c.

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PLANIFICATION et Ordonnancement
(Gestion de projet Gestion des dlais Gestion des cots)

Mthodes : - PERT (USA) : potentiel - tapes

- MPM (Fr) : potentiel - tches
- GANTT
- Pert probabilis
- Pert Cost
- Lissage des charges

CRITERE DOPTIMISATION : (Objectif)

Chercher un ordonnancement minimisant la dure totale du projet.

Algorithmes annexes :
. Acclration du programme moindre cot,
. Lissage des charges,
. Chemin presque critique,
. Univers alatoire HYPOTHESES.

Problmes rsoudre :
. Quel est le temps ncessaire pour raliser lensemble du projet ?
. A quelle date doit commencer chaque tche ?
. Quelles sont les tches critiques ?

Outils informatiques :
. Microsoft Project,
. Superproject,
. GanttProject,
. Microsoft Excel ou autre tableur.

Sites Web :
. http://www.tilos.fr,
.,
.

Bibliographie :
. Techniques oprationnelles d'ordonnancement
De Edmond Maurel, Daniel Roux et Daniel Dupont
mars 1977 - 342 pages Edition. EYROLLES
.

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INTRODUCTION

Toute entit conomique (entreprise industrielle, entreprise du btiment, administration,

sous-traitant, ...) doit assurer la cohrence technique et conomique de la ralisation du
produit et/ou service avec le contrat qui la lie au client. Cette ralisation doit amener la
satisfaction du client (voir concept de qualit) en respectant le cahier des charges, les dlais,
et les cots. Pour cela il faut effectuer deux types de gestions :
une gestion technique : spcifications, dlais,
une gestion conomique : cots, prix de revient ...

Les diffrentes mthodes utilises permettent de faire apparatre clairement et rapidement

les donnes lies la ralisation d'un projet , telles que :

les temps, les dlais,

les moyens, ou ressources,
les cots.

De plus, ces mthodes peuvent permettre de prvoir au moment opportun, les contrles qui
s'imposent en cours de ralisation (le suivi).

Les mthodes d'ordonnancement des tches permettent d'avoir un reprsentation graphique

(immuable ou non) d'une ralisation en reprsentant chaque opration (ou tche) par un arc,
une liaison, ou un rectangle qui peut tre proportionnel ou non la dure. Ce graphique
dans tous les cas permet le positionnement relatif des oprations dans le temps.

1. HISTORIQUE

La plupart des mthodes ont t mises au point pour mener bien l'effort de reconstruction
aprs la seconde guerre mondiale.

La mthode PERT (Program Evaluation and Research Task ou Program Evaluation and
Review Technic) a t mise au point lorsque les Etats-Unis ont entrepris de crer leur force
d'attaque nuclaire (sous-marins et fuse Polaris). Il fallait aller vite pour rattraper le retard
pris sur l'URSS. Ce projet tait soumis de nombreux problmes techniques :
dlai fix,
coordination de 250 fournisseurs et 9000 sous-traitants.

Pour obtenir l'efficacit maximale des efforts de chacun pour l'agencement du projet, il fallait
disposer d'une mthode systmatique de planification, de contrle, et de correction.

La cration de la mthode PERT fut dcide dans ce but, et son utilisation ramena la dure
du projet de six ans deux ans et demi.

Dans le mme temps pour les mme raisons d'autres mthodes ont fait leur apparition :
rseaux de PETRI, mthode MPM (Mthode des Potentiels Mtra) en France, diagrammes
de GANTT, ou encore graphes chemin de fer .

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2. LA METHODE PERT

2.1. Principe de la mthode : Rduire la dure totale d'un projet par une analyse dtaille
des tches ou activits lmentaires et de leur enchanement. On tudie les dlais sans
prendre en compte les charges.

2.2. Notions de base :

La mthodes s'appuie en grande partie sur une reprsentation graphique qui permet de
btir un rseau PERT .

Un rseau PERT est constitu par des tches et des tapes

tape : commencement ou fin d'une tche. Une tape n'a pas de dure. On symbolise une
tape (ou noeud ) sur le rseau par un cercle.

