These Audit Interne PDF

ENA, CYCLE DE FORMATION EN GESTION ADMINISTRATIVE
MMOIRE DE FIN DETUDES

THEME :
LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES

ETABLISSEMENTS ET ENTREPRISES PUBLICS
AU MAROC : CONCEPTS ET REALITES,
CAS DE LA CDG
FILIERE : ECONOMIE, FINANCES ET AUDIT

OPTION : AUDIT ET CONTROLE DE GESTION,
6ime PROMOTION
REALISE PAR :
TEMBELY MODIBO
HACHIM HAROUNE
ADAM
ENCADRE PAR :
Dr. RAOUF BENBRAHIM

(CHEF DE LA DIVISION D'AUDIT ET
D'INSPECTION DE LA
DIRECTION
DES DOMAINES)
Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.
REMERCIEMENTS
Aprs vingt huit (28) mois de formation acadmique entache de travaux de
recherches et de formations pratiques travers surtout les stages, nous voila
enfin au terme de notre cursus.
Nous avons commenc ce travail qui matrialise la fin de ce cursus par La
grce dALLAH et cest par Sa grce que nous lavons termin, donc Lui les
louanges.
Nous adressons par la mme occasion nos sincres remerciements nos
parents qui ont su parfaitement nous accompagner durant nos tudes
universitaires tant sur le plan matriel, financier que moral. Quils trouvent
ici lassurance de notre totale reconnaissance et notre profonde humilit.
Une mention spciale Monsieur Ben Brahim RAOUF, Chef de la Divion
daudit et dinspection de la Direction des Domaines au Ministre des
Finances, Professeur lcole Nationale dAdministration de Rabat et notre
encadrant, nous lui remercions de la patience et la disponibilit quil a affich
afin que nous lves, du cycle normal et de la 6me promotion, puissions
bnficier de savoir faire et des expriences mieux communiqus et avoir de
meilleures connaissances en audit.
A monsieur le Directeur dAudit de la Caisse de Dpt et de Gestion (CDG),
nous lui consacrons une place spciale dans cette rubrique pour les prcieuses
informations et orientations quil nous a donnes, et travers lui tout le
groupe CDG.
Nos remerciements vont galement lensemble du corps professoral de
lENA, nous leur consacrons cette rubrique en guise de reconnaissance. De
mme, nos remerciements vont ladresse de toute ladministration de notre
chre cole.
Nous ne saurons clturer cette page sans exprimer notre reconnaissance et
sympathie a tous ceux qui par leurs critiques, leurs suggestions, leurs
observations et leurs conseils ont contribu dune manire ou dune autre la
ralisation de ce mmoire.
Audit Et Contrle De Gestion Promo 6
TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam
DEDICACE
A nos chers parents

Nos amis
Nos professeurs
Nous leur ddions ce modeste travail.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .................................................................................. 3
DEDICACE ................................................................................................ 4
SOMMAIRE ............................................................................................... 5
TABLEAU DES ABRVIATIONS............................................................. 7
INTRODUCTION GENERALE................................................................. 9
PREMIERE PARTIE : CONCEPTS CLES............................................... 13
I. GENERALITE SUR LA NOTION DAUDIT .................................. 14
A.
ASPECTS HISTORIQUES DE LAUDIT : .................................. 14
B.
DFINITION DE LAUDIT ET RLE DE LAUDITEUR ....... 15
C. QUALITS PERSONNELLES POUR LA PRATIQUE DE

LAUDIT : ........................................................................................... 24
D.
LES NORMES DAUDIT : .......................................................... 24
II. GENERALITE SUR LES ENTREPRISES ET

ETABLISSEMENTS PUBLIS (EEP) ................................................... 27
A. CADRE JURIDIQUE DES ENTREPRISES ET
TABLISSEMENTS PUBLICS : ........................................................ 28
B. RESTRUCTURATIONS DES TABLISSEMENTS ET
ENTREPRISES PUBLICS : ............................................................... 33
C. LA GOUVERNANCE DES TABLISSEMENTS ET
DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP,
UNE REALITE ....................................................................................... 38
I. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES
RAISONS LEGALES ............................................................................ 39
II. LES TEXTES FAVORISANT LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES
EEP ....................................................................................................... 41
III. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES
RAISONS MANAGERIALES ................................................................ 42
A. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR LES
RESTRUCTURATIONS : ................................................................... 42
B. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR LA
GOUVERNANCE : ............................................................................. 44
C. LA RALIT DE LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES EEP : ... 45

TROISIME PARTIE : CAS DE LA CDG ................................................ 51
INTRODUCTION .................................................................................... 52
PRESENTATION DU GROUPE CDG ..................................................... 54
I. HISTORIQUE.................................................................................. 54
A.
1959-1967 : ................................................................................... 54
B.
1967-1972 : ................................................................................... 54
C. 1973-1982 : ..................................................................................... 55
D.
1983-1993 : ................................................................................... 55
E.
A PARTIR DES ANNES 1993 : ................................................ 56
F.
LES ANNES 2000 : ................................................................... 56
II.
LES MISSIONS DE LA CDG : ....................................................... 56
III. LES VALEURS DU GROUPE CDG :............................................. 62

IV. LORGANISATION DE LA CDG ................................................... 63
A.
UNE ORGANISATION BIPARTITE AGILE : ........................... 63
B.
ORGANIGRAMME : ................................................................... 65
C. LA CDG EN CHIFFRES CLS : .................................................... 65

LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CAISSE DE DPTS ET DE
GESTION ................................................................................................. 66
I. LA PLACE DE LAUDIT AU SEIN DE LA CDG ............................. 66
II.
LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CDG ......................... 67
A.
LA PRATIQUE DAUDIT INTERNE :....................................... 67
B.
LA PRATIQUE DAUDIT EXTERNE : ..................................... 74
CONCLUSION ......................................................................................... 77
ANNEXES ............................................................................................... 79
I. ANNEXE 1 ...................................................................................... 80
II.
ANNEXE 2 .................................................................................... 81
III. ANNEXE 3 .................................................................................... 84

IV. ANNEXE 4 .................................................................................... 84
BIBLIOGRAPHIE................................................................................... 86
TABLE DES MATIERES......................................................................... 89
TABLEAU DES ABRVIATIONS

Abrviation
ADM
AGO
AMACI
ANDCP
BAM
BO
CDG
CEN
CFAA
CGI
CGNC
CIFM
CIH
CL
CMR
CNRA
CNSS
COMANAV
COSO
CPA
CPC
DEEPP
ECIIA
EEP
EP
EPIC
ESG
ETIC
FASB
FBCF
FEC
FEE
Signification
Autoroutes Du Maroc
Assemble Gnrale Ordinaire
Association Marocaine de lAudit Interne et du Contrles
Interne
Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction
Personnel
Bank Al Magrhib
Bulletin Officiel
Caisse de Dpts et de Gestion
Caisse dpargne Nationale
Country Financial Accountability Assessment
Compagnie Gnrale Immobilire
Code Gnral de Normalisation Comptable
Compagnie Immobilire et Foncire Marocaine
Crdit Immobilier et Htelier
Collectivits Locales
Caisse Marocaine de Retraites
Caisse Nationale de Retraites et dAssurances
Caisse Nationale de la Scurit Sociale
Compagnie Marocaine de Navigation
Committe of Sponsoring Organisation
Certified Public Accountant
Comptes de Produits et de Charges
Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation
European Confederation of Institutes of Internal Auditing
tablissement et Entreprise Public
tablissements Publics
tablissements Publics caractre Industriel et Commercial
tat des Soldes de Gestion
tat des Informations Complmentaires
Financial Accounting Standards Board
Formation Brute du Capital Fixe
Fonds d'quipement Communal
Fdration des Experts Comptables Europens
Abrviation
FEI
FP
FRAP
IASB
IASC
IFAC
IFACI
IFRS
IGF
IIA
ISA
MDH
MPA
MPO
NAA
OCP
ONCF
ONE
PCA
PCG
PIB
PIC
RAM
RCAR
Rf
SA
SE
SIG
SM
SNRT
SODEA
SOGETA
UFAI
Signification
Dirigeants Financiers Internationaux
Filiales Publiques
Feuilles de Rvlation dAnalyse des Problmes
International Accounting Standard Board
International Acconting Standard Committee
International Federation of Accounting
Institut Franais de lAudit Interne et du Contrles Interne
International Financial Reporting Standards
Inspection Gnrale des Finances
Institute of Internal Auditors
International Standard of Auditing
Million de Dirham
Modalits Pratiques dApplication
Management Par Objectifs
National Audit Authority
Office Chrifien de Phosphates
Office National du Chemin de Fer
Office National de l'lectricit
Plan de Continuit d'Activit
Plan Comptable Gnral
Produit Intrieur Brut
Professional Issues Committe
Royal Air Maroc
Rgime Collectif d'Allocation de Retraite
Rfrence
Socit Anonyme
Socits dtat
Systme Intgr de Gestion
Socits Mixtes
Socit Nationale de Radiodiffusion et de Tlvision
Socit du Dveloppement Agricole
Socit de Gestion des Terres Agricoles
Union Europenne et lUnion Francophone de lAudit
Interne
INTRODUCTION GENERALE
La pratique daudit a connu une volution assez remarquable dans le monde
depuis la crise financire asiatique de1987. Crise qui a engendr une perte de
plus de trois cent (300) milliards de dollars en espace dun mois et demi. Ce
processus dvolution a t acclr avec la publication en 2002 aux tatsUnis de la fameuse Sarbannes Oxley Act (loi Sarbannes Oxley) aprs la faillite
frauduleuse et spectaculaire de la socit dEnron en dcembre 2001. Ds lors
il y a eu une renaissance de la fonction daudit dpassant le seul cadre
comptable jusqu lors privilgi pour souvrir sur dautres champs et en
insistant sur lindpendance de lauditeur, le gouvernement dentreprise
(corporate governance), lvaluation du contrle interne (internal contrl
assessment). Laudit devient alors une discipline transversale au centre des
proccupations des managers1.
Cette renaissance a t capitale pour la pratique de laudit du fait mme que
la certification des comptes (jusqualors privilgie) est ncessaire mais non
suffisante parce quelle nempche pas les grands groupes de scrouler. En
plus aujourdhui les entreprises qui ont la confiance du systme financier,
obtiennent facilement les lignes de crdits et par consquent dune certaine
manire une baisse du cot. Donc la transparence devient un facteur essentiel
pour les entreprises soucieuses davoir la confiance du systme financier et
laudit y est pour grande chose.
La mondialisation et son corollaire la communication ont aussi jou
considrablement sur le dveloppement, la diffusion et le transfert des
connaissances, mthodes et techniques en matire daudit travers le monde.
Ainsi il fut cr un institut international des lAuditeurs connu sous le nom de
lIIA (Institute of Internal Auditors), qui se charge de la diffusion, du respect
des normes professionnelles pour la pratique de lAudit interne et loctroi du
cachet de lauditeur et qui comprend 122.000 membres travers le monde.
LIIA est le moteur de la recherche au niveau de la profession, il est
galement le promoteur du Code dthique et des normes pour la pratique de
1
J.P. Ravalec, Audit Social et Juridique, Paris, Ed. Les guides Montchrestien 1986, P. 3
la profession et ce depuis 1941. Ce qui fait que lAudit est une activit
fortement rglemente.
Dans de nombreux pays des associations nationales des auditeurs sont cres.
Il en existe en France sous lappellation de lIFACI (Institut Franais de
lAudit Interne et du Contrles Interne), au Maroc cest lAssociation
Marocaine de lAudit et du Contrle Interne (AMACI). ct on a assist
paralllement la cration des associations transnationales comme par
exemple The European Confederation of Institutes of Internal Auditing
(ECIIA) qui est la fdration des instituts des pays europens (31 instituts)
et joue un rle important dans la promotion de laudit interne auprs de la
Commission de lUnion Europenne et lUnion Francophone de lAudit
Interne (UFAI) qui dveloppe la pratique professionnelle de laudit interne
dans lensemble des pays du monde, partiellement ou totalement,
dexpression francophone (actuellement 26 instituts).
Actuellement au Maroc laudit occupe de plus en plus une place de choix
dans bon nombre dorganisations. On a assist ces dernires annes la
multiplication des cabinets privs daudit mais aussi la cration des comits
daudit dans certaines grandes structures aussi bien prives que publiques.
Par ailleurs depuis un certain temps beaucoup dtablissements de
formations proposent une panoplie doffre de formations en Audit. Ces
facteurs ont concouru directement en partie au dveloppement de la pratique
daudit au Maroc. La rue vers laudit que lon connait actuellement
sexplique par le dveloppement de la pratique de laudit en tant que
formation de plus en plus demande sur le march du travail mais et surtout
en tant quactivit professionnelle exerce au sein des entreprises,
administrations et tablissements publics.
Ainsi beaucoup dentreprises font de plus en plus recours aux missions
daudit interne ou externe quelles soient des entreprises prives ou publiques.
Les administrations publiques ont aussi recours ces missions daudit surtout
interne. Les entreprises dans lesquelles laudit est pratiqu prennent deux
types de missions :
o Des missions daudit interne : faites par les comits dAudit au sein des
entreprises ou des administrations dans lesquelles ces missions daudit
10
sont menes. Pour les administrations publiques actuellement on parle

surtout pour la plupart de ces administrations des directions daudit et
dinspection . Pour viter toute confusion, signalons que laudit na
rien avoir avec linspection mais tant donn ltat embryonnaire de la
pratique daudit au sein des administrations publiques beaucoup des
ces dernires ont jug ncessaire dappeler pour linstant leur direction
en charge daudit directions daudit et dinspection bien que les
missions daudit diffrent considrablement des missions dinspection.
o Des missions daudit externe : faites par les cabinets daudit privs. Ces
missions daudit externe sont commandites par les actionnaires et ou
le top management des entreprises qui ont recours ces missions
daudit externe.
Au Maroc ce dveloppement fulgurant de la pratique daudit au sein des
organisations sexplique donc aussi bien par des considrations dordre
interne quexterne. Mais il faut tout de suite souligner que mme si les
entreprises prives connaissent une certaine avance en la matire, il nest pas
moins dans les administrations, entreprises et tablissements publics bien
quil nexiste pas au jour daujourdhui un texte (en cours dlaboration) qui
rgit la fonction dans le public (administration publique) comme cest le cas de
linspection par exemple.
Nanmoins les tablissements et entreprises publics ont connu une avance
notoire dans la pratique daudit du moins ces dernires annes. La plupart
de ces tablissements font de plus en plus recours des techniques de gestion
moderne pour amliorer leur systme de management. Ces techniques au rang
desquels on trouve laudit, ont fait leurs preuves aussi bien dans le priv que
dans le public (surtout tablissements et entreprises publics).
Naturellement quand on voque ces tablissements et entreprises publics au
Maroc, on pense lincontournable Groupe Caisse de Dpts et de Gestion
(CDG). La CDG est un grand tablissement public c'est--dire dot de la
personnalit morale distincte de ltat et ayant une autonomie financire et
de gestion, qui dtient beaucoup de participations dans plusieurs autres
entreprises ce qui fait quelle est connue sous le pseudonyme Holding de
ltat . Ds lors on comprend que ses activits ne sont pas exonres des
11
risques comme les entreprises de son genre dailleurs il nexiste pas de risque
zro et aussitt la pratique daudit trouve sa justification dans ladite
organisation.
La CDG a aussi trs souvent recours laudit travers des missions externes
faites par des cabinets privs mais aussi par des missions daudit interne qui
sont ralises par la Direction daudit (de la Direction de lInspection
Gnrale & Audit) de la CDG elle-mme. Ainsi on a prfr choisi ce
mastodonte de lconomie marocaine pour illustrer et toffer ce mmoire de
fin dtudes.
Donc lobjectif central de ce mmoire est de mettre en exergue la pratique
daudit travers une lucidation des concepts clefs (1re partie), au sein des
tablissements et entreprises publics (EEP) au Maroc dune manire gnrale
(2ime partie) en illustrant par le cas spcifique de la Caisse de Dpts et de
Gestion (3ime partie).
12
PREMIERE PARTIE : CONCEPTS

CLES
13
I.
GENERALITE SUR LA NOTION DAUDIT
A. ASPECTS HISTORIQUES DE LAUDIT :

