Analyse de La Gestion Budgetaire Et Ses

Filière : Gestion financière et comptable
Rapport de stage de perfectionnement

Sous le thème :
Analyse de la gestion budgétaire et ses

implications pour l’efficacité financière
Entreprise d’accueil : Vetcam

Période de stage : du 22/05/2023 au 17/06/2023
Réalisée par :
Chaima ALAOUI Encadré par :
Pr. Hassan SKOURI
Membre du jury : Enseignant chercheur a l’ENCG
Pr. Hassan SKOURI Agadir
Enseignant chercheur a l’ENCG Agadir Tuteur de stage :
Mr. Tariiq BATTI
Pr. Mbarek HOUSSAS Contrôleur de gestion
Enseignant chercheur a l’ENCG Agadir
Année universitaire : 2022-2023

Remerciements
Je tiens à profiter de cette occasion pour exprimer ma sincère gratitude à toutes les
personnes qui ont contribué à la réalisation de ce stage. Leur soutien, leurs conseils et leur
engagement ont été essentiels pour mener à bien ce travail de recherche.
Je souhaite exprimer ma profonde reconnaissance envers l’entreprise Vetcam pour m’avoir

accueillie au sein de ses locaux et m’avoir offert l’opportunité de réaliser mon PFA. J’ai été
honorée de pouvoir travailler au sein d’une structure aussi dynamique et innovante. Les res-
sources et les connaissances partagées m’ont été d’une grande valeur pour approfondir mes
compétences et enrichir mon projet.
Je tiens à adresser mes remerciements les plus sincères à mon tuteur de stage, Mr Tariiq
Batti, pour son encadrement bienveillant, ses conseils éclairés et sa disponibilité tout au
long de mon stage. Son expertise, son partage d’expérience et ses précieux commentaires ont
grandement contribué à l’avancement de mon projet. J’ai énormément appris à ses côtés et
je suis reconnaissante de l’opportunité qui m’a été offerte de travailler sous sa supervision.
Je tiens à exprimer ma gratitude envers mon encadrant académique, Pr Hassan Skouri,

pour ses conseils avisés, son suivi attentif et ses précieuses suggestions tout au long de mon
PFA. Son expertise dans le domaine a été d’une grande aide pour orienter mes recherches
et améliorer la qualité de mon travail. Je suis reconnaissante de sa disponibilité et de sa
bienveillance.
Je souhaite également adresser mes remerciements à l’ENCG Agadir pour m’avoir donné
l’opportunité de suivre cette formation enrichissante. Les connaissances et les compétences
acquises tout au long de mon parcours m’ont permis d’aborder mon PFA avec rigueur et de
développer une approche analytique. Je suis reconnaissante envers tous les enseignants et
membres du personnel pour leur investissement et leur dévouement à notre réussite.
ii
Avant-propos
Je suis ravie de présenter mon rapport de stage, réalisé dans le cadre de ma quatrième
année d’étude à l’ENCG Agadir, où je prépare actuellement mon Master en Gestion Finan-
cière et Comptable.
Ce stage revêt une importance capitale dans mon parcours académique et professionnel.
Il représente une opportunité inestimable de mettre en pratique les connaissances théoriques
que j’ai acquises tout au long de ma formation et de développer mes compétences dans le
domaine de contrôle de gestion.
J’ai eu la chance de réaliser un stage d’une durée d’un mois au sein de l’entreprise
Vetcam. Cette entreprise, reconnue pour son dynamisme et son esprit d’innovation, m’a
accueillie chaleureusement et m’a offert un environnement propice à l’apprentissage. J’ai été
affectée au service de contrôle de gestion, où j’ai pu observer et contribuer activement à
la gestion budgétaire spécifiquement à l’analyse des écarts. Cette expérience m’a permis de
mieux comprendre les enjeux financiers auxquels une entreprise est confrontée et d’apporter
une réflexion critique sur les écarts identifiés.
Table des matières
Avant-propos iii
Table des figures vi
Introduction 1
Chapitre 1 Cadre conceptuel : Gestion budgétaire, instrument de contrôle de

gestion 4
1.1 Principe fondamentaux du contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.1 Définitions du contrôle de gestion : . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.2 Objectifs du contrôle de gestion : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.3 Contrôleur de gestion : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 Généralités sur la gestion budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.1 Définitions de la gestion budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.2 Rôle de la gestion budgétaire : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.3 Limites de la gestion budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.4 Qu’est-ce qu’un budget : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Chapitre 2 Champ d’investigation et méthodologie de recherche 20

2.1 Contexte de l’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.1.1 Présentation de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.1.2 Fiche signalétique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.1.3 Mission de VETCAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.1.4 Vision de VETCAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.1.5 Portefeuille de produit chez VETCAM . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.1.6 Organigramme simplifié de la société VETCAM . . . . . . . . . . . 25
2.2 Méthodologie de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2.1 Présentation générale de la méthodologie d’enquête . . . . . . . . . 26
2.2.2 La méthodologie de définition du thème et de la problématique . . . 27
2.2.3 Outils de collecte des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2.4 Le déroulement du guide d’entretien . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Chapitre 3 Cadre pratique de l’étude 31

3.1 Analyse des écarts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2 Interprétation et résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.3 Recommandations et bilan de stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.3.1 Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.3.2 Bilan de stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Conclusion 36
Bibliographie 38
Webliographie 39
Annexe A Annexe 1 : Guide d’Entretien 40
Annexe B Annexe 2 42
v
Table des figures
1.1 modèle de Gilbert (1980) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2 Budget de trésorerie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.1 Pavé/Dalle Podotactile VETCAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.2 Bordure/Caniveaux VETCAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3 Bordure/Caniveaux VETCAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.4 Organigramme de VETCAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.5 Démarche de la recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.1 Analyses des écarts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Introduction
Le choix du thème ”Analyse de la gestion budgétaire et ses implications pour l’efficacité

financière”pour mon rapport de stage est motivé par ma volonté d’approfondir mes connais-
sances dans ce domaine clé de la gestion d’entreprise. En étudiant la gestion budgétaire et son
impact sur l’efficacité financière, je pourrai développer des compétences pratiques, appliquer
mes connaissances théoriques à une situation réelle et proposer des solutions concrètes pour
améliorer la performance économique d’une organisation. Ce choix de thème me permettra
également de renforcer mon profil professionnel en acquérant une compétence recherchée sur
le marché du travail.
Dans un environnement caractérisé par une concurrence intense, une mondialisation crois-
sante de l’économie et un développement rapide des technologies, les entreprises doivent
constamment s’adapter pour rester performantes. La performance de l’entreprise est défi-
nie comme sa capacité à atteindre les objectifs préétablis tout en optimisant les coûts des
processus et des ressources mis en œuvre. La gestion budgétaire, l’un des outils du contrôle
de gestion, joue un rôle essentiel dans cette quête de performance. Dans ce contexte, notre
étude se concentre sur Vetcam, une entreprise spécialisée dans la production de matériaux
de construction en béton. Vetcam opère dans un secteur hautement concurrentiel, où la
performance financière et opérationnelle revêt une importance capitale. En effet, la gestion
budgétaire occupe une importance stratégique pour Vetcam, étant donné l’environnement
compétitif dans lequel elle évolue. En tant qu’entreprise opérant dans le secteur de la construc-
tion, Vetcam doit faire face à des défis spécifiques, tels que la fluctuation des prix des matières
premières, la concurrence accrue et les fluctuations du marché. La gestion budgétaire joue
un rôle central dans la stratégie de l’entreprise, en lui permettant de prendre des décisions
éclairées, d’allouer efficacement ses ressources financières et de maximiser sa rentabilité. De
plus, en anticipant les besoins de financement pour ses projets de construction, la gestion
budgétaire permet à Vetcam de garantir la disponibilité des ressources nécessaires en temps
opportun, contribuant ainsi à maintenir son activité opérationnelle et à assurer la réalisation
de ses objectifs stratégiques.
Or, la question centrale de notre étude consiste à analyser le rôle de la gestion budgétaire
au sein de l’entreprise. Plus précisément, nous nous intéressons aux principales implica-
tions de la gestion budgétaire sur l’efficacité financière d’une organisation. Nous
nous interrogeons sur la capacité de la gestion budgétaire à aider les dirigeants à prendre
des décisions qui améliorent la situation financière de l’entreprise. Afin de répondre à cette
problématique, nous entreprendrons une recherche bibliographique approfondie et réaliserons
un stage au sein de Vetcam. Cette démarche nous permettra d’analyser la place de la gestion
budgétaire au sein cette dernière et d’examiner comment elle aide les dirigeants à prendre
des décisions pour améliorer la situation économique de l’entreprise. Dans le cadre de notre
recherche, nous avons formulé les hypothèses suivantes :
• Première hypothèse : Si Vectam met en place une gestion budgétaire efficace en res-
pectant les principes du droit budgétaire, cela lui permettra d’identifier les opportunités
et d’anticiper les risques, ce qui contribuera à sa performance globale.
• Deuxième hypothèse : Nous suggérons que la gestion budgétaire est un outil de gestion
efficace pour Vetcam. Elle soutient que grâce à la planification des activités, à l’allo-
cation efficace des ressources financières et à l’optimisation des performances, Vetcam
pourra atteindre les objectifs fixés et améliorer sa performance globale.
Notre intérêt pour ce sujet découle de notre volonté de contribuer au succès du système
de gestion de Vetcam en étudiant son système budgétaire, qui constitue l’un des outils clés
pour une gestion saine de l’entreprise. Par ailleurs, cette étude nous permettra d’approfondir
nos connaissances théoriques et de les confronter à la réalité pratique.
Pour atteindre nos objectifs, nous avons structuré notre travail en trois chapitres. Le pre-
mier chapitre présentera le cadre conceptuel qui mettra l’accent sur une vue d’ensemble de
la gestion budgétaire, en s’appuyant sur les concepts théoriques liés au contrôle de gestion
et à la gestion budgétaire. Le deuxième chapitre abordera une présentation sur l’entreprise
d’accueil ainsi que la méthodologie de recherche entamé. Enfin, le troisième chapitre sera
consacré à l’étude de cas de Vetcam, dans lequel nous examinerons l’application de la gestion
2
budgétaire au sein de cette entreprise.
L’ensemble de cette recherche nous permettra de mieux comprendre cette probléma-