Tche : droulement dans le temps d'une opration. Contrairement l'tape, la tche est
pnalisante car elle demande toujours une certaine dure, des moyens (ou ressources) et
cote de l'argent. Elle est symbolise par un vecteur (ou arc orient, ou liaison oriente) sur
lequel seront indiqus l'action effectuer et le temps estim de ralisation de cette tche.
A (12)
Exemple de rseau :

A (12) B (6)
1 2 3

Remarques : - La longueur des arcs n'est pas proportionnelle au temps d'excution.

- Pour allger la reprsentation, on ne note pas le nom complet de la
tche, mais une lettre ou code la reprsentant.

2.3. Reprsentation graphique des tapes et des tches dans un rseau.

Tches successives :

Exemple :
A (12) B (6) C (3)
1 2 3 4

B ne peut commencer que si A est termine (A prcde B , ou A est antriorit de B) .

C ne peut commencer que si A et B sont termines ( A et B prcdent C, ou A et B
sont antriorit de C, ou A et B enclenchent C).

Remarque : en fait B termine suffit, sinon il y a redondance. La contrainte

d'antriorit qui lie A C n'a pas besoin d'tre reprsente.

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Tches simultanes : Elles peuvent commencer en mme temps en partant d'une

mme tape.
Exemple :

D (4)
3 5
B (6)
A (12)
1 2
C (3)
4

D ne peut commencer que si B est termine.

Si l'on souhaite que D ne commence que si B et C sont termines :

D (4)
3 4
B (6)
A (12)
1 2 X (0)
C (3)
3'

Du fait de la rgle de construction qui interdit de faire se drouler les deux

tches B et C simultanment, nous utilisons une tche x (0) dite tche fictive qui
sert reprsenter ce type de contraintes de liaison (contraintes d'antriorit). Il s'agit
d'une tche dont la dure et le cot sont nuls. On la reprsente en pointills.

Tches convergentes : Plusieurs tches peuvent se terminer sur une mme tape.

Exemple :

1
A (12)

C (3)
3 4
B (6)

Ici, la tche A (12) a une dure de 12 units de temps, B(6) a une dure de 6 units de
temps. On constate que la tche A dure plus longtemps que B. A est dite
pnalisante .
Nous pouvons calculer la dure du projet (ici : 12+3 = 15 units de temps) en prenant
le chemin le plus long dit chemin critique .
Ce chemin critique pourra tre repr en rouge. Les tches de ce chemin seront
surveiller prioritairement.

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2.4. Normalisation du graphe.

Si le graphe doit dbuter par plusieurs tches simultanes, il ne doit y avoir qu'une
seule tape d'entre (ou tape de dbut, ou tape de dpart). Les tapes seront donc
regroupes en une seule.

Exemple :

A (12)
1 4 2
A (12)

B (6) B (6)
2 5 1 3

C (3)
B (6) 6 4
3
NON OUI

Si le graphe se termine par plusieurs tches (plusieurs tapes de sortie (ou de fin), il ne
doit y avoir qu'une seule tape de sortie.

Exemple :

T (2)
11 14 11 T (2)

U (4) U (4)
12 15 12 14

V (6)
V (6) 16
13 13
NON OUI

Problmes de dpendances : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D.

Nous pouvons tre tents de dessiner le graphe suivant :

1 4
A (12)
B (6)

3
C (3)
D (4)
2 FAUX 5

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Le graphe prcdent est faux car cette construction signifie : A enclenche B, A

enclenche D, C enclenche B, et C enclenche D.

Pour respecter les contraintes d'antriorits du projet, on introduit une tche fictive
comme suit :

A (12) C (3)
1 3 4

X (0)

B (6) D (4)
2 3' 5

Reprsentation des tapes :

Les tapes ou noeuds peuvent tre reprsents de diffrentes faons selon les
informations que l'on souhaite mettre en vidence. Date de fin au
plus tt de la
4 22 tche prcdente.
tape : 4 ou ou 4 1 Battement ou
22 23 marge.
23
Date de fin au Date de dbut au
plus tt de la plus tard de la Date de dbut au
tche prcdente. plus tard de la
tche suivante.
tche suivante.

2.5. Mthodologie de construction d'un rseau PERT.

- tablir la liste des tches (faire le partitionnement des tches en fonction des ressources).
- Dterminer des antriorits : tches immdiatement antrieures, et tches antrieures.
- Dterminer les niveaux d'excution ou rang des tches (optionnel).
- Construire le rseau PERT.
Calculer la dure du projet, les dates dbut et de fin des tches. Dterminer le chemin
critique. Mettre en vidence les marges.