Laudit a eu sa premire manifestation avec lordonnance de PHILIPE V le
LONG qui, en 1319, codifia ce qui devint la cour des comptes, o la fonction
dauditeur dsignait le premier grade de la hirarchie2.
Au dbut du moyen ge, les sumriens ont aussi leur tour ressentis une
ncessit de contrle de la comptabilit des agents3. Ce systme de contrle
matriciel consistant comparer une information qui est parvenue de deux
sources d'enregistrements indpendantes.
Mais il faut souligner que le mot audit avait bien avant apparu sous
l'empire romain et plus prcisment ds le troisime (3me) sicle avant Jsus
Christ4, avec un sens plus large. Ce terme audit , du latin audire , trouve
son origine5 dans le vieux franais auditeur utilis au huitime (8me) sicle
et auditus , audit des comptes, qui apparat en 1448. Plus rcemment, le
terme audit est utilis dans de multiples sens, ce qui fait dire certains
que celui-ci est largement galvaud6 et dautres quil existe une vaste
confusion autour de ce mot7.
Cependant cette discipline forte ancienne est aussi rsolument moderne. Sous
leffet du dveloppement conomique, des changes conomiques et de
limportance prise par les places financires, la comptabilit est devenue le
langage fondamental de la communication financire et laudit linstrument
qui assure par exemple la comptabilit la fiabilit ncessaire car noublions
pas que lhistoire nous a suffisamment enseign que les socits dclares
2
R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilit et Audit, Pari, Ed. DUNOD, 2007, P. 1
H. Vlaminick, Histoires de la Comptabilit, Ed. Pragmos, 1979, P.17
J. Raffegeau, F. Dubois et D. de Menoville, L'audit oprationnel, PUF Paris, Coll. Que sais-je ? PUF, 1984, P.7
Latham, in Mc Mickle, 1978, P. 8
Koch, 1995, Paris, Ed. Leclerc, 1998, P. 75
Joras, 1997, P. 15
14
clean ont fait faillite montrant ainsi les limites de la seule certification
comptable. La mondialisation de lconomie et son corollaire la
communication ont conduit les acteurs utiliser un langage commun. Cest
ainsi que lIASC (International Acconting Standard Commitee) cr en 1973,
devenue lIASB (International Accounting Standard Board) cr en 1997 ont
conduit ladoption dun langage commun accept partout dans le monde,
pour la comptabilit et laudit.
De nos jours l'audit est une discipline transversale au centre des
proccupations des managers. En ce sens, il fait face une varit de besoins,
donc s'largissait d'autres domaines qui se sont rvls ncessaires avec
l'volution et la gnralisation de nouveaux moyens de traitements de
l'information.
Ainsi plusieurs dfinitions ont t proposes par les auteurs et certains grands
organismes comme par exemple lIIA.
B. DFINITION DE LAUDIT ET RLE DE LAUDITEUR
1. DFINITION DE LAUDIT :
Lors des premires assises de laudit en France (Mars), le groupe de travail
prsid par les prsidents de lOrdre et de la Compagnie, a constat que
lensemble des utilisateurs saccorde pour dfinir au sens large laudit comme :
une dmarche ou une mthodologie mene de faon cohrente par des
professionnels utilisant un ensemble de techniques dinformation et dvaluation
afin de porter un jugement motiv et indpendant, faisant rfrence des normes
sur lvaluation, lapprciation, la fiabilit ou lefficacit des systmes et
procdures dune organisation8 .
Cette dfinition explicite laudit en gnral quil soit donc interne ou externe
qui nest dautre que laudit comptable et financier9.
L. Collins, V. Grard, Audit et contrle interne Aspects financiers et stratgiques, Paris, Ed. DALLOZ, 1992,
P. 22
9
S. Pierre, Mmento daudit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007, P. 52
15
Sagissant de lauditing, il est dfini comme tant le processus par lequel une
personne comptente et indpendante cumule et value les preuves sur
linformation quantifiable se rfrant une entit conomique afin de pouvoir en
dterminer la correspondance avec des critres bien tablis et den faire un
rapport10 .
Un audit est aussi une rvision mthodologique ainsi quun examen objectif
dun lment comprenant la vrification dinformations spcifiques
dtermines par lauditeur ou prescrites par la pratique gnralise.
Normalement, le but dun audit est dexprimer une opinion ou tirer une
conclusion sur lobjet daudit. Il sen suit naturellement que la dfinition
suivante approfondisse cette dfinition largie de laudit.
Cette dernire qui est la plus retenue au niveau international de lAudit
interne est celle propose par the Institute of Internal Auditors (IIA).
Selon cette dfinition, laudit est une activit indpendante et objective qui
donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses
oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, contribue crer de la
valeur ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une
approche systmatique et mthodique, ses processus de management de
risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacit11.
Lobjectif de lauditeur interne est donc dassister les membres du top
management dans lexercice efficace de leurs responsabilits en leur
fournissant des analyses, des apprciations, des commentaires pertinents et
des recommandations concernant les activits examines. Lauditeur interne
est donc concern par toutes les phases de lactivit de lentreprise qui
intressent la direction. Ceci implique daller au-del des aspects comptables
10
Arens et Loebbecke, Auditing an integrated approach, 5me edition, 1991
11
Institute of Internal Auditors (IIA), Normes Internationales pour la pratique professionnelle de lAudit
Interne, Publication IFACI, Fvrier 2004, P. 1
16
et financiers pour atteindre une pleine comprhension des oprations

examines12.
Cette dfinition nous paraisse la plus complte et la plus prcise pour cerner
laudit en gnral et laudit interne en particulier bien que plusieurs autres
auteurs proposent dautres dfinitions qui sont pour la plupart des
dclinaisons plus ou moins bonnes de la dfinition de lIIA.
Ainsi selon C.H. Gary, l'audit est un examen critique des informations
fournies par l'entreprise . Cette dfinition qui s'avre assez restrictive et
simpliste prsente l'audit comme tant un diagnostic d'un ensemble de
donnes fournies par l'entreprise, ce qui nous laissera s'interroger sur les
autres informations non fournies et celles fournies par dautres types
dorganisations.
En ce qui concerne, Mr J.P. Ravalec, il propose la dfinition suivante :
lAudit met en vidence et mesure les principaux problmes de l'entreprise ou de
l'organisation valuer, il en value l'importance sous forme de cots financiers
ou d'carts par rapport des normes, en apprcie les risques qui en dcoulent,
diagnostique les causes, exprime des recommandations acceptables en termes de
cots et de faisabilit pour amliorer le fonctionnement 13.
Dans leur livre intitul Comptabilit et audit , R. Obert et M. Pierre
Mairesse estiment que la comptabilit et laudit sont intimement lis, selon
eux la comptabilit est la technique qui permet dexprimer une image fidle
de la situation financire dune entit ou dun groupe dentits et laudit de sa
part est la technique qui assure la crdibilit de cette image. On saperoit
que cette dfinition de laudit la borne la comptabilit. Dailleurs ce
propos lIFACI estime que lauditeur est concern par toutes les phases de
lactivit de lentreprise qui intressent la direction. Ceci implique donc
daller au-del des aspects comptables et financiers pour atteindre une pleine
comprhension des oprations examines.
12
C. Lionel et V. Grard, Audit et Contrle Interne aspects financiers, oprationnels et stratgiques, Paris, Ed.
DALLOZ, 1992, P. 9
13
J.P. Ravalec, op.cit, P. 4
17
Antrieurement, un autre auteur nonait ce qui suit : l'audit est l'examen

d'information en vue d'exprimer sur cette information une opinion responsable et
indpendante par rfrence un critre de qualit, cette opinion doit accrotre
l'utilit de l'information14.
D'aprs ce qui prcde, l'audit est une apprciation d'un ensemble
d'informations bases sur un critre de qualit qui est de nature y accrotre
son utilit en crant de la valeur ajoute et en renforant lefficacit.
Pour viter toute confusion, il faut comprendre ce que nest laudit15 :
o laudit nest pas une inspection ;
o laudit nest pas une certification : la certification se prononce sur la
validit des comptes (porte juridique) alors que laudit donne une
assurance raisonnable sur la qualit des comptes (pralablement leur
certification) ;
o laudit nest pas une tude ou une expertise : il nest nintervient pas
pralablement la mise en place dune procdure, mais au contraire il
lvalue postriori.
En effet toutes ces prcisions servent lucider la notion daudit souvent mal
cerne par le public qui nest pas auditeur. Ainsi pour comprendre davantage
la notion daudit il convient de prciser le rle de lauditeur.
2. LE RLE DE LAUDITEUR :
Le rle de lauditeur consiste 16 :
a) valuer et apprcier le degr de matrise des risques de la structure
travers sa politique de contrle interne.
b) Proposer des mesures damlioration ralistes et oprationnelles afin de
permettre la structure de mieux matriser ses risques et datteindre
ses objectifs.
14
ATH, Audit Financier, Paris, Ed CLET, 1983, P. 18
15
Extrait du cours de laudit interne de Mr Mohammed Hassan El Alaoui, ENA de Rabat, Anne 2007-2008
16
Extrait du cours de laudit interne de Mr Mohammed Hassan El Alaoui, ENA de Rabat, Anne 2007-2008
18
De ce fait lauditeur est un professionnel du traitement de linformation qui

aide un manager mieux matriser ses risques, fonctionner plus
efficacement, afin datteindre ses objectifs. Par consquent il nest pas :
o
o
o
o
un inspecteur ;
un certificateur de comptes ;
un policier
un juge
Lauditeur est un professionnel de traitement de linformation (quil rcolte

lors de sa mission selon une mthodologie bien prcise) qui aide le manager
mieux matriser ses risques, fonctionner plus efficacement, afin datteindre
ses objectifs. Ainsi plusieurs types daudit peuvent tre raliss au profit
dune organisation.
3. TYPOLOGIE DE LAUDIT :
La pratique daudit peut prendre plusieurs formes. Le type daudit ralis
dpend de la nature, du champ de laudit, de la provenance de lauditeur etc.
Ainsi il existe plusieurs typologies de laudit, nous avons voulu retenu ici une
typologie organique, fonctionnelle et selon la provenance de linstance
daudit.
a. TYPOLOGIE ORGANIQUE :
Cette typologie permet de distinguer laudit public et laudit priv :

1) LAudit public : Il est fait par les auditeurs publics. Au Maroc
gnralement ce sont les auditeurs de la cour des comptes, de lIGF, et
des diffrentes divisions de laudit et de linspection des diffrents
ministres.
Gnralement cet aspect daudit peut revtir plus une dimension corrective
quune dimension de redressement17.
17
Extrait du cours de laudit des marchs publics, ENA de Rabat, 2007-2008
19
2) LAudit Priv : ce type daudit prend gnralement la forme de laudit

lgal (commissariat aux comptes), audit contractuel (expertise comptable,
cabinet daudit).
Cet aspect daudit permet
dvaluation et danalyse.
dassurer
des
missions
dorganisation,
b. TYPOLOGIE FONCTIONNELLE :
1) LAudit Financier : est un examen des comptes annuels dune entit,

son objectif tant de garantir la qualit des comptes.
2) LAudit Spcialis : ce type daudit est ralis dune spcialit bien
dtermine : audit juridique, informatique, comptable etc.
3) LAudit Oprationnel : Cest un examen des informations de chaque
fonction dune organisation.
Il sagit dun examen par rfrence aux critres de rgularit, de fiabilit et
defficacit, ainsi son objectif est de sassurer que :
o Lorganisation est efficace ;
o Les instructions de la Direction ou du top management sont
appliques ;
o Les procdures mises en place sont efficaces ;
o La rgularit des oprations.
4) LAudit Gnral ou de Fonctionnement : concerne lensemble du
fonctionnement de lorganisation. Son objectif est de sassurer
lefficience et lefficacit du fonctionnement de lorganisation par
rapport aux finalits et les objectifs quelle sest fixe.
5) LAudit organisationnel : sintresse lorganisation des structures et
des systmes.
6) LAudit de Performance : value les trois (3) E (Efficacit, conomie,
Efficience). Il value aussi la pertinence des indicateurs qui sont la
disposition de lorganisation et intgre aussi de laudit de management
(politique managriale et stratgie).
20

c. TYPOLOGIE SELON LA PROVENANCE DE LINSTANCE DE
LAUDIT :
1) LAudit Externe : seffectue de lextrieur de lorganisation

gnralement par un cabinet daudit priv dans le domaine comptable
et financier18.
2) LAudit Interne : est ralis de lintrieur de lorganisme, cet audit est
une fonction indpendante, priodique et objective des oprations
effectues au nom et pour le compte du top management.
Les tableaux ci-dessous nous donnent plus de dtails sur la pratique daudit
externe et interne aussi bien dans les socits commerciales que dans le
secteur public.
Tableau 2 : Audit priv, les socits commerciales
Approche
Acteurs
Nomination
Rfrentiels
Type dAudit
Organisation des
missions
18
Externe
Commissaires aux comptes
Assemble Gnrale des
Actionnaires et comit
daudit
PCG, FASB, IFRS et Droit
Financier
Certification et rapports
spciaux : audit lgal
Standards professionnels
daudit
Interne
Auditeurs internes
Mandataires sociaux ou
Top Management et
Comit daudit
Procdures internes et
Contrles de Gestion
Audit de conformit,
oprationnel,
stratgiques
Plan de contrle et
Missions spciales
S. Pierre, Mmento de lAudit Interne, Paris, Ed. DUNOD, P.53.
21
Tableau 3 : Audit public, tat et Fonction Publique
Approche
Acteurs
Nomination
Rfrentiels
Type dAudit
Organisation des
missions
Cours des comptes, IGF

Magistrats nationaux
Corps dtat
Comptabilit Publique du
Budget de ltat, et CL
Rapport annuel au ROI et
jugement sur les comptes
Prsidents de Chambres
(Nationale et Rgionales)
Comit daudit interne

(des Directions des
Ministres)
Auditeurs internes
Fonctionnaires
Comptabilit Publique,
Rfrentiels internes
Audit de conformit,
oprationnel, de
performance
Planning de contrles et
Missions spciales
d. AUTRES TYPOLOGIES :
Laudit peut tre class selon dautres typologies :

1) Audit Lgal : Cest celui qui est exig par la loi et les rglements en
vigueur dans certains secteurs et domaines, ainsi dans les socits
commerciales cest le commissaire aux comptes qui est charg de
laudit lgal. On trouve aussi laudit lgal dans le public au Maroc,
cest le cas par exemple de laudit des marchs publics.
2) Audit Conventionnel : Cest celui qui nest pas exig par les lois et
rglements et mandat par le dirigeant ou un tiers.
3) Audit Intgr : Cest un examen des contrles existants. Il permet de
sassurer que les ressources, financires, matrielles et techniques sont
protges et gres conformment aux lois, rglements et directives qui
rgissent lorganisation et que les ressources sont utilises dune
manire efficiente.
Laudit intgr a un champ dapplication plus vaste car cest un
chevauchement entre diffrents types daudit tels que : audit de mangement,
stratgique, organisationnel
Le tableau ci-dessous nous donne un petit rcapitulatif
typologies daudit :
sur quelques
22
Tableau 4 : Quelques typologies daudit

Type
Matire
Comptable
Comptabilit
Gnrale, Analytique
et Budgtaire
Acteurs
Auditeurs Externes et
Internes
Standards
PCG, normes
daudit et
comptables et
Contrle interne professionnelles
Oprationnel
Procdures
internes et normes
de qualit
Auditeurs internes
Stratgique
Investissements long
terme
Rfrentiels
internes par
processus
transversaux
Responsabilit
Top management
Charte de
comportements,
dapprciation des
risques et des
performances et
dveloppement durable
Top Management,
Mandataire sociaux
Actionnaires, Fisc,
Top Management
Auditeurs internes
Par ailleurs il faut souligner que tous les types daudit prsentent trois (3)
caractristiques essentielles savoir :
o Une activit spcialise ;
o Une investigation large, profonde et fortement documente avec coute
et observation ;
o Un rapport, une trace crite sous forme de rapport objectivant la
mission.
Ainsi toute mission daudit doit aboutir ltablissement dune cartographie
des risques des activits de lorganisation couvertes par la mission et par la
suite proposer les recommandations dont leur application appartient aux
mandataires de la mission daudit. Par consquent ce travail mthodique,
difficile et passionnant exige de la part de lauditeur un certains nombres de
connaissances varies et de qualits personnelles.
23
C. QUALITS PERSONNELLES POUR LA PRATIQUE DE LAUDIT :

Lexercice du mtier de laudit demande une panoplie de connaissances et de
qualits personnelles de la part de lauditeur, sans prtendre proposer une
liste exhaustive nous citerons ici ces quelques qualits :
o
o
o
o
o
o
Intgrit ;
Objectivit ;
Capacit dcoute ;
Indpendance ;
Comptence ;
Esprit dquipe.
Ces quelques qualits personnelles sont essentielles sinon capitales pour la

russite dune mission daudit et en respectant bien sur les normes daudit.
D. LES NORMES DAUDIT :
Lobservation des normes pour la pratique professionnelle de laudit est
essentielle pour bien mener la mission daudit et assurer toute la crdibilit au
rapport de la mission et les recommandations qui y figurent. Il faut tout de
suite se presser de souligner quil existe des normes aussi bien pour laudit
interne quexterne au niveau international.
1. NORMES INTERNATIONALES POUR LA PRATIQUE
PROFESSIONNELLE DE LAUDIT INTERNE :
Ces normes internationales appeles aussi les normes ISA (International
Standard of Auditing) dfinissent les procdures et principes fondamentaux
et prcisent leur modalit dapplication19. En outre elles :
o
o
o
o
19
Dfinissent les principes de base de la pratique de laudit interne ;