tique qui va nous permettre d’explorer les différentes dimensions de la gestion budgétaire et
d’analyser comment elles peuvent influencer l’efficacité financière d’une organisation. Nous
espérons ainsi formuler des recommandations pratiques pour renforcer l’efficacité de la gestion
budgétaire et améliorer la performance économique de l’entreprise.
3
1
Cadre conceptuel : Gestion budgétaire,

instrument de contrôle de gestion
Introduction
L’optimisation des performances et la réussite d’une entreprise reposent sur la mise en
place d’un contrôle de gestion efficace. Cela implique de prendre des mesures décisionnelles
stratégiques qui façonnent l’avenir de l’entreprise à court, moyen et long terme. L’objectif
ultime est d’assurer la croissance, la rentabilité et la durabilité de l’entreprise.
Le contrôle de gestion requiert des efforts constants d’observation, d’analyse, d’organi-

sation, de vérification, de maı̂trise et de pilotage des activités de l’entreprise. Ces activités
visent à atteindre les objectifs fixés et à optimiser les performances globales de l’entreprise.
En effet, ce chapitre se divise en deux sections. Dans la première section, nous aborde-
rons les notions générales sur le contrôle de gestion, notamment sa définition, ses objectifs
et le rôle du contrôleur de gestion. Nous explorerons également les outils de contrôle de
gestion, tels que les tableaux de bord. Dans la deuxième section, nous nous concentrerons
sur la gestion budgétaire, en définissant son rôle et en examinant le processus budgétaire, y
compris la définition du budget, les objectifs budgétaires et les types de budgets. Ces deux
sections fourniront une compréhension globale du contrôle de gestion et de la gestion bud-
gétaire, essentiels pour la prise de décisions éclairées et l’optimisation des performances de
l’entreprise
1.1 Principe fondamentaux du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion joue un rôle crucial dans le suivi et l’évaluation de la performance
d’une entreprise. Il est souvent considéré comme l’expertise clé dans le domaine des chiffres.
Son objectif principal est de répondre aux besoins des dirigeants en leur fournissant des
informations précieuses pour la maı̂trise et le pilotage de leur entreprise. Grâce à l’analyse
rigoureuse des données, le contrôle de gestion permet de prendre des décisions éclairées,
d’identifier les opportunités d’amélioration et de garantir la réussite à long terme de l’entre-
prise
1.1.1 Définitions du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion a une histoire riche qui remonte à plusieurs siècles. Son développe-
ment en tant que discipline distincte a été influencé par les pratiques de gestion utilisées par
les marchands et les entrepreneurs dès l’Antiquité. Cependant, c’est à partir de la révolution
industrielle au XVIIIe siècle que le contrôle de gestion a vraiment évolué. Avec l’émergence
des entreprises manufacturières et le besoin croissant de gérer efficacement les activités, les
propriétaires ont cherché des moyens de contrôler les coûts et de maximiser les profits.
Les progrès significatifs dans le domaine du contrôle de gestion ont été réalisés par des
pionniers tels que Frederick Winslow et Henri Fayol 1 . Ils ont introduit des concepts de
gestion scientifique et administrative qui ont jeté les bases des méthodes de contrôle et de
coordination des opérations.
Au XXe siècle, le contrôle de gestion a continué à se développer. Des théoriciens tels

qu’Alfred Sloan et Peter Drucker 2 ont apporté des contributions importantes, en intro-
duisant des concepts tels que le contrôle budgétaire, la planification stratégique et la gestion
par objectifs.
Avec l’avènement des technologies de l’information, le contrôle de gestion a connu une

transformation majeure. Les outils informatiques ont permis une collecte et une analyse plus
1. F. W. Taylor H. Fayol : Les fondateurs des sciences des organisations, [En ligne], [Consulté le
06/06/2023], disponible sur : (https://fr.gadget-info.com/difference-between-fayol)
2. A.Sloan P.Drucker : : Les ” contributeurs majeurs” a la gestion d’entreprise, [En ligne], [Consulté le
06/06/2023], disponible sur : (https://theses.hal.science/tel-00259505/document)
5
précises des données, améliorant ainsi la prise de décision et la surveillance des performances.
Aujourd’hui, le contrôle de gestion est une discipline essentielle dans toutes sortes d’organisa-
tions. Il englobe diverses approches et outils qui aident les dirigeants à prendre des décisions
éclairées, à optimiser les ressources et à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Cependant, le contrôle de gestion constitue deux termes distincts qui peuvent être définis
par :
• Contrôle : Le contrôle fait référence à la surveillance, à la vérification et à la régulation des
activités d’une organisation afin de s’assurer qu’elles se déroulent conformément aux
objectifs établis. Il implique la collecte d’informations, l’évaluation des performances, la
comparaison des résultats réels aux objectifs définis, la détection des écarts et la mise
en place des mesures correctives si nécessaire. Le contrôle vise à garantir l’efficacité,
l’efficience et la conformité des opérations.
• Gestion : La gestion englobe les processus et les activités liés à la direction et à la co-
ordination des ressources d’une organisation pour atteindre les objectifs définis. Elle
comprend la planification, l’organisation, la coordination, la prise de décision, la com-
munication, le suivi et l’évaluation. La gestion implique la mobilisation et l’allocation
des ressources, la définition des stratégies, la gestion des performances des équipes et
la supervision globale des opérations.
Ainsi, le contrôle de gestion réunit ces deux concepts en associant la surveillance et la
régulation des activités (contrôle) avec la coordination et la direction des ressources pour
atteindre les objectifs (gestion). Le contrôle de gestion assure la cohérence des actions avec
les plans et les objectifs, fournit des informations cruciales pour la prise de décision et favorise
l’amélioration continue des performances.
Cependant, les définitions suivantes proposées par les auteurs ci-dessous mettent en lu-
mière les divers aspects du contrôle de gestion :
Selon Anthony (1965), ” le contrôle de gestion (management control) est le processus