2.6. Application.

Soit les tches suivantes qui constituent un projet : A (3), B (4), C (2), D (3), E (4).

Les antriorits sont les suivantes :

A enclenche C,
A enclenche D,
B enclenche E,
C enclenche E.

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Afin de construire le rseau, nous allons dterminer le rang (ou niveau) d'excution de
chaque tche, c'est dire la position chronologique qu'elle occupe au dbut de son
excution dans le projet.

Nous pouvons utiliser une matrice (ou grille) de dpouillement des donnes (dite : matrice
de dpouillement par les sommets ) : On met une croix lorsqu'il y a une antriorit entre
une tche et une autre. On cherche s'il existe des croix dans l'une des colonnes. Si nous ne
trouvons pas de croix dans certaines, cela signifie que les tches repres en haut des
colonnes n'ont pas d'antriorit. Elles sont alors de rang 1. On note ces tches, puis on
barre les lignes horizontales correspondant ces tches et on ritre l'opration prcdente.
On dtermine les tches de rang 2 et ainsi de suite.

Les rangs (ou niveaux) dtermins permettent de positionner le dbut des diffrentes tches
lors de la construction du graphe.

Matrice (ou grille) de dpouillement :

A B C D E Aprs
Avant
A X X
B X
C X
D
E
Nous en dduisons le rseau PERT correspondant l'application propose :

A (3) D (3)
1 2 4

C (2)
B (4)
E (4)

RANG 1ou RANG 2 RANG 3 ou

Niveau I ouNiveau Niveau III
II
Calculs sur le graphe :
La mthode PERT a pour but de planifier la dure d'un projet, aussi nous devons mener des
calculs sur le graphe afin d'en dduire des renseignements sur son excutabilit.

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Quelques dfinitions retenir :

- Dbut au plus tt d'excution d'une tche : C'est le maximum des fins au plus tt des
tches qui la dclenche (Il peut exceptionnellement y avoir un retard ou chevauchement si le
cahier des charges du projet le prcise et que la faisabilit est vrifie).
- Dbut au plus tard d'une tche : C'est la date de fin au plus tard de la tche moins la dure
de la tche.
- Fin au plus tt : C'est la date de dbut au plus tt plus la dure de la tche.
- Fin au plus tard : C'est le minimum des dates de dbut au plus tard des tches qu'elle
enclenche.
- Marge totale : C'est le retard admissible du dbut d'une tche qui n'entrane aucun recul de
la date de fin du projet, mais qui consomme les marges libres des oprations suivantes.
C'est la date de dbut au plus tard moins la date de dbut au plus tt.
- Marge libre : C'est le retard admissible sur une tche qui n'entrane pas de modification
des calendriers des tches suivantes.
C'est la date de dbut au plus tt de la tches suivante moins la dure de la tche moins la
date de dbut au plus tt de la tche.
- Chemin critique : C'est l'ensemble des tches dont la marge totale et la marge libre est
nulle. C'est le chemin dont la succession des tches donne la dure d'excution la plus
longue du projet et fournit le dlai d'achvement le plus court. Si l'on prend du retard sur la
ralisation de ces tches, la dure globale du projet est allonge.
Pour l'application prcdente, on peut dresser un tableau de synthse comme suit :

Tches Dure Dbut Dbut Fin +tt Fin +tard Marge Marge Chemin
(jours) +tt +tard libre totale Critique
A 3 0 0 3 3 0 0 A
B 4 0 1 4 5 1 1 -
C 2 3 3 5 5 0 0 C
D 3 3 6 6 9 3 3 -
E 4 5 5 9 9 0 0 E
...
...
Rsultats de l'tude :
La dure globale du projet (dlai d'achvement le plus court) = 9 jours.
Le chemin critique est constitu des tches : A, C, et E.
Il faut vrifier que ces tches se droulent correctement et le cas chant adopter des
actions correctives afin de les fiabiliser.

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3. LA METHODE M.P.M.

3.1. Principe de la mthode : A l'identique de la mthode PERT cette mthode permet de

rduire la dure totale d'un projet. On tudie les dlais sans prendre en compte les charges
et les moyens disponibles.

3.2. Notions de base :

La mthode est une reprsentation graphique qui permet de btir un rseau .