Sont un cadre de rfrence ;
tablissent les critres dapprciation du fonctionnement de laudit ;
tablissent lamlioration des processus organisationnels et des
oprations20.
CNC-IREC/CC-DSCH/acs/Version 29 juin 2006, P. 3/17
24
Globalement ces normes internationales pour la pratique professionnelle de

laudit interne sont runies en trois grandes catgories que sont les normes de
qualification, les normes de fonctionnement et les normes de mise en uvre.
Les normes de qualification noncent les caractristiques que doivent
prsenter les organisations et les personnes accomplissant les activits de
laudit interne. Sagissant des normes de fonctionnement, elles dcrivent la
nature des activits daudit interne et dfinissant des critres de qualit
permettant dvaluer les services fournis. Tandis que les normes de
qualification et de fonctionnement sappliquent aux travaux daudit interne
en gnral pour des assurances et de conseils, les normes de mise en uvre qui
sont une compilation des deux catgories prcdentes, sappliquent des
types de missions spcifiques.
Alors quil existe un seul ensemble de normes de qualification et de normes de
fonctionnement, il peut exister diffrents ensembles de normes de mise en
uvre, correspondant chacun un grand type dactivit daudit interne. Les
normes de mise en uvre concernent les activits dassurance (indiques par
la lettre C aprs le numro de la norme, par exemple : 1130.C1).
Les normes font partie du cadre de rfrence des pratiques professionnelles. Il
comprend la dfinition de laudit interne, le code de dontologies, les normes
et dautres orientations. Les orientations lies la mise en uvre des normes
figurent dans les Modalits Pratiques dApplication (MPA), labores par
the Professional Issues Committe (PIC : en franais Comit des Questions
Professionnelles21).
2. LES NORMES DE LAUDIT EXTERNE :
Laudit externe est fortement norm comme dailleurs cest le cas de laudit
interne. Sagissant des normes daudit externe au niveau transnational, elles
proviennent pour la plupart de lIFAC (International Federation of
Accounting) qui a t cr en 1997, FEE et IASB (International Accounting
20
Interne, Publication IFACI, Fvrier 2004, P. 2
21
Interne, Publication IFACI, Fvrier 2004, P.
25
Standard Board). Les travaux de ces organismes ont conduit ladoption dun
langage commun accept partout dans le monde pour laudit externe.
Il faut par ailleurs souligner que, ce nest que vers la moiti du dix neuvime
(19ime)sicle que les socits commerciales ont pris lhabitude de soumettre
leurs comptes la vrification dexperts trangers lentreprise, en Grande
Bretagne dabord puis aux tats-Unis, en Allemagne et en France. Ces
missions de contrle, appels aujourdhui mission daudit externe ont pris
limportance fondamentale et la survenance dun certain nombre daffaires,
comme a fut le cas en 2001 laffaire Enron aux tats-Unis, ont montr
limportance des rgles qui sattachent ces missions22.
Ce tableau ci-dessous nous donne une vue sur quelques organisations
professionnelles daudit au Maroc, en France et au niveau international :
Tableau 5 : Les organisations professionnelles daudit
Audit
Internationales
Marocaine
Franaise
Autres nationalits
22
Externe
IFAC
Interne
IIA, IFACI
Experts Comptables,
AMACI
Commissaires aux Comptes
Experts Comptables,
IFACI, ANDCP
Commissaires aux Comptes
CPA,
NAA, FEI
WIRTSCHAFTSPRUFER,
CA
R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilit et Audit, Paris, Ed DUNOD, 2007, P. 1
26
II.
GENERALITE SUR LES ENTREPRISES ET

ETABLISSEMENTS PUBLIS (EEP)
Les entreprises et tablissements publics constituent des vecteurs cls du

dveloppement conomique et social (habitats, autoroutes et routes, eau,
lectricit, assainissement liquide, ducation et formation professionnelle) au
Maroc23. Le portefeuille public a connu une stabilit relative au niveau du
nombre dentits qui le composent. A fin 2006, linventaire des
tablissements Publics et des participations financires directes et indirectes
de ltat et des Collectivits Locales publi par le ministre de lconomie et
des finances faisait tat de 673 entits contre 687 en 2005.
Selon la classification introduite par la loi n69-00 relative au contrle
financier de l'tat sur les Entreprises Publiques et autres organismes, le
portefeuille public comprend24 :
o 257 tablissements Publics (EP) ;
o 416 Socits ainsi rparties dont :
88 Socits dtat (SE) ;
131 Filiales Publiques (FP) ;
197 Socits Mixtes (SM).
Par ailleurs il faut souligner que les participations publiques infrieures au
seuil de 5% ne sont pas intgres dans le portefeuille par le ministre.
Les EEP ont investi en 2006 plus de quarante milliards de dirhams, ce cycle
dinvestissement entam par les EEP connait dailleurs une acclration
depuis quatre ans. Leurs investissements ont reprsent 25% de la formation
brute du capital fixe (FBCF) et 174,5% des dpenses dinvestissement du
budget gnral de ltat en 2006 contre respectivement 22% et 157% en
2005. Par rapport au PIB, la valeur ajoute cre par les EEP a atteint 7,8%
en 2006.
23
Revue Al Maliya spcial n5 du Ministre de lconomie et des Finances, Rabat, Mars 2008, P. 40
24
Site web du Ministre de lconomie et des Finances : www.fianances.gov.ma, consult le 12/09/2008
27
A cot aussi la capacit dautofinancement de ces EEP a connu une belle

performance en dpassant pour la seule anne 2006, les dix huit (18)
milliards de dirhams25. Paralllement nous signalons un accroissement en
2006 des subventions accordes par ltat atteignant ainsi la bagatelle
somme de plus de treize (13) milliards de dirhams soit 13 525 MDH contre
seulement 9 628 MDH en 2005.
En somme des avances significatives ont t enregistres, dues aux efforts de
rformes, de restructurations et damlioration de la gouvernance et surtout
un cadre juridique assez adapt.
A. CADRE JURIDIQUE DES ENTREPRISES ET TABLISSEMENTS
PUBLICS :
Le rgime juridique applicable aux tablissements et entreprises publiques
est compos essentiellement dune loi et de trois dcrets.
1. LA LOI N 69-00 RELATIVE AU CONTRLE
FINANCIER DE LTAT SUR LES ENTREPRISES
PUBLIQUES ET AUTRES ORGANISMES :
La loi faisant partie du cadre lgal et rglementaire des EEP est celle relative
au contrle financier de ltat sur les entreprises publiques et autres
organismes, promulgue par le dahir numro 1-03-195 du Ramadan de
lanne 1424 correspondant au 11 novembre 2003. Cette dernire a abrog
toutes les dispositions lgislatives relatives au mme objet en vigueur la
date de sa publication, notamment 26:
o Le dahir n 1-59-271 du 17 chaoual 1379 (14 avril 1960) organisant le
contrle financier de ltat sur les offices, tablissements publics et
socits concessionnaire ainsi que sur les socits et organismes
bnficiant du concours financier de ltat ou de ltat ou de
collectivits publiques ;
25
Revue Al Maliya spcial n5 du Ministre de lconomie et des Finances, Rabat, Mars 2008, P. 41
26
Extrait du Bulletin officiel N 5170, Rabat 23 Chaoual 1424 (18 Dcembre 2003), P. 6.
28
o Le dahir n 1-62-113 du 16 safar 1382 (19 juillet 1962) relatif au statut

des personnels de diverses entreprises ;
o Le dahir n 1-63-012 du 12 Ramadan 1382 (6 fvrier 1963) concernant
les conditions de dpts des fonds disponibles des tablissements
publics et des socits concessionnaires.
Le dahir ajoute que, demeurant en vigueur, jusqu leur remplacement
conformment aux dispositions de la prsente loi, les statuts et rglements
rgissant le personnel des tablissements publics, socits dtat et filiales
publiques appliqus la date de publication de ladite loi.
2. LE DCRET N 2-03-04 DU 02 JUIN 2003 MODIFIANT
ET COMPLTANT LE DCRET N 2-278-539 DU 22
NOVEMBRE 1978 RELATIF AUX ATTRIBUTIONS ET
LORGANISATION DU MINISTRE DES FINANCES :
Le prsent dcret comprend entre autre les attributions du Ministre de
lconomie et des Finances qui en effet labore la politique de ltat en
matire financire, de crdits et des finances extrieures, de rationalisation du
secteur public et de privatisation des entreprises publiques. Il en assure et en
suit conformment aux lois et rgalements en vigueur. A ce titre, il est
charg27 notamment entre autre et concernant les tablissements et
entreprises publiques :
o d'exercer le contrle des finances des collectivits locales et de leurs
groupements et d'assurer le contrle financier de l'tat sur les
tablissements et entreprises publics, les socits concessionnaires ainsi
que les entreprises et organismes bnficiant du concours financier de
l'tat ou de collectivits publiques;
o d'exercer les attributions dvolues au ministre charg de la mise en
uvre des transferts des entreprises publiques au secteur priv par le
dcret n 2-90-403 du 25 rabii I 1411 (16 octobre 1990) relatif aux
pouvoirs du ministre charg de la mise en uvre des transferts des
entreprises publiques au secteur priv;
27
Extrait du Bulletin officiel N 5118 du 18 rabii II 1424 (19 juin 2003).
29
o d'assurer le suivi rgulier de la gestion des tablissements et entreprises

publics et du portefeuille de l'tat et de proposer et mettre en uvre,
en relation avec les ministres concerns, la politique gnrale et
sectorielle de l'tat en matire de rationalisation du secteur public et de
son ouverture au secteur priv ;
Le dcret fait tat galement des attributions de la Direction des Entreprises
et de la Privatisation dont voici quelques unes :
o d'examiner les projets de cration d'tablissements publics ainsi que
d'entreprises dont le capital est souscrire totalement ou
conjointement, directement ou indirectement par l'tat, des
tablissements publics ou des collectivits publiques ;
o d'examiner les projets de prises, d'extension ou de rduction de
participation de l'tat, des tablissements et entreprises publics ;
o de participer la gestion du portefeuille de l'tat, la prise et la mise
en uvre de toute dcision affectant sa structure et sa rentabilit ;
o de prparer, en concertation avec les ministres concerns, les contrats
programmes conclure avec les tablissements et entreprises publics
destins dfinir les relations entre l'tat et ces organismes et en suivre
l'excution ;
o de participer l'laboration de stratgies de dveloppement et la
conduite de plans d'action de rationalisation des tablissements et
entreprises publics ;
o d'examiner les projets d'investissement des tablissements publics et
des socits dans lesquelles l'tat ou des tablissements et entreprises
publics dtiennent une part du capital social, les modalits de leur
financement et de s'assurer de leur rentabilit conomique et financire;
o d'mettre son avis sur le financement extrieur des projets
d'investissement des tablissements et entreprises publics ;
o d'laborer et mettre en application les dispositions lgales et
rglementaires concernant le contrle financier et comptable de l'tat
sur les tablissements et entreprises publics, les socits
concessionnaires ainsi que sur les entreprises et organismes bnficiant
du concours financier de l'tat ou de collectivits publiques ;
30
o de dcider, aprs accord du Premier ministre, et lancer en concertation

avec les dpartements concerns, tous les audits externes des
tablissements et entreprises publics, en assurer le suivi et veiller la
mise en uvre des recommandations des audits et dcisions retenues ;
o d'valuer et rendre compte des performances de gestion des
tablissements et entreprises publics et dvelopper, cet effet, une
banque de donnes conomiques, financires et sociales sur le secteur
public au service du gouvernement ;
o de mettre en uvre et suivre les actions dvolues au ministre des
finances et de la privatisation en matire de normalisation et
d'organisation comptables et assurer le secrtariat du conseil national
de la comptabilit ;
o de requrir des dirigeants des tablissements et entreprises publics la
communication de tous documents, tudes, renseignements et
informations concernant lesdites entits ;
o de suivre les travaux et l'excution des dcisions des conseils
d'administration des tablissements et entreprises publics ;
o de prparer, en concertation avec les ministres concerns, le
programme gnral des transferts des entreprises publiques au secteur
priv ;
o de veiller l'tablissement du rapport d'valuation devant tre soumis
l'organe d'valuation ;
o de soumettre, pour approbation, la commission des transferts, le
schma de transfert des entreprises privatiser ;
o d'organiser les actions commerciales devant tre entreprises pour
assurer les meilleures conditions de ralisation des oprations de
cession ;
o d'tudier les mesures d'accompagnement ncessaires au transfert des
entreprises;
o d'tablir les contrats, dcrets et autres documents relatifs aux transferts
des entreprises privatisables ;
o d'assurer le suivi post privatisation des entreprises conformment aux
clauses du contrat ou du cahier des charges ;
o d'assurer le secrtariat de la commission des transferts;
o de concevoir et grer ses systmes d'information, en harmonie avec la
politique de gestion de l'information dveloppe par le ministre.
31
Il est noter le prsent dcret faisant partie du cadre lgal et rglementaire

des tablissements et entreprises publics, a abrog Le dcret n 2-98-996 du 20
hija 1419 (7 avril 1999) relatif aux attributions et l'organisation du
ministre du secteur public et de la privatisation.
3. DCRET N 2-02-121 DU 24 CHAOUAL 1424 RELATIF
AUX CONTRLEURS D'TAT, COMMISSAIRES DU
GOUVERNEMENT ET TRSORIERS PAYEURS
AUPRS DES ENTREPRISES PUBLIQUES ET
AUTRES ORGANISMES :
Ce dcret sus mentionn vient en application de la loi n 69-00 relative au
contrle financier de l'tat sur les entreprises publiques et autres organismes,
promulgue par le dahir n 1-03-195 du 16 Ramadan 1424 (11 novembre 2003).
Il stipule que :
o Les contrleurs d'tat et les commissaires du gouvernement, viss au
chapitre II de la loi susvise n 69-00, sont nomms par arrt du
ministre charg des finances parmi les fonctionnaires relevant du
dpartement des finances, appartenant au moins un cadre class
l'chelle de rmunration n 11 ou un cadre assimil.
La dure maximum d'exercice de la fonction de contrleur d'tat ou de
commissaire du gouvernement auprs du mme organisme est de quatre ans.
o Les trsoriers payeurs, viss l'article 10 de la loi prcite n 69-00,
sont nomms par dcision du ministre charg des finances parmi les
fonctionnaires du dpartement des finances appartenant au moins un
cadre class l'chelle de rmunration n 10 ou un cadre assimil.
La dure maximum d'exercice de la fonction de trsorier payeur auprs du
mme organisme est de six ans.
o Les moyens en personnel et en matriel que le ministre charg des
finances jugera ncessaires l'accomplissement de la mission du
contrleur d'tat, du commissaire du gouvernement et du trsorier
32
payeur sont mis leur disposition par l'organisme auprs duquel ils
sont nomms28.
4. DCRET N 2-06-175 DU 27 SAFAR 1427 (28 MARS 2006)