par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées
de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation”3
3. Robert Newton Anthony, (1965) ’Management Control Systems : Cases and Readings’, Edition 10
Publisher R.D. Irwin, Original from University of Minnesota.
6
Pour Simons (1995), il a défini le contrôle de gestion par : ” les processus et les procé-
dures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines
configurations des activités de l’organisation ”4
Or, il convient de souligner que le contrôle de gestion n’est pas une entité statique. Il est
flexible et capable de s’adapter aux besoins et aux ressources de l’entreprise.
Pour Bouquin (2010) : ” le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui
permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions cou-
rantes sont et ont été cohérents. Il finalise, pilote, post évalue. ”5
Pour Giraud et Zarlowski, (2016) : le contrôle de gestion est une ”démarche de pilotage
de la performance d’une entreprise. ”, il symbolise ”un processus dynamique composé de deux
grandes phases : la planification et l’analyse des résultats. ”6
1.1.2 Objectifs du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion, avec ses différentes dimensions et concepts clés, a pour objectif
de répondre aux besoins de l’entreprise et de contribuer à son succès. En effet, en tant que
processus dynamique, le contrôle de gestion ne peut pas être considéré comme quelque chose
de fixe, mais plutôt comme une approche évolutive qui s’adapte aux exigences et aux res-
sources de l’organisation. Cela dit, pour comprendre l’importance et les objectifs du contrôle
de gestion, il est essentiel de se pencher sur les différentes définitions qui en découlent.
Dans ce contexte, les objectifs du contrôle de gestion prennent toute leur signification. Ils
sont nombreux et revêtent une grande importance dans la gestion d’entreprise. Le contrôle
de gestion vise avant tout à mesurer et évaluer les performances, assurer l’efficacité et l’ef-
ficience, faciliter la prise de décision, favoriser la coordination et la collaboration, améliorer
la responsabilité et la transparence, ainsi que promouvoir l’apprentissage et l’amélioration
continue.
4. Simons, R. (1995) Levers of Control : How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal. Harvard Business School Press, Boston.
5. Berland, N. ’ Le contrôle de gestion ’, 1re édition, Paris, 2014, p. 5.
6. Giraud, F et Zarlowski, P. ’ Les fondamentaux du contrôle de gestion principes et outils ’, édition
Pearson, Paris, 2016, p. 24
7
Ces objectifs sont intimement liés au triangle (Hubault, 1998) qui joue un rôle crucial
dans le domaine du contrôle de gestion. Elle permet de comprendre la relation entre ces trois
concepts clés et leur application dans la gestion des organisations.
Tout d’abord la pertinence occupe une place centrale dans le triangle de contrôle de
gestion. Elle consiste à définir des objectifs pertinents et alignés sur la stratégie de l’entre-
prise. Les objectifs doivent être en adéquation avec les besoins et les attentes spécifiques de
l’organisation. La pertinence garantit que le contrôle de gestion est orienté vers les priorités
et les objectifs stratégiques, assurant ainsi une gestion focalisée et cohérente.
Ensuite, l’efficacité est une dimension clé du triangle de contrôle de gestion. Elle vise
à réaliser les objectifs fixés de manière réussie et productive. Pour cela, il est nécessaire de
mettre en place des processus et des mesures appropriées, de surveiller les performances et
de prendre des mesures correctives lorsque cela est nécessaire. L’efficacité est un objectif
fondamental du contrôle de gestion, car il vise à maximiser les résultats obtenus par rapport
aux ressources utilisées.
Enfin, l’efficience est une autre dimension cruciale du triangle de contrôle de gestion.
Elle concerne l’utilisation optimale des ressources disponibles pour atteindre les objectifs fixés.
L’efficience implique de minimiser les coûts, les efforts et le temps nécessaires pour obtenir
les résultats escomptés. Le contrôle de gestion permet d’évaluer l’efficience des processus et
des activités, en identifiant les domaines où des améliorations peuvent être apportées pour
optimiser l’utilisation des ressources.
En outre, le contrôle de gestion a pour objectif de garantir l’alignement des actions de

l’entreprise avec les objectifs fixés, tout en fournissant des informations pertinentes pour la
prise de décision. Cela s’exprime à travers le triangle (Hubault, 1998) 7 qui met en évi-
dence les dimensions de pertinence, efficacité et efficience. La pertinence assure l’adéquation
des objectifs, l’efficacité permet leur réalisation réussie et l’efficience favorise une utilisa-
tion optimale des ressources. En combinant ces éléments, le contrôle de gestion contribue à
7. [En ligne], [Consulté le 06/06/2023], disponible sur : (https://www.researchgate.net/figure/
Performancetriangle-Hubault-1998-La-pertinence-symbolise-ici-la-coherence-entre-les_
fig1_298897623)
8
l’amélioration des performances et à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation.
Figure 1.1 – modèle de Gilbert (1980)
1.1.3 Contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion 8 occupe un rôle central dans l’entreprise en veillant à ce que
les aspects financiers et opérationnels soient étroitement alignés. Il collecte et analyse les
données financières, élabore des budgets et des prévisions, et surveille les performances pour
s’assurer que les objectifs sont atteints. Le contrôleur de gestion joue un rôle de conseiller
en fournissant des informations financières aux décideurs et en les aidant à prendre des déci-
sions éclairées. Il est également responsable de la mise en place d’outils de contrôle et de suivi
des résultats. In fine, le contrôleur de gestion contribue à l’optimisation des performances de
l’entreprise en assurant une gestion financière efficace et en fournissant un soutien décisionnel.
Les outils de contrôle de gestion 9 comprennent une variété d’instruments et de mé-

thodes utilisés pour collecter, mesurer, analyser et présenter les informations nécessaires à la
gestion et au contrôle des performances d’une entreprise. Ils sont essentiels pour évaluer la
8. [En ligne], [Consulté le 06/06/2023], disponible sur : (https://www.guide-metiers.ma/metier/
controleur-de^gestion-central/)
9. SIDQUI.A (2021) ’ L’impact des outils du contrôle de gestion sur la performance de l’entreprise ’,
Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit , Volume 5 : numéro 3, pp : 464- 466.
9
performance, prendre des décisions éclairées et améliorer l’efficacité opérationnelle.
Dans le domaine de la gestion d’entreprise, le contrôle de gestion occupe une place cen-
trale pour assurer la performance et la pérennité de l’organisation. Il repose sur l’utilisation
de données financières provenant de la comptabilité générale et de la comptabilité
analytique. Ces deux branches de la comptabilité fournissent des informations précieuses
permettant de comparer les prévisions établies avec les résultats réels de l’entreprise.
La comptabilité générale englobe l’enregistrement, la classification et la communica-

tion des transactions financières d’une entreprise. Elle produit des états financiers tels que le
bilan, le compte de résultat et le tableau des flux de trésorerie, qui offrent une vision globale
de la situation financière de l’entreprise.
De son côté, la comptabilité analytique s’intéresse à l’analyse détaillée des coûts et

des produits au sein de l’entreprise. Elle permet de déterminer le coût de revient des produits,
d’identifier les sources de rentabilité et de prendre des décisions stratégiques basées sur des
données chiffrées.
En utilisant ces données issues de la comptabilité générale et de la comptabilité analy-

tique, le contrôle de gestion évalue la performance de l’entreprise, identifie les écarts entre
les prévisions et les réalisations, et contribue à la prise de décisions éclairées. Pour cela, il fait
appel à différents outils spécifiques qui permettent de conduire et de maı̂triser l’organisation
de manière optimale.
Parmi ces outils, on distingue
* La budgétisation : qui consiste à établir des prévisions financières et opérationnelles

pour orienter les actions de l’entreprise et évaluer les écarts entre les prévisions et les
réalisations.
*L’analyse des écarts : qui vise à comparer les résultats réels avec les objectifs fixés, afin
d’identifier les écarts et prendre les mesures correctives nécessaires.
*Les tableaux de bord de gestion : qui regroupent les indicateurs clés de performance
(KPI) permettant de suivre les performances de l’entreprise dans différents domaines,
tels que la finance, les ventes, la production, etc. Les rapports de gestion : qui four-
10
nissent des informations détaillées sur les résultats et les performances de l’entreprise,
permettant ainsi aux dirigeants de prendre des décisions éclairées.
1.2 Généralités sur la gestion budgétaire

Après avoir exploré les notions générales sur le contrôle de gestion dans la section pré-
cédente, nous nous tournons maintenant vers un aspect crucial de la gestion financière : la
gestion budgétaire. Au cœur de cette discipline se trouve la planification financière, qui
revêt une importance capitale pour toute entreprise.
La planification constitue le socle sur lequel repose le succès d’une entreprise, et la gestion
budgétaire est l’outil qui permet de concrétiser cette planification sur le plan financier. En
effet, pour atteindre ses objectifs et mettre en œuvre sa stratégie, une entreprise doit antici-
per ses recettes, prévoir ses dépenses et allouer judicieusement ses ressources financières.
C’est ici que la gestion budgétaire entre en jeu. En établissant un budget réaliste et
détaillé, l’entreprise est en mesure de planifier ses activités, de fixer des objectifs chiffrés et
de définir les moyens nécessaires pour les atteindre. Le budget permet donc de quantifier les
ressources requises, d’identifier les potentiels écarts entre les prévisions et les réalisations, et
d’ajuster les actions en conséquence.
1.2.1 Définitions de la gestion budgétaire

: La gestion budgétaire est un concept fondamental dans le domaine de la finance et de
la gestion d’entreprise. Elle est définie par de nombreux auteurs renommés, dont les contri-
butions mettent en évidence les concepts clés de la planification financière, de l’allocation
des ressources et du contrôle des performances. En explorant ces définitions et en reliant les
idées clés, nous pourrons mieux comprendre l’importance de la gestion budgétaire dans la
prise de décision et la gestion financière.
Selon Lochard. J, ” La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer

périodiquement, les réalisations avec les données budgétée (prévision) afin de mettre en place
des actions correctives s’il est nécessaire ”10
10. LOCHARD. J, ”La gestion budgétaire : Outil de pilotage des managers ”, édition d’Organisation, Paris,
11
Cette définition implique deux éléments clés : l’établissement de budgets et la comparai-
son périodique des réalisations réelles avec les données budgétées. L’objectif est d’analyser les
écarts et de mettre en place des actions correctives si nécessaire. Cela permet de maintenir
le contrôle financier de l’organisation, de prendre des décisions éclairées et de s’assurer que
les objectifs budgétaires sont atteints. La gestion budgétaire joue ainsi un rôle crucial dans
la planification, le suivi et l’ajustement des ressources financières de l’entreprise.
Pour Forget. J., ” La gestion budgétaire suppose la définition d’objectifs ex ante, une
structure englobant l’ensemble des activités de l’entreprise, la participation et l’engagement
des responsables des centres de responsabilité et la mise en place d’un contrôle budgétaire ”11
La gestion budgétaire, selon Forget J., consiste à définir des objectifs préalables, à im-
pliquer les responsables des différents départements, à établir une structure globale et à
contrôler les résultats par rapport aux prévisions. En fixant des objectifs, l’entreprise crée des
cibles à atteindre et guide l’allocation des ressources financières. Les responsables participent
activement en contribuant à l’élaboration des budgets et en étant responsables de leur réali-
sation. Une structure englobante assure la coordination des activités. Le contrôle budgétaire
permet de surveiller les réalisations et de prendre des mesures correctives si nécessaire. En
somme, la gestion budgétaire permet à l’entreprise de planifier, coordonner et contrôler ses
ressources financières pour atteindre ses objectifs.
D’après Berland. N, ”La gestion budgétaire, technique de l’administration de l’organisa-

