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Methodes de Contrôle de Gestion Textile PDF
Methodes de Contrôle de Gestion Textile PDF
Thierry NOBRE
Universit Louis Pasteur Strasbourg
Correspondance :
LARGE
Universit Louis Pasteur de Strasbourg
61, Avenue de la Fort-Noire
67 085 Strasbourg Cedex
Tl. : 03 90 41 41 32
Email : nobre@cournot.u-strasbg.fr
Rsum : Il sagit, partir dune en- Abstract : The aim of this article is to
qute ralise auprs de 86 entrepri- analyse practices of management ac-
ses, dtudier les caractristiques des counting in small businesses. A
mthodes et outils du contrle de study based on a sample of 86 firms
gestion (CDG) utiliss dans les PME. examines, (1) costs and price method-
Deux thmes principaux sont abor- ologies, and (2) management tools.
ds : les mthodes de calcul de cots After a descriptive approach the au-
et de fixation des prix puis les outils thor proposes a typology for each
de pilotage. Aprs une premire ap- item. The size seems to be significant
proche descriptive, une typologie est to explain the use of management
propose pour chacun des thmes. tools. The production process, prod-
Cela conduit souligner le rle de la ucts characteristics and the role of cli-
taille de lentreprise pour expliquer ents are more relevant for cost and
l'utilisation d'outils de pilotage. En re- price methodologies.
vanche, pour les mthodes de calcul
de cot et de fixation des prix, les ca-
ractristiques concernant le proces-
sus de production, les produits et le
rle jou par les clients savrent plus
dterminants.
Mots cls : contrle de gestion cot Key words : cost management ac-
PME outils de pilotage prix. counting management tools price
small business.
senter les mthodes de calcul de cots et de fixation des prix. Puis, nous
nous intressons aux mthodes de pilotage utilises au sein des entrepri-
ses tudies, en analysant les divers outils de gestion employs.
1. Problmatique
2. Le cadre mthodologique
qui sont, dans la plupart des cas, de nature familiale. Dans le cadre de
notre tude, deux critres ont donc t retenus pour choisir les entrepri-
ses.
Le premier concerne leffectif : il sagit dentreprises ayant un ef-
fectif infrieur 500 personnes et suprieur 50 pour complter les tu-
des prcdentes.
Le second critre concerne le degr dindpendance. Lobjectif est
dtudier les pratiques qui se sont dveloppes au sein dune PME ind-
pendante. Plus particulirement, il sagit dexclure du champ de ltude
les mthodes et outils qui sont le prolongement ou la dclinaison, au ni-
veau de filiales, dun contrle de gestion conu, dvelopp et pilot par
une socit mre.
Enfin, compte tenu de la trs forte htrognit des PME, nous
navons retenu que des entreprises de production de biens ou de servi-
ces, excluant ainsi toutes les activits de ngoce ou purement commer-
ciales.
Il sagit donc de prsenter puis danalyser les pratiques de contrle
de gestion dveloppes en toute indpendance dans des entreprises de
production de biens et de services, ayant un effectif compris entre 50 et
500 personnes.
2.2. L'enqute
Lenqute a t ralise dans 86 entreprises, partir dentretiens
face face denviron une heure, avec le contrleur de gestion ou le
chef dentreprise. Le questionnaire comprend sept rubriques collectant
des informations concernant :
les caractristiques de lentreprise (effectif, secteur, indpendance,
type de production, type de produit) ;
le chef dentreprise (formation, cursus, priorit, spcialit) ;
les outils utiliss (tableaux de bord, systme dobjectifs collectifs,
systme dobjectifs individuels) ;
les mthodes utilises pour les cots et les prix et lanalyse de la
rentabilit ;
les acteurs du contrle de gestion et la place du CDG ;
Thierry Nobre 127
le systme dinformation ;
le rle dans la stratgie.
Les donnes ont t exploites partir du logiciel SPAD.
Ltude de chacun des diffrents thmes est ralise suivant deux
tapes. Dans un premier temps, une analyse descriptive prsente les
principales caractristiques du thme dvelopp. Ensuite, une analyse
des correspondances multiples permet denvisager une typologie pour
intgrer simultanment diffrentes variables dans lanalyse.