FIXANT LA LISTE DES TABLISSEMENTS PUBLICS
SOUMIS AU CONTRLE D'ACCOMPAGNEMENT :
Ce dcret donne la liste des tablissements publics soumis au contrle
d'accompagnement qui est fixe comme suit29 :
o
o
o
o
o
o
o
o
Barid Al-Maghrib ;
Caisse centrale de garantie ;
Conseil dontologique des valeurs mobilires ;
Office chrifien des phosphates ;
Office national de l'eau potable ;
Office national de l'lectricit ;
Office national des chemins de fer ;
Office national des transports.
Il faut par ailleurs souligner que les tablissements et entreprises publics

outre ces dispositions faisant le cadre lgal et rglementaire des
tablissements et entreprises publics, des restructurations ont t ncessaires.
B. RESTRUCTURATIONS DES TABLISSEMENTS ET ENTREPRISES
PUBLICS :
Les restructurations menes au sein des tablissements et entreprises publics
sont prcdes par des diagnostics, des tudes et des audits internes ou
externes qui sont discuts au niveau des commissions. Ces commissions sont
composes pour la plupart par :
o La tutelle technique ;
o Le management de ltablissement ou de lentreprise ;
o Ainsi que les organes dadministration.
28
Extrait du Bulletin officiel du 1er janvier 2004.
29
Extrait du Bulletin officiel n 5410 du 7 rabii I 1427, Rabat 6 avril 2006.
33
Dans le cas des plans sociaux, un dialogue est galement instaur avec les
partenaires reprsentant le personnel.
Linstrument privilgi pour formaliser les restructurations des entreprises
publiques est le contrat programme ou le contrat plan qui dfinit, sur
une priode pluriannuelle, les engagements rciproques de ltat et de
lentreprise et instaure un mcanisme de suivi et dvaluation30.
Grosso modo on peut classer les restructurations des tablissements et
entreprises publics en deux grandes catgories suivantes :
1. LES RESTRUCTURATIONS INSTITUTIONNELLES ET
STRATGIQUES :
Ces restructurations touchent certains secteurs prioritaires. Elles sont dictes
notamment par la volont des pouvoirs publics de prparer et de mettre en
uvre les rformes concernant des services publics ou sociaux, tels que les
transports routier31, autoroutier, ferroviaire, et maritime. Ces rformes
concernent aussi le portuaire32, laroportuaire, la poste, les
tlcommunications, laudiovisuel, lhabitat, le social, lnergie, leau etc.
2. LES RESTRUCTURATIONS OPRATIONNELLES ET
FINANCIRES :
Les actions menes dans le cadre de cette catgorie de restructurations, sont
dictes par la ncessite de prendre des mesures visant lassainissement de la
situation de certaines entreprises publiques qui jouent un rle important dans
le dveloppement conomique national33. Cest le cas par exemples de lOffice
Chrifien de Phosphates (OCP), la Royal Air Maroc (RAM), lOffice National
du Chemin de Fer (ONCF), la Compagnie Marocaine de Navigation
(COMANAV) etc
30
Extrait de La Revue Trimestrielle Al Maliya du MEF, Spcial N5, Mars 2008, P. 42.
31
Loi n25-02 relative la cration de la SNTL.
32
Loi n15-02 relative aux ports et portant cration de lAgence Nationale des Ports (ANP) et de la Socit
dExploitation des Ports (DODEP).
33
34
Il faut dire que ces dernires annes ces rformes entames des tablissements
et entreprises publics ne concernent pas seulement le volet restructurations
mme si des rsultats difiants ont t raliss dans ce cadre comme cest le
cas de la Socit du Dveloppement Agricole (SODEA) et la SOGETA, mais
aussi la gouvernance des EEP.
C. LA GOUVERNANCE DES TABLISSEMENTS ET ENTREPRISES
PUBLICS :
En plus des restructurations institutionnelles, stratgiques, oprationnelles et
financires sus mentionnes qui impliquent dune certaine manire la
gouvernance des EEP, il y a lieu de souligner :
o La poursuite de la rforme du contrle financier de ltat sur les EEP,
conduite dans le cadre de la loi n69-000 souligne plus haut. Cette
rforme a fait lobjet en 2007 dune valuation dans le cadre de ltude
CFAA de la Banque Mondiale (Country Financial Accountability
Assessment).
Cette tude de la banque Mondiale, tout en constatant que la rforme du
contrle financier de ltat sur les EEP rejoint les standards internationaux,
met laccent sur certaines recommandations. Il sagit notamment, de la mise
en uvre des instruments de gestion au sein des socits dtat
participation directe, de linstitution des comits daudit, de ladoption du
projet de dcret fixant les formes de publication au bulletin officiel (BO) des
comptes annuels des tablissements publics et de llaboration dun rapport
dtape pour valuer lapplication
de la rforme du contrle
daccompagnement au sein du secteur public34.
o Le dveloppement des audits de divers aspects touchant la gestion des
entreprises publiques comme par exemple les comptes, les
performances, la stratgie, lorganisation etc.
o La poursuite de la transformation de certains tablissements publics
caractre industriel et commercial (EPIC) en socit anonyme (SA)
(lONCF en SNCF, lOCP, lONE etc.) ;
34
35
o Lamlioration du fonctionnement des conseils dadministration et

autres organes dlibrants des entreprises publiques. Signalons cet
effet que 135 entreprises publiques ont tenu au moins une seule runion
en 2006 contre 131 en 2005 et 132 en 2004. Le dynamisme croissant des
organes dlibrants des entreprises publiques est confirm galement
par laugmentation significative du nombre des entreprises publiques
ayant tenu deux runions par rapport 2005 (55 entreprises publiques
en 2006 contre 43 2005) ;
o Lassainissement des caisses internes de retraite des entreprises
publiques comme celles de lOCP, de lONE, de Rgies de distribution
et socitaires dlgataires ;
o La poursuite de la contractualisation des rapports entre ltat et les
EEP comme lADM, lONCF etc. Les contrats actuellement en cours
dexcution, dont la teneur est considrable en investissements par
exemple 1, 9 milliards de dirhams pour la prparation de la refonte du
cadre institutionnel de la BAM (la Banque du Maroc).
36
L e tableau ci-dessous nous dtaille les cinq (5) contrats tat-EP en cours
dexcution :
Tableau 6 : Les Cinq (5) contrats tat-EP en cours dexcution
EEP
Caisse Marocaine
de Retraites
(CMR)
Barid Al-Magrib
(BAM)
Priode du
contrat
2007-2008
2006-2008
Socit Nationale 2006-2008

de Radiodiffusion
et de Tlvision
(SNRT)
Office National
2005-2009
des Chemins de
Fer (ONCF)*
Socit nationale 2004-2008
des Autoroutes
du Maroc
(ADM)*
Principaux objectifs
Mise niveau du
Systme Intgr de
Gestion (SIG)
Prparation de la
refonte du cadre
institutionnel de la
BAM
Mise niveau du SIG
et des installations
techniques
Transformation en SA
et consolidation de
loutil ferroviaire
Renforcement du
Rseau autoroutier
national
Montant
investissement
-
1, 9 MMDH
426 MDH
15 MMDH, ports
plus de 17
MMDH
10 MMDH, ports
25 MMDH en
2010
Source : Al Maliya, Mars 2008, N5. *contrat en cours damendement.
La poursuite de ces axes de gouvernance cits ci-dessus permettront terme

faire les tablissements et entreprises publics des structures ayant un systme
de management de haut niveau si ce nest pas dj le cas avec certains de ces
EEP qui tirent profit de certaines pratiques comme laudit par exemple.
37
DEUXIEME PARTIE : LA
PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES
EEP, UNE REALITE
38
I.
LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES

RAISONS LEGALES
La pratique de laudit au sein des EEP au Maroc a un cadre form de

plusieurs dispositions dans plusieurs textes concernant les tablissements et
entreprises publics.
Ainsi on trouve aprs lecture du Dcret n 2-03-04 du 1er rabii Il 1424 (2 juin
2003) modifiant et compltant le dcret n2-78-539 du 21 hija 1398 (22
novembre 1978) relatif aux attributions et l'organisation du ministre des
finances publi dans le bulletin n 5118 du 18 rabii II 1424 (19 juin 2003) et
notamment dans larticle 3 qui a abrog larticle 10 du dcret prcit n 2-78539 du 21 hija 1398 (22 novembre 1978), que la Direction des Entreprises
publiques et de la privatisation comprend un certain nombre de divisions
dont la DIVISON DES AUDITS ET VALUATIONS et la DIVISION DE
LAUDIT INTERNE.
Sagissant de la DIVISION DES AUDITS ET VALUATION, elle comprend
daprs le texte cit :
o LE SERVICE DES AUDITS EXTERNES ;
o et LE SERVICE D'VALUATION DES AUDITS.
Par ailleurs en plus de lobligation davoir des structures oprationnelles de
laudit (interne) comme cest de la Caisse Marocaine des Retraits35 (CMR) il
y a une obligation lgale pour les tablissements et entreprises publiques
produisant des comptes annuels de les faire auditer par un cabinet extrieur.
Cet audit lgal financier est fait par un commissaire aux comptes. Ainsi par
exemple larrt portant organisation financire et comptable de la CMR
dans son article 31 avance quavant leur prsentation au conseil
dadministration, les tats de synthse doivent faire lobjet dun audit externe
ralis par un expert inscrit lOrdre des Experts Comptables.
Les EEP tenant une comptabilit commerciale se chiffraient fin 2006
251 tablissements et entreprises publics, cest pour dire ici que la plupart des
35
Article 33 de lArrt portant organisation financire et comptable de la Caisse Marocaine des Retraites.
39
EEP produit des tats de synthse annuels ce qui justifie ds lors le recours
une mission daudit dun point de vue lgal.
Le cadre lgal de la pratique daudit au sein des tablissements et entreprises
publics ne se limite pas seulement ces dispositions et considrations
prcites. On peut citer aussi les missions dinspection et daudit faites par
lInspection Gnrale des Finances connu sous le pseudo IGF. Rappelons que
lInspection Gnrale des Finances exerce un contrle dit externe tous les
organismes publics, semi-publics ou dune manire gnrale partout o il y a
largent public. Ces contrles qui revtent un caractre de linspection plus
que daudit connaissent cependant un certain penchant vers laudit du moins
pour les tablissements et entreprises publics o souvent lIGF fait des vraies
missions daudit dignes de ce nom surtout lorsquil sagit des projets financs
par les bailleurs de fonds trangers.
Il y a galement des missions daudit de la Cour des Comptes qui sont menes
dans les tablissements et entreprises publics par les juges auditeurs de la
Cour. Ce cas de la Bank Al Maghrib est illustratif plus dun titre cet
gard, en effet les dispositions ragissant la BAM et concernant la Cour des
Comptes prcise que la BAM produit annuellement la Cour des comptes ses
propres comptes ainsi que ceux des organismes de prvoyance sociale de son
personnel, dans les formes prvues par la lgislation en vigueur. Elle
communique la Cour des comptes les extraits des procs-verbaux du Conseil
relatifs au budget de la Banque et son patrimoine, accompagns de copies
des rapports des auditeurs.
Grosso modo les EEP sont soumises plusieurs types de contrle :
parlementaires, juridictionnels, administratifs. Les principaux organes
exerant ce contrle sont :
o
o
o
o
o
o
Les commissions parlementaires ;

La Cour des Comptes ;
LInspection Gnrale des Finances ;
Les Commissaires du Gouvernement et les Commissions dExperts ;
Les tutelles techniques ;
Les Commissaires aux comptes et les Auditeurs externes.
40
Sajoutent dautres contrles gnralement exercs sur les entreprises comme

le contrle fiscal, le contrle des prix etc.
II.
LES TEXTES FAVORISANT LA PRATIQUE DAUDIT DANS

LES EEP
Donc nous rcapitulons que plusieurs textes ont mis laccent sur la cration
dun environnement favorable la promotion de lAudit Interne et de la
bonne gouvernance au sein des tablissements Publics et des Ministres :
o La lettre Royale dAot 1993 : Cette lettre qui a une force de loi a t
adresse par S.M. Le Roi au Premier Ministre, linvitant soumettre les
tablissements Publics et les Administrations lAudit ;
o La Circulaire du 1er Ministre - Septembre 1993 : Elle a repris les
instructions Royales et :
A ordonn tous les Ministres de soumettre les tablissements
Publics relevant de leur tutelle lAudit Externe ;
A demand la cration :
De Dpartements dAudit Interne au sein des
tablissements Publics caractre Industriel et
Commercial ;
DInspections Gnrales au sein des tablissements Publics
caractre administratif.
A dcrt la soumission de tous les aspects de la gestion de ces
tablissements lAudit Interne et Externe.
o Les Dcisions et Circulaires Sectorielles par Ministre et titre
dexemple : La Dcision n : DPE 113/70/16 du 23 Septembre 1993
organisant la fonction dAudit des Entreprises Publiques sous la tutelle
du Ministre des Travaux Publics, en les soumettant trois types
dAudit :
LAudit Financier ;
LAudit Interne ;
LAudit de Gestion.
o Autres textes :
La Loi relative linstitution de la Cour des Comptes et des Cours
des Comptes Rgionales ;
La Loi n17/95 relative aux Socits Anonymes ;
41
La Circulaire n6 du Gouverneur de Bank Al Maghrib Imposant

aux tablissements de Crdit la mise en place dun systme de
Contrle Interne formalis (Article 1) et la cration dun organe
de contrle dot dun responsable charg du suivi et de
lvaluation du systme de Contrle Interne mis en place (Article
5) ;
La loi n 69-00 relative au contrle financier de l'tat sur les
entreprises publiques et autres organismes.
Certes ces motivations juridiques ont permis de dvelopper la pratique
daudit au sein des tablissements et entreprises publics au Maroc, cependant
il faut par ailleurs souligner dautres considrations surtout dordre interne
dans ces EEP.
III.
LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES

RAISONS MANAGERIALES

RESTRUCTURATIONS :
Danne en anne des restructurations sont menes dans les tablissements et
entreprises publics. Ces restructurations qui peuvent prendre plusieurs
formes comme par exemple des restructurations institutionnelle, stratgique,
oprationnelle et financire. Elles sont capitales dans le cadre de beaucoup
doprations comme par exemple lopration de privatisation, de
transformation dun tablissement public en socit anonyme,
dinvestissement colossal etc.
Les restructurations sont toujours prcdes par des diagnostics, des tudes et
surtout des audits internes ou externes36 pour mener bien lopration de
restructuration. Ils sont dailleurs discuts un niveau dpassant le seul cadre
du management et pouvant aller jusqu la tutelle technique et les organes
dadministration.
Ces audits internes ou externes qui sont menes avant les restructurations
sont trs importants dans la russite de lopration de restructuration en
36
42
question. En effet ces audits permettent de mettre en exergue et didentifier

les diffrents risques, de formuler des recommandations objectives et de
proposer les pistes damlioration servant lopration de restructuration.
Ces audits sont internes lorsque les missions sont ralises par le comit
daudit ou autre mis en place au sein de ltablissement ou de lentreprise
publique. Leurs missions daudit portent sur un certain nombre de champs
dans le cadre des restructurations :
o Pour le volet institutionnel : les missions daudit interne menes par les
comits daudit de lentit concernent surtout pour ce volet sont des
vrais audits organisationnels ;
o Pour le volet stratgique : les missions daudit portent essentiellement
sur laudit de performances qui intgre logiquement laudit de
management et de stratgie ;
o Pour le volet oprationnel : les missions portent essentiellement les
audits oprationnels.
Ils sont externes lorsque ltablissement ou lentreprise menant la
restructuration fait recours un cabinet daudit autre que son service
daudit interne. Les missions daudit externes revtent plusieurs formes ou
types daudits allant de laudit comptable, financier et jusqu laudit du
management. Outre le domaine comptable et financier cet audit est appel
conseil en organisation ou consulting .
Pour ces missions daudit externe, les tablissements et entreprises publics
peuvent solliciter directement loffre dun cabinet priv comme cest le cas de
laudit dit lgal cest dire celui exerc par le commissaire aux comptes
loccasion de lexamen des tats de synthse annuels mais rien nempchent
ce quils sollicitent par la mme occasion les services daudit de lIGF, du
Service dAudit Externe de la Direction des Entreprises Publiques et de la
privatisation ou autres.
Nous comprenons donc que les missions daudit sont occasionnes dans les
EEP par les restructurations et quils contribuent fortement la russite de
ces oprations de restructuration qui interviennent assez souvent dans la
43
gestion des EEP pour plusieurs raisons qui peuvent tre institutionnelles,
stratgiques, oprationnelles ou encore financire.
Le recours laudit en plus des oprations de restructuration, est aussi le fait
dune question de gouvernance au sein des tablissements et entreprises
publics au Maroc.
GOUVERNANCE :
Aujourdhui la notion de bonne gouvernance dpasse le seul tatique pour
stendre des entreprises dans lesquelles jusquen un certain moment le mot
gestion tait plutt prfr. Aussi parle t-on aujourdhui dans la
terminologie en audit de la notion du gouvernement dentreprise .
En effet de nos jours, la complication de lenvironnement gnral des affaires
et la panoplie des risqus lis aux diffrents aspects de la gestion imposent
une bonne gouvernance pour les entreprises quelles soient prives ou
publiques, ce qui na pas t dailleurs toujours le cas avec des socits
prsentant mme des comptes clean (Rf Enron). Nous serons tents de
dire que pour les tablissements et entreprises, cette bonne gouvernance doit
tre renforce du moment que cest largent du contribuable qui est en jeu.
Ainsi les restructurations institutionnelles, stratgiques, oprationnelles et
financires qui impactent la gouvernance des tablissements et entreprises
publics au Maroc. Outre ces restructurations, la Direction des Entreprises
Publiques et de la Privatisation (DEPP) souligne un certain nombre de pistes
allant dans le sens de la bonne gouvernance dans la revue trimestrielle du
Ministre de lconomie et des Finances (spcial numro 5, mars 2008), dont
bien sur laudit.
La DEPP estime quil y a lieu de souligner le dveloppement des audits des
divers aspects de la gestion des tablissements et entreprises publics comme
les comptes, les performances, la stratgie, lorganisation etc.
Cela va de soi quil ya une volont de la DEPP daccompagner les entreprises
publiques dvelopper la fonction daudit en leur sein surtout lorsque lon
44
sait que laudit est une activit qui aide les managers mieux matriser leur
activits pour atteindre efficacement leurs objectifs.
Ainsi beaucoup dEEP se sont mis sur ce chemin en crant des services
daudit ou des directions dinspection et daudit qui ralisent des missions
daudit interne dans divers aspects de leur gestion. Une bonne gouvernance
des entreprises passe invitablement par la matrise de leurs activits ce qui
demande une bonne matrise des risques et on le sait, laudit y est pour
beaucoup pour cette matrise des risques en valuant par une approche
mthodique et systmatique les processus de management de risques, de
contrles et de gouvernement dentreprises donc de la gouvernance.
C. LA RALIT DE LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES EEP :
Les exemples que nous citons dans ce point ne sont nullement exhaustifs.
Cependant nous avons tenu illustrer cette deuxime partie par des cas rels
tirs de la pratique daudit au sein dun certain nombre dtablissements et
entreprises publics. Cette pratique daudit prend deux formes comme on la
soulign plus haut, une premire pratique concerne laudit interne et la
seconde laudit Externe. Il y a lieu de rappeler que cette distinction entre
audit interne et externe tient de la provenance de linstance de lauditeur par
rapport lorganisation que ce dernier audite comme cela avait t signal
plus haut.
1. CAS DE LAUDIT INTERNE :
Laudit interne est ralis dans les tablissements et entreprises publics par
des services daudit interne. Il y a lieu ici de souligner quaujourdhui quil
ny a pas une unanimit au niveau de lappellation, par certains EEP
prfrent lappellation DIRECTION DE LINSPECTION GNRALE
& AUDIT comme cest le cas de la CDG, dautres prfrent plutt une
autre
appellation
DIVISION
DE
LAUDIT
ET
DE
LORGANISATION pour la Caisse Marocaine des Retraites (CMR).
Donc on voit que lappellation importe peu dans la mesure o chez les uns
comme chez les autres, cest lorgane qui est charge de laudit interne et qui
est directement rattach au top management c'est--dire la Direction
Gnrale pour plupart des cas et qui est visible par leurs organigrammes mais
45
pour certains EEP ce nest pas le cas. Lorganigramme ci-dessous

ci
nous
montre le cas de la Bank Al Maghrib (BAM) :
Source site web de la BAM : www.bkam.ma
46
Par contre lorganigramme de la Caisse Nationale de la Scurit Sociale