tion et de la gestion interne, s’appuie sur des prévisions, à partir desquelles, les responsables
de l’organisation reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour un
durée limitée en valeur et en quantité si possible ”12
Selon Berland N., la gestion budgétaire est une technique d’administration et de gestion
interne qui repose sur des prévisions. Elle consiste à attribuer aux responsables de l’organi-
sation des programmes et des moyens limités en valeur et en quantité, pour une durée
1998, P. 07
11. FORGET.J, ’ La gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise’ , édition d’Or-
ganisation, Paris, 2005, P. 21.
12. Berland. N, ’ Le contrôle de budgétaire ’, édition LA DEOUVERTE, Paris, 2004, P. 42
12
déterminée. L’objectif est d’optimiser l’utilisation des ressources et de contrôler les dépenses.
En planifiant de manière prévisionnelle, la gestion budgétaire permet de mieux gérer les
ressources financières de l’organisation afin d’atteindre ses objectifs.
1.2.2 Rôle de la gestion budgétaire :

Après avoir examiné les différentes définitions de la gestion budgétaire, nous pouvons
maintenant explorer le rôle essentiel qu’elle joue dans le fonctionnement et la gestion des
organisations. La gestion budgétaire occupe une place centrale dans la prise de décisions
financières et opérationnelles, offrant un cadre structuré pour la planification, le suivi et le
contrôle des ressources financières.
Tout d’abord, le rôle principal de la gestion budgétaire est de permettre la planification

financière. En fixant des objectifs ex ante et en établissant des budgets, les organisations
peuvent anticiper leurs besoins financiers, allouer les ressources de manière appropriée et
établir des priorités en fonction de leurs objectifs stratégiques. La gestion budgétaire offre
une vision à long terme en alignant les décisions financières avec les objectifs organisationnels.
Ensuite, la gestion budgétaire joue un rôle crucial dans le suivi des performances et
le contrôle financier. En comparant régulièrement les réalisations réelles avec les prévisions
budgétaires, les responsables peuvent évaluer la performance de chaque activité et identifier
les écarts éventuels. Ces écarts peuvent indiquer des problèmes potentiels ou des opportunités
qui nécessitent une attention particulière. La gestion budgétaire permet ainsi de détecter
les déviations par rapport aux objectifs et de prendre des mesures correctives en
conséquence.
De plus, la gestion budgétaire favorise la responsabilité et l’engagement des res-

ponsables des différents centres de responsabilité. En impliquant les acteurs clés dans l’éla-
boration des budgets, en leur donnant des attributions précises et en les tenant responsables
de l’atteinte des objectifs financiers qui leur sont assignés, la gestion budgétaire renforce
la motivation et l’implication des parties prenantes. Cela favorise également une culture de
gestion axée sur les résultats et la responsabilité individuelle.
In fine, le rôle de la gestion budgétaire est multiple et essentiel dans la gestion des
13
organisations. Elle permet la planification financière, le suivi des performances et le contrôle
financier, tout en favorisant la responsabilité et l’engagement des responsables. En intégrant
ces pratiques budgétaires, les organisations peuvent prendre des décisions éclairées, optimiser
l’allocation des ressources et atteindre leurs objectifs stratégiques de manière efficace et
efficiente.
1.2.3 Limites de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire, malgré ses avantages, présente également certaines limites qu’il
est important de prendre en considération. Ces limites peuvent affecter l’efficacité et la per-
tinence de la gestion budgétaire dans certaines situations.
Voici quelques-unes des limites les plus courantes :

* La rigidité : Les budgets sont établis à partir de prévisions et d’estimations basées sur
des hypothèses et des données historiques. Cependant, dans un environnement en
constante évolution, il peut être difficile d’anticiper avec précision les changements et
les incertitudes futurs. Les budgets rigides peuvent limiter la flexibilité et la réactivité
de l’organisation face aux nouvelles opportunités ou aux défis imprévus.
* La focalisation sur les chiffres : La gestion budgétaire met souvent l’accent sur les
aspects financiers et quantitatifs, ce qui peut conduire à une vision étroite de la per-
formance. Les mesures financières traditionnelles ne capturent pas toujours la valeur
et les résultats réels d’une organisation, tels que la satisfaction des clients, l’innovation
ou la durabilité. Cela peut conduire à des décisions axées uniquement sur les chiffres
et à une négligence des aspects qualitatifs importants.
* Les Biais comportementaux : La gestion budgétaire peut encourager des comporte-
ments opportunistes ou manipulatifs de la part des responsables. Par exemple, certains
responsables peuvent chercher à surestimer les budgets alloués pour sécuriser davan-
tage de ressources, tandis que d’autres peuvent être incités à réduire les dépenses
de manière excessive pour atteindre leurs objectifs budgétaires. Ces comportements
peuvent compromettre l’intégrité et l’efficacité du processus budgétaire.
* Le focus à court terme : Les budgets sont généralement établis pour des périodes
spécifiques, souvent une année. Cela peut entraı̂ner une focalisation excessive sur les
résultats à court terme et une négligence des perspectives à plus long terme. Les
14
objectifs à court terme peuvent entrer en conflit avec les objectifs stratégiques à long
terme de l’organisation, limitant ainsi sa capacité à investir dans des initiatives de
croissance ou de développement à plus long terme.
* La complexité et coût : L’élaboration, la mise en œuvre et le suivi des budgets peuvent
être un processus complexe et chronophage. La collecte de données, les estimations
et les révisions budgétaires nécessitent souvent des ressources importantes en termes
de temps, de personnel et de coûts. De plus, la gestion budgétaire peut entraı̂ner une
bureaucratie
excessive, avec des procédures et des contrôles multiples, ce qui peut ralentir les processus
décisionnels et limiter l’agilité de l’organisation. Il est important de noter que ces limites
ne signifient pas que la gestion budgétaire doit être complètement abandonnée, mais plutôt
qu’elle doit être utilisée de manière critique et complétée par d’autres approches de gestion.
L’intégration de méthodes telles que la gestion basée sur les activités, les tableaux de bord
équilibrés et la gestion axée sur la valeur peut permettre de surmonter certaines de ces limites
et d’améliorer la gestion financière globale de l’organisation. Ces approches complémentaires
permettent de prendre en compte des facteurs non financiers tels que la qualité, la satis-
faction client et l’innovation, offrant ainsi une perspective plus holistique de la performance
organisationnelle.
La gestion basée sur les activités, par exemple, se concentre sur l’identification et la
gestion des activités clés de l’organisation, en les reliant aux objectifs stratégiques et en me-
surant leur contribution à la création de valeur. Cela permet de mieux allouer les ressources
en fonction des priorités et d’améliorer l’efficacité opérationnelle.
Les tableaux de bord équilibrés sont une approche qui intègre des mesures financières et
non financières pour évaluer la performance organisationnelle. En plus des indicateurs finan-
ciers traditionnels tels que les revenus et les coûts, ils incluent également des mesures liées à
la satisfaction client, à la qualité des produits ou services, à l’efficacité des processus internes
et au développement des compétences.
In fine, la gestion axée sur la valeur met l’accent sur la création de valeur à long terme
pour les actionnaires et les parties prenantes. Elle prend en compte des facteurs tels que le
coût du capital, le rendement des investissements et l’allocation optimale des ressources pour
15
maximiser la valeur globale de l’entreprise.
En intégrant ces approches complémentaires à la gestion budgétaire, les responsables

financiers peuvent adopter une approche plus équilibrée de la gestion financière, en tenant
compte à la fois des aspects quantitatifs et qualitatifs de la performance. Cela permet de
surmonter certaines des limites de la gestion budgétaire traditionnelle et de créer un environ-
nement de gestion plus dynamique et axé sur la vale
a-Processus budgétaire
Le processus budgétaire est une étape essentielle de la gestion budgétaire. Il comprend
plusieurs étapes clés qui permettent à une organisation de planifier, d’allouer et de contrôler
ses ressources financières de manière efficace. Voici un aperçu des principales étapes du
processus budgétaire :
-Préparation : Collecte des données et des informations nécessaires à l’élaboration du bud-
get, en analysant les données historiques, en évaluant les tendances économiques et en
consultant les parties prenantes.
-Fixation des objectifs : Définition d’objectifs clairs et spécifiques pour le budget, en les
alignant sur la stratégie globale de l’organisation. Élaboration du budget : Collaboration
entre les responsables financiers et les gestionnaires pour établir les budgets de leurs
domaines respectifs, en déterminant les revenus prévus, les dépenses nécessaires et les
allocations de ressources.
-Examen et approbation : Évaluation des budgets par la direction et les parties prenantes,
en s’assurant de leur faisabilité et de leur alignement avec les objectifs stratégiques.
-Mise en œuvre : Intégration des budgets approuvés dans les opérations quotidiennes de
l’organisation, en suivant les indicateurs clés de performance et en prenant les mesures
correctives si nécessaire. Suivi et contrôle : Évaluation régulière de la performance
réelle par rapport aux prévisions budgétaires, en analysant les écarts et en identifiant
les causes sous-jacentes.
-Révisions budgétaires : Adaptation des budgets en cas de changements imprévus dans
l’environnement commercial ou les circonstances opérationnelles.
En suivant ces étapes, l’organisation peut planifier efficacement l’allocation de ses ressources
financières, surveiller sa performance et prendre des décisions informées pour atteindre ses
16
objectifs.
1.2.4 Qu’est-ce qu’un budget :