Ce rseau est constitu par des tches (ou tapes).

Tche : Droulement dans le temps d'une opration. La tche est pnalisante car elle
demande toujours une certaine dure, des moyens (ou ressources) et cote de
l'argent.
Contrairement au rseau PERT, ici elle est symbolise par un rectangle dans lequel
seront indiqus l'action effectuer et le temps estim de ralisation de cette tche,
la date de dbut et de fin.

Tche A : 4 jours
Dbut :23/10/2000 Fin :26/10/2000

Liaison orientes : Elles reprsentent les contraintes d'antriorits des tches.

Exemple de rseau :

Tche D : 3 jours
Db :25/10/2000 Fin :27/10/2000
Tche A : 3 jours
Dbut Db :23/10/2000 Fin :25/10/2000 Fin

Tche C : 2 jours
Db :25/10/2000 Fin :26/10/2000

Tche B : 4 jours Tche E : 4 jours

Db :23/10/2000 Fin :26/10/2000 Db :26/10/2000 Fin :29/10/2000

Calculs sur le graphe :

La mthode MPM comme la Mthode PERT a pour but de planifier la dure d'un projet,
aussi nous devons mener des calculs sur le graphe afin d'en dduire des renseignements
sur son excutabilit.
2.3. Normalisation du graphe.
Le graphe doit comporter un seul dbut et une seule fin . Il n'y a pas d'autres
rgles. C'est ce type de graphe qui est le plus souvent utilis par les logiciels de
planification (comme Microsoft Project).

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2.4. Mthodologie de construction d'un rseau MPM. (Identique celle du rseau PERT)

- tablir la liste des tches (faire le partitionnement des tches en fonction des ressources).
- Dterminer des antriorits : tches immdiatement antrieures, et tches antrieures.
- Dterminer les niveaux d'excution ou rang des tches (trs facile avec cette
mthode).
- Construire le rseau MPM.
- Calculer la dure du projet, les dates dbut et de fin des tches. Dterminer le chemin
critique. Impossible ici de mettre en vidence les marges : voir diagramme de Gantt.

4. Le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste placer

les tches chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession
(contraintes d'antriorits).
L'axe horizontal des abscisses reprsente le temps et l'axe vertical des ordonnes
les tches.
On reprsente chaque tche par un segment de droite dont la longueur est
proportionnelle sa dure. L'origine du segment est cale sur la date de dbut au plus tt
de l'opration ( jalonnement au plus tt ) et l'extrmit du segment reprsente la fin de la
tche.
Ce type de graphe prsente l'avantage d'tre trs facile lire, mais prsente
l'inconvnient de na pas reprsenter l'enchanement des tches. Cette mthode est
gnralement utilise en complment du rseau PERT ou MPM. On trace le plus souvent
le GANTT au plus tt ou jalonnement au plus tt et ventuellement au plus tard
jalonnement au plus tard .

Exemple :

Tches A B C D E F G H I J K L M
Dure 1 2 1 3 2 5 2 5 2 1 4 5 4
Antriorits - - A - B E C, D - H - I, J F, G K, L

Rseau MPM :

A:1 C:1

D:3 G:2

d B:2 E:2 F:5 L:5 M:4 fin

H:5 I:2 K:4 Dlai = 18 jours

J:1

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Diagramme de Gantt : (sur tableur) GANTT au plus tt

Dbut Fin Marge Diagramme de GANTT - chelle: 1cm = 1 jour

Chemin
critique
Tches

Dure

tt tard tt tard Tot. Libre 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

A 1 jour 0 5 1 6 5 0
B 2 jours 0 0 2 2 0 0 B
C 1 jour 1 6 2 7 5 1
D 3 jours 0 4 3 7 4 1
E 2 jours 2 2 4 4 0 0 E
F 5 jours 4 4 9 9 0 0 F
G 2 jours 3 7 5 9 4 4
H 5 jours 0 3 5 8 3 0
I 2 jours 5 8 7 10 3 0
J 1 jour 0 9 1 10 9 6
K 4 jours 7 10 11 14 3 3
L 5 jours 9 9 14 14 0 0 L
M 4 jours 14 14 18 18 0 0 M

Diagramme de Gantt : (avec Microsoft PROJECT) GANTT au plus tt

Analyse :
- Le projet est ralisable en 18 jours ouvrs. Ici, avec les fins de semaines non travailles il
faudra 3 semaines et 3 jours.
- Les tches normales sont reprsentes en bleu.
- Les tches critiques sont reprsentes en rouge : B, E, F, L, et M.
- On distingue les marges totales en noir, et les marges libres en vert.
Les tches C, G, J, et K font apparatre de la Marge Libre.