(CNSS)) montre lattachement direct de la direction daudit la direction
gnrale.
Source : AMO/M. Sant/CNSS- 04 Fvrier 2006
Ce rattachement du service daudit au top management ou la direction

gnrale donne laudit toute son indpendance et ce qui lui permet
dexprimer des opinions objectives et dapprcier les dispositifs du contrle
interne. Cette indpendance est dfinie
dfinie par rapport la structure par contre
lobjectivit
bjectivit de laudit quant lui, elle est dfinie par rapport au manager.
Il faut par ailleurs souligner que la plupart des EEP ont leur propre charte
daudit interne, comme cest le cas par exemple de la BAM.
BAM Il y a lieu de
noter ici que beaucoup de banques marocaines commerciales travaillent
actuellement avec cette charte qui est assez labore.
47
2. CAS DE LAUDIT EXTERNE :

Laudit externe la diffrence de laudit interne est ralis par une instance
extrieure lorganisation audite. Pour les tablissements et entreprises
publics au Maroc, les missions daudit externe peuvent tre faites par
plusieurs instances.
Il y a lieu de signaler ici que les EEP qui produisent les tats de synthse
annuels ont une obligation de faire auditer ces derniers par un commissaire
aux comptes. Maintenant beaucoup dEEP tiennent une comptabilit
commerciale qui dbouche la fin de lanne la production des tats de
synthse comme le prvoit le code gnral de normalisation comptable
(CGNC). Le tableau ci-dessous nous la liste de quelques uns de ces EEP en
2006 :
Tableau 7 : Quelques EEP qui tiennent la comptabilit commerciale
En milliers de DH
Dsignation
Chiffre
Fonds
dAffaire propres
Agence Nationale de la
Conservation Foncire du
cadastre et de la cartographie
Barid Al Maghrib
Caisse Nationale de Scurit
Sociale
Centre Cinmatographique
Marocain
Compagnie Marocaine de
Commercialisation des Produits
Agricoles
Crdit Agricole du Maroc
Fonds dquipement Communal
Office Chrifien des Phosphates
Office des Changes
Office National de lEau Potable
Rsultat
net
Effectif
en unit
4 308
2 093 472
1 393 406
219 380
8 045
1 214 294
8 404
4 884
11 938 785
1 635 681
28 566 219
212
9 366
65 327
3 498 490
-4 020
-66 551
193
93 117
22 980 2 543 885

101
531 058
18 751 26 322 758
303
178 091
6 784
2 958 450
-8 212
64 924
1 449 957
2 918 415
624 270
11 964 377
147 595
227 393
-138 997
116 902
134 088
Source : Projet de Loi de finances pour lanne budgtaire2008.
48
Ainsi ces EEP se doivent auditer leurs comptes annuels par un commissaire
aux comptes. A cet effet par exemple le texte rgissant la Banque du Maroc
prcise dans lun de ces articles que les comptes de la Banque sont soumis
un audit annuel ralis sous la responsabilit dun commissaire aux comptes.
Ce dernier certifie que les tats de synthse de la Banque donnent une image
fidle de son patrimoine, de sa situation financire et de ses rsultats et
apprcie son dispositif de contrle interne. Il ajoute aussi que le rapport
daudit est communiqu aux membres du conseil et au commissaire du
gouvernement, au plus tard cinq mois aprs la clture de lexercice.
Pour la CMR, larticle 31 de larrt portant organisation financire et
comptable de cette dernire prcise que lauditeur externe a pour mission de
formuler une opinion sur la qualit du contrle interne en plus de sassurer
que les tats de synthse donnent une image fidle du patrimoine, de la
situation financire et des rsultats de la CMR.
Laudit externe ralis au sein des EEP ne se rduit pas seulement celui fait
par le commissaire aux comptes. LIGF peut raliser un audit leur profit,
cest le cas galement de la Cour des Comptes qui peut en faire.
Sagissant des audits raliss par lIGF au profit des EEP concernent
actuellement pour la plupart des audits de performance. Mais toutefois il faut
par ailleurs souligner que les missions de lIGF perdent de leur caractre
normal en cas de dcouvertes de malversations, de dtournements de fonds
ou de problmes graves. Dans ce cas lIGF envoie son rapport aux tribunaux
comptents lesquels procdent en retour au contrle judiciaire, la cour des
comptes est aussi destinataire de ce rapport.
Celle-ci aussi mne des missions daudit dans les EEP. Parmi les attributions
de la cour des comptes, il y a le contrle de la gestion des organismes et
tablissements. Il faut dire ce dernier sapparente des vraies missions
daudit que a soit sur le plan mthodologique que sur le plan des techniques.
Ce contrle de la gestion par la cour des comptes dbouchent sur des
recommandations oprationnelles au profit des organismes o ce contrle est
men par les juges-auditeurs de cette dernire.
49
Il faut aussi dire quau Maroc actuellement beaucoup dEEP salignent sur la
bonne gouvernance. Quelques uns de ces EEP nont rien envier en matire
de bonnes pratiques managriales mme au secteur priv. Du nombre de ces
EEP bons lves, il y a naturellement le groupe Caisse de Dpt et de Gestion
(CDG).
50
TROISIME PARTIE : CAS DE LA

CDG
51
INTRODUCTION
Le groupe Caisse de Dpts et de Gestion est un grand tablissement public
c'est--dire dot de la personnalit morale et de lautonomie de gestion. Cest
une institution financire, cre sous forme donc dtablissement public par le
Dahir du 10 fvrier 1959. Elle a pour rle central de recevoir, conserver et
grer des ressources dpargne qui, de par leur nature ou leur origine,
requirent une protection spciale.
La CDG centralise lquivalent de 35% du stock de lpargne institutionnelle
et totalise prs de 100 milliards de dirhams en actifs sous gestion. Elle est le
principal investisseur en valeurs du Trsor avec 50% environ des actifs grs.
Outre son rle de leader sur le march obligataire primaire, la CDG assure
16% du march secondaire des bons du Trsor et dtient prs de 5% de la
capitalisation boursire. Rouage central du processus de transformation de
lpargne, la CDG se positionne galement comme principal investisseur
institutionnel. Ainsi, et en plus de ses investissements directs, elle intervient
activement dans l'conomie nationale par lintermdiaire de ses filiales et
organismes grs avec lesquels elle constitue un groupe important dont
lactivit stend diffrents secteurs.
De par sa vocation, son poids financier et la nature de ses interventions, le
groupe Caisse de Dpt et de Gestion constitue aujourd'hui un vritable levier
de dveloppement, et un acteur majeur en matire de dynamisation,
danimation et de dveloppement des marchs37.
Cet holding de ltat est un vrai mastodonte38 de lconomie marocaine qui
adopte une logique de march, tout en remplissant des missions dintrt
gnral. Donc on comprend ds lors que cest cette dualit qui prvaut au
groupe CDG c'est--dire la dualit entre la performance et lutilit qui fait la
spcificit de la CDG. Depuis des annes le groupe participe et accompagne le
37
Site web de la Caisse de Dpts et de Gestion : www.cdg.ma, consult le 30 octobre 2008.
38
Extrait du quotidien marocain Matin du Sahara n13 532, paru le jeudi 8 mai 2008.
52
dveloppement du pays en prenant part aux grands chantiers comme par

exemple le Plan Maroc Vert .
Sa citoyennet nest plus dmontrer actuellement. En effet au sein du
groupe sige une fondation ddie la CDG elle-mme et qui entreprend
beaucoup dactions citoyennes au compte du groupe.
Sur le plan managrial, le groupe adopte des techniques modernes en la
matire. Dailleurs en son sein actuellement, prvaut le management par
objectif. Un groupe la taille de CDG ne jamais exempt de risques dailleurs
le risque zro nexiste pas aussitt lexistence dun service daudit se
justifie dans tel groupe et il nest pas moins dans le groupe CDG. En effet en
plus dun service de gestion des risques, il y a une Direction daudit. Cest
pour dire ici que beaucoup dEEP ont recours laudit pour aider leur
management atteindre leurs objectifs.
Cest justement pour mettre en exergue cette pratique daudit au sein des
tablissements et entreprises publics au Maroc, que nous avons jug
ncessaire de ddier notre projet de fin dtudes ce sujet. Et tant donn
quils sont plusieurs dizaines a avoir cr des services daudit en leur sein et
avoir recours des missions daudit externes, il nous fallait donc illustrer ce
mmoire de fin dtudes par des exemples mais aussi par le cas dun
tablissement ou entreprise publique. Cest pour cela que nous avons choisi le
cas du groupe CDG pour ce mmoire.
53
PRESENTATION DU GROUPE CDG

I.
HISTORIQUE
Lhistoire du groupe CDG est beaucoup lie lvolution de lconomie

marocaine. Ainsi depuis sa cration en 1959, la CDG en voluant a su
accompagner le dveloppement conomique du Maroc et son histoire se
comprend travers ces quelques dates cls qui ont marqu lhistoire du
groupe.
A. 1959-1967 :
Le Maroc, indpendant depuis 1956, se dote des instruments conomiques et
financiers ncessaires l'largissement et la consolidation de sa
souverainet. La cration par l'tat de la CDG, en 1959, s'inscrit dans cette
perspective. L'objectif majeur des Pouvoirs publics jusqu'au milieu des
annes 60 vise la mobilisation de l'pargne au profit de l'investissement. Sont
cres alors des institutions ayant pour mission de centraliser l'pargne,
distribuer les crdits et dynamiser le march financier.
B. 1967-1972 :
La dynamisation du march financier se poursuit par la rforme de la Bourse
en 1967, la CDG y devient un acteur actif par ses placements. En crant la
SNI (Socit Nationale d'Investissement), les pouvoirs publics se dotent d'un
outil efficace d'orientation des investissements au profit de lconomie
nationale.
Cette priode est aussi celle du choix du tourisme comme secteur prioritaire.
La CDG s'implique activement dans cette nouvelle industrie par la cration
d'un nombre important d'units htelires, notamment dans le Nord par le
biais de sa filiale Maroc-Tourist.
C'est cette poque que le Crdit Immobilier et Htelier (CIH), spcialis
dans le crdit l'immobilier et la construction d'htels notamment, devient,
aprs sa restructuration, une filiale de la CDG.
54
C. 1973-1982 :
Durant cette priode la marocanisation des industries et des services partir
de 1973 stimule l'initiative prive nationale et favorise plus particulirement
le dveloppement de l'industrie.
L'tat Marocain largit en mme temps la couverture sociale des salaris.
L'action de la CDG s'inscrit activement dans cette politique notamment dans
les domaines suivants :
o La participation la marocanisation de Lafarge-Maroc, de la Socit
marocaine des tablissements J.J.Carnaud et Forges de Basse Indre et
de la CIFM ;
o La gestion des units htelires de la CDG est confie au secteur priv
marocain et tranger ;
o Le Lancement du programme d'amnagement des zones industrielles de
Sal, Khmisset, Nador, Settat, Bouznika, Marrakech et Ben M'Sik ;
o La cration du RCAR (Rgime Collectif d'Allocation de Retraite).
D. 1983-1993 :
Cette dcennie est celle de l'ajustement structurel au Maroc et qui est destin
rtablir les grands quilibres conomiques et financiers. En cette priode
d'austrit, la CDG poursuit une politique d'investissement dans les secteurs
prioritaires pour les Pouvoirs publics :
o Limmobilier-tourisme : la Caisse a achev, au total, la construction de
21 528 logements et mis en place une infrastructure htelire de 7 222
lits (10% de la capacit nationale) ;
o Le financement des infrastructures locales par le biais du FEC (Fonds
d'quipement Communal) et via des partenariats avec les Collectivits
locales ;
o Lamnagement de zones industrielles ;
o La prvoyance : avec la cration de nouveaux produits tels que la
retraite complmentaire, la retraite des avocats, la retraite pour les
commerants et artisans (Ad Damane Al Hirafi).
55
E. A PARTIR DES ANNES 1993 :

Le nouveau contexte conomique et financier marqu par la libralisation
progressive de l'activit conomique, les privatisations et la drglementation
des marchs financiers, amne la Caisse laborer et adopter, en 1996, un
plan de dveloppement stratgique qui se traduit, entre autres, par
l'introduction des nouveaux mtiers financiers et une approche de partenariat
avec ses principaux clients.
F. LES ANNES 2000 :
Ds le dbut des annes 2000, et en vue de contribuer fortement aux objectifs
de dveloppement conomique et social national, la CDG sest fixe comme
orientations stratgiques :
o Le dveloppement et lapprofondissement des activits sur le march
financier ;
o Le dveloppement de lpargne longue et lamlioration de la
couverture sociale travers son repositionnement en matire de gestion
des retraites ;
o Le dveloppement des vhicules du capital investissement ;
o Une plus grande implication dans la stratgie de ltat en matire
dhabitat social et linitiation ou le pilotage de grands projets
damnagement et dinfrastructure ;
o La clarification des logiques dintervention et de participation et
ladoption dune nouvelle organisation des lignes de mtiers ;
o Le dveloppement du partenariat, particulirement stratgique.
II.
LES MISSIONS DE LA CDG :
La mission originelle de la CDG a volu pour comprendre, outre la

protection des fonds dposs, la recherche de performance financire dans la
gestion des avoirs financiers de ses clients39.
La CDG a t dsigne comme tablissement dpositaire et gestionnaire des
fonds issus de lAssurance Maladie Obligatoire.
39
56
Dsormais, cest une logique de partenariat mutuellement bnfique qui rgit

la relation quentretient la CDG avec ses principaux dposants.
Elle doit jouer dans ce cas un rle de premier plan dans la venue maturit
des marchs financiers
Depuis sa cration, la CDG a t un puissant vecteur du lancement, de la
promotion et de lanimation du march financier marocain.
Aujourdhui, le groupe reste un des principaux market-maker de la place
puisquil dtient une part de prs de 32% sur le march primaire des bons du
trsor, de 18% sur le march secondaire des bons du trsor et dtient prs de
5% de la capitalisation boursire. Les portefeuilles obligataires et action de la
CDG ont atteint respectivement prs de 32 milliards et 9,2 milliards de
dirhams.
Le niveau de maturit actuel des marchs financiers au Maroc (faiblesse des
financements dsintermdis, de la bancarisation) requiert, de la part de la
CDG, une prsence plus prgnante en matire danimation des marchs,
dinvestissement et de gestion des fonds.
Dans cette optique, la CDG a souhait consolider le mtier de banque
dinvestissement , quelle exerait jusqualors, notamment travers ses
activits de gestion dactifs, de capital-risque, de capital-dveloppement,
dingnierie financire, doprations de march et de services bancaires et
financiers.
Cest ainsi que CDG CAPITAL, filiale 100%, a vu le jour avec pour objectif
essentiel de contribuer la dynamisation, au dveloppement des marchs des
capitaux nationaux et au dveloppement de lpargne longue.
De plus, la CDG est devenu lactionnaire majoritaire du CIH avec pour
objectif den faire une banque centre sur les particuliers et la famille. La
Caisse vient de clturer le processus dacquisition du CIH par le transfert de
sa participation vers Massira Capital Management, filiale 100%, et qui
porte la participation de cette dernire 67% du capital de la banque.
57
Par ailleurs, en 2005, la CDG et le Groupe Holmarcom ont conclu un accord