Les prévisions en économie d’entreprise sont généralement désignées sous le terme de
”budgets”. Ainsi, la gestion prévisionnelle de l’entreprise consiste en réalité à gérer les bud-
gets. Les budgets sont des projections financières qui permettent à l’entreprise de planifier ses
activités, d’estimer les revenus attendus, de fixer des objectifs de dépenses et de déterminer
les ressources nécessaires pour les atteindre.
La gestion budgétaire repose sur l’établissement de prévisions financières détaillées, qui

sont ensuite utilisées comme référence pour évaluer les résultats réels de l’entreprise. Cela
permet aux responsables de l’organisation de comparer les performances réelles aux prévi-
sions, d’identifier les écarts éventuels et de prendre des mesures correctives si nécessaire.
Selon Giraud et Zarlowski, (2016), le budget est une : ”expression détaillée à un an du

plan opérationnel. C’est un ensemble de plans d’action coordonnés pour atteindre un objectif
fixé dans le cadre du plan opérationnel ainsi que l’évaluation et la traduction financière de ces
plans d’action. Les budgets sont élaborés pour et avec chacun des centres de responsabilité
de l’entreprise ou de l’organisation. ”13
Cette citation nous montre que le budget est une planification détaillée d’un an qui com-
prend un ensemble de actions coordonnées pour atteindre un objectif spécifique. Il permet
d’évaluer et de traduire financièrement ces actions. Les budgets sont établis en collaboration
avec chaque département de l’entreprise ou de l’organisation. En résumé, le budget est un
outil de planification qui aide à coordonner les activités et à allouer les ressources financières
nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
Pour Dumenil (2018), le budget est ”l’expression comptable et financière des plans d’ac-
tion retenus pour les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent
vers la réalisation des plans opérationnels ”14
13. Giraud, F et Zarlowski, P ’ Les fondamentaux du contrôle de gestion principes et outils ’, édition
Pearson, Paris, 2016, p. 232
14. 4Dumenil, M. ’ Le contrôle de gestion ’, GERESO, 2018, p. 83
17
Cependant, nous pouvons comprendre de cette définition que le budget est un outil
financier qui représente les plans d’action choisis pour atteindre les objectifs fixés à court
terme. Il se traduit par une expression chiffrée des actions prévues et des ressources allouées
pour réaliser ces plans opérationnels. En outre, la gestion budgétaire joue un rôle essentiel
dans la planification et le contrôle des ressources financières d’une entreprise. Les budgets, qui
sont des projections financières détaillées, permettent à l’entreprise de planifier ses activités,
de fixer des objectifs et de déterminer les moyens nécessaires pour les atteindre. Ils servent
de référence pour évaluer les performances réelles de l’entreprise et prendre des mesures
correctives si nécessaire.
b-Types de budget :
L’entreprise utilise divers types de budgets pour assurer une gestion efficace de sa tré-
sorerie et atteindre ses objectifs. Parmi les types de budgets, on peut citer : Le budget
des ventes : Il s’agit de prévoir les revenus générés par les ventes de produits ou services
de l’entreprise. Ce budget permet de fixer des objectifs de vente et de planifier les actions
nécessaires pour les atteindre.
Le budget de production : Ce budget vise à déterminer la quantité de biens ou de

services à produire pour répondre à la demande prévue. Il prend en compte les capacités de
production de l’entreprise et les contraintes opérationnelles.
Le budget des approvisionnements : est un outil de planification et de contrôle qui

permet à l’entreprise de gérer de manière efficace ses dépenses liées à l’approvisionnement. Il
contribue à assurer un approvisionnement adéquat en ressources tout en maı̂trisant les coûts,
ce qui est essentiel pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
Le budget des charges : est un outil de gestion permettant de planifier et contrôler les
dépenses liées au fonctionnement de l’entreprise. Il vise à maı̂triser les coûts et optimiser les
ressources financières.
Le budget d’investissement : Ce budget est consacré aux projets d’investissement à

long terme, tels que l’acquisition d’équipements, la construction de nouveaux locaux ou le
18
développement de nouveaux produits. Il permet de planifier les dépenses en capital et d’éva-
luer la rentabilité des investissements.
Le budget de trésorerie : est un outil de gestion financière qui englobe le budget des
ventes, le budget d’approvisionnement, le budget de production, le budget des charges et le
budget d’investissement. Il permet de prévoir et de contrôler les flux de trésorerie de l’entre-
prise en prenant en compte les différentes activités et dépenses liées à son fonctionnement.
Ainsi, le budget de trésorerie offre une vision globale de la situation financière de l’entreprise
en intégrant les différentes composantes de son activité.
Figure 1.2 – Budget de trésorerie.
En conclusion, ce chapitre met en évidence le rôle fondamental de la gestion budgétaire

dans la prise de décision et le contrôle des résultats au sein d’une entreprise. En s’adaptant
aux ressources disponibles et aux objectifs fixés, la gestion budgétaire devient un outil incon-
tournable pour une gestion efficiente. Elle permet d’établir des budgets précis, de surveiller
les performances réelles par rapport aux prévisions, et de prendre des mesures correctives si
nécessaire. Grâce à la gestion budgétaire, les entreprises peuvent améliorer leurs performances
et assurer leur pérennité sur le long terme.
19
2
Champ d’investigation et méthodologie

de recherche
Introduction
Dans ce deuxième chapitre, nous aborderons le cadre contextuel et la méthodologie de
recherche qui encadrent notre étude sur la gestion budgétaire et son impact sur l’efficacité
financière, à travers une étude de cas de l’entreprise VETCAM. Cette section est cruciale
pour situer notre recherche dans son contexte, présenter l’entreprise d’accueil et décrire la
méthodologie que nous avons adoptée pour mener notre étude.
2.1 Contexte de l’étude

La concurrence dans le secteur des préfabriqués en béton est féroce, poussant les entre-
prises à mettre en place des stratégies efficaces pour rester compétitives. Dans ce contexte,
la gestion budgétaire joue un rôle crucial en permettant aux entreprises de planifier, contrôler
et optimiser l’utilisation de leurs ressources financières. VETCAM, une entreprise leader dans
le domaine des préfabriqués en béton dans le sud du Maroc, se distingue par son utilisation
avisée de la gestion budgétaire pour gérer ses opérations et atteindre ses objectifs financiers.
2.1.1 Présentation de l’entreprise

Créée en 2011 par le groupe EL MOUKHLIS, VETCAM est le leader du préfabriqué en
béton dans le sud du Maroc, après 12 ans d’exploitation dans le secteur de BTP la société
rassemble plus de 170 collaborateurs et compte 4 sites de production regroupant au total
7 unités de production au service de 300 clients/projets par an (des projets touristiques,
résidentiel, publique et portuaire). En effet, 19 villes sont desservies par VETCAM (Tanger,
Fès, Settat, Safi, Beni Mellal, Marrakech, Essaouira, Taroudant, Agadir, Tiznit.).
a- Groupe EL MOUKHLIS
Le groupe EL MOUKHLIS opère depuis 30 ans dans plusieurs secteurs d’activités prin-
cipalement le secteur de BTP, l’immobilier, le transport et l’énergie. Le groupe réalise un
chiffre d’affaires de 800.000.000 DH par ans, il traite 1000 projets par ans avec plus de 500
collaborateurs et compte 6 filiales affichant des objectifs communs.
VETCAM : spécialisé dans la production de matériaux de construction en béton.
SOTAMAC : spécialisé dans la construction de bâtiments
SETRA GED : l’aménagement VRD (Voirie et Réseau Divers) et assainissement
MOUBINA : pratique la promotion mobilière
Société SUD AGREGATS : fait la production des granulats destinée au marché de BTP
MKL ENERGY Sarl : spécialisé dans la gestion des services station
21
2.1.2 Fiche signalétique
Tableau n°01 : Fiche Technique
2.1.3 Mission de VETCAM