Remarques : Le diagramme de GANTT sera modifi au fur et mesure de l'avancement

du projet. Il faut mettre jour ce diagramme rgulirement. Le chemin critique peut voluer
en fonction de l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tche. Les
chemins sub-critiques ou presque critiques peuvent alors devenir critiques.

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5. Le PERT probabilis
La dure des tches est suppose fixe pour raliser les tudes prcdentes. Or,
gnralement, la dure d'une tche n'est pas fixe et peut fluctuer. Le PERT probabilis
prend en compte l'incertitude, la fluctuation au niveau de la dure d'excution des tches.
On peut dfinir pour chaque tche :

La dure la plus optimiste : a ou do

La dure moyenne : m ou dm
La dure la plus pessimiste : b ou dp

On en dduit alors la dure estime la plus probable d'excution de la tche :

te = a + 4.m + b ou de = do + 4 . dm + dp
6 6

Ce qui correspond une distribution de probabilit du type b* :

N
Temps le plus
probable
Temps moyen

Temps le plus
optimiste

Temps le plus
pessimiste

(*) : Lincertitude associe aux rsultats dun mesurage peut tre regroupe en deux catgories en fonction
des mthodes utilises pour estimer leur valeur numrique :
Les incertitudes standards de type A qui sont values par des mthodes statistiques
Les incertitudes standards de type B qui sont values par dautres mthodes.
NB : Aucun rapport avec les erreurs systmatiques et alatoires. Le mot standard signifie que lon se rfre
une norme.
On dtermine la variance pour chaque dure d'excution de tche, temps estim, soit :
V = (b-a) / 36
On dtermine les temps de dbut et de fin au plus tt, soit :
Fto = Cto + t
On dtermine les temps de dbut et de fin au plus tard, soit :
Cta = Fta - t
On dtermine alors les carts possibles :
E = Cta Cto = Fta Fto

Les tches ayant un cart E = 0 sont les tches critiques dont le non respect de la dure
estime risque de compromettre le projet.

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On considre que la distribution concernant la dure de ralisation du projet suit une

loi normale, ce qui nous permet d'crire que la variance relative l'ensemble du projet est
gale la somme des variances de chacune des tches critiques :

V = Va + Vb + Vc + ... + Vn ou = a + b + c + ... + n

On en dduit alors l'cart type sur la dure du projet. On peut ainsi estimer la
fiabilit de cette dure.

6. LA METHODE PERT- COST ( Pert Cot )

Les dures des tches sont des paramtres sur lesquels l'entreprise peut agir. Dans de
nombreux cas, travers l'attribution de moyens supplmentaires, l'entreprise sera capable
d'agir.
La gestion des cots apparat alors comme le corollaire de la gestion des temps et il
devient concevable d'envisager la gestion du couple cot-dure.
La mthode qui s'y attache est appele PERT-COST ou PERT-COT .

6.1. Mthodologie :

On associe chaque tche du projet :

Un cot normal CN ou Co : cot le plus faible pour l'entreprise pour mener bien la
tche avec le minimum de moyens.
Un temps normal de ralisation tn ou to : temps correspondant au cot normal, c'est
dire l'utilisation de moyens minimaux.
Un temps acclr ta ou t* : temps minimum concevable pour raliser la tche, en lui
accordant les moyens suffisants.
Un cot acclr CA : cot correspondant au temps minimum de ralisation

Si l'on admet l'hypothse de relation linaire du cot par rapport au temps de ralisation,
on peut dfinir un cot marginal d'acclration CMA de la tche.
CMA = CA CN
tn ta
Le CMA indique le cot supplmentaire associ la rduction de la dure d'excution
de la tche (exemple : 200 / heure).

6.2. Problmes pouvant tre rsolus :

Si l'objectif est dfini priori : Sur quelles tches faut-il agir pour respecter l'objectif, avec le
minimum de cots supplmentaires ?