portant sur la prise de participation par la CDG de 40% dans les compagnies
d'assurances Atlanta et Sanad. Cette opration permet la CDG de complter
sa prsence et son offre dans le secteur financier marocain.
La mission dintermdiation devient une mission dinnovation,
daccompagnement, de facilitation et de dveloppement des marchs
financiers. En troite collaboration avec les autorits financires, la CDG,
jouissant dun capital confiance et dune image de scurit, est lun des
acteurs qui peuvent favoriser la venue maturit de marchs financiers
profonds, liquides et transparents.
La CDG a un positionnement central dans la rforme des retraites. Elle est
prsente dans le secteur de la prvoyance travers ses deux organismes grs,
la Caisse Nationale de Retraites et dAssurances (CNRA) et le Rgime
Collectif dAllocation de retraite (RCAR) :
o La CNRA a pour principales missions de grer les rentes des accidents
de travail et de la circulation ainsi que certains rgimes de retraite tels
ceux des avocats et des parlementaires. Le chiffre daffaires de la
CNRA sest tabli au 31/12/2005 prs de 407 millions de dirhams ;
o Le RCAR est un rgime de retraite qui fonctionne selon le systme
mixte rpartition-capitalisation . Il procure une couverture retraite
aux agents de ltat non fonctionnaires et des employs des
collectivits locales et aux agents des tablissements publics. Les
cotisations recouvres par le RCAR, en 2005, se sont leves 1,2
milliards de dirhams. Dans le mme temps, ses revenus de placement
ont atteint 2,4 milliards de dirhams.
Sappuyant sur la viabilit de son rgime, son expertise et la performance de
sa gestion, le RCAR a initi depuis quelques annes un processus
dabsorption des caisses internes de retraite de certains tablissements
publics. En 2005, deux accords cadres ont t signs avec lOCP et lONE
pour le transfert de leur caisse de retraite interne auprs du RCAR courant
2006. Par ailleurs, un accord dabsorption a t conclu avec Jorf Lasfar
Energy Compagny.
58
Lambition de la CDG est dune part, dtendre la couverture retraite au

maximum de personnes en offrant des produits de retraite aux catgories
socioprofessionnelles non encore couvertes par les rgimes en place, et dautre
part dassurer la prennit des caisses internes des entreprises publiques. La
capitalisation sur des succs reconnus, tels le RCAR, cr en 1978, et les
volutions en cours au niveau des diffrentes composantes du systme de
prvoyance, la CMR et la CNSS notamment, mrite une attention
particulire. De ce fait, la CDG est appele jouer un rle cl dans la rforme
en cours.
La CDG joue galement un rle dexcellence dans le dveloppement
doprations damnagement urbain et territorial. La CDG est un acteur
majeur lchelle nationale dans les oprations damnagement notamment
dans les secteurs touristiques, de lhabitat social, du dveloppement rgional
et de la politique de la ville. Afin de recentrer ses activits immobilires et
touristiques, la CDG a cr, en 2004, une holding CDG
DEVELOPPEMENT qui porte ses participations dans les mtiers lis aux
secteurs de limmobilier, du tourisme, de lenvironnement et des services aux
collectivits locales.
Cest ainsi que le Groupe CDG a pu sengager dans la ralisation de grands
projets territoriaux structurant :
La rhabilitation et la mise en valeur de la corniche de Casablanca ;
Le projet Casashore Casablanca ;
Le projet Technopolis Rabat-Sal ;
Lamnagement de zones industrielles de Jorf Lasfar, Sbata et
Gueznaya ;
o Lamnagement des zones touristiques dAguedal et Chrifia
Marrakech et de Ghandouri Tanger ;
o En outre, la CDG a contribu activement au lancement des projets
Amwaj dans lagglomration de Rabat-Sal et du port de Tanger
Mditerrane.
o
o
o
o
En matire dhabitat, la CDG s'inscrit dans les choix stratgiques de l'tat en

appuyant les actions publiques de lutte contre la pauvret et l'exclusion
sociale par une participation active la ralisation des grands programmes de
59
logements sociaux (Douar el Kora, Mers el Kheir et Annassr Temara,

Rjafaallah). La CDG dispose pour dvelopper cette activit de trois filiales:
o Dyar Al Mansour, ddie lamnagement de zones dhabitat social,
o Dyar Al Madina, spcialise dans le locatif social ;
o la CGI socit de promotion immobilire qui agit ponctuellement sur
des projets sociaux.
Les priorits et les choix publics rcents (dveloppement rgional et
amnagement du territoire) comportent un potentiel de dveloppement
important et constituent des opportunits pour le Groupe CDG, soit pour
confirmer ses orientations daction, soit pour souvrir de nouveaux champs
dintervention.
Cest ainsi que :
o le programme damnagement de nouvelles zones touristiques
rpondant aux orientations stratgiques de la vision 2010 , le Groupe
CDG apportera une valeur ajoute importante en contribuant
dvelopper l'offre destine aux professionnels du secteur ;
o CDG DEVELOPPEMENT sera lun des premiers initiateurs des
grands projets urbains l'chelle nationale (villes nouvelles,
renouvellement urbain, amnagement de zones touristiques et industrielles,
etc.) ;
o En tant quinvestisseur et financier, CDG DEVELOPPEMENT
veillera ses retours sur investissements ;
o Une recherche de rentabilit maximale dans le cadre de ses missions de
financement de projet.
La CDG est considre aujourdhui comme lun des principaux investisseurs
institutionnels. Depuis sa cration, le groupe a accumul une exprience
significative dans le financement de projets structurants dans les diffrents
secteurs de lconomie marocaine.
Afin de renforcer sa capacit de prise de participation, la CDG a repris, en
2004, FIPAR Holding qui regroupe, dsormais, les participations
minoritaires stratgiques du groupe dans les secteurs industriels et financiers.
Cette filiale est gre comme un fonds dinvestissement et a pour objectif de
60
garantir une rentabilit maximale. Aujourdhui valoris 1,9 milliards de

dirhams, lobjectif est douvrir le fonds dautres investisseurs et datteindre
en 2008, 4 milliards de dirhams.
Dans la mme perspective, la CDG a procd la cration dun fonds
dinvestissement touristique en partenariat avec le Club-Med ; fonds qui sera
dot lhorizon 2007 de 1 milliard DH. Dans le mme cadre, la CDG
participera un futur fonds htelier en vue de renforcer la capacit htelire
du Maroc.
La mission dinvestisseur institutionnel du groupe, charg de
laccompagnement de projets structurants et/ou innovants, la prise de
participations - relais dans des socits prives et la recherche de la rentabilit
financire de ces participations, trouve toute sa place dans une vocation
dappui au financement de projets.
A lhorizon 2010, le groupe CDG ambitionne de devenir un acteur de
rfrence lchelle nationale, sur toute la chane de ses mtiers (immobilier,
tourisme, finance, prvoyance).
Il ambitionne galement dtre un catalyseur des investissements dans le long
terme en dveloppant une expertise ainsi quun savoir-faire permettant de
contribuer la ralisation de grands projets territoriaux structurants et la
venue maturit des marchs financiers.
La vision stratgique du groupe CDG comporte :
o Une recherche de performances financires maximales dans la gestion
des avoirs de ses clients ;
o Un rle de premier plan dans la venue maturit des marchs
financiers ;
o Un positionnement central dans la rforme des retraites ;
o Un rle dexcellence pour le dveloppement doprations
damnagement urbain et territorial ;
o Une recherche de rentabilit maximale dans le cadre de ses missions de
financement de projet ;
o Une recherche de performances financires maximales dans la gestion
des avoirs de ses clients.
61
La CDG est considre aujourdhui comme le principal centralisateur de

lpargne nationale avec des dpts slevant, au 31/12/2005, plus de 40
milliards de dirhams et se rpartissant comme suit :
o Les dpts institutionnels : 35,7 Mds DH (CNSS, CEN, Fonds du
travail)
o Et les dpts facultatifs : 4,5 Mds DH (Filiales du groupe CDG,
Fondation Mohammed VI).
Laccomplissement de ces missions et latteinte repose sur des valeurs dfinies
et diffuses par le groupe pour latteinte de ces objectifs.
III.
LES VALEURS DU GROUPE CDG :
Les valeurs sont essentielles dans la vie dune organisation qui est suppose
durable. Et on le sait la valeur et lthique sont des dimensions essentielles en
matire de contrle interne surtout dans lenvironnement du contrle. Il nest
pas moins au sein du groupe CDG. En effet les valeurs du Groupe CDG ont
t choisies aprs une large consultation auprs du personnel de la Caisse de
Dpt et de Gestion : prs de mille (1 000) personnes, runies dans des
workshops, ont particip la dfinition des quatre valeurs du Groupe :
Innovation, Synergie, Performance et Citoyennet.
Pour que ces valeurs ne restent pas des vux pieux, un sminaire Valeurs et
Management a ensuite t organis afin de dterminer des plans daction
oprationnels pour ladhsion de chacun ces valeurs et leur mise en uvre
dans la stratgie du Groupe CDG.
Ces valeurs doivent tre une vritable peinture du management du groupe en
ce sens quelles doivent tre intgres dans les activits quotidiennes de tout le
groupe c'est--dire du plus bas de loprationnel jusquau top management.
Ainsi, ces valeurs constituent dsormais, un rfrentiel quotidien pour le
Groupe CDG et ses collaborateurs, qui sengagent en faire une source
permanente de progrs.
Ces valeurs sont reprsentes dans le tableau ci-dessous :
62
Tableau 8 : Les valeurs de la CDG
Pictogrammes
Significations
Innovation : linnovation est cratrice de valeur et de
richesse. En innovant continuellement, nous dveloppons
ensemble notre capacit faire toujours mieux.
Synergie : les synergies que nous mettons en uvre
participent de notre esprit dquipe, de notre sens du
partage.
Performance : la performance, source de la rentabilit des
ressources qui nous sont confies et de la cration de valeur
pour la collectivit, est le garant de notre prennit.
Citoyennet : notre responsabilit citoyenne est au cur de
nos choix, de nos missions et de nos actions.
Source : www.cdg.ma
IV.
LORGANISATION DE LA CDG
A. UNE ORGANISATION BIPARTITE AGILE :

Lorganisation du groupe CDG obit sa vision stratgique. Ainsi on peut
oprer une distinction entre une organisation centrale et une organisation
mtiers au niveau de lorganisation du groupe.
Sagissant de lorganisation centrale, elle doit permettre la CDG de
renforcer :
o son rle de commandement stratgique en dirigeant le dveloppement
des stratgies et en assurant ces stratgies le soutien des ples internes
savoir : Ple Stratgie et Dveloppement, Ple Finances, Ple
Support ;
63
o son rle de contrle en donnant les lignes suivre en matire d'thique

et de gouvernance et en veillant aux rsultats.
Quant la nouvelle organisation mtiers, elle doit permettre de mieux :
o Sparer les activits oprationnelles des activits de marchs et des
investissements financiers ;
o Sparer le rle d'oprateur du rle d'investisseur ;
o Dissocier, au sein des activits oprationnelles, les activits
concurrentielles des interventions de missions d'intrt gnral ;
o Amliorer la lisibilit du bilan et des actions de la CDG ;
o Amliorer le systme de gouvernance au sein du Groupe.
Lorganigramme ci-dessous qui est lossature mme de la structuration
permet de mieux cerner cette organisation du groupe dans son ensemble.
64
B. ORGANIGRAMME :
DIRECTION GNRALE
Directeur Gnral
Cabinet du Directeur Gnral
Fondation CDG
Directeur Gnral Adjoint
Secrtaire Gnral
Caisse Gnrale
Institut CDG
Inspection Gnrale & Audit
Ples Fonctionnels
Ple Stratgie & Dveloppement
Banque Finance Assurance
Ples Mtiers
Ple Finance
Ple Support
Gestion des Fonds Institutionnels et Retraites

Ple Prvoyance
Dveloppement Territorial
Ple dpts et Consignations
Source : www.cdg.ma
C. LA CDG EN CHIFFRES CLS :

Aujourdhui, le groupe CDG cest40 :
o
o
o
o
o
40
Cent milliards (100 000 000 000) de dirhams dactifs sous gestion ;
Quarante milliards (40 000 000 000) de dpts confis ;
Trente cinq (35) filiales ;
Plus de cinq mille (5000) employs ;
Prs dun million (1 000 000) de clients servis au quotidien.
65
LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN

DE LA CAISSE DE DPTS ET DE
GESTION
I.
LA PLACE DE LAUDIT AU SEIN DE LA CDG
Laudit occupe une place de choix au sein du groupe Caisse de Dpts et

Gestion. En effet comme toute organisation qui est par dfinition finalise et
durable, il doit avoir un ensemble nombre de dispositifs de contrle qui
donnent une assurance aux managers que les objectifs seront atteints car il
faut savoir quil nexiste pas de risque zro . Cest justement laudit
travers des missions dvaluer ces mesures de contrle, de les amliorer mais
aussi de gouvernement dentreprise afin que lorganisation puisse atteindre
ses objectifs.
Au sein de la CDG laudit nen demeure pas moins. Ainsi, tant donn que le
management par objectifs prvaut actuellement au sein de cette dernire et
pour quil ne soit pas un vu pieux, il faut dans ce cas donner, lassurance
aux diffrents managers que les objectifs qui leur ont t assigns sont
ralisables et qui seront atteints car il faut souligner que les diffrents services
de la CDG font lobjet dune valuation la fin de lanne sils ont atteints
leurs objectifs ce qui est assez logique dans une dmarche de management par
objectifs et de performance.
Cela passe en premier lieu par une dfinition claire des mesures du contrle.
Par la suite, ces mesures de contrle interne doivent faire lobjet dvaluation
du fait mme quils ne sont pas statiques voire mme leur degr de
praticabilit, et damlioration si cela est possible, le tout travers des
missions daudit interne ou mme externe dans son acceptation aussi de
conseils en organisation et de consulting41 .
41
66
Au cours de lanne de nombreuses missions daudit sont menes au sein du

groupe Caisse de Dpts et de Gestion pour justement identifier les diffrents
risques. Ces missions concernent aussi bien laudit interne que laudit externe.
II.
LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CDG
A. LA PRATIQUE DAUDIT INTERNE :

La maison mre du Groupe Caisse de Dpts et de Gestion a son propre
service daudit interne. Il faut par ailleurs souligner que beaucoup de filiales
ont leurs propres services daudit en plus de celui de la maison mre. Nous
prsentons ici lorganisation du service daudit de la maison mre.
1. LORGANISATION DU SERVICE DAUDIT INTERNE
DE LA CDG :
Le management de la Caisse de Dpts et de Gestion prfr appeler son
service en Charge daudit interne : LA DIRECTION DAUDIT. Cette
dernire sous entend bien sur la direction de laudit interne. Il faut aussi
savoir quelle rvle dune direction plus grande appele : INSPECTION
GNRALE & AUDIT.
LINSPECTION GNRALE & AUDIT de la CDG est compose de la
DIRECTION DE LINSPECTION et donc de la DIRECTION DAUDIT.
Comme nous lavons dj soulign plus haut, laudit diffre considrablement
de linspection. Dailleurs on peut sen percevoir travers cette sparation
entre linspection et laudit en deux directions (diffrentes) part entire. Le
tableau ci-dessous nous donne plus de dtails quant leur diffrence travers
une comparaison entre les deux activits.
67
Tableau 9 : Comparaison de laudit interne avec linspection

Comparaison de laudit interne avec linspection42
Audit interne
Inspection
Rgularit/ Contrle le respect des rgles et Contrle le respect des rgles sans
pertinence,
caractre les interprter ni les remettre en
Efficacit leur
suffisant
cause.
Mthodes Remonter aux causes pour Sen tient aux faits et identifie les
et objectifs laborer des recommandations actions ncessaires pour les
dont le but est dviter la rparer et remettre en ordre.
rapparition du problme.
valuation Considre que le responsable-le Dtermine les responsabilits et
chef-est toujours responsable et fait ventuellement sanctionner
donc critique les systmes et les responsables.
non les hommes : value le
value le comportement des
fonctionnement des systmes.
hommes,
parfois
leurs
comptences et qualits.
Privilgie le conseil et donc la Privilgie le contrle et donc
Service/
coopration avec les audits.
lindpendance des contrleurs.
Police
Rpond aux proccupations du Investigations approfondies et
Service/
soucieux
de contrles
trs
exhaustifs,
Slectivit management
renforcer sa maitrise, sur ventuellement sous sa propre
mandat
de
la
direction initiative.
gnrale.
Lquivoque entre linspection et laudit tant donc lev, signalons prsent
que la Direction INSPECTION GNRALE & AUDIT relve
directement de la DIRECTION GNRALE de la CDG c'est--dire le top
management, ce qui permet donc dassurer la direction daudit le plus large
domaine dinvestigations, la libert de son opinion, et la considration
adquate de ses recommandations43. Ce rattachement chevauch ou indirect
du fait que le directeur daudit dpend hirarchiquement de la direction
42
43
68
INSPECTION GNRALE & AUDIT , est mauvais pour certains car il

permet davoir deux patrons, mais signalons tout de mme que pour Henri
Mintzberg cest une situation laquelle la plupart dentre nous ont t
habitus ds leur plus jeune ge : avoir un pre et une mre nest pas un
handicap44.
La direction daudit de la CDG (DIRECTION GNRALE) a cinq (5)
auditeurs plus le Directeur daudit pour mener ces diffrentes missions. Pour
les deux ples mtiers (CDG DVELOPPEMENT et CDG CAPITAL) de la
CDG, chacun dentre eux a au moins trois (3) auditeurs.
Signalons enfin que la dite direction a sa propre charte daudit interne. En
effet pour jouer pleinement leur rle et contribuer ainsi lamlioration de la
performance du groupe, lquipe daudit doit respecter une thique et
informer lensemble des parties prenantes sur leurs objectifs et leurs
mthodes. Donc lexistence au sein de la CDG dune charte daudit interne le
permet comme dailleurs dans toute organisation. Cest un document
solennel, labor par le responsable de laudit interne donc ici par le Directeur
daudit, et sign par la Direction Gnrale45.
La charte doit couvrir notamment :
La nature des missions couvertes ;
La programmation des missions ;
Le droulement dune mission, vu par laudit ;
Le processus de validation des conclusions, la diffusion des rapports et
la dfinition du droit de rponse ;
o Les responsabilits ;
o Le processus de suivi des recommandations ;
o Et les points majeurs de dontologie.
o
o
o
o
44
L. Olivier et un groupe de rflexion de linstitut de lAudit Interne, Crer, organiser et dvelopper laudit
interne, Paris, Ed. MAXIMA, 1999, P. 83
45
69
La Direction daudit de la CDG travaille aussi avec le rfrentiel de lInstitut

