la rglementation QSSE

Cest lun des principaux enjeux dun systme QSSE: garantir la


conformit la rglementation. Cette rglementation, trs riche,
couvre la fois:
la rglementation qualit associe au produit fabriqu et/ou aux
modes de production;
la rglementation environnementale qui sapplique la fois par
branche dactivit sectorielle et, de manire transversale, tout
type dentreprise. Cet aspect va impacter la fois les lments
qui rentrent dans la composition dun produit ou service, mais
galement les procds de fabrication;
4

Savoirs

la rglementation sant-scurit des salaris, regroupe notam


ment dans le code du travail, qui impose lemployeur de pr
venir les risques dexposition de ses salaris en agissant le plus en
amont possible sur lenvironnement de travail.
Dans le terme rglementation nous intgrons ici les dimen
sions dexigences lgales et rglementaires, qui seront dveloppes
plus loin. Lenjeu rglementaire est crucial. La dmarche QSSE se
base sur ce principe fondamental.

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

La sant et la scurit du personnel

La protection de la sant et de la scurit au travail des salaris


est devenue aujourdhui incontournable dans les entreprises et les
collectivits. La dmarche vise identifier les dangers auxquels
peuvent tre confronts les collaborateurs et qui pourraient alt
rer leur sant mentale ou physique. Les dangers, nous le verrons
plus loin, peuvent tre dorigine matrielle (lis aux machines, aux
moyens utiliss), associs aux conditions de travail (temprature,
air, bruit, luminosit), aux modes de travail, mais galement
lorganisation mme des activits et aux modes de managements.
Plus globalement, cette rflexion sant-scurit va sappliquer ga
lement toute personne prsente sur le lieu de travail (contrat
dure dtermine, stagiaires, intrimaires, visiteurs, entreprises
extrieures).

Savoir-tre

Nous abordons ici le domaine de la qualit qui a pour objectif dorga


niser lentreprise afin de fournir au client un produit conforme ses
attentes du premier coup, tous les coups, au moindre cot. Il
sagit de concentrer la dynamique de lentreprise pour comprendre
les attentes de ses clients et mettre en place les meilleures pratiques
pour y rpondre. Nous visons la satisfaction des clients qui assure
loptimisation du capital client de lentreprise. Au-del des contrles
produit, le systme de management qualit travaille sur les bonnes
pratiques qui assurent lanticipation des non conformits.

Savoir-faire

La conformit aux attentes clients

1 Les enjeux dun systme


QSSE

quoi sert un systme de management...


Quappelle-t-on systme intgr?
Qui sont les acteurs dun management QSSE?

Le respect de lenvironnement

La maturit des entreprises a beaucoup volu depuis des annes


mme si de tout temps des rflexions ont t engages sur les inter
actions entre ltat de sant des hommes et leur environnement.
Les usines, et plus globalement les entreprises, se proccupent des
impacts de leur activit sur lenvironnement. Il sagit pour elles de
relever un triple dfi: limiter les consquences de leur production
au quotidien, prvenir les risques en cas de situation anormale, et
enfin, rduire la consommation des ressources naturelles non renou
velables.
Nous sommes ici dans le cadre dune dmarche qui combine 4
dimensions interagissant entre elles, dans une logique de conformit
rglementaire.
Figure 1.3Les quatre dimensions dun systme de management
QSSE

Produire les quantits


vises dans le respect
du budget allou

Satisfaire les
besoins des clients

Systme de management QSSE

Dans le respect de
lenvironnement

Conformit rglementaire

En toute scurit
pour les acteurs

CC Quappelle-t-on systme intgr?

Un systme intgr QSSE (Qualit Sant-Scurit Environnement)


est une organisation qui assure de manire cohrente le manage
ment global des trois lments le constituant. Il est construit en
recherchant avant tout:
une synergie daction entre les 3 dimensions
une recherche de rsultats quilibrs

Savoirs

Principes cls

une conomie de frais de fonctionnement


une facilit de comprhension et dappropriation par le personnel.

Savoir-faire

Un systme de management intgr, au sein dune entreprise,


dploie des actions coordonnes pour atteindre des objectifs pr
dfinis. Ainsi, le systme de management est lorganisation, la
structure qui dynamise la dmarche et va assurer de manire coh
rente:
la satisfaction des clients, par la conformit des produits,
la sant-scurit du personnel aux postes de travail,
le respect de lenvironnement (milieu dans lequel se situe
lentreprise, qui inclut les ressources naturelles).
Ceci dans une logique permanente de rentabilit.
Lintgration consiste donc viser une organisation qui regroupe
et coordonne les lments constitutifs dun systme qualit, dun
systme sant-scurit et dun systme environnement.
Il ne sagit pas de fonctionner au cas par cas, tantt en qualit,
tantt en environnement ou en scurit, mais de travailler avec le
souci permanent de relever les trois challenges de manire coor
donne.
Il sagit de travailler de manire globale, sans perdre de vue les
expertises ncessaires aux trois axes cls. Ainsi, on peut parfois tra
vailler sur des axes de manire cloisonne sur un domaine spci
fique, en recherchant au final une gestion globale.

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Les objectifs dun systme intgr

1 Les enjeux dun systme


QSSE

quoi sert un systme de management...

Quappelle-t-on systme intgr?

Qui sont les acteurs dun management QSSE?

Figure1.4Le management intgr QSSE

Systme de management
QSSE

Actions dexpertise

Management de la qualit

Management de la
sant-scurit

Management de
lenvironnement

Vision globale sur les 3 domaines

Cela amne, par exemple, utiliser un seul manuel QSSE pour


dcrire le management global, construire un seul tableau de bord
QSSE, sans pour autant se priver du travail dun expert qualit,
sant-scurit et/ou environnement sur le terrain.
Deux axes cls de travail

Les deux impratifs auxquels va tre li le systme de management


sont, rappelons-le:
la matrise des risques qualit, sant-scurit, environnement,
lamlioration continue des performances QSSE.
Ces deux fondamentaux induisent un systme qui rassure et
engage lentreprise dans une dynamique de progrs.

Avantages dun systme intgr


Construire un systme global qui va traiter la fois de la qualit, de
la sant-scurit et de lenvironnement, a de multiples avantages.
8

Figure1.5Avantages dun systme de management intgr

Synergie des
trois systmes

Avantages
dun
systme
intgr

Cohrence des
actions engages

Savoirs

conomie de
cots de
fonctionnement

Facilit de
comprhension
et
dappropriation

Savoir-faire

Les trois systmes de management, quand ils sont construits ind


pendamment et manags de manire cloisonne, cotent plus cher
quun seul systme car ils induisent des lments redondants. Un
systme de management intgr permet de diminuer notamment
les cots de structure, les cots des audits internes et externes (de
certification), les cots de gestion des documents spcifiques,
etc.
Synergie des trois systmes

Cette approche tient en une formule mathmatique magique:


1+1+1=4! Les trois systmes se compltent et senrichissent mutuel
lement. Des outils spcifiques sont dploys, les dispositions prises
pour quun systme fonctionne bien sont capitalises Un systme
intgr vite galement les redondances notamment documentaires
(trois instructions diffrentes pour la qualit, la sant-scurit et
lenvironnement pour un mme oprateur, trois squences dint
gration successives pour un nouvel embauch).
9

Savoir-tre

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conomie des cots de fonctionnement

1 Les enjeux dun systme


QSSE

quoi sert un systme de management...

Quappelle-t-on systme intgr?

Qui sont les acteurs dun management QSSE?

Cohrence des actions

Un systme de management intgr aide les managers et les colla


borateurs raisonner en ET, et non plus en OU. Il ne sagit pas de
raisonner en termes de qualit ou de sant-scurit ou denvironne
ment, mais de chercher un quilibre du ET. Le pilotage, les prises de
dcisions, les actions doivent assurer la satisfaction des clients et la
scurit des salaris et le respect de lenvironnement. Tout cela dans
une recherche permanente de rentabilit.
Figure1.6Passer du OU au ET

Environnement

Qualit

Qualit

OU

ET

Santscurit

Environnement

Santscurit

Chaque dcision est prise sous cette triple logique. Cela nvite pas
ponctuellement les risques de contradiction, mais cela les rduit.
Faciliter lappropriation et la comprhension
des collaborateurs

Un systme simple est naturellement plus comprhensible que trois


systmes spcifiques. Trop dinformations tuent linformation! Un
des objectifs du systme intgr est de mettre la disposition des
managers et des collaborateurs des fonctions oprationnelles et de
pilotage simples, facilement comprhensibles.
Un seul discours, une seule quipe, une seule vision aident cla
rifier lengagement.
10

Il ne serait pas justifi de ne dvelopper que les avantages dun sys


tme intgr. Nous devons donc ici mettre en garde sur les risques
lis ce type dintgration. Ces risques sont essentiellement lis
lapproche globale, qui prend le pas sur lexpertise spcifique. Cer
taines entreprises fonctionnent avec les trois systmes en parallle.
Cela peut tre un choix d la maturit du systme, ou aux spci
ficits de lactivit

Savoirs

Mais aussi...

Tableau 1.1Avantages et inconvnients dun systme intgr


Avantages

Risques

Optimisation des moyens (audits, veille


rglementaire,...)

Perte dexpertise
Comprhension plus difficile

Rduction des cots


Synergie des dmarches
Simplification dans la mise en uvre

Savoir-faire

Facilit dappropriation par les oprateurs

CC Qui sont les acteurs dun management


QSSE?
Principes cls
Nous allons dterminer trois catgories de participants:
ceux qui bnficie le systme QSSE,
ceux qui impactent le systme QSSE,
ceux qui font vivre le systme QSSE.
Chaque acteur peut tre tour tour client et acteur Chacun fournit
des ressources cls indispensables pour faire fonctionner lorgani
sation.

11

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Mutualisation des outils

1 Les enjeux dun systme


QSSE

quoi sert un systme de management...


Quappelle-t-on systme intgr?

Qui sont les acteurs dun management QSSE?

Quel est lintrt de construire une cartographie


des acteurs?
Le panorama des acteurs cls du systme de management QSSE per
met de bien comprendre les enjeux du systme dune part, et dautre
part didentifier les flux de ressources cls. Chaque intervenant va
fournir des ressources qui aideront faire fonctionner le systme.
La cartographie se ralise trois niveaux:
nous identifions, dune part, qui le systme QSSE rend ser
vice, qui il est en fait destin;
dautre part, ceux qui sont impacts par le systme QSSE;
enfin, nous listons les acteurs internes et externes, ceux qui font
vivre la dmarche QSSE
Ces trois catgories ne sont pas forcment compltement cloison
nes et un mme interlocuteur peut appartenir deux, voire trois
sous-groupes.
Figure 1.7Les trois types dintervenants du systme QSSE

Les acteurs

Les impactants

12

Les
bnficiaires
du systme de
management
QSSE

autorits de contrle (DGCCRF, inspection de travail, la


CARSAT, la prfecture, DRIEE-IF, DREAL, les inspecteurs
du travail et des ICPE). Ils peuvent sanctionner lentreprise en
cas de non respect de la rglementation;
organismes certificateurs.
Ajoutons que nous pouvons intgrer cette liste les assureurs,
qui attendent de lentreprise des garanties sur la capacit de lentre
prise anticiper les risques pouvant mettre en pril les activits de
lentreprise et son image (incendie, risques environnementaux, alt
ration de limage).
13

Savoirs
Savoir-faire

Si lon raisonne en termes de services rendus, le systme de manage


ment QSSE rend service au moins cinq interlocuteurs, appels aussi
parties intresses. Ces intervenants peuvent tre positionns en tant
que clients ou bnficiaires du systme de management QSSE.
Ainsi, ce systme permet, de manire prioritaire:
dassurer la satisfaction des clients externes, le respect de leurs
exigences tant sur le produit ou service livr que sur les modes de
production associs;
de garantir au comit de direction une matrise des risques QSSE
lis aux activits de lentreprise. Paralllement, la direction attend
du systme de management quil lui permette datteindre ses
ambitions en matire de qualit, de sant-scurit et denviron
nement, dans un souci permanent de rentabilit;
de rassurer le personnel sur ses conditions de travail et sur les valeurs
de lentreprise en matire denvironnement. Le systme QSSE per
met galement aux salaris de mieux vivre leur quotidien (ils dis
posent des bonnes ressources, des bons moyens et participent la
dynamique de progrs permanent de lentreprise);
de rassurer la collectivit sur la capacit de lentreprise grer ses
risques environnementaux (nous intgrons ici les associations, les
lus locaux);
de dmontrer aux organismes externes la conformit la rgle
mentation QSSE et ventuellement aux rfrentiels QSSE choisis
(ISO 9001, OHSAS 14001, ISO 14001). Ces organismes sont
les suivants:

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qui bnficie le systme QSSE?

1 Les enjeux dun systme


QSSE

quoi sert un systme de management...


Quappelle-t-on systme intgr?

Qui sont les acteurs dun management QSSE?

Figure 1.8Les bnficiaires du systme de management QSSE

Les clients

Satisfaire
Les
organismes
externes

La direction

Dmontrer

Le systme de
management
QSSE

Rassurer

La
collectivit

Rassurer

Rassurer
Le
personnel

Qui peut impacter le systme de management?


Les clients impactent le systme de management QSSE puisquils
en imposent certaines caractristiques (ils fixent parfois les caract
ristiques des produits et services dlivrs). Ils peuvent galement
demander leurs fournisseurs de mettre en uvre des rfrentiels
de type ISO ou autre.
Ltat impacte bien sr le systme de management QSSE en
imposant des contraintes rglementaires.
Enfin, citons galement les ONG, les mdias, les leaders dopi
nions rassembls autour des blogs qui peuvent valoriser ou discrdi
ter une entreprise.
14

Qui sont les acteurs du systme de management


QSSE?

Ceux qui donnent en interne la dynamique de la dmarche.


La direction et chaque manager sont les moteurs de la
dmarche QSSE. Motivs par des raisons purement rglemen
taires ou persuads de limportance du QSSE pour construire
une entreprise responsable, ces acteurs sont les leviers daction
dun systme QSSE. Ils donnent lexemple et le rythme de la
dmarche.

Savoirs

Dans la catgorie acteurs, nous distinguons plusieurs sous-l


ments.

Ceux qui fournissent des comptences et moyens cls: les res


sources humaines, le service dinformation.
Ceux qui aident le responsable QSSE construire et animer
la dmarche QSSE:
les membres du CHSCT (Comit dHygine de Sant et des
Conditions de Travail), sources dinformation et moteurs cls
dans la dmarche sant-scurit,
le mdecin du travail, qui valide laptitude des personnes au
poste de travail et met des suggestions.
Ceux qui apportent conseil et diverses ressources en matire
dinformations et de formations: lINRS, lOPPBTP, IRSN,
lANACT, le service dpartement dincendie et de secours
(SDIS).
15

Savoir-tre

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Ceux qui produisent, ralisent la qualit des produits au


quotidien en tant confronts aux contraintes de producti
vit, de scurit et denvironnement. Plus largement, nous
intgrerons les services logistiques, les magasins, le service
commercial...

Savoir-faire

Ceux qui interviennent en amont de la production. Les


services marketing, recherche et dveloppement, industrialisa
tion, achats, mthodes conoivent les produits et services ainsi
que le processus dont les impacts en matire de QSSE seront
dterminants pendant la phase de ralisation ou dutilisation.

1 Les enjeux dun systme


QSSE

quoi sert un systme de management...


Quappelle-t-on systme intgr?

Qui sont les acteurs dun management QSSE?

Zoom sur quelques interlocuteurs


Les prfectures-DREAL (DRIEE-IF)

La prfecture reprsente ltat au niveau du dpartement, dans le


cadre de la dconcentration administrative ( ne pas confondre avec
la dcentralisation). ce titre, elle dveloppe et met en uvre la
politique environnementale du gouvernement et, tout spcialement,
elle est charge de lexcution des lois et des rglements. Cest le
prfet qui instruit la procdure de demande dautorisation pralable
lexploitation industrielle des tablissements assujettis ce rgime.
Cest lui qui dlivre cette autorisation, le cas chant, assortie dun
certain nombre dexigences et de quelques recommandations. Le
prfet met en demeure les entreprises de rgulariser leur situation
pour des dfauts de conformit. Ceux-ci sont observs par les ins
pecteurs des installations classes, qui sanctionnent leurs infrac
tions.
Les autorits environnementales jouent un rle essentiel en matire
denvironnement: au niveau industriel, cest delles que dpend notam
ment le lancement et la coordination des plans durgence (de type
ORSEC, POLMAR, etc.) pour lutter contre les pollutions acciden
telles.
Par ailleurs, partout en France sauf Paris intra muros et en
petite couronne, o il sagit de la DRIEE-IF (Direction rgionale
et interdpartementale de lEnvironnement et de lnergie dle-deFrance) rattache la prfecture de police de Paris ce sont les
DREAL (Directions rgionales de lEnvironnement, de lAmnage
ment et du Logement), dpendant des prfectures pour la plupart de
leurs attributions, qui sont charges entre autres de la surveillance
des installations classes.
Les municipalits

Les municipalits jouent galement un rle administratif substantiel


dans le domaine de lenvironnement lgard des industriels:
16

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Les entreprises industrielles peuvent dans certains cas bnficier de


conseils et daides financires de la part de leur CARSAT (Caisse
dassurance retraite et de la sant au travail) pour la modernisation
dquipements qui permettent une meilleure prvention des risques
professionnels (bruit, vapeurs dhuile et de solvants). Il sagit le plus
souvent dune avance de fonds (30 40%) au moyen dun contrat
dit de prvention pour un projet de 2 3 ans.
En fonction du bilan prsent lissue du programme, ces
sommes se transforment en subvention si le programme est consi
dr comme un succs. Dans le cas contraire, elles font lobjet
dun remboursement (au taux dintrt dun livret dveloppement
durable).

Clarifier les responsabilits


Chaque intervenant (client ou acteur), chaque partie intresse peut
tre impacte par le fonctionnement du systme de management
QSSE mais aussi en impacter le rsultat.
La russite de la dmarche va naturellement dpendre de la faon
dont chacun a compris son rle et ses responsabilits. Un travail
pralable toute action va donc tre la clarification des autorits et
responsabilits dans le systme QSSE.
Pour les acteurs internes, celles-ci peuvent tre rdiges dans
le manuel QSSE, dans des procdures ou dans des fiches de fonc
tion.
Pour les acteurs externes, des runions de partage peuvent aider
formuler les attendus.
17

Savoirs
Savoir-faire

Les CARSAT

Savoir-tre

pour lobtention des permis de construire (installation, agran


dissement, modifications importantes, etc.);
par leur avis lors de la procdure dautorisation (installations
classes);
par leurs arrts relatifs la lutte contre les nuisances locales;
par les effets, favorables ou non, de leur politique en matire
dassainissement et dquipements collectifs.

1 Les enjeux dun systme


QSSE

quoi sert un systme de management...


Quappelle-t-on systme intgr ?

Qui sont les acteurs dun management QSSE ?

LES BONNES QUESTIONS SE POSER POUR CHAQUE


ACTEUR
Quelles sont ses responsabilits ?
Quelles doivent tre ses autorits ?
Quelles sont ses attentes? Les attendus de la dmarche ?
Que peut-il appor ter la dmarche en termes :
dimplication ?
de ressources ?
dinformations ?
de propositions damliorations ?
Que doit-on lui appor ter en matire de preuves ou de moyens ?

18

Savoirs

Chapitre 2

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Comment se structure la rglementation?
Quelle est la rglementation Sant-Scurit?

Savoir-faire

Les rfrentiels
et la rglementation
QSSE

Quelle est la rglementation Environnement?


Quelle est la rglementation Qualit?

19

Savoir-tre

Quels sont les principaux rfrentiels en QSSE?

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...

CC Les diffrents niveaux de rglementation


Principes cls
Le droit international, europen et national est un ensemble tech
nique et complexe. Lentrepreneur doit connatre les textes pour
faire de ces contraintes rglementaires un outil supplmentaire de
sa performance.

La rglementation en QSSE est constitue par un ensemble de


textes juridiques hirarchiss que lon peut reprsenter sous forme
de pyramide, du droit international aux circulaires. Le dispositif est
complt par la jurisprudence.
Figure 2.1La hirarchie des sources du droit
Droit
international
Droit europen
Lois franaises
Dcrets dapplication
Arrts (ministriels,
prfectoraux, municipaux)
Codes
Circulaires
Jurisprudence

Le droit international est constitu des conventions inter


nationales, rsolutions obligatoires, ainsi que des traits inter
20

Savoirs
Savoir-faire

CC La rglementation en sant-scurit
Principes cls
Tout employeur doit sorganiser afin de rpondre son obliga
tion gnrale de scurit et de sant envers ses salaris. La qua
trime partie du code du travail dtaille les dispositions portant sur
lhygine, la scurit et les conditions de travail (partie lgislative:
articles L4121 et partie rglementaire R4121).

La partie 4 du code du travail consacre la sant scurit des salaris


est constitue de huit livres dont nous allons dvelopper les thmes.
21

Savoir-tre

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nationaux. Lintervention de ltat est ncessaire pour que la


convention ou le trait sapplique en droit interne.
Le droit europen
la directive europenne lie tout tat membre destinataire
quant au rsultat atteindre, tout en lui laissant la comp
tence quant la forme et aux moyens;
le rglement sapplique directement dans les droits internes,
contrairement aux directives.
La loi est une norme juridique vote par le pouvoir lgislatif. Son
application est prcise par des dcrets.
Le dcret est pris pour prciser le texte ou les modalits dappli
cation dune loi.
Larrt est pris par une autorit administrative individuelle: le
ministre (arrt ministriel), le prfet (arrt prfectoral) ou le
maire (arrt municipal).
Le code est un ensemble de dispositions normatives et rglemen
taires ayant une teneur officielle.
La circulaire est un texte manant dun ministre et destin
donner une interprtation dun texte de loi ou dun rglement
(dcret, arrt), afin que ce texte soit appliqu de manire uni
forme sur le territoire.
La jurisprudence est lensemble des arrts et jugements quont rendu
les Cours et tribunaux pour la solution dune situation juridique.
Dans le cadre de la responsabilit socitale, nous allons dtailler
la rglementation QSSE.

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation

La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...

Livre I Principes gnraux deprvention


Lemployeur doit prendre les mesures ncessaires pour assurer la
scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs:
actions de prvention des risques professionnels et de la
pnibilit au travail;
actions dinformation et de formation;
mise en place dune organisation et de moyens adapts.
Selon larticle L4121-2, lemployeur met en uvre les mesures
prvues larticle L4121-1 sur le fondement des 9 principes gn
raux de prvention dcrits comme suit par lINRS:
Figure 2.2Les 9 principes gnraux de sant-scurit par lINRS
viter les risques

valuer les risques

Combattre les risques la source

Supprimer le danger ou lexposition celui-ci.

Apprcier leur nature et leur importance, notamment lors de llaboration du


document unique dvaluation des risques professionnels, afin de dterminer
les actions mener pour assurer la scurit et garantir la sant des travailleurs.
Intgrer la prvention le plus en amont possible, ds la conception des
quipements, des modes opratoires et des lieux de travail.

Adapter le travail lhomme

Concevoir les postes, choisir les quipements, les mthodes de travail et de


production pour rduire les effets du travail sur la sant.

Tenir compte de ltat dvolution de la


technique

Assurer une veille pour mettre en place des moyens de prvention en phase
avec les volutions techniques et organisationnelles.

Remplacer ce qui est dangereux par ce


qui ne lest pas ou ce qui lest moins

viter lutilisation de procds ou de produits dangereux lorsquun mme


rsultat peut tre obtenu avec une mthode prsentant des dangers moindres.

Planifier la prvention

Intgrer dans un ensemble cohrent la technique, lorganisation du travail, les


conditions de travail, les relations sociales et lenvironnement.

Prendre des mesures de protection


collective

Donner les instructions appropries aux


travailleurs

Utiliser des quipements de protection individuelle uniquement en


complment des protections collectives ou dfaut de protection collective
efficace.
Donner aux salaris les informations ncessaires lexcution de leurs tches
dans des conditions de scurit optimales. Il sagit notamment de leur fournir
les lments ncessaires la bonne comprhension des risques encourus et
ainsi de les associer la dmarche de prvention.

22

valuation des risques

Formation du personnel

Livre II Dispositions applicables au lieu de travail


Le livre II dcrit les exigences lies lenvironnement gnral des
lieux de travail, telles que laration et lassainissement (cubage
dair minimum, ouvertures suffisantes), clairage, insonorisation,
ambiance thermique, installations lectriques, issues et dgage
ments, risques dincendies et dexplosions, installations sanitaires
et restauration). Celles-ci sont applicables aux matres douvrage
(rgles de conception applicables aux btiments neufs ou transfor
ms) mais galement aux employeurs utilisateurs (lieux de travail et
btiments en service).

23

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Assurer la scurit des salaris sous-entend de les former:il


incombe aux chefs dentreprise de fournir aux salaris les informa
tions, la formation et les instructions ncessaires pour assurer leur
scurit et protger leur sant (art. L4121-1). Laccueil scurit des
nouveaux embauchs, et de toute personne changeant de poste, est
prcis dans larticle R4141-11 du code du travail et suivant.
Pour finir, quel que soit son effectif, lemployeur doit choisir
un ou plusieurs salaris pour soccuper des activits de protec
tion et de prvention des risques professionnels de lentreprise
(art. L4644-1). Cette dsignation est effective depuis le 1er juillet
2012. Cette ou ces personnes sont dsignes aprs avis du CHSCT
ou, dfaut, des dlgus du personnel (DP). Le salari nomm
devant tre comptent, il peut demander bnficier dune
formation en matire de sant au travail.

Savoir-faire

Savoirs

Lvaluation des risques constitue une tape essentielle de la


dmarche globale de prvention.
Lemployeur doit transcrire et mettre jour dans un document
unique les rsultats de lvaluation des risques pour la sant et la
scurit des travailleurs (art. R4121-1 du code du travail).

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation

La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...

Livre III quipements de travail et moyens de protection


Lemployeur doit mettre disposition des quipements de travail
appropris, former et informer les oprateurs leur utilisation. Il est
galement dans lobligation de maintenir en tat de conformit tous
les quipements de travail.
Le responsable QSSE sassure que lemployeur respecte en
tout point les exigences du code du travail et notamment des
articlesR4321-1 R4324-53.
Figure 2.3Obligations lies aux quipements de travail
Information et
formation des
travailleurs

Vrification des
quipements

Installation des
quipements

Levage de charges
et quipements
de travail mobiles

Autorisation de
conduite

Utilisation et
maintenance

quipements de
travail non soumis
des rgles de
conception

Livre IV Prvention de certains risques dexposition


Les employeurs doivent prvenir les risques dexposition aux risques
chimiques, biologiques, dexposition au bruit, aux vibrations mca
niques, aux rayonnements, aux autres risques, et consigner dans des
fiches individuelles les conditions de pnibilit auxquelles leurs sala
ris sont exposs.
La loi caractrise la pnibilit au travail par le fait dtre ou
davoir t expos au cours de son parcours professionnel des
risques professionnels lis des contraintes physiques marques,
un environnement physique agressif ou certains rythmes de tra
24

vail susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irr


versibles sur la sant du travailleur. Un dcret du 30 mars 2011
numre les facteurs de risques susceptibles de rentrer dans cette
dfinition (article D 4121-5 du code du travail):
Au titre des contraintes physiques marques:
les postures pnibles dfinies comme position force des arti
culations,
les vibrations mcaniques,
Au titre de lenvironnement agressif:

Savoirs

les manutentions manuelles de charges,

les agents chimiques dangereux,


les activits exerces en milieu hyperbare,
les tempratures extrmes,
le bruit,
Au titre des contraintes lies aux rythmes de travail:
le travail en quipes successives alternantes,

Livre V Prvention de risques lis certaines activits


ou oprations
Le livre V porte sur les travaux raliss dans un tablissement par
une entreprise extrieure (L 4511-1 et R 4511-1 R 4515-11), dans
des installations nuclaires de base et installations susceptibles de
donner lieu des servitudes dutilit publique (L 4521-1 L 4526-1
et R 4523-1 R 4524-10), pour le btiment et gnie civil (L 4531-1
L 4535-1 et R 4532-1 R 4535-12) mais galement aux autres
activits et oprations (L 4541-1 et R 4541-1 R 4544-10) tels
que manutention des charges, utilisation dcrans de visualisation,
intervention sur les quipements lvateurs et installs demeure,
25

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le travail rptitif caractris par la rptition dun mme geste,


une cadence leve, impos ou non par le dplacement auto
matique dune pice, avec un temps de cycle dfini.

Savoir-faire

le travail de nuit dans les conditions fixes par le code du travail,

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation

La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...

oprations sur les installations lectriques et dans leur voisinage,


surveillance mdicale.
Un plan de prvention doit notamment tre tabli par crit:
pour les travaux dangereux (liste dfinie par arrt du 19 mars
1993);
si la dure prvisible des travaux raliss par lentreprise est sup
rieure 400 heures sur une priode de 12 mois (que les travaux
soient continus ou discontinus).
NB: la mise en uvre du plan de prvention est dtaille
dans le chapitre 5.

Livre VI Institutions et organismes de prvention


Les institutions et organismes de prvention visent un objectif
exclusif de prvention, de prservation de la sant et de la scurit
des salaris et de lamlioration des conditions de travail.
Parmi ces institutions, on peut trouver le Comit dHygine de
Scurit et des Conditions de Travail (CHSCT) et les services
de sant au travail. En labsence de CHSCT, ce sont les dlgus
du personnel qui exercent les attributions normalement dvolues au
comit. Lappui de partenaires, comme les services de sant au tra
vail, facilite certes lanalyse de la situation, puis llaboration et la
mise en uvre de mesures de prvention adaptes.

Livre VII Contrle


Les attestations, consignes, rsultats et rapports relatifs aux vrifica
tions et contrles mis la charge de lemployeur au titre de la sant
et de la scurit au travail comportent des mentions obligatoires
dtermines par voie rglementaire.
Les observations et mises en demeure notifies par linspection
du travail en matire de sant et de scurit, de mdecine du travail

26

Livre VIII Dispositions relatives loutre-mer


Cette partie stipule que les dispositions gnrales prvues par larticle
L 1511-1 du code gnral des collectivits territoriales sont gale
ment applicables aux dispositions du prsent livre.

Savoirs

et de prvention des risques doivent tre conserves par lemployeur.


Les constats de linspection du travail peuvent donner lieu des
observations rappelant les rgles en vigueur, des mises en demeure
de se conformer la rglementation, ou des procs-verbaux pour les
infractions pnales.

CC La rglementation en matire
denvironnement

Nous allons aborder dans cette partie les principales exigences du


code de lenvironnement qui affectent une entreprise et principa
lement la classification des Installations Classes pour la Protec
tion de lEnvironnement (ICPE) mais galement les principaux
textes concernant les substances chimiques ainsi que les diff
rents thmes spcifiques tels que les rejets eau, air, les dchets,
etc.

La structure du code de lenvironnement


Le code de lenvironnement (partie lgislative) a t publi par ordon
nance n2000-914 du 18 septembre 2000. Ce code est dcoup en
7 livres.

27

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La rglementation environnementale se compose de textes sec


toriels, spcifiques certains domaines (eau, air, dchets, sols,
nuisances sonores) et de textes transverses relatifs des instal
lations classes.

Savoir-faire

Principes cls

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit

La rglementation en matire denvironnement


La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...

Figure 2.4Structure du code de lenvironnement


LIVRE VII : protection
de lenvironnement en
Antarctique
LIVRE VI : dispositions
applicables en Nouvelle
Caldonie
LIVRE V : prvention des
pollutions
ICPE, produits chimiques
et biocides, OGM, dchets,
nuisances sonores

CODE DE
LENVIRONNEMENT

LIVRE IV : faune et flore


Protection de la faune et
flore, chasse, pche en
eau douce et gestion des
ressources piscicoles

LIVRE I : dispositions
communes
Principes gnraux : information
et participation des citoyens,
institutions et associations
LIVRE II : milieux physiques
Eau et milieux aquatiques,
air et atmosphre
LIVRE III : espaces naturels
Patrimoine naturel, littoral,
parcs et rserves, sites,
paysages, accs la nature

On retrouve dans larticle L 110-1 du livre I les 4 principes


gnraux de la loi Barnier du 2fvrier 1995:
1. Le principe de prcaution, selon lequel labsence de certitudes,
compte tenu des connaissances scientifiques et techniques du
moment, ne doit pas retarder ladoption de mesures effectives et
proportionnes visant prvenir un risque de dommages graves
et irrversibles lenvironnement un cot conomiquement
acceptable;
2. Le principe daction prventive et de correction, par priorit la
source, des atteintes lenvironnement, en utilisant les meilleures
techniques disponibles un cot conomiquement acceptable;
3. Le principe pollueur-payeur, selon lequel les frais rsultant des
mesures de prvention, de rduction de la pollution et de lutte
contre celle-ci doivent tre supports par le pollueur;
4. Le principe de participation, selon lequel chacun a accs
aux informations relatives lenvironnement, y compris celles
relatives aux substances et activits dangereuses, et le public est
associ au processus dlaboration des projets ayant une incidence
importante sur lenvironnement ou lamnagement du territoire.
28

Les principaux textes du code de lenvironnement


LIvrE v : Les installations classes pour la protection de
lenvironnement ( ICpE)

DFiniTiOn
Les installations classes sont toutes les installations quelles soient
exploites ou dtenues, quelles soient prives ou publiques, temporaires
ou permanentes, dont lactivit rpond aux dfinitions de la nomenclature
des installations classes .

Savoirs

La notion de nomenclature

29

Savoir-faire

Le responsable QSSE doit vrifier si les activits de son entreprise ou les substances et prparations stockes sont dfinies dans
la nomenclature, cest--dire si son entreprise est classe ICPE et
dans quelle catgorie. En effet, en fonction des quantits de substances et de prparations stockes et de lactivit, linstallation sera
classe sous des rgimes dif frents qui sont : la dclaration, lenregistrement ou lautorisation (articles L 511-1 et suivants du code de
lenvironnement et articles R 511-9 et suivants du code de lenvironnement).
Plus le rgime de classement sera lev, plus les dossiers ICPE qui
autorisent lactivit ( transmettre au prfet) seront contraignants.
La nomenclature des installations classes est divise en trois parties. Une installation classe peut tre vise par plusieurs rubriques,
chacune identifie par un numro 4 chiffres dont les 2 premiers
caractrisent la famille de substance ou dactivit.

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

La nomenclature se compose dune liste de lensemble des substances et


prparations dangereuses et des activits susceptibles davoir des consquences nfastes sur lenvironnement. Elle est notamment disponible sur
le site de lINERIS : www.ineris.fr/aida/sites/default/files/fichiers/nomenclature.pdf
ture.pd
f.
ture.pdf.

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit

La rglementation en matire denvironnement


La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...

Tableau 2.1Nomenclature des installations classes


NOMENCLATURE
1 partie: les substances

2e partie: les activits ralises

re

10xx. Substances et prparations

21xx. Activits agricoles, animaux

11xx. Toxiques

22xx. Agroalimentaire

12xx. Substances Comburantes

23xx. Textiles, cuirs et peaux

13xx. Explosifs et substances explo


sibles

24xx. Bois, papier, carton, imprimerie

14xx. Substances Inflammables

25xx. Matriaux, minerais et mtaux

15xx. Produits combustibles

26xx. Chimie, parachimie, caoutchouc

16xx. Corrosifs

27xx. Dchets

17xx. Substances radioactives

29xx. Divers

18xx. Ragissant avec leau

3e partie: les activits IED

Chaque rubrique propose un descriptif des quantits de subs


tances ou de lactivit. En fonction de limportance des risques ou
des inconvnients associs linstallation, des seuils dfinissent le
rgime de classement. Les dmarches administratives mener et les
prescriptions rglementaires croissent avec le niveau de classement
du site. Le tableau ci-dessous donne un exemple de nomenclature.
Tableau 2.2Exemple dutilisation de la nomenclature
Dsignation de la rubrique
1111: Trs toxiques (emploi ou stockage de substances et pr
parations) telles que dfinies la rubrique 1000, lexclusion des
substances et prparations vises explicitement ou par famille
par dautres rubriques de la nomenclature et lexclusion de
luranium et ses composs.
1. Substances et prparations solides; la quantit totale suscep
tible dtre prsente dans linstallation tant:

30

Rgime

a) suprieure ou gale 20 t

AS*

b) suprieure ou gale 1 t, mais infrieure 20 t

A*

c) suprieure ou gale 200 kg, mais infrieure 1 t

DC*

Savoirs

* AS: Autorisation avec Ser vitude dutilit publique ; A : Autorisation ;


DC : Dcla ration avec Contrle priodique

reMArQUe
Attention, une fois que lensemble des rubriques de votre installation sont
rper tories, le classement correspondra au rgime le plus contraignant.

Les rgimes de classement

Dclaration

Dclaration
avec
contrle
priodique

Enregistrement

Autorisation

Autorisation
avec
servitude
dutilit
publique

ExEMpLE
Une socit stocke 700 kg de chlore dans des fts de 25 kg et
8 tonnes de chlorure de nickel (produit toxique) sous forme solide.
Elle dispose dun atelier mcanique de mtaux et alliages dune
puissance de 700 kW et dun atelier de charges daccumulateur
dune puissance de 45 kW.

31

Savoir-tre

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Du moins contraignant au plus contraignant

Savoir-faire

Figure 2.5 Les diffrents rgimes ICPE

32

1. substances et prparations solides ; la quantit totale susceptible dtre

1131. Toxiques (emploi ou stockage de substances et prparations) telles que


dfinies la rubrique 1000, lexclusion des substances et prparations vises
explicitement ou par famille par d'autres rubriques de la nomenclature ainsi que
du mthanol

2. suprieure ou gale 50 t, mais infrieure 250 t

1611. Acide chlorhydrique plus de 20% en poids dacide, formique plus de


50%, nitrique plus de 20% mais moins de 70%, phosphorique plus de
10%, sulfurique plus de 25%, anhydride phosphorique
(emploi ou stockage de)

a) Suprieure ou gale 500 kg, mais infrieure 1 t :

4. En rcipients de capacit unitaire infrieure 60 kg, la quantit totale


susceptible dtre prsente dans linstallation tant :

1138. Chlore (emploi ou stockage du)

Rgime

Atelier de charges daccumulateur

Atelier mcanique de mtaux et alliages

LES ACTIVITS

Dsignation de la rubrique de la nomenclature ICPE

Chlorure de Nickel ..... 8 t

Chlore ...................................... 700 kg

LES SUBSTANCES

Figure 2.6Exemple dun rgime de classement

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Les diffrents niveaux de rglementation


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250 t

Savoir-faire

Linstallation est une ICPE soumise autorisation


car on choisit le rgime le plus contraignant

La puissance maximale de courant continu utilisable pour cette opration tant


suprieure 50 kW

2925. Accumulateurs (ateliers de charge d)

1. Suprieure 500 kW

La puissance installe de lensemble des machines fixes concourant au


fonctionnement de linstallation tant :

2560. Mtaux et alliages (travail mcanique des)

c) suprieure ou gale 5 t, mais infrieure 50 t

1. substances et prparations solides ; la quantit totale susceptible dtre


prsente dans linstallation tant :

1131. Toxiques (emploi ou stockage de substances et prparations) telles que


dfinies la rubrique 1000, lexclusion des substances et prparations vises
explicitement ou par famille par d'autres rubriques de la nomenclature ainsi que
du mthanol

2.
Dunod
Toute reproduction
nonautorise
est un dlit.
suprieure
ou gale
50 t, mais
infrieure

1611. Acide chlorhydrique plus de 20% en poids dacide, formique plus de


50%, nitrique plus de 20% mais moins de 70%, phosphorique plus de
10%, sulfurique plus de 25%, anhydride phosphorique
(emploi ou stockage de)

Savoir-tre

33

Savoirs

NC

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La rglementation en qualit
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Les dossiers tablir

Les dossiers constituer et transmettre aux autorits pour valida


tion sont diffrents en fonction du classement de lactivit (dcla
ration, dclaration avec contrle ; enregistrement, autorisation,
autorisation avec servitude), des pices complmentaires doivent
tre adresses au prfet.
Dans le cas de la dclaration, le contenu du dossier est indiqu
dans larticle R 512-47 du code de lenvironnement.
Dans le cas de la dclaration avec contrle priodique, le
contrle de linstallation est effectu par un organisme agr.
Dans les deux cas ci-dessus, lexploitant devra respecter larrt
ministriel de chaque rubrique concerne.
Dans le cas de lenregistrement, le contenu du dossier est indiqu
dans larticle L 512-7 du code de lenvironnement. Les particula
rits de ce rgime sont:
lobligation de raliser une procdure de demande dexamen au
cas par cas pour la ralisation de ltude dimpact;
la consultation du public.
Lexploitant devra respecter larrt denregistrement qui dcrit
les obligations lies au fonctionnement de linstallation.
Dans le cas de lautorisation, le contenu du dossier est indiqu
dans larticle L 512-1 du code de lenvironnement. Doivent tre
notamment jointes les pices suivantes:
ltude dimpact prvue larticle L122-1 dont le contenu, par
drogation aux dispositions de larticle R122-3, est dfini par
les dispositions de larticle R512-8;
ltude de dangers prvue larticle L512-1 et dfinie larticle
R512-9.
Pour certaines installations soumises autorisation, il est gale
ment exig:
une Analyse du Risque Foudre (AFR);
un bilan de fonctionnement;
34

Savoirs

une tude sismique ;


une dclaration annuelle des missions polluantes et des dchets.
Pour les IED, les exigences du dcret n 2013-374 du 2 mai 2013
doivent tre respectes.
Le dossier sera soumis enqute publique et consultations. Lexploitant devra respecter larrt prfectoral dautorisation dexploiter
(APAE). Cet arrt prfectoral fixe les dispositions que lexploitant
devra respecter pour assurer la protection de lenvironnement.
Lexploitant devra en permanence sur veiller la conformit de
ses activits au regard de la lgislation en vigueur et notamment
de lvolution rglementaires des textes sectoriels et de larrt du
2 fvrier 1998 relatif aux prlvements et la consommation deau
ainsi quaux missions de toute nature des installations classes pour
la protection de lenvironnement soumises autorisation.
Le cas de lautorisation avec ser vitude dutilit publique et les
sites Seveso sont part.

Il sagit dun site Seveso seuil haut si linstallation entre dans le rgime de
lautorisation avec ser vitude (AS).

Dans le cas dun site Seveso, il faut raliser les dossiers noncs
prcdemment pour le rgime de lautorisation, mais il faudra en
sus rdiger :
une politique de prvention des accidents majeurs (PPAM)
et pour les sites Seveso seuil haut :
mettre en place un plan de prvention des risques technologiques (PPRT) ;
organiser un systme de gestion de la scurit (SGS).

35

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Une installation est un site Seveso seuil bas si les quantits de substances
dangereuses prsentes dans linstallation rpondent aux seuils dfinis dans
larrt du 10 mai 2000.

Savoir-faire

les siTes seVesO

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Exemple de PPRT
Figure 2.7Exemple de PPRT (plan de prvention des risques
technologiques) dun site industriel
N

1
S

S : Site industriel
1 : Expropriation
2 : Dlaissement
3 : Premption et mesures de protection sur le bti

Source: http://rme.ac-rouen.fr/pprt.htm

LIVRE V: La classification et ltiquetage des substances


et prparations dangereuses

Les exigences lies au contrle, la classification et ltiquetage des


produits chimiques reposent sur plusieurs rglementations, notam
ment:
Le code de lenvironnement
Le titre II du livre V concerne les produits chimiques et biocides
(articles R521-1 D523-11). Il contient les dispositions relatives au
contrle et la mise sur le march de ces produits.
Le contrle de la mise sur le march europen des produits
chimiques: le rglement REACH
Le rglement REACH (enRegistrement, valuation et Autorisa
tion des substances CHimiques) couvre le contrle de la fabrication,
de limportation, de la mise sur le march et de lutilisation des subs
tances chimiques.
36

Figure 2.8tapes de mise en place de REACH

2007

2008

01-dc-2012
01-juin-2013

01-dc-2010

01-juin-2016

Enregistrement

substances > 1000 Tonnes/an


substances R50-53 > 100 T/an
substances CMR 1 & 2 > 1 T/an

Savoirs

Pr-enregistrement
6 mois
Publication des pr-enregistrements

Prparation 18 mois

01-juin-2007 01-juin-2008
01-dc-2008
01-janv-2009

Evaluation par lAgence (ECHA)


Enregistrement substances > 100 Tonnes/an

valuation par lAgence (ECHA)


Enregistrement substances > 1 Tonnes/an

valuation par lAgence (ECHA)


Autorisation et restriction par les autorits nationales des tats membres
2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Savoir-faire

La classification et ltiquetage des produits chimiques: le


SGH et le rglement CLP
En complment de la rglementation REACH, un nouveau sys
tme de classification et dtiquetage est mis en place au niveau
international: le SGH (le Systme Gnral Harmonis).
Le rglement CLP pour Classification, Labelling and Packaging
(classification, tiquetage et emballage) est quant lui linstrument
rglementaire permettant de faire appliquer les recommandations
du SGH au sein de lUnion europenne.
Il sagit de recommandations relatives aux critres de classifi
cation qui identifient les dangers des produits chimiques et dter
minent ltiquetage, ainsi qu la communication sur ces dangers
(nouvel tiquetage et nouvelles fiche de donnes de scurit).
Exemple de la numrotation squentielle
didentification des dangers
H pour Hazard statement
2 pour les dangers physiques
3 pour les dangers pour la sant
4 pour les dangers pour lenvironnement

37

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Source: daprs cobase 21

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Figure 2.9Exemple de la numrotation squentielle


didentification des dangers
H301 Toxique en cas dingestion

Le systme gnral harmonis, transpos au niveau europen par


le rglement CLP, comprend un ensemble de pictogrammes de dan
ger qui remplace les anciens pictogrammes de danger europens de
couleur orange.
Figure 2.10Le nouvel tiquetage des substances et mlanges dangereux

TOXIQUE

EXPLOSIF

CORROSIF

COMBURANT

Source: daprs BMG

Le fabriquant ou importateur de produits chimiques devra trans


mettre lutilisateur toutes les informations sur les substances via la
Fiche de Donnes de Scurit (FDS)
Les informations sur les produits chimiques: les fiches de
donnes de scurit (FDS)
La fiche de donnes de scurit est un document qui permet de
communiquer des informations sur une substance chimique ou un
mlange le long de la chane dapprovisionnement.
38

Le transport de matires dangereuses


Le transport de matires dangereuses (TMD) peut seffectuer
par voie routire, ferre, maritime, fluviale ou arienne. Il est rgi
par des accords internationaux mais galement par des spcificits
nationales fixant les rgles de ce transport.
Toutes les matires dangereuses sont caractrises par:
La classe de danger, allant de 1 9;
Le numro didentification de la matire: les matires sont carac
trises par un numro ONU (organisation des nations unies);
Le groupe demballage.
39

Savoirs
Savoir-faire
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Tout entreprise qui utilise des produits chimiques doit pralable


ment avoir pris connaissance de lensemble des exigences de cette
FDS et doit sassurer que toutes les mesures de protection sont prises
pour viter lexposition du personnel ce produit et des cons
quences sur lenvironnement du fait de lutilisation de ce produit.
Cette FDS doit tre transmise par le fournisseur lutilisateur.
Une FDS comporte 16 rubriques:
Identification du produit chimique et de la personne physique;
Identification des dangers;
Information sur les composants;
Description des premiers secours en urgence;
Mesures de lutte contre lincendie;
Mesures prendre en cas de dispersions accidentelles;
Prcautions de stockage demploi et de manipulation;
Contrle de lexposition et protections individuelles;
Les proprits physico-chimiques ;
Stabilit et ractivit;
Informations toxicologiques;
Informations cologiques;
Informations relatives llimination;
Information relatives au transport;
Informations rglementaires;
Autres informations.
La responsabilit de sa fourniture relve du fournisseur qui est
dfini comme tout fabricant, importateur, utilisateur en aval ou dis
tributeur qui met sur le march une substance ou un mlange.

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Les diffrents niveaux de rglementation


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La rglementation en matire denvironnement


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Lensemble de ces informations est disponible la rubrique 14 des


Fiches de Donnes de Scurit des matires dangereuses. Cette rgle
mentation sur le transport de marchandises dangereuses implique la
mise en placede mesures prventives de scurit telles que:
formation des personnes intervenant dans le transport des
matires dangereuses par la route;
documents et quipements obligatoires;
signalisation sur les vhicules;
rgles particulires de circulation, chargement, dchargement;
consignes gnrales de scurit en cas daccident;
certain nombre de consignes gnrales suivre dans le cadre du
transport;
actions correctives et prventives intgres dans un rapport en
cas daccident.
Livre V: Les organismes gntiquement modifis (OGM)

Les OGM sont des organismes vivants dont le patrimoine gntique


a t modifi par lhomme pour leur confrer de nouvelles proprits.
Le titre III du livre V du code de lenvironnement vise ces organismes
gntiquement modifis (OGM) (articles D531-1 R536-12).
Livre V: La rglementation relative aux dchets

Le titre IV du livre V regroupe lensemble des dispositions relatives


aux dchets (articles L 541-1 L 542-14; D 541-1 D 543-213). Le
code de lenvironnement dfinit dsormais les notions de dchet, de
sous-produit et introduit la possibilit de sortir du statut de dchet.
Un dcret du 11 juillet 2011 dfinit notamment les notions des dif
frents types de dchets (dchets dangereux, inertes, etc).
La nomenclature dchets

Cette nomenclature rpertorie les dchets dangereux et non dan


gereux issus de diverses activits. Cest une liste unique des dchets
qui figure lannexe II de larticle R 541-8 du code de lenvironne
40

ment. Les dchets considrs comme dangereux sont signals par un


astrisque dans cette liste (Articles R 541-7 R 541-11 du code de
lenvironnement).
Exemple de la nomenclature des dchets:

15 02 02* absorbants, matriaux filtrants (y compris les filtres huile non


spcifis ailleurs), chiffons dessuyage et vtements de protec
tion contamins par des substances dangereuses

15 02 03

Savoirs

Tableau 2.3Exemple de la nomenclature des dchets

absorbants, matriaux filtrants, chiffons dessuyage et vtements


de protection autres que ceux viss la rubrique 15 02 02.

Savoir-faire

En priorit, il sagit de prvenir et de rduire la production et la noci


vit des dchets, notamment en agissant sur la conception, la fabri
cation et la distribution des substances et produits et en favorisant
le remploi, ainsi que de diminuer les incidences globales de luti
lisation des ressources et damliorer lefficacit de leur utilisation.
Mais aussi:
de mettre en uvre une hirarchie des modes de traitement des
dchets consistant privilgier, dans lordre:
la prparation en vue de la rutilisation;
le recyclage;
toute autre valorisation, notamment la valorisation nerg
tique;
llimination;
dassurer que la gestion des dchets se fait sans mettre en danger
la sant humaine et sans nuire lenvironnement(emballage et
tiquetage des dchets, quipements pour le personnel, rgles de
stockage (rtention, ventilation, gestion des incompatibilits));
dorganiser le transport des dchets et de le limiter en distance et
en volume (agrment des transporteurs, transport conforme la
rglementation du transport de matires dangereuses pour cer
41

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Les grands principes de gestion des dchets


(Article L 541-1 du code de lenvironnement.)

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La rglementation en sant-scurit

La rglementation en matire denvironnement


La rglementation en qualit
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tains dchets, bordereau de suivi des dchets, registre des dchets


dangereux et non dangereux) ; les transferts transfrontires de
dchets sont soumis aux prescriptions prvues par le rglement
(CE) n 1013/2006 du 14 juin 2006.
dassurer linformation du public sur les effets pour lenviron
nement et la sant publique des oprations de production et de
gestion des dchets. Les installations de collecte, transit, regrou
pement, tri, stockage et traitement de dchets sont soumises
la rglementation des installations classes et doivent respecter
leurs arrts.

Les autres thmatiques du code de lenvironnement


Livre II: Rglementation relative leau

Nous retrouvons ces lments dans le titre 1 du livre II du code de


lenvironnement (articles L 210-1 L 218-86 et R 211-1 R 218-15).
La nomenclature de leau liste les Installations, Ouvrages, Tra
vaux et Activits (IOTA) ayant une influence sur leau ou le fonc
tionnement des cosystmes. Ces IOTA sont soumis au rgime de
la dclaration ou de lautorisation suivant les dangers quils repr
sentent et la gravit de leurs effets sur la ressource en eau et les co
systmes aquatiques.
Livre II: Rglementation sur lair

Ce texte est dcouvrir dans le titre 2 du livre II du code de lenvi


ronnement (articles L 220-1 L 229-24 et R 211-1 R 229-44).
Larticle 75 de la loi n2010-788 modifie portant engagement
national pour lenvironnement, dite loi Grenelle 2, a notamment
introduit lobligation dtablir un bilan des missions de Gaz Effet
de Serre (GES) aux:
personnes morales de droit priv employant plus de 500 per
sonnes en mtropole,
42

Livre II: Les nuisances olfactives

Elles constituent une pollution atmosphrique, lintroduction par


lhomme, directement ou indirectement ou la prsence, dans latmo
sphre et les espaces clos, dagents chimiques, biologiques ou phy
siques ayant des consquences prjudiciables de nature mettre en
danger la sant humaine (article L 220-2).

Savoirs

collectivits territoriales et certains tablissement Public de


Coopration Intercommunale (EPCI) de plus de 50000 habi
tants,
tablissements publics de plus de 250 personnes,
ltat.

Savoir-faire

Deux articles du code de lenvironnement sont concerns: les articles


L 511-1 et suivants et les articles R 512-1 et suivants.
Les sites contamins par des dchets industriels sont considrs
comme des ICPE.
Les mesures de prvention sont applicables aux installations indus
trielles en activitconsiste en la ralisation dtudes de sols comprenant:
un diagnostic de ltat initial du site et de son environnement qui
doit figurer dans le dossier de demande dautorisation dexploiter
de linstallation,
une campagne de surveillance des effets de linstallation sur
lenvironnement,
des bilans dcennaux de fonctionnement pour les installations
classes assujetties.
Livre V: Rglementation sur les nuisances sonores

Les dispositions du code de lenvironnement ont pour objet de


prvenir, supprimer ou limiter lmission ou la propagation sans
ncessit ou par manque de prcautions des bruits ou des vibra
tions de nature prsenter des dangers, causer un trouble excessif
aux personnes, nuire leur sant ou porter atteinte lenviron
nement.

43

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Livre V: Rglementation sur les sols

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rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement

La rglementation en qualit

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CC La rglementation en qualit
Principes cls
La rglementation qualit, la diffrence des domaines sant-scurit
et/ou environnement, est trs spcifique et associe aux produits et
services dlivrs.

La rglementation qualit est plus simple quen matire de santscurit et denvironnement car elle ne touche pas toutes les activits
ou services de lentreprise.
Nanmoins, cette rglementation tend se rapprocher de cer
taines exigences de sant-scurit et environnement, telles que les
obligations en matire dtiquetage des produits ou lintgration de
notions environnementales dans la fabrication.
Dans certains cas, la rglementation et les exigences lgales
portent sur des exigences lis aux systmes qualit (aronautique,
pharmacie, agro alimentaire et lHACCP); dans dautres cas ce
sont les produits qui sont soumis des rfrentiels, des normes
NF
Lhomologation de certains produits peut dcouler de la confor
mit juridique de ces produits certaines directives et normes. Cer
tains produits sont assujettis des rglements techniques et des
rglements sanitaires et phytosanitaires noncs dans la figure 2.11.

44

Figure 2.11Produits assujettis des rglements techniques, sanitaires


et phytosanitaires
Articles de consommation

Matires premires et
intrants agricoles

Chaudires
Outils moteur lectrique
pour la construction et
lassemblage
Machines pour le travail
des mtaux et du bois
quipements mdicaux
Matriel pour la
transformation des produits
alimentaires

Produits pharmaceutiques
Cosmtiques
Dtergents de synthse
Appareils lectromnagers
Magntoscopes et
tlviseurs
Matriel pour la
cinmatographie et la
photographie
Automobiles
Jouets
Certains produits
alimentaires

Engrais
Insecticides
Produits chimiques
dangereux

Produits assujettis des


mesure sanitaires et
phytosanitaires
Fruits et lgumes frais
Jus de fruits et autres
prparations alimentaires
Viande et produits base
de viande
Produits laitiers
Produits alimentaires
transforms

Savoirs

Produits assujettis des rglements techniques


Machines et quipement

Source: daprs le site de Juris International, www.jurisint.org/fr.

Pour construire un systme de management QSSE il est possible de


sappuyer sur des rfrentiels internationaux type ISO ou OHSAS.
Ces normes permettent galement dobtenir une certification
attribue par un organisme extrieur qui atteste de la maturit de
lentreprise en matire de QSSE. La principale norme en matire
denvironnement, ISO 14001, et le standard en matire de santscurit, OHSAS 18001, sont parfaitement compatibles. La norme
ISO 9001 en matire de qualit possde de nombreuses similitudes
avec ces rfrentiels SSE.

LISO 9001 en qualit


LISO 9001 est une norme internationale de management de la qua
lit, utilisable par tous les organismes. LISO 9001 et LISO 14001
sont deux normes internationales diffuses par les comits tech
niques de lOrganisation internationale de normalisation (Interna
tional Organisation for Standardization). LISO 9001 est une norme
de management de la qualit.
45

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Principes cls

Savoir-faire

CC Les principaux rfrentiels en QSSE


et la certification

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Les diffrents niveaux de rglementation


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La rglementation en qualit

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Cest une norme qui est choisie par lentreprise pour structurer
son systme qualit et/ou aller jusqu la certification ISO 9001.
Certains clients imposent leurs fournisseurs cette certification. La
norme date de 1988, a fait lobjet de nouvelles versions en 1994, 2000
puis 2008 (version en vigueur la date de rdaction de louvrage).
Une nouvelle rvision est prvue en 2015.
LISO 9001 sappuie sur 8 principes dcrits dans lISO 9000:
Lorientation client: un organisme dpend de ses clients; les
produits et les services dlivrs doivent rpondre leurs attentes
et exigences.
Limplication de la direction qui sengage donner les moyens
et dfinit une politique qualit.
Limplication du personnel: le personnel est impliqu dans
les objectifs de lorganisation; chacun doit se sentir concern
et motiv par lamlioration continue du systme.
Lapproche processus: lactivit de lentreprise est dcompo
se en processus. Chaque processus est pilot par un respon
sable qui devra en dmontrer lamlioration continue.
Lapproche systme du management: lefficacit et leffi
cience dune organisation dpendent dune approche systme
donc globale des activits.
Lamlioration continue: il sagit analyser lensemble des
rsultats du systme, des processus, des produits obtenus et de
se fixer ainsi de nouveaux axes damlioration.
Prise de dcision base sur des faits: des analyses logiques,
des donnes et des informations (indicateurs) mesurables.
Des relations fournisseurs mutuellement bnficiaires afin
de crer des valeurs.

46

prsentation de la norme ISo 9001

Savoirs

La norme ISO 9001 version 2008 est constitue de 8 chapitres : 3


traitent du domaine dapplication, des rfrences normatives, des
termes et des dfinitions. Les chapitres 4, 5, 6, 7 et 8 sont les plus
importants car ils dcrivent les exigences concernant le systme de
management de la qualit
Figure 2.12 Les 5 chapitres de la norme ISO 9001

Chapitre 5
Responsabilit de
la direction

Chapitre 4
Systme de
management

Chapitre 6
Management
des ressources

Conformit
produit
Satisfaction
des clients

Les 8 chapitres de la norme ISo 9001 v2008


isO 9001
1 Domaine dapplication
2 Rfrence normative
3 Termes et dfinitions
4 Systme de management de
la qualit
4.1 Exigences gnrales
4.2 Exigences relatives la documentation
5 Responsabilit de la direction
5.1 Engagement de la direction

5.2 coute client


5.3 Politique qualit
5.4 Planification
5.5 Responsabilit, autorit et
communication
5.6 Revue de direction
6 Management des ressources
6.1 Mise disposition des ressources
6.2 Ressources humaines

47

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Chapitre 7
Ralisation du
produit

Savoir-faire

Besoins
des clients

Chapitre 8
Mesure
analyse et
amlioration

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...


6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de travail
7 Ralisation du produit
7.1 Planification de la ralisation
du produit
7.2 Processus relatif aux clients
7.3 Conception et dveloppement
7.4 Achats
7.5 Production et prparation du
ser vice

7.6 Ma trise des dispositifs de surveillance et de mesure


8 Mesures, analyse et amlioration
8.1 Gnralits
8.2 Sur veillance et mesures
8.3 Ma trise du produit non
conforme
8.4 Analyse des donnes
8.5 Amlioration

Zoom sur les chapitres 4 8

Pour comprendre ce que demande la norme il faut bien avoir dtermin les objectifs associs :
dmontrer son aptitude fournir rgulirement des produits
conformes aux exigences clients et aux exigences rglementaires ;
accrotre la satisfaction client ;
dmontrer sa conformit au modle pour la certification.
Les chapitres 4, 5, 6, 7 et 8 vont donner des pistes pour mettre en
place un systme de management pertinent. Il faut bien percevoir que
la norme ne donne pas de solution, elle fixe des exigences respecter ;
chaque entreprise choisit le moyen le plus adapt pour y rpondre ;
Par exemple si la norme impose davoir des documents jour, elle
ne dfinit pas le comment, et si elle demande de dfinir des critres
dvaluation des fournisseurs elle ne les impose pas prcisment.
Principales exigences du chapitre 4 Systme de management de la qualit

Ce chapitre comprend deux parties distinctes.


Lapproche processus : il sagit de reprsenter lentreprise non
plus sous forme dorganigramme mais laide de la cartogra48

La matrise documentaire: lentreprise qui suit la norme


ISO 9001 rdige un manuel qualit (qui comprend la poli
tique qualit de la direction), 6 procdures minima (matrise
documentaire, matrise des enregistrements, actions correc
tives, actions prventives, matrise du produit non conforme,
audit qualit interne). Les documents dorigine externe, ainsi
que les documents internes ncessaires au bon fonctionnement
de la qualit, doivent tre valids, disponibles et mis jour
rgulirement. Il doit tre galement dfini qui archive quoi
et combien de temps, o et comment (en ce qui concerne les
enregistrements relatifs la qualit, cest--dire les preuves de
lapplication des dispositions prvues).

Savoirs

phie de processus. Les processus sont dcrits, surveills, et leur


performance est amliore en continu.

49

Savoir-faire

Ce chapitre pose la fois les bases ncessaires relatives lenga


gement de la direction : les impratifs dune logique de PDCA
pilote par la direction et son reprsentant qualit, lexpression
dune politique qualit pour donner des orientations, formuler
les objectifs mesurables, planifier les actions ncessaires pour
atteindre ses objectifs, suivre les rsultats et enfin ragir en cas
de besoin.
La mesure de lefficacit du systme qualit doit tre suivie en
revue de direction (runion officielle o sont passs en revue
les principaux rsultats qualit (retour dinformations des clients,
rsultats produits et processus, bilan des audits internes, bilan du
plan daction , bilan des actions correctives et prventives, etc.)
et les changements pouvant affecter le systme de management.
Cette runion est un moment danalyse, dchanges et surtout de
prise de dcision. Ce chapitre 5 impose galement que soient cla
rifies les responsabilits et autorits en matire de qualit pour
que chacun sengage son niveau. Il impose enfin une coute
client pour bien comprendre les besoins du client en amont de la
dmarche.

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Principales exigences du chapitre 5


Responsabilit de la direction

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...

Principales exigences du chapitre 6


Management des ressources

Pour atteindre ses objectifs, assurer la conformit des produits


et la satisfaction des clients, la direction doit assurer que chacun
dispose des moyens adapts (infrastructures, environnement de
travail).
Le management des ressources humaines est galement au cur
des proccupations, les comptences requises pour tenir un poste
doivent tre clarifies et le plan de formation doit permettre de pla
nifier les formations ncessaires. Toujours dans la logique du PDCA
les formations sont organises, associes des objectifs et mesures
en terme defficacit. Chacun doit tre sensibilis son poste sur les
risques de non qualit.
Principales exigences du chapitre 7
Ralisation du produit

Nous sommes ici dans les exigences associes aux processus mtiers
et supports:
Processus relatifs aux clients: dtaille comment le proces
sus commercial doit assurer la comprhension des besoins
exprims et implicites des clients et la vrification de la capacit
de lentreprise y rpondre.
Processus de conception et de dveloppement: une concep
tion doit tre planifie, les lments dentre pertinents, les
donnes de sortie vrifies et valides pour sassurer de leffica
cit du processus.
Processus dachats: il sagit dvaluer, de slectionner et de
suivre les fournisseurs impactant sur la qualit des produits et
services fournis.
Processus de production: matrise des activits de ralisation
du produit ou du service (consignes, contrles), matrise
des dispositifs de surveillance et de mesure (mtrologie). La
50

norme exige que les moyens de mesure et de contrle utiliss


soient adapts, vrifis, talonns. En cas de drive constate,
il faut prvoir les actions engager pour protger le client.

Surveillance et mesure: dtaille les lments de mesure obliga


toires tels que la mesure de la satisfaction du client, les contrles
produits, les surveillances processus, les audits internes.

Savoirs

Principales exigences du chapitre 8


Mesure, analyse et amlioration

Figure 2.13Les exigences de la norme ISO 9001 V2008


Management
Engagement
direction

coute
client

Matrise des
achats
(matires
premires)

Matrise
documentaire
(mthodes)

Approche processus
Conception

Management des
ressources
humaines (main
duvre)

Vente

Moyens, milieux
adapts
(mtrologie ;
maintenance)

Production

Management des
ressources
humaines (main
duvre)

51

Mesure
Analyse

Conformit
produit

Amlioration
continue

Satisfaction

PDCA

Savoir-tre

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Analyse des donnes, actions correctives et prventives: les


donnes recueillies sont analyses et dclenchent si besoin des
actions correctives. Naturellement les non conformits rp
titives et/ou critiques sont analyses pour en dcouvrir la cause
et la supprimer afin den viter le renouvellement. Les actions
prventives permettent de travailler sur les risques de non
conformits potentielles.

Savoir-faire

La matrise du produit non conforme: en cas de dtection il


faut isoler le produit non conforme pour viter quil soit mlan
g avec des produits conformes et dcrire les dispositions prises
pour dcider du traitement du produit (drogation, dclasse
ment, retouche, destruction etc.).

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...

La figure 2.13 regroupe lensemble des exigences ISO 9001 sui


vant la logique des 5M dISHIKAWA ncessaires la matrise de
la qualit: Matires premires, Mthode de travail, Main duvre,
Milieu, Moyens, auxquels on rajoute Management et Mesure.

LISO 14001 en environnement


Deux rfrentiels existent: la norme ISO 14000 et le rglement
communautaire EMAS (Environmental Management and Audit
System) galement dnomm Ecoaudit.
La norme ISO 14001 dfinit les exigences relatives llabora
tion, la mise en uvre, la maintenance et lvaluation dun Systme
de Management Environnemental (SME). Elle concilie les impra
tifs de fonctionnement de lorganisme et de respect de lenvironne
ment.
Elle concerne les aspects environnementaux lis aux activits,
produits et services de cet organisme (interactions entre les activi
ts, produits et services et les composantes de lenvironnement). Elle
rpond aux attentes des organismes qui souhaitent:
mieux grer les impacts environnementaux gnrs par les activi
ts de lorganisme, ses produits et ses services (interactions avec
lenvironnement);
dvelopper une politique et des objectifs environnementaux;
garantir le respect de la rglementation et tre mme dantici
per sur les volutions venir de cette dernire;
amliorer leurs pratiques dans une logique de progrs continu
dans le sens dune rduction des impacts environnementaux.
Le systme de management environnemental participe directe
ment dune inscription des activits de lentreprise dans une logique
de dveloppement durable.
La premire version de ces normes remonte 1996. La version
actuelle de la norme ISO 14001 a t finalise en dcembre 2004.

52

1 Domaine dapplication

4.4.1 Structure et responsabilits

2 Rfrences normatives

4.4.2 Formation, sensibilisation et


comptences

3 Termes et dnitions
4 Exigences du systme de
management environnemental

4.4.3 Communication

4.1 Exigences gnrales

4.4.5 Matrise de la documentation

4.2 Politique environnementale

4.4.6 Ma trise oprationnelle

4.3 Planification

4.4.7 Prvention des situations


durgence et capacit ragir

4.4.4 Documentation

4.3.1 Aspects environnementaux

4.5 Contrle et action corrective

4.3.2 Exigences lgales et autres


exigences

4.5.1 Sur veillance et mesurage


4.5.2 Non-conformit, action corrective et action prventive

4.3.3 Objectifs et cibles


4.3.4 Programme(s) de management environnemental

4.5.3 Enregistrements
4.6 Revue de direction

Nous dtaillerons les 6 exigences du chapitre 4 de lISO 14001


aprs la prsentation lOHSAS 18001 pour dmontrer la similitude
des deux standards.

Savoir-faire

4.5.4 Audit

4.4 Mise en uvre et fonctionnement

le rfrentiel oHsas 18001 en sant et scurit


Le rfrentiel OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety
Assessment Series) donne les exigences organisationnelles requises
pour lexistence dun systme de management de la sant et la scurit au travail. LOHSAS est un rfrentiel britannique publi par
la British Standards Institution (BSI), organisme de normalisation
britannique. Sa premire publication remonte 1999 et une rvision
est parue en 2007. Cest actuellement le rfrentiel le plus reconnu
dans le monde pour les systmes de management de la Sant et de la
Scurit au Travail (SST).
53

Savoir-tre

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Savoirs

les eXiGences De lA nOrMe isO 14001

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...

La spcification OHSAS 18001 a t labore pour rpondre


la demande des organismes qui souhaitent tablir un systme de
management de la sant et de la scurit au travail afin dliminer
ou rduire au minimum les risques pour le personnel et les autres
parties intresses qui pourraient tre exposs des risques pour la
sant et la scurit au travail lis aux activits. Elle aide mettre
en uvre et amliorer de manire continue un systme de mana
gement SST, tout en assurant la conformit avec sa politique SST.
Enfin elle permet de viser la certification tierce partie par un orga
nisme extrieur et/ou effectuer une auto-valuation et faire une
auto-dclaration de conformit.
Ce systme de management sant-scurit russi est bas sur:
une politique Sant et Scurit au Travail (SST) approprie
lorganisation;
lidentification des risques SST et exigences lgales applicables;
des objectifs, cibles, et programmes qui assurent une amliora
tion continue des performances;
des activits de management pour la matrise des risques SST;
la surveillance des performances du systme de management
SST;
des revues rgulires, lanalyse des rsultats, lvaluation du sys
tme de management et son amlioration continue.
Ce systme est parfaitement compatible avec lISO 14001 (mme
structure documentaire).

54

2 Rfrences normatives

3 Termes et dfinitions

3 Termes et dfinitions

4 lments du systme de management


de la sant et de la scurit du travail

4 Exigences du systme de management


environnemental

4.1 Exigences gnrales

4.1 Exigences gnrales

4.2 Politique de sant et de scurit du travail

4.2 Politique environnementale

4.3 Planification

4.3 Planification

4.3.1 Planification de lidentification des dan


gers, de lvaluation du risque et de la ma
trise du risque

4.3.1 Aspects environnementaux

4.3.2 Exigences lgales et autres exigences

4.3.2 Exigences lgales et autres exigences

4.3.3 Objectifs

4.3.3 Objectifs et cibles

4.3.4 Programme de management de la


sant et de la scurit au travail

4.3.4 Programme(s) de management environ


nemental

4.4 Mise en uvre et fonctionnement

4.4 Mise en uvre et fonctionnement

4.4.1 Structure et responsabilit

4.4.1 Structure et responsabilits

4.4.2 Formation, sensibilisation et comp


tence

4.4.2 Formation, sensibilisation et comp


tences

4.4.3 Consultation et communication

4.4.3 Communication

4.4.4 Documentation

4.4.4 Documentation

4.4.5 Matrise des documents et des donnes

4.4.5 Matrise de la documentation

4.4.6 Matrise oprationnelle

4.4.6 Matrise oprationnelle

4.4.7 Prvention des situations durgence et


capacit ragir

4.4.7 Prvention des situations durgence et


capacit ragir

4.5 Contrle et action corrective

4.5 Contrle et action corrective

4.5.1 Mesure et surveillance des performances

4.5.1 Surveillance et mesurage

4.5.2 Accidents, incidents, non-conformits,


actions correctives et actions prventives

4.5.2 Non-conformit, action corrective et


action prventive

4.5.3 Enregistrements et gestion des enregis


trements

4.5.3 Enregistrements

4.5.4 Audit

4.5.4 Audit

4.6 Revue de direction

4.6 Revue de direction

La logique du chapitre 4 est prsente dans la figure 2.14 suivante.

55

Savoir-faire

2 Publications de rfrence

Savoirs

ISO 14001
1 Domaine dapplication

Savoir-tre

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OHSAS 18001
1 Domaine dapplication

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...

Figure 2.14Les exigences cls de lISO 14001 et OHSAS 18001


par chapitre
Conformit rglementaire
valuation des risques et des
impacts
4.3 PLANIFICATION

4.6 REVUE DE
DIRECTION

Engagement
de la
Direction

Politique/objectifs SSE

4.4 MISE EN UVRE ET


FONCTIONNEMENT

4.5 CONTRLE ET
ACTION CORRECTIVE

Principales exigences des deux systmesISO 14001


et OHSAS 18001
4.1 et 4.2 Exigences gnrales et politique
Dfinir une politique environnementale et sant/scurit
incluant le respect de la rglementation et une amlioration
continue.
4.3 Planification
Identifier les risques en SSE, les exigences lgales et fixer des
objectifs damlioration mesurables.
laborer un programme de management SSE.
4.4 Mise en uvre et fonctionnement
Dfinir les responsabilits et mettre en place les ressources.
Former et sensibiliser le personnel la politique SSE de lentre
prise, aux risques SSE associs lactivit et la prvention et
aux procdures durgence.
56

Savoirs
Savoir-faire

Correspondance entre les spcifications OHSAS 18001,


lISO 14001: 2004 et lISO 9001: 2008
Un systme de management QSSE peut tre construit sur la base des
exigences des trois rfrentiels dont les similitudes sont videntes.
On retrouve dans ces trois systmes:
une logique de lamlioration continue (PDCA) engager sous
limpulsion de la direction;
un mme exercice de dfinition dune politique, de dclinaison
en objectifs et de formalisation de plan daction pour amliorer
les performances;
57

Savoir-tre

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Communiquer en interne avec le personnel, les instances repr


sentatives du personnel et galement en externe avec les soustraitants, les autorits.
Mettre disposition de la documentation et grer les enregis
trements.
Rdiger des procdures qui dfinissent tous les aspects en rela
tion avec la protection de lenvironnement et de la sant/scu
rit au travail et les mesures de prvention associes, les tester
priodiquement.
Matriser la prvention des pollutions, des accidents et des
situations durgence.
4.5 Contrle et actions correctives
Surveiller et mesurer des rejets et sources de pollutions et les
accidents, la ralisation des objectifs, le respect des consignes et
le respect de la rglementation (veille rglementaire).
Mettre en place des indicateurs SSE.
talonner et entretenir les appareils de mesure.
Analyser les non-conformits, les incidents et accidents en SSE
et mettre en place des actions correctives et prventives.
Recenser les diffrents types denregistrement.
Mener des audits internes afin de vrifier le bon fonctionne
ment de lorganisation.
4.6 Revue de direction
Sassurer de lefficacit globale de ses objectifs, de lorganisa
tion et des mthodes vis--vis de lorganisation SSE.

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...

une exigence de revue de direction;


la clarification des responsabilits et autorits;
des circuits de communication;
une exigence de management des comptences et plus globale
ment des ressources mettre disposition;
une exigence de mesure et une dmarche danalyse de rsultats,
de dclenchement dactions correctives et /ou prventives;
une exigence de matrise documentaire et de matrise des enre
gistrements;
la recherche de conformit la rglementation et aux exigences
lgales;
la ncessit de conduire des audits internes pour vrifier lappli
cation et lefficacit des dispositions prvues;
Les trois rfrentiels prsentent bien sr des spcificits:
Le point de dpart de la dmarche qualit est lcoute client,
celui de la dmarche SST, une analyse des risques et pour lenvi
ronnement une analyse environnementale initiale.
LISO 14001 et lOHSAS 18001 imposent de se prparer aux situa
tions durgence, de les tester et den amliorer la performance.
LISO 9001 est une approche processus, une coute client et
impose des exigences spcifiques sur les processus mtiers et sup
ports.
Tableau de correspondances des exigences

Nous vous proposons deux tableaux: le premier compare les exigences


des rfrentiels ISO 14001 /OHSAS 18001 avec la norme ISO 9001;
le second prend comme rfrence la norme ISO 9001 et y associe les
exigences des ISO 14001 et OHSAS 18001. Ces lments sont donns
titre indicatif.

58

ISO 14001

1 Domaine dapplication

1 Domaine dapplication

1 Domaine dapplication

2 Rfrences normatives

2 Publications de rf
rence

2 Rfrences normatives

3 Dfinitions

3 Termes et dfinitions

3 Termes et dfinitions

4 Exigences du systme
de management qualit

4 lments du systme
de management de la
sant et de la scurit du
travail

4 Exigences du systme
de management environ
nemental

4.1 Exigences gnrales

4.1 Exigences gnrales

4.1 Exigences gnrales

5.3 Politique qualit

4.2 Politique de sant et


de scurit du travail

4.2 Politique environne


mentale

5.4 Planification

4.3 Planification

4.3 Planification

5.2 coute client*

4.3.1 Planification de
lidentification des dan
gers, de lvaluation du
risque et de la matrise
du risque*

4.3.1 Aspects environne


mentaux*

7.2.2 Revue des exigen


ces relatives au produit

4.3.2 Exigences lgales


et autres exigences

4.3.2 Exigences lgales


et autres exigences

5.4.1 Objectifs qualit

4.3.3 Objectifs

4.3.3 Objectifs et cibles

5.4.2 Planification du
systme de management
qualit

4.3.4 Programme de
management de la sant
et de la scurit au tra
vail

4.3.4 Programme(s) de
management environne
mental

4.1 Exigences gnrales

4.4 Mise en uvre et


fonctionnement

4.4 Mise en uvre et


fonctionnement

5.5 Responsabilit, auto


rit

4.4.1 Structure et res


ponsabilit

4.4.1 Structure et res


ponsabilit

6.2 Ressources
humaines
6.2.2 Comptence, sen
sibilisation et formation

4.4.2 Formation, sensibi


lisation et comptence

4.4.2 Formation, sensibi


lisation et comptence

5.5.3 Communication
interne
7.2.3 Communication
avec les clients

4.4.3 Communication

4.4.3 Consultation et
communication

*Primtres diffrents mais une mme logique de point de dpart de la dmarche

59

Savoirs

OHSAS 18001

Savoir-faire

ISO 9001

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Comparaison ISO 9001 par rapport aux exigences


ISO 14001 et OHSAS 18001

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...


4.2 Exigences relatives
la documentation

4.4.4 Documentation

4.4.4 Documentation

4.2.3 Matrise des docu


ments

4.4.5 Matrise des docu


ments et des donnes

4.4.5 Matrise de la docu


mentation

7 Ralisation du produit

4.4.6 Matrise opration


nelle

4.4.6 Matrise opration


nelle

8.3 Matrise du produit


non conforme

4.4.7 Prvention des


situations durgence et
capacit ragir
4.5.2 Accidents, inci
dents, non-conformits,
actions correctives et
actions prventives

4.4.7 Prvention des


situations durgence et
capacit ragir
4.5.2 Non-conformit,
action corrective et
action prventive

8.5 Amlioration

4.5 Contrle et action


corrective

4.5 Contrle et action


corrective

7. Matrise des disposi


tifs de surveillance et de
mesure
8.2 Surveillance et
mesures
8.2.1 Satisfaction des
clients
8.2.3 Surveillance et
mesure des processus
8.2.4 Surveillance et
mesure des produits
8.4 Analyse des donnes

4.4.6 Matrise opration


nelle
4.5.1 Mesure et sur
veillance des perfor
mances

4.4.6 Matrise opration


nelle
4.5.1 Surveillance et
mesure

8.3 Matrise du produit


non conforme

4.5.2 Accidents, inci


dents, non-conformits,
actions correctives et
actions prventives

4.5.2 Non-conformit,
action corrective et
action prventive

4.2.4 Matrise des enre


gistrements

4.5.3 Enregistrements et
gestion des enregistre
ments

4.5.3 Enregistrements

8.2.2 Audit interne

4.5.4 Audit

4.5.4 Audit

5.6 Revue de direction

4.6 Revue de direction

4.6 Revue de direction

60

ISO 14001

OHSAS 18001

ISO 9001

1 Domaine dapplication

1 Domaine dapplication

1 Domaine dapplication

2 Rfrences normatives

2 Publications de rf
rence

2 Rfrences normatives

3 Termes et dfinitions

3 Termes et dfinitions

3 Dfinitions

4 Exigences du systme
de management environ
nemental

4 lments du systme de
management de la sant
et de la scurit du travail

4 Exigences du systme
de management qualit

Savoirs

Comparaison ISO 14001 et OHSAS 18001 par rapport


aux exigences ISO 9001

4.1 Exigences gnrales


(approche processus)
4.4.4 Documentation
4.4.5 Matrise des docu
ments et des donnes
5.5.3 Enregistrements

4.4.4 Documentation
4.2 Exigences relatives
4.4.5 Matrise de la docu la documentation
mentation
5.5.3 Enregistrements

4.2 Politique de sant et


de scurit du travail

5.1 Engagement de la
direction

4.3.1 Aspects environne


mentaux*

4.3.1 Planification de
lidentification des dan
gers, de lvaluation du
risque et de la matrise
du risque*

5.2 coute client*

4.2.3 Politique environ


nementale
4.3.3 Objectifs et cibles

4.2.3 Politique SST


4.3.3 Objectifs

5.3 Politique qualit

4.3.4 Programme(s) de
management environne
mental

4.3.4 Programme de
management de la sant
et de la scurit au travail

5.4 Planification

4.4.1 Structure et res


ponsabilit
4.4.3 Consultation et
communication

4.4.1 Structure et res


ponsabilit
4.4.3 Communication

5.5 Responsabilits,
autorit et communica
tion

4.6 Revue de direction

4.6 Revue de direction

5.6 Revue de direction


6 Management des res
sources

4.4.3 Consultation et
communication

4.4.3 Communication

61

6.1 Mise disposition


des ressources

Savoir-faire

4.2 Politique environne


mentale

Savoir-tre

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5 Responsabilit de la
direction

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...


4.4.2 Formation, sensibi
lisation et comptence

4.4.2 Formation, sensibi


lisation et comptence

6.2 Ressources
humaines
6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de
travail

4.4.6 Matrise opration


nelle

4.4.6 Matrise opration


nelle

7 Ralisation du produit
7.1 Planification de la
ralisation du produit
7.2 Processus relatifs
aux clients
7.3 Conception et dve
loppement
7.4 Achats
7.5 Production et prpa
ration du service
7.6 Matrise des quipe
ments de surveillance et
de mesure

4.5 Contrle et action


corrective

4.5 Contrle et action


corrective

8 Mesure, analyse et
amlioration

4.5.1 Surveillance et
mesure
4.5. Audit interne

4.5.1 Mesure et sur


veillance des perfor
mances
4.5 Audit interne

8.2 Surveillance et
mesure

4.5.2 Non-conformit,
action corrective et
action prventive
4.4.7 Prvention des
situations durgence

4.5.2 Accidents, inci


dents, non-conformits,
actions correctives et
actions prventives
4.4.7 Prvention des
situations durgence

8.3 Matrise du produit


non conforme

4.5.2 Non-conformit,
action corrective et
action prventive

4.5.2 Accidents, inci


dents, non-conformits,
actions correctives et
actions prventives

8.4 Amlioration

8.1 Gnralits

*Primtres diffrents mais une mme logique de point de dpart de la dmarche

62

tablir un rfrentiel intgr

63

Savoir-faire

La certification permet dvaluer le fonctionnement global de


ltablissement en QSSE par un organisme externe et de lamlio
rer. La certification ISO 14001, OHSAS 18001 ou ISO 9001 est
attribue par un organisme extrieur accrdit par le COFRAC:
BVI, AFNOR certification, SGS, etc. La certification du systme
de management qualit, sant-scurit et/ou environnement valo
rise la dmarche ralise. Elle augmente la confiance des clients
et des parties intresses, cre un vrai projet mobilisateur, engage
rsolument le management. La ou les activit(s), objet de la cer
tification, doit(vent) tre significativement exerce(s). Dans le cas
de linterruption de lactivit, la reprise dactivit doit tre plani
fie avec des dates, des objectifs et des conditions prcises de mise
en uvre. Pour se prsenter la certification dans les meilleures
conditions, il est souhaitable que le systme de management soit
oprationnel au moins depuis 6 mois. Il est ncessaire qua minima
quil y ait eu:
une dtermination de la politique, des objectifs et la formalisa
tion dun plan daction associ;
la ralisation dune premire revue de direction effective, la pla
nification des audits internes avec une ralisation significative du
programme;
la mise en uvre dactions correctives et prventives.
Le systme de management doit tre dfini, formalis et mis en
uvre. Les procdures exiges par les rfrentiels doivent tre op
rationnelles. De mme les documents, jugs ncessaires par lorga
nisme pour un fonctionnement efficace et la matrise de son systme
de management, doivent tre identifis et matriss.
Pour une certification qualit, il sera aussi ncessaire que les pro
cessus du systme de management soient dtermins, que les dis
positions ncessaires pour matriser la conformit aux exigences

Savoir-tre

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La certification

Savoirs

Du fait des nombreuses correspondances, il est possible dimagi


ner un rfrentiel QSSE pour aider construire un systme intgr.
Nous laborderons dans le chapitre8.

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...

relatives au produit soient appliques et que la mesure de la satis


faction des clients soit un lment cl.
Pour une certification environnement et SST, il est impratif que:
les aspects environnementaux et les risques SST, selon le domaine,
aient t dtermins et que ceux ayant un impact significatif
aient t identifis;
la formation et la sensibilisation du personnel aux risques et
impacts soient engages de faon significative;
le processus de mise en conformit rglementaire soit engag de
faon significative;
les tests de situations durgence soient planifis et tests.
Les certifications combines

Les certifications ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 peuvent


tre ralises en mme temps de manire combine.
Le droulement de la certification

Quand lentreprise se juge prte, un dossier est adress lorganisme


certificateur choisi. Lauditeur vrifie la conformit du systme avec
les exigences de la norme vise. Si une exigence nest pas respec
te, si les dispositions prises par lentreprise ne sont pas appliques,
si les rsultats viss ne sont pas atteints, une non-conformit peut
tre notifie, et le systme ne peut pas tre certifi tant que la nonconformit nest pas leve. Lauditeur porte ensuite son rapport
daudit devant une commission qui va dcider de la certification ou
non du systme audit.

64

Figure 2.15La certification QSSE


Des visites annuelles permettent dassurer
que le systme qualit continue de rpondre
aux exigences de la norme. La visite de suivi
doit tre ralise avant le premier anniversaire
de laudit initial.

1 AN

Audits de
surveillance

Recertification

3 ANS

tape 1 : La revue documentaire


Analyse du manuel qualit, du SMSST, du SME, vrification
de la ralisation des audits internes et revue de direction.

Savoirs

Certification
initiale

tape 2 : Vrification que les procdures du manuel correspondent


bien la ralit du terrain.

Les autres rfrentiels


Chaque domaine dactivit peut avoir un rfrentiel spcifique.
Citons notamment:
ISO TS 16949 dans lautomobile
ISO 22000 dans lagroalimentaire (scuritaire sanitaire)
Hpitaux: certification par la Haute Autorit de sant HAS .
Laboratoires: ISO 170125
ITIL dans le secteur informatique
Aronautique EN 9100
En qualit: EFQM

LEFQM (European Foundation for Quality Management, fondation


europenne pour le management par la qualit) base Bruxelles,
a t fonde en 1988 par 14 entreprises europennes (Bosch, BT,
65

Savoir-tre

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Dans les domaines spcifiques

Savoir-faire

Toute non-conformit dtecte ou cart par rapport la norme


applicable doit tre leve et solde par l'auditeur, pour que le
certificat puisse tre dlivr.
En cas de non-conformit majeure, une vrification sur site est
ncessaire pour prouver que les actions correctives ont t
effectivement mises en uvre.

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...

Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Olivetti,


Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen), avec lappui de la commis
sion europenne. LEFQM sest donn pour mission de doter les
entreprises europennes dun outil de rfrence commun, le modle
EFQM, pour les aider tendre vers des pratiques visant lexcel
lence.
Ce modle permet aux entreprises datteindre des rsultats qui
librs: rsultats financiers et non financiers (satisfaction client,
satisfaction du personnel, etc..). La participation est lune des cls
de russite de ce modle qui incite la crativit et linnovation.
Notons que le modle EFQM, bien avant lISO 26000, considrait
limportance dassumer ses responsabilits socitales pour un avenir
durable.
En effet, le concept la base du modle consiste valuer la qua
lit selon 9 critres cls. Cinq de ces critres sont des facilitateurs
ou facteurs et quatre sont des rsultats . Les premiers concernent
ce que lorganisation fait et comment elle le fait. Les derniers exa
minent les rsultats obtenus. Il existe bien sr des relation de cause
effet entre les deux catgories; les rsultats sont obtenus par la mise
en uvre des facteurs suivants:
le leadership;
la politique et la stratgie;
la gestion du personnel;
la gestion des ressources;
les processus.
Les rsultatsqui en dcoulent:
la satisfaction du personnel;
la satisfaction du client;
lintgration la collectivit;
les rsultats oprationnels.
66

Le rfrentiel international ILO-OSH labore les Principes direc


teurs concernant les systmes de gestion de la scurit et de la sant
au travail . Le rfrentiel OHSAS 18001 et lILO-OSH 2001
intgrent les mmes notions en sant et scurit: lengagement de
la direction, le respect des exigences rglementaires, lamlioration
continue et la mobilisation de lensemble du personnel.
En revanche, LILO-OSH implique beaucoup plus le travailleur,
quil place au cur de la dmarche. LOHSAS prodigue des recom
mandations alors que dans le cas de lILO-OSH il sagit dexigences.
De plus, le rfrentiel OHSAS 18001 a t constitu par des orga
nismes privs tandis que lILO-OSH 2001 est n dune rflexion
entre les employeurs, les travailleurs et les pouvoirs publics publie
par lorganisation mondiale du travail.

Savoirs

En scurit: lILO-OSH 2001

Savoir-faire

Le Systme europen daudit et de management environnemental


(EMAS) est un systme daudit et de management environnemen
tal de lUnion europenne destin aux entreprises et dautres
organisations. Les exigences en matire de systme de manage
ment environnemental numres dans le rglement EMAS sont
identiques celles dISO 14001. Le point qui les diffrencie: ISO
14001 nexige pas quune organisation publie priodiquement
des informations concernant ses rsultats environnementaux, au
contraire dEMAS.
En scurit et environnement: le MASE

Le Manuel damlioration de la scurit des entreprises (MASE) a


t cr par un groupement dassociations de type loi 1901 dont
les membres sont les entreprises utilisatrices et les entreprises inter
venantes. Ce rfrentiel est bas sur 5 axes majeurs (lengagement
de la direction de lentreprise, la comptence et la qualification du
personnel, la prparation et lorganisation du travail, les contrles,
lamlioration continue) et sur le principe dune grille daudit tablie
avec notation (revue documentaire, questionnaire prtabli, audit
terrain).
67

Savoir-tre

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En environnement: EMAS

2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE

Les diffrents niveaux de rglementation


La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit

Les principaux rfrentiels en QSSE...

Le MASE vise amliorer la scurit et permettre une meilleure


prise en compte de lenvironnement sur les sites chimiques. Ce rf
rentiel concerne les donneurs dordres dune part (principalement
des ptroliers et chimistes Seveso) et les preneurs dordre (les entre
prises extrieures sous-traitantes) dautre part.
Il permet lentreprise de mieux structurer sa dmarche scurit,
son hygine industrielle et son rapport lenvironnement en appro
fondissant les cinq axes prconiss.

68

Savoirs

Chapitre 3

Quels sont les principes cls sur lesquels sappuyer?


Quelles sont les diffrentes tapes pour construire un sys

tme QSSE?
Comment passer dun systme qualit un systme QSSE?
Quels sont les piges viter ?

69

Savoir-tre

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoir-faire

Construire un systme
QSSE

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE


Les tapes de construction dun systme...
Communication et participation...

CC Les 16 principes cls dun management


QSSE
Principes cls
Un systme de management QSSE se construit pas pas et de
manire collective. Le responsable qualit, sant-scurit et/ou
environnement identifie clairement ds le dpart les objectifs viss,
ainsi que les leviers de russite. Sa mission est de construire une
organisation permettant de diminuer les risques QSSE dans lentre
prise et de contribuer la comptitivit de lentreprise.

Construire un systme de management QSSE est le challenge du


responsable QSSE. Ce dfi se relve en gardant en mmoire des
principes qui permettent de travailler de manire coordonne et
efficace. Un systme de management QSSE est un systme int
gr qui reprend les mmes fondamentaux, que ce soit en qualit,
en sant-scurit ou en environnement. Nous vous proposons ici
16incontournables:
1. Garder rsolument en vue le triple challenge vis:
la satisfaction des clients,
la sant/scurit des salaris,
le respect de lenvironnement.
2. Sappuyer sur les 5 socles de la dmarche qui constituent les
bases du systme de management:
la rglementation applicable;
les besoins des clients;
les besoins des salaris;
les attentes de la collectivit;
les ambitions de lentreprise.
70

11. Utiliser les rfrentiels ISO ou OHSAS comme des guides, ce


sont des moyens.

13. Dployer les principes de retour dexprience et les mthodes


de rsolution de problme pour faire progresser lorganisation
et viter le renouvellement.

Savoirs

14. Organiser des runions minutes avec les managers pour com
muniquer les faits marquants et dvelopper une logique dam
lioration continue.
15. Valoriser les russites, les efforts dploys.
16. Se positionner comme chef de projet, animer, entraner, donner
envie.

71

Savoir-tre

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12. Dvelopper lapproche processus pour supprimer les barrires


entre les services et dvelopper la coopration.

Savoir-faire

3. La mise en place du systme se construit de bas en haut partir


dun engagement de la direction et la formulation de ses objectifs
en matire QSSE.
4. Accepter de ne pas construire seul le systme QSSE. Le res
ponsable QSSE nen est que larchitecte et a besoin de tous les
mtiers.
5. Valider chaque objectif QSSE avec la direction en lui expli
quant clairement le plan daction associ et les moyens nces
saires
6. Les deux modes de construction sont la logique de prvention,
associe celle de lamlioration continue.
7. La qualit, la sant-scurit, lenvironnement sont des actes de
management.
8. Intgrer le QSSE ds la conception des produits et processus,
cela permet de rduire les cots notamment de contrle.
9. Travailler en collaboration troite avec les fournisseurs.
10. Aider le personnel faire bien.

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE


Les tapes de construction dun systme...
Communication et participation...

Figure 3.1Les 16 principes de construction dun systme de management


QSSE

Chef de
projet

Un triple
challenge
5 socles

Valoriser les
rsultats

De haut en
bas

Responsable
architecte

Runions
minutes

Systme
QSSE

Rsolution
de problme

Investissement

Prvention
Amlioration

Approche
processus

Les
rfrentiels :
des guides

Un acte de
management
Aider le
personnel
faire bien

Avec les
fournisseurs

Ds la
conception

Principe 1: Garder rsolument en vue le triple


challenge vis
Le responsable QSSE cre une organisation au sein de lentreprise
pour mobiliser des ressources et russir ce triple challenge:
72

Savoirs

amliorer les produits et les services livrs aux clients pour


accrotre la satisfaction des clients;
garantir la sant/scurit des salaris et ainsi rduire au maximum
les accidents du travail et plus globalement amliorer les condi
tions de travail perues par les collaborateurs de lentreprise;
assurer le respect de lenvironnement en rduisant les pollutions
et les consommations de ressource.
Chaque dcision, chaque action engage, chaque organisation mise
en place, chaque ressource mobilise doit ainsi permettre de contri
buer au minimum un de ces objectifs. Ce sont autour de ces trois
thmes que sarticuleront les indicateurs de performance QSSE.

La rglementation applicable
Les besoins des clients
Les besoins des salaris
Les attentes de la collectivit
Les ambitions de lentreprise
Ces 5 socles sont les bases du systme du management QSSE:

les besoins des clients sont le point de dpart de la construction


de la partie qualit puisquils permettent didentifier ce quest
la qualit attendue;
lanalyse des besoins des salaris va permettre de dterminer les
horripilants qui perturbent le personnel;
les attentes de la collectivit (terme pris au sens large: mai
rie, riverains, associations) et des autorits vont tre prises en
compte, exploites pour engager une dmarche responsable et
participative;
et bien sr les ambitions de la direction, ses directives en
matire QSSE: que veut elle engager? quest-elle prte mettre
en uvre en terme de moyens? quels rsultats vise-t-elle ?
73

Savoir-tre

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le systme QSSE se doit dtre conforme la rglementation


en vigueur;

Savoir-faire

Principe 2: Sappuyer sur les 5 socles de la dmarche


du systme de management

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE


Les tapes de construction dun systme...
Communication et participation...

Figure 3.2Cinq socles pour construire le systme de management QSSE


Systme
QSSE

La
rglementation

Les attentes des


clients

Lattente des
collaborateurs

Les attentes des


collectivits et
autorits

Les ambitions de
la direction

Principe 3: Une construction de haut en bas


La mise en place du systme QSSE se construit de haut en bas. Le
dclencheur tant lengagement officiel de la direction et la formula
tion de ses attentes en matire QSSE. Ces orientations se traduisent
dans le quotidien des oprateurs. Ainsi, chacun participe de manire
formelle la dmarche.
Figure 3.3Une construction de haut en bas
Engagement de la direction
Formulation des objectifs

Contribution individuelle

Principe 4: Accepter de ne pas construire


seul le systme QSSE
Le responsable QSSE est en ralit un architecte et a besoin de tous
les mtiers pour construire le systme de management QSSE car les
rponses techniques sont sur le terrain. Il faut prendre garde ne pas
se concentrer uniquement sur la production: les processus supports
sont fondamentaux.
74

Principe 5: Valider chaque objectif QSSE


Les objectifs QSSE ne satteignent quavec linvestissement et lim
plication de chacun. Il est important de valider chaque objectif
avec la direction en lui expliquant clairement le plan daction et les
moyens associs.

Savoirs

Le responsable QSSE na pas pour rle de dire aux oprationnels


comment mieux travailler mais plutt de les aider faire voluer
leurs pratiques. Chacun est concern par le QSSE des niveaux
variables ; travailler avec les managers est une des conditions de
russite du projet.

Figure3.4La logique de lengagement de la direction

Une ambition de la direction, des objectifs QSSE atteindre

une validation de la fourniture des ressources par la direction


validation

Lancement des actions

Rsultats QSSE

75

Savoir-tre

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ressources

Des ressources indispensables


humaines (disponibilit-nombre de jours homme)
matrielles
financires

Savoir-faire

objectifs

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE


Les tapes de construction dun systme...
Communication et participation...

Obtenir des rsultats implique dengager des ressources humaines,


matrielles et financires. Dans ce contexte, latteinte des objectifs
fixs implique un plan daction qui svalue en jours, en personnel
et/ou en euros. Pour sassurer de la disponibilit des ressources, la
validation des plans dactions en amont par la direction est donc
fondamentale.

Principe 6: Prvention et amlioration,


deux modes de construction qui se compltent
Les deux modes de construction sont la prvention et lamlioration
continue. Lamlioration ne russit que si les bases de la prvention
sont poses. Il sagit dans un premier temps didentifier les risques
QSSE et de les rduire un niveau acceptable. Cette matrise tant
assure, lentreprise peut alors sengager dans une dmarche dam
lioration continue
Figure 3.5Deux modes de construction complmentaires
Prvention
Un systme QSSE
efficient
Amlioration

Principe 7: La qualit, la sant-scurit,


lenvironnement sont des actes de management
Une des conditions de russite dune dmarche QSSE dynamique
est rsolument la contribution de chaque manager qui intgre ces
trois dimensions dans ses indicateurs de performance.
76

Figure3.6Les rubriques du tableau de bord du manager

Savoirs

Crer un systme QSSE se fait avec et pour les managers. Le sys


tme rend service aux managers pour les aider assurer la scurit
de leurs quipes et contribuer latteinte des objectifs QSSE dfinis
par la direction.
Dans une entreprise responsable, chaque manager est valu sur
ses rsultats QSSE donc les indicateurs QSSE font partie intgrante
de leur tableau de bord, au mme titre que les indicateurs de pro
ductivit, les indicateurs financiers et RH.

Productivit

Environnement

Finance

Principe 8: Le QSSE ds la conception


La qualit des produits se dfinit ds la conception des produits et
des processus. De mme, la scurit des salaris est assure par une
rflexion sur les conditions de travail ralise en amont. Des impacts
environnementaux limits sont le fruit dune rflexion sur les pra
tiques et les procds choisis. Il sagit de travailler sans relche
rduire les risques en amont.
Chaque projet nouveau, chaque nouveau produit, chaque vo
lution dun procd ou dune organisation sanalyse sous ces trois
angles en amont afin danticiper les non conformits et accidents.
77

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Qualit

Savoir-faire

Sant-scurit

RH

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE


Les tapes de construction dun systme...
Communication et participation...

Principe 9: Travailler en collaboration troite


avec les fournisseurs
La logique qualit de ce principe est de ne pas accepter de non qualit
chez ses fournisseurs. En matire de sant-scurit et environnement
le choix des machines, des procds, des conditionnements sont fon
damentaux. Un fournisseur peut proposer des prix bas mais au final
sil livre en retard, des produits non conformes, avec des condition
nements superflus, la gestion des dchets entre autres sera impacte.
La performance des fournisseurs studie de manire globale:
les fournisseurs performants sont ceux qui aident progresser en
matire de QSSE et donnent des pistes damlioration dans ces
domaines.

Principe 10 : Aider le personnel bien faire


Le personnel est celui qui ralise la qualit des produits et services
fournis. Cest lui qui va respecter les procdures pour limiter les
impacts environnementaux et assurer sa propre scurit. Pour per
mettre chaque collaborateur dtre un acteur performant de la
dmarche QSSE, 6 pistes dactions sont explorer:
expliquer chacun les risques QSSE associs son poste;
crer des consignes claires et prcises qui permettent de raliser
une prestation conforme, en toute scurit, dans le respect des
contraintes environnementales;
former chacun aux bonnes pratiques (amlioration des comp
tences);
donner chacun les moyens de les appliquer (temps, moyens
matriel, ressources);
mettre en uvre un systme de remonte de suggestions, dalerte
sur des risques QSSE. Chacun va ainsi contribuer lamliora
tion du systme en continu;
intgrer le respect des consignes QSSE dans les critres dvalua
tion annuelle.
78

Figure 3.7Aider le personnel tre acteur de la dmarche

Intgrer le
respect QSSE
dans les
valuations

Mettre en
uvre un
systme de
suggestions

Crer des
consignes
claires
Le personnel
au cur du
systme QSSE
Former aux
bonnes
pratiques

Savoirs

Expliquer les
risques

Donner les
moyens

Savoir-faire

Les responsables QSSE confondent parfois finalits et moyens. La


certification ISO 9001, 14001, ou lOHSAS 18001 (parmi dautres
rfrentiels) ne sont pas des fins en soi. Cest une tape dans la
construction dun systme de management QSSE. Ces textes
sont intressants car ce sont des guides bien penss qui aident
construire une dmarche QSSE de manire structure, mais nous
constatons que lapplication de ces rfrentiels amne des rsul
tats trs variables selon les entreprises. Le rsultat final dpend de
la dmarche choisie.

Principe 12 : Dvelopper lapproche processus


Lapproche processus permet de supprimer les barrires entre les ser
vices et de dvelopper la coopration entre les mtiers de lentreprise.
Cest un mode de management dployer dans lentreprise. Nous y
reviendrons plus loin.

79

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Principe 11 : Utiliser les rfrentiels ISO ou OHSAS


comme des guides

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE


Les tapes de construction dun systme...
Communication et participation...

Principe 13 : Dployer les principes de retour


dexprience et les mthodes de rsolution de problme
Au quotidien, les dysfonctionnements perturbent la bonne marche
de lentreprise, des rclamations dmontrent linsatisfaction des
clients, des non-conformits sont constates sur le terrain. Pour
exploiter ces anomalies et en viter le renouvellement, il existe des
mthodes de rsolution de problme. Plus globalement, la notion de
retour dexprience aide progresser.

Principe 14 : Les runions minutes sur le terrain


Il ne sagit pas de mobiliser les quipes de longues heures dans un
bureau, mais de mettre en place des runions de 5 10 minutes
sur le terrain pour animer le QSSE au quotidien. Ces runions
sont loccasion de communiquer sur les faits marquants, rappe
ler les consignes, recueillir des suggestions, rsoudre un problme
rcurrent et globalement, de dvelopper une logique damliora
tion continue.

Principe 15: Valoriser les russites


Le personnel lexprime souvent: lindiffrence des managers vis-vis de leur participation est parfois un facteur de dmotivation.
Les collaborateurs ont besoin de sentir leurs efforts reconnus pour
maintenir leur envie de simpliquer.

Principe 16: Se positionner comme chef de projet


Le responsable QSSE mobilise les quipes, il fait travailler chaque
niveau hirarchique, chaque mtier. Pour russir ce challenge, il doit
donner envie, donner du sens la dmarche. Soutenu par une direc
tion engage, il na de cesse dtre considr comme une aide vis-vis des managers.
80

CC Les tapes de construction dun systme


de management QsSE

Un systme de management QSSE se construit pas pas. Quil


stablisse de manire cohrente ou partir dun systme dj en
place, il doit se dvelopper aprs un tat des lieux complet, lexpres
sion dobjectifs clairs et la mise en place de ressources adaptes
(ressources matrielles, humaines, documentaires) pour matriser
les risques. Ces tapes ralises, le pilotage au quotidien prend le
pas pour ragir aux dysfonctionnements et profiter des erreurs pour
progresser collectivement.

Savoirs

Principes cls

La logique du PDCA revisite


La construction dun systme QSSE se fait selon les 4 tapes de la
roue de DEMING, ou PDCA: Plan, Do, Check, Act.

Plan

Check

Do

Savoir-faire

Act

Les 4 phases de la roue du PDCA permettent dengager une


dmarche damlioration continue.
Phase 1 Plan: des objectifs sont planifis, ainsi que les actions
pour les atteindre (formalisation du plan daction).
Phase 2 Do: le plan daction est mis en uvre.
Phase 3Check: phase qui permet de mesurer les rsultats et de
les comparer aux objectifs fixs.
Phase 4 Act: phase de lajustement pour corriger et ragir si
besoin.
81

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Figure 3.8Le PDCA de Deming

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE

Les tapes de construction dun systme...


Communication et participation...

La phase Act finalise, de nouveaux objectifs de progrs sont dfinis.


Nous proposons de revisiter ce PDCA pour en faciliter la mise
en uvre sur le terrain. Il ne sagit bien sr pas de remettre en cause
ce concept qui a fait ses preuves, mais de le complter pour aider
sa comprhension.
Posons ds le dpart la base de lengagement de la direction,
puis engageons le cycle de lamlioration continue. Nous ajou
tons un diagnostic pour bien valuer la situation initiale: phase
Diagnose.
La phase Plan est divise en deux pour bien dissocier une phase
de dfinition dobjectifs (Plan 1) et une phase de dfinition
des moyens pour les atteindre (formalisation du plan daction:
Plan2).
La phase Do ne change pas: cest celle de la mise en uvre du
plan daction mais elle ne peut dbuter que si la direction valide
le plan daction.
La phase Check se subdivise elle aussi en deux tapes: Check 1
pour vrifier lavancement du plan daction, puis Check 2 pour
vrifier les rsultats.
La phase Act prend deux formes:
si les rsultats sont bons, on cherche gnraliser, capitaliser les
bonnes pratiques pour garantir le maintien des rsultats;
si les rsultats ne sont pas atteints, il sagit de comprendre pour
quoi et de corriger: remise en cause du plan daction ou de son
application, mise en uvre dactions complmentaires.
Enfin, une phase de Control mesure dans le temps les rsultats
pour vrifier quils sont bien stables.
La roue va redmarrer ensuite directement sur la phase Plan si
lon veut redfinir des objectifs plus ambitieux, ou sur la phase
Diagnose si lon dsire attaquer un autre domaine.
Nous allons galement rajouter toutes ces tapes deux lments
cls: la communication interne et la participation de chacun.
82

Figure3.9Le PDCA revisit


Engagement de la direction

Communication,
participation

Planification
des objectifs

Capitalisation
Ajustement

Planification
des moyens

KO
OK

Vrification
des
rsultats Suivi du
plan
daction

Mise en
uvre

Validation

La construction dun systme QSSE se ralise donc de manire


structure et suit la logique du PDCA revisit:
un engagement de la direction;
un tat des lieux, un diagnostic;
la planification (formalisation dobjectifs et dun plan daction);
la mise en uvre;
la mesure, la vrification;
lajustement et le pilotage;
la validation de la stabilit des rsultats.
Examinons ces 7 tapes cls.
1. Lengagement de la direction

En premier lieu, rappelons quun systme QSSE se dcide au plus


haut niveau de la direction. Ainsi, le dmarrage officiel consiste en
lexpression par la direction gnrale de son engagement. Celui-ci
doit tre rflchi. On ne dcide pas de sengager la lgre car cette
dcision aura un impact sur toute lentreprise. Le systme QSSE
va induire des investissements, un engagement collectif. Cela va
remettre en cause les faons de faire, les modes de management,
lorganisation, la gestion des comptences.
83

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Savoirs

Diagnostic

Savoir-faire

Maintien
des rsultats

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE

Les tapes de construction dun systme...


Communication et participation...

Cette tape est aussi pour la direction loccasion de formuler ce


quelle attend du systme QSSE qui va tre mis en place, ses objectifs
gnraux en matire de sant-scurit, de qualit et/ou denviron
nement. Elle va galement exprimer en quoi la dmarche sintgre
dans la stratgie de lentreprise et quelle est son ambition dans ce
contexte. Les orientations de la direction, appeles aussi politique
QSSE, seront affines aprs la ralisation du diagnostic.
2. Ltat des lieux QSSE

Ltat des lieux pour construire un systme QSSE est vaste. Il sagit
la fois de:
bien comprendre les attentes de ses clients;
faire un recensement des rclamations clients, des anomalies
qualit dtectes en interne;
faire le bilan des accidents des salaris;
mettre en place des interviews du personnel et des reprsentants
de la collectivit;
rassembler les exigences QSSE auxquelles lentreprise est soumise
de par ses activits et le produit ou le service fabriqu;
effectuer des mesures des rejets;
raliser un examen complet des risques sant-scurit auxquels
sont exposs les salaris. Il sagit la plupart du temps de reprendre
le document unique dj existant;
raliser une analyse environnementale initiale pour identifier les
aspects environnementaux significatifs, cest--dire les interac
tions fortes avec lenvironnement.
Selon les orientations dfinies par la direction, il peut tre gale
ment possible de :
mesurer les cots lis la non qualit et plus globalement au nonrespect des consignes de sant-scurit et environnementales;
raliser un audit blanc pour valuer les carts de la situation
par rapport un rfrentiel dfini impos par le client ou choisi
par la direction.
84

Figure 3.10Les objectifs du diagnostic QSSE


valuer la situation de lentreprise sous langle QSSE :
les forces et les faiblesses de lentreprise

Identifier les risques QSSE majeurs

Savoirs

Comprendre les attentes cls des clients

Faire le point sur la rglementation

Slectionner les chantiers prioritaires

Plan 2: dfinition des plans dactions


Les plans dactions formalisent la dcision dagir et comment sera
lance laction. Dans un plan daction on dfinit lobjectif vis puis
qui fait quoi, comment, avec quelles ressources, pour atteindre le
rsultat fix. Toutes ces informations sont reprises dans un tableur.
Le plan daction est valid par la direction qui sengage alors
donner les ressources ncessaires pour atteindre les objectifs dfinis.
Les actions lancer sont donc variables selon ltat des lieux et le
niveau de maturit de lentreprise; citons toutefois quelques chan
tiers classiques piloter pour construire un systme de manage
ment QSSE:
85

Savoir-faire

Plan 1: dfinition dobjectifs prioritaires


Ltat des lieux ralis nous permet davoir une vue raliste de
la situation en matire de QSSE. On ne peut souvent pas attaquer
tous les chantiers ncessaires. Une phase de slection est indispen
sable ce stade. Nous choisissons les chantiers prioritaires lancer
durgence et identifions ceux qui seront tals sur lanne.
Cette tape permet la formulation de la politique QSSE de la
direction.

Savoir-tre

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3. Planification (Plan)

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE

Les tapes de construction dun systme...


Communication et participation...

tablir un programme de prvention sant-scurit


Si lanalyse sant-scurit met en vidence des risques inaccep
tables, il est prioritaire dengager un programme de prventionafin
dassurer la protection des salaris en cas daccident. Il sagit de pro
poser au personnel des moyens de protection individuelle (EPI:
quipements de protection individuelle) et de mettre en uvre des
quipements de protection collective (EPC).
Paralllement aux actions de protection, il est fondamental de
lancer des actions de prvention pure, cest--dire de mettre en place
des actions qui viteront des accidents. On sattaque ici aux causes et
non plus aux consquences.
La mobilisation va conduire rflchir en particulier:
lorganisation du travail;
aux protections et fonctionnement des machines;
aux habitudes de travail;
aux flux des personnes;
lenvironnement de travail;
au travail sur la gestion des produits chimiques, etc.
Bien sr la formation du personnel sera aussi au cur de laction.
tablir un programme daction en matire denvironnement
Lanalyse environnementale initiale aura permis de cibler les
domaines prioritaires. Comme en sant-scurit, certains chantiers
sont classiques. Citons:
la gestion des dchets non dangereux et/ou dangereux (rduc
tion, tri, destruction, valorisation);
la mise en place dun plan dconomie de consommation de
papiers, dlectricit, de chauffage;
la cration dune zone de rtention pour viter la pollution des
sols, etc.
tablir un programme daction en matire de qualit
Pour garantir la conformit des produits et des services dlivrs,
le plan daction prioritaire classique implique souvent:
une formalisation des besoins des clients et leur traduction en
caractristiques de produits ou services;
86

Savoirs
Savoir-faire

4. Mise place du plan daction (Do)

Le plan daction dfini prcdemment est mis en uvre de manire


collective

87

Savoir-tre

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une rflexion sur le plan de surveillance en place qui doit per


mettre de dtecter le plus en amont possible les non confor
mits fabriques pour ne plus fabriquer ou livrer de non qua
lit;
un travail auprs des fournisseurs pour ne plus recevoir de non
qualit;
la mise en place dun circuit efficace du traitement des rcla
mations clients;
une meilleure prise en compte des attentes clients dans le pro
cessus de conception, etc.
Complter par un programme dactions QSSE intgres
Aux actions dfinies ci-dessus vont se rajouter des chantiers
incontournables qui amliorent la fois la qualit des produits, la
sant-scurit des salaris et le respect de lenvironnement. Parmi eux:
la formalisation des responsabilits (qui est responsable de quoi
au sein de lentreprise);
la clarification de lorganisation au sein de lentreprise: rflexion
sur les processus;
la rdaction des bonnes pratiques et des procdures QSSE:
procdures au sein des services ou interservices et modes op
ratoires sur les postes de travail;
un travail sur lidentification des comptences cls ncessaires
pour assurer les objectifs QSSE et sur le plan de formation
associ;
la mise en uvre dun plan de communication QSSE;
la mise en place dune fonction mtrologie qui va garantir la
pertinence des mesures effectues;
la cration du tableau de bord QSSE pour suivre lvolution
des rsultats et mesurer lefficacit des actions engages;
la cration dun groupe de travail pour rsoudre des problmes
identifis, etc.

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE

Les tapes de construction dun systme...


Communication et participation...

5. Vrification mesure (Check)

Check 1: suivi de lavancement du plan daction


Le responsable QSSE a pour mission de vrifier le bon avance
ment du plan daction: respecte-t-on les dlais? Les actions sontelles mises en uvre telles que prvues?
Check 2: suivi des rsultats
Le tableau de bord QSSE permet-il de vrifier latteinte des rsul
tats viss?
Les informations contenues dans ce tableau de bord sont ali
mentes par les diffrentes mesures QSSE ralises dans lentreprise.
Nous allons ici diffrencier les indicateurs de rsultats et les indica
teurs dapplication.
Les indicateurs de rsultats permettent de mesurer rellement la
performance du systme QSSE. Par exemple:
avons-nous moins de rclamations clients?
constatons-nous plus de satisfaction clients?
subissons-nous moins daccidents et de presquaccidents?
le personnel vit-il mieux son quotidien?
les rejets sont-ils moins polluants?
consommons-nous moins dnergies?
dlivrons-nous moins de dchets?
Les indicateurs dapplication ou de pilotage, nous aident mesu
rer la ralisation des actions engages, lapplication des consignes
dfinies, etc. Par exemple:
taux de points conformit lissue des audits internes;
nombres de consignes en place et appliques;
taux de non conformits aux diffrentes tapes de fabrication,
etc.
Un suivi formel et global est ralis en revue de direction.

88

Act 1: maintien des rsultats


Si les rsultats sont atteints, le responsable QSSE a pour mission
de mettre tout en uvre pour sassurer du maintien des rsultats
dans le temps. Il peut sagir de:
formaliser et gnraliser des bonnes pratiques;
former lensemble du personnel un nouveau standard
QSSE;
mettre en uvre des groupes de discussions pour amliorer
encore lexistant.

Savoirs

6. Ajustement et pilotage (Act)

La dernire tape est une nouvelle phase de mesure pour vrifier


la stabilit des rsultats atteints dans le temps. Il ne sert rien de
dmarrer sur dautres objectifs tant que nous ne sommes pas srs du
maintien des premiers rsultats obtenus dans le temps.
Cette mise en uvre des sept tapes se termine par un bilan
officiel avec la direction. Elle va acter de latteinte stable des rsul
tats et redfinir des objectifs. Ainsi, progressivement, le systme de
management QSSE se construit et se complte.

89

Savoir-tre

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7. Vrification du maintien des rsultats dans le temps


(Control)

Savoir-faire

Act 2: correction
Si les rsultats ne sont pas atteints, il faut rechercher les causes du
problme. Sagit-il dun problme dapplication? Si oui pourquoi?
Par manque de moyens? De comprhension? De formation? Fautil remettre en cause le plan daction dfini ? Est-il insuffisant ou
inadapt? Autant de questions poser et auxquelles il faut rpondre.
Un nouveau plan daction est ensuite dfini.

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE

Les tapes de construction dun systme...


Communication et participation...

Figure3.11Construire un systme de management QSSE


Engagement de la direction, clarification de ses attentes
Diagnostic rglementaire

Analyse des risques


QSSE

Analyse des donnes


internes : Rclamations

coute du
personnel

Analyse des risques


professionnels

Accidents

coute des clients

Analyse
environnementale
initiale

Dysfonctionnements
QSSE

coute de la
collectivit

Impacts
environnementaux

Fixation des orientations, des objectifs prioritaires

Dfinition du plan daction

Comptences
Formation

EPC
EPI

Consignes
QSSE

Mtrologie,
mesures

Responsabilits

Communication

Mesure de lavancement du plan daction


valuation des pratiques
Mesure des rsultats

Capitalisation - Ajustement
Maintien des rsultats dans le temps
Bilan

90

CC Communication et participation au cur


de la dmarche

Un systme de management QSSE vit au travers des collaborateurs


de lentreprise. Ce sont eux qui fabriquent la qualit, qui appliquent
les consignes QSSE et qui font vivre lamlioration continue.
La communication et la participation sont deux conditions de rus
site de la dmarche.

Savoirs

Principes cls

91

Savoir-faire

La communication permet dengager les collaborateurs de lentre


prise dans la dmarche. Il sagit:
de faire connatre le pourquoi (ce qui pousse lentreprise senga
ger dans une dmarche QSSE);
dexpliquer les finalits associes (ce quapportera lentreprise la
dmarche, en quoi elle est cohrente avec le projet de lentreprise,
comment elle sintgre la stratgie de la socit);
de partager les objectifs concrets viss: sur quels indicateurs se
portera la mesure?
de prsenter les actions prioritaires qui vont tre lances;
dexpliquer le rle de chacun dans la dmarche: qui est respon
sable de quoi?
Ces lments tant transmis, la communication porte ensuite sur
les rsultats.
Cette communication est porte par les managers pour que le
message associ ne laisse pas dambigut: il sagit dun mode de
fonctionnement collectif et non dune dmarche parallle indpen
dante des processus de ralisation.

Savoir-tre

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La communication

3 Construire un systme
QSSE

Les 16 principes cls dun management QSSE


Les tapes de construction dun systme...

Communication et participation...

Figure 3.12Les thmes de la communication

Le pourquoi,
les enjeux

Les objectifs

Les responsabilits

Les actions prioritaires

Les rsultats

La participation de chacun
Le systme de management QSSE se construit avec le personnel car
cest lui qui devra ensuite en assurer lapplication. Le responsable
QSSE va structurer la dmarche et sappuyer sur la comptence et
lexprience, le vcu des collaborateurs pour raliser ltat des lieux
et ensuite construire une organisation adapte.
Les groupes de travail sont une base de la dmarche car ils vont
permettre collectivement de:
remonter les dysfonctionnements vcus sur le terrain;
rsoudre les problmes identifis;
rdiger les bonnes pratiques QSSE;
92

remonter les suggestions, les propositions damlioration;


partager les difficults de mise en uvre des consignes, etc.

Travailler ensemble rsoudre


les dysfonctionnements

Construire ensemble,
rdiger collectivement les
bonnes pratiques

Savoir-faire

changer les ides


damlioration

93

Savoir-tre

Un personnel
engag et
impliqu

Savoirs

Figure 3.13Les 3 principes de la participation

Savoirs

Chapitre 4

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Quelles sont les missions du responsable QSSE?
Comment organiser un service QSSE?
Quelles sont ses relations avec les autres managers?

Savoir-faire

Le rle du responsable
QSSE

95

Savoir-tre

Comment dmarrer dans sa fonction?

4 Le rle du responsable
QSSE

Les missions du responsable QSSE


Les comptences ncessaires...
Quel avenir pour un responsable QSSE?
Par o commencer sa prise de fonction?

CC Quelles sont les missions du responsable


QSSE?
Principes cls
La mission du responsable QSSE se base sur trois fondamentaux:
Il identifie les risques QSSE et construit avec les collaborateurs
de lentreprise les moyens de les matriser.
Il met en place une dynamique pour garantir une logique dam
lioration continue sur les performances qualit, sant-scurit et
environnement.
Il garantit une organisation et des pratiques conformes aux
attentes des clients, aux exigences de la rglementation et des
rfrentiels choisis.

Quelle est la finalit de ce mtier?


Le responsable QSSE a pour mission didentifier et dvaluer les
risques qualit sant-scurit et environnementaux au sein de lentre
prise. Ces risques dpendent bien sr du type dactivits. Une fois
ces risques reprs, il propose les actions ncessaires pour les rduire
et les contrler.
Il ne fait pas la place de mais fait faire ou fait avec. Sa
logique de travail est la construction. Il se positionne donc dans
lentreprise la fois comme un expert (il connat les rglementa
tions, les outils, les mthodes danalyse) et comme une ressource (il
aide construire une organisation collective, il donne des orienta
tions qui aideront chaque manager proposer des solutions).

96

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Ses missions principales


Ses missions sont multiples, elles dpendent de la taille, de lactivit
et de lambition de lentreprise en matire de QSSE.
Les missions sont rythmes par 7 dimensions: des activits de
diagnostic, de planification, danimation et de communication, de
formalisation, de ralisation, de mesure et de contrle, de pilotage.

97

Savoir-faire

Un bon responsable QSSE est celui qui a russi embarquer les


acteurs, qui a construit une relle dynamique autour de la dmarche,
qui est sur le terrain. Chacun dans lentreprise a compris les risques
sant-scurit auxquels il est confront, il a repr ses clients et
connat leurs attentes, il sait quels sont les impacts environnemen
taux lis son activit. Au-del de ces informations connues, il a
appris et met en uvre les bonnes pratiques qui assurent le zro
dfaut, le zro accident et le zro impact environnemental (le zro
tant ici ce que lon vise). Chaque collaborateur simplique et
sengage pour progresser.
De manire idale, qui dit responsable QSSE, dit aussi des clients
trs satisfaits, pas daccidents de travail, des impacts environnemen
taux rduits, zro non-conformit rglementaire.

Savoir-tre

quoi sait-on quun responsable QSSE fait bien


sontravail?

Savoirs

Les autres intituls de poste sont: responsable QSE, HSE, res


ponsable gestion des risques qualit et industriels, charg de prven
tion et de scurit, responsable qualit-prvention et organisation.

4 Le rle du responsable
QSSE

Les missions du responsable QSSE


Les comptences ncessaires...
Quel avenir pour un responsable QSSE?
Par o commencer sa prise de fonction?

Figure 4.1Les 7 missions du responsable QSSE


Activits de communication
et danimation

Activits
de pilotage

Activits
de mesure et
de contrle

Activits
de diagnostic

Les 7
dimensions
du mtier de
responsable
QSSE

Activits
de planification

Activits
de formalisation

Activits
de ralisation

Les missions de diagnostic QSSE

Le responsable QSSE a comme premire mission de faire un diag


nostic complet lui permettant dvaluer la performance QSSE de
lentreprise.
Un diagnostic qualit: il sassure que les attentes des clients ont
t identifies, que le niveau de satisfaction est valu. Au sein
de lentreprise, il a mis en place un circuit de donnes lui per
mettant de connatre rapidement les rclamations clients et les
dysfonctionnements de qualit interne. Il traduit ces incidents en
cots de non qualit.
98

Savoirs

Aprs avoir valu la situation, le responsable QSSE planifie avec


les managers les actions qui assurent la matrise des risques au
travers dun programme de prvention et damlioration.
Il contribue la dfinition de lorganisation mettre en place
pour assurer la qualit des travaux en toute scurit et dans le
respect de lenvironnement.
Dans le cadre du programme damlioration des performances
QSSE de lentreprise, il aide la direction formuler des axes de
travail en matire de QSSE, dexprimer des objectifs concrets qui
deviendront le fil directeur de la dmarche.
ces objectifs il associe, toujours en collaboration avec les res
ponsables de services, des actions damlioration formalises
dans un programme daction.
Il participe la comptitivit de lentreprise par le biais du pro
gramme damlioration des performances QSSE. Ainsi il orga
nise et fait vivre une dynamique de progrs en raction aux
rclamations des parties intresses, aux injonctions, aux nonconformits, aux incidents terrain.
Il planifie la mise en uvre des activits cls du systme de
management QSSE: audits internes ou externes, exercice incen
die, simulation de situation durgence, revues dactivits, etc.
Les missions de communication et danimation

Il tablit et entretient des circuits de communication avec les dif


frentes institutions reprsentativeset les organismes tierce partie
(CHSCT, syndicats, dlgus du personnel, comit dentreprise,
certificateur, organismes de contrle, institutions, mdecine du
travail, etc.).
99

Savoir-tre

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Les missions de planification

Savoir-faire

Un diagnostic sant-scurit: il ralise une valuation des


risques professionnels sant-scurit au travail.
Un diagnostic environnemental: il identifie les impacts envi
ronnementaux significatifs de lentreprise au travers de lanalyse
environnementale initiale.
Un diagnostic rglementaire en lien avec la rglementation
applicable dans le secteur dactivit.

4 Le rle du responsable
QSSE

Les missions du responsable QSSE


Les comptences ncessaires...
Quel avenir pour un responsable QSSE?
Par o commencer sa prise de fonction?

Il rend compte la direction des performances du systme de


managementQSSE.
Il organise des formations, des campagnes danimation et de sen
sibilisation pour que chaque collaborateur comprenne les enjeux
et sapproprie les bonnes pratiques qui assurent la satisfaction des
clients, le respect de lenvironnement et la prvention des risques
pour la sant et la scurit au travail.
Il anime lquipe QSSE (ingnieurs, correspondants QSSE) et
galement le rseau de partenairesextrieurs: mdecine du tra
vail, expertsdassurances, prfecture, mairie, DREAL, DDASS,
INRS, etc.
Il accueille les organismes extrieurs et rpond aux demandes
des autorits de rgulation: dlivrance de documents techniques,
remise de dossiers administratifs, etc.
Les missions de formalisation

Il tablit ou amliore la documentation dfinissant les rgles


dorganisation lies au systme de management QSSE.
Il sassure de la formalisation des bonnes pratiques aux postes de
travail. Il met en place les enregistrements ncessaires pour prou
ver la bonne ralisation de certaines oprations cls.
Il conoit des outils spcifiques (imprims, supports de forma
tion, modes opratoires, des consignes) destination des services
internes pour faciliter la prise de dcision, assurer la traabilit et
le respect des standards QSSE.
Il rdige des demandes dhabilitations et dautorisations desti
nation des organismes publics.
Les missions de surveillance et de contrle

Il construit le tableau de bord QSSE pour raliser ou faire rali


ser les audits QSSE (rglementaire, dactivit, de processus).
Il suit les actions correctives et prventiveset value leur effica
cit.
100

Il synthtise et analyse les donnes collectes au travers des


contrles terrain (indicateurs, suivi des non-conformits et
actions damlioration).
Il surveille la conformit des produits ou des prestations.

Aprs avoir mesur et contrl les activits, aprs avoir analys les
statistiques des rsultats, il dclenche ou propose les actions de
correction ncessaires.
Si les rsultats sont conformes aux attendus, il dclenche des
actions de capitalisation et de retour dexprience.
En cas dcart, il dclenche des actions immdiates aprs identi
fication des causes de drives.
Bien sr, ces missions peut se greffer la mission dobtention des
certifications ISO 9001, ISO 14001 et/ou OHSAS 18001. Dans
ce cadre, cela implique la ralisation dun audit initial pour va
luer la conformit aux rfrentiels, la construction et le pilotage

101

Savoir-faire

Les missions de pilotage

Savoir-tre

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Il sagit des missions propres sa fonction, dont il est le seul respon


sable.
Le responsable QSSE assure la veille rglementaire, il prend les
dcisions propres aux traitements des non conformits produit
ou services, rclamations clients ou parties intresses.
Il apporte un avis dexpert lensemble des oprationnels pour
assurer la conformit rglementaire et la fiabilit des processus et
installations au regard des exigences de qualit, de sant-scurit,
et environnementales.
Il propose des amliorations sur la conception des postes de travail,
le choix des quipements et moyens, la dfinition des mthodes.
Il recueille et analyse les propositions internes ainsi que les bonnes
pratiques des autres entreprises et alertes des collaborateurs.
Il dclenche des groupes de travail pour rsoudre durablement les
problmes et dysfonctionnements QSSE.
Il ngocie avec la direction les ressources ncessaires.

Savoirs

Les missions de ralisation

4 Le rle du responsable
QSSE

Les missions du responsable...

Les comptences ncessaires...


Quel avenir pour un responsable QSSE?
Par o commencer sa prise de fonction?

dun plan daction pour construire un systme de management


conforme aux exigences de ces trois normes.
Un exemple de fiche de fonction dun responsable QSSE
est donn dans le chapitre 8.

CC Quelles sont les comptences


ncessaires la tenue du poste?
Principes cls
La mission du responsable QSSE ncessite:
des comptences techniques (connaissance et pratiques des
outils et mthodes QSSE);
des comptences en termes de savoir-faire et de savoir-tre qui
vont laider sintgrer et entraner les quipes.

Des comptences techniques


Selon lactivit de lentreprise, il peut tre ncessaire que le res
ponsable QSSE ait des connaissances en chimie, biologie, ergo
nomie, techniques sur les quipements, etc. afin de pouvoir
dialoguer facilement avec les services spcifiques de lentreprise.
Une bonne connaissance du fonctionnement de lentrepriseet de
ses activits;
Une connaissance de la rglementation QSSE et des normes
Qualit, Sant Scurit, et environnement (ISO 9001, ISO
14000, OHSAS 18001 ou ILO-SH..);
Une pratique des outils QSSE indispensables pour construire et
animer un dmarche QSSE;
Enfin, le challenge dun responsable QSSE est bien de dve
lopper une comptence pour grer un systme de management
intgr sans perdre sa triple comptence qualit, sant-scurit et
environnement.
102

Une grande rigueur pour construire la dmarche QSSE;


Dexcellentes qualits relationnelles pour travailler avec les diff
rents interlocuteurs internes et externes;
Une capacit danalyse et de synthse au regard de la somme
dinformations gres;
De la curiosit et de la crativit pour laider trouver les solu
tions les plus pertinentes sur le terrain;
La capacit de travailler en quipe;
De bonnes capacits de ngociation et de force de conviction
pour engager lensemble des acteurs de la dmarche;
Une forte capacit dadaptation qui lui permet de travailler en
transversal avec tous les mtiers de lentreprise.

Savoirs

Des qualits personnelles cls

CC Quel avenir pour un responsable QSSE?

Le poste de responsable QSSE peut avoir, selon lactivit de lentre


prise, une connotation plus ou moins forte dans une des trois dimen
sions (qualit dans une socit de services, environnement dans une
socit de production industrielle polluante , scurit dans les
mtiers risques pour le personnel, de type travaux publics).

De la qualit au QSSE
Depuis ces dernires annes, le poste de responsable qualit a pro
gress naturellement vers la mission de manager QSSE. Le systme
intgr est une continuation logique de la dmarche qualit, santscurit et environnement: 3 systmes de management construits
sur des rfrentiels cohrents, et fusionnables.
103

Savoir-tre

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Le poste de responsable QSSE permet de dcouvrir les mtiers de


lentreprise. Cest ainsi un atout pour voluer vers dautres fonctions.
Si la dimension qualit renvoie naturellement vers des missions en
relation avec les clients, la dimension SSE est un atout pour des
postes plus globaux en matire de dveloppement durable.

Savoir-faire

Principes cls

4 Le rle du responsable
QSSE

Les missions du responsable...


Les comptences ncessaires...

Quel avenir pour un responsable QSSE?


Par o commencer sa prise de fonction?

Les responsables qualit lattestent: il leur semble facile de


comprendre et de mettre en uvre les fondamentaux des systmes
de management sant-scurit et environnement tant les organisa
tions sont similaires. La rglementation, riche, complexe, toujours
en mouvement dans le domaine de lenvironnement et de la scurit,
est sans doute la principale difficult.

Du QSSE au dveloppement durable


Aujourdhui, lengouement pour le dveloppement durable dans les
entreprises donne un nouveau sens la dmarche QSSE. Le sys
tme QSSE est une base solide et incontournable pour construire
une dmarche de dveloppement durable. Naturellement, dans
beaucoup dentreprises, et plus particulirement les PME, il est per
tinent de faire voluer le poste de responsable QSSE vers un poste
QSSEDD. Une volution logique vers une fonction plus complte
et sans doute plus stratgique qui permet plus que jamais de tra
vailler en collaboration avec les mtiers dune organisation.
Quelles volutions possibles?

La connaissance des mtiers de lentreprise permet au responsable


QSSE de postuler diffrents types de postes : responsable de
production, mthodes et/ou organisation. On constate galement
que la fonction QSSE peut sengager vers une fonction de relation
client. La pratique des plans de formation permet de sorienter vers
les ressources humaines (responsable formation). La logique de
prvention peut conduire largir le poste vers la notion plus globale
de management des risques.

104

Figure 4.2Responsable QSSE: quelles volutions?


RSE
Management
du risque

QSSE-DD

Mthodes
Organisation

Savoirs

RH
Relations
client

QSSE

Qualit

CC Par o commencer sa prise de fonction?

Savoir-faire

La prise de fonction, comme pour nimporte quel poste, est dcisive.


Les premiers mois vont vous permettre de vous rassurer sur vos
comptences, dengager lentreprise dans une dmarche, de ras
surer les managers et les quipes. Dmarrer un poste, cest combi
ner observation, analyse, action et communication. Cest poser des
bases solides pour travailler en quipe.

Les 5 bons rflexes


La prise de fonction du poste de responsable QSSE est un vrai
challenge: le poste est important, couvre trois domaines dexper
tise, ncessite la collaboration de tous les acteurs de lentreprise. Ce
mtier couvre de nombreuses tches que nous avons dveloppes
ci-dessus. Face sa mission, le responsable QSSE ne perd pas de vue
5 conditions de russite:
Se concentrer sur les fondamentaux de la mission
Clarifier les attentes du comit de direction
Comprendre lentreprise et son contexte
105

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Principes cls

4 Le rle du responsable
QSSE

Les missions du responsable...


Les comptences ncessaires...
Quel avenir pour un responsable QSSE?

Par o commencer sa prise de fonction?

Construire son rseau dacteurs internes et externes


Engager vite mais prudemment laction
Figure 4.3Les 5 bons rflexes pour russir sa prise de fonction
Se concentrer
sur les
fondamentaux
de la mission

Engager
laction vite
mais
prudemment

Russir
sa prise
de poste

Construire
son rseau

Clarifier les
attentes du comit
de direction

Comprendre
lentreprise

Rflexe 1: Se concentrer sur les fondamentaux de la mission

Avant de se lancer dans un poste, quel quil soit, le manager doit


bien avoir en tte ses fondamentaux, son primtre. Nouvellement
nomm responsable QSSE, vous devenez:
le dfenseur du client;
linterlocuteur interne avec les organismes certificateurs le cas
chant;
la rfrence rglementaire;
un chef de projet qui va manager hors hirarchie.
Vous allez engager le personnel dans laction. Vous travaillez
pour et avec le personnel, et plus globalement pour et avec les par
ties prenantes.
Vous travaillez sur deux modes daction: prvention et amlio
ration. Vous faites voluer lorganisation pour prvenir les risques
106

QSSE et mobiliser les ressources pour amliorer les performances


QSSE de lentreprise. Votre travail se mesure facilement: les indica
teurs QSSE sont l pour a.

La russite de la dmarche QSSE dpend de lengagement de


la direction. La premire tche du responsable QSSE est de bien
comprendre ce quen attend la direction. Comme tout projet, il y a
les objectifs affichs et les implicites. Prendre le temps de poser les
bonnes questions est fondamental:
Quattendez-vous de la dmarche QSSE?
En quoi le systme QSSE peut faciliter le dploiement de la stra
tgie dentreprise?
En quoi amliorer la performance QSSE peut amliorer la
comptivit de lentreprise?
Comment le systme QSSE peut-il aider:

Savoirs

Rflexe 2: Clarifier les attendus du comit de direction

Savoir-faire

les producteurs fabriquer mieux et plus vite, en toute scu


rit, sans impacter lenvironnement?
Que voulez-vous voir changer dans lentreprise en matire QSSE?
Quels sont les indicateurs cls pour vous? en quoi valuez-vous
lefficacit du systme QSSE?
Quels sont les moyens dont vous allez disposer?
Quattend le comit de direction dun responsable QSSE ?
Quelles sont pour lui ses qualits essentielles?
Comment veut-il fonctionner avec lquipe QSSE?
Cette discussion peut tre dcline par grands dpartements de
lentreprise.
Rflexe 3: Comprendre lentreprise et son contexte
Apprendre de lentreprise

Chaque entreprise est unique, chaque systme QSSE se doit de ltre


aussi. Ainsi le bon responsable QSSE vite les copier coller dan
gereux.
107

Savoir-tre

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les commerciaux mieux vendre?

4 Le rle du responsable
QSSE

Les missions du responsable...


Les comptences ncessaires...
Quel avenir pour un responsable QSSE?

Par o commencer sa prise de fonction?

Vous allez construire un systme QSSE qui dpend la fois de la


stratgie de lentreprise, de son histoire, de son mtier, de ses ambi
tions, de ses moyens, mais aussi de son contexte concurrentiel et
rglementaire. Ne partez pas avec des solutions toutes faites.
Un responsable QSSE a des comptences, des convictions, et sait
adapter et construire le systme QSSE aprs une priode dadap
tation. Prenez donc le temps daller sur le terrain rechercher des
donnes fiables, de questionner le personnel, de recueillir des infor
mations pour comprendre lentreprise, sa culture et son contexte
Cette phase dobservation, dinterviews, de recueil de donnes, est
cl. Elle vous permet de dmontrer votre capacit dadaptation mais
aussi dcoute, votre volont de travailler en quipe. Elle vous permet
aussi dtre plus pertinent dans votre proposition de plan daction.
Comprendre pour agir

lissue de cette phase, vous aurez identifi les modes de fonction


nement de lentreprise,ses rites, vous aurez compris la position
des collaborateurs vis--vis de la dmarche, ce quils en attendent,
vous en aurez dgag ce qui fait ses forces et ses faiblesses et plus
concrtement, ses atouts et manques en matire de QSSE (rels et
perus comme tel par le personnel et le management).
Une question peut tre pose dans ce cadre aux managers et au
personnel : si vous tiez ma place, sur quoi travailleriez-vous en
priorit pour amliorer nos performances QSSE?
Pendant cette tape, qui peut durer quelques semaines, devenez
si vous le pouvez le client de lentreprise, mettez-vous sa place pour
mieux comprendre ses ractions et observez la concurrence pour
rechercher des pistes de diffrenciation. Allez en production vivre
le quotidien des oprateurs, dcouvrir les produits, tournez avec
les commerciaux pour comprendre leur problmatiqueAu-del
daudits formaliss, abusez des visites informelles ! Mettez-vous
la place des clients, du personnel, des riverains. Vivez leur vie pour
mieux comprendre leurs besoins et attentes!
108

Figure4.4La phase dadaptation


Recueillir :

Les donnes internes

Analyser, comprendre :

Lhistorique de lentreprise

La stratgie

Les mtiers de lentreprise, ses


produits

Les points forts

Les attentes des clients, du


personnel, des managers
Les donnes de la concurrence

Les atouts
Les faiblesses

Dfinir les priorits


et les modes
daction

Les opportunits

Reprer ses allis

Savoirs

Les donnes rglementaires

Ce rflexe permet dune part didentifier les acteurs internes et


externes qui vont aider construire et faire vivre le systme de mana
gement QSSE et dautre part, de crer une relation durable avec sa
hirarchie et ses collgues.

Les acteurs cls sont bien sr les membres de lquipes QSSE. Selon
la taille de lentreprise, un responsable QSSE peut tre seul ou
manager une quipe plus ou moins importante dingnieurs ou de
techniciens experts ( qualit, SSE, ou QSSE).
Au travers des diffrents entretiens raliss, vous reprez les per
sonnes sur lesquelles vous allez pouvoir compter. Ces personnes
sinscrivent dans cinq catgories:
les managers qui trouvent un intrt la dmarche QSSE car
cela peut amliorer leur business, vous travaillez avec eux dans
un mode gagnant-gagnant;
les collaborateurs qui ont envie de participer, ils ont des
ides et lenvie que cela bouge pour amliorer leur quotidien.
Ce sont des personnes qui peuvent tre nommes correspon
109

Savoir-tre

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Identifier son rseau

Savoir-faire

Rflexe 4: Construire un rseau dacteurs internes


et externes

4 Le rle du responsable
QSSE

Les missions du responsable...


Les comptences ncessaires...
Quel avenir pour un responsable QSSE?

Par o commencer sa prise de fonction?

dants QSSE au sein dun service, ou auditeurs internes.


Elles sont des sources de suggestions. Ces personnes sont des
appuis dans votre dmarche, vous aideront avancer et vous
verront russir;
les personnes qui peuvent vous aider dans votre projet en
dbloquant une situation car elles ont un pouvoir ou une
influence;
les personnes qui vont vous aider personnellement. Elles vous
aident prendre du recul, sont apaisantes ;
enfin les personnes qui ont une comptence particulire et qui
vont pouvoir apporter de la technique.
Ces trois dernires catgories sont des ressources que vous allez
solliciter ponctuellement ou rgulirement.
Crer une relation performante avec sa hirarchie

Votre hirarchie est a priori votre direction. Sans chercher envahir


son bureau tous les jours, il est important de mettre en place des
points rguliers au moins pendant les premiers mois(tous les quinze
jours au dbut, par exemple, pour faire un bilan et surtout montrer
comment vous vous adaptez et avancez). Ces moments dchanges
sont aussi importants pour dmontrer votre qualit dcoute et dve
lopper une relation de confiance (vous la rassurez sur votre capacit
grer le projet).
Profitez de ces rendez-vous pour lui proposer vos premires dci
sions, lui montrer des premiers rsultats, confronter son point de
vue, apprenez la connatre pour adopter le bon comportement lors
des interviews. Abandonnez lide de critiquer son entreprise, de
faire part de vos inquitudes.
Crer son quipe

Vous avez peut-tre une quipe compose dingnieurs, de techni


ciens, de contrleurs, dassistants qualit, sant-scurit et/ou envi
110

ronnement. Vous avez galement des relations fonctionnelles avec


des collaborateurs indirects:

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Les premires actions sur le terrain

Quand on prend en main une fonction, il est important de recher


cher rapidement des petites russites pour se rendre vite visible (posi
tivement!).
Les objectifs QSSE sur trois ans cest bien, mais trop long pour
visualiser rapidement les rsultats et convaincre les sceptiques le cas
chant.
partir du moment o vous avez t nomm responsable QSSE,
vous crez une attente de la part de la direction, des managers, des
collaborateurs. Chacun attend de dcouvrir vos premires dcisions,
vos premiers chantiers. De la perception de ce dbut de mission
dpend votre image !
Cherchez donc en priorit des actions rapides forte valeur
ajoute pour les salaris, lenvironnement et/ou les clients, selon
lurgence. Choisissez des travaux forte chance de succs, qui ne
111

Savoir-faire

Rflexe 5: Engager vite mais prudemment laction

Savoir-tre

correspondants ou animateurs QSSE qui, dans diffrents ser


vices de lentreprise, relaient la dynamique QSSE.
Faites le bilan de votre quipe: reprez les comptences tech
niques (Q, S-S, et/ou E) et relationnelles ainsi que leurs manques.
valuez le niveau de motivation des quipes et leurs facteurs de
motivation pour comprendre ce qui les challenge.
Apprenez les connatre collectivement et individuellement.
De lefficacit de cette quipe dpend votre russite personnelle.
Il faut tre vigilant sur ce point et vite clarifier ce que vous atten
dez deux, dterminez leur domaine daction et les modes de
fonctionnement que vous avez choisis.
Intgrez-les vite dans un mode de fonctionnement participatif
qui privilgiera les groupes de travail, les changes formels et
informels, la communication active.

Savoirs

auditeurs QSSE qui mnent des audits internes pour vrifier


lapplication et lefficacit du systme QSSE,

4 Le rle du responsable
QSSE

Les missions du responsable...


Les comptences ncessaires...
Quel avenir pour un responsable QSSE?

Par o commencer sa prise de fonction?

demandent pas de budget important mais qui paraissent crdibles


pour le personnel.
Figure 4.5Critres de russite dune premire action QSSE

Les premires
actions QSSE

Peu de moyens

Valeur ajoute
clients/personnel

Rsultats rapides

Faciles raliser

Quelques exemples dactions:

la mise en uvre collective dune procdure estime indispen


sable pour le personnel;
la rsolution mthodique dun problme rcurrent;
la mise en uvre dun contrle qui permet de rduire significa
tivement les rclamations clients;
le rangement dun atelier (opration 5S) pour faciliter le travail
des salaris;
la mise en place dune gestion des dchets.
Ces actions sont raliser bien sr dans un service o vous avez
le plus dallis et les premiers rsultats servent de support de commu
nication pour dmontrer aux sceptiques lintrt de la dmarche.

112

113

Savoir-faire
Savoir-tre

Paralllement aux actions immdiates sur le terrain, la direction


attend de vous une proposition de dmarche structure qui engage
lentreprise dans le temps.
De ce projet, de cette feuille de route, dpend votre crdibilit.
Vous avez observ, analys, compris le contexte de lentreprise, vous
pouvez donc maintenant proposer la direction des orientations
QSSE pertinentes et un plan daction associ.
Structurez votre prsentation pour dmontrer votre rigueur
danalyse:
Rappelez la situation initiale en montrant bien votre connais
sance de lentreprise et de son environnement. Exposez des faits,
des chiffres et non pas des impressions.
Proposez ensuite des axes de progrs prioritaires de travail tra
duits en bnfices pour les clients, lentreprise et/ou les collabo
rateurs.
Insistez sur la cohrence de ces objectifs avec la situation actuelle
de lentreprise, et sa stratgie. La dmarche QSSE doit permettre
de rsoudre les problmes critiques de lentreprise, de renforcer sa
comptitivit, de rpondre aux attentes du comit de direction et
du personnel. Soyez prcis et concret: Amliorer la scurit des
salaris est bien videmment une de vos priorits, mais prfrez
La priorit de prvention pour les salaris devrait se concentrer
sur les travaux en hauteur.
Prcisez lobjectif mesurable que vous visez, sans rentrer dans le
dtail, expliquez ensuite sur quoi il va falloir agir: les compor
tements, les ressources matrielles et financires, les mthodes,
lorganisation, les comptences. Puis validez ces objectifs.

Savoirs

Construire une feuille de route structure

Savoirs

Chapitre 5

Comment mener une valuation des risques professionnels

(EVRP)?
Comment raliser une analyse environnementale?
Comment identifier les risques qualit?
Quel est lintrt de hirarchiser les risques?
Comment prouver que lon matrise les risques?
Comment faire vivre lvaluation des risques?

115

Savoir-tre

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoir-faire

valuer les risques


enQSSE

5 valuer les risques


enQSSE

Comment mener une EVRP...


Raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

CC Comment mener une valuation


des risques professionnels(EVRP)
sant-scurit au travail ?
Principes cls
Afin de construire un systme de management cohrent, le respon
sable QSSE sappuie sur un diagnostic complet pour valuer et hi
rarchiser les risques sant-scurit auxquels peut tre confront le
personnel de son entreprise. Cette analyse conduit la rdaction
dun document unique en cohrence avec les obligations rglemen
taires et permet de mettre en uvre les actions prventives nces
saires.

Lvaluation des risques en sant et scurit se droule en 5 tapes:


tape 1: La prparation de lanalyse;
tape 2: Lidentification des risques prsents dans lentreprise,
puis leur hirarchisation;
tape 3: Lexploitation de la matrise des risques. Chaque risque
identifi fait lobjet dactions de prvention ou de protection;
tape 4: La rvaluation des risques;
tape 5: La mise jour.

Phase 1/5 La prparation de lEVRP


La prparation de lvaluation des risques se mne en 6 phases.
Figure5.1Les 6 tapes de prparation

Dterminer
les units
de travail

Constituer un
groupe de
travail

Rassembler
les lments

116

Recueillir les
informations

Intgrer la
dimension
sant

tablir un
programme
de visite

Phase 1: Dterminer chaque unit de travail (service, atelier,


tablissement) et recueillir pour chacune delle les informations
sur la situation de travail. Pour ce faire, il est ncessaire de:

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Recenser toutes les oprations effectues au poste.


Raliser le bilan de tous les moyens mis en uvre lors de ces
oprations (outils, produits, matriel, temps ncessaire pour
raliser la tche).
La mthode 5 M peut tre utilise pour sassurer que lensemble
des lments a t pris en compte pour chaque tche ralise.

117

Savoir-faire

Recueillir les informations sur lensemble du poste:


les moyens matriels et humains (ressources, comptences,
formations);
le type de travail: conduite de machine, manipulation des
produits, analyses, montage, entretien;
limplantation des postes: espaces, circulation, environne
ment physique;
les horaires, le nombre de personnel, la rotation de poste, les
conditions de travail, les habilitations exiges;
les procdures, modes opratoires existants;
les exigences de production: dlais, qualit demande, etc.

Savoir-tre

Analyser lorganisationdu travail: la dfinition et la rpartition


des tches et des postes de travail, la coordination des activits
(changes dinformations).

Savoirs

Faire une analyse de lorganisation de lentreprise et des acti


vits (achat, logistique, production, service commercial) et des
processus pouvant aider ce travail.

5 valuer les risques


enQSSE

Comment mener une EVRP...


Raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

Figure 5.2Mthode des 5 M


Main duvre pour raliser la
tche
(comptences, formations)

Matire ou Matriel pour


raliser la tche
(Matriel adapt aux normes)

Tche
raliser
au poste
Moyens pour raliser la
tche
Mthode pour raliser la
tche

Milieu dans lequel le personnel


ralise la tche

Phase 2: Constituer des groupes de travail pluridisciplinaires


avec des personnes ayant une bonne connaissance de lunit de
travail et de la mthodologie (oprateurs, membres de lencadre
ment, membres du CHSCT, mdecin du travail, responsable
QSSE, animateurs QSSE, experts ou autres intervenants ext
rieurs).
Dans cette tape il sagit dexpliquer les objectifs de cette valua
tion et le rle de chacun pour identifier les risques et mieux les
matriser.
Phase 3: Rassembler les principaux lments concernant la
scurit de lunit tudie, tels que:
les dclarations et analyses des accidents du travail et des mala
dies professionnelles, des incidents, des dysfonctionnements;
les fiches dentreprise du service de sant au travail;
les notices et consignes de scurit lies certaines activits;

118

les fiches de donnes de scurit (FDS) des produits chimiques


auxquels sont exposs les salaris;

les rapports de vrification des quipements par des organismes


habilits (incendie, vrifications lectriques, levage, talonnage,
etc.) et les vrifications internes;
les rsultats des mesures des valeurs dexposition: bruit,
empoussirement, VLEP (valeur limite dexposition profes
sionnelle), etc.
Phase 4: Recueillir les informations concernant les postes de
travail prsentant des risques particuliers:

Savoirs

les comptes-rendus du CHSCT et les actions de prvention


proposes;

pour les contrats dure dtermine ou en contrat de travail


temporaire;

pour les travailleurs bnficiant dune surveillance mdicale


particulire;

pour lemploi des travailleurs handicaps.


Phase 5: Intgrer une dimension sant au travail cette
valuation et notamment valuer, agir et prvenir les risques psy
chosociaux en optant pour une comprhension des motivations
du personnel (motivations personnelles lies au contenu du tra
vail, lies aux relations interpersonnelles, lies lentreprise).
Remarque: Cette analyse des risques psychosociaux
est dveloppe dans le chapitre 6.

Phase 6: laborer un programme de visites afin didentifier


les risques sur le terrain avec le groupe de travail.

119

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

pour lutilisation de procds de travail susceptibles de provo


quer des maladies professionnelles;

Savoir-faire

pour les travailleurs exposs des substances ou des prpara


tions chimiques dangereuses, aux rayonnements ionisants ou
des agents biologiques;

5 valuer les risques


enQSSE

Comment mener une EVRP...


Raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

Phase 2/5 La ralisation de lEVRP: identification


et hirarchisation des risques
Avant toute chose, on dtermine les units de travail qui vont tre
values (service administratif, logistique, production, laboratoire,
commercial,).
Exemple dun laboratoire
Partons de lvaluation des risques dune unit de travail telle
quun laboratoire. Nous allons expliquer pas pas la construction
du document unique qui reprend les rsultats de lvaluation des
risques professionnels.

Lanalyse de lensemble des oprations de chaque salari

Pour russir lvaluation des risques, le responsable QSSE sattache


faire participer les salaris lvaluation des risqueset les responsa
biliser trs en amont. En effet, ce sont eux qui vont prciser lensemble
des tches, des oprations quils ralisent. Les salaris sont souvent
les mieux placs pour dcrire leur situation de travail et identifier les
situations dangereuses car ils ont une vision concrte de leurs tches,
sachant que parfois, le travail effectu rellement peut tre diffrent
du travail prescrit. Cette collaboration permet un gain de temps
considrable. Elle permet galement chacun de prendre conscience
des dangers et de ce fait dtre plus prudents.
Exemple dun laboratoire
On dbute lvaluation des risques de lunit de travail labo
ratoire : la rdaction du document unique est organis en
colonnes.
La 1re colonne indique la rfrence du risque ( LA pour labora
toire, 1 pour 1re ligne danalyse), afin de pouvoir se reprer dans
le plan daction.
La 2e colonne indique le poste de travail tudi.
La
 3e colonne prcise une des oprations ralises dans ce
laboratoire (il y aura autant de lignes que doprations).

120

N du risque

Poste de travail

Opration

LA1

Laboratoire chimie

Analyse dchantillons

Par exemple, pour quun produit dangereux prsente un risque


chimique, il faut quil y ait un danger (prsence dun produit chi
mique corrosif) et une exposition ce danger. Le danger dun pro
duit chimique est sa capacit provoquer un effet dommageable sur
les salaris; le risque est la probabilit que cet effet se produise.
La mthodologie retenue par le responsable QSSE peut se baser
sur un listage des risques gnriques susceptibles dtre rencontrs.
LINRS propose ainsi 18 familles de risques les plus couramment
rencontrs en entreprise.

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Tableau 5.1Les 18 familles de risques de lINRS


Risques daccidents de plain pied

Risques lis aux effondrements et


aux chutes dobjet

Risques de chute de hauteur

Risques et nuisances lis au bruit

Risques lis aux circulations internes

Risques lis aux ambiances thermiques

Risques routiers

Risques dincendie, dexplosion

Risques lis lactivit physique

Risques lis llectricit

Risques lis lactivit mcanique

Risques lis lclairage

Risques lis aux produits, aux missions


et aux dchets

Risques lis aux rayonnements

Risques lis aux agents biologiques

Risques psychosociaux

Risques lis aux quipements de travail

Autres risques

Remarque: dans le cas des risques psychosociaux, lanalyse


est prsente dans le chapitre 6 mais les rsultats de cette analyse doivent
tre intgrs dans lvaluation des risques.

121

Savoir-faire

Risque = danger + exposition

Savoir-tre

Une fois cette analyse ralise, il est essentiel de dterminer les


risques pour chaque poste de travail. Ce risque va dpendre du dan
ger, mais galement de lexposition des salaris au danger.

Savoirs

Lidentification des risques prsents dans lentreprise

5 valuer les risques


enQSSE

Comment mener une EVRP...


Raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

Exemple dun laboratoire


Dans la 4 colonne du document unique, nous indiquons les
risques et dangers associs lopration.
e

N du risque

Poste de travail

Opration

Risque/Danger

LA1

Laboratoire

Analyse
dchantillons

Risque: Chimique
Danger:
Produit corrosif

Les situations dangereuses

Afin dapprofondir cette analyse des risques, il est intressant de


dterminer avec le personnel qui ralise lopration toutes les situa
tions dangereuses propres ces oprations; il est pertinent de tenir
compte des incidents/accidents survenus sur dautres secteurs ou
entreprises afin den faire un retour dexprience.
Pour cela, le responsable QSSE peut pralablement lister par
risque toutes les situations dangereuses plausibles, cest--dire les
situations qui pourraient entraner un accident, en utilisant par
exemple la mthode des 5 M. Une situation dangereuse peut ainsi
tre due un problme de Main duvre, de Mthode, de Matriel
ou de Matire, de Milieu ou de Moyen.
Cette analyse des situations dangereuses volue en permanence
en fonction du point de vue de chaque membre du groupe qui a sa
propre exprience en matire de scurit et peut constater des situa
tions dangereuses que dautres nont pas observ.
Ainsi, chaque poste on associe par opration un risque, une
situation dangereuse, lvnement dangereux qui pourrait se pro
duire, et ses consquences, cest--dire le dommage pour le salari.

122

Exemple
Figure5.3Les situations dangereuses dans le cadre
dunrisque chimique ou lectrique
SITUATIONS DANGEREUSES
Matriel dfectueux, absence de mise
la terre, cbles dtriors (Matriel
et Moyens)
Armoire lectrique non ferme cl (Milieu)
Personnel intervenant non habilit
(Main doeuvre)

Savoirs

RISQUE LECTRIQUE

SITUATIONS DANGEREUSES

Savoir-faire

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Exemple dun laboratoire


5e colonne: les situations dangereuses
6e colonne : lvnement dangereux (occurrence) et sa cons
quence et le dommage (gravit) cest--dire latteinte lintgrit
de la personne

N du
risque

Poste de
travail

LA1

Labora
toire

Opration

Risque
Danger

Situation
dangereuse
(5M)

vnement
dangereux&
Dommage(s)
probables(s)

Analyse
dchan
tillons

Risque:
Chimique
Danger:
Produit
corrosif

123

Manipulation
du produit
corrosif sans
protection
individuelle

Renversement de
lchantillon
&
Brlures par
contact cutan

Savoir-tre

RISQUE CHIMIQUE

Manipulation de produits chimiques dangereux


(Matire)
missions de poussires, de gaz, de fumes
(Milieu)

5 valuer les risques


enQSSE

Comment mener une EVRP...


Raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

La hirarchisation des risques

Une fois que les risques ont t identifis, les situations dangereuses
dceles et leurs impacts et consquences (dommages) dtermins,
il est ncessaire dtablir une hirarchie des risques pour dterminer
les priorits daction au sein de lentreprise.
Pour cela, il convient de prendre en compte:
loccurrence du risque (frquence dexposition en fonctionne
ment normal et la probabilit dapparition du risque);
la gravit, lie limportance des consquences de lvnement;
la matrise actuelle du risque par des mesures de protection et
de prvention.
Occurrence des risques

On entend par occurrence lexposition un danger et/ou la proba


bilit de lvnement dangereux (accident); elle dpend notamment
de la frquence de lactivit.
Le tableau suivant permet de dfinir cette occurrence en prenant
comme critre lexposition au danger en mode normal (fonction
nement normal de lentreprise) et la probabilit dapparition dun
vnement dangereux, et donc la probabilit doccurrence du
dommage en mode accidentel. Remarque: les cotations 1, 3, 7,
15 sont donnes titre indicatif, chaque entreprise peut crer son
propre systme.
Exemple dun laboratoire
En fonctionnement normal le salari ralise une plusieurs fois
par jour des analyses dchantillons de produits corrosifs: la note
est donc de 15.

124

Tableau 5.2Grille de cotation de loccurrence du risque (O)


En mode normal
Exposition
audanger

Probabilit
doccurrence

En mode accidentel

Annuelle
(1 ou plusieurs
fois par an)

Rare

Improbable. Ne sest
jamais produit sur le site

Mensuelle
(1 ou plusieurs
fois par mois)

Frquent

Peu probable. Ne sest


jamais produit de faon
rapproche sur le site.

Hebdomadaire
(1 ou plusieurs
fois par semaine)

Trs frquent

Probable. Ne sest jamais


produit sur le site de faon
rapproche, mais quelques
fois sur dautres sites.

15

Quotidienne
(1 ou plusieurs
fois par jour)

Extrmement
frquent

Trs probable. Sest dj


produit sur le site.

Savoirs

Cotation

Afin de mieux comprendre la notion de probabilit, on peut utiliser un dia


gramme qui tient compte de la probabilit dvitement, de lexposition au
danger et de la probabilit de lvnement dangereux. Ce graphique se lit
de gauche droite.

Probabilit
dvitement

Probabilit
dapparition
dun
vnement
dangereux

Exposition au
danger

OUI

Probabilit
doccurrence
du dommage

Improbable

Faible

NON

leve

Peu probable

Faible

Probable

leve

Trs probable

leve

125

Savoir-tre

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Figure 5.4Diagramme de dfinition des probabilits

Savoir-faire

Probabilit

5 valuer les risques


enQSSE

Comment mener une EVRP...


Raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

Il est galement possible de dterminer la probabilit doccur


rence en prenant en compte la fois la dure dexposition du sala
ri au risque (moins de 5min, de 5min 1h,) et la frquence,
cest--dire les intervalles de temps entre chaque exposition.

Dure

Tableau 5.3Grille de cotation de la probabilit du risque


>4h

14h

5min 1h A

1 mois

1 semaine

>5min

A
1an

1 jour

1 heure

5min

Frquence: intervalle de temps entre les expositions


Lecture de la cotation des probabilits:
A: rare B: peu frquent C: frquent D: trs frquent

Gravit des risques

On entend par gravit limportance des consquences de lvne


ment dangereux si celui-ci se produit. La gravit tient compte des
consquences sur le salari: on se pose ici les questions quels seront
les dommages pour le salari? cela peut-il entraner des arrts de
travail?.
Tableau 5.4Grille de cotation de la gravit du risque (G)
Cotation

Gravit

Type daccident

10

Gravit faible

Accident de travail sans arrt ou accident bnin


(gne, soins)

30

Moyennement
grave

Accident de travail ou maladie professionnelle


avec incapacit permanente de moins de 3 mois

70

Grave

Accident de travail ou maladie professionnelle


avec incapacit permanente de plus de 3 mois

150

Trs grave

Accident de travail ou maladie professionnelle


mortel(le) ou incapacit totale

126

Exemple dun laboratoire


La brlure par contact cutan suite un renversement de lchan
tillon pourrait entraner un accident de travail avec incapacit per
manente de plus de 3 mois: la note est de 70.

Une fois avoir dtermin loccurrence et la gravit, nous pouvons ce


stade dterminer la criticit du risque brut, note Cb, qui ne tient
pas compte des actions de prvention en place.

Savoirs

Criticit du risque brut

Criticit risque brut (Cb) = occurrence (O) gravit (G)


Exemple dun laboratoire

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Tableau 5.5chelle de cotation de la criticit du risque brut (Cb)


Niveau de
risque

Classification

Actions
entreprendre

Moyens finan
ciers compl
mentaires

Moins de 149

Insignifiant

Aucune

Aucun

150 449

Acceptable

Maintien et sur
veillance des
contrles en cours.

Cots faibles

500 1050

Substantiel

Arrt de travail
Actions de rduc
tion du risque.

Cots importants

Plus de 1050

Inacceptable

Arrt de travail
Actions de rduc
tion du risque.

Cots illimits

On peut aussi reprsenter la criticit sur un tableau qui reprend en


ligne la probabilit doccurrence (frquence) et en colonne la gravit.
127

Savoir-tre

On peut associer ce risque brut une chelle de cotation.

Savoir-faire

Le salari du laboratoire analyse ses chantillons de produits cor


rosifs plusieurs fois par semaine (frquence quotidienne cote 15).
En cas de projection sur la peau, suite une mauvaise manipu
lation, il pourrait subir un arrt de travail avec incapacit perma
nente de plus de 3 mois: gravit moyenne, cote 70). Ces deux
cotations donnent un risque brut de 1050.

Probabilit doccurrence

5 valuer les risques


enQSSE

Comment mener une EVRP...


Raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

Trs
probable
Trs frquent

Probable
Frquent

Peu probable
Peu frquent

Improbable
Rare

Gravit

Faible

Moyenne

Grave

Trs grave

Niveau 1: risque insignifiant


Niveau 2: risque acceptable
Niveau 3: risque substantiel
Niveau 4: risque inacceptable

Exemple dun laboratoire


Dans notre exemple, le salari analyse ses chantillons de pro
duits corrosifs de manire trs frquente. Il pourrait, en cas de
projection sur la peau, subir un dommage moyennement grave.
Ces deux cotations donnent un risque niveau 3.

Matrise du risque

On entend par matrise du risque les mesures de prvention et de


protection dj existantes afin de rduire les risques, cest--dire den
diminuer la gravit ou la probabilit dapparition.
Les mesures de prvention limitent la probabilit dapparition
du risque.
Les mesures de protection ou dintervention limitent la gravit
du risque.

128

Parmi ces mesures, on retrouve les dispositions techniques(sur


veillance des quipements) ainsi que les dispositions organisation
nelles (disponibilit des moyens de protection, modification des
mthodes de travail, meilleure utilisation des quipements, cra
tions de modes opratoires, consignes, formation du personnel...).

Savoirs
Savoir-faire

On saide de critres objectifs de matrise en utilisant une liste de


questions types qui permettent dattester (ou non) de la matrise des
risques. Cette liste est construite sur 4 niveaux A, B, C, D (A:bonne
matrise, B: matrise existante mais insuffisante, C: matrise faible,
D: aucune matrise) qui comprennent chacun 5 critres. Ces 4
niveaux permettent de multiplier la note du risque de 0,1 1.
Si lon rpond positivement aux 5 critres de protection et de
prvention dune bonne matrise, on est en A et on multiplie la
note par 0,1.
Si un des critres correspond la liste de la partie B, on multiplie
la note par 0,3.
Si un des critres correspond la liste de la partie C, on multiplie
la note par 0,7.
Si un des critres correspond la liste de la partie D, on multiplie
la note par 1.
Ainsi, plus la matrise est bonne, plus la cotation du risque est
faible; moins il y a de matrise, plus la cotation est forte.
Tableau 5.6Grille de cotation de la matrise du risque (M)
Cotation
A Bonne matrise du risque

Note
0,1

Protection
oquipements contrls et normaliss
oMaintenance prventive systmatique
oEnregistrement des contrles effectus
Prvention
oComptence identifie et gre, formations (ou sensibilisations) adaptes
oProcdures ou consignes existantes (crites ou orales), connues et testes si
besoin

129

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Les critres dvaluation dune bonne matrise du risque

5 valuer les risques


enQSSE

Comment mener une EVRP...


Raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

B Matrise existante mais insuffisante:

0,3

Protection
oquipements normaliss
oMaintenance prventive non systmatique
oPeu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement renseigns
ou mal connus des intervenants
Prvention
oComptence identifie mais gestion partielle, formation qui nintgre pas
lensemble du personnel concern
oProcdures ou consignes (crites ou orales) incompltes ou non systmatique
ment respectes, mal connues et non testes
C Matrise faible:

0,7

Protection
oquipements non normaliss et non contrls
oAbsence de maintenance prventive mais maintenance curative en place
oPeu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement renseigns
et mal ou pas connus des intervenants
Prvention
oComptence identifie partiellement ou non gre, pas de formation
oAbsence de procdures mais consignes de raction suite un incident ou un
accident
D Aucune matrise du risque

Protection
oPas dquipements
oAbsence de maintenance
oPas denregistrements
Prvention
oComptence non identifie, pas de sensibilisation ni de formation
oAbsence de procdure et de consigne

Exemple dun laboratoire


Aprs avoir list les mesures de prvention actuelles en place dans
lentreprise, en tenant compte des critres dvaluation ci-dessus,
on saperoit que la matrise est existante mais pas suffisante. En
effet, les EPI (quipements de protection individuelles) sont aux
normes, mais en labsence de suivi des contrles de leur bon tat,
cest--dire de maintenance prventive (critre B), la note est mul
tiplie par 0,3.

130

Cotation de la criticit du risque

Tableau 5.7 Grille de cotation de la criticit du risque


Cotation

Critre

Priorit

500etplusousiG=150

Inacceptable

Priorit1

250499

Trsimportant

Priorit2

50249

Important

Priorit3

Infrieure50

Peuimportant

Nonprioritaire

Savoirs

La criticit du risque, note C, va prendre en compte la notion de


matrise du risque existante. On multiplie loccurrence, la gravit et
la note de matrise du risque.
Criticit du risque initial (CI) =
occurrence (O) gravit (G) matrise du risque (M)

Cette notation va permettre de dterminer le niveau de risque, sa


classification, et donc les actions entreprendre.

Savoir-faire

Unsalaridulaboratoireanalysechaquejourdeschantillonsde
produitscorrosifs(occurrence15,colonne7).Encasdeprojec
tionsurlapeau,ilpourraitsubirunebrlureparcontactcutan
et un arrt de travail avec incapacit permanente de plus de
3mois(gravit70,colonne8).Lerisquebrutestde1050(colonne
9). Nous avons vu que la matrise est existante, mais pas suffi
sante(critreB,note0,3encolonne10et11).
Lacotationdurisqueinitial(C)estdonc15(O)70(G)0,3(M)
=315(colonne12).Lanotetantentre250et499,laprioritest
cote2(risquetrsimportant).

Lensemble des lments constituant lEVRP, cest--dire lanalyse et les tableaux de cotations, sont rassembls dans le document
unique dvaluation des risques (DUER).
Lesystmedecotationestproprechaqueentreprise.Ildoittreexpliqu
dansledocumentuniqueoudansuneprocdure;lessentielestdavoirun
systmeclair,objectifetcomprhensibleparlensembledupersonnel.

131

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

EXEMPLE DUN LABORATOIRE

Opration

Risque
Danger

Danger:
Produit
corrosif

LA1 Laboratoire Analyse


Risque:
dchantillons Chimique

Poste de
travail

N de risque

Manipulation
du produit
corrosif sans
protection
individuelle

5
Renversement
de lchantillon
& Brlures par
contact cutan

Evnement
dangereux
Situation
dangereuse
&
(5M)
Dommage(s)
probables(s)

15

Cb

70 1050

0,3

10

132

- Consignes dutilisation
des EPI mal connues

- Comptence identi
fie mais formation qui
nintgre pas lensemble
du personnel concern

- Enregistrements non
systmatiquement ren
seigns

- Maintenance prven
tive ponctuelle

- EPI aux normes mais


absence de suivi des
contrles

11

Justification de la ma
trise

Tableau 5.8Exemple de rdaction du document unique pour un laboratoire

315

12

5 valuer les risques


enQSSE
Comment mener une EVRP...

Raliser une analyse environnementale


La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

Il sagit didentifier les actions mettre en place afin datteindre un


risque rsiduel acceptable.
Le risque rsiduel est le niveau de risque aprs la mise en place
sur le terrain de mesures de prvention et de protection ncessaires
la mise en uvre de mesures destines prvenir les risques de dom
mages. Elles sont prcises dans un plan daction. Elles concernent
les risques prioritaires dont la matrise nest pas suffisante. Parfois,
face au constat du risque initial (inhrent), on peut trouver une solu
tion qui permet de supprimer dfinitivement le risque. Par exemple,
pour supprimer le risque chimique on supprime la prsence de pro
duits dangereux utiliss par les salaris dans lentreprise. Dans ce
cas, le risque chimique na plus raison dtre.

Savoirs

Phases 3/5 et 4/5 Lexploitation de lEVRP et la


revaluation

Savoir-faire

Dans notre exemple, il reste travailler sur le contrle du bon tat


des EPI et sur la formation du personnel. Une fois ces actions ra
lises, le document unique volue encore puisque lon intgre ces
mesures de prvention (13e colonne) et le calcul du risque rsiduel
(15e colonne) partir de la nouvelle valuation de la matrise M2
(14e colonne): on passe dune matrise M1 de niveau B (matrise
existante mais insuffisante) une matrise M2 de niveau A (bonne
matrise du risque). On calcule alors le risque rsiduel, soit:
15(O) 70 (G) 0,1(M2) = 105.
On obtient le document unique complet (voir page suivante).

Matrice de dcision

Pour chaque action prconise, on associe une matrice de dci


sion qui permet de vrifier que laction que lon souhaite mettre en
place est bien conforme la rglementation, quelle nentrane pas
un dplacement du risque, quelle pourra tre applique dans lentre
prise, et les investissements ncessaires cette action. Voir lexemple
de matrice de dcision en page suivante.
133

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Exemple dun laboratoire

N de risque

4
Manipulation
du produit
corrosif sans
protection
individuelle

5
Renversement
de lchantillon
&
Brlures par
contact cutan

Cb

15 70 1050

Evnement
Situation
dangereux
Risque dangereuse
&
O G
(5M)
Dommage(s)
probables(s)

LA1 Labo Analyse Risque:


ratoire dchan Chimique
tillons
Danger:
Produit
corrosif

Poste
de travail

Opration

12
315

11

Risque
initial (C)

- EPI aux

Justification
de la matrise

normes mais
0,3 absence de suivi
des contrles
- Maintenance
prventive ponc
tuelle
- Enregistrements
non systmati
quement rensei
gns
- Comptence
identifie mais
formation qui
nintgre pas
lensemble
du personnel
concern
- Consignes
dutilisation des
EPI mal connues

10

M1

Tableau 5.9Exemple de document unique complet pour un laboratoire

point sur
le port des
EPI du
laboratoire
2 Faire le
suivi du
bon tat
des EPI
3 Sensibi
liser a luti
lisation des
EPI lors de
la formation
CLP (nou
vel tique
tage des
produits
chimiques)

1 Faire le

13

Actions
mettre en
place

0,1

14

M2

15

Risque
rsiduel
105

5 valuer les risques


enQSSE
Comment mener une EVRP...

Raliser une analyse environnementale


La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

134

Actions
mettre
en place

Conformit
avec la rgle
mentation

Non
Applica Investis
dplacement
bilit
sements
du risque

Faire le point
sur le port
des EPI du
laboratoire

CONFORME

CONFORME

OUI

Aucun

Faire le suivi
du bon tat
des EPI

CONFORME

CONFORME

OUI

Aucun

Sensibiliser
lutilisation
des EPI lors
de la forma
tion CLP

CONFORME

CONFORME

OUI

Inter
vention
dun for
mateur
externe

Savoirs

Tableau 5.10Exemple de matrice de dcision

Tableau 5.11Exemple de plan daction


Dlai de
ralisation

tat
davancement

Indicateur

CM

Dans le mois

80%

Nombre dEPI fournis/


nombre doprateurs

CM

Tous les 6
mois

50%

Nombre dEPI contr


ls et conformes/
nombre dEPI fournis

FG

Dans les 2
mois

100%

Pourcentage de per
sonnes formes

Phase 5/5 La mise jour de lEVRP


Les salaris et leurs reprsentants doivent imprativement partici
per lvolution de lvaluation des risques en faisant part de leurs
observations, de leur choix de moyens de prvention et de protec
tion adapts. Lvaluation des risques puis llaboration du docu
ment unique est une opportunit de renforcer et de renouveler en
permanence le dialogue social dans lenceinte de lentreprise. Au fil
135

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Responsable
de laction

Savoir-faire

Le plan daction permet de planifier les actions juges priori


taires.

5 valuer les risques


enQSSE

Comment mener une EVRP...

Raliser une analyse environnementale


La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

du temps, les acteurs de lentreprise vont acqurir une plus grande


expertise dans la dmarche.
Informer et impliquer le personnel des rsultats
de la dmarche dvaluation

La prvention des risques doit tre explique tout moment aux sala
ris. Cette approche nest pas toujours vidente mais il est pertinent
dtre prsent sur le terrain, dafficher lvaluation des risques qui
correspond au poste de travail visit et de raliser rgulirement des
runions participatives (ex.: 15 minutes QSSE pendant lesquelles
lquipe abordera un risque li au poste et dceler les situations dan
gereuses, ou bien ltat davancement dune action de prvention).
Mise jour du document

Le document unique doit faire lobjet dune mise jour au mini


mum annuelle. Il doit tre ponctuellement mis jour suite aux:
changements lgislatifs;
systmes de suggestions;
visites de managers;
remontes dinformation des instances reprsentatives et
notamment du CHSCT;
audits systmes et/ou terrains;
bilans des accidents ou presquaccidents;
nouveau produit ou nouvelle technologie (nouvelle machine,
nouveau systme informatique...).
Prcisons quil est pertinent de garder une trace du document
unique (par exemple en gardant les diffrentes versions dates et les
plans daction), cela permet de suivre lvolution de la politique de
prvention et des rsultats obtenus au cours des diffrentes phases
de la dmarche mais galement de tenir compte des volutions rgle
mentaires. Notamment lintgration dans ce document unique de:
136

CC Raliser une analyse environnementale


Principes cls

Savoirs

lanalyse des risques psychosociaux;


la proportion globale de salaris exposs aux facteurs de pnibilit
dfinis en application de larticle L 4121-3-1 du code du travail
(exemple 8%).

Dans le cadre de ses missions, le responsable QSSE identifie les


impacts environnementaux principaux gnrs par les activits de
son entreprise. Cette analyse environnementale dbouche sur un
programme de prvention.

Savoir-faire

Lvaluation des risques du personnel dcoule dune exigence du


code du travail applicable toutes les entreprises de plus dun salari
mme non soumises au rfrentiel sant-scurit au travail OHSAS
18001 (dans le cadre de lOHSAS 18001, on utilisera lEvRP pour
rpondre au paragraphe 4.3.1 Planification de lidentification des
dangers, de lvaluation du risque et de la matrise du risque). LAEI,
quant elle, nest exigible que pour les entreprises souhaitant tre
certifies selon la norme environnementale ISO 14001.
Lanalyse environnementale initiale a pour but didentifier les
sources dimpacts importants, gnres par les activits dun site,
ainsi que les exigences lgales qui sy appliquent. Les rfrentiels
donnent les dfinitions suivantes:
Aspect environnemental (AE): lment des activits, pro
duits ou services dun organisme susceptible dinteractions
avec lenvironnement.
Impact environnemental (IE): toute modification de lenvi
ronnement, ngative ou bnfique, rsultant totalement ou par
tiellement des activits, produits ou services dun organisme.
137

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

LAnalyse Environnementale Initiale (AEI):


boucle defficacit dISO 14001

5 valuer les risques


enQSSE

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Raliser une analyse environnementale


La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

Note: un aspect environnemental significatif (AES) est un


aspect environnemental qui a ou peut avoir un impact environne
mental significatif.

La mthode de lAEI
Lidentification de lAEI se fait en 4 tapes. Il sagit:
didentifier toutes les activits du site pouvant impacter lenvi
ronnement;
de faire un bilan exhaustif des impacts en mode normal et anor
mal par thmatique;
de raliser le mme bilan des impacts en mode accidentel;
de dterminer alors les aspects environnementaux significatifs.
tape 1/4 Identifier toutes les activits du site pouvant
impacter lenvironnement

Il est important de crer un groupe de travail pluridisciplinaires


incluant le personnel puisquune partie de la gestion opration
nelle des aspects environnementaux est confie de fait au per
sonnel des diffrents secteurs de lusine. Par exemple, en cas de
dversement accidentel de produits chimiques, cest le personnel
prsent sur les lieux de lincident qui va grer lpandage et grer
la gestion des dchets. Le groupe collecte toutes les informations
ncessaires pour pouvoir procder lidentification des aspects et
leur valuation:
le plan du site et de son environnement;
les rsultats des surveillances environnementales;
les textes rglementaires applicables sur le site;
la liste les processus et activits en prcisant les bilans entres;
les diffrents modes de fonctionnement de lorganisme. Cest-dire:
en amont, la rception, le stockage de matires premires;
les procds de fabrication;
les flux priphriques: chaufferie, production de froid, nergie;
138

Exemple dAEI en mode normal


lors des activits de routine
Impact

Laboratoires

Extraction dair par les


hottes avec mission
deffluents directement
dans latmosphre

Pollution atmosphrique
/gne des riverains

Laverie du laboratoire

Production de dchets
liquides issus de la
vidange du contenu des
bouteilles chantillon

mission de dchets,
pollution des milieux

Chaudire

Consommation de gaz

Appauvrissement des
ressources naturelles

Consommation deau

Consommation deau
pour toutes utilisations

Appauvrissement des
ressources naturelles

tape 2/4 Faire un bilan exhaustif des impacts en mode


normal et anormal, par thmatique

Savoir-faire

Aspect

Lquipe ayant en charge lanalyse environnementale initiale exa


mine pour chaque aspect, cest--dire pour chacune des activits
ayant des interactions avec lenvironnement:
les rejets dans les eaux superficielles et dans les eaux souterraines;
les rejets dans lair;
la pollution du sol;
les dchets dangereux ou non dangereux;
la nuisance acoustique;
les vibrations;
les nuisances olfactives;
139

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Activit

Savoirs

en aval, le stockage de produits finis et de dchets, le condi


tionnement, lexpdition, etc.
Pour les sites ICPE autorisation, il faut se servir des tudes
imposes telles que ltude dimpacts, ltude de dangers, les
tudes de sols, les mesures de bruit dont vous disposez car elles
contiennent des renseignements ncessaires votre analyse.

5 valuer les risques


enQSSE

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la nuisance visuelle;
les consquences sur la faune, la flore;
les rayonnements ionisants et lectromagntiques;
la consommation dnergie, consommation deau, etc.
Il est conseill au responsable QSSE ou tout pilote de lAEI
dindiquer systmatiquement cette liste dans la colonne Impact
et dliminer au fur et mesure les impacts qui ne concernent pas
laspect dcrit.
Exemple dAEI en mode anormal
Le mode anormal concerne les activits ponctuelles, les phases
dentretien et de maintenance inhabituelles. Une phase de mainte
nance, telle que le dmontage dune installation, est une situation
inhabituelle qui peut entraner la production de dchets inhabi
tuels.
Activit

Aspect

Impact

Maintenance

mission dodeur ou de
vapeurs dans lair lors
des interventions sur des
installations anciennes

Pollution atmosphrique/
gne des riverains

Maintenance

mission de bruit ou de
vibrations lors dinter
ventions avec du mat
riel spcifique (forages,
sablages...)

Nuisances sonores/gne
du voisinage

Maintenance

Production de dchets
souills issus du dmon
tage dinstallations
anciennes

mission de dchets,
pollution des milieux

Consommation deau

Consommation deau
pour toutes utilisations

Apauvrissement des res


sources naturelles

140

Les risques naturels: sismique, mouvements de terrain, inon


dation, tempte, foudre
Les risques technologiques: explosion, incendie, dversement de
substances dangereuses
Les risques dorigine externe: vandalisme, agressions ext
rieures
Exemple dAEI en mode accidentel

Savoirs

tape 3/4 Raliser le mme bilan des impacts en mode


accidentel

Le mode accidentel sapplique une dfaillance technique ou


organisationnelle entranant une situation durgence ou une pol
lution.
Impact

Rception de matires
premires en vrac

Dispersion importante de
produits sur le sol lors du
dpotage ou du charge
ment de produits

Pollution du sol et des


eaux

Rception de matires
premires en vrac

Production de dchet
issu de lintervention sur
une dispersion de produit

mission de dchets,
pollution des milieux

On peut intgrer les 3 modes dans un mme tableau:


Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Tableau 5.12Les 3 modes de lanalyse environnementale


Activit

Aspect

Impact
Mode normal

Fabrication

Mise en dchet de
rsidus rcuprs
dans la rtention

Fabrication

Dispersion de pro
duit sur le sol lors
de la maintenance
des installations

Fabrication

Fuite sur linstalla


tion avec disper
sion sur le sol

Savoir-faire

Aspect

Mode
anormal

Mode
accidentel

mission de
dchets, pol
lution des
milieux
Pollution
du sol et
des eaux
Pollution du
sol et des
eaux

141

Savoir-tre

Activit

5 valuer les risques


enQSSE

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tape 4/4 Dterminer les aspects environnementaux


significatifs
Critres de cotation

Les aspects environnementaux sont valus en fonction de:


la gravit de limpact quils impliquent;
leur frquence et probabilit dapparition;
la sensibilit du milieu rcepteur;
la matrise du service pour traiter cet aspect;
la conformit par rapport aux exigences rglementaires.
Certaines entreprises, notamment celles qui sont dans une
dmarche de systme de management intgr, prfrent avoir le
mme systme de cotation en qualit, scurit et environnement.
Nanmoins, rien ne vous empche dutiliser un autre systme de
cotation pour lAEI, lessentiel est de dcrire pralablement (dans
une procdure par exemple) les critres de votre cotation.
La gravit

La gravit est intrinsque: un dchet, par exemple, peut tre


dangereux ou non. On peut galement tenir compte de la quantit,
du volume des effets. Afin de dterminer la gravit, on dtermine
une chelle de cotation.
Dans lexemple ci-dessous, on choisit des valeurs de 1, 3, 7, et 15
qui permettent dans lAEI de faire ressortir les risques majorants.
Tableau 5.13chelle de cotation de la gravit
Critres dvaluation

Coefficient

Effet ngligeable ou sans consquence sur lenvironnement

Effet rparable trs court terme

Effet rparable long terme

Effet irrparable - destructeur

15

142

En fonctionnement normal, on note la frquence dexposition


la situation dangereuse, en cas daccident, on notera la probabilit
dapparition de laccident.
Afin de dterminer la frquence ou la probabilit dapparition,
on dtermine une chelle de cotation identique.
Dans lexemple ci-dessous, on choisit galement des valeurs de
1, 3, 7 et 15 qui permettent dans lAEI de faire ressortir les risques
majorants.

Savoirs

La frquence ou la probabilit dapparition

Tableau 5.14chelle de cotation de la frquence


ou de la probabilit
Fonctionnement
accidentel

Coefficient

Extrmement
rare

Moins dune fois


par an

vnement improbable
Ne sest jamais produit
sur le site.

Rare

Au moins une fois


par an

vnement peu pro


3
bable
Ne sest produit que de
trs rares fois sur le site.

Courant

Au moins une fois


par semaine

vnement probable
A pu se produire
quelques fois sur le site
mais jamais de faon
rapproche.

Frquent

En continu ou au
moins une fois par
jour

vnement trs pro


15
bable, sest dj produit
plusieurs fois sur le site.

Savoir-faire

Fonctionnement
normal

La sensibilit du milieu rcepteur

Les informations concernant la sensibilit du milieu sont collectes:


la localisation (hpital, cole, riverains, rseaux routiers ou ferro
viaires, zone protge), la gologie et ltat du sol-sous-sol (pr
sence de nappes souterraines, permabilit du sol, nature du sol),
la biodiversit autour du site, etc.
On dtaille ensuite les effets sur le voisinage en partant des
impacts (air, eau, bruit). La cotation, cette fois-ci, est de 1, 3, 5.
143

Savoir-tre

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Critres
dvaluation

5 valuer les risques


enQSSE

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Raliser une analyse environnementale


La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE

Tableau 5.15chelle de cotation de la sensibilit du milieu


Rejet dans lair

Coefficient

Zone de densit de population faible / absence despces prot


ges (faune et flore) particulires

Zone moyenne densit de population et/ou prsence


despces protges (faune et flore)

Zone urbaine et/ou espces protges (faune et flaure) sensibles

Ressources (nergie, eau,)

Coefficient

Pas de restriction deau connue de la ressource utilise

Restriction exceptionnelle de la ressource utilise

Restriction rgulire / rcurrente de prlvement de la ressource


utilise.

Bruit

Coefficient

Absence de population humaine

Faible prsence humaine

Forte prsence humaine

Une fois ces cotations ralises, il sagit dvaluer si le risque brut


est matris ou non.
La matrise et la justification du niveau de matrise

Dans la matrise, on tient compte:


des mesures de prvention qui limitent la probabilit dappari
tion des risques;
des mesures de protection ou dintervention qui peuvent limi
ter la gravit de limpact dune pollution, par exemple;
des dispositions techniques: surveillance, dpollution;
des dispositions organisationnelles (disponibilit des moyens,
bonne utilisation des quipements, existence de modes opra
toires, consignes, formation du personnel.).

144

Critres dvaluation
A. Bonne matrise de limpact gnr

Savoir-faire

Tableau 5.16chelle de la matrise du risque en mode normal


Coefficient
1

Protection
quipements de mesure normaliss et suivis
Maintenance prventive systmatique
Enregistrement des contrles effectus
Prvention
Procdures ou consignes existantes (crites ou orales), connues
et testes si besoin
Comptence identifie et gre, formations (ou sensibilisations)
adaptes

145

Savoir-tre

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Dans le cadre de lAEI, nous avons ct la gravit, la frquence et la


sensibilit du risque. Le risque global va tre calcul en y associant
une note de matrise du risque.
Pour dterminer cette note de matrise, nous allons nous aider
de critres objectifs pour vrifier que le risque est bien matris grce
aux mesures de protection et de prvention. Le coefficient multi
plicateur est dfini en fonction du niveau de maitrise des risques
(A: bonne matrise, B: matrise mais insuffisante, C: matrise
postriori, D: aucune matrise).
Si lon rpond positivement aux 5 critres de protection et de
prvention dune bonne matrise, on est en A et mon coefficient
est de 1.
Si lun des critres correspond la liste de la partie B, le coeffi
cient passe 3.
Si lun des critres correspond la liste de la partie C, le coeffi
cient passe 7.
Si lun des critres correspond la liste de la partie D, le coeffi
cient passe 15.
Plus la matrise est bonne, plus le coefficient multiplicateur est
faible (1, 3, 7, 15).

Savoirs

Cotation en mode normal et anormal

5 valuer les risques


enQSSE

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B. Matrise existante mais insuffisante:

Protection
quipements de mesure normaliss mais entretien non suivi
Maintenance prventive non systmatique
Peu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement
renseigns ou mal connus des intervenants
Prvention
Procdures ou consignes (crites ou orales) incompltes ou non
systmatiquement respectes, mal connues et non testes
Comptence identifie mais gestion partielle, peu de formation
C. Matrise postriori de limpact gnr:

Protection
quipements de mesure non normaliss
Absence de maintenance prventive mais maintenance curative
en place
Peu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement
renseigns et mal ou pas connus des intervenants
Prvention
Absence de procdures mais consignes de raction suite inci
dents, plaintes
Comptence identifie partiellement ou non gre, pas de forma
tion
D. Aucune matrise de limpact
Protection
Pas dquipement de mesure
Absence de maintenance
Pas enregistrements
Prvention
Ni procdure ni consigne
Comptence non identifie, ni sensibilisation ni formation
Aucune information disponible sur cet impact

146

15

Cotation en mode accidentel


Tableau 5.17chelle de la matrise du risque en mode accidentel

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Mesures de prvention prvues mais non systmatiquement appli 3


ques
Personnel form pour les interventions mais comptence non
maintenue
Tests ou exercices rguliers mais non documents ou non analyss
quipement de protection en place, priori efficace mais non sys
tmatiquement utilis
Consignes incompltes ou non systmatiquement respectes
Peu de mesures de prvention
Personnel peu form pour les interventions
Tests ou exercices insuffisants
quipements de protection en place mais non efficaces ou jamais
utiliss
Consignes existantes incompltes et mal ou pas connues

Absence de mesures de prvention


Aucune formation du personnel pour les interventions
Pas de tests
Pas dquipement de protection
Pas de consignes

15

Calcul de la criticit: dtermination des aspects significatifs


Une fois la cotation des critres gravit, frquence, sensibilit du site et
matrise ralise, on calcule la criticit en faisant le produit de ces l
ments.
Criticit (C) = Gravit (G) Frquence (F) Sensibilit (S)
Matrise (M)
On dtermine ainsi les aspects environnementaux significatifs, ceux
qui ont la note la plus forte. Plus la criticit est leve, plus il apparat
urgent et ncessaire de dfinir des actions visant la rduire.
Dans le tableau suivant, la notation va permettre de dterminer
le niveau de risque, sa classification et les actions prioritaires entre
prendre.
147

Savoir-faire

Mesures de prvention prvues de manire systmatique et appli 1


ques
Personnel form pour les interventions, comptence maintenue
Tests ou exercices rguliers, documents et analyss
quipements de protection en place et efficaces et utiliss
Consignes compltes et respectes

Savoirs

Coefficient

Savoir-tre

Critres dvaluation

5 valuer les risques


en QSSE

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Tableau 5.18 Grille de cotation de la criticit du risque


C

Critres

priorit

500 et plus ou si G=150

Inacceptable

Priorit 1

250 499

Trs important

Priorit 2

50 249

Important

Priorit 3

Infrieur 50

Peu important

Non prioritaire

LA ConForMIT rGLEMEnTAIrE
Elle concerne les exigences rglementaires et autres exigences : contractuelle, du groupe, du voisinage... Dans le cadre de lAEI, il est impor tant de
complter lanalyse par une analyse de la conformit de la rglementation ;
prciser pour chaque aspect et chaque impact environnemental si lon est
conforme la rglementation. On note OUI pour la conformit et NON pour
la non-conformit.

Engager les actions prioritaires

Les aspects environnementaux significatifs sont analyss et tudis.


Il apparat bien entendu indispensable dagir en premier lieu sur la
conformit. On agira ensuite autant que possible sur les autres critres (gravit, probabilit dapparition).
Les priorits dactions seront donc :
une rponse NON la conformit rglementaire ;
un risque critique.
On ne peut cependant pas rduire zro tous les impacts sur
lenvironnement et il convient de se fixer des priorits daction : on
dfinit ainsi un seuil de criticit au del duquel limpact est jug
comme non acceptable. Les aspects associs ces impacts sont alors
appels aspects significatifs .
Le plan daction sera ensuite revu par tapes successives, dans un
objectif damlioration continue.
148

Exemple de cotation au sein dune AEI

Savoirs

Dans le cadre de lactivit de production dune entreprise


(colonne 2), la production de dchets souills entrane des
interactions avec lenvironnement (colonne3) et a pour impact la
production de dchets (colonne4):
la frquence de cette production de dchets est une fois par jour
(note15, colonne7);
les effets (gravit) sont sans consquence notable sur lenviron
nement (note1, colonne8);
lentreprise se situe dans une zone sans riverains (note 1,
colonne9);
la matrise existe mais est insuffisante puisque les consignes
crites de tri des dchets ne sont pas systmatiquement res
pectes et que les oprateurs ne sont pas forms (note 3,
colonne10).

Produc
tion de
chiffons
souills,
dhuiles et
graisses

Impact

Impact

conditions

conditions

dexploi

dexploita

tation

tion anor

normales

males

Impact
conditions
dexploitation
accidentelles

Production
de dchets

15 1

Au moins 1 fois
par jour

Effet ngligeable ou
sans consquence
sur lenvironnement

149

10

Absence
de
riverains qui
pourraient
tre gns
par le
transport
des dchets

Matrise
existante
mais non
suffisante

Savoir-tre

Produc
tion

Aspect

Gravit

Activit

Matrise

Sensibilit

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N de rfrence

Frquence

C = 15113 = 75.

Savoir-faire

Note globale de Criticit du risque initial: Frquence Gravit


Sensibilit Matrise, soit:

5 valuer les risques


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Nous pouvons ainsi coter la criticit qui est de 75, quantifie dans
la colonne 12. Ce risque est cot important car il est situ entre
50 et 249.
Nous sommes ici conforme la rglementation (colonne 14). Les
actions de prvention ou de protection indiques dans la colonne
15 nous permettent davoir une nouvelle note de matrise de 1
(colonne 16) avec un risque rsiduel qui passe de 75 15 puisque
la nouvelle cotation est de 15111.
11

12

13

14

Justification
du niveau
de matrise

Note glo
bale de
criticit
FxGxSxM

Qualifica
tion

Confor
mit
rgle
mentaire

75

Important

quipements
normaliss:
rcuprateurs
conformes.
Maintenance pr
ventive des rcu
prateurs.
Consignes crites
de tri des dchets
non systmati
quement respec
tes.
Enregistrements
(BSDD- Registre
des dchets).
Comptence
identifie mais
absence de for
mation des op
rateurs.

OUI

15
Actions
damlio
ration

16

17

Nou
Risque
velle
rsi
note de
duel
Matrise

1
Rappe
ler les
consignes
au per
sonnel.
Former le
personnel
la ges
tion des
dchets.

15

Une fois les actions mises en place, on passe dune matrise exis
tante mais insuffisante (B) une bonne matrise (A), cest--dire
un risque rsiduel acceptable (de 1 50).

150

lA Mise JOUr De lAei

Cette mise jour est impor tante puisquelle va ser vir de base ltablissement dobjectifs et cibles environnementaux et ce dans plusieurs cas :
changements de technologies ou de paramtres de production, changements lgislatifs, suite des audits des managers, suite des incidents/
accidents, suites des remontes dinformations du personnel

c LA MThoDE AMDEC pour IDEnTIFIEr


LES rISQuES

LAMDEC est lAnalyse des Modes de Dfaillances du produit ou


processus, de leurs Effets et de leur Criticit. Le responsable QSSE
utilise cette mthode dans le but dvaluer les risques qualit de
son entreprise en amont dans la phase conception. Il sagit didentifier les dfaillances possibles du processus en matire de qualit
(gnration de non-conformits), de les hirarchiser et sur tout de
dclencher des actions de prvention adaptes.

Que signifie lAMDEC ?


LAMDEC est lacronyme de lAnalyse des Modes de Dfaillance,
de leurs Effets et de leur Criticit. Cest une technique danalyse qui
part de lexamen des causes possibles de dfaillance des lments
dun systme pour aboutir aux effets de ces dfaillances pour les
hirarchiser.
151

Savoir-tre

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PrinciPes cls

Savoir-faire

Le responsable QSSE dtermine la frquence et les modalits de mise


jour afin de prendre en compte les volutions qui pourraient affecter les
activits et/ou sites concerns afin dlaborer les modes opratoires correspondants.

Savoirs

La prvention des risques environnementaux doit tre explique tout


moment aux salaris. Le responsable QSSE identifie les zones risques
de pollution et vrifie rgulirement que les mesures de prvention sont
comprises par le personnel et efficaces.

5 valuer les risques


enQSSE

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Exploiter une analyse de risques QSSE

On tablit une distinction entre lAMDEC produit, centre


sur lamlioration en conception des performances du produit,
et lAMDEC procd, qui sintresse aux moyens de production
(machines, lignes, installations), ainsi quau processus de produc
tion (gammes de fabrication). Dans cet ouvrage nous allons tudier
lAMDEC processus pour valuer les risques qualit lis un pro
cessus de fabrication.

Comment raliser une AMDEC processus?


La ralisation dune AMDEC processus suppose le droulement des
5 tapes suivantes:
1. La constitution dun groupe de travail pluridisciplinaire;
2. la formalisation du processus de production tudier: formulation
des attendus tape par tape en matire de conformit produit;
3. lidentification des dfaillances potentielles en matire de qualit;
4. lvaluation de ces dfaillances et la dtermination de leur criticit;
5. lidentification des actions de matrise des risques.
Cette analyse des dfaillances du processus revient rpondre de
la faon la plus complte possible aux questions simples:
Quest-ce qui peut dfaillir sur le processus, quelles sont les non
conformits qui pourraient apparaitre chaque tape?
Quelle serait la frquence de ces anomalies?
Quels peuvent tre ses effets sur le client ou sur la suite du processus?
Ces effets sont-ils graves ?
Quelles peuvent en tre les causes ?
Comment peut-on y remdier ?
Avons-nous un moyen de dtecter ses non conformits avant quelles
ne passent l tape suivante?
De manire idale, lAMDEC processus est ralise en phase de
conception du processus, mais il est possible de la raliser sur un
processus existant pour prendre du recul, valider et optimiser le plan
de surveillance en place.
152

Une tude AMDEC est un travail de groupe, compos, selon les


cas, du pilote de lAMDEC, dune personne qui connat bien la
mthode et qui sera lanimateur du groupe, des oprateurs et du
chef de production qui sont des experts du process tudi et/ou du
produit, ainsi que dun responsable dcisionnaire. Le groupe est
complt de personnes qui apportent une expertise ou un clairage
sur le sujet (service qualit, service aprs vente, marketing et/ou
commerciaux etc.).

Savoirs

1. Constituer un groupe de travail

3. Raliser lanalyse des dfaillances

Une fois la prparation ralise, ltude des dfaillances propre


ment dites peut dmarrer. On recherche ce stade les diffrentes
non-conformits possibles chaque tape du processus, ainsi que les
consquences de ces non conformits, sur le client en priorit, mais
galement sur les tapes suivantes du process.
Le groupe de travail tudie ensuite les causes possibles de ces
dfaillances(un mode de dfaillance peut rsulter de la combinai
son de plusieurs causes, une cause peut tre lorigine de plusieurs
modes de dfaillances). Pour cela, il est possible ici encore dutiliser
aussi la mthode 5M: Moyens de production, Matire premire,
Milieu, Mthode de fabrication, Main duvre.
153

Savoir-tre

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Avant de se lancer dans la ralisation proprement dite des AMDEC,


le responsable de lAMDEC sassure que le groupe a tous les lments
pour connatre prcisment le systme tudi (produit ou processus)
et son environnement. Ces informations sont gnralement, pour le
processus, le descriptif prcis du processus par tapes.
Le processus est dcompos et chaque tape est associe des
critres de conformit-produit attendue (lis aux spcifications pro
duits).
Un historique du fonctionnement concernant le sujet analyser
(retour et plaintes des clients, dfauts de fabrication, arrts de pro
duction) est tabli. Un planning est formalis.

Savoir-faire

2. Prparer ltude, la formalisation du processus

5 valuer les risques


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Exploiter une analyse de risques QSSE

On termine ltude en recensant, pour chaque non-conformit


potentielle, le dispositif de contrle prvu qui permettra, si la nonconformit apparait, de la dtecter et de la bloquer avant quelle ne
passe au stade suivant: contrles produit, autocontrle, etc.
4. Lvaluation de ces dfaillances et la dtermination
de leur criticit

Les non-conformits potentielles repres, il est possible de les coter


et de les hirarchiser en tenant compte de leurs effets, de leurs causes
identifies et du dispositif de contrle prvu. Cette analyse va per
mettre de reprer les tapes du processus les plus critiques et de pro
poser alors les actions pour y remdier.
Le calcul de la criticit de chaque non-conformit se fait en
effectuant le produit des notes de gravit, probabilit dapparition et
de non-dtection des dfaillances.
Criticit = occurrence gravit non-dtection
occurrence ou probabilit dapparition: on estime la fr
quence laquelle la dfaillance est susceptible de se reproduire.
Plus la probabilit est leve, plus la note est importante.
gravit: elle exprime limportance de leffet sur le client; plus
la non-conformit va avoir un impact grave sur le client, plus
la note est importante.
non-dtection: elle exprime la non-efficacit du systme
dtecter la non-conformit si elle apparat; moins la dtection
est fiable, plus la note est importante
Le groupe de travail peut dfinir dautres critres, mais il va sur
tout sassurer que chaque critre est valu dans une plage de notes
prdfinies.
Ci-aprs, 3 grilles de cotation gradues de 1 5; seuls les niveaux
1, 3 et 5 sont prsents.
Remarque: certaines grilles affutent la cotation avec 10 niveaux.
154

Tableau 5.19Exemple de grille de cotation

Permanente

Note
G

Gravit

Perte du client
Non-conformit rgle
mentaire
Fortes pertes finan
cires

Frquente

Insatisfaction client
forte
Perturbation du pro
cessus en aval

Rare

Peu grave pour le


client; occasionne
une irritation

Note
D

Probabilit de
non-dtection

Aucune probabilit
de dtection

Un systme de
dtection est en
place mais nest
pas infaillible

Le systme de
dtection est
infaillible

Savoirs

Occurrence
ou probabilit
dapparition

Note
F

Exemple dAMDEC processus

Savoir-faire

La grille ci-dessous prsente une AMDEC dune entreprise qui


fabrique des meubles sur mesure, et sintresse deux tapes du
processus: la dcoupe du bois et le conditionnement.

Effet de la
dfaillance

Moyens
de
dtec
tion
G

Mauvais
rglage
machine;
drglage
machine

Insatisfaction
client forte
Cots sup
plmentaires

Contrle
alatoire
non for
malis

45

Erreur
humaine

Insatisfaction
client

Aucun
contrle
formalis

tape
du pro
cessus

Nonconformit
produit

Cause
de la
dfaillance

Dcoupe
bois

Dimension
non conforme

Condi
tionne
ment

Erreur
didentifi
cation

Mesures
prven
tives cor
rectives
mliora
tives

155

Criticit

dterminer
3

27

Savoir-tre

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On note ici par exemple la non-conformit potentielle, la cause la


plus probable et la consquence limpact de la non-conformit.
La criticit est ensuite calcule en sappuyant sur le tableau de
cotation donn ci-dessus.

5 valuer les risques


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Exploiter une analyse de risques QSSE

Dans ce tableau la criticit maximale est de 75 (555) puisque la


gravit, loccurrence, la dtection sont values de 1 5.
On peut fixer un seuil de criticit inacceptable. Par exemple, traiter
toute non-conformit suprieure 27. Ici, les deux non-conformits
potentielles sont tudier pour en rduire la criticit.

5. Rduire la criticit des dfaillances

LAMDEC est une mthode de pilotage de lamlioration continue


qui va au-del des simples aspects danalyse de risques. Cest un trs
bon outil de communication et de sensibilisation du personnel aux
consquences dune non-qualit en production, puisque ce travail
est fait en groupe de travail. Elle va permettre de faire ressortir les
points faibles de chaque processus tudi.
partir de donnes obtenues, on dtermine des actions
mettre en uvre afin de rduire les criticits les plus importantes.
On travaille en priorit en agissant sur les causes potentielles pour
viter lapparition de la dfaillance. Si cela nest pas possible ou
pas suffisant, on agit sur les contrles qui permettront darrter
la dfaillance. Il peut sagir de mettre en uvre des modifications
technologiques ou organisationnelles du processus. Dans certains
cas, il est possible dimaginer des systmes anti erreurs (poka-yoke)
pour faire en sorte quil ne soit pas possible de produire une nonconformit.
Les actions, pour tre efficaces, doivent faire lobjet dun
suivi. On tablit ainsi:
un plan daction;
un responsable daction;
un dlai et un budget.
La criticit est rvalue aprs mise en place de laction et retour
des rsultats. Une fois les actions de matrise des risques mises en
place, on rvalue la criticit des processus selon des paramtres
nouveaux. Ce travail implique donc une perptuelle remise en
156

Reprenons lexemple prcdent aprs les mesures prises pour rduire la


criticit des dfaillances.
Non conformi Criticit
ts traiter
initiale

Actions

Gravit

Occur
rence

Non
dtection

Criticit

Dcoupe:
45
Erreur dimension

1 Rglage
5
machine
Entretien pr
ventif
2 Contrle
formalis des
pices (enre
gistrement
sur le bon de
fabrication)

15

Erreur diden
tification
(tiquetage)

Autocontrle

27

CC Exploiter une analyse de risques QSSE


Principes cls
Lanalyse des risques QSSE dbouche sur deux axes de travail qui
ont pour but de rduire le niveau de risques un niveau acceptable:
celui de la protection (mettre en uvre des actions pour diminuer la
gravit des risques) et celui de la prvention (rduire la probabilit
dapparition en agissant sur la cause).

157

Savoir-tre

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Nous voyons dans cet exemple que les criticits sont rduites de 45 15
et de 27 9 en agissant sur les causes et/ou les contrles.

Savoir-faire

Exemple dAMDEC processus

Savoirs

cause de lexistant et un suivi rigoureux dun point de vue plan


daction/impact des plans daction. LAMDEC doit constamment
tre challenge afin de revoir sa pertinence. Il sagit de poursuivre la
dmarche en utilisant la mthode PDCA.

5 valuer les risques


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Exploiter une analyse de risques QSSE

La cartographie des risques


Une fois lvaluation des risques professionnels ralise, lana
lyse environnementale initiale termine et les AMDEC processus
finalises, le responsable QSSE a identifi les risques QSSE ini
tiaux les plus importants. Ce sont ceux dont la criticit est la
plus forte: leur probabilit dapparition est la plus grande et/
ou leur gravit, en terme de consquences, est la plus forte.
Il est alors possible de reprsenter les risques QSSE les plus impor
tants, plus particulirement ceux qui sont inacceptables, dans une
cartographie des risques.
Figure 5.5Cartographie des risques QSSE
Gravit
Forte

Risque initial
inacceptable

Moyenne

Faible
Probabilit
dapparition
Faible

Moyenne

Forte

Le tableau ci-dessous prsente 3 exemples de risques QSSE


majeurs dans une activit.
Tableau 5.20Exemples de risques QSSE majeurs
Qualit
Activit

Opration

Risque

Situation dan
gereuse

Occur
rence

Gravit

Production

Dosage des
produits

Poids non
conforme

Analyse faus
se

MOYENNE

FORTE

158

Risque

Situation dan
gereuse

Occur
rence

Gravit

Production

Analyse
dchan
tillons

Chimique

Inhalation du
produit chi
mique sans
mesures de
protection

FORTE

FORTE

Analyse
journalire

Intoxica
tion de
lopra
teur

Environnement
Activit

Opration

Impact

Situation dan
gereuse

Occur
rence

Gravit

Logistique

Dcharge
ment de
liquides
inflammables

Pollution
des eaux
et sols

Dcharge
ment dans
une zone
sans rtention
et sans sys
tme dobtu
ration

FORTE

FORTE

Dchar
gement
toutes les
heures

Pollu
tion de
la rivire
proxi
mit du
lieu de
dchar
gement

Agir sur la protection et la prvention

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Prvision

La prvision consiste identifier tous les risques QSSE lis une


activit et les coter en termes de gravit et de probabilit pour
aboutir une cartographie des risques.
La cartographie est le point de dpart du programme de pr
vention qui permet de rduire les risques initiaux un niveau
acceptable. Nous avons prvu les risques et il faut maintenant
agir en protection (mise disposition dquipements) et en pr
vention (mesures organisationnelles pour prvenir le risque): ces
deux actions complmentaires sont souvent regroups dans le
terme prvention.
Protection

Pour une dmarche optimale de prvention des risques profession


nels, une bonne protection doit tre recherche afin de rduire les
159

Savoir-faire

Opration

Savoir-tre

Activit

Savoirs

Scurit

5 valuer les risques


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consquences dun accident. Le choix des quipements est dter


min en fonction du risque et des conditions de ralisation des
tches accomplir.
Dans la cartographie des risques, on agit sur lchelle de la gra
vit.
Figure 5.6Rduire la gravit des risques par la protection
Gravit
Forte

Risque rsiduel

Moyenne
Agir sur les
consquences
Faible

Probabilit
dapparition
Faible

Moyenne

Forte

Exemples de mesures de protection


Dans le tableau ci-dessus, en scurit, la toxicit des produits
chimiques reprsente un danger pour la sant des utilisateurs.
La mise en place dune sorbonne permet une manipulation
scurise puisquelle capte, confine et extrait vers lextrieur les
manations chimiques.
En environnement, en cas de dversement de liquides inflam
mables, la mise en place dun obturateur anti-pollution permet
de retenir le produit le temps quil soit pomp ou de le dvier
vers un bassin de rtention afin dviter une pollution.
Dans le cadre de la non-qualit, on peut prvoir un contrle pour
arrter au plus tt la non-conformit donc en rduire les cons
quences chez le client.

160

Prvention

Figure 5.7Rduire la frquence des risques par la prvention

Savoirs

La prvention cherche diminuer la probabilit dapparition. La


mesure de prvention est un moyenqui limine ou rduit un risque:
on agit ici sur les causes.
Dans la cartographie des risques, on agit sur lchelle de la pro
babilit doccurrence.

Gravit
Risque rsiduel
Forte

Moyenne

Prvention :
agir sur
les causes
Moyenne

Forte

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Exemple de mesures de prvention


Dans notre exemple, en scurit, on peut rduire le risque
dinhalation en formant le personnel aux risques chimiques et
en lui transmettant des consignes de scurit indiquant les EPI
porter, les rflexes avoir en mode dgrad ou durgence.
Face au risque qualit, on peut former les oprateurs et sen
sibiliser les fournisseurs, afficher clairement les dosages pour
diminuer le risque derreur et mettre en place une maintenance
prventive pour viter le drglage des machines.
Afin de rduire le risque dpandage, en environnement, on va
rdiger avec le transporteur un protocole de scurit prcisant
toutes les mesures prendre lors du dchargement des pro
duits et sensibiliser le personnel en interne au respect tapes
lies au dchargement et lutilisation des systmes dobtu
ration.

161

Savoir-faire

Faible

Probabilit
dapparition

Savoir-tre

Faible

5 valuer les risques


enQSSE

Comment mener une EVRP...


Raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...

Exploiter une analyse de risques QSSE

Obtenir des risques rsiduels acceptables

Au final, agir sur la prvention ou la protection nous permet


datteindre un niveau de risque acceptable. Lefficacit des deux
actions menes dans le cadre dun programme global de prvention
peut tre mesure par une nouvelle cotation des risques.
Figure 5.8Passer de risques initiaux inacceptables des risques
rsiduels acceptables

Gravit

Forte

Q : contrle automatique des


poids avec alerte
S : mise en place dune
sorbonne
E : mise en place dun
obturateur anti-pollution

Risque rsiduel
inacceptable

Protection :
agir sur les
effets

Q : formation des oprateurs


S : formation du personnel aux
risques chimiques, transmission
des consignes de scurit
E : sensibilisation du personnel
et des transporteurs aux risques
pendant le dchargement

Moyenne

Risque rsiduel
acceptable
Faible

Prvention :
agir sur les
causes
Faible

Moyenne

Probabilit
dapparition
Forte

Nous allons dtailler dans le chapitre suivant les actions types


que nous pouvons engager pour rduire lapparition des risques
en agissant sur les causes, et comment le formaliser dans un pro
gramme de prvention. Tout cela sous limpulsion dune direction
engage dans une politique de prvention.

162

Savoir-tre

163

pandage
de pro
duits dan
gereux

Environ
nement

Inhalation
de produit
chimique

SantScurit

Poids non
conforme

Qualit

Proba
bilit
P

Risque
initial
GxP

Actions
de protec
tion ou de
contrle

Forte Forte

Forte Forte

Savoir-faire

Rtention

Inac
Obturateur
ceptable anti-pollution

Enregistre
ment des
contrles

Sorbonne
Inac
ceptable normalise et
contrle

Forte Moyenne Inac


Autocontrle
ceptable automatique
des poids
avec alerte

Gra
Risques vit
G

Sensibili
sation du
personnel

Protocole
de scurit

Consignes
de scurit

Personnel
form

Formation
oprateur

Rglage
machine

Actions
de pr
vention

Tableau 5.21Matrise des risques QSSE : synthse


Proba
bilit

Faible

Faible

Accep
table

Risque
rsi
duel

Savoirs

Moyenne Accep
table

Moyenne Accep
table

Moyenne Faible

Gravit

Savoirs

Chapitre 6

Quel programme de prventionmettre en place?


Comment assurer la comptence du personnel pour rduire

les risques QSSE?


Quels standards QSSE dfinir pour aider les collaborateurs
sur le terrain?
Comment grer au mieux le matriel?
Dans quel environnement faire travailler son
personnel?
Comment grer les entreprises extrieures et les
fournisseurs?
Comment grer linterface avec les clients dans les
processus commerciaux?

165

Savoir-tre

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoir-faire

Mettre en place
des programmes
de prvention

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

CC Structurer un programme de prvention


Principes cls
Le programme de prvention consiste planifier les actions pr
ventives qui vont tre mises en place dans lentreprise pour rduire
les risques un niveau acceptable. Engag sous limpulsion de la
direction, ce programme est un premier pas incontournable pour
progresser.

De la prvention lamlioration continue


La mise en place dune dmarche QSSE dmarre sous limpulsion de
la direction et sappuie sur un programme de prvention. Face aux
impratifs de la rglementation et sa mise en conformit, des rsultats
des analyses des risques SSE ainsi que des risques de non qualit (qui
suit bien sr une coute des besoins des clients), lentreprise sorganise
pour rduire au maximum ses risques en agissant, nous lavons vu, sur
deux axes complmentaires: la protection et la prvention.
Pour rduire les risques, nous travaillons nouveau sur les 5 M.
Main duvre: comptence et responsabilisation du personnel;
Mthodes: formalisation des bonnes pratiques, la mise en place
dune organisation adapte;
Moyens: mise disposition de moyens, matriels performants;
Milieu: cration denvironnement de travail scurisant, adapt;
Matires premires: travail en amont sur les fournisseurs afin
quils fournissent des produits conformes aux attentes.
Des priorits sont fixes, des objectifs dfinis. Les rsultats
sont mesurs. Un bilan valide les acquis et redfinit, si besoin, les
objectifs.
166

On ajoute couramment ces critres ceux du Management


moteur ainsi que la Mesure qui permet de vrifier lefficacit des
actions engages pour matriser les risques des processus cls.
Figure 6.1Les tapes de la dmarche de prvention
Analyse des risques SST
Analyse des impacts significatifs en
environnement
Analyse des risques qualit
coute client

Analyse de la conformit
rglementaire
Veille rglementaire

Savoirs

Engagement de la
direction

Risques cls
QSSE

Politique de
prvention

Comptences
Responsabilits

Objectifs risques
rsiduels

Systme
documentaire

Processus matriss

Rsultats

Mesures

Bilan

Une fois cette tape russie, lentreprise peut sengager dans


une dmarche relle damlioration continue base sur le progrs
continu, que nous aborderons dans le chapitre 9.

Une politique de prvention


la lecture des rsultats de ltat des lieux (bilan rglementaire,
analyse de risques en SST, analyse des impacts environnementaux
et analyse de donnes internes et externes en qualit), la direction
dtermine sa politique QSSE de prvention, et plus concrtement les
167

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Gestion du matriel, des


moyens et du milieu

Savoir-faire

Actions soustraitants

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

objectifs mesurables atteindre. Ainsi, la politique QSSE exprime


les orientations donnes par la direction dans ces domaines, elle
donne le sens de la dmarche: cest la rfrence permanente pour les
discours et les actions du responsable QSSE.
Exemple de politique de prvention QSSE
Notre socit, CELY, a pour objectif dassurer la qualit de nos
produits tout en prservant lenvironnement et la sant-scurit
de nos salaris, et ce en nous appuyant sur la rglementation
applicable et sur des mesures permanentes de prvention.
Plus spcifiquement, notre politique de prvention QSSE, labo
re aprs une analyse des risques QSSE de nos activits, sarti
cule autour des cinq axes suivants:
1. Vrifier que lensemble de nos quipements est normalis,
adapt et contrl.
2. Mettre en place des ressources et une organisation interne pour
assurer une maintenance prventive systmatique de nos qui
pements.
3. Rdiger des procdures et des consignes les faire connatre
aux salaris et en vrifier rgulirement la bonne comprhen
sion, et leur application.
4. Identifier, grer les comptences ncessaires en matire de
QSSE, dterminer les formations et sensibilisations nces
saires et sassurer de leur efficacit.
5. Accompagner nos quipes par un management exemplaire et
facilitant.
Ces axes de travail doivent nous aider rduire nos risques QSSE
un niveau acceptable, garantir la satisfaction de nos clients
tous les coups, assurer la scurit de nos salaris au quotidien
et rduire nos impacts environnementaux un niveau raison
nable.
Monsieur X, prsident de CELY

168

Une fois les grandes orientations donnes par la direction travers


la politique QSSE, il est important de fixer des objectifs de progrs
mesurables. Chaque objectif sera par la suite associ une valeur
cible qui formule les valeurs concrtes atteindre. Cette approche
assure la mise en uvre oprationnelle de la politique de lentre
prise.
Les objectifs et cibles permettent de passer de lintention
laction. Ils peuvent tre dclins par atelier ou par activit. Les
objectifs dans ce cadre sont souvent lis la rduction de la criticit
des risques. En effet, travers des mesures de prvention, on cherche
rduire les risques et leur criticit.

Savoirs

Se fixer des objectifs mesurables

Exemples dobjectifs QSSE


Cible

Qualit

Supprimer les dfauts potentiels


de serrage
Criticit initiale: 80

Criticit < 30

Sant-scurit

Rduire les accidents dus aux


coupures
Criticit inacceptable

Rduire le risque
un niveau accep
table

Environnement

Supprimer le risque de dver


sement de produits toxiques au
dchargement

Rduire le risque
un niveau accep
table

Savoir-faire

Objectif

Formaliser son programme de prvention


Ltape de planification se termine par la formalisation dun plan
daction qui dtermine qui fera quoi et dans quel dlai. Le plan
daction permet de formaliser les actions mettre en uvre pour
atteindre les objectifs fixs, les moyens ncessaires pour russir, ainsi
que les responsabilits associes. Il peut tre notamment complt
par des fiches daction. Une fois valid par la direction, sa ralisation
est suivie rgulirement.

169

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Domaine QSSE

Environnement
Rduire les
impacts sur
leau

Scurit
Rduire le
risque de cou
pure en sensibi
lisant le person
nel au port des
gants

Orientations
de la
politique

170

Respon
sable de
laction

3 mois
3 mois

Correspon
dants QSSE

Moyens: fournir des gants aux normes


et adapts aux risques
Matire/Matriel: vrifier le bon tat des Correspon
EPI, leur date de premption et/ou leur dants QSSE
dure dutilisation

3 mois

Service main 3 mois


tenance

Milieu: mettre une signaltique sur


chaque poste risque

6 mois

A raliser

Ralis

Ralis

En cours

En cours

Ralis

2 mois

Responsable
QSSE et
managers

Ralis

1 mois

Dlai de
tat
ralisa davan
tion
cement

Mthode: formaliser travers des


consignes les EPI porter par poste de
travail

Main uvre: clarifier les responsabilits Direction


QSSE et mettre en place des relais pour
le contrle du port des gants
Mettre en uvre une sensibilisation au Managers
port des gants pour chaque poste
risque

Actions

Supprimer les
Main uvre: mettre en uvre une sen Responsable
risques de dverse sibilisation aux risques lis au dchar QSSE
ments
gement
Objectif: zro acci
dent li au dver
sement

Rduire les acci


dents dus aux cou
pures un niveau
modr
Criticit <10

Objectifs
annuels

6 Mettre en place des


programmes de prvention
Structurer un programme de prvention

Assurer la comptence du personnel


Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

Exemple de programme de prvention

Objectif:
criticit <40

Qualit
Supprimer les
Production de
dfauts potentiels
non-conformit de serrage

Service main 6 mois


tenance

Moyens: sassurer de la prsence sys


tmatique dun oprateur habilit

2 mois

Mthodes: inclure la notion de risque


dans la consigne de poste

En cours

1 mois

Service
maintenance

Service achat 6 mois

Moyens: talonner lappareil de


contrle tous les mois
Matires premires / Matriel: agir sur la
conformit des matires premires

Savoir-faire

A raliser

1 mois

A raliser

En cours

A raliser

Ralis

En cours

En cours

Ralis

Milieu: amliorer la luminosit au poste Responsable


maintenance

Managers de
production

3 mois

Main uvre: qualifier les personnes aux Responsable


postes
QSSE

Matire/Matriel: mettre en place une


Service main 6 mois
rtention et un obturateur anti-pollution tenance

Service main 6 mois


tenance

Milieu: installer un affichage de vigi


lance dans la zone de dchargement

2 mois

Correspon
dants QSSE

Mthodes: rdiger une consigne de


dchargement au poste
laborer des protocoles de scurit
avec les transporteurs

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Savoir-tre

171

Savoirs

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention

Assurer la comptence du personnel


Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

CC Assurer la comptence du personnel


Principes cls
Le responsable QSSE, en collaboration avec la direction des res
sources humaines, sassure que chacun dispose bien des comp
tences cls afin de mener efficacement ses activits et appliquer
les consignes dfinies. Il vrifie ainsi la bonne gestion des comp
tences au sein de lentreprise. Mais avant mme de parler de
comptence, il est important que chacun sache quelles sont les
responsabilits en matire de qualit, de sant-scurit et denvi
ronnement.

Clarifier lorganisation en matire de QSSE


Le responsable QSSE a une responsabilit et une autorit dfinies
pour sassurer que le management QSSE est mis en uvre en tout
temps. Il est impliqu dans les futurs projets de la direction afin de
vrifier quelles nauront aucune consquence sur le management
QSSE.
Lorganisation QSSE met en place les moyens adquats et chaque
manager sassure ensuite du respect des bonnes pratiques et/ou alerte
en cas de manquement aux exigences QSSE ou de drive.

Reprer les responsabilits de chacun


Pour garantir la matrise des risques, le responsable QSSE sentoure
dun personnel technique et dencadrement ayant lautorit et les res
sources ncessaires pour accomplir ses fonctions en QSSE. Il sassure
galement, en lien avec le responsable des ressources humaines, que
les collaborateurs sont comptents et bien forms au systme de
management QSSE.
172

Savoirs

Plus concrtement, il sagit de prciser la responsabilit, lauto


rit et les rapports entre tous les membres du personnel qui grent,
excutent ou vrifient les travaux touchant la qualit, la scurit et
lenvironnement. Un organigramme permettra davoir une lisibilit
de lorganisation et des liens entre les structures ou units avec une
identification claire des responsables pour chaque activit.
La direction fixe les grands axes de la politique QSSE, le responsable
QSSE met en place le systme de management et saide de relais pour
sassurer de la bonne application des actions engages tout en collabo
rant avec les autres services, notamment le service de formation, rgle
mentation et communication, afin de faire vivre le systme.

Formaliser les responsabilits et les comptences


requises des collaborateurs

Savoir-faire

Le personnel qui effectue des tches spcifiques en QSSE doit tre


qualifi sur la base dun niveau dtudes, dune formation, dune
exprience approprie et/ou de comptences dmontres. Cette
obligation assure en partie la matrise des risques QSSE.
Dans certains cas, il faut identifier des technicienshabilits
et sassurer que seul ce personnel aura accs aux zones ncessitant
une habilitation (habilitation lectrique B2T pour les chargs de
travaux sous basse tension, autorisation de conduite dappareils de
levage). Il est alors pertinent dafficher devant la zone consid
re le nom des personnes habilites et dinterdire laccs aux autres
membres du personnel.
Remarque: lhabilitation suppose une qualification technique,
laptitude mdicale donne par le mdecin du travail et une forma
tion la scurit adapte la tche raliser.
La fiche de fonction

Une fiche de fonction permet de dfinir les missions QSSE ainsi


que les comptences de chacun ncessaire pour tenir le poste. Cette
fiche peut galement contenir les habilitations spcifiques.
173

Savoir-tre

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La qualification du personnel

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention

Assurer la comptence du personnel


Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

Exemple de fiche de fonction du responsable QSSE


Missions essentielles du poste
Assister le directeur dans la formulation de la politique QSSE et sa mise en
uvre
Identifier les exigences clients (Qualit), les risques (Sant-Scurit), les aspects
environnementaux significatifs (Environnement) et assurer la veille rglementaire
Participer la dfinition des objectifs QSSE en collaboration avec le comit de
direction
Piloter les plans dactions pour rduire les risques QSSE un niveau accep
table et engager une dmarche damlioration continue
Transmettre les rsultats QSSE aux parties intresses
Sensibiliser les correspondants QSSE
Sassurer que les analyses des accidents, incidents et non conformits QSSE
survenus sur le site soient ralises pour engager des actions de progrs
Communiquer sur les thmes QSSE lensemble du personnel
Alerter en cas de drives

Sous la responsabilit directe du directeur


Interlocuteurs externes
Clients et fournisseurs;
Autorits: inspection du travail, DREAL;
Parties intresses: associations, riverains;
Experts et organismes certificateurs.

Missions en Qualit Sant-Scurit Environnement


Mettre en uvre lanalyse des risques QSSE, la mettre jour
Assurer la conformit rglementaire QSSE
Dployer la politique QSSE
Suivre lavancement des plans dactions QSSE
Piloter la gestion des rclamations
Construire et communiquer le tableau de bord QSSE
Mettre en uvre les procdures QSSE en collaboration avec les managers et
autres moyens de prvention/protection
Raliser des audits rglementaires, systmes et terrains
Raliser un plan de communication et danimation QSSE
Sensibiliser le personnel, animer la dmarche QSSE: 15 mn QSSE
Animer le progrs en dployant une culture de la rsolution de problme
Construire, communiquer et exploiter le tableau de bord QSSE
Entretenir les certifications QSSE

174

La matrice de comptences

Savoirs

Comptences requises
Connaissance de la rglementation (code du travail et code de lenvironnement)
Connaissance des rfrentiels ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
Connaissance des mthodes de management de lenvironnement, qualit et
scurit
Rdaction et mise en forme de procdures crites
Pratique des outils QSSE cls (rsolution de problme, analyse de risques,
tableau de bord, approche processus, etc.)
Auditeur QSSE

La matrice de comptences est un document qui synthtise, sous


la forme dune liste, lensemble des ressources humaines dans les
domaines QSSE. Non seulement la matrice de comptences per
met de grer lensemble des ressources alloues, et ce mme en cas
de congs, mais elle offre de plus une vue globale des comptences
de ces ressources et permet dvaluer, par exemple, les besoins en for
mation.

Domaines de comptence
QSSE

M. X Mme Y

M. W

Mme Z

Personnes habilites

laboration des bordereaux de suivi des


dchets

talonnage du matriel

x
x

Auto-contrle produit

x
x

Laccueil des nouveaux embauchs

Le responsable QSSE vrifie lexistence dune procdure dtaillant


laccueil dun nouvel arrivant, comprenant:
les informations gnrales et administratives (valeurs de lentre
prise, rglement intrieur,);
le contexte rglementaire associ aux activits de lentreprise;
175

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Intervention sur les installations lectriques

Savoir-faire

Exemple de matrice

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention

Assurer la comptence du personnel


Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

le systme de management de la qualit, scurit et environne


ment sil existe;
les rgles dhygine et de scurit.
Lensemble de ces informations peut tre intgr dans un livret
daccueil.
Afin de sassurer de rpondre aux exigences du code du travail en
matire de formation, le responsable QSSE vrifie que laccueil est ra
lis avant toute prise de poste. Il met en place une organisation interne
dfinissant qui fait quoi et surtout qui informe sur quoilors de larrive
dun nouvel embauch. Celui-ci ne pourra commencer travailler qu
condition que ce parcours dinsertion soit mis en place.
Exemple de parcours dinsertion
Figure 6.2Exemple de parcours dinsertion
TAPE 1
RESSOURCES HUMAINES

Prsentation de lentreprise

Valeurs de lentreprise

Qualifications/Formations
enQSSE

TAPE 2
RESPONSABLE QSSE

Les rgles de circulation des


vhicules et engins de toute nature
sur les lieux de travail et dans
ltablissement
Les chemins daccs aux lieux
dans lesquels il est appel
travailler ainsi quaux locaux
sociaux
Les issues et dgagements de
secours utiliser en cas de sinistre

TAPE 3
MANAGER

Les comportements et les gestes


les plus srs en ayant recours, si
possible, des dmonstrations
Les modes opratoires retenus sils
ont une incidence sur sa scurit ou
celle des autres travailleurs
Le fonctionnement des dispositifs
de protection et de secours et les
motifs de leur emploi

Les consignes dvacuation, en cas


notamment dexplosion, de
dgagements accidentels de gaz ou
liquides inflammables ou toxiques,
si la nature des activits exerces
le justifie

Le manager saide galement de consignes de scurit ralises


pour chaque poste de travail (qui dcoule de lEvRP:valuation des
risques du personnel, prsente dans le chapitre 5).
176

Savoirs

Dans le cadre dun systme QSSE, il est bien sr pertinent dlar


gir cette obligation et cette pratique aux domaines de la qualit et
de lenvironnement. Nous proposons ci-aprs un exemple de proc
dure daccueil QSSE pour les nouveaux embauchs, les stagiaires ou
les intrimaires (mais galement les visiteurs concerns par ltape
2), ainsi quun exemple de consigne de poste o le collaborateur va
dcouvrir les risques QSSE de son activit.
Exemple de procdure daccueil des nouveaux
embauchs
Procdure
formation nouvel embauch
Prsentation

Documents

Prsentation
de lentreprise
(administratif)

Ressources
humaines

Fiche daccueil
Plaquette de lentreprise
Contrat

Prsentation
du systme de
management QSSE

Responsable
QSSE

Film accueil
Visite de lentreprise
Attitude adopter en situa
tion durgence

48h
3

Prsentation du poste, Manager


des risques QSSE et
consignes QSSE asso
cies

Consignes QSSE au poste


Modes opratoires
Procdures QSSE

Prsentation du tuteur

Organisation du tutorat

Manager et tuteur

PRISE DE FONCTION UNIQUEMENT APRS LE PASSAGE DES TAPES 1 4

1 mois Bilan avec le manager


Ncessit de sensibiliser ou former de nouveau la personne OUI/NON

3 mois Si OUI: nouveau bilan avec le manager aprs la formation

Dterminer les besoins en formation

Le responsable QSSE aide formuler les objectifs en ce qui concerne


la formation et les comptences du personnel de lentreprise. Il
sassure de lexistence dune politique et de procdures pour identi
fier les besoins en formation et assurer la formation du personnel.
Le programme de formation correspond aux tches actuelles et
aux tches futures prvisibles dans les domaines de la qualit, sant,
scurit et environnement. Le renouvellement doit tre stipul do
lintrt dlaborer un plan de formation.
177

Savoir-tre

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Responsable

Savoir-faire

tapes

Version 1
Date:

178

M. SO

2011

2011

2011 22/12/11 NC

Mme
MM

Date
2011

Ralise
le

13/04/11

13/04/11

13/04/11

Ralise
le

2016

2016

2016

renou
veler

Date

renou
veler

CACES
(Certificat daptitude la
conduite en scurit)

Contrle dimensionnel

M. AM

Person
nel
former

2010

2010

Date

23/04/10

23/04/10

Ralise
le

2012

2012

renou
veler

(Sauveteur secouriste
du travail)

SST

Thmes de formation en QSSE

2013

2013

Date

02/02/13

02//02/13

Ralise le

2014

2014

renou
veler

Formation au tri des


dchets

6 Mettre en place des


programmes de prvention
Structurer un programme de prvention

Assurer la comptence du personnel

Le systme documentaire QSSE


Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

Exemple de plan de formation

179

Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Lefficacit des actions de formation mises en uvre est value


pour les raisons suivantes:
Rpondre aux exigences lgales et normatives (ISO 9001 par
exemple).
Identifier les responsabilits de chacun (ex: service formation,
managers, direction...) afin daccrotre les probabilits de succs
de la formation.
Dmontrerla valeur ajoute de la formation.
Impliquer les managers dans la formation de leurs collaborateurs
et son valuation.
Certifier les connaissances et/ou comptences acquises par les
forms.
La vrification de lefficacit de la formation ncessite davoir cla
rifi les objectifs pdagogiques et oprationnels de la formation. Les
objectifs pdagogiques sont ceux lis la formation proprement dite
et sont vrifis en fin de stage (ils traduisent ce que les participants
ont appris, et/ou appris faire).
Les objectifs oprationnels sont spcifiques lentreprise, ils for
mulent les rsultats attendus aprs que les participants aient mis en
pratique leurs acquis. Ces rsultats oprationnels dpendent de la
mise disposition par les managers de moyens adquats (temps,
matriels, suivi, etc.).
En sortie de formation, un quiz peut tre ralis avec des exer
cices pour vrifier que les objectifs pdagogiques sont atteints en
matire de savoir, savoir-faire. Des simulations permettent de vri
fier les acquis en termes de savoir-tre. Sur le terrain, le responsable
QSSE en collaboration avec les managers peut valuer de manire
rgulire lefficacit des formations par des mises en situation des
salaris, lors dexercices mais galement lors des audits systmes ou
audits terrains.

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention

Assurer la comptence du personnel


Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

Exemple de test de validation des acquis SSE


TEST SCURIT ENVIRONNEMENT
Nom:

Prnom:
Date:

Nouvel embauchr
Stagiaire
r
Intrimaire
r

Formation spcifique que vous dtenez:


Carister

Sauveteur secouriste du travail

Levage r

Thme 1: les protections individuelles


1. Citez 3 protections individuelles utilises dans les ateliers:
..............................................................................................................................
Thme 2: les consignes gnrales de scurit
1. Linterdiction de fumer sur le site est signale ds lentre du site par:

r des panneaux dinterdiction

r un marquage au sol

2. Existe-t-il des zones rserves aux pitons?



Non r
Oui r
Si oui, comment sont-elles signales? .........................................................
3. Je me blesse mon poste de travail:

r Je continue mon travail

r Je consulte linfirmire ou les secouristes

4. En cas de dbut dincendie:

r Jteins le feu avec lextincteur appropri le plus proche


r Je quitte mon poste
5. Lalarme retentit:

r Je me rends au point de rassemblement en me dirigeant vers les sorties de


secours

r Jattends que les collgues sortent

180

Savoirs

Le responsable QSSE et/ou les managers et/ou les RH tiennent


jour les enregistrements des habilitations, des autorisations, de la
comptence, des qualifications professionnelles, de la formation, des
aptitudes et de lexprience de tout le personnel et ventuellement, si
cest applicable, une documentation relative la dlgation de signa
ture et la dsignation dun supplant. Cette information doit tre
facile daccs et inclure la date de confirmation de lautorisation et/
ou de la comptence.
Lenregistrement et larchivage des attestations de formation sont
en copie dans chaque dossier individuel.

CC Dfinir des standards QSSE: le systme


documentaire QSSE

Les documents sur lesquels repose le systme QSSE


Le systme documentaire aide le responsable QSSE clarifier,
structurer lorganisation et plus globalement les pratiques dve
loppes au sein de lentreprise pour assurer la matrise des risques
QSSE. Le principe est de formaliser de manire simple et adapte les
lments cls du systme de management QSSE qui vont permettre
chacun de mettre en uvre les bonnes pratiques dans le cadre de
son activit en situation normale mais aussi en situation durgence.
Le systme QSSE est mis en uvre en sappuyant sur des docu
ments hirarchiss comme indiqu par la pyramide 4 niveaux ci-
dessous.

181

Savoir-tre

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Un systme documentaire permet au responsable QSSE de struc


turer le management QSSE. Il dtermine les documents sur les
quels repose le systme QSSE, la pertinence dun manuel QSSE,
les documents oprationnels rdiger. Le systme documentaire
est gr pour garantir la mise jour des documents et leur dispo
nibilit.

Savoir-faire

Principes cls

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel

Le systme documentaire QSSE

Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

Figure 6.3Lensemble documentaire dun systme QSSE


Manuel QSSE
Document dcrivant la
politique et lorganisation
de lentreprise

Processus - Procdures
Documents dcrivant les activits
Documents dcrivant
Qui fait quoi ?
Instructions de travail et formulaires
Documents dcrivant les mthodes (le comment ?)
et les moyens de mise en uvre des activits
(modes opratoires - consignes QSSE)

Enregistrements
Documents de preuve crite des activits
(Comptes rendus - Rapports)

La gestion documentaire

Pour chacun des documents, il est ncessaire de clarifier:


qui valide avant diffusion ces documents;
qui les gre;
qui les met jour;
comment ils sont diffuss (ces dispositions sont dcrites dans la pro
cdure des procdures ou procdure de matrise documentaire).
Si les modes opratoires sont labors au sein de groupes de tra
vail pour construire collectivement le systme documentaire et en
faciliter lappropriation par chacun, les procdures sont plutt rali
ses avec lencadrement. Le manuel, quant lui, est souvent le tra
vail du responsable QSSE.
chaque rdaction, les quipes travaillent en cinq temps:
182

Un document cr se doit dtre:


utile,
rfrenc,
valid avant diffusion,
mis disposition des collaborateurs concerns,
expliqu aux acteurs,
mis en application aprs mis disposition des moyens adquats,
mis jour en cas de besoin. Tout document prim est retir,
pour viter sa confusion avec les documents jour.
Le responsable QSSE sassure que chaque service dispose bien
dune liste des documents avec leur indice de version en vigueur, cela
inclut la gestion des documents dorigine extrieure (rglementation,
donnes clients, etc.).

Savoirs

La pertinence dun manuel QSSE


Le manuel QSSE est loutil de rfrence de votre systme de mana
gement, mme si ce manuel nest exigible quen qualit. Il sagit dun
vecteur de communication interne et externe. Il prsente les disposi
tions prises par lentreprise pour la mise en place, le dploiement, le
suivi et lamlioration continue dun systme de management.
Le manuel QSSE scrit plutt une fois que le systme de manage
ment est mis en uvre cest--dire une fois que les risques et impacts
ont t identifis, que des programmes de prvention sont mis en
place et que la dynamique de progrs continue est oprationnelle.
Nous proposons un exemple de sommaire dans le chapitre8.
183

Savoir-tre

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Les bonnes pratiques de la gestion documentaire

Savoir-faire

1. Analyser les risques, les objectifs attendus.


2. Dcrire les rgles de travail mettre en uvre pour matriser les
risques ou atteindre lobjectif fix.
3. Tester, mettre en pratique, ajuster si besoin.
4. Valider le document, le diffuser de manire officielle, former le
personnel.
5. Vrifier intervalles rguliers la validation et la pertinence du
document par des audits ou autres.

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programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel

Le systme documentaire QSSE

Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

Les documents oprationnels


Les procdures

Les procdures sont des documents internes qui dcrivent les rgles
dorganisation dfinies au sein de lentreprise et notamment qui
fait quoi, o, quand, pourquoi, pour quels objectifs
et quels sont les risques associs. Elles donnent toute information
relative aux spcifications de travail, la mthode de travail, aux
moyens utiliss et aux enregistrements qui font suite aux travaux.
Les procdures peuvent tre prsentes avec une feuille en-tte
qui comprend:
son nom et sa rfrence (par exemple P pour procdure, E pour
environnement, S pour scurit, Q pour qualit), le service
concern (FAB pour la fabrication, LOG pour la logistique,),
sa version (une lettre, un chiffre ou une date), ainsi que la rf
rence complte (par exemple P-E-FAB-1 pour Procdure envi
ronnementale du service fabrication version 1);
le nom et visa des rdacteurs, vrificateurs et approbateurs;
la date dapplication, ou par dfaut la date dapprobation.
Sur le fond, la prsentation peut tre un logigramme de circu
lation dinformation sur lequel figurent les diffrentes tches per
mettant darriver au rsultat (chronologie des tches, comptences
sollicites) ou un texte parfois plus explicite.
Une procdure est un document destin fixer le mode de fonc
tionnement dune organisation sans dcrire dans le dtail les opra
tions (cest lobjet des consignes ou modes opratoires). Elle renvoie
si besoin aux documents complmentaires. Le texte comprend un
sommaire simple: objet, objectif (quels sont les rsultats viss, les
risques matriser), ventuellement les acteurs concerns, les docu
ments associs puis le dtail de la bonne pratique.
184

Le responsable QSSE valide la conformit de la procdure avec


le rfrentiel choisi et sa cohrence dans le systme de management
QSSE.
Exemple de procdure QSSE
QSSE

P-QSSE-1

Traitement des accidents/incidents et non conformits


MODIFICATION23/04/2013: Ajout annexe n 2 et modification de lannexe n

I. OBJET/ BUT de la procdure

Savoirs

Socit MOGOIN

Lobjectif de cette procdure est dtablir un mode de fonctionne


ment qui permette de consigner tous les accidents, incidents et non
conformits qui surviennent dans lentreprise, de prendre les actions
appropries en cas daccident, denquter et de les analyser afin de
prendre les mesures correctives et prventives qui simposent pour
viter la rptition dvnements semblables.