Vetcam vise à assurer son développement durable en offrant des produits phares, innovants
et de qualité. Ceci, dans le respect des normes de qualité et sécurité en vigueur, en satisfaisant
les clients et en garantissant une rentabilité optimale à travers la valorisation des compétences
humaines grâce auxquelles elle a pu évoluer au rythme d’un Maroc toujours en plein essor et
en pleine croissance et satisfaire les besoins de ses clients.
2.1.4 Vision de VETCAM

La vision de VETCAM est de fonder un avenir sur une performance réfléchie ; c’est-à-
dire valoriser et développer la gestion et le partage des connaissances, proposer toujours un
excellent rapport qualité-prix à nos clients et favoriser l’une utilisation accrue de nouvelles
technologies, toujours dans le respect des normes de qualité et sécurité en vigueur.
22
2.1.5 Portefeuille de produit chez VETCAM
La société VETCAM propose une gamme de produits ”préfabriqué en béton ”diversifiée.
Prenons l’exemple de la gamme ”aménagement urbain ”qui englobe le mobilier urbain et les
revêtements extérieurs :
Pavés et dalles : habilles le paysage urbain par leurs formes, leurs couleurs et leur aspect ;
ces types de revêtement offrent aux rues, aux places, aux parcs et autres endroits citadins,
un style et une ambiance qui leur sont propre.
Figure 2.1 – Pavé/Dalle Podotactile VETCAM.
Bordures : séparent le trottoir de la chaussée ; les bordures permettent de délimiter la

zone accessible aux véhicules de celles des piétons
23
Caniveaux : permettent de collecter les eaux de ruissellement ; les caniveaux assurent
l’écoulement des eaux jusqu’à une grille ou un avaloir ou elles sont évacuées.
Figure 2.2 – Bordure/Caniveaux VETCAM.
Mobilier urbain : regroupe l’ensemble des objets installés dans les espaces publics d’une
ville pour répondre aux besoins des usagers le mobilier urbain met en valeur et rend les villes
plus attractives.
Figure 2.3 – Bordure/Caniveaux VETCAM.
24
2.1.6 Organigramme simplifié de la société VETCAM
Figure 2.4 – Organigramme de VETCAM.
2.2 Méthodologie de recherche

La gestion budgétaire est un processus essentiel pour toute organisation, qu’elle soit pri-
vée ou publique, car elle permet de planifier, allouer et contrôler les ressources financières
afin d’atteindre ses objectifs. Dans un environnement économique de plus en plus compétitif
et incertain, il devient crucial d’évaluer l’efficacité de cette gestion budgétaire et d’analyser
ses implications sur la santé financière d’une organisation. Cette étude se propose d’analy-
ser en profondeur la gestion budgétaire et ses implications pour l’efficacité financière d’une
organisation. Pour ce faire, une méthodologie de recherche rigoureuse sera mise en place,
combinant des approches qualitatives et quantitatives afin de fournir une analyse complète
et approfondie.
25
2.2.1 Présentation générale de la méthodologie d’enquête
Figure 2.5 – Démarche de la recherche.
26
2.2.2 La méthodologie de définition du thème et de la probléma-
tique
Dans notre démarche de travail axée sur l’analyse de la gestion budgétaire et ses im-
plications pour l’efficacité financière, nous nous sommes principalement concentrés sur une
approche qualitative. Nous avons effectué une observation directe au sein de la société VET-
CAM et mené des entretiens semi-directifs avec le contrôleur de gestion afin de comprendre et
d’expliquer l’importance de la gestion budgétaire sur l’efficacité financière d’une organisation.
a- La méthode qualitative
La méthode qualitative est une approche de recherche qui se concentre sur la compré-
hension en profondeur des phénomènes étudiés. Elle utilise des données non numériques,
telles que des observations et des entretiens, pour capturer la richesse et la complexité des
expériences et des perspectives des individus.
En effet, la méthode qualitative que nous avons utilisée nous a permis de recueillir des
données contextuelles et de comprendre en profondeur les comportements et les perceptions
liés à la gestion budgétaire. Cela nous a permis d’obtenir une vision approfondie des implica-
tions de la gestion budgétaire sur l’efficacité financière et de formuler des recommandations
pertinentes pour améliorer la gestion budgétaire de l’organisation.
2.2.3 Outils de collecte des données

L’observation : L’observation est un outil de collecte de données largement utilisé en re-
cherche qualitative. Elle consiste à observer directement les comportements, les interactions
et les processus au sein d’un contexte spécifique, sans intervention directe sur les participants.
Dans le cadre de notre étude sur l’analyse de la gestion budgétaire et ses implications pour
l’efficacité financière de l’entreprise Vetcam, nous avons utilisé l’observation pour recueillir
des informations sur les pratiques de gestion budgétaire au sein de l’entreprise. Nous avons
observé les processus de planification budgétaire, de suivi des dépenses et de contrôle des
coûts, ainsi que les interactions entre les acteurs impliqués dans ces activités.
Entretien semi-directif : Dans notre étude sur l’analyse de la gestion budgétaire et ses
27
implications pour l’efficacité financière de l’entreprise Vetcam, nous avons utilisé des entre-
tiens semi-directifs avec le contrôleur de gestion. Ces entretiens nous ont permis d’obtenir
des informations approfondies sur les pratiques de gestion budgétaire, les décisions prises, les
défis rencontrés et les perceptions du contrôleur concernant l’impact de la gestion budgétaire
sur l’efficacité financière.
Le guide d’entretien (Annexe 1) que nous avons préparé comprenait des questions ou-
vertes, permettant à ce dernier de partager son expérience, ses opinions et ses perspectives
sur des sujets tels que la planification budgétaire, le suivi des dépenses, le contrôle des coûts
et les décisions financières clés. L’entretien a été structuré tout en laissant de la flexibilité
pour que le contrôleur puisse aborder des aspects spécifiques qu’il jugeait importants.
Grâce à cette approche, nous avons pu obtenir des informations de première main sur
la gestion budgétaire de l’entreprise Vetcam et son impact sur l’efficacité financière. Les
entretiens semi-directifs nous ont permis de recueillir des données riches, contextualisées
et personnalisées, en fournissant des informations complémentaires à celles obtenues par
l’observation et d’autres méthodes de collecte de données.
2.2.4 Le déroulement du guide d’entretien

L’entretien semi-directif se déroule sous la forme d’une conversation où le chercheur ajuste
l’ordre et le contenu des questions en fonction des réponses de l’interlocuteur. Il est basé sur
un guide d’entretien qui sert de fil conducteur au chercheur pour orienter et recentrer la
discussion.
a- La personne concernée par le guide d’entretien :

En effet, Mr Tariiq Batti, le contrôleur de gestion, a accepté de répondre à notre guide
d’entretien. Les détails de l’entretien réalisé sont présentés dans le tableau suivant (Tableau
n°02 : Information sur le guide d’entretien) :
28
L’analyse des résultats de l’entretien
Dans le contexte de la gestion budgétaire au sein de l’entreprise Vetcam, la planifica-
tion budgétaire est un processus clé impliquant plusieurs parties prenantes. Les budgets sont
établis en tenant compte des différentes catégories de dépenses et sont alloués de manière
appropriée.
Pour assurer le suivi des dépenses et le contrôle des coûts, l’entreprise utilise divers outils
et indicateurs. Les écarts budgétaires sont identifiés et traités de manière proactive pour
minimiser les déviations par rapport aux objectifs fixés.
Les décisions financières importantes au sein de Vetcam sont prises en tenant compte de
divers facteurs, tels que la rentabilité, la disponibilité des ressources et les priorités straté-
giques. La gestion budgétaire joue un rôle crucial dans ces décisions, influençant les choix
d’investissement et de financement de l’entreprise.
En ce qui concerne l’efficacité financière de Vetcam, la gestion budgétaire est considérée

comme un élément clé. Elle contribue à l’optimisation des ressources financières, à la maı̂trise
des coûts et à l’atteinte des objectifs financiers de l’entreprise.
Cependant, certaines difficultés peuvent survenir en lien avec la gestion budgétaire et son
impact sur l’efficacité financière. Ces défis peuvent inclure des contraintes budgétaires,
des variations imprévues des coûts et des ajustements nécessaires en fonction des
conditions économiques changeantes.
En conclusion, les entretiens semi-directifs ont permis de recueillir des informations appro-
fondies sur la gestion budgétaire au sein de Vetcam et son impact sur l’efficacité financière.
Les réponses ont mis en évidence l’importance de la gestion budgétaire dans la prise de dé-
cisions financières et la nécessité de de l’améliorer pour faire face aux défis rencontrés par
l’entreprise.
Pour conclure, le but du chapitre sur le champ d’investigation et la méthodologie de

recherche est de fournir une présentation concise et claire du domaine spécifique étudié, à
savoir l’analyse de la gestion budgétaire et ses implications pour l’efficacité financière, ainsi
29
que des méthodes utilisées pour collecter et analyser les données. Il vise à établir le contexte de
l’étude, à expliquer les choix méthodologiques tels que l’utilisation d’entretiens semi-directifs
et d’observations directes, et à fournir une base solide pour la compréhension et l’évaluation
des résultats obtenus.
30
3
Cadre pratique de l’étude
Introduction
Dans le cadre pratique de notre étude sur l’analyse de la gestion budgétaire et ses impli-
cations pour l’efficacité financière, nous nous sommes concentrés sur l’analyse des écarts
budgétaires au sein de l’entreprise Vetcam, spécialisée dans la fabrication de matériaux de
construction en béton. Notre objectif était de comprendre les écarts significatifs entre les
prévisions budgétaires et les résultats réels, et d’interpréter et analyser ces résultats pour
évaluer leur impact sur l’efficacité financière de l’entreprise. Pour mener à bien notre étude,
nous avons recueilli des données financières spécifiques à l’unité de production de Vetcam,
en nous concentrant sur les aspects budgétaires tels que les coûts de production, les dé-
penses liées à l’unité. Nous avons utilisé des méthodes d’analyse détaillées pour interpréter
les écarts budgétaires, en cherchant à comprendre les raisons sous-jacentes de ces écarts
entre les prévisions budgétaires et les réalisations réelles.
3.1 Analyse des écarts