Franais de lAudit et du Contrle interne (IFACI) lors de ses missions daudit
interne.
2. CONDUITE DE LA MISSION DAUDIT INTERNE AU
SEIN DE LA CDG :
Dabord soulignons quau sein du Groupe CDG, il existe un systme de
contrle interne formalis. La gestion des risques est confie au dpartement
du management des risques cest le risk manager selon le COSO 2. Cet gard la
CDG labore un rapport annuel de contrle interne (reporting des mesures du
contrle interne), dailleurs en tant quune institution financire, elle a
lobligation denvoyer une copie de ce rapport annuel de contrle interne la
banque centrale (BANK AL MAGHRIB).
Le service daudit qui doit valuer ce systme de contrle interne travers
des missions est en contact bien que thorique avec le risk manager pour
constamment adaptes les mesures du contrle interne.
Les missions daudit interne au sein de la CDG s comme toute mission daudit
se droulent en trois (3) grandes phases :
a. LA PHASE PR-TUDE OU LA PHASE DTUDE :
Il faut signaler ici que les normes professionnelles pour la pratique daudit
interne parlent de planification . La direction daudit interne de la CDG
parle de la phase pr-tude. Aprs la rception de lordre de mission, le service
procde lexplicitation. Cela passe par :
o La prise de connaissance du sujet plus la prise de conscience de ses
risques habituels travers une analyse des risques et bonnes pratiques
c'est--dire la dcomposition en objets auditables pour ensuite discuter
avec les audits. Tous ces travaux sentrinent par le tableau des
risques ;
o Lidentification des risques spcifiques lentit audite travers un
discernement des risques sur le terrain, pour slectionner les
vrifications mener. Cela dbouche sur les forces et faiblesses
apparentes de lentit ;
70
o Cette phase se termine par le choix des objectifs.

b. LA PHASE DE DIAGNOSTICS OU PHASE DE
VRIFICATIONS :
Cette deuxime phase appele par le service daudit de la CDG : la phase de
Diagnostics est bien entendu totalement terrain. On peut la dcomposer
de la sorte :
o La dtermination des vrifications effectuer travers un programme
de vrifications avec les feuilles de couverture et feuilles de rvlation
danalyse des problmes (FRAP) ;
o Lestimation des charges travers un budget planning, laffectation
des auditeurs aux tches c'est--dire lallocation et llaboration dun
planning.
Il sen suit naturellement aprs cette phase de terrain, de conclure la mission
daudit par des commandassions.
c. LA PHASE DE RECOMMANDATIONS OU LA
CONCLUSION :
Cette dernire phase appele phase de recommandations par le Directeur
daudit interne de la CDG, est une alternance dactions et dinteractions
internes lquipe daudit et avec les audits. Concrtement il sagit de :
o La structuration des conclusions et du futur rapport de la mission ;
o La rorganisation des FRAP en un projet de rapport puis la validation
de ce dernier avec les audits ;
o Les modifications ventuelles et la diffusion du rapport dfinitif ;
o Lobtention des plans dactions des audits en rponse aux
recommandations, lvaluation et la surveillance des actions prvues.
Les recommandations formules par la direction daudit de la CDG dans le
cadre de ses diffrentes missions daudit interne sont gnralement suivies le
management de la CDG. En effet au sein de la Caisse de Dpts et de Gestion,
il existe un organe charg du suivi des recommandations. Cet organe est
gnralement mis en place par les audits mais ds que la direction daudit
sent un certain laxisme de la part des audits, il assure lui-mme ce suivi.
71
3. APPORT DES MISSIONS DAUDIT INTERNE DE LA

CDG :
La dfinition de laudit interne prcise quil doit apporter de la valeur
dajoute et renforcer lefficacit. Le moins que lon puisse dire concernant les
missions daudit interne menes au sein de la CDG par sa direction daudit est
quelles ont t bnfiques dans une large mesure en ce sens que ces missions
dbouchent sur des recommandations oprationnelles et le service daudit
veille au suivi de ces dernires comme nous lavons soulign plus haut.
Quant aux audits, ils sont gnralement satisfaits des missions daudit
interne menes par la direction daudit. Il faut l rappeler que, comme tout
audit interne, il permet daider lentit audit et dans une large mesure
lorganisation atteindre ses objectifs en maitrisant les risques qui psent sur
ses activits, en amliorant le contrle (Contrle interne) et le gouvernement
dentreprise (la gouvernance).
En moyenne la direction daudit de la CDG mne sept (7) missions daudit
interne par an. Ces missions peuvent porter sur plusieurs types daudit.
Le tableau ci-dessous nous donne un aperu sur quelques types daudit que la
direction daudit de la CDG a lhabitude de mener :
Tableau 10 : Quelques types daudit raliss par la Direction dAudit de la
CDG
Types daudit
Audit de rgularit
Audit de performance
Audit de management
Audit stratgique
Audit oprationnel
Audit comptable
Audit financier
Observations
Dans les missions daudit interne dans les
filiales ont des aspects comptables et
financiers. Donc il y a des rapprochements
faire entre les donnes comptables et
celles du systme informatique.
72
4. LVALUATION DE LAUDIT INTERNE :

Le top management du groupe Caisse de Dpts et de Gestion a choisi un de
management par objectif pour mener bien ses activits quotidiennes qui se
matrialisent par des services rendus un million de clients46 par jour. De ce
fait comme tous les autres services le service daudit procde la fin de
chaque anne une valuation annuelle.
Cette valuation bien quannuelle doit permettre la direction daudit de
modifier les faons de faire des auditeurs tant, tant au plan de la technique
qu celui du comportement. Cela peut dboucher sur des tches formatrices
pour les auditeurs qui trouvent souvent certains obstacles avec les audits.
5. LES OBSTACLES RENCONTRS PAR LA DIRECTION
DAUDIT :
La direction daudit est confronte souvent lors des missions daudit un
certain nombre dobstacles. Certains audits voient les auditeurs comme des
inspecteurs. Ce qui est souvent due une incomprhension du rle de
lauditeur qui est cens aider laudit maitriser ses oprations et ainsi lui
permettre datteindre ses objectifs.
Sagissant de ce problme au sein de la CDG, nous pouvions le comprendre
par le fait que la Direction daudit cohabite avec la Direction dInspection
dans une mme Direction plus globale appele Direction : INSPECTION
GNRALE & AUDIT comme cela avait t dit plus haut.
Il faut cependant souligner que la Direction daudit ne mnage aucun effort
pour promouvoir la culture daudit auprs des audits et cela travers
plusieurs actions comme par exemple les runions avec les audits.
Ces actions permettront terme de promouvoir la culture daudit dans toute
lorganisation en dpassant ces quelques obstacles de confusion entre laudit
et linspection, et ainsi faciliter le travail des auditeurs quils soient internes
ou externes.
46
73
B. LA PRATIQUE DAUDIT EXTERNE :

1. LAUDIT DU COMMISSIRE AUX COMPTES :
Comme tout tablissement public tenant une comptabilit commerciale et
dbouchant la fin de chaque anne civile la production des comptes
annuels sous forme dtats de synthse (BILAN, CPC, ESG, TABLEAU DE
FINANCEMENT, ETIC), le groupe Caisse de Dpts et de Gestion a
lobligation de faire auditer ses comptes annuels par un commissaire aux
comptes qui selon le droit des socits doit tre obligatoirement un ou des
experts comptables inscrits lordre des comptables.
Cet audit des comptes annuels dit audit lgal a donc un caractre obligatoire
et lgal. Il rvle un caractre comptable et financier (audit des comptes
annuels). Le commissaire aux comptes est tenu de prsenter son rapport aux
actionnaires avant la tenue de lAssemble Gnrale Ordinaire (AGO) des
associs.
Gnralement ce travail de commissaire aux comptes est fait par des cabinets
daudit privs. Actuellement au Maroc il en existe plusieurs.
2. LAUDIT DES CABINETS DE CONSULTING :
La CDG sollicite souvent loffre des cabinets de conseils en organisations
ou de Consulting pour des missions daudits dans le cadre de son
management. Rappelons que les missions ralises par ces cabinets sont des
audits mais appels de conseils en organisation ou de consulting car les
activits de conseil dans les autres domaines autre que comptable et financier
on ne dit pas audit externe mais plutt conseils en organisation ou de
consulting47 .
Par exemple, en 2004 lorsque la CDG a souhait donn une orientation forte
en son management en optant pour un mode de management par objectifs
(MPO) lui permettant de sinscrire dans une vritable culture de rsultats,
elle a demand lassistance de VALYANS CONSULTING
pour
47
74
laccompagner dans la fixation des objectifs individuels de 2004 de lensemble

de ses cadres48.
Nous donnons aussi lexemple de lUCOTRA CONSULTING qui a ralis
au profit de la CDG une mission daudit externe donc de consulting pour la
scurit du systme dinformation global de la CDG. Cette mission qui a
ncessit la mobilisation de cinq (5) experts dont trois (3) experts
internationaux avait pour objectif lanalyse des risques et la dfinition dune
politique de scurit des systmes dinformation. La mission a donc port
sur49 :
o La dtermination des exigences de scurit relatives aux diffrentes
composantes du systme dinformation ;
o Lanalyse des vulnrabilits et des risques rsiduels : cartographie des
risques ;
o Lanalyse des forces et faiblesses des environnements audits ;
o La formulation des recommandations ;
o La ralisation dune analyse financire du plan actions ;
o Llaboration d'un plan de continuit d'activit pilote (P.C.A).
En dehors de ces missions daudit externe on peut citer, il existe dautres
types daudits externes qui peuvent tre ralis par la Cour des Comptes.
3. LAUDIT RALIS PAR LA COUR DES COMPTES :
La Cour des Comptes a des comptences trs larges et se saisit elle-mme pour
contrler travers des missions dites daudit de ses juges-auditeurs qui
travaillent selon les normes daudit d'internationales visant aider les
pouvoirs publics amliorer le rendement des services publics, veiller la
reddition des comptes, lutter contre le gaspillage et favoriser la
perception et lutilisation des ressources publiques de manire rentable,
48
49
Site web de VALYANS CONSULTING : www.valyans.com, consult le 30 octobre 2008

Site Web dUCOTRA CONSULTING : www.ucotraconsulting.ma, consult le 30 octobre 2008
75
efficace et quitable50. En effet cette institution dispose dun pouvoir dit

discrtionnaire.
Le rapport de 2007 de la Cour des Comptes fait tat de ce genre de mission
daudit dans le groupe CDG travers les filiales RCAR (Rgime Collectif
dAllocation de Retraite) et CNRA (Caisse Nationale de Retraites et
dAssurance).
50
Extrait de lexpos du Premier Prsident de la cour des comptes du Maroc lors de sa confrence en 2008
l4ENA sous le thme Le contrle des Finances Publics au Maroc .
76
CONCLUSION
La pratique daudit au sein des tablissements et entreprises publics au Maroc
a connu une avance assez notoire ces dernires annes. En plus de
lobligation pour les EEP qui tiennent une comptabilit commerciale de faire
auditer leurs comptes annuels, il faut souligner aussi que beaucoup de textes
ont t du moins incitatifs pour implanter les cellules daudit interne au sein
des tablissements et des entreprises publics.
Cette rue vers laudit que lon connait actuellement de la part des EEP ne
se borne pas seulement une obligation juridique mais et surtout des
proccupations dordre managriale. En effet tant donn que ces EEP sont
des vecteurs cls du dveloppement conomique du pays (habitats, autoroutes
et routes, eau, lectricit, assainissement liquide, ducation et formation
professionnelle), leur systme de management doit tre performant pour quils
puissent relever les considrables dfis qui simposent eux.
Laudit doit donc tre une proccupation majeure de leur management parce
que justement il aide les organisations atteindre leurs objectifs tout en
amliorant leurs processus de management des risques, de contrle et de
gouvernement dentreprise bref crer de la valeur ajoute et renforcer
lefficacit et on le sait tout le dbat actuellement est au tour de la
modernisation de la gestion des EEP, pour plus defficacit et defficience.
Comme lon a vu un bon nombre dentre eux semble comprendre maintenant
la ncessit davoir en leur sein des cellules daudit interne ou recourir des
missions daudit externe ou de consulting.
Quant la Caisse de Dpts et de Gestion, elle a fait un pas gant dans la
pratique daudit. En plus des cellules daudit interne des ses filiales, la
maison dispose de sa propre direction daudit interne. Dans lanne pas moins
de sept (7) missions daudit interne sont ralises par la maison mre, en plus
de laudit lgal et ventuellement des missions de consulting.
Mme avec cette avance notoire des problmes peuvent tre rencontrs par
les auditeurs. Cest surtout le problme de lincomprhension du rle de ce
dernier qui est souvent peru comme un inspecteur. Ces genres dobstacles
77
subsistent lorsque les auditeurs cohabitent avec les inspecteurs comme cest le
cas de la CDG et de beaucoup dEEP et par le fait que la plupart des audits
sont habitus une culture dinspection. Mais il est vident que ces problmes
momentans ou du moins court terme vont disparatre avec le temps par
une meilleure communication et surtout par les travaux de laudit qui
impliquent ces mme audits trouver des solutions adquates aux
problmes quils sont confronts dans le cadre de leurs diffrentes activits au
sein de lorganisation.
78
ANNEXES
79
I.
ANNEXE 1
Rabat le 18 Novembre 2008.
Objet : Demande dinformations pour le mmoire de fin dtudes.

A
Monsieur le Directeur Gnral du GROUPE CAISSE DE DPTS ET DE
GESTION (CDG)
Monsieur,
Nous lves lcole Nationale dAdministration du nom de TEMBELY
Modibo et HACHIM Haroune Adam inscrits respectivement sous les
matricules 86/2006-Mali et 92/2006-TCH, venons trs respectueusement
demander auprs de votre haute bienveillance lobtention de certaines
informations sur la fonction daudit au sein de votre
prestigieuse
organisation en vue dlaborer et toffer notre mmoire de fin dtudes plac
sous le thme : La pratique dAudit au sein des tablissements et Entreprises
Publics au Maroc : Concepts et ralit, cas de la CDG (Caisse de Dpts et de
Gestion) sous lencadrement du Dr. Ben Brahim RAOUF Chef de Division
dAudit et dinspection au sein de la Direction des Domaines du Ministre de
lconomie et des Finances.
Vous et votre organisation contribueront en rpondant ce questionnaire cijoint cette lettre, au rayonnement de la recherche en gnral et en
particulier en milieu universitaire. Nous pouvons compter toujours sur une
organisation citoyenne dimension humaine comme la votre dont la
citoyennet nest plus dmontrer, pour le succs escompt de ce travail de
recherches.
Dans lattente dune suite trs favorable, nous vous prions Monsieur le
Directeur Gnral dagrer lexpression de nos sentiments les plus
respectueux.
Pice jointe : un questionnaire rpondre.
TEMBELY Modibo
HAROUNE Hachim Adam
80
II.
ANNEXE 2
Questionnaire remplir :
1. Est-ce que votre organisation a un service daudit ?
Oui
Non
Prcisez les raisons :.................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
2. Si non est-ce que votre organisation projette den crer ?
Oui
Non
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
3. Quel est le nom de votre service daudit ?
Prcisez les raisons de ce choix :...............................................................................