Comment dfinir cet objectif de date de fin de projet ? La rduction de la dure d'un projet
n'est pas une fin en soit. Elle doit se justifier par des avantages de diverses natures
(nouveau client, concurrence, risque de perte de march, ...) Il faut alors comparer ces
avantages et les cots associs aux diffrentes dures du projet obtenues.

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La mthode PERT-COST est souvent empirique et est base sur l'analyse du rseau
PERT trac au pralable. On cherche alors diminuer la dure du projet en fonction de
l'objectif avec un sur-cot minimum.

6.3. Exemple :
Soit le projet suivant :
Tche Dure Prdcesseurs Rduction maximale Cot Marginal
(jours) (Tches antrieures) (j) d'acclration (/j)
A 1 - - -
B 3 A - -
C 10 B 3 3 000,00
D 5 B 1 2 000,00
E 3 D, F 2 1 600,00
F 3 C - -
G 1 F - -
H 2 F 1 3 000,00
I 20 E, G, H 5 5 000,00
J 4 I 1 2 500,00
K 5 J 2 1 500,00

a. Tracer le rseau PERT correspondant ce projet, en dduire le chemin critique.

b. L'entreprise souhaite tudier la possibilit de rduire la dure du projet de 3 jours, et de
6 jours. Proposer dans les deux cas, une solution au moindre cot.
c. Quelle rduction maximale du projet peut-on obtenir ? Quel est alors le sur-cot
engendr ?

Mthodologie propose :

1. Slectionner les tches rductibles du chemin critique.

2. Classer les tches par ordre croissant de cot (CMA).
3. Agir (rduire) sur les tches les moins coteuses.
4. Contrler, modifier le rseau PERT ou MPM en consquence. Faire attention aux
chemins presque critiques qui peuvent devenir critiques !
5. Calculer la dure et le sur-cot associ. Attention de ne pas compter pour la dure les
tches rduites en parallle et de les compter pour le sur-cot.
6. Comparer plusieurs solutions, si besoin, en calculant le CMA du nouveau projet.

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7. Autres mthodes associes la planification :

Il existe beaucoup de mthodes permettant de planifier, organiser, grer, des projets,

des chantiers ou toute opration. Ces mthodes sont pour la plupart informatises, mais
ncessitent toujours une analyse. L'optimisation des moyens mis en oeuvre pour raliser
un projet ncessite de faire des hypothses initiales et doit ensuite toujours faire face aux
incertitudes, alas, du monde rel. Le management des ressources humaines et
techniques doit alors permettre une ralisation satisfaisante du projet.
Il y a bien des recettes , mais c'est le bon sens , la matrise des moyens, et la
rigueur mthodique qui favorisent cette russite. Voici encore quelques outils-
mthodes disponibles :

- Planning ou graphe chemin de fer ,

- Gestion assiste par ordinateur (GMAO, GPAO),
- Mthode MRP, ...,
- Lissage des charges, analyse des charges et capacits,
- Mthode SMED,
...

7.1. Planning ou graphe chemin de fer :

Les graphes chemin de fer sont trs utiliss dans les travaux publics et le btiment. Ils font
apparatre sur le mme graphe les tches, le temps, mais galement le lieu.
Les diagrammes de reprsentation temporelle et spatiale sont plus clairs et plus concis pour les projets
de construction linaires que les diagrammes de Gantt.
Un planning Espace-temps renseigne sur les activits du chantier dans le temps et dans lespace. Ceci
rend plus facile et plus rapide la dtection de collisions et permet ainsi de prendre temps des mesures
correctives.

Exemple : construction d'une route sur le logiciel Tilos

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c.jossin
J:\TRAVAIL\MAINT\Planification_Ordonnancement\_PLANIFICATION_et_Ordonnancement.doc

Exemple de graphique chemin de fer pour la construction d'un immeuble : Voir Annexe 2.

Pour tablir le graphique chemin de fer de ce travail, on portera :

- horizontalement l'chelle des temps,
- verticalement les lieux de travail,
et chaque opration sera plane par un trait oblique s'tendant sur toute sa dure en face du lieu o elle sera
effectue, le sens du trait indiquant le sens d'excution de la tche.
Le croisement de plusieurs traits dans une case espace-temps montre qu'il s'ensuivra une gne par suite
de l'excution simultane de plusieurs tches dans un mme lieu.
On pourra alors examiner ces tches simultanes afin de prendre les mesures correctives qui s'imposent, par
exemple : - avancer certaines oprations pour lesquelles on dispose des moyens,
- retarder certaines tches de courte dure sans influence sur les tches ultrieures.
La ralisation peut galement se suivre facilement par des traits continus tracs au fur et mesure de
l'avancement du travail.
Ce graphique constitue donc un outil commode pour dceler les zones d'encombrement possible
pouvant retarder l'excution normale du travail.

7.2. Gestion assiste par ordinateur :

Les logiciels informatiques proposs dans le domaine de la gestion de projets sont nombreux, on peut
aisment utiliser :

- GanttProject, un graticiel pour grer de petits projets en semaines, ou en jours.

- Microsoft Project, le produit grand public pour grer des projets .

Ces logiciels offrent toutes les possibilits de construction de planning prvisionnel, et surtout de suivi et
de modification du projet en cours. Le projet peut tre tout moment valu en terme de dlai, de disponibilit
des ressources et de cot.
La lisibilit n'est pas toujours vidente et le risque d'erreur existe toujours !

Les entreprises utilisent aujourd'hui des logiciels de gestion :

GPAO : Gestion de Production Assiste par Ordinateur : SAP, ...
GMAO : Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur : CARL Master, CosWin, Optimaint, ...
Ces logiciels intgrent beaucoup de fonctions (Gestion des stocks, ordonnancement, calculs des cots,
pilotage de la production et/ou de la maintenance) qui permettent la planification et le suivi des oprations de
maintenance, mais ne permettent pas de construire des rseaux PERT ou MPM et exceptionnellement des
diagrammes de GANTT.

7.3. Lissage des charges, analyse des charges et capacits :

L'adquation charge - capacit est une vrification de la faisabilit d'une tche, d'un projet, de la
fabrication d'un lot ou d'une srie. C'est une analyse cruciale pour un ordonnancement satisfaisant.
Pour cela on compare le besoin en ressources aux ressources de mme type disponibles, sur l'horizon
considr.
L'adquation charge - capacit peut aussi dsigner le processus de dcision qui fera rejeter tout ou
partie du travail non excutable par manque de moyens, ou l'inverse, dcider de se doter de la capacit
l'excuter.
Charge : volume de travail excuter x temps ncessaire pour l'excuter (+ ventuellement le temps de
prparation si la ressource est indisponible durant cette dure).
Capacit : temps disponible pour excuter un travail x nombre de ressources du mme type.
On peut construire un plan directeur, bas par exemple sur la mthode MRP : Voir Annexe 1.
On recherche l'quilibrage des charges / capacits, on parle galement de lissage .

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J:\TRAVAIL\MAINT\Planification_Ordonnancement\_PLANIFICATION_et_Ordonnancement.doc

LEXIQUE :

M.P.M. :
Mthode des Potentiels Mtra = Planning sous forme de rseau reprsentant graphiquement
l'ordonnancement des oprations d'un projet.

M.R.P. :
Mthode de management des ressources qui permet de construire un plan directeur. Mthode de gestion de
production utilise par les progiciels.

Ordonnancement :
L'ordonnancement, c'est l'arrangement qui permet d'excuter squentiellement les tches ou les ordres de
fabrication, de faon ce que l'ensemble du projet ou de la production soit achev dans le temps imparti.
P.E.R.T. :
[Eco.] Planning d'organisation montrant sous forme de rseau maill l'enclenchement des tches relatives la
construction d'un ouvrage.

planning :
[Eco.] Reprsentation graphique prcisant les dbuts et fins de tches sur la dure d'un projet, d'un chantier,
ainsi que les contraintes d'enclenchement des tches les unes par rapport aux autres.

Planning ou graphe chemin de fer :

[Eco.] Graphique faisant intervenir le lieu gographique du droulement des tches : les tches sont
reprsentes par des droites avec le dveloppement linaire du projet en abscisse et le temps en ordonne.

SMED :
Mthode Toyota ou Single Minute Exchange of Die , c'est dire rduire le temps de changement de
production moins de 10 minutes. C'est une des mthodes permettant l'amlioration de la qualit. La finalit
su SMED est de rduire au maximum le temps d'arrt requis d'une machine pour procder un changement
de fabrication.

Termes se rapportant planning

a barres - chemin de fer - PERT -

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