L’analyse des écarts est une méthode utilisée pour évaluer les variations entre les prévi-
sions budgétaires et les réalisations réelles au sein d’une organisation. Elle consiste à comparer
les chiffres budgétés avec les chiffres réels et à identifier les écarts qui se produisent. L’objectif
de cette analyse est de comprendre les raisons des écarts et d’identifier les actions correctives
nécessaires pour améliorer la performance financière de l’entreprise.
L’analyse des écarts permet de mettre en évidence les domaines où les objectifs budgé-
taires qui ne sont pas atteints et d’identifier les facteurs qui contribuent à ces écarts, tels
que des coûts plus élevés que prévu, des revenus inférieurs aux attentes ou des variations
dans les volumes de production. Elle offre également des indications sur les tendances et les
problèmes récurrents qui peuvent nécessiter une attention particulière.
En effectuant une analyse approfondie des écarts, les organisations peuvent prendre des
décisions éclairées et mettre en place des mesures correctives pour optimiser la gestion bud-
gétaire, améliorer l’efficacité financière et atteindre les objectifs fixés. Cela permet également
de mieux comprendre les relations entre les différentes variables financières et opérationnelles
au sein de l’organisation, contribuant ainsi à une prise de décision plus informée et à une
meilleure planification financière. (Annexe 2)
a- Les relations théoriques
Figure 3.1 – Analyses des écarts.
32
3.2 Interprétation et résultat
L’interprétation des résultats de l’analyse des écarts de l’unité de production révèle que les
coûts réels sont supérieurs aux coûts budgétés. Cette constatation indique un écart négatif
entre les prévisions et la réalité. Une telle situation peut avoir plusieurs implications pour
l’efficacité financière de l’entreprise.
Tout d’abord, cela suggère que les coûts de production réels dépassent les estimations
initiales. Cela peut être dû à divers facteurs tels que des augmentations des coûts des ma-
tières premières, des fluctuations des taux de change, des inefficacités opérationnelles ou des
erreurs de planification. Cette augmentation des coûts réels peut affecter la rentabilité de
l’unité de production et mettre une pression sur ses ressources financières.
En outre, l’écart entre les coûts réels et les coûts budgétés souligne l’importance de revoir
et d’ajuster les prévisions budgétaires pour une meilleure précision à l’avenir. L’analyse des
écarts peut aider à identifier les domaines spécifiques où les dépenses sont plus élevées que
prévu, ce qui permet de prendre des mesures correctives appropriées. Cela peut impliquer des
actions telles que la recherche de fournisseurs moins coûteux, l’amélioration de l’efficacité
des processus de production ou la renégociation des contrats.
En conclusion, l’interprétation des résultats de l’analyse des écarts de l’unité de production

met en évidence l’écart négatif entre les coûts réels et les coûts budgétés. Cette constatation
souligne la nécessité de surveiller de près les dépenses et de prendre des mesures pour réduire
les écarts et améliorer l’efficacité financière de l’entreprise.
3.3 Recommandations et bilan de stage

Cette section se concentre sur les recommandations et le bilan de stage, en mettant en
avant les mesures proposées pour améliorer la gestion budgétaire et l’efficacité financière
de l’entreprise. Cette partie est essentielle car elle permet de tirer des enseignements de
l’analyse des écarts budgétaires précédemment réalisée et de formuler des actions concrètes
pour optimiser les performances financières de l’organisation. Le but de cette section est
d’identifier les domaines spécifiques où des améliorations peuvent être apportées, de proposer
des solutions adaptées aux défis identifiés et de faire le bilan du stage en soulignant les
33
apprentissages et les accomplissements obtenus.
3.3.1 Recommandations
Sur la base des résultats de l’analyse des écarts budgétaires et de l’interprétation des
données, plusieurs recommandations peuvent être formulées pour améliorer la gestion budgé-
taire et l’efficacité financière au sein de VETCAM. Ces recommandations visent à réduire les
écarts entre les chiffres budgétés et les chiffres réels, à optimiser l’allocation des ressources
financières et à renforcer les pratiques de contrôle budgétaire. Voici quelques recommanda-
tions clés :
Réévaluer les prévisions budgétaires : Il est essentiel de revoir les estimations budgétaires
pour les coûts de production, les revenus et les dépenses afin de les aligner plus étroitement
sur la réalité de l’unité de production. Cela peut inclure une analyse plus approfondie des
facteurs qui influencent les coûts, une évaluation régulière des tendances du marché et une
mise à jour régulière des prévisions en fonction des conditions changeantes.
Renforcer le contrôle des coûts : Mettre en place des mécanismes de contrôle stricts
pour surveiller et gérer les coûts de production. Cela peut impliquer l’établissement de budgets
plus détaillés, la fixation d’objectifs de réduction des coûts, l’identification et l’élimination
des gaspillages, ainsi que l’évaluation régulière des performances par rapport aux objectifs
fixés.
Améliorer l’efficacité opérationnelle : Identifier les domaines où des améliorations

peuvent être apportées pour augmenter l’efficacité de la production. Cela peut inclure l’au-
tomatisation de certaines tâches, l’amélioration des processus de fabrication, la formation
du personnel pour optimiser les performances et l’utilisation de technologies modernes pour
améliorer la productivité. Renforcer la communication et la coordination interdépar-
tementales : Assurer une meilleure coordination et une communication efficace entre les
différents départements de l’entreprise, notamment entre l’unité de production et les dépar-
tements financiers. Cela favorisera une meilleure compréhension des objectifs financiers et
une collaboration étroite pour
34
3.3.2 Bilan de stage
Ce stage a été une opportunité inestimable pour approfondir mes connaissances et com-
pétences dans le domaine de l’analyse des écarts budgétaires au sein de l’unité de production
de VETCAM. J’ai pu observer de près les résultats financiers de l’entreprise et les comparer
aux objectifs budgétaires fixés. L’analyse des écarts a révélé une tendance où les coûts réels
dépassent les coûts budgétés. Cette situation a des répercussions significatives sur l’efficacité
financière de l’unité de production et nécessite une attention particulière.
En interprétant les résultats, j’ai identifié certaines raisons possibles de ces écarts. Cela
pourrait être dû à une planification budgétaire insuffisante, à des erreurs d’estimation des
coûts, à des dépenses non prévues ou à des fluctuations des prix des matières premières. Il est
crucial de comprendre ces facteurs afin de mettre en place des mesures correctives appropriées.
Dans cette optique, j’ai élaboré des recommandations pour améliorer la gestion budgétaire
de l’unité de production. Cela comprend une réévaluation des processus de planification bud-
gétaire, une analyse plus approfondie des coûts et une surveillance régulière des performances
financières. Il est également essentiel de renforcer la communication et la coordination entre
les différents départements pour une meilleure gestion des ressources financières.
Ce stage m’a également permis de développer mes compétences en matière d’analyse

financière, d’interprétation des résultats et de formulation de recommandations concrètes.
J’ai acquis une compréhension approfondie des enjeux liés à la gestion budgétaire et de son
impact sur l’efficacité financière d’une organisation.
En conclusion, ce stage a été une expérience formatrice qui m’a permis d’appliquer mes
connaissances théoriques à des situations réelles. Les résultats de mon analyse des écarts
budgétaires ont mis en évidence les domaines où des améliorations peuvent être apportées
pour optimiser l’efficacité financière de l’unité de production. Je suis confiante que les re-
commandations proposées contribueront à renforcer la gestion budgétaire de l’entreprise et
à assurer une utilisation plus efficace des ressources financières.
35
Conclusion
En conclusion, ce rapport a abordé de manière approfondie le thème de l’analyse de la

gestion budgétaire et ses implications pour l’efficacité financière d’une organisation, en met-
tant en évidence le cadre conceptuel qui sous-tend cette étude.
Le cadre conceptuel fournit un ensemble de principes théoriques et de concepts clés qui

guident notre compréhension de la gestion budgétaire et de son impact sur les performances
financières. En explorant les différentes dimensions du cadre conceptuel, nous avons pu exa-
miner les principaux éléments qui influencent la gestion budgétaire, tels que la planification
budgétaire, le contrôle budgétaire et l’analyse des écarts.
Cette étude a permis de constater que la gestion budgétaire joue un rôle essentiel dans la
gestion financière d’une organisation. Une planification budgétaire solide et réaliste permet
d’établir des objectifs financiers clairs et de définir des lignes directrices pour la prise de
décisions financières. Le contrôle budgétaire permet de surveiller les performances réelles par
rapport aux prévisions budgétaires, d’identifier les écarts et de prendre des mesures correctives
lorsque cela est nécessaire. L’analyse des écarts fournit des informations précieuses sur les
raisons des écarts et permet d’apporter des ajustements pour améliorer l’efficacité financière.
En effet, ce rapport a exploré le cadre conceptuel de la gestion budgétaire et a mis en