II. ENREGISTREMENT
Les non-conformits, accidents, incidents sont enregistrs par
les managers sur une fiche globale de dysfonctionnement QSSE,
lexception des accidents scurit du travail enregistrs sur un
document spcifique.

III. LENQUTE INTERNE


Lenqute interne a pour but de regrouper toutes les informa
tions relatives laccident ou lincident ou de lapparition de la
non-conformit. Les participants cette enqute sont, selon les cas:

185

Savoir-tre

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Accident: problme ayant entran un bless, problme ayant


entrain une pollution environnementale.
Incident: problme qui aurait pu entraner un bless ou dclen
cher une pollution, ou une non-conformit produit.
Non-conformit produit: non satisfaction aux exigences dfi
nies du produit.
Non-conformit QSSE: non satisfaction aux exigences dfinies
dans le systme de management QSSE.

Savoir-faire

Dfinitions:

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel

Le systme documentaire QSSE

Grer le matriel
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Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

les oprateurs concerns, les managers, le bless, les tmoins de


laccident ou incident, le responsable direct du bless, lanima
teur de prvention des risques professionnels et/ou le responsable
QSSE.
Cette enqute, ralise sur le terrain, comprend entre autres les
points suivants:
la date, le lieu, le secteur ou service concern;
le produit, le processus le cas chant;
la victime pour les accidents du travail;
la nature des blessures, du type de pollution, des nonconformits;
les faits;
les causes possibles.
Les rsultats sont nots sur la fiche de dysfonctionnement ou la
fiche de dclaration daccident.

IV. MTHODE DANALYSE des dysfonctionnements


Il sagit, aprs avoir recueilli des faits, dorganiser les informations,
dimaginer les causes et den dfinir lenchanement. Larbre des
causes, mais galement la mthode des 5M et les 5 Pourquoi
permettent de trouver lorigine du problme.
Sont ensuite identifies des actions correctives qui viteront
la rapparition des causes, une fois avoir vrifi que les causes
dtectes sont bien les causes relles. Des actions prventives sur
les risques potentiels peuvent tre galement proposes. Le plan
daction est valid par le manager. Ce plan dfinit les responsables
de la mise en uvre des actions et ensuite le droulement. La fiche
de dysfonctionnement remplie est adresse en copie au responsable
QSSE.

186

V. VRIFICATION DE lEFFICACIT

VI. FLASH QSSE


Un flash QSSE est rdig et affich au tableau daffichage QSSE
pour informer lensemble du personnel et le sensibiliser aux actions
mises en uvre.

Savoirs

Une fois les actions correctives mises en uvre, les managers en


vrifient lefficacit chaud et froid (aprs 3 mois). La non appa
rition du dysfonctionnement tudi atteste de lefficacit des solu
tions.

Date dapplication:
Validation manager:

Linstruction, ou consigne, rdige par le responsable QSSE est des


tine aux oprationnels et doit par consquent tre rdige en col
laboration avec ceux qui excutent les tches quelle dcrit, ceci afin
de faciliter leur appropriation. Elle rpond comment doit-on
faire ?. Linstruction doit tre simple et comprhensible par tous
(logigramme, symboles, check-list).
Elle va dcrire une tche, cest--dire une succession dtapes
indissociables effectues sous le contrle dun seul responsable dans
un seul intervalle de temps, et un objectif prdtermin.
En qualit, les spcifications du produit et des exigences sont
ncessaires pour vrifier si les produits rpondent aux attentes du
client.

187

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Les instructions, consignes, modes opratoires,


spcifications en QSSE

Savoir-faire

Validation responsable QSSE:

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programmes de prvention

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Le systme documentaire QSSE

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Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
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Exemple de consigne SSE


FICHE DE POSTE Manipulation de produits liquides
DANGERS/RISQUES
MANIPULATION/STOCKAGE
Points contrler:
Fonctionnement de la douche de scurit la prise
de poste
Rtentions
Prsence du Kit anti-pollution
Extincteurs
La fiche de donnes de scurit
Bon tat et tiquetage des emballages
Informations sur ltiquetage
Port des EPI
EPI

SCURIT
Appeler le service des secours au 018.
En cas de contact avec la peau, retirer les vtements souills et laver les
parties atteintes grande eau.
En cas de projection oculaire, laver grande eau pendant 10 minutes.
En cas dinhalation, retirer la personne de la zone pollue.
ENVIRONNEMENT
Appeler le service des secours au 018.
Dclencher la vanne dobturation.
Utiliser labsorbant kit dintervention anti-pollution.

Exemple de consigne en environnement


CONSIGNE EN ENVIRONNEMENT
UTILISATION DU KIT ANTI POLLUTION
Les kits anti-pollution sont placs dans chaque zone o sont stocks les pro
duits chimiques.
En cas dpandage de produits chimiques:
Mettre les quipements de protection individuelle (EPI) disponibles dans le kit
Traiter la pollution en utilisant le kit anti-pollution
Rcuprer les absorbants en utilisant les fts de rcupration de dchets souills
Prvenir le manager
Remplir la fiche incident/accident

188

Exemple de mode opratoire QSSE


MODE OPRATOIRE Montage tape 5
Risques
Qualit: erreur de pice au montage
Environnement: gestion des dchets(produits dfectueux)
Consignes Qualit
Le montage se fait selon le plan. Vrifier laspect de la pice 59 (aucun
dfaut daspect).

Savoirs

Sant-Scurit: blessure la main

En cas de doute, alerter le manager


Poser la pice rf. 59 sur le socle rf 55. Tourner dun quart de tour vers la
droite. Attendre le clic de validation.
Ajouter au-dessus une tiquette verte. Si le montage est impossible,
contacter le manager
Consignes Sant-Scurit
Le port de gants est obligatoire.
Consignes Environnement

Les enregistrements sont trs utiles au bon fonctionnement du sys


tme QSSE. Ils sont dfinis par lISO comme des documents
prsentant des rsultats obtenus ou la preuve de la ralisation
dune activit . Les enregistrements permettent de dmontrer
quun vnement, un acte li lactivit de lorganisation a bien
t effectu. Il permet den garder la trace formelle en documen
tant la traabilit.
Le tableau denregistrement permettra quant lui de visua
liser sur un seul document lensemble des enregistrements du
systme QSSE avec leur lieu darchivage et leur dure de conser
vation. Le suivi de cette documentation est indispensable pour
assurer la matrise de ses activits et pouvoir en faire la dmons
tration.

189

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Les enregistrements

Savoir-faire

Les produits dfectueux sont mettre dans le bac rouge prvu cet effet.

190
valuations Respon
fournis
sable
seurs
qualit
Enregistre
des forma
tions

Qualit

QSSE

Q-07

H-05

Respon
sable for
mation

oprateur

Feuille de
contrle
poids

Qualit

Q-02

Classe
ment

Article
R4121-1 du
code du tra
vail

Chapitre 8.2
ISO 9001

Service
RH

Service
Qualit

Service
contrle

Fichier
intranet
scurit

Fichier
intranet
scurit

Environ
nement

Chapitre 4.3.1 Fichier


intranet
ISO 14001

Rglementa
tion

Respon
Article
sable main R4226-16 du
tenance
code du tra
vail

Registre
Scurit

Respon
sable
scurit

Scurit

EvRP

Scurit

S-04

Respon
sable envi
ronnement

mission

S-01

AES

Environ
nement

ENV-01

Libell

Domaine

N
enregis
trement

Service
RH

Service
qualit

Service
contrle

Bureau
service
mainte
nance

Bureau
respon
sable
scurit

Illimit

2 ans

5 ans

Illimit

Bureau
Illimit
respon
sable
environne
ment

Lieu de
Dure de
conserva conser
tion
vation

2015

Des
truc
tion

6 Mettre en place des


programmes de prvention
Le systme documentaire QSSE

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel

Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

Exemple de tableau denregistrement

Savoirs

Il est pertinent dintgrer dans ce tableau denregistrement


lensemble des documents QSSE tels que les audits internes QSSE,
les revues de directions, etc.
Une bonne matrise des enregistrements doit permettre de:
stocker lensemble des donnes en matire de QSSE en vue des
audits internes, externes ou en cas de gestion de crises;
garantir aux acteurs la fiabilit et la rapidit des renseignements
diffuss;
pouvoir trouver lhistorique des donnes pour dclencher si
besoin des actions correctives ou prventives suite aux dysfonc
tionnements;
dfinir les modes de destruction des enregistrements adapts aux
risques de suret et de confidentialit.

CC GRER LE MATRIEL

La gestion du matriel au sein de lentreprise va permettre dassu


rer la disponibilit, ladaptation et la conformit des quipements,
matriels et dispositifs mis en place en matire de prvention.
Dans le cadre de la gestion des produits, des accidents et des
impacts environnementaux, il est donc essentiel de sassurer de la
fiabilit des quipements utiliss dans les entreprises.

La mise en place dune gestion du matriel et de lquipement


requiert une organisation allant de la disponibilit et la fiabilit du
matriel ladquation du matriel avec le travail excuter mais
aussi de la vrification de ltat du matriel. En effet, lemployeur est
responsable de la maintenance du matriel dans le cadre de lorgani
sation de la prvention et de lassurance des meilleurs des conditions
dhygine et scurit au travail.
191

Savoir-tre

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Principes cls

Savoir-faire

Attention de ne pas tomber dans le pige de trop dinformation tue linfor


mation : des documents mal grs, des informations non mises jour
peuvent crer une confusion pour lensemble des acteurs.

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE

Grer le matriel

Dfinir un environnement de travail adapt


Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

La bonne gestion du matriel ncessite de rpondre aux ques


tions suivantes:
Le matriel est-il adapt lactivit et conforme aux exigences
lgales?
Qui sera responsable du matriel?
Le matriel est-il vrifi priodiquement?
Existe-t-il un enregistrement de la bonne tenue du matriel?

Lister les matriels et quipements adapts lactivit


Matriel/quipement de Protection Collective (EPC)

Un quipement de protection collective (EPC) a pour objet de pro


tger le personnel contre les risques qui sont susceptibles de menacer
leur sant ou leur scurit. Les EPC visent limiter ou confiner et
ils sont toujours mis en uvre prioritairement aux EPI, quipement
de protection individuelle. Avant toute mise en place dun tel qui
pement, on sassure pralablement que:
le fournisseur a bien remis un mode demploi contenant des ins
tructions claires;
le fournisseur a remis la dclaration CE de conformit;
les marquages figurent sur la machine (le nom et ladresse
complte du fabricant, la dsignation de la machine, son modle
et son numro de srie, le marquage CE).
Ensuite, le responsable QSSE sassure que les instructions duti
lisation du fabricant peuvent tre respectes, que les utilisateurs ont
reu la formation approprie et respectent la faon dont lquipe
ment de protection doit tre entretenu. Pour finir, il vrifie la nces
sit de procder ou non des contrles priodiques.
titre dexemple dquipements de protection collective, citons les
capots de protection des parties mobiles des machines, les enceintes
192

de confinement des sources de bruit, les garde-corps bordant les cha


faudages et les installations daspiration de substances dangereuses.

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Parmi les matriels et quipements de dtection, on peut reprer:


Le systme de dtection incendie comprenant des types de
dtecteurs certifis NF ou agrs APSAD (dtecteurs de fume,
de chaleur, de flamme,..); ceux-ci doivent tre adapts au local
et aux biens protger.
Le systme de dtection qui permet dinformer sur latteinte de
certains seuils et indices. En effet, en cas datteinte dun seuil
ou dapparition de ces indices, des mesures sont mises place
(exemple le seuil infrieur dexplosivit (LIE), seuils de rejets
dans leau, de rejets de Composs Organiques Volatils, de rejets
de poussires, de rejets de mtaux lourds,)
Ces appareils permettent donc de dtecter les sources dincen
die, de quantifier les missions et de les suivre sur le long terme, de
mesurer des dbits deau, etc.
193

Savoir-faire

Matriel/quipement de dtection SSE

Savoir-tre

Les quipements de protection individuelle sont des dispositifs ou


moyens destins tre ports ou tenus par une personne en vue de
la protger contre un ou plusieurs risques susceptibles de menacer sa
sant ou sa scurit.
Les quipements de protection individuelle vont du casque aux
chaussures de scurit, en passant par les lunettes, les masques de
protection respiratoire, les bouchons doreille, les gants, les vte
ments de protection, les harnais, etc.
Outre la rubrique 8 de la Fiche de Donnes de Scurit, qui
indique quels EPI doivent tre ports lors de lutilisation du produit
chimique, il nexiste pas de texte prcisant les quipements nces
saires pour une activit donne. Cest suite lvaluation des risques
(EvRP) ralise pralablement que des EPI adapts pourront tre
mis en uvre. Le choix des EPI se fera donc en fonction des risques
prvenir, des conditions de travail et des utilisateurs. Le mdecin
du travail peut galement tre consult dans le choix des EPI.

Savoirs

Matriel/quipement de Protection Individuelle (EPI)

6 Mettre en place des


programmes de prvention

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Grer le matriel

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Garantir la revue de contrat

Le rle du responsable QSSE dans le cadre des quipements de


dtection est de:
Prciser les accs possibles aux points de prlvement et de rejet,
Localiser les appareils de mesures et de prlvement,
Dcrire le mode dchantillonnage et le mode de conditionne
ment des chantillons ainsi que les principales caractristiques
techniques du matriel de prlvement,
tablir un programme danalyses prcisant la priodicit et le calen
drier des analyses des divers lments constitutifs de la pollution en
application de la rglementation applicable dans son entreprise,
Identifier le matriel danalyse et des mthodes utiliss; La fiabi
lit de ces appareils doit tre incontestable (talonnage).
Matriel/quipement de contrle des produits

Le contrle permet de comparer une caractristique dun objet, dun


systme ou dun processus une valeur dfinie de cette caractris
tique. La mtrologie est la fonction dans lentreprise qui assure de
choisir les appareils de mesure suffisamment prcis, de les vrifier
rgulirement pour en vrifier la conformit.
Matriel/quipement de lutte contre lincendie
ou les pollutions

Il sagit de tout ce qui est prvu et dispos pour liminer un risque


ou un danger, tel quune installation de lutte contre lincendie, un
systme dabsorbants contre les pollutions.
En scurit incendie par exemple, des systmes de scurit incen
die (SSI) sont utiliss pour protger les entreprises; diverses installa
tions fixes dextinction automatiques peuvent tre mises en place afin
de contenir voire dteindre un foyer incendie (systmes dextinction
par poudre pour les chaufferies, daspersion par eau tel que sprinkler,
par mousse pour les produits inflammables, par gaz, etc.).
194

Matriel de communication

Savoirs

En environnement, il peut sagir dabsorbants fibres de produits


chimiques liquides, de kits dintervention, dobturateurs, de bacs de
rtention, darmoires coupe-feu, de sorbonne recirculation dair,
etc.
Le responsable QSSE devra sassurer de leur entretien quotidien,
de la ralisation des contrles priodiques et de la bonne compr
hension de lutilisation de ces quipements par les oprateurs en
situation durgence.

Outre les matriels et quipements lis aux aspects de prvention,


il est important de ne pas omettre le matriel de communication
indispensable en situation normale mais surtout durgence. Citons
par exemple:
Les PC (postes centraux) sous vidosurveillance;
Les tl-surveilleurs agrs;

Les PTI ou DATI (Protection du Travailleur Isol) qui contri


buent la prvention du risque dans le travail dun oprateur
isol pour contribuer viter laggravation des suites dun acci
dent dclenchant le plus rapidement les secours;
Les PC scurit en situation durgence.

Dsigner un responsable du matriel


La gestion du matriel et des quipements doit tre confie une
personne comptente qui doit pouvoir:
Participer la procdure dachat du matriel: aprs avoir effec
tu les analyses de risques ncessaires et tenu compte des exi
gences spcifiques en matire de QSSE. Il y a lieu de dcider
quels quipements doivent tre achets. Il devra galement ta
blir un rapport de mise en service avant que lquipement soit
effectivement utilis. Dans ce rapport, le responsable du mat
195

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Les systmes tlphoniques permettant de communiquer vers


lextrieur;

Savoir-faire

Les serveurs de donnes;

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programmes de prvention

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Le systme documentaire QSSE

Grer le matriel

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Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

riel confirmera que les prescriptions en QSSE sont respectes.


Lobjectif est donc de faire en sorte que le service des achats
ne dcide pas seul de lachat dun quipement de protection
dtermin. Le responsable QSSE et le responsable du matriel
doivent assurment tre impliqus dans la procdure.
Connatre les normes: il y a lieu de signaler quun grand nombre
de matriel de scurit est rgi par des normes vis--vis des sp
cifications et performances requises dans les mesures de prven
tion. Ces normes sont tablies par des organismes nationaux et
internationaux.
Savoir faire les vrifications, connatre lutilisation et le fonction
nement du matriel dont elle assure le contrle et matriser loutil
de suivi utilis.

Raliser des visites et vrifications priodiques


Les visites de maintenance prventive

Le responsable de maintenance va vrifier, selon un planning pr


tabli, ltat des quipements de lentreprise et lenregistrement des
rsultats.
Exemple de fiche de vrification priodique
VRIFICATION PRIODIQUE
chelle/Escabeau/Marchepied/Plateforme
Vrificationfaite par:
Points contrler

r Interne
Constats

Contrle Gnral commun

196

r Personne comptente ( voir liste)

tat gnral du produit

tat gnral des matriaux ( pas de fissure,


de choc, de dformation excessive)
Prsence de tous les lments et accessoires
Absence de modification sur le produit (Per
age, neutralisation, systme de scurit)

chelons et montants

Absence de chocs, dformations sur les


montants et les chelons
Bon tat dassemblage des chelons et mon
tants (ils ne doivent pas bouger, ni tre fissu
rs, ni fendus, ni coups)

Patins antidrapants

Prsence et tat dusure des patins antidrapant

tiquettes

Prsence des tiquettes de Scurit

Savoirs

Pas de dhanchement excessif constat

Cordes de hissage, sys


tme anti cartement

Prsence, bon tat, pas deffilochage, pas de


coupure

Articulations, glissires,
crochets

Prsence des articulations et absence de


chocs

Bonne tenue des fixations (absence de jeu,


dformations)
Crochets de scurit

tat et fonctionnement des crochets de ver


rouillage
Bon tat de fonctionnement du coulissage
des plans

Articulations
Spcificits escabeaux
et marchepied

Garde-corps/plateforme

Dploiement, blocage et fermeture du mat


riel sans problme
Bon tat de fonctionnement du systme
denclenchement
Garde-corps: Complets , bon assemblage
avec le corps
Plateforme: stable, sans trous

Les vrifications priodiques obligatoires

Le responsable QSSE vrifie que des visites, des vrifications et


entretiens priodiques sont prvus selon les priodicits fixes par la
rglementation en vigueur notamment pour les domaines suivants:
197

Savoir-tre

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Systme de coulissage

Savoir-faire

Lisibilit des informations

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE

Grer le matriel

Dfinir un environnement de travail adapt


Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat
Aration

Explosifs

Tours arorfrigrantes

Systme de ventilation

Fours

Rayonnement optique

Climatisation

quipements
sous-pression

Rayonnement ionisant

clairage

Cuves

Risque chimique

Bruit

Chaudires

quipements de protection indivi


duelle

lectricit

Milieu hyperbare

tablissements recevant du public

Incendie

Machines

Appareils et accessoires de levage

Ascenseurs

Signalisation

chelles

Portes et portails

Installations fri
gorifiques fixes

Le responsable QSSE ou le responsable maintenance sassure que


la vrification est effectue par des personnes ayant la comptence
requise (qualification, exprience) soit en interne, soit par un orga
nisme accrdit, agr par le ministre du travail, si la rglementa
tion lexige et si la demande est faite par linspection du travail.
Dans le cadre de sa mission, il ralise un tableau des contrles et
de maintenance pour lensemble des quipements et matriel afin de
rpondre aux exigences rglementaires en matire de visites et vri
fications priodiques mais galement aux recommandations dutili
sation et de maintenance tablies par le constructeur.
Le responsable QSSE trouve linformation dans le code du tra
vail mais galement dans le document ED828 de lINRS formali
sant les vrifications techniques.

198

Exemple de tableau de vrifications

Instal
lations
lectriques
perma
nentes

Textes
de rf
rence

Priodi
cit de
contrle

Article
Annuelle
R4226-16
R4226-19
du code
du travail

Personne
ou orga
nisme vri
ficateur
Organisme
accrdit
Socit X

Enre
gistre
ment
Rapport
de vrifi
cation

Non
confor
mits
lever

Dlai de
mise en
confor
mit

Aucune

Registre
de scu
rit

Savoirs

Objet de
la vrifi
cation

199

Savoir-faire

Le rapport de la vrification initiale dun quipement est conserv


durant toute la dure de vie de lquipement. Les registres et
rapports concernant lquipement doivent tre conservs 5 ans
(mais il est conseill le plus longtemps possible). En cas de suivi
sur informatique, il faudra imprimer pour archivage un tat
lissue de chaque contrle complet qui sera sign par le respon
sable. Les attestations, procs-verbaux, rsultats et rapports des
vrifications et contrles techniques de scurit sont annexs au
registre.
Si la vrification a t faite en interne, le rapport doit comprendre
au minimum:
la date;
les quipements concerns;
le domaine du contrle (lectricit, aration);
le nom et la signature du contrleur;
les procdures de contrle;
les carts relevs par rapport la rglementation, aux normes en
vigueur et aux procdures internes;
les conclusions du contrle.
Il peut tre pertinent galement de raliser un suivi de chaque
quipement/matriel.

Savoir-tre

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Tenir des registres et enregistrements

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE

Grer le matriel

Dfinir un environnement de travail adapt


Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat

Exemple de suivi dquipement/matriel


Matriel/
fabricant

Date
dacquisi
tion et de
fabrication

Date de
premire
mise en
service

Date de
mise
au
rebut

Remarques
desutilisateurs

Extincteurs

02/06/2012

22/06/2012

2022

Choix du change
ment dextincteurs
sans requalification

quipement
sous pression
gnrateur de
vapeur

29/04/2011

05/05/2011

2021

Choix du change
ment dquipement
sous pression sans
requalification

Cas particulier des appareils de contrles


Dans le cadre des appareils de mesure, la fonction mtrologie tablit la liste
des appareils de contrle en place dans lentreprise, repre leur finalit,
sassure de ladquation entre leur prcision et leur finalit (une balance,
mme talonne, qui pse au gramme prs nest pas adapte pour un
contrle dun poids au dixime de gramme). La vrification mtrologique
consiste apporter la preuve partir de mesures dfinies (talonnage) que
des exigences spcifies sont satisfaites. Le rsultat dune vrification se
traduit par une dcision de conformit ou de non-conformit (qui implique
selon les cas un rglage/ ajustage, une rparation, un dclassement ou
dune rforme de lappareil).
Les rsultats de ltalonnage sont enregistrs sur une feuille de vie de
lappareil mais galement souvent sur des pastilles apposes sur lappareil
qui peut donner en plus la date de la prochaine vrification. Les appareils
de contrle vrifis doivent tre protgs de tout drglage potentiel entre
deux mesures. Chaque appareil a sa propre frquence de vrification en
fonction de la criticit de la mesure contrle et de la fiabilit de lappareil.

200

CC DFINIR UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL


ADAPT, IDENTIFIER LES RISQUES
PSYCHOSOCIAUX

Le responsable QSSE analyse les postes de travail et lenvironne


ment de travail afin de dterminer leur adquation aux activits ra
lises et leur conception ergonomique. Il en profite pour analyser le
bien tre des salaris leur poste de travail, et ce dans le cadre de
lanalyse des risques psychosociaux.

Savoirs

Principes cls

Savoir-faire

Le bien-tre des salaris est au cur de la performance de lentre


prise et de sa capacit stimuler linnovation en interne. Ce
bien-tre passe avant tout par lenvironnement de travail, son
organisation et son amnagement. Lanalyse ergonomique du
travail, fonde sur lobservation du poste, permet de quantifier les
risques TMS (troubles musculo-squelettiques) pour adapter les
postes aux impratifs de la mission en prservant la sant et leffi
cacit de loprateur. La cartographie ergonomique des postes
de travail apporte des lments daide la dcision pour amna
ger des postes ou tout simplement pour justifier de lutilit dun
investissement.
Exemple dvaluation ergonomique
La grille ci-dessous est un exemple dvaluation ergonomique
pour les travailleurs sur cran, qui sont souvent assujettis des
TMS (troubles musculo-squelettiques ) dus au mauvais position
nement pendant la phase de travail ou du matriel non adapt.
Lors de lanalyse du poste, on vrifie que le personnel dispose
dun matriel adapt. En fonction des rsultats, on prendra la
dcision de modifier le matriel ou de sensibiliser le personnel
lergonomie son poste de travail.

201

Savoir-tre

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Amnager un poste de travail pour de meilleures


conditions de travail: lergonomie au poste

6 Mettre en place des


programmes de prvention

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Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE
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Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat
INFORMATION SUR LE POSTE OU LA TCHE: Travail bureautique
TITRE DU POSTE OU DE LA TCHE: Travail bureautique
Rempli par:

DATE:

Conformit
OUI
Travail
sur cran

NON

- Lcran est install de manire


permettre au travailleur de res
ter assis confortablement, la tte
droite sur les paules. Lcran
se trouve face lutilisateur, son
regard est lgrement inclin
vers le bas

- Distance de lcran: la lecture


des textes lcran nexige pas
deffort particulier.

- Le clavier doit tre plac face


lutilisateur, loign denviron 15
cm du bord de la table pour que
les mains soient suffisamment
soutenues, mais pas trop loin,
pour viter de poser les coudes
sur la table.

- Les documents sont dposs


sur un porte-documents. Celuici est inclin et install entre le
clavier et lcran.

- Tlphone: utilisation dun


casque ou dun haut-parleur.

- Reflets: lcran doit tre


perpendiculaire la fentre de
sorte que la lumire provenant
de la fentre ne puisse pas se
rflchir sur lcran.

202

Mesures cor
rectives

Revoir le
position
nement du
bureau
Proposer aux
salaris un
porte docu
ment.
Revoir le
position
nement du
bureau

Plan de
travail

- Une chaise de bureau doit offrir X


une totale scurit (adapte au
sol, munie dun ressort pneuma
tique fiable).
- Rglage: pour un rglage cor
rect de la hauteur du sige, les
pieds peuvent rester plat sur
le sol et le ct infrieur des
cuisses ne subit aucune pres
sion. La profondeur dassise est
adapte, le rglage du dossier
permet daugmenter ou de dimi
nuer le soutien dans la rgion
lombaire,

La hauteur de la table est adap


te la hauteur laquelle les
avant-bras travaillent. On peut
dabord rgler correctement
le sige, pour pouvoir ensuite
rgler la table en fonction de la
hauteur des accoudoirs.

Savoirs

Chaise

Lanalyse les risques psychosociaux (RPS)


Sensible limpact humain et social, la direction affiche sa volont de
promouvoir la politique de prvention du stress comme un outil de
performance durable de lentreprise. Les risques tels que lintensit
et le temps de travail, les exigences motionnelles, le degr dauto
nomie, les rapports sociaux, linscurit de la situation de travail ont
un impact important sur la qualit de vie au travail.
Par consquent, les risques psychosociaux nuisent la sant
physique et mentale des salaris, mais ils perturbent aussi la bonne
marche des entreprises. Les tudier et les prvenir est un enjeu de
taille dans le cadre de la dmarche de bien tre des salaris. Pour
cela, il est pertinent de travailler en six tapes.

203

Savoir-tre

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Le responsable QSSE, seul ou laide dexperts, sensibilise le per


sonnel lergonomie travers des audits, des campagnes de commu
nication, lintervention dun expert.

Savoir-faire

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programmes de prvention

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1. Constituer un groupe de travail

La dmarche engage la responsabilit des acteurs de lentreprise: le


chef dentreprise, les managers, les ressources humaines, le mde
cin du travail et le CHSCT qui a un rle primordial par sa fonc
tion dalerte et de veille. La mise en place de bonnes pratiques passe
ncessairement par un vocabulaire commun: quest-ce que lon
entend par stress, harclement moral, harclement sexuel dans notre
entreprise? Cela permet de dfinir les effets sur la sant et ce, dans
une logique de prvention.
2. Recueillirdes indicateurs

On recueille des indicateurs pertinents en tenant compte des uni


ts de travail dfinies dans le document unique. Ces indicateurs
peuvent tre identifis laide de questionnaires, dentretiens, de
visite du CHSCT. Ces indicateurs peuvent tre de plusieurs sortes:
Les indicateurs lis au fonctionnement de la structure:
Temps de travail: nombre darrts de travail et la dure
moyenne de labsence au travail, type dabsentisme mdical,
accroissement sensible des dparts la retraite;
Mouvements de personnel: frquence des mutations (turnover par service), nombre de demandes de mutation, etc.;
Activit de la structure, organisation du travail: baisse de
productivit collective dun service.
Les indicateurs lis la sant et la scurit:
Accidents du travail: augmentation du nombre daccidents
du travail ou de trajet en relation avec la tension vcue;
Maladies professionnelles: augmentation des examens mdi
caux et des orientations mdicales suite aux visites;

204

Le ressenti: sentiment disolement et de manque de soutien,


forte aspiration schapper de sa situation professionnelle
actuelle, ractions motionnelles, irritabilit, installation insi
dieuse dattitude cynique ou de toute promptitude la colre
ou aux larmes.

Savoirs

Pathologies diagnostiques et prises en charge: augmen


tation des maladies dclenches par les conditions de tra
vail (troubles musculo-squelettiques, TMS), dpressions,
conduites addictives;
Augmentation du nombre de visites spontanes auprs du
mdecin du travail, ou du nombre de signalements auprs des
instances reprsentatives du personnel, des signes comporte
mentaux inhabituels: des retards rpts, motivs ou non, un
manque dnergie physique et/ou de tonus.

4. valuer les RPS

Une enqute permet dobtenir des donnes qui servent mieux


comprendre ce qui cre de la tension, du stress, de la souffrance au
travail. Les questions doivent tre adaptes la situation de lentre
prise. Vous pouvez vous inspirer des questionnaires RPS sur le site
internet des Carsat (caisse dassurance retraite et de la sant au tra
vail) afin de crer votre propre questionnaire en corrlation avec les
problmatiques de lentreprise.
Cette valuation peut tre galement faite suite lintervention
dun spcialiste en RPS ou par la mise en place dune cellule de
veille sociale.

205

Savoir-tre

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Les facteurs de stress peuvent tre des exigences leves de perfor


mance (productivit, qualit, traabilit), des contraintes de temps
toujours plus importantes, des flux tendus, les relations de service,
lintensification, la complexit croissante du travail, etc.
Il peut sagir aussi du dveloppement des technologies de linfor
mation: acclration des changes dinformations, nouvelles formes
dorganisation du travail, rduction des lignes hirarchiques.

Savoir-faire

3. Identifier les facteurs de stress

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Exemple de questionnaire
QUESTIONNAIRE RPS
Analyse de la situation de travail
1. Je ressens de la satisfaction dans mon travail
roui
rnon
2. Je connais les objectifs que jai atteindre
roui
rnon
3. Je peux organiser ma journe en fonction des besoins roui
rnon
3. Mon environnement de travail est confortable (bruit,
roui
rnon
clairage, chaleur)
4. Jai une formation adapte la fonction que joccupe
roui
rnon
5. Je manque de reconnaissance dans mon travail
roui
rnon
6. Je pense quitter mon poste ou mon service
roui
rnon
7. Lavenir de lentreprise mintresse
roui
rnon
(changement responsable)
8. Je vis des situations de tension dans mes rapports avec roui
rnon
mon suprieur hirarchique
9. Je vis des situations de tension dans mes rapports avec roui
rnon
mes collgues
Propositions du personnel pour amliorer ses conditions de travail:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Analyse du stress
10. Je me sens stress(e) au travail
r jamais r parfois r toujours
11. Jai la sensation dtre en surcharge r jamais r parfois r toujours
de travail
12. La cadence de travail impose
r jamais r parfois r toujours
est difficile tenir
13. Je travaille systmatiquement
r jamais r parfois r toujours
dans lurgence
14. Les exigences lies la productivit, r jamais r parfois r toujours
la qualit et la traabilit sont ralisables
15. Je suis interrompu(e) rgulirement
r jamais r parfois r toujours
dans mon travail (problmes techniques ou organisationnels)
Modifications souhaites par le personnel pour limiter le stress:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

206

Savoirs

Analyse du harclement
Vous arrive-t-il dtre victime de harclement dans le cadre de votre travail ?
16. de comportements dgradants
r jamais r parfois r toujours
17. de privation ou de surcrot de travail r jamais r parfois r toujours
18. dinsultes, de menaces, de propos
r jamais r parfois r toujours
discriminants
19. de suppression de loutil de travail
r jamais r parfois r toujours
20. de refus de toute communication
r jamais r parfois r toujours
21. de changement rpt de lieu
r jamais r parfois r toujours
ou de poste de travail
22. dincitation rpte la dmission
r jamais r parfois r toujours
ou la mobilit
23. de recherche systmatique
r jamais r parfois r toujours
dune faute professionnelle
24. davertissements ou dobservations r jamais r parfois r toujours
multiples

Une fois lanalyse ralise, on rpertorie les rponses sur lesquelles


on dcle un mal tre du personnel et ce en fonction du pourcen
tage de rponses. Ensuite on essaie de zoomer afin de dterminer
si certaines rponses concernent lensemble de lentreprise ou uni
quement certains services. Cette analyse permettra de dtailler les
grandes lignes du plan daction et les facteurs cl de succs identifis
et ce par unit de travail, service Les rsultats complteront le
document unique.

207

Savoir-tre

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5. laborer et mettre en uvre un plan daction

Savoir-faire

Cette analyse entre dans le cadre de la dmarche de prvention.


En revanche, en situation durgence, un dispositif dalerte et de
traitement des cas peut tre mis en place.

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Exemples danalyse des rsultats dune enqute


Figure 6.4Rsultats danalyses RPS
Analyse de la situation de travail

Analyse du stress du Service Marketing

Face aux constats, lentreprise sous limpulsion de la direction,


met en place des actions diverses pour amliorer les situations
de tensions repres. Ces actions sont suivies par le groupe de
travail.
208

Il faut enfin mesurer et communiquer les rsultats: cette tape est


incontournable pour encourager les personnes interroges remonter
tout nouveau dysfonctionnement. De plus, lintgration obligatoire
de lanalyse RPS dans lvaluation des risques du personnel incitera
les managers analyser quotidiennement les situations de stress.

Lanalyse des conditions de travail: synthse


Pour assurer la matrise des risques QSSE, lenvironnement de travail
des postes administratifs et industriels doit tre adapt chaque sala
ri en tenant compte de plusieurs critres: des moyens pour raliser la
tche, des outils utiliss, des oprateurs, de la dfinition de la tche.Le
responsable QSSE, en collaboration avec le CHSCT, peut interroger
rgulirement les salaris en saidant de la grille ci-dessous afin de
dterminer les amliorations apporter leurs conditions de travail et
ce, en tenant compte de leur comptence, des procdures utilises, du
matriel leur disposition, des modes de communication,.
209

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6. Suivre les mesures

Savoir-faire

Une meilleure dfinition des responsabilits


Des actions de communication plus frquentes et mieux cibles
Un systme de vigilance collective, assure notamment par les
reprsentants du personnel, lencadrement, le responsable RH
et le mdecin du travail
La sensibilisation et la formation de lensemble des acteurs a la
gestion du stress au travail et de sa prvention permettant ainsi
dtablir cette vigilance collective
Le dveloppement des comptences, reconnaissance au tra
vail: formation des managers, parcours professionnel
Le dveloppement du management de proximit , la constitution
dquipes a taille humaine et le sens donne au travail.
Un meilleur quilibre vie professionnelle/vie prive: crche, concier
gerie, horaires de runion compatibles avec la vie de famille
Une tude de faisabilit humaine en amont de chaque change
ment important dorganisation du travail pour analyser les cons
quences humaines en termes de conditions et charge de travail.

Savoirs

Exemples dactions GNRALES POUR RDUIRE


LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

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Exemple de synthse dune analyse


des conditions de travail
ANALYSE POSTE DE TRAVAIL
Exigences

Exigences clients, EvRP, AEI

- Le personnel au poste a-t-il connaissance des exigences clients et des


risques en scurit et environnement?
- Des mesures de prventions QSSE ont-elles taient mises en place pour les
matriser et si oui le personnel au poste en est-il inform? Les situations dan
gereuses QSSE sont-elles remontes? ont-elles t corriges ?
Moyens techniques

Outils, quipements et/ou machines utiliss

- Est-ce que les employs disposent du matriel et des outils appropris ?


- Est-il adapt la tche ?
- Lentretien de lquipement est-il effectu rgulirement ?
- Les inspections de scurit sont-elles excutes rgulirement ?
- Le matriel est-il contrl ? Par qui, quand
- Les appareils de contrle sont-ils vrifis? Le personnel peut-il vrifier ltat
de lappareil de contrle?
- Les EPI sont-ils adapts?
Procdures, modes opratoires

Information du personnel

- Le personnel connat-il les procdures, consignes QSSE? Ces donnes sont


elles disponibles
- Ces procdures incluent-elles les risques QSSE?
- Sont-elles adaptes la qualification du personnel? Les procdures ontelles t mises en application ?
- La mthode de travail utilise est-elle scuritaire ?
- Les dispositifs de scurit fonctionnent-ils correctement ?
- Les rgles de scurit pertinentes ont-elles t transmises tous les
employs et bien comprises par eux ?
- Le personnel a-t-il le rflexe dalerter leur manager en cas de doute?
Implantation des postes

Espaces, circulation, environnement physique

- Bruit: les travailleurs sont-ils exposs des bruits excessifs de plus de 80


ou 85 dB ( les appareils bruyants sont-ils installs dans un local spar? les
bruits drangeants sont-ils absorbs? )
- Hygine des locaux: les locaux sont-ils dans un tat constant de propret?
- Temprature: est-elle adapte aux conditions de travail?

210

Exprience, formation, anciennet, physique

Le poste ncessite t il une qualification? est elle assure?


Le nouvel embauch, un intrimaire, une personne en CDD est il correctement
intgr?
Loprateur a-t-il reu toutes les formations lies son poste?
A-t-il la capacit physique deffectuer ce travail ?
A-t-il des douleurs musculaires et/ou articulaires lies son activit et/ou aux
tches rptitives?
A-t-il des douleurs musculaires et/ou articulaires accentues par le stress?
Exigences de production

Temps, qualit, dlais, prcision

- Les exigences lies la productivit, la qualit sont-elles ralisables?


- Y a-t-il prsence de stress au travail?

- Le personnel a-t-il la sensation dtre en surcharge de travail?
- La cadence de travail impose est-elle difficile tenir?
- Travaille-t-on systmatiquement dans lurgence?
Situation de travail au poste.

Savoirs

Caractristiques des oprateurs

Objectifs

- Les objectifs sont-ils biens expliqus et compris par le personnel?


- Les objectifs fixs sont-ils atteignables?
Communication

En complment de la rflexion sur lenvironnement de travail, il


nous faut voquer galement les 5S de la mthode damnagement
des postes de travail sous langle de la propret, de la scurit et de
lefficacit du rangement. Nous labordons dans la partie savoir tre,
au chapitre 15.

CC GRER LES FOURNISSEURS


Principes cls
Une politique de prvention ne peut tre mene sans sassurer que
les fournisseurs avec lesquels travaille lentreprise correspondent
aux critres et valeurs de lentreprise mais galement, en cohrence
avec les exigences qualit, scurit et environnement dfinies. Cela
implique de slectionner les fournisseurs et sous-traitants avec
mthode et contrler rgulirement leur performance pour les enga
ger dans une logique de progrs.

211

Savoir-tre

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- Autonomie du poste: choix et dcisions de loprateur, poste isol, interd


pendance avec dautres postes ou oprateurs?
- Le travail a-t-il t effectu sous une supervision adquate ?
- Quels sont les modes de communication (entre collgues, avec la hirarchie)?

Savoir-faire

Relations entre les postes

6 Mettre en place des


programmes de prvention

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Grer les fournisseurs

Grer les entreprises exterieures


Garantir la revue de contrat

valuer, slectionner et suivre ses fournisseurs


La slection des fournisseurs est un acte fort de management
QSSE. En effet, de la performance des fournisseurs va dpendre
celle de lentreprise client. Cette valuation ncessite en amont
de classer ses fournisseurs critiques et de dfinir prcisment ses
besoins.
Classer les achats et les fournisseurs critiques

Il est important pour dmarrer la rflexion sur les achats de classer


les diffrents types dachats et den valuer la criticit et celles des
fournisseurs. La criticit est lie aux impacts potentiels sur:
la conformit et la scurit du produit;
les cots;
les dlais.
Dfinir ses besoins

Pour tablir des relations efficaces vis--vis de ses fournisseurs, il


faut dans un premier temps clarifier ses besoins. Cela se fait par le
biais dun cahier des charges produit. Le cahier des charges for
mule les exigences du client: performances vises, quantits deman
des, dlais souhaits, prestations associes attendues, contraintes
dapprovisionnements, etc. Il est galement formul le niveau de
qualit acceptable des lots reus, cest--dire les critres daccepta
tion ou de refus correspondants pour le produit ou service achet
(ces critres tant vrifis selon le cas chez le fournisseur ou chez le
client).
Au-del de ce cahier des charges produit, les acheteurs intgrent
dans leurs exigences un niveau de maturit en matire de QSSE: ils
212

Expression
du besoin

Consultation

valuation

Slection

Fournisseur
slectionn

Savoirs

valuer les fournisseurs

Une liste des fournisseurs potentiels est tablie. Avant de contrac


tualiser avec ses fournisseurs, lentreprise client value priori
leur aptitude rpondre toutes ses exigences. Cest une phase
de qualification. Cela peut comprendre selon les cas: lvaluation
sur site (audit QSSE), le contrle dchantillons produits, lana
lyse des rfrences fournisseurs, la commande dessai.
Lvaluation dun fournisseur potentiel permet de vrifier quil
pourra rpondre aux besoins de lentreprise court et moyen
terme.
213

Savoir-tre

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Figure 6.5La slection des fournisseurs

Savoir-faire

valuent leurs fournisseurs sur la manire dont ils assurent la qua


lit des produits de manire systmatiques mais galement la faon
dont ils assurent la scurit, la sant de leurs salaris et la matrise de
leurs impacts environnementaux (nous sommes ici dans le domaine
du cahier des charges systme). De nos jours, les achats respon
sables sont une bonne pratique qui se dveloppe dans les entreprises
responsables engages dans le dveloppement durable. Les fournis
seurs doivent voluer en intgrant les nouveaux enjeux environne
mentaux, sociaux et conomiques dans une dmarche thique et
respectueuse des rglementations.
Ainsi, lacheteur assume sa responsabilit dans la dmarche, il
examine, value les impacts environnementaux lis la concep
tion, la fabrication, lusage, lentretien ou les possibilits de recy
clage des produits quil acquiert (cycle de vie du produit, co
conception). Il vrifie aussi quelles conditions de travail sont en
place chez les fournisseurs. Pour concevoir une politique dachat
responsable, il faut tenir compte des lments suivants: dfinir les
besoins travers un cahier des charges en tenant compte de lana
lyse du cycle de vie du produit et la notion dco-conception.
La slection des fournisseurs va se faire par tapes.

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
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Grer les entreprises exterieures


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Exemple de grille dvaluation des fournisseurs


Nom du fournisseur

Adresse:

Activit

Produit/service (s) achet(s)

Groupe

Nombre
demploys:
Rponse

Critres dvaluation

CA:
Cotation Commentaires

Situation gographique
Rfrences clients
Certification qualit type ISO
Certification environnement type ISO
Certification Sant Scurit type OHSAS
Conformit produit/services
Capacit respecter nos dlais
Capacit respecter les quantits prvues
Climat social
Maturit QSSE
Contrle produit
Matrise des sous-traitants et fournisseurs
Conformit la rglementation
Prvention des risques
Matrise environnementale
Organisation QSSE
Amlioration continue QSSE
Dmarche RSE (responsabilit socitale)
Organisation du SAV
Conditions de paiement
Rapport qualit/prix par rapport aux
concurrents
Rsultats des tests/ premire commande
Respect des critres rdhibitoires:
Dcision:

Note globale

On remplit cette grille partir dun audit fournisseurs et/ou dchanges


avec les interlocuteurs. Lexamen dchantillons initiaux ou une commande
test permet de complter les donnes.

214

Lvaluation du fournisseur en amont permet de fournir des l


ments daide la dcision concernant le choix des fournisseurs et
sous-traitants. Les rsultats de lvaluation sont analyss. Lentre
prise dfinit ses critres de slection: Quels sont les lments rdhi
bitoires? Quels sont les lments de performance?
Ce travail se fait en collaboration avec le service achat. Il aboutit
llaboration dun contrat. Il peut tre dcid au regard de la per
formance qualit du fournisseur de le passer sous Assurance qualit
fournisseur (AQF) si la confiance dans le systme de management
qualit est avre. Il est possible de supprimer les contrles rception
lentre de lentreprise client au profit daudits ponctuels.

Les documents dachats et/ou dapprovisionnement doivent conte


nir des donnes dcrivant prcisment le produit ou le service com
mand pour viter tout risque dincomprhension. (rfrence au
cahier des charges, rfrence produit ou service, rappel de la norme
produit le cas chant, etc.) la commande est vrifie et valide en
interne avant envoi.
Suivre les fournisseurs et les sous traitants

Rgulirement les fournisseurs actifs sont rvalus pour suivre la


qualit de leurs prestations. Lentreprise sassure ainsi du niveau de
qualit des prestations de ses fournisseurs par rapport aux termes du
contrat. On peut suivre:
la qualit des produits ou services;
lefficacit du service commercial;
la qualit des conseils et du suivi;
lefficacit du SAV;
215

Savoir-tre

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Clarifier ses commandes

Savoir-faire

Slectionner le fournisseur

Savoirs

Remarque: le responsable QSSE reste vigilant sur le systme


dvaluation de ses fournisseurs et sous-traitants; il sassure quils
intgrent bien des critres environnementaux, sociaux, thiques. Il
vrifie galement ces lments sur la chane dapprovisionnement
(les fournisseurs des fournisseurs).

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt

Grer les fournisseurs

Grer les entreprises exterieures


Garantir la revue de contrat

la capacit du fournisseur rpondre la demande;


le respect des dlais;
la capacit rpondre une rclamation;
le rapport qualit/prix.
Exemple de grille de suivi fournisseur
Fournisseur

Produit

Priode

CA ralis:

Classement
prcdent:

Acheteur:

Satis
faisant

Insatis
faisant

Critres

Trs
satisfaisant

Accep
table

Qualit
- respect des dlais
- conformit des produits
- qualit conditionnement
- respect des quantits
- qualit de service
- SAV
- ractivit
- force de proposition
Performance globale
- comptitivit
- capacit samliorer
Rsultats audits QSSE
(le cas chant)
Note Globale:
Classement fournisseur
r RECOMMANDE r SATISFAISANT

216

r MOYEN

r INSATISFAISANT

CC GRER LES ENTREPRISES EXTERIEURES


ETSOUS-TRAITANTES INTERVENANT
SUR LE SITE

Le responsable QSSE sassure dune part que toutes les entreprises


intervenant sur son site travaillent en toute scurit tout en respec
tant lenvironnement, et dautre part que lensemble des entreprises
fournisseurs et sous-traitants assurent la conformit des presta
tions attendues.

Savoirs

PRINCIPES-CLS

217

Savoir-faire

Une entreprise peut tre amene sous-traiter des travaux au sein


mme de son entreprise. La responsabilit du chef dtablisse
ment en matire de scurit est engage pour toute personne dune
entreprise extrieure qui travaille sur son site. Aussi doit-il suivre
des prescriptions particulires dhygine et de scurit.
Un plan de prvention doit tre tabli et faire lobjet dun docu
ment crit si:
lopration effectue par les entreprises extrieures dpasse un
nombre total dheures de travail prvisible gal au moins 400
heures sur une priode infrieure ou gale 12 mois, que les
travaux soient continus ou discontinus. Le seuil de 400 heures
est calcul en faisant masse de lensemble des contrats conclus
pour la ralisation dune mme opration et non pas entreprise
extrieure par entreprise extrieure. Il convient dadditionner le
nombre dheures de travail effectues par tous les salaris des
entreprises participant lopration pour la dtermination du
seuil.
lopration comprend tout ou partie des travaux dangereux lists
par larrt du 19 mars 1993 (quelle que soit la dure prvisible
de lopration). Citons notamment:

Savoir-tre

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La ralisation dun plan de prvention pour


les entreprises effectuant des travaux

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs

Grer les entreprises exterieures


Garantir la revue de contrat

travaux exposant des rayonnements ionisants;


travaux exposant des substances et prparations explo
sives, comburantes, extrmement inflammables, facilement
inflammables, trs toxiques, toxiques, nocives, cancrognes,
mutagnes, toxiques vis--vis de la reproduction, au sens
de larticle R231-51 du code du travail devenu larticle
R4411-3;
travaux exposant des agents biologiques pathognes;
travaux effectus sur une installation classe faisant lobjet
dun plan dopration interne;
travaux de maintenance sur les quipements de travail,
autres que les appareils et accessoires de levage qui doivent faire
lobjet de vrification priodique;
travaux de transformation sur les ascenseurs, monte-charge,
escaliers mcaniques, trottoirs roulants et installations de
parcage automatique de voitures;
travaux de maintenance sur des installations trs haute ou
trs basse temprature;
travaux comportant le recours des ponts roulants ou grues
ou transstockeurs; ou aux treuils et appareils assimils mus la
main, installs temporairement au-dessus dune zone de travail
ou de circulation;
travaux exposant au contact avec des pices nues sous tension
suprieure la T.B.T: Trs Basse Tension;
travaux ncessitant lutilisation dquipements de travail
auxquels est applicable larticle R. 233-9 du code du travail,
devenu larticle R. 4323-17 (seuls les travailleurs dsigns
utilisent lquipement de travail en question, la maintenance
et la modification de cet quipement de travail ne peuvent
tre ralises que par les seuls travailleurs affects ce type
de tche);
218

Savoirs

Linspection commune des lieux de travail

Le responsable QSSE, si cette mission lui incombe, organise et


coordonne les diffrents travaux en y intgrant les aspects scurit et
sant au travail. Il procde, pralablement lexcution de lopra
tion ralise par lentreprise extrieure, une inspection commune
des lieux de travail, des installations qui sy trouvent et des matriels
ventuellement mis disposition des entreprises extrieures. Il sagit
de dfinir les tches effectuer, leur droulement dans le temps, la
coordination assurer entre votre entreprise (utilisatrice) et lentre
prise extrieure.
Le tableau suivant rsume les obligations de chacun:
219

Savoir-tre

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Lorganisation de linterventionde lentreprise


extrieure

Savoir-faire

travaux du btiment et des travaux publics exposant les tra


vailleurs des risques de chute de hauteur de plus de 3mtres;
travaux exposant un niveau dexposition sonore quotidienne
suprieure 90 dB (A) ou un niveau de pression acoustique
de crte suprieure 140 dB;
travaux exposant des risques de noyade, un risque dense
velissement;
travaux de montage, dmontage dlments prfabriqus lourds;
de dmolition;
travaux dans ou sur des cuves et accumulateurs de matire en
atmosphre confine;
travaux en milieu hyperbare;
travaux ncessitant lutilisation dun appareil laser dune
classe suprieure la classe 3 A;
travaux de soudage oxyactylnique exigeant le recours un
permis de feu.
Ne sont pas concerns par ces exigences les oprations de char
gement et de dchargement, les chantiers de btiments clos et ind
pendants, les travaux de construction et de rparation navale, les
oprations de btiment et de gnie civil.

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs

Grer les entreprises exterieures


Garantir la revue de contrat

Tableau 6.3Obligations de linspection commune des lieux de travail


Les obligations du chef de lentreprise
extrieure (EE)

Les obligations du chef de


lentreprise utilisatrice (EU)

Le chef de lEE doit indiquer:


- la date darrive des employs extrieurs et la dure pr
visible de lintervention,
- le nombre prvisible de salaris affects aux travaux,
- le nom et la qualification de lagent charg de diriger
lintervention,
- le nom des sous-traitants et lidentification des travaux
sous-traits,
- la description des travaux effectuer, des modes opra
toires et des matriels utiliss.
Avant le dbut des travaux et sur le lieu mme de leur
excution, le chef de lentreprise extrieure fait connatre
lensemble des travailleurs quil affecte ces travaux
les dangers spcifiques auxquels ils sont exposs et les
mesures de prvention.
Il donne les instructions ncessaires lapplication de
ces mesures. Il doit notamment prciser les zones dange
reuses, ainsi que les moyens adopts pour les matriali
ser; il doit expliquer lemploi des dispositifs collectifs et
individuels de protection. Cette dmarche est renouvele
lorsque de nouveaux salaris interviennent en cours de
ralisation des travaux.
Les chefs des entreprises extrieures fournissent lins
pecteur du travail, sur demande de celui-ci, ltat des
heures rellement passes par les salaris quils affectent
lexcution de lopration.

Le chef de lEU doit:


- dterminer le secteur dinter
vention des EE,
- matrialiser des zones de dan
ger pour les EE de ce secteur,
- indiquer les voies de circula
tion du personnel et des engins
des EE,
- prciser les dispositions prises
concernant les locaux pour le
stockage des matriels des
entreprises extrieures, la mise
disposition des installations
sanitaires, des vestiaires et des
locaux de restauration;
- prciser les consignes de scu
rit sappliquant lopration
dont le rglement intrieur, le
permis feu, les rgles de circula
tion, les procdures durgences
(incendie, vacuation)
- rpertorier avec le ou les
mdecin(s) du travail concern(s)
les postes susceptibles de rele
ver dune surveillance mdicale
spciale.

Les obligations conjointes des chefs de lEE et de lEU


Ils doivent inspecter ensemble les lieux de travail, les installations et le matriel mis la dis
position de lEE. Le but de cette inspection est didentifier et analyser les risques dinterf
rence pour la scurit et la sant des salaris des entreprises utilisatrices et extrieures, et
dcider des mesures de prvention spcifiques mettre en uvre. Ils doivent galement la
borer un plan de prvention des risques.
Article R 4512-2 du code du travail.
Les deux entreprises doivent organiser une inspection commune laquelle participent les
membres intervenant dans les travaux de lEE et de lEU, ainsi que les CHSCT des deux
entreprises et, sil y en a, les entreprises sous-traitantes.
Article R 4514-1 du code du travail.

220

Savoirs
Savoir-faire

Lensemble des mesures pralablement nonces constitue le plan


de prvention. Elles font lobjet dun accord entre les entreprises
concernes. En effet, le plan de prvention dfinit les mesures prises
par chaque entreprise pour prvenir ces risques.
Le plan de prvention doit au moins contenir les dispositions
suivantes:
dfinition des phases dactivit dangereuses, moyens de prven
tion spcifiques;
adaptation des matriels, installations et dispositifs, la nature
des oprations effectuer,
dfinition des conditions dentretien;
instructions donner aux salaris;
organisation mise en place pour assurer les premiers secours, des
cription du dispositif mis en place par lentreprise utilisatrice;
conditions de la participation des salaris dune entreprise aux
travaux raliss par une autre pour assurer la coordination nces
saire au maintien de la scurit.
Le plan de prvention liste les salaris qui relvent dune sur
veillance mdicale renforce (article R 4512-9 du code du travail).
Le responsable QSSE tient jour le plan de prvention, pendant
toute la dure de lopration, la disposition de linspecteur du
travail et du contrleur de la CARSAT. Il avise, en tant quentre
prise utilisatrice, par crit, linspecteur du travail de louverture des
travaux. Il joint au plan de prvention les lments suivants:
les dossiers techniques regroupant les informations relatives
la recherche et lidentification des matriaux contenant de
lamiante (dossier technique amiante);
les fiches de donnes de scurit des produits chimiques utiliss
par lentreprise extrieure;
les copies des autorisations de conduite et autres habilitations
et certificats en cours de validit (travaux lectriques ou proxi
mit dinstallations lectriques, travaux ncessitant lutilisation
de chariot lvateur, grue, permis de feu pour les travaux par
point chaud, etc.).
221

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La rdaction du plan de prvention

6 Mettre en place des


programmes de prvention

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Assurer la comptence du personnel
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Grer les fournisseurs

Grer les entreprises exterieures


Garantir la revue de contrat

En cas de location dquipements de travail (engins mobiles de


levage, etc.), il est ncessaire dtablir un contrat de location. Le
loueur doit remettre au locataire le certificat de conformit devant
accompagner chaque matriel et, sil a procd des vrifications
priodiques, une copie du rapport en cours de validit.
Lexcution des travaux

Le responsable QSSE sassure, travers des visites terrains, que les


mesures prvues par le plan de prvention sont bien appliques. Il peut
galement, sil lestime utile, inviter selon une priodicit quil dfi
nit, les chefs des entreprises extrieures des inspections et runions
priodiques. Les mesures prises loccasion de cette coordination font
lobjet dune mise jour du plan de prvention concern.
Lorsque lensemble des oprations des entreprises extrieures
prsentes dans ltablissement correspondent lemploi de salaris
pour une dure totale suprieure 90 000 heures pour les 12 mois
venir, les inspections et runions organises par le chef de lentre
prise utilisatrice doivent avoir lieu au moins tous les 3 mois.
De plus, si de nouveaux salaris sont affects lexcution des
travaux en cours dopration, les chefs des entreprises extrieures
doivent donns ces salaris des instructions dfinies lors de la
rdaction du plan de prvention.
Fin de lexcution des travaux

Une fois lopration ralise, le responsable QSSE dtermine si


lintervention effectue sest droule conformment ce qui tait
prvu dans le Plan de prvention et dfaut, assurer le retour dexp
rience en vue de futures oprations (actions correctives suite une
analyse des causes de dysfonctionnement). Il ralise un contrle
visuel et fonctionnel des dispositifs de scurit de la zone de tra
vail ou linstallation afin de vrifier le bon tat de fonctionnement
222

Il peut tre pertinent galement de raliser une synthse des tra


vaux afin dinformer les salaris qui travailleront dans cette zone de
toutes les modifications ralises.
Exemple de plan de prvention

Savoirs

TRAVAUX RALISER
Nature de lopration:
Lieu de lopration:
Date prvue de dbut et de fin des travaux:
Nombre dheures estimes:
ENTREPRISE EXTRIEURE
Raison sociale:
Adresse:
Tl:
Fax:
Nom du responsable sur le site:
Effectif sur le site:
Noms et rfrences des sous-traitants qui
interviennent sur le site:

ENTREPRISE UTILISATRICE
Raison sociale:
Adresse:
Tl:
Fax:
Nom du coordonnateur:

VISITE PRALABLE:

Date:
FONCTION

SIGNATURE

Organisation des premiers secours:


N de tlphone intrieur:
N de tlphone extrieur (y compris code daccs):
o composer le 15 pour un accident de travail
o composer le 18 pour tout incendie, dgagement de gaz, explosion
Consignes respecter sur le site de lopration:
Modalit dinformations des oprateurs:
ENTREPRISE UTILISATRICE

ENTREPRISE EXTRIEURE
Date:
Nom et signature:

Date:
Nom et signature:

ANALYSE DES RISQUES DINTERFRENCE


Risques Docu
Phases
ments
dactivit
Permis
dange
reuses

Habili
tations
Forma
tions

EPC EU EE

223

EPI EU EE Mesure Consi


de pr gnes de
vention scurit

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Liste des postes relevant de la surveillance mdicale particulire:

Savoir-faire

Participants:

6 Mettre en place des


programmes de prvention

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Assurer la comptence du personnel
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Grer les fournisseurs

Grer les entreprises exterieures


Garantir la revue de contrat

Le rle des instances reprsentatives du personnel


etdes autorits
Le responsable QSSE sassure que le CHSCT de son entreprise et
de ceux des entreprises extrieures sont informs de la date de lins
pection commune pralable (et ce 3 jours avant celle-ci), des inspec
tions et runions priodiques. Les CHSCT mettent un avis sur les
mesures de prvention. Cet avis est port sur le plan de prvention
lorsque ce dernier doit tre tabli par crit. Les plans de prvention
et leurs mises jour sont tenus la disposition des CHSCT des dif
frentes entreprises, du mdecin du travail de lentreprise utilisatrice
et des mdecins du travail des entreprises extrieures intresses.

Les exigences concernant le chargement


ou dchargement au sein de lentreprise
Protocole de scurit

Pour toutes oprations de chargement ou de dchargement au sein


de son entreprise, le responsable QSSE (ou autre) tablit un proto
cole de scurit et ce quels que soient le type de marchandises, le
tonnage et la nature de lintervention du transporteur. Ce protocole
de scurit comprend, notamment, les informations suivantes:
les consignes de scurit, particulirement celles qui concernent
lopration de chargement ou de dchargement;
le lieu de livraison ou de prise en charge, les modalits daccs et
de stationnement aux postes de chargement ou de dchargement
accompagnes dun plan et des consignes de circulation;
les matriels et engins spcifiques utiliss pour le chargement ou
le dchargement;
les moyens de secours en cas daccident ou dincident;
224

Savoirs

lidentit du responsable dsign par lentreprise daccueil, auquel


lemployeur dlgue, le cas chant, ses attributions.
Le transporteur doit quant lui fournir les informations suivantes:
les caractristiques du vhicule, son amnagement et ses quipe
ments;
la nature et le conditionnement de la marchandise;
les prcautions ou sujtions particulires rsultant de la nature
des substances ou produits transports, notamment celles impo
ses par la rglementation relative au transport de matires dan
gereuses.

225

Savoir-faire

Les oprations de chargement ou de dchargement impliquant les


mmes entreprises et revtant un caractre rptitif font lobjet dun
seul protocole de scurit tabli pralablement la premire opra
tion. Le responsable QSSE adresse lensemble des prestataires le
protocole et sassure que ceux-ci lon bien renvoy avec les informa
tions leur incombant.
Ce protocole de scurit reste applicable aussi longtemps que les
employeurs intresss considrent que les conditions de droulement
des oprations nont subi aucune modification significative, dans
lun de leurs lments constitutifs.
Les oprations ne revtant pas le caractre rptitif donnent
lieu un protocole de scurit spcifique. En revanche, lorsque le
prestataire ne peut pas tre identifi pralablement par lentreprise
daccueil ou lorsque lchange pralable na pas permis de runir
toutes les informations, le responsable QSSE sassure de lorganisa
tion dun accueil physique lentre du site de la remise de docu
ments prsentant les risques de lentreprise (particularits des quais
de chargement ou dchargement, moyens de levage, plan de circu
lation, consignes de scurit du site...).
En cas de transporteurs trangers, le protocole doit tre disponible
dans une langue quils peuvent comprendre; le plan de circulation,
les quipements ncessaires au site (EPI, extincteurs, quipements
obligatoires lors de transport de matire dangereuses,) peuvent
tre prsents de faon image et les consignes de scurit traduites
dans les langues des transporteurs intervenants.

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Organisation en fonction du type doprations

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs

Grer les entreprises exterieures


Garantir la revue de contrat

Exemple de protocole de scurit


ENTREPRISE EFFECTUANT LE TRANSPORT
Raison sociale:
Adresse:
Tlphone:
Tlcopie:
Correspondant:
ORGANISATION

ENTREPRISE EFFECTUANT LE TRANSPORT


Raison sociale:
Adresse:
Tlphone :
Correspondant :

Tlcopie :

Horaires douverture de ltablissement aux transporteurs: .


Conditions daccueilet installations mises disposition: local de repos, installations sanitaires, tlphone, res
tauration
Consignes de scurit:
- Il est interdit de fumer dans lensemble des locaux et magasins du site et leurs abords.
- Laccs lintrieur des diffrents locaux du site est interdit aux personnes trangres la socit.
- Il est interdit dutiliser les matriels de manutention fixes et mobiles.
MESURES DE PRVENTION
Marchandises

Nature:
r Denres prissables
r Matires dangereuses
r Autres
Etat:
r Solide
r Liquide
r Gazeux
r Palettes
r Conteneur r Autres
Conditionnement: r Vrac r Colis
Quantit ........................................................................ Poids ..

Matriel

Type de vhicule

Caractristiques
du vhicule

Matriel de manutention
prvoir par lentreprise de
transport

Matriel mis dispo


sition par lentreprise
daccueil

r Vhicule lger
r Camion remorque
r Ensemble articul

r Plateau
r Carross
r Bch
r Benne
r Citerne
r Groupe frigori
fique

r Diable
r Transpalette
r Aucun

r Quai
r Chariot lvateur
r Pont roulant
r Transpalette lec
trique
r Autres

Fourniture des EPI


par..

Consignes

Formations/ habilitations

Gants
Masques
Casque

Langue parle par FIMO


le chauffeur
Matires dangereuses

Main uvre

CONSIGNES PARTICULIRES

PROCDURES DALERTE
Tel. premiers secours: ..Tel. pompiers:Tel. SAMU:
Circuits vacuation: ..
Entreprise daccueil:..
Date: ..
Signature: ..

Entreprise de transport:..
Date: ..
Signature: ..
Annexe PLAN DE MASSE

226

CC GARANTIR LA REVUE DE CONTRAT


DANS LE PROCESSUS COMMERCIAL

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Les tapes de la revue de contrat

coute de la demande client.


Vrification de la demande pour sassurer que les exigences clients
sont dfinies de manire claires, compltes et sans ambigut.
En cas de doute ou de manque dinformations ncessaires au
traitement de la commande, le fournisseur fait complter au
client sa demande pour viter toute interprtation et insatis
faction future.
De plus, toujours avant daccepter la commande, le fournisseur
vrifie sil est capable dy rpondre. Tout cart entre les exigences
du client et la proposition de la socit fournisseur doit tre iden
tifi et faire lobjet dune solution. Ce procd est galement mis
en uvre en cas de modification des donnes dentres dun
contrat.
227

Savoir-faire

La revue de contrat est laction de surveillance ralise par lentreprise


fournisseur au moment de valider un contrat, ou une commande
client. Il sagit danalyser les exigences du client et de vrifier lapti
tude de la socit fournisseurs rpondre ces exigences avant de
sengager fournir le produit ou le service demand.
La revue de contrat est lun des moments cls du processus rela
tifs aux clients le processus commercial. Elle peut tre rapide ou
plus complexe selon le produit ou service vendu.

Savoir-tre

La satisfaction du client est en partie garantie par la capacit de


lentreprise couter ses clients au moment de lacte dachat.
Une bonne pratique qualit est la capacit du fournisseur bien
comprendre ce que veut le client et le lui proposer dans les dlais
attendus. Il ne sagit pas de lui proposer ce quil reste en stock, mais
ce qui va rpondre ses attentes.

Savoirs

Principes cls

6 Mettre en place des


programmes de prvention

Structurer un programme de prvention


Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures

Garantir la revue de contrat

Les acteurs de la revue de contrat

le client, qui doit exprimer le plus clairement ses besoins;


le fournisseur, qui doit couter et faire clarifier les besoins
imprcis mais galement les attentes implicites.
Exemple de procdure de revue de contrat
Tableau 6.4Extrait dune procdure de revue de contrat
PROCDURE REVUE
DE CONTRAT

Valid le 23 mars
2013 par Julie GG

SOCIT
EDVAL

Le commercial a la responsabilit de comprendre, dfinir, spcifier et docu


menter les exigences des clients au moment de lacte de vente.
Il rcupre et enregistre:
la rfrence du modle de machine demande
la couleur
la date de livraison
les conditions dutilisations (pour validation)
le choix dune garantie supplmentaire de 3 ans
Il vrifie le niveau de stock avant de sengager sur le dlai
Si le produit nest pas en stock, il vrifie le planning de production
En cas de couleur non standard, le commercial contacte le bureau
mthodes pour valider la faisabilit.
Le devis est vrifi par la direction commerciale.
A la rception de la commande du client, les commerciaux vrifient que les
spcifications sont identiques au devis. Le commercial a la charge de traiter
les diffrences ventuelles.
Les modifications de contrat sont formalises travers une fiche spcifique,
valide par le client et le commercial.

228

Exemple de procdure de revue de contrat


rdige dans un manuel QSSE
Processus relatifs aux clients

La socit CHAFLO recueille les besoins de ses clients, si besoin


les clarifie et fait galement formuler les exigences nces
saires pour lexercice de la prestation, ainsi que les exigences
lgales et rglementaires applicables la prestation de service.
Toutes Les exigences des Clients sont spcifies sur les docu
ments contractuels.

Savoirs

Toutes les prestations de service ralises par la socit CHAFLO


ont des spcifications dfinies en interne.

229

Savoir-tre

La revue des exigences relatives au service permet de sassurer


que:
Les exigences relatives au service attendues par le client sont
dfinies;
Les carts entre les exigences dun contrat et celles prc
demment exprimes ont ts rsolus;
La Socit CHAFLO est apte satisfaire les exigences dfi
nies.

Savoir-faire

La direction commerciale et marketing procde des revues des


exigences afin de sassurer quelles correspondent aux spcifi
cations de notre service avant lenvoi du contrat au client pour
signature.

Savoirs

Assurer
la surveillance
des produits,
des installations
et de lorganisation

Savoir-faire

Chapitre 7

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Quels sont les contrles priodiques des installations ra

231

Savoir-tre

liser?
Quel est lintrt dun plan de surveillance produit?
Comment auditer son organisation?
Comment grer les anomalies et/ou non-conformits, le trai
tement des accidents et pollutions?

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

CC LE CONTRLE PRIODIQUE DES INSTALLATIONS


EN MATIRE DENVIRONNEMENT
Principes cls
Afin de contrler au mieux son installation, le responsable QSSE
dtermine lensemble des contrles environnementaux raliser au
sein de son entreprise et notamment la surveillance des rejets (air,
eau, sols) et des nuisances environnementales.

En matire de sant-scurit, comme prcis dans la partie


gestion du matriel du chapitre 6, le responsable QSSE sassure
que ces quipements et installations sont conformes aux rgles
dhygine et de scurit, quils ne sont ni dtriors, ni dfectueux.
Nous allons dans ce chapitre nous pencher plus particulirement
sur la surveillance environnementale, celle des installations et des
rejets.

La surveillance des installations en environnement.


Le contrle de la maintenance prventive
des installations (ICPE)

Lexploitant, laide du responsable QSSE, est tenu de:


raliser un autocontrle et une maintenance prventive de ses
installations;
faire raliser lensemble des contrles priodiques prescrits par
la rglementation (code de lenvironnement, code du travail),
par un organisme agr ou habilit par le ministre ou le prfet
du dpartement concern. Les procdures dautocontrle sont
ralises en complment de ces vrifications obligatoires.
Les vrifications priodiques concernent notamment:
les installations de protection contre la foudre;
232

les installations de stockage de dchets;


le contrle dtanchit des stockages et des canalisations de
liquides inflammables

le contrle dtanchit des lments assurant le confinement


des fluides frigorignes utiliss dans les quipements frigori
fiques et climatiques
Dautres rglementations sappliquent galement dans les instal
lations classes, notamment:

Savoirs

le rglement de scurit des ouvrages de transport de gaz


combustible par canalisation;

au titre du code du travail: le contrle des installations


lectriques;
au titre du ministre charg de lindustrie: le contrle des qui
pements sous pression;

au titre du code des assurances: vrification du matriel de pro


tection contre lincendie

Des contrles et mesures sont mettre en place pour vrifier le


respect des seuils de rejets autoriss dans larrt qui correspond
lactivit de lentreprise. Il peut sagir des contrles:
Air: contrle des nuisances olfactives, mesures de rejets de:
oxydes dazote (NOx), oxydes de soufre (SOx), ozone (O3),
Composs organiques volatils (COV), les particules;
Bruit et vibrations: mesures de bruit, vibrations mcaniques mises;
Dchets: traabilit des dchets (bordereau, registre, agrment
des transporteurs et centre de traitement, dclaration);
Eau: consommation deau, contrle des rejets;
Sols: diagnostic des sols.

233

Savoir-tre

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La surveillance des rejets en environnement

Savoir-faire

au titre du code de la route: le transport des marchandises dan


gereuses par route;

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

Les mesures respecter (seuils de rejets dans lair ou dans leau,)


et la priodicit de ces mesures sont indiques dans larrt prfecto
ral ou dans larrt ministriel.
Exemple de valeurs de contrle des rejets
Exemple de valeurs de limite de rejet pour lair indiques dans
larrt ministriel du 14/02/07 relatif aux prescriptions gnrales
applicables aux installations classes soumises dclaration
sous la rubrique n2531 relative au travail chimique du verre:
6. Air Odeurs
6.2 Valeurs limites et conditions de rejet
b-2) Valeurs limites dmission: si le flux horaire total de COV (compos
organique volatil) dpasse 2kg/h, la valeur limite de rejet de composs orga
niques volatils exprime en carbone total est fixe 20mg/Nm3 sur gaz sec.
6.3 Surveillance par lexploitant de la pollution rejete
Lexploitant met en place un programme de surveillance des caractristiques
des missions des polluants suivants: HF. Les rsultats de mesures des
missions sont tenus la disposition de linspection des installations classes.
Une mesure du dbit rejet et de la concentration des polluants viss au point
6.2 doit tre effectue, selon les mthodes normalises en vigueur, au moins
tous les trois ans. Toutefois, les polluants qui ne sont pas susceptibles dtre
prsents dans linstallation ne font pas lobjet de mesures priodiques. Dans
ce cas, lexploitant tient la disposition de linspection des installations clas
ses les lments techniques permettant dattester labsence de ces produits
dans linstallation.

Plan de surveillance des rejets

Afin de sassurer que les mesures stipules dans larrt soient res
pectes, il est pertinent dtablir un plan de surveillance de ces
rejets.

234

Savoir-tre

235

Contrle
interne

Contrle
externe

Rejets COV

Activit
36

Frquence
de sur
veillance
en mois
20 mg/Nm3

Valeur
respecter
Socit X

Vrificateur
23/04/13

OK

Dernire
Rception
vrification du rapport

Conforme

23/06/16

Conformit Prochain
rsultats
contrle

Savoir-faire

Savoirs

Contrle interne permanent de lensemble des rejets atmosphriques grce un systme dchantillonnage dfini pour
chaque rejet (tous les jours, les semaines, les mois) et par un systme de dtection automatique.

AIR

Type de
Domaine
vrification

Plan de surveillance des rejets environnementaux

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Exemple de plan de surveillance de rejets

Ce plan reprend les exigences de larrt dcrit ci-dessus.

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...

Le plan de surveillance pour assurer...


Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

CC LE PLAN DE SURVEILLANCE POUR ASSURER LA


CONFORMIT DES PRODUITS
PRINCIPES CLS
Le plan de surveillance est un outil essentiel pour le responsable
QSSE dans la dmarche de matrise dun produit ou service dli
vr au client. Il est construit durant toutes les tapes de lindus
trialisation. Il permet de garantir la conformit des produits par des
contrles sur les produits mais galement par des contrles sur les
paramtres du processus?

Les contrles produits en qualit


Des contrles et des vrifications qualit sont effectus chaque tape
de la vie des produits, de la cration la commercialisation. Une des
missions de la cellule QSSE est de formaliser les plans de contrle qui
garantissent la conformit des produits au sein dune entreprise.
Pour cela, plusieurs types de contrles peuvent tre dcids,
diffrents stades de la production il peut sagir de:
contrler le respect des cahiers des charges chez les fournisseurs
en amont de la livraison;
contrler ds la rception les matires premires (cette sur
veillance peut tre supprime quand lentreprise cliente a une
confiance fonde sur la conformit des produits livrs: on parle
alors dassurance qualit fournisseurs, ou AQF, appuye dva
luation et daudit chez le fournisseur);
contrler tout au long du processus de transformation, des chan
tillons des produits en cours;
contrler la qualit des produits finis.
Ce contrle est une opration destine dterminer, avec des
moyens appropris, talonns (voir chapitre 6) si le produit ou ser
vice contrl est conforme ou non ses spcifications ou exigences
prtablies. Cela implique qu lissue dune mesure, une dcision
236

Figure7.1La logique du contrle en 4 tapes


Mesure avec des
appareils adapts
et talonns des
frquences dfinies,
des quantits
dfinies

Dcision
- conforme :
acceptation
- non conforme :
rebut, retouche,
drogation

2Comparer
Comparaison par
rapport des
spcifications

La notion de contrle impose donc en amont davoir formalis


les spcifications vises qui dfinissent ltat de conformit. Pour
structurer les contrles raliser dans une entreprise, on labore un
plan de contrle qui va dfinir qui fait quoi, ou, quand, comment et
la mthode utilise.
O vont se raliser les contrlesdes tapes de production?

Le contrle rception concerne les matires premires au sens


large qui seront utilises dans la fabrication. Un systme de sur
veillance, souvent base daudit ou de rception dans les ateliers
du fournisseur, est ralis.
237

Savoir-tre

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3Constater
ou non la
conformit

1 - Mesurer

Savoir-faire

4 - Agir

Dcision de
conformit ou de
non conformit

Savoirs

soit prise en ce qui concerne la conformit: produit conforme ou


-produit non-conforme qui doit tre rebut (mis la poubelle),
retouch ou pouvant tre accept en drogation ou en dclassement.
Le traitement du produit non conforme sera abord dans la section
suivante.
Le contrle est donc une opration en 4 tapes: la mesure, la
comparaison des rsultats aux standards dfinis, la constatation de
la conformit ou de la non-conformit, puis la prise de dcision.

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...

Le plan de surveillance pour assurer...


Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

Le contrle en fabrication rpond plusieurs objectifs: limi


ner les non-conformits, dtecter les drives et ainsi apporter les
actions curatives en cours de ralisation du produit ou service.
Le contrle final permet de vrifier la conformit du produit ou
service, avant quil ne soit dlivr au client.
Qui ralise le contrle?

Il peut sagir dun contrleur qualit, du service QSSE, de lopra


teur qui ralise la tche (on parle alors dautocontrle) du cadre de
production, etc.
Quelle quantit contrler?

Si un contrle est effectu de manire systmatique sur la totalit


(100%) des pices, il permet deffectuer un tri et dliminer directe
ment les non-conformits.
Le contrle par prlvement a plutt pour objectif de dtecter
une drive de la fabrication,il sera important de dterminer la fr
quence de prlvement du type x pices toutes les heures , ou
tous les lots de fabrication, etc.
Le plan de contrle dfinit combien de pices sont contrler et
quelle frquence effectuer la mesure.
Quelle est la frquence de contrle?

Il faut dterminer quelle frquence est ralis le contrle (toutes les


heures par exemple, chaque livraison, etc).
Quels points vont tre contrls? Quelles sont
les caractristiques du produit contrler?

Pour choisir les caractristiques dun produit contrler, il faut tenir


compte des contraintes techniques (criticit de la caractristique
contrler, prcision ncessaire de lappareil de mesure, qualification
du personnel effectuant le contrle etc.) et choisir en priorit, les
caractristiques ayant une influence sur la scurit, la fonctionnalit
du produit.
238

Savoirs
Savoir-faire

Le choix de lappareil de mesure doit tre pralablement dtermin. Il


sera ncessaire de matriser les dispositifs de surveillance et de mesure
spcifiques ce type de contrle et tenir compte des conditions dutili
sation. Lappareil devra tre vrifi, talonn et maintenu en bon tat de
fonctionnement (il sagit de la fonction mtrologie dveloppe ci avant).
Parfois, le contrle peut tre compltement automatis ralis par
un automate sur des critres purement objectifs (poids, dimension,
paisseur) ou, linverse, effectu par un oprateur sur des critres
plus subjectifs (couleur, dfaut daspect, got, etc.). Dans ce cas, la
qualification du contrleur est primordiale.
Dans tous les cas, lobjectif de ces contrles estde:
confirmer la conformit des produits;
prvenir larrive sur le march de lots de qualit imparfaite;
dtecter des dfauts de qualit et engager des actions correctives
ou prventives.
On prfre des contrles objectifs, fiables des mesures subjec
tives qui peuvent tre remises en cause. On peut parfois utiliser un
mode de contrle qui ne donne pas de mesure directe comparer
des valeurs cibles (spcifications) mais seulement ltat de confor
mit ou de non-conformit (par exemple, pour une cote, on peut
faire une mesure prcise avec un pied coulisse ou utiliser un gaba
rit qui permet de voir si la pice produite est conforme ou pas: on
parle alors de GO/NO GO, VA /VA PAS).
De quelle manire sera contrl le produit?

Nous sommes ici dans la description de la mthode de contrle


qui permet de garantir en partie la fiabilit du contrle choisi. La
mthode est formalise dans une consigne de contrle ou un mode
opratoire. On dfinit aussi les bons rflexes mettre en uvre, en
cas de dtection de produit non conforme.
O seront enregistrs le contrle et toutes les mesures?

Les rsultats de la mesure et/ou le constat de conformit et de


non-conformit sont nots sur papier ou sur fichiers informatiques.
Les donnes mentionnent notamment la date, la rfrence produit,
le contrleur
239

Savoir-tre

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Quels sont les moyens de contrle utiliser?