18 16
16 14 13
14
12 10
10 8 7 7
8 6
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Le processus de production
Tableau 4 Le processus de production des PME
Grandes Petites En la Plusieurs A utre Non-
s ries s ries continu com- processus rponse
mande
11,6 % 8,1 % 5,8 % 25 ,6 % 35 % 11,6 % 2,3 %
Le rle -cl jou par le chef dentreprise dans la PME incite consi-
drer les objectifs de celui-ci comme dterminants pour le mode de ma-
nagement. M. Marchesnay [1988] distingue lentrepreneur-artisan PIC
(prennit, indpendance, croissance) de lentrepreneur opportuniste
CAP (croissance, autonomie, prennit). Le classement des priorits
des chefs dentreprise de lchantillon montre un profil plus diffrenci,
puisque seulement 23 % des entrepreneurs sont de nature PAC et 10 %
de nature CAP. Toutefois, on constate une forte polarisation sur la p-
rennit, puisque dans 49 % des PME, elle est classe en premier objec-
tif, alors que lautonomie ne figure que dans 13 % des cas en premire
position. La prpondrance de la prennit semble confirmer la nature
familiale des firmes de lchantillon (pour transmettre lentreprise, il est
ncessaire quelle se perptue).
3. Les rsultats
Dans les entreprises orientes client, le produit est dfini par le client
et la production se fait la commande. Le client est ainsi lorigine du
produit et du dclenchement du processus de production. Le calcul des
cots utilise limputation rationnelle seule ou avec le cot complet. Le
dsir destimer lincidence de la variation dactivit due la matrise par
le client du dclenchement des commandes apparat nettement. La fixa-
tion des prix se fait principalement partir du calcul dun cot de revient
auquel on ajoute une marge.
Thierry Nobre 135
Dans les entreprises hybrides, la firme a des produits qui sont dfinis
soit par elle -mme, soit par ses clients. Elle utilise simultanment diff-
rents modes de production. Le calcul des cots est une combinaison du
cot complet et du direct-costing ou du direct-costing et de
limputation rationnelle. Dans les deux cas, la complexit due la double
origine de la dfinition des produits et la diversit du processus de pro-
duction se traduit par deux phnomnes : lutilisation de deux mthodes
de calcul de cots, et lutilisation dau moins une mthode intgrant la
prise en compte de la variation dactivit (direct-costing et/ou imputa-
tion rationnelle).
Calcul des cots par Activits Processus Act. et Proc Ni A Ni P Non-rponse Total
Mthode de calcul des cots Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif %
Autre 1 0.01 2 0.02 1 0.01 1 0.01 0 0.00 5 0.06
Cot complet 7 0.08 10 0.12 7 0.08 11 0.13 1 0.01 36 0.42
Cot complet et autre 2 0.02 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 2 0.02
Cot complet et direct costing 1 0.01 4 0.05 2 0.02 2 0.02 0 0.00 9 0.10
Cot complet et imputation rationnelle 0 0.00 1 0.01 1 0.01 3 0.03 0 0.00 5 0.06
Direct costing 4 0.05 4 0.05 1 0.01 5 0.06 1 0.01 15 0.17
Direct costing et imputation rationnelle 0 0.00 3 0.03 0 0.00 1 0.01 0 0.00 4 0.05
Imputation rationnelle 3 0.03 0 0.00 2 0.02 0 0.00 1 0.01 6 0.07
Non rponse 1 0.01 3 0.03 0 0.00 0 0.00 0 0.00 4 0.05
Total 19 0.22 27 0.31 14 0.16 23 0.27 3 0.03 86 1.00
cul de cots dans les PME de lchantillon
Les rsultats ne nous informent pas sur les pratiques de lABC dans
les PME ou semblent indiquer, partir de la question portant sur les m-
thodes de calcul des cots, quaucune des entreprises de lchantillon
nutilise la comptabilit par activits. En revanche, les rponses obte-
nues propos du calcul des cots par activits ou par processus sont
rvlatrices de la perception de certaines insatisfactions concernant les
mthodes utilises ou, au contraire, dune relative srnit. Lopposition
insatisfaction/srnit peut tre relie la complexit du fonctionnement
de lentreprise. Une faible complexit entrane une indiffrence par
rapport lABC. Une complexit plus forte focalise les dclarations, soit
sur le concept dactivits, soit sur le concept de processus.
140 Mthodes et outils du contrle de gestion dans les PME
Conclusion
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Bibliographie