évidence son importance pour l’efficacité financière d’une organisation. En comprenant les
principes théoriques et en les appliquant de manière pratique, il devient possible d’améliorer
la gestion budgétaire et d’optimiser les performances financières de l’organisation.
En définitive, ce rapport offre une perspective complète sur la gestion budgétaire et son
impact sur l’efficacité financière. Il souligne l’importance d’une gestion budgétaire rigoureuse
et réfléchie, basée sur des principes théoriques solides et adaptée à la réalité pratique de
l’organisation. En suivant les recommandations et en intégrant les concepts clés du cadre
conceptuel, VETCAM pourra renforcer sa gestion budgétaire, améliorer son efficacité finan-
cière et assurer sa pérennité sur le long terme.
37
Bibliographie
[1] Berland. N, (2004) ’ Le contrôle de budgétaire ’, édition LA DECOUVERTE, Paris.

[2] Berland.N.(2020) Le contrôle de gestion. Que sais-je ? Presses universitaires de France
- Humensis. isbn : 9782715403635.
[3] Forget.J. (2005) Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l’entreprise.
Collection Les mémentos finance : comprendre pour mieux agir. Ed. d’Organisation,
isbn : 9782708132511.
[4] Giraud, F et Zarlowski, P. (2016) ’ Les fondamentaux du contrôle de gestion principes
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[5] LOCHARD. J, (1998) ”La gestion budgétaire : Outil de pilotage des managers ”, édition
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[6] Robert Newton Anthony, (1965) ’Management Control Systems : Cases and Readings’,
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[7] SIDQUI, A. (2021). L’impact des outils du contrôle de gestion sur la performance de
Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit.
[8] Simons, R. (1995) Levers of Control : How Managers Use Innovative Control Systems
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Webliographie
A.Sloan P.Drucker : : Les ” contributeurs majeurs” a la gestion d’entreprise, [Consulté

le 06/06/2023], disponible sur : (https://theses.hal.science/tel-00259505/
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F. W. Taylor H. Fayol : Les fondateurs des sciences des organisations, [Consulté le
06/06/2023], disponible sur : (https://fr.gadget-info.com/difference-between-fayol)
Consulté le 06/06/2023 , disponible sur : (https://www.guide-metiers.ma/metier/
controleur-degestion-central/)
Consulté le 06/06/2023 , disponible sur : (https://www.researchgate.net/figure/
Performancetriangle-Hubault-1998-La-pertinence-symbolise-ici-la-coherence-entre-
fig1_298897623)
A
Annexe 1 : Guide d’Entretien
Semi-Directif - Analyse de la Gestion Budgétaire

1. Contexte de la gestion budgétaire :
• Pouvez-vous décrire le processus de planification budgétaire au sein de
l’entreprise Vetcam ?
• Comment les budgets sont-ils établis et quelles sont les parties prenantes
impliquées ?
• Quelles sont les principales catégories budgétaires et comment sont-elles

allouées ?
2. Suivi des dépenses et contrôle des coûts :
• Comment l’entreprise surveille-t-elle les dépenses par rapport au budget
établi ?
• Quels sont les outils et les indicateurs utilisés pour suivre les coûts ?
• Comment les écarts budgétaires sont-ils identifiés et traités ?

3. Prises de décisions financières :
• Comment les décisions financières clés sont-elles prises au sein de l’entre-
prise Vetcam ?
• Quels sont les facteurs pris en compte lors de l’allocation des ressources
financières ?
• Comment la gestion budgétaire influence-t-elle les décisions d’investisse-

ment et de financement ?
4. Implications de la gestion budgétaire sur l’efficacité financière :
• Comment évaluez-vous l’efficacité financière de l’entreprise Vetcam ? ?
• Comment la gestion budgétaire contribue-t-elle à cette efficacité finan-

cière ?
• Quels sont les principaux défis ou obstacles rencontrés en lien avec la

gestion budgétaire et son impact sur l’efficacité financière ?
5. Perspectives d’amélioration :
• Selon vous, quelles sont les opportunités d’amélioration de la gestion
budgétaire pour optimiser l’efficacité financière ?
• Quelles recommandations feriez-vous pour améliorer la planification, le

suivi des dépenses et les processus de décision financière ?
41
B
Annexe 2
43
44

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Filière : Gestion financière et comptable

Rapport de stage de perfectionnement

Analyse de la gestion budgétaire et ses

Entreprise d’accueil : Vetcam

Année universitaire : 2022-2023

Je souhaite exprimer ma profonde reconnaissance envers l’entreprise Vetcam pour m’avoir

Je tiens à exprimer ma gratitude envers mon encadrant académique, Pr Hassan Skouri,

Table des figures vi

Chapitre 1 Cadre conceptuel : Gestion budgétaire, instrument de contrôle de

Chapitre 2 Champ d’investigation et méthodologie de recherche 20

Chapitre 3 Cadre pratique de l’étude 31

Annexe A Annexe 1 : Guide d’Entretien 40

1.1 modèle de Gilbert (1980) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1 Pavé/Dalle Podotactile VETCAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1 Analyses des écarts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Le choix du thème ”Analyse de la gestion budgétaire et ses implications pour l’efficacité

L’ensemble de cette recherche nous permettra de mieux comprendre cette probléma-

Cadre conceptuel : Gestion budgétaire,

Le contrôle de gestion requiert des efforts constants d’observation, d’analyse, d’organi-

1.1.1 Définitions du contrôle de gestion :

Au XXe siècle, le contrôle de gestion a continué à se développer. Des théoriciens tels

Avec l’avènement des technologies de l’information, le contrôle de gestion a connu une

Selon Anthony (1965), ” le contrôle de gestion (management control) est le processus

1.1.2 Objectifs du contrôle de gestion :

En outre, le contrôle de gestion a pour objectif de garantir l’alignement des actions de

Figure 1.1 – modèle de Gilbert (1980)

1.1.3 Contrôleur de gestion :

Les outils de contrôle de gestion 9 comprennent une variété d’instruments et de mé-

La comptabilité générale englobe l’enregistrement, la classification et la communica-

De son côté, la comptabilité analytique s’intéresse à l’analyse détaillée des coûts et

En utilisant ces données issues de la comptabilité générale et de la comptabilité analy-

Parmi ces outils, on distingue

* La budgétisation : qui consiste à établir des prévisions financières et opérationnelles

1.2 Généralités sur la gestion budgétaire

1.2.1 Définitions de la gestion budgétaire

Selon Lochard. J, ” La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer

D’après Berland. N, ”La gestion budgétaire, technique de l’administration de l’organisa-

1.2.2 Rôle de la gestion budgétaire :

Tout d’abord, le rôle principal de la gestion budgétaire est de permettre la planification

De plus, la gestion budgétaire favorise la responsabilité et l’engagement des res-

1.2.3 Limites de la gestion budgétaire

Voici quelques-unes des limites les plus courantes :

En intégrant ces approches complémentaires à la gestion budgétaire, les responsables

1.2.4 Qu’est-ce qu’un budget :

La gestion budgétaire repose sur l’établissement de prévisions financières détaillées, qui

Selon Giraud et Zarlowski, (2016), le budget est une : ”expression détaillée à un an du

Le budget de production : Ce budget vise à déterminer la quantité de biens ou de

Le budget des approvisionnements : est un outil de planification et de contrôle qui

Le budget d’investissement : Ce budget est consacré aux projets d’investissement à

Figure 1.2 – Budget de trésorerie.

En conclusion, ce chapitre met en évidence le rôle fondamental de la gestion budgétaire

Champ d’investigation et méthodologie

2.1 Contexte de l’étude

2.1.1 Présentation de l’entreprise

2.1.3 Mission de VETCAM

2.1.4 Vision de VETCAM

Figure 2.1 – Pavé/Dalle Podotactile VETCAM.

Bordures : séparent le trottoir de la chaussée ; les bordures permettent de délimiter la

Figure 2.2 – Bordure/Caniveaux VETCAM.

Figure 2.3 – Bordure/Caniveaux VETCAM.

Figure 2.4 – Organigramme de VETCAM.

2.2 Méthodologie de recherche

Figure 2.5 – Démarche de la recherche.

2.2.3 Outils de collecte des données