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...

Le plan de surveillance pour assurer...


Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

Exemple de plan de contrle


Qui

Quoi
Poids

Oprateur

O
Sortie
machine

Quand
Toutes les
heures

Combien Comment Mthode


10 pices

Pesage sur
Calcul de la
balance qua moyenne
lifie
et de la
dispersion
Comparaison
aux valeurs
cibles

Contrleur

Aspect

Sortie
machine 5

Toutes les
trois heures

1 pice

Visuel

Comparaison
par rapport
aux produits
de rfrences

Agent de
matrise

Dimension

Sortie
machine 6

Dmarrage
machine

6 pices

Gabarit

GO/NO GO

Ces informations peuvent tre galement reprises sur la description du pro


cessus de fabrication ou tout autre processus.

Le plan de surveillance: au-del du plan de contrle


Un plan de surveillance regroupe lensemble des contrles raliser
sur les produits et sur les processus ( partir des risques et dfauts
potentiels identifis au pralable dans une analyse AMDEC). On
recense toutes les vrifications raliser qui garantissent une pro
duction conforme. Si le plan de contrle permet de constater
postriori la conformit ou la non-conformit dun produit, le plan
de surveillance lui englobe toutes les actions de surveillance et de
matrise raliser pour sassurer dune production conforme.
Exemple: tapes de cuisson de gteaux
industriels.
Le plan de contrle produit va prciser quil faut effectuer des
contrles des gteaux aprs la cuisson pour en vrifier laspect,
le poids. Le plan de surveillance va prciser galement les
contrles effectuer sur la temprature du four et la vitesse de
droulement de la chaine de reproduction, les oprations de
rglage ou de maintenance cls.

240

Savoirs
Savoir-faire

Comment laborer un plan de surveillance?

Llaboration du plan de surveillance intervient dans un processus


de gestion des risques plusieurs tapes:
cration du synoptique de fabrication: outil de reprsentation
graphique des oprations de fabrication;

241

Savoir-tre

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Voici les questions cls se poser pour construire un plan de


surveillance:
Quelles sont les caractristiques critiques du produit?
Quelles sont les tapes critiques du produit?
Quels sont les paramtres influents sur le processus chacune de
ces tapes?
Comment vrifier ces lments (Avec quoi ? quelle frquence ?
Quand ? Sur quelle quantit?)?
Qui doit raliser ce contrle?
Ainsi, le plan de surveillance formalise lensemble des disposi
tions tablies pour surveiller les paramtres de fonctionnement dun
processus de fabrication et les caractristiques de son produit. Il per
met de visualiser tout ce quil faut vrifier pour viter de produire
non conforme et de constater postriori la non-conformit de la
production. Il recense galement les modes opratoires (o leur rf
rence) associs chaque tape.
La rdaction dun plan de surveillance fait lobjet de runions
intgrant les acteurs indispensables au projet (mthode, produc
tion, qualit). En interne, cest un support de communication qui
aide la formation et linformation du personnel de production.
En externe, le plan de surveillance permet au client didentifier
clairement les contrles effectus sur le produit ou processus le
concernant.
Certains accords prvoient mme une approbation du plan
de surveillance par le client qui se rserve, en outre, la possibilit
de vrifier son application sur le terrain. Le plan de surveillance
devient alors le document de rfrence pour un audit de processus
de fabrication.

Cuisson

242
Temprature
four
Paramtres
machines
Aspect pro
duit

Moyen

Produit

Poids produit

Produit

Moyen

Produit
dcoup

Modle de
coupe

Moyen

Produit

Qualification
oprateur

RH

Quantit/
rfrence
ingrdients

Produit

Dcoupage

Qualification
oprateur

RH

Prparation

Points
vrifier

Paramtre
contrler

Opration

Mode
opratoire
et produit
de rfrence

Fiche
maintenance
prventive

Liste
spcification
produit

Liste
spcification
produit

Mode
opratoire

Liste
spcification
produit

Qualification

Liste
spcification
produit

Qualification

Spcification
et document
de rfrence

Visuel

Voir fiche

Visuel

Balance

Visuel

Liste
oprateurs

Liste
oprateurs

Moyen
Outil

Oprateur

Maintenance

Fiche
suiveuse
production

Support
denregistre
ment

Toutes les
30 minutes

Toutes les
30 minutes

Chaque
production

dmarrage

Toutes les
30 minutes

Tous les
mois

Fiche
suiveuse

Fiche
maintenance

Fiche
suiveuse

Fiche
suiveuse

Fiche
suiveuse

Fiche
suiveuse

Fiche
suiveuse
production

Chaque pro Fiche


duction
suiveuse

Dmarrage

Frquence

Chef dquipe Dmarrage

Oprateur

Oprateur

Maintenance

Chef quipe

Oprateur

Chef quipe

Qui

3 produits

5 produits

5 produits

Quantit

7 Assurer la surveillance
des produits, des...
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La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

Exemple dun plan de surveillance matires


premires dans la fabrication degteaux

Savoirs

analyse des risques inhrents au processus de fabrication: elle


est conduite selon une mthode de type AMDEC processus ou
quivalente;
laboration du plan de surveillance: il prcise par tape du pro
cessus les instructions de fabrication, de rglage, de contrle,
de conditionnement, etc. Il formalise aussi les surveillances des
paramtres du processus: quelle frquence, par qui et comment,
selon quelles rfrences. Il peut sagir de la vrification de la
matire premire servant la fabrication dun produit.

CC LES AUDITS INTERNES POUR SURVEILLER


EN INTERNE LORGANISATION

Quel est le processus daudit?


La norme 19011

La norme ISO 19011 concerne laudit de tous les systmes de mana


gement dune entreprise. Elle fournit des conseils sur les principes
de laudit, le management des programmes daudit, la ralisation
daudits ainsi que sur la comptence des auditeurs.
Cette norme constitue une base pour le responsable QSSE afin
de dvelopper son processus daudit interne. Nanmoins, aucun des
rfrentiels de systmes de management nexige la stricte application
de cette norme daudit.

243

Savoir-tre

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Le responsable QSSE, qui a pralablement identifi les risques en


qualit, sant/scurit et environnement et dclench les actions
de matrise associes, va vrifier rgulirement lapplication et
lefficacit de ces mesures. Il audite ou fait auditer lensemble des
rgles techniques et comportementales lies lentreprise ainsi que
lensemble des dispositions prvues.

Savoir-faire

PRINCIPES CLS

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...

Les audits internes pour surveiller en interne...


La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

Exigences des rfrentiels concernant laudit interne

Les audits internes sont une exigence des normes ISO 9001, 8.2;
OHSAS 18 001, 4.5.4 et ISO 14 001, 4.5.5, MASE. Selon ces
textes, lorganisme doit sassurer que des audits internes sont raliss
intervalles planifis afin de dterminer si le systme de manage
ment de la qualit, de la sant scurit et de lenvironnement est bien
conforme aux exigences des normes.
Laudit interne est loutil le plus rpandu pour contrler, valuer
et amliorer lefficacit dun systme de management mais gale
ment vrifier plus concrtement les pratiques sur le terrain dans le
primtre dune activit ou dun poste. Ce sont des examens mtho
diquement bass sur des interviews des collaborateurs de lentreprise
et des observations terrain factuelles. Laudit QSSE est donc consi
drer comme un outil de progrs. Il va permettre au responsable
QSSE de recueillir des informations partir desquelles il sera pos
sible de dclencher un plan daction.
Les audits sont planifis, organiss, dclenchs et conduisent la
rdaction dun compte rendu et bien sr, si ncessaire, des actions
correctives. Le responsable QSSE va donc:
Mettre en place la procdure daudit interne;
Tenir jour la liste des auditeurs forms, habilits;
laborer tous les ans (ou 18 mois) un programme daudit qui
concerne lensemble du systme intgr. La frquence des audits
tiendra compte du type daudit, de la rglementation, des rsul
tats des audits prcdents de lactivit des secteurs audits, de
limportance du domaine auditer;
Communiquer le planning aux intresss (auditeurs, audits);
Suivre le planning daudit;
Valider la pertinence des rapports daudits;
Suivre la ralisation des actions correctives;
Valider (ou dlguer) lefficacit des actions correctives;
Solder les audits. Archiver les rapports daudits;
Surveiller le fonctionnement et lamlioration du programme daudit.
244

Le responsable QSSE entretient la motivation des auditeurs qui


mnent les audits en tant que mission complmentaire de leurs
fonctions principales.

Laudit externe:

Il sagit dun audit dont le demandeur nappartient pas lentreprise


dans laquelle seffectue laudit. Le demandeur est gnralement le
client de lentreprise audite. Les auditeurs appartiennent soit au
client (laudit client-fournisseur, effectu par des clients leur
propre demande), soit une socit ou un organisme qui reprsente
le client ou ltat. Cas particulier des audits tierces-parties: ils sont
raliss par une entit non-client (organisme certificateur).

Savoirs

Quels sont les diffrents types daudit?

Il existe diffrents types daudits:

Les audits rglementaires sassurent de la conformit du site


par rapport au code du travail, code de la sant, code de lenvi
ronnement et permettent de rpondre aux exigences lgales.
Laudit documentaire permet de vrifier que la documenta
tion rpond bien aux exigences du rfrentiel, de la rglemen
tation ou des exigences clients.
Laudit de procdurepermet de sassurer que les procdures
sont identifies (indice, mise jour,..) vrifies et approuves,
mises en uvre sur le terrain et efficaces.
Laudit de processus: dans le cas o lorganisme applique
une approche processus intgrant pleinement lenvironne
245

Savoir-tre

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Il sagit dun audit dont le demandeur appartient lentreprise dans


laquelle seffectue laudit. En gnral, les auditeurs appartiennent
aussi lentreprise audite.
NB: les audits croiss avec dautres entreprises (les auditeurs de
lune auditant lautre et inversement) permettent de faire dcouvrir
aux auditeurs dautres pratiques dentreprise et ainsi tre par la suite
de meilleur conseil.

Savoir-faire

Laudit interne

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...

Les audits internes pour surveiller en interne...


La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

ment et/ou la sant et la scurit au travail (intgration dans


les processus dcrits dans le systme de management de la
qualit existants ou cration de processus spcifiques). Il peut
tre documentaire et/ou dapplication.
Laudit de poste permet de vrifier les bonnes conditions de
travail au poste, la bonne comprhension des consignes, la
bonne utilisation du matriel, en mode normal comme en
mode durgence.
Les audits terrain aident analyser rgulirement les risques
au poste, les dysfonctionnements, les remontes dinformation
mais aussi les bonnes pratiques QSSE. Ils permettent de prouver
que le systme de management (activits de lentreprise, les postes,
consignes, procdures) dfini est bien mis en uvre sur le terrain
et est efficace.
Les audits des entreprises extrieures intervenantes sur le site sont
galement nomms audits chantier.

La pertinence dun audit


Lefficacit et la pertinence de laudit reposent sur trois fondamentaux:
la comptence et lindpendance des auditeurs;
le programme daudit;
les actions de progrs qui font suite la ralisation de laudit.
La comptence des auditeurs

tre auditeur QSSE ne simprovise pas. Les auditeurs sont des


membres du personnel de lorganisme qui doivent tre volontaires et
qualifis, ou des personnes externes dans le cas daudit sous-trait.
Les critres de qualification sont variables dune entreprise lautre
mais on retrouve souvent 5points de repre:
Une connaissance du systme de management intgr (SMI)
en QSSE;
Une formation aux techniques de laudit;
246

Une pratique de laudit (1 2 audits avant dtre auditeur


responsable);

Une connaissance, le cas chant, des exigences rglementaires.


Une fois les auditeurs forms et qualifis, le responsable QSSE
constitue des quipes daudit en tenant compte des personnalits,
des comptences individuelles et de leur indpendance (un auditeur
ne peut auditer son propre service ou sa propre activit). Les audi
teurs doivent galement avoir de bonnes qualits rdactionnelles.
Les auditeurs sont valus rgulirement sur leurs rsultats, la qua
lit de leur rapport et leurs attitudes relationnelles.

Savoirs

Une connaissance, le cas chant, des rfrentiels ISO 9001 /


ISO 14001 / OHSAS 18001;

Savoir-faire

Le programme daudit tient compte de nombreux paramtres


notamment de la taille de lentreprise, du type daudit (systmes,
rglementaires, terrains,), de ses activits, des rsultats des audits
antrieurs et de la rglementation en vigueur. Il est valid par la
direction
Il convient que le systme soit entirement audit (toutes les exi
gences du rfrentiel, lensemble des activits, des processus concer
ns par le champ et le primtre du systme) sur une priode de 3
ans au plus (dure de la certification avant renouvellement) mais
nous conseillons 1 an.
Les actions de progrs qui font suite la ralisation
delaudit

Il est important de faire passer le message que laudit est une chance
pour lentreprise de samliorer et non pas une contrainte, quil per
met de communiquer entre services, et de mieux comprendre les
problmes et les attentes des collgues au sein de lentreprise.
Une fois le rapport daudit rdig, les conclusions restitues,
laudit planifie et met en uvre des actions correctives. Selon les
cas, les fiches daction seront transmises lauditeur pour validation.
Lefficacit de ces actions correctives est vrifie lors dun prochain
audit afin de clturer les carts.
247

Savoir-tre

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Le programme daudit

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

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La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

Laudit QSSE comprend trois tapes distinctes: la prparation, la


visite daudit puis laprs visite.

La prparation de la visite daudit


Cette phase de prparation permet de raliser diffrentes tches:
Dtermination du but, du type et du domaine de laudit pour
fixer le cadre de laudit;
Constitution de lquipe daudit: les audits se font souvent
deux avec un responsable daudit et un auditeur;
Prparation des audits: les audits sont prvenus et peuvent
ainsi se prparer tre audit;
Rassemblement des documents en fonction du but et du pri
mtre daudit;
tudes des documents/laboration du questionnaire daudit puis
ventuellement dun guide dentretien;
Organisation de la visite, planning des interviews.
Le questionnaire daudit

Le questionnaire permet de lister tous les points vrifier. Il est


labor en tudiant en amont les documents de rfrence: normes,
procdures, modes opratoires. Le questionnaire se compose de
questions fermes auxquelles lauditeur rpondra en fin daudit par
OUI ou NON. Les rponses affirmatives feront apparatre les points
de conformit, les rponses ngatives feront apparatre les carts.
Le questionnaire dauditcomprend:
une liste de questions fermes;
une colonne pour noter la rponse OUI / NON (lauditeur
note au fur et mesure des interviews les rponses OUI / NON
ces questions fermes);
une colonne pour les commentaires issus des rponses des
audits;
248

4 colonnes permettant une cotation des constats par exemple


1 (cart majeur), 2 (cart mineur), 3 (points faibles) et
4 (points forts);

Exemple de questionnaire daudit en QSSE


AUdit QSSE

Rfrentiel: Systme
Management QSSE
Site concern:

1 = ECART MAJEUR
2 = ecart mineur
3 = POINTS FAIBLES
4 = POINTS FORTS

Savoirs

un espace ddi aux observations

Date(s) de laudit:
Questions

Oui

Non

Commentaires

4 Observations

Savoir-faire

Une analyse des risques SST


a-elle t ralise pour toutes
les activits de lentreprise?
Une analyse environnemen
tale a-t-elle t ralise?
Permet-elle de dterminer les
aspects environnementaux
significatifs?
Existe-t-il une ou des proc
dures didentification des exi
gences clients, des risques
en sant scurit et des
Aspects Environnementaux
Significatifs (AES)?
Les exigences relatives au
produit, les exigences lgales
et autres exigences en SSE
ont-elles t identifies?
Politique QSSE
Existe-t-il une politique QSSE
et un engagement de la
directionde lentreprise?
Cette politique prend-elle en
compte les exigences des
normes et rfrentiels QSSE?
Est-elle cohrente et adapte
lentreprise?
Est-elle date, signepar le
chef dentreprise?

249

Savoir-tre

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Identification des risquescouteclient

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...

Les audits internes pour surveiller en interne...


La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits
La politique est-elle connue,
diffuse au sein de
lentreprise?
La politique comprend- elle
un engagement de prven
tion et damlioration?
Planification
Lentreprise a-t-elle dfini
des objectifs annuels QSSE
prcis et cibls?
Un programme de manage
ment QSSE est-il mis
en place?
Le programme dfinit-il qui
fait quoi, dans quels dlais?
Les moyens pour atteindre
ces objectifs sont-ils dfinis?
Ce programme permet-il de
rduire les risques priori
taires?
Ce programme permet-il
damliorer les performances
QSSE?
Structure et responsabilit
La communication des rles,
des autorits et responsabi
lits en QSSE est-elle claire
ment dfinie?
La nomination des repr
sentants QSSE avec rles,
responsabilits et autorit
est-elle prcise?
Les ressources fournies
(humaines, technologiques et
financires)
sont-elles dfinies?
Tous ceux ayant une respon
sabilit en termes de direc
tion apportent-ils la preuve
de leur engagement envers
lamlioration du systme
QSSE?

250

Savoirs

Lorganisme veille-t-il ce
que les personnes prsentes
sur le lieu de travail soient
responsables des aspects
QSSE sur lesquels elles ont
un contrle notamment le
respect des exigences en
QSSE?
Management des ressources
humaines
Les comptences requises
en matire de QSSE sontelles dfinies?
Les besoins en formation
sont-ils identifis en QSSE?
Y a-t-il un plan de formation
QSSE?
Les enregistrements de la
formation QSSE sont-ils
effectus?
Les mesures de formation
sont-elles appropries pour
le personnel aux aspects et
risques identifis?

Savoir-faire

Lentreprise dispose-t-elle
dun systme de matrise de
ses documents ?
Les procdures ncessaires
sont-elles rdiges?
Sont-elles valides?
Sont-elles disponibles?
Sont-elles mises jour?
Sont-elles connues?
Les instructions sur les lieux
de travail sont-elles claires?
Lensemble des documents
du systme de management
QSSE est-il rvis de faon
vrifier leur applicabilit?
Les enregistrements sont-ils
archivs selon une procdure
dfinie et explicite?
Des moyens sont-ils mis en
uvre pour viter le vol, la
destruction des enregistre
ments?

251

Savoir-tre

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Matrise documentaire

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...

Les audits internes pour surveiller en interne...


La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits
Communication
Existe-t-il un systme dinfor
mation et de communica
tion QSSE (affiche, journal
dentreprise, vido, autres) ?
Le chef dentreprise ou son
reprsentant affiche-t-il son
engagement en matire de
QSSE?
La communication concer
nant le systme de mana
gement SSE couvre-t-elle
lensemble du personnel et
des activits?
()

questionnaire daudit terrain DE POSTE QSSE rempli


Points vrifier

OUI

NON

Commentaires

QSSE
Les risques QSSE sont-ils connus par les
oprateurs?

Les modes opratoires sont-ils connus?

Les modes opratoires sont-ils appliqus?

En cas de doute, loprateur prvient-il son


responsable?

QUALIT
Les contrles produits prvus sont-ils raliss?

Les appareils de contrle sont-ils talonns?

Le produit non-conforme est-il matris?

252

Consigne dalerte non


transmise lensemble
des oprateurs

SCURIT
X

Les quipements font-ils lobjet dun contrle


dont la priodicit est dtermine?
Les non-conformits suite un contrle sont lles leves?
e

Absence de planning de
contrle

Prsence de dchets
non tiquets

ENVIRONNEMENT
Les dchets sont-ils grs correctement dans
latelier (tri, zone de stockage, tiquetage,
documents de suivi)?
Le personnel connat il les actions engager
en cas dpandage de produits?

Savoirs

Les moyens de protection sont-ils en place,


adapts, utiliss?

Savoir-faire

Pour obtenir la rponse des questions fermes et favoriser le dia


logue, lauditeur pose aux audits des questions ouvertes qui laissent
place la discussion. Un exemple de question ferme dans le cadre
dun audit de poste QSSE: Loprateur place-t-il les chiffons usa
gs dans le bac prvu cet effet?. Exemple de question ouverte
poser loprateur: Que faites-vous des chiffons usags?.
Le guide dentretien est labor par les auditeurs dbutants ou
sur des audits complexes; il aide raliser les interviews. Quand
lauditeur est expriment, il transforme naturellement les questions
fermes en des questions ouvertes et nutilise donc plus quun ques
tionnaire daudit.
Le questionnaire daudit rglementaire

Il sagit dun outil permettant de dterminer la conformit de lentre


prise aux exigences lgales.
Le questionnaire est labor en listant tous les articles lgisla
tifs (L) et rglementaires (R) respecter. Lauditeur prcisera si
lentreprise est Conforme ou Non conforme aux exigences lgales.

253

Savoir-tre

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laborer un guide dentretien

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...

Les audits internes pour surveiller en interne...


La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

Exemple de questionnaire daudit


rglementairepar rapport au code du travail:
Rfrence
du texte
code du
travail

Date de
Conforme Moyens Moyens
Exigences (synthse des vrification
Non
dj mis mettre en
exigences)
de la
conforme en uvre
uvre
conformit

Article
L 4121-1

Lemployeur prend les


mesures ncessaires pour
assurer la scurit et pro
tger la sant physique et
mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent:
1 Des actions de prven
tion des risques profes
sionnels;
2 Des actions dinforma
tion et de formation;
3 La mise en place dune
organisation et de moyens
adapts.
Lemployeur veille ladap
tation de ces mesures pour
tenir compte du change
ment des circonstances et
tendre lamlioration des
situations existantes

Le planning daudit

Le planning daudit dfinit, en fonction du travail de prparation


effectu, la liste des fonctions auditer (qui permettront dobtenir
des rponses aux questions fermes) et la dure des interviews.

La visite daudit
La visite daudit comprend:
la runion de lancement de la visite daudit au cours de laquelle
sont prsents le but de laudit, son primtre, et plus globale
ment son droulement;
254

Laprs-visite daudit
Laprs-visite est ltape au cours de laquelle va tre formalis le rap
port de laudit QSSE qui permet aux audits de dclencher des plans
dactions suivis par les auditeurs et le responsable QSSE.

Savoirs

les interviews, enqutes et visites terrain;


la runion de synthse au cours de laquelle seront prsentes les
conclusions des audits: points forts, carts constats hirarchi
ss. Cest un exercice difficile qui demande un minimum de pr
paration. Nous expliquons plus loin comment sont formuls les
carts.

Savoir-faire

Le rapport daudit contient:


le rappel du primtre audit (systme, processus, activits);
la rfrence des auditeurs;
le rappel du planning daudit;
la mention des personnes rencontres durant laudit;
les conclusions de laudit;
la liste dtaille des carts;
les constats daudits dtaills dans le questionnaire rempli.
Avant sa diffusion, le rapport daudit est approuv en interne par
le responsable QSSE. Lauditeur, dans sa synthse daudit, formule
les forces et les faiblesses du primtre audit. Il conclut sur la double
conformit de lapplication de ce qui est prvu (procdures, modes
opratoires, consignes) et de latteinte des rsultats viss. Quatre cas
sont possibles:
Les moyens prvus (processus, procdure, organisation, res
sources etc.) ne sont pas appliqus et les rsultats viss ne sont
pas atteints: il faut alors revoir en priorit les dispositions en
place;
Les rsultats sont atteints mais ne correspondent pas ce qui
est prvu: il faut galement retravailler sur le systme;

255

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La rdaction du rapport daudit

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...

Les audits internes pour surveiller en interne...


La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

Les moyens prvus sont conformes aux exigences mais les


rsultats ne sont pas atteints. Ils ne sont donc pas efficaces:
revoir;
Les moyens prvus sont utiliss et les rsultats viss sont
atteints: bravo!
Formulation des points forts

Lauditeur fait ressortir les points forts car ils reprsentent les bonnes
pratiques de lorganisation. Cela valorise limplication du person
nel dans lamlioration continue de la performance de lentreprise.
Il met en valeur les suggestions damlioration proposes et mises
en uvre.
Les points amliorer

Lauditeur peut formuler les points amliorer qui sont des risques
identifis qui pourraient devenir de futures non conformits si
lentreprise nentreprend pas dactions prventives.
Les carts: non-conformits mineures ou majeures

Une non-conformit est un cart constat correspondant un


non-respect dune exigence du systme de management. Ces nonconformits sont hirarchises en cart mineur et majeur.
cart mineur: non-respect dune exigence, qui ne remet pas
en cause, par son importance ou sa frquence, lefficacit du
systme de management QSSE, qui ne remet pas en cause la
conformit rglementaire, la conformit du produit, la satis
faction du client, ni lidentification des risques en SSE.
cart majeur: non-respect dune exigence rglementaire, ou
dune exigence du rfrentiels QSSE dfinie. cart qui remet
en cause la conformit produit, la satisfaction du client, la
sant-scurit des salaris, la matrise des impacts environne
mentaux.
256

MTHODE FRIC

Par exemple : Nous avons constat que lappareil de contrle utilis pour
le contrle du produit sur sa caractristique critique na jamais t talonn
(Fait). Cette absence de sur veillance remet en cause la fiabilit des contrles
et de ltat de conformit dclare actuelle et future (RI). Nous avons donc
mis une nonconformit majeure (C) .

Savoirs

Dans le cadre de la runion de synthse, lauditeur prpare la rdaction des


carts en 3 tapes : il part du fait constat, exprime ensuite le risque et/ou
limpact et conclut sur la classification de lcart (mthode FRIC)
FRIC) : formuler
le Fait,
Fait, formuler le R
isque et/ou lI
llImpact
Impact et conclure sur la C
lassification.
Risque
Classifi

RAPPORT DAUDIT SYSTME DU MANAGEMENT


DE LA SCURIT DUNE SOCIT DE LOGISTIQUE
Objet :

RAPPORT DAUDIT INTERNE / Rf : RAI 5

Date :

5 avril 2013

Nom de lauditeur : CM
Activit audite ou systme audit : Systme de management
de la scurit
Dates de laudit : 5 avril 2013
Site/ Primtre de laudit : Sige
Rfrentiel de laudit : OHSAS 18001
Prambule :
Une journe dense, o nous avons apprci la disponibilit des
personnes inter viewes
Le rapport est amnag pour faciliter la comprhension, et en
par ticulier la mise en place des actions damlioration du mana
gement de lusine.

257

Savoir-tre

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AUDIT Systme de Management de la Scurit

Savoir-faire

Face une nonconformit, le responsable du secteur audit va


dclencher une action corrective pour supprimer dfinitivement
lcart constat. La rdaction du rapport apporte tous les lments
ncessaires la comprhension dun cart rapport. Il est essentiel
dapporter des descriptions factuelles et prcises.

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...

Les audits internes pour surveiller en interne...


La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits

Personnes rencontres:
M. Dupont (directeur du site), M. Pallan (coordinateur scurit),
M. Perrez (responsable service maintenance), M. Ballard (respon
sable gestion technique).
Nous tenons les remercier tous, pour leur disponibilit, le par
tage des informations et la transparence des discussions.
Points forts:
- Mise en place dun Systme de management scurit de faon
progressive et durable, adapt aux ralits de lentreprise;
- Ractivit face une situation durgence et gestion de la scu
rit;
 ormation OHSAS 18001 (planification, recyclage, implication
F
du personnel);
- Accueil scurit systmatique pour le nouvel embauch;
- Implication de la direction: documents transmis au CHSCT (bilan
annuel, registres de scurit, fiche mdecin du travail);
- Matrise oprationnelle du service scurit;
- Audits internes et notamment les visites scurit.
Points amliorer:
- Intgrer les risques psycho-sociaux dans lvaluation des
risques;
- Dfinir des objectifs annuels prcis et un plan daction
associ;
- Communiquer les indicateurs de rsultats au personnel;
- Dfinir les critres dactions corrective et prventive suite un
incident.
carts:
- Un cart majeur: absence de procdure de gestion des situa
tions durgence.
- Un cart mineur : les exigences de formation scurit pour les
employs changeant de poste de travail ne sont pas inclues
dans le programme de formation.

258

Les diffrents points de laudit de 2012 ont t levs mme si il est


ncessaire damliorer le document unique.
Lactivit oprationnelle concernant la scurit du site est
totalement gr. Un systme de management de la scurit
ncessite nanmoins la mise en place de procdures telles que la
gestion des situations durgence.
LISTE DES CARTS
Rfrence OHSAS 18001

DESCRIPTION

Savoirs

Conclusion

CART MAJEUR
4.4.7 Prvention des situations
durgence et capacit ragir

Absence de procdure situations durgence

CART MINEUR
4.4.2 Formation, sensibilisation
et comptences

Les exigences de formation scurit pour les


employs changeant de poste de travail ne
sont pas inclues dans le programme de
formation

Lvaluation du risque et de la matrise du


risque est ralise mais les risques psycho
sociaux, sils sont identifis, ne sont pas
intgrs dans le document unique

4.3.3 Objectifs

Lentreprise na pas dfini des objectifs


annuels en scurit prcis et un plan
daction suite la mise jour du Document
Unique(DU).

4.3.4 Programme de manage


ment de la sant et de la scu
rit au travail

Savoir-faire

4.3.1 Planification de liden


tification des dangers, de
lvaluation du risque et de la
matrise du risque

Ni les objectifs annuels, ni le plan daction


associ ne sont connus du personnel. Des
actions sont nanmoins engages.
4.4.3 Communication

Des indicateurs de rsultats sont dfi


nis (Taux de frquence et taux de gravit
pour les accidents de travail), les managers
ont accs aux donnes mais absence de
communication formelle, au personnel.

4.5.2 Accidents, incidents,


non-conformits, actions cor
rectives et actions prventives

Les incidents ne font pas systmatiquement


lobjet dune enqute / recueil des faits et
dune valuation de la gravit.

259

Savoir-tre

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POINTS AMLIORER

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...

Les audits internes pour surveiller en interne...


La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits
POINTS FORTS
4.4.1 Structure et responsabilit

Organisation:
- Lentreprise tient jour un organigramme
cohrent avec la structure indiquant lorgani
sation gnrale fonctionnelle de lentreprise
en matire de scurit.
- Les responsabilits en scurit sont int
gres dans les dfinitions de fonctions.
- Lentreprise a mis en place une organisa
tion de concertation en matire de scurit
regroupant direction et salaris de lentre
prise.
Moyens: les moyens en matriel de protection
collective et individuelle sont dfinis, et bien
adapts lusage afin de travailler en scurit
et de prserver la sant du personnel.

4.4.2 Formation, sensibilisation


et comptence

Processus de formation formalis, diffus


et efficace pour le personnel organique, y
compris nouveaux embauchs.
Le personnel est sensibilis / inform sur la
conduite tenir en cas de dangers ou dinci
dents (accidents, incendies ).
Le processus de formation et recyclage se
traduit par la mise en place dun suivi prio
dique de son avancement.
Pour les tches ncessitant des habilita
tions formelles et/ou rglementaires (permis
de travaux, travaux lectriques, conduite
de chariots, dengins, de grues, lingage,
contrle des quipements de scurit)
lentreprise dtient une liste des personnes
habilites pour ces fonctions ou missions.

4.4.7 Prvention des situations


durgence et capacit ragir

Communication efficace en matire de situa


tions durgence en cas dincendie et notam
ment dans le cadre des IGH.
Exercices incendie raliss et rapports rdi
gs avec retour dexprience.

4.5.4 Audits

Les outils de prvention (visites IGH et visites


CHSCT, audits) sont planifis.

260

Pour toute non-conformit, une fiche dcart va tre rdige (voir


ci-dessous un exemple de fiche dcart du rfrentiel MASE). Elle
aide le responsable du secteur audit chercher la cause de lcart et
dclencher une action corrective.
Exemple de fiche dcart
cart majeur: X
cart mineur:

Auditeur: CM

Date de laudit: 30 avril 2013


Socit audite: GTI
Agence: Cergy Chantier: Paris

Chapitre du rfrentiel OHSAS


18001: 4.4.7 Prvention des situations
durgence et capacit ragir

AUDITEUR

Savoirs

FICHE DCART AUDIT / Rf. RAI 5

cart constat:
Absence de procdure de gestion durgence
Commentaire service audit:

Visa du responsable des audits:


Action corrective propose:

Responsable de laction:

Date de mise en place:

Le responsable de laction:

Visa:

Date:
Vrification de lefficacit de laction corrective lors de laudit
suivant:
cart lev:

cart non lev

Auditeur

Visa:

Date:

Les actions mises en uvre et mesures en termes defficacit


seront vrifier. Le plan daction propos par les audits est valid
par les auditeurs. Les carts majeurs doivent tre levs trs rapidement
(par exemple moins de trois mois). Lefficacit des actions correctives
est valide par les auditeurs eux-mmes ou les futurs auditeurs.
261

Savoir-tre

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Action corrective ralise

Savoir-faire

AUDIT

Rdiger la procdure de gestion


des situations durgence
Intgrer les exigences de forma
tion scurit pour les employs
changeant de poste de travail
ne sont pas inclues dans le pro
gramme de formation

Absence de veille
rglementaire en envi
ronnement

Absence de procdure
situation durgence

Les exigences de for


mation scurit pour
les employs chan
geant de poste de
travail ne sont pas
inclues dans le pro
gramme de formation

cart majeur en
Environnement

cart majeur en
Sant-scurit

cart mineur en
Sant-scurit

Raliser un audit rglemen


taire par une socit externe et
sabonner une veille externe

Rdiger la procdure de matrise


des enregistrements qualit

cart majeur en
Qualit

Absence de procdure
de matrise des enre
gistrements qualit

Actions

262
AM

AM

SO

AM

Qui

Juin

Juin

Juin

Mai

Date prvue
de ralisation

PLAN DACTION 2013

Analyse

cart (mineur ou majeur)/ Remarques /


Points faibles / Points damlioration en
QSSE

Plan daction suite laudit du systme de


management QSSE

Entit audite:

Observations

Audit ralis le:


Par:

7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Les audits internes pour surveiller en interne...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...

La vrification de la conformit rglementaire


Grer les anomalies ou non-conformits

Exemple de plan daction QSSE

Des indicateurs de
rsultats sont dfinis
(Taux de frquence et
taux de gravit pour
les accidents de tra
vail), les managers
ont accs aux don
nes mais absence
de communication au
personnel.

Les incidents ne font


pas systmatiquement
lobjet dune enqute
/ recueil des faits et
dune valuation de la
gravit.

Points amlio
rer en Scurit

Points amlio
rer en Sant

MM

Mettre en place une cartogra


phie prcisant dans quelle situa
tion (accidents avec arrt, sans
arrt, incidents):

Savoir-faire

Dterminer une mthode dana


lyse et former le personnel
concern cette mthode

-les rsultats dune enqute


sont adresss linspection du
travail (cf.cerfa).

-le CHSCT est inform

- une analyse est systmatique

MM

Communiquer au personnel
les indicateurs de rsultats des
accidents de travail travers un
affichage

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Savoir-tre

263

Mai

Juin

Savoirs

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...

La vrification de la conformit rglementaire


Grer les anomalies ou non-conformits

La synthse des rsultats des audits font partie des donnes


dentre de la revue de direction. Elles sont fondamentales pour
faire voluer le systme de management et pour llaboration du
prochain programme daudit.

CC LA VRIFICATION DE LA CONFORMIT
RGLEMENTAIRE
Principes cls
Toutes les entreprises sont soumises des rglementations lies
la qualit, la sant, la scurit et lenvironnement. Avant de mettre
en place une veille rglementaire, il est ncessaire didentifier les
textes applicables lactivit de lentreprise, mettre en uvre les
actions afin dtre en conformit. La veille consistera faire ressortir
les nouveauts et les faire appliquer.

Identifier les textes rglementaires applicables


Dans toute entreprise, quel que soit son secteur dactivit, lidentifi
cation des textes rglementaires est une tape indispensable dans le
cadre dune dmarche QSSE.Cela suppose de:
lister les textes applicables,
en faire ressortir les exigences.
La mise en place dune veille rglementaire aide les entreprises
anticiper les nouvelles rglementations et sassurer de leur confor
mit rglementaire mais ltendue de la rglementation, notamment
en SSE, est telle quelle ncessite pour le responsable QSSE un inves
tissement en temps important et un niveau de comptence mini
mum en matire de rglementation.
Il est tout fait possible denvisager une procdure commune
Qualit-Sant-Scurit-Environnement pour lidentification, laccs
et lvaluation de la conformit des exigences lgales et autres exi
gences lgales et rglementaires.
264

La veille rglementaire permet galement de dmontrer la confor


mit aux exigences lgales conformment aux rfrentiels ISO 14001
et OHSAS 18001 et ISO 9001.

4 tapes permettent dassurer la conformit rglementaire en


continu:
Prendre connaissance de tous les textes rglementaires et recen
ser ceux qui sont applicables votre activit et vos risques;
Vrifier la conformit de votre site avec les textes rglementaires
recenss;
Suivre la bonne application de ces textes;
Se tenir jour des nouveaux textes rglementaires.

Savoirs

Assurer la conformit rglementaire

Savoir-faire

Pour sassurer de la conformit aux lois et autres rgles normatives,


le responsable QSSE ou le service juridique et/ou normatif tudie
les activits de lentreprise, le type de produit fabriqu, recense les
textes qui sont applicables lentreprise.
Il est prconis de procder par secteur dactivit mais galement
par une approche thmatique: en sant/scurit (risques lis aux
installations lectriques, risques chimiques, bruit, clairage, risques
lis aux quipements de travail), en environnement (lgislations sur
les dchets, loi sur leau, les ICPE mais galement les textes secto
riels, arrts prfectoraux) et en qualit, sur les produits.
Identification macro par secteur dactivit

Selon lactivit de lorganisme, lenvironnement, lhygine, la


scurit et les conditions de travail sont rgies par la lgislation
correspondante:
En environnement: les activits de votre ICPE ou IOTA seront
rgies par le code de lenvironnement.
En scurit: les activits de transport de marchandises dangereuses
seront rgies par le rglement pour le transport des marchandises
dangereuses; les autres activits par le code du travail.
265

Savoir-tre

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tape 1: Recensement des textes rglementaires

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...

La vrification de la conformit rglementaire


Grer les anomalies ou non-conformits

Identification micro par approche thmatique

Cette identification va se faire en scurit en tenant compte de tous


les risques identifis dans lvaluation des risques (EvRP).
En effet une activit prsentant des risques lectriques pour
le personnel sera soumise au code du travail mais galement aux
dcrets lis aux risques lectriques.
En environnement, la dmarche est la mme et le support sera
lanalyse environnementale (AEI).
Dans notre AEI, un des impacts est la production de dchets,
nous allons donc identifier tous les textes relatifs aux activits de
cette entreprise et notamment celle lie la production de dchets.
tapes 2 et 3: Vrification de la conformit avec
la rglementation en vigueur et plan daction associ

Lensemble des textes concernant son secteur dactivit regroups, il


faut maintenant valuer la conformit de lentreprise avec ces exi
gences rglementaires.
Un tableau peut tre cr pour chacun des thmes (qualit si
applicable, sant-scurit, environnement) et permet de faire appa
ratre si lentreprise est concerne par le texte, si elle est conforme ou
non conforme et le plan daction associ.
Exemple de tableaudes exigences lgales
Anne

Date de
parution

Type
de
texte

Thme
QSSE

Soust hme

Texte

2012

29/02/12

Arrt

Dchets

Arrt du 29 fvrier 2012 fixant le


contenu des registres mentionns aux
articles R 541-43 et R 541-46 du code
de lenvironnement

266

Date d
Applicable
application

10

Le registre des dchets des producteurs de dchets


contient au moins, pour chaque flux de dchets sortants,
les informations suivantes:
la date de lexpdition du dchet; la nature du dchet
sortant (code du dchet au regard de la nomenclature
dfinie lannexe II de larticle R 541-8 du code de
lenvironnement); la quantit du dchet sortant; le nom
et ladresse de linstallation vers laquelle le dchet est
expdi; le nom et ladresse du ou des transporteurs qui
prennent en charge le dchet, ainsi que leur numro de
rcpiss mentionn larticle R 541-53 du code de
lenvironnement; le cas chant, le numro du ou des
bordereaux de suivi de dchets; le cas chant, le
numro du document prvu lannexe VII du rglement
susvis; le code du traitement qui va tre opr dans
linstallation vers laquelle le dchet est expdi, selon les
annexes I et II de la directive susvise; la qualification
du traitement final vis--vis de la hirarchie des modes
de traitement dfinie larticle L 541-1 du code de
lenvironnement

Service logis
tique

01/07/2012

OUI

Date de
ralisation
provision
nelle

Respon
sable
de laction

Vrification

11

12

13

14

15

OUI

Vrifier le contenu du
registre de traitement
des dchets.

Responsable
environnement

Clos

Audit rglementaire annuel


pour vrifier la correspon
dance Registre / BSD

tape 4: Russir sa veille rglementaire

Raliser un audit initial: afin de valider le respect des tapes


prcdentes, le responsable QSSE ou le responsable de la veille
rglementaire peut dans un premier temps faire effectuer un audit
initial de conformit rglementaire par une entreprise extrieure.
Dfinir la frquence dvaluation de sa conformit rgle
mentaire: il est ensuite ncessaire de dfinir la frquence et
le primtre des valuations priodiques de conformit. Cette
frquence dvaluation pourra tre adapte pour:
chaque thme sant-scurit ou environnement,
sous-thme (dchets en environnement, risques lectriques
en scurit)
ou secteur gographique (unit de travail, service,.)
267

Savoir-faire

Plan dactions

Savoir-tre

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Conformit

Savoirs

Installation
concerne

Analyse

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire

Grer les anomalies ou non-conformits

Diffrentes possibilits existent pour accder la mise jour


de la rglementation actuelle: linformation des adhrents par les
syndicats professionnels, les revues spcialises en sant, scurit,
environnement, la consultation de sites Internet, labonnement des
organismes spcialiss, lexternalisation de la veille rglementaire
par un consultant. On peut saider du tableau suivant qui reprend
la fois les sources et la priodicit de la veille.

Sources

Mois

01

Consultation de sites
Internet

informations par
organismes
spcialiss

Les revues
spcialises

02

04

05

07

08

10

11

12

x
x

09

x
x

06

Information par des


syndicats
Alertes Internet

03

x
x

x
x

Mise jour du tableau des exigences lgales (voir tapes 3


et 4), il sagit de la vrification de la conformit de lentreprise
par domaine et activits et lanalyse du texte afin de dterminer
en quoi ces nouvelles exigences impactent lorganisation, les pro
duits, vos procdures, etc.
Cration dun bulletin de veille pour alerter et prciser le dlai
applicable: il sagit dinformer, dalerter, de dfinir en interne les
responsabilits en matire daccs et de diffusion des rsultats
de la veille et de dterminer les destinataires(les correspondants
QSSE). En externe: informer si besoin les autorits (inspection
du travail, CARSAT, inspection des ICPE), les riverains, les
associations, les entreprises avoisinantes.
268

Mise en uvre des outils de communication en fonction des


destinataires newsletters, des flashs SSE, une messagerie intranet,
des runions, des journes de sensibilisation, des sminaires ou bien
des modes opratoires, des consignes au poste de travail, etc.

En partant de lexemple de notre tableau dexigences lgales,


nous allons raliser ce bulletin pour informer de la mise en place
dun registre pour les dchets non dangereux.
VEILLE RGLEMENTAIRE QSSE

Savoirs

Exemple de bulletin de veille

Thme: Environnement
Sous-thme: Dchets
Service concern: Logistique
Personnes concernes: CM et RS
Registre de suivi des dchets dangereux et non dangereux
Initialement rserv aux seuls dchets dangereux, le registre de suivi des
dchets sapplique dsormais galement aux dchets non dangereux.

Principes cls
La surveillance des installations, des produits, des processus, les
audits internes, sont autant doccasion de dtecter des anoma
lies ou non conformits. Ajoutons galement les rclamations des
clients et autres parties intresses, ainsi que la prise en compte
des accidents et presquaccidents. De ce fait, il est important dana
lyser et denregistrer tous ces dysfonctionnements.

Le traitement des anomalies ou non-conformits


La dtection, lenregistrement et lanalyse des anomalies et non
conformits va permettre une amlioration continue de toutes
les activits de lentreprise et ce en qualit, sant-scurit et en
environnement.
269

Savoir-tre

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CC GRER LES ANOMALIES OU NON-CONFORMITS

Savoir-faire

Contenu du registre: voir en annexe larrt du 29 fvrier 2012 fixant le


contenu des registres

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire

Grer les anomalies ou non-conformits

Une non-conformit est la non-satisfaction aux exigences spci


fies. Elle peut tre lie un produit non conforme (qui ne respecte
pas les spcifications produit viss), le non- respect dune consigne
QSSE dtecte lors dun audit, un cart constat par rapport la
rglementation ou le rfrentiel QSSE choisi (normes 9001, 14001,
rfrentiel 18001, MASE,), etc. Plus prcisment:
En qualit: rclamations clients, produits dfectueux non
conformes, etc.
En sant-scurit: les incidents, accidents, non- respect du port
des EPI (quipement de protection individuelle)
En environnement: plaintes des riverains, mises en demeure
des autorits, non-respect de la qualit des rejets, etc.
Les anomalies et les dysfonctionnements englobent aussi les
carts par rapport ce qui est attendu, ce qui perturbe le fonction
nement de lentreprise.
Le responsable QSSE va dans un premier temps organiser la
collecte de toutes les informations permettant didentifier les dys
fonctionnements, dfinir comment mettre en place des actions
curatives qui vont traiter la consquence de la non-conformit.
Laction curative est le traitement de la non-conformit produit
(que fait-on de ce produit ?) de laccident SSE (quels rflexes ?
comment ragir?)
Dans un deuxime temps on travaille mettre en uvre des
actions correctives qui viteront le renouvellement des non confor
mits en agissant sur les causes (chapitre9).
Les non-conformits peuvent tre classes en fonction de la gra
vit, de la rptitivit du problme
Le responsable QSSE peut estimer ncessaire de dclencher
pour un accident, une non-conformit majeure, une runion afin
de rechercher les causes puis les actions correctives qui en vite
ront le renouvellement, en fixant un dlai maximum de rsolution.
Pour les non-conformits mineures, une analyse de synthse permet
dtudier la ncessit dagir sur des dysfonctionnements rcurrents.
270

Figure 7.2Classement des non-conformits en fonction


de la gravit

Non
conformit
mineure

Dysfonctionnement

Mort,
incapacit
permanente
Accident
avec
arrt
Accident sans
arrt
Premiers soins

Accident
notable
(impacts majeurs
en dehors
du site)
Accident (impacts
lintrieur du
site mais risques
immdiatement
matriss)
Presque accident ou
incident (sans impacts)

Incident
QUALIT

SANT-SCURIT

Savoirs

Non
conformit
majeure

ENVIRONNEMENT

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Enregistrer la non-conformit, laccident ou lincident:


la fiche de non-conformit

Louverture dune fiche de non-conformit permet tout le person


nel de signaler, denregistrer, de traiter un dysfonctionnement.
La fiche de non-conformit rsume lensemble des informations
concernant le dysfonctionnement et les actions qui ont t menes
(ce qui a t fait).
Cette fiche contient notamment les points suivants:
rfrence de la non-conformit;
date de dtection;
nom de la personne qui a dtect la non-conformit;
la description de la non-conformit;
la gravit estime de la non-conformit: mineure ou majeure
selon une cotation prdtermine;
271

Savoir-tre

Les actions mettre en uvre en cas de dtection


de non-conformit

Savoir-faire

Si les actions immdiates sont ralises sur le terrain, le respon


sable QSSE centralise les fiches de non-conformits pour analyse.
chaque revue de direction, lors du bilan du systme de manage
ment QSSE, un point est fait sur le suivi de ces non-conformits:
nombre, type, Pareto afin de dboucher sur une prise des dcisions
des actions prioritaires.

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire

Grer les anomalies ou non-conformits

les faits;
ce qui a t fait, la manire dont a t trait le dysfonctionne
ment suite lanalyse;
la rcurrence ou non de cette non-conformit (a-t-on dj ren
contr ce problme?);
les cots associs.
Les fiches sont analyses au cas par cas et en global.
Rdiger une procdure de traitement des
non-conformits (NC)

Le responsable QSSE tabli une ou des procdure(s) stipulant la


dmarche de gestion des non-conformits ou anomalies et notam
ment la marche suivre par le personnel qui est le principal acteur.
Il est important que chacun sache quoi faire en cas daccident
du personnel, pollution, ou dapparition de non-conformit pro
duit (un exemple de procdure de traitement est donn ci-avant).
Nous allons examiner ici tour tour comment sont grs les pro
duits non-conformes dans un systme qualit, comment nous
devons ragir face accident ou presquaccident et enfin quels sont
les rflexes acqurir lors dune pollution environnementale.
Traitement du produit non conforme en qualit

En qualit, le produit non-conforme dtect entrane lisolement du


lot concern. Par exemple, si un contrle a permis de dtecter un
produit non-conforme lors du contrle 16 heures, le lot fabriqu
depuis le dernier contrle, effectu 15 heures est potentiellement
non-conforme. Lisolement peut se faire selon la taille du lot, dans
un bac par exemple rouge (petite quantit) ou une prison (local
ferm) ou tout autre moyen.
Le produit non-conforme est identifi comme tel, on utilise sou
vent cet effet des tiquettes rouges produit non conforme .
Lobjectif est dviter que les produits non-conformes soient confon
dus avec des produits conformes.
272

Exemple de fiche de non-conformit produit

Savoirs

Ensuite vient la phase de dcision, un produit non conforme


peut tre:
retouch quand cela est possible,
rebut (mis la poubelle),
dclass (vendu moins cher),
accept par drogation (cette drogation est dlivre selon les
cas par le client ou le responsable QSSE ou un autre service
habilit).

FICHE DE NON-CONFORMIT PRODUIT


Produit
Client
Date
Service concern
Lieu de dtection:
NON-CONFORMIT: (description)
oMINEURE oMAJEURE
Rcurrence oOui oNon

ISOLEMENT le . Lieu .

oAUTRE:

Cots associs:
Demande de dclenchement daction corrective
oOUI oNon

Le traitement dun accident de travail


Il existe trois types de risques professionnels indemnisables: acci
dent du travail, accident de trajet et maladie professionnelle; tous
trois sont traiter spcifiquement:
Laccident de travail est un accident survenu par le fait ou
loccasion dun travail, toute personne salarie ou travaillant
quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plu
sieurs employeurs ou chefs dentreprise;
273

Savoir-tre

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DCISION
(prciser les quantits)
oREBUT oRETOUCHE oDROGATION
MOTIF de la dcision:
Validation de la ralisation des actions le

Savoir-faire

Quantit;

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire

Grer les anomalies ou non-conformits

Laccident de trajet: cest celui qui survient lors du parcours


normal aller-retour effectu par le salari entre:le lieu de travail
et sa rsidence principale ou sa rsidence secondaire si elle pr
sente un caractre de stabilit, un lieu de sjour o lintress
doit se rendre pour des motifs familiaux, ou encore entrele lieu
de travail et celui o il prend habituellement ses repas (restau
rant, cantine);
La maladie professionnelle est dsigne et remplit les condi
tions du tableau de maladies professionnelles. Les tableaux des
maladies professionnelles figurent en annexe II du code de la
Scurit sociale.
Pour les accidents tout comme pour la maladie professionnelle il
faut dclarer, puis ventuellement indemniser.
Dclaration

La dclaration du salari victime de laccident


Le salari victime dun accident de travail ou de trajet dispose
de 24 heures pour avertir son employeur. Il prcise le lieu, les cir
constances de laccident et lidentit du ou des tmoins ventuels.
Afin de faire constater les lsions ventuelles, il doit consulter un
mdecin qui tablit alors un certificat mdical initial. Le salari
transmet alors les volets 1et 2 de certificat sa caisse dassurance
maladie et conserve le volet 3. En cas darrt de travail, il adresse
le volet 4 intitul certificat darrt de travail son employeur.
La dclaration daccident de travail ou de trajet (DAT)
Lemployeur est tenu de dclarer tout accident de travail ou de tra
jet dans les 48 heures au plus tard aprs en avoir pris connaissance:
la caisse primaire dassurance maladie (CPAM) dont
dpend la victime, sil sagit dun salari relevant du rgime
gnral de la scurit sociale

274

pour les accidents de travail: indemnits journalires de la


scurit sociale en cas darrt de travail et complment verss
par lemployeur, sans dlai de carence (voir lindemnisation
lgale des absences pour maladie ou accident); prise en charge
100% des frais mdicaux, chirurgicaux, pharmaceutiques;
pour les accidents de travail graves: rente ou indemnit en
capital en cas dincapacit permanente totale ou partielle, rente
aux ayants droit de la victime dcde.
pour laccident de trajet: les indemnits sont dlivres aprs
dlai de carence (voir lindemnisation lgale des absences pour
maladie ou accident ), prise en charge, rente ou indemnit
darrt de travail
pour la maladie professionnelle: les indemnits en cas darrt
de travail et le complment, verss par lemployeur le sont sans
dlai de carence.
Exploiter les donnes

Le responsable QSSE prsente les statistiques des accidents de


travail, accidents de trajet et des maladies professionnelles travers
un tableau de bord, un histogramme ou un graphique sur les 3 ou
5 dernires annes en indiquant: accidents du travail avec arrt,
indice de frquence des accidents du travail avec arrt, jours perdus
pour incapacit temporaire, accidents du travail avec incapacit per
manente, accidents de trajet, maladies professionnelles. Cet enregis
trement permet de sensibiliser tous les acteurs et reprer les drives
et faits marquant qui induisent une prise de dcision si besoin.
275

Savoir-tre

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Identifier les indemnits

Savoir-faire

La dclaration de la maladie
La victime dune maladie professionnelle dpose une demande
de prise en charge auprs de sa caisse dassurance maladie qui tudie
la demande en utilisant le formulaire Dclaration de maladie pro
fessionnelle (formulaire S6100b).

Savoirs

la caisse de la mutualit sociale agricole (MSA) sil sagit


dun salari agricole.

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire

Grer les anomalies ou non-conformits

Exemple de tableau de bord des accidents de travail


Indicateurs

Annes
2009

2010

2011

2012

2013

Personnel (y compris CDD)

12

12

14

12

Nombre dheures travailles

4174

8756,05

17756,97

25755

24549,95

Nombre daccidents avec


arrt(AA)

Taux de frquence

228,41

56,32

116,48

Nombre daccidents sans


arrt(ASA)

Nombre de journes perdues

30

56

Taux de gravit

4,11

1,69

2,17

0,04

Intrimaire
Nombre dheures travailles

787

1679

2493,25

1878,6

Nombre daccidents avec


arrt(AA)

Taux de frquence

595,59

Nombre daccidents sans


arrt(ASA)

Nombre de journes perdues

Taux de gravit

0,6

0,4

0,53

Effectif sous traitant

Nombre dheures travailles

363

248

314

Nombre daccidents avec


arrt(AA)

Taux de frquence

Nombre daccidents sans


arrt(ASA)

Taux de frquence global


(AA+ASA)

Taux de gravit

276

13

16

13

4174

9543,05

19798,97

28496,25

26742,55

Nombre daccidents avec


arrt(AA)

Taux de frquence

209,57

102,9

106,2

Nombre daccidents sans


arrt(ASA)

Nombre de journes perdues

31

57

Taux de gravit

3,77

1,59

2,02

0,075

Autres Indicateurs

Nombre de situations
dangereuses identifies

Nombre de causeries scurit


organises

10

Nombre daudits observation


scurit

Nombre daudits systme


de management SHE

Nombre dheures travailles

Taux de frquence (TF) = (nombre des accidents avec arrt/heures travailles) 1000000

La gestion des accidents bnins

Lorsque laccident du travail nentraine ni arrt de travail ni soins


mdicaux, lemployeur peut tre autoris par la caisse dassurance
retraite et de la sant au travail (CARSAT) remplacer la dclara
tion daccident du travail par linscription un registre des accidents
bnins.
Lautorisation de tenue dun registre de dclaration daccidents
du travail bnins, prvue larticle L 441-4 du code de la Scu
rit Sociale peut tre accorde lemployeur par la Carsat du lieu
dimplantation de ltablissement, lorsque celui-ci rpond aux condi
tions suivantes conformment au dcret n85-1133 du 22/10/1985,
savoir:
277

Savoir-tre

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Taux de gravit (TG) = (nombre de journes perdues par incapacit temporaire/heures


travailles) 1000

Savoirs

13

Savoir-faire

Effectif global
(CDI+CDD+Sous-traitant+Intrim)

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire

Grer les anomalies ou non-conformits

Prsence permanente dune personne charge dune mission


dhygine et de scurit dans lentreprise, dtentrice dun
diplme de sauveteur secouriste du travail dlivr par lInstitut
National de Recherche et de Scurit (INRS) ou les Carsat, ou
dun mdecin ou dun pharmacien ou dun infirmier diplme
dtat;
Existence dun poste de secours durgence (local clairement
indiqu avec armoire pharmacie ferme cl, numros
utiles affichs, tlphone avec ligne extrieure et point deau
proximit);
Respect par lemployeur des obligations mises sa charge par
larticle L 236.1 du code du travail relatif aux CHSCT.

Le traitement des incidents/accidents environnementaux


Incident ou accident survenus dans le cadre
du fonctionnement des ICPE

En cas dincident ou daccident survenus dans le cadre du fonc


tionnement des ICPE, lexploitant dclare lvnement dans les
meilleurs dlais linspection des installations classes et lui trans
met un rapport daccident ou dincidentqui prcise:
Les circonstances et les causes de lincident ou de laccident
Les effets sur les personnes et lenvironnement
Les mesures immdiates prises ou envisages pour en pallier les
effets moyen ou long terme
Les mesures prises ou envisages pour viter lavenir un
incident ou accident similaire
La mise en place dune fiche de notification permet de rassembler
lensemble des informations transmettre aux autorits.

278

Exemple de fiche de notification


Fiche de notification dincident/accident linspection des installations
classes

Nom:

Fonction:

Socit:

Adresse:

Tel:

Email:

Savoirs

Fiche transmise linspection des IC par lexploitant le:

Lieu, date, exploitant


Commune: Dpartement:
Date de lvnement (dbut): Heure de lvnement
(dbut): Dure totale:
Exploitant(titulaire de lautorisation ou dclarant pour une IC):
Adresse de ltablissement accident:
ActivitNAF de ltablissement:

Effectif de ltablissement:

Rsum de laccident

Situation administrative de ltablissement

Autorisation AS Seveso seuil bas

Seveso seuil haut

Commentaires ventuels:

Nom de
lunit

Rubrique
ICPE

Substance ou
Activit

Rgimes D E
A AS

Niveau
autoris

Typologie de lvnement
Incendie Explosion Chute/projection Pollution chronique
Rejets de matires dangereuses ou polluants
Effet domino
Presquaccident
Matires dangereuses ou polluantes
Substances Quantits Conditionnement
Nature et extension des consquences
Consquences: humaines environnementales sanitaires conomiques

279

Savoir-tre

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Situation administrative de lunit accidente

Savoir-faire

Non classable Dclaration Enregistrement

7 Assurer la surveillance
des produits, des...

Le contrle priodique des installations...


Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire

Grer les anomalies ou non-conformits


Mesures prises
Mesures immdiates Mesures curatives
Circonstances avant laccident

Analyse des dfaillances et des causes


Causes internes

Causes externes

Enseignements tirs/amlioration continue


Prvention Protection Exercices
ANNEXES

La gestion dune situation durgence

Toute entreprise peut tre confronte des accidents industriels, des


crises de sret, des accidents graves du personnel. Une bonne coor
dination de toutes les entits de lentreprise ainsi que la mobilisation
rapide dun rseau de ressources et de comptences internes et externes
sont alors indispensables pour grer ces situations durgence.
Ainsi, la direction et le responsable QSSE sassurent que des pro
cdures et des quipes de gestion des situations durgence sont prtes
intervenir en cas daccident environnemental ou li la scurit,
afin de rduire au minimum les effets sur la sant humaine ou lenvi
ronnement.
Ces procdures dpendent des risques identifis. Il sagit alors
dimaginer les pires situations auxquels pourraient tre
confronts le personnel, la collectivit, les btiments et de rflchir
aux moyens pour en diminuer la gravit. En situation durgence, en
situation de crise, le danger principal est la dsorganisation induite
qui entraine panique, incohrence, et immobilisme. Tout doit donc
tre prt pour ragir vite, de manire coordonne et responsable.
Chacun dans lentreprise doit savoir ainsi ce quil doit faire,
quand il doit le faire et avec quels moyens. Il a identifi aussi les
mauvais rflexes bannir.
280

281

Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre

Pour les sites classs Seveso AS, un Plan dOpration Interne


(POI) et un Plan Particulier dIntervention (PPI) sont obligatoire
ment mis en place pour faire face un risque grave, susceptible de
conduire un accident majeur.
Lexploitant dun site industriel Seveso AS doit tre capable de
matriser un sinistre en interne et de remettre linstallation dans
un tat le plus sr possible. Le Plan dOpration Interne (POI)
est mis en place par lindustriel. Il y dfinit lorganisation et les
moyens, les stratgies permettant de matriser un accident cir
conscrit au site.
Ce POI comporte les lments suivants:
1 Le systme dalerte
2 La situation gographique du site
3 Lvaluation des risques et les scnarii daccidents majorants
4 Le recensement des moyens (matriel, organisationnel,..)
5 Lorganisation des secours
6 La prsence dun poste de contrle
7 Les informations transmettre vers lextrieur
8 Les exercices dentranement
Dans le cas dun sinistre sortant des limites de ltablissement, le
prfet prend la direction des oprations de secours en mettant en uvre
les mesures prvues dans le PPI. Les mesures de protection des popu
lations prvues dans le PPI seront leves progressivement par lauto
rit prfectorale ds que tout risque pour la population sera cart.
Le POI fait lobjet, linitiative de lexploitant, de tests (exercices)
priodiques et au minimum tous les trois ans.
Dans le cadre de ce chapitre, nous nous sommes intresss aux
actions curatives immdiates mises en uvre afin de limiter les effets
dun accident et dviter: cette gestion de crise et les fiches rflexes
mettre en place sont prcises dans le chapitre 15 de la partie savoirtre. Les actions correctives visant liminer une faiblesse dtecte
dans le systme ou la cause dune non-conformit afin den emp
cher la rapparition sont abordes dans le chapitre 9.

Savoirs

Chapitre 8

De quelle manire concrte rpondre aux exigences des trois

rfrentiels QSSE?
Comment construire un systme de management QSSE?
Sur quel rfrentiel unique sappuyer?
Quels sont les piges viter?
Comment planifier son projet?

283

Savoir-tre

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoir-faire

tre conforme aux


rfrentiels QSSE

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...

CC Comment rpondre aux exigences des


trois rfrentiels ISO 9001, OHSAS 18001
etISO 14001 ?
Principes cls
Pour mettre en uvre un rfrentiel, 5 phases simposent: une ana
lyse de comprhension du rfrentiel (assimiler ce quil demande)
une phase de diagnostic tudier (ce qui existe dj) une phase de
construction (identifier ce quil faut mettre en place pour rpondre
aux exigences), une phase de mise en uvre puis une dernire
tape de validation.

Rpondre aux exigences


Nous lavons vu, chaque rfrentiel qualit, sant-scurit environne
ment impose des exigences. Pour construire un systme de manage
ment conforme aux impratifs dcrits, le responsable QSSE doit avoir
fait dans un premier temps le travail de dcryptage du texte:
Que demande le texte?
Quelles sont les finalits vises?
Comment, de manire oprationnelle, rpondre cette exi
gence?
Cette premire base pose, il va ensuite sur le terrain vrifier ce
qui existe dj. Plus prcisment, il value:
ce qui est formalis, intgr dans les pratiques et enregistr;
ce qui est formalis mais non appliqu;
ce qui est appliqu mais non enregistr et/ou formalis.
Ce travail daudit blanc aide construire un plan de travail
adapt qui planifie tous les chantiers mettre en uvre et dans
lequel on intgre les besoins en formation et en animation. Enfin,
284

une fois le systme de management mis en place, le responsable


QSSE laudite pour en vrifier la pertinence.

Mise en oeuvre

Validation (audits
internes)

Savoirs

Figure 8.1Les 5 phases de construction dun systme


de management

Formalisation du plan
daction
tat des lieux audit
blanc

Nous abordons dans cet ouvrage de nombreuses mthodes et outils


qui permettent de rpondre aux principales exigences de la norme
ISO 9001. Pour plus de faciliter nous avons regroup dans un tableau
les exigences et les chapitres sy rapportant.
Chapitre de
lISO 9001
V2008

Les principales
exigences

Rsultats atten
dus

Comment y
rpondre?

Chapitres de
louvrage abor
dant ce thme

4 Systme de management de la qualit

4.1 Exigences
gnrales

Une approche pro


cessus dans une
logique damliora
tion permanente

Des processus
dcrits, matriss et
amliors en continu

285

Cartographie des pro


cessus
Fiche processus

Chapitre 8

Savoir-tre

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Rpondre aux exigences de lISO 9001: dcryptage

Savoir-faire

Comprhension,
dcryptage de
la norme

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

4.2 Exigences
relatives la
documentation

Une procdure de
gestion documen
taire
Une procdure de
matrise des enregis
trements
Un manuel qualit,
6 procdures obli
gatoires

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...

Des documents, vali


ds, diffuss, dispo
nibles, jour
Une importance docu
mentaire en lien avec
les risques qualit

Une gestion documen


taire adapte
Un intranet documen
taire
Un manuel qualit
Six procdures obliga
toires:
Gestion de la docu
mentation
Maitrise des enregis
trements
Maitrise du produit non
conforme
Actions correctives
Actions prventives
Audits internes

Chapitre 6
Chapitre 9 procdure
daction corrective

5 Responsabilit de la direction

5.1 Engage
ment de la
direction

Une direction enga


ge

Une direction qui


soutient la dmarche,
donne les moyens
ncessaires

Une politique qualit


incluant lengagement
de la direction

Chapitre 9

5.2 coute
client

Des besoins clients


identifis et traduits
en exigences pro
duits

La voix du client
entendue

Une tude qualitative


des besoins en amont
de la conception et de
la production

Chapitre 9

5.3 Politique
qualit

Une politique qualit


rdige, diffuse,
comprise

Des orientations
qualit prcises, con
nues de tous

Rdaction et commu
nication de la politique
qualit

Chapitre 6

5.4 Planifica
tion

Des plans dactions


permettant
datteindre des
objectifs

Une logique de
dploiement: orienta
tions, qualit > objec
tifs > mesure > plans
dactions

Un plan daction qui


dfinit les objectifs,
et qui fait quoi pour
les atteindre avec les
dlais

Chapitres 6 et 9

286

Des responsabilits
dfinies

Chacun sait connait


son rle et ses res
ponsabilits dans la
dmarche qualit

Une formalisation des


responsabilits de cha
cun y compris de la
direction (fiche de fonc
tion, procdures..)

Chapitre 6

5.6 Revue de
direction

Des revues de direc


tion sont ralises
intervalles rguliers
pour examiner les
rsultats et statuer
sur lefficacit du
SMQ

Un bilan du systme
qualit et des prises
de dcisions pour
lamliorer

Ordre du jour de la
revue
modle

Chapitre 9

Savoirs

5.5 Responsa
bilit, autorit
et communi
cation

La direction met
disposition les res
sources ncessaires

Les moyens et res


sources adapts sur
le terrain

Bilan, formalisation des


besoins

Chapitre 6

6.2 Ressources
humaines

Grer les ressources


humaines pour assu
rer la comptence
du personnel
Sensibiliser le per
sonnel la qualit

Du personnel qualifi
et/ou habilit
Du personnel
conscient des cons
quences de la non
qualit leur poste

Bilans de comptences
(entretien)
Plan de formation
Bilan des formations
Accueil au poste
Entretiens annuels

Chapitre 6

6.3 Infrastruc
tures

Mettre disposition
des infrastructures
adaptes

Le personnel dispose
des infrastructures lui
permettant dassu
rer la qualit de ses
travaux

Bilan des besoins


Lien avec les autres
processus: supports,
systme dinformation,
maintenance

6.4 Environne
ment de travail

Mettre disposition
un environnement de
travail adapt

Les conditions de tra


vail sont cohrentes
avec les besoins du
poste pour assurer
la conformit des
travaux
Chacun dispose des
moyens et comp
tence pour faire bien!

Bilan des besoins


5S

287

Savoir-faire

6.1 Mise dis


position des
ressources

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

6 Management des ressources

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...

7 Ralisation du produit

7.1 Planifi
cation de la
ralisation du
produit

Planification des
processus de pro
duction

Le travail est organis

Planning

Chapitre 6

7.2 Proces
sus relatif aux
clients

Les besoins des


clients sont compris
avant la vente au
moment de la signa
ture du contrat

Correspondance entre
ce qui est vendu/pro
pos au client et ses
besoins
Zro dfaut la
vente!

Revue de contrat
Validation des offres
Communication avec
le client

Chapitre 5

7.3 Conception
et dveloppe
ment

Une conception pla


nifie, pilote, vri
fie et valide

Ne pas concevoir de
non qualit!

Planning de conception
Liste des donnes
dentres obligatoires
Tests, validation des
prototypes,
AMDEC

Chapitre 6

7.4 Achats

Des fournisseurs
valus, slection
ns et suivis

Des fournisseurs
performants,
des commandes
dachats sans
ambiguts:
ne pas recevoir de
non qualit!

Processus de slection
dun nouveau four
nisseur
Critres de slection et
de suivi

Chapitre 6

7.5 Production
et prparation
du service

Une production
organise pour assu
rer la qualit de la
production

Un processus clarifi
Des instructions
claires
Des contrles adapts
Ne pas produire de
non qualit

AMDEC processus
Consignes de poste
Consignes de contrles

Chapitre 6

288

Des appareils de
contrles adapts,
vrifis, talonns,
protgs,

viter les erreurs de


mesures!

Liste des appareils de


contrles
Qualification des appa
reils
Procdure de vrifi
cation
Fiche de vie des appa
reils de contrles
Procdure de rappel
produit si besoin

Chapitre 6

Savoirs

7.6 Matrise des


dispositifs de
surveillance et
de mesure

8. Mesures, analyse et amlioration

Mesure des produits,


processus,
Mesure de la satis
faction client
Audits internes

Conformit produits
Mesure de la qualit
perue par les clients
Mesure de lapplica
tion et de lefficacit
des audits internes
Dtecter la non qua
lit!

Plan de surveillance et
rsultats
Enqute de satisfaction
et rsultats
Planning daudits
internes
Procdure daudits
internes
Rapport daudits,
quipe dauditeurs

Chapitre 8

8.3 Matrise du
produit non
conforme

Isoler et traiter
le produit non
conforme

Des produits non


conformes mis de
ct
des circuits de dci
sions clarifis
Traiter la non qualit!

Procdure de traite
ment des produits non
conformes
Traitement des rcla
mations
prison: lieu pour
isoler les produits non
conformes

Chapitre 9

8.4 Analyse des


donnes

Analyser, tudier les


donnes qualit dis
ponibles

Idem

Tableau de bord; indi


cateurs qualit

Chapitre 7

8.5 Amliora
tion: actions
correctives et
prventives

Dclencher si besoin
des actions correc
tives (pour viter le
renouvellement de
la non qualit) ou
prventives pour en
viter lapparition

Des problmes,
dysfonctionnement,
erreurs aboutissent
des actions de
progrs
Les causes derreur
sont supprimes
Progresser! Anticiper
les erreurs!

Procdures dactions
correctives et pr
ventives
Fiches dactions cor
rectives et prventives
Mthode de rsolution
de problme

Chapitre 9

289

Savoir-faire

8.2 Sur
veillance et
mesures

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

8.1 Gnralits

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...

Rpondre aux exigences de lISO 14001: dcryptage


Chapitre de
lISO 14001

Les
principales
exigences

Rsultats
attendus

Comment y
rpondre?

Chapitres
de louvrage
abordant ce
thme

4 Exigences
du systme de
management
environnemental

Mettre en place dun


systme de manage
ment environnemen
tal conformment aux
exigences de la pr
sente Norme interna
tionale et dterminer
comment il satisfait
ces exigences

Un systme rpondant aux


points de la norme

Un manuel environ
nement ventuel
lement

Chapitre 9

4.2 Politique
environnemen
tale

Rdiger une politique


environnementale,
diffuse, comprise.

Un engagement de la direc
tion

La rdaction dune
politique

Chapitres 6 et 9

4.3 Planification
4.3.1 Aspects
environnemen
taux

Identifier les aspects


environnementaux
des activits, pro
duits et services en
dterminant ceux
qui ont des impacts
significatifs sur lenvi
ronnement

tablir et maintenir une pro


cdure didentification des
aspects environnementaux

Une tude des


activits ayant des
interactions avec
lenvironnement

Chapitre 5

4.3.2 Exigences
lgales et autres
exigences

Identifier et accder
aux exigences lgales

tablir et maintenir une


procdure permettant
didentifier et de retrouver
les exigences lgales et
autres exigences auxquelles
lorganisme a souscrit et qui
sappliquent aux aspects
environnementaux de ses
activits, produits ou ser
vices

Une tude des


textes rglemen
taires

Chapitres 6 et 9

4.3.3 Objectifs
et cibles

tablir et mainte
nir des objectifs et
cibles documents
en accord avec les
aspects environne
mentaux significatifs

Objectifs et cibles tablis,


maintenus et documents,
tenant compte des exi
gences (lgales et autres) et
des aspects environnemen
taux significatifs, cohrents
avec la politique environne
mentale

Des objectifs et
cibles dfinis dans
le plan daction

Chapitres 6 et 9

290

Des orientations en envi


ronnement avec des objec
tifs, des mesures, un plan
daction

Un plan daction
qui dfinit les
objectifs, et qui
fait quoi pour les
atteindre avec les
dlais

Chapitres 6 et 9

4.4 Mise en
uvre et fonc
tionnement
4.4.1 Structure
et responsa
bilits

tablir une structure


et des responsabilits
dfinies

Mise disposition de
moyens ncessaire, un ou
des responsables nomms
pour la gestion du SME

Une formalisation
des responsabi
lits de chacun
y compris de la
direction (fiche de
fonction, proc
dures,..)

Chapitre 6

4.4.2 Formation,
sensibilisation et
comptences

Identifier les besoins


en formation, les sen
sibilisations au fonc
tionnement du SME

Les formations en matire


denvironnement sont mises
en place pour le personnel
dont le travail peut avoir un
impact

Tableau de bord
des formations
Matrice de
comptences
Suivi des
formations

Chapitre 6

4.4.3 Communi
cation

Garantir une commu


nication en interne
concernant le SME
Rpondre aux
demandes externes

Enregistrement des
demandes pertinentes des
parties intresses

Runions flash,
tableau de commu
nication et dani
mation

Chapitre 15

4.4.4 Documen
tation

Dcrire et formaliser
les lments du SME

Processus de communica
tion interne et externe relatifs
ses aspects environnemen
taux et son SME.

Une gestion docu


mentaire adapte.
Des procdures:
Identification des
aspects environne
mentaux
Identification et
accs aux exi
gences lgales et
autres
valuation de la
conformit aux exi
gences lgales
Communication
interne et externe
Matrise de la docu
mentation
Sensibilisation.

Chapitre 6

4.4.5 Matrise
de la documen
tation

Dfinir et matriser
la documentation
du SME

Des documents valids, dif


fuss, disponibles et jour

Tableau des enre


gistrements

Chapitre 6

291

Savoir-faire

Savoirs

Dfinir un programme
environnemental
qui rpond aux exi
gences environne
mentales

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

4.3.4 Pro
gramme(s) de
management
environnemental

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...

4.4.6 Matrise
oprationnelle

Identifier les op
rations et activits
associes aux
aspects environne
mentaux et prouver
que lon matrise les
oprations

Sassurer que les activi


ts associes aux risques
identifis significatifs sont
ralises dans les conditions
requises

Modes opratoires,
consignes au poste

Chapitre 6

4.4.7 Prvention
des situations
durgence et
capacit ragir

Analyser les acci


dents potentiels et
ragir face aux situa
tions durgence

Des procdures dcrites et


testes

Exercices de simu
lation
Fiches rflexes

Chapitres 7 et 15

4.5 Contrle et
action correc
tive
4.5.1 Sur
veillance et
mesurage

Surveiller et mesurer
les caractristiques
des oprations et
activits

Procdures de surveillances
des activits, oprations, exi
gences lgales

Plan de sur
veillance, Tableau
dindicateurs, veille
rglementaire

Chapitres 6 et 9

4.5.2 Nonconformit,
action correc
tive et action
prventive

Analyser et enregistrer
les non-conformits
pour les identifier et
mener des actions
correctives et pr
ventives

Traitement des nonconformits


Suivi des actions correctives
et prventives

Fiche damliora
tion et fiche de suivi

Chapitre 9

4.5.3 Enregistre
ments

Identifier les donnes,


les mises disposi
tion, larchivage

Procdures didentification,
de maintien et de destruction
des enregistrements

Un enregistrement
des documents, les
rsultats daudit,
de revue de direc
tion,

Chapitre 6

4.5.4 Audit

Auditer votre systme

Mesure de lapplication et
de lefficacit des audits
internes

Rapports daudit
Fiches carts

Chapitre 6

4.6 Revue de
direction

Raliser des revues


de direction inter
valles rguliers pour
examiner les rsultats
et statuer sur leffica
cit du SME

Un bilan du SME et des


prises de dcisions pour
lamliorer.

Ordre du jour de la
revue
modle

Chapitre 10

292

4 lments du
systme de mana
gement de la sant
et de la scurit du
travail
4.1 Exigences gn
rales

Dfinir et documen
ter un Systme de
management de la
sant scurit au
travail

Un systme rpon
dant aux exigences
du rfrentiel

Systme documen
taire
Manuel scurit
ventuellement

Chapitre 8

4.2 Politique de
sant et de scurit
du travail

Formaliser son
engagement et sa
politique sant et
scurit

Un engagement de
la direction

Lettre dengage
ment, politique
sant/scurit,
communication

Chapitres 6 et 9

4.3 Planification
4.3.1 Planification de
lidentification des
dangers, de lvalua
tion du risque et de
la matrise du risque

Identifier les dan


gers et les apprcier.
Mettre en uvre des
mesures de matrise
ncessaires.

tablir et mainte
nir une procdure
didentification des
risques en sant
scurit

Analyse de risques
(document unique)
Plan de prvention
Protocole de scu
rit

Chapitre 5

4.3.2 Exigences
lgales et autres
exigences

Reprer les textes


rglementaires appli
cables.

tablir et maintenir
une procdure per
mettant didentifier
et de retrouver les
exigences lgales et
autres exigences

Veille rglementaire

Chapitres 2 et7

4.3.3 Objectifs

Dfinir des objectifs


de progrs et cibles
mesurables.

Objectifs et cibles
tablis, maintenus
et documents,
tenant compte des
exigences (lgales
et autres) et des
risques en sant
scurit

Des objectifs et
cibles dfinis dans le
plan daction

Chapitres 6 et 9

4.3.4 Programme de
management de la
sant et de la scu
rit au travail

Formaliser son pro


gramme de sant et
scurit

Des orientations en
en sant scurit
avec des objectifs
des mesures, un
plan daction

Plan daction Sant


Scurit et qui fait
quoi, comment,
quand et pourquoi

Chapitres 6 et 9

293

Comment y
rpondre?

Savoirs

Les principales
exigences

Savoir-faire

Rsultats atten
dus

Chapitres de
louvrage abor
dant ce thme

Chapitre de
lOHSAS 18001

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Rpondre aux exigences de l OHSAS 18001/ Dcryptage

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...

4.4 Mise en uvre et


fonctionnement
4.4.1 Structure et
responsabilit

Assurer la disponibi
lit des ressources
globales.
Dfinir les rles,
responsabilits et
autorits de chacun
y compris du res
ponsable scurit.
Identifier et valider
les comptences.

Mise disposition
de moyens nces
saire, un ou des res
ponsables nomms
pour la gestion du
SMSS

Formalisation des
responsabilits de
chacun, y compris
de la direction:
fiches de fonction,
procdures, etc.

Chapitre 6

4.4.2 Formation,
sensibilisation et
comptence

Dtecter, planifier,
suivre et valider
lefficacit des for
mations.

Les formations en
matire de sant
scurit sont mises
en place pour le
personnel, dont le
travail peut entra
ner des risques en
S/S, disposant de
comptences nces
saires

Plan de formation.
Matrice des comp
tences
Suivi de la formation
Accueil au poste

Chapitre 6

4.4.3 Consultation et
communication

Dfinir le primtre
de la consultation
et communication
externe et interne.

Processus de
communication
interne et externe
relatifs ses risques

Politique et mode
de consultation /
et communication
interne
Procdure de traite
ment des demandes
des parties int
resses

Chapitre 15

4.4.4 Documentation

Dfinir et matriser la
documentation du
SMSS

Des documents vali


ds, diffuss, dispo
nibles et jour

Procdure de
gestion documen
taire
Des procdures:
Identification des
dangers
Identification et
accs aux exigences
lgales et autres
valuation de la
conformit aux exi
gences lgales
Communication
interne et externe
Matrise de la
documentation.

Chapitre 6

294

4.4.6 Matrise opra


tionnelle

Identifier les op
rations et activits
associes aux
aspects environne
mentaux et prouver
que lon matrise les
oprations

Sassurer que les


activits associes
aux risques identi
fis significatifs sont
ralises dans les
conditions requises

Procdures, modes
opratoires (aussi
pour les soustraitants)

Chapitre 6

4.4.7 Prvention des


situations durgence
et capacit ragir

Prvoir les situations


durgence poten
tielles
Tester les proc
dures prvues et
les faire voluer si
besoin

Des procdures
dcrites et testes

Plan dvacuation,
plan durgence, tests
rguliers

Chapitres 9 et 15

4.5 Contrle et
action corrective
4.5.1 Mesure et sur
veillance des perfor
mances

Surveiller les perfor


mances enregistres

Procdures de
surveillances des
activits, oprations,
exigences lgales

Indicateurs, enregis
trements

Chapitres 6, 7 et 9

4.5.2 Accidents,
incidents, nonconformits, actions
correctives et
actions prventives

Identifier et corriger
les accidents, nonconformits, inci
dents, dclencher
des actions correc
tives et en vrifier
lefficacit

Traitement des
non-conformits
Suivi des actions
correctives et pr
ventives

Fiche dincidents
Fiche daction cor
rective
Rsolution de pro
blmes

Chapitre 9

4.5.3 Enregistre
ments et gestion des
enregistrements

valuer le besoin de
modifier la docu
mentation
Matriser les enregis
trements

Procdures didenti
fication, de maintien
et de destruction
des enregistrements

Procdure: qui
archive quoi,
combien de temps
Tableau des enregis
trements

Chapitre 6

4.5.4 Audit

Mettre en place des


audits internes

Mesure de lapplica
tion et de lefficacit
des audits internes

Formation auditeurs
Planning daudits
Rapport daudits

Chapitre 6

4.6 Revue de
direction

Des revues de direc


tion sont ralises
intervalles rguliers
pour examiner les
rsultats et statuer
sur lefficacit du
SMSS

Un bilan du SMSS et
des prises de dci
sions pour lam
liorer

Ordre du jour de la
revue
modle

Chapitre 10

295

Savoirs

Des documents vali


ds, diffuss, dispo
nibles et jour

Savoir-faire

Dfinir et matriser la
documentation du
SMSS

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

4.4.5 Matrise des


documents et des
donnes

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...

Comment construire un seul systme de...


Sappuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...

CC COMMENT CONSTRUIRE UN SEUL SYSTME


DEMANAGEMENT INTGR?
Principes cls
Pour construire un systme de management QSSE, on peut soit
fusionner trois systmes de management existants, soit sappuyer
sur un systme dj en place et en largir le primtre, ou enfin, la
mthode que nous vous proposons dans ce chapitre: travailler sur
un rfrentiel unique qui va servir de base de travail.

Reprer les bases communes


Il nexiste pas aujourdhui de rfrentiel unique ISO sur un sys
tme de management intgr, toutefois, nous lavons vu dans le cha
pitre 3, il y a de nombreuses similitudes dans les trois rfrentiels.
Dtaillons en 11 points les lments cls qui vont guider la construc
tion du systme de management intgr.

Tableau 8.1Les 11 lments du SMI


Les lments cls
1 Responsabilit
de la direction

Travailler avec le soutien permanent la direction qui fixe les orientations


et fournie les moyens

2Diagnostic

Construire le systme sur des bases solides: une identification des exi
gences lgales, une analyse des risques sant scurit au travail (OHSAS
18001), une analyse environnementale initiale (ISO 14001) ou une coute
client (ISO 9001) selon le cas

3Management des
processus

Lidentification et le management des processus sont une exigence de


lISO 9001 mais vont tre un lment cl de lintgration

296

Les trois rfrentiels imposent de rdiger des procdures pour formaliser


les bonnes pratiques. Seul lISO 9001 impose un manuel mais un manuel
QSSE aide structurer le systme (nous vous proposons un sommaire
de manuel QSSE plus bas)

6 Communication

Le communication est au cur du systme: une communication interne


(exigence des trois rfrentiels, plus appuye dans lOHSAS 18001),
communication externe (ISO 14001 avec les parties intresses et ISO
9001 avec les clients)

7 Matrise opra
tionnelle

Quil sagisse de matriser ces risques SST, matriser la conformit des


produits , ou matriser ses impacts environnementaux, lentreprise doit
mettre en place les moyens, la structure pour tre efficace sur le terrain

8Situations
durgence

Les situations durgence sont une exigence de la norme ISO 14001 et


OHSAS 18001. Elle sont abordes dans le cadre du rappel produit dans
lISO 9001 mais la dnomination situation durgence nest pas expli
cite. Nanmoins, cest dans ces trois domaines que le Responsable
QSSE gre ses situations de crise ou durgence

9 Surveillance et
mesurage

Les activits sont contrler dans les trois domaines pour en vrifier
lefficacit

10Matrise des
non conformits

Que ce soit un accident du travail, une non-conformit produit, un dys


fonctionnement ou une pollution environnemental, le responsable QSSE
sassure que les dispositions sont prvues pour grer efficacement ses
non- conformits

11 Amlioration:
action corrective et
prventive

Face aux incidents, aux presquaccidents, lentreprise dclenche les


actions correctives et/ou prventives appropries ( afin dviter lappari
tion des risques potentiels ou supprimer les causes des dysfonctionne
ments et en viter le renouvellement )

Savoirs

5 Systme docu
mentaire

Savoir-faire

Les trois rfrentielsimposent de sensibiliser le personnel, didentifier les


comptences du personnel ncessaires pour garantir la matrise QSSE et
pouvoir dfinir ces comptences notamment par la formation

Sappuyer sur un rfrentiel commun


Nous vous proposons ici un rfrentiel commun qui reprend les exi
gences de la norme ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001pour
visualiser dans sa globalit un systme de management intgr qua
lit sant scurit environnement.

297

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

4Management
des ressources
humaines

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...

Comment construire un seul systme de...


Sappuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...

Rfrentiel de systme de management intgr


QSSE
Domaine dapplication, objectifs du systme de management QSSE
Rfrences
Termes et dfinitions
lments du systme de management QSSE
1 Responsabilit de la direction
engagement de la direction
politique QSSE, objectifs et cibles
planification
revue de direction
2 Diagnostic QSSE
exigences lgales et autres
identification des dangers, valuation des risques SST
identification des aspects environnementaux significatifs
coute client et analyse des risques qualit
bilan des dysfonctionnements QSSE
3 Management des processus
identification des processus
pilotage des processus et amlioration continue
4 Management des ressources humaines
dfinition des rles, responsabilits
reprsentant de la direction
comptence, formation
sensibilisation aux impacts QSSE
communication, participation, animation
accueil au poste
5 Systme documentaire QSSE
manuel QSSE
documents obligatoires
matrise de la documentation

298

documents dorigine extrieure


matrise des enregistrements

7 Matrise oprationnelle
infrastructure et environnement de travail
matrise du processus de production/livraison
matrise des achats
conception et dveloppement
processus relatifs aux clients
processus supports

Savoirs

6 Communication
interne
externe

Savoir-faire

9 Mesure et surveillance
mesure de la satisfaction client
mesure de la conformit du produit
mesure et surveillance QSSE des processus
audits internes
matrise des quipements de mesure et de contrle
valuation de la conformit rglementaire
analyse des donnes
10 Matrise des non conformits, gestion des accidents, incidents
matrise du produit non conforme
gestion des accidents, atteintes la sant-scurit
gestion des non-conformits environnementales
11 Amlioration
action corrective
action prventive

299

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

8 Prvention des situations durgence et capacit ragir


identification
prparation
test et retour dexprience

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...

Sappuyer sur les bons facteurs...


Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...

CC Sappuyer sur les bons facteurs


dintgration pour construire
un systme QSSE
Principes cls
Pour construire un systme intgr, il faut travailler sur 4 fondamen
taux : la rglementation QSSE, un manuel QSSE qui structure le
systme, une seule politique QSSE pour donner un sens commun,
une approche processus globale.

Les facteurs dintgration


Que ce soit dans le cadre de la fusion de trois systmes existants ou
de la construction directe dun systme intgr, les quatre facteurs
qui facilitent la visualisation et la construction du SMI (systme de
management intgr) sont:
le recueil des exigences lgales et rglementaires applicables
(donnes dentre du systme),
llaboration dune politique QSSE pour dcliner conjointe
ment des objectifs Qualit, Sant/scurit, Environnement et/
ou QSSE,
lapproche processus pour intgrer la matrise des risques dans
les activits et globaliser le pilotage intgr QSSE par les mana
gers,
la construction dun systme documentaire QSSE.
Exemple de manuel QSSE
Nous avons vu au chapitre 8 comment construire des procdures
QSSE ou spcifiques un domaine; voici un exemple de som
maire de manuel QSSE.

300

a. Engagement de notre direction


b. Responsabilits et autorits en matire de QSSE par
tages au sein de notre entreprise
c. Politique QSSE et objectifs associs: le fil directeur de
notre dynamique
d. Formalisation et pilotage du plan damlioration
e. Revue de direction, moment cl de la dmarche
QSSE
f. Communication interne et externe
g. Animation de la dmarche au quotidien

Savoirs

1. Domaine dapplication du manuel QSSE


2. Rfrences, termes et abrviations
3. Pilotage de notre systme de management QSSE

5. Le management de nos ressources humaines


a. Les ressources humaines au cur de notre systme
QSSE
i. La gestion des comptences
ii. Laccueil au poste
iii. Limplication du personnel
b. La gestion des ressources matrielles, infrastructures
c. La matrise des quipements de surveillance et de
mesure
d. Lenvironnement de travail de nos salaris
e. Les infrastructures

301

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

a. Conformit et veille rglementaire


b. coute de nos clients et parties intresses
c. valuation des risques SST au sein de nos activits
d. valuation des risques qualit
e. Analyse des impacts environnementaux significatifs
lis nos activits

Savoir-faire

4. Les bases de construction de notre systme de manage


ment QSSE

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...

Sappuyer sur les bons facteurs...


Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...

6. La gestion de la documentation et des enregistrements


QSSE
a. Les diffrents types de documents QSSE
b. Cas particuliers des documents dorigines extrieures
c. La gestion des documents
d. La matrise des enregistrements
7. Lapproche processus dans une logique QSSE
a. Cartographie de nos processus
b. Le pilotage de nos processus
c. Notre processus commercial
d. Le processus achats
e. La matrise du processus de conception et dveloppe
ment
f. Le processus de production et de livraison
g. Les processus supports
8. Prparation et simulation aux situations durgence QSSE
9. Mesure, analyse et amlioration
a. La matrise des quipements de surveillance et de
mesure
b. La mesure de la satisfaction des parties prenantes
c. La mesure de la conformit du produit
d. La mesure des performances SSE
e. La matrise du produit non conforme, la gestion des
accidents et incidents,
f. Le traitement des rclamations
g. Les audits internes QSSE, surveillance des processus
h. Lanalyse des donnes
i. Le dclenchement des actions correctives et/ou pr
ventives

302

CC Engager et structurer son projet

Une dmarche de certification se gre comme un projet balis par


un dbut (lancement officiel du projet par la direction) et une fin
(obtention du certificat). Charge au responsable QSSE de maintenir
ensuite la dynamique pour instaurer une logique de progrs continu.
Le projet sorganise, se formalise au travers du plan daction.

Savoirs

Principes cls

Organiser le pilotage
Lors du lancement dun projet de certification, le responsable QSSE
se doit de dmontrer sa capacit piloter le projet, de rassurer le
personnel en structurant une feuille de route simple et adapte afin
dexpliquer le rle de chacun et fournir les ressources.

Lanimation

Un comit de pilotage va tre mis en place afin de piloter cette


dmarche: ce sera un organisme dcisionnel qui valide les grands
jalons et donne les moyens. Paralllement, un comit oprationnel
joue un rle transversal; il peut tre constitu des principaux mana
gers impliqus et/ou des correspondants. Des groupes de travail sont
crs dans chaque service. Enfin, dans le cadre de lISO 9001, les
pilotes de processus vont avoir un rle cl de description et danima
tion de processus.

303

Savoir-tre

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La direction doit expliquer clairement pourquoi elle a choisi la certifi


cation, en quoi cest un projet prioritaire pour lentreprise et les rsul
tats oprationnels attendus. Plus que le diplme, laccent doit tre mis
sur la valeur ajoute du systme de management qui va tre mis en
place. Le responsable QSSE est positionn comme larchitecte ou le
chef de ce projet collectif auquel va contribuer chaque collaborateur.

Savoir-faire

Le lancement

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...

Engager et structurer son projet

Mesurer la maturit du systme de...

Formaliser son plan daction


Il sagit de structurer toutes les actions quil est ncessaire de mener
bien dans le cadre du projet de certification. On peut distinguer:
Les actions de conception: on dcide de ce quil faut mettre en
place, on le dcrit;
Les actions de planification: on structure les actions dcides
dans un planning;
Les actions de mise en uvre: on ralise ce qui a t dcid;
Les actions de formation: on donne aux collaborateurs les comp
tences ncessaires;
Les actions de communication: on aide chacun faire vivre le
projet;
Les actions de vrification: on valide la mise en place des actions
prvues et leur efficacit.
Nous vous donnons ci-aprs, titre indicatif, les principales
actions engager en prcisant avec un astrisque les actions spci
fiques au rfrentiel ISO 9001, ISO 14001 ou OHSAS 18001
Par o commencer

De la communication: chacun doit comprendre ce quil va se


passer, pourquoi le projet est lanc et quel sera son rle;
De la formation: les acteurs cls doivent avoir la comptence
pour mener bien le projet;
De lengagement: la direction montre son implication.
Ensuite, poser les bases

Le responsable QSSE a 7 chantiers prioritaires avec les quipes


concernes:
1. La rdaction de la procdure de gestion documentaire et celle
de la matrise des enregistrements

304

2. Le recueil de la rglementation et autres exigences lgales


applicables
4. Le diagnostic des dysfonctionnements identifis en interne
et perus en externe (rclamations clients, enqute de satis
faction, riverains) (*ISO 9001/*ISO 14001)
5. Lanalyse des risques QSSE (validation du document unique
existant) *OHSAS 18001
6. Lanalyse environnementale initiale pour identifier les impacts
environnementaux significatifs *ISO 14001

Savoirs

3. Lcoute client (*ISO 9001)

7. La construction de la cartographie des processus *ISO 9001.


Cette cartographie pourra tre largie aux dimensions QSSE
(voir exemple suivant).
Les rsultats de cette tape font lobjet dune communication et
dune formation auprs du personnel.

305

Savoir-faire

ce stade, il est possible de faire formaliser la direction sa poli


tique QSSE.
Les pilotes de processus (pralablement forms) peuvent dcrire
leur processus en travaillant plus spcifiquement si besoin:
Pour les achats sur les critres et mthodes de slection, valua
tion et suivi des fournisseurs, la rdaction de cahiers des charges
*ISO 9001
Pour les processus relatifs aux clients: sur la manire dont est
analyse la demande client ou la faon dont est valide loffre de
lentreprise soumise aux clients *ISO 9001
Pour les processus conception et dveloppement: comment est
planifi la conception, les responsabilits, les modalits de valida
tion des donnes de sortie de la conception *ISO 9001
Pour les processus de production: la rdaction des instructions
ncessaires pour assurer la conformit du produit *ISO 9001

Savoir-tre

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Enfin, construire le systme de management

EXIGENCES PARTIES
INTRESSES
RGLEMENTATION

306

Grer les RH

Grer les
ressources
financires

PROCESSUS-SUPPORT

Acheter et
approvisionner

Concevoir

Maintenir en
tat le matriel
et les locaux

Assurer la
veille
rglementaire

Grer les dchets

Produire-livrer

Assurer le SAV

PROCESSUS METIERS

Vendre

Prvenir les risques


QSSE et progresser
en continu

Dployer une
politique QSSE

MANAGEMENT QSSE

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE
Engager et structurer son projet

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...

Mesurer la maturit du systme de...

Exemple dE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS


SATISFACTION PI
CONFORMIT
RGLEMENTATION

Nom du processus
Pilote
Clients de processus

Activits de surveillance
QSSE

Indicateurs QSSE
associs

Finalits (intgrant une


logique de productivit,
de qualit, de scurit des
acteurs, de rduction des
impacts environnementaux)

Rglementation associe

Activits cls
contributeurs

Risques QSSE
Impacts environnementaux
associs

Entres/sorties y compris
les dchets
Interfaces avec les autres
processus

Procdures QSSE cls


associes

Savoirs

Exemple de donnes intgrer dans


la fiche processus

Savoir-faire

Le responsable QSSE sattelle :


Sassurer que les contrles et surveillances sont mis en place et
effectifs
Rdiger la procdure de traitement des non conformits et inci
dents quils soient qualit, sant/scurit ou environnementaux
Rdiger la procdure daction corrective et prventive
Former les acteurs pour que ces deux procdures soient mises en
uvre
Formaliser la conduite tenir en cas de situation durgence (ges
tion de crise) et organiser les tests pour en vrifier lefficacit
Dcrire les processus de management et damlioration continue
Sassurer de lefficacit des contrles, du traitement des incidents
et du dclenchement dactions correctives et prventives
Pour terminer:

Il faut enfin mettre en uvre les audits internes (former les


auditeurs, planifier les audits, rdiger la procdure, prparer les
audits, mener les premiers audits). Les audits permettent de
307

Savoir-tre

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Paralllement:

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...

Engager et structurer son projet

Mesurer la maturit du systme de...

vrifier lapplication des dispositions prvues et leur efficacit.


En cas dcart constat, un plan daction est engag. Un audit
spcifique rglementaire peut tre ralis ce stade.
En fonction des rsultats, il est possible dvaluer une date
daudit de certification. Au pralable lorganisme de certification
est choisi et une date est fixe.
Une revue de direction est ralise. Elle permet de statuer sur
lefficacit du systme de management QSSE et de prendre les
dcisions adquates.
Nous vous proposons la page suivante un exemple de planning
de projet de certification QSSE. Nous partons de lhypothse dune
entreprise qui ne dispose daucun systme de management et qui
doit tout mettre en place. Bien sr, chaque entreprise ralise en
amont un audit blanc pour identifier ce qui existe dj et adapter
son plan daction.

Exemple de planning de projet Certification QSSE


Tableau 8.2Exemple de planning de projet de certification
QSSE
Actions

Qui

Lancer officiellement la dmarche, formaliser lengagement de la direction

OP

Raliser un bilan rglementaire

OP

Raliser une coute client (tude des besoins, mesure satisfaction)

DE

Faire un bilan des dysfonctionnements internes et externes

CM

Rdiger la procdure de matrise documentaire et de matrise des enregis


trements

CM

Finaliser lanalyse des risques SST

OP

Identifier les processus cls (cartographie)

LM

Raliser une analyse environnementale initiale

LM

Rdiger la politique QSSE, dfinir des indicateurs cls et les objectifs asso
cis

OP

308

M A M

Faire des points davancement

CP

Dfinir les responsabilits, autorits QSSE


Nommer les pilotes de processus, dcrire leurs responsabilits, les former

OP

OP

Rdiger les Fiches didentit, de fonction

CP

Planifier et organiser la rdaction des procdures mtiers

JJ

Former le personnel

CM

Mettre en uvre les processus (surveillance indicateurs QSSE)

DE

Organiser la mtrologie (planning, procdures, modes opratoires etc.)

JJ

Mettre en place le recueil et le traitement des rclamations

CL

Organiser une formation la rsolution de problme

CM

Rdiger et mettre en uvre la procdure de traitement des non conformits

CL

Rdiger et mettre en uvre la procdure dAction corrective eprventive

CL

Programmer et raliser les revues de processus

CP

Valider le processus vendre

IJ

Travail sur la gestion des comptences processus RH

GE

Travail sur le processus achats

JM

Valider le processus produire et les points de matrise oprationnelle

JO

Dcrire les processus management et amlioration continue QSSE

CL

Dcrire et tester les situations durgence

CM

Communiquer

MC

Rdiger le manuel QSSE

OP

Former les auditeurs internes

CP

Mettre en place les audits internes

CL

Communiquer

LR

Raliser une revue de direction

PM

Raliser un audit blanc rglementaire

LO

Raliser un audit blanc et corriger si besoin

LM

Choisir lorganisme certificateur

LM

Prparer laudit de certification

CP

309

Savoirs

FG

Savoir-faire

CP

Communiquer lensemble du personnel

Savoir-tre

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Formaliser le plan daction associ

8 tre conforme aux


rfrentiels QSSE

Comment rpondre aux exigences...


Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet

Mesurer la maturit du systme de...

CC Mesurer la maturit du systme


de management QSSE
Principes cls
Une fois le systme de management QSSE en place, il est possible
de mesurer la maturit de son systme par grands thmes. Nous
vous proposons ici un exemple de grille danalyse.

Grille de maturit du systme de management QSSE


Cette grille peut tre utilise dans le cadre de la revue de direction
afin dvaluer la maturit du systme de management et se fixer de
nouvelles orientations de progrs. Ce travail est faire en groupe, en
argumentant chaque niveau.
Il a t tabli sur la base des 11 chapitres du rfrentiel commun
SMI propos plus haut.
Pour lutiliser, il convient de noter le niveau de maturit de son
entreprise sur chaque critre, puis de faire la somme pour mesurer
la maturit.
Fonctionnement de base: cotation de 1 3 points
Dfini: cotation de 3 6 points
Amlior: de 6 8 points
Matris: de 8 10 points
Tableau 8.3Auto-valuation du SMI
Fonctionnement
de base

Dfini

Matris

Bonnes
pratiques

1-Responsabilit de
la direction
Votre note
2-Diagnostic

13

36

68

9 10

Votre note
3-Management des
processus

13

36

68

9 10

310

68

9 10

Votre note
5-Systme docu
mentaire

13

36

68

9 10

Votre note
6-Communication

13

36

68

9 10

Votre note
7-Matrise
oprationnelle

13

36

68

9 10

Votre note
8-situations
durgence

13

36

68

9 10

Votre note
9- Surveillance et
mesurage

13

36

68

9 10

Votre note
13
10-Matrise des non
conformits

36

68

9 10

Votre note
11- Amlioration:
action corrective et
prventive

13

36

68

9 10

Votre note totale

1 33

33 63

66 88

89 110

Savoirs

36

Savoir-faire

13

Positionnez-vous
La somme de vos notes est de:
1 30: un systme immature
30 60: en cours de construction
60 80: un systme de management formalis, dploy.
Reste quelques ajustements.
80 110: Bravo!

311

Savoir-tre

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Votre note
4-Management
des ressources
humaines

Savoirs

Chapitre 9

Comment aller au-del de la matrise des risques et engager

une vritable logique de progrs continu?


De quelle manire sappuyer sur les cots de non qualit et
un bilan nergtique pour engager des axes damlioration ?
Comment faire de chaque dysfonctionnement une occasion
de progrs?
Quelles sont les conditions de russite dans llaboration
dun tableau de bord QSSE, vritable outil de pilotage?
Comment faire de la revue de direction un moment
dchange et de prise de dcision?

313

Savoir-tre

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoir-faire

Engager une dmarche


damlioration continue

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

CC De la prvention lamlioration?
Principes cls
La prvention est bien sr en soi une amlioration mais conduit en
premier lieu une matrise des procds: les risques sont suppri
ms, les rsultats viss sont atteints. Cette stabilisation assure, il
est alors possible de rechercher des axes de progrs pour amlio
rer de manire continue la sant-scurit des salaris, les perfor
mances environnementales et la satisfaction des clients.

Raisonner en deux tapes


Si le travail sur les risques nous donne des axes prioritaires de travail
en matire de prvention, le responsable QSSE continue et toffe
son systme de management en choisissant damliorer ses perfor
mances QSSE. Nous ne cherchons plus ici rduire les risques mais
progresser sur des domaines qui nous permettent damliorer en
continu la qualit perue par les clients, rduire de manire continue
les impacts environnementaux (pollution, consommation, etc.) et
amliorer la scurit des salaris.

314

Figure 9.1De la matrise du risque lamlioration continue


Engagement de la direction

Analyse de la conformit rglementaire


Veille rglementaire

Niveau 1 Matrise des risques

Stratgie
dentreprise

Politique
damlioration
continue

Niveau qualit
perue par les
parties prenantes
Rclamations
Donnes
QSSE internes
Benchmarking

Savoirs

Analyse des risques SST


Analyse des impacts significatifs
environnementaux
Analyse des risques qualit
coute client

Objectifs QSSE

Comptence

Organisation
Ringnierie de
processus

Plan daction
damlioration

Processus en amlioration
continue

Mesure

Actions
correctives
prventives

Revue de direction

Niveau 2 Amlioration continue

Une politique damlioration continue


la lecture des rsultats et de lanalyse des indicateurs QSSE, la
direction, aide par le responsable QSSE, dfinit des orientations
de travail qui engagent rsolument lentreprise dans une dmarche
de progrs continu. On vise plus de satisfaction client, plus de
fidlisation, de meilleures performances environnementales, un per
sonnel encore plus scuris et serein. Il est possible galement de
315

Savoir-tre

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Rsultats

Savoir-faire

Innovation
technologique

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

sappuyer sur dautres sources de donnes pour identifier des pistes


de progrs: les besoins latents des clients et parties intresses, la
veille rglementaire, les enqutes auprs des salaris, les suggestions,
le benchmarking auprs dentreprises performantes, les cots de non
qualit, le bilan de gaz effet de serre ou le bilan nergtique que
nous allons aborder plus loin.
Les dcisions des axes damlioration se font souvent au moment
de la revue de direction. Dans ce cadre, la politique QSSE doit tre
considre avant tout comme un axe stratgique, une dclinaison
des grands chantiers de lentreprise qui permettront daccder la
position souhaite.
Exemple de politique damlioration
TEXTOPLUS a la volont dtre le partenaire prfr des grands
industriels en offrant une qualit de service irrprochable et en
dmontrant sa responsabilit dans les domaines de la santscurit et de lenvironnement. Cest la raison pour laquelle, en
cohrence avec le projet stratgique, nous avons dvelopp une
politique ambitieuse damlioration continue en matire de Qua
lit, de Sant-Scurit et dEnvironnement.
Notre politique Qualit: nous visons atteindre lexcellence pour
lensemble de nos produits et processus en combinant rentabilit
conomique et haut niveau de satisfaction clients. Notre politique
qualit repose sur 3 axes prioritaires:
1 Travailler en collaboration avec nos fournisseurs pour amlio
rer la qualit de nos composants et donc rduire le taux de pannes
associes
2 Accrotre lefficience de nos processus en rduisant les gas
pillages
3 Rduire nos dlais et notre ractivit globale au regard des
exigences de nos clients
Notre politique Sant Scurit:
1 Renforcer la scurit de nos locaux pour tout le personnel
et les visiteurs. Cet engagement sera dploy par tout lencadre
ment et les comits Sant-Scurit

316

Notre politique environnementale:


1 Notre objectif prioritaire est damliorer notre performance
environnementale sur tout le cycle de vie de nos produits en int
grant lenvironnement ds la conception des nouveaux produits
2 Rduire nos dchets et emballages
3 Rechercher en permanence de nouvelles solutions permet
tant de rduire la consommation deau, dnergie
Dans le cadre global du QSSE nous visons :
1 Amliorer les dlais de traitement des dysfonctionnements
QSSE
2 Mettre en uvre des visites managriales QSSE pour vrifier
lapplication des bonnes pratiques QSSE et identifier en perma
nence les risques non pris en compte

Savoirs

2 Travailler une meilleure ergonomie des postes de travail


notamment au montage
3 Amliorer le respect des ports des EPI

Tableau 9.1Exemple de grille dobjectifs daprs la politique


damlioration
Thme
Qualit

Axes de la politique QSSE


1. Faire participer les fournisseurs
pour rduire le taux de pannes des
composants
2. Diminuer les gaspillages
3. Rduire les dlais de livraisons
4. Amliorer la ractivit

317

Objectifs viss
- 3 runions minimum de travail
avec les fournisseurs stratgiques
- Rduire le taux de pannes de 20%
- Rduire les cots de non qualit
de 30%
- Passer dune livraison de 3 jours
deux jours sans altrer la qualit
du service
- Rduire le temps de rdaction des
propositions commerciales: 90%
des propositions sous 24 heures

Savoir-tre

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Les orientations sont traduites en objectifs mesurables pour mettre


en uvre le PDCA. Nous rpondons ainsi la question: Comment
saurons-nous concrtement que nous avons russi ce challenge ?
Que visons-nous concrtement?
Ainsi, pour lensemble des orientations que nous avons prsent
ci-aprs, nous pouvons formuler des objectifs mesurables.

Savoir-faire

Se fixer des objectifs damlioration

9 Engager une dmarche


damlioration continue

Sant
Scurit

Environnement

QSSE

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

Renforcer la scurit des locaux

Note scurit visite atelier >130

Travailler sur lergonomie

2 postes tudis et amliors au


montage

Amliorer le port des EPI

100% des EPI ports

Intgrer lco-conception

Intgration de lco-conception
dans les deux prochains dvelop
pements:

Rduire les dchets et conditionne


ments

30% de dchets en volume

Rduire la consommation dnergie


et deau

20% de consommation deau et


dnergie

Amliorer le dlai de traitement des


dysfonctionnements

80% des dysfonctionnements sol


ds en 1 mois (niveau 1)

Mettre en place des visites


managriales

3 visites par mois et par atelier avec


plan daction sold dans les quinze
jours

+ 10% de dchets valoriss

Formaliser son programme damlioration


Une fois les objectifs dfinis, il reste formaliser le plan daction
pour dfinir qui fait quoi, dans quel dlai, pour atteindre les rsul
tats viss. Il sagit de clarifier les responsabilits, valuer les moyens
ncessaires et le faire valider par la direction gnrale. Le respon
sable QSSE pilote la rdaction de ce plan daction en sappuyant sur
les managers de lentreprise.
Lexemple de plan daction ci-dessous est complt par un budget
conomique et une valuation des ressources humaines associes.

318

Tableau 9.2Exemple de plan daction daprs la politique damlioration

Qualit

Objectifs
3 runions minimum de travail
avec les fournisseurs strat
giques

Rduire le taux de pannes de


20%

Actions
Information fournisseurs

Qui

Quand

MP

Janvier

Organisation des runions,


dclenchement de plans
dactions composants

MP

Janvier

MP

MarsSeptembre

Valider et mettre en uvre le


programme amlioration compo
sants

OM

Septembredcembre

Amliorer les modes de mon


tages

LP

Avril
dcembre

Contact fournisseurs

Savoirs

AXE

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Passer dune livraison de


3jours deux jours sans altrer
notre qualit de service

Sant
Scurit

Dcrire le processus

OP

Fvrier

Rduire le temps de pannes


machine 78

KL

mars-juin

Modifier les tournes

MI

Fvrier-juin

Raffecter les responsabilits

HU

fvrier

quiper les commerciaux de


portables

HU

mars

Rduire le temps de rdaction


des propositions commerciales:
90% des propositions sous 24
heures

Modifier le systme dinformation

HU

fev-sept

Note Scurit visite atelier >130

tablir un planning daudit


comprenant les thmes scurit
prioritaires

TO

Janvier

Prparer le questionnaire

TO

Janvier

Raliser les audits et remon


ter les non-conformits, axes
damlioration et points forts

PL

Juin

Analyser les contraintes pos


turales

Ergonomie

Mars

Sensibiliser le personnel aux


bonnes postures

Ergonomie

Avril

Sensibiliser le personnel

AM

Fvrier

Auditer lensemble des postes

AM

Avril

2 postes tudis et amliors


au montage

100% des EPI Ports

319

Savoir-tre

Rduire les cots de non qualit


de 30%

Savoir-faire

Travailler sur le processus pro


duction atelier 1 et 7

9 Engager une dmarche


damlioration continue

Environ
nement

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

Intgration de lcoconception dans les deux


prochains dveloppe
ments

Analyser le cycle de vie de


4 produits phares

TO

Mars

-30% de dchets en
volume

Limiter et matriser la pro


duction de dchets la
source

AS

Fvrier

Inciter les fournisseurs


rduire leur suremballage

ALS

Mars

Juin

Raliser une analyse sur


le retour conomique de
lco-conception

Sensibiliser le personnel
aux co-gestes
+10% de dchets valo
riss

Slectionner les filires


de traitement les mieux
adaptes

PR

Avril

-20% de consommation
deau et dnergie

Dtecter toutes les fuites


deau dans lentreprise

KY

Mars

MV

Avril

BV

Fvrier
Juin

Sensibiliser le personnel
aux co-gestes
QSSE

80% des dysfonctionne


ments solds en 1 mois
(niveau 1)

Dterminer le responsable
de laction et tablir un
planning de ralisation

3 visites par mois et par


atelier avec plan daction
sold dans les quinze
jours

tablir un planning et rali


ser les visites des ateliers
Mettre en place un plan
daction

Nous allons ci-aprs dtailler plusieurs axes de travail qui nous


permettent didentifier des pistes de progrs: lcoute des clients et
parties intresses, la mesure des cots de non qualit ainsi que le
bilan nergtique.
320

CC Lcoute des clients et des parties


intresses

Lcoute des clients et plus globalement des parties intresses


est une source inpuisable de progrs. Une entreprise responsable
adopte une posture dcoute et de respect de ses interlocuteurs par
lidentification de leurs besoins, la prise en compte de leurs insatis
factions, la recherche permanente damlioration de leur percep
tion.

Savoirs

Principes cls

Savoir-faire

La dmarche qualit vise la satisfaction des clients ou plus glo


balement leur fidlisation. Le challenge est bien celui de loptimi
sation du capital client de lentreprise qui va lui garantir sa renta
bilit.
Dans le cadre de la dmarche QSSE, les salaris sont aussi consi
drs part entire comme une partie prenante (dont on doit en
priorit satisfaire les besoins de sant et de scurit) tout comme les
riverains, la collectivit (qui peuvent tre affects par les activits de
lentreprise) et les autorits qui lon garantit la conformit rgle
mentaire des installations.
Il existe trois niveaux dcoute:
lcoute proactive qui permet la comprhension des besoins et
des attentes des clients (terme utilis au sens large et qui inclut
les parties prenantes)
lcoute activede la mesure de la satisfaction
lcoute ractive dans laquelle sont pris en compte les rcla
mations des clients
Dans cette logique, lcoute qualitative des besoins se fait trs en
amont.
321

Savoir-tre

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Les trois niveaux dcoute des clients

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?

Lcoute des clients et des parties intresses


La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

Lanalyse qualitative des besoins: coute proactive


Cette analyse permet de bien comprendre les attentes des clients et
des parties prenantes et de mettre en place les produits, les services,
les actions adaptes. Sans cette tape, il y a toujours le risque de
mettre en uvre des dispositifs qui ne crent au final pas de valeur
ajoute pour les parties prenantes.
Cette coute se ralise souvent sur la base dinterviews semi
directives en face face. Lidal est de faire raliser ses interviews
par les personnes de lentreprise: cela traduit une attitude oriente
client et facilite lappropriation des attentes par les acteurs internes
de lentreprise. Les questions que lon peut poser aux parties pre
nantes pour recueillir leurs attentes sontdes questions ouvertes.
Par exemple:
Pour les clients:
Sur quels critres avez-vous choisi notre entreprise?
Sur quels critres valuez-vous notre performance?
Quest-ce qui pourrait vous faire changer de fournisseurs?
Quelles sont vos attentes vis--vis du produit/ prestation
que nous vous dlivrons? Comment pourrions-nous encore
mieux rpondre vos besoins?
Quelles sont les caractristiques importantes du produit /ser
vice achet?
Pour les salaris:
Comment valuez-vous votre cadre de travail?
Quattendez-vous de notre entreprise?
Que proposez-vous pour amliorer vos conditions de tra
vail?
Pour les riverains/pour la collectivit
Comment percevez-vous notre entreprise ? Comment la
qualifieriez-vous?
322

Savoirs

Quattendez-vous de notre entreprise? en termes de commu


nication? dinformation? ou autres?
Remarque: il est important pour un responsable QSSE de consi
drer que les managers sont galement les clients du systme de
management QSSE, de les couter pour comprendre leurs propres
attentes vis--vis de la dmarche.
Vis--vis des managers
Quattendez-vous de la dmarche QSSE ? Que peut vous
apporter le systme de management QSSE?
En quoi la dmarche peut vous aider dans vos activits?
La donne de sortie de lcoute est la liste des attentes cls des
clients et autres parties intresses. Cette coute, qui se fait la plu
part du temps en ciblant un primtre prcis, va guider, orienter
laction et servira de base la construction de lenqute de satis
faction. Nous proposons ci-dessous un exemple de diagramme des
attentes des clients et des parties prenantes.

Savoir-faire

Exemple du diagramme des attentes client


dun fabricant de fentres

Attentes de nos
clients

Produit

Service

Respect des
dlais
annoncs

Conformit
commande
(quantit,
rfrence)

Alerte en
cas
danomalie

Rponse
sous 24h aux
rclamations

Ractivit
commerciale

Juste rapport
qualit/prix

Montage
performant

Conformit
aux
spcifications

Aucun dfaut
daspect
critique

Identification
produit

Nettoyage
du chantier

323

Conditionnement

Fiches
suiveuses
compltes

Savoir-tre

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Figure 9.2Exemple de diagramme des attentes client

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La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

Exemple du diagramme des attentes


des riverains dun dpt logistique
Figure 9.3Exemple de diagramme des attentes des riverains

Attentes des riverains

Fournir les informations cls


des dispositions prises
pour leur scurit
Limiter le bruit
d aux camions

Respecter la rglementation

Limiter les embouteillages

Assurer un environnement vert


autour du dpot

Traduire les attentes en spcifications et/ou procdures


interne

Une fois les attentes comprises, lentreprise sorganise pour rpondre


aux exigences de ses clients. Parfois le client exprime dans ses attentes
des caractristiques prcises de produit (une fentre de 100 60) mais
le plus souvent il formule des besoins trs globaux. Charge lentre
prise, aux ingnieurs de dveloppement de concevoir le produit qui
va rpondre aux besoins. Les exigences sont donc alors traduites en
spcifications produits ou services mesurables (par exemple le client
veut tre livr rapidement (quel dlai cible se fixer?), il veut un pro
duit de couleur vive(quelle rfrence choisir?), il dsire un produit
324

peu encombrant(quelle taille dfinir?), puis en en procdure garan


tissant le respect de ses spcifications.

Figure 9.4De la qualit attendue la qualit prvue


Attentes clients

Livraison rapide

Aucun dfaut
daspect

Identification
facile lire

Produit peu
encombrant

livraison sous
24 h

zro dfaut
d'aspect

date et
numro de lot

10 cm +/1 0,5
cm

procdure de
livraison

consignes
poste

autocontrle

plan produit
autocontrle

Savoirs

Exemple de traduction qualit


attendue/ qualit prvue

Organisation

Le systme de management QSSE dans sa dimension qualit a pour


mission de rpondre aux attentes des clients. Lefficacit du systme
se mesure donc avant tout par la qualit perue par ses clients et par
ties intresses. Chaque attente est soumise lapprciation du client
qui formule son niveau de satisfaction. Cette mesure quantitative de
besoin seffectue par le biais denqutes de satisfaction.
Construire son enqute de satisfaction

La frquence des enqutes de satisfaction dpend de lactivit de


lentreprise, ainsi une socit de formation peut faire le choix de
mesurer en continu la satisfaction de ses clients, une entreprise
de fabrication de pices fera le choix dadopter un rythme denqute
annuel.
Pour dmarrer, chaque entreprise dtermine la cible de lenqute,
le client sur lequel va porter lenqute (client final, distribution,
325

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Lanalyse quantitative de la mesure de satisfaction:


coute active

Savoir-faire

Spcifications

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Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

personnel, collectivit..) puis le primtre de lenqute: plutt que


de faire des enqutes trop complexes, on fait souvent le choix de
dfinir un primtre prcis: par exemple le processus commercial, le
produit ou la distribution.
Il existe plusieurs faons de raliser ces enqutes, par internet, par
courrier, par tlphone, en face face, etc. Tout dpend du produit
ou service vendu, du nombre et du type de clients cibles. Chaque
type denqute a ses avantages et ses inconvnients que nous sch
matisons ci-dessous.
Figure 9.5Avantages et inconvnients des types denqutes
Face face

Courrier

Tlphone

Mail

Pour les clients VIP


Permet de recuprer
des commentaires
Un rel dialogue

Facile pour une grande


quantit de clients
Peut tre mis
disposition des clients
sur le terrain

Permet de recueillir
des commentaires
Assure un bon taux
de retour

Facile adresser
Adapt aux nouvelles
gnrations
Rapide

Coteux
Non valable pour une
cible large

Taux de retour faible

Accs pas toujours


facile

Taux de retour faible

Plus riche en commentaires, en verbatim, le face--face est en


revanche plus coteux que le-mail ou le courrier. Le tlphone est
intressant pour les clients loigns et ceux dont les bases de donnes
est mal renseigne. Le tlphone et le face face aident lenquteur
recueillir des commentaires surtout en cas dinsatisfaction, toutefois
ces modes peuvent tre perus comme intrusifs par les clients. Dans
tous les cas, il faut considrer que le client va passer peu de temps
rpondre lenqute (3-4 minutes pour un courrier ou un mail). En
326

cas de mail ou de courrier, lenqute est soigner sur le fond et la


forme, le modle doit donner envie, tre facile remplir. Lidal est
de tester le questionnaire au pralable.

Globalement quel est votre niveau de satisfaction?


Comment jugez-vous notre rapport qualit prix?
Mais aussi ventuellement:
Comment percevez-vous lvolution de la qualit de nos pres
tations:
en amlioration, en rgression ou stable?
Laisser la place aux commentaires.
Si cela na pas t fait en amont, il peut tre judicieux de demander
au client limportance quil attribue aux attentes nonces (ce
recueil sera fondamental pour lexploitation des rsultats).
On peut galement demander le point fort et le plus critique tels
quils sont perus par le client.
Ne pas oublier de remercier le client.
327

Savoir-tre

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Recommanderiez-vous notre entreprise ou notre produit?

Savoir-faire

Raliser une introduction courte.


Poser les questions dans un ordre logique pour le client.
chaque attente, il est demand au client son niveau de percep
tion et de satisfaction. On privilgie 4 niveaux de satisfaction
pour engager le client:
Trs insatisfait
Insatisfait
Satisfait
Trs satisfait
Le sans opinion peut tre ajout.
On peut aussi utiliser un systme de notation, qui apporte plus de
nuances, ou une formulation daffirmation auquel le client rpond
tout fait daccord, daccord, pas daccord, pas du tout
daccord.
Terminer le questionnaire par trois questions globales:

Savoirs

Quelques rgles de construction de questionnaire

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Exemple denqute client dune socit


de bouteilles plastiques
Vous travaillez avec notre entreprise depuis 1 an. Notre volont est
de vous satisfaire pleinement, nous aimerions donc de faon for
melle recueillir votre niveau de satisfaction travers ce question
naire. Nous vous remercions pour votre implication, vos rponses
nous seront prcieuses pour nous amliorer

Note
dimportance

Trs
Satisfait
Peu
satisfait
satisfait

Pas
du tout
satisfait

Vos
commen
taires

Notre produit
Respect des spcifications
produit
Propret des bouteilles
Conformit du conditionne
ment
Documents associs aux
livraisons
Notre service
Respect des dlais
Ractivit en cas de problme
Notez de 1 7 limportance que vous attribuez chacune de vos attentes (7: attente prioritaire, 5: attente
forte, 3: attente moyenne, 1: attente faible)

Trs
Satisfait
Peu
satisfait
satisfait
Globalement, comment valuez-vous la
qualit de nos prestations?
Comment jugez-vous notre rapport qua
lit prix?
Recommanderiez-vous notre entreprise et notre produit?
*certainement *peut-tre *srement pas
Quel est pour vous notre point fort?
Quel est pour vous notre axe prioritaire de progrs?

328

Pas
du tout
satisfait

Vos
commen
taires

Le NPS (Net Promoter Score)

Il est facilement calcul en faisant la diffrence entre le pourcentage des pro


moteurs (ceux qui notent 9 ou10 sur10 la question de recommandation)
et le pourcentage des dtracteurs (qui notent 6 ou moins de6). Les clients
qui notent 7 ou 8 sont considrs comme des passifs et ne sont pas pris en
compte dans le calcul.

Savoirs

Le NPS est un indicateur qui se dveloppe normment ces dernires


annes. Il renseigne sur linclinaison des clients recommander le pro
duit/service (ou mme globalement lentreprise) sur une chelle de 1 10.
Il sappuie sur les rponses la question Recommanderiez-vous cette
marque ou ce produit un ami ou collgue ?.

Figure 9.6Calcul du NPS


Passif
0....1.....2..34..5..6.7.8910

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NPS : % des promoteurs % des dtracteurs

Exploiter son enqute de satisfaction

Les rsultats sont exploits sous forme de donnes chiffres compl


tes de graphiques, de courbes en global et attente par attente. On
exploite par exemple le pourcentage de clients trs satisfaits ou insa
tisfaits et trs insatisfaits. Lenqute permet de faire un constat un
instant t pour dclencher un plan de progrs qui vise amliorer la
satisfaction des clients dans un but de fidlisation. Cest lvolution
de la satisfaction qui importe (en tant prudent quant aux extrapo
lations faites compte tenu de la taille de lchantillon). Les priorits
daction sont donnes:
aux attentes prioritaires insatisfaites puis aux attentes priori
taires non totalement satisfaites;
aux attentes importantes non satisfaites.
329

Savoir-faire

Promoteurs

Savoir-tre

Dtracteurs

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Tableau 9.3Les 3 actions prioritaires la suite dune enqute


de satisfaction
Attentes cls

Importance % clients % clients


note sur 5
trs
satisfaits
satisfaits

Respect des dlais

20%

Information tout au long de


la commande

30%

Clart du bon de
livraison

100%

Disponibilit des
produits

Conformit de la
livraison

Protection des produits

Informations sur des pro


duits complmentaires

50%

80%

% clients
trs
insatisfaits

20%

20%

80%

% clients
peu
satisfaits

20%
55%

80%

45%
50%

50%

Attention ne pas trop globaliser les rsultats: 95% de clients


satisfaits et trs satisfaits peut sembler un bon rsultat, toutefois 5%
de trs satisfaits et 90% de clients satisfaits est un socle moins per
formant que 90% de clients trs satisfaits et 5% de satisfaits.
Dans un souci rel dcoute et de prise en charge des clients
insatisfaits, il est important de revenir vers les personnes qui ont
exprim une insatisfaction dans le cadre de lenqute tout comme
celles qui expriment naturellement une rclamation.

Rpondre aux rclamations des clients et parties


prenantes: lcoute ractive
Le troisime niveau dcoute des clients et parties intresses, aprs
lcoute des besoins et la mesure de la satisfaction, est la prise en
compte des rclamations. On considre comme une rclamation
330

Traitement des rclamations: que vise-t-on?

Savoirs

lexpression dinsatisfaction dun client qui peut conduire si elle est


mal gre la perte de confiance du client vis--vis de lentreprise
fournisseur. Chaque rclamation, dans le cadre dune dmarche
QSSE, se doit dtre considre comme information prcieuse, une
opportunit damliorer les prestations de lentreprise vis--vis de ces
parties prenantes. Ainsi, le traitement des rclamations doit garan
tir au sein de lentreprise un traitement quitable, rapide, efficace et
transparent de toutes les rclamations prsentes.

Les rclamations sont traites trois niveaux:

au niveau processus de traitement: le responsable QSSE suit


rgulirement les indicateurs cls de cette activit: respect des
dlais de rponse, niveau de satisfaction des clients ayant rclam.
Limportance de la dimension relationnelle

Dans le traitement des rclamations, la relation qui sinstaure


entre lentreprise et le client mcontent est fondamentale. Le client
mcontent peut tre, selon les cas, du, inquiet, furieux. Il sattend
tre cout, rassur, pris au srieux. Il recherche des professionnels
qui vont lui faciliter la tche et rpondre rapidement sa demande.
Les personnes face aux clients mcontents doivent donc dve
lopper des qualits dcoute, de courtoisie, de tact mais galement
daffirmation de soi. Ils savent tre la fois empathiques et profes
sionnels. Ils ne minimisent pas limpact pour le client, protgent
limage de lentreprise. Ils doivent sengager vis--vis des clients
mcontents: sur le dlai des rponses, sur les actions envisages. Le
331

Savoir-tre

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au niveau global: chaque rclamation justifie est le tmoi


gnage dune inefficacit du systme de management QSSE.
Toutes les rclamations reues font lobjet dune analyse prio
dique, une prise de recul permet une remise en cause objective
et le dclenchement dactions de progrs;

Savoir-faire

au niveau individuel pour grer linsatisfaction du client et de


la partie intresses: lobjectif ici est de conserver sa confiance,
de lui dmontrer la capacit de lentreprise assumer (le cas
chant) ses responsabilits;

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Engager des actions correctives
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risque dinsatisfaction tant encore plus fort, ces collaborateurs ont


une responsabilit forte: respecter les engagements, dmontrer leffi
cacit de lentreprise en tant constamment proactifs.
Le recueil des rclamations et leur enregistrement

La rclamation peut arriver par tlphone, mail, fax ou courrier ou


encore oralement auprs dune personne en contact avec les clients
ou tout autre parties intresses, les commerciaux, les collaborateurs
de laccueil, les managers de production etc.
Toute personne pouvant recevoir une rclamation doit savoir:
comment lenregistrer (mail? fiche?);
quelles informations minimales recueillir: nom client, numro
commande, tlphone et/ou mail de la personne;
qui la transmettre (service QSSE ou autre).
Le traitement curatif de la rclamation

La premire tche dans le traitement de la rclamation, une fois


sa pertinence valide, est la clarification du motif de la rclama
tion. Il sagit de bien comprendre sur quoi porte la rclamation
et ce que souhaite rellement le client: un ddommagement? un
produit en remplacement? une explication?
Une fois recueillie, la rclamation est analyse pour en vrifier
la pertinence. Dmarre alors le traitement proprement dit. Une
fiche de traitement de rclamation est remplie.
Aprs analyse avec les services concerns une proposition est effec
tue au client. La solution pour transformer ce client mcontent
en client nouveau satisfait dpend la fois de sa demande mais
galement du prjudice quil a subi, et de limportance du client:
avoir, change, rparation, reprise, prestation complmentaire,
informations, excuses, annulation du contrat, etc.
Le client valide la proposition. Il peut alors se drouler une phase
de ngociation.
332

Savoirs

Une fois la dcision prise, laction curative est mise en uvre


dans les dlais demands.
Lefficacit de la dmarche est mesure soit par un contact client
postriori soit dans le cadre dune enqute de satisfaction plus
globale
Bien sr, dans le cadre de lanticipation, une rclamation peut
dclencher des actions prventives: si le produit livr savre non
conforme et occasionne une rclamation client, il peut tre nces
saire de dclencher par exemple un tri des produits en magasin ou
un rappel produit chez les autres clients

Savoir-faire

Une fois le problme rsolu cot client, il faut regarder en interne ce


qui a pu conduire cette rclamation et dclencher les actions de
progrs ncessaires pour en supprimer dfinitivement lapparition.
Certains clients imposent dailleurs cette dmarche sur les actions
correctives, ils en ont besoin pour conserver la confiance vis--vis de
leurs fournisseurs et prserver la relation future.
Le responsable QSSE, en tant que pilote, peut donc apporter
aux clients toute information sur la suite donne en interne aux
rclamations: lvolution des procdures, une rorganisation, une
modification du produit
En conclusion, le traitement des rclamations est une des compo
santes du systme dcoute de lentreprise au mme titre que la mesure
de la satisfaction client ou les retours dinformations des clients.
Analyser la globalit des rclamations

Les rclamations QSSE sont enregistres dans une base de don


nes informatique qui permet de raliser un bilan et/ou une tude
statistique en vue de constater les volutions et dventuelles
drives.

333

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Le traitement correctif de la rclamation

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Exemple
FICHE DE TRAITEMENT DE LA RCLAMATION
Date de rception de la rclamation: par:
1 Informations sur le client Client VIP *oui *non
Nom:
Tel:

Mail:
Horaires pour le contacter:

2 Informations sur le produit/service concern


Dnomination:

N lot /commande:

Date de rception par le client:

Quantit commande

3 Objet de la rclamation
Contact client le

mode:

par:

Description par le client: ..


Quantit concerne: .
Processus concern:
Ce que demande le client: ..
4 Acceptation rclamation *OUI
Gravit

*
Critique

*NON

*
Moyenne

*
Faible

Commentaires: ..
Dclenchement dactions prventives (autres clients):
5 Proposition faite au client:
*NON

Validation par le client *OUI

le

6 Mise en uvre de laction:


Validation de lefficacit *OUI

*NON

le

par:

7 Dclenchement action corrective


Rclamation rcurrente *OUI

*NON

Gravit *OUI

*NON

Actions mettre en uvre: No fiche daction:


Fait-le:

Validation de lefficacit *OUI

334

*NON Le

par:

tudier le processus de traitement des rclamations

le nombre de rclamations par mois/ anne (ou le pourcentage


de rclamations par rapport la quantit produit ou livre);
le nombre ou pourcentage de rclamations critiques, le nombre
ou pourcentage de rclamations sur les clients stratgiques;

Savoirs

Le processus de traitement est formalis dans une procdure qui


dtermine qui fait quoi, quand et dans quel dlai. En revue de direc
tion, quand on analyse lefficacit du traitement des rclamations, le
responsable QSSE prsente par exemple:

le Pareto des rclamations (les diffrents types de rclamations


par critre, par produit ou service, par processus, etc.);
le dlai de premire rponse (objectif: 48 heures), le dlai
moyen de traitement global;
les rclamations ayant fait lobjet dactions correctives.

La mesure des cots de non qualit permettent dvaluer financire


ment les cots dus la non matrise de la qualit dans lentreprise.
Considrs comme du gaspillage, les cots peuvent reprsenter 10
12% du chiffre daffaires.

La notion de COQ (cot dobtention de la qualit)


Le COQ (Cot dObtention de la Qualit) regroupe lensemble
des frais engags pour ne pas produire et/ou ne pas livrer de produit
non conforme aux clients, ainsi que le cot lis aux non qualits et
plus globalement aux dysfonctionnements. Lenjeu dune dmarche
qualit est de rduire les cots lis aux non qualit en ajustant aux
mieux les investissements engags.

335

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Principes cls

Savoir-faire

CC La mesure des cots de non qualit

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Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

Figure 9.7La logique des cots associs la qualit


Augmenter les cots engags
pour assurer la qualit

Rduire les cots lis


la non qualit

Lestimation des cots de la non-qualit permet trs souvent de


sensibiliser les dirigeants la culture qualit. Cest une approche
importante car elle assure de raisonner dans une mme logique
financire. Travailler sur ces cots cest agir pour accrotre la comp
tence de manire oprationnelle.
La mesure va aussi galement sensibiliser le personnel sur les
impacts des non qualit au-del de la satisfaction des clients. Si lon
focalise souvent dans la mesure sur les cots de non-qualit, il est
aussi indispensable de sintresser aux cots engags pour assurer
la qualit des produits afin dassurer lquilibre financier du sys
tme. Tout investissement (au sens large) est mettre en regard des
gains financiers obtenus. La balance fragile est maintenir en qui
libre: quand on arrte dinvestir, les cots de non-qualit risquent
de saccroitre. Investir trop, cest aller vers la surqualit inutile.
COQ (cot dobtention de la qualit) = cots de non
qualit + dpenses pour la qualit
Le cot dobtention de la qualit est la somme des cots lis au
non qualit et des cots des dpenses pour la qualit. Plus en dtail,
il existe 4 rubriques cls pour le COQ:
Deux rubriques pour les cots de non qualit: celles dtectes
en interne (dfaillances internes) et celles dtectes en externe
(chez le client);
336

Deux rubriques pour les dpenses qualit appeles cot qua


lit: ceux du contrle et ceux de la prvention.

Savoirs

Figure 9.8Les 4 rubriques du COQ

COQ

Cots de non
qualit

Formation

Prvention

Dtail des rubriques du COQ

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Les cots de prvention

Les cots des investissements humains et matriels sont engags


pour rduire les risques de non-qualit, viter que la non qualit
soit conue, achete, produite et/ou livre. Ils incluent les actions de
prvention pure pour matriser les risques et celles engages dans le
cadre dactions correctives (pour viter le renouvellement dun dys
fonctionnement). Exemples de cots de prvention:
les heures passes rdiger une procdure (temps passs
nombre de personnes concernes taux horaire moyen);
les salaires de leffectif qualit affect la prvention (ceux par
exemple qui travaillent sur les actions correctives);
les charges du service qualit associes aux actions de prven
tion (dplacement, audit fournisseur, test produit en prventif,
cots de secrtariat etc...);
la formation la qualit (heures passes plus les cots dachats
le cas chant);
337

Savoir-faire

Externes +
(CNQ E)

Savoir-tre

Internes +
(CNQ I)

Cots qualit

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damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses

La mesure des cots de non qualit


Amliorer son bilan nergtique
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Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

la conception et la mise en uvre de systmes anti-erreur;


le temps de rdactions des cahiers des charges;
le cot des amdec (temps pass aux actions de rduction des
risques);
le cot de qualification des fournisseurs;
la mise en place des actions correctives (achat matriel, temps
pass, etc).
Les cots de contrle ou de dtection

Ce sont les dpenses engages pour vrifier la conformit du produit


et dtecter la non qualit. Exemples:
salaires de leffectif qualit affect au contrle (rception, en
cours ou final);
temps de contrle ralis par les oprateurs;
location de matriel de contrle;
cots de la mtrologie;
cots des enqutes de satisfaction;
amortissements du matriel de contrle et dessais;
budget de fonctionnement dun service contrle;
cot de destruction des produits contrls;
achats de contrles extrieurs et/ou dexpertise.
Les cots de non-qualit internes

Ce sont les frais occasionns par le produit qui ne satisfait pas aux
exigences de la qualit avant davoir quitt lentreprise. Exemples:
cots des rebuts (produits finis ou en cours la poubelle);
cots des matires premires obsoltes; heures de reprise des
produits non conformes associes au cot des matires pre
mires supplmentaires etc.;
heures darrt machine dues des problmes de non qualit;
pertes de chiffre daffaires dues au dclassement du produit;
338

Savoir-faire

Ce sont les dpenses gnres quand le produit qui a quitt lentre


prise ne satisfait pas aux exigences qualit. Exemples:
rebuts chez le client (couts des recours);
heures de reprise chez le client;
heures darrt machine chez le client (ddommagements);
frais de transport exceptionnel pour livrer le client;
visite chez le client mcontent;
cot de traitement de la rclamation client;
avoirs, remises au client mcontent;
pnalits de retard;
cots du service aprs-vente sous garantie;
perte de chiffre daffaires par rupture de contrat due une
mauvaise qualit
Pour tablir une mesure du COQ, il faut dune part recenser le
cots des oprations de contrle dans lentreprise mais aussi identi
fier toutes les actions de prvention et damliorationlances dans
lorganisation. Un bon rflexe est dajouter une rubrique cot
dans la fiche de non-conformit utilise pour enregistrer le traite
ment danomalie et de dysfonctionnement, tout comme pour celle
du traitement des rclamations, et celle des actions correctives. Les
cots de non qualit peuvent reprsenter 10 20 % dun chiffre
daffaires.
Exploiter le COQ

La non-qualit fait perdre de largent lentreprise, un systme de


management qualit permet den conomiser.
Si les processus ne sont pas matriss et peuvent occasionner des
non qualit, il faut alors mettre en place un systme de contrle
pour filtrer les non conformits. Ce contrle un cot. De plus,
339

Savoir-tre

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Les cots de non-qualit externes

Savoirs

temps passs en runion de litige (runion au cours de


laquelle on dcide du devenir des produits non conformes);
temps dimmobilisation du produit non conforme; gaspillages
de matire premires;
heures de dpassement du budget

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses

La mesure des cots de non qualit


Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

lefficacit du contrle engendre des cots de traitement des pro


duits non conformes isols (rparation, de retouche, ou de rebut,
etc).
Plus la non qualit est dtecte tard, plus elle engendre des cots
suprieurs sans compter limage ngative de lentreprise vcue par le
client qui peut lamener passer durablement la concurrence. On
peut reprsenter plusieurs niveaux de maturit des systmes qualit
du point de vue des cots:
Niveau 1 inconscience. Des cots de non qualit externes
levs, des clients insatisfaits: COQ trs lev.
Niveau 2 conscience. Des cots de contrles levs, des cots
de dfaillance internes levs: COQ lev mais des clients
satisfaits.
Niveau 3 maturit. Des cots de prvention levs per
mettent des cots de contrle rduit. Il y a moins de produits
non conformes donc des cots de non qualit faible: COQ
faible.
La mesure du COQ est donc lune des premires actions mettre
en place pour rendre crdible la dmarche. Si lentreprise na aucun
systme du cot de la qualit elle ne peut en mesurer les bnfices et
valoriser les gains.
Cest aussi un bon moyen de sortir la qualit de labstrait, dint
resser les managers, daider les oprateurs prendre conscience de
limpact de leurs erreurs.

340

Figure 9.9Les 3 niveaux du COQ

Pas de matrise
qualit
Pas de
prvention

Des contrles
optimiss

Des produits
non conformes
dtects et
traits

Peu de non
conformits
internes

Des clients
insatisfaits

COQ trs
lev

Niveau 1
Inconscience

Des clients
satisfaits

COQ lev

Niveau 2
Conscience,
qualit subie

Clients
satisfaits

COQ
optimis

Niveau 3
Maturit

Raisonner production puis processus

Il est vident que lon ne mesure jamais rellement les cots de la


non qualit, nous sommes dans une estimation. Mais mieux vaut
estimer les cots que de ne rien calculer du tout. La mesure des
cots est le plus souvent et surtout dans une usine de production
engager en fabrication (o se trouvent la plupart des cots de non
qualit et des cots qualit) mais il est toujours intressant dlargir
cette mesure tous les processus de lentreprise et donc au sein des
diffrentes fonctions de lentreprise. Cela demande une collabora
tion forte des services contrles de gestion.
341

Savoir-tre

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Investissement
en prvention

Beaucoup de
contrles

Pas de
dtection de
filtres des
produits non
conformes

Savoirs

Pas de
prvention

Pas de
contrle

Savoir-faire

Pas de
matrise

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De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses

La mesure des cots de non qualit


Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

Viser lamlioration permanente

Le suivi des cots de non qualit est effectuer dans un objectif


damlioration continue. Leur estimation constitue un excellent
moyen pour quantifier les dysfonctionnements en termes financiers
et orienter utilement les actions mettre en uvre pour un retour
sur investissement qui peut tre quantifi.
Dans la logique du PDCA les cots de non qualit nont de sens
que dans lobjectif dune rduction mesurable.
largir au QSSE

La notion de cots de non qualit peut tre largie aux domaines de


la sant-scurit et de lenvironnement. Examinons comment nous
pouvons complter les 4 rubriques du COQ que nous appellerons
plus globalement cots lis au systme intgr:
les cots engags (pour assurer le QSSE);
les cots des dysfonctionnements.

Tableau 9.4Rpartition des cots lis au systme intgr de QSSE


Sant scurit
Cots
engags

Environnement

Prvention

Veille rglementaire
Cots des EPI
Cots des EPC
Cots de lvaluation des
risques SST
Cots des visites managers
Cot du plan de prvention
Investissement prventifs

Veille rglementaire
Cots des investissements
de nouvelles technologies
Cots de lAEI
Cots des visites managers
Investissements prventifs
Cots de lco conception

Contrle

Cot des visites mdicales


Cots des contrles des
quipements

Cots des contrles des


rejets
Cots des contrles prio
diques obligatoires

342

Internes

Cots des accidents


Cots des presquaccidents
Cots de fonctionnement de
linfirmerie

Cots des dpollutions


Cots des situations
majorantes

Externes

Cots des amendes


Cots des procs
Cots des indemnits
Cots des expertises

Cots des amendes


Cots des procs
Cots des indemnits
Cots des expertises

Savoirs

Cots des
dysfonction
nements

CC AMLIORER SON BILAN NERGTIQUE

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Effectuer des diagnostics de performance nergtique


Le diagnostic de performance nergtique est une tude approfon
die des diffrents postes consommateurs dnergie qui permet de
dtecter des gisements dconomies dnergie potentiels et de dter
miner les actions et investissements ncessaires pour parvenir
exploiter ces gisements au meilleur cot pour lentreprise.
Le diagnostic porte sur les consommations dnergie des quipe
ments de production (le process ou les procds) et sur les uti
lits (clairage, chauffage, climatisation, ventilation, transport). Ce
diagnostic peut tre ralis par le responsable QSSE ou toute autre
personne interne ou externe disposant des comptences cls.
Il se ralise en plusieurs tapes:
un descriptif des installations et de leur fonctionnement: plan
du site avec surface et dsignation des locaux, factures de gaz,
dlectricit, de fuel, et donnes caractrisant lentreprise (chiffres
daffaires, tonnages produits, etc.)
343

Savoir-tre

Sengager dans une dmarche environnementale, au-del des exi


gences rglementaires, dans un but damliorer son bilan nerg
tique, cest accepter de travailler sur chaque projet sous lil
impact environnemental, revoir ses modes de fonctionnement et
agir individuellement et collectivement et consommer moins et
mieux.

Savoir-faire

Principes cls

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit

Amliorer son bilan nergtique

Suivre les rsultats avec un tableau


Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

lidentification des gisements dconomies ainsi que la quantifi


cation des gains potentiels. Pour cela on peut partir dun tableau
des consommations.

Exemple de tableau de consommations


Consommation
annuelle en kW

% de la consom
mation totale

Bureaux

12000

4,55

Vestiaires

10000

3,7

Laboratoires

23000

8,6

clairage

35000

13,1

Eau chaude
sanitaire

12000

4,55

Air comprim

85000

31,8

Ventilateurs
dextraction

90000

33,7

TOTAL
consommation

267000

100

Cot en
euros

Consommation
lectricit
Chauffage:

Procds

llaboration dun plan de suivi des consommations dnergie


(voir le plan de surveillance du chapitre 7);
Il convient galement de dcrire ces solutions aussi prcisment
que possible et de donner une premire approche du cot de mise en
uvre et du temps de retour. Les prconisations portent:

344

sur les bonnes pratiques comportementales (sensibilisation et


formation du personnel, suivi des consommations);

sur des actions ncessitant des investissements plus cons


quents (modifications sur procds ou sur la gestion des utili
ts, quipements plus efficaces en nergie,).

CONCEPTION DU BTIMENT

CHAUFFAGE ET CLIMATISATION

CLAIRAGE

La dmarche Haute Qualit


Environnementale - HQE et, plus
long terme, les btiments nergie
positive. Cette dmarche vise
matriser les impacts des btiments
sur lenvironnement extrieur
notamment par lamlioration de la
performance nergtique :

Installation de thermostat avec


horloge programmable
Entretenir les quipements
Raliser une bonne isolation des
locaux (murs, plafonds, double
vitrage)
Prvoir des auvents, des volets, des
stores lextrieur

Comportement des salaris travers


les co-gestes
Bien choisir ses quipements :
lampes, dtecteurs, variateurs

Savoir-faire

Emplacement et orientation du
btiment
Utilisation des ressources
naturelles : soleil, vent, vgtation,
temprature ambiante
Autonomie des btiments :
clairage naturel, capteurs solaires
thermiques pour produire de leau
chaude ou photovoltaques pour
produire de llectricit,
chaufferies urbaines ou
industrielles au bois.

Bilan carbone et bilan de gaz effet de serre (BEGES)


Le bilan carbone est une mthode de comptabilisation des missions
de gaz effet de serre devant tenir compte de lnergie primaire et
de lnergie finale des produits et services partir de donnes facile
ment disponibles. Elle fournit une bonne valuation des missions
directes ou induites par une activit ou un territoire. La mthode
sapplique tout type dactivit: entreprises industrielles ou ter
tiaires, administrations, collectivits et mme au territoire gr par
les collectivits. Elle vise poser les bases de solutions efficaces de
rduction de la consommation nergtique.
345

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Exemples dactions permettant de rduire


les consommations

Savoirs

sur lexploitation des installations (conduite des installations,


maintenance, entretien...);

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De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit

Amliorer son bilan nergtique

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Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

Le bilan carbone permet galement dtudier la vulnrabilit


dune activit conomique ou dune collectivit et tout particulire
ment sa dpendance aux nergies fossiles, dont le prix devrait aug
menter dans les prochaines annes selon les prospectivistes. Il est
notamment utilis en France pour le calcul du Bilan des missions
de gaz effet de serre (BEGES), que la loi Grenelle II en France a
rendu obligatoire pour un certain nombre dentits.
La mthode bilan carbone

Cette mthode dveloppe par lADEME est compatible avec la


norme ISO 14064, linitiative GHG Protocol et les termes de la
directive permis n 2003/87/CE relative au systme dchanges
de quotas de CO2. Cette valuation est la premire tape indispen
sable pour raliser un diagnostic effet de serre de son activit ou
de son territoire. En hirarchisant les postes dmissions en fonction
de leur importance, il vous sera plus facile de prioriser les actions de
rduction des missions.
Un bilan carbone est obligatoirement constitu de 3 lments:
une sensibilisation aux problmatiques du rchauffement clima
tique et lappauvrissement des nergies fossiles;
une mesure des missions directes et indirectes de gaz effet de
serre. Cette mesure doit tre ralise sur le primtre le plus glo
bal possible;
un plan daction de rduction pluriannuel.
Au-del de la mise en conformit la rglementation, les bn
fices pour lentreprise sont nombreux: rduction gnrale des
dpenses de lentreprise (rduction des consommations dnergie),
rduction de la dpendance aux hydrocarbures directe (consom
mations de lentreprise) et indirecte (les consommations des four
nisseurs et des fournisseurs des fournisseurs), engagement dans une
dmarche responsable.
346

Scope 1: le primtre interne correspond ce qui se passe sur


votre site (consommations nergtiques);
Scope 2: le primtre intermdiaire est ce qui est de votre
responsabilit (fret sortant, transports, visiteurs,);
Scope 3: le primtre global est celui des interactions
(matires premires, dchets).

Savoir-faire

Figure9.10Les 3 scopes dmissions

Source: daprs energies-environnement.fr

Lanalyse des donnes

Lextraction des donnes permet dobtenir la rpartition des mis


sions. Ces donnes sont analyses flux par flux et poste par poste
pour savoir do proviennent les principales missions et quelles
solutions de rduction sont envisager. Le bilan carbone traduit
toute lactivit en tonnes quivalent CO2.
Bilan carbone et BEGES

Le primtre du BEGES rglementaire est assez diffrent de celui du


bilan carbone. Le BEGES rglementaire sappuie sur la norme ISO
14 067, avec laquelle le bilan carbone est entirement compatible.
En revanche, le bilan carbone doit tudier tous les postes alors que
le BEGES peut choisir de limiter le primtre.
347

Savoir-tre

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Savoirs

Le primtre des missions (3 scopes)

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit

Amliorer son bilan nergtique

Suivre les rsultats avec un tableau


Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

Figure9.11Lanalyse des donnes carbone poste poste


missions par poste, en tonnes quivalent carbone
3 000

2 500

2 411

2 000

1 832

1 747

1 500
1 178
1 000

Immobillisations

Dchets directs

Dplacements

0
Fin de vie

75
Fret

Futurs emballages

Hors nergie 2

Hors nergie 1

nergie 2

nergie 1

0
Intrants

Utilisation

390

500

Source: daprs ADEME.fr

Le tableau suivant rcapitule la prise en compte des postes


dmissions, selon lapproche.
Tableau 9.5Comparaison des postes dmission bilan
carbone et BEGES
Postes dmissions

Bilan Carbone

Bilan GES Grenelle 2

Energie des installations fixes

Oui en totalit

Oui hors missions a nont des


combustibles

Emissions fugitives

Oui en totalit

Oui pour les activits dtenues


ou opres

Matriaux Entrants

Oui en totalit

Non

348

Oui en totalit

Uniquement pour les transports


avec des vhicules dtenus
ou oprs. Combustion
uniquement

Transport de marchandises

Oui en totalit

Uniquement pour les transports


avec des vhicules dtenus
ou oprs. Combustion
uniquement

Transport et traitement
desdchets

Oui en totalit

Non

Immobilisation et quipements
dinfrastructure

Oui en totalit

Non

Utilisation des produits vendus

Oui en totalit

Non

Fin de vie des produits vendus

Oui en totalit

Non

Plan dactions

Oui court moyen et


long terme

Oui pour les 3 annes qui


suivent la ralisation du bilan.

Simulation conomique

Oui

Non

Savoirs

Transports de personnes

CC SUIVRE LES RSULTATS AVEC UN TABLEAU


DE BORD QSSE

Une fois le plan damlioration engag, le responsable QSSE suit


lavancement du plan et son efficacit au travers des indicateurs
QSSE et plus globalement au travers de son tableau de bord QSSE.
Ce tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de dmontrer
la mise en uvre rigoureuse du PDCA.

Lintrt du tableau de bord


Le tableau de bord QSSE, constitu dindicateurs cls, permet de
mesurer les rsultats des actions engages dans le plan daction
(atteinte des objectifs, cibles). Il mesure lefficacit du systme
QSSE. Cest aussi un outil indispensable pour communiquer et
maintenir la motivation du personnel. lment fondamental de la
phase C (check ) du PDCA, il aide le responsable QSSE agir, ragir
349

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Principes cls

Savoir-faire

Source: conseils.xpair.com

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Amliorer son bilan nergtique

Suivre les rsultats avec un tableau


Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme

et prendre les bonnes dcisions. Enfin, il constitue un lment de


preuve objective des progrs raliss et de lefficacit du systme de
management.
Un indicateur est donc un vnement, un fait observable, mesu
rable et dtermin par un calcul qui identifie de faon qualitative
ou quantitative une amlioration ou dgradation du systme QSSE.
Cest aussi une donne dont on a besoin pour progresser.

Les principaux indicateurs QSSE


Dans ce tableau de bord, le responsable QSSE peut prsenter des indi
cateurs de performance qui permettent de prouver que le systme de
management QSSE remplit bien sa finalit ou bien des indicateurs de
surveillance qui assurent le bon droulement du systme.
Attention, lindicateur doit tre utile, pertinent, simple et associ
un objectif.
Exemples dindicateurs en QSSE
Qualit

Cot de non qualit


% de produits non-conformes
% de clients trs satisfaits
% de clients fidles
Niveau qualit de la prestation ou du produit

SantScurit

Taux de frquence et taux de gravit des accidents


Taux de frquences des premiers soins
Nombre de personnes formes avant de commencer leur poste
% de personnes ne portant pas leurs EPI suite audit

Environ
nement

% de rduction des dchets


% de dchets valoriss
% rduction de la consommation dnergie
% rduction de la consommation deau

QSSE

Pourcentage dactions correctives soldes


Nombre de rclamations des parties intresses
% de conformit suite aux audits QSSE
Nombre de suggestion damlioration du personnel
Dlai de rponses aux suggestions ou plaintes

350

Le tableau de bord est un outil de communication et de moti


vation. Le responsable QSSE doit faire en sorte que le lecteur,
travers ce tableau, sache pourquoi lon suit les indicateurs, quelle
est la situation initiale de lentreprise, quelles est celle vise et ce
qui a t mis en uvre pour atteindre lobjectif. Ce tableau doit
permettre de:
disposer dlments factuels chiffrs;
vrifier latteinte des objectifs;
dmontrer, rassurer et alerter;
mesurer lefficacit de la mise en uvre du PDCA: planification
des objectifs, suivi des rsultats, analyse et pilotage.

Savoirs

La mise en forme dun tableau de bord

Exemple de tableau de bord

100

SCURIT
100 % des EPI ports :
objectif atteint

dchets non
valoriss
dchets
valoriss

50
0

2012 2013

QUALIT
Rduire de 20% le taux de panne :
objectif atteint

150

QSSE
Rduction des dysfonctionnements
rcurrents : en cours

JUIN 2013 - 25 %

Un effort simpose !

100
50
0

351

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ENVIRONNEMENT
+ 10 % dchets valoriss :
objectif atteint

Savoir-faire

Figure 9.12Le plan daction mis en uvre

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CC Engager des actions correctives


au quotidien: la rsolution de problme
Principes cls
Les erreurs, les crises, les rclamations sont sources de progrs. Le
responsable QSSE met en uvre dans ces missions des rflexes de
progrs continu par lanalyse et le traitement des problmes. Il sagit de
choisir les problmes les plus graves et/ou les plus frquents, et den
identifier les causes pour mettre en uvre des actions correctives.

Un peu de vocabulaire
Dans le cadre de la rsolution de problme, on cherche mettre en
uvre des actions correctives qui suppriment les causes du problme.
la diffrence des actions curatives qui traitent les effets (dcision
sur le devenir dun produit non conforme, des soins apporter un
bless, des actions immdiates mettre en place suite une pollu
tion), laction prventive elle, se met en uvre en amont, pour viter
des problmes potentiels.

tre rigoureux sur la mthode de rsolution de problme


Mthode
Nous proposons ici 5 tapes cls pour rsoudre un problme, quil soit un
problme qualit, sant-scurit ou environnement. Une mthode que lon
retient avec lacronyme CARIM:

tape 1: Choisir le problme


tape 2: Analyser le problme
tape 3: Rechercher les causes relles
tape 4: Imaginer les solutions pour supprimer dfinitivement
les causes
tape 5: Mettre en uvre et vrifier lefficacit des solutions
352

Savoirs

chacune de ces tapes sont associs des outils. Pour choisir, on


se base sur des matrices de dcisions ou un Pareto; lanalyse du pro
blme est ralise laide du QQOQCCP (Qui fait quoi ? O ?
Quand? Comment? Combien? Pourquoi?). Pour rechercher les
causes on utilise les 5M, larbre des causes ou les 5 Pourquoi, trs
efficaces sils sont associs lanalyse des faits et lobservation terrain
et les interviews. Pour valider les causes relles on sappuie sur des
tests sur le terrain ou des expertises. La mise en uvre se combine
un plan daction et la mesure de lefficacit ne peut avoir lieu quen
sappuyant sur des indicateurs et des observations terrains.
La rsolution de problme est une mthode dployer en groupe
pluridisciplinaire pour gagner en efficacit. On intgre des experts,
les personnes concernes mais aussi des candides.
Figure 9.13Les 5 tapes de la mthode CARIM et les outils
associs
Pareto
Matrice de dcision
QQOQCCP

Analyser de problme

Entonnoir, 5M, Arbre


des causes
5 Pourquoi

Rechercher les causes racines

Mettre en uvre et vrifier lefficacit

Test
indicateurs

tape 1 Choisir le problme

Les problmes en matire de QSSE peuvent tre nombreux dans


une entreprise. Il ne sagit pas de sattaquer chaque problme
auquel nous sommes confronts (sauf cas exceptionnels) mais choi
sir les problmes en fonction de leur gravit et leur frquence, mais
aussi leurs cots. Parfois on peut dcider de chercher rsoudre en
priorit des problmes quil est possible de traiter rapidement.
Pour choisir les problmes prioritaires, deux outils ont fait leurs
preuves: la matrice de dcision et le Pareto
353

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Imaginer les solutions

Savoir-faire

Choisir le problme

9 Engager une dmarche


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Dmontrer lefficacit de son systme

Le diagramme de Pareto

Il peut tre utilis pour identifier les problmes prioritaires que lon
doit traiter ou pour dcomposer un problme relativement vaste
en sous problmes afin de dterminer lesquels sont prioritaires. Le
Pareto est un outil visuel qui permet de choisir le problme trai
ter en priorit travaillant sur des donnes factuelles chiffres. Il est
bas sur la loi des 80/20:(80% des problmes dans une entreprise
sont occasionnes par 20% de causes).
La construction dun diagramme de Pareto ncessite derecueillir
des donnes chiffres, de les classer par ordre dcroissant et de traduire
les donnes en pourcentage puis de calculer le pourcentage cumul.
Ces tapes se font laide dun tableau.

Tableau 9.6Exemple de tableau de donnes pour un


diagramme de Pareto
Rpartition des
presquaccidents
par poste

Nombre de
presquaccidents

Pourcentage

Pourcentage
cumul

poste 1

154

51,7%

51,7%

poste 2

78

26,2%

77,9%

poste 3

37

12,4%

90,3%

poste 4

12

4,0%

94,3%

poste 5

10

3,4%

97,7%

poste 6

1,7%

99,4%

poste 7

0,6%

100,0%

298

100,0%

TOTAL

354

Figure 9.14Exemple de diagramme de Pareto


100,0%

Rpartition des presquaccidents

80,0%
70,0%
60,0%

Pourcentages

50,0%

Pourcentages
cumuls

40,0%
30,0%
20,0%
10,0%

Dans cet exemple, 2 postes sur 7, soit 13% des postes occasionnent
78% des presquaccidents. Ces deux postes seront donc examins
en priorit.
La matrice de dcision

Elle est utile quand on veut choisir le problme factuellement selon


des critres pralablement dfinis, par exemple:
la gravit (impact fort pour le client, consquence grave pour
les salaris, pour lenvironnement);
la frquence (on choisit des problmes qui sont prsents
minima une fois par mois).
355

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po
st
e
1
po
st
e
2
po
st
e
3
po
st
e
4
po
st
e
5
po
st
e
6
po
st
e
7

0,0%

Savoir-faire

Proportions trouves

90,0%

Savoirs

On vrifie que le cumul des pourcentages est gal 100% (aux


carts darrondi prs). On trace ensuite le graphique de Pareto:
lhistogramme des pourcentages par ordre dcroissant.On gradue
lchelle verticale de 0 100%, en respectant lordre dcroissant du
tableau: on obtient un escalier qui descend de gauche droite sur
le graphique. Il est possible dajouter sur le graphique la courbe des
pourcentages cumuls (par segments de droite).

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau

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Dmontrer lefficacit de son systme

Nous allons ajouter galement pour lexemple la notion de cots


(le problme occasionne des pertes fortes). Ces lments sont analy
ss dans une grille.
Tableau 9.7Exemple de matrice de dcision
Problmes

Qualit: erreur
de concentra
tion produit

Sant-Scurit:
mauvaise manipu
lation du cutter

Gravit forte

OUI

NON

OUI

Frquence forte

OUI

OUI

NON

Cots

OUI

OUI

OUI

Critres

Environnement:
pandage de pro
duits sur les sols

Dans le cadre de cet exemple nous allons choisir de travailler sur


le problme derreur de concentration du produit fabriqu puisque
cest un problme grave, frquent et qui cote de largent lentre
prise.
tape 2: Analyser le problme

Nous allons ici dcortiquer le problme pour le comprendre,


recueillir sur le terrain toutes les informations sy affrant. Cela
vite que chaque membre du groupe ait sa propre reprsentation
du problme. Loutil cl cette tape est le QQOQCCP une srie
de 7 questions qui assure lanalyse complte du problme. Nous
ne conseillons pas dutiliser des listes types car la recherche des
questions auxquelles il faut une rponse est en soit un travail
constructif.

356

Tableau 9.8Exemple dapplication du QQOQCCP


Questions

Rponses

QUI
Qui est concern?

Les oprateurs de latelier prparation

Qui a dtect le problme?

Le service QSSE

Savoirs

Pour notre exemple derreur de concentration du dosage, nous


allons appliquer le QQOQCCP. Dans un premier temps, la liste
des questions est labore en groupe et dans un deuxime temps le
groupe va rechercher les rponses sur le terrain en sappuyant sur
des faits.

QUOI
Quel est le problme de dosage?

Nous devions avoir une concentration


13% du produit T et nous sommes 8%

Quel produit est concern?

Rappel tolrance 13% plus ou moins 0,5

Dans latelier conditionnement

O cela se passe-t-il?

Dans le bac de prparation

Depuis quand avons-nous ce problme?

Depuis 2 mois

Quand cela se passe-t-il?

Pas de priodicit relle

COMMENT
Il y a un mode opratoire MOP 88.
La concentration dpend de la quantit
du produit T ajout dans le volume glo
bal de la prparation (qui est juste).
Comment contrle-t-on?

Le contrle se fait par dosage chimique

COMBIEN
Quelle est la frquence de ce problme?

Pas de frquence fixe.

De combien sommes-nous non


conformes?

Nous avons eu ce problme 4 fois en


deux mois (dosage non conforme entre
2 5%)

POURQUOI
Quel objectif visons-nous?

Nous visons 100% des dosages


conformes

357

Savoir-tre

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Comment se ralise la prparation?

Savoir-faire

QUAND

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau

Engager des actions correctives

Dmontrer lefficacit de son systme

tape 3: Rechercher les causes


5M et mthode de lentonnoir

Une fois le problme compris et analys, le groupe en cherche les


causes. Nous appliquons ici la technique de lentonnoir, par un brains
torming (qui favorise la crativit: pas de censure, pas dargumenta
tion, on recherche un maximum dides en un minimum de temps).
On liste toutes les causes possibles, classes laide du diagramme
des 5 M (Main duvre, Milieu, Matires premires, Moyens,
Mthodes). Cette approche permet de vrifier que les 5 types de
causes ont bien t voqus. Parmi ces causes possibles, sont slec
tionnes des causes probables qui vont tre testes.
Dans notre exemple, voici les 5M issus du brainstorming:
Figure 9.15Exemple dapplication des 5M
Main
duvre

Personnel non form

Mthode

Moyens
Doseur non adapt

Erreur sur les instructions


Confusion de MOP

Erreur de rglage du doseur

Manque de lumire

Problme
dosage
Concentration du produit T non
conforme
Matires
premires

Milieu

Dans ce cas, 2 causes sur toutes les causes possibles ont t tes
tes: le concentr de produit T et une erreur de rglage du doseur.
Une fois que lon vrifie la cause lorigine de leffet, du problme
considr par des tests sur le terrain, on remonte de cette cause relle
la cause racine laide des 5 Pourquoi. On pose de faon thorique
5 fois la question Pourquoi?, mais en pratique 2 ou 3 fois peuvent
suffire pour remonter la cause racine et pour dcouvrir le fond
du problme.
Ainsi, nous avons mis en uvre la technique de lentonnoir.
358

Crativit

Causes
possibles

5M

Causes
probables

Causes
racines

Dans notre exemple, nous avons vrifi que la cause est bien une
erreur de dosage par loprateur. Appliquons les 5 Pourquoi:
Pourquoi le nouvel oprateur a-t-il commis cette erreur?
Parce quil na pas t suffisamment form la prise de poste.
Pourquoi na-t-il pas t suffisamment form?
Nous navons pas clarifi, formalis les attendus de la prise de
poste.
Dans ce cas nous pouvons arrter ici: la cause racine est le
manque defficacit de la prise de poste.
Larbre des causes

En sant-scurit, on utilise beaucoup larbre des causes qui per


met de remonter aux causes racines directement et de sintresser
aux relations entre les vnements dclencheurs. Pour construire
larbre des causes, il faut partir du fait ultime (blessure, incident)
en remontant pas pas et se poser les questions cls suivantes pour
chaque fait:
Qua-t-il fallu pour que le fait X se produise ? (Cause Y1)
La cause Y1 tait-elle ncessaire pour que X se produise ?
La cause Y1 tait-elle suffisante pour que X se produise ? (Cause
Y2)
359

Savoir-tre

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5 pourquoi

Savoir-faire

Tests

Causes
relles

Savoirs

Figure 9.16Technique de lentonnoir

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau

Engager des actions correctives

Dmontrer lefficacit de son systme

Trois types de liaisons entre antcdents en dcoulent:


Les enchanements: un fait (X), une cause (Y)
Nous sommes en prsence dun enchanement, si la cause (Y) est
la fois ncessaire et suffisante pour que (X) se produise.
Figure 9.17Enchanement
X

Les disjonctions: plusieurs faits (X1, X2), une cause (Y)


On a une disjonction lorsquune mme cause entrane plusieurs
faits ou consquence.
Figure 9.18Disjonction
X1
Y
X2

Les conjonctions: un fait (X), plusieurs causes (Y1, Y2)


Nous sommes en prsence dune conjonction, si la cause (Y1) est
ncessaire mais pas suffisante pour que (X) se produise; il faut ga
lement la cause (Y2) pour que (X) se produise.
Figure 9.19Conjonction
Y1
X
Y2

360

Exemple darbre des causes appliqu


au problme de dosage
Figure 9.20Exemple dapplication de larbre des causes

Personnel non
form la
prise de poste

Concentration
du produit non
conforme

Confusion du
MOP
Erreur
dinstructions

Dosage non
conforme

Savoirs

Erreur de
rglage du
doseur

Savoir-faire

Les causes identifies doivent tre supprimes pour viter le renou


vellement du problme. Pour supprimer les causes, on cherche
mettre en uvre des solutions, des actions correctives. Il est tou
jours intressant de sobliger chercher plusieurs solutions possibles
et den valuer la pertinence (parfois par une simple grille efficacit/
cot).
Dans notre exemple, pour viter le renouvellement du pro
blme, il faut faire en sorte que loprateur ne recommence pas cette
erreur:
Action corrective1: formation et accueil au poste plus efficace.
Action corrective 2: rdiger une procdure daccueil, intgrer
dans laccueil une sensibilisation aux consquences de la non
qualit, une phase de travail en double avec une validation par
une qualification officielle.
tape 5: Mettre en uvre les solutions et en vrifier
lefficacit

La mise en place des solutions demande de formaliser un plan


daction et den suivre le droulement. Une fois les actions mises en
place, il est important den vrifier lefficacit chaud ds la mise
en uvre des actions mais galement aprs 3 4 mois pour sassu
rer que le problme nest pas rapparu. Dans notre exemple, il sera
361

Savoir-tre

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tape 4: Imaginer les solutions

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau

Engager des actions correctives

Dmontrer lefficacit de son systme

aussi important de vrifier lefficacit de laccueil lors de lintgra


tion dun nouveau collaborateur.
Deux tapes complmentaires
largir aux actions prventives

Une fois le problme rsolu et les actions correctives mises en place,


on peut aussi prendre du recul et se demander sil nest pas pos
sible dlargir la mise en uvre des solutions sur dautres secteurs
en prventif (dans notre exemple, laccueil des nouveaux oprateurs
va se faire sur tous les postes, mme ceux o il ny a jamais eu de
problme).
On peut ainsi constater que des causes ne sont pas cette fois
lorigine du problme mais auraient pu ltre, do la ncessit de
dclencher des actions prventives.
Enregistrer les dcisions et les actions

Il sagit de garder prcieusement en mmoire ce qui a t dcid et


mis en uvre. Cest lobjet des fiches damlioration (actions cor
rectives et prventives).
Ce document reprend la description du problme, la (ou les)
cause(s) relles du problme, avec laction corrective ou prven
tive, la planification et lattribution de responsabilits. Une fois les
actions mises en place, le responsable QSSE sassure de lefficacit
des solutions et peut les mesurer laide dindicateurs. Dans ce cas
lenregistrement et la traabilit des solutions sont importants.

362

Exemple de fiche damlioration


FICHE
DAMLIORATION n:

Nom de lmetteur:

Date
dmission

NC interne

Action
corrective

NC externe
Action
prventive
Qualit

Origines:

Nclient:

Rclamation client

Naffaire:

Rclamation
fournisseur

Service:

Savoirs

Description de la non-conformit ou risque observ:

Ateliers:
Audit interne

SantScurit

Produit:
Audit externe

Environne
ment

Exigences lgales

QSSE

Accident/incident
Presquaccident

Nom du dtecteur:

Dlai de rponse:

Nom du pilote de laction:

Actions
correctives ou
prventives

Respon
sable

Dlai

Mthode
Matire
Main
duvre
Moyen
Milieu
Validation de lefficacit
chaud
froid
SUIVI DES FICHES DAMLIORATIONS
Fiche
damliora
tion

Responsable

Date de la der
nire action

363

Date de la
dernire vri
fication

Date de solde

Savoir-tre

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RECHERCHE DES CAUSES


relles ou potentielles

Savoir-faire

Description du problme constat ou de lide damlioration:

9 Engager une dmarche


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Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
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Dmontrer lefficacit de son systme

CC Dmontrer lefficacit de son systme


de management QSSE en revue de direction
Principes cls
Les revues de direction sont des moments importants qui permettent
la direction de faire le bilan du systme de management QSSE,
den valuer son efficacit, sa pertinence et surtout de prendre les
dcisions pour amliorer en continu.

Les diffrents niveaux de pilotage de la dmarche


QSSE
Le systme de management QSSE est anim par le responsable
QSSE mais son pilotage est assur par le comit de direction qui
donne les orientations, fixe les ambitions, donne les moyens et va
lue les rsultats. La revue de direction est un moment officiel de
la dmarche au cours de laquelle le comit de direction value, au
travers de lanalyse de donnes factuelles, la pertinence du systme
de management QSSE et dcide de son volution.
Les revues de direction ne se substituent pas:
aux points rguliers raliser avec la direction (que lon peut
nommer comit de pilotage QSSE pour faire le bilan de
lavancement du programme QSSE et traiter les dysfonction
nements importants);
aux runions oprationnelles terrain avec les managers pour
traiter, selon les cas, les chantiers en cours;
aux revues de processus animes par les pilotes environ deux
fois par an. Elles ont pour objectifs danalyser les rsultats du
processus (indicateurs de performance), lavancement des plans
364

aux runions purement QSSE regroupant le rseau QSSE:


membres de la structure QSSE, correspondants QSSE, anima
teurs QSSE, etc. Ces points dquipe permettent de recadrer si
besoin les actions, travailler sur le fonctionnement mme de la
dmarche et faire un bilan des points forts et des axes dam
lioration.

Savoirs

dactions, les rsultats des audits internes, et faire le bilan des


faits marquants (non-conformits produit, accidents majeurs,
incidents environnementaux,). Elles permettent galement
de faire un point sur les actions correctives et prventives, de
proposer des actions damliorations. Ce bilan du processus est
une donne dentre de la revue de direction;

Les points cls dune revue de direction

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Voici quelques donnes


dentres examiner:
Celles qui permettent de
faire le bilan du systme:
Les dcisions prises lors de
la revue prcdente
Les indicateurs lis aux
objectifs QSSE
La ralisation du plan
daction QSSE
Les faits marquants: rcla
mations, incidents, acci
dents, non conformits,
crises, etc.
Le bilan des contrles pro
duits
La revue des processus

Le bilan des audits


internes
Ltat des actions correc
tives et prventives
Le bilan des valuations
rglementaires
La matrise des risques
QSSE
Le bilan de lanimation
QSSE
Celles qui remettent en
cause ventuellement sa
structure
Les nouveaux besoins
clients ou parties intres
ses
365

Savoir-tre

Donnes dentre

Savoir-faire

Frquence et participants: la revue de direction est mene


une deux fois par an et regroupe le plus souvent le comit de
direction avec le cas chant les pilotes des processus cls.

9 Engager une dmarche


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Une nouvelle rglementa


tion
Lvolution de la structure/
infrastructure de lentre
prise influant sur le sys
tme de management
Une nouvelle orientation
stratgique
Le lancement dun nou
veau produit

Les suggestions clients/


personne/managers/parties
prenantes
Celles qui sont revoir
pour volution ventuelle
Lanalyse des risques QSSE
La cartographie des pro
cessus
La politique QSSE
Le systme documentaire
Les besoins en ressources

Donnes de sortie
Les participants au regard de ces donnes:
valuent lefficacit du sys
tme de management
Identifient ses forces et ses
faiblesses.
Dcident de faire voluer
ou pas le systme et en
particulier:
La politique QSSE, les
objectifs

Le produit au regard
des exigences clients et
impacts environnemen
taux
Lorganisation, le sys
tme de management
QSSE
Les besoins en ressources

Animer une revue de direction


Cette runion est souvent considre comme un moment difficile
pour le responsable QSSE car elle est trs formelle. Elle se limite
une transmission dinformations trs descendantes (lecture de
slides) qui se termine par une phase rduite de prise de dcisions.
Cette runion contrario doit tre un moment dchanges et de
partages. Voici un mini guide pratique pour faire de la revue de
366

367

Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre

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direction un rendez-vous apprci de tous. Dans un premier temps


ne pas prvoir plus de 2h30, ensuite:
Avant de dmarrer:
Prparer la salle, afficher au mur un paperboard reprenant les
chiffres cls, les faits marquants slectionns, et galement deux
affiches Ce que vous avez aim, Ce que vous voudriez voir vo
luer dans le systme. Distribuer le document prpar au pralable
qui reprend toutes les donnes dentre avec leur analyse. Penser au
caf qui donne un ct convivial. Accueillir chaque participant avec
le sourire et un mot de bienvenue.
Premire tape de votre runion
Demander aux membres du comit de direction de remplir les
affiches ds leur arrive et de dcouvrir les faits marquants. Prciser
que cela sera repris plus tard.
Deuxime tape: les faits marquants de lanne
Demander aux participants ce qui les a marqus la lecture des
rsultats des affiches. Compltez par 5 ou 7 slides maximum pour
faire un bilan trs synthtique de lanne. Utiliser des smiles, desmini
vidosou autres flashs pour animer la prsentation, commenter les
rsultats oralement quand il faut apporter des lments complmen
taires. Attention structurer la prsentation, par exemple:
Ce que nous disent nos clients et les parties intresses (rsul
tats denqute, rclamations, verbatim..);
Performance globale QSSE avec les rsultats cls QSSE au
regard des objectifs viss (taux daccidents, gravit, mesures
environnementales, dmrite produit, taux de service, etc.);
Ce que lon apprend par les audits et les contrles internes;
Comment fonctionnent les processus?
O en est-on en terme de conformit rglementaire?
Matrisons-nous nos risques QSSE?
Laisser deux ou trois minutes aux participants pour tudier, par
courir le document remis. Dclencher si besoin des prises de dci
sions en fonction des rsultats.
Troisime tape: examen des processus
Chaque pilote de processus/ responsable dactivits va main
tenant avoir 3 minutes chrono pour prsenter la performance de

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
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Dmontrer lefficacit de son systme

son processus ou de son activit en deux slides: les rsultats cls, les
faits marquants et les besoins en ressources et communication, les
demandes dvolution ventuelles.
Ce point va permettre daborder la formation du personnel, la
qualit des achats, la performance de la production, etc. Dclencher
si besoin des prises de dcisions en fonction des rsultats.
Quatrime tape: le bilan
Reprendre les rsultats du travail de dbut de squence sur les res
sentis, en faire une analyse et une synthse. Rebondir sur une ques
tion cl: quoi sert le systme de management QSSE? Comment
sert-il la stratgie dentreprise? Apporter son point de vue de res
ponsable QSSE: comment percevez-vous la dynamique QSSE de
lentreprise (points forts et axes de progrs)?
Faire voter: au vu des rsultats prcdemment analyss, comment
valuer le systme de management QSSE? Nous proposons 4 cri
tres danalyse:
La pertinence
Les objectifs fixs sont-ils judicieux et cohrents par rapport la
maturit de notre systme (risques rsiduels, conformit rglemen
taire, rsultats), les attentes de nos parties prenantes, la stratgie de
notre entreprise?
2 Oui tout fait
1 Oui mais partiellement
0 Non
Ladaptation
Au regard des objectifs viss, les moyens mis en place sont-ils
adapts? Mettons nous disposition des ressources appropries?
1 Oui mais partiellement
0 Non
2 Oui tout fait
La performance, lefficacit
Les rsultats obtenus atteignent-ils les principaux objectifs
viss?
1 Oui mais partiellement
0 Non
2 Oui tout fait
368

369

Savoirs
Savoir-faire

Chacun vote en associant son valuation des faits significatifs.


Une note globale est ainsi attribue. On peut comparer ce bilan aux
annes prcdentes.
Cinquime tape: les volutions potentielles
Il sagit de demander la direction dexprimer le contexte de
lanne qui commence, ses ambitions stratgiques. On apporte les
lments de veille rglementaire et autres lments cls. On compare
les lments recueillis sur les affiches au dpart de la squence Ce
que vous aimez et Ce que vous voudriez voir voluer . Faire
commenter ces lments en fonction des proccupations mtiers et
des volutions potentielles du contexte. On fait ensuite une synthse
en prenant en compte les ides damlioration.
Dclencher si besoin des prises de dcisions. Formuler de nou
veaux objectifs QSSE; rebondir si besoin sur une nouvelle formula
tion de la politique QSSE.
Faire galement le point sur les besoins de mise jour de lanalyse
des risques, de la documentation, de la cartographie etc.
Sixime tape:dployer les objectifs des processus partir
des objectifs et /ou des nouveaux axes de la politique QSSE
exprime prcdemment
Afficher au mur les processus/activits de lentreprise. Noter les
objectifs QSSE qui ont t dcids pour lanne venir. Demander
aux pilotes de processus de noter comment ils peuvent contribuer
latteinte des objectifs QSSE (ides dactions sur des post it). Prciser
que ce travail va permettre de fixer les objectifs des processus pour
chaque pilote.

Savoir-tre

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Lvolution du systme
Dans son analyse globale, et en analysant lvolution des rsul
tats et des moyens mis en place, comment pouvons-nous qualifier le
statut de notre systme QSSE?
0 Sans
2 En nette amlioration 1 En lgre progression

progrs notable ou en rgression

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damlioration continue

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Amliorer son bilan nergtique
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Dmontrer lefficacit de son systme

Septime tape:conclure
Reprendre les dcisions que vous aviez pris la prcdente revue
de direction. Faire le bilan et noter quel en est le pourcentage de
ralisation.
Lister les dcisions prises lors de votre revue au paperboard. Faire
valider et fixer un taux de ralisation de 100% pour la prochaine
revue. Choisir une date pour faire un point la mi anne.
Exemple de compte rendu de revue de direction
Compte rendu de la revue de direction de la socit CHAUMONTIN
Participants:

Date:

Sommaire
1 Rappels
a. Points de la dernire
revue de direction
b. Notre politique QSSE
2 Bilan de notre systme
QSSE
a. Analyse des indicateurs
QSSE principaux en lien
avec notre politique
b. Commentaires
c. Dcisions
3 Retours des clients/
parties prenantes
a. Donnes
b. Analyses
c. Dcisions
4 Bilan des processus
a. Mesure de leur maturit
b. Propositions

370

5 Audits internes
a. Respect du planning
b. Auditeurs QSSE
c. Rsultats des audits
internes, type dcart,
% dactions soldes par
processus
d. Audits rglementaires:
points, tat davance
ment des actions
e. Rsultats des audits
externes; type dcart,
actions engages,
actions non soldes
6 carts, non-conformits,
actions correctives et
prventives
a. Type dcarts,
dincidents, rpartition
par processus/ par ser
vice

Exemple de conclusions et dcisions prises en


revue de direction
Globalement le systme de management a t jug:
Moyennement adapt (besoin en systme dinformation et en
formation)
Pertinent

Savoirs

b. Attentes des parties pre


nantes
c. Concurrence
d. volution interne
e. Dcisions
10 Mesure de lefficacit
du systme de mana
gement
11 volutions du systme
a. Besoins en ressources
b. Besoins de formation
c. Besoins divers
d. Validation de la politique
QSSE -Choix des objec
tifs QSSE pour lannechantiers prioritaires

Savoir-faire

b. Bilan des actions correc


tives
 ilan des actions prven
c. B
tives
d. Dcisions
7 Cartographie des
risques QSSE
a. Revue des risques cls
b. Rex sur les tests de
situations durgence
c. Dcisions
8 Actions QSSE ralises
par le rseau
a. Bilan
b. Dcisions
9 volutions du contexte
a. Rglementation

En progression
Principales dcisions:
Amliorer significativement le processus livrer pour diminuer
les rclamations clients critiques
Mettre en uvre un retour dexprience REX pour capitaliser
sur le vcu
Augmenter la frquence des visites mdicales des agents de
latelier LL
Solder les 3 carts critiques dans les deux mois
Renforcer le plan de surveillance ltape conditionnement
Inciter lmission de rapports dtonnement par le personnel
Mettre en uvre des visites managriales dans les ateliers

371

Savoir-tre

Moyennement performant

9 Engager une dmarche


damlioration continue

De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives

Dmontrer lefficacit de son systme

Mettre en uvre un comit de suivi du plan daction QSSE


trimestriel
Revoir la frquence des audits processus au cas par cas,
mieux cibler les thmes daudits
Former lencadrement la rsolution de problme
Lancer une AMDEC processus pour le nouveau produit
Fusionner les instructions qualit et SSE
Parmi les actions non ralises du plan prcdent, prioriser les
3 plus importantes
Limiter 10 les actions cls de cette anne

372

Savoirs

Chapitre 10

Comment sappuyer sur un systme de management QSSE

pour dvelopper une responsabilit socitale?


Comment fixer les enjeux dveloppement durable dans son
entreprise?
Quelles actions complmentaires engager pour toffer son
systme de management intgr et lui donner une dimension
plus globale?
Quelles sont les rgles suivre pour communiquer en
matire de dveloppement durable?

373

Savoir-tre

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoir-faire

Du QSSE
au dveloppement durable:
mode demploi

10 Du QSSE au
dveloppement durable

Sappuyer sur son systme


Engager une dmarche RSE
Du QSSE au dveloppement durable

CC Sappuyer sur son systme de management


QSSE
Principes cls
Le systme de management QSSE est un socle fondamental la
Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE). Pour sengager en
matire de dveloppement durable, lentreprise peut donc choisir
une dmarche en deux temps: dabord la construction dun sys
tme de management QSSE posant les bases dune gestion des
hommes et de lenvironnement dans un souci permanent de satis
faction des clients et de rentabilit, puis toffer ce systme pour un
projet plus ambitieux.

Le dveloppement durable et la RSE


Le dveloppement durable est un mouvement mondial qui vise un
dveloppement conomique combinant respect des hommes et de la
plante. Les constats sont alarmants: un dsquilibre creus entre les
populations riches et pauvres, une pollution de la plante, la rarfaction
des ressources, des conditions inacceptables de certains travailleurs, des
droits de lhomme bafous. En raisonnant court terme, lconomie
se fait parfois au dtriment des hommes et de lenvironnement.
La responsabilit socitale est lengagement des entreprises respon
sables qui choisissent de concilier rentabilit, impratifs sociaux et
environnementaux.

Ce quapporte un systme de management QSSE


Le systme de management QSSE, sil est bien construit garantit la mise
en uvre dans lentreprise dune organisation apte rpondre aux exi
gences de la rglementation en matire de QSSE, aux attentes des clients,
aux besoins de sant scurit des salaris, dans un souci de rduction des
impacts environnementaux. Au-del des procdures et des dispositions
mises en uvre, le systme de management QSSE entrane lentreprise
dans une dynamique continue damlioration et de prvention.
374

Sengager dans le dveloppement durable


Figure 10.1La dmarche RSE vue par la norme ISO 26000
7 questions centrales

Savoirs

Droits de lhomme
Loyaut des pratiques
Communauts et
dveloppement local
Gouvernance
Relations et conditions
de travail

Identification
hirarchisation
et coute des
parties prenantes
(PP)

Environnement
Questions relatives
aux consommateurs

Identifier sa responsabilit socitale


coute et
dialogue
avec les PP

Intgrer et dployer la RSE dans lorganisation

Lorsquune organisation choisit de pratiquer la responsabilit


socitale, elle vise apporter une contribution maximale au dveloppe
ment durable. Pour dbuter, le comit de direction doit avoir assimil
les principes de la RSE: redevabilit, comportement thique, reconnais
sance des intrts des parties prenantes, respect des droits de lhomme,
prise en compte des normes internationales de comportements.
Ces principes tant compris et accepts, le comit de direction
identifie comment va se traduire concrtement sa responsabilit
socitale. Il sagit de sappuyer sur les 7 questions centrales de lISO
26000 pour reprer les domaines dactions pertinents. Ce travail
se fait bien sr en cohrence avec les attentes des parties prenantes
identifies.
375

Savoir-faire

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

- Redevabilit
- Comportement thique
- Transparence
- Reconnaissance des intrts des PP
- Respect des Droits de lHomme
- Prise en compte des normes
internationales de comportement

Savoir-tre

7 principes

10 Du QSSE au
dveloppement durable

Sappuyer sur son systme


Engager une dmarche RSE
Du QSSE au dveloppement durable

Regardons de plus prs comment les lments dun systme de


management QSSE sintgrent dans cette logique RSE vue dans le
cadre de lISO 26000. Si lon met en regard les 7 principes de la
RSE, les 2 pratiques cls et les 7 questions fondamentales prconi
ses par lISO 26000 pour sengager, on constate un lien avec les
principes du systme de management qualit (SMQ), sant scurit
au travail (SMSST), environnemental (SME) et mme QSSE (le
systme de management intgr SMI).

Figure 10.2Management QSSE et dmarche RSE


Conformit
rglementaire

Principes de la RSE

Droits de
lHomme
SMQ

Communauts
et dveloppement
local

Relations et
conditions de
travail

SMSST

Gouvernance

SMQ

Questions
relatives aux
consommateurs

SMI

Environnement

SME

Loyaut des
pratiques

Identifier sa responsabilit socitale

coute des parties intresses

376

Le systme de management QSSE traite donc dune partie de la


responsabilit socitale sans toutefois rpondre lensemble de ses
domaines daction.

Savoirs
Savoir-faire

Les 4 approches de construction complmentaires de la RSE sont:


lapproche rglementaire (mme si elle est largement largie
dans le cadre de la RSE) la conformit rglementaire reste une
tape cl dans ces deux systmes;
lapproche par lcoute des parties prenantes. Dans le cadre
dun systme de management intgr (SMI), les parties prenantes
prioritaires sont les clients, ltat, les riverains, la collectivit, le
personnel et les actionnaires. La liste des parties prenantes slar
git dans le cadre de la RSE, nous allons en identifier dautres.
Cela implique de mettre en uvre de nouveaux circuits de
communication et dcoute;
lapproche par les impacts, les risques sociaux, socitaux et
environnementaux de lentreprise en lien avec ses activits et
celles de ses sous-traitants. Dans le cadre du SMI, la dmarche
sappuie principalement sur lAEI et lEvRP (analyse environne
mentale initiale et valuation des risques professionnels). Sous
langle de la RSE, ltude des impacts prend une autre dimen
sion; la dimension sociale est intgre ( la fois au sein de lentre
prise qu lextrieur), le primtre environnemental est largi
pour trouver de nouvelles pistes dactions;
lapproche par les nouvelles opportunits mtiers que cre le
dveloppement durable pour lactivit de lentreprise

CC Engager une dmarche RSE


Principes cls
Au-del de la comprhension des 7 principes fondateurs, le point
de dpart de la RSE est une nouvelle vision de la cartographie par
ties prenantes: il sagit didentifier les parties prenantes internes et
externes qui vont tre au cur de la dmarche puis ensuite diden
tifier les enjeux prioritaires.

377

Savoir-tre

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Dterminer ses enjeux RSE prioritaires

10 Du QSSE au
dveloppement durable

Sappuyer sur son systme

Engager une dmarche RSE


Du QSSE au dveloppement durable

Se lancer dans la dmarche


La RSE est une manire de manager lentreprise, de grer ses hommes,
de raisonner. Cest une autre faon de regarder la performance de
son entreprise. La RSE peut tre choisie pour trois raisons:
Comme une rponse des risques: La RSE est choisie face aux
risques dimage auxquels pourraient tre confronts lentreprise
au regard de ces pratiques ou celles de ces sous-traitants.
Comme une opportunit de dveloppement: le dveloppement
durable reprsente pour beaucoup de mtiers de nouvelles niches
de dveloppement de nouveaux marchs en cohrence avec les
nouveaux comportements des consommateurs. Les risques et/
ou les opportunits identifis peuvent avoir des rpercussions
directes (gain ou perte de march immdiats, impact sur les
rsultats conomiques de lentreprise) ou indirectes (impact
mdiatique affectant positivement ou ngativement la rputation
de lentreprise, mobilisation ou dmobilisation des quipes, perte
ou gain de confiance des parties prenantes etc.) sur la cration de
valeur et la prennit de lentreprise.
Comme un choix en lien des convictions personnelles. Les
directions concernes refusent de faire du profit nimporte
quel prix et veulent tre les acteurs dun futur responsable. Elles
veulent limiter les impacts ngatifs de leur entreprise et devenir
un acteur du dveloppement durable.
Il est important que la direction comprenne ce que signifie
son engagement dans la dmarche RSE, les rgles du jeu associes
(notamment les principes directeurs) et formule ses ambitions.

Identifier ses parties intresses


Les parties intresses (internes et externes) sont les personnes ou
groupe de personnes qui sont ou peuvent tre affectes par les acti
vits de lentreprise (par les processus et leurs impacts, par les activi
ts de la sous-traitance, par lutilisation des produits et services tout
378

Envers qui avons-nous des responsabilits, des obligations lgales?


Qui pourrait tre affect positivement ou ngativement par les
dcisions ou activits de lorganisation?
Qui peut influer sur la capacit de lorganisation sacquitter
de ses responsabilits?
Qui peut tre affect par les impacts environnementaux et sociaux
de nos activitstout au long du cycle de vie de nos activits?
Qui peut tre affect par lutilisation de nos produits et nos
services tout au long de leur dure de vie?
Qui peut nous obliger nous acquitter de nos responsabilits?
Qui serait dsavantag sil tait exclu du dialogue?
Quels sont les risques associs ces facteurs sur notre image,
notre performance conomique court et long terme ? Quels
sont les acteurs associs?
Quelles pourraient tre les consquences (positives ou nga
tives) de leurs influences sur les performances de mon entre
prise court et long terme?
379

Savoirs
Savoir-faire

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Les questions se poser pour identifier


ses parties intresses

Savoir-tre

au long de leur cycle de vie). Ce sont galement celles qui peuvent


influer sur lentreprise.
Les tapesde cette dmarche:
1. Identifier de manire exhaustive les parties intresses
2. Estimer leur capacit influencer (positivement ou ngative
ment) les performances de lentreprise
3. Estimer limportance de limpact positif ou ngatif que lentre
prise peut avoir sur ces parties intresses.
4. Slectionner les 5 ou 6 parties intresses prioritaires
5. Entreprendre une coute de ses parties intresses cls
6. Mettre en regard les engagements que lentreprise peut prendre
vis--vis delles
7. Mettre en place des circuits de communication ascendante et
descendante; voire de vritables relations de partenariats
8. Vrifier rgulirement la perception de ses parties prenantes et
engager si besoin des actions de progrs

10 Du QSSE au
dveloppement durable

Sappuyer sur son systme

Engager une dmarche RSE


Du QSSE au dveloppement durable

Exemple de parties prenantes


Figure 10.3Exemples de parties prenantes dune entreprise

Clients
ONG
Associations

Actionnaires
Investisseurs

Entreprise

Clients

Pouvoirs
publics
tat

Personnel

Riverains
Communauts
Fournisseurs
sous traitants

Hirarchiser les parties prenantes

Les parties prenantes peuvent tre hirarchises en tenant compte


de leur influence et de limpact que lentreprise a sur eux
Tableau 10.1Parties prenantes prioritaires
Trs influent

Parties prenantes prioritaires

Impact
Influent
des PP sur
lentreprise Peu influence
Aucune influence
Aucun
impact

Impact faible Impact fort

Trs fort
impact

Impact de lentreprise sur les parties prenantes

380

Les parties prenantes identifies, lentreprise se met leur coute


pour bien comprendre leurs attentes, leurs exigences et/ou inqui
tudes. Paralllement, lanalyse des questions centrales telles que pr
conises dans lISO 26000 aident formuler une liste de domaines
dactions possibles. Cette liste peut tre complte par lanalyse des
bonnes pratiques sectorielles et des initiatives de la concurrence ou
autres entreprises.
Aprs avoir identifi le large ventail des domaines daction per
tinents, lentreprise slectionne ceux qui sont les plus intressants et
qui ont le plus dimportance pour elle et ses parties prenantes
Dans un premier temps, une premire slection peut se faire
en tenant compte uniquement de deux facteurs: la performance
actuelle de lentreprise dans les domaines daction et limportance
attribue par les parties prenantes.

Savoirs

Tableau 10.2Actions prioritaires


La non prise
en compte de cette
action remet en cause
Impor
la performance
tance pour de lentreprise

lentre
prise

Actions prioritaires

Impact fort
Impact moyen
Peu dimpact
Meilleures
pratiques

Matrise au-del de En cours


Aucune
la rglementation
dvolution matrise

Performance de lentreprise

381

Savoir-tre

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Identifier les domaines dactions prioritaires

Savoir-faire

Pour mesurer limpact de la partie prenante sur lentreprise, on


peut se demander quelle aide (limite ou forte) la partie prenante peut
apporter lentreprise pour laider atteindre ses objectifs ou comment
elle peut linverse remettre en cause lexistence mme de lentreprise.
Pour mesurer limpact de lentreprise sur la partie prenante, on
mesure les consquences relles des activits sur les parties prenantes
(sant, scurit, consquences financires, sociales, consquences
morales, etc.).

10 Du QSSE au
dveloppement durable

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Engager une dmarche RSE


Du QSSE au dveloppement durable

On peut galement travailler avec plusieurs critres pour affiner


la prise de dcision:
limpact conomique pour lentreprise;
la pression rglementaire, si elle existe;
le risque associ en cas dinaction ou lurgence agir;
Le lien avec les attentes des parties prenantes prioritaires;
la motivation que va engendrer cette action auprs du person
nel.
Il est possible de coter par exemple chaque action potentielle avec
une note de 1 10 et de faire la somme ensuite pour reprer les notes
les plus fortes. Certaines entreprises donnent en plus des coefficients
aux critres. Cette slection permet de concentrer son plan dactions
sur les aspects conomiques, environnementaux et sociaux les plus
sensibles. Chaque action est alors associe un pilote et un indica
teur de performance.
Calcul des priorits
Tableau 10.3Grille de calcul des priorits
Action 1

Action 2

Action 3

Action 4

Impact cono
mique

Pression rgle
mentaire

10

Impact parties
prenantes

Risque/urgence

Impact personnel

Total

24

16

14

33

382

Action
prioritaire

CC Du QSSE au dveloppement durable:


quels axes de travail?
Principes cls

Savoirs

Une entreprise qui dispose dun systme QSSE efficace ne part


pas de zro quand elle sengage dans la RSE. Elle compte dj un
socle solide pour progresser dans sa contribution au dveloppe
ment durable.

Faire le bilan de ce qui existe

Tableau 10.4Les convergences des actions RSE et QSSE


Actions possibles RSE
Dvelopper une stratgie RSE et la dployer
sur le terrain

Le principe

Effectuer une revue des actions et des


rsultats

Le principe

Veille et conformit rglementaire

largir le
primtre

Identifier, hirarchiser, couter les parties


prenantes

Crer des circuits de communication bila


trale

Cration de structures et processus de


prises de dcision intgrant principes et RSE
Promouvoir la RSE, inciter la participation

Parties prenantes

Droits de lHomme Respect des droits de lHomme

383

largir le
primtre
x
x

largir le
primtre

Savoir-tre

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Gouvernance

Q SS E

Savoir-faire

Pour faire voluer le systme de management QSSE vers la RSE,


le responsable QSSE commence par un bilan de lexistant. Tout
dpend bien sr de la maturit du systme de management QSSE,
mais souvent un certain nombre de dispositions adaptes et efficaces
existent dj. Dans le tableau ci aprs nous reprenons des lments
cls de la RSE en les identifiant ceux qui trouvent dj leur place
dans un systme de management QSSE.

10 Du QSSE au
dveloppement durable

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Engager une dmarche RSE

Du QSSE au dveloppement durable

Absence de discrimination
Libert dopinion Droit au dialogue
Facilit daccs lducation et la formation
Aide aux accs, aux biens primaires
Relations et condi Respect de la rglementation droit du travail
tions de travail

largir le
primtre

largir le
primtre

Respect des donnes personnelles


Respect des sous-traitants, fournisseurs
Conditions de travail conformes la lgis
lation
Garantie de la sant scurit des salaris
Enregistrement analyse des accidents pour
dclencher des actions

quilibre travail et vie prive

largir le
primtre

galit des salaires


Dialogue social

Environnement

Loyaut des
pratiques

Participation des salaris

largir le
primtre

Dveloppement du capital humain

Au sens large

Connaissance des impacts

Utilisation durable des ressources

Prvention de la pollution

Rduction de gaz effets de serre

Protection de la biodiversit

Lutte contre la corruption


Concurrence loyale
Promotion de la RSE

Questions
relatives aux
consommateurs

Information claire, suffisante et honnte sur


le produit

384

dvelopper

Aucune pratique frauduleuse ou trompeuse


Protection de la sant scurit du consom
mateur

Procdure rappel produit

dvelopper

Produits, consommation durable, co


conception
SAV, rsolution des litiges

x
x

Accs aux biens et services

Savoirs

Protection des donnes

ducation et sensibilisation
Communauts et
dveloppement
local

Implication

ducation et culture
Cration demploi et dveloppement des
comptences
Sant

Si certaines directions considrent comme logique cette volution


du QSSE au DD, certaines ont plus de mal voir la passerelle natu
relle entre les deux domaines. Le responsable QSSE aura intrt
bien expliquer au comit de direction les nouvelles donnes de la
dmarche.
La dmarche QSSE est base sur la prvention, la rglementa
tion, la logique damlioration. Le responsable QSSE est un niveau
assez oprationnel et structure le systme de management autour
du fonctionnement des processus oprationnels. Il travaille avec les
quipes pour mettre en place des bonnes pratiques qui garantissent
le bon fonctionnement des processus, la conformit des produits
dans le respect de lenvironnement et en toute scurit pour les sala
ris.
385

Savoir-tre

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Clarifier lenjeu de la RSE et le poste de responsable


QSSE-DD

Savoir-faire

Investissement dans la socit

10 Du QSSE au
dveloppement durable

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Engager une dmarche RSE

Du QSSE au dveloppement durable

Le responsable QSSE-DD va donc largir son domaine daction.


Encore plus transversal, encore plus stratgique, ce poste devient
vritablement une fonction de coordination, de communication et
de reporting.
En matire de coordination, le responsable QSSE-DD va aussi
travailler beaucoup plus en transversal selon les chantiers engags et
en fonction des diffrents thmes de travail, les mtiers concerns
sont trs varis.
Thmes de travail

Axes de travail

Fonctions/Mtiers concerns

Gouvernance

Les pratiques
Les valeurs
Les organes de dcisions

Comit de direction

Environnement

Rduction des impacts


en production
Optimisation des res
sources
Lutte contre la pollution
Achats durables
coconception

Production-Mthodes-Logistique-

Lutte contre la discrimi


nation
Diversit
Accompagnement social
Dialogue social

Ressources Humaines

Relations avec les parties


prenantes

Direction, RH, juristes, instances repr


sentatives, communication, etc.

Social

Socital

386

Services gnraux

Achats
Marketing, Recherche et dveloppement

Instances reprsentatives

Savoirs

Chapitre 11

Quelles diffrences entre management hirarchique

et transversal?
Comment structurer et animer son quipe?
De quelle manire grer les situations difficiles lies
sa fonction?
Quelles sont les conditions de russite dun management
transversal?
Au final, comment tre la fois un bon responsable
dquipe et un chef de projet motivant pour toute lentreprise?

387

Savoir-tre

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoir-faire

Accepter son rle de


manager hirarchique
et transversal

11 Accepter son rle de


manager hirarchique

Management hirarchique et transversal...


Manager son quipe

CC Management hirarchique
et transversal: quelles diffrences?
Principes cls
Le management hirarchique est le management quexerce un
chef de service sur son quipe reprsente en dessous du res
ponsable dans lorganigramme. Ce management est bas pour
beaucoup sur lautorit.
Le management fonctionnel ou transversal est celui dun chef de
projet sur son quipe, dun pilote de processus sur les interve
nants du processus, ou encore dun responsable QSSE dans le
cadre de sa mission de dploiement dobjectifs. Il na pas dauto
rit hirarchique et doit faire cooprer les membres de son rseau
par sa capacit influencer.

Le responsable QSSE: manager transversal


et hirarchique
Le responsable QSSE prend tour tour une position de manager
transversal et de manager hirarchique:
manager hirarchique quand il est responsable dune quipe;
manager transversal quand il anime la dmarche QSSE dans
toute lentreprise et quil doit motiver, impliquer les collabora
teurs hors de son service. Plus prcisment il peut coordonner en
temps que chef de projet des chantiers QSSE.
Ces deux positionnements induisent des rgles du jeu diff
rentes. Le management transversal est conditionn par le fait que la
dmarche QSSE concerne, engage toute lentreprise. Le responsable
QSSE dveloppe donc des capacits pour interagir avec tous les
acteurs de lentreprise. Fonctionner en mode transversal, cest faire
travailler ensemble les mtiers diffrents dune organisation, influer,
engager sans le poids de lautorit hirarchique.
388

Tableau 11.1Les deux positions de manager du responsable QSSE


Principaux
modes daction

Mode de relation

valuation de la
performance

Manager
hirarchique

Responsable/
collaborateur ou
subordonn

Autorit hirarchique
Animation dquipe
Dlgation

Performance de
lquipe

Manager transversal

Manager transversal/
collaborateurs hors
de lquipe

Coopration

Indicateurs de
rsultats collectifs

Influence

Savoirs

Position

Citons que le responsable QSSE est galement manag puisquil


dpend de son responsable (souvent la direction) et quil peut par
ticiper en tant que membre dquipe des projets transversaux. Il
prend tour tour 3 positions pour un mme poste: manager trans
versal, manager hirarchique et manag.

Savoir-faire

Figure 11.1Les positions du responsable QSSE


Direction

Responsable
QSSE

Manag

Manager transversal

Manager

Manager

Manager

Collaborateurs

Collaborateurs

Collaborateurs

Les difficults du management QSSE


Manager une quipe nest pas simple, il sagit dorganiser le tra
vail des collaborateurs, de dfinir et datteindre collectivement
des objectifs, daider ses collaborateurs progresser, grer leur
389

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Manager
hirarchique

11 Accepter son rle de


manager hirarchique

Management hirarchique et transversal...


Manager son quipe

difficults, faire face au quotidien, aux doutes et aux conflits


internes, savoir fter aussi les russites et donner toujours et
encore envie.
Manager en transversal implique de travailler avec tous les
mtiers de lentreprise sur des domaines parfois inconnus.
Un manager QSSE doit tout la fois:
Grer une quipe en tenant compte des individualits;
Sadapter aux particularits des diffrents services de la socit
(vocabulaire, fonctionnement, comportements,);
Structurer son service, confier des missions en assurant un mini
mum de polyvalence au sein des quipes;
Ragir vite aux demandes de la direction en prenant le temps de
la rflexion;
Manager un systme QSSE sans perdre defficacit dans un des
trois domaines;
Imposer des rgles de fonctionnement dans une logique de mana
gement participatif;
Manager son quipe mais galement un systme;
Travailler sur des plans annuels en grant les modalits du quo
tidien;
tre capable avec son quipe de travailler avec tous les mtiers de
lentreprise;
Se faire respecter en tant que manager pour obtenir des rsul
tats en prservant un bon climat dans lquipe mais aussi dans
lentreprise;
Faire faire et faire avec;
Travailler pour et avec les managers, les quipes, les clients;
quilibrer son discours entre contraintes rglementaires et progrs
collectif;
Apprendre ngocier pour avancer.

390

CC Manager son quipe

Devenir manager dune quipe ne simprovise pas. Cest un chan


gement qui implique daccepter de passer dun statut autonome
un statut responsable de collaborateurs. Cela impose aussi de
dcouvrir et dappliquer de nouveaux principes: ceux du manage
ment dhommes. Le responsable de service dlgue, anime, struc
ture et motive.

Savoirs

Principes cls

Savoir-faire

Le management hirarchique est un engagement vis--vis des


membres de son quipe. tre manager implique de devenir res
ponsable de ses propres objectifs mais surtout des rsultats de
ses collaborateurs. Pour russir, le responsable de service dfinit les
responsabilits de chacun, anime son quipe, dlgue des objectifs.
La prise de responsabilit de manager, donc dune quipe,
impose de changer ses modes de fonctionnement. Dornavant,
nomm manager QSSE, vous allez vous reposer sur votre quipe,
accepter de dlguer en lui faisant confiance. Il ne sagit plus dtre
lexpert, cest--dire de faire, mais de faire faire par des collabora
teurs ventuellement plus comptents techniquement que soi. Cest
aussi accepter que votre russite est maintenant celle de votre quipe.
Vous devez tre responsable des rsultats, de personnes que vous
devez motiver, entraner.

Animer et motiver son quipe


La mission principale dun manager est de faire fonctionner son
quipe de manire optimale pour quelle produise les rsultats atten
dus. Les personnes qui constituent lquipe sont diffrentes, elles
possdent chacune sa faon de travailler.
Lquipe apprend se connatre, fonctionner en commun. Elle
sorganise se rgule. Parfois au sein des services lquipe reste une
somme dindividualits qui sera au final moins performante car elle
ne bnficiera pas de la synergie du groupe!
391

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Accepter son rle de manager dquipe

11 Accepter son rle de


manager hirarchique

Management hirarchique et transversal...

Manager son quipe

Animer et motiver son quipe, cest travailler sur les 6 axes


suivants:
1. Dfinir les rles de chacun et les rgles du jeu
2. Donner du sens aux missions
3. Clarifier les objectifs et rsultats attendus
4. Accompagner chacun et lquipe
5. Dvelopper les comptences
6. Rpondre aux attentes de chacun
1.Dfinir les rles et les rgles du jeu

Pour fonctionner ensemble, chacun doit avoir compris ce que lon


attend de lui et ce quapporte les autres membres du groupe. Cela
rejoint de formaliser la structure du service, son organigramme.
Cette base vite les pertes de temps, les interrogations et les risques
de doublons. Au-del de la structure, il faut aussi que lquipe par
tage des rgles de fonctionnement qui seront autant de points de
repre pour travailler efficacement ensemble. Cela peut dboucher
sur le choix des valeurs qui guident laction. Certains responsables
dquipe crent des chartes sous diffrentes formes. Limportant
est de mutaliser le fonctionnement sur le fond et la forme. Ces
rgles sont parfois associes des rituels: caf commun le matin,
runion dquipe date fixe, djeuner commun mensuel, fte des
anniversaires ou des dparts en vacances. Une quipe qui fonc
tionne est une quipe qui partage une mission mais galement
des moments dchange o chacun apprend se connaitre et
sapprcier.
Les collaborateurs ont besoin de sentir quils appartiennent une
quipe, une vraie.
2.Donner du sens

Ce qui va favoriser lnergie dploye par lquipe, cest la compr


hension et lenvie, la comprhension de ce qui est demand mais
surtout de la valeur ajoute du service QSSE. Il sagit de bien cla
392

3.Clarifier les objectifs et les rsultats attendus

Une fois le sens donn, le manager explique concrtement les objec


tifs viss et donc sur quels rsultats sera juge lquipe. Ces cibles
sont ancres dans la stratgie de lentreprise et vont tre dclines en
actions et en objectifs individuels. Le charisme du manager va aider
chaque membre sengager, il sait expliquer simplement et donner
confiance.

Savoirs

rifier en quoi ce service apporte la valeur ajoute lentreprise


et quel est le sens des orientations prises au sein du service. Toute
dcision qui implique lquipe est analyse et explique: pourquoi
et pour quoi engageons-nous notre quipe? Et cela avant de mettre
en action les membres du service. Valoriser le service, valoriser leur
rle va aider chacun simpliquer.

les runions dquipe qui permettent de faire des points,


rpondre aux questions, maintenir lenthousiasme, lever les
inquitudes, couter les propositions damlioration. Deux
heures suffisent souvent mais on ne peut omettre dorganiser
des sminaires pour prendre le temps;
393

Savoir-faire

Lquipe est une entit cre partir dindividus qui ont chacun
une personnalit, des comptences cls et des modes de fonc
tionnement particulier. Ses diffrences sont des chances et des
opportunits. Il appartient au responsable dquipe de les identi
fier, de les manager. Une des principales comptences du mana
ger est dtre capable dentretenir une relation constructive avec
chaque membre de son quipe, de savoir sadapter leur caractre,
de comprendre leurs attentes et facteurs de motivation. Le mana
ger stimule aussi au sein de son service le fonctionnement en sous
groupe ou en groupe.
Pour entretenir la motivation de son quipe, il sait couter, il
sait observer et reprer les comportements qui attesteraient dune
baisse de moral. Il est l quand on a besoin de lui, il sait inter
venir quand personne ne la appel mais quil sent pourtant que sa
prsence est ncessaire.
Les points de rencontre sont de plusieurs types:

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4.Accompagner chacun et lquipe

11 Accepter son rle de


manager hirarchique

Management hirarchique et transversal...

Manager son quipe

les runions, les points individuels chancer selon les per


sonnes. Elles sont loccasion de valider les attendus et dire les
choses face face;
les points informels qui tissent les liens;
les points de rencontre sont aussi loccasion dattribuer des
signes de reconnaissance ces quipes.
5.Dvelopper les comptences de ses collaborateurs

Cette mission est fondamentale, il sagit daccompagner chaque


collaborateur dans son parcours professionnel mais galement
lquipe collectivement dans le dveloppement ses comptences.
Laider progresser, mieux remplir ses tches et/ou en dvelopper
de nouvelles.
Les comptences collectives sont celles dont a besoin lquipe
pour fonctionner ensemble, il peut sagir de:
travailler en quipe;
rsoudre ensemble un problme;
mieux communiquer en interne et en externe.
Les entretiens de fin danne sont loccasion de faire le point
sur les comptences individuelles, identifier les pistes de pro
grs, reprer des souhaits dvolution. Le manager sassure ga
lement en permanence que les qualifications de son quipe sont
en phase avec la stratgie de lentreprise, il anticipe les besoins de
formation en tenant compte des contraintes actuelles ou futures
(nouvelles rglementations appliquer, nouvelles technologies
mettre en place, tudes spcifiques lancer, nouveaux outils
QSSE utiliser...).
Chaque besoin est associ un objectif oprationnel et une
rponse qui peut prendre des formes diffrentes: formations,
coaching, immersion dans une autre entreprise, abonnement un
journal, inscription un club, etc. Le choix se fait en fonction de la
personne, de son mode dapprentissage, de sa motivation, etc.
394

Figure 11.2Faire progresser lquipe

Un objectif
mesurable

Des
moyens
mettre en
uvre

Savoirs

Un mode
dapprentissage

Dveloppement des comptences


collectives et individuelles

395

Savoir-faire

Manager, cest dlguer. Quand un manager dlgue une tche


un de ses collaborateurs, il le responsabilise et lui dmontre de la
confiance. La dlgation est une source de motivation mais aussi un
change:
Le manager confie une tche, une mission quil pou
vait remplir lui-mme (et apprcier !), il clarifie les objec
tifs, les attendus et ventuellement les mthodes requises.
Il croit en la capacit de son collaborateur atteindre les rsul
tats viss et dfinit avec lui si besoin les moyens et ressources
complmentaires lui fournir.
Le manag reoit, accepte cette responsabilit qui peut sasso
cier des risques mais lui permet de dvelopper son autonomie.
Il valide sa comprhension du travail demand et en accepte les
rgles du jeu.
Le binme manager/manag va galement saccorder sur les
modalits de suivi (plus ou moins importantes selon le niveau
dautonomie du collaborateur).
Laccompagnement et les points de contrle assurent la mesure
des rsultats de la dlgation, ils en attestent la russite ou lchec et
dclenchent les actions complmentaires si besoin.

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6.Accepter de dlguer

11 Accepter son rle de


manager hirarchique

Management hirarchique et transversal...

Manager son quipe

Tableau 11.2Les niveaux dautonomie du collaborateur


Niveau dautonomie
du collaborateur
Trs faible, car peu
de comptence

Modalits
de dlgation
et daccompagnement

Quel besoin du
collaborateur
satisfaire?

tre directif, prcis dans les consignes


et les attendus

Besoin de scurisation

Former, planifier le droulement des


tches du simple au compliqu, faire
des points de suivi frquents, rassurer
Instaurer le droit lerreur
Trs faible car peu
denvie

tre directif et prcis dans les attendus

Besoin de valorisation

Prvoir des points de suivi frquents,


valoriser les rsultats
Insister sur la finalit de la tche, sa
valeur ajoute et lintrt personnel pour
le collaborateur

Autonomie moyenne car Laisser faire mais former


comptence moyenne
Prvoir des points rguliers
Autonomie forte car
comptence, confiance
et motivation

Besoin de formation

Besoin de libert et de
Allger avec accord le suivi au minimum reconnaissance

Accepter lautonomie

Prendre en compte ses propositions

Figure 11.3La dlgation: une relation entre manager etmanag


Le manager confie
une mission
Quoi ?
Qui ?
Comment ?
Pour quels
rsultats ?
Avec quel
dispositif de
suivi ?

Confiance

Dlgation

Le manag accepte une


responsabilisation

396

Confiance,
envie

397

Savoirs
Savoir-faire

Nous lavons vu, dans les grandes structures il est possible de nom
mer des correspondants QSSE, animateurs ou dlgus QSSE qui
cumulent, en plus de leur mtier, une mission QSSE ( 10, 20, 30%
de leur temps). Ces correspondants dpendent de leur chef de ser
vice mais sont en relation fonctionnelle avec le responsable QSSE
dont ils reoivent des directives et des axes de travail. La relation
manager/correspondant/ responsable QSSE est alors une relation
tri partite clarifier:
Le responsable hirarchique accepte de dlguer une ressource
dans un cadre dfini: tches, volumes dheures, organisation du
travail. Ce nest pas pour autant quil sedcharge de ses res
ponsabilits propres en tant que manager, il sappuie sur cette
ressource.
Le responsable QSSE clarifie les modes de fonctionnement et
accepte de respecter les rgles du jeu.
Le correspondant QSSE valide sa nouvelle mission: animation
de la dmarche QSSE dans son entit, mise jour des panneaux
daffichage, tenue jour de la documentation, prparation des
audits, gestion des actions correctives avec le manager, etc.
Ainsi, les correspondants QSSE font partie du rseau QSSE
quanime le responsable QSSE et qui inclut de la mme manire les
auditeurs QSSE. Il en assure aussi le maintien des comptences,
leur donne des directives rgulires sur les axes de travail et sassure
de leur implication. Il demande galement en amont la direction
dofficialiser ces missions (lettre de mission, affectation dfinie de
temps). Dans les valuations individuelles de fin danne, le res
ponsable QSSE transmet au manager ses bilans pour quils soient
intgrs dans lentretien annuel. Cest indispensable pour lgitimiser
leur contribution, leur donner de la valeur.

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

La relation avec les correspondants QSSE

11 Accepter son rle de


manager hirarchique

Management hirarchique et transversal...

Manager son quipe

AniMer VOTre PreMire rUniOn


Avec votre quipe, il sagit de crer rapidement des relations solides. Bien
sr, vous allez rencontrer chacun de vos collaborateurs individuellement,
mais la premire runion dquipe reste un moment fort de votre prise de
fonction.
Elle va vous permettre de :
faire connaissance avec lensemble de lquipe ;
en dcouvrir quelques modes de fonctionnement et explique les
vtres ;
vous prsenter, prsenter votre projet ;
rpondre aux questions cls.
Nous navons quune fois la chance de faire une bonne impression, aussi
lorganisation de cette premire runion est soigner. Quelques consignes
simples :
faites rapide (une heure une heure trente) ;
prsentez le contenu ;
laissez chacun se prsenter en confiant un cadre facile (fonction, exp
riences passes, hobbies,...) ;
prsentez votre parcours rapidement ;
exposez votre projet pour lentreprise, le mode de travail avec votre
quipe ;
insistez sur vos valeurs, le mode de fonctionnement que vous voulez par
tager ;
laissez chacun sexprimer ;
identifiez les points traiter ultrieurement ;
faites un compte rendu dans les 48 heures en prcisant les prochains
chantiers.

398

Savoirs

Chapitre 12

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Quelles sont les cls pour convaincre et communiquer son

enthousiasme?
De quelle manire prendre les bonnes dcisions?

Savoir-faire

Les 4 qualits
du responsable QSSE

Pourquoi est-ce important de parler le langage financier

399

Savoir-tre

de lentreprise?
Quelles attitudes dvelopper pour accompagner
le changement?

12 Les 4 qualits
du responsable QSSE

Savoir convaincre et communiquer son


Savoir saffirmer sans agressivit
Savoir prendre les bonnes dcisions
Adopter le langage de lentreprise

CC SAVOIR CONVAINCRE ET COMMUNIQUER SON


ENTHOUSIASME
Principes cls
Peu de responsables QSSE bnficient de directions naturellement
convaincues et vritablement moteurs de la dmarche. Ils sont sou
vent obligs de convaincre le comit de direction pour les engager
dans laction. Russir ce challenge, cest accepter de prparer ses
arguments en tenant compte des proccupations et attentes de ses
interlocuteurs.

De ladhsion laction
Le responsable QSSE vend son systme de management au comit
de direction, aux managers et au final lensemble des salaris. Tou
tefois, nous vous conseillons de rserver votre nergie convaincre
les managers. Pourquoi? Parce que des managers engags induisent
du personnel impliqu.
Le responsable QSSE doit donc disposer des qualits qui
laident trouver les arguments qui font mouche et donnent
aux managers les bonnes raisons dadhrer la dmarche et de
devenir les meilleurs relais de la dynamique. Convaincre, cest en
fait engager un processus qui doit amener lautre dans son monde
et surtout, dans le cadre dune dmarche QSSE, le conduit agir
comme nous le souhaitons.
Ainsi, chercher impliquer quelquun est souvent un faux pro
blme. Si lon demande au comit de direction sil est impliqu dans
la dmarche QSSE, il est peu prs sr quil rpondraoui. Mais
la question Comment dmontrez-vous au quotidien votre implica
tion?, la rponse sera sans doute plus difficile!
Un responsable QSSE cherche engager les managers dans laction.
Quils adhrent lide est la premire tape. Quils mettent en coh
rence leurs actions avec leur engagement exprim est la finalit.
400

Figure 12.1De ladhsion laction


Adhrer lide

Dmontrer son
engagement
sur le terrain

Le responsable QSSE, quand il sattle convaincre, structure


son plan daction. Cela se traduit par 4 questions cls:
Qui dois-je convaincre?
Comment fonctionne cet interlocuteur? Quelles sont ses proc
cupations? Ses intrts, ses modes de fonctionnement?
Quelle est lide du concept-cl auquel il va adhrer?
Quelles actions concrtes doit-il accepter de mener? Comment
saurais-je que jai russi mon argumentaire? Par exemple:

Savoirs

tre convaincu

Pour la direction: intervenir dans un groupe de travail QSSE;


Pour un manager: reprer et intervenir en cas de non-respect
du port des EPI;

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

tre convaincu et tenir compte de son public


Avant mme de chercher convaincre les autres, il est indispensable
de se demander si lon est soi-mme convaincu. Une vidence? Pas si
sr. Le responsable QSSE ne peut demander ses interlocuteurs un
dynamisme, une conviction quil naurait pas. Vouloir convaincre,
cest trouver les bons arguments et surtout donner envie lautre
de vous couter et de vous entendre. Une attitude enthousiaste, des
convictions profondes sur ce que peut apporter lentreprise une
dmarche QSSE sont des atouts importants.
Faire passer ses ides implique donc de prendre en compte les
proccupations de celui que lon cherche convaincre, cest russir
trouver les arguments qui ont du sens pour ses interlocuteurs et
non pour soi.
Examinons quelques publics, leurs caractristiques et quelques
arguments cls. Bien sr, cette analyse reste caricaturale.
401

Savoir-tre

Pour les fournisseurs: formaliser un plan de progrs.

Savoir-faire

Pour les salaris: appliquer une procdure, alerter en cas de


doute;

12 Les 4 qualits
du responsable QSSE

Savoir convaincre et communiquer son


Savoir saffirmer sans agressivit
Savoir prendre les bonnes dcisions
Adopter le langage de lentreprise

Tableau 12.1Typologie des publics


Public
Direction

Ce qui lintresse
Ce qui contribue au
dveloppement cono
mique de lentreprise
Ce qui protge lentre
prise de risques
majeurs
Un langage clair port
sur les faits, les
rsultats

Ce qui lagace
Ce qui est compliqu
ou trop technique

Le QSSE est source de


rentabilit

Ce qui est loign de


ses proccupations

Cest un systme
simple et efficace

Ce qui va coter de
largent

Il matrise les risques

Des personnes qui


savent porter un projet
Ce qui laide atteindre
ses propres objectifs
Ce qui est simple
comprendre et mettre
en uvre
Ce qui laide gagner
du temps ainsi qu ses
quipes
Des rsultats rapides
Salaris

tre consults en amont


des grandes dcisions
Des consignes claires et
applicables
Des responsabilits
justes clarifies
tre acteur
tre reconnu

Le systme va sint
grer progressivement
dans le fonctionnement
de lentreprise
Le systme permet une
rduction de responsa
bilit en cas daccident

Des rsultats concrets


Manager

Des arguments cls


sur le systme de
management QSSE

Les runions de tra


vail rptition trop
longues et sans rsul
tats

Une aide pour faire bien


son mtier

Les procdures
complexes qui
compliquent le travail
Lingrence dans ses
quipes
Le changement per
manent qui ne change
rien!

Un gain de temps

Les organisations
compliques

Une participation
lamlioration

Linjustice

Moins de risques au
travail

Le manque dcoute et
de valorisation

Une diminution des


horripilants

Une cohrence entre les


discours et les actions

Au-del de ces typologies de public, il faut bien sr tenir compte


des mtiers. Chacun est caractris par ses propres problmatiques.
402

Figure 12.2Arguments par mtiers


Pour les RH :

Pour les commerciaux :

- permet de faire participer le personnel,


- gestion des comptences
(qualification)

- des arguments pour mieux vendre


- un traitement efficace des
rclamations

Une fois le profil de linterlocuteur analys, il est aussi intressant


dobserver ses modes de fonctionnement. On distingue habituelle
ment 4 grandes familles de personnes:
les personnes orientes vers laction qui il faut parler objec
tifs, rsultats, performance. Ces personnes apprcient gnrale
ment les prsentations synthtiques, factuelles et concrtes.
les personnes tournes vers les mthodes qui sintressent
au comment . Elles aiment les prsentations structures,
logiques accompagnes de plan dactions.
les personnes tournes vers les hommes: ces personnes aiment
parler des gens et la manire dont ils travaillent ensemble. Vos
prsentations pour elles mettent laccent sur le qui et avec qui.
les personnes tournes vers les ides. Ce groupe aime la discus
sion autour du concept.

Savoirs

Pour les achats :


- amliorer la qualit des achats
- une base de ngociation des prix

Savoir-faire

Pour la production :
- une production responsable,
- une organisation pour travailler plus
efficacement

Construire son argumentaire


Construire son argumentaire cest prparer en amont ses arguments
de manire structure en 4 tapes:
Se fixer un objectif concret et raliste
Quel est lobjet de la discussion? Sur quoi voulez-vous porter
la discussion?
Comment saurez-vous concrtement que vous avez convaincu
votre interlocuteur?
403

Savoir-tre

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QSSE

12 Les 4 qualits
du responsable qsse

savoir convaincre et communiquer son


Savoir saffirmer sans agressivit
Savoir prendre les bonnes dcisions
Adopter le langage de lentreprise

Dfinir le profil de son interlocuteur


Que savezvous de lui ?
Savezvous ce qui lintresse, ce qui lagace ?
Quelles sont ses proccupations ?
Recenser puis slectionner ses arguments
Lister les arguments possibles
Retenir les arguments en vrifiant leur adquation aux probl
matiques de vos interlocuteurs
Valider leur dimension factuelle et non interprtable
Prparer votre intervention en tenant compte du profil de la
personne
Prpa rer les rfutations
Imaginer les objections possibles
Y associer des rfutations
8 rFleXes POUr cOnVAincre
Celui qui sait convaincre est celui qui sait allier le fond et la forme. Le res
ponsable QSSE convaincant est celui qui sait choisir les bons arguments,
mais qui sait galement adopter 8 bons rflexes :
1. Faire preuve de simplicit et de clart. Que vous nonciez dabord vos
arguments et ensuite la demande ou le contraire, exposez vite et simple
ment ce que vous attendez de lautre, appuyezvous sur des faits.
2. Trouver le bon moment et le bon endroit pour rentrer dans ce type de
discussion.
3. Sentraner pour que votre interlocuteur sente votre propre conviction.
4. Prparer votre prsentation en tenant compte de votre interlocuteur, de
ses proccupations, de son mode de fonctionnement : estil centr sur
les rsultats (le quoi ?) la faon de faire (le comment) le sens (le pour quoi),
les hommes (le qui ?)
5. couter lautre et rebondir sur ses rfutations de manire positive. Enga
gez un dialogue constructif et positif.

404

C sAvoir sAffirMer sAns Agressivit

Savoirs

6. Regarder votre collgue pour reprer les arguments qui font mouche,
ceux sur lesquels vous pouvez vous appuyer.
7. Accepter de dboucher par fois sur une ngociation qui permettra de trou
ver une solution acceptable pour chacun.
8. Saffirmer. Face aux objections ne montez pas le ton, ne fuyez pas, conti
nuez la discussion de manire quilibre (voir ciaprs).

PrinciPes cls

Face aux ractions des autres en particulier celles qui peuvent tre
dstabilisantes, il existe 4 manires classiques de ragir :
Attaquer
Chercher manipuler
Fuir
Saffirmer
Les trois premiers comportements ne permettent pas de rgler
dans la dure les problmes et de garantir des relations constructives
avec les interlocuteurs. Le quatrime garantit des rsultats positifs.
La passivit ou la fuite

Cest une attitude dvitement. Celui qui adopte cette attitude choi
sit de se taire, se soumet ou prfre sen aller quand il y a conflit. Il
a du mal dire non et dfendre ses ides. Il est persuad que son
attitude passive vite quune situation ne dgnre, quil faut savoir
405

Savoir-tre

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Les 4 attitudes dfensives

Savoir-faire

Le responsable QSSE est en relation avec ses quipes et avec les


autres managers. Chaque jour les conflits, les sousentendus, les
remarques ngatives visvis du systme QSSE peuvent enveni
mer les relations quil entretient avec les collaborateurs de lentre
prise. Pour faire face ses situations tendues, laffirmation de soi
est lattitude la plus adapte.

12 Les 4 qualits
du responsable QSSE

Savoir convaincre et communiquer son

Savoir saffirmer sans agressivit


Savoir prendre les bonnes dcisions
Adopter le langage de lentreprise

seffacer . Il a du mal convaincre et ngocier. Son retrait per


manent le rend peu crdible.
En tant que responsable hirarchique, il recherche le consen
sus permanent, cherche tre aim et a du mal simposer. Lors
quil transmet une consigne lun de ses collaborateurs, il emploie
une forme impersonnelle (il faudrait faire cela ou bien on pense
quil vaudrait mieux ... ), plutt quune forme la premire per
sonne: je vous demande de .... Il peut laisser beaucoup de libert
ses quipes.
Avec sa hirarchie, il ne rentre pas dans le conflit, soppose rare
ment aux dcisions et finit toujours par tre daccord mme quand
il pense le contraire. Derrire cette relation harmonieuse se cache la
peur de dplaire et langoisse de ne pas russir.
Avec les managers de lentreprise, il adopte une attitude con
sensuelle. Il a tendance a donner raison au dernier qui a parl et a
du mal saffirmer et convaincre de la valeur ajoute du systme
QSSE.
Face aux autres il se sent dvaloris, se positionne en infrieur
et les autres en suprieurs.
Figure12.3La relation aux autres dans une position de passivit

LES
AUTRES
++

MOI

Lagressivit

Lagressivit est un comportement qui engage lopposition aux autres.


Lagressif veut les soumettre ou les faire plier en les intimidant, en les
rabaissant; il conteste les avis des autres, parle gnralement fort, et
interrompt ses interlocuteurs. Il est persuad davoir raison.
406

Savoirs

En tant que responsable hirarchique, il utilise son autorit.


Il impose ses dcisions sans discussion. Il laisse peu de libert ses
quipes.
Avec sa hirarchie, il peut faire preuve dun fort esprit de contra
diction; le moindre sous-entendu, la plus petite remarque sur le sys
tme QSSE peut dclencher une vive discussion. Il est responsable
du systme QSSE et le fait savoir.
Avec ses collgues managers, il a du mal prendre en compte
les proccupations des autres services. Pour lui, une entreprise se
manage par la qualit, la sant-scurit des salaris et/ou par la ges
tion de lenvironnement. Les autres visions de lentreprise ne lint
ressent pas.
Il est persuad que pour russir il faut simposer et surtout ne pas
se faire marcher sur les pieds; il se sent suprieur aux autres.
Figure12.4La relation aux autres dans une position dagressivit

La manipulation

La manipulation vise atteindre un objectif en utilisant le men


songe ou tout au moins une prsentation fallacieuse de la ralit. Le
manipulateur considre quil ne sert rien daborder les autres de
front, de chercher ouvrir une vraie discussion alors quil est si
facile de les contourner en imaginant un scnario ou une mise en
scne de telle manire quils ne peuvent faire autrement que dagir
dans le sens souhait.
Le manipulateur ne craint pas de tenir des discours diffrents
selon ses interlocuteurs. Il sait utiliser les phrases double sens. Il
peut se mettre en retrait dans les phases de dbat pour agir en sous
marin auprs des acteurs lors des pauses. Il sait mettre en confiance
pour mieux convaincre, utiliser flatterie et/ou sduction et mme la
407

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LES
AUTRES

Savoir-faire

MOI
++

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Savoir convaincre et communiquer son

Savoir saffirmer sans agressivit


Savoir prendre les bonnes dcisions
Adopter le langage de lentreprise

culpabilisation. Il peut se prsenter comme un intermdiaire utile,


sinon indispensable, un interlocuteur qui lon peut faire confiance.
Mais ses interlocuteurs ont vite fait de sentir un trouble et de perce
voir quil joue un rle ambigu. Proposer dautres des alliances ou
des combines pour tourner les rgles fait galement partie des tac
tiques du manipulateur. Selon les cas, il est difficile de cerner o se
situe son intrt dans laffaire, mais lon peut tre sr quil existe ! Il
ne joue la franchise que lorsque cela lui sert.
En tant que responsable hirarchique, il sait sadapter cha
cun pour arriver obtenir ce quil veut de ses collaborateurs. Il sait
si besoin cacher les informations si cela peut lui servir et crer la
discorde.
Avec sa hirarchie, il sait se montrer disciplin, enthousiaste et
imaginatif. Il veut surtout viter quelle ne traite directement avec
ses collaborateurs.Il a besoin de rester le chef de sa tribu.
Avec ses managers collaborateurs, il est dans la logique diviser
pour mieux rgner et nhsite pas critiquer certains pour obte
nir les faveurs des autres. Il se sent gnralement suprieur aux
autres.
Figure12.5La relation aux autres en situation de manipulation

MOI
++
LES
AUTRES

Lassertivit

Lattitude assertive est celle de laffirmation de ses opinions sans


complexe et de faon constructive. Lassertif cherche dfendre
ses droits sans chercher empiter sur ceux des autres. Cest la
408

Savoirs
Savoir-faire

Figure12.6La relation aux autres en situation daffirmation de soi

LES
AUTRES

MOI
++

++

409

Savoir-tre

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manire la plus logique dtablir des relations constructives avec


les autres.
L o le passif choisit de ne rien dire, o lagressif attaque
de manire virulente et o le manipulateur ment pour sen sor
tir, lassertif dira exactement ce quil pense en prenant soin de
prendre en compte le point de vue de son interlocuteur et de le
respecter.
Lassertif entretient ainsi des relations positives avec son entou
rage. Il sait couter, travailler avec un groupe de personnes diff
rentes de lui. On le respecte pour ces qualits.
En tant que responsable hirarchique, il joue la transpa
rence en expliquant chacun ce quil attend de lui. Il laisse son
quipe sexprimer. Quand il donne une consigne, il coute la percep
tion de son interlocuteur. Quand un collaborateur a un problme, il
est l pour aider chacun progresser. Il ne fait pas la place de,
il aide faire bien. Il sait tre ferme, mais toujours dans le respect
de lautre.
Avec sa hirarchie, il considre quil a le droit et le devoir de
sexprimer quand il nest pas daccord, sans agressivit. Il donne son
avis et accepte celui des autres. Il sait aller vers lautre et trouver des
compromis intelligents.
Avec ses collaborateurs managers, il est lcoute. Il sait se mon
trer convaincant pour dmontrer la valeur ajoute de la dmarche
QSSE sans jamais oublier de se proccuper de ses collgues. Il a
une attitude de ressource, cherche se mettre au service de lautre
dans le primtre de sa mission: il se positionne dgal gal avec
lautre.

12 Les 4 qualits
du responsable QSSE

Savoir convaincre et communiquer son

Savoir saffirmer sans agressivit


Savoir prendre les bonnes dcisions
Adopter le langage de lentreprise

Synthse des comportements


Tableau 12.2Synthse des attitudes
Assertif

Passif

Agressif

Manipulateur

Respect des
droits des
autres

Oui

Oui

Non

Non

Respect de
ses propres
droits

Oui

Non

Oui

Oui

Communique
ses besoins

Oui

Non

Oui

Non

Franchise

Oui

Non

Oui

Non

Cre des
relations
constructives

Oui

Non

Non

Non

Auto-diagnostic: valuez vous


Il est important pour progresser de pouvoir sauto-valuer. Il existe
de vritables questionnaires pour valuer vos tendances. Nous vous
proposons ici de vous aider reprer vos attitudes possibles dans
chacune des 4 attitudes:
Plutt agressif:
Je suis plutt autoritaire.
Je ne crains pas de critiquer et de dire ce que je pense aux autres,
sans me soucier du moment ou de limpact.
On me reproche parfois mon esprit de contradiction sys
tmatique.
Jai souvent du mal couter vraiment les autres.
Je coupe souvent la parole pour donner mon avis.
Jai des objectifs prcis et suis prt tout pour les atteindre.
On a peu de risque de mintimider.
410

411

Savoir-faire

Plutt dans la fuite:


Vous dites oui alors que vous voudriez dire non.
Vous nosez pas refuser des missions qui ne sont pas du tout
de votre ressort. Vous naimez pas vous faire mal voir.
Vous nosez pas demander de laide de peur de passer pour un
incomptent au yeux de vos collgues.
Vous tes timide face vos interlocuteurs, nosez pas expri
mer ce que vous pensez ou ressentez.
Vous avez du mal prendre parti ou prendre une dcision.
Vous avez souvent limpression de gner.
Vous tes serviable et avez tendance vous faire exploiter.
Vous prfrez observer que participer pour ne pas tre sur le
devant de la scne.
Vous vous laissez facilement imposer des points de vue.
Vous avez tendance remettre plus tard ce que vous avez
faire.

Savoir-tre

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Plutt manipulateur:
Je prfre dissimuler ce que je ressens ou ce que je pense
quand je ne connais pas trs bien la personne.
Je sais agir de faon dtourne, par personne interpose.
Jaime ne pas intervenir et observer pour voir comment vo
luent les situations.
Je marrange pour obtenir des confidences qui vont me
servir.
Crer des conflits peut savrer trs efficace pour atteindre ses
objectifs.
Je sais bien faire adhrer mes interlocuteurs mes ides.
Je sais jouer la comdie pour mettre les autres en confiance.
Je sais tirer parti dun systme.
Flatter une personne peut savrer trs pertinent parfois.
Je sais mentourer des bonnes relations.

Savoirs

Faire peur aux autres me permet de les influencer.


La vie est pour moi un rapport de force.
Quand je me suis fait avoir, jai cur de prendre ma
revanche.

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Savoir convaincre et communiquer son

Savoir saffirmer sans agressivit


Savoir prendre les bonnes dcisions
Adopter le langage de lentreprise

Plutt dans laffirmation de soi:


Vous dfendez vos droits sans remettre en cause ceux des
autres.
Vous ne craignez pas de donner votre opinion, mme face
des interlocuteurs virulents.
Vous aimez les rapports bass sur la confiance.
En cas de conflits, vous recherchez des solutions satisfaisantes
pour chacun.
Vous aimez jouer carte sur table, de manire franche.
Vous navez pas peur de parler en public.
Vous vous prsentez tel que vous tes.
Vous menez jusquau bout ce que vous avez dcid, mais pas
nimporte quel prix.
Vous tes laise dans les contacts face face.
Vous ne pensez pas que la manipulation soit un bon moyen
de russir.

Aller vers laffirmation de soi


La volont de dvelopper des relations constructives avec les autres
est un atout pour tout responsable QSSE qui veut tre respect
et cout.
Sortir de la passivit

La passivit implique la crainte de ragir, de dire les choses sim


plement, de sengager personnellement. Elle est souvent lie un
manque de confiance en soi. Cest une attitude dvitement devant
les gens, les vnements qui amne censurer ses propres ides pour
sadapter ce que pense lautre. Ce comportement induit une ineffi
cacit en termes dinitiative. On nose pas dire non, contredire une
personne, proposer des ides, sopposer une dcision de sa direc
tion, demander de meilleures conditions de travail, une meilleure
implication des managers.
412

Figure 12.7De la passivit laffirmation de soi

Prendre la parole
sans attendre
dtre sollicit

Savoirs

Sortir de sa passivit, cest accepter de sexprimer. Exprimer son


avis, ses besoins, ses demandes, et son point de vue sans avoir peur
dtre jug. Partez du postulat que les autres sont bienveillants. Dites
ce que vous ressentez. Parlez dans les premiers en groupe pour vous
mettre en valeur. Osez dire non quand vous le pensez.

Oser plus
souvent
dire non
pour se faire
respecter.

Dire "je"
Exprimer ce que
lon ressent

Regarder
dans les
yeux et poser
sa voix

Postuler que
les autres sont
bienveillants

Sortir de lagressivit

Lagressivit induit la volont, plus ou moins consciente, de domi


ner autrui, davoir la bonne rponse, de vouloir se mettre en valeur
quitte sopposer, ignorer, dvaloriser les autres. Cette attitude
consomme de lnergie et ne permet pas de relations constructives.
Ce comportement peut induire une soumission, une dmotivation,
un manque dinitiative, ou encore de lagressivit de la part de ses
collgues ou collaborateurs. Cela peut crer un niveau de stress pour
soi et les membres de son quipe.
Faire face ces rflexes dagressivit, cest accepterdtre plus
ouvert, plus tolrant, plus lcoute.
413

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Exprimer son
point de vue sans
se justifier

Savoir-faire

Sortir de sa passivit

12 Les 4 qualits
du responsable QSSE

Savoir convaincre et communiquer son


Savoir saffirmer sans agressivit

Savoir prendre les bonnes dcisions


Adopter le langage de lentreprise

Figure 12.8De lagressivit laffirmation de soi


Apprendre dire
ouiplutt que
oui mais.
Ne pas
hausser
la voix,
ne pas
interrompre

Sintresser ses
interlocuteurs

Sortir de lagressivit
Laisser les
autres proposer
des solutions
sans imposer
les siennes

Chercher des
accords dans ses
changes avec les
autres

Laisser lautre
sexprimer et
lcouter
vraiment, pouvoir
reformuler

Sortir de la manipulation

Le manipulateur se veut habile, les moyens classiques quil utilise sont


les flatteries, la sduction, les sous-entendus, lexagration de ce qui a
t dit, les rumeurs. Face un manipulateur, les personnes peuvent se
retirer ou devenir agressives et /ou perdre toute confiance. La mani
pulation engendre une ambiance peu propice au travail dquipe,
la synergie, et ralentit la ralisation du travail.
Il sagit de dvelopper des relations gagnant-gagnant o les objec
tifs de chacun sont noncs clairement et les accords respects.

414

Figure 12.9De la manipulation laffirmation de soi

Respecter les
personnes

Aller droit au but

Sortir de la
manipulation

Savoirs

Poser des
questions claires,
exprimer son
objectif

Rpondre
directement aux
questions poses

Exprimer ses
opinions sans
ambiguit

CC Savoir prendre les bonnes dcisions

Tout ce quaccomplit un directeur, il laccomplit en prenant des


dcisions Peter Drucker.
Le responsable ou directeur QSSE ne cessent de faire des choix,
de prendre des dcisions qui vont influer sur lefficacit de lorgani
sation. Ces dcisions au quotidien peuvent affecter chaque partie
prenante.

Les dcisions auxquelles est confront le manager


QSSE
Bien sr, la direction de lentreprise est le dcisionnel ultime, mais
en amont les dcisions sont induites par des propositions du mana
ger QSSE. Plus la direction fait confiance son manager, plus latti
tude de celui-ci est importante.
415

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Principes cls

Savoir-faire

Respecter les
accords conclus

12 Les 4 qualits
du responsable QSSE

Savoir convaincre et communiquer son


Savoir saffirmer sans agressivit

Savoir prendre les bonnes dcisions


Adopter le langage de lentreprise

Le responsable QSSE prend des dcisions lorsquil:


signe une drogation produit ou procdure;
arrte une ligne car il value les risques qualit, sant-scurit
ou environnement trop importants;
dcide de mettre en uvre, une mthode QSSE spcifique;
dfinit la cotation des risques critiques;
identifie des actions correctives lancer;
formalise avec les directions le programme QSSE;
choisit de ne pas dcider!
Dcider, cest dfinir la meilleure solution pour obtenir un objec
tif prcis.
Figure 12.10Le contexte dune prise de dcision
Stratgie,
valeurs
dentreprise
Attentes
des
parties
prenantes
Rglementation
Prise de dcision

Objectif vis

Risques

Cots

Chacune de ces dcisions engage des moyens et induit des cons


quences sur le personnel, les clients, lenvironnement et autres parties
prenantes. Elles vont galement influer sur limage du responsable
416

Le processus de prise de dcision


Prendre une dcision peut tre trs rapide, voire instinctif. Compte
tenu des enjeux, mieux vaut sy atteler avec srieux et de manire
structure.

Savoirs

QSSE vis--vis de la direction et du comit de direction. Son dfi


est donc de dmontrer sa capacit initier des dcisions rflchies et
pertinentes, cohrentes avec la stratgie de lentreprise, les attentes des
parties prenantes et la rglementation. La dcision devient alors par
fois un compromis associ des risques quil faut accepter.

Les mauvais rflexes

Plusieurs possibilits soffrent nous quand nous devons prendre


une dcision:

labsence de dcision. On fait le choix de ne pas dcider soit par


peur des consquences soit par inconscience du besoin rel;

prendre la bonne dcision trop tard!Le bon manager sait


agir quand il le faut, au bon moment ni trop tt, ni trop tard.
Il faut donc agir vite et bien.
Organiser sa rflexion

La prise de dcision est un processus qui conduit transformer des


donnes factuelles en une solution qui permettra datteindre un but
dfini.
Ce processus est dautant plus efficace quil se fait en groupe,
avec les personnes qui devront le cas chant mettre en uvre cette
dcision et parfois avec une personne qui aide prendre du recul et
vrifier que toutes les dimensions cls ont t prises en compte.

417

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

se reposer sur les vidences: on prend une dcision stan


dard sauf que le contexte nest pas toujours le mme;

Savoir-faire

la dcision solo, facile mettre en uvre, peut-tre plus rapide


mais pour le coup trs risqu car sans prise de recul. Variante:
rester seul et ne prendre en compte que son intuition;

12 Les 4 qualits
du responsable QSSE

Savoir convaincre et communiquer son


Savoir saffirmer sans agressivit

Savoir prendre les bonnes dcisions


Adopter le langage de lentreprise

Figure 12.11Le processus de dcision

1 - Dfinition de
lobjectif

2 - Collecte et analyse
de donnes factuelles
3 - Recherche
et analyse des
diffrentes solutions
4 - Choix de la
solution

5 - Atteinte
de lobjectif

Les tapes cls de la prise de dcision


tape 1 La dfinition de lobjectif

Prendre la bonne dcision cest poser la bonne question. Cette ques


tion est Quel est notre objectif? ou ses variantes: Que visonsnous ? , Que recherchons-nous ? , quoi saurons-nous que
nous avons pris la bonne dcision?, Que doit nous apporter cette
dcision?, Quels sont les cueils que nous voulons viter?.
Cette phase est essentielle, elle conditionne la russite du proces
sus de dcision. Inutile daller plus loin si lobjectif est flou ou mme
non partag. Plus la dcision est importante et stratgique, plus il est
capital de valider lobjectif avec la direction.

418

Il sagit de recueillir ici toutes les donnes ncessaires la prise de


dcision, des donnes internes mais aussi externes si besoin. Cette
analyse peut inclure la recherche de bonnes pratiques au travers
de benchmarking, de visites, rseau, forum Nous travaillons ici
avec le fil directeur du besoin: de quelles donnes pertinentes et
factuelles ai-je besoin pour prendre la bonne dcision qui me per
mettra datteindre le but dfini?
Une dcision se prend au regard des faits recueillis et analyss,
pas dimpressions, dopinions ou de fausses convictions. Parfois une
information manque et ne peut tre obtenue. Elle induit une ana
lyse de risque prendre en compte. Face la dcision, un manager
rduit le primtre de linconnu et value les dangers associs aux
manque dinformation.

Savoirs

tape 2 Collecte et analyse de donnes factuelles

419

Savoir-faire

La facilit, face problme, est de rechercher une seule solution.


La bonne technique est de sefforcer trouver plusieurs solutions
possibles. Ce qui impose de faire uvre de crativit et dimagina
tion.Il sagit de travailler en se demandant: Comment atteindre
notre objectif?, Quelles sont les options possibles?
Cette tape va amener le manager raisonner aussi en nga
tif: Quelles solutions prises nous amneraient lchec et pour
quoi?.
On examine ensuite toutes les solutions possibles, sous diffrents
angles:
lefficacit bien sr, cest--dire leur capacit nous aider
atteindre notre objectif. ce niveau, et de manire idale, il
faut tester les solutions ventuelles ce qui nest pas toujours pos
sible;
la cohrence avec la stratgie et les valeurs de lentreprise;
la conformit la rglementation le cas chant.
Mais aussi, selon les cas:
la rapidit de mise en uvre;
la facilit de mise en uvre;
limpact de cette dcision sur les parties prenantes;

Savoir-tre

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tape 3: recherche et analyse des solutions possibles

12 Les 4 qualits
du responsable QSSE

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Adopter le langage de lentreprise

les risques induits: il y a peu de prise de dcision importante sans


prise de risque;
le cot associ, les efforts, ressources, moyens engager;
la cohrence;
les consquences quauront la dcision sur dautres domaines,
par exemple les impacts en ressources humaines, lorganisation
ou sur le systme dinformation.
tape 4: choix de la solution-prise de dcision

La dcision doit conduire une solution qui permet datteindre


lobjectif vis avec un minimum dimpacts ngatifs. Dans le cadre
dune dmarche QSSE, et plus globalement celui de la responsa
bilit socitale, le challenge relever est de prendre la dcision qui
assure lefficacit du management QSSE. On limine donc les solu
tions qui correspondent aux lignes de conduite inacceptables par
lentreprise et toutes celles qui napportent pas un quilibre avan
tages/risques ou inconvnients positifs.
Le choix nest pas toujours vident. Pour saider, il est opportun
dutiliser une matrice de dcision multicritres qui fixe les impra
tifs auxquels doit rpondre la solution (on y rpond par oui ou par
non, de faon binaire) et des souhaits, qui peuvent par exemple tre
cots de 1 5.
Exemple dune matrice de dcision
Nous dcrivons ici une matrice de dcision lie au choix dun
quipement de protection individuel (EPI). Cet EPI doit la fois
tre efficace (rduire le` risque auquel est confront le person
nel), tre disponible de suite (dans la semaine) et tre conforme
la rglementation. On y associe 3 souhaits: lEPI doit tre
peu contraignant pour le personnel, de faible cot, et facile
entretenir.
3 quipements sont possibles: E1, E2, E3. On utilise la cotation
de 1 (rpond faiblement au souhait) 5 (rpond trs bien au
souhait).

420

E1

E2

E3

Efficace

OUI

OUI

OUI

Disponible

NON

OUI

OUI

Conforme

OUI

OUI

OUI

Souhaits

E1

E2

E3

Peu contraignant

Cot faible

Entretien facile

Total

13

Savoirs

Impratifs

La solution E1 est limine ds la premire tape car elle ne


rpond pas limpratif de disponibilit. La solution E3 est choi
sie car elle rpond mieux aux souhaits identifis.

dune part, ce qui a amen prendre une dcision, les raisons


qui ont conduit devoir dcider;
dautre part pourquoi cette dcision et comment elle a t prise.
Le travail ralis prcdemment et la grille de dcision repr
sentent ici des lments cls pour argumenter son choix.
La vente est en soi une tape part entire. Si la dcision affecte
le travail de personnes, il est important que les personnes concernes
aient particip en amont lanalyse et la dfinition des solutions
possibles.

421

Savoir-tre

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Cette phase peut parfois ncessiter de vendre la dcision sa


direction (qui la valide peut-tre au final). La vente est orienter
aussi vers ceux qui mettront en application la dcision. La prise de
dcision ne devient relle que si elle est mise en uvre. Vendre,
cest expliquer:

Savoir-faire

Au-del de la dcision, la mise en uvre

12 Les 4 qualits
du responsable QSSE

Savoir convaincre et communiquer son


Savoir saffirmer sans agressivit
Savoir prendre les bonnes dcisions

Adopter le langage de lentreprise

Figure 12.12De la dcision laction

Dcision

Vente

Mise en uvre

Se remettre en cause
Nous sommes confronts aux rsultats de nos dcisions. Elles sont
parfois excellentes et quelquefois conduisent des rsultats non
attendus. Notre apprentissage passe par lexamen objectif de nos
dcisions pour progresser: il peut sagir de remettre en cause notre
capacit exprimer lobjectif vis, associer notre rflexion les
bonnes personnes , tre trop lent ou trop rapide dans lanalyse,
ne pas choisir les bons critres de choix...

CC ADOPTER LE LANGAGE DE LENTREPRISE


Principes cls
Le responsable QSSE se doit dtre techniquement bilingue ,
cest--dire quil doit savoir parler outils et mthodes QSSE, mais
galement finance. Parce que les finances sont le cur de lentre
prise, il sagit de dmontrer que la QSSE sintgre dans la logique de
performance financire.

Le langage financier de lentreprise


Un des principes de fonctionnement de lentreprise est sa rentabilit.
Le fonctionnement conomique impose que pour tre crdible, un
mtier dmontre sa valeur en termes de finance.
422

Dcidons de sortir de notre bulle technologique pour plonger dans


le monde des productifs.
Le challenge est de dmontrer que le systme QSSE est une
source de profit. Cela est possible en:
Sattaquant aux gaspillages de consommations dnergie, de
matires premires, de conditionnement, de stock excessif etc.;
Rduisant les cots de non qualit internes et externes (rcla
mations);
Rduisant les temps darrts dus aux presquaccidents, produits
non conformes. donc en amliorant la productivit;
Supprimant les activits sans valeur ajoute pour les clients;
Recherchant un systme de management QSSE simple et effi
cace.

423

Savoirs
Savoir-faire

Les bons rflexes

Savoir-tre

Un des premiers mobiliser les directions qualit dans cette voie


de rflexion a t Philippe CROSBY, clbre amricain qui valuait
les cots de non qualit dans une entreprise aux alentours de 15%
du chiffre daffaire. Il en a fait le titre de son livre La qualit cest gra
tuit (1979), car linvestissement engag est vite rentabilis.
Il en est de mme pour lenvironnement et la sant scurit. Le
fait est quaujourdhui encore, et srement pour encore quelques
annes, lentreprise reste un domaine o la culture financire prdo
mine. Pour tre pris au srieux et pour tre couts, les responsables
QSSE doivent parler rentabilit.
Il ne sagit pas de renier ses convictions profondes, mais de se
fondre dans le paysage, de faire du mimtisme pour se faire accep
ter. Il est vrai quun manager QSSE capable de dmontrer que la
dmarche va permettre une direction de production de rduire
ses cots de fonctionnement, est plus crdible quun autre manager
emptr dans ses indicateurs et son langage technique. Ainsi, si lon
veut tre intgr la logique dentreprise, il faut dcider de simpr
gner de son mode de fonctionnement, celui de la finance. Faire un
pas vers ce monde qui raisonne budget et rentabilit pour que ce
monde vienne vers nous!

12 Les 4 qualits
du responsable QSSE

Savoir convaincre et communiquer son


Savoir saffirmer sans agressivit
Savoir prendre les bonnes dcisions

Adopter le langage de lentreprise

Figure 12.13Les axes de travail pour une dmarche


QSSE rentable

Rduire les
gaspillages

Rduire les
cots lis
aux accidents,
non qualit

Supprimer
les activits
sans valeur
ajoute

Permettre
damliorer
la
productivit

Un systme
de
management
QSSE simple

Une
dmarche
QSSE
rentable

Travaillons nos modes de fonctionnement de manire :


Intgrer dans les indicateurs QSSE le cot de non qualit;
Valoriser en euros les gains obtenus (rduction des consomma
tions, rduction/valorisation des dchets, ...) dans le cadre de la
gestion environnementale;
Traduire les baisses daccidents du travail en cots (arrt mala
die, arrt lignes);
Apprendre avant dengager la mise en place dactions correc
tives calculer le retour sur investissement (quels cots en terme
dachats, de temps hommes? quels gains associs?);
Chercher inlassablement faire simple et efficace: un systme
QSSE, agile et efficace!

424

Savoirs

Chapitre 13

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Comment prparer un audit QSSE en tant quaudit?
Quelles sont les attitudes cls de lauditeur QSSE?
De quelle manire inciter les audits participer laudit?

Savoir-faire

tre un auditeur
et un audit pertinent

425

Savoir-tre

Quelles sont les conditions de russite dun audit QSSE?

13 tre un auditeur et un
audit pertinent

Le binme auditeur-audit: duo gagnant


Se prparer tre audit
Aider les collaborateurs se prparer
tre un auditeur performant

CC Le binme auditeur-audit: duo gagnant


de laudit QSSE
Principes cls
Un audit russi est un audit qui permet de constater factuellement
une situation. de vrifier lapplication de ce qui est prvu et son effi
cacit. Pour russir ce moment dchange, auditeur et audit doivent
adopter les bonnes attitudes:
un auditeur lcoute, impartial qui connait son sujet;
un audit qui a prpar, qui porte un regard objectif sur sa
manire de travailler et propose des solutions.

Laudit QSSE, un moment dchange pour progresser


Laudit QSSE sert vrifier lapplication des procdures et autres
dispositions du systme de management ainsi que leur performance.
Nous sommes ici dans la recherche de la double conformit applica
tion et rsultats. Bien loin dune simple vrification de procdures,
laudit est un moment cl dans la dmarche QSSE, une prise de
recul pour regarder objectivement lefficacit globale de ce qui a t
pens sur le terrain. Une occasion unique dchanger avec les colla
borateurs de lentreprise et dcouvrir le vcu des oprationnels.
La finalit des audits reste dans tous les cas lamlioration du sys
tme QSSE en place. Au-del du constat, les audits nont de sens que
sils dclenchent des actions de progrs.
Figure 13.1Des audits source de progrs
Prparation

Actions de progrs

Interviews

Ce processus demande une prparation sans faille de la part des


auditeurs en amont des interviews et une implication en aval des
audits qui mettent en uvre si besoin un plan daction. Distin
426

Le responsable QSSE prend tour tour trois fonctions:


Il est auditeur interne et auditeur externe chez les fournisseurs.
Il est audit quand les clients ou une autre partie prenante ralise
un audit dans lentreprise.
Il est aussi celui qui aide chacun se prparer lors dun audit de
certification ou dun audit client.
427

Savoirs
Savoir-faire

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Figure 13.2Lchange auditeur-audit

Savoir-tre

guons ici les audits internes raliss par les auditeurs QSSE internes
(ou un organisme extrieur), et les audits externes mens par les
clients, un organisme certificateur ou autre organismes habilits.
La transparence est une condition de russite. Lobjectif des
audits internes est de savoir vraiment ce qui se passe sur le terrain, les
difficults rencontres. Bien sr, lors des audits externes les audits
rpondent avec sincrit sans aller au-del.
Dans les deux cas, pour crer un vritable moment dchange,
auditeur et audit doivent tre sur une mme logique dcoute et de
respect. Lentretien se joue dadulte adulte dans un respect mutuel.
Lors dun audit, les audits sont toujours prvenus pour donner le
temps de se prparer. Il ne sagit pas de prendre en faute les per
sonnes mais de constater avec eux si oui ou non ils appliquent ce qui
est prvu et si cela permet datteindre les objectifs fixs
Laudit, par son cot participatif, sa dimension diagnostic et son
obligation de rsultats, devient alors au del de son image dinves
tigation un formidable moyen dimpliquer les acteurs dun sys
tme QSSE, de les engager dans laction et de les valoriser en faisant
merger les bonnes pratiques et les progrs constats.

13 tre un auditeur et un
audit pertinent

Le binme auditeur-audit: duo gagnant

Se prparer tre audit

Aider les collaborateurs se prparer


tre un auditeur performant

Dcouvrons quelles attitudes particulires il dveloppe pour


chaque fonction.

CC Se prparer tre audit


Principes cls
Le responsable QSSE est le principal interlocuteur des parties
prenantes lors des audits externes. Il a donc en charge de don
ner par son comportement, son srieux, une image responsable.
Son audit se prpare sur le fond et la forme.

Bien comprendre ce que cherche lauditeur


Quand un auditeur engage une demande daudit, il doit obligatoire
ment prciser sur quels primtres et bases va reposer son audit:
Quel est le primtre: systme qualit, sant-scurit et/ou
environnement? un processus en particulier? sur un produit
ou une prestation donne?
Sur quels rfrentiels porte laudit: une rglementation par
ticulire? la norme ISO 9001 ou 14001? le standard OHSAS
18001? Le rfrentiel spcifique du client? des procdures?
Lauditeur observe comment fonctionne lentreprise pour sassu
rer quil peut avoir confiance dans son organisation. Il cherche
trouver des lments factuels, objectifs qui lui garantissent:
que lentreprise et plus prcisment la direction, et chaque
manager sengagent garantir la satisfaction du client, la scu
rit de ses salaris et le respect de lenvironnement;
que les orientations QSSE dfinies par la direction sont ancres
dans la stratgie de lentreprise;
que les exigences de la rglementation, les besoins des clients,
sont des lments cls de lorganisation;
428

Figure 13.3Dmontrer la performance du systme QSSE


Une direction engage
Une dmarche de prvention et de matrise
- Des managers
des risques
Une logique damlioration
moteurs
- Connaissance de la continue
- Des moyens en place
rglementation
- Des plans dactions
- Une politique QSSE
- Identification des
structurs
en phase avec
risques QSSE
- Des actions
la stratgie
- Comprhension des
correctives et
besoins des clients
prventives

Satisfaction des clients


Scurit sant des
salaris
Respect de
lenvironnement
Conformit
rglementaire

Savoirs

que les risques critiques QSSE sont connus et matriss, que


les moyens sont en place sur le terrain, sont mis en uvre et
efficaces;
Quune logique damlioration structure et planifie est op
rationnelle et entraine lensemble des collaborateurs.

oprationnelles
- Une dmarche
participative

Savoir-faire

Afin de rpondre aux attentes de lauditeur externe, le responsable


QSSE prpare les interviews et les interviews. Il doit sattacher
vrifier que les bases de mise en uvre du systme de management
QSSE sont issues dune coute client et dune analyse des risques et
impacts QSSE. Il sassure galement que ces actions sont planifies
et mises en uvre. Leurs rsultats dclenchent si besoin des actions
de pilotage (logique du PDCA).
Figure 13.4Fondamentaux vrifier

Planifier

tat des
lieux QSSE
Analyse des
risques
Connaissance
de la
rglementation

Mettre en
uvre

Mise en
uvre de
ce qui est
prvu

Vrifier

Vrification
de lefficacit

429

Piloter

Actions
correctives
et
prventives
volution
du
SMQSSE

Savoir-tre

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Prparer une check list

13 tre un auditeur et un
audit pertinent

Le binme auditeur-audit: duo gagnant

Se prparer tre audit

Aider les collaborateurs se prparer


tre un auditeur performant

Cette vrification peut se traduire par une check list des points
cls en 3 parties:
ce que nous prvoyons et devons mettre jour,
ce que nous devons appliquer,
ce quoi nous devons faire attention.
Thme 1 Les 13 lments danalyse et de planification dont
on vrifie la mise jour

1
2
3
4
5
6
7
8

Le tableau de bord QSSE lign la politique QSSE;


Les plans daction QSSE (entreprise, processus, atelier);
Le programme de prvention appliqu;
Les plans daudits et de contrles;
Le plan de formations (obligatoires et autres);
Les visites mdicales;
Le plan de mtrologie et de contrle des moyens
Les diffrents documents QSSE (manuel, fiches processus, pro
cdures);
9 Les tableaux daffichage (rglementaires ou pas);
10 Le document unique ractualis le cas chant;
11 Une analyse environnementale initiale actualise le cas chant;
12 Une veille rglementaire effective;
13 Des comptes rendus de diffrentes revues du SMQSSE.
Thme 2 Les 11 lments dont on vrifie lapplication effective

1 Les contrles QSSE dfinis:


Produit;
Matriels;
Fournisseurs;
Processus;
valuation satisfaction client et parties prenantes;
Mtrologie;
2 Les audits internes;
3 Les formations prvues globalement et aux postes;
430

Adopter les bonnes attitudes


Le responsable QSSE est aussi la plupart du temps auditeur. Il sait
donc comment fonctionne un audit. Il pose des questions ouvertes
pour obtenir des rponses ses questions fermes (voir le chapitre5).
Se retrouver audit nest pas toujours une position facile.
Voici quelques recommandations pour tre un bon audit
tout au long des audits.
En runion douverture, positionnez-vous comme le pilote du
systme de management QSSE mais faites intervenir trs rapi
dement la direction et les managers pour quils dmontrent leur
engagement et leur rle moteur.
431

Savoir-tre

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Le traitement de rsultats non conformes quils concernent les


produits, processus,fournisseurs etc.:
Actions curatives (traitement de leffet);
Actions correctives (recherche de solution permettant dlimi
ner la cause);
Actions prventives complmentaires;
Le traitement des carts dtects lors des audits internes et
externes;
Les dcisions prises lors des revues projet, processus ou direc
tion;
Les actions de pilotage issues de lexamen des tableaux de bord;
Chaque lment vrifier amne la recherche de preuves fac
tuelles (enregistrements).

Savoirs

Thme 3 Et plus particulirement

Savoir-faire

4 Les qualifications aux postes;


5 Les programmes dactions et de prvention;
6 Le port des EPI et lutilisation des EPC;
7 La signalisation des zones dans les ateliers;
8 Lintgration des nouvelles rglementations, exigences clients;
9 Les revues de processus;
10 Les revues de direction;
11 Le traitement des rclamations des parties prenantes.

13 tre un auditeur et un
audit pertinent

Le binme auditeur-audit: duo gagnant

Se prparer tre audit

Aider les collaborateurs se prparer


tre un auditeur performant

Lors des interviews:


nhsitez pas faire rpter et reformuler une question que vous
ne comprenez pas (plutt que rpondre ct);
il est toujours plus facile pour un audit (et pour lauditeur) de
prendre un exemple pour expliquer ses modes de fonctionnement,
donc ds que loccasion se prsente optez pour un exemple;
il ne faut pas hsiter expliquer lauditeur que ses questions
sortent du cadre de vos responsabilits (et indiquer qui il peut
sadresser);
anticiper la demande des auditeurs danalyse de preuves, donc
montrer tout de suite les enregistrements, les documents pr
pars, amener rapidement lauditeur sur le terrain;
apporter dans votre discours les lments qui donnent confiance
lauditeur: parlez-lui de matrise des risques et amlioration
continue, impact client, personnel et environnement;
nhsitez pas, la fin dun thme, demander son retour
lauditeur pour vous assurer quil a bien compris et que vous
avez balay le primtre. Cela vous permettra de rebondir.
Il ne faut pas oublier quen tant que responsable QSSE vous pou
vez tre amen suivre toutes les interviews et notamment celles
o vous ne serez quobservateur. Vous devez alors rester discret et
nintervenir que si lauditeur vous le demande ou vous lautorise.
Il est par contre important de tout noter (mme les lments que
lauditeur ne souligne pas) pour les exploiter ensuite. Si vous en
ressentez la ncessit, la fin des interviews, proposez lauditeur
dapporter un complment dinformations.
En runion de clture, vous allez recevoir de la part des audi
teurs leurs conclusions. Cette runion a pour but de faire valider
aux audits les constats, cest donc un moment dchange. Vous
pouvez lors de cette runion apporter des donnes supplmen
taires qui peuvent moduler ou modifier les conclusions des audi
432

sur le fond: vous tes en dsaccord sur limportance donne


un cart ou mme sur la pertinence de lcart. Dans ce cas,
charge vous dapporter les arguments, les lments factuels
qui vous aideront convaincre les auditeurs. Il ne sagit pas de
contester pour le plaisir mais de raisonner objectivement sur ce
qui a t constat pendant les audits. Les carts nont de sens
que dans le primtre de laudit et par rapport aux rfrentiels
fixs;

Savoirs

teurs (mieux vaut dailleurs leur donner avant pour quils aient
le temps de les analyser). Vous pouvez galement contester les
conclusions sur le fond et sur la forme:

sur la forme: vous aidez alors les auditeurs reformuler les


carts.

CC Aider les collaborateurs se prparer

Crer une check list spcifique


Chacun attend que le responsable QSSE pilote la dmarche, donne
des directives avant un audit pour laider se prparer. Nous lavons
vu, lors des audits internes, chacun va jouer le rle de la transparence,
et dans le cadre dun audit externe, les audits se limitent rpondre
aux questions de lauditeur. Dans les deux cas, ils apportent aux
auditeurs les lments de preuves qui leur donneront confiance dans
lapplication sur le terrain des pratiques QSSE dfinies. Pour bien se
prparer, laudit doit connatre en amont les points suivants:

433

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Laudit reste toujours un exercice difficile pour les audits; Afin de


les aider vivre sereinement ce moment, le responsable QSSE doit
aider chacun se prparer, adopter les bons comportements.
La cration de check list peut savrer trs utile et pratique.

Savoir-faire

Principes cls

13 tre un auditeur et un
audit pertinent

Le binme auditeur-audit : duo gagnant


Se prparer tre audit

Aider les collaborateurs se prparer


tre un auditeur performant

Le primtre de laudit (sur quoi il va tre audit, le thme) ;


Sur quels rfrentiels externes (normes, rglementation, le
cas chant) et plus prcisment les rfrentiels internes : sur
quelles procdures de lentreprise ;
La dure de linterview et lheure dfinie.
En plus de ses lments, le Responsable QSSEDD peut apporter
dautres prcisions trs utiles :
Quelles sont les questions types que va poser lauditeur ?
Quels enregistrements prsenter ?
Sur quoi insister ?
Quelles sont les versions des documents susceptibles dtre
demandes ? Cela peut prendre la forme dun tableau sp
cifique.
cOnseils AUX AUDiTs, les cOMPOrTeMenTs
PriVilGier
Nous retrouvons les attitudes dveloppes cidessus :
ne pas hsiter faire rpter et reformuler une question quil ne
comprend pas (plutt que rpondre cot) ;
prendre des exemples rapidement pour expliquer son travail, aller si
besoin sur le terrain ;
ne pas hsiter expliquer lauditeur, si besoin, que ses questions
sortent du cadre de ses responsabilits (et indiquer qui il peut
sadresser) ;
anticiper la demande des auditeurs danalyse de preuves donc mon
trer tout de suite les enregistrements, les documents, que vous avez
prpars ;
montrer aux auditeurs que vous attachez de limpor tance la satis
faction de vos clients que vous tes conscients des risques associs
votre poste et/ou ceux de vos collaborateurs, que vous connaissez
et savez ma triser les impacts environnementaux de votre activit ;
demander un feed back lauditeur en fin dinter view ou chaque ques
tion pour vrifier sa comprhension.

434

Exemple de check list daudit


NOM AUDIT: Mr QUALIDIAS

DATE DE lAUDIT: 23 fvrier

FONCTION: CHEF dEQUIPE

HORAIRE: 14H - 14H45

Organisme auditeur: CLIENT Ste CHAUMONT produit: pice rf 88


Plus particulirement les contrles produits et les actions engager en cas de
dtection de Non-conformit QSSE
Rfrentiel: celui du client
Procdures internes

Procdures matrise du produit non


conforme PNC V3
Procdure Actions correctives

Modes opratoires

MOP QSSE 2 6 toutes en version 2

Enregistrements prsenter

Les fiches de contrle produit (version3)

Savoirs

Primtre de laudit: systme QSSE sur le processus de fabrication

Les fiches Non conformits QSSE (ver


sion 4)
Les fiches actions correctives (version 5)
Le document unique (du 7/6/13)
Le port des EPI
Ltat de validation des appareils de
contrle
La gestion des dchets

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Le suivi des actions correctives en cours


Lidentification des produits non
conformes dans la zone rouge

435

Savoir-tre

vrifier

Savoir-faire

La fiche de poste et de qualification

13 tre un auditeur et un
audit pertinent

Le binme auditeur-audit: duo gagnant


Se prparer tre audit
Aider les collaborateurs se prparer

tre un auditeur performant

CC tre un auditeur performant


Principes cls
Un bon auditeur est celui qui adopte une attitude dcoute et
dchange. A son comportement, sajoute galement ses comp
tences dobservation, danalyse. Chaque audit permet de sam
liorer, charge lauditeur de se remettre en cause chaque tape
de laudit: prparation, runion de lancement, interview, runion de
clture, rdaction et suivi du plan daction.

Auditer un systme de management QSSE


tre auditeur QSSE impose de connatre les principes, enjeux et
fondamentaux des trois domaines: qualit, sant-scurit et envi
ronnement. Il est important dauditer de manire homogne, sans
omettre lune des dimensions. tre un auditeur QSSE performant
cest aussi russir obtenir des rponses prcises et factuelles aux
questions qui nous permettent de vrifier la conformit, lefficacit,
la pertinence dun systme de management QSSE. Cest enfin crer
une dynamique, une envie dagir aux audits pour progresser.
Un responsable QSSE audite en interne son entreprise, cest-dire son propre systme de management (ce qui ne facilite pas
toujours son impartialit) et en externe chez ses fournisseurs.

Acqurir les comptences cls de lauditeur performant


La recherche dune relation gagnant-gagnant

Un bon auditeur part raliser son audit dans un esprit gagnantgagnant. Laudit ne doit pas tre considr comme une dmarche
opposant auditeur et audit, mais comme un examen dune
situation faite en collaboration avec les audits dans un but
commun: celui de faire progresser le systme de management
436

Savoirs

QSSE audit. Lauditeur aide ainsi les audits prendre du recul,


reprer les pistes de progrs.
Ces constats ne peuvent tre raliss que si les audits sont dans
une logique de participation active. Cela implique donc que les audits
en aient compris le sens et quils aient t prvenus en amont. Laudi
teur ne travaille pas seul dans son coin, il analyse des constats avec les
audits, valide avec eux les conclusions pour les engager dans laction.
6 comportements vont permettre de crer un vrai dialogue: la
rigueur de lauditeur dans sa prparation et au cours des interviews,
sa capacit dadaptation, sa volont de crer de la valeur, sa capacit
dcoute, dobservation, de recueil des faits et danalyse.
Figure 13.5Les 6 comportements cls de lauditeur
6. Savoir
recueilir
les faits

Les
comptences
cls de
lauditeur
2. Mthode
dans les
interviews

3. Capacit
dadaptation

Prparer efficacement son audit

Avant de raliser la visite daudit, la phase de prparation est indis


pensable pour:
Runir et tudier les documents de rfrence par rap
port auxquels se feront laudit: rfrentiels ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001, le manuel QSSE, (sil existe), les
principaux textes rglementaires en vigueur, les descriptifs
processus, les procdures associes, le rapport daudit prcdent.
Lauditeur va sur le terrain quand il a compris dans sa globalit
437

Savoir-tre

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4. Volont
de crer
de la valeur

Savoir-faire

1. Prparation

5. coute

13 tre un auditeur et un
audit pertinent

Le binme auditeur-audit: duo gagnant


Se prparer tre audit
Aider les collaborateurs se prparer

tre un auditeur performant

lorganisation de lentreprise audite, ses processus et ses princi


pales procdures.
Prendre connaissance du contexte de lentreprise (quand il
sagit dun audit externe), son environnement, le cadre socioconomique, lanciennet du systme QSSE, les caractristiques
du mtier.
Planifier avec rigueur sa visite daudit:
prvoir de raliser une runion douverture (mme rapide)
parce quil est important de faire comprendre lesprit dans
lequel vous faites cet audit,
prvoir le timing en intgrant les temps de transferts entre
bureaux, bureaux et ateliers qui peuvent savrer chronophages,
se laisser du temps pour prparer sa runion de clture,
sassurer que ce ne sont pas toujours les mmes personnes qui
sont audites dun audit lautre,
privilgier les interviews sur le terrain plutt que les audits
en salle.
tablir la liste des points cls vrifier, les observations faire,
les documents recueillir.
tre mthodique pendant les interviews

tre rigoureux dans le cadre dun audit cest comme nous lavons vu,
bien prparer son audit, tre rigoureux dans le cadre de sa gestion du
temps mais galement savoir structurer efficacement ses interviews:
voici quelques conseils pour gagner en efficacit:
Ne pas sortir du primtre de laudit, rester concentr sur les
thmes dfinis.
Aborder les questions dans un ordre logique (du plus important
au plus prcis).
Ouvrir le dialogue avec des questions ouvertes.
Rechercher dans le dialogue et lanalyse la rponse aux questions
fermes ce qui impose de savoir recentrer les changes.
438

Une des comptences cls de lauditeur est la capacit de sadapter


aux diffrents mtiers et diffrents audits quil rencontre. Chaque
audit est diffrent, et cest ce qui rend les audits passionnants.
Ainsi, lauditeur doit tour tour calmer un audit agressif, faire par
ler un timide, rassurer un audit inquiet, freiner un interlocuteur
trop bavard, etc.
Il se fond galement dans le milieu audit et cest naturelle
ment quil en adopte son vocabulaire, ses termes, ses procdures
et bien sr les tenues de scurit. Il sait aussi adapter ses questions
en tenant compte de son interlocuteur tant sur le fond que sur la
forme. Il vite ainsi naturellement les questions trop globales ou
complexes un oprateur, des questions trop oprationnelles aux
managers.
439

Savoirs
Savoir-faire

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Sadapter linterlocuteur et au contexte

Savoir-tre

Prendre des notes au fur et mesure sur son questionnaire


daudit en indiquant chaque rponse les lments de preuves
apportes (rfrence de documents, rfrence produit, observa
tions terrain).
Accepter les dossiers prpars par les audits mais complter
lanalyse par des lments pris au hasard.
Faire un point aprs chaque interview pour valider les constats
avec les audits.
Savoir prendre du recul pour vrifier la cohrence des rponses
dans leur ensemble, et pouvoir prendre de la hauteur pour ses
conclusions (cohrence par exemple entre les dires des managers
et les actions terrain, entre les rponses des diffrents services pour
un mme thme,cohrence entre la politique QSSE et les objec
tifs prsents, cohrence entre les documents du SMQSSE).
Ne pas tre juste dans la logique de vrifier que cest fait, mais
dans celle de vrifier que cest bien fait et que cest pertinent. Par
exemple, vrifier que lon fait les contrles cest bien, sassurer
quils correspondent aux besoins clients cest mieux. De mme,
sassurer que lanalyse environnementale a t faite cest bien,
mais on vrifie aussi quelle couvre lensemble des activits de
lentreprise et que la hirarchisation des aspects significatifs a t
ralise mthodiquement et avec discernement

13 tre un auditeur et un
audit pertinent

Le binme auditeur-audit: duo gagnant


Se prparer tre audit
Aider les collaborateurs se prparer

tre un auditeur performant

Le bon auditeur sait en outre tenir compte du contexte de lentre


prise, du niveau de maturit du Systme de management en place (il
est dautant plus exigeant quand le mtier est risque et le systme
QSSE en place depuis un moment). Et bien sr il a appris sadapter
aux imprvus (changement dhoraires, dinterlocuteurs...).
Figure 13.6Capacits dadaptation de lauditeur

Contexte

Imprvus

Mtier

Adaptation
de
lauditeur

Procdures

Audit

Sa capacit dadaptation trouve aussi son sens dans sa volont


dengager un dialogue quilibr. Il nest pas celui qui sait, il nest pas
l pour sanctionner. Il est l pour raliser avec les audits un constat
factuel. Le bon auditeur a avant tout une attitude respectueuse vis-vis des audits.
Apporter de la valeur ajoute aux audits

Les audits servent aux audits en leur apportant des axes de rflexion
et daction. Les carts qui vont tre constats doivent donc tre
source dun progrs rel pour les audits. Et surtout pour le systme
de management QSSE: ils assurent plus de scurit aux clients, aux
salaris et lenvironnement.
440

Savoirs
Savoir-faire

Adopter une relle attitude dcoute

Lattitude douverture et dcoute de lauditeur permet dengager un


dialogue constructif et aide recueillir les informations dont on a
besoin pour rpondre aux questions cls de laudit. Lcoute nest pas
toujours vidente dans les audits car de nombreux auditeurs consi
drent quils mnent lentretien et sont plus proccups poser leurs
questions qu couter les rponses. couter de manire dynamique,
cest sintresser rellement ce qui est dit. Cela implique de:
Dmarrer chaque interview avec lenvie de travailler avec les audits;
Regarder lautre, se dtacher de ses documents;
Accepter que laudit puisse interprter dune autre faon un
document ou raisonner diffremment;
441

Savoir-tre

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La crdibilit de lauditeur est en jeu chaque formulation


dcart. On reproche souvent aux auditeurs des constats sans valeur
ajoute, sans rel apport pour lentreprise, des carts issus dune ana
lyse tatillonne et administrative.
Pour sengager, les audits ont besoin de voir, au-del des constats
factuels, lintrt pour eux et pour les parties prenantes de dclen
cher des actions de progrs. Lauditeur QSSE sassure donc de la
pertinence de ses conclusions, des carts formuls et de leur juste
hirarchisation. Il se pose successivement les questions suivantes:
Lcart constat est-il rel ? a-t-il t valid sur le terrain au
moment des interviews avec les audits?
Cet cart remet-il en cause la conformit la rglementation ou
aux exigences des rfrentiels choisis (ISO 9001, 14001, OSHAS
18001 par exemple) ou aux exigences des parties intresses?
Est-il ponctuel ou gnralis?
Induit-il un risque rel pour le personnel, lenvironnementou le
client?
Remet-il en cause lefficacit globale du SMI ?
Comment le formuler en termes de consquences relles ou
potentielles?
La valeur ajoute apporte lors des audits porte aussi sur la capa
cit de lauditeur valoriser les points forts, constater les progrs ra
liss. Lefficacit de lauditeur ne se mesure pas aux nombres dcarts
constats. Elle dpend de la pertinence globale des conclusions.

13 tre un auditeur et un
audit pertinent

Le binme auditeur-audit: duo gagnant


Se prparer tre audit
Aider les collaborateurs se prparer

tre un auditeur performant

Montrer de lintrt, tre convivial;


Sintresser rellement lautre, son univers;
Sadapter si besoin;
Reformuler, relancer, recadrer;
Savoir aussi se remettre en cause, reconnatre ses erreurs;
Lattitude dcoute est une attitude neutre; lauditeur sait saffir
mer sans agressivit ni fuite.
Lattitude dcoute est dautant plus importante en runion de
clture, runion au cours de laquelle les audits doivent valider les
conclusions de lauditeur. ce moment prcis de laudit, ce dernier
doit dmontrer sa capacit prendre en compte les commentaires
des audits. Il doit la fois faire preuve de rigueur, de fermet mais
aussi de flexibilit.
Savoir recueillir des faits, faire des observations

Lauditeur se doit de passer ses conclusions sur des lments factuels


et non sur des impressions ou des ressentis. Il sait donc, au-del de ce
qui est dit, porter son analyse tel un candide sur ce qui est crit, mis
en uvre et sur les rsultats rels obtenus. Sur le terrain il a appris :
Observer, regarder les flux, les produits et reprer les risques de
confusion, de dgradation.
couter le bruit des ateliers, des machines.
Se mettre la place du client et des autres parties prenantes (rive
rains).
Examiner les postes de travail, les flux pour reprer dventuels
risques non pris en compte.
Savoir faire le tour des btiments et des terrains.
tudier les documents remis et en vrifier leur cohrence dans le
systme QSSE.
Remarquer des produits tiquets comburants et inflammables
stocks ensemble au mme endroit.
Observer les tableaux daffichage et tudier les indicateurs
communiqus.
442

Appliquer le PDCA (Plan-Do-Check-Act)


Lauditeur peut demander un retour sur sa prestation auprs des
audits directement ou de ses collgues auditeurs, il peut aussi
sauto-valuer laide dun guide de ce type:

Attitude

Matrise

amliorer

Non acquise

Efficacit de la prparation
Animation de la runion de clture

Savoirs

Tableau 13.1Guide dauto-valuation de lauditeur

Attitude gagnant gagnant


Gestion du temps
Recueil et analyse de preuves
Respect du primtre de laudit
Ouverture du dialogue (questions ouvertes)
Recadrage en cas de besoin
Cordialit des changes, respect de laudit

Savoir-faire

Affirmation de soi, sans fuite ni agressivit


Prise de notes efficace
Capacit dadaptation

Attitude douverture lors de la runion de


clture
Rdaction dun rapport daudit forte valeur
ajoute
Identification des bonnes pratiques
Juste hirarchisation des carts

Ces donnes recueillies laident progresser. Il peut ainsi appli


quer le principe du PDCA pour progresser en tant quauditeur, cela
loblige :
Identifier ses pistes de progrs en faisant un point aprs chaque
audit: dterminer les points essentiels sur lesquels il peut pro
gresser (P).
Dcider de mettre en uvre ces axes lors du prochain audit (D)
443

Savoir-tre

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Capacit dobservation sur le terrain

13 tre un auditeur et un
audit pertinent

Le binme auditeur-audit: duo gagnant


Se prparer tre audit
Aider les collaborateurs se prparer

tre un auditeur performant

Vrifier laide de son collgue auditeur, en auto-valuation ou


en interrogeant directement les audits lefficacit relle de ces
changements(C).
Ajuster, travailler ses derniers points faibles (A).
Lamlioration des comptences de lauditeur est un processus en
continu. La formation initiale laide dmarrer dans sa fonction,
tre qualifi, mais chaque audit est ensuite source de progrs.
Figure 13.7Lamlioration des comptences de lauditeur

Bilan de son
fonctionnement
Formation
Qualification

444

Amlioration
en continu des
comptences
de lauditeur

Savoirs

Chapitre 14
Grer une crise

Comment sy prparer efficacement?


Quels sont les bons comportements adopter pour aider

lentreprise passer ce cap?

445

Savoir-tre

Quest-ce quune crise?

Savoir-faire

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

14 Grer une crise

Quappelle-t-on une crise?


Comment se prparer en amont?
Comment grer une crise?

CC Quappelle-t-on une crise?


Principes cls
Une crise est un moment particulier dans lentreprise o les pertes
de repres induisent un dsordre inadapt la rigueur quimpose
la rsolution de la situation. Le Responsable QSSE a pour tche
de prvenir la crise, de lanticiper mais galement de prparer son
entreprise sa gestion efficace.

La notion de gestion de crise


La crise est une situtation exceptionnelle, pertubante et instable qui
induit ladoption des pratiques permettant lentreprise de retrou
ver sa situation normale. la diffrence de dysfonctionnements
quotidiens que la socit a appris grer, la crise ponctuelle inquite
et cre le dsordre.
Figure 14.1Du simple dysfonctionnement la crise

Dysfonctionnement

Matris en terme
de consquence
vnement connu
Procdures associes
intgres au fonctionnement
Trait par les oprationnels
Gestion de linformation
et du nombre dintervenants
Ne remet pas en cause
le devenir de lentreprise

446

La crise

Une ampleur importante


Dstabilise le fonctionnement,
situation inconnue
Peu dentrainement associ
Ncessite des actions rapides
et consquentes
Implique le dirigeant
Labsence daction aggrave
les impacts
Peut remettre en cause le
devenir de lentreprise

rappel produit fort impact client;


incident environnemental fortes consquences;

Savoirs

accidents personnel critiques;


crise chez un concurrent qui pourrait avoir des rpercussions
sur sa propre entreprise

447

Savoir-tre

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non-conformit produit mdiatis;

Savoir-faire

La crise induit le plus souvent: la surprise (nous ne sommes


pas prpars), la peur (la crise peut avoir des consquences irrm
diables), la panique (on ne sait plus comment ragir) et lincoh
rence (perte de coordination, absence de fil directeur et de consignes
appliquer). Quand la crise survient, lentreprise perd son savoirfaire. Pour viter ce dreglement, le responsable QSSE a pour mis
sion de se prparer toutes ventualits.
Une crise se prvoit. En matire de qualit, sant-scurit et/ou
environnement, les analyses de risques ralises dans le cadre dune
AMDEC (analyse environnementale ou valuation des risques pro
fessionnels) assurent une connaissance des crises possibles et aident
lanticipation: cest ce que lon appelle mode durgence la diff
rence du mode normal ou dgrad.
Le responsable QSSE se doit de prparer son entreprise aux crises
auxquelles elle pourrait faire face.Ces crises apparaissent la suite
de dommages touchant les clients, le personnel, lenvironnement ou
autres parties prenantes.
Elles peuvent tre dues une catastrophe naturelle, une erreur
humaine, une drive de procds, le non respect de procdures dfi
nies ou simplement une absence de consignes dfinies un moment
donn. Il peut sagir de:

14 Grer une crise

Quappelle-t-on une crise?

Comment se prparer en amont?


Comment grer une crise?

Figure 14.2Les facteurs de gravit dune crise


Impacts/
Consquences

Difficult de mise
en uvre rapidement
des solutions

Gravit

Difficult de
recueil danalyse et
dinterprtation des
donnes

Nombre
dintervenants et
divergence de
points de vue

La gestion de la crise peut concerner une partie de lentreprise


ou son ensemble. Elle peut entraner des consquences motion
nelles, financires, des atteintes limage. En effet, plus le nombre
de parties concernes sera lv plus sa complexit sera vidente
(lieu, sujet, difficult de receuil et danalyse de donnes , divergence
dexpertise, etc ).

CC Comment se prparer en amont?


Principes cls
Une crise est dangereuse. Elle dstabilise lentreprise et peut la mettre
en pril. Le responsable QSSE a pour mission de prparer en amont
lentreprise dans le cadre des situations durgence QSSE.

448

Les 6 tapes cls dune crise

449

Savoirs
Savoir-faire

AVANT que la crise ne survienne


1. Prvoir les crises potentielles par une analyse et une hirar
chisation des risques. Nous valuons les situations critiques qui
auraient des consquences fortement impactantes ngativement
pour lentreprise (en terme financier, dimage ou consquences
humaines et environnementales).
2. Prvenir: faire en sorte que la crise ne survienne pas. Les
actions de prvention sont mises en place sur les techniques,
les mthodes, les conditions de travail, etc. et bien sr en impli
quant et formant le personnel. Ces actions de prvention sont
couples avec des actions de protection pour limiter la gravit
des risques.
3. Prparer la situation durgence: formaliser les procdures,
lorganisation mettre en uvre en fonction de lvnement.
Lobjectif est que chacun sache ce quil doit faire et que lon dis
pose bien des moyens adquats. Des mises en situations sont
organises pour tester lefficacit de ses dispositions (exercices
incendie en scurit, vacuation, POI, plan dopration interne
pour certains sites ICPE,)
Les mesures prises et prvues incluent parfois le Plan de Conti
nuit des Activits (PCA) pour assurer le maintien des activits de
lentreprise.
4. Mettre en place des modes de dtection prdictive. Il sagit
ici didentifier quels signes avant-coureurs nous permettent de
dtecter une drive dans les pratiques qui pourraient conduire
une crise (indicateurs, audits internes, observations informelles
et formelles, etc.), ou comment dtecter le plus rapidement et
le plus efficacement possible que la crise est l (analyse des
rclamations, des plaintes des riverains, des remontes dinfor

Savoir-tre

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Savoir grer une crise, cest dfinir en amont les bonnes pratiques
mettre en place pour aider lentreprise retrouver le plus rapidement
possible et avec le moins de consquences durables ngatives une
situation nouveau stable. Voici donc les 6 tapes cls de la gestion
de crise qui sinscrivent dans une logique avant/pendant/aprs:

14 Grer une crise

Quappelle-t-on une crise?

Comment se prparer en amont?


Comment grer une crise?

mation du personnel, fiabilit des mesures, tude permanente


des mdias, relations avec les parties prenantes, veille perma
nente).
Ce moment est capital, il faut alors dvelopper une capacit de diag
nostic, danalyse et de dcision.
PENDANT la crise
5. Ragir efficacement. Si malgr toutes les actions engages pr
cdemment une situation exceptionnelle apparait, et que cette
situation peut remettre en cause les rsultats de lentreprise, la
satisfaction des parties prenantes, il est important que chacun
retrouve ses points de repres en disposant de consignes claires.
En cas de crise les nergies et comptences sont concentres pour
ragir vite, bien et de manire cohrente.
Ces lments se prparent en amont. Le responsable QSSE sassure
quen cas de crise, une structure spcifique sera mise en place, que
chacun saura quoi faire avec qui et de quelle manire. Organisa
tion pralable et communication adapte sont deux facteurs de
russite de la gestion de crise. Ce point est dvelopp ci-aprs.
Exemples de consignes environnementales
pour le personnel
CONSIGNES DURGENCE EN ENVIRONNEMENT
IDENTIFICATION DES RISQUES

DMARCHES ENGAGER

1. Pollution des eaux


Hydrocarbures
Solvants
Peintures

Dploiement kits antipollution + suivre


la consigne proximit des kits
Dclenchement vanne dobturation

2. Pollution des sols


Hydrocarbures lors du dpotage

Dploiement kits antipollution + suivre


la consigne proximit des kits
Dclenchement vanne dobturation

3. Pollution de lair
Poussire de ponage

Dploiement consignes aspirations

450

Remettre en cause les mesures de dtection de la crise (ont-elles


t efficaces ou pas), les mesures de prise de dcision (a-t-on
dclench assez tt la crise?)
valuer lefficacit des dispositions prvues: Etaient-elles com
prises, disponibles ? Ont-elles t appliques ? Ce sont elles
avres efficaces? a-t-on oubli des pratiques indispensables?
des acteurs? que doit-on amliorer dans lorganisation? quelle
valuation faire de la communication interne et externe qui a
t ralise?

Savoirs

APRS la crise
6. Tenir compte de lexprience. La crise passe, rsolue, il nen est
pas moins vrai quelle a secou significativement lentreprise, les
personnes. Aprs une crise il est important de prendre le temps
de faire un point formel sur ce qui sest pass:

Principes cls

Dclencher les bons rflexes


La gestion de crise est un projet qui dbute partir du moment o a
t prise la dcision du dclenchement et se termine au moment o
sera jug le retour une situation normale.
Le processus comporte plusieurs phases distinctes: lorganisa
tion de la cellule de crise, le recueil et lanalyse des donnes, la prise
de dcision, la mise en uvre et le suivi, la clture.

451

Savoir-tre

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La russite de la gestion de la crise passe par la cration dune cel


lule de crise qui permet de sorganiser de manire efficace.Cette cel
lule de crise est la seule structure apte analyser et proposer des
solutions la direction. Elle sappuie sur les procdures existantes.

Savoir-faire

CC Comment grer une crise?

14 Grer une crise

Quappelle-t-on une crise?


Comment se prparer en amont?

Comment grer une crise?

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Figure 14.3Le processus de gestion de crise

Sorganiser pour ragir vite et bien


Ds lors la dclaration de la crise dclenche la nomination dun res
ponsable qui travaille en troite collaboration avec la direction. ce
moment l, chacun doit savoir ce quil doit faire et quand il doit le
faire. Les procdures durgence sont appliques.
Dans lorganisation des sites Seveso, un Plan dOpration
Interne (POI) est mis en place. Il sagit dune organisation des
secours et de lintervention en cas daccident qui vise protger les
personnels, les populations et lenvironnement immdiat ainsi qu
remettre linstallation dans un tat de sret le moins dgrad pos
sible. Lors de cette organisation, des moyens humains sont recenss,
des fiches rflexes sont rdiges et des exercices dentrainement per
mettent de vrifier leur disponibilit et leur ractivit. Pour chaque
fonction, un systme de remplacement est systmatiquement mis en
place afin de sassurer quune ou plusieurs personnes pour chaque
fonction soient prsentes en cas de crise:
La fonction exploitation: elle alerte, value et limite le sinistre,
poursuit ou arrte la marche des installations, vacue le person
nel ou le dirige sur les zones de repli;

452

La fonction opration: elle porte secours aux blesss, protge


le personnel

La fonction logistique: elle accueille, contrle les accs, met


en place le P.C (poste de contrle), le matriel, les engins, ;
La fonction observation: elle note lvolution du sinistre,
constitue les archives, recueille les pices dterminantes;
La fonction relations extrieures: elle prpare linformation
des administrations, mdias, sige social,sous lautorit du
directeur des secours;
La fonction direction des secours: elle assure le commande
ment unique, coordonne laction des moyens et les liaisons,
diffuse les informations.

Savoirs

La fonction liaisons oprationnelles: elle assure les relations


tlphoniques entre cellules et structure de direction;

Exemple de fiche rflexe

Sous lautorit du directeur du site:


Coordonne, sur le terrain, les actions de lquipe dinterven
tion,
Rend compte, tout moment, de la situation au directeur
des oprations internes.
MOYENS
En personnel: 3 personnes dintervention + le responsable
de la fonction,
Protections individuelles,
Matriel de lutte contre la pollution: coussins dobturation
deau pluviale, bacs sable, pelles, bche leste,
Matriel de secours aux blesss: brancard, infirmerie,
Matriel de transmission tlphone: Systme Numris.

453

Savoir-tre

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MISSIONS

Savoir-faire

Fiche rflexe Responsable fonction intervention

14 Grer une crise

Quappelle-t-on une crise?


Comment se prparer en amont?

Comment grer une crise?

ACTIONS RFLEXES
Rassembler les effectifs,
valuer la situation,
Sassurer que lensemble de lquipe dintervention porte les
protections individuelles appropries,
Mettre en action lquipe dintervention:
vacuation, en scurit, des blesss,
Mise en place du matriel de lutte contre la pollution,
Si possible, mise en scurit des units voisines (isolation
du local des produits toxiques, vacuation des chariots l
vateurs, etc.),
Mise en place dun primtre de scurit,
Accueil des secours extrieurs.

Si les oprationnels grent la crise sur le terrain de manire


oprationnelle (procdures de secours, dvacuation, application des
procdures durgence prdfinies), le rle de la cellule de crise est de
prendre du recul pour comprendre, analyser et aider lorganisation
se rguler et lancer les actions complmentaires, notamment de
communication.
Selon les sujets, les acteurs seront diffrents: en qualit: mar
keting, commerciaux; en environnement: technique, ingnieurs
techniques; en sant-scurit: RH, mdecin du travail, prven
teurs.
La cellule de crise se compose si besoin dexperts et/ou de consul
tants qui leur apportent des comptences bien spcifiques et les aident
prendre du recul. Elle peut aussi comprendre des reprsentants
locaux dans le cas de crise dlocalise.
La cellule de crise sappuie sur trois entits:

454

455

Savoirs
Savoir-faire

Lentit danalyse:
Cest la cellule des experts qui recueille, valide, analyse les don
nes pour rendre factuelle la prise de dcision par la cellule de crise.
Il sagit de recenser:
les faits, tous les lments concrets de lvnement. Ce quil
sest pass, o, quand, quelle heure et avec qui?
les faits antrieurs: y a-t-il eu dj des dysfonctionnements de
ce type ou de cette taille?
les consquences relles: qui est concern et quels sont les
dommages rels?
les consquences potentielles le cas chant
les causes possibles et les causes relles (elles ne peuvent pas
toujours tre identifies tout de suite mais il est possible de
faire un premier tri).
Ce travail danalyse ralis, lentit va proposer les premires
actions mener pour protger et/ou rparer. Dans le cadre dune
non-conformit produit le Responsable QSSE identifie les lots
concerns, les fabrications potentiellement dangereuses. Pour
un accident grave, les oprations de secours ont dj t lances
mais sont-elles adaptes aux consquences? a-t-on pens aux vic
times indirectes? Dans le cadre dun accident environnemental
seront mises en place des actions de protection immdiate des
milieux et une communication auprs des autorits et des per
sonnes impactes.
Par la suite, le cas chant et afin dviter le renouvellement de
crise, des actions correctives devront tre mises en uvre.

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Lentit logistique
Elle apporte toutes les solutions pratiques et aide la cellule
fonctionner au quotidien: rservation de salle, de visio-confrences,
commande de plateau repas, achat de transports si besoin, cration
de lignes tlphoniques. Elle libre donc la cellule de crise de toutes
les contraintes matrielles;

14 Grer une crise

Quappelle-t-on une crise?


Comment se prparer en amont?

Comment grer une crise?

Lentit communication
Elle a pour but de recenser les acteurs impacts ainsi que les
acteurs influents. Elle choisit les mdias et les circuits les plus adap
ts et construit sa stratgie de communication (ce point va tre
dvelopp plus loin). Elle rdige pralablement des fiches types de
comptes rendu de situation.
Figure 14.4La cellule de crise
Cellule de crise

Logistique

Analyse
Gestion

456

Communication

les criTres De rUssiTe


Les critres sur lesquels les interlocuteurs jugent lentreprise sont nombreux.Nousenretenons11:

2 Prvoir la coordination qui assure le lien entre les acteurs internes et


externes
3 Adopteruneapprochefactuelledesfaits.LeresponsableQSSEaidde
son quipe recherche des donnes chiffres, fiables, reprend lhistorique,faitdesobservationsvisuellessurleterrain.Ilestsurleterrainafin
dinterviewerlestmoinsetposerlesbonnesquestions.

Savoirs

1 Sadapteraucontexte.Chaquecriseestuniqueetdoittreconsidre
commetelle.

4 Identifiertouslesacteursetpersonnesimpactes.Ilsagitdecomprendre
etderpondreleursbesoins.
5 Prendreencomptedesinquitudesengendresparlacrisefaceauxquelleschacunvaragirdiffremment.

7 Adapterlediscours :facelacriselasimplicitestdemise.Pasdelong
discourscompliqu,technique.
8 tredanslaction :dslorsquelacriseestdclareetquelacellulede
criseestcrelentreprisemobilisesesactionsetsesmoyensrussir
lechallenge;sortirdelacriseenprotgeantlemaximumdepersonnes,
sansaltrerlimagedesdirigeantsetglobalementdelentreprise
9 Rechercherunecommunicationsincre,transparenteetadapte

Savoir-faire

6 tredanslempathie :ilsagitderespecterlesvictimesdirectesetindirectesdelacrise,semettreleurplacesansjamaischercherminimiserlesconsquences;

10 Resterflexibleenfonctiondechaquenouveaufaitrecueilli

457

Savoir-tre

11 Clturer avec un retour dexprience qui fera grandir lentreprise et la


protgeradventuellescrises.

Savoirs

Chapitre 15

Quels comportements dvelopper pour assurer en perma

nence lquilibre productivit-QSSE?


Comment faire rentrer la voix du client dans lentreprise?
Quelles sont les cls pour dployer une culture du progrs
continu dans les ateliers?
Quels sont les leviers de la proactivit?
Par quels moyens intgrer les fournisseurs dans une
dmarche damlioration?

459

Savoir-tre

Les questions auxquelles doit rpondre ce chapitre:

Savoir-faire

tre le leader de la
dynamique de progrs

15 tre le leader
de la dynamique de progrs

Crer un climat favorable lamlioration


Faire vivre la dmarche damlioration
Intgrer ses fournisseurs dans la
Clarifier la relation avec le fournisseur
Exiger des plans de progrs
Favoriser la crativit
Communiquer et animer le progrs

CC Crer un climat favorable


lamlioration continue
Principes cls
Bien plus quune exigence des rfrentiels QSSE, lamlioration
continue est aujourdhui, compte tenu du contexte concurrentiel
dans lequel vivent (survivent?) les entreprises, une obligation de
management!
Une dmarche de progrs ne peut russir que si elle repose sur la
contribution de chacun, managers et collaborateurs. Elle sappuie
sur les programmes de prvention et les ambitions de la direction
en matire de QSSE.
Le responsable QSSE est linitiateur de la dmarche, il donne
envie en donnant du sens.

De la prvention lamlioration continue


La recherche de performance QSSE se base sur le principe de la pr
vention. Ce travail est un vrai investissement qui mobilise les mtiers.
Il aboutit la mise en place de procdures de travail, de dveloppe
ment des comptences du personnel, dactions auprs des fournis
seurs mais galement lvolution des procds et techniques.
Chaque constat de non matrise des risques est donc loccasion
de remettre en cause le programme de prvention dfini, les dis
positions prvues en travaillant sur une mthode de rsolution de
problme adapt. Nous travaillons ce niveau sur le SDCA (on
a standardis un rsultat ou une action, on la met en uvre, on
vrifie son efficacit et en cas de drive, on corrige). Le progrs
permanent dans le cadre de la prvention, cest galement la mise
jour de lanalyse des risques chaque nouvelle volution, procd,
processus ou produit.
460

Savoirs
Savoir-faire

Une faible pente engage les quipes dans une amlioration pas
pas, et qui ne ncessite pas de grands moyens. On agit sur les
mthodes, sur lenvironnement de travail, par touches.
Une forte pente du progrs induit parfois une relle rupture.
Le comit de direction fixe des objectifs ambitieux, qui vont
entrainer de profonds changements dans l organisation, les pra
tiques ( on vise ainsi diminuer de 50% le volume de dchets,
le zro accidents avec arrt sur lanne, zro rclamations cri
tiques, rduire de 80% les cots de non qualit, etc.).
Le choix des objectifs est un vrai travail de rflexion qui prend
en compte le contexte concurrentiel, les moyens en place, la rgle
mentation. Il ne sagit pas de progresser par plaisir ou parce
que les rfrentiels QSSE lexige mais parce que cela rpond un
besoin de lentreprise. Il sagit donc de canaliser lnergie pour
viter de lancer des actions incohrentes do limportance du
fil directeur quest la politique QSSE (ancre dans la stratgie de
lentreprise).

Le rle de la fonction QSSE


La fonction QSSE, si elle est initiatrice du management de lamlio
ration dans lentreprise (en matire de QSSE), doit laisser les mana
gers grer la dmarche dans leur primtre. Elle aide le comit de
direction comprendre la situation, fournit des donnes chiffres,
informes sur les bonnes pratiques existantes, recherche les rsultats
des entreprises performantes, donne envie dentreprendre une action
structure et ambitieuse. Elle convainc la direction de limportance
461

Savoir-tre

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Lamlioration continue passe aussi par la prise en compte des


suggestions du personnel qui au quotidien est confront la ralit
du terrain et plus souvent comptent pour trouver une amlioration
des procds. Enfin, le progrs continu se met en uvre sur des
projets annuels, dans la logique du PDCA: chaque anne le comit
de direction et le responsable QSSE se fixent des objectifs de pro
grs. Leur volont est damliorer la performance de lentreprise en
matire de qualit, sant-scurit et environnement.
Dans cette dmarche de progrs, les managers de lentreprise
choisissent la pente du progrs, cest--dire lambition associe:

15 tre le leader
de la dynamique de progrs

Crer un climat favorable lamlioration


Faire vivre la dmarche damlioration
Intgrer ses fournisseurs dans la
Clarifier la relation avec le fournisseur
Exiger des plans de progrs
Favoriser la crativit
Communiquer et animer le progrs

de progresser, de sadapter aux exigences sans cesse plus fortes des


clients et autres parties prenantes. Il sait lui faire comprendre la
ncessit de rester en adquation avec les changements de contexte.
Une fois les objectifs dfinis, il aide les managers structurer le
plan daction et dfinir les moyens ncessaires latteinte des rsul
tats choisis. Enfin cest lui qui assure le pilotage du plan daction
dans le temps. Il anime le comit de pilotage , fait des points sur les
rsultats, alerte en cas de drive, remonte et analyse les difficults
Le manager QSSE a aussi la responsablit de valoriser les rsultats
obtenus au travers des indicateurs QSSE et financiers.
Figure 15.1Le rle du responsable QSSE dans la dmarche
damlioration

Donner
envie

Proposer
des
objectifs

Structurer
les plans
daction

Suivre,
animer le
projet

Valoriser
les
rsultats

tre rigoureux dans la formulation des objectifs


et llaboration du plan daction associ

Lamlioration continue impose de formuler des objectifs mesu


rables, associs des indicateurs clairs et pertinents
Exemple de formulation dobjectifs
Nous voulons amliorer notre consommation dnergie
Objectif: dici 6 mois, nous devons rduire notre consommation
dlectricit de 20%.
Cet objectif ne se ralisera pas au dtriment des conditions de
travail.

462

Savoirs

Cela induit aussi que les indicateurs soient ralistes (pour ne pas
dcourager) mais suffisamment ambitieux pour tre motivants.
Ces objectifs gnraux pourront ensuite tre dclins par ateliers
en sous objectifs.
Ensuite ils sont limits en nombre. Ladhsion des personnes dans
latelier sera dautant plus forte quils ne seront pas disperss.
Ils ne sont pas incompatibles entre eux.
Ils sont associs un dlai et globalement un plan daction qui
va dfinir comment seront atteints ses objectifs et avec quels moyens
(humains, structurels, financiers). Les collaborateurs comprennent
ainsi que sil y a un engagement formel sur des objectifs atteindre,
il existe aussi un engagement sur les moyens mettre en place pour
russir.
Ils sont communiqus et expliqus.

Savoir-faire

Lattitude du responsable QSSE, le discours quil porte auprs des


quipes, les dcisions et les arbitrages quil prend sont aussi impor
tants car ils induisent une image de la dmarche QSSE
Chaque communication, chaque intervention, chaque compte
rendu daudits qualit, sant-scurit et environnement doit ainsi
permettre de vhiculer limage dune dmarche base sur lamlio
ration continue, centre sur des rsultats et une vision globale. Le
responsable QSSE dmontre chaque instant que son systme de
management nest pas une organisation statique o seule compte
lapplication de procdures.
Tableau 15.1Conseils pour un discours QSSE cohrent
viter dans le discours

privilgier dans le discours

Les procdures: finalits de la


dmarche

Les procdures, outils de la matrise


des risques

La certification, une fin en soi

La certification, un moyen de progres


ser

Lamlioration par le service QSSE

Lamlioration par chacun

Le QSSE cest le service QSSE

Le QSSE est un acte de management

463

Savoir-tre

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Un discours cohrent avec la logique damlioration

15 tre le leader
de la dynamique de progrs

Crer un climat favorable lamlioration

Faire vivre la dmarche damlioration


Intgrer ses fournisseurs dans la
Clarifier la relation avec le fournisseur
Exiger des plans de progrs
Favoriser la crativit
Communiquer et animer le progrs

Les audits internes permettent de vri


fier lapplication des procdures

Les audits internes permettent de vri


fier lapplication des procdures et leur
efficacit

Des indicateurs sans objectifs

Des indicateurs avec objectifs

Des groupes de travail en salle avec


les managers

Des groupes de travail sur le terrain


avec les managers et les oprateurs

SSE: la rglementation toujours et


encore!

La finalit les enjeux de la dmarche


SSE

La conformit produit

La satisfaction client

CC FAIRE VIVRE LA DMARCHE DAMLIORATION


AU QUOTIDIEN
Principes cls
Lamlioration est une logique qui se dcide en comit de direc
tion mais qui se vit sur le terrain sous limpulsion des managers
et avec la participation de chaque collaborateur. Pour maintenir la
dynamique, le responsable QSSE communique lavancement des
plans dactions, les rsultats. Il est sur le terrain pour animer avec
les chefs de service lamlioration continue.

Former, informer les collaborateurs


Progresser collectivement en matire de QSSE implique que chacun
ait compris lenjeu de cette amlioration. On ne dcrte pas le pro
grs. Les managers et le responsables QSSE lexpliquent et donnent
les moyens chacun de le mettre en uvre. Il est important dexpli
quer lensemble du personnel la ncessit du mouvement: Pourquoi
faut il progresser? Est-ce statgique? Est-ce un projet port par la
464

Le personnel est form au produit ou au service dlivr , il connat


les clients, leurs attentes, lutilisation des produits et les princi
paux concurrents.
Le personnel sait mesurer, valuer objectivement la qualit des
produits fabriqus, des services dlivrs. Lauto-contrle fait par
tie des pratiques en production.
Le personnel a pris conscience des consquences dune non qua
lit produit pour le client (surtout si cest li des points de scu
rit) et pour lentreprise (cots de non qualit associs).
Les personnes qui gnrent de la non qualit sont celles, quand
cela est possible, qui retouchent le produit.
Le personnel a un retour sur la satisfaction ou mcontentement
des clients (qualit perue).
Les managers considrent la qualit comme un des leviers de per
formance de son activit.

Savoirs

En matire de sant scurit

Les managers connaissent et acceptent leurs responsabilits en


matire de sant scurit vis--vis de leurs quipes.
Ils suivent des indicateurs spcifiques leurs activits.
Chaque collaborateur a t sensibilis aux risques encourus dans
le cadre de son travail.
Les EPI et EPC ncessaires sont leur disposition et ils savent
les utiliser.
En matire de gestion de lenvironnement

La gestion de lenvironnement est une pratique quotidienne, visible:


tri des dchets, respect des normes de rejet, procdures en place
465

Savoir-tre

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En matire de qualit

Savoir-faire

direction? O en sont les concurrents? Quels risques si lon ne fait


rien? Quels gains personnels si nous russissons?
Avant de sengager dans lamlioration, chacun se doit donc
davoir compris ce qui a t mis en place dans lentreprise pour assu
rer la satisfaction des clients, la scurit des salaris et le respect de
lenvironnement. Chacun a compris le sens donn la dmarche et
il a t form afin quil puisse devenir un acteur de la prvention et
de lamlioration continue.

15 tre le leader
de la dynamique de progrs

Crer un climat favorable lamlioration

Faire vivre la dmarche damlioration


Intgrer ses fournisseurs dans la
Clarifier la relation avec le fournisseur
Exiger des plans de progrs
Favoriser la crativit
Communiquer et animer le progrs

Les collaborateurs ont compris limpact de leur activit sur lenvi


ronnement et savent comment le limiter.
Ils connaissent la fois les co gestes applicables au quotidien
quel que soit leur mtier mais aussi les procdures appliquer et
pourquoi.
En matire de QSSE

Le personnel a les moyens et les comptences associes de faire bien.


Le personnel sait comment agir en cas de dtection de nonconformit produit ou face une situation durgence SSE.
Le personnel est valu sur ses rendements mais aussi sur la qua
lit de son travail, sur son comportement en matire de scurit
et sur lapplication des standards QSSE.
Chaque incident va conduire faire progresser lorganisation
plutt que dengager la chasse aux coupables.
Les messages sont explicites au sein du management: Livrer
dans les dlais nest pas notre objectif si lon doit mettre en cause
la scurit des salaris, on ne transigera pas sur le respect des
consignes environnementales pour amliorer la productivit, on
ne livrera pas ce produit non conforme notre client.
Ces bases poses, le responsable QSSE peut engager le progrs
continu. Cela implique:
une relle volont managriale,
des objectifs et des plans dactions communiqus et partags,
la mise en place dun systme simple de recueil de suggestions
et des ides damlioration ( tableau, runions dexpression,
fiche damlioration qualit),
des managers impliqus et acteurs.

466

Volont
du manager
Exemplarit
des managers

Une recherche
dquilibre en
matire de
productivit et
de QSSE
Des moyens
adapts

Envie de bien faire


des collaborateurs

Capacit
bien faire

Le manager efficace sait demander ses collaborateurs le meilleur


deux-mmes pour obtenir des rsultats et surtout sait faire travailler
ses collaborateurs en quipe. En clair il manage, ne passe pas son
467

Savoir-tre

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Figure 15.2De la volont de managers limplication


des collaborateurs

Savoir-faire

Sur le terrain, nous constatons que les entreprises qui ont dve
lopp une forte culture QSSE partage sont celles qui ont un corps
managrial exemplaire en terme dimplication QSSE.
Des chefs de service managent une quipe dans un souci per
manent de satisfaction des clients, de sant et de scurit du person
nel et de recherche de rduction dimpacts environnementaux. Le
challenge nest pas simple. Ils se doivent dtre exemplaires, moteurs
et dengager dans leurs quipes une vritable dynamique de pro
grs.
Cest avant tout la volont du manager, sa conviction qui feront
avancer les choses sur le terrain. Quand les managers expriment
rgulirement leur engagement, ils font passer un message fort.
Quand ils mettent en cohrence leur dcision avec leur discours cest
encore mieux.
Cette approche, cette volont de mettre le client au coeur de
leurs proccupations , de respecter lenvironnement et de ne jamais
transiger sur la sant et la scurit de lentreprise se transforme ainsi
en une formidable nergie collective qui cherche lamlioration en
continu.

Savoirs

Le rle des managers dans lamlioration continue

15 tre le leader
de la dynamique de progrs

Crer un climat favorable lamlioration

Faire vivre la dmarche damlioration


Intgrer ses fournisseurs dans la
Clarifier la relation avec le fournisseur
Exiger des plans de progrs
Favoriser la crativit
Communiquer et animer le progrs

temps derrire un ordinateur faire du reporting. Il est prsent sur le


terrain cot de ses quipes, il sait ne pas tomber dans les piges des
activits chronophages qui lloignent de son vrai rle de manager.
Dans la dmarche damlioration, les managers:
fixent les objectifs QSSE (dclinaisons de ceux qui lui ont t
attribus par la direction) et savent ngocier les moyens,
organisent le travail de manire ce que chacun sache ce quil
doit faire et quand le faire. Ce travail se fait en tenant compte
des observations/ suggestions des collaborateurs,
donnent envie en agissant sur les leviers de motivation de leurs
collaborateurs (cela implique quils les connaissent),
valuent les rsultats QSSE, analysent les rsultats, et assurent
eux -mme un reporting leur direction,
savent encourager mais aussi recadrer leur quipe quand elles
ne respectent plus les rgles du jeu,
connaissent les outils QSSE et savent les vendre leur quipe,
sont convaincus, convaincants et exemplaires,
adoptent un comportement qui assure la confiance de leurs
collaborateurs,
incitent les membres de leur quipe signaler leurs difficults,
leurs erreurs pour aider le collectif progresser.

Face aux erreurs, quel comportement adopter?


Les managers tout comme le responsable QSSE sont confronts
aux erreurs des oprationnels. Ces erreurs peuvent tre volontaires
(rares) ou non (plus frquent, il sagit alors dun oubli, dune erreur
dinattention).
468

Face lerreur 3 attitudes sont possibles

Ne rien dire (par peur de vexer, par lassitude ou par manque


dintrt);

Savoirs
Savoir-faire

Utiliser cette occasion pour faire progresser lorganisation.


Les deux premires ractions sont inefficaces. Elles ne servent
rien sinon dmontrer un manque de motivation et dengage
ment des managers. Face une erreur, il faut ragir, en remettant
en cause ce qui a t pens ou imagin. La sanction peut bien sr
simposer parfois en cas derreurs rptes quand on sest assur
que le collaborateur concern dispose de tous les moyens et comp
tences pour faire bien. Ces erreurs deviennent alors des fautes
professionnelles.
La troisime attitude permet dexploiter les erreurs pour
progresser. Exploiter une erreur, cest dcider que cette erreur
ne se reproduira pas. Cela va ncessiter de comprendre ce qui
sest pass et daccepter priori une co-responsabilit individu/
entreprise.
Il faut donc focaliser non pas sur qui a commis lerreur (recherche
du coupable), mais sur ce qui a amen lindividu commettre cette
erreur et faire en sorte quil ne la reproduise pas. Mieux, que ses col
lgues ne la reproduisent pas!
On peut ainsi se poser 4 questions cls:
La personne qui commet lerreur a-t-elle les bonnes informations
pour faire bien?
A-t-elle reu la formation ncessaire?
Sait-elle pourquoi elle doit travailler ainsi?
A-t-elle les bonnes consignes?
Droit lerreur et au doute

Se servir des erreurs pour apprendre ncessite aussi que chaque indi
vidu dans lentreprise puisse signaler quand il se trompe ou quand
il a peur de faire mal ou encore en cas de doute. Nous sommes ici
dans le domaine du droit lerreur et au doute.

469

Savoir-tre

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Hurler, sanctionner, sans chercher comprendre;

15 tre le leader
de la dynamique de progrs

Crer un climat favorable lamlioration

Faire vivre la dmarche damlioration


Intgrer ses fournisseurs dans la
Clarifier la relation avec le fournisseur
Exiger des plans de progrs
Favoriser la crativit
Communiquer et animer le progrs

Il est vident que 5 rponses plutt vrai posent les bases dun
terrain propice lamlioration continue. En dessous de 4 bonnes
rponses, le personnel na priori pas suffisamment confiance dans
la structure pour sexprimer librement.
Tableau 15.2Test du droit lerreur
Plutt vrai

Plutt faux

Un oprateur qui commet une erreur dans


votre entreprise peut-il la signaler sans que
cela dclenche pour lui des consquences
ngatives?
Peut-on signaler la dfaillance dun service
sans se donner limage dun dlateur?
Les collaborateurs de votre entreprise
peuvent-ils exprimer leur difficult remplir
leur tche si besoin?
Fait-on avec le personnel rgulirement des
bilans pour valuer leur comptence tech
nique et les moyens leur disposition?
coute-t-on les ides damlioration des
collaborateurs?

Face lerreur et au doute, une analyse simpose. Le respon


sable QSSE et le manager engagent une coute sans jugement pour
recueillir la perception des oprateurs. Couple une tude sur
le terrain, lanalyse va conduire des actions damlioration qui
engagent la fois lentreprise et le collaborateur.

470

Figure 15.3De lerreur au progrs


Engagement
de lindividu
coute
changes

Comprendre ce
qui sest pass
Pourquoi ?
Engagement
de lentreprise

Chaque constat derreur grave ou rptitif dclenche ainsi un


entretien avec le collaborateur concern lissue duquel est dfini
un double contrat:
celui de lindividu qui sengage progresser,
celui de lentreprise qui sengage lui donner les moyens (tech
niques, organisationnels, personnels) de faire bien.

Savoirs

Droit
lerreur et
au doute

Savoir-faire

Celles qui sont de la responsabilit du service, du management,


du systme de management QSSE;
Celles qui sont de la responsabilit de lindividu.
Ces dcisions devront tre largies lquipe si lerreur a t com
mise par plusieurs personnes ralisant le mme type dopration:
471

Savoir-tre

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Conseils pour un entretien danalyse derreur

Rappeler les faits puis les consquences associes (internes et/ou


externes) sans culpabiliser lindividu;
Cadrer lentretien: on va chercher comprendre ce qui sest
pass et mettre en place les actions pour viter que ce problme
ne rapparaisse;
Rechercher ensemble les causes en ayant le souci de remonter
aux causes racines. Ainsi on se pose la question: quest ce qui
a conduit la personne faire cette erreur ? que lui a-t-il man
qu ? quels lments lont conduite faire ainsi ? A-t-elle pris
conscience de limpact de cette erreur?
Identifier les actions mettre en uvre pour supprimer dfiniti
vement ses causes (cela ncessitera peut tre un entretien en deux
temps pour pouvoir vrifier les causes lorigine). On aura soin
de distinguer:

15 tre le leader
de la dynamique de progrs

Crer un climat favorable lamlioration


Faire vivre la dmarche damlioration
Intgrer ses fournisseurs dans la

Clarifier la relation avec le fournisseur


Exiger des plans de progrs
Favoriser la crativit
Communiquer et animer le progrs

Formaliser cet engagement mutuel;


Dcider ou pas de faire un bilan ultrieur;
Valoriser en conclusion ces prises de dcisions.

CC INTGRER SES FOURNISSEURS


DANS LA DMARCHE DE PROGRS
Principes cls
Un fournisseur qui connat son client, son mtier, ses contraintes
et les attentes de son activit, de ses produits, a plus de facilit
comprendre limportance de chaque demande damlioration de
son client et daccepter un travail en association plus long terme.
Aujourdhui un fournisseur est valu la fois sur la qualit des
produits quil livre ses clients mais galement sur la manire
dont il a fabriqu sa production, sur son taux daccident (notam
ment pour les entreprises extrieures intervenant dans des sites
dangereux) et sur son engagement vis vis du respect de lenvi
ronnement, de la plante.

CC Clarifier la relation avec le fournisseur


Le processus dachat est un processus fondamental dans un systme
de management QSSE. Ainsi, le processus achat assure la livraison
de matires premires et autres composants conformes aux attentes
de la production dans les dlais demands. Ses attentes couvrent bien
sr la qualit des achats mais galement les exigences en matire de
conditionnement et dtiquetage. Au del du cahier des charges pro
duit, les services achats assists du service QSSE valuent la manire
dont sont fabriqus les produits achets et en quoi les processus sont
matriss sous le quatruple angle dlai-qualit-sant-scurit des
salaris environnement.
472

En cas de non respect du cahier des charges que cela soit constat
en contrle rception en cours de fabrication ou mme lors dun
audit QSSE, il est alors exig des fournisseurs une action corrective
qui va assurer le non renouvellement de lincident. Cette demande
est formalise par crit. Lobjectif nest pas dalerter le fournisseur
au moindre cart mais dmettre une rclamation en cas de non
conformit critique ou rptitive.

Savoirs

C exiGer des pLans de proGrs

473

Savoir-faire

Voiciquelquespistespourtransformervosfournisseursenacteursdevotre
dmarchedeprogrs:
Faites visiter votre entreprise aux fournisseurs, amenez-les chez vos
clients;
Prsentez-leurvotrepolitiqueQSSE;
Demandez-leur leurs ides pour rduire les conditionnements
jetables;
Assurez-vousdeleurrespectdelarglementation;