................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
4. Quelle est la position organique de votre service daudit ?
a. Rattach au top management :
b. Non rattach au top management :
Prcisez les raisons : .................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
5. Combien dautditeur y a-t-il dans votre organisation ?
Prcisez le nombre :
6. Votre organisation dispose t-elle sa propre charte daudit ?
Oui
Non
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
81

7. Est-ce que votre organisation a dj eu recours une mission daudit ?
Oui
Non
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
8. Si oui, prcisez le genre de mission daudit que vous avez eu recours :
Mission daudit interne :
mission daudit externe :
9. Combien de missions daudit ont t ralises dans votre organisation dans les
annes
suivantes :
2006
2007
2008
Audit Interne
Audit
Externe
10. Prcisez le
type daudit pour 2006, 2007 et 2008 (prcisez le nombre) :
2006
2007
2008
Audit de rgularit
Audit de performance
Audit de management
Audit du management
Audit stratgique
Audit oprationnel
Audit comptable
Audit financier
Audit fiscal
Audit social
Autres types daudit (
prciser)
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
11. Est-ce que les missions daudit ralises au profit de votre organisation ont t
bnfiques ?
Oui
Non
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
82

12. Les recommandations formules par ces missions sont-elles suivies par le
management de votre organisation?
Oui
Non
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
13. Existe-t-il un organe charg du suivi de ces recommandations ?
Oui
Non
Prcisez les raisons :.........................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
14. Dans votre organisation, existe-t-il un systme de contrle interne ?
Oui
Non
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
15. Ce systme de contrle interne est-il formalis ?
Oui
Non
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
16. Est-ce que votre organisation fait un rapport annuel du contrle interne (reporting
des mesures du contrle interne) ?
Oui
Non
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
17. Ces mesures du contrle sont-elles constamment adaptes ?
18. Oui
Non
................................................................................................................................
................................................................................................................................
83

................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
19. Le systme de votre contrle interne prvoit-il les risques :
100 %
70%
50%
30%
10%
Autre % ( prciser) : .............................................................................................
20. Votre organisation dispose t-elle le rfrentiel des risques de son secteur dactivit ?
Oui
Non
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
III.
ANNEXE 3
Liste des Tableaux :

Tableau 1 : des abrviations
Tableau 2 : Audit priv, les socits commerciales
Tableau 3 : Audit public, ltat et la fonction publique
Tableau 4 : Quelques typologies daudit
Tableau 5 : Les organisations professionnelles daudit
Tableau 6 : Les Cinq (5) contrats tat-EP en cours dexcution
Tableau 7 : Quelques EEP qui tiennent la comptabilit commerciale
Tableau 9 : Comparaison de laudit interne avec linspection
Tableau 10 : Quelques types daudit raliss par la Direction dAudit de la
CDG
IV.
ANNEXE 4
Liste des Organigrammes :

Organigramme 1 : De la Bank Al Magrhib (BAM)
84
Organigramme 2 : De la Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS)

Organigramme 3 : De la Caisse de Dpts et de Gestion (CDG)
85
BIBLIOGRAPHIE
86
Arens et Loebbecke, Auditing an integrated approach, 5me edition, 1991

AMO/M. Sant/CNSS- 04 Fvrier 2006
Arrt portant organisation financire et comptable de la Caisse Marocaine
des Retraites
ATH, Audit Financier, Paris, Ed CLET, 1983
Bulletin officiel N 5118 du 18 rabii II 1424 (19 juin 2003)
Bulletin officiel N 5170, Rabat 23 Chaoual 1424 (18 Dcembre 2003)
Bulletin officiel du 1er janvier 2004
Bulletin officiel n 5410 du 7 rabii I 1427, Rabat 6 avril 2006
CNC-IREC/CC-DSCH/acs/Version 29 juin 2006
Cours de laudit interne de Mr Mohammed Hassan El Alaoui, ENA de Rabat,
Anne 2007-2008
Cours de laudit des marchs publics, ENA de Rabat, 2007-2008
Expos du Premier Prsident de la cour des comptes du Maroc lors de sa
confrence en 2008 l4ENA sous le thme Le contrle des Finances Publics
au Maroc .
H. Vlaminick, Histoires de la Comptabilit, Ed. Pragmos, 1979
Institute of Internal Auditors (IIA), Normes Internationales pour la pratique
professionnelle de lAudit Interne, Publication IFACI, Fvrier 2004
J.P. Ravalec, Audit Social et Juridique, Ed. Les guides Montchrestien 1986
J.P. Ravalec, op.cit
J. Raffegeau, F. Dubois et D. de Menoville, L'audit oprationnel, PUF Paris,
Coll. Que sais-je ? PUF, 1984
Koch, 1995, Paris, Ed. Leclerc, 1998
87
L. Collins, V. Grard, Audit et contrle interne Aspects financiers et stratgiques,

Paris, Ed. DALLOZ, 1992
Latham, in Mc Mickle, 1978
Loi n15-02 relative aux ports et portant cration de lAgence Nationale des
Ports (ANP) et de la Socit dExploitation des Ports (DODEP)
Loi n25-02 relative la cration de la SNTL
L. Olivier et un groupe de rflexion de linstitut de lAudit Interne, Crer,
organiser et dvelopper laudit interne, Paris, Ed. MAXIMA
Matin du Sahara, n13 532, paru le jeudi 8 mai 2008
Projet de Loi de finances pour lanne budgtaire2008
R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilit et Audit, Pari, Ed. DUNOD,
2007
Revue Al Maliya spcial n5 du Ministre de lconomie et des Finances,
Rabat, Mars 2008
S. Pierre, Mmento daudit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007
Site Web de la Bank Al Maghrib : www.bkam.ma
Site web de la Caisse de Dpts et de Gestion : www.ccdg.ma
Site web du Ministre de lconomie et des Finances : www.fianances.gov.ma
Site Web dUCOTRA CONSULTING : www.ucotraconsulting.ma
Site web de VALYANS CONSULTING : www.valyans.com
88
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .................................................................................. 3
DEDICACE ................................................................................................ 4
SOMMAIRE ............................................................................................... 5
TABLEAU DES ABRVIATIONS............................................................. 7
INTRODUCTION GENERALE................................................................. 9
PREMIERE PARTIE : CONCEPTS CLES............................................... 13
I. GENERALITE SUR LA NOTION DAUDIT .................................. 14
A.
ASPECTS HISTORIQUES DE LAUDIT : .................................. 14
B.
DFINITION DE LAUDIT ET RLE DE LAUDITEUR ....... 15
1. DFINITION DE LAUDIT : ..................................................... 15

2. LE RLE DE LAUDITEUR : .................................................... 18
3. TYPOLOGIE DE LAUDIT : ...................................................... 19
a.
TYPOLOGIE ORGANIQUE : ................................................. 19
1)
LAudit public : ..................................................................... 19
2)
LAudit Priv : ...................................................................... 20
b.
TYPOLOGIE FONCTIONNELLE : ........................................ 20
1)
LAudit Financier : ................................................................ 20
2)
LAudit Spcialis : ................................................................ 20
3)
LAudit Oprationnel : .......................................................... 20
4)
LAudit Gnral ou de Fonctionnement : ................................ 20
5)
LAudit organisationnel : ....................................................... 20
6)
LAudit de Performance : ....................................................... 20
c. TYPOLOGIE SELON LA PROVENANCE DE LINSTANCE

DE LAUDIT : ................................................................................ 21
1)
LAudit Externe : .................................................................. 21
2)
LAudit Interne : ................................................................... 21
d.
AUTRES TYPOLOGIES : ....................................................... 22
1)
Audit Lgal : ......................................................................... 22
2)
Audit Conventionnel : ............................................................ 22
3)
Audit Intgr : ...................................................................... 22
89
C. QUALITS PERSONNELLES POUR LA PRATIQUE DE

LAUDIT : ........................................................................................... 24
D.
LES NORMES DAUDIT : .......................................................... 24
1. NORMES INTERNATIONALES POUR LA PRATIQUE

PROFESSIONNELLE DE LAUDIT INTERNE : ........................... 24
2. LES NORMES DE LAUDIT EXTERNE : ................................. 25
II. GENERALITE SUR LES ENTREPRISES ET
ETABLISSEMENTS PUBLIS (EEP) ................................................... 27
A. CADRE JURIDIQUE DES ENTREPRISES ET
TABLISSEMENTS PUBLICS : ........................................................ 28
1. LA LOI N 69-00 RELATIVE AU CONTRLE FINANCIER DE
LTAT SUR LES ENTREPRISES PUBLIQUES ET AUTRES
ORGANISMES : ............................................................................... 28
2. LE DCRET N 2-03-04 DU 02 JUIN 2003 MODIFIANT ET
COMPLTANT LE DCRET N 2-278-539 DU 22 NOVEMBRE 1978
RELATIF AUX ATTRIBUTIONS ET LORGANISATION DU
MINISTRE DES FINANCES :....................................................... 29
3. DCRET N 2-02-121 DU 24 CHAOUAL 1424 RELATIF AUX
CONTRLEURS D'TAT, COMMISSAIRES DU GOUVERNEMENT
ET TRSORIERS PAYEURS AUPRS DES ENTREPRISES
PUBLIQUES ET AUTRES ORGANISMES : ................................... 32
4. DCRET N 2-06-175 DU 27 SAFAR 1427 (28 MARS 2006)
FIXANT LA LISTE DES TABLISSEMENTS PUBLICS SOUMIS
AU CONTRLE D'ACCOMPAGNEMENT : ..................................... 33
B. RESTRUCTURATIONS DES TABLISSEMENTS ET
1. LES RESTRUCTURATIONS INSTITUTIONNELLES ET
STRATGIQUES : ........................................................................... 34
2. LES RESTRUCTURATIONS OPRATIONNELLES ET
FINANCIRES : .............................................................................. 34
C. LA GOUVERNANCE DES TABLISSEMENTS ET
DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP,
UNE REALITE ....................................................................................... 38
I. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES
RAISONS LEGALES ............................................................................ 39
90
II. LES TEXTES FAVORISANT LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES

EEP ....................................................................................................... 41
III. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES
RAISONS MANAGERIALES ................................................................ 42
RESTRUCTURATIONS : ................................................................... 42
GOUVERNANCE : ............................................................................. 44
C. LA RALIT DE LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES EEP : ... 45
1. CAS DE LAUDIT INTERNE : ................................................... 45
2. CAS DE LAUDIT EXTERNE : .................................................. 48
TROISIME PARTIE : CAS DE LA CDG ................................................ 51
INTRODUCTION .................................................................................... 52
PRESENTATION DU GROUPE CDG ..................................................... 54
I. HISTORIQUE.................................................................................. 54
A.
1959-1967 : ................................................................................... 54
B.
1967-1972 : ................................................................................... 54
C. 1973-1982 : ..................................................................................... 55
D.
1983-1993 : ................................................................................... 55
E.
A PARTIR DES ANNES 1993 : ................................................ 56
F.
LES ANNES 2000 : ................................................................... 56
II.
LES MISSIONS DE LA CDG : ....................................................... 56
III. LES VALEURS DU GROUPE CDG :............................................. 62

IV. LORGANISATION DE LA CDG ................................................... 63
A.
UNE ORGANISATION BIPARTITE AGILE : ........................... 63
B.
ORGANIGRAMME : ................................................................... 65
C. LA CDG EN CHIFFRES CLS : .................................................... 65

LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CAISSE DE DPTS ET DE
GESTION ................................................................................................. 66
I. LA PLACE DE LAUDIT AU SEIN DE LA CDG ............................. 66
II.
A.
LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CDG ......................... 67

LA PRATIQUE DAUDIT INTERNE :....................................... 67
91
1. LORGANISATION DU SERVICE DAUDIT INTERNE DE LA

CDG : ................................................................................................ 67
2. CONDUITE DE LA MISSION DAUDIT INTERNE AU SEIN DE
LA CDG : .......................................................................................... 70
a.
LA PHASE PR-TUDE OU LA PHASE DTUDE : .......... 70
b. LA PHASE DE DIAGNOSTICS OU PHASE DE

VRIFICATIONS :........................................................................ 71
c. LA PHASE DE RECOMMANDATIONS OU LA
CONCLUSION : ............................................................................. 71
3. APPORT DES MISSIONS DAUDIT INTERNE DE LA CDG :.. 72
4. LVALUATION DE LAUDIT INTERNE : ............................... 73
5. LES OBSTACLES RENCONTRS PAR LA DIRECTION
DAUDIT : ........................................................................................ 73
B.
LA PRATIQUE DAUDIT EXTERNE : ..................................... 74
1. LAUDIT DU COMMISSIRE AUX COMPTES : .......................... 74

2. LAUDIT DES CABINETS DE CONSULTING : ......................... 74
3. LAUDIT RALIS PAR LA COUR DES COMPTES : ............... 75
CONCLUSION ......................................................................................... 77
ANNEXES ............................................................................................... 79
I. ANNEXE 1 ...................................................................................... 80
II.
ANNEXE 2 .................................................................................... 81
III. ANNEXE 3 .................................................................................... 84

IV. ANNEXE 4 .................................................................................... 84
BIBLIOGRAPHIE................................................................................... 86
TABLE DES MATIERES......................................................................... 89
92
Ont crit ce mmoire :

TEMBELY MODIBO, ex laurat de lUniversit Hassan II
De Casablanca en sciences conomiques et gestion. Il a intgr
cette dernire aprs avoir eu brillamment son baccalaurat
technique en Mathmatiques-Technique-conomie (MTE) au
Lyce Technique de Bamako. Il russit brillamment galement au
concours dentre lcole Nationale dAdministration (ENA) de Rabat
en 2006 o il prpara son diplme du Cycle de Formation en Gestion
Administrative en Audit et Contrle de Gestion (Filire : conomie,
Finances et Audit). Monsieur TEMBELY a fait aussi plusieurs stages.
Il est la fois boursier de ltat Malien et du Royaume du Maroc. Il est
galement membre actif de plusieurs associations dont lAssociation des
Stagiaires, tudiants et lves Maliens au Maroc (ASEM) dont il a t le
Secrtaire Gnral Adjoint pendant luniversitaire 2007-2008.
HAROUNE HACHIM ADAM, diplm de lcole Suprieure

de Technologie (EST) de Sal en Techniques de Management.
Il russit en 2006 au concours dentre lcole Nationale
dAdministration (ENA) de Rabat o il fera lAudit et le
Contrle de Gestion comme option (Filire : conomie, Finances et Audit).
Doublement boursier de son pays natal et du Royaume du Maroc,
Monsieur HAROUNE avec sa trs forte personnalit a effectue plusieurs
stages aussi bien dans le secteur que dans le secteur public.
HAROUNE HACHIM ADAM est aussi trs engag dans le social preuve
en est quil est membre actif de plusieurs associations dont lAssociation
des tudiants Tchadiens au Maroc dailleurs ce propos, il est ex
commissaire aux comptes de la dite association.
A encadr ce mmoire :
Dr. BENBRAHIM RAOUF, Chef de la Divion dAudit et dInspection de
la Direction des Domaines au Ministre des Financires. Monsieur RAOUF
a eu son Doctorat en France en Finances Internationales et en plus il a
bnfici de plusieurs formations de trs haut niveau en audit notamment
en France.
Il est Professeur lcole Nationale dAdministration (ENA) de Rabat et
assure plusieurs autres actions de formations au Maroc. Avant sa
nomination la Direction des Domaines, Monsieur RAOUF a servi au trs
envieux corps dtat de lInspection Gnrale des Finances (IGF) o il a
.
men plusieurs
Audit Et Contrle De Gestion
Promo 6 missionsTEMBELY
Modibo Et HAROUNE Hachim Adam
93

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ENA, CYCLE DE FORMATION EN GESTION ADMINISTRATIVE

MMOIRE DE FIN DETUDES

LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES

FILIERE : ECONOMIE, FINANCES ET AUDIT

Dr. RAOUF BENBRAHIM

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

A nos chers parents

Audit Et Contrle De Gestion Promo 6

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

ASPECTS HISTORIQUES DE LAUDIT : .................................. 14

DFINITION DE LAUDIT ET RLE DE LAUDITEUR ....... 15

C. QUALITS PERSONNELLES POUR LA PRATIQUE DE

LES NORMES DAUDIT : .......................................................... 24

II. GENERALITE SUR LES ENTREPRISES ET

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

C. LA RALIT DE LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES EEP : ... 45

A PARTIR DES ANNES 1993 : ................................................ 56

LES ANNES 2000 : ................................................................... 56

LES MISSIONS DE LA CDG : ....................................................... 56

III. LES VALEURS DU GROUPE CDG :............................................. 62

UNE ORGANISATION BIPARTITE AGILE : ........................... 63

C. LA CDG EN CHIFFRES CLS : .................................................... 65

LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CDG ......................... 67

LA PRATIQUE DAUDIT INTERNE :....................................... 67

LA PRATIQUE DAUDIT EXTERNE : ..................................... 74

III. ANNEXE 3 .................................................................................... 84

Audit Et Contrle De Gestion Promo 6

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

TABLEAU DES ABRVIATIONS

Audit Et Contrle De Gestion Promo 6

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

Audit Et Contrle De Gestion Promo 6

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

Audit Et Contrle De Gestion Promo 6

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

sont menes. Pour les administrations publiques actuellement on parle

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

Audit Et Contrle De Gestion Promo 6

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

PREMIERE PARTIE : CONCEPTS

Audit Et Contrle De Gestion Promo 6

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

GENERALITE SUR LA NOTION DAUDIT

A. ASPECTS HISTORIQUES DE LAUDIT :

R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilit et Audit, Pari, Ed. DUNOD, 2007, P. 1

H. Vlaminick, Histoires de la Comptabilit, Ed. Pragmos, 1979, P.17

Latham, in Mc Mickle, 1978, P. 8

Koch, 1995, Paris, Ed. Leclerc, 1998, P. 75

Audit Et Contrle De Gestion Promo 6

TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam