Culture Dentreprise Un Actif Stratgique PDF

Olivier DEVILLARD
Culture
Dominique REY
dentreprise :
un actifstratgique
Efficacit
et performance collective
Culture dentreprise :
un actif stratgique
Olivier DEVILLARD
Dominique REY
Culture dentreprise :
un actif stratgique
Efficacit
et performance collective
DES MMES AUTEURS
DEVILLARD O. et REY D, Piloter la stratgie par la culture dentreprise,

Les chos tudes, 2007.
DEVILLARD O., Coacher, 2e d., Dunod, 2005.
DEVILLARD O., Dynamiques dquipes, 3e d., ditions dOrganisation, 2004.
Pour contacter les auteurs :

olivier.devillard@dexteam-dex.com
dominique.rey75@orange.fr
.
Dunod, Paris, 2008

ISBN 978-2-10-053588-0
TABLE DES MATIRES
Remerciements 1
Introduction 3
Ltonnante tranget de la culture dentreprise 3
La culture est un objet stratgique 3
La culture, sujet de toute crise 4
Entretenir sa forme, assouplir sa culture 4
Guide de lecture 5
PARTIE I
LA CULTURE DENTREPRISE
1 Portraits de culture 11
Auchan 13
AFP 21
Microsoft 28
Renault 35
2 La culture dentreprise, dterminante et invisible 43

Les cinq grands organisateurs de linfra-culture 47
Les croyances 47
Les valeurs 49
Les empreintes 54
Le cur de mtier 60
Le lien social 61
Le mode opratoire culturel 65
Le dsir de normes 66
Les catgories de normes 67
Les normes et les pratiques 73
3 Les logiques fondatrices de la culture dentreprise 77

Lorientation individuelle ou communautaire de la culture 78
La relation lincertitude 80
VI CULTURE DENTREPRISE
Relation la puissance 84
Modes de raisonnement 89
Le rapport au monde et lextrieur 93
Le dosage humain-production 100
Conclusion 105
PARTIE II
LA CULTURE, FACTEUR CL DE PERFORMANCE
4 La culture, support de lefficacit oprationnelle 109

La culture dentreprise, source dconomies 110
Lefficacit collective, entre coopration et comptition 115
Du cloisonnement la transversalit : un chemin trouver 117
Lorsquune culture cote cher 129
La place laisse au client 132
La culture est la source du management 134
5 Un dterminant des dcisions stratgiques 141

Comment la culture influence les dcisions stratgiques 143
Un rpertoire de solutions toutes faites 146
Comment les dirigeants endossent la culture 147
Le refondateur et sa nouvelle stratgie 148
La qualit des relais et des systmes dinformation 149
6 Un facteur dattraction des talents 151

De riches interactions 151
Un appui pour la professionnalisation 155
Les qualits mergentes 156
PARTIE III
UN ACTIF GRER
7 Le point aveugle dune culture 161

Lhomostasie de la culture 162
Le point aveugle est lombre de la culture 166
La complexit du point aveugle 171
Table des matires VII
8 La limite de validit dune culture 173

Le vieillissement de la culture dentreprise 176
Ce qui fait la russite dune entreprise peut aussi causer sa perte 178
Entreprise performante et usure de la culture 179
Leffet de choc dans la conduite des changements 180
9 Un actif stratgique grer ? 183

Limpratif dadaptation 183
Cultures fortes, cultures volutives 188
Culture dentreprise et management interculturel 193
10 Fusions-acquisitions :
comment russir (ne pas) chouer 201
La culture en premire ligne des fusions-acquisitions 202
Des pertes de repre pour les salaris 206
Le choc des cultures 209
Pourquoi la culture dentreprise nest pas prise
en compte ds le dpart dune fusion-acquisition 213
Comment se donner les meilleures chances de russir ? 215
11 Un actif stratgique, composante de la valeur 221

Les facteurs culturels plus forts que les facteurs conomiques 222
Sensibilit de la profitabilit et de la valeur des styles culturels 222
Le cot des checs stratgiques 224
Ce quapporte et conomise une culture pertinente 225
Conclusion : Et aprs ? 229

Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Une bote noire dmystifier 229

Manager la culture 231
Des mthodes systmiques et dynamiques 232
Leadership et mthodes dynamiques 233
Un pivot pour faire levier 234
Un capital immatriel 235
Bibliographie 237
Index 243
REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont Isabelle Andr sans laquelle cet ouvrage ne

serait pas compltement ce quil est. Merci pour ses recherches et inter-
views, merci pour ses relectures et rcritures.
Olivier Devillard Dominique Rey
INTRODUCTION
LTONNANTE TRANGET DE LA CULTURE DENTREPRISE
a culture dune entreprise a cette trange qualit dtre la chose la

L plus partage et la moins formalise. la fois le bien le plus commun
tous et celui qui nest dcrit nulle part. De plus, ce qui en est parfois
crit nen constitue quune toute petite partie et reprsente souvent plus
un dsir de la direction gnrale ou de la direction de la communication
quun vrai reflet de la ralit.
Dans ce monde qui ne se reconnat que dans la formalisation, linfor-
mel nous chappe alors quil constitue la vraie diffrenciation par rapport
aux concurrents ; et lune des raisons de ladhsion ou de la non-adhsion
du march et des collaborateurs.
Ensemble des faons de penser et dagir, ensemble de normes, de rgles
explicites ou implicites, systme de cohsion et de cohrence, la culture est
la partie immatrielle du capital ; cest le capital immatriel de lentreprise
au mme titre que la marque. Au-del de la valorisation des actifs et des
technologies, cest elle qui constitue la valeur active relle de lentreprise.
Comme liceberg, la culture se voit peu. Mais comme pour liceberg, ce
qui merge est surdtermin par tout ce qui nest pas ou peu apparent :
lhistoire, les caractristiques du fondateur, le contexte culturel initial
(professionnel ou national), les valeurs oprantes, les croyances collectives,
cest--dire un ensemble dvidences partages. Ce quon voit, en revan-
che, sont les manires de faire, le style de lentreprise, le climat, lorganisa-
tion, le systme de rgles, cest--dire le mode opratoire culturel.
LA CULTURE EST UN OBJET STRATGIQUE

moins den rester penser que la culture dentreprise se rsume aux
valeurs affiches par la direction dans les salles de runion, on doit lenvi-
sager beaucoup plus rsolument comme un levier de fonctionnement, un
outil de diffrenciation et un moyen de cohsion.
4 CULTURE DENTREPRISE
cette condition, elle offre un surplus de performance qui rsulte de la

capacit de coopration ou dmulation, du sens de linitiative et de
lautonomie, de lengagement personnel et de lefficacit collective, autant
daspects largement tributaires de la culture.
une poque ou les mots dordre sont dveloppement, prise de risque,
subsidiarit, prennit, diversit, la culture de lentreprise et les sous-
cultures locales ou professionnelles qui la composent, deviennent des
objets stratgiques de pilotage.
Des objets qui gagnent tre tudis et, dans la mesure du possible,
adapts.
LA CULTURE, SUJET DE TOUTE CRISE

La culture adhre au pass. Sous-estimer cette adhrence, cest soit voir un
tat de dysfonctionnement perdurer au-del du temps ncessaire au chan-
gement, soit devoir recourir des mthodes de changement trop expditi-
ves et donc traumatisantes pour lavenir.
Systme subtil, la culture assure la stabilit et lquilibre de lentreprise
par de continuelles compensations. Cest la raison pour laquelle la
conduite du changement est en gnral si difficile ou si longue. Quon
aille trop loin dans un sens et un contre-changement se met en place de
lui-mme ou une opposition se cre. Quon mette en place, par exemple,
des process trop entachs dune culture nationale forte et les avantages de
la diversit fileront entre les doigts, en gnant certaines implantations
dans le monde ou le recrutement de dirigeants locaux.
Cest pourquoi la culture est toujours ce qui rsiste au changement. Cest
son rle que de maintenir ensemble les lments qui font lentreprise. Elle
rsiste donc, par fidlit aux formes patines par le pass ( on a toujours fait
comme a et a a march ), lagression que constitue pour elle une volution
dans laquelle elle craint de perdre son me. Aussi, si lon souhaite obtenir des
rsultats rapides, il devient ncessaire de se pencher sur les endroits o lvolu-
tion risque de heurter lactif culturel de lentreprise.
ENTRETENIR SA FORME, ASSOUPLIR SA CULTURE

Quand on a ce privilge de pouvoir comparer des cultures, on constate
rapidement que certaines sont souples et ouvertes alors que dautres sont
Introduction 5
rigides, fermes ou trop centres sur un seul aspect de lentreprise (leader,

production de niche, etc.). En revanche on mesure toutes les adaptations
continuelles que doit insuffler une entreprise sa culture quand elle est en
croissance. La mondialisation actuelle en donne des exemples chaque
jour. On mesure comment des entreprises comme Renault, Thals,
Danone sont pousses continuellement assouplir leur culture pour
passer dun stade un autre.
Cependant, la fois ces entreprises changent et demeurent. En fait tout
se passe comme si les spcificits culturelles persistaient tout en souvrant.
Renault qui dit avoir appris de Nissan le bien-fond dun fonctionnement
par process rigoureux, accepte dy entrer condition de pouvoir se dire
que ces process doivent rester assez souples pour pouvoir changer chaque
jour. Oui au process, non la rigidification ! Cest--dire que les process
eux-mmes, maintenant accepts, doivent pouvoir tre continuellement
remis en question et remplacs par dautres, mieux adapts.
La culture est un construit si complexe et tellement en rapport avec la
performance globale, que lon peut se demander si elle ne mriterait pas
un poste corporate de vice-prsident ! Qui, dans lentreprise, mesure et
anticipe les effets de la stratgie sur les hommes, de lactionnariat sur
lorganisation ou le climat, de certaines volutions sur le niveau dengage-
ment des collaborateurs ? Qui prend soin, dans une fusion ou un rachat,
de ne pas laisser perdre lactif culturel de lentreprise rachete, vitant ainsi
de la voir vide de sa substance au bout de deux trois ans ? Qui mesure
les volutions et les formes de la culture, anticipe les conflits entre le
systme dordre (faon habituelle de la culture pour maintenir son quili-
bre) et de nouvelles rgles, mal comprises ? Qui stimule ou facilite lassou-
plissement, llargissement de la culture et pilote les changements
dattitudes qui, seuls, conduisent des changements rapides de comporte-
ments ou de pratiques ?
GUIDE DE LECTURE
Cet ouvrage est partag en trois parties : une premire qui tente de donner
une reprsentation de la culture dentreprise et des lments qui la
composent et la diffrencient.
Une seconde partie analyse les effets, sur la cohrence de laction collec-
tive et la performance oprationnelle, ainsi que sur les enjeux stratgiques,
des diffrents traits qui la caractrisent.
La troisime montre comment le modle de russite culturel dune

entreprise peut soit voluer, en phase avec son environnement, soit
sopposer aux adaptations ncessaires. Point de vulnrabilit notoire dans
les fusions-acquisitions, la culture dentreprise est ainsi un actif stratgi-
que quil serait judicieux de mieux valuer, et imprudent de ne pas grer
avec autant de soin que dautres facteurs majeurs de russite.
Premire partie : La culture dentreprise
Chapitre 1 : Portraits de culture
Nous invitons le lecteur un voyage dans une exposition de cultures ! Il

va pouvoir sy tonner de tant de diffrences et de diversit, au travers de
descriptions (certes sommaires et limites) des cultures dAuchan, de
lAgence France-Presse, de Micosoft et de Renault.
Chapitre 2 : La culture, dterminante et invisible
Ce chapitre dcrit comment linfra-culture (faite de croyances, valeurs,

histoire, empreintes nationales, cur de mtier et lien social) traite les
logiques prcdentes pour en faire des normes qui produiront leur tour
des comportements, des pratiques et des process.
Chapitre 3 : Les six fondements de la culture
Pourquoi la culture ? quoi rpond-elle donc ? Nous dcrivons l six

dimensions auxquelles toutes les organisations sont appeles rpondre.
Lorientation individuelle ou communautaire, la relation lincertitude,
la relation au pouvoir et la puissance, les modes de raisonnement, la rela-
tion au monde et le dosage entre lhumain la production. Ce sont l les
logiques qui fondent la culture.
Deuxime partie : La culture, facteur cl de performance
Chapitre 4 : La culture, support de lefficacit oprationnelle
Pour une entreprise, la culture nest pas un supplment dme : cest

un organe important de cohrence de laction quotidienne, dconomie
des contrles et du management. Certains de ses traits ont des effets
Introduction 7
majeurs sur la qualit de son fonctionnement et ses rsultats opration-

nels.
Chapitre 5 : Un dterminant des dcisions stratgiques
La culture imprgne aussi le processus de prise de dcisions, de sorte

quelle surdtermine, pour le meilleur et parfois le pire, les grands choix
stratgiques de lentreprise.
Chapitre 6 : Un facteur dattraction des talents
La culture dentreprise, qui peut mettre en valeur ou au contraire inhiber

les qualits de ses membres, est dans lvolution actuelle du march du
travail un enjeu de plus en plus important pour attirer et retenir les
professionnels de valeur.
Troisime partie : La culture, un actif grer

Chapitre 7 : Le point aveugle de la culture
La russite contient en germe son revers. LOral, Johnson & Johnson,

Club Mditerrane, Motorola, IBM, etc.. Toute entreprise traverse des
crises plus ou moins profondes qui ont souvent un cot exorbitant. Cest
souvent faute davoir pris en compte le point aveugle de leur culture, cet
ensemble constitu de lenvers de leurs qualits.
Chapitre 8 : La limite de validit de la culture
Une entreprise qui ne prend pas en considration son point aveugle risque
bien de se heurter une forme de limite de validit de sa culture lorsque le

contexte change.
Chapitre 9 : Un actif stratgique grer ?
Quels sont alors les capacits dadaptation de la culture et les traits qui
facilitent cette adaptation ? Les cultures fortes sont-elles un atout dans
ces volutions de plus en plus exigeantes ? Et comment une culture
dentreprise est-elle mise contribution et lpreuve par les effets
interculturels que la mondialisation amne au premier plan des proccu-
pations.
Chapitre 10 : Fusions-acquisitions : comment russir (ne pas)

chouer ?
Le taux extraordinairement lev dchecs et de destruction de valeur
constat la suite de fusions-acquisitions est souvent imput des diff-
rences de culture dentreprise que les directions ne sont pas parvenues
effacer ou traiter. Ce chapitre analyse les mcanismes qui caractrisent ces
situations, souvent au dtriment de la confiance et de la performance des
entreprises concernes, et montre comment il est possible den tirer des
principes et dmarches qui rduisent les rsistances et donnent les
meilleures conditions de bonne fin sous rserve de respecter les cultures
en prsence et den manager la rencontre avec soin pour quelle soit mieux
quun tlescopage ou un touffement.
Chapitre 11 : Un actif stratgique, composante de la valeur

Enfin nous tentons de dmontrer en quoi cette culture constitue bien une
composante de la valeur, au mme titre que la marque, et de prsenter les
premires pistes existantes pour en chiffrer la porte et rpondre ainsi un
besoin des financiers et des dirigeants.
Conclusion : Et aprs ?
On voque et on incrimine de plus en plus souvent la culture dentre-
prise comme un facteur cl de succs ou dchec. Nous avons cherch
dmonter lobjet, et montrer comment fonctionne le mcanisme. Il est
alors possible de grer la culture, avec des mthodes adquates, et en
sappuyant sur le leadership du dirigeant.
La culture porte en elle des facteurs de diffrenciation dcisifs : il serait
dommage de ne pas manager un tel actif stratgique
PARTIE I
LA CULTURE DENTREPRISE
1
PORTRAITS DE CULTURE
l existe autant de cultures dentreprise que dentreprises elles-mmes.

I En fait, la varit des modles culturels semble infinie, tant la richesse
des lments constitutifs de la culture permet de combinaisons diffren-
tes. On est frapp par les diffrences quil y a entre Danone, Microsoft
et Auchan par exemple, qui sont trois grandes entreprises internationa-
les. La culture y organise de faon chaque fois trs spcifique les
comportements, la communication, les modes de raisonnements, la stra-
tgie de dveloppement, lorganisation et donc aussi jusque dans les
dtails, la faon dont on reoit les visiteurs, les codes vestimentaires,
ladresse du sige social ou le lieu du sminaire annuel deux lieux
souvent lis lhistoire de lentreprise. Et cette diversit se retrouve y
compris entre socits de mmes secteurs dactivit. Celles-ci peuvent
fabriquer les mmes produits, avoir la mme taille et tre aussi dissem-
blables que peuvent ltre des individus de deux pays diffrents. Il en est
de la culture comme des individus : il ny en a pas deux pareils. Faon-
ne partir des mmes lments de base, cest la manire dont interagis-
sent ces lments lintrieur dun systme o ils sarticulent, la manire
dont ils samplifient et sannulent, se compltent ou sopposent, qui
donne corps ce systme de croyances, de valeurs, de normes et de
rgles que nous tentons de dpeindre. Ainsi on est tent de faire un
parallle entre un individu et une entreprise, entre un caractre et
une culture.
Cest dans cet esprit que nous avons ralis des portraits dentreprises .
Librement esquisss, ils nont dautre prtention que celle dillustrer la
diversit des cultures dentreprise. Sans ambition scientifique, il ne sagit
pas ici daudits culturels, mais plutt dune description de la culture,
dune retranscription de ce que nous avons peru, de manire intuitive et
personnelle, des entreprises que nous avons visites.
Ces portraits ont t raliss suite une srie dentretiens que nous
avons mens durant plusieurs mois auprs de managers, dirigeants et
collaborateurs internes au sein des entreprises, ainsi qu partir de

documents publics.
La trame qui nous a servi conduire nos recherches aborde les
domaines de premire approche de la culture. Dans notre dmar-
che, nous avons tent de connatre lhistoire de ces entreprises, cest--
dire la faon dont la culture sest construite, sous limpulsion ou non
dun fondateur , ou encore sous linfluence du produit dorigine.
Puis nous avons tudi les premiers lments par lesquels la culture se
manifeste :
les valeurs sociales ;
les valeurs professionnelles ;
le mode de dveloppement ;
le recrutement et la gestion des carrires ;
les comportements ;
les conduites relationnelles ;
le systme dordre implicite ;
le management ;
le systme dcisionnel ;
la gestion des conflits
Ces lments permettent dj de dresser un portrait dans lequel trans-
parat ce qui fait la spcificit de chaque organisation. Ils effleurent les
aspects plus inconscients de la culture, l o toute description comprend
une large part dinterprtation. Cest pourquoi nous insistons sur le fait
que ces portraits sont le reflet de visions subjectives, influences elles-
mmes par des filtres et des valeurs, et que dautres visions seraient possi-
bles. Nous navons saisi parfois quun ou deux traits de culture, parmi
tous les traits possibles, car ils nous intressaient particulirement dans
notre dmarche de diffrenciation des cultures. Ces portraits ne sont donc
pas exhaustifs et ne prtendent pas faire une analyse complte de chaque
entreprise.
Cette prcaution de lecture nous semble importante, car un systme
aussi complexe quune culture dentreprise peut tre observe sous
plusieurs angles, sans pour autant quun de ces angles soit plus juste ou
plus raliste.
Portraits de culture 13
AUCHAN
Depuis le premier magasin ouvert Roubaix en 1961, le groupe Auchan na

cess de se dvelopper. Il est actuellement prsent dans onze pays et compte
175 000 collaborateurs travers le monde.
Chiffre daffaires : 41 milliards deuros.
En France :
Chiffre daffaires : 14,4 milliards deuros.
68 900 collaborateurs.
Une entreprise hors du commun
Auchan est une entreprise hors du commun et fascinante. Pourtant, au

premier abord, elle ressemble tout fait une entreprise ordinaire. Les
entretiens sy obtiennent facilement, sans conditions particulires et les
visiteurs sont reus sans difficult au sige du groupe, Croix, dans la
priphrie de Lille. Lieu mythique, le sige du groupe est constitu dun
immeuble en brique rouge tout simple et construit dans la tradition des
maisons du nord de la France, dans un quartier modeste, prs de la
maison de Grard Mulliez, le fondateur dAuchan. Globalement le
contact est simple, proche, cordial, sans mfiance et mme agrable. Les
collaborateurs parlent ouvertement, sans dtour, avec parfois une imperti-
nence envers le fondateur-dirigeant 1 o lon sent poindre laffection.
Dj, tout est dit, ou presque : la modestie, lattachement la rgion du
Nord et la famille, la convivialit et la place importante de laffect. On
est trs loin de cette image de secret que lon accole Auchan et qui fut
dailleurs justifie L, on sent les effets tangibles dun travail sur la
culture, vers davantage douverture, qui a port ses fruits.
Pourquoi le groupe Auchan est-il fascinant ?
Pourquoi cette fascination ? Plusieurs caractristiques y concourent, mais cest

surtout limportance de lempreinte familiale qui est ici hors norme. En effet,
Auchan est un groupe de dimension internationale, qui compte cent
1. Les premiers entretiens ont t effectus avant le dpart de G. Mulliez.

soixante-quinze mille collaborateurs, gnre 41 milliards deuros de chiffre

daffaires et qui reste depuis le dbut, une entreprise familiale. Elle appartient
la famille Mulliez et nest pas cote en bourse. Cette caractristique en soi est
dj singulire, mais ce qui lest plus encore, cest que cette famille compte
cinq cent vingt personnes ! Auchan, au mme titre que dautres enseignes de
distribution, appartient donc aux cinq cent vingt membres de la famille
Mulliez, lis par un pacte dactionnaires, au sein dune association, lAFM
(association familiale Mulliez) dont lun des articles (autre lment singulier)
stipule quil est interdit de vendre ses parts une personne ne descendant pas
en ligne directe de Louis Mulliez-Lestienne, grand-pre du fondateur
dAuchan. Parce quils prfrent navoir de comptes rendre personne ,
les Mulliez forment un collectif de propritaires dont les liens du sang lgiti-
ment lappartenance au sein dun clan vivant en autarcie.
Qui sont les Mulliez ?
Impossible de parler dAuchan sans parler des Mulliez. Grande famille

dindustriels du nord de la France, catholique, spcialise dans le textile, elle
entre dans le commerce en lanant la marque Phildar au dbut du sicle
dernier et cre trs tt une association familiale pour partager et prenniser
les biens de la famille. Cest une famille dentrepreneurs, qui aide ses
membres crer des entreprises, ce qui produira Auchan, Dcathlon, Kilou-
tou, mais aussi La Redoute, Trois Suisses, Damart, Blanche Porte, Saint
Maclou, etc. autant denseignes de la distribution et de la VPC connues
dans toute la France et pour certaines, dans le monde entier, dont les noms
tirent tous leur origine de rues ou lieux-dits de Roubaix et Tourcoing ! La
formule cl qui les unit au sein de leur association est : Tous dans tout,
dans les mmes pourcentages et dans toutes les entreprises.
Cest depuis ce cur et cet historique que la culture dAuchan sest
forge et prennise. Cette spcificit explique bien des traits culturels,
comme ce fameux got du secret dont il est question plus haut, et on
retrouve bien sr nombre de valeurs familiales dans la culture de lentre-
prise. On y retrouve aussi un esprit clanique qui est propre Auchan et
dont on comprend lorigine quand on connat son histoire.
Laventure Auchan
Le premier faire rupture avec la tradition textile est Grard. Cest lui qui
prendra le risque de la distribution il y a quarante-six ans, en se lanant
dans laventure Auchan (du nom du quartier roubaisien des hauts champs
o il dbuta, dans une usine dsaffecte). Son ambition ? Vendre le plus
de produits possible au plus bas prix et au plus grand nombre de clients.
Cest cette phrase en forme de slogan qui constitue la gense du groupe, sa
formule du succs Et elle est encore sur toutes les lvres, mme si
certains ne savent plus do elle vient.
Dans cette entreprise, Grard Mulliez importera les valeurs dont
Auchan est imprgn, des racines aux branches et qui ont trois origines :
les valeurs Mulliez ;
les valeurs rgionales (le Nord) ;
les valeurs catholiques.
Transposes lentreprise, ces valeurs, affiches sur les murs, sont :
confiance, progrs et partage (du savoir, de lavoir et du pouvoir) et
sont inscrites la fois dans les murs et dans les comportements, depuis le
haut de la pyramide jusquen bas. Fortement inspires dune forme de
capitalisme social et de la notion de devoir , elles orientent chaque
action, tous les chelons. On retrouve concrtement ces valeurs opran-
tes dans le fonctionnement :
une constante proccupation humaine , cest--dire une attention
aux personnes de lentreprise et leurs intrts, avec une politique
dintressement ;
un modle conomique centr sur le service du client ;
un sentiment dappartenance presque protectionniste .
Grard Mulliez, qui succde depuis juin 2006 Vianney Mulliez,
reste la figure mythique dAuchan. Charismatique, exemplaire, il a
rgn sur Auchan en matre absolu, mais lui a aussi donn sa vie.
Comme le rappelle O. Meier 1, le rle du fondateur est dune impor-
tance cruciale, en raison des croyances et des valeurs quil vhicule, car
chaque entrepreneur a en lui des valeurs spcifiques quil entend
dfendre dans le cadre de son action professionnelle. Lentreprise peut
lui apparatre comme un moyen de raliser ces aspirations . Le cas
Auchan en est une bonne illustration.
1. O. Meier, Le Management interculturel, 3e d., Dunod, 2008.

Ce que disait le grand-pre
Dans cette entreprise, il faut donc regarder du ct de la famille pour

comprendre la culture. On pourrait penser que le directeur de magasin en
Roumanie ou en Chine na que peu de choses voir avec Louis Mulliez, le
grand-pre. Et pourtant de nombreux lments du fonctionnement de
lentreprise viennent de lui. Il disait : Il faut redistribuer les bnfices et
faire vivre la rgion et on retrouve cette forme de capitalisme social
aujourdhui, puisque Auchan appartient (en dehors de lAFM) pour 14 %
aux employs, et la redistribution des bnfices fait partie des moments de
clbration annuels incontournables.
Il disait : Au dirigeant laction, au propritaire le contrle : cest
exactement ce qui se passe dans les magasins du groupe : le pouvoir est au
terrain, entre les mains du directeur de magasin, qui est autonome et dci-
sionnaire, mais il est contrl par un Conseil de surveillance, qui fait office
de contre-pouvoir et sassure que le patron suit les politiques du groupe.
Un pouvoir dcentralis
Cette forme de compensation des ples de pouvoir est un trait de culture

fort de lentreprise. Lorganisation a en effet mis en place des systmes
dquilibrage, pour lutter contre sa propre puissance, le gigantisme du
groupe et linfluence de la famille dirigeante.
Fonctionnant sur un principe de dcentralisation, Auchan laisse une
autonomie locale dans la gestion et ladministration des units. Ce fonc-
tionnement qui confre un rel pouvoir oprationnel aux dirigeants
locaux, est accompagn dun systme de contre-pouvoir assur par ces
fameux Conseils de surveillance, composs dactionnaires et demploys
extrieurs lunit locale concerne. Le rle de ces Conseils est de garantir
la prservation des valeurs et la vision du sige dans le cadre de la gestion
et du dveloppement local, autrement dit, de temprer les dcisions des
directeurs de magasins ou de rgions quand elles sont trop loignes des
positions du groupe.
Ce fonctionnement, qui fait preuve dune belle confiance accorde au
terrain, est probablement lun des facteurs cls de la russite du groupe et
ce qui lui a permis de devenir cette constellation dentreprises interdpen-
dantes. Il figure parmi les aspects les plus attractifs pour les collaborateurs
qui souhaitent vivre une aventure dentreprise au sein dun grand groupe.
Cest cet ensemble de traces dhistoire, de famille et de terroir qui est

lorigine de cette culture au caractre entier et aux valeurs fortes : le
travail, le got de leffort et du travail bien fait, la modestie, le got du
secret ou, en tout cas, dune extrme discrtion, le sens trs pouss de
lconomie et dune certaine responsabilit sociale et un ct parrain ,
avec un esprit de clan trs fort.
Les leviers de la culture Auchan
Le pouvoir dacculturation
Le groupe Auchan est lillustration de ce que lon appelle une culture forte.
Forte par la profondeur de ses racines, par ses caractristiques assumes et
forte par sa qualit cohsive. Mais elle nest pas seulement forte, elle est gale-
ment puissante, en ce sens quelle possde un vrai pouvoir dacculturation.
Cest ce pouvoir dassimilation qui ressort en premier lorsquon interroge
les salaris sur la culture de leur entreprise : Ici, les gens sont piquouss
Auchan, un peu clons disent-ils eux-mmes, non sans humour.
Une expression qui rvle une identit collective fusionnelle, produi-
sant des comportements homognes dont les avantages sont utiliss de
manire volontariste. Car tout le monde est conscient que la culture
Auchan faonne les individus et chacun en exploite les vertus facilitantes
en termes de fonctionnement et notamment de management.
Deux leviers de management
Lhomognit constitue en effet lun des leviers revendiqus par lenca-

drement. Elle agit au quotidien en apportant :
de la rapidit : aligner les modes opratoires et les conduites relationnel-

les rduit les process et fait converger les modes de raisonnement. De
cette faon, le fonctionnement sen trouve allg et gagne en ractivit ;
de la fluidit : pour les mmes raisons, le fonctionnement global sen
trouve facilit ;
de la souplesse dans la gestion des ressources humaines : grce des
profils interchangeables et des collaborateurs ayant la capacit, dans
une certaine mesure, de passer de la gestion la direction des ressources
humaines, au commercial, au marketing, cest une vraie polyvalence qui
est rendue possible par cet effet de standardisation.
Fort utiliss semble-t-il, ces trois points sont des spcificits du manage-
ment la Auchan. Deux autres traits saillants caractrisent ce management :
un cadre fort et une grande exemplarit.
Un cadre qui rassure

Lesprit clanique de la culture Auchan et la pression de conformit qui
peut peser parfois sur les employs offrent aussi des avantages. Lentreprise
propose ainsi un cadre de vie qui produit un effet rassurant chez certains
individus. Si on le souhaite, on peut vivre Auchan , manger Auchan ,
recevoir Auchan , mme le week-end. Comme le reconnaissent certaines
personnes interviewes : Quand on entre chez Auchan, on est entran
dans cette culture, dabord on est sduit, puis on est form, et un peu
embrigad. Il y a un martlement des messages qui faonne les gens.
Cet embrigadement , si lon ose dire, est un trait de culture qui est entre-
tenu par lentreprise. Pour exemple, et limage des Mulliez qui restent en
famille, la gestion des carrires favorise au maximum la promotion interne.
Ainsi les dirigeants sont issus de la base, comme le directeur des ressources
humaines du groupe qui a commenc en qualit de chef de rayon, et il y a trs
peu de recrutements externes au niveau dirigeant. Ces principes, courants dans
la grande distribution, et qui font perdurer lesprit maison , sont ici renforcs
par la politique des actionnaires qui, en refusant lafflue de capitaux extrieurs,
se prmunissent dinfluences ou de rencontre avec des cultures diffrentes.
Lesprit de clan se rvle ici particulirement prgnant. Pour certains
employs, la vie, cest vraiment Auchan ! Une fidlit qui voque le diri-
geant de lentreprise : comme il nous la t racont, La plupart des
Mulliez vivent prs du sige. Grard Mulliez a fait construire sa maison
dans un lotissement o vivent galement sa secrtaire, son DAf et son
contrleur de gestion !
Force est de constater que le groupe exerce un fort attachement sur ses
collaborateurs et que le deuil est douloureux pour certains quand il est
temps de le quitter.
La majorit des anciens dAuchan restent dailleurs nostalgiques de ce
cadre qui rassurait. Daprs eux, ils trouvaient dans lentreprise :
des valeurs ;
une relle redistribution des rsultats ;
un lien de loyaut qui devient rare ;
limpression dtre dans une famille et de vivre une aventure familiale.
Lexemplarit
Un autre trait de culture est lexemplarit, trs forte chez Auchan. Il sagit
l dune valeur propre la grande distribution, mais qui est inscrite dans
les gnes des Mulliez. Cette histoire permet de lillustrer 1.
la fin des annes quatre-vingt-dix, Rob Walton, le fils du fondateur
de Wal Mart, n 1 mondial de la distribution, propose Grard Mulliez
et lAFM de racheter Auchan pour 100 milliards de francs. LAFM
aurait rpondu en substance : Que ferions-nous de tout cet argent ?
Eh oui ! Cette anecdote montre que les Mulliez ne travaillent pas pour
largent. Ils ont surtout le got de leffort, du devoir et dune responsabi-
lit sociale. Tout le monde le sait et Grard Mulliez est clbre dans
lentreprise pour son sens de lconomie !
Au niveau de lentreprise, on retrouve cette exemplarit : chez Auchan
on est fier dannoncer que le forfait repas pour un employ ou pour un
dirigeant est le mme.
Quand la culture freine le dveloppement :

lexprience amricaine
Une culture dentreprise familiale, fusionnelle, gnrant un fort sentiment
dappartenance et privilgiant le recrutement interne, a des particularits
qui offrent des avantages, mais elle gnre aussi un fonctionnement qui a
des limites et des points de vulnrabilit, comme toute culture. Ceux-ci
ont t particulirement rvls dans lchec quAuchan a essuy sur le
continent amricain. Simplanter outre-Atlantique tait en effet un projet
important pour le groupe, qui souhaita le mener, conformment sa
culture de dveloppement organique, en sappuyant sur ses ressources
internes. Mais justement en partie cause de ce mode de dveloppement,
le projet savra impossible raliser. Les raisons de cet chec sont intres-
santes analyser sous langle de la culture.
Pour russir, le groupe avait un plan daction en deux temps, comme il
nous a t rapport : il devait simposer par la taille en simplantant massi-
vement, pour tre lchelle du gigantisme amricain et dans le mme
temps se dployer rapidement. Cette stratgie tait bonne, mais elle se
heurta la culture sous au moins deux aspects , analyse un collaborateur
de la direction des ressources humaines :
1. Le secret des Mulliez .

la volont de ne pas souvrir des capitaux extrieurs, conformment

la valeur familiale dautarcie limita les capitaux et par suite lenvergure
du dploiement ;
quant la rapidit, elle se heurta la nature rebelle des collaborateurs,
qui ne surent unifier leurs process, trop habitus fonctionner avec une
grande autonomie laisse chacun.
Incapable de se dployer de faon massive et uniforme deux modes
opratoires anti-culturels, le groupe se retira des marchs amricains et
mexicains, peu friands de la diversit la franaise, et en garde en souvenir
amer. Selon le mme collaborateur, Auchan a retenu quune culture de
lautonomie locale, couple au contrle du capital forme a priori une
limite certains dveloppements, mme sil y a une forte impulsion des
dirigeants. Nous avons aussi appris, poursuit-il, que lon ne peut pas se
dvelopper sans tenir compte de la culture de base.
Cette exprience pose de manire trs concrte la question que les
entreprises en expansion ne peuvent luder : comment sinterpntrent les
options stratgiques et la culture ? Celle-ci est-elle compatible avec le
mode de dveloppement choisi ? Des questions se poser avant quelles
ne simposent
Lenjeu : se rgnrer
Sortir du vase clos
Selon les propos concordant des personnes rencontres, la culture de
lentreprise fait courir un risque majeur celle-ci : Ne plus voir ce qui se
passe autour de nous, penser quil ny a que nous qui savons faire ce
mtier. Un des dfis dAuchan, dit-on, consiste donc rester ouvert sur
le monde extrieur et lutter contre les phnomnes de vase clos et de
consanguinit . Des traits de culture dont on connat la valeur (et
lorigine !), mais qui produisent des limites pouvant tre pnalisantes,
comme nous lavons vu dans laventure amricaine.
Les coups de la culture

Cette proccupation douverture et de souplesse semble aujourdhui cons-
tante dans lentreprise. Les volutions de culture sy produisent par
coups, de manire plus ou moins volontaire. Elles passent par des prises
de conscience qui entranent des changements radicaux. Ce fut le cas il a
quelques annes, quand le groupe ralisa que sa culture introvertie pouvait

tre mal perue et quil dcida de se doter dune direction de la communi-
cation pour faire voluer son image et communiquer lextrieur.
Elles passent aussi par des chocs avec lextrieur, dont le rachat des
Docks de France est une bonne illustration. Cet afflux de sang neuf eut
pour effet un choc culturel bnfique.
Enfin, comme dailleurs dans lensemble de la distribution, le groupe
souhaite ouvrir davantage ses recrutements aux niveaux dencadrements et
cherche recruter de jeunes diplms venant de lextrieur.
Grce ses revers et ses prises de conscience, lentreprise a appris que
toute organisation court de gros risques sociaux si elle ne se modernise
pas, si elle ne fait pas bouger les mentalits et si elle reste trop centre sur
elle-mme. Cest ainsi que lon peut faire voluer la culture, en changeant
des comportements et les pratiques sans perdre les valeurs de
base. Aujourdhui cest une des qualits dAuchan que de se remettre en
question, et les prochaines tapes restent dcouvrir.
AFP
LAgence France Presse est une agence mondiale dinformation qui sinscrit
dans lhistoire de France.
1835 : cration par Charles-Louis Havas de la premire agence dinformation
mondiale.
1940 : sparation des branches publicit et information de lagence Havas,
qui donne naissance lOFI (Office franais dinformation).
1944 : aprs la Libration, des journalistes membres de la Rsistance donnent
lagence son nom actuel.

1957 : nouveau statut de lAFP.
Aujourdhui, lAFP, cest deux mille neuf cents salaris de quatre-vingt-une
nationalits diffrentes et 250 millions deuros de chiffre daffaires.
La culture marque par lempreinte professionnelle

Avec lAFP, nous entrons dans un univers part : celui du journalisme, de
linformation et de lactualit. Un univers o louverture sur le monde est
vcue au quotidien par les reporters et les personnes qui participent la

fabrication et la diffusion des reportages dactualit, mais aussi o, para-
doxalement, lesprit corporatiste resserre les rangs au cur d un petit
milieu . Premire agence de presse mondiale, fonde par Monsieur
Havas en 1835, lAFP fournit linformation des centaines de mdias,
depuis les quotidiens nationaux jusquau journal tlvis.
Une mission et un statut dterminants
LAgence France Presse est un bon exemple dentreprise o, contrai-

rement Auchan, la culture nest pas incarne. Mme si lagence a t
cre par un homme dont le nom est rest clbre, celui-ci nest pas rest
un mythe et na pas laiss de traces manifestes. Plus que par un individu,
la culture de lAFP est surtout marque par la culture journalistique et la
culture syndicale. Elle lest aussi beaucoup par son statut de 1957 qui lui
confre une place unique dans le paysage conomique. Il est utile de
sattarder sur ce statut pour comprendre la culture. Ni priv ni publique,
avec un conseil dadministration o sigent des membres du gouver-
nement et des patrons de presse, ce statut influence la culture car il
confre des obligations leves lentreprise et un sens du devoir qui
sentend dans le discours des journalistes. Selon ce statut, lAFP ne peut
en aucune circonstance tenir compte dinfluences ou de considrations de
nature compromettre lexactitude ou lobjectivit de linformation ; elle
ne doit, en aucune circonstance passer sous le contrle de droit ou de fait
dun groupement idologique, politique ou conomique .
Par ailleurs, bien que devant statutairement assurer lexistence dun
rseau dtablissements lui confrant le caractre dun organisme dinfor-
mation rayonnement mondial , il est notable que tant son conseil sup-
rieur que son conseil dadministration ne sont composs que de
reprsentants franais. Lempreinte nationale est donc galement un
lment de culture prgnant.
Il ressort de ces composantes une culture marque par le mtier de jour-
naliste et la notion de service la franaise 1. Dautres valeurs viennent
aussi de son statut, qui en instituant sa mission dinformateur objectif,
inscrit lexactitude et lindpendance dans son ADN.
1. En 2003, le chiffre daffaires de lagence slve 242 millions deuros dont 100 millions
pour les abonnements de ltat.
Cette indpendance gnre un esprit individualiste qui marque la

culture, mme si dun point de vue syndical, cest laspect collectif qui
prvaut On observe l un cheveau complexe et parfois paradoxal, tel
quapparat toute entreprise ds quon tente de la dcrire.
Linfluence de la culture mtier
Ltude de lAFP est intressante parce que cette dernire est reprsentative
dune culture o cest lempreinte du mtier qui domine. De fait, on
retrouve dans cette entreprise une culture du journalisme, ptrie des
valeurs de ce mtier : lesprit de corps (on se tutoie, on se tuyaute), la
rigueur, lintgrit, une thique sans concessions, la qute incessante du
scoop, parfois au risque de sa vie ainsi quune grande tradition syndicale
qui dfend des conventions collectives restes longtemps marginales
Autant de valeurs qui produisent une culture avec des traits forts, mais
aussi un peu rigide, un peu conservatrice, trs attache ses spcificits et
donc difficile faire voluer.
Cest cet esprit qui rgne lAFP, celui dune corporation, dun collec-
tif dindpendants uvrant pour une cause commune et trs fermes sur
leurs positions. Des solitaires, des baroudeurs, des hommes et des femmes
qui se veulent tous investis de la mission dinformer et qui de ce fait, bien
quindpendants dans lme, se sentent appartenir la mme famille des
journalistes. Ce dernier point a son importance, il souligne que la force de
la culture tient en partie au fait que les employs ont choisi un mtier
porteur de leurs propres valeurs. Ainsi les membres de ce collectif poss-
dent en commun des valeurs personnelles quils font vivre lintrieur
dune mme profession.
De par ce partage naturel des valeurs et de par le statut unique qui
encadre lactivit, le tissu cohsif est particulirement fort et on sent

que cette entreprise fait bloc . Le sentiment dappartenance est
fort, confirme la directrice des ressources humaines, et les collabora-
teurs sont trs attachs leur entreprise Mais on peut entendre
travers les mots quil existe une forme de clivage entre le dedans et le
dehors. Ce clivage se ressent souvent dans les cultures fortes et les pna-
lise parfois. Dans dautres domaines dactivit, lentreprise pourrait
courir le risque de se replier sur elle-mme. Mais ici cela ne semble pas
tre le cas. Il semble quau moins deux raisons sont susceptibles de faire
contrepoids lAFP :
la premire est que louverture au monde est son mtier et que les agences
sont dissmines sur la plante avec une prsence dans cent soixante-cinq
pays ;
la seconde vient de la politique de gestion des carrires, qui impose
pour tout le monde un changement de poste tous les quatre cinq ans,
tant pour sassurer que lil du journaliste sur son sujet reste neuf ,
que pour viter la cration dexperts, de spcialistes ou de stars.
Cest la vocation mondiale de lagence et sa gestion des carrires qui
assurent le brassage et le mouvement ncessaires pour quilibrer une
forme de pesanteur.
Un management par les valeurs : leffet culture

Ltude de lAFP offre un second point intressant tudier, dans sa
gestion des hommes et des quipes. bien y regarder, les valeurs sont ce
qui dirige le plus srement les quipes de lAFP. Ceci souligne encore
limportance des valeurs dans lentreprise et leur impact. Le journalisme
vhicule des valeurs fortes et de surcrot lagence est investie dune mission
unique. Fournisseur officiel dinformation, elle dfend un label dirrpro-
chabilit et se doit de tenir haut son niveau dexigence, dtre le plus
impartial possible, le plus prcis dans son information, le plus fiable et le
plus rapide. Ainsi et de manire tonnante, cest cet ensemble de valeurs
lies la mission de lagence et au mtier de journaliste qui servent
manager les personnes au quotidien.
On trouve ici un parfait exemple de ce que lAmricain Ronald Burt
appelle leffet culture : ou comment la culture peut rduire les cots de
fonctionnement. Ronald Burt crit :
Thoriquement, une forte culture dentreprise renforce la perfor-
mance conomique dune socit en rduisant ses cots, notamment
dencadrement. Les convictions, pratiques et mythes communs qui dfi-
nissent la culture dentreprise constituent un mcanisme de contrle
informel coordonnant les efforts des salaris.
Cest vrai, lAFP fonctionne sans avoir besoin de managers, dailleurs le
mot mme de management est ignor dans ltablissement.
Comment la culture manage-t-elle les personnes ? Concrtement, trois
grands aspects du management sont pris en charge par la culture :
le sens : tout dabord, ce qui donne du sens et ce qui dirige les gens, cest
le mtier et la noblesse de la mission de lAFP. Ainsi les valeurs de cette
entreprise structurent, au quotidien, le sens des situations et le sens du

travail, en sorte que cela facilite la coopration sans avoir recours un
manager pour arbitrer et rappeler ce sens ;
la fabrication : ensuite ce qui structure la production, cest la logique de
fabrication. Depuis le terrain jusqu la page du journal, lorganisation
mane naturellement de la culture et du produit, qui impose une
segmentation standardise des fonctions dans la chane de production ;
la motivation : enfin lAFP est une entreprise laquelle il est valorisant
de sidentifier ceci lui permettant dexercer une force dattraction la
mettant labri des problmes de motivation du personnel, y compris
les non-journalistes. Ce dernier point compte beaucoup, daprs nous,
dans cette possibilit de se passer de managers.
Leffet culture existe donc bien et la force des valeurs partages par tous
permet lAFP de fonctionner et de faire travailler ses quelques trois mille
employs sans recourir aux mthodes de management que lon pratique
habituellement dans les entreprises de cette taille. Cela confre un style
particulier cette organisation, une vitalit, une rapidit, une facilit de
communication, mais aussi un souffle de libert et limpression que
lentreprise appartient aux salaris comme le souligne la directrice des
ressources humaines, qui explique ainsi labsence de leader charismatique.
Tout cela forme un cocktail spcial, peut-tre difficile diriger : on
remarquera que les prsidents ne restent que deux ans en moyenne
La rvolution culturelle
Un socle immuable
Comme Auchan, lAFP possde ce que lon appelle une culture forte,
cest--dire un ensemble cohrent de croyances, valeurs, hypothses et
pratiques, que partagent la plupart des membres de lorganisation
(Baker, 2002). Fort de cette spcificit, le cur culturel de lentreprise na
pas volu depuis sa cration. Lagence conserve son esprit des dbuts et
cela malgr les volutions conomiques et technologiques qui ont radica-
lement chang le paysage des mdias et de linformation en 50 ans et
quelle absorbe sans changer sa culture. Ceci souligne que cest vraiment le
mtier, le journalisme, qui agit sur sa culture et non pas les dirigeants, ni
les process, ni la technique, ni le march. Contrairement la majorit des
entreprises, lAFP semble insensible ces lments souvent dterminants

dans les volutions de culture.
Le seul choc culturel enregistr ces dernires annes fut la dcentrali-
sation, qui, en 1986, confra aux agences locales le pouvoir de validation
de linformation, pouvoir jusqualors dtenu par lagence parisienne. Une
crise eut lieu, qui entrana le dpart du prsident de lpoque, puis la
dcentralisation entra dans les murs, ce qui permit le dveloppement de
lagence par des entits locales plus autonomes, sans altrer la qualit de
linformation.
Mais sil est vrai que cette entreprise a pu avancer, immuable, travers
les annes, sans rencontrer la ncessit de changer et sans crise didentit,
il serait erron de croire quelle chappe la pression concurrentielle du
march. Aussi cest une rvolution culturelle que lagence doit mettre en
uvre aujourdhui.
Le poids de lhistoire
Depuis la disparition de United Press International au milieu des annes
1980 et de lagence Tass en 1992, il ne reste que trois agences dinforma-
tion de dimension mondiale qui sont par ordre de chiffre daffaires :
Reuter, AP et lAFP, seule agence latine . ces deux autres agences, qui
sont de vrais concurrents, sajoutent aujourdhui une multitude de petites
agences trs pugnaces, souvent implantes uniquement sur le web.
Bien quapparente dans lesprit un service public, lAFP se mesure
donc bel et bien au secteur concurrentiel, surtout depuis lavnement
dinternet et des sites de contenu gnr par les utilisateurs. Si elle na pas
eu recours jusqu prsent aux mthodes modernes de management, cela
commence poser problme et lAFP se trouve un peu limite par sa
culture. Les journalistes, trs attachs leur mission dinformation et
lhistoire, ont du mal admettre que le contexte est devenu trs concur-
rentiel. Lagence a conscience de son sens historique 1, mais elle se laisse
un peu freiner par ce poids ce qui apparat dailleurs comme un trait de
culture franais !
1. Ce sont des rsistants qui ont lanc le nom dAFP en 1944, avant lagence sappelait lOFI
Office franais dinformation.
Voici la prsentation que lAFP fait de son entreprise sur le site WEB :
lAgence France-Presse produit entre quatre cent mille et six cent mille
mots quotidiens. Deux mille trois mille photos et quatre-vingts info-
graphies par jour ;
lAFP est prsente dans cent soixante-cinq pays avec cinq grandes
rgions mondiales ;
le label AFP garantit aux clients de lagence une qualit ditoriale qui
fait la rputation de lagence depuis 1835.
Trois puces rvlatrices de la culture : impossible de trouver des chif-
fres sur les ressources humaines ou les rsultats. On mesure combien cette
entreprise ne se considre pas comme faisant partie du monde du business !
Rsistances au changement
Davantage de productivit, de ractivit, des changements de modes opra-

toires, de techniques et de technologie, cest une vraie rvolution que vit le
paysage des mdias et de linformation. Ds lors, si un management par la
culture a permis lAFP de fonctionner jusqu prsent, des changements
sont aujourdhui invitables : une direction plus muscle avec de vraies
mthodes de management et une entre dfinitive dans les nouvelles tech-
nologies sont les axes actuels dvolution que tentent de mettre en uvre les
responsables. Quils tentent , car ces nouveauts sont accueillies avec
mfiance et scepticisme. Lintroduction dun entretien dvaluation
annuelle a rencontr dnormes rsistances (sauf auprs de jeunes journalis-
tes qui souhaitent voir leur mrite personnel reconnu) car beaucoup de
journalistes pensent que cette valuation irait lencontre des valeurs
profondes. Quant aux nouvelles technologies, elles changent le mtier en
introduisant beaucoup de technique dans linformation et entranent des
redploiements de postes qui sont mal accepts car mal compris En fait,
tout changement semble poser problme, pas seulement du fait des journa-
listes, mais aussi du fait des syndicats, de ltat et du statut de lagence.
Cette addition de facteurs produit une pesanteur active que les pouvoirs
eux-mmes semblent redouter, ne sachant par o amener le changement.
Garder le centre identitaire
Changer, quand les acteurs concerns ne sont pas conscients de la nces-

sit de changer ou nen ont pas le dsir, est difficile, mais pas impossible.
Il faut juste adopter les bonnes mthodes, affirme la directrice des

ressources humaines : expliquer beaucoup en amont (la ncessit des
entretiens ou des redploiements) ; ne rien faire par surprise et surtout :
conserver ce quoi les journalistes sont attachs : les valeurs !
Tels sont les axes stratgiques que la direction a identifi pour mener les
volutions. Et de fait, petit petit, des nouveauts sont introduites : des
crans multimdias sont installs dans le hall pour donner limpulsion du
changement, des accords avec les syndicats sont signs, qui permettent davan-
tage de souplesse dans lvolution des carrires, lide de former les journalistes
au management prend forme Une rvolution douce se fait, malgr tout.
Les valeurs pivot

Une telle culture nest pas forcment un frein au changement, elle offre au
contraire un pivot solide autour duquel se mouvoir. Cest ce que propose
Schein (1992), qui soutient quune culture forte est toujours vue comme
une force conservatrice, alors quen ralit, ce nest pas parce quune
culture est stable quelle est forcment rsistante au changement. Il
suggre quune culture moderne devrait tre forte mais limite, cest--dire
quelle doit savoir distinguer ses hypothses fondamentales (llment de
pivot, vital pour la survie de lorganisation) de tout ce qui est seulement
en rapport avec celles-ci (comme les rgles, les comportements, etc.) et
quil est possible de faire voluer. Cest le pari de lAFP.
MICROSOFT
Cr en 1975 par Paul Allen et Bill Gates, Microsoft Corporation est

aujourdhui prsent dans plus de quatre-vingt-dix pays et compte plus de
soixante et un mille collaborateurs.
Chiffre daffaires : 35 milliards deuros. N 1 mondial de la conception, du
dveloppement et de la commercialisation de systmes dexploitation et de
logiciels pour PC et serveurs.
Lentreprise top model
Il est une ralit incontournable qui place Microsoft au top des entreprises
tous secteurs confondus : elle a toujours t et reste toujours n 1 dans son
cur de mtier et contrle aujourdhui le march mondial dans un

secteur stratgique : linformatique bureautique et familial. On ne peut
pas ne pas tre impressionn par cette suprmatie construite partir de
rien, par cette aventure industrielle qui sest ralise sur lnergie de la
vision mgalo du jeune informaticien Bill Gates, qui voulait voir un
ordinateur sur chaque bureau de la plante, tournant sous Windows
et qui la vu ! Depuis ses dbuts dans les ateliers dAlbuquerque (Nouveau
Mexique), Microsoft connat une croissance extraordinaire (elle augmente
son chiffre daffaires de plusieurs milliards de dollars chaque anne), elle
est devenue lune des trois marques les plus chres du monde et elle est
rgulirement classe dans les premires best places to work Belle
entreprise trentenaire, riche et puissante, la firme de Redmond est dsor-
mais entre dans la lgende du business, tout comme son fondateur
mythique, devenu lhomme le plus riche du monde. Elle est une sorte de
top model industriel, mme si elle se positionne aujourdhui en challenger
et cherche son second souffle pour trouver sa place dans le monde du web.
Le management, vecteur de cohsion culturelle

Un management trs process
Microsoft nen serait pas l sans de vrais partis pris stratgiques, mais aussi
managriaux. Et fait notable pour une entreprise prsente dans prs de
cent pays, la mme culture dentreprise se retrouve partout dans le
monde.
Pour assurer cette homognit culturelle, Microsoft mise sur le mana-
gement et sur la capacit des managers incarner les valeurs et les rgles de
lentreprise et les transmettre. Ainsi, des standards comportementaux
sont encourags chez les managers : respect et politesse, capacit tenir le
cap, faire grandir, capacit pousser les murs et gnrer lenthou-

siasme Cest tout une identit que souhaite prenniser Microsoft. Cest
aussi lexcellence qui est ici demande. Une qualit qui est dautant plus
pesante quelle est mesure. Les managers sont en effet valus rgulire-
ment sur leurs comptences et leurs qualits. Un questionnaire appel
management feedback form est rempli par leurs collaborateurs, tous les
six mois, partout dans le monde, de faon interne et anonyme. Comptant
une quarantaine de questions (par exemple : Mon manager maide-t-il
dvelopper mon potentiel ? ) ce questionnaire est pluch par chaque
N + 1 et peut donner suite un entretien individuel.
Cette dmarche, qui rvle une culture trs amricaine, peut surprendre
en France (voir lAFP). Elle nest pas sans rappeler le cur de mtier trs
technique de Microsoft, dans la mesure o elle vise formaliser et stan-
dardiser des processus managriaux. Dans lentreprise, elle ne soulve pas
de critiques particulires, toute valuation tant perue comme lopportu-
nit de grandir. Le slogan de Microsoft est en cohrence avec cet esprit
interne : Notre passion : votre potentiel . Mais on peut se demander si
cette demande de lentreprise visant lexcellence et le dveloppement pres-
que obligatoire, ne cre pas une pression sur ses employs.
Sois parfait , ou la culture du surhomme
Cette notion de perfection signe la culture Microsoft et on la retrouve

partout dans le management des hommes. Aux dires de certaines personnes
interroges, ceux-ci travaillent avec un niveau dexigence non seulement
lev mais aussi permanent, dans tous les domaines : conduite des hommes,
relation client, productivit, dveloppement personnel, exemplarit, etc. Si
Microsoft senorgueillit de mettre lhomme au centre , elle induit aussi par
l quil est sous les feux de la rampe de manire constante, gnrant ainsi une
pression usante et une culture du surhomme davantage que de lhomme !
Consciente de ses excs et de la pression que fait peser le domaine trs
concurrentiel de linformatique sur les paules de ses collaborateurs,
lentreprise a mis en place un programme destin prserver lquilibre
entre vie professionnelle et vie personnelle , pour viter les drives
de collaborateurs zls. Ce programme a permis ddicter quelques
rgles pour obliger les collaborateurs dcrocher en toute srnit,
comme linterdiction denvoyer des e-mails le week-end. Ainsi, on
observe que la gestion du stress et de limplication donne aussi lieu des
rgles crites. On touche ici aux croyances, qui sont une des composantes
dterminantes de la culture dentreprise : pour les ingnieurs de Micro-
soft, cest la taille de lentreprise qui impose un tel fonctionnement L
o dautres entreprises, parfois de taille plus importante encore en termes
deffectifs, voluent dans limplicite (Danone, par exemple).
La culture se transmet aussi par les rgles
Chez Microsoft, il existe ainsi un nombre important de rgles qui rgissent

la vie de lentreprise et ceci est un trait fort de sa culture. Citons quelques-
unes de ces rgles :
une runion commence lheure. Si 80 % des personnes attendues sont

dans la salle, la runion dmarre au bout de cinq minutes ;
au Codir, les PC sont ferms pour favoriser lcoute des uns et des autres ;
un e-mail ne peut pas solliciter daction dans les vingt-quatre heures ;
un appel tlphonique peut en revanche dclencher une action dans les
vingt-quatre heures
Toutes ces rgles sont crites et respectes. Si ce cadre suscite de lenvie
dans certaines cultures orales, il faut prciser quil comporte ses revers : la
rduction du sentiment de libert, une plus grande lenteur dans les
processus de dcision et dans la concrtisation, le sentiment dinertie et
dusine gaz .
Trois ans pour sacculturer

Intgrer les nouveaux arrivants la culture se fait au travers dune proc-
dure l encore, explicite et dtaille. Microsoft donne trois ans aux
nouveaux venus pour entrer dans la culture maison : la premire anne
ils doivent tester, exprimenter, comprendre le fonctionnement ; la
deuxime anne ils doivent approfondir leur connaissance de lentreprise ;
au bout de trois ans, chacun doit pouvoir devenir force de proposition et
bouger les murs . Condamne la rapidit dans un secteur o les inno-
vations se succdent, Microsoft est une entreprise mature qui sait aussi
laisser du temps au temps pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs.
La russite comme valeur oprante

tre win-win !
tre parfait, tre performant, bien sr cest culturel, mais pas nimporte
comment. Ici, tout est gagnant-gagnant ( win-win ) Si le client est

content, sil se dveloppe, cest bon pour Microsoft : cest gagnant-
gagnant. Si le collaborateur est heureux, il travaillera mieux : cest
gagnant-gagnant. Que lon adhre ou non, cest lesprit que Microsoft
souhaite rpandre et ancrer dans chaque geste. Comment est-ce vcu au
quotidien ? Cela fait partie des valeurs dentreprise, affirme lun de ses
dirigeants. Et elles sont rcompenses . Il existe en effet un certain
nombre de prix : le customer and partenership excellence , attribu
ceux qui dveloppent le meilleur partenariat, ou les awards attribus
ceux qui ont pris des risques et gagn.
Cest ainsi tout un ensemble de comportements qui sont favoriss par le

management et les top managers : esprit de gagne, fair-play et courage,
mais aussi :
ouverture et honntet ;
tenir le cap dans les moments difficiles et faire grandir son quipe en lui
offrant la possibilit de prendre des risques et de devenir autonome ;
capacit porter sa propre stratgie. Capacit entraner les autres dans
sa propre aventure de business, avec la possibilit de fdrer dautres
secteurs de lentreprise ;
respect des collgues et des clients.
Ainsi, les valeurs officielles de lentreprise : Deliver (efficacit), Developp
(croissance), Delight (plaisir) sont compltes par des valeurs relles et
vcues, incarnes aux plus hauts niveaux par les dirigeants. Pour les colla-
borateurs, ceux-ci sont exemplaires et fdrateurs : lnergie de Steve Ballmer,
la simplicit efficace de Robbie Bach (dirigeant dune des trois divi-
sions de la firme), coupl lexigence : cest le modle de lentreprise,
auquel il faut ajouter Bill Gates, fondateur mythique de la firme qui
incarne la russite au plus haut point.
Le rapport au monde de Microsoft ? Conqurir !
Si la culture dune entreprise est surtout visible dans sa stratgie de dvelop-

pement, celle de Microsoft est avant tout une culture du global, du mondial
et bien sr, du n 1. L o lentreprise est vraiment doue, l o rside son
gnie, cest bien dans la conqute de nouveaux marchs. Comme se plaisent
dire ses dtracteurs, Microsoft ne fabrique pas des logiciels, Microsoft
fait du business en vendant des logiciels ! . Et si pour Auchan le dveloppe-
ment a toujours t majoritairement organique, Microsoft a au contraire
toujours procd par rachats de licences, afflux de capitaux extrieurs,
acquisitions de savoir-faire externes, veille, fusions et acquisitions. La strat-
gie de Microsoft est assez simple : Une entreprise occupant un domaine
que Microsoft dsire conqurir est racheter. Si le rachat nest pas possible,
lentreprise est alors considre comme un concurrent supplanter 1. Une
stratgie qui force ladmiration car elle demande une tnacit et un acharne-
ment hors du commun. De fait, Microsoft est une entreprise dont lhistoire
est surtout marque par des procs.
1. http://www.ldh.org/Dossiers/Entreprises/microsoft.html.
La rdemption
Changement de structure et de comportements
Comme dans les plus grands scnarios de films amricains, aprs avoir
conquis le monde, Microsoft se devait galement de grandir en sagesse en
apprenant de ses erreurs. Parmi les procs de Microsoft, il en est un qui la
fortement impact et la amen repenser sa culture. L encore, on
observe que la culture volue par crises, linstar dun individu.
Chacun connat lhistoire. En 2000, aux tats-Unis, puis en 2004 en
Europe, Microsoft a en effet t condamn pour abus de monopole
puis abus de position dominante . Lentreprise amricaine sest vue en
effet reprocher cette hargne qui lui a jusquici permis de devenir n 1 et
dimposer ses produits. Un reproche public et cinglant, assorti dune
condamnation financire, qui la fortement branl.
Ces vnements ont marqu un tournant dans son histoire. Agissant
comme un catalyseur provoquant une prise de conscience, la condamna-
tion de Microsoft a pouss lentreprise se poser la question des obliga-
tions lies son leadership, alors quelle stait surtout interroge dans son
histoire sur les opportunits lies son leadership. peine condamne, elle
a dcid de changer de culture et de comportement global, instituant offi-
ciellement dans lentreprise une culture du challenger.
La culture du challenger
Cest un changement volontariste, qui sest accompagn de changements

de structure, que Microsoft a souhait mener bien partir de 2004. Une
rorganisation des divisions et linvention de trois dimensions ( plateform,
business, consumer ) orientent dsormais la production, celle-ci tant
soutenue par de nouveaux mots dordre.

La notion de challenger est devenue trs importante, concrtisant ainsi
le nouveau modus operandi de la firme qui se veut modeste et abandonne
son arrogance de n 1 au profit dune attitude plus humble. Dsormais, il
est demand aux collaborateurs de se conformer aux comportements de
challenger : couter, observer, prendre en considration, innover sans
cesse Cest cette culture du challenger, celui qui est juste derrire le
n 1, laquelle Microsoft souhaite dsormais sidentifier.
Ces changements sont mens comme Microsoft sait le faire : de
manire volontariste et formalise, mais aussi de manire globale . Au-
del du caractre trs pyramidal de cette mthode de changement, cette

dmarche montre aussi lextraordinaire capacit de lentreprise se remet-
tre en question et surmonter les difficults.
Le revers de la culture
Librer les nergies
On le sait, la culture est ce qui produit des normes. Normes qui permet-
tent aux sous-systmes de rester cohrents au sein de lentreprise et qui
facilitent le fonctionnement aux niveaux humain et production. Micro-
soft apparat dans ce champ comme une entreprise complexe, mature,
ayant gnr beaucoup de rgles, de procdures et de sous-systmes
susceptibles de ralentir le mouvement densemble. Lentreprise formalise
beaucoup, elle a la volont dexpliciter toutes ces rgles et utilise une
approche techniciste pour se grer, y compris pour conduire le change-
ment. ces traits de culture dentreprise sajoute la tendance valoriser le
consensus comme mode relationnel et dcisionnel, ce qui est le propre des
cultures anglo-saxonnes.
Ce sont ces combinaisons qui crent des qualits culturelles et aussi des
vulnrabilits. Aux dires de nos interlocuteurs, lenjeu aujourdhui pour
Microsoft est de simplifier et de librer les nergies des collaborateurs, de ne
pas brimer la crativit par trop de procdures et de bureaucratie. Quand
chaque dcision doit tre approuve par vingt personnes, au terme de
plusieurs runions, pour prserver le climat et les formes relationnelles
convenues, cela a un prix , prcise lun des dirigeants franais. La culture
du challenger va obliger Microsoft faire voluer aussi ce ct-l de la
culture. On retrouve ici ce que redoute une entreprise comme Danone et ce
quelle combat en valorisant des modes implicites de fonctionnement.
Formel ou informel ?
Rapprocher ces deux cultures (Danone et Microsoft) est un exercice qui

montre bien les diffrences culturelles et met en relief des faons de russir
presque loppos lune de lautre. Lune trs uniforme, trs processe et
sappuyant sur le contrle (Microsoft est la seule entreprise de notre enqute
qui nous a renvoys la procdure pour obtenir des interviews et qui a
souhait relire les articles), lautre htroclite et implicite, sensuelle, jusque dans
les normes vestimentaires, qui prne la confiance et la sanction du march.
On voit bien deux personnalits se dgager, deux modes de rapport

au monde. Les deux ont pourtant des points communs : un rapport
lexcellence trs exigeant et des rsultats performants
RENAULT
Fond en 1899, Renault est le deuxime constructeur automobile franais

avec plus de trente sites industriels travers le monde.
Prsent dans cent dix-huit pays, Renault est un groupe automobile gnra-
liste multimarques. Il a acquis une dimension mondiale par :
son alliance avec Nissan ;
lacquisition du constructeur roumain Dacia ;
la cration de la socit sud-corenne Renault Samsung Motors.
Renault rassemble prs de cent trente mille collaborateurs.
Chiffre daffaires : 40 milliards deuros.
Sur les traces du gnie de Louis Renault
Pour connatre la culture dune entreprise, il faut comprendre son

histoire. Celle de Renault est particulirement riche. Elle se mle avec
lhistoire de France et avec celle de Louis Renault, petit dernier
derrire trois frres, dans une famille o il ne lui a pas t facile de faire sa
place. Ce qui nous a intresss chez Renault, cest de retrouver les traces
du fondateur dans la culture et il est frappant de constater quune large
part de la culture dentreprise rsulte de caractristiques personnelles de
cet homme et que sa personnalit marque encore, soixante ans aprs quil
en a quitt la direction, le fonctionnement de lentreprise.
On peut faire un parallle entre lhomme et lentreprise sur plusieurs
points :
la passion pour lautomobile ;
lesprit de comptition et de challenge ;
le dsir dinnovation ;
la souplesse dorganisation ;
le respect pour les professionnels.
Lhistoire en boucle
En effet, on trouve dj ces caractristiques chez Louis Renault. Que ce
soit la passion de la mcanique et des moteurs qui est lorigine de toute
son activit ds quil a eu son bac et quil bricolait dans la rsidence secon-
daire de ses parents Boulogne (!), non loin de lle Seguin le quil
rachtera entirement lot par lot. Ou lesprit de comptition qui
commence avec un pari : le 24 dcembre 1898, il rveillonne avec des
amis. Sr de sa mcanique, il parie que sa Voiturette peut remonter la
pente 13 % de la rue Lepic Montmartre. Dabord incrdules, les amis
se rendent lvidence. Non seulement Louis gagne son pari, mais il
empoche ce soir-l ses douze premires commandes fermes. Ce nest
quun dbut qui se poursuit par une folle srie de courses qui assure sa
notorit : Paris-Trouville en 1899, puis Paris-Bordeaux, Paris-Ostende,
Paris-Berlin et, surtout, un glorieux Paris-Vienne qui le consacrera en
1902. Ds ce moment, lentreprise Renault existe en puissance, y compris
laspect comptition et Formule 1, qui contribuent aujourdhui la
renomme et limage de la marque. Cest cet tonnant hritage, souvent
mconnu ou minimiss par les collaborateurs actuels, que nous souhai-
tons mettre en avant pour parler de la culture Renault.
Crateur dautomobiles entre autre

Passion et innovation
Ce qui caractrise cette marque et sans doute la diffrencie le plus est sa
passion pour linnovation et tout ce qui est davant-garde, au-del mme
des automobiles. Ce trait fort de culture est sans conteste hrit de Louis
Renault, gnial inventeur que rien nexcitait autant que la recherche de
nouvelles possibilits. Si le slogan de crateur de voiture a t labor
ces dernires annes, la culture dinnovations passionnes est prsente
depuis toujours. Elle concerne les moteurs, mais aussi lart, la publicit, les
avances sociales et bien sr les automobiles.
La saga des modles innovants

Renault depuis un sicle tonne chaque dcade sa clientle en lui propo-
sant une petite (ou une grande) voiture que chacun sera fier de possder.
On nachte pas une voiture, on soffre un nouveau concept la mode.
Citons seulement quelques russites : la 4 CV, la Dauphine, la Renault 8,
puis la clbre R5 qui reprsentera jusqu 60 % des ventes de lentreprise,

la Twingo, avec son succs considrable, enfin la Clio ; puis du ct des
grandes lEspace, la Mgane et la Scnic Une production foisonnante
couronne du technocentre de Guyancourt, prs de Paris, qui rassemble
quelque six mille cinq cents personnes, de lingnierie et du design.
Renault est le constructeur qui met le plus en avant linventivit. Il en
fait dailleurs son image commerciale, au travers de publicits galement
novatrices : La publicit Renault, toujours crative, en allant au plus prt
des consommateurs, a travers les dcennies au travers dun ton enjou,
ptillant et toujours complice. 1
Amateur dart
Passion pour les moteurs et les modles, bien sr, mais aussi passion pour
lart. Lentreprise possde une collection duvre dart exceptionnelle,
inaugure en 1967, une poque o cette dmarche tait marginale.
lorigine de cette collection, lobjectif ntait pas dacheter des uvres
finies, mais de mettre en place une politique de collaboration avec des
artistes contemporains intresss par le monde industriel, et dsireux de le
reprsenter. Ces artistes appartiennent aujourdhui lhistoire de lart :
Arman, Jean Dubuffet, Victor Vasarely, Jean Tinguely, Erro !
Avant cela, Louis Renault avait ouvert la voie, en embauchant le photo-
graphe Robert Doisneau, qui de 1934 1939, fut un employ de lentre-
prise, ayant pour mission de photographier la vie de lusine, les hommes
et les machines et de contribuer construire limage de Renault. Cet
exemple illustre encore lesprit brillant et le leadership du fondateur et
linfluence de son impulsion, bien des annes aprs, sur lentreprise.
Innovations sociales
L aussi faisant preuve davant-gardisme, Renault intgre trs tt limpor-

tance des ressources humaines et des droits des salaris. Jean Myon, direc-
teur adjoint des relations sociales de lentreprise en 1953, voquait
lusage de la direction gnrale, lorganisation gnrale elle-mme et le
sort matriel et moral du personnel. Dans son rapport il apparat concr-
tement non seulement la professionnalisation progressive des relations
1. culture-buzz.com 22 novembre 2005.

humaines, mais aussi les grandes lignes de ce qui est dsormais entendu
comme tant du ressort de la culture dentreprise.
Notamment, il est notifi que l on doit toujours sefforcer de faire en
sorte que le personnel soit heureux dtre la Rgie, soit fier den faire
partie , ainsi, pour lintresser la Rgie, aucun vnement le concer-
nant ne doit lui tre cach. Ses succs en comptition automobile notam-
ment, ses succs techniques, commerciaux aussi. Il faut les utiliser pour
accrotre le dynamisme gnral de lentreprise. On doit sefforcer de faire
connatre tous ceux dont parle la grande presse et qui ont des attaches
quelconques avec la Rgie (techniciens, coureurs automobiliste, cham-
pions dans divers sports, etc.) 1 .
Peu aprs, en 1955, Pierre Dreyfus signe le premier accord dentreprise
devant assurer le dialogue avec les syndicats, introduit la troisime
semaine de congs pays, instaure le paiement des jours fris et la retraite
complmentaire. Renault devient une vitrine du progrs social. Lentre-
prise sera mme le symbole de la contestation en mai 1968.
Lesprit de comptition et la culture de lenjeu

Aprs la passion pour les moteurs, la cration et linnovation, une autre
caractristique de la culture Renault est lesprit de comptition, qui va
avec la notion de jeu et de pari. Renault se fixe parfois des objectifs qui
sortent de la raison comme on entend dire dans les couloirs. La publicit
faite il y a quelques annes prend tout son sens : le a ne marchera
jamais slogan phare de cette publicit, est quelque chose qui ne suffit pas
faire reculer lentreprise et montre au contraire quelle a besoin de chal-
lenges pour avancer. La Logan tait de ce point de vue un exemple de pari
peu raisonnable : si peu chre et produite partir dune base industrielle
roumaine si bas cots. Quant au nouveau patron, Carlos Ghosn, il
sinscrit sans aucun doute dans cet esprit ambitieux en fixant ds son arri-
ve des objectifs jamais atteints encore par lentreprise et linjonction de
sortir vingt-trois modles dici 2009 ! . Ce geste de C. Ghosn sinscrit
dans le prolongement du fondateur : dans les premires annes de lentre-
prise, au dbut du sicle dernier, Louis Renault navait-il pas cr quatre-
vingt-neuf modles de voitures !
1. La reprsentation sociale de la culture dentreprise. Site Nathalie Diaz.

En fait, chez Renault court une croyance forte qui veut que pour
Renault, le plus grand risque serait de ne pas en prendre 1 ; et il est vrai,
comme le souligne un fournisseur du constructeur : Renault a une
caractristique majeure : cest une entreprise qui invente en permanence.
Elle rinvente toujours ses produits 2.
Quant la comptition, si lcurie Renault remporte sa premire
victoire en F1 en 1979, avec Jean-Pierre Jabouille, ce nest que la digne
relve des frres Renault, qui sadonnaient dj la passion de la course
ds leur plus jeune ge.
Management et organisation
La pression de lexcellence
Comment cette culture de linnovation, de la performance, en un mot de

lexcellence, impulse par L. Renault, se traduit-elle dans le vcu de
lentreprise ? Exerce-t-elle une pression ? De quelle manire joue-t-elle en
ngatif question que lon doit se poser quand on tente de comprendre
une culture ? Il serait un peu rapide de lui associer les drames humains qui
ont mis Renault au-devant de la scne ces derniers mois, mais on ne peut
pas non plus ne pas faire cette association. Lexcellence produit certaine-
ment une pression. Le constructeur doit augmenter ses ventes de huit cent
mille par an ds 2009 et atteindre une marge oprationnelle de 6 %. Des
scores jamais atteints par lentreprise, qui, du coup, doit sengager dans
une vritable rvolution culturelle 3. Va-t-elle y arriver ? Dans cette
nouvelle course folle, latout de Renault est limplication des collabora-
teurs et leur attachement la socit. Lattachement des collaborateurs
lentreprise, et ceci partout dans le monde alors quon pourrait penser que
ce ne serait vrai quen France, est un fait notable de culture, qui rvle
toute la place de laffectif. Selon une tude ralise en dcembre 2006 :
91 % des salaris sont fiers de travailler pour Renault, tandis que 77 %
adhrent la stratgie.
Lattachement est chez nous une maladie contagieuse , dit-on la
direction des ressources humaines. Mme la CGT-Renault est plus
Renault quelle nest CGT ! Mais cet attachement nempche pas les
1. Ch. Midler, Lauto qui nexistait pas, InterEditions, 2004.

2. D. Toussaint, Renault ou lInconscient dune entreprise, LHarmattan, 2004.
3. Le Monde, 31 octobre 2006.
salaris de juger sans concessions leur entreprise : seuls 47 % en ont une

image favorable par rapport la concurrence. Il y a en interne une cons-
cience insuffisante des succs de lentreprise , juge la direction de lentre-
prise.
Cest peut-tre cette exigence couple la sensation intime de ne pas y
arriver ( a ne marchera jamais ? ) qui crent ce complexe o est gn-
re la pression.
Lempreinte nationale
Enfin, une caractristique majeure de Renault est quil sagit dune entre-
prise profondment franaise. Sa culture est marque par lempreinte
nationale et les traits de cultures et attitudes caractristiques de lhexa-
gone. Citons quelques exemples :
le refus du standard ou du process trop fig, ressenti par Renault comme
une strilisation, sauf si on est mme de les changer continuellement (!) ;
une certaine vision du travail qui valorise les experts et le professionnalisme ;
le got pour le dbat. Ne dit-on pas parfois en interne quune dcision
nest quune base de dpart pour une discussion !
le sens critique : La contradiction ne gne personne, elle fait partie de
nos processus de progression. Dans cette entreprise, le bottom-up a
toute son importance ;
la souplesse dorganisation. Lentreprise rflchit continuellement son
organisation, ce qui constitue une grande souplesse avec rellement une
crativit organisationnelle (qui peut coter assez cher) ;
la prfrence pour le home made et la mfiance lgard des consul-
tants et de tout ce qui nest pas labor en interne
Une conscience sociale incarne par de grands patrons

Dirigeants charismatiques
Laura de Renault est un lment cl de culture. Renault est une entre-

prise qui sduit et qui attire. Cest vrai pour les salaris, cest vrai aussi
pour les dirigeants, qui ont tous t de grands patrons connus et recon-
nus, investissant une part de leur vie dans lavenir de lentreprise, limage
de Carlos Ghosn aujourdhui. Cette succession de fortes personnalits
aprs le dpart de L. Renault renforce limage prestigieuse de lentreprise.
Cest Pierre Lefaucheux qui prit la relve en premier et redressa lentre-

prise au sortir de la guerre, puis vinrent Pierre Dreyfus (1955-1975),
Georges Besse (1985-1986), qui fut abattu devant son domicile par deux
jeunes femmes membres dAction directe, Raymond Lvy (1986-1992),
puis Louis Schweitzer (1992-2005) et enfin Carlos Ghosn. Le nouveau
patron de Renault va poursuivre la modernisation des structures de
lentreprise et imposer un plan drastique de rduction des cots. Il va
galement rationaliser le systme industriel en redistribuant la production
travers les sites et surtout entrer dans la lgende Renault en russissant
lalliance avec Nissan. Il est notable que dans cette alliance, C. Ghosn a
montr une relle matrise des leviers culturels, puisque cest en
sappuyant sur les diffrences culturelles des entreprises franaise et
nipponne, et en crant des synergies, quil a su engager la coopration
entre les deux firmes.
Des valeurs tournes vers les droits sociaux
Si Renault na pas publi de travaux sur ses valeurs il a en revanche dit

deux documents qui en fournissent des contours :
un code de dontologie dont les mots forts sont : respect et protection
des personnes, respect de la loi et de lenvironnement, loyaut lgard
de la clientle, des actionnaires et des partenaires commerciaux ;
une Dclaration relative aux droits sociaux fondamentaux . Ici les
mots dordre sont :
excellence dans le mtier,
sduction des produits,
internationalisation de lactivit,
engagement des femmes et des hommes du groupe,

mobilisation des partenaires.
On peut y lire aussi : Renault sengage respecter et faire progresser
partout dans le monde les femmes et les hommes qui travaillent dans
lentreprise, valoriser un esprit de libert, assurer la transparence de
linformation, pratiquer lquit et se conformer aux rgles fixes par le
code de dontologie de Renault, en cohrence avec la dmarche globale de
dveloppement durable, les normes de lOrganisation internationale du
travail, les principes universels plus particulirement lis aux droits de
lhomme qui constituent le Pacte mondial adopt linitiative des
Nations Unies et auquel Renault a adhr le 26 juillet 2001. On

retrouve ici la notion de responsabilit sociale, et autant de valeurs qui
rappellent que Renault fut une entreprise dtat.
Du pass vers le futur
Chocs et revers
La culture de Renault aujourdhui nest pas faite uniquement des

empreintes du fondateur, mais galement de toute son histoire et des
traces quont laisses les russites et les checs. Quatre grands vnements
semblent rester dans les mmoires qui contribuent donner les contours
actuels de la place de lentreprise : les difficults rptes de Renault pour
simplanter aux tats-Unis ; le ratage de lalliance avec Volvo, o lentre-
prise a appris, en autre, quil cote cher de sous-estimer les diffrences
culturelles et qui entranera la plus forte volution culturelle de la Rgie
(dbut de la privatisation) ; la fermeture de lusine de Vilvorde en Belgi-
que, qui a constitu galement un choc considrable car elle a contribu
faire prendre conscience lentreprise quelle tait mortelle et non pas
immortelle comme elle croyait ltre du temps de la Rgie ; enfin le dpart
de Billancourt et de lle Seguin, lieu historique des usines Renault.
Lavenir de Renault
Cette histoire et ces traits culturels issus de L. Renault senchevtrent pour

produire le prsent. Depuis le gnie crateur de ce dernier jusqu la rus-
site de lalliance avec Nissan, dans laquelle lentreprise a montr la
souplesse et la subtilit dont elle est capable, ce qui frappe dans cette
culture, cest limpression de cohrence mcanique globale que lon peut
ressentir tous les niveaux y compris dans la conduite de projets bien sr,
mais aussi dans le management des hommes. Ce que lon observe aussi,
cest le passage vers une nouvelle re en termes de culture, passage au
cours duquel se fossilisent les traits anciens de culture. Dernier grand
vnement en date, le dpart de Billancourt est un vritable dracinement
et produit une coupure davec le pass qui modifie la culture dentreprise
profondment. Il semble ouvrir le chemin sur un nouvel avenir o lon ne
se souviendra plus pourquoi on disait la Rgie .
2
LA CULTURE DENTREPRISE,
DTERMINANTE ET INVISIBLE
La culture cache plus de choses quelle nen rvle

(E.T. Hall 1).
a culture dentreprise peut se dfinir comme lensemble des faons de

L penser et dagir et par consquent, lensemble des faons dorgani-
ser, de grer et de produire. Plus prcisment, la culture est un systme
compos de valeurs oprantes, de croyances, de comportements habituels
et de pratiques spcifiques. Ce systme produisant un ensemble de rgles,
formalises ou non, connues de tous mais souvent peu conscientes, qui
surdterminent les faons de concevoir et de se conduire.
M. Lebailly et A. Simon 2 prennent ce sujet un exemple loquent :
La culture fonctionne comme la quille dun grand voilier. On la voit si
peu quon pourrait en oublier lexistence ; cest pourtant elle qui donne
toute sa stabilit au bateau, qui permet lquipage de tenir son cap, cest
elle qui facilite la remonte au vent mme par gros temps.
Souvent peu explicite lintrieur de lentreprise elle-mme, la culture
nest pratiquement pas perceptible pour ceux qui nont pas lexprience
dune autre organisation, linstar de la culture nationale pour celui qui
nest jamais sorti de son pays. Car ce qui, bien souvent, produit la cons-
cience de lexistence dune culture, est le choc qui rsulte de la rencontre
avec une culture diffrente.
Comment nat une culture dentreprise ? Elle rsulte dun empilement
de strates historiques qui se surajoutent. Les premires sont composes des
traces laisses par le fondateur et les influences du mtier dorigine, ainsi
que les valeurs et croyances partages par les premiers collaborateurs, puis
1. E.T. Hall, Le Langage silencieux, Le Seuil, 1984.

2. M. Lebailly, A. Simon, Anthropologie de lentreprise, Village mondial, 2004.
viennent les diffrents vnements et parfois traumatismes que lentreprise

a d traverser.
Un site dhumour sur Internet livre cette histoire qui donne une image
de la faon dont la culture se dveloppe jusqu devenir inconsciente pour
les gnrations suivantes.
Mettez cinq chimpanzs dans une chambre
Accrochez une banane au plafond et mettez une chelle permettant
daccder la banane.
Assurez-vous quil ny a pas dautre moyen dattraper la banane que
dutiliser lchelle.
Mettez en place un systme qui fait tomber de leau trs glace dans
toute la chambre (par le plafond bien sr) ds quon commence escala-
der lchelle.
Les chimpanzs apprennent vite quil ne faut pas escalader lchelle.
Arrtez le systme deau glace, de sorte que lescalade na plus son
effet gel.
Maintenant, remplacez lun des chimpanzs par un nouveau.
Ce dernier va chercher escalader et sans comprendre pourquoi, se
fera tabasser par les autres. Remplacez encore un des vieux chimpanzs
par un nouveau.
Ce dernier se fera encore tabasser, et cest le chimpanz n 6 (celui qui
a t introduit juste avant) qui tapera le plus fort.
Continuez le processus jusqu ce quil ny ait plus que des nouveaux.
Alors, aucun ne cherchera escalader lchelle et si jamais il y en a un
qui pour une raison quelconque ose y penser, il se fait massacrer illico
par les autres.
Le pire, cest quaucun des chimpanzs na la moindre ide sur le
pourquoi de la chose.
Cest ainsi que le fonctionnement et la culture dentreprise prennent
naissance 1 !
Le langage silencieux
La culture dune entreprise rsulte dun ensemble de valeurs, de normes et
de rites labors tout au long de son histoire partir de situations symbo-
liques et de personnages devenus mythiques. Cet ensemble donne un
1. fautrigoler.com.
La culture dentreprise, dterminante et invisible 45
cadre aux faons de penser, dagir ou de dcider. Selon E. Schein 1, thori-

cien reconnu de la culture dentreprise, celle-ci est lensemble des hypo-
thses fondamentales quun groupe donn a invent, dcouvert ou
constitu en apprenant rsoudre ses problmes dadaptation son envi-
ronnement et dintgration interne.
Comparable la personnalit dun individu, la culture dentreprise
ressort du talent spcifique de lentreprise et de son exprience dans le
domaine qui est le sien. Chaque culture est unique. Entre les trois
marques franaises de voiture (Peugeot, Citron et Renault), chacun peut
percevoir des diffrences de manires et de style puis de produits. Au
point quelles en ont des clientles diffrencies, traditionnellement atta-
ches elles. Ainsi, la culture produit une attractivit spcifique sur des
catgories de clientle.
Il est utile et mme indispensable, du fait de son impact stratgique,
davoir une bonne reprsentation de sa culture dentreprise. Cependant
dcrire la culture nest pas chose facile, pour deux raisons. Dune part,
cest un systme humain des plus complexes dans lequel senchevtrent
des logiques tout fait diverses (historiques, gographiques, techniques,
sociologiques et autres), dautre part, une grande partie de cette culture
demeure invisible, pour ceux sy trouvent plongs. De ce point de vue, le
titre dun ouvrage dE.T. Hall Le langage silencieux est particulire-
ment loquent dans la mesure o la culture est bien un langage, cest--
dire une faon dchanger et de se comprendre, mais silencieux, tant les
donnes de ce langage sont implicites.
Souvent rduite aux seules valeurs dans lesprit de nombre de gens
dentreprise, la culture se prsente plutt comme une logique de rponses
habituelles. Dans telle entreprise par exemple, face un problme nouveau,
le rflexe sera daller voir lextrieur ce qui se fait dj, tandis que dans une
autre, il sera de chercher en interne comment y rpondre par ses propres

moyens. Ce qui, finalement, peut faire une grande diffrence.
Linfra-culture et son mode opratoire culturel
Afin de permettre une description de la culture, nous proposons dans

cet ouvrage un cadre de rfrence construit sur la base de notre exp-
rience et des thories existantes. Dans notre approche, la culture
1. E. Schein, Organizational Culture & Leadership, Jossey Bass, 1985.

dentreprise se partage en deux niveaux : linfra-culture et le mode

opratoire culturel. Linfra-culture est constitue de facteurs
organisateurs :
les croyances ;
les valeurs ;
lhistoire et lempreinte nationale ;
le cur de mtier ;
le lien social.
Ces facteurs culturels fournissent les rponses aux questions de base qui
se posent, questions toujours contenues dans les six logiques dcrites au
chapitre suivant :
lorientation individuelle ou communautaire ;
la relation lincertitude et lambigut ;
la relation la puissance, au pouvoir et linstitution ;
les modes de raisonnement ;
la relation au monde et lextrieur.
lquilibre entre : humain et production/conomie.
Il y a ainsi des valeurs et des croyances pour chacune de ces logiques ;
pareillement, lhistoire scrit autour delles, et le cur de mtier ou le
lien social slaborent eux aussi partir delles. En traitant ces six logi-
ques, les cinq organisateurs affirment des choix fondamentaux de
lentreprise, qui vont leur tour surdterminer un ensemble de normes,
afin de constituer finalement, ce que nous appellerons son mode opra-
toire culturel.
Pour imager cette reprsentation des diffrents niveaux, on pourrait
comparer lentreprise et sa culture un arbre. Celui-ci se nourrit du sol
(les logiques de base) et produit des feuilles, des fleurs, du bois, des fruits.
Selon cette mtaphore, les racines constitueraient linfra-culture, le tronc
serait le mode opratoire culturel et la partie suprieure reprsenterait la
production (fig. 3.1).
La description dune culture se fait en allant rechercher les aspects visi-
bles et invisibles qui se situent dans linfra-culture et le mode opratoire
culturel. Nous allons dcrire ces deux niveaux en commenant par linfra-
culture, niveau le plus enfoui et le plus difficile apprhender.
Modle de russite
Production, services, style, image,
marque, attractivit, marge conomique.
Mode opratoire culturel (le tronc)

Ensemble des normes qui surdterminent
les process, les pratiques et les comportements
Infra-culture (les racines)

1. Croyances 4. Cur de mtier
2. Valeurs 5. Lien social
3. Empreintes
Logiques de base (le sol)
1. Lorientation individuelle ou communautaire
2. Relation lincertitude
3. Relation la puissance
4. Modes de raisonnement
5. Relation au monde et lextrieur
6. Dosage entre humain et production
Les racines (infra-culture) se nourrissent des nutriments du sol (les logiques de base) pour produire
letronc (mode opratoire culturel et outils de production).Cet ensemble donne naissance des
branches, des feuilles, des fleurs et des fruits (le modle derussite et la production). Dans cette
mtaphore, ce sont la sve et laubier (partie tendre du tronc) quireprsente la fois la vie de
lentreprise et leffet culture.
Figure 2.1 Lentreprise et sa culture, tells un arbre

LES CINQ GRANDS ORGANISATEURS DE LINFRA-CULTURE

Les croyances
Les croyances collectives sont des prjugs partags par les membres de
lentreprise. Certitude subjective, peu fonde rationnellement, affirma-
tive et gnralisante, la croyance dveloppe ses propres justifications.
Elle produit une forme dadhrence affective sur une faon denvisager
le monde Nous sommes les meilleurs Notre vocation, cest
linnovation
La seule chose qui compte, cest les prix Les Amricains sont
tous , Il ne faut pas faire confiance , etc.
Le problme dune croyance, cest quelle dit vrai mais partiellement.
Cest vrai que ces gens sont bons et quelque part les meilleurs ! Cest vrai
que la vocation de certaines organisations est linnovation, mais que
parfois il faut bien accepter de produire du moins innovant pour survivre.
La seule chose qui compte, cest le prix ? Oui. Mais pour certains clients,
ce critre ne vient quaprs avoir fait leur choix ! Etc.
La croyance est une certitude laquelle le collectif est attach et qui
lunit. Jamais remise en question parce quelle produit de lidentit, cest
souvent le march qui se charge de la bousculer, comme dans lexemple
dIBM qui, dans les annes quatre-vingt, tait la meilleure firme sur le
march informatique. Cette assurance lui donnait une lgitimit pour
penser que le march lui appartenait et que les micro-ordinateurs invents
par ses concurrents navaient pas davenir. Cela a failli lui coter la vie !
Mme chose pour Kodak, matre du march, qui ne voulait pas croire aux
appareils jetables de son concurrent japonais : quand lentreprise a peru
son erreur, le march tait pris !
Certaines croyances, bien que partages, nen sont pas moins incons-
cientes. Les extraire est une chose ncessaire mais pas pour autant facile.
Ainsi chez un de nos clients, une croyance quasiment inconsciente aurait
pu snoncer comme ceci : Un bon professionnel se reconnat la
qualit de ses prsentations PowerPoint. Et chacun dy aller de sa plus
belle prsentation. Tout y passait : les comptes rendus de runions, les
intentions futures, les prsentations. Cependant la qualit de la forme y
cachait parfois la pauvret du fond
Chez Renault court une croyance forte qui veut que pour Renault, le
plus grand risque serait de ne pas en prendre 1 . Cette croyance est confir-
me par un fournisseur du constructeur : Renault a une caractristique
majeure. Cest une entreprise qui invente en permanence. Elle rinvente
toujours ses produits. Mais ses inventions ne durent pas 2.
Nous sommes condamns avoir une gamme complte 3 , disait Pierre
Dreyfus. Pourquoi une telle croyance de condamnation chez Renault ? Alors
que dautres marques savent vivre sur des modles quils font voluer conti-
1. Ch. Midler, op. cit.

2. D. Toussaint, op. cit.
3. LExpress, 25 janvier 1965, cit par D. Toussaint.
nuellement comme Volvo, BMW, Peugeot et que dautres encore vivent sur
le mme modle pendant des dcades entires (Ford T ou Wolkswagen).
Sans doute la rponse se trouve-t-elle dans la filiation avec Louis Renault,
linventeur de la Voiturette et des quatre-vingt-dix modles (!) qui sortiront
entre 1898 et 1914. Sans doute aussi parce que Renault est dun pays qui
invente sans cesse (lavion Concorde ou le bateau France ou chez Renault,
lAvantime). Dautres vagues dinnovation se lveront ainsi dans lhistoire de
la firme, une entre les deux guerres, une dans les annes soixante et soixante-
dix, puis les annes quatre-vingt-dix sans oublier lexigence actuelle de
C. Ghosn sur les 26 modles crer entre 2006 et 2009 !
Les valeurs
Une valeur, au sens humain du terme, est une prfrence entre deux
qualits. Elle est lexpression de ce qui doit tre. Aspiration philosophique,
morale, sociale ou politique, plus haut niveau de ltat dsir, une valeur
prsente un fort potentiel dinvestissement dans la mesure o sa mise en
uvre produit une profonde satisfaction ; lindividu a un sentiment de
ralisation lorsquune telle aspiration se fait ralit.
Prenons quelques exemples de valeurs dentreprises.
IBM : Dans la mise en uvre de notre stratgie daffaires la demande,
nous nous faisons un point dhonneur dobserver les valeurs suivantes :
rechercher le succs de chacun de nos clients ;
innover pour avancer et faire avancer le monde ;
fonder toutes les relations sur la confiance et la responsabilisation.
Ces valeurs constituent des points de repre pour chacun des collabora-
teurs et estampillent la nature de lengagement dans cette firme.
Le groupe Danone a labor ses valeurs sur la base dun sondage

interne, dont le but tait de dfinir les valeurs relles vcues par les colla-
borateurs. Ce sondage a permis de dterminer les valeurs officielles :
ouverture : La diversit est source de richesse et le changement une
permanente opportunit :
curiosit : avoir le sens de lcoute, refuser les modles et les ides
prconues, imaginer ;
agilit : tre rapide, souple et adaptable ;
simplicit : prfrer le pragmatisme la thorie, la simplicit au
formalisme ;
enthousiasme : Les limites nexistent pas, il ny a que des obstacles

franchir :
audace : refuser le confort bureaucratique, oser prendre des risques et
explorer des voies nouvelles, savoir dpasser lchec,
passion : convaincre et entraner, savoir se dpasser pour atteindre
lexcellence,
apptit : avoir lenvie de grandir, dtre le premier ;
humanisme : Lattention porte lindividu, quil soit consommateur,
collaborateur ou citoyen, est au cur de nos dcisions :
partage : dialoguer, agir en transparence, travailler en quipe,
responsabilit : avoir le souci de la scurit des hommes et des produits,
agir pour lenvironnement social, prserver lenvironnement,
respect de lautre : tre attentif aux diffrences locales, respecter les
partenaires sociaux et commerciaux, veiller au dveloppement de ses
collaborateurs ;
proximit : Savoir rester proche de chacun dans le monde : collabora-
teurs, consommateurs et clients, fournisseurs, actionnaires et socit
civile, faire partie de leur vie quotidienne.
Prenons comme troisime et dernier exemple les valeurs affiches par la
Socit Gnrale 1 :
le professionnalisme est au cur de notre culture dentreprise. Il est
reconnu par nos clients qui nous font confiance. Nous le renforons sans
cesse par le dveloppement de nos savoir-faire et lchange dexpriences ;
lesprit dquipe est notre force. Nous coutons, dialoguons, tirons profit
des diffrences danalyse, cultivons la diversit des talents et des cultures
au sein du groupe pour tre encore plus efficaces collectivement ;
linnovation est notre tat desprit. Jour aprs jour, nous saisissons les
changements de notre environnement, anticipons les besoins de nos
clients en inventant de nouveaux produits, de nouveaux services
Dis-moi tes valeurs, je te dirai qui tu es

La faon dont une entreprise dcrit ses valeurs relve de sa culture ! La
juxtaposition de ces textes donne dj une image de la diffrence de
dmarche de ces trois organisations. Le fourmillement, la tentative de
1. Nous reproduisons ici les textes des valeurs que chacun peut retrouver sur Internet.
dcrire les attitudes oprantes des collaborateurs frappent dans le texte de

Danone. Il en rsulte un sentiment de jeunesse (ouverture, curiosit,
agilit), un ct maternel (proximit, humanisme, attention porte
autrui). Ce qui ntonne personne quand on pense la nature de la
production : produits laitiers, eau et produits alimentaires pour la petite
enfance.
Le texte dIBM est tout autre. Simple, efficace et sans bavure, il sonne
pour rappeler chacun son importance de client ou de collaborateur,
pour donner la mission et lambition.
Quand celui de la Socit Gnrale, il prend la forme dune profession
de foi volontariste. Trois fois trois lignes. Trois fois la mme structure de
texte. Un vrai jardin la franaise ! Avec onze fois nous , notre ou
nos .
Chez E. Leclerc, on entend la voix du patron : Lhomme prime sur toute
chose ou encore : Dfendre le pouvoir dachat du consommateur. Au
travers de ces simples noncs, chaque entreprise laisse voir son style et,
dans la seule faon dexprimer les valeurs qui sont les siennes, on peut dj
percevoir des effets de culture. Telle impose, telle propose, telle laisse
supposer.
Les catgories de valeurs
Les valeurs produisent une trame, un tissu propre une communaut.

Tout groupe humain a des valeurs et se reconnat confusment au travers
delles. Mme une bande de voyous est fdre par des valeurs : souhait
dappartenir la marge sociale, respect du leader, fiert pour des exploits,
protection de certaines personnes, etc.
Cependant il nest pas rare quon puisse se questionner sur la cohabita-

tion de valeurs prnes par lentreprise et de comportements quotidiens
quasiment loppos. Cela amne diffrencier les valeurs et en appr-
cier le statut. On pourrait alors distinguer trois niveaux de valeurs : les
valeurs dclares (celles que lorganisation affiche dans sa communica-
tion), les valeurs apparentes (celles qui ressortent aux yeux dun observa-
teur extrieur) 1 et les valeurs oprantes qui prvalent dans le
fonctionnement rel de lentreprise.
1. Comme la fait Maurice Thvenet dans Audit de la culture dentreprise, ditions dOrgani-
sation, 1986.
Elles peuvent aussi tre la fois deux ou trois de ces niveaux. Ainsi,
chez Disneyland 1 :
qualit totale du service rendu ;
rve, imaginaire, spectacle ;
courtoisie et ponctualit des cast members.
Toutes trois sont affiches, apparentes et oprantes. Mais quand on sait
que toute incorrection dans la troisime peut tre source de licenciement
et quon connat la faon dont les cast members sont forms et promus, on
comprend que dautres valeurs, oprantes mais non voques explicite-
ment, sont prsentes. Celles-ci pourraient tre la discipline et lobissance,
entre autres.
Valeurs oprantes et valeurs affiches
Les valeurs affiches constituent un vu de lorganisation plus ou moins

suivi et qui na parfois de ralit que pour sa communication interne ou
externe. Au point quun certain nombre dentreprises nen font plus
mention sur leur site, bien conscientes que leurs vraies valeurs sont
ailleurs. Mais o ? Ce sont justement des valeurs oprantes, plus difficiles
extraire et qui sont plus souvent dans les murs que sur les murs.
Les valeurs oprantes sont videmment celles qui nous intressent le
plus car ce sont elles qui sont lorigine du mode opratoire culturel et de
la faon dont sorientent certaines dcisions. Selon O. Meier 2, deux
valeurs dcisives opraient, jusqu un pass rcent, dans les choix stratgi-
ques de PSA : prennit et souci dindpendance (fermeture du capital,
contrle familial) et donc croissance interne ou alliances sans apport de
capital. Ceci rsulte dau moins deux facteurs historiques. La prennit est
une marque de famille : depuis plus de deux sicles cette entreprise se
transforme au rythme des changements industriels du monde. Propri-
taire depuis le XVIIIe sicle, dans le pays de Montbliard, de terres sur
lesquelles elle installe des moulins pour la meunerie, la filature et le
tissage, la famille Peugeot soriente en 1810 par transformation dun
moulin, dans la fonderie dacier et la fabrication de scies. Jean Pierre et
Jean-Frdric Peugeot engagent ainsi la famille dans la voie de lindustrie
1. Daprs le site Culture dentreprise, Christophe Durand, Jean-Franois Fili, Audrey Hnault.
2. Cet exemple est tir dun excellent ouvrage sur la culture dentreprise : O. Meier, Manage-
ment interculturel, 3e d., Dunod, 2008.
qui voluera au fil du temps. On peut ici comprendre o prennent racine

des valeurs de prennit et de robustesse qui ont fait la rputation des
automobiles Peugeot !
Deux autres vnements marquent la mmoire de Peugeot lorsquil
sagit de la croissance et de la volont dindpendance : lchec avec
Chrysler et la russite avec Citron.
En 1974, le groupe Peugeot prend le contrle de Citron. Lacquisi-
tion de la marque aux chevrons se conclut en 1976, pour donner nais-
sance un groupe automobile comptant deux marques distinctes.
Le second choc ptrolier en 1978 dclenche une crise de lautomo-
bile, aprs trois dcennies de croissance. Peugeot dcide de sadapter sans
tarder un environnement profondment modifi. Il sagit dassurer la
prennit de lentreprise, de prserver son indpendance. La reprise des
filiales europennes de Chrysler et laventure Talbot branlent la solidit
de la socit au dbut des annes quatre-vingt 1.
En 1978, le groupe PSA rachte Chrysler. [] Le nouvel ensemble
devient le premier constructeur dautomobiles europen. Lexpansion
internationale du groupe semble tre en marche et ne pas devoir sarrter.
Or cest ce moment que survient le deuxime choc ptrolier (1979) qui
provoque une hausse du dollar, une inflation gnralise et lenvole des
taux dintrt. Cette crise sans prcdent depuis la deuxime guerre
mondiale va avoir des effets dvastateurs sur le nouveau groupe (rorga-
nisation interne, plan de licenciements, cession dactivits jusquau
dbut des annes quatre-vingt). Cette dcision malheureuse, car prise
contre cycle fait, depuis, partie de la mmoire de lentreprise. Elle a
notamment fait natre chez PSA le syndrome de la croissance externe
et amen lentreprise afficher haut et fort sa prfrence pour la crois-
sance interne ou des alliances ponctuelles 2.
On peut comprendre ainsi comment une conjonction de valeurs et une
trace historique peuvent installer des normes fortes dans une organisation.
Souvent, valeurs oprantes et valeurs affiches vont de pair. Chez Auchan,
les valeurs de confiance, progrs et partage (du savoir, de lavoir et du
pouvoir) , sont inscrites la fois dans les murs et dans les comportements,
depuis le haut de la pyramide jusquen bas. Fortement inspires dune forme
de capitalisme social et de la notion de devoir et dexemplarit, elles orien-
tent chaque action, tous les chelons. Comme le disent eux-mmes les sala-
1. Extrait de La saga de lentreprise , site Peugeot.

2. O. Meier, ibid.
ris, il y a un tel dispositif en termes de messages et de formations, quil y a

peu dcart entre ce qui est dit et ce qui est fait . Tout comme le fondateur,
nombre demploys se sentent porteurs des principes du groupe. On retrouve
concrtement ces valeurs oprantes dans le fonctionnement :
une constante proccupation humaine , cest--dire une attention
aux personnes de lentreprise et leurs intrts, avec une politique
dintressement ;
un modle conomique centr sur le service du client ;
un sens familial protectionniste, qui interdit un Mulliez de revendre
hors de la famille. De fait, toutes les entreprises du groupe appartien-
nent la famille.
Certaines entreprises construisent toutes leurs dmarches stratgi-
ques, politiques, industrielles partir de valeurs l o dautres avancent
sans prouver le besoin de les lucider. En revanche, pour Bang & Oluf-
sen ou pour Microsoft, lidentit, la marque et la culture fonctionnent
absolument ensemble.
Les valeurs sont compltement lorigine du fonctionnement dune
entreprise et de la qualit de sa marque. Aussi est-il indispensable de les
connatre pour orienter les dcisions dans un sens qui les respecte, de
faon ce que le corps de lentreprise pour lesquelles elles constituent un
vritable moule, les soutienne.
Les empreintes
Lhistoire est, avec lempreinte nationale, le troisime organisateur de la

culture. Contexte historique de la cration ou de la recration dune
entreprise, traces laisses par les russites et les checs, personnalit et poli-
tique mene par les fondateurs et refondateurs sont autant daspects qui
structurent la culture comme la nature de la fibre du bois structure le
noyau de larbre.
Lempreinte nationale
La culture nationale du fondateur de lentreprise teinte la culture initiale

dune quantit de partis pris. Les premiers collaborateurs qui rejoignent
celui-ci, gnralement de la mme origine, vont renforcer le phnomne
et mettre en place des us et coutumes en rapport avec cette culture nationale,
dans laquelle sinscrira par la suite la culture de lentreprise. DIribarne le
souligne 1 : Les cultures nationales psent de tout leur poids, mme l o

de grands efforts sont faits pour crer, au-del des frontires, une culture
dentreprise originale. Cette culture nationale marque en produisant
fiert et facteur dappartenance. Lentreprise Michelin nhsite pas
rappeler ses racines auvergnates et leurs significations (travail et humilit)
dans sa politique de communication et de recrutement. La zone France
regroupe plus de deux mille cinq cents chercheurs qui sont bass Ladoux
(Clermont-Ferrand) et plus de mille personnes dans les activits Marke-
ting and Sales. Ce groupe mise sur ses origines comme le raconte la charte
Performance et responsabilits , garantes des valeurs du groupe : Cest
parce quune petite entreprise dAuvergne a voulu, il y a bien longtemps,
rpondre au besoin dun client que notre aventure a commenc.
Comment se traduit cette culture nationale ? De multiples faons.
Lempreinte nationale gnre un grand nombre de normes dans lentreprise.
Celles-ci sont implicites et nous nen avons pas conscience, tant nous avons
intrioris ce systme de normes. Cependant, nous les touchons du doigt
dans toutes les situations o nous sommes amens rencontrer celles
dautres pays, produisant les quiproquos et incomprhensions dont nous
avons tous retenu des anecdotes marquantes au cours de nos voyages.
Dans La Logique de lhonneur, Philippe dIribarne compare la culture
de trois pays : la France, les tats-Unis et les Pays-Bas. En France existe
une logique de lhonneur, aussi exigeante dans les devoirs quelle prescrit
que dans les privilges quelle permet de dfendre qui valorise le travail
bien fait. Les Amricains sont hants par limage idale du contrat qui,
pass entre des hommes libres, reste juste parce que la loi sest unie la
morale pour limiter le pouvoir du plus fort . Aux Pays-Bas on observe
une grande objectivit, allant de pair avec une forte allergie toute
forme de pression exerce par une quelconque autorit .
Paroles paroles
Michel Moral 2 dcrit les diffrences culturelles de raction lors dune

interruption dun interlocuteur par un autre dans une discussion :
Le propos dun locuteur peut-il tre interrompu par celui de son
interlocuteur qui commence une phrase avant que le premier ait fini de
1. Ph. dIribarne, La Logique de lhonneur, Le Seuil, 1989.

2. M. Moral, Manager global, Dunod, 2004.
parler ? Pour un Italien, rien danormal car il parvient communiquer

lorsque dix personnes parlent en mme temps. Pour un Anglais ou un
Amricain, il est poli dattendre que lautre ait termin avant dentamer
sa rponse car couper la parole est considr comme une injure. Mais il
est tout aussi poli de ne pas attendre avant de parler son tour car le
silence est peru comme un manque dintrt, cest--dire une rupture
de la communication. Un Japonais et un Finlandais, au contraire,
marquent leur respect en mnageant un silence pour laisser du temps
linterlocuteur pour rflchir. Ils sont tonns quun Amricain puisse
exprimer immdiatement et brutalement son opinion sur une proposi-
tion qui vient juste dtre expose. Toute parole mrite considration et
doit donner lieu une rflexion silencieuse de la part de celui qui coute
ou, ventuellement, quelques remerciements.
Lorsque lentreprise souvrira ses premiers trangers , ces diffren-
ces de savoir-vivre constitueront un des aspects du choc culturel. 1
CONTEXTES RICHES ET CONTEXTES PAUVRES

Le chercheur E.T. Hall1 a tabli une distinction trs clairante entre
cultures contexte riche ou pauvre , qui aide beaucoup
comprendre les diffrences et les malentendus entre modes
dexpression de diffrentes rgions : entre Nord-Amricains et Sud-
Amricains, entre Franais et Allemands, entre Occidentaux et Arabes,
etc. Mais le concept est trs applicable aussi aux cultures dentreprises.
Une culture contexte riche est une culture dans laquelle les
personnes partagent un riche patrimoine de rfrences et dimplica-
tions, de sorte que chaque parole ou geste renvoie un foisonnement
de significations sous-jacentes, complexes et imbriques que ltran-
ger ne peut souvent comprendre ni mme souponner. Dans cette
expression, le contexte est, comme le mot lindique, ce qui va sans dire
avec le texte , avec ce qui est concrtement nonc.
linverse, dans une culture contexte pauvre, les sous-entendus
sont peu dvelopps du fait de la relative simplicit du patrimoine
commun, ce qui oblige tout prciser. Terre dimmigration o conver-
gent les natifs de toutes les cultures, Nouveau Monde o la plupart
1. E.T. Hall, La Dimension cache de la culture.

entendent prendre un nouveau dpart, rompant avec leurs traditions

dorigine, les tats-Unis sont typiques dune culture contexte pauvre.
O, par exemple, le texte dun contrat, par sa prcision et au risque de
paratre redondant, prend les moyens dtre totalement explicite ; l o,
dans une sphre culturelle plus prcise, en France par exemple, on
aurait simplifi, laissant le reste au bon sens : or le bon sens, cest bien le
fond dvidences partages au sein dune culture donne.
Ces diffrences extrieures traduisent parfois de vrais clivages en termes

de vision du monde et sont lexpression du fait que la culture nationale
structure profondment pour chacun le sens des situations. Entre, dune
part, une entreprise nord-amricaine qui nat dans une culture fonde sur
le hros individuel, avec le rle du contrat comme mode de rgulation des
rapports sociaux, une syndicalisation faible et des ingalits fortes, une
grande libert dentreprendre avec un tat peu interventionniste dans un
march peu protg et, dautre part, une firme franaise qui voit le jour
dans un milieu o lemprise de la puissance publique est partout, o une
partie des rapports humains est rgle par le statut hirarchique des prota-
gonistes, avec des syndicats puissants, des lites ayant un grand sens de
lhonneur et de la centralisation on imagine bien que lune et lautre de
ces deux entreprises ont ds le dpart des rflexes et des process qui ne
peuvent que diffrer.
Les chocs historiques
La culture est marque par le pays dorigine dune entreprise, autant que
par son histoire propre. Les entreprises passent par de grandes phases cls
qui marquent leur culture et laissent des traces : grves, changement de
dirigeant, volution de la structure, fusion-acquisition, mondialisation,

attaques de lenvironnement, etc.
Chez Renault, la culture a volu du fait dun certain nombre
dvnements qui lont profondment marque comme lchec de la
fusion avec Volvo, vritable traumatisme, alors quelle tait en marche
et prpare depuis des annes. Mais aussi, la privatisation. Ou la
fermeture de lusine de Vilvorde en Belgique qui a contribu faire
prendre conscience lentreprise quelle ntait pas immortelle comme
elle croyait ltre du temps de la Rgie. Le dmnagement de Billan-
court, emplacement mythique des usines Renault a produit une coupure
davec le pass et une orientation vers lavenir. Enfin le rapprochement

avec Nissan, entreprise japonaise, dune culture par bien des aspects aux
antipodes de la culture franaise, marque aussi une volution majeure.
la Socit Gnrale, il y a eu plusieurs chocs. Voil ce que nous expli-
quait un de nos interlocuteurs :
Au moment de la privatisation, ctait confortable, on a continu ce
que lon faisait avant. Puis il y a eu un raid en 1988 de G. Pbereau. Cela
nous fait passer une vitesse suprieure. En 1989, mme si nous tions
dj dynamiques, nous devions aller plus loin. Un projet dentreprise
voit le jour : Conjuguons nos talents. Des formations managriales
sont lances. Cela na pas chang fondamentalement les pratiques, nous
tions toujours sur une politique de dveloppement interne. Puis il y a
eu une deuxime rupture : 1997, passage du flambeau M. Bouton :
rachat du Crdit du Nord Enfin en 1999, cest la bataille avec BNP et
Paribas Et on manque dy passer ! Cest un choc violent qui oblige
lentreprise changer de vitesse. Alors un effort considrable est fait pour
restructurer la banque notamment dans la banque dinvestissement, car
le rseau de dtail est pass ct de lopration de fusion. Plusieurs
oprations sont lances. On a fait des groupes miroirs, des groupes de
travail, pendant un an et demi : on a fait travailler deux mille cinq cents
cadres sur les valeurs : professionnalisme, innovation, esprit dquipe. Le
profil du groupe a chang partir de cette poque. On a dvelopp les
business unit, on a invent nos relais de croissance, fait des acquisitions
opportunistes en 1997, 1998, 1999. On a dvelopp cette ouverture
stratgique pour renforcer le dispositif international. La banque passait
dun tout monolithique une structure en business units avec une ror-
ganisation de la banque dinvestissement en quasi filiale. Cest ainsi
quon a chang sur tous les plans : culture, stratgie, organisation.
Autant dvnements qui marquent lentreprise.
Fondateurs et refondateurs
Au commencement dune entreprise, il y a un fondateur qui cre lentre-
prise son image. Il y importe sa logique, sa vision, ses valeurs, sa volont.
Cest un produit socital dans lequel il exprime et inscrit son style et son
projet.
Pour certains, il sagit de jouer avec une opportunit. Comme cet
homme qui, ne trouvant pas de vranda son got sur le march, quitte
son emploi pour crer des vrandas qui lui plaisent, rpondant du mme
coup une fraction du march. Pour dautres, il sagit de surfer sur les
demandes nouvelles dun march qui se dveloppe ou pour dautres

encore de crer dans le dur une institution qui rpond ce quils imaginent
pour le monde. Les dclencheurs de la cration dentreprise sont multiples
et les faons de la faire vivre le sont tout autant.
La culture du groupe Auchan semble descendre en droite ligne des
principes de la grande famille Mulliez (lassociation familiale qui possde
les entreprises appartient aux cinq cent vingt membres de la famille) et est
ce titre intressante. Famille dentrepreneurs du nord de la France, de
confession catholique, bien implante dans les filatures du nord, sentant
venir la crise du textile, elle cherche louverture et cest Grard Mulliez qui
prend le risque de la grande distribution en ouvrant un premier maga-
sin. Il importe alors les valeurs rgionales et familiales dans cette nouvelle
activit, ainsi que sa vision personnelle. Ancre dans une conception du
capitalisme social, cette vision repose sur des principes forts : une cons-
tante proccupation humaine ; un modle conomique centr sur le
client ; un sens familial trs protectionniste. Mais aussi sur des caractristiques
culturelles familiales dont le groupe Auchan est imprgn : le sens de
lconomie, la modestie, le got de leffort et du travail bien fait, la rserve
et la discrtion (voire le secret), la convivialit et lesprit de clan.
Aprs les fondateurs viennent les refondateurs. linstar des architectes
qui rhabilitent danciennes maisons pour en faire un produit moderne
partir dun cadre historique, les refondateurs dentreprises peuvent avoir
un impact fort sur lvolution culturelle. Comme lcrivait M. Thvenet :
Un leader est un crateur de culture. Jim Collins 1 en donne plusieurs
exemples, tel celui de Darwin Smith, dans le Wisconsin, qui en 1971
prend la tte de Kimberly-Clark, entreprise papetire spcialise dans le
papier couch et dont laction avait chut 36 % sous le march au cours
des vingt dernires annes. Aprs avoir conclu avec son quipe que le
cur de mtier de lentreprise tait vou la mdiocrit et quil valait

mieux pour eux se jeter dans le feu de la concurrence grand public, ils
prirent une dcision stupfiante en dcidant de vendre toutes leurs usines
pour racheter des usines de mouchoirs en papier ! Pendant les vingt-cinq
ans de gestion conduite par Smith, lentreprise a gnr des revenus
cumulatifs dactions reprsentant 4,1 fois ceux du march. sa retraite,
Kimberly-Clark possdait la totalit de Scott Paper et battait Procter &
Gamble dans six des huit catgories de produits.
1. J. Collins, De la performance lexcellence, Village Mondial, 2003.

Lhistoire des entreprises regorge, dans les cinquante dernires annes,

de noms illustres de refondateurs qui, sans avoir tent des aventures aussi
tonnantes, ont marqu les esprits par lvolution quils ont imprime
leur entreprise en secouant une culture qui pouvait les mener leur perte.
Le cur de mtier
Les cultures dentreprises naissent et se dveloppent au sein dautres cultures

prexistantes, familiales, nationales ou rgionales mais aussi socioprofes-
sionnelles, voire mme de grandes coles. Un des grands organisateurs des
logiques de base est ainsi la culture de mtier. Dans cette catgorie, nous
plaons les spcificits professionnelles mais aussi le savoir-faire de lentre-
prise, son cur de mtier.
Lempreinte de la culture mtier
Chaque profession possde ses codes, ses valeurs, ses normes et, dune
certaine faon, sa culture. Elle est de ce fait prsente comme une
empreinte dans la culture de lentreprise. Il y a la culture mtier domi-
nante, auxquelles se superposent des cultures propres aux diffrents
mtiers qui constituent lentreprise (finance, R&D, etc.).
Certaines fonctions sont porteuses de cultures de mtiers nettement
diffrencies par rapport lensemble de lentreprise : les financiers auront
une hirarchie de valeurs, des croyances partages, des modes de dcision
et daction et mme un langage, spcifiques leur fonction et adapts la
matire sur laquelle ils travaillent, au type de dcisions qui leur revien-
nent, et plus gnralement langle sous lequel on leur demande de veiller
aux intrts de lentreprise. Ils ont le savoir-faire pour dialoguer et traiter
avec certains interlocuteurs extrieurs (banquiers, analystes financiers), ce
qui suppose nouveau langage, valeurs et modes daction spcifiques
formaliss ou non, partags avec ces partenaires obligs. Il est dailleurs
bon quils puissent prsenter des appartenances et des identits commu-
nes, des connivences intellectuelles, capables de partager une cohrence
dans leurs ngociations.
Le cas des financiers nest quun exemple dune situation plus gnrale :
les commerciaux, les acheteurs, la R&D, et mme la communication
interne ou les ressources humaines ont chacun une culture mtier diff-
rente, qui interfre avec la culture dentreprise.
Les savoir-faire de lentreprise
Deuxime aspect de cette logique provient du savoir-faire de lentreprise.

Le savoir-faire est lensemble des acquis professionnels que lentreprise
sest constitu et qui lui conforte sa place spcifique sur le march. Vrita-
ble comptence collective, ce savoir-faire la diffrencie dans son champ
professionnel et contribue son style propre. Il sagit de comptences et
de particularits que lentreprise a su dvelopper partir de sa stratgie
historique. Par exemple les diffrences entre Ferrari, Renault et Mercedes.
Ainsi, son mtier est fait de process qui lui sont propres, dexpertises qui
cadrent sa culture et la contraignent pour produire sa comptence
fondamentale : son cur de mtier.
Les particularits dune culture rpondent galement des contraintes
de march ou de produits. Une entreprise de distribution ne procde pas
de la mme faon si elle opre par internet comme La Redoute ou par
grandes surfaces. De mme, entre deux entreprises agroalimentaires, la
gestion du temps sera diffrente selon que le produit est sec et peut tre
stock ou frais et soumis un dprissement rapide.
On le voit, lorsquune entreprise dcide de changer son offre en termes de
produit ou de stratgie, cest une grande partie sa culture quelle doit rviser.
Tel est le cas pour la SNCF ou la compagnie arienne SAS, qui ont chang
leurs priorits en se redfinissant comme entreprises de services davantage que
comme entreprises de transport et de ce fait ont d orienter diffremment leur
comptence fondamentale. Un tel choix se traduit alors dans la prvalence
que lentreprise donne tel ou tel service plutt quaux autres par exemple
aux commerciaux plutt quaux ingnieurs, ce qui modifie profondment les
chelles de valeurs et impacte long terme la culture de lentreprise.
Le lien social
Le cinquime et dernier lment organisateur de la culture est le lien

social. Il se constitue de tout ce qui contribue unir (ou dsunir) les colla-
borateurs entre eux et avec lentreprise. Le sentiment dappartenance,
lidentification lentreprise, le dsir dtre un acteur de son projet, la
fiert, la reconnaissance entre pairs, les rites et les modes de communica-
tion sont autant daspects qui font lien .
Dans certaines organisations, lattachement sorganise autour de la
famille actionnaire et de son leader, ou autour du terroir. Dans dautres cest
autour de la fiert rsultant de la qualit des produits et de leur notorit ;

chez Thals cest le ct rservoir de matire grise qui attire ingnieurs et
techniciens. Chez Renault cest la cration de voitures innovantes, la capa-
cit de dbat et de prise de risque qui sont la source de lattachement.
Chez Danone, cest la culture, comme disent les collaborateurs. Dans
dautres, lattachement est fond sur les valeurs et la mission. Cest le cas de
LAFP, une entreprise qui fait sens pour ses employs, ou celui de lInsti-
tut Franais du Ptrole. la fois attachement ses collgues, identification
aux chefs et aux valeurs internes, fiert dappartenance, ce lien lentreprise
produit de la cohsion et une forme de fidlit. Lesprit cheminot la
SNCF en est un exemple bien connu.
On ressent cet attachement lentreprise lorsquon frquente diverses
organisations. Il produit dans les propos et les comportements une forme
didentification du collaborateur linstitution. Le collaborateur est
lorganisation. Chez Egon Zhender, les consultants partners, tous action-
naires, appuient sur le pronom possessif lorsquils disent : mon entre-
prise . Dans les entreprises culture communautaire forte (McDonalds,
ATAC groupe Auchan , Egon Zhender, IBM, Nature & Dcouvertes,
Renault) cet attachement fait mme de lentreprise un lment de liden-
tit personnelle. Dans ces entreprises, par exemple, les fondateurs et
refondateurs tiennent une vraie place dans le cur des collaborateurs.
Alors que dans les cultures plus individualistes, la forme de lattachement
est plus raisonne, moins implique.
Une telle adhsion permet de laisser sexprimer la conflictualit positive
capacit dfendre des avis diffrents sans laquelle il ny a ni dbats ni
innovation, ni prises de risque. Christophe Midler 1, dune phrase, expli-
que bien lattachement des ingnieurs de Renault et la capacit que cela
leur donnait pour supporter lexigence requise par leur rle : La quasi-
totalit des membres de lquipe taient des militants de leur projet. Ils
nauraient certainement pas support sans cela lincertitude de leur posi-
tion et la conflictualit des rles.
Espace de socialisation et dobtention de la reconnaissance personnelle,
lieu potentiel dapprentissage et de ralisation de soi, lentreprise a tout
intrt cultiver ce lien avec les collaborateurs, source non seulement de
cohsion mais aussi de puissance. De la qualit du lien rsulte tout un
ensemble de qualits comme lengagement dans les orientations stratgiques,
1. Ch. Midler, op. cit.

la coordination, la cohrence des politiques dentreprises, le support

donn la hirarchie et par la hirarchie, etc. Ces qualits sont entrete-
nues par lhistoire, le mtier, les personnages importants de lentreprise, et
se matrialisent par les pratiques rituelles, les signes et les codes.
Le mythe fondateur
Des mythes ponctuent la vie de lorganisation. Le mythe fondateur,

frquemment une histoire symbolique, fait rfrence la fondation de
lentreprise, ses premiers succs, ses hros. Il contribue crer une
image idale de lentreprise et perptuer ses valeurs initiales. Il explique
des pratiques propres lentreprise en offrant une mise en perspective
historique qui rassure et propose un ordre pour les croyances.
Ces mythes sont nombreux dans les organisations (la bonne famille
paternaliste, lautodidacte arriv au sommet, la vente du sicle, la formule
choc, etc.) mais il en est un qui tient toujours une place particulire car li
la personne du fondateur et aux dbuts, souvent prilleux, de lentre-
prise. En 1949, douard Leclerc cre en Bretagne un magasin fond sur la
vente prix de gros dans une perspective de dfense des consommateurs.
Prs de soixante ans aprs, cette orientation continue influencer la ligne
stratgique de ce groupe (prix bas et qualit) et servir son image ; mme
si par ailleurs cette ide a permis quelques membres du groupement de
se faire une fortune personnelle importante, montrant ainsi quil y a aussi
des valeurs capitalistiques dans cette organisation.
Loin dtre le seul exemple, on retrouve la prsence de ce mythe fonda-
teur port par le crateur de lentreprise dans presque chacun des portraits
en dbut douvrage. Chez Auchan, quand on dit Grard Mulliez , on
soulve une quantit de reprsentations et daffects, qui construisent un
lien entre ceux qui les partagent. Selon ce mythe par exemple, la
confiance est inscrite ds la naissance dAuchan, telle que lhistoire est
raconte par les collaborateurs : Lorsque Grard Mulliez a fait le choix
de la grande distribution, il ne connaissait rien au commerce. Il a d faire
confiance aux directeurs et aux employs des magasins. Cette attitude a
sans doute t fondatrice dun mode de dveloppement qui a perdur et qui
a permis au groupe de devenir cette constellation dentits interdpendantes.
Dans le groupe IBM, la vision de T.J. Watson Sr (son fondateur) est
toujours une rfrence primordiale dans la conduite de la firme le
respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la vente.
Tout comme la vision de Bill Gates un PC sur chaque bureau , reste

une rfrence chez Microsoft.
Certains chefs dentreprise deviennent des mythes dont la rputation
dpasse le cadre de leur entreprise (par exemple : Georges Besse, ancien
PDG du groupe Renault, assassin la porte de son domicile). Des entre-
prises crent des muses (Philips ou BMW) pour rappeler leur pass et les
progrs accomplis par lentreprise. Saint-Gobain, Axa et dautres ont fait
appel des historiens ou des journalistes pour retracer leur pass. Pour
que les salaris soient mobiliss, pour quils sidentifient leur entreprise,
ils doivent sapproprier son histoire.
Les rites
Autres aspects du lien social, les rites constituent un ensemble de prati-

ques connues de tous, qui marquent le consensus, les valeurs partages.
vocation de mobilisation et dappartenance, ils renforcent le narcissisme
collectif et peuvent se classer en plusieurs catgories :
rites dappartenance comme le sminaire annuel des dirigeants ou
larbre de Nol pour les enfants des collaborateurs ;
rites dintgration avec les stages dans des units phares de lentreprise ;
rites de mobilisation avec les conventions ;
rites de clbration, avec les sminaires de fin danne, les pots, les
anniversaires ;
rites de reconnaissance avec ses gratifications au meilleur employ, ses
awards linterview dans le journal de communication interne ou le
voyage de rcompense, le cadeau de dpart la retraite.
Les signes et symboles
Dautres lments encore comme les signes et les symboles sont des
moyens de communiquer du sens et de faire lien . Partie mergente des
valeurs et des logiques de lentreprise, ces signes et symboles sinscrivent
dans la communication, le management, les formes de la rmunration.
Lorsquune grande banque franaise, en voie de mondialisation,
montre une photo de son directoire rassembl en quipe avec neuf diri-
geants masculins, franais, en costumes sombres, cravates et chemises
blanches, elle envoie symboliquement un message dunit et dquipe.
Le logo, la base line, la charte graphique font partie des symboles qui
concourent lunit. De faon plus subtile, le langage apparat aussi comme
tout fait symbolique de la culture. Llaboration dun langage commun
participe de la construction dune culture. Ce langage peut parfois devenir si
particulier, quil en devient incomprhensible pour les personnes de lext-
rieur. Chez Danone, un dictionnaire a t cr pour dfinir les termes
maison ! Chez Business Objects, le langage de lentreprise est un mixage
continuel de franais et danglais, limage de sa culture bicphale.
lissue de cette description, on mesure quel point les croyances,
valeurs, histoire, cur de mtier et lien social peuvent fdrer les
collaborateurs dans une unit qui leur est propre. Ce niveau de la
culture linfra-culture assure la cohsion humaine, la cohrence, une
part de la cohsion technique et la focalisation sur lobjectif global de
lentreprise. Cest de cette infra-culture que naissent les normes de toutes
sortes qui vont sorganiser en mode opratoire culturel commun.
LE MODE OPRATOIRE CULTUREL

Les cinq aspects de linfra-culture ou organisateurs , en traitant les
logiques de bases auxquelles le prochain chapitre est consacr, gnrent
des normes qui leur tour sont lorigine de comportements, de prati-
ques et de rgles. Ces normes constituent la partie la plus perceptible de la
culture. Elles construisent un cadre de conformit en produisant des
faons normales de se comporter dans lentreprise. Il est ainsi normal
davoir les portes ouvertes ou fermes, de faire des runions de service ou
de navoir que des entretiens dun un, de tenir ses objectifs ou non, de se
rfrer aux rgles de qualit ou de propret, dtre ponctuel ou pas, de
prendre une initiative. Dans la culture Danone, par exemple, ne pas

appliquer certaines normes nest pas un acte de dsobissance. Il est
reconnu que lentreprise laisse une grande libert ses collaborateurs et
que chacun peut adapter certaines rgles. Comme le soulignait un diri-
geant, faire sa faon est considr comme normal . Cest dire quune
trs grande libert quant au mode opratoire culturel est laisse au mode
opratoire personnel. En ce sens, on pourrait poser que de ne pas obir,
chez Danone, revient respecter une norme !
Une entreprise doit connatre son mode opratoire culturel, en sorte
quelle puisse le grer plutt que de risquer dtre gr par lui. Si cest en
grande partie grce lui quune entreprise russit, cest aussi par lui quelle
bute sur des obstacles car ce systme dordre prsente ses propres limites,
comme nous le verrons dans le chapitre consacr au point aveugle.
Le dsir de normes
Les collaborateurs dune mme organisation partagent des valeurs, des

croyances, un cur de mtier et une histoire. Cet ensemble produit des
normes qui expliquent les faons dtre et de faire. Mais pralablement se
pose la question suivante : pourquoi des individus se fondent-ils dans des
normes plutt que de faire chacun leur faon ? Certes, ce nest pas le cas
de tous et certains organisent leur vie professionnelle pour nexercer que
selon leur style, leurs convictions ou leur dsir. Comme les artisans, les
professions librales, les artistes et les crateurs dentreprise. En revanche il
en va diffremment pour tous ceux qui veulent sinscrire dans un projet
vaste, dans une organisation sociale ou qui cherchent simplement un job
pour gagner leur vie.
Regardons do vient ce besoin de repres partags. En fait, il existe une
pression des groupes humains produire de luniformit et rduire les
divergences. Chacun peut rencontrer ce phnomne la cration dune
organisation, dune association ou dune quipe. Il se passe quelque chose
danalogue lorsquon part en vacances avec des amis. Il y a au dbut une
priode de flottement pendant laquelle chacun dcouvre les diffrentes
faons de faire des autres. Certains se couchent tard alors que dautres se
lvent tt, le petit-djeuner et les repas fonctionnent diffremment dune
famille lautre et on cherche comment rpartir les dpenses et faire les
courses. Au bout de quelques jours des normes communes ont t labo-
res et servent de repres.
Il y a un faisceau de raisons pour lesquelles les individus veulent sunifor-
miser et recourir des normes. Nous en retiendrons trois :
un besoin dauto-valuation de soi par rapport des gens relativement
proches. Selon Festinger 1, le fait de partager les mmes sentiments ou
opinions confre son propre avis un caractre de ralit, de vrit sociale.
Il sagit dune recherche la fois de reconnaissance personnelle au sein dun
groupe social et de diffrenciation : Je suis semblable et diffrent ;
1. Festinger, Social Pressures in Informal Groups, New York, Harper and Row, 1950.
un deuxime besoin pousse rechercher dans la normativit le meilleur

moyen pour atteindre un objectif commun ;
une troisime raison tient au dsir dappartenance sociale.
Une pression duniformit sopre, lorsquun groupe se constitue, par une
succession de tentatives rciproques dinfluence. Et cette pression augmente
avec la cohsion du groupe. Plus elle est grande plus la normalisation sera
dsire. Selon une exprience mene par Festinger (1951), dans les groupes
haute cohsion, les tentatives dinfluence des uns par les autres pour se doter
de rfrences communes sont plus fortes que dans les groupes basse coh-
sion. Avec rejet des dviants si les tentatives de pression naboutissent pas !
Les catgories de normes

La culture, cest des normes, pourrait-on dire ! Et il y en est de multiples
sortes. Des explicites, des implicites, conscientes, inconscientes, des
normes lies la communication, la morale, dautres au comportement
et dautres enfin la faon de penser ; nanmoins, toutes sont en rapport
avec une ou plusieurs logiques fondamentales.
Les normes sembotent telles des poupes russes. Les premires (celles
de la poupe qui est la plus au centre et constitue une sorte de noyau)
trouvent leur origine dans lesprit national ou local. Des comportements
si coutumiers quon ne sen aperoit mme pas lorsquon y est immerg :
dans certains pays, on se serre la main pour se saluer, dans dautres, on se
tient distance en faisant une brve inclinaison de la tte, ce sont l des
comportements automatiques. Dautres normes tiennent la langue qui
produit, elle aussi, du fait de sa logique, des formes de pense. Entre
langlais qui sait si bien faire simple, le franais qui sait si bien en rajouter
sur les propositions principales propositions subordonnes relatives,

subordonnes interrogatives ou subordonnes conjonctives (!) ou lalle-
mand qui doit sorganiser pour tout dire entre le sujet du dbut de la
phrase et le verbe positionn tout la fin.
Aux normes nationales sajoutent celles des mtiers : la rigueur scientifi-
que de lingnieur, la prcision subtile du juriste, lempathie du psycholo-
gue, le sens de la proximit du commercial, la vitalit du cratif, etc. Sur
ces ensembles de normes qui rapprochent les membres dune mme
communaut nationale ou professionnelle viennent se greffer des normes
de fonctionnement, propres chaque entreprise.
En ralit, on peut allonger considrablement cette liste en faisant le

tour de tous les aspects de la vie de lentreprise. Ainsi il y a des normes
dans le rapport au temps, au pouvoir, la technique, et bien sr la
conduite des humains. En fait, on retrouve la prsence des normes dans
tous les sous-systmes de lentreprise. Elles agissent au cur des process et
des pratiques, de lorganisation et des comportements.
Les travaux raliss en sciences sociales montrent que les normes
peuvent tre implicites, explicites ou inconscientes. Mais toutes rsultent
de lintriorisation des logiques de base par les cinq organisateurs.
Lexpression cest Fnac ou son contraire ce nest pas Fnac donne
une ide de ce que peut tre une norme inconsciente. On sait quelle
existe, sans pouvoir pour autant en dfinir les contours.
Les normes explicites ne manquent pas dtre rappeles lorsquon ne les
respecte pas. La fausse question tes en vacances aujourdhui ? , lance
celui qui ne respecte pas le code vestimentaire en est un exemple amusant
entendu chez Xerox. En revanche, les normes implicites ne sont pas
rappeles celui qui les enfreint, mais elles risquent bien davoir des
consquences relles en cas de non-respect et peuvent rserver des surpri-
ses ceux qui ne seraient pas dans la culture. Partir tt coule ta
carrire , rsumait un cadre dirigeant chez EDF 1.
Normes explicites
Les normes explicites, visibles, sont connues de tous et concernent nombre de
pratiques et de comportements. Elles impactent tous les aspects de la vie et du
fonctionnement de lentreprise ; quil sagisse des rapports des personnes entre
elles, du fonctionnement hirarchique, des relations interpersonnelles ou du
sens du collectif. Mais galement du rapport au droit, au management,
larchitecture, les formes de runion, la rigueur, ou la qualit, etc.
Elles peuvent mme ressortir, par exemple, dans les formes habituelles
des mails, dans la faon de traiter les fournisseurs ou dans la tenue vesti-
mentaire. Chez Atac, les hommes portent une cravate rouge ; la Fnac,
cest la jaquette verte pour tous. Ou les codes de couleurs Lors de la
fusion, tout tait bleu chez Paribas et vert chez les BNP , ou encore
dans le langage chez EDF, il y a ceux qui montent aux lignes .
Ailleurs cest lutilisation des prnoms ou le tutoiement qui est explicite-
ment demand aux collaborateurs, etc.
1. Expansion, 26 janvier 2005.

Normes implicites
Dautres normes, qui peuvent tre tout fait visibles dans leurs effets, sont
moins explicites et non formalises. Nanmoins, les normes implicites sont
aussi respectes que les normes explicites et se glissent parfois jusque dans des
dtails en apparence anodins. Chez Atos Origins, les codes vestimentaires
dpendent des branches : Un consultant a une tenue vestimentaire diff-
rente de quelquun qui travaille lintgration. Il est plus lgant. De mme,
il y a peu de femmes en jupe, mme si rien ne linterdit. Ces normes ont ceci
dimplicite que personne ne les a dictes, mais elles produisent des effets visi-
bles de conformit pour un il extrieur (tableau 2.1).
Tableau 2.1 Fiche de description des normes
Champs Dcrire les Dcrire les

dapplication normes explicites normes implicites
Normes Rythme, code vesti-
de comportement mentaire, attitudes
Normes Vision du monde,
de pense vision conomique,
classes sociales
Culture de lentreprise
Normes de Politesse, confronta-
communication tion
Normes Jargon mtier, normes
de pratiques commerciales, admi-
nistration, focalisation,
runions, dcisions
Explicites ou implicites, les normes peuvent se ranger en catgories, selon les champs quelles
investissent.
Lambiance dune entreprise relve essentiellement de ses normes impli-

cites. La courtoisie ou le franc-parler. Le rythme surexcit ou la force tran-
quille. La proximit des personnes entre elles ou la froide distanciation. La
considration pour les femmes. Le travail comme mal ncessaire ou
comme lieu social dpanouissement. La place de lexemplarit. La liste
pourrait tre trs longue.
Danone exploite la puissance des normes implicites dans son manage-
ment. Lessentiel est dans lesprit que revendique lentreprise et dont
elle renonce formuler une dfinition. Lesprit, comme dans un sport, est
ce qui est au-del des rgles du jeu, et mme au-del des scnarios tacti-
ques classiques. Frank Riboud y fait souvent rfrence ( cest [ou ce nest
pas] dans lesprit ! ). Mais nulle dfinition nen est donne, et pas
seulement cause de la difficult mettre en mots un tat desprit dans sa
subtilit, mais aussi parce que lentreprise prfre le laisser dans limpli-
cite. Laisser dans limplicite une part de lidentit a du sens ; cest une
manire de souligner que ce nest pas le respect dune norme explicite qui
est recherch. Lentreprise ne souhaite ni une conformit de moyens, ni
seulement un effort intellectuel dadhsion. Cest une forme de responsa-
bilit de chacun autour dun questionnement sensible qui est attendu, un
certain type dintuition et dnergie que lon attend des responsables.
Les normes et le comportement
Facilement observables, les normes de comportement dterminent expli-

citement ou implicitement les conduites valorises par lentreprise et
expriment mme, comme dans toute socit organise, une image impli-
cite de collaborateur idal .
Voici des normes de comportements que lon nous a dcrites dans une
grande SSII franaise.
Attitudes valorises :
ne pas sortir du lot, souci dhomognit ;
ne pas faire dclat, pas dexcentricit ;
code vestimentaire : pas de cravates, sauf la fonction commerciale.
Normes managriales :
peu de gratifications ;
respect des procdures ;
contrle.
Relations hirarchiques :
DG, DRH, DAF nont pas beaucoup de liens avec les personnes ;
une majorit de collaborateurs na jamais crois le DG ou le prsident ;
les informations remontent palier par palier ;
dans les runions, cest le hirarchique le plus lev qui anime.
Parfois, le niveau de formalisation des normes concerne le moindre
dtail. Cest que les normes sont de fait devenues des rgles et on ne peut
pas les enfreindre, sous peine de sanction. Chez Disneyland, tout nouveau
cast member reoit une brochure de treize pages, qui prsente tous les
interdits qui vont lencontre de limage Disney. Par exemple, il est
spcifi que ni la dcoloration, teinture, mches ou balayage ne sont
autoriss . Pour les hommes, il faut imprativement le port de chaussures
et chaussettes noires. Ni barbe, ni moustache ne sont admises. La taille
des ongles, et des jupes, ainsi que la dimension des boucles doreilles y
sont dtermines. Il est galement conseill lutilisation dun dodorant,
et le port de sous-vtements appropris pendant le temps de travail .
Les normes et la communication
La communication est partout. Elle se nourrit de toute la culture de

lentreprise en mme temps quelle linduit. Les portes sont-elles ouvertes
ou fermes, de quoi parle-t-on autour de la machine caf ? Y a-t-il
moyen ou pas de se comprendre demi-mot ou faut-il tout expliquer ? Se
dit-on bonjour et merci ? Les dcisions sont-elles prises dans un bureau
par trois dirigeants ou aprs un dbat informel interne ? etc.
Pascal Baudry 1 dans sa comparaison des cultures franaise et nord-
amricaine dmontre, propos des formes de communication, plusieurs
diffrences de fond dont les dimensions implicite de lune et explicite de
lautre :
Une culture o on peut poser une question quand on ne sait pas,
sans tre jug sur le fait mme davoir pos la question, et sattendre
recevoir une rponse vraie, formule au mme niveau que la question
pose, de manire agir efficacement aussitt. [] linverse, une
culture plus ancienne pourra se payer le luxe de vous juger sur la
question pose (nature et qualit, mode dexpression, pertinence
contextuelle, infrence sur votre niveau de matrise, etc.), de ne pas

situer sa rponse au niveau de la question pose, de rpondre avec des
sous-entendus critiques ou moqueurs, voire de ne pas rpondre du
tout.
Et plus loin cet exemple : Pour un Franais, un bulletin de vote peut
porter des sens beaucoup plus varis que ce qui est crit dessus.
Limportance de la communication ne concerne pas que les cultures
nationales. Propre chaque entreprise, il peut sy ajouter des diffren-
1. P. Baudry, Franais et Amricains, Village Mondial, 2003.

ces dune population lautre comme le jargon qui permet de dire en

un mot ce qui demanderait dtre longuement dvelopp entre des
novices.
Les normes et la pense

Les faons de penser nchappent pas des normes. Issues de valeurs et
croyances partages, mais aussi du mtier, elles peuvent provenir de
courants de pense plus larges dont lentreprise se sent proche (parti poli-
tique, glise ou grande cole).
La Fnac donne un bon exemple de normes de pense, nommes
mais demeurant cependant dans un contour non dfini. Cest Fnac
ou cest pas Fnac dit-on, sans trop savoir lexpliquer. Il y a des
choses que lon fait parce que cest Fnac et dautres que lon sinter-
dit car ce nest pas Fnac . La nuance ? Personne ne se risque la
dfinir. Mme Serge Weinberg, lorsquil tait prsident du directoire
de PPR, avouait navoir jamais perc le mystre dune expression justi-
fiant des choix stratgiques. Dans les couloirs de la maison, on recon-
nat quelle constitue parfois un alibi rv pour refuser de prendre une
initiative 1.
Dans la vie professionnelle, il est des chartes dontologiques (la
science des devoirs) qui cadrent clairement les raisonnements tenir,
les comportements observer compte tenu de lthique de la profes-
sion. Ainsi pour les cabinets davocats ou de comptables, issus dactivi-
ts qui font appel la confiance du client. Les mots de probit ,
dsintressement , modration ou confraternit , trop riches
pour tre codifis, donnent des repres pour penser le mtier et les
pratiques.
Enfin, les organisations nchappent ni aux prjugs (jugement a priori)
ni aux strotypes (caractre observable pouss jusqu la caricature). Elles
ont mme tendance les conforter du simple fait quils sont partags
plusieurs. Ce sont l aussi des normes de pense.
1. Les codes de la FNAC , LExpansion, 27 avril 2005.

MODE OPRATOIRE CULTUREL

Business model
Normes
Ensemble des Process
Sous-systme dinformation Sous-systme de dcision
Sous-systme de production Sous-systme de management
Cur
de mtier
Croyance Valeurs
Lien
INFRACULTURE
Traces historiques
SIX LOGIQUES
Lorientation individuelle ou communautaire
Relation lincertitude et lambigut
Relation la puissance, au pouvoir et linstitution
Modes de raisonnement
Relation au monde et lextrieur
Dosage entre humain et production-conomie
Figure 2.2 Schma de la culture
Les normes et les pratiques

Les pratiques sont des faons de faire, soumises aux normes maison. Les
normes de pratiques ne sont pas les pratiques elles-mmes mais ce qui les
induit. Ainsi, sil y a une volont de qualit et de ractivit dans la culture de
lentreprise, les pratiques seront toutes labores dans cette double perspective,
dun bout lautre des process. Sil y a une valeur volont dengagement du
personnel dans les grandes orientations culturelles de lentreprise, il en dcou-
lera des pratiques de runion. la Fnac, tout se discute. Une opration en
magasin, une campagne de pub, le parrainage dun vnement Le moindre
projet est dbattu par tous et devient vite un chantier. Vritable culture dmo-
cratique pour les uns, manire de ne jamais rien dcider pour les autres 1.
1. LExpansion, avril 2005.

ct des process, souvent parfaitement processs , campent des

faons de procder ! Est-ce quun oprateur qui a une difficult avec sa
machine attend le passage du rgleur, va le chercher ou prend une
initiative ? Est-ce que le rgleur vient rapidement, enregistre la demande,
tient son collgue au courant du dlai dintervention, essaye de rgler cela
par tlphone ? Autant de faons de pratiques, innombrables, qui relvent
de la culture.
Globalement, les normes agissent sur les penses, les comportements et
les pratiques ; mais aussi sur les process et lorganisation mme si ceux-ci
sont aussi trs fortement empreints des spcificits du mtier.
La structure de lentreprise, ses modes de fonctionnement, son organisa-
tion gnrale dpendent et participent galement de son mode opratoire
culturel. Quil sagisse des faons dexercer le pouvoir, du rapport que les
dirigeants et les collaborateurs entretiennent avec lextrieur, de lapplica-
tion des valeurs, etc.
Limportance du nombre de niveaux hirarchiques qui change dune
entreprise lautre, participe aussi de ses normes. Pareillement, la dlga-
tion de pouvoir ou limportance donne aux diffrents services en termes
de taille, de budget, de place dans les organes de dcision sont en gnral
loquentes : dans les usines du groupe Valo, tous les directeurs relvent
de lautorit du patron de lusine, sauf le contrleur de gestion !
Lorsque Sony, avait pour pratique de mettre un directeur local la tte
dune unit locale et de le faire assister de quelques collaborateurs japo-
nais, ctait le rsultat dune dmarche culturelle, visant confier une
entit locale un membre de la collectivit locale. De mme pour
Auchan, lorsquil laisse une trs grande libert aux directions de ses units,
mais contrebalance cette libert par un conseil de surveillance qui reste
vigilant sur les aspects conomiques et lapplication des valeurs du groupe.
Enfin, ct de lorganisation, dterminante pour le fonctionnement
de lentreprise, les process (processus, procdures et procds) propres aux
mtiers rglent la vie de lentreprise et sont eux aussi soumis aux condi-
tions de la culture. Processus de dcision, dintgration, de production
concernent tous les aspects de lentreprise mais les faons dont ils ont t
labors et dont ils sont appliqus sont soumises aux normes culturelles.
Ainsi trouve-t-on des traces de la culture dans des aspects aussi concrets
que la faon dont se tiennent les runions quelle place y tiennent les
chefs, les leaders, le dbat, les affects, les dcisions, etc. La rponse au tl-
phone, laccueil des visiteurs, larchitecture, lamnagement des locaux,

tout porte la marque de la culture dune entreprise et de ses normes. Dans
la faon de dcliner son identit mme, on peut entendre la nature du
sentiment dappartenance entre celui qui dit : Je suis ingnieur en et
celui qui est ingnieur chez Thals depuis
La mme chose apparat au niveau de la production : quel espace
dinitiative a un oprateur face son agent de matrise ? On constate que
dune usine lautre, la ncessit, en apparence purement technique, est
cependant traite selon les rfrences culturelles propres lentreprise.
Mme la nature des processus de contrle renseigne sur le fond de la
culture. Chez le fromager Bongrain tous les directeurs oprationnels
passent chaque anne un examen de plusieurs heures devant les dirigeants
du groupe pour prsenter les menus dtails de leur situation et de leurs
plans trois ans. Rgis par la formule interne qui rgle bien la culture :
Un homme, un produit, une usine , ces runions sont la contrepartie
de la libert que lentreprise veut leur laisser du point de vue de la produc-
tion. Chez Valo, les visites dune dlgation de la direction du groupe
donnent lieu dans les jours qui prcdent une vritable fbrilit, tant les
consquences peuvent tre importantes pour la carrire des intresss.
Infra-culture et mode opratoire culturel articulent deux aspects du
mme ensemble. Le premier produit des normes que le second applique
dans ses modes. Cest ce qui rend chaque entreprise aussi diffrente et qui
fait de cet organe culture une spcificit concurrentielle. Cette spcificit
cre la rputation dune marque et dune entreprise. Nous allons voir
maintenant quel point ceci est plus concrt que ce quon imagine
parfois.
3
LES LOGIQUES FONDATRICES
DE LA CULTURE DENTREPRISE
C omment slabore la culture dune entit humaine ? Il est malais de

faire simple dans ce domaine, tant il sagit de notions complexes qui
sinterpntrent de faon systmique, cest--dire produisant des effets qui
deviennent leur tour des causes.
En fait, la culture prend sa source dans un certain nombre de logiques
qui sarticulent entre elles, se compensent, se compltent et parfois mme
semblent sopposer. Cest ainsi que le rapport au temps, la relation
lincertitude ou la vision du monde, logiques proprement philosophiques,
gnrent des comportements et des pratiques qui constituent, elles, la
partie merge de la culture. Il est utile de connatre ces logiques, de faon
pouvoir les dvelopper dans le sens dune plus grande adaptabilit de
lentreprise ses enjeux.
Plusieurs tudes se sont dj employes lidentification des logiques
fondamentales de la culture et servent de rfrence cet ouvrage.
G. Hofstede 1 (1982) a, par exemple, fait une importante enqute sur le
sujet auprs de soixante mille personnes et a dgag quatre dimensions de
la culture :
la distance hirarchique ;
lorientation individualiste ou communautaire ;
la relation lincertitude ;
lorientation masculine ou fminine des valeurs.
Prcdemment, en 1961, deux autres chercheurs, F. Kluckhorn et
F. Strodbeck 2, avaient pour leur part mis en avant des orientations des
valeurs selon :
1. Cultures Consequences, NewburyPark, Sage Publications, 1982.

2. Variations in Value Orientations, Evasion, Row, Peterson & Co, 1961.
le rapport la nature ;
la relation au temps ;
lattention porte la personne et aux tches ;
la relation autrui.
Une culture dentreprise repose ainsi sur des valeurs initiales qui rpon-
dent des logiques fondamentales pour produire des normes dentreprise.
Ces logiques, selon nous, peuvent se ranger en six classes :
1. lorientation individuelle ou communautaire ;
2. la relation lincertitude ;
3. la relation la puissance ;
4. les modes de raisonnement ;
5. le rapport au monde ;
6. le dosage humain-production/conomie.
Nous nous proposons de dtailler chacune de faon comprendre
comment elles sont investies par la culture.
LORIENTATION INDIVIDUELLE OU COMMUNAUTAIRE

DE LA CULTURE
Sens du collectif et individualisme
Selon les organisations, on constate que les collaborateurs fonctionnent

individuellement alors que dans dautres les relations de travail sont plus
troites, plus communautaires. G. Hofstede 1 a mesur et dcrit lorienta-
tion individualiste ou communautaire des cultures nationales. Les cultures
orientes vers lindividuel mettent en avant la prise dinitiatives, la ralisa-
tion de soi, le travail bien fait, la dcision prise seul et le leadership charis-
matique auquel revient le rle de fdrer le groupe. La performance
individuelle et la slection naturelle y tiennent une grande place et la
concurrence interne sy dveloppe entre collaborateurs. Lindpendance y
est une qualit recherche ; elle va de pair avec la libert dorganiser son
travail ou davoir du temps personnel.
1. G. Hofstede, Software of the Mind : International Cooperation and its Importance for Survival,
New York, McGraw-Hill, 1991.
Les logiques fondatrices de la culture dentreprise 79
Dans les cultures communautaires, les attentes sont dune autre

nature : sens de lquipe, participation aux objectifs communs, attention
porte aux objectifs de lautre et harmonie sociale. Ici, cest toujours le
consensus qui est dabord recherch. La communication orale y est forte
et chacun prend garde de ce que ce quil dit peut produire comme effet
sur lautre. La russite ou lchec y sont vcus comme collectifs et lon y
tente peu de rechercher un coupable.
Voici les textes prsentant les valeurs de deux entreprises, sur leur site
Internet et dont la diffrence de ton laisse entendre lorientation commu-
nautaire de lune et plus individuelle de lautre. Et ceci quand bien mme
les deux entreprises en question ont, chacune leur faon, un mode de
fonctionnement collaboratif !
Nous avons nos employs cur parce que nous savons quune
quipe diversifie compose de personnes bien formes, travaillant
ensemble, constitue la cl de notre succs.
Nous sommes reconnaissants envers le systme qui a contribu notre
succs.
Nous clbrons nos ralisations, mais nous efforons toujours dattein-
dre de nouveaux sommets.
Notre succs repose sur notre tabouret trois pieds : les employs, les
franchiss et les fournisseurs.
Nous croyons une gestion fonde sur la collaboration et le respect mutuel.
Nous pouvons mesurer la faveur de ce texte, trs canadien dans son
style 1, le dsir affich dimplication collective, au moins au niveau des
franchiss de cette entreprise.
En revanche, voici un autre nonc 2 qui situe clairement les valeurs
dans un registre individuel :

la diversit est une source de richesse et le changement une permanente
opportunit ;
les limites nexistent pas, il ny a que des obstacles franchir ;
lattention porte lindividu, quil soit consommateur, collaborateur
ou citoyen est au cur de nos dcisions ;
savoir rester proche de chacun dans le monde.
1. Site Internet de McDonalds Canada, 2006.

2. Danone.
Il serait imprudent de prendre ces textes pour la ralit vcue par les
collaborateurs. Il se peut mme que ce soient surtout des souhaits visant la
conformit de tous ou des orientations correspondant plus ce que
lentreprise veut devenir qu ce quelle est.
Ayant, de lextrieur, lexprience de ces deux entreprises, Mc Donalds
et Danone, nous pouvons affirmer en loccurrence quau niveau de leurs
valeurs oprantes distinctes des valeurs affiches les deux entreprises
sont bien portes lune et lautre en interne vers des modes opratoires
collectifs, tout en sachant reconnatre, lune et lautre galement, la
dimension personnelle. Cette double orientation nest pas une contradic-
tion, cest une complmentarit voulue par des organisations qui ont
lhabitude de travailler sur leur culture pour lassouplir et qui ont su, au fil
du temps, marier les avantages des deux logiques. Dans la premire, il est
notable que lnergie dinitiative part dun consensus communautaire
alors que dans la seconde, elle dmarre partir dune initiative indivi-
duelle qui fait cole.
LA RELATION LINCERTITUDE
Une deuxime grande logique qui fonde la culture dentreprise repose sur
la relation de confiance. Confiance dans ses collaborateurs, dans sa capacit
atteindre ses objectifs, confiance dans son avenir. Sans confiance, pas de
dlgation, pas de prise de risque, pas de srnit.
Le lecteur ne doit pas stonner de voir souvent ici la culture de lentre-
prise traite selon des logiques propres lindividu. Lentit collective
constitue dune certaine faon une personne (une personne morale
comme disent les juristes) et de ce fait elle peut tre caractrise par des
qualits propres aux personnes physiques.
Confiance et sens du lcher-prise
Le lcher-prise, directement subordonn la confiance, est un concept

mis en avant par les techniques de dveloppement personnel. Il qualifie
une forme de confiance ontologique, vis--vis dautrui et vis--vis du
monde. Comparable la capacit de vivre de faon dtendue, cette notion
est bien exprime par des expressions comme tre cool , tre serein ou
rester zen . Cest une aptitude demeurer, non pas neutre et non impli-
qu, mais en position de relativiser lvnement sans se laisser dborder.
Le lcher-prise est une attitude profonde ancre dans le prsent et

confiante dans lavenir. Il fait place tout ce qui mane des capteurs que
constituent les sens, les sensations, les sentiments. Bien connue dans les
arts martiaux, recherche tant par le yoga que dans lapproche psychanaly-
tique, cest une posture de libert intrieure. James Champy 1 affirme de
son ct aussi que le leader doit lcher prise. Que ce nest pas lui, le
leader de mener lquipe de Hockey mais celui qui dtient le palet. Alors
que le chef prsum, lentraneur est sur la touche.
Cette qualit, propre au leader se retrouve dans les organisations.
Source de la confiance, selon que lorganisation en fait preuve ou non, le
lcher-prise facilite la dlgation, la responsabilisation, la subsidiarit et
par consquent un plus grand sentiment dutilit et dappartenance pour
les collaborateurs.
Intuition et crativit rsultent galement du lcher-prise. Cette posture
est celle qui permet de laisser advenir un certain nombre dinformations
soit de lenvironnement soit de limaginaire de chacun. Il y a dans certai-
nes entreprises conscientes des effets positifs du lcher-prise, des journes
o le comit de direction se runit toute une journe sans ordre du jour !
Les rflexions et les discussions provenant simplement des proccupations
et intuitions du moment des participants. Une telle pratique est fort riche
et productive, et tous les clients qui ont russi la mettre en uvre ont pu
en mesurer les effets en termes de cohsion et dinnovation.
On raconte 2 que Thomas J. Watson, patron emblmatique dIBM,
avait t marqu par un essai de Kierkegaard, philosophe danois, qui
voquait les canards sauvages migrants du nord vers le Danemark pour y
passer lhiver. Chaleureusement accueillis, grassement nourris, nombre
dentre eux navaient plus envie de repartir quand revenait le printemps.
Quelques-uns, cependant, refusaient obstinment de se laisser tenter par
cette vie facile. Le moment venu, fidles leur instinct naturel, ils repre-
naient leur envol vers le nord.
Watson en tira une leon pour IBM : il souhaita doter lentreprise par
ailleurs rigoureusement hirarchise de quelques indomptables canards
sauvages , des individus obissant leur propre horloge interne, capables,
pensait-il, de stimuler la crativit de la structure. Cest ainsi quil cra le
IBM Fellows Program, permettant ainsi quelques personnalits hors du
1. J. Champy, Le Reengineering du management, Dunod, 1995.

2. J. Lipman-Blumen et Harold J. Leavitt, Hot Groups, Oxford University Press, 1999.
commun des canards sauvages dtre exempts des contraintes habi-

tuelles de lentreprise pour faire ce que bon leur semblerait !
Dans les locaux dAmiral Gestion, entreprise de bourse dont les Sicav
performent sur le long terme depuis plusieurs annes, il y a des pices de
repos, dchange ou de lecture pour les collaborateurs. Non pour quils sy
mettent en vacance, mais pour quexistent des lieux de prise de recul et de
crativit. On imagine bien que de tels dispositifs, aussi permissifs, doivent
tre compenss par une vraie discipline personnelle, taye par des rsultats
performants. Le lcher-prise nexclut en rien le sens de la matrise, bien au
contraire. Cest mme lui qui produit la facult de se concentrer sur son
objectif au lieu dtre clat entre maintes proccupations.
La prise de risque
La capacit prendre des risques ou voluer dans un milieu incertain est

un indicateur de la vitalit et de la souplesse dune culture. Il y a des entre-
prises plus entreprenantes que dautres, et cette disposition est souvent
lie son sens du lcher-prise.
Danone, dont une crainte interne frquente est On ny arrivera pas
continue cependant dessayer et dentreprendre ; et Renault, avec son
dsormais clbre a ne marchera jamais en sont des exemples. Depuis
sa cration par Louis Renault et jusqu aujourdhui encore, on voit cette
firme prendre des risques dans certains de ses modles, risques que beau-
coup de ses concurrents ne prendraient pas. Le dernier exemple du
rapprochement avec Nissan en est encore un signe. Et ceci, non seulement
malgr lchec avec Volvo mais mme grce cet chec, tant Renault a fait
attention ne pas retomber dans les mmes ornires (le texte sur lalliance
Renault-Nissan en tmoigne). Selon un dirigeant de Renault, pour
Renault, le plus grand risque serait de ne pas en prendre . Cette capacit
au risque se mesure la facult pour certaines entreprises de rebondir sur
des checs plutt que de les encaisser comme des traumatismes dfinitifs.
Chez McDonalds, on trouve la fois une culture forte et de nombreux
process prcisment tablis du point de vue industriel, ct de pratiques
culturelles rituelles qui maintiennent le consensus et la volont de posture
entrepreneuriale. Nous avons pu observer en qualit de consultant,
comment le rseau de franchiss franais tait capable de se questionner
sur lui-mme assez facilement, et mme daccepter, dans le cadre de la
conduite du changement, les procdures flottantes de la conduite par
insight 1, laquelle est loppos absolu de leur culture. Le fondement de la

culture y est la fois entrepreneuriale au niveau des personnes, avec un
rel effet dascenseur social, en mme tant quelle contraint chacun dans
un respect strict des process propres sa fonction. Cest un exemple de
capacit dune entreprise lcher prise alors que tout dans ses pratiques
pourrait sembler la porter lattitude inverse.
Ce rapport la prise de risque est directement li la notion dincerti-
tude. Certaines cultures favorisent la prise de risque, dautres lvitent. Cet
aspect mesure le degr de confiance en elle dune entreprise et sa tolrance
face linquitude provoque par les vnements futurs inconnus. En
fonction de sa tolrance lincertitude, une culture aura plus ou moins
tendance vouloir rduire celle-ci, notamment par le contrle : technolo-
gie, procdures standardises, rgles et plans.
Mmes les objectifs que se fixe une entreprise dpendent de la tolrance
lincertitude. Un objectif lev est, par dfinition, un objectif compre-
nant une grande part dincertitude. Dans les activits innovantes par
exemple, la prise de risque est une proccupation centrale, comme lexpli-
que C. Midler, qui insiste sur le management de lincertitude dans un
projet comme la Twingo 2 : Ce serait nier lincertitude inhrente toute
innovation que de croire quil suffit de responsabiliser et de motiver
pour atteindre un objectif fix au dpart.
Dsir et plaisir
Dsir et plaisir, voil bien deux mots tabous dans la plupart des organisa-
tions. Et cependant dans les sphres les plus hautes de lentreprise ces
aspects occupent souvent la place qui leur revient. Ne parle-t-on pas
dambition stratgique, pour signifier le dsir darriver certains buts, ou
celui de battre tel concurrent ? Ne parle-t-on pas de convivialit, de troi-

sime mi-temps, de sminaire de mobilisation, pour voquer des moments
de plaisir partag ? Quel dirigeant nierait le dsir de prendre des parts
de march, dentreprendre un projet, de surprendre la concurrence ?
Et le plaisir dy tre arriv. Dans la mme perspective, apprendre, crer,
dvelopper ne sont que des actes lis au plaisir et au dsir. Pourquoi sen
dfendre puisque ce sont bien l des ressorts de la motivation moderne ?
1. Mthode de conduite du changement labore par les auteurs et visant permettre au

corps social de lentreprise daccepter des changements ncessaires lentreprise.
2. C. Midler, op. cit., 1993.
En fait, dsir et plaisir existent bien, mais sont parfois aussi mal assums
comme tels que lintelligence sensible (celle qui procde par sensation et
intuition), alors mme que les grands leaders ne rechignent pas
sappuyer dessus pour exercer leur charisme. Et, bien y regarder, dsir et
plaisir sont la base de la crativit, de linnovation et de linitiative. Des
entreprises comme Socit Gnrale, ayant bien intgr que certaines
avances ne se font que par rupture et de faon peu rationnelle, stimulent
en leur sein des initiatives les plus diverses, simplement pour voir, tre
lcoute et dcouvrir de nouvelles voies.
RELATION LA PUISSANCE
Frquemment, lhomme dentreprise comme parfois lhomme politique,
se mesure laune de son pouvoir : le nombre de personnes quil dirige, le
statut quon lui reconnat, le prestige que lui confre son expertise, etc.
Pour lentreprise, la puissance sexprime par le chiffre daffaire, le nombre
de collaborateurs ou le rsultat. Le territoire sur lequel stend cette acti-
vit autre signe de sa puissance peut tre aussi bien gographique
quconomique (parts de march). Lorsquune entreprise se dit premire
entreprise franaise, europenne ou mondiale, elle signifie sa puissance. Et
ne voit-on pas sur les murs des cartes gographiques qui, au travers du
nombre de sites, montrent loccupation du monde ou du pays ?
Nentend-on pas aussi la fiert des collaborateurs lorsquils voquent cette
importance de leur employeur.
Frquemment, lorientation stratgique de lentreprise ne tient quen
un mot pour son leader : que lentreprise soit la premire sur son march.
Quand, sur son site, une entreprise se prsente, ce sont bien souvent aussi
ces signes de puissance ou de puissance en devenir qui sont mis en avant :
premier mondial en, leader de etc.
Ici, dans un propos sur la culture, cest davantage la relation la puis-
sance qui nous intresse que la puissance elle-mme. Cette relation dter-
mine des faons de penser et des comportements qui marquent la
culture. Des entreprises comme Intermarch manifestent leur puissance
par la faon dont elles se rendent visibles alors quune autre comme le
distributeur Aldi vite de se mettre en avant, malgr son dsir hgmoni-
que. Certaines marques font mme de la puissance un argument de leur
image.
En voquant la puissance comme troisime logique de base de la culture

dentreprise, il convient den distinguer deux aspects. Dabord la puissance
propre de lentreprise qui produit de la fiert dappartenance. Ensuite, le
rapport la puissance, entretenu par lentreprise, et qui agit en interne sur
sa culture. Cest lui qui est lorigine du fonctionnement des rapports de
forces ; cest--dire la faon dont jouent les rapports internes de puissance.
Qui a raison entre les oprationnels et les fonctionnels, entre le terrain et
le corporate, les gros et les petits, les commerants et les industriels ? Ces
rapports sont-ils bien accepts, encourags ou relativiss ? Ces rapports
sont-ils brutaux ou courtois ? Rencontrent-ils un accueil favorable ou
dclenchent-ils des comportements rebelles ou passifs ?
Ce sont l des surdterminants importants du fonctionnement en ce
quils dcident duquel prdomine mais aussi comment les interlocuteurs
scoutent ou se prennent en compte. Est-ce que, par exemple, la fonction
prime le grade ou au contraire, le grade lemporte-t-il toujours ? Il sagit
aussi du rapport de force rciproque que les entits et les individus entre-
tiennent entre eux, le je suis plus fort que toi, plus gros, plus expert ,
etc.. Ce type de rapport, induit par la logique de puissance, prsente un
vritable impact sur la culture dans les normes comportementales les plus
diverses. Il va ordonnancer les comportements valoriss, crer des popula-
tions hros dans lentreprise, des postes phares : les chefs de grands
projets, ou les grands commerciaux, les cratifs, les DG, etc.. Entre les
chefs de chantier chez Quille, du groupe Bouygues, la puissance se mesure
par un combien tu as de grues ? signifiant que la puissance se rvle par
cet indicateur du nombre de grues par chantier !
Si pour certaines cultures la puissance de la firme est une volont, pour
dautres en revanche, elle nest quun moyen de leur ambition. Dune
entreprise lautre, ce rapport la puissance prsente toute une varit de
positionnement : une organisation peut par exemple avoir une place de

puissance et exercer cette position avec humilit et respect ou bien de
manire arrogante. Pour un individu, on peut tre grand expert et cepen-
dant douter ou, en revanche, petit expert mais rempli de certitudes.
Pareillement, puissance externe (en rapport au march) et puissance
interne (rapports de forces) peuvent fonctionner sur des logiques diffren-
tes. Ainsi, une entreprise peut prsenter une approche peu agressive du
march et avoir un management interne trs exigeant ou le contraire.
Ce rapport la puissance se retrouve dans la relation entretenue avec le
client, les collaborateurs ou mme la nature. Lorsquon observe le rapport
de lhomme la Nature, on constate que certaines cultures tentent de la

dominer, alors que dautres sy soumettent et dautres encore cherchent
composer avec elle. Chacune de ces trois positions surdtermine une
posture culturelle dans la relation la puissance, que lon peut retrouver
aussi vis--vis du march.
La puissance nest pas toujours bonne conseillre. Nombre dentrepri-
ses, au fait de leur gloire, se sont trouves en rcession par pch darro-
gance. Elles pensaient dominer le march et le tenir. Sres de leur
puissance, elles ne sont pas intresses aux signes avant-coureurs dun
retournement ou nont pas cru en la capacit dun concurrent leur ravir
leur place (Kodak, IBM, Motorola, sans compter celles dont cela a prci-
pit la disparition).
Nous allons voir que ce rapport la puissance, qui sous-tend les
rapports de force internes, agit directement par voie de consquence sur
lexercice du pouvoir et sur les relations sociales.
Le pouvoir
La puissance est une mesure du pouvoir. Une organisation puissante jouit

dun large pouvoir. Lequel ressort de la capacit exercer une influence
sur son environnement, sur les personnes et sur les choses. Au sein de
lentreprise, le pouvoir dun homme sur dautres se concrtise par son
aptitude obtenir ce quil dcide. Ce pouvoir prend des formes varies. Il
peut tre plus ou moins dominateur, plus ou moins relationnel ou
consensuel, en fonction justement en grande partie de la culture.
Dans toute entit humaine, y compris les nations, on trouve des modes
spcifiques dexercice du pouvoir. Tocqueville 1 avait dcrit comment en
France le pouvoir peut tre la fois fort et centralis et dune certaine
faon ignor ou mpris lorsquil crivait : Le gouvernement permet
sans cesse de faire autrement quil nordonne. Il brise rarement la loi, mais
chaque jour il la fait plier doucement dans tous les sens, suivant les cas
particuliers et pour la grande facilit des affaires. () LAncien rgime est
l tout entier : une rgle rigide, une pratique molle ; tel est son caractre.
Le pouvoir, dans les organisations, a mme son genre et ses prfrences :
il est plus volontiers confi des hommes ou des femmes selon les entre-
prises (cest le cas de quelques rares entreprises davoir davantage de
1. LAncien rgime et la Rvolution .

femmes que dhommes cadres) ; ou encore peut-il tre rserv aux dipl-
ms de telle ou telle cole.
La faon dexercer le pouvoir dans une organisation tient donc sa
culture. Certes il y a des manires propres chacun, du fait de sa psycho-
logie personnelle, mais globalement toute entreprise a son style dans ce
domaine. Quil soit souple, rigide, autoritaire ou dfaillant. Dans une
entreprise, la relation au pouvoir stablit, en partie, partir de la faon
dont le fondateur exerce ou a exerc celui-ci. Son style mane de limage
quil a du monde, du travail, des autres et de lui-mme. Est-il un cham-
pion individualiste ou un convaincu du fonctionnement collectif ? Se
sent-il investi dune mission ou exerce-t-il partir dune certaine ide de
sa lgitimit suprieure, technique ou conomique ? A-t-il quelque chose
prouver ou se prouver ? Comment considre-t-il les autres ? Autant de
facteurs qui, fondant sa relation au pouvoir, gnrent un mode hirarchi-
que quil va transmettre. Ainsi, le style de direction sera partag (manage-
ment consultatif, initiative, galit, tutoiement) ou impos (valorisation
du respect, privilges, centralisation) et on pourra le classer selon diffren-
tes sensibilits en paternaliste, autocratique, dmocratique, bureaucrati-
que, entrepreneurial ou mercenaire. Ce style va diffuser au quotidien dans
lentreprise en marquant profondment la culture. Ainsi, dans certaines
cultures, lautorit sexerce en fonction de la position que lon a dans
lorganigramme ou selon le diplme. Dans dautres, la dcision revient
lanciennet, lexpertise ou lappartenance la tribu.
lAFP, comme on la vu, la culture du management est compltement
absente et le pouvoir est aux journalistes. Cest la puissante cohsion
dobjectif et la force de valeurs partages par tous, qui permettent lAFP de
fonctionner et de faire travailler ses employs sans recourir aux mthodes de
management traditionnelles qui ont cours dans les autres organisations. Ici,
lorganisation du travail mane de la culture et du produit , ainsi que le

souligne un responsable du personnel, et ce sont les valeurs qui ont toujours
raison : objectivit, rapidit, fiabilit Cest toute une conception du
pouvoir personnel qui trouve sa place dans ce fonctionnement.
La discipline et la rgle
La culture impose ses normes dans tous les domaines de la vie de lentre-
prise, y compris dans lexercice du pouvoir et dans celui des rapports de
force, au travers de cette fameuse logique de relation la puissance. Dans
une organisation, les pouvoirs sont multiples et chacun en dtient un,

quelle que soit sa place. Pouvoir de chaque collaborateur, pouvoir de
lensemble, pouvoir des syndicats ou de sous-groupes dinfluence. Mais
galement pouvoir des rgles en vigueur et des process.
La rgle exerce son pouvoir sur chacun en imposant sa loi. Elle tire son
origine soit de la nature (rythme, pesanteur, physiologie), de lautorit
dautrui, de lentreprise ou du droit. Face ces pouvoirs chacun a aussi le
sien : pouvoir de collaborer, pouvoir dobir ou non, pouvoir dentraver
activement ou passivement. Cest bien le pouvoir de chacun de se soumet-
tre aux rgles ou non et den tre un agent actif ou de les subir. Cest l
que la discipline intervient son tour comme agent de support ou
dopposition.
Lautodiscipline, qualit des collaborateurs dune entreprise, ressort de
leur facult non seulement respecter les rgles ce qui constituerait une
simple obissance mais les intgrer et en devenir des supports, voire
des acteurs. Cette discipline signifie lacceptation de ce que lorganisation
est un tout, quelle doit fonctionner sur des rgles et que chacun se doit de
ne pas les entraver pour que le fonctionnement de lorganisation soit opti-
mum. Cette auto-discipline vise lobservation des procdures, des proces-
sus, lacceptation du mode hirarchique et fonctionnel, et celle de
dcisions dont le sens nest pas immdiatement perceptible par chacun.
Lauto-discipline, qualit utile pour lunit daction, ne sarrte pas au
respect des rgles. Elle concerne aussi ltat du tissu cohsif : chacun doit
entretenir ltat du milieu dans lequel il se trouve. Lattention autrui et
ses objectifs participe aussi de cette autodiscipline. Jim Collins 1, pour
dfinir les qualits dun leader de niveau 5 parle de rigueur, de volont
personnelle et dhumilit. Plus loin, il montre comment les onze entrepri-
ses les plus performantes sur une dure de quinze ans se sont dotes dune
culture de la discipline . Il sagit ici plus dune auto-discipline consentie
pour soi que dune subordination contrainte lautorit. Vritable thi-
que, cette discipline personnelle doit tre comprise comme une hygine
de la vie professionnelle. Elle implique lacceptation des rgles de conduite
communes aux membres dun mme ensemble pour faciliter la coordina-
tion et maintenir lordre oprationnel.
Cette conception ne soppose pas au principe de plaisir ni au lcher
prise mais entretient au contraire avec lui un rapport dquilibre. Autant
1. De la performance lexcellence, Village Mondial, 2003.

le plaisir, en rapport au prsent immdiat, prsente une fonction person-

nelle de ressourcement pour lindividu, autant lauto-discipline vise
ladquation avec autrui, la cohsion technique et lunit daction. Le
succs dune entreprise naissante vient de sa crativit, de son imagination
et de son audace. Sa croissance en revanche, rsulte de cette discipline
consentie vis--vis du collectif. Mme si la jeune entreprise doit savoir
conserver les qualits qui lont fait natre, il lui faut y ajouter cette dimen-
sion de discipline collective pour assurer lunit ncessaire un organisme
plus vaste.
Jim Collins voque aussi la libert et la responsabilit lintrieur
dun cadre . Citant la firme Abbott, il crit : La beaut du systme
Abbott ne tenait pas seulement sa rigueur, mais galement dans la
manire dont rigueur et discipline taient exploites pour faire surgir la
crativit et lesprit dentreprise.
En rsum, le sens de lautodiscipline vis--vis du collectif, la fois de
rigueur et dharmonie, recouvre un ensemble de pratiques individuelles :
La reconnaissance absolue des faits.
Lutilisation des rgles de bonne conduite sociale.
Respect des rgles oprationnelles collectives (process).
La relation la puissance, cette troisime des logiques auxquelles toutes
cultures doivent rpondre, imprime, comme on vient de le voir, des
formes comportementales et nourrit des pratiques qui touchent de
nombreux aspects de lentreprise comme le mode de relation (aux clients,
aux collaborateurs, au monde), lefficacit collective au travers de la disci-
pline relative que chacun doit au collectif, la posture vis--vis du march
et les modes managriaux. Cest certainement, des six logiques, une des
plus prgnantes sur le fonctionnement global de lorganisation.
MODES DE RAISONNEMENT
On constate, au sein des entreprises, des prfrences pour des modes de
raisonnement plus ou moins inductifs ou dductifs, plus ou moins synthti-
ques ou sensitifs. Ces prfrences stayent sur des sensibilits qui ressortent
de lducation des individus et par suite du mtier exerc. Les financiers
constatent des chiffres, les commerciaux des attentes du client, les ressources
humaines sont sensibles aux besoins des collaborateurs et les ingnieurs
apprcient la technique. Globalement cela donne des faons de raisonner et

de communiquer.
quilibre entre affect, intuition et ralit
La faon dont une entreprise raisonne procde dune dimension cultu-

relle. Chaque entreprise a une tendance. Pour illustrer ces propos, on peut
schmatiser en disant quune entreprise de nature commerciale aura un
mode de dcision plutt affectif, et quen revanche, une entreprise de
R&D sera plus porte prendre des dcisions rationnelles, bases sur des
faits observables, aprs une longue analyse des donnes.
Le mode intuitif procde de faon immdiate, sensitive, sans mdia-
tion, et sappuie sur lexprience : souvenirs enfouis dans linconscient ou
le subconscient. Cest une synthse qui intgre lensemble des informa-
tions, y compris des perceptions que nous navons pas conscience denre-
gistrer.
Les raisonnements par laffect et lintuition seffectueraient prfrentiel-
lement dans le cerveau droit, qui serait plus apte au fonctionnement
empirique, tandis que le cerveau gauche (sige du langage) travaillerait
selon un mode plus logique, abstrait et rationnel.
Une organisation raisonne galement par rapport ses coutumes, ses
strates, ses valeurs. Une entreprise communautariste, par exemple,
procde par tapes successives en termes dlaboration de faon toujours
maintenir sa cohsion l ou une entreprise au fonctionnement plutt
individuel procde par une srie dexposs contradictoires.
Pour faciliter le propos sur ces diffrences dans la faon de penser
plusieurs , voici un bref rappel des principaux modes de raisonnement et
de perception :
le raisonnement causal ;
le raisonnement dialectique ;
la perception analytique ;
la perception synthtique ;
la perception sensitive.
Le raisonnement causal relie les faits et les causes, relles ou prtendues.
Il constate le fait et en recherche la cause. Il produit une argumentation
pragmatique qui sappuie sur des avantages et des inconvnients pour
expliquer son opinion. On est contre la peine de mort car elle ne diminue
pas les crimes et que cest un chtiment barbare. On est pour la dmocra-
tie parce que cest le moins mauvais des rgimes ! Ce mode de raisonne-
ment peut aussi tre utilis pour tromper lauditoire grce des causes
prtextes qui dissimulent les vraies causes ou des inversions de causes et de
consquences qui ne prennent pas en compte des causes antrieures : Il
boit parce quil ne russit pas.
Le raisonnement dialectique avance par leffet des contradictions de
thses en opposition. Dynamique et cratif, il suppose de savoir construire
une pense par intgration de points de vue nouveaux qui contredisent
parfois mme ses affirmations premires. Il suppose dintgrer la relativit
des faits et les contradictions systmiques (diminuer les cots mais
augmenter certaines dpenses) pour trouver une position moyenne.
En amont des modes de raisonnement se situent des modes de percep-
tion qui relvent des diffrences de fonctionnement des deux hmisphres
crbraux et dune vision des causalits linaire ou systmique. La percep-
tion analytique procde par segmentation rationnelle des problmes et des
situations en leur appliquant un raisonnement dductif. Un effet a une
seule cause.
Pour la perception synthtique lapproche est globale et intuitive. Non
seulement un effet peut avoir un ensemble de causes assez varies et rele-
vant de logiques diverses mais les effets peuvent devenir des causes leur
tour. Ainsi, mme la perception de la ralit peut se rvler diff-
rente selon que lon a une prfrence analytique ou synthtique : dans une
mme situation, certains verront laspect mergeant et dautres infreront
un ensemble de causes surdterminant cette mergence.
Les deux modes prcdents de reprsentation de la ralit ont une
connotation crbrale et ils ne suffiraient pas comprendre la culture de
certaines entreprises qui fonctionnent de faon plus sensitive ou affective.

Certes il ne sagit plus proprement parler de mode de pense, mais
cependant bien dune des formes essentielles de la production dides, par
rsonance et intuition. La perception sensitive et la vie affective prsentent
une grande importance dans le quotidien des organisations, mme si cette
importance est souvent minimise, voire nie.
Enfin un autre mode de production dides est celui que lon pourrait
qualifier de mode impulsif. Pratiqu par exemple collectivement dans les
exercices de brainstorming, cest un modle apprci des entreprises
innovantes.
Le genre et les prfrences
Parler du rapport des organisations au genre, fminin ou masculin, est

comme pour le pouvoir, risquer de lever un des grands tabous des organi-
sations. Mais comment voquer la culture en laissant de ct certaines de
ses racines les plus profondes ?
propos du rapport de la culture au genre, il convient de distinguer la
place des femmes dans lentreprise de la place de la fminit dans la
culture. Demble, il convient de distinguer quatre notions :
lidentit sexuelle, cest--dire le fait dtre un homme ou une femme ;
la fminit et la virilit qui sont des postures caractristiques attribues
lun ou lautre des deux genres ;
le masculin et le fminin, qui sont des composantes communes aux
deux sexes mais pas communment rparties ;
le maternel et le paternel comme mode dexercice des responsabilits.
La sous-reprsentation des femmes dans lentreprise ne relve notre
sens pas tant de la relation de lentreprise la fminit que dune organisa-
tion sociale historique. La crainte inavoue ou inconsciente, teinte de
respect, quont les hommes de la femme, voire plus encore de la mre, les
porte refuser lentre la premire et sanctifier la seconde. Nicole Aubert
semble le percevoir ainsi lorsquelle crit 1 : La Fminit semble ntre
jamais plus puissante dans limaginaire que quand, justement, elle est
prive du pouvoir social rel. Et elle ajoute :
Ny aurait-il pas en fait un pouvoir maternel initial qui viendrait de
la maternit biologique et qui aurait t ressenti comme tellement fort
quil aurait entran, en raction et postrieurement, toute une construc-
tion dun pouvoir masculin qui se serait perptu travers les ges. []
Il sagit en gardant le contrle sur les armes et les outils les plus sophisti-
qus, de contenir un pouvoir fminin potentiel.
Ainsi une rpartition des rles (la femme dans la famille et lhomme
lextrieur) calque sur le prolongement des donnes naturelles prserve
les hommes dune concurrence entre les genres et dune forme de remise
en question de leur faon dtre. Cette distance entre le pouvoir masculin
et le pouvoir fminin se transmet et se perptue dans les organisations et
se traduit dans la culture de lentreprise.
1. N. Aubert, Le Sexe du pouvoir, pi, 1986, p. 305.

Ayant distingu attitude de lorganisation vis--vis des femmes et postures

plus ou moins masculines ou plus ou moins fminines, nous pouvons tenter
dvoquer des tendances dites viriles ou dites fminines. L, larbitraire
nous guette puisque pour avoir une vision claire de ces diffrences, il
faudrait dtenir la vrit sur lautre genre, sur lautre sexe, ce que personne
na et donc ne peut savoir vraiment. Personne ne peut nous dpartager,
entre hommes et femmes, entre fminit et virilit et surtout pas lhistoire
qui a sans doute mme un peu brouill les cartes. Le sexuel est un
domaine o lcart entre deux visions du monde provoque un dborde-
ment affectif qui annihile la capacit de chacun comprendre un autre
diffrent , crit M. Moral.
Regardons par exemple la mesure de la masculinit/virilit qua tente
Hofstede. Dans son travail il a pris comme critres de la masculinit la
confiance en soi, lesprit de comptition et le sens de la dcision. Son
tude a pour rsultat de positionner le Japon la premire place devant
lAutriche, lItalie et la Suisse. Les descendants des vigoureux Vikings
(Danemark, Norvge, Sude) arrivant la dernire place dans un classe-
ment portant sur cinquante pays ! Cest dire quel point ces tudes sont
tributaires des ides que lon peut se faire des genres. Il est des qualits
dont on peut se demander de quel bord elles sont comme la convivialit
par exemple. Il y a sans doute autant darguments pour en faire une vertu
masculine que fminine !
Notre difficult actuelle semble provenir de ce que la position lgard
du pouvoir est encore pose selon un cadre de rfrence qui parat bien
masculin. Les seules formes de pouvoir reconnues au fminin tant le
pouvoir maternel, le pouvoir de lhrone exemplaire et celui de la fmi-
nit sductrice. Sans doute que dun point de vue social, le pouvoir au
fminin est encore dcouvrir sinon inventer.
LE RAPPORT AU MONDE ET LEXTRIEUR

Lessence dune culture, a nest pas ce qui est visible la surface,
cest la vision et linterprtation du monde quun groupe dindividus a en
commun, la manire dont un groupe de personnes rsout ses problmes
et rconcilie ses dilemmes (F. Trompenaars).
Lentreprise est dabord centre sur ce quelle doit raliser. Cela oriente
ses proccupations sur ce qui se passe en interne, vers le client ou vers le
march. Sa relation lextrieur peut varier ainsi de lindiffrence

lattention relle. Soit elle sintresse au march, ses clients, ses fournis-
seurs dans une perspective dinterdpendance, soit elle se positionne de
faon indpendante, estimant que, ses produits tant bons ou son march
captif, elle peut se conduire sans trop se proccuper de lextrieur. Cette
position est frquemment celle dadministrations ou dentreprises qui,
jouissant dun monopole relatif, se maintiennent dans une forme de
distance, parfois hautaine, arrogante ou indiffrente vis--vis de lext-
rieur.
Se joue ici la relation quelle entretient avec lextrieur, autrement dit son
degr dgocentrisme ou mieux, son ethnocentrisme. Se vit-elle comme le
centre du monde, pensant juste, et estimant que son modle est le seul qui
vaille. Ou comme un lment en relation dinterdpendance avec lexterne ?
Une autre position ethnocentrique est celle de lentreprise de culture
artisanale, ayant parfois mme une histoire plusieurs fois centenaire, trs
centre sur son ouvrage et totalement dconnecte de la ralit du monde
conomique.
Ce rapport dattention ou de non-attention ce qui est extrieur ,
que ce soit vis--vis des tiers, des clients ou des fournisseurs, marque toute
la chane de relations en commenant par les premires, ds les relations
tlphoniques ; ou celles avec les clients internes qui constituent eux aussi
lextrieur par rapport au service dont le collaborateur fait partie. Les
commerciaux par exemple estiment que, faisant tourner la machine, les
administratifs peuvent bien complter les contrats leur place. Ou la
direction, compte tenu de son statut, estime ne pas avoir de comptes
rendre. Certaines entreprises se passent encore dun service de marketing
client, tant toute relation aux vrais besoins de leur march leur semble
superflue. Ce sont l des exemples de traits culturels ethnocentriques,
cest--dire une faon pour une organisation de se positionner au centre
du monde.
Ce rapport lextriorit se construit partir de quatre types de relations :
la vision du monde ;
lintrt pour les tiers (autrui) ;
la relation la nature ;
la relation au temps.
Fonctionnant de faon indpendante lun de lautre, ces aspects contri-
buent louverture de la culture ou son enfermement. Les consquences,
sont particulirement observables dans la stratgie de dveloppement de

lentreprise, ainsi que dans sa capacit dinnovation et dadaptation. La
faon de se dvelopper, de sinstaller sur un march local en dpend, de
mme que la capacit vivre dans la diversit.
Certaines cultures fortes peuvent trouver l une limite leur expansion
dans des pays qui ont une culture forte avec une grande capacit de fonc-
tionnement implicite des codes culturels. McDonalds (qui a la particula-
rit dtre une culture forte mais sachant supporter et matriser une
grande diversit aux niveaux de ses ressources humaines) stait, lors de
son installation en France, inquit de sa capacit pntrer un pays
forte culture culinaire. La russite de cette implantation a montr que les
craintes navaient pas lieu dtre, puisque la France a, par la suite, t un
moteur de la relative diversification de certains aspects du concept. En
revanche dautres entreprises comme Renault ou Auchan prouvent des
limites dans leur capacit souvrir au monde extrieur, qui peuvent
expliquer leur impuissance se dvelopper sur le march amricain. Chez
Danone, les collaborateurs expriment eux-mmes leur sentiment de trs
grande ouverture, mais ajoutent avec malice que cette ouverture se vit
surtout entre eux, en interne ! De ce trait provient sans doute une partie
de leurs difficults intgrer durablement des dirigeants amricains.
Vision du monde
Lattitude douverture vers le monde extrieur relve de la vision du

monde que partagent globalement les collaborateurs. Selon quils pensent
gnralement que le monde est bienveillant ou hostile (pour rester dans
une simplicit binaire) leur attitude son gard varie. Si on le croit bien-
veillant, on sera plus ouvert que si on limagine dangereux. Pareillement,
si une entreprise se sent porteuse dun projet de socit, linstar de

certains leaders, lattitude douverture nest pas la mme que si les collabo-
rateurs cherchent simplement se protger des alas de la vie. La famille
Mulliez, connue pour son catholicisme engag et issue dune ligne des
grands patrons du Nord, dirige ses entreprises partir des valeurs ances-
trales produites par cette religion. Son ouverture mais aussi le sentiment
de clan procdent de la vision du monde que cette famille a manifeste.
De la mme faon, une entreprise investie dans la dfense nationale na
pas la mme vision du monde ni le mme rapport lui quune autre, btie
sur des relations dimport-export, et qui se plat ces changes.
La relation autrui
La relation quun individu entretient avec les autres milieux que le sien ou
avec autrui, fonctionne sur un schma identique au prcdent. Comme
pour la vision du monde, lattitude personnelle entretenue avec autrui
varie selon limage quon se fait de lui ; mais aussi de soi, et de soi par
rapport lui. On peut avoir dautrui une image positive, neutre ou nga-
tive. On est port par consquent vers une communication plus ou moins
ouverte ou plus ou moins rserve. Selon quon a pour soi de lestime ou
une tendance douter, la relation autrui sen trouve surdtermine
diffremment. Ces attitudes influencent les postures initiales ds les
premiers contacts. Certaines entreprises dingnieur fonctionnent, par
exemple, sur un principe plus ou moins explicite de not invented here
ce qui nest pas invent chez eux nest pas maison et ne peut tre
utilis. Dans une telle relation ferme, ce quon utilise en interne doit tre
invent en interne.
Maurice Thvenet 1 donnait pour illustrer cette logique, un exemple
loquent, avec lanecdote suivante, raconte par un dirigeant lissue
dune fusion de deux entreprises industrielles :
Quand jai besoin dune nouvelle pice, je peux demander
quelquun de lentreprise A de sen occuper : il rentrera dans son bureau
et je ne le reverrai pas de deux mois, mais il reviendra avec un dossier de
deux kilos cinq contenant tous les plans, croquis et dessins possibles de la
pice en question, des machines permettant de la fabriquer, des ateliers
et des usines nouvelles pour installer les machines. Face ce mme
problme, quelquun de lentreprise B ira immdiatement chercher un
sous-traitant dans les pages jaunes de lannuaire !
Voil bien un exemple de culture plus ou moins tourne vers lext-
rieur, plus ou moins en relation avec lautrui externe de lorganisation.
Le rapport la nature
La nature et lenvironnement constituent un autre extrieur notoire de

lentreprise. Mme si la relation entreprise-nature fonctionne diffrem-
ment de la relation entreprise-monde, ou y retrouve des formes qui sont l
aussi de lordre de lopposition ou de la composition. Lentreprise entre-
1. M. Thvenet, Audit de la culture dentreprise, ditions dOrganisation, 1986.

tient dans ses gnes des rapports dindpendance, dinterdpendance ou

de domination avec lextrieur delle-mme.
Kluckholn et Strodtbeck 1 ont montr que coexistaient trois posi-
tions par rapport la nature :
la domination de la nature, frquente dans les entreprises occidentales,
se propose de matriser et de transformer la nature ;
lharmonie avec la nature, favorise une approche de composition avec la
nature, dcoute et de respect de ses rgles ;
la subordination la nature, plus frquente dans les entreprises africaines
et asiatiques, prfre une conception de lactivit humaine dicte par la
nature.
Un certain nombre dentreprises comme Nature et Dcouvertes qui
en fait son fonds de commerce , pousses par la conscience cologique
croissante et le dveloppement durable, sorientent actuellement dun
rapport de domination vers un rapport dharmonie qui tend la prendre
plus en considration et la respecter.
La relation au temps
Le temps est une contrainte continuelle des organisations et une

contrainte fondamentale dans lexistence de chacun des collaborateurs. Si
les talents des collaborateurs sont varis, leurs qualits diverses, le temps
imparti chacun, lui, est bien identique : quarante ans, chacun a dispos
exactement du mme nombre de minutes dans sa vie ! En revanche la
capacit lutiliser varie dune personne lautre. Pour considrer les
faons dont les cultures dentreprises intgrent le temps, regardons certai-
nes spcificits de celui-ci.

Le temps se partage en pass, prsent et avenir. Sur le pass, on ne peut
plus rien, il est fini et assez clairement dfinissable. On peut en tenir
compte ou pas, estimer quil surdtermine le prsent et le futur ou
lvacuer comme on ferait dun objet devenu obsolte. Le futur peut se
construire, sinventer et tre vou aux promesses, voire aux illusions.
Quant au prsent, cest un instantan, une limite entre ce qui passe et ce
qui va devenir.
1. Kluckholn, Strodtbeck, Variations in Value Orientations, Row, Peterson and Co, 1961.
Une autre particularit du temps provient de ce que le futur lui-mme

se partage en court terme et en long terme ; les actions ne sont donc pas
les mmes selon que lon vise lun ou lautre. Ainsi, un dirigeant verra son
action clbre selon le court terme alors quun fondateur voit son uvre
reconnue sur le long terme. Et les valeurs diffrent selon que lon vise lun
ou lautre. Le long terme valorise le patrimoine, la solidit, la tradition, la
persvrance, etc. Le court terme, lui, apprcie le rsultat immdiat,
lmulation, la rapidit, la simplicit, lefficacit, etc. Lun et lautre ne
sexcluant pas.
Enfin se pose, propos du temps, la question des rythmes et de leurs
diffrences. Que ce soit la ncessaire clrit de lurgence, la ractivit
oprationnelle, la persvrance dans la conduite des politiques dentre-
prise ou la prise de recul, plus lente, mais indispensable pour prendre
conscience et sorienter convenablement.
La question du rythme se pose pour manager correctement les diff-
rents objectifs, en fonction des types de rythmes quils peuvent requrir.
Et lon sait quel point des interventions contretemps peuvent parfois
avoir des rsultats dsastreux. Que ce soit des dcisions oprationnelles
prises trop tard ou des dcisions stratgiques sans une suffisante instruc-
tion pralable.
Quelles relations au temps les organisations entretiennent-elles ? Entre
celles pour lesquelles le temps manque toujours et celles qui travaillent
pour la prennit, se dgage toute une gamme de possibilits. Les travaux
de Hall 1 et de Trompenaars 2 font une distinction entre la logique mono-
chronique et la logique polychronique. Les polychrones se singularisent
par leur capacit traiter plusieurs choses la fois alors que les monochro-
nes sont squentiels (ordonns) et traitent les choses les unes aprs les
autres. Dans cette logique, chaque acte a son temps et chaque temps est
rserv. Le temps y est matris, compt et lacteur ne fait quune seule
chose la fois. Dans la logique polychronique, on peut faire des choses en
parallle, sinterrompre et se laisser couper, commencer ou terminer une
runion, non pas lheure dite mais lorsque la situation le permet. Il sagit
plus dun temps personnel, li aux vnements et leur bonne fin quun
temps compt qui impose son rythme.
1. E. Hall et M. Hall, Understanding Cultural Difference, Yarmouth, Intercultural Press, 1990.

2. F. Trompenaars, C. Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture : Understanding Diversity
in Global Business, New York, McGraw-Hill, 1998.
M. Lebailly et A. Simon 1 distinguent, eux, dans la logique monochro-

nique trois squences :
linstant de voir, qui constitue une forme dalerte ;
le temps pour comprendre, qui suspend justement le temps (laisser le
temps au temps) ;
le moment de conclure qui ponctue lvolution adaptative.
Dans son livre La Danse de la vie (1983), E.T. Hall fait une rfrence
explicite aux implications en gestion de ces deux modes culturels dorga-
nisation du temps. Il montre comment les objectifs humains restent
dominants dans la polychronie et comment lorganisation monochroni-
que gnre des rgles, du contrle et une orientation vers la tche.
Le rapport au temps est donc un indicateur de la culture au mme titre
que la relation lhumain, la nature, au mtier ou aux choses. Daprs
certaines tudes, les Franais valoriseraient plus le pass et les Amricains
plus le prsent. Pour les entreprises cotes en bourse, lanne est dcoupe
en trimestres, produisant des effets dacclration soudaine en fin de
priode. Dans dautres, nombreuses, les oprationnels courent plus aprs
le temps que les fonctionnels. Dans certaines cultures, quelques managers,
comme le souligne P. Baudry 2, utilisent le temps et le rythme pour
marquer le rapport de pouvoir ou limportance du statut : on ne dicte pas
son rythme au suzerain et aller lentement est une marque de pouvoir !
Cest ainsi quon peut voir dans de nombreuses entreprises, la direction
gnrale organiser lactivit de lentreprise partir du rythme de ses
propres obligations. Pour dautres personnes encore, lurgence est ressen-
tie comme une marque dhrosme sportif : toujours courir ! Autant de
formes de rapport au temps.
La relation au temps est galement trs lie la nature de ce qui est

produit alimentation prissable, journaux, transports la nature du
march et manifestement aussi lactionnaire. Cest ainsi quon peut
constater que les entreprises cotes en bourse semblent souvent devoir
courir plus vite que celles qui sont dans un actionnariat plus protg.
Toutes ces formes de rapport au temps marquent la culture et en sont
la fois le rsultat.
1. M. Lebailly, A. Simon, Anthropologie de lentreprise, Village Mondial, 2004.

2. P. Baudry, Franais et Amricains, Village Mondial, 2003.
Consquences de louverture sur lextrieur
Laptitude dune entreprise la diversit traduit le degr douverture de sa

culture. Des qualits aussi importantes que linnovation, lattraction exer-
ce sur les hauts potentiels et la capacit traiter la complexit ressortent
du bon usage de la diversit.
En termes de march, elle offre un potentiel dadaptation qui permet,
notamment sur les marchs locaux, de se fondre dans les coutumes et les
rgles locales et den tirer avantage. Mme si les postes locaux sont gnra-
lement tenus par des collaborateurs locaux, la diversit qui nous intresse
l est celle de la strate corporate car seule la capacit douverture ce niveau
de lorganisation permet de dcristalliser la culture l o elle manque de
souplesse. La confrontation des points de vue, des croyances, la prise en
compte dautres valeurs permettent dadapter les diffrentes politiques et
de souvrir la diversit du monde. Chez Mc Donalds par exemple, la
France a pouss le modle amricain voluer, notamment du point de
vue de larchitecture des restaurants, permettant en retour de rnover le
concept partout dans le monde.
Avant son achat par SAP, Business Objects, entreprise dapparence trs
amricaine, mais marque par la culture franaise de son crateur et
fonde en France, avait tenu un grand dbat mettant au centre la question
de la diversit. Il sagissait dentriner un modle global rclam par les
Amricains, cest--dire une mondialisation partir du modle amricain
impos partout, ou bien une approche transnationale dintgration de
processus et de valeurs opratoires venues dautres cultures. Le prsident
et fondateur franais a pench pour un modle transnational.
La diversit, troitement lie la capacit douverture sur lextrieur,
constitue un important avantage concurrentiel. Impulse par la mondiali-
sation et la ncessaire fminisation des postes responsabilit, elle
demeure difficile mettre en uvre, notamment dans certaines entrepri-
ses culture forte, auxquelles elle impose un rel assouplissement.
LE DOSAGE HUMAIN-PRODUCTION
Des produits et des hommes
Les entreprises ne sont pas cres dans le but de donner du travail des
individus, mais pour produire des biens ou des services ou pour permettre
un entrepreneur de prendre sa place sociale. On construit un hpital

pour soigner des patients et non pour offrir du travail aux infirmires ou
aux mdecins ; et Coca-Cola na pas t cr pour permettre des ouvriers
de gagner leur vie, mais parce quun pharmacien avait labor une boisson
tonifiante quil souhaitait commercialiser. De ce fait, les ressources
humaines sont souvent ranges ds le dpart au niveau des moyens de
production. Les collaborateurs peuvent y avoir une place reconnue, il
nempche quils ne constituent pas, la cration de lentreprise, lobjectif
de celle-ci au mme titre que les produits, les clients ou les vises financi-
res. Cest l un fondement originel qui est plus ou moins radical, selon les
entreprises.
Au moment de la fondation, le leader importe dans son entreprise, tant par
son attitude que par les personnes quil recrute, sa propre relation lhumain.
Ainsi, ds la gense de lentreprise, sinscrit la forme de la relation qui va
stablir entre les objets produits et les sujets producteurs. Cest ce modle qui,
par mimtisme, va se rpercuter dans les pratiques de management et les inte-
ractions entre les collaborateurs. Si par exemple le fondateur est essentielle-
ment tourn vers le produit, ngligeant peu ou prou les rapports humains,
lentreprise sorientera vers une culture technique ; Si, au contraire, il entre-
tient des relations de confiance et utilise les talents des premiers collaborateurs
pour quils deviennent leur tour acteurs et crateurs, les ressources humaines
seront, ds le dpart, orientes vers linitiative et la co-responsabilit.
Cette relation lhumain surdtermine toute une srie de valeurs
oprantes qui constituent, dune certaine faon, des facteurs cls de la
culture. Ainsi, le partage du pouvoir et donc les formes de management, la
confiance et donc le sens de la responsabilit de chacun, le style plus ou
moins individuel ou plus ou moins collectif, se dclinent tout naturelle-
ment partir des impulsions premires de linstigateur de lentreprise. La
culture nat de cette influence initiale, quand bien mme elle serait trans-
forme ensuite par ses successeurs.
Cette induction initiale produit trois positions possibles vis--vis du
personnel de lentreprise. Premire position, on considre le personnel
comme une obligation, un mal ncessaire pour raliser lobjectif de
lentreprise. Comme on peut le faire parfois de certains services fonction-
nels ou des obligations lgales. Deuxime position : partir dune philo-
sophie humaniste lorganisation a une relle considration pour ses
collaborateurs ; ce titre, elle les encadre, les protge, et leur permet de se
dvelopper. Cest un mode paternaliste qui peut produire une forme de
dpendance. Enfin la troisime position consiste considrer immdiate-

ment les collaborateurs comme un levier du dveloppement de lentre-
prise et les intgrer dans son projet en stimulant leurs initiatives.
Dans le premier cas, on se trouve dans une organisation centralisatrice,
hirarchique avec un mode de relation humaine peu dveloppe. La nature
mercenaire de la collaboration dbouche sur la gestion de masse des ressour-
ces humaines avec un ralisme frisant parfois le cynisme et une sche-
resse peu mobilisatrice. Le deuxime style produit un attachement des
collaborateurs, de lobissance et un sens du devoir. Les relations humaines
y sont facilites ainsi quune cohsion fonde sur lidentification au leader et
lentreprise. En revanche une pression de conformit restreint frquem-
ment le sens de linnovation et la prise de risque. Par contre dans le troi-
sime cas, si dentre les collaborateurs sont utiliss comme des leviers et des
relais, on obtient une mulation des talents, le dveloppement de la coop-
ration et une relle responsabilisation. Selon lexpression de Jim Collins 1,
dans ce troisime cas, le qui prime le quoi et lentreprise, pour peu
quelle rencontre vraiment le march, fera une vraie perce.
Un message de F. Riboud, dans le rapport annuel 2002 dcrit cette
position dutilisation positive des collaborateurs pour avoir une bonne
orientation vers le client :
Le modle de croissance de Danone repose aussi trs fortement sur
la capacit de ce groupe et de ses hommes et femmes tre proches des
marchs locaux et sy adapter. Si nous russissons aujourdhui en Asie,
cest justement par cette facult de ne pas systmatiquement imposer de
modle rigide ou plaqu. Avec cette manire diffrente, et peut-tre
unique, dinternationaliser notre prsence, o nous construisons ce que
jappelle une entreprise mondiale de proximit.
Cest son pre, Antoine Riboud, qui, dans son discours de Marseille, a
fond le double projet du groupe, qui repose sur la conviction que
limplication et le dveloppement des hommes sont la source principale
de la performance conomique .
Axe Sujet et axe Objet
On le voit, la culture se diffrencie selon que son rapport lhumain est

plus ou moins dvelopp. Tout se joue entre un axe objet et un axe
1. J. Collins, De la performance lexcellence, Village Mondial, 2003.

sujet . La culture propre laxe objet est centre sur la production,

la technicit, lingniosit, lefficacit opratoire, les process et la tche 1.
La culture dveloppe par lautre axe, laxe des sujets , est oriente vers
les personnes, les aspects humains et subjectifs. Elle sintresse lindi-
vidu, aux talents, aux relations interpersonnelles et la mobilisation des
hommes.
Il va sans dire que ces deux orientations produisent des effets diffrents
de culture, qui prsentent autant davantages que dinconvnients.
Dans une culture technicienne le management sera technique, le
contrle sera technique, la relation humaine ou la communication
risquent mme souvent dtre aussi de nature technique. La matrise,
essentiellement via des process, par opposition la confiance et lexer-
cice de la responsabilit, y sera importante et le lcher-prise plus difficile.
La diffrence produite par une logique trop lie lobjet et pas assez au
sujet met laccent sur la production aux dpens du producteur qui ne
sinscrit alors plus comme un acteur mais comme un agent. Wayne
Calloway, P-DG de PepsiCo, cit par James Champy, le disait de cette
faon :
Toutes les entreprises rvent de stimuler lesprit dinitiative, mais
elles y parviennent rarement. La raison en est que le contrle tatillon
quelles exercent touffe toute envie dagir. Les salaris se sentent entravs
et intimids, quand ils ne sennuient pas purement et simplement.
Une culture tourne vers lobjet tente de matriser la nature, voire
mme de la dominer 2. Elle a une approche scientifique de la ralit en
utilisant beaucoup de procdures et doutils de mesure (qualit, producti-
vit, rsultats, etc.). Une telle culture peut sintresser lhumain, mais
essentiellement comme instrument de production. Elle cherche le
matriser comme un process, conformment son approche techniciste

du monde et son besoin de contrle. Dans de telles entreprises, on
exerce un management directif, avec pour chacun des directives prcises
dans la droite ligne des objectifs de lentreprise. Cette forme de culture
obtient ses rsultats par la matrise et lautorit et beaucoup moins par la
mobilisation et la responsabilisation.
1. Ces aspects ont t largement dvelopps dans les travaux de W.R. Bion et ceux de Blake et
Mouton (The Managerial Grid, Gulf Publishing, 1964).
2. En 1961, Kluckholn et Strodtbeck proposent trois conceptions du rapport la nature : la
subjugation la nature, lharmonie avec la nature, la domination de la nature.
Lorientation sujet postule un autre paradigme. Elle se fonde sur une

position de confiance vis--vis des processus humains et des dynamiques
quils sous-tendent. Elle sintresse non seulement lhomme comme
producteur mais, au-del, tous les aspects de lindividu. Elle considre
quun intrt majeur du travail rside dans linclusion sociale et les rela-
tions humaines quelle permet dentretenir. Sintressant aux personnes,
une telle culture les rend responsables de leur travail, de leur russite, de
leur qualit ; elle sait la fois mieux les conduire et leur faire confiance.
Attentive tous les processus subjectifs, elle sappuie sur les leviers du
dsir et de la motivation. Dans les entreprises orientes sujet , les
hommes passent avant le produit mme si celui-ci est considr, par
ailleurs, comme la premire mission de lentreprise.
Les relations au client, au march, autrui et lextrieur sont aussi
marques par lorientation originelle. Lintrt pour le produit, par oppo-
sition lintrt pour lhumain rvle une image du monde qui se traduit
dans toutes les relations avec les personnes, quil sagisse de celles qui
collaborent ou de celles qui achtent, comme les clients. En sorte que les
entreprises culturellement orientes objet ont souvent du mal dve-
lopper naturellement une relle coute de leurs clients. Schmatiquement,
on les retrouvera davantage sur des secteurs peu concurrentiels, dans les
activits B to B (Business to Business), dans la fabrication de produits
standardiss, etc. ; et trs peu dans le commerce, les mdias ou les services.
Dans la ralit les deux orientations voques ici agissent davantage
comme des tendances, donnant une couleur dominante lentreprise. Et
cest bien sr le dosage entre une orientation plutt objet ou plutt
sujet qui nuance en fait la culture dune organisation.
Distance interpersonnelle
La proximit physique entre individus est un des lments rgulateurs du

langage corporel que nous utilisons tous les jours, sans mme en tre cons-
cients. En effet, nous utilisons constamment lespace et la distance pour
dfinir ou ngocier la frontire juste dans nos changes interpersonnels.
La proxmique, terme invent par lamricain E.T. Hall en 1963, est
ltude de lutilisation de cet espace par les individus dans diffrentes
cultures et situations.
Il est notable, lorsque lon vient de lextrieur, quil y a des entreprises
dans lesquelles les gens sont proches ; on se touche, on se tape dans le
dos (souvent dans les activits de type commerce, distribution, start-up,

mdias et communication), et dautres o lon ne sapproche pas trop, o
lon tient ses distances (joaillerie, armement, tudes, industries).
La recherche ou lvitement de cette proximit tmoigne en partie de la
faon dont lindividu et les rapports humains sont vcus au quotidien. Cette
proximit parle du lien affectif qui est vcu implicitement dans les rapports
de travail. Dans certaines entreprises, la sensation dun corps corps
symbolique est trs prsente. Ce sont des cultures o lon travaille aussi pour
le contact, la relation, et o les changes dides et de concepts sont
courants. Dans dautres, lintrt pour le rsultat ou la tche ne fait aucun
doute, et une trop petite distance interpersonnelle y serait mal vcue.
CONCLUSION
Les six logiques ici dcrites (orientation individuelle ou communautaire,
relation lincertitude, relation la puissance, modes de raisonnement,
rapport au monde et dosage humain/production) constituent, selon nous,
le terreau dans lequel plongent les racines de toute culture. Ces racines
ont un ADN (valeurs, croyances, mtier, empreintes et liens) qui, par trai-
tement des six logiques vont constituer un complexe (linfraculture) qui
gnre la culture : lensemble des normes et des pratiques propres lorga-
nisation. Dans la mesure o la culture est un systme, les diffrentes logi-
ques luvre vont de plus et videmment crer des relations entre elles,
articulant valeurs et croyances, mtier et origine nationale ou encore
facteurs historiques et origine nationale, relation au monde et la puis-
sance, et crant ainsi une relle complexit. Cependant une approche
partir des points de repres donns ci-avant permet dclairer des pans
entiers de la culture en poussant une rflexion partir des logiques et de
leurs combinaisons.
PARTIE II
LA CULTURE, FACTEUR CL
DE PERFORMANCE
4
LA CULTURE, SUPPORT DE LEFFICACIT
OPRATIONNELLE
C omment la culture agit-elle sur la performance ? par quels effets

concrets ? Comment ses diffrents traits se rpercutent-ils via les
comportements et les pratiques sur la qualit de la coopration interne,
sur celle du management, et en dfinitive sur la cohrence et lefficacit de
laction oprationnelle ?
Naurait-elle pas galement des consquences sur la prise de dcisions
stratgiques, influant sur la rationalit des choix, la saisie des opportu-
nits ?
Quels sont ses effets sur la motivation et lengagement des salaris, et sur la
capacit dadaptation de lentreprise aux volutions de fond du march ?
On a vu en premire partie comment la personnalit dune entreprise
sexprime travers mille traits de comportements communs. Comment
partir des racines ancres dans linfra-culture spanouit ce tronc commun des
modes opratoires qui rgissent les fonctionnements et les pratiques, dans le
cadre pos par la norme collective.
Car la culture, avec ses valeurs, ses mythes, ses manires de traiter les
problmatiques humaines, nest pas quun supplment dme, ou
seulement un dterminant du destin collectif au long cours.
De fait, elle joue au quotidien, et de faon trs prgnante si lon y prend
garde. Cela se passe sur le terrain, de faon trs prosaque. Des traits de la
culture, des modes opratoires quelle induit subrepticement vont dpendre
les qualits et les dfauts qui marquent le fonctionnement oprationnel, et
in fine dterminent son niveau de qualit et dexcellence.
Il va de soi quune bonne culture dentreprise napporte pas elle seule
la performance : elle en est lun des facteurs. Un facteur qui peut tre dcisif
mais pas toujours. Dailleurs une entreprise peut trs bien avoir une
bonne performance, du fait de lexcellence de ses technologies ou de ses
atouts commerciaux ou marketing, tout en prsentant une culture
dentreprise mdiocre, par exemple favorisant peu la cohsion et la coh-

rence, la motivation ou encore la qualit des relations.
Notre propos est de montrer que, bien quimmatrielle, la culture
dentreprise constitue une source davantages ou de handicaps concurren-
tiels de premire importance ct dautres facteurs cls de comptiti-
vit qui, eux, sont plus visibles et manuvrables et ont t depuis plus
longtemps tudis et quantifis.
LA CULTURE DENTREPRISE, SOURCE DCONOMIES

Comment la culture dentreprise, donne diffuse, rebelle la quantifica-
tion, en partie inconsciente et largement enfouie dans limplicite, peut-
elle tre lun des dterminants majeurs un dterminant dailleurs inte-
ractif et fort vivant du fonctionnement oprationnel de lentreprise ?
Limage la plus parlante pour saisir les effets oprationnels de la culture
est sans doute celle dun organe de lentreprise : un composant faisant
corps avec celle-ci et jouant en permanence en interaction plus ou
moins harmonieuse avec les autres organes que sont les technologies et
les quipements, les forces commerciales, la finance, le systme dinforma-
tion, les dispositifs de dcision, etc.
Un organe de lentreprise
Sa fonction est double. En effet, la culture joue un rle central sur deux
points de plus en plus importants pour la performance :
en encadrant et rduisant lventail des manires de faire, elle limite
lincertitude sur les comportements et sur la bonne communication
interne, tous les chelons. Or lincertitude et les drives sont les hanti-
ses de lentreprise. La culture commune aligne tout en souplesse mais
avec la force de la pression collective lensemble des comportements,
bien plus en dtail que le plus complet des manuels qualit et avec
lavantage de privilgier lesprit sur la lettre ;
elle inclut et soutient une bonne partie des ressorts de la motivation
tant individuelle que collective : les codes rgissant lappartenance, le
respect des hirarchies de valeurs, la cohrence des modes de fonction-
nement avec les usages jugs lgitimes sont en effet des sources majeures
de motivation ou de dmotivation.
La culture, support de lefficacit oprationnelle 111
Or, diffus au sein du corps social de lentreprise, cet organe influent

nest pas directement entre les mains des dcideurs, comme le seraient les
quipements ou lorganisation. Une direction peut bien sr afficher les
valeurs et les rgles du jeu quelle souhaite voir prvaloir dans les
fonctionnements ; mais de l ce quelles passent dans les comportements
et ladhsion des salaris, on sait quil y a un cart dcisif.
En dautres termes, la culture dentreprise, en tablissant des rgles et
des principes explicites ou implicites, largement partags par ses membres,
complte les dispositifs durs de lentreprise que sont :
les quipements et les process ;
lorganisation et les procdures ;
les sous-systmes (dinformation, de dcision).
Comme ces dispositifs ont toujours leurs limites et quon ne peut faire sans
les humains, la culture est absolument ncessaire pour assurer la cohrence de
laction. Pour sen persuader, il suffit dobserver comment dans un sminaire
de formation inter-entreprises des salaris venus dhorizons varis entrepren-
nent un projet fictif : une bonne part du flottement quon constate alors
tmoigne de lhtrognit des manires dagir, et mme des manires de
penser les ncessits de la situation et les diffrents types de coopration.
Leffet culture
Une entreprise, cest un dispositif de division des tches + un dispositif
de coordination pour recoller les morceaux Bien sr, une entreprise
est bien autre chose que cela : mais dun point de vue fonctionnel cette
dfinition volontairement rductrice et provocatrice, due Henry Mintz-
berg 1 est imparable et trs clairante sur certains fondamentaux.
Elle appelle en effet lattention sur le cot et les avantages de chaque
configuration dorganisation et de management. Mintzberg fait observer

quil nexiste que trois modes de coordination :
la supervision directe : le chef veille au travail de son subordonn, celui-
ci se tourne vers son hirarchique et lui demande : Chef, voil o jen
suis, que dois-je faire maintenant ? ;
lajustement mutuel : on sarrange demi-mot ou explicitement entre
professionnels ;
1. H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, ditions dOrganisation, 1982,

pour la traduction franaise.
la standardisation du travail, qui elle-mme peut prendre une ou plusieurs

formes :
standardisation des process, des pratiques (cest ce que visent
renforcer les manuels qualit, mais cest aussi depuis un sicle le
mode privilgi de nombreuses activits industrielles puisque cest
lune des bases du taylorisme),
standardisation des comptences (mode par excellence des profes-
sions librales, mais qui concerne aussi les ingnieurs et techniciens,
les experts salaris, etc.),
standardisation des rsultats ou des produits (forme qui se dveloppe
actuellement, pour des activits complexes, allant de pair avec
lempowerment et lautonomie ; ou encore pour les quipes autonomes).
Chacun de ces modes de coordination prsente, dans un contexte
professionnel donn, un cot, en contrepartie dun certain niveau de
qualit et de fiabilit de fonctionnement.
La culture dentreprise, en spcifiant, ne serait-ce quimplicitement,
certains comportements et rfrences communs, contribue considrable-
ment standardiser ces comportements faciliter les interfaces et le traite-
ment des imprvus.
En posant des valeurs et des reprsentations communes, elle facilite
aussi la comprhension demi-mots, donc les ajustements mutuels
mme entre des personnes ne se connaissant pas.
Il est clair que les avantages conomiques dune division du travail bien
conue doivent tre mis en balance avec la difficult et le cot de la nces-
saire coordination. Ce cot qui sajoute celui des tches lmentaires est
toujours lev, mais il conditionne :
la fiabilit et lefficacit du processus de production de biens ou de
services complexes ;
lengagement des oprateurs dans une action et une coopration perfor-
mantes et leur motivation donner le meilleur deux-mmes au service
de laction commune.
Une norme souple
Or la vrit, aucun des modes de coordination noncs ne peut assurer

un fonctionnement fiable. On sait bien que, quels que soient lextension
et le pointillisme que prend un cahier de procdures, il ne peut tout dire
et prvoir, et que lintervention humaine ne peut jamais tre totalement

spcifie surtout quand on a dj robotis ce qui peut ltre. Inverse-
ment, prendre la lettre les process prescrits est un trs ancien moyen de
bloquer le fonctionnement ou le propulser dans labsurde : cest le thme
de lapprenti sorcier ou encore le principe de la grve du zle, qui prouve
limpossibilit de tout dire, de tout crire, dexcuter la lettre.
La coopration suppose ainsi toujours une part dcisive de standardisa-
tion implicite des comportements humains au-del de ce qui peut tre
explicit par un guide de process et de passage en ajustement mutuel
lorsque la situation apparat aux acteurs mriter une rponse plus spcifi-
que, ncessitant la cohrence des ractions des protagonistes.
Or cest justement ce que permet la culture dentreprise (comme, de
faon plus troite et limite, la culture de mtier) : par les rfrences
communes quelle englobe, elle fournit un encadrement et une structura-
tion indispensables ces fonctionnements standardiss et ces ajustements
mutuels. Elle permet ainsi chacun danticiper dans une certaine mesure
les ractions de lautre, mme si lon ne le connat pas, parce que cest
comme cela que lon fait ici dans ces cas-l .
Au-del des diffrences de mtier, de position dans lentreprise, de
personnalit, la culture offre ainsi des gammes prtablies de compor-
tements.
Inversement, il est facile de constater la multiplicit des malentendus
que suscite labsence dune culture commune (quelle soit corporate ou
ethnique) : tout devient alors plus difficile et moins fiable dans les
passages de balle , la synchronisation des mouvements, linterprtation
des gestes du partenaire, la facult danticiper et de mettre en uvre des
scnarios tactiques. De mme, la confiance dans les intentions de lautre
et dans sa loyaut sen ressent et affecte la qualit de la coopration et le
niveau de performance qui en rsultent.

En labsence dune culture commune, une entreprise risquerait de se
trouver aussi dstructure et inefficace dans ses oprations collectives
quun groupe de personnes disparates. Lexemple dune assemble de
copropritaires est loquent cet gard : les personnes rassembles en
runion un soir par an ont pourtant des intrts lis et une similitude de
proccupations et denjeux techniques . Mais cela nassure pas, loin de
l, une coopration harmonieuse et efficace, tant sont divers et incontrla-
bles dans une telle assemble les modes de pense, les modes de communi-
cation et les expriences passes de chacun.
La rduction des cots de transaction
Cest bien ce rle que remplit la culture dentreprise au niveau oprationnel

du fonctionnement, conomisant ainsi dincalculables cots de transaction :
un rle dinterface que les process eux seuls ne peuvent remplir ;
dune huile et dun liant au sein dun collectif parfois trs vaste.
Par les modes opratoires quelle dploie, elle est la fois, comme on la
vu, un moyen danticiper les ractions des autres acteurs humains appels
collaborer et moyen de pression discret, mais dautant plus agissant, du
collectif sur chacun des membres pour assurer un certain degr de confor-
mit une norme complexe et non crite.
La culture contribue ainsi la qualit de coordination et la rduction
des cots de transaction au sein des diffrentes fonctions de lentreprise
Par rapport cette norme commune, chacun, selon sa position, ses
enjeux dans lentreprise, sa personnalit, et la situation, fait ses choix dun
alignement plus ou moins grand et plus ou moins sincre.
Cette norme souple tient galement compte des circonstances : par
exemple la culture commune ne dicte pas ou ninspire pas les mmes logiques
daction en situation de crise que dans la banalit du quotidien. Cest ce
quexplique Philippe dIribarne 1 sur le double mode de relation la
hirarchie que prsentent volontiers les entreprises de culture franaise :
en temps de paix un respect trs relatif des rgles, ainsi quune prdi-
lection pour des escarmouches aux frontires entre territoires de
responsabilit ;
en cas de crise, un rassemblement sur un fonctionnement rigoureux et
disciplin.
La culture procure ainsi le lien ncessaire entre les collaborateurs au sein
dune organisation et un facteur de prdictibilit de leurs comportements
qui a lavantage de la souplesse et de ladaptation aux situations courantes
comme celles dexception. Une souplesse plus grande que ce quappor-
tent les dmarches qualit : en renforant les process, en explicitant les
modes opratoires dans leurs manuels, celles-ci renforcent lexplicite.
Pourtant elles touchent aussi aux valeurs, leurs dmarches lourdes visant
clairement faire voluer la culture dentreprise, en particulier en cher-
chant renforcer le rapport la rgle.
1. Ph. dIribarne, op. cit.

LEFFICACIT COLLECTIVE,
ENTRE COOPRATION ET COMPTITION
Parmi les nombreux traits de culture, trois impactent directement leffica-
cit collective :
les logiques de territoire et lesprit de cloisonnement quelles maintiennent ;
le dosage entre positionnements coopratif et comptitif au sein de
lentreprise, comme dailleurs avec ses partenaires extrieurs ;
le niveau de conflictualit un niveau faible ntant pas gage de perfor-
mance et la gestion de linterdpendance.
Cloisonnements et logiques de territoires
Un cloisonnement excessif entre fonctions, entre divisions ou sites, ou

encore entre quipes, est un constat frquent dans les diagnostics dorga-
nisation ou de management. Il donne souvent lieu des amnagements de
lorganisation et des procdures, de la dfinition des objectifs, des critres
dapprciation et des modes de rtribution.
La volont de dcloisonner et daugmenter la transversalit inspire
galement des efforts sur les dispositifs de concertation ou de communica-
tion au sein de lentreprise, et suscite des messages et des injonctions rp-
ts de la part des directions gnrales.
Pourtant, si le sujet est aussi frquemment voqu, cest parce que ces
actions a priori du ressort de la volont de la direction rencontrent vite leurs
limites, et ne parviennent pas, en gnral, supprimer le manque de coop-
ration entre services. Peu de questions touchent, en effet, de faon aussi
sensible des enjeux humains majeurs, tant individuels que collectifs :
dfinition des champs daction et des missions, partage des tches ;

reconnaissance mutuelle des comptences, voire de lutilit ! (on assiste
parfois des dnis mutuels, plus ou moins feutrs) ;
articulation des pouvoirs ;
partage des informations et des savoir-faire ;
attribution des mrites ou des responsabilits, que ce soit en cas de
succs ou dchec.
Cest dire si lon touche des lments cls des satisfactions et des
ambitions, sur un champ de surcrot fertile aux jeux de pouvoir. Cest du
reste la raison pour laquelle des politiques ou des mots dordre de dvelop-
pement de la transversalit sont souvent lancs, et presque aussi rgulire-

ment mis en chec, faute datteindre les facteurs humains sous-jacents.
On voit ici comment ces jeux de pouvoir (qui relvent de la logique de
base n 3 1) servent dfendre une logique individualiste (logique n 1) en
rsistant au ple communautariste, lorsque celui-ci nest pas dominant
dans la culture de lentreprise.
On le constate aisment, ces phnomnes fort logiques sont presque
inconnus dans certaines entreprises, alors quils font rage dans dautres,
sans que la nature des activits ou des structures organisationnelles soient
ncessairement diffrentes : cest bien alors la culture dentreprise qui fait
la diffrence :
en favorisant lesprit de coopration et la confiance minimum nces-
saire pour changer assez librement les informations et nouer des inte-
ractions productives ;
ou au contraire en rendant prudent dans labord de lautre, peru
comme un tranger, voire un adversaire, avec lequel les interactions
seront dlicates, ou au mieux laborieuses, et auxquelles on prfrera la
voie hirarchique (logique n 5 de relation au monde et lextrieur) ;
ou encore en suggrant chacun de se concentrer sur son domaine, et
de se proccuper surtout de raliser ses objectifs propres, et son opti-
mum local sans laide des collgues de lautre service et sans prendre
garde aux objectifs et besoins de ceux-ci.
Le niveau de cloisonnement dune entreprise reflte ainsi des traits
culturels profonds directement lisibles en termes de calage sur les logiques
de base prsentes au chapitre 3.
Il y a, dans certaines entreprises, une relle ouverture lautre et un
intrt largement partag par les salaris et dirigeants pour confronter
des approches diffrentes et mettre en commun des comptences, afin
de tirer profit de la diversit et de la taille que prsente lentreprise, et
den rcolter les fruits en termes de ralisation commune et de perfor-
mance corporate. Cest le cas de Renault, ou encore du groupe Auchan,
et de bien dautres. Ailleurs, la transversalit est souvent un mot dordre
rcurrent qui peine prendre effet, faute dun travail sur les implica-
tions culturelles.
1. Logique de base des fonctionnements humains expose au chapitre 3.

DU CLOISONNEMENT LA TRANSVERSALIT :
UN CHEMIN TROUVER
Terreal, cas emblmatique du LBO brillamment russi, stait tout
dabord consacre, lors de sa sortie du groupe Saint-Gobain, la ror-
ganisation de ses activits et de ses sites, puis loptimisation de ses
diffrentes fonctions dentreprise. Mais trs vite, son PDG, Herv
Gastinel, a pris conscience de la ncessit daller plus loin dans les
synergies et de fluidifier les relations entre domaines daction, au-del
du professionnalisme propre de chacun.
La transversalit qui figurait dj dans les mots dordre de la
direction mais navait gure progress dans la premire priode a pu
ainsi prendre corps, partir dun travail dintgration et dappropria-
tion men sur les attitudes et la conception de la coopration depuis le
plus haut niveau de lentreprise. Il est permis dimaginer que cette
dmarche a une part dans les spectaculaires rsultats salus par les
analystes financiers lors de la revente fin 2004.
Dans dautres entreprises, le modle de dveloppement et lesprit
entrepreneurial ne supposent gure de collaborations entre entits :
cest le cas de la Socit Gnrale, mme si le lien dappartenance
commune et didentit facilite les rapports entre domaines dactivit
lorsquils se prsentent.
On observe cet gard une situation particulire chez Danone o la
coopration existe, mais au travers des rseaux personnels daffinits et
de soutien mutuel, forme compatible avec le haut niveau dindividua-
lisme caractristique de ce groupe.
Enfin, dans certaines organisations, les reprsentations que se font
cadres et salaris de leur mission et de leurs moyens daction sont

profondment ancres dans une vision territoriale.
LInstitut franais du ptrole (IFP), par exemple, a d mener une action de
longue haleine pour sortir de cette logique de territoires qui rigidifiait beau-
coup une partie de ses secteurs de recherche un moment o la capacit de
mener des stratgies interdisciplinaires requrait ajustements et fluidit et ne
pouvait plus se satisfaire de fonctionnements dfensifs et budgtaires. Ces
modes daction taient en partie hrits des origines tatiques de lInstitut. Ils
correspondaient aussi des traits courants dans la R&D, du fait de la
tendance de chaque domaine se concentrer sur son approfondissement,
malgr les incitations exerces en sens inverse par les projets et les clients.
Le cloisonnement est une manire courante dans les quipes de

recherche (comme dautres secteurs) de se protger des influences et du
pouvoir extrieurs, pour creuser les pistes et les ides en toutes autono-
mie et selon des critres auto-dfinis. On pourrait penser que la rf-
rence suprme que constitue la science dans ces cultures de chercheurs
aurait un effet de cohsion entre quipes et faciliterait leur
coopration ; il nen est rien, car, comme on le voit par ailleurs dans le
systme universitaire franais, cette rfrence commune est plus
souvent mise contribution pour dlgitimer et luder les influences
extrieures que pour construire des choix et des actions communs, des
compromis et des collaborations mutuellement fconds.
Du bon dosage comptition/coopration
La coexistence des deux modes antinomiques comptition et coopration

est une question permanente dans la vie et la performance des organisa-
tions. La culture dentreprise en est le rgulateur essentiel.
Michel Crozier, qui avec ses homologues amricains March et Simon, a
fourni les bases de la rflexion systmique sur le fonctionnement des orga-
nisations, expliquait dj que la performance dune entreprise dpend
des dveloppements techniques mais aussi et parfois surtout de la faon
dont les hommes sont capables de jouer entre eux le jeu de la coopration.
Un tel jeu nest pas un jeu harmonieux. Il peut tre considr tout autant
comme un jeu de conflit que comme un jeu de coopration 1 . Ou encore :
Pour que la bureaucratie disparaisse ou au moins sattnue, il faut
que les hommes acquirent des capacits nouvelles : capacit individuelle
de faire face aux tensions, capacit collective dorganiser et de maintenir
des jeux fonds sur plus dchanges et moins de dfense. Cest ici
quintervient la dimension culturelle.
On voit ici nouveau les effets de loption prise par lentreprise sur
cette logique de base individuel/communautaire qui joue videmment un
rle central.
Herv Srieyx voquait volontiers pour sa part les diffrences de tonalit de
la vie sociale entre les chimpanzs et les singes bonobos : les premiers sont
batailleurs, hargneux, combatifs, et donc souvent en lutte. Ils ne cdent pas
1. M. Crozier, Le Phnomne bureaucratique.

Les bonobos, clbres pour leur art du compromis et lutilisation des

pratiques amoureuses au service de la paix sociale fondent leurs relations
sur la recherche de lharmonie. Les bonobos prosprent, tandis que les
chimpanzs sont en voie dextinction, telle est la conclusion dHerv
Srieyx, qui bien entendu travers ces races de singes vise bel et bien les
organisations humaines. La mtaphore est percutante et atteint sa cible en
invitant rflchir aux avantages et inconvnients de la combativit et de
lagressivit au sein de nos organisations humaines
Lagressivit est forte dans certaines entreprises pas ncessairement
dailleurs les plus entrepreneuriales, les plus ouvertes un jeu libral de
concurrence. Car dans les entreprises trs ouvertes sur lextrieur, comme
Danone ou lOral, la combativit et le got de la comptition sexercent
avant tout vis--vis de lextrieur, avec des indicateurs de parts de march
mme sil faut tout de mme se tailler sa place en interne pour tablir
le primtre de ses responsabilits. Cest dailleurs une grande qualit de
leurs cultures respectives de marquer une diffrence entre relations inter-
nes et externes.
linverse, dans des mtiers ou des socits plus introvertis, lagressivit
interne peut tre forte et absorber une part de lnergie en conflits intri-
eurs et en ressentiments, et cela dautant plus que la mobilit externe est
par nature difficile et rduite : laronautique, lindustrie de dfense sont
typiquement des domaines expertise forte et faible turnover, dont le
climat nest malheureusement pas la mesure de lavance technique des
ralisations.
Des rglages qui jouent sur la performance

Pour lentreprise, une culture efficace assure un bon dosage du niveau de

comptition interne pour maximiser lefficacit de lensemble.
Au fond, la question est de savoir si la comptition dbloque par la
motivation individuelle supplmentaire quelle peut gnrer plus
dnergie au sein de lentreprise quelle nen consomme en nergie
dentretien : en manques de coopration ou de concertation ou en fric-
tions. Sachant que loption de non-comptition peut elle aussi, selon les
cultures, gnrer de la motivation et de la prise de risque grce un bon
climat de solidarit, et le sentiment dtre paul par des pairs dans les
difficults.
Atac, filiale du groupe Auchan, est trs attentive ces questions de

qualit de la coopration, dans un secteur (celui des supermarchs) pour-
tant expos une forte et agressive concurrence, encore exacerbe par la
stagnation de la consommation depuis 2005. Ce souci de coopration est
en fait, de longue date, intgr dans la culture dentreprise, comme en
tmoignent des attitudes courantes, parfaitement passes dans les murs
au point de constituer des automatismes collectifs :
soutien mutuel entre pairs : rflexes de rassurance des collgues face
aux ratages et checs et de positivation des efforts ;
autocensure de lagressivit latente associe aux situations objectives de
comptition ou de concurrence interne entre cadres.
Dans le mme mtier, dautres cultures telle celle de Carrefour
mettent moins laccent sur ces dosages entre comptition et coopration,
en valorisant lesprit de conformit un cadre de pratiques impos et la
soumission un mode de dlgation beaucoup plus directif et contrl.
Ces deux exemples montrent comment, dans un mme mtier, les
entreprises recherchent sur des pistes diffrentes les formules capables de
leur assurer la comptitivit exige par le contexte : mme dans un mtier
donn, il ny a pas de one best way. Les dosages entre conformit et initia-
tive sont varis, ceux entre esprit de comptition interne et de solidarit et
coopration aussi. Le recours au cloisonnement, qui lude ce choix, est
aussi comme nous lavons vu une solution frquente, qui parat simplifier
les choses, mais au dtriment de la performance.
Enfin il existe une autre position possible, consistant rechercher un
haut niveau de conformit fond sur des process explicites : solution qui
est celle de la grande industrie taylorise, et qui nest plus gure pertinente
en occident mais reste trs actuelle dans lAsie en voie de dveloppe-
ment. Du reste, cette position ne sera viable que si la culture lautorise du
fait de son calage sur la logique 3 (relation linstitution) et dune bonne
dose desprit communautaire (logique 1).
En dfinitive, ces rglages oprs sur laction collective par la culture
dentreprise seffectuent entre les quatre ples que nous avons voqus, et
que figure la figure 4.1.
Les entreprises cherchent en permanence adapter ces dosages, en
jouant sur les conditions dorganisation et dquipement et les autres
facteurs la dcision des dirigeants, y compris le choix des hommes. Mais
le reste est trs largement affaire de culture collective.
Conformit
Comptition Coopration
Cloisonnement
Figure 4.1 Les quatre manires de structurer laction collective.
De lutilit des divergences et des dbats
Les divergences et conflits sont des situations normales dans la vie dune
entreprise, inhrentes au dcoupage des fonctions et responsabilits, la
fixation et au suivi des objectifs, aux ractions aux imprvus et quantit
dautres vnements.
La manire dont ils sont traits dpend certes des protagonistes en
prsence, mais fait galement partie du fonds commun de ce qui se fait et
ne se fait pas, et des manires habituelles de procder qui constituent la
culture dentreprise. Elle touche lun des fondamentaux reprs au
chapitre 3 sur lesquels reposent et se diffrencient les cultures. La faon de
concevoir et grer les conflits marque profondment les fonctionnements
pratiques des entreprises, leur climat, et leurs performances.
Il sagit tout dabord de la manire dont les conflits sinscrivent dans le
temps et lespace : restent-ils localiss leurs protagonistes, ou bien ont-ils

tendance mobiliser des clans ? Leur trace sefface-t-elle rapidement aprs
rsolution, ou bien laisse-t-elle des ressentiments durables compliquant
et affaiblissant la coopration ?
La survivance prolonge de griefs et dhostilits personnelles entre clans
ou entre fonctions correspond des entreprises o la parole nest pas
compltement libre et dont le management nentretient pas les pratiques
de rgulation et dhygine des relations de travail tant au sein des quipes
quentre services. Elle se nourrit particulirement des situations de domi-
nation et dnote souvent un dfaut de reconnaissance dune partie au
moins des salaris. Beaucoup dindustries et dentreprises de service tradi-

tionnelles en sont ainsi affectes, comme lindustrie darmement, les
banques gnralistes et bien dautres.
Mais il sagit plus encore de la manire dont sont grs, ou vits, les
divergences et les conflits eux-mmes :
les divergences sont-elles labores dans un dbat appropri, pour trou-
ver une issue la plus productive et favorable aux intrts et objectifs de
lentreprise ?
quel est le temps et lnergie consomms par ce processus, quelle est la
qualit au regard des intrts de lentreprise de la solution labore ?
Y a-t-il une adhsion suffisante des acteurs la solution pour que
lexcution se fasse dans la meilleure conomie (de cot et de motiva-
tion des acteurs) ?
y a-t-il des blocages de ces processus ou des pratiques dvitement des
dbats pourtant ncessaires ?
La rponse dpend bien sr pour partie des dispositifs mis en place ou
non par lentreprise pour assurer la rsolution productive des conflits :
pouvoirs dvolus aux responsables, procdures, circuits de dcision ou
encore pratiques imposes de concertation, darbitrage interne, de mana-
gement. On est dj la limite de ce qui entre dans linformel et relve de
la culture dentreprise.
Les multiples faons de dbattre et de grer les conflits sont ainsi le
reflet de la diversit des approches culturelles, notamment sur les logiques
de base 1, 2 et 3.
Entreprises o les dbats sont vifs mais favorisent llaboration dun
compromis, ou, mieux encore, dune solution combinant les points de vue
en substituant aux optimums locaux un optimum densemble. Ou blocage
des positions et remonte systmatique en arbitrage ? Antagonismes dura-
bles, gnrateurs de griefs, ou encore hirarchie intangible entre fonctions
ou services, les domins ayant peu despoir davoir gain de cause ?
Systmes cloisonns qui sexonrent dune partie des diffrends, au prix
dune efficacit moindre ? recherche systmatique de consensus au risque de
tomber dans le consensus mou ? ou encore rflexes dvitement ou desca-
motage des conflits, faisant lconomie de dbats pourtant ncessaires ?
Toutes ces configurations se retrouvent, sans distinction de mtiers :
elles traduisent la diversit des cultures dentreprise. Il existe cependant
des profils de mtiers propices certains modes de traitement des conflits.
Tel est le cas des entreprises technologiques, qui prsentent souvent une
forme de la culture dingnieur dcrite au chapitre 2.
La prolifration des process peut dans certaines entreprises sexpliquer
(au-del des impratifs de construction de la qualit technique) par lide
partage dans le cadre de la culture commune quon pourrait rduire les
dbats et les conflits internes en spcifiant par avance toutes les voies pren-
dre. Cest videmment une illusion, compte tenu de la part dimprvisible
et de changeant que prsente le contexte et des invitables divergences
denjeux.
Le conflit est inhrent la vie conomique et la vie tout court. La
question est de savoir comment la collectivit humaine va le rgler.
La performance par linterdpendance
Les quilibrages de lautonomie et de linterdpendance sont la fois trs

sensibles pour les personnes et cruciaux pour la performance. Ils apparais-
sent au premier plan dans les modes opratoires et sont directement
influencs par les faons dont linfra-culture spcifie le rglage des logi-
ques 1, 2, 3, 5.
La distance hirarchique
Ancrs dans les habitudes et touchant des points particulirement sensibles
de la vie au travail, la distance hirarchique et linterdpendance verticales
sont en thorie lies lorganisation et aux dfinitions de fonctions, mais
dpendent bien plus srement dattitudes collectives et de la culture dentre-
prise. Ce qui cre dailleurs bon nombre de mprises et de problmes irritants
defficacit managriale, lorsque lon croit pouvoir faire les rglages ncessai-
res en modifiant lorganisation ou les dfinitions de fonctions, sans se soucier

des comportements collectifs, qui ne se modifient pas sur simple dcision.
Cependant, les forts niveaux dindpendance entre niveaux hirarchi-
ques sont souvent dans les grandes entreprises des survivances de cultures
bureaucratiques quelles ont pu endosser lors dpoques antrieures : en
tant que forme dorganisation et systme de culture, la bureaucratie na
pas t lapanage des administrations, car elle tait le modle rput
porteur defficacit dans les conditions de lpoque tant dans lindustrie
que dans les services au-del de la taille des PME. Le modle staff &
line a t prvalant jusquau dbut des annes 1980, et aprs plus de
vingt ans dune conversion souvent douloureuse au primat de lopration-

nalit, continue subsister ltat de vestiges.
LES HRITAGES DU SYSTME BUREAUCRATIQUE

Sans connotation pjorative, le systme bureaucratique dsigne une
forme dorganisation qui sest dveloppe la fin du XIXe sicle en
raison de lefficacit suprieure quelle assurait dans les conditions de
lpoque, et de son adaptation aux trs grandes structures, tant indus-
trielles quadministratives. Son thoricien, Max Weber, lun des fonda-
teurs de la Sociologie, loppose aux modles des petites entreprises et
des corporations.
Le systme bureaucratique repose sur des principes qui mettent
laccent sur la rationalit :
des rgles fixes, crites, connues de tous, applicables uniformment
tous, modifiables selon des procdures fixes ;
des fonctions occupes selon les mrites (valids anonymement par
des diplmes) ;
par des personnes rputes interchangeables, et qui effacent leur
individualit derrire leur rle dans lorganisation (clivage rle public/
personne prive).
Ces principes sont dailleurs ceux qui rgissent ltat de droit. Dans
lindustrie, le modle bureaucratique a t en particulier celui du dve-
loppement de la grande industrie de production de masse : le taylo-
risme en est lillustration la plus caractristique.
La faible interdpendance entre niveaux hirarchiques est traditionnelle

dans les structures bureaucratiques. Elle est en troite cohrence avec
plusieurs des traits de leur culture : fonctions et rgles relativement fixes,
dans lesquelles chacun est rput savoir ce quil a faire, dans un mode de
relation plutt formaliste. Elle traduit surtout lesprit de protection et de
dgagement des responsabilits, lvitement du conflit, et la rsistance
lvaluation. Ce dernier point est profondment ancr dans les mentalits
hritires dorganisations bureaucratiques : une fois juge digne doccuper
une fonction (compte tenu de ses diplmes ou de lexamen de recrute-
ment), il nest pas lgitime de soumettre une personne valuation ; ce
serait comme faire repasser le permis de conduire chaque anne !
Dailleurs lanciennet, lment objectif, non sujet la subjectivit de

lapprciateur, est alors rpute garante de la monte progressive en
comptences (cf. la notation des fonctionnaires et sa progression rgulire
de 16,5 19,5/20).
Paradoxalement, le bureaucrate est souvent vu comme soumis. Il lest
parfois en apparence, mais en ralit il singnie se maintenir intoucha-
ble et finalement trs libre dans sa sphre protge.
Si ces fonctionnements, ltat pur, sont dsormais dun autre ge, ils
continuent parfois agir, largement linsu des intresss, travers les
traces quils ont laisses dans les cultures professionnelles : ils comptent
par exemple dans les rticences lvaluation ou dans la manire dabor-
der les conflits. Ces traces ralimentent galement les tendances lvite-
ment prsentes dans bon nombre de cultures, et qui vont de pair avec une
faible interdpendance entre niveaux hirarchiques. Avec pour cons-
quences de grandes difficults faire passer dans les murs des pratiques
vivantes de reporting, de mesure et bien sr dvaluation.
Les questions cls de la dlgation, de la responsabilisation, de linterd-
pendance, sont plus que jamais lordre du jour au sein des entreprises.
Elles alimentent les grilles dvaluation du leadership et les questionnaires
de 360 degrs.
Derrire la doxa internationale du management, il sagit de rglages
fins, mais aux effets oprationnels trs visibles, sur lesquels les entreprises
sont amenes travailler larticulation entre leur organisation et leur
culture : linterdpendance, qui soppose la fois lindpendance et la
soumission, sappuie sur un contrat clair de dlgation, condition nces-
saire mais non suffisante dune responsabilisation qui relve en partie de la
culture dentreprise, en partie de lquation personnelle du collaborateur,
en partie du talent du manager.
Rendre service sans tre servile

Un autre trait de culture, spcifiquement franais celui-ci et qui joue un
rle important dans le fonctionnement des lignes hirarchiques comme
dans la relation-client, porte sur la problmatique de la soumission.
Le sociologue Philippe dIribarne souligne dans La Logique de lhonneur
la tendance des Franais, toutes positions sociales confondues, un
litisme hrit, par-del la Rvolution de 1789 et ses suites, de la noblesse
dAncien rgime. On peut dailleurs observer que labolition des privilges
a surtout dmocratis ceux-ci, et il est banal de souligner le got quen

conservent les concitoyens, en contraste avec dautres nations qui peroi-
vent et grent les ingalits de faon trs diffrente, quil sagisse des pays
du Nord ou des tats-Unis.
Cependant le code de lhonneur ainsi dmocratis demeure bien
vivant et constitue la fois un lment de motivation bien faire et plus
encore se distinguer, par lexcellence et loriginalit (trait dont la culture
Renault donne un exemple) et une sensibilit chatouilleuse au moindre
signe de dprciation.
Ces traits expliquent la sensibilit toute particulire de la mentalit
franaise tout ce qui peut rappeler lancien rapport matre-serviteur,
pourtant depuis longtemps rvolu. Comme si la compatibilit entre posi-
tion subordonne et dignit ntait jamais assure
Cest dailleurs lune des difficults du management en France, la rela-
tion hirarchique tant entache de cette question non rsolue du statut et
des implications de la subordination. Elle entrave en particulier les prati-
ques de critique et de sanction, qui touchent trs vite des enjeux de
dignit et didentit, vite envenimes, au lieu de rester avec simplicit et
pragmatisme au niveau des faits et du travail ralis.
Cest galement la source dun certain handicap li la mentalit fran-
aise dans les activits de service impliquant un face face avec les clients :
la question de la parit entre client et employ de lentreprise reste
prsente en arrire-fond, prte ressurgir au moindre cart de langage ou
dattitude, rendant particulirement dlicats les changes. La problmati-
que sous-jacente se rsume en une phrase : Comment tre au service
sans tre servile ?
Do la difficult dans un contexte franais dassurer une relation-client
harmonieuse, en contraste avec la gentillesse gracieuse habituelle aux
tats-Unis de la part des jeunes employs de la base, parfaitement laise
dans leur rle de collaborateurs.
Un effet hirarchique en trompe-lil

Mais il est dautres contradictions : les Franais passent pour tre la fois
plus hirarchiques et plus indpendants ou rebelles. Ils privilgient ind-
pendance (libert) et galit, mais se placent volontiers dans une
relation hirarchique, avec la protection quelle procure l o les
Amricains conjuguent libert et appartenance, individualisme et patrio-

tisme (et mme matrialisme et religiosit).
Ces traits, souvent lis aux cultures nationales dorigine, voluent avec
le temps et les enjeux auxquels les entreprises sont confrontes. En France
comme dans tous les pays dEurope occidentale, la relation lautorit est
profondment remanie, se traduisant par un affaiblissement du statut
hirarchique et des comportements dobissance ; dans le mme temps
merge une autre culture, de plus grande interdpendance, plus exigeante,
plus informelle mais plus soucieuse du facteur humain, et finalement plus
productive : cest elle qui, ct bien sr des progrs technologiques,
nous donne nos progrs de productivit.
Relation hirarchique et contrle latral

Aprs lchec en 1994 de la fusion prvue entre Renault et Volvo, une
quipe franco-sudoise fut charge de reconstituer, partir dinterviews
des acteurs du projet, lhistoire et la nature de son droulement durant
quatre annes entre les deux entreprises. Elle analyse notamment les
aspects culturels, et dcrit les contrastes remarquables que prsentent,
malgr le mtier commun, les modes de fonctionnement, de coopration,
de dcision, des quipes des deux groupes automobiles derrire lesquels
transparaissent bien entendu bon nombre de traits nationaux franais et
sudois. Cette tude est suffisamment prcieuse pour quon sattarde sur
quelques rsultats trs instructifs dailleurs bien mis profit par la suite
pour russir la reprise de Nissan, pendant quAllemands et Amricains
senferraient dans leur projet Daimler-Chrysler.
Sans surprise, ltude franco-sudoise confirme limage classique
dune France hirarchise, encline lautoritarisme, face une Europe
du Nord imprgne de valeurs galitaires et dmocratiques : les Sudois

disposaient toujours dun mandat trs libre pour une dcision au niveau
le plus bas possible permettant dobtenir le consensus. Modle
dempowerment, l o les Franais soumettaient constamment ltat du
travail leurs autorits hirarchiques qui de surcrot restaient souvent
en retrait et invisibles, ce qui ne laissait pas dexasprer les hommes de
Volvo.
Mais ltude montre aussi que, sous cette faade, prvaut une ralit
bien diffrente : cest plutt chez Renault quon trouvait en fait la plus
grande crativit, la plus grande libert desprit pour proposer et faire
adopter des solutions nouvelles. Car cette libert apparente des Sudois
tait en ralit srieusement limite : chacun deux tait en effet porteur
dun cadre implicite commun trs fort, qui fixait en toutes circonstances
une ide assez prcise de ce qui tait acceptable : une sorte de norme de
groupe
De sorte que ceux qui saventuraient hors du cadre de pense implicite
Volvo taient rapidement marginaliss, voire exclus. En outre, cette pres-
sion de conformit tait lorigine de craintes dexprimer les dsaccords,
qui ont pu en certaines occasions inhiber la parole et empcher que soit
donne temps lalerte sur des risques cruciaux pour la bonne fin du
projet : Cette peur [dexprimer les dsaccords] a empch la direction de
prendre conscience de la gravit de la situation.
Poids et contrepoids
Cette analyse approfondie et bipartite, qui rejoint de nombreux tmoi-
gnages, tord le cou une ide reue encore souvent formule, qui voudrait
que les pays du Nord soient par excellence des pays de libert, en
contraste avec des pays du sud imprgns dautoritarisme hirarchique. La
vrit est beaucoup plus nuance : il sagit de cultures certes attentives aux
liberts individuelles, mais comportant de trs forts ressorts de rappel qui
instaurent simplement la conformit par dautres mcanismes : ceux dun
pr-consensus sur de nombreux sujets et dune norme de groupe bien
intriorise qui assure lalignement mutuel.
En dfinitive, on voit les deux entreprises dotes de deux formes de
contrle trs contrastes, avec chacune ses poids et contrepoids, ses espa-
ces de libert et ses mcanismes dencadrement. Et aussi sa manire de
prparer et prendre les dcisions, terme recouvrant des ralits sensible-
ment diffrentes pour les deux parties. commencer par la discussion,
qui avait un statut bien diffrent dans les deux entreprises : joute oratoire
du ct franais, permettant chacun de faire valoir son point de vue et
de chercher le faire triompher ; tandis que pour les Sudois, il sagit
avant tout de construire un accord entre pairs, daffirmer la cohsion du
groupe autour dune adhsion partage un projet commun .
Enfin, chez Volvo la dcision, une fois prise au terme dun processus
ditrations lourd et long, est applique sans atermoiement et reste ensuite
intouchable : Mme si quelquun reconnat que cest une btise, il
obit. Alors que chez Renault, le processus de dcision pour introduire
une innovation peut sans cesse tre remis en cause, rediscut . Les Fran-
ais ne cooprent pas. La coopration, en franais, veut dire travailler sur
la mme question, et non pas partager et saider mutuellement .
La formule est loquente, mme sil serait injuste de lappliquer
lensemble des entreprises dorigine franaise !
Philippe dIribarne observe que les deux systmes daction ont leurs
avantages :
la solidarit du groupe de pairs est un moyen dtre libr de la pression
hirarchique et des inconvnients de ses arbitrages : point de vue sudois ;
le recours une forme plus politique et plus conflictuelle de dcision
(logique franaise) libre du conformisme latent du groupe de pairs.
Mais notre poque imposant aussi de donner plus dautonomie prati-
que chaque quipier, un haut degr de consensus et de respect dune
norme de groupe peut assurer une meilleure cohrence. Il faut donc
rechercher des combinaisons performantes. : des modes de coopration
intermdiaires alliant empowerment et rle avanc des hirarchiques.
La culture dentreprise, avec lempreinte quelle donne sur les rglages
entre individuel et collectif, sur la relation au pouvoir et aux responsabili-
ts, sur la gestion des incertitudes, y joue videmment un rle central.
Il sagit de la recherche dun mix entre cadrage, contrle et accompagne-
ment, qui constitue un point cl de la dlgation et du management.
Cest sur ce mix, sur ces combinaisons gagnantes trouver que se jouent
aujourdhui lefficacit des quipes et les hauts niveaux de performance
oprationnelle.
LORSQUUNE CULTURE COTE CHER

Il est une manire synthtique de reprendre lensemble des lments qui

prcdent, y compris les conomies quapporte la culture dentreprise en
assurant une coordination meilleure et moins coteuse, et les effets de la
qualit de coopration et de rglage de linterdpendance.
La figure 4.2 reprsente la manire dont une organisation parvient
rendre utilisable et productive lnergie de travail et dinitiative de ses colla-
borateurs, potentiellement disponible. Elle reprsente les trois niveaux
critiques o se produisent les dperditions, et o se joue le rendement
final de lentreprise, la manire dont elle sait, par son organisation et son
fonctionnement, rendre utile la ressource humaine dont elle se dote.
Partons de la base, cest--dire du potentiel que constitue la capacit

de travail runie au sein de lentreprise. Une partie seulement sera mobi-
lise et investie dans lentreprise, selon lappel que celle-ci en fait et
selon lengagement des personnes : lorsque lentreprise fait appel aux
comptences et que les personnes sont trs motives, lessentiel de
lnergie disponible sera utilise. Mais elle peut aussi tre laisse en
friche par une mauvaise organisation du travail ou par un manque de
mobilisation des personnes.
Lnergie utilise se partage ensuite entre deux fonctions : une partie
pour lentretien, lautre pour la production. Lentretien est ce qui permet
de se maintenir en tat de produire. Le temps ncessaire au management
en fait partie, mais aussi celui consacr au traitement des conflits, ou celui
consomm par les manques de cohsion, et par les frictions quand le
climat se dgrade.
Enfin, lnergie de production peut tre gaspille en erreurs, en non-
qualit, ainsi quen focalisation dficiente sur les vritables objectifs opra-
tionnels. 1
NERGIE UTILE
E
SS
SSPPEERR
DI
D I
GIIEE
EERRG
NN NERGIE DE PRODUCTION
NN
IIEE
RREETT
NNTT
GIIEE DEE
D
N
NEERRG
NERGIE UTILISE
TTEE
TTEENN
AA
GIIEE LL
EERRG
NN NERGIE DISPONIBLE
Figure 4.2 Les pertes dnergie.1
Il est clair que la culture dentreprise intervient chacun de ces niveaux,

et que selon ses traits spcifiques elle va chaque embranchement faciliter
ou non la canalisation de lnergie vers la production et les objectifs opra-
tionnels.
1. O. Devillard, Dynamique des quipes, ditions dOrganisation, 2005.

Cest ainsi quau niveau intermdiaire, lnergie dentretien sera

rduite notamment :
par une bonne coordination informelle sappuyant sur des modes
opratoires bien dfinis ;
par la qualit de la coopration induite par la culture, qui rduit les
pertes par frottements internes.
Au niveau suprieur, la dispersion hors de lobjectif sera moindre si la
culture assure :
des valeurs et des modes daction plus clairs, avec des objectifs mieux
compris ;
des passages de balle plus srs, vitant les erreurs et la non-qualit ;
Au niveau infrieur, la culture joue galement un rle important :
en favorisant, selon ses qualits, une meilleure adhsion lentreprise ;
en assurant leffet stimulant du contrle latral ;
en stimulant linvestissement des personnes dans leurs missions et dans
les challenges collectifs ou individuels.
Lun des intrts de ce schma est de faciliter le reprage des fuites, voire
den donner des valuations, au moins en termes dordre de grandeur.
Prenons le cas banal dune entreprise dont la culture favorise le cloison-
nement. Au cours dune runion, on dcouvre que deux services ont
travaill sur le mme sujet. Comme la pratique du dbat constructif est
peu dveloppe, la discussion est orageuse et la sance se termine sur un
constat de dsaccord. Rsultat :
une heure de runion dix personnes gaspille en frictions striles (500
1 000 euros perdus au niveau de lnergie dentretien) ;
deux des participants repartent dmobiliss. Leur engagement baisse de
20 % pendant quelques semaines quelques milliers deuros de pertes

au niveau de lnergie latente ;
la mauvaise coordination rvle ce jour-l avait dores et dj cot
quelques semaines de travail en doublon : plusieurs dizaines de k
dnergie disperse au dtriment de la production. Un mauvais rgle-
ment du conflit, qui dpend largement de la culture, pourrait coter
encore plus cher pour remettre les choses en ligne.
Ou encore : si un aspect de la culture nincite pas suffisamment ruti-
liser pour lEspace des solutions dveloppes pour la Twingo, quelles sont
les pertes au niveau suprieur, au niveau infrieur du schma ?
Mais voyons plutt les choses en positif : une culture capable de rduire
au minimum incompressible les pertes aux trois niveaux, apporte une
contribution dcisive la performance oprationnelle de lentreprise et
sa comptitivit face des concurrents moins bien dots
LA PLACE LAISSE AU CLIENT

La place laisse au client est un point particulirement sensible dapplica-
tion de la culture de lentreprise. Il est banal de constater que la nature des
produits et des marchs exerce une influence sur le fonctionnement mme
de lentreprise, jusque dans les modes daction et les mentalits.
Inversement, la culture dentreprise filtre parfois cette influence, par exem-
ple en lgitimant la concentration sur les technologies, ou sur les produits au
dtriment de louverture au client (logiques n 6 : dosage humain/produc-
tion, et n 5 : relation au monde). On peut dailleurs noter limportance des
rfrences internes dans lactivit des fabricants de produits grand public :
comme sil fallait maintenir un quilibre entre la ncessaire coute du march
et un besoin de cohsion et didentit interne. En tmoigne le nombre de
marques alimentaires grand public ou denseignes de VPC issues de rfrences
purement internes : le nom de lusine ou de son lieu-dit.
Ou bien le client est pris en considration au sein de lentreprise, mais
en tant quelque peu instrumentalis (logique 3 : relation linstitution et
au pouvoir) : Individuellement, les gens portent trs haut lintrt du
client. Mais dans la ralit du fonctionnement de lentreprise, cet intrt
se mue en concurrence interne (cest mon client) et entrave le travail en
transversal , comme lexplique un cadre dirigeant.
Comme le fait remarquer F. Dupuy 1 la segmentation du march peut
tre une manire de sexonrer dune relle ouverture de la culture dentre-
prise, quitte ne rpondre que superficiellement aux besoins des clients
(logique n 2 : matrise/incertitude). Cest ainsi que la SNCF, qui avait fran-
chi un grand pas en se dotant dune vraie fonction marketing et en passant
dune logique de production lanalyse de son march et la refonte de son
offre, a jug ncessaire dans un second temps daller beaucoup plus loin : de
transformer sa relation client en formant ses personnels en contact avec le
public une tout autre conception, porteuse dun vcu bien diffrent.
1. F. Dupuy, Lalchimie du changement, Dunod, 2001.

Le client ex-usager tait traditionnellement le parent pauvre la

SNCF, concentre sur ses proccupations de scurit et de matrise indus-
trielle, et o les personnes transportes taient le maillon difficilement
fiabilisable du process : un vrai dfi pour une entreprise profondment
imprgne de sa culture technicienne. Dfi qui suppose un passage
abrupt, au sein de la logique 6, du ple technique au ple humain.
Deux approches de ladaptation dune entreprise son contexte et son
march se sont donc succd quelques annes dintervalle :
une premire, dinspiration technique mais introduisant une techni-
que, celle du marketing (segmentation clientle et travail sur les
produits), qui ntait pas mise en pratique et lhonneur jusqualors la
SNCF (dans le domaine voyageurs en tout cas) ;
une seconde, visant la pratique elle-mme de lactivit de service, essen-
tiellement oriente vers des aspects relationnels, humains, et o le chan-
gement culturel est cette fois-ci pos de faon centrale.
La dmarche cl de cette seconde vague de changement comporte certes
des apports de savoir-faire professionnel, mais par sa porte et sa mtho-
dologie mme elle se prsente clairement comme le vecteur dun change-
ment culturel majeur visant lensemble dune population professionnelle.
De son ct, Philips avait, jusquau milieu des annes 1990, une
culture dentreprise qui valorisait lexcellence technique et linnovation.
Elle le faisait cependant au dtriment de lcoute du client. Ce nest pas
tant la force de vente qui tait en cause, que la conception du rle du
marketing stratgique qui cherchait trop tonner le monde par les
prouesses techniques de la maison et maintenir une avance litiste au sein
de la profession lectronique, et qui ne sabaissait pas recenser les besoins
et les attentes les plus triviaux et pratico-pratiques des consommateurs.
De sorte que, investis dune forte notorit, et souvent impressionnants

par leur avance technique, les produits Philips se rvlaient parfois malen-
contreusement dcevants lusage par leur complication demploi ou une
ergonomie pleine dastuces mais dconcertante. Ce travers ntait-il pas
devenu proverbial : Philips invente, Siemens fabrique et Sony vend ?
Ce parti pris litiste nest pas rare dans les entreprises les plus talentueuses
et soucieuses dexcellence. Cest un moteur prcieux de lnergie et de
laction collectives qui nentrane cependant pas toujours lentreprise
exactement dans la bonne direction. Largement partag au sein de lentre-
prise, il est souvent en partie inconscient : on ne voit tout simplement pas
comment faire autrement sauf se renier et perdre son axe dexcel-

lence. Il se double dune grande concentration sur lintrieur de la maison,
sans vritable souci douverture sur la trivialit du dehors : le syndrome
NIH (not invented here, selon lexpression auto-ironique des laboratoires
de recherche amricains), beaucoup de fiert technicienne, mais aussi une
difficult aller chercher lopinion si profane du consommateur.
LA CULTURE EST LA SOURCE DU MANAGEMENT

Le management est par dfinition au point de rencontre des dispositifs
organisationnels et de la culture dentreprise. Il est par excellence au carrefour :
de lentreprise et de ses intrts, rgles, objectifs, moyens ;
des personnes et des groupes, avec leur relation au travail et la rgle,
avec leur rapport leffort, la russite et lchec, avec leur perception
de lquilibre contribution/rtribution ;
Le management a galement la dlicate charge de croiser :
le technique (avec ses enjeux de comptences, dobjectifs, de tches et de
planification) et le concret (avec sa production, ses rsultats, ses chances) ;
avec lhumain, le subjectif, la motivation (et ses effets sur la qualit et la
productivit), ainsi que les enjeux identitaires, sentiments, motions
(qui vont jouer un grand rle tant dans les rapports quotidiens que
dans les moments de changement).
Le manager est celui qui mnage au mieux des impratifs divergents, entre
le formel et linformel. la tte dune quipe, il est de surcrot immerg dans
les dynamiques collectives, et en position dacteur principal
Quant aux quipiers ceux qui sont manags leurs valeurs,
croyances, attitudes et motivations, dont le dnominateur commun est la
culture partage, vont peser lourd dans le fonctionnement du manage-
ment, travers la manire et lesprit dans lesquels ils se laisseront encadrer
et diriger, ou accompagner.
Sens de lautodiscipline et dune morale collective, relation leffort, au
conflit, tous ces traits de culture se traduiront bien sr dans la conception et
la pratique du management, soit par relation de cause effet, soit pour
redresser et compenser des traits de culture qui sinon seraient dommageables.
Quelques points cls de la culture jouent cependant un rle particuli-
rement marqu :
rglage entre approche technique et prise en considration de lhumain ;

importance donne au formel ou linformel ;
positionnements daccompagnement et dacteurs ;
culture dobjectifs ou de moyens ;
culture pyramidale ou matricielle ;
vision individuelle ou collective ;
culture du lancement ou du suivi.
Ils sajoutent aux aspects dj abords, que sont le dosage de la coopra-
tion et de la comptition, la relation au conflit, et les formes de linterd-
pendance et du rapport hirarchique.
Le dosage du technique et de lhumain
La prfrence donne par la culture collective laspect technique ou au

contraire humain (logique 6) est sans doute le facteur majeur de diffren-
ciation des styles de management.
Quels que soient les progrs accomplis pour prendre en compte chacun
deux, en sappuyant sur les schmas dsormais classiques de Blake et
Mouton et de Hersey et Blanchard ( management situationnel dans
sa version franaise), le dosage et la synthse entre les deux axes reste
lordre du jour.
Le point de vue techniciste naturellement trs prsent en entreprise
propose rgulirement des dmarches et outils prtendant grer lhumain par
des biais techniques, quitte ignorer la complexit et la ractivit du sujet.
Mais on constate aussi, avec des exemples tels que celui dAuchan ou
dAtac parmi dautres, que les recherches sur le management se dplacent
vers un afftage beaucoup plus fin de la relation de dlgation, et du rle

daccompagnement du hirarchique entre le cadrage et lautonomie, ainsi
que des rflexions sur la mesure.
De mme, la place donne par la culture dentreprise aux lments
formels et informels des relations de travail influe sur les modes et
dispositifs de management. Il en est de mme du rapport aux rgles,
avec les exemples de plus en plus frquents, comme dans le groupe
Danone, de la latitude laisse (explicitement cest dailleurs ce qui est
le plus nouveau dans laffaire) de transgresser une rgle ou une directive,
charge de russir !
Positionnement daccompagnement et dacteurs

Les types de relations avec les collaborateurs directif et instrumental,
humaniste et paternaliste, ou encore collaboratif ont videmment des
effets importants sur le style de management et son efficacit.
Les formes de management les plus avances sefforcent de placer les
personnes (et les groupes) aussi systmatiquement que possible en posi-
tion dacteurs, de manire sassurer tout leur potentiel de comptence et
de motivation. Les mthodes avances de conduite de runion permettant
le dbat, ou encore les dmarches de feed-back, dvaluation et de recon-
naissance, sont conues dans ce but.
Les conceptions modernes de la dlgation, visant linitiative, la respon-
sabilisation et la subsidiarit (logique 3), conduisent ainsi dvelopper un
positionnement daccompagnement dans le rle et le style du manager.
Cette conception proche du renversement de la pyramide prn par Jan
Carlzon, qui fait descendre les responsabilits au plus prs du terrain,
place chacun en prise avec ses objectifs, ses moyens et lenvironnement,
non sans une forte pression au demeurant.
Culture de moyens ou dobjectifs

Les systmes bureaucratiques qui ont domin lindustrie et les services
presque jusqu nos jours, taient fonds sur un contrle trs soigneux des
allocations de moyens qui avait sans doute sa pertinence dans un
contexte minemment statique, permettant des prvisions long terme et
une planification pertinente.
Les organisations ont chang, la conception du contrle aussi, mais les
mentalits conservent parfois des rflexes et des attitudes (dans les logi-
ques 2 et 3) correspondant aux fonctionnements antrieurs :
attitudes budgtaires qui traduisent la rmanence dun esprit de dpen-
dance et de protection, privilgiant les rgles et la conformit formelle ;
rsistances entrer dans de vraies pratiques dvaluation et de recon-
naissance des rsultats.
Avec tous les effets quon imagine sur la pertinence et lefficacit de laction.
Culture pyramidale ou matricielle

Il en est de mme de la culture pyramidale : formes dans des contextes de
travail marqus par la relation avec le chef (unique) avec ses aspects contrai-
gnants mais commodes aussi les attitudes et les manires de faire sont souvent
longues voluer pour suivre les volutions de lorganisation de lentreprise.
Pour ceux dont le rflexe est, comme on lentend souvent encore, de
demander qui est le chef dans cette affaire , il est difficile de fonction-
ner laise dans des systmes matriciels, o lon dpend de deux lignes
distinctes, voire des structures plus complexes o il nest pas rare de
reporter trois responsables distincts.
Le mode de management doit alors se doter des ressources ncessaires
pour faire fonctionner au mieux ces organisations complexes au sein
dune culture dentreprise qui reste pendant un certain temps imprgne
dun principe de dpendance linaire et univoque (logique 3).
Dynamiques individuelles/collectives
Les cultures ouvertes la dimension collective ou communautaire de laction
dans une socit occidentale cherchant repousser toujours plus les limites
de lindividualisme ont lavantage davoir plus facilement accs des modes
de fonctionnement apportant un surcrot de possibilits de performance.
Elles ont plus de facilits pour exploiter les mthodes managriales dvelop-
pant non seulement les dynamiques personnelles ( travers la prise dinitiative,
la responsabilisation et le dveloppement de la motivation individuelle), mais
aussi les dynamiques dquipe : dmarches de cohsion et de dveloppement
dquipe (team building et team development), et de mobilisation.
Inversement, les cultures fortement communautaires peuvent sappuyer sur
des mthodes adquates de management pour dvelopper lautre dimension,
galement utile la performance, et qui manque leur culture : lindividuali-
sation, qui permet de dbloquer un potentiel dnergie et de dynamisme
supplmentaire, dont lindividu fait profiter en retour le collectif.
Lafftage et la mise en uvre de ces dynamiques sont le but dune

dmarche comme le Mta-Management 1, qui forme et outille les mana-
gers des modes performants de conduite des quipes.
1. Mthode de management dveloppe par Olivier Devillard sur la base de son livre,
La Dynamique des quipes, ditions dOrganisation, 2005.
Dmarrage/suivi
Paralllement lquipe, la forme projet sest impose un peu partout

comme forme porteuse de dynamique, cible sur un objectif prcis et
limite dans le temps, vitant notamment le risque dossification et de
fonctionnarisation.
Parmi les travers qui peuvent affecter cette forme si productive, il en est
un qui est plus particulirement li la culture collective : un dsquili-
bre, habituel dans certaines entreprises, entre lnergie concentre dans la
dcision et le dmarrage dun projet, et une relative atonie du suivi et de la
poursuite du projet. Ceci est particulirement sensible dans les projets
transversaux, qui visent un progrs de fond de lefficacit et de la qualit
mais ne constituent pas un projet de porte directe oprationnelle.
Il en rsulte des fonctionnements en boucle ouverte dans laquelle
lentreprise lance un grand nombre de projets, dont une bonne part
senlise ensuite faute de persvrance et de suivi.
Le type defforts ncessaires pour neutraliser les premires difficults
dapplication et poursuivre le dploiement nest pas ncessairement valo-
ris par la culture locale.
Un exemple typique de cette situation se rencontre volontiers dans la
grande distribution : le dynamisme, lenthousiasme mme avec lesquels
sont lancs les projets dorganisation ou de management nont dgal que la
rapidit avec laquelle ils sont dlaisss au profit de nouveaux projets : exacte-
ment comme les promos qui se succdent de mois en mois dans leurs
magasins, toujours engages avec le mme tonus avant de seffacer au profit
de la suivante.
Ce travers peut affecter des entreprises desprit trs diffrent : par exem-
ple des entits peu nergiques, comme des structures bureaucratiques
dont la direction assez loigne du terrain peut lancer des initiatives sdui-
santes sur le papier sans simpliquer ni dans la ralisation, ni dans le
contrle de lavancement.
Il peut correspondre aussi, inversement, des cultures du dynamisme et
de lenthousiasme, o la nouveaut est valorise : ce qui dnote une atti-
tude ouverte vis--vis des changements, malheureusement souvent au
dtriment de la capacit de les mener terme.
Il sagit alors dun fonctionnement lnergie , o chacun tire satis-
faction dune forme de sur-engagement gnr par lide dun chantier
porteur dune projection stimulante vers lavenir. Modle rvlateur dune

articulation particulire de leffort et du dsir.
Il nest pas simple de modifier ces quilibres, car ils touchent justement
des sources prcieuses de la motivation : une solution pour le manage-
ment est alors dtablir des connexions entre ces sources dnergie et les
phases de ralisation, par exemple en combinant un dispositif de suivi et
dvaluation avec des clbrations des rsultats et des tapes qui viennent
dtre franchies.
Il est clair que le suivi, la mise en uvre patiente nignorant ni les freins
ni les difficults invitables, la persvrance jusquau but final malgr la
banalisation de linnovation initiale au fur et mesure quelle passe dans
les faits, ne requirent pas le mme type dnergie que lmergence et
ladoption de lide, puis la mobilisation et le dmarrage du projet.
Les cultures dentreprise ne font pas ncessairement une place gale
ces deux dynamiques, qui mobilisent un rapport bien diffrent au temps,
au ralisme et lidal, et au projet dans sa dimension de projection vers
un mieux.
5
UN DTERMINANT DES DCISIONS STRATGIQUES
Jai compris, alors que jtais la tte dIBM, que la culture nest pas
simplement un aspect du jeu cest le jeu lui-mme 1 ! (Lou V. Gerste-
ner, ancien prsident).
La culture dentreprise imprgne donc laction oprationnelle : elle en
est la fois support et facteur de cohrence et lui confre son style. Elle lui
donne ses qualits et ses dfauts spcifiques, ses facteurs de supriorit et
les limites de sa performance.
Mais ce rle et cette influence ne se limitent pas la sphre oprationnelle :
ils apparaissent aussi au premier plan des dcisions stratgiques.
Un exemple lillustrera
Sre de sa puissance et de son quasi-monopole sur la grande informatique,
bien cale sur son modle de succs, IBM avait, dans les annes 1970, rejet
toutes les propositions et tentatives internes de dveloppement dordinateurs
personnels. En 1980, excd de cette rsistance culturelle dploye par
lentreprise tout entire, le patron de lpoque, Franck Cary, dcide de consti-
tuer une task-force, isole du reste du groupe, et contrairement aux principes
de la maison, autorise faire appel tout fournisseur externe qui lui para-
trait utile 2. Elle est confie un cadre moyen efficace, Jack Sams.
Cest alors que Sams approche Bill Gates pour produire le systme dexploita-
tion du futur PC. Peu convaincu par la rentabilit du projet, prfrant sen
tenir au dveloppement, qui est alors la comptence de son quipe, Gates
rachte un informaticien local le cur du systme pour 75 000 dollars, et
propose de le cder IBM qui refuse, de sorte que Microsoft restera propri-
taire de lensemble
De toute manire, si nous lavions achet, nous laurions sabot commen-
tera plus tard lhomme dIBM.
1. I came to see, in my time at IBM, that culture isnt just an aspect of the game it is the
game !
2. Ch. Kerdellant, Le Prix de lincomptence, Denol, 2000.
En outre, au lieu de batailler sur le montant du contrat, Gates demande seule-

ment un petit pourcentage sur chaque machine vendue, plus labsence
dexclusivit dIBM sur les licences du DOS. March conclu ! De toute faon
pour IBM, cest la grande informatique qui compte, et limportant sur ce
projet plutt marginal est de tenir les dlais aprs tant datermoiements
pour se lancer dans linformatique personnelle. Dailleurs IBM, on ne
rencontre jamais de problme majeur sur les marchs mineurs .
Les dlais sont tenus Gates a embauch et ses quipes travaillent jour et
nuit. Mais le succs est trop rapide pour IBM, qui ny croyait gure. La struc-
ture de Big Blue a tois les prtentions de lquipe PC : les usines de produc-
tion ont t dimensionnes de faon trop prudente, et freinent la
commercialisation. Lquipe qui a russi en trois ans gnrer plus de 10 %
du chiffre daffaires dIBM doit dailleurs rentrer dans le rang et perdre son
autonomie, en sintgrant dans les structures tablies.
Le patron des PC, Lowe, ngocie alors avec Gates le co-dveloppement par les
quipes des deux entreprises dun nouveau DOS. Comme il veut le prix le
plus bas par machine, il le ngocie contre le droit pour Gates de monter le
DOS sur les clones des PC et de percevoir des royalties sur ces ventes, qui
ne reprsentent alors que 20 % du march, contre 80 % IBM. Quelques
annes seulement plus tard, Compaq dpasse IBM sur les PC, et les clones
reprsentent bientt 80 % du march faisant la fortune de Bill Gates.
Pris dans la culture de la grande informatique, o la convivialit des crans
nintresse pas les clients, Lowe ne demande pas non plus une association sur
Windows, alors quil tait encore en position de force face Gates. Rapport de
force qui ne mettra que quelques annes se renverser.
Lexemple est passionnant parce quavec le recul, on mesure trs bien lampleur
des consquences industrielles et financires. Il fournit aussi une description sans
complaisance de ces dcisions et de la manire dont elles ont t prises, qui permet
de sinterroger sur les facteurs qui les ont rellement dtermines.
Or la rationalit est en principe le critre majeur que chacun sattache
respecter en situation professionnelle. Tout leffort des responsables
dentreprises est en gnral tendu pour assurer lobjectivit des lments
dapprciation et la rationalit des choix.
Tout est fait pour matriser lapprciation objective des consquences et
mme les alas : les calculs de probabilit sont convoqus pour rationaliser
la prise en compte de lincertitude. Et bien sr sauf chez certains grands
patrons charismatiques la subjectivit est soigneusement mise lcart.
toutes les tapes : collecte des informations, analyses, formulation
doptions et de scnarios avec leurs consquences chiffres, dcision et
prparation de la mise en uvre.
Un dterminant des dcisions stratgiques 143
Pourtant lexemple montre comme le ferait toute analyse un peu affine

de nimporte quelle dcision stratgique comment chacune des tapes de
la prparation et du choix est imprgne des valeurs, mais aussi des croyan-
ces, des hantises, des modes de pense et de travail qui trahissent la person-
nalit culturelle de lentreprise et ses a priori. Pour le meilleur le gnie
dimaginer et dcider des paris russis, des oprations que les concurrents
nauraient pas conues et oses et parfois aussi pour le pire.
Comme si la culture dentreprise venait suppler la subjectivit individuelle
ds que celle-ci est mise lcart de la dcision. On peut toujours essayer de
chasser cette subjectivit individuelle du lieu de la dcision : la subjectivit
collective de lentreprise que constitue sa culture prend le relais : elle est
derrire lpaule des responsables, sur les murs, dans lair quils respirent
Il vaut la peine de lever un coin du voile qui cache souvent ces aspects,
pour reprer par quels biais la culture sinsinue dans llaboration des
dcisions stratgiques parfois dautant plus quelles sont hauts enjeux.
Une manire de mieux comprendre et contrler cette influence subtile
mais dterminante qui sexerce en gnral linsu des protagonistes.
Nous nous proposons dclairer les principaux mcanismes qui assurent
cette influence de la culture :
comment la rationalit est toujours limite et altre ;
leffet trompeur de la collgialit ;
la culture, antidote de lincertitude ;
le Garbage Can Model ;
la nature incrmentale ou de rupture de la dcision.
Puis on verra comment les dirigeants, qui nont pas ncessairement
baign de longue date dans la culture de lentreprise, sont amens cepen-
dant sy conformer au moins pour partie.
COMMENT LA CULTURE
INFLUENCE LES DCISIONS STRATGIQUES
Une rationalit limite
De nombreuses tudes sur la prise de dcision ont montr comment

taient en ralit finement tisses ensemble deux matires trs contrastes
dans leur nature et leur texture :
les processus rationnels, soigneusement construits et outills pour matriser

la complexit des choses, mais aussi pour encadrer la subjectivit, linstabi-
lit et la vulnrabilit aux motions qui caractrisent lintelligence humaine.
Processus soigneusement structurs en phases successives, avec ce quil faut
de quantification pour tre le plus pertinents et pour mieux contenir le
retentissement affectif des enjeux le plus froidement objectifs possible ;
les enjeux subjectifs, avec leurs prfrences et leurs craintes, ou simplement
les reprsentations simplifies du monde et des mcanismes de la vie que
lon sest forges par lexprience : des influences dautant plus importantes
quelles sont largement enfouies dans limplicite et le subconscient. Autant
de biais dans la recherche et la slection des sources et des informations ;
puis dans le chanage des causes et des consquences, et dans les anticipa-
tions du jeu des autres acteurs sur lchiquier du march.
Et a fortiori au moment des choix dcisifs, le poids des craintes, des
ambitions, des aspects que lon privilgie son propre insu, sur lesquels
on se polarise ou au contraire que lon cherche viter.
Autant dlments o lquation personnelle du responsable peut jouer,
mais qui sont largement influencs par la culture dentreprise.
La collgialit ne rduit pas la subjectivit
Bien entendu, les dcisions stratgiques des entreprises sont rarement

prises par un homme seul, et lon pourrait penser que cela suffirait
gommer la subjectivit du choix.
Il nen est rien : il a t abondamment dmontr que le caractre collgial
de la prise de dcision la rend aussi sinon plus vulnrable aux biais de
points de vue, voire des effets irrationnels, que la dcision individuelle. Le
phnomne de group think (pense de groupe), li la dynamique des grou-
pes et accentu par certaines formes de leadership, est bien document, avec
des exemples classiques tels que celui, dans le domaine politique, de la dci-
sion par J.F. Kennedy et son cabinet de lancer lopration de dbarquement
des troupes US Cuba en 1962. Opration dite de la Baie des Cochons
qui se soldera par un fiasco historique, et qui selon les donnes rationnelles
dont disposait lquipe runie la Maison Blanche naurait jamais d tre
dcide. Mieux, les tmoignages des acteurs de la dcision ont rvl depuis
lors quindividuellement ils auraient d logiquement sopposer lopration
en raison dobjections majeures dont chacun tait porteur, mais que la
dynamique collgiale avait conduit nen formuler aucune.
Bien sr certains dirigeants sont connus pour la vigueur avec laquelle ils
imposent leur autorit, mais cest plus souvent tout leur entourage et, en fait,
toute lentreprise qui se retrouvent unis autour du dirigeant dans un consensus
profond, ancr sur les vidences partages qui font le cur de la culture.
La rduction de lincertitude
Les faits dmontrent dailleurs que ce type de phnomne est dautant

plus marqu que la dcision prendre revt un caractre plus vital !
On peut le comprendre si lon considre la difficult humaine de pren-
dre des dcisions forts enjeux, dont les consquences seront importantes
et durables. Aussi bien collectivement quindividuellement, la conscience
de limportance et du risque stimule le besoin des acteurs de se rassurer, et
pour cela de sappuyer sur une structuration prtablie.
Ils le font en runissant les donnes et les processus dlaboration les plus
rationnels disponibles, mais aussi trs instinctivement en se calant sur des
schmas de pense et des modles de solutions existants et partageables.
Or dans une entreprise, cest la culture, telle que nous lavons dfinie,
qui est par excellence le fournisseur et le conservatoire des schmas et
modles. Y compris ceux du fondateur, ou ceux qui ont t consacrs par
lexprience, qui ont pu soutenir les hauts faits et les paris gagns de
lentreprise. Elle fournit les vidences, les valeurs, des schmas de pense
et daction, et leurs combinaisons. Elle donne, selon lexpression de
Michel Berry 1, un abrg du bien, du bon et du juste lusage des
membres de lentreprise ; on pourrait ajouter un abrg du possible. Elle
donne galement, ce qui nest pas ngligeable pour un dcideur, la
prsomption instinctive que les troupes suivront , puisquil sagira pour
elles de rejouer un modle daction dj connu et mis en uvre.

Cest ainsi que chez Atos Origin, cest par la croissance externe quon
grandit. Pour les laboratoires Roche, si la qualit de la recherche est
conforme aux standards dexcellence de la maison, le produit ne peut que
simposer quelles que soient les positions des concurrents. Tandis
quAuchan se dveloppe essentiellement par croissance interne, ce qui
contribue son autonomie et sa cohrence.
1. Directeur du centre de recherches en gestion de lcole polytechnique, fondateur du Club

de Paris du Management.
UN RPERTOIRE DE SOLUTIONS TOUTES FAITES

Lun des intrts de la culture dentreprise, cest quelle donne non
seulement des critres, mais mme parfois des rponses toutes faites.
Dveloppement de la thorie des organisations, le Garbage Can Model 1
appelle lattention sur le fait que les solutions aux problmes complexes ne
constituent pas toujours le rsultat dune analyse rationnelle, mais
peuvent tout simplement (et parfois avec de bons rsultats) tre des solu-
tions dj existantes, prises parmi celles dj exprimentes et jetes ple-
mle dans la corbeille papier do le nom de la thorie.
Or cette corbeille solutions nest-elle pas pour une entreprise larchivage
dans les mmoires des dcisions antrieures de lentreprise et des valeurs et
modes daction quelles illustrent ? on a reconnu la culture dentreprise.
Le Garbage Can est donc ce que la culture va offrir au dcideur : la tenta-
tion de se caler sur un modle connu et prouv, la conformit au gnie de
lentreprise et son modle de russite avec en prime son point aveugle 2.
Cest ce qui explique les cas, qui ne sont pas rares, o lon voit une
entreprise rpter plusieurs fois le mme type derreurs. Comme celui de
Kodak, qui laisse passer des innovations dcisives par exaltation de son
succs industriel et fidlit la photo. Lanalyse et les arguments ration-
nels servent alors surtout dhabillage et de justification des dcisions qui
traduisent avant tout la pente naturelle dune forme de pense ou dun
dsir. Des critres en partie inconscients, o se mlent confusment
donnes dexprience, peurs et ambitions, styles et habitudes daction
avec parfois lombre du fondateur.
La force de la continuit
La mmoire accumule par lentreprise, les prfrences de valeurs et de

logiques incluses dans la culture dfinissent ainsi un modle mental de
lentreprise, de son business, de ses positions au sein de son environne-
ment, et des meilleures manires dagir pour lavenir.
Ce modle mental agit comme un filtre, qui masque certaines informa-
tions et en survalorise dautres. Il surdtermine le contenu des stratgies,
et peut amener lentreprise concentrer ses efforts dans un plus du
1. Thorie dveloppe partir de 1972 par M.D. Cohen, J.G. March et J.P. Olsen.
2. Notion dcrite au chapitre 7.
mme strile, au lieu de contourner lobstacle et trouver une nouvelle

issue que son cadre de rfrence lui masque. Comme dans le cas de
Rubbermaid, qui compte sur sa capacit dinnovation et ne perd pas son
temps couter les distributeurs.
Ce filtre jouera selon les cas sur le choix des cibles, la limitation du
champ des alternatives, les biais dans lapprciation des probabilits ds
que celles-ci ne sont plus chiffres par les tudes marketing. Mais quand
les difficults apparaissent, on redouble defforts sur les axes habituels.
Si le changement incrmental est plus facile que le changement par
rupture, cest largement du fait de la culture !
Dailleurs la relation entre culture et stratgie est systmique, ne serait-
ce que du fait quune stratgie russie va faire modle et constituer une
rfrence explicite ou implicite pour dautres dcisions stratgiques.
Un exemple de cette interaction systmique peut tre donn par ces
entreprises messianiques qui, de Taylor et Ford Google en passant par
lApple de Steve Jobs, assument une volont dlibre dagir sur la socit
de leur temps et den changer les rgles. Conciliant un discours de respon-
sabilit sociale avec une ambition napolonienne, leur action stratgique
est assortie avec leur culture dentreprise, qui en loccurrence allie apparte-
nance et ouverture, pragmatisme et idalisme.
COMMENT LES DIRIGEANTS ENDOSSENT LA CULTURE

Plusieurs traits de la culture dentreprise, bien illustrs par les exemples qui
prcdent, ont ainsi une incidence privilgie sur les dcisions stratgiques :
le rapport lautre et lenvironnement (logiques 5 et 3) : se vit-on et
se prsente-t-on comme conqurant ou partenaire ? Est-on plus laise

en challenger ou en leader ? modeste ou arrogant et enclin faire des
dmonstrations de puissance ?
un besoin de matrise des partenaires comme des process, ou au
contraire le got de saisir les opportunits (logique 2) ?
se conoit-on en gestionnaire (de portefeuille ou de business, ou deffi-
cacit et de synergies), ou comme dveloppeur (logiques 4 et 5) ?
vise-t-on plutt le court ou le long terme ?
joue-t-on la prudence, ou a-t-on tendance sengager rapidement et
foncer (logique 2) ?
Les patrons ont bien sr un rle majeur dans ces rglages mais non
sans sacrifier dans le mme temps aux traits dominants de lentreprise
quils dirigent. Comment apprcier cette influence de la culture, dans les
cas o le dirigeant nen est pas directement issu et imprgn ?
Quand les dirigeants viennent dailleurs
Il peut arriver quun tat-major entirement nouveau prenne les rnes

dune entreprise, autour dun dirigeant lui-mme nouveau. Ne sera-t-il
pas exempt de cette influence de la culture de lentreprise pour les dci-
sions stratgiques, sinon pour la conduite oprationnelle, o elle simpo-
sera plutt delle-mme eux ?
Il est probable que dans la prise en mains de lentreprise, et du fait de la
ncessit de construire un bon relais avec les managers, qui encadrent le
fonctionnement, ils seront amens intgrer eux-mmes une partie au
moins de la culture. Si ltat-major ne reste pas dconnect du corps social,
retir dans une tour divoire, il sera sensible au modle hrit du fondateur
et de lhistorique de lentreprise. La culture est dans les murs , elle est trs
contagieuse, et se capte aisment. Mais le nouvel arrivant peut profiter de
son recul et de son extriorit initiale pour reprer les curiosits de la culture
locale, et les traits quil faudrait modifier avec la patience ncessaire.
Si les nouveaux dirigeants ne se placent pas en prise avec le corps social,
ils nauront pas un bon accord avec lentreprise et sa culture, et leurs dci-
sions auront du mal sinscrire dans les faits, en raison soit de linadapta-
tion de la culture aux nouveaux axes stratgiques, soit de la rsistance
quelle opposera aux volutions ncessaires. La comprhension et la recon-
naissance mutuelles ne stabliront pas, ni la confiance et le leadership.
Et avec le risque supplmentaire que la nouvelle quipe ninhibe les quali-
ts prsentes dans la culture existante et les empche de produire leurs fruits.
LE REFONDATEUR ET SA NOUVELLE STRATGIE

Le nouveau dirigeant peut aussi se rvler un refondateur, cest--dire
dabord quelquun capable de reprendre une partie de lhritage, ou
mieux den restaurer certaines parties, ce qui lui permettra de sceller une
alliance profonde avec le corps social. Quelquun qui sait convaincre dun
je vous ai compris , avant dengager lentreprise dans un changement,
au nom mme de son identit et des impratifs de sa survie. Il sagit de

crer une connivence, qui touche en fait des ressorts profonds, et va bien
au-del de ce qui pourra en tre explicit dans les discours officiels et les
messages de la communication interne.
Cest partir dun tel lien, qui se noue trs spcifiquement autour de la
culture, que le leader refondateur pourra donner avec force une impulsion
et un cap nouveaux, et convaincre lentreprise que ce nouvel axe va lui
permettre dtre encore plus elle-mme et de retrouver le bon alignement,
perdu temporairement, avec lenvironnement qui change.
Tel est le cas de S. Martin, plac la tte dun CCM Sulzer en perdi-
tion, et qui fait trs publiquement allgeance la culture de dvouement
et de soumission de ce fabricant de moteurs de navires. Pour aussitt
renverser la relation sociale en mobilisant lensemble des salaris comme
acteurs du redressement de lentreprise.
Cest aussi lun des ressorts les plus significatifs de la dmarche de
Carlos Ghosn, qui exalte le committment figurant au premier plan de la
culture Nissan, en le rclamant de tous aprs lavoir solennellement jur
au nom de lquipe de direction.
Le cas de Steve Jobs revenant avec succs la tte dApple est pour sa
part un peu particulier sans tre unique puisque le refondateur nest
autre que le fondateur initial !
LA QUALIT DES RELAIS ET DES SYSTMES DINFORMATION

Quils soient issus du srail ou non, les dirigeants ont besoin pour piloter
lentreprise dune reprsentation pertinente mais simplifie des ralits du
terrain ainsi que du fonctionnement des niveaux intermdiaires.
La qualit des relais, mais aussi celle de la traduction des donnes dun
niveau un autre sont essentielles. Si les faits et les logiques de fonctionne-
ment ne sont pas correctement synthtiss et traduits dans un langage intel-
ligible et maniable par les dirigeants, ceux-ci ne pourront pas les interprter,
et les intgrer dans leurs analyses et leurs dcisions. Leurs tableaux de bord
seront trop complexes ou incomplets, et peu exploitables.
Il sagit de dgager les bons indicateurs, les facteurs cls assurant une
prise en compte pertinente des ralits du terrain par les niveaux dci-
sionnels, pour faire pendant aux donnes dont seuls ces niveaux de direc-
tion disposent, s qualits.
Quand cela ne se fait pas, on voit fleurir les erreurs dapprciation ou

encore les fausses bonnes ides, sduisantes vues den haut, mais qui se
rvlent si souvent contre-productives sur le terrain.
La culture dentreprise joue un grand rle dans la qualit et la fiabilit
des relais et des traductions. Elle dtermine les pratiques relles de
communication tout au long de la chane, ladhsion aux dispositifs de
contrle et aux indicateurs et le souci de leur fidlit, et la transmission
des messages : ce qui se dit ou ne se dit pas, ce qui na pas droit de cit, ou
nest pas cens remonter certains niveaux hirarchiques.
6
UN FACTEUR DATTRACTION DES TALENTS
acteur dappartenance et didentit, la culture dentreprise est aussi

F une source majeure dlments qui conditionnent la satisfaction
personnelle des membres dune collectivit de travail.
Rien dtonnant ce quelle joue puissamment, paralllement des
facteurs plus quantifiables comme la rmunration ou les responsabilits
confies, dans la fidlit des salaris quel que soit leur niveau, cadres ou
simples collaborateurs. Et, avant mme cette fidlisation, dans lattraction
de personnes de qualit.
Mme si lapprhension de lagrment dune culture dentreprise et de la
satisfaction quelle apporte au salari est difficile faire de lextrieur, mme si les
comparaisons entre entreprises ne sont pas simples tablir, il est clair que ces
aspects des choix professionnels ont une importance croissante. Elles alimentent
volontiers les conversations informelles, aussi bien autour des machines caf
quentre amis en attendant le dveloppement probable des forums Internet de
commentaires et dapprciations sur les diffrentes entreprises.
Dores et dj, les valuations et classements tablis par Great Place to
Work attirent lattention sur les comparaisons et la prise en compte des
conditions concrtes du traitement des ressources humaines, mais aussi de la
culture dentreprise, et commencent fournir des outils et des rfrences.
Dans un monde ouvert qui exploite volontiers les mrites des dynamiques
de march, le benchmarking est lordre du jour dans ce domaine comme
dans dautres, et ce mouvement ne fait probablement que commencer.
DE RICHES INTERACTIONS
Les gots peuvent dailleurs tre varis, et une entreprise peut attirer du
fait de sa personnalit spectaculaire. Une ancienne directrice des ressour-
ces humaines dArcelor raconte :
Latelier a un ct esthtique trs fort, cest grand comme une cath-

drale, lhomme se sent tout petit. Et puis il y a les couleurs, le jaune et le
rouge : le mtal en fusion cest trs beau, cela a un ct sensoriel trs
puissant, le bruit infernal, latelier immense, on sent ce ct puissance de
lhomme et en mme temps la faiblesse de lhomme par rapport aux
matriaux
En recrutement, je montrais aux candidats des reprsentations des
aciries. En fonction des ractions, je pouvais les valuer. Ceux qui
disaient : Quest-ce que cest beau !, je savais quils allaient accrocher.
Ceux qui disaient : Cest comme au XIXe sicle, je me disais quils
ntaient pas faits pour a.
De fait, certains traits de la culture jouent trs directement sur lintrt
et lagrment des conditions et des relations de travail. Le mode de fonc-
tionnement hirarchique, dans le cadre dune organisation donne, le
style de dlgation et dexercice du contrle en sont des composantes
videntes.
Usinor-Arcelor encore, les salaris taient sensibles linitiative, la
responsabilit qui leur tait laisse : il ny avait personne qui nait pas sa
responsabilit. On avait cr des quipes autonomes qui supprimaient le
niveau hirarchique des chefs dquipes et instauraient un systme de
responsabilit tournante pour les oprateurs.
La manire dont stablissent les relations entre collgues, plus ou
moins coopratives, plus ou moins individualistes, la richesse humaine ou
la rigidit procdurale, la faon de grer et vivre les diffrends et les
conflits, donnent des colorations trs varies au contexte humain de
lexercice des fonctions.
Les diffrences de climat sont aussi trs manifestes, gnant les uns, atti-
rant les autres, pesant sur les personnes ou favorisant leur panouissement :
exubrance ou austrit, respect ou agressivit, climats quelque peu hyst-
riques ou paranoaques, ambiances dtendues ou appliques. Ou qui, de
plus en plus souvent, traduisent la pression constante des urgences, dans
un stress qui maintient une forte nergie mais peut aussi user les person-
nes et les mettre mal la moindre faiblesse.
Il y a aussi des cultures du secret, de la connivence, de la transparence
affiche, etc.
Tous ces traits prsentent de riches interactions avec les profils de
personnalits des individus qui composent lentreprise non sans cons-
quences sur les comportements, la motivation, et la performance. Mme
Un facteur dattraction des talents 153
si ces interactions, qui puisent dans toute la complexit humaine, ne sont

que partiellement prvisibles, les services chargs des recrutements seffor-
cent de les prendre en compte, tout en veillant la diversit
Mais elles pourraient tre encore mieux explicites, sur la base des
descriptions que nous avons exposes aux chapitres 2 et 3, en termes de
racines culturelles et de logiques implicites.
Savoir attirer des gens compatibles avec la culture dentreprise permet
dconomiser beaucoup en rapidit et en facilit dans le processus dadap-
tation et dintgration de la personne. On rduit du mme coup lune des
raisons du turnover, et lon donne les meilleures garanties de performance
au sein de lentreprise.
En Californie, dans la Silicon Valley, cest le fun qui marque la
culture. Dans un univers o voisinent labos et universits, o la jeunesse
et le non-conformisme cratif sont objectivement des atouts, le got pour
samuser y compris au cur mme du travail va de pair avec un travail
intense. Il en est dailleurs la fois le rsultat parfois, et la contrepartie
plus couramment. Comme le proclame un commentaire recueilli sur
Internet les gens ici ne font pas que samuser, ils sorganisent pour a et
en font une partie intgrante de leur culture. Et cest bien ltat desprit
qui permet vraiment linnovation permanente et qui cre une culture de
militants de linnovation .
Chez Google, chaque employ personnalise son espace de travail et se
construit un dcor, un vritable univers en rivalisant dimagination.
linverse, les informations donnes par le magazine allemand Stern sur
Lidl, le gant du discount, propos dintrusions systmatiques dans la vie
prive de ses employs, ont probablement des effets sur lattractivit de cet
employeur tant observ quil sagit, si les informations sont fondes, de
pratiques relevant plutt de la politique ressources humaines de lentreprise

mais significatives de sa culture
GREAT PLACE TO WORK

Cette approche dveloppe par le cabinet de conseil du mme nom et
son crateur R. Levering est fonde sur lide que la confiance entre les
dirigeants et les salaris est la principale caractristique dfinissant les
entreprises les plus motivantes. La confiance repose sur trois
dimensions :
1. crdibilit : bonne communication, intgrit des dirigeants : Pour

notre chef, chaque tche est importante , La direction nous coute ;
2. respect : formation, politique de dveloppement des ressources
humaines et esprit gnral du management : Je nai pas peur de
commettre des erreurs Les dirigeants ont conscience que la vie
prive est plus importante que la vie professionnelle Ici les opportu-
nits personnelles et professionnelles sont sans limite ;
3. quit : politique de rmunration, absence de discrimination :
Quand je ne suis pas du mme avis que mon suprieur, je peux comp-
ter sur lui pour me donner une rponse objective Ma chef valorise
les diffrences parmi ses collaborateurs .
Rsultante de ces trois conditions, la fiert et la convivialit dans
lentreprise : Jai le sentiment dapporter quelque chose . Chaque
matin je me rjouis daller au travail.
Une Great WorkPlace est une entreprise o les salaris font
confiance leur encadrement, sont fiers de leur travail, et se rjouissent
davoir travailler avec leurs collgues . Sans surprise, la premire du
classement franais est Google suivie de quatre autres groupes amri-
cains dont PepsiCo et Microsoft France. La seule entreprise de culture
franaise prsente parmi les dix premires est Leroy Merlin en sixime
position.
Le climat maison
Ouverte et cooprative ou cloisonne (dans la comptition, lhostilit ou

simplement lindiffrence et lautarcie), lattitude de lentreprise induit un
climat gnral de la maison .
Rsum par Cest comme cela quon se comporte ici , il sagit dun
ensemble dattitudes suivies par une large majorit des membres, et cons-
tamment renforces : par la pression collective et parce quelles se rvlent
souvent efficaces et gratifiantes (chacun trouve son compte dans ses diff-
rents facteurs de motivation y compris le bien commun que constitue la
performance de lentreprise).
Sans tre ncessairement explicites aux nouveaux entrants, ces mani-
res dagir souvent assez dcales par rapport aux principes affichs par
lentreprise sont vite intgres, non sans quelques faux pas vite remis
dans le droit chemin par lentourage.
Bien sr, tout ceci dpend des individus, mais le contexte densemble
constitue un bain gnral, aisment perceptible ds quon pntre dans
une entreprise, et qui joue la fois sur la perception quont les salaris de
leur travail dans lentreprise, sur leur satisfaction et leur motivation.
Conformment son modle culturel, Danone laisse faire ces forces
naturelles dintgration, en laissant un nouveau cadre en observation
pendant sa premire anne : aucune rgle implicite ne lui tant formelle-
ment explique, il doit les dcouvrir et sy adapter par lui-mme. Intres-
sante mise lpreuve !
La diversit
Des entreprises favorisent dlibrment la diversit, estimant par choix idolo-

gique donc culturel et par exprience que la diversit est une richesse, et
une garantie contre lappauvrissement quapporterait un profil trop monoco-
lore. Rank Xerox stait pendant un temps fix pour rgle de panacher son
recrutement : un tiers de diplms, un tiers de professionnels venant dailleurs,
et un tiers dautodidactes. Principe qui visait dabord la comptence et lexp-
rience, mais avait videmment une porte de diversit culturelle importante.
Bien entendu, la force de la culture Xerox permettait ensuite den faire un
corps particulirement soud. Dans un style bien diffrent, IBM a aussi trs tt
organis minutieusement la diversit en son sein, mais non sans retrouver
au bout du compte sa cohrence voire son uniformit proverbiales.
Quelques dcennies plus tard, Lenovo (lentreprise chinoise qui a
rachet lactivit PC dIBM) recrute beaucoup danciens de Dell pour
radiquer la culture IBM. Mais lentreprise chinoise veille simultanment
contrebalancer la culture Dell, qui risquerait dacqurir une trop grande
emprise, par lapport de sang Fujitsu et Acer.
UN APPUI POUR LA PROFESSIONNALISATION

La culture dentreprise offre aux salaris un cadre et un appui dont limpor-
tance pour la construction de leur propre identit professionnelle nest pas
forcment ngligeable. Cest vident lorsque les valeurs et le style cultivs
par lentreprise, dans son affichage mais pas seulement, sont porteurs de
significations emblmatiques pour lpoque : IBM-man autrefois, cadre de
LOral, salari de Microsoft ou de Google aujourdhui. Les entreprises qui
peuvent se vanter des logiques (innovation, dveloppement durable, ludi-

que) dont elles sont porteuses en interne ont ici un avantage indniable
li cet effet dappartenance et didentit quelles procurent leurs salaris.
Plus banalement mais non sans effets majeurs la culture dentreprise
offre chacun de ses salaris, notamment dans leur premire exprience
professionnelle, la fois des modes de traitement pratique de toutes les peti-
tes actions quotidiennes, et des modles de comportement : lensemble dfi-
nissant une manire dtre personnellement dans le cadre ncessairement
contraignant de ses fonctions, de lentreprise elle-mme et de la vie collec-
tive quon y mne. Une manire dtre qui sera plus ou moins riche et profi-
table au professionnalisme de la personne, selon les entreprises !
Cependant, l aussi, il faut observer que la culture est un bien collectif,
qui chappe pour une large part la direction. Ses efforts de communica-
tion institutionnelle ont plus deffet sur le public qu linterne, et lexag-
ration peut se retourner contre lobjectif vis : Jim Collins met en garde
les directions dentreprises contre le cynisme que peut entraner dans ltat
desprit de leurs salaris laffichage de valeurs officielles trop en contraste
avec ce que vivent les gens dans leur quotidien.
LES QUALITS MERGENTES

En outre, la culture dentreprise peut tre, selon son contenu, plus ou
moins propice lexercice et lpanouissement des comptences et quali-
ts de certains profils de salaris.
Un cadre explique : Jai quitt cette entreprise de luxe car aprs six ans
au contrle de gestion je navais aucune perspective intressante.
Aujourdhui chez Leroy Merlin, je vais devenir manager parce quils ont
une vritable politique de formation.
Dans certains cas, on assiste mme lmergence de qualits particuli-
res dues la rencontre de certains profils de salaris avec une culture
dentreprise. Ces qualits mergentes assurent un dynamisme et une
performance que les mmes personnes ne retrouveraient pas dans dautres
contextes dentreprises.
quipes brillantes et innovantes, cadres ou dirigeants de talent, et sans
doute aussi, moins visiblement, collaborateurs de niveaux plus modestes
mais trouvant l un cadre de travail particulirement porteur, doivent
ainsi souvent leur excellence leur rencontre avec tel type de culture
dentreprise. Il peut sagir dun bon dosage donnant une qualit particu-
lire comme dans certains alliages mtalliques eutectiques , ou
linverse des traits spcifiques trs accuss. Dans les deux cas la culture
dentreprise permet ces salaris de rvler et mettre en uvre le meilleur
de leur potentiel.
Certains traits sont favorables lapparition de ces qualits mergentes :
un certain rapport au temps ou aux obstacles et aux challenges ; une ouver-
ture au monde extrieur allie une solidarit et une transparence
lintrieur ; une focalisation des ambitions personnelles au service de lint-
rt commun ; une attention porte la fois la passion et au rationnel,
comme nous avons pu lobserver chez Van Cleef & Arpels. Autant de traits
qui peuvent stimuler la performance collective et individuelle en produisant
ces qualits mergentes si difficiles postuler et produire volont.
Pour lentreprise capable doffrir une telle culture, cest un facteur
crucial de performance et, du ct des candidats de valeur et des salaris
en place, cela se sent et cela se voit !
Les clients aussi
La culture dentreprise telle quelle est perue de lextrieur peut aussi

avoir un effet dattractivit (ou de rpulsion) sur les clients. Certaines
entreprises sont perues comme sympathiques non seulement pour le type
et la qualit des produits ou services proposs, ou pour la relation client
quelles savent tablir, mais plus globalement par les valeurs et les logiques
qui manent publiquement de leur culture et de leur business model.
Cest le cas par exemple de plusieurs entreprises dveloppant les tech-
nologies nouvelles, telles que Google, Yahoo, YouTube, Apple : de telles
entreprises peuvent auprs dune fraction de lopinion bnficier dun
capital de sympathie qui dpasse le simple regard port sur les produits et
la relation-client. Cest quelles touchent et incarnent des logiques nouvel-
les ou des utopies voquant lmergence dun monde nouveau et la
libration des contraintes du pass : convivialit, coopration collective
grande chelle, communications sans entraves, gratuit, fonctionnements
en rseaux. Notions charges de rve, mais aussi de sens et en tout cas
dun fort potentiel dempathie. Lentreprise tant cense, pour tre en
accord avec ces traits, porter dans toutes ses fibres, y compris dans ses
fonctionnements internes, les reflets de ces mmes logiques rvo-
lutionnaires .
Les entreprises cites sont rcentes, mais on peut aussi voquer le cas de
la Fnac, avec ses traits internes et externes dj mentionns.
Dautres, possdant pourtant une culture originale, ne cherchent gure
la faire miroiter aux yeux du public, comme le plutt discret groupe
Mondragon, groupe industriel espagnol diversifi qui produit notamment
des appareils lectromnagers, et dont la structure est celle dune coopra-
tive ouvrire. Malgr sa taille, cette structure induit une culture dentre-
prise qui la distingue de celle de ses concurrents europens.
Cette attractivit que prsente une entreprise pour le public du fait de
lidentit culturelle quelle projette delle-mme nest pas nouvelle, si lon
songe des entreprises comme Citron : le culte de la technique et de
linnovation tait la fois une caractristique des produits, une option
nette de positionnement stratgique, et une quation culturelle qui
touchait des aspirations et une posture du client face au monde dans
une version trs mcaniste.
PARTIE III
UN ACTIF GRER
7
LE POINT AVEUGLE DUNE CULTURE
Les solutions daujourdhui sont les problmes de

demain. (Paul Watzlawick)
ous avons montr dans les chapitres prcdents et aprs bien

N dautres auteurs, que la culture, au mme titre que la structure,
lorganisation ou la nature du march, surdtermine le fonctionnement
global de lentreprise. Cependant, si elle constitue souvent une opportu-
nit qui favorise le dveloppement, elle peut galement se rvler tre un
frein dautant plus puissant quil est invisible.
En voici trois illustrations, travers des situations que nous avons eu
traiter dans un pass rcent :
1. Une grande firme industrielle, prvoyant un retard important dans la four-
niture dun logiciel, craint que cela nentrane pour elle de lourdes indemnits.
Par ailleurs, sur un autre produit, cette mme entreprise constate que son prix
de vente est de 30 % plus lev que son concurrent amricain. Elle observe ses
dysfonctionnements, mais semble impuissante les rsoudre.
Dans cette culture, le fonctionnement est si cloisonn, que la coopration y
est rendue difficile. Ce cloisonnement a plusieurs sources : dune part les
acquisitions successives faites pour constituer ce groupe nont pas t bien
intgres et lassimilation faisant dfaut, chacun est performant, mais isol-
ment. Dautre part, cette entreprise, qui sest dveloppe historiquement
autour de llectronique et de la mcanique, a gard une longue tradition de
division du travail qui rsulte de la sparation entretenue entre les diffrents
mtiers, renforant cette difficult travailler collectivement.
2. Deuxime exemple : un institut de recherche dcide doprer un change-
ment profond dorganisation. Lentreprise, rsistant au passage dun mode
pyramidal un mode matriciel, voit ses cots augmenter plus que ses recettes.
Les pratiques sont difficiles faire voluer.
Culturellement, les managers sidentifient plus la qualit de leur travail
dingnieur et leur territoire quaux besoins effectifs du client ou qu lint-
rt conomique de lorganisation. Cest tout un systme de valeurs sur lequel
les dcisions stratgiques viennent buter.
3. Un laboratoire de rputation internationale narrive pas remobiliser ses visi-

teurs mdicaux sur un mdicament stratgique, dont les rsultats ont t parti-
culirement dcevants, du fait de la concurrence dj installe sur le march.
Ici, le management commercial et le marketing, habitus ce que les produits
soient spontanment prescrits par les mdecins du fait de leur qualit et de
lexcellente rputation de lentreprise, se trouvent pris dans les rets dhabitudes
trop coutumires, et dpourvus dagressivit pour se battre sur le march face
au produit concurrent.
Dans ces exemples, il sagit dentreprises habitues avoir de bons rsul-
tats et une bonne performance et ce sont finalement les habitudes et les
valeurs, cest--dire la culture, qui entravent la bonne fin. Dans les trois cas,
une dmarche de prise de conscience de ce qui sopposait au progrs dans les
manires de faire, a permis ces entreprises de retrouver un fonctionnement
les rendant plus aptes rpondre la concurrence. Il a fallu pour cela
permettre aux leaders de lentreprise de prendre conscience, ensemble, de ce
qui constituait pour eux collectivement un point aveugle , cest--dire
une dimension non consciente du mode opratoire culturel.
LHOMOSTASIE DE LA CULTURE
Comme tout ensemble vivant, la culture se cre, change, sadapte, voire
mme se rebelle contre des politiques dentreprise qui ne lui sont pas
familires. La culture est un systme dhabitudes en perptuel mouve-
ment. Cependant, ce mouvement perptuel nest pas synonyme dvolu-
tion du systme, bien au contraire. Comme tout systme, la culture
rpond au phnomne dhomostasie, cest--dire que tout en bougeant
sur certains points, elle sait maintenir ses grands quilibres internes. Pour
quelle change, il faut lui imprimer une forte volont politique de change-
ment et parfois la contraindre.
Regardons comment la culture rsiste. Mise en place ds lorigine par le
fondateur, parfois trs inconsciemment, elle volue bien sr, pour que
lentreprise vive, en particulier elle est remodele au cours de son histoire.
En fait, lentreprise ne peut pas ne pas faire voluer la culture, elle ne reste
jamais inactive : elle rforme, rorganise, reconfigure ou forme. Mieux
sorienter vers le march, renforcer ses capacits dinnovation, rduire ses
cots, sinternationaliser ou se mondialiser, ouvrir son capital, etc. : cest
toujours sa culture que lentreprise tente ainsi de modifier. Elle y parvient
parfois facilement, parfois difficilement et parfois pas du tout. Car la
Le point aveugle dune culture 163
culture comporte des couches ; plus elles sont profondes, plus elles sont
stables, comme le cur du tronc au centre de larbre. Malgr la forte
influence des changements de lentreprise, il y a un noyau qui reste diffi-
cile faire voluer. Lentreprise bute de ce fait sur un point delle-mme
quelle ne voit pas, faute de connatre assez bien sa culture : cest son point
aveugle. Lequel sert dancrage au phnomne dhomostasie.
Mme pour des acteurs qui ont conscience de la culture, certains aspects
de celle-ci demeurent invisibles. Et faute de les apprhender, lentreprise
rencontre des obstacles quune meilleure connaissance delle-mme lui
permettrait de lever rduisant dans le mme temps les cots affrents aux
erreurs dans lesquelles elle tombe du fait de cette mconnaissance.
Lenvers de la culture
Le point aveugle, quon pourrait nommer lenvers de la culture ,

impose des limites au dveloppement du rendement global de lentreprise.
Celle-ci les peroit au travers des dysfonctionnements qui rsistent aux
solutions et aux politiques de changement. Ces rsistances au change-
ment, dont elle ignore la cause, constituent le ct limitant de la culture.
Une culture produit des effets dynamiques (vitalit du business model,
ambiance, cohsion, cohrence des lignes dobjectifs, rythme, sens de la
focalisation) et des modes comportementaux habituels (modes de dci-
sion, type de stratgie) qui, mis bout bout, secrtent leur tour des logi-
ques et des normes propres lentreprise. Mais ces logiques, dont les effets
sont positifs dans certaines situations, peuvent devenir sources dobstacles.
Par exemple, laptitude interne dune entreprise au dbat collectif facilite sa
cohsion globale et la coordination en amont dun projet, mais peut consti-
tuer en revanche, sur certains sujets, une perte de temps considrable et une
entrave la ractivit. De la mme faon, une relle proximit des collabora-

teurs entre eux facilite laction, mais peut pousser viter des confrontations
dont lentreprise a besoin pour tirer le meilleur de son potentiel.
partir de deux exemples, tirs de Why Smart Executives Fail 1, ouvrage
ralis sur la base de cent quatre-vingt-dix-sept entretiens avec des directeurs
gnraux et des dirigeants de quarante entreprises en vue aux tats-Unis et
qui ont connu des checs dsastreux valus en millions, voire milliards de
1. Traduction franaise : Quand les grands patrons se plantent, Sydney Finkelstein, ditions
dOrganisation, 2004.
dollars, nous allons illustrer le propos de ce chapitre et voir comment une

qualit peut oprer en ngatif. Dans ces deux exemples sont dcrits le modle
de russite de lentreprise, sa limite de validit, et le point aveugle de sa
culture.
Laffaissement brutal de la vente des stents
Johnson & Johnson, premier groupe mondial de sant, compte plus de cent
quinze mille collaborateurs dans le monde, dans trois domaines dactivit : les
produits de soins, les dispositifs mdicaux et la pharmacie. Firme des plus connues
aux tats-Unis, J&J a bas sa stratgie sur lachat de petites structures innovantes :
en 1987 elle achte le brevet du stent Palmaz-Schatz (minuscule tube en inox
1 centimtre attach un ballon miniature insr dans les artres cardiaques lors
dune angioplastie). Lorsque le ballon est gonfl lendroit o lartre est bouche
il se produit un mcanisme qui permet aux vaisseaux de rester ouverts lorsquon
retire celui-ci. Cest un produit rvolutionnaire qui permet une opration moins
coteuse quun pontage coronarien. Ds la premire anne, cent mille patients
amricains en profitent. Les stents qui sortaient dusine taient implants dans les
quarante-huit heures tant la demande tait forte.
J&J rachte alors, pour 500 millions de dollars, lentreprise Cordis, spcialise dans
les cathters et les ballons haute pression, utiliss dans les angioplasties, ce qui lui
permet de disposer de toute la gamme de produits et de devenir le seul fournisseur
des hpitaux. Sa part de march atteint 95 % avec des marges brutes de 80 %.
Au fate de sa gloire sur ce produit, J&J refuse dentendre dminents cardio-
logues se plaindre de ce que le stent manquait de visibilit sur les radios, que
nexistant quen une seule longueur, il fallait parfois en utiliser plusieurs pour
les obstructions longues, que sa rigidit le rendait difficile utiliser dans les
courbes des artres du cur et enfin que son prix tait ressenti comme une
escroquerie : 1 600 dollars !
Par ailleurs, un certain nombre de dirigeants et de collaborateurs quittent le
navire lorsque J&J refuse de conserver le mode opratoire qui avait fait le
succs de Cordis. Cette entreprise, qui avait un vrai esprit dentreprise et tait
proche de sa clientle, avait cr des quipes fondamentales qui, runissant
R&D, marketing et production, dveloppaient trs rapidement des produits.
Mais J&J les disperse en comptant plus sur de nouveaux rachats pour se dve-
lopper que sur llaboration en interne.
En octobre 1997, un concurrent europen arrive sur le march, se fait agrer
par la FDA (Food et Drugs Administration) en douze jours, aid par des
cardiologues amricains mcontents. Il sempare de 70 % du march en six
semaines avec un stent moins cher et plus souple.
partir de cet exemple, nous pouvons mettre en lumire le modle de

russite de J&J et son point aveugle ainsi que le modle de russite de
Cordis. J&J, entreprise riche, brillante, seule sur le march des stents,
comptant sur les brevets quelle possdait et sans doute dsireuse davoir
un retour sur investissement rapide, na pas estim ncessaire de crer une
nouvelle gnration de stent.
En fait cette entreprise sest focalise davantage sur les brevets que sur
les produits ou les clients. Et sa position monopolistique lui a fait franchir
le bien connu seuil darrogance. Ce dernier na pas son pareil pour rendre
aveugle une organisation sur ce qui se trame chez ses concurrents. Mais
cette attitude arrogante du management stratgique prsente aussi des
effets en interne : ainsi, lentreprise na pas su garder Palmaz, le concep-
teur des stents, pas plus que les forces de la culture de Cordis. De ce fait,
elle navait plus, en interne, les capacits pour dvelopper une nouvelle
gnration de stents et nombre de dcideurs ou dacteurs taient dans
lattente dun rachat dentreprise qui allait, pensaient-ils, rgler le
problme. Comme sy ajoutaient le refus de faire des remises quantitatives
aux gros clients et la mconnaissance des progrs de la concurrence, tout
tait prt pour une grande dflagration que nul ne vit venir.
Motorola ne voyait pas davenir au numrique !

Pionnier du talkie-walkie pour larme amricaine pendant la Seconde Guerre
mondiale, Motorola est aussi devenu un important fournisseur de la NASA 1.
Leader mondial de la technologie, il est le premier commercialiser un tl-
phone portable cellulaire. Adepte de la qualit totale et militante de la subsi-
diarit, cette entreprise fait ladmiration de tous.
Lentreprise est leader incontest pour les appareils analogiques, avec 60 % du
march amricain, lorsque commence apparatre, en 1994, la tlphonie
numrique, qui prsentait plus de confort et de scurit. La technologie

numrique permettait avec un cot moindre de rpondre des masses dutili-
sateurs. Motorola, grand fournisseur de matriel lectronique, avait peu
lexprience du march des consommateurs. Deux ans aprs, il senttait
estimer que les revendeurs qui rclamaient du numrique ny connaissaient
rien et continuait pousser fortement la vente de tlphones analogiques.
Lentreprise cde mme des brevets numriques Nokia et Ericson, tant ses
services techniques affirment la supriorit de lanalogique sur le numrique !
Fort de ces quarante-trois millions de clients, Motorola pensait que lattente
1. S. Finkelstein, Quand les grands patrons se plantent, ditions dOrganisation, 2004.

du march rsidait seulement dans le design et la miniaturisation de lappareil.

De plus, cette poque de rsultat trs court terme, lentreprise et plus parti-
culirement la division de tlphonie cellulaire (responsable de ses rsultats)
avait tendance limiter ses investissements dautant plus que se profilait une
perte de parts de march. Enfin, la dcentralisation forte avec un niveau de
contrle faible avait comme effet de produire des baronnies internes. Les
conflits de tribus qui en rsultaient ont eu pour consquence de retarder
certaines dcisions ou mises en uvre.
Le rsultat de tous ces dysfonctionnements est quen 1998, la part de march
tombe 38 % et quil sen suit le licenciement de vingt mille personnes.
Motorola est une entreprise de recherche pour laquelle les clients vien-
nent dans un second rang de proccupations ; forteresse isole, ayant
lhabitude de dominer par son avance technologique, confiante en sa
relle qualit de produit, elle se proccupe peu du monde extrieur et des
signaux faibles reus de la concurrence. Cest l quelle ne voit pas que
dans son modle de russite, se cache un espace dchec
LE POINT AVEUGLE
EST LOMBRE DE LA CULTURE
Nous dnommons point aveugle , cette partie du fonctionnement cultu-
rel que lentreprise ne peut voir, si ce nest en faisant un effort danalyse
objective, assiste par un tiers externe mme de percevoir les aspects
cachs de la culture, justement du fait de son extriorit.
En effet, le point aveugle se prsente comme une rsultante limitante
du mode opratoire global de lorganisation. Cest--dire que, si ce mode
opratoire rsulte de lensemble des qualits, des talents et des ressorts de
lentreprise, son point aveugle provient justement de lenvers de ses qualits.
Nich au cur de sa russite, le point aveugle lui chappe car elle ne peut
pas envisager quil y ait un dfaut cet endroit-l.
En examinant lexemple de J&J, on constate que le modle de russite
repose sur lachat de jeunes structures que lorganisation utilise comme un
puzzle face au march. Elle comprend les besoins du march et cherche
y rpondre de faon macro-conomique. De ce fait, elle sintresse peu
aux micro-volutions du produit, aux mcontentements du client, la
perte du modle de russite de Cordis ou la personne de Palmaz. Ce
nest pas la problmatique qui lintresse.
Voici deux autres exemples dentreprises, passionnes par une technique

quelles savent dvelopper avec brio et qui cependant se heurtent leur
culture lorsquelles tentent de dpasser certaines rsistances au changement.
Ainsi Renault semble lutter continuellement et avec une relle volont
contre les problmes disolement des personnes et les difficults de transver-
salit (mise en place dun observatoire du stress, plateformes projet commu-
nes, clubs dchange des expriences, etc.), mais malgr tout cela,
lentreprise constate toujours ce mme type de difficults, aggraves mainte-
nant par la pression que la mondialisation exerce sur les organisations.
Citons aussi Thals qui, bien que promouvant rgulirement des politi-
ques de progrs au niveau de ses ressources humaines (Dmarches People
First, Thals Mission et Conseil, Universit Thals), avec l aussi beaucoup de
volontarisme, continue de voir certains de ses cadres historiques se vider de
leurs aspirations au fil des annes. Non parce que les politiques de ressources
humaines nauraient pas eu de rsultats, mais parce que le systme de pouvoir
(empreint dune vision technicienne, voire parfois militaire) ne parat pas
savoir fonctionner en cohrence avec les volonts politiques
Le point aveugle est comme une ombre, toujours l, quoi quon fasse.
Que lacteur bouge et elle bouge. Quil coure, elle court galement. Aussi,
ne peut-on pas ne pas sen proccuper. Lidal serait danticiper les effets
de son influence dans tout changement, en veillant ne pas neutraliser du
mme coup les effets positifs du modle de russite. Vouloir modifier le point
aveugle trop fortement risquerait de dissoudre le modle de russite de lentre-
prise. Alors comment toucher lenvers sans risquer de dnaturer lendroit ?
Cest une question frquente de nos clients. En fait il ne sagit que de conna-
tre et de limiter les effets du point aveugle lintrieur de ce fonctionnement
qui russit.
Prenons dans la littrature quelques autres exemples de points aveugles
mconnus qui se sont rvls lors de changements, en provoquant des rsis-

tances ou de mauvaises dcisions qui, selon nous, auraient pu tre vites.
Chez EDF, faute davoir anticip les consquences dune politique de
recrutement externe, la direction avait chamboul lquilibre subtil rsultant
des rapports de force entre les syndicats et la direction gnrale (rapports qui
constituent un lment essentiel du noyau aveugle de cette entreprise). Elle
a donc d chercher par la suite resserrer les valeurs communes de manage-
ment car lentreprise y avait perdu ses repres traditionnels.
Pierre Gadonneix, Le prdcesseur de Franois Roussely, avait
embauch massivement des cadres commerciaux dans les annes 1999-
2002. Nombre de jeunes loups ont t recruts en dehors des grilles sala-
riales et bombards des postes que lon atteignait lge mr (inspec-
teur gnral, par exemple). Rsultat : la progression des cadres maison a
t bloque. Et la rupture de lgalit de traitement dans les carrires a
laiss des traces profondes 1.
Dans un tout autre domaine, prenons un exemple clbre mais drama-
tique. Pourquoi la France a-t-elle construit la ligne Maginot pour se
protger efficacement de lAllemagne sans prendre en compte lavis de
ceux qui pensaient que cela ne rsolvait pas le passage de troupes par la
Belgique ? Parce que les dirigeants et militaires franais fonctionnaient sur
un modle culturel de respect territorial et pensaient que lennemi dalors
sorganiserait partir dune morale identique.
Pourquoi le FBI na pas considr les informations quil dtenait sur
limminence dun grand attentat aux tats-Unis, laissant advenir le
11 septembre au World Trade Center ? Parce quune chose pareille tait tout
simplement impensable sur le sol amricain, compte tenu de la puissance
des tats-Unis et de limprobabilit dune guerre terrestre sur leur sol.
Et enfin pourquoi Xerox a si peu cru dans sa R&D particulirement
innovante, lorsquelle a propos limprimante laser, la souris, lEthernet
ou linterface graphique adopte par Apple ? Pourquoi Motorola na pas
cru aux tlphones numriques ? Ou IBM aux PC ? Pourquoi J&J sest-il
croul sur le stent ? Parce quils dtenaient 80 % du march ! Pourquoi
Kodak na pas non plus cru lappareil photo jetable et sest rveill lors-
que le march tait pris par Fuji ? Parce quils dominaient tellement le
march quils se sont penss incontournables.
On le voit au travers de tous ces exemples, les formes du point aveugle
sont aussi nombreuses que les cultures dentreprises. Et elles ne nous
apparaissent, en gnral, quaprs lchec. Sauf si lentreprise a fait faire
ce qui est rarissime une analyse de vulnrabilit.
Pour intgrer cette notion de noyau aveugle de la culture, vritable ensem-
ble oprant, et comprendre comment celui-ci produit un envers dommagea-
ble voici un tableau dexemples tirs de notre exprience (tableau 7.1).
1. LExpansion du 26 janvier 2005. On peut consulter ce sujet louvrage de Corinne Maier,

Bonjour paresse, ditions Michalon.
Tableau 7.1 Exemples simplifis de relation entre le mode opratoire

culturel et le point aveugle
Valeurs oprantes Point aveugle

Discipline Difficult prendre des initiatives,
Respect des process, ponctualit, manque dinnovation.
professionnalisme, obissance.
Crativit, imagination, individualisme. Divas internes et farouches rivalits l
o lentreprise aurait besoin de plus de
solidarit.
Capacit grandir par croissance Limite lorsquil ny a plus de petits
externe. concurrents racheter sur le march.
Stratgie reposant sur linnovation en R&D Faiblesse du marketing et du commercial.
Capacit assurer une ligne de produit Incapable de changer de perspective et de
dans un grand groupe. rythme lorsque lentreprise est filialise.
Entreprise franaise innovante porte Ne sait plus fonctionner lorsque le nouvel
pendant 30 ans par un projet techni- actionnaire amricain na comme seule
que charismatique. ambition que de faire baisser les cots.
Lexplication du point aveugle nest pas aise. Rsultante de la culture, il est

multiforme et systmique : cest un ensemble de composants en interactions,
un nud organisationnel qui relve de conjonctions o se mlent aussi bien
le systme de rmunration, que la forme dorganisation hirarchique, des
qualits, des dfauts, larrogance de lorganisation ou la crainte du lcher-
prise, la concurrence interne, et le fameux on a toujours fait comme cela .
Certaines organisations pyramidales dans les cultures mcanistes sont
caricaturales : un collaborateur ne peut informer que son patron ; tout
doit passer par la seule voie hirarchique ; si le patron, pour une raison
ou une autre ne prend pas en compte une information, cette dernire est
perdue et ne peut passer par ailleurs ; pareillement le patron ne peut
prendre en compte que les informations qui lui viennent de ses
collaborateurs ; si une information concerne deux services, il faut atten-
dre la runion des deux chefs de service pour prendre une dcision
Cest ainsi que dans des multinationales, des informations locales
doivent remonter au niveau corporate sans mme tre partages au
niveau rgional. Il nest pas tonnant que cela puisse crer des zones de
non-visibilit.
Mme chose pour la coopration entre fonctions. Dans certaines entre-

prises, chacun est tellement tenu de ne rester qu son poste, de ne parler
que des choses de sa fonction, que des informations qui lui arriveraient en
dehors de cette fonction tombent alors dans le vide. Un financier ne doit
communiquer que sur la finance, un commercial sur le commerce, etc.
Cette rigidit organisationnelle ne sarrte pas aux relations entre les fonc-
tions, elle stend aux attitudes des collaborateurs entre eux et atteint leur
mental en limitant le sens de linitiative et de la responsabilit collective.
Nayant pas lautorisation dexercer leur esprit critique ou tout simplement
leur citoyennet dentreprise, les collaborateurs en arrivent laisser passer
des informations importantes pour lentreprise, du seul fait quelles ne rel-
vent pas de leur sphre. Ce nest pas mon job entend-on alors.
Pour contrer ce risque de cloisonnement, nous avions invent avec notre
client lors dun grand projet industriel du groupe Thals le devoir
dingrence ! Chaque ingnieur, quelle qutait sa fonction, avait le droit,
voire le devoir, daller trouver un de ses pairs sil avait une ide ou un doute
sur la partie dont soccupait justement son collgue. Cela avait tabli une
forme de contrle la fois souple et serr sur un projet dont la taille et
laspect innovant dpassaient tout le monde, y compris les chefs de projet.
Une des consquences : la perte dinformations
Une des consquences du point aveugle est la perte dinformations vitales, ce

qui nuit au fonctionnement et renforce laveuglement. Alors, linformation
sgare ou se dissout. Cest que le point aveugle produit des erreurs dinterprta-
tions. Linformation parvient bien lorganisation, mais elle nest pas entendue :
elle entre par la mauvaise porte et nest pas reroute du fait du cloisonnement de
lentreprise. Ou bien elle nest pas dcrypte au niveau o elle devrait ltre.
Limportance ou lurgence ne sont pas apprcies avec discernement. Ou
lentreprise se croit au-dessus de cela. Ou elle a la tte ailleurs. Larme alle-
mande avait bien linformation que le dbarquement du 6 juin 1944 allait avoir
lieu en Normandie, mais cette information na pas t intgre, tant les Alle-
mands nimaginaient possible un dbarquement denvergure que dans le Pas-
de-Calais Une croyance a empch de prendre en compte linformation.
Cest parfois la culture mtier qui gnre des normes impactant des attitu-
des ou des process dont leffet est, l encore, la perte dinformations. Par
exemple, dans certaines cultures, tre professionnel signifie ne pas exprimer ses
sentiments et mme en gommer toute trace. Cest ainsi que des pilotes et des
contrleurs ariens avaient t invits neutraliser leurs intonations motion-

nelles. On comprend lintrt dune telle matrise, mais de ce fait, certaines
informations importantes ou graves auraient pu passer inaperues, car il ny
avait plus aucune intonation propre signifier la gravit de linformation.
Parfois, linformation peut tre dtruite ou relaye au second plan par
un dirigeant qui elle ferait perdre une prime de rsultat ! Dans certaines
entreprises, il sagit l dune faute grave, dun acte allant contre lintrt
collectif, dans dautres cela savre tolr au nom de lindividualisme bien
compris. Autant daspects de culture, qui fondent les points aveugles.
LA COMPLEXIT DU POINT AVEUGLE

Les aspects constitutifs dun point aveugle sont nombreux et sarticulent
ou se renforcent parfois entre eux. Cest souvent la conjonction de
lenvers de la russite, associ quelques dfauts de lorganisation, et qui
jusqu un retournement du march navaient pas pos de problme. En
voici un nouvel exemple.
Une entreprise sidrurgique autrefois brillante sur son march, trs technique,
structure et traditionnelle, mesure que ses concurrents gagnent du terrain avec
des produits innovants. Pour compenser la direction met en place un mode de
rmunration nouveau pour les commerciaux. La clientle constitue en partie
de concessionnaires et de revendeurs ragit mal ce qui ne lui parat pas tre le
vrai problme. Les effets pervers de cette novation se rvlent lentement mais
srement. Dans lentreprise, lexcs de contrle managrial tant des cots que des
process et des collaborateurs y a dtruit le sens de la responsabilit. Labsence de
dbats contradictoires empche dy gnrer des avis neufs. La dngation de
lintelligence motionnelle prive lentreprise de toute capacit de crativit.
Lautoritarisme de la hirarchie, la passivit des collaborateurs et le manque
desprit dinitiative qui en a rsult ont rendu lorganisation pesante. La direction
se trouve alors compltement dmunie face labsence de ractions et linhibi-

tion des collaborateurs suite ses injonctions autoritaires (!) dinnovation.
Cet exemple montre comment toute une logique culturelle peut se
retrouver mise en cause et ne dvelopper subitement plus que des incon-
vnients. On y voit comment la direction elle-mme, tellement prise dans
la culture, ne trouve pas dautre solution que de sexercer un peu plus
comme son accoutume, savoir en loccurrence en mettant une pres-
sion qui va dans le sens mme de ce qui a produit une partie du problme.
On pourrait penser que le point aveugle nest quun dfaut de lentre-
prise. Par exemple : elle est lente dans ces dcisions, pas assez tourne vers le
client, arrogante, sans stratgie claire, etc. En fait, le point aveugle est une
conjonction construite aussi bien partir de dfauts qui se combinent, que
de vulnrabilits rsultant de lenvers de ses qualits. Par exemple, une
entreprise est trs ractive mais un jour elle prend une dcision stratgique
trop rapidement, justement victime de la rapidit qui fait sa fiert ! Cest
cette conjonction qui, rencontrant une situation nouvelle sur le march,
prcipite lentreprise au-del de la limite de validit de sa culture. En fait, le
point aveugle est un complexe , un noyau constitu dun ensemble de
caractristiques culturelles qui sactivent en mme temps.
Pour les stent de J&J, ce nest ni la faon dont Cordis a t intgr, ni laveu-
glement d lexcellence des rsultats, ni une absence dinformation sur le
mcontentement des cardiologues qui sont lun ou lautre seul responsable de
lcroulement des ventes. Pas plus que ce nest larrogance des commerciaux ou
la faiblesse de la R&D, labsence de veille sur la concurrence ou lincomptence
stratgique de certains dirigeants, ni la rare capacit de cette firme oprer par
une construction de rachats. Cest lensemble de ces spcificits qui, combines
de faon systmique, au carrefour dune situation o merge un concurrent
nouveau, sactivent en mme temps et conduisent lchec.
La vigilance vis--vis du point aveugle

Rien ne permet dliminer dfinitivement le risque de tomber dans les
angles morts dune organisation. Cependant il est des exemples dans
lesquels, sans liminer les points aveugles, lorganisation reste vigilante,
car elle reconnat ses mconnaissances. Les quipages de porte-avions sont
rods, par exemple, lanticipation des collisions. Daprs des tudes des
sociologues de Berkeley, cela proviendrait de ce que dans lesprit de tous,
il y a toujours un risque imprvisible. Ainsi tous les signaux faibles sont
pris en considration, et mme les incidents faible probabilit sont
traqus. De plus, tous les changes dinformations y sont valoriss, y
compris ceux traitant de dysfonctionnements, videmment.
Or, dans nombre dentreprises, cest la rapidit de la dcision qui est
valorise. On dcide, on tranche et on redcide le lendemain dans un
autre sens sans jamais avoir de doute. Et surtout on ne perd pas de temps
valuer les dysfonctionnements ou revenir sur les pratiques habituelles.
Cest ainsi que les solutions daujourdhui deviennent des erreurs pour
demain. Prises par le march, les entreprises se doivent dagir vite et on ne
peut leur reprocher. Mais on pourrait rver pour elles dune forme
dobservatoire de leur culture de fonctionnement pour valuer et prvoir.
8
LA LIMITE DE VALIDIT DUNE CULTURE
l y a des cultures qui sont bien adaptes leur environnement, leur

I poque et un certain type de march. Mais ces cultures performantes
et adaptes courent le risque de ne pas le rester si les lments du contexte
changent Ainsi, comme tout systme vivant, une culture prsente une
limite de validit. Cest--dire une limite au-del de laquelle elle nest plus
pertinente. Et cest souvent faute de lavoir pris en compte que des entre-
prises disparaissent ou entrent en crise.
Voici quelques exemples que chacun de nous a pu lire dans la presse, o
lignorance du point aveugle a conduit lentreprise hors de la limite de
validit de sa culture.
Selon un article paru dans LExpansion : General Motors est-il bon
pour la casse ? , un dirigeant de lentreprise confiait en 2005 : En
Amrique du Nord, nous ne sommes pas bons. Nous devons retrouver le
chemin de la confiance de nos clients en leur proposant des modles qui
les sduisent 1. Dune phrase, lauteur de larticle illustre le point
aveugle : La longue histoire de GM, qui a fait sa force, pse aujourdhui
sur le groupe.
Sans doute que la culture de cette entreprise depuis longtemps domi-
nante, et le sentiment, parfois arrogant, de sa supriorit lui ont fait
oublier un moment quelle devait voluer dans ses faons dexister sur le
march. Toujours est-il quun point aveugle li au gigantisme la mis sur
le flanc en 2005. Un milliard de pertes en un trimestre, lannonce de
trente mille licenciements et ces apprciations sur ltat de la situation
fournies par lauteur de larticle J.-L. Barberi :
La conception et la production de gammes autour dune mme
plateforme, dogme de lindustrie automobile moderne, sont encore
embryonnaires. Quant la productivit par oprateur, bien quen progrs,
1. J.-L. Barberi, General Motors est-il bon pour la casse ?, LExpansion, 1er juin 2005.
elle reste lune des plus basses du secteur automobile mondial. Surtout,
les implantations industrielles sont trop nombreuses.
Sy ajoute huit marques ayant chacune leur rseau commercial, quatre-
vingt-dix modles sur catalogue, avec des dpenses sociales farouchement
dfendues (deux retraits pour un actif) par des syndicats habitus la
croissance continue des grandes entreprises amricaines dautomobiles.
Voici un autre exemple de cette limite de validit avec le Club Med :
Pour J.R. Reznik 1, cest parce que le Club na pas su, dans les
annes 1990, se doter dune organisation et dune gestion rigoureuses,
quil a travers les difficults quon connat. [] Il est faux de dire que le
Club, ctait la tribu et rien dautre ! Jacques Giraud, DG en charge du
commercial, et Olivier Michel, directeur financier ntaient pas issus de
la tribu. Tant quils ont t l pour soutenir la machine dvelopper
qutait Gilbert Trigano, tout est all trs bien. Ce nest quaprs, quand
ils nont plus t l, que les problmes ont commenc. Et le systme de la
tribu est absolument ncessaire pour les exploitations, parce que cest le
fondement mme du Club. Casser le systme de la tribu, cest casser le
Club Med. Par contre il faut que le fonctionnement de la tribu soit
soutenu par une organisation rigoureuse et totale.
Enfin, lexemple de Nissan montre comment une culture dentreprise
peut un moment donn se retrouver prisonnire dune culture natio-
nale. Le dbut des annes 1990 marque lapparition des difficults chez
Nissan, alors que depuis vingt-sept ans les chiffres navaient cess de
seffondrer au Japon.
Tout dabord le systme de management qui auparavant avait connu
ses heures de gloire savre dsormais dsuet et ne rpond plus aux
contraintes du march. Lentreprise se trouve alors toute une srie de
causes externes ses maux alors que ses principaux concurrents Honda et
Toyota continuent de se dvelopper et de raliser des bnfices. Les diri-
geants et les cadres japonais sont atteints par la rsignation aprs plus de
vingt ans defforts infructueux. Cependant de son ct, Nissan en Amri-
que du Nord qui fonctionnait selon une relle autonomie maintient
une rentabilit suprieure celle des Japonais sans que ces derniers narri-
vent tirer partie pour eux-mmes du modle amricain, faute de
communication vritable entre le Japon et la branche amricaine.
1. Ancien cadre suprieur du Club Med, Interview Espaces.

La limite de validit dune culture 175
cela plusieurs raisons structurelles dues linfluence de la culture

nippone et celle de lautomobile. Influences nationales dont Nissan a du
mal sextraire. Fidle aux traditions conomiques japonaises, lentreprise
prsente un style de management conservateur. Le systme traditionnel de
relation client-fournisseur japonais, appel keiretsu consiste en des prises
de participations croises : 30 % 50 % du capital des grandes entreprises
sont dtenus par des entreprises appartenant au mme keiretsu. Ce
procd, trs prsent dans le secteur automobile, permet dentretenir une
relation durable entre fournisseurs et acheteurs. Malgr cela, on constate
un inconvnient majeur en rapport avec les prix pratiqus au sein du
keiretsu, parfois trop levs (15 % 20 %) par rapport au march.
Au Japon, les salaris conservent leur emploi vie, ils gravitent tous les
chelons au sein de leur entreprise et accdent des postes responsabi-
lit. Il nest pas commun de changer dentreprise en milieu de carrire.
Aussi Nissan, au cours de ses nombreux plans de redressement, na jamais
envisag de rduction de personnel ou sest heurt aux syndicats lorsquil
la tent. Le principal problme de Nissan rside dans le fait quelle refuse
de dfier les traditions conomiques japonaises.
Nissan Design America dirige par Tom Semple est un centre qui conoit
les plans des futurs vhicules pour le march amricain qui sont valids par le
sige au Japon. Le design et la gestion sont des points forts aux tats-Unis.
Mais la communication fait cruellement dfaut entre les deux entits, et il se
dveloppe une culture du reproche, phnomne trs prsent au Japon 1.
Ces trois exemples montrent comment un quilibre tabli peut se
rompre lorsque change la situation interne ou externe. Nissan pouvait
fonctionner tant que le contexte conomique tait bon, mais la non-
communication et lextrme fidlit aux traditions, point aveugle de la
culture, lont empch dentendre les besoins de la filiale US. De son ct,
le Club Med tenait sur un systme tribal mais condition quil repose sur
un trpied compos de son fondateur, dun commercial et dun financier
performants. Et General Motors, gant sr de lui, sest retrouv emptr
dans les rigidits de son histoire et de sa grandeur.
Cette limite de validit est lie gnralement un changement du contexte
interne ou externe : globalisation, nouveau concurrent, nouvelle stratgie, chan-
gement du march, etc. Cest la conjonction dun changement et dun point
aveugle dans la culture, que se rvle la limite de validit.
1. D. Magee, Comment Carlos Ghosn a sauv Nissan, Dunod, 2003.

Plusieurs grandes causes de limite de validit sont reprables. La culture

peut tre dgrade par des changements de taille ou dorganisation ou par
le choc avec une autre culture lors dune fusion. Il se peut aussi que
lentreprise, trop sre delle-mme, devienne arrogante ; quelle se rigidifie
et ne suive pas lvolution de son environnement. Enfin il se peut que la
culture se soit fige peu peu : ntant pas entretenue, elle vieillit avec le
temps.
LE VIEILLISSEMENT DE LA CULTURE DENTREPRISE

Au sein de lentreprise, la culture est certainement le tout premier systme
se dgrader par une sorte de lente cristallisation. Le risque est alors que
son point aveugle prenne le dessus. Tant quelle russit sur le march, la
limite au-del de laquelle merge massivement le point aveugle est
masque. Mais ds que les rsultats saltrent, celui-ci merge par un effet
quasi mcanique. Une entreprise qui sessouffle a tendance se raidir et
revenir ce qui lui a russi dans le pass plutt que de chercher une
nouvelle formule correspondant mieux lvolution actuelle du march
ou des murs des consommateurs. Ainsi, elle se met faire un peu plus
de la mme chose et en cela, elle renforce ses difficults. Il se peut aussi
quelle tente des solutions, mais ne voyant pas son point aveugle, ces solu-
tions savrent souvent inadaptes. Une des consquences frquente en est
que ces tentatives de rforme infructueuses fatiguent son personnel qui se
met douter, comme cela sest produit par exemple chez Nissan avant le
rapprochement avec Renault.
Voici ce quon pouvait lire rcemment dans la revue LExpansion sur
Publicis et qui pourrait se rvler comme des signes dune culture qui
reste sur son pass.
Au 133, lhistoire de lentreprise est omniprsente. Du hall dentre
ltage de la direction, les rfrences Marcel, le pre fondateur, sont
partout. Porte en bois rcupre dans la premire agence, photos souvenirs,
hlice davion offerte par la Royal Air Force Le symbole le plus fort reste le
lion, emblme du groupe et signe zodiacal du fondateur, devenu le nom du
journal interne. [] Hormis quelques rnovations, lensemble na pas
volu depuis 1972, et conserve donc le style de cette poque. La cantine,
sombre et exigu, est rpute pour son impressionnante collection de vieilles
publicits sur plaques mailles, qui gaient lorange dcati des murs.
Une telle description dune entreprise qui, certes, continue remporter

de grands succs, interroge sur sa capacit continuer dattirer des jeunes
talents ou de nouvelles entreprises. Lauteur y ajoute une dclaration du
directeur des ressources humaines 1 qui va dans le mme sens : Si le
collaborateur respecte le triptyque travail, mrite, talent, il progressera
trs vite. Certes. Mais comment croire quaujourdhui ces valeurs puis-
sent attirer longtemps de jeunes cratifs ? Ou quune entreprise moderne
se fonde avec de telles valeurs. Non quelles ne soient pas tout fait dignes
en elles-mmes, mais elles ne sont plus au got du jour ; elles ne sont plus
dans la culture globale de la socit moderne. Sans doute que les jeunes
collaborateurs qui restent quatre ans en moyenne dans cette entreprise y
viennent plus pour sa valeur dcole que pour la modernit de sa culture.
Mais si on rentre dans certaines entreprises pour leur rputation histori-
que on y demeure pour ce quon y vit au prsent. Et un turnover impor-
tant peut tre le rsultat dune culture qui ne convient plus aux nouvelles
gnrations. Cela risque bien de se mesurer peu peu en points de marge
perdus, compte tenu des frais de recrutement, de formation ou des pertes
de connaissances pour lentreprise.
1. Lentreprise possde se manire spcifique de russir : cest son modle de russite.

Il est associ un contexte spcifique, ce qui lui confre un champ de validit.
2. Une nouvelle situation se prsente : mondialisation, internationalisation, changement

de dirigeant, march en crise, nouveaux concurrents, nouvelles tendances, etc.
3. Le modle de russite sort du champ de validit, il ne fonctionne plus.

Lentreprise rencontre des difficults.
4. Le Point Aveugle empche lentreprise de voir quelle franchit la limite de validit du modle
de russite. Elle ne voit pas quel endroit elle dysfonctionne.
5. Pour se sortir de ses difficults, elle renforce les mthodes du modle de russite
quelle connat bien.
Ceci renforce le problme : elle se met faire toujours plus de la mme chose en mettant
en place des politiques de changement qui restent lintrieur du cadre culturel habituel
au lieu de tenter de len faire sortir.
Figure 8.1 Du point aveugle la crise :

engrenage qui conduit une culture sa limite de validit
1. LExpansion, 28 septembre 2005.

Ce phnomne de vieillissement commence alors que lentreprise est au

sommet de sa gloire. Or si elle ne prend pas garde cette usure, cest juste-
ment parce que tout va bien et quon peut la croire au-dessus de ces
contingences.
CE QUI FAIT LA RUSSITE DUNE ENTREPRISE

PEUT AUSSI CAUSER SA PERTE
Nous venons de le voir, ce qui fait russir une entreprise peut devenir source
dchec si la forme initiale nvolue pas. Prenons lexemple de LOral. Chez
LOral, on rencontre la ncessit consciente de faire voluer une partie du
concept et certaines attitudes. Comme souvent, ce sont des chocs externes
qui ont branl les habitudes : le rachat de Gillette par le concurrent amri-
cain Procter & Gamble, qui lui livre dj une vraie bataille dans les linaires,
et puis la ncessit de retirer une campagne tlvise en Angleterre propos
dune crme amincissante qui navait pas fait les preuves de son efficacit,
sont des petits symptmes de dysfonctionnements :
partir de 2002, nous avons commenc souffrir en Europe,
raconte un cadre dirigeant qui souhaite garder lanonymat. Nous
devions tenir des objectifs de 10 % de croissance, mais nous narrivions
plus faire du volume. Et nous ne pouvions plus augmenter indfini-
ment nos tarifs. La pression est devenue infernale. Tous les bonus
sautaient en fin danne. Consquence, des managers de valeur sont
partis chez les concurrents.
Dans un article, LExpansion de juin 2006 donne un exemple de cette usure :
Le modle dentreprise LOral, celui qui a fait rver des gnrations
de jeunes diplms, semble fragilis. Si lentreprise continue de sduire
sur les campus des meilleures coles de commerce, elle peine retenir des
cadres lasss dun systme de management qui a vcu.
Un exemple du vieillissement dun concept stratgique qui a marqu la
culture nous est donn l. La multiplicit des marques chez LOral a
entran des luttes fratricides : Dans le modle LOral, ce sont souvent
les marques de luxe qui sortent en premier les formules innovantes. Elles
sont ensuite adaptes aux produits grand public (LOral Paris, Garnier),
qui les dclinent lenvi dans leurs gammes respectives. En interne, cela
sappelle le cascading. Le problme, cest que le luxe a de moins en
moins longtemps lexclusivit dune innovation, affirme un manager. Le
dlai tait de deux ans, il est descendu six mois. Pour rsister aux
gants (Procter) et aux marques de distributeurs, les gammes grand public
de LOral doivent innover en permanence dans les linaires. Elles cher-
chent donc rcuprer les molcules maison le plus tt possible. Au
risque de cannibaliser les marques premium 1 .
De jeunes talents ont dmissionn, confirme un autre collaborateur.
Ils ne supportaient plus lambiance Roi-Soleil, avec tous les barons
dOwen-Jones qui sur-interprtaient en permanence ses consignes.
De laveu mme dun vice-prsident, nous avions perdu le droit de
questionner .
Avant, on se demandait do allait venir lattaque. On pensait
surtout se dfendre. Aujourdhui, on rflchit la faon dont on va
vendre ses ides.
Jean-Paul Agon la bien compris : lun de mes premiers objectifs,
explique-t-il, cest de faire de LOral une entreprise dans son temps,
moderne dans son comportement interne. Discours dun refondateur
rsolu sattaquer au point aveugle, nich dans la russite du modle.
ENTREPRISE PERFORMANTE ET USURE DE LA CULTURE

On retrouve frquemment dans les dclarations des responsables dorga-
nisation, lorsquils se retournent sur les causes de dgradation des rsultats
de leur entreprise, une analyse a posteriori des faons dont les qualits de
leur stratgie ou de leur savoir-faire les ont collectivement endormis, les
empchant de voir venir une usure de leur positionnement sur le march.
Reprenons les exemples du Club et de General Motors. En 2003, Serge
Trigano dfinit dune certaine faon le point aveugle en dclarant :
La forte personnalit de Gilbert Trigano et le systme de la tribu ont

t la force du Club Med et font partie intgrante de la culture de lentre-
prise. Elles ont t aussi sa faiblesse. [] Les GO vivaient dans le jus
pendant des annes Ce qui a eu dailleurs le dfaut de rendre plus diffi-
cile lentre de gens de lextrieur. Le Club avait parfois le sentiment quil
tait capable de tout faire en interne. La maison sest un peu referme sur
elle-mme. Par exemple, on navait pas de comptence informatique, ce
qui a t une faiblesse. Le risque dune telle culture dentreprise, cest le
refus de lautre et, parfois, la difficult faire voluer lentreprise 2.
1. LOral doit se refaire une beaut , LExpansion, 28 juin 2006.

Autre exemple chez General Motors. Une position arrogante et domi-

natrice qui a fait sa force, devient sa faiblesse. Ses immenses usines sont
devenues surcapacitaires en raison de la concurrence internationale, la
productivit par oprateur est infrieure celle des concurrents. Le
rythme des fermetures de sites peine, si lon peut dire, suivre celui de la
perte de parts de march. Depuis 1993, la production de General Motors
aux tats-Unis a dcru de 7,1 5,8 millions de vhicules 1.
Les signes avant-coureurs selon lesquels la culture se fige, se cristallise et
fait draper lentreprise dans une spirale ngative sont justement cher-
cher dans certains aspects de la culture qui constituent son point aveugle
alors quon les recherche trop exclusivement dans le relchement du
management ou dans le cycle de vie des produits.
Certaines entreprises sen rendent compte temps, avant que cela ne
fasse crise, dautres sont prcipites dedans et sen sortent ou non, alors
que dautres encore, niant leur responsabilit dans ce qui leur arrive, sont
voues une disparition probable.
LEFFET DE CHOC DANS LA CONDUITE DES CHANGEMENTS

Lusure produite par le passage du temps nest pas le seul facteur par
lequel une culture atteint sa limite de validit et se trouve alors plonge
dans une crise du fait de son point aveugle. Comme nous lavons dit plus
haut, dautres facteurs rsultent de chocs trop violents que la direction
gnrale provoque par une brutalit dans la mise en uvre de nouveaux
dispositifs. Il en est ainsi de certaines rorganisations, de changements
stratgiques ou de rapprochements dentreprise conduits la hte avec
des effets de changements de tailles ou de fusion de cultures non matriss.
Quon nentende pas par l quil ne faille pas produire de choc. Il ny a
parfois pas dautres moyens suffisamment efficaces et rapides pour arriver
faire bouger une situation. Le choc et la rforme vigoureuse sont parfois
ncessaires. En revanche une direction gnrale, soucieuse dune russite
aux moindres cots et la plus rapide possible, se doit dviter la brutalit,
danticiper les effets de londe de choc, de prvoir en quoi cela heurte non
seulement les personnes mais aussi la culture, cest--dire le poids des
2. Interview de Serge Trigano, Revue Espaces, octobre 2003.

1. General Motors est-il bon pour la casse ? , LExpansion, 25 mai 2005.
habitudes et celui des faons de penser et de ragir. Cette direction gn-

rale se doit de limiter en amont ou en aval ce quon pourrait qualifier de
traumatisme opratoire.
Sans doute est-il encore plus difficile de prvoir les ractions de la
culture que les ractions des collaborateurs. Les ractions des collabora-
teurs peuvent souvent tre anticipes par une rflexion portant sur des
polarits comme avantages/inconvnients, plaisir/dplaisir. En revanche,
les changements de culture sont plus subtils et plus difficiles envisager.
Son aspect immatriel, incorporel mais cependant agissant fait que la
mconnatre ne permet pas danticiper sa confrontation la situation
nouvelle. On nest alors pas en mesure de prvoir les ractions de lensem-
ble des habitudes process/comportements.
Une grande entreprise sidrurgique allemande a repris il y a quelques
annes une entreprise franaise qui stait dveloppe de faon fulgurante
en douze ans. Le dpart du trio mythique de dirigeants fondateurs a priv
lentreprise de sa formule de russite (proximit client, innovation rapide,
systme de dcision court). Elle sest retrouve face son point aveugle (la
gestion), ce qui a occasionn des pertes importantes. Le groupe action-
naire sest alors immisc dans son fonctionnement quotidien en dp-
chant diffrents missaires qui intervenaient directement sur le terrain en
faisant parfois fi de la hirarchie et en remontant des nouvelles catastro-
phiques au sige sur le manque de comptence des collaborateurs de cette
filiale. Partout le groupe actionnaire sest mis y appliquer rudement les
mthodes qui font sa russite en Allemagne et dans dautres pays sans
tenir compte du mode opratoire culturel de la filiale, de ses croyances et
valeurs et sans associer les acteurs en place aux changements, certes tout
fait ncessaires, mais qui demandaient du tact vis--vis de la culture telle
quelle se prsentait. Les ventes se sont mises baisser, les meilleurs
lments partir, les plans sociaux et les grves alterner !

9
UN ACTIF STRATGIQUE GRER ?
insi la culture dentreprise joue-t-elle un rle majeur tant dans

A lefficacit oprationnelle que dans les dterminants de son deve-
nir. Cest un actif stratgique de premier plan, dautant plus prcieux
quon ne peut aisment le construire ou le modifier son gr.
Pourtant, comme tout autre actif dimportance stratgique, il faudrait
pouvoir le grer. Ne serait-ce que pour garantir son adaptation aux chan-
gements des marchs et du contexte, ou au dploiement de lentreprise
linternational. Ou pour viter quil ne dpasse sa limite de validit. Il
faudrait pouvoir en prendre soin lors des oprations de fusions-acquisi-
tions, ou mieux, le faire fructifier dans de telles oprations. Le cder ? Au
moins en tirer avantage dans la valorisation financire de lentreprise
Bien sr, de tout cela, une partie seulement est possible, et encore, sous
certaines conditions. Alors, dans quelle mesure peut-on grer et mesurer
cet actif, immatriel et insaisissable, et comment se comporte-t-il dans les
situations o il est mis lpreuve ?
Nous allons chercher rpondre cette question, en clairant les points
suivants :
dans quelles conditions seffectue ladaptation dune culture dentreprise ?
que devient-elle dans les oprations de fusions-acquisitions qui sont
pour elle des moments cls ?
enfin, comment est-elle susceptible dinfluer au mme titre que la
dtention exclusive ou non dune technologie ou dun produit sur la
valeur financire de lentreprise ?
LIMPRATIF DADAPTATION
Avant daborder les conditions dadaptation des entreprises leur contexte,
il faut replacer ces mouvements dans une perspective gnrale historique sur
les cultures dentreprises.
Sur ce facteur de comptitivit quest la culture sexerce en effet un

double mouvement historique. Un mouvement contradictoire dunifor-
misation et de diffrenciation : une partie des traits culturels distinctifs
qui diffrencient les entreprises entre elles sgalisent dans un profession-
nalisme international de plus en plus homogne, tandis que de nouvelles
diffrenciations mergent en permanence, portes par des entreprises
forte personnalit dont certaines sont dailleurs, et ce nest peut-tre pas
un hasard, des championnes de la croissance et de la rentabilit.
Le mcanisme est le suivant :
les bonnes pratiques sont reprises dun groupe un autre. Un
nouveau professionnalisme simpose par son adquation au contexte
(changement technologique et de la demande de plus en plus rapides,
contraintes de ractivit, de productivit, etc.) et lvolution de la
socit (individualisme, anti-autoritarisme, etc.) ;
mais la diffrenciation se reconstitue, par un mlange de traits spontans
(lis leur histoire propre, des vnements marquants, linfluence de
leaders) et dimpulsions dlibres des entreprises : Renault cultive sa
diffrence (cration et libert desprit), PSA, Daimler-Benz ou Toyota
aussi ; Danone ne se dveloppe pas et ne simplante pas comme Nestl.
Les bonnes pratiques apportent ainsi la productivit et la conformit
de base , tandis que la varit et loriginalit des cultures dentreprise
apportent les surcrots defficience qui assureront le succs et le dvelop-
pement (ou au contraire les handicaps traiter sous peine dtre domin
et pouss hors du jeu). Elles le font en crant des facteurs de diffrencia-
tion concurrentiels au travers mme des fonctionnements dentreprise :
cest trs prcisment l que la culture devient un composant stratgique.
La culture la trane du changement ?
La culture dentreprise, cest le produit et le reflet de son pass.

Son adaptation est alors la fois une difficult et un impratif
Dans une entreprise, ce qui sadapte le plus vite, sous la pression du
contexte ou par saisie dopportunits, cest toujours ce qui relve directe-
ment de dcisions de la direction : organisation, primtre, et mme qui-
pements et technologies ! Les aspects humains, et en particulier la culture
qui nappartient personne en particulier, qui relve dune pratique et
dune responsabilit diffuse, sont censs suivre en tout cas lorsquon ne
Un actif stratgique grer ? 185
se proccupe pas de leur volution spcifiquement, et avec des mthodes

pertinentes un objet si particulier.
Comment se passent les choses lorsquune adaptation de lentreprise est
engage pour maintenir ou dvelopper sa comptitivit dans un environ-
nement changeant ? Nous allons prendre un exemple.
La mise en place dun nouveau systme dinformation touche
toujours des points sensibles, du fait de ses effets sur les modes opra-
toires formaliss mais aussi informels, et de sa rsonance sur diffrents
aspects de la culture dentreprise. Dans le cas de la banque daffaires
dun grand groupe financier franais, la conception du futur SI, qui
visait faciliter les oprations, mais aussi le contrle, devait associer
largement les oprateurs la conception du systme. Le projet choua
du fait dune incompatibilit entre la culture des traders et les principes
mmes de la dmarche engage :
une dmarche de projet, visant de surcrot construire des outils : cest-
-dire deux orientations qui relvent dune culture de la rigueur et de la
mesure, parfaitement de mise pour un chantier informatique, mais
en contraste total avec lesprit du Quick & Dirty qui imprgne ltat
desprit et les modes daction des traders.
Un exemple parmi bien dautres dune mise en chec dun projet
dentreprise, du fait que la culture soppose au changement, ou du moins
na pas t prpare pour permettre et accompagner la mise en uvre.
Cette plasticit plus lente de la culture dentreprise est lune des difficults
majeures dans la conduite stratgique des entreprises.
Cest le gnie ou la comptence de Carlos Ghosn et de son quipe
de Renault, vaccins aux vicissitudes des alliances tentes prcdem-
ment, que davoir su traiter simultanment culture dentreprise et actions
oprationnelles et stratgiques dans leur dmarche de redressement-clair

de Nissan.
Si les questions culturelles navaient pas t anticipes, pour tre soit
habilement dsamorces (comment apparatre plus japonais que lquipe
prcdente ?) soit clairement utilises pour prcder et prparer des chan-
gements plus oprationnels, comment le pari aurait-il pu tre gagn, et si
rapidement ?
On sait que Carlos Ghosn, qui avait fait appel un spcialiste de la
culture japonaise, et soigneusement tudi les enseignements de la fusion
avorte Renault-Volvo, ne sest pas distingu seulement par la qualit de
sa communication tant interne quexterne Nissan. Il a su galement

sappuyer sur des traits de la culture Nissan pour mieux amener lentre-
prise non seulement redresser sa situation, mais mme faire voluer
sa culture !
Lun des leviers sur lesquels il a fond son action est la valeur de lenga-
gement (committment en anglais) par laquelle il a verrouill les objectifs de
redressement formuls par chaque responsable dans tous les secteurs de
lentreprise. Ds lors, aucun cadre japonais ne pouvait mme imaginer ne
pas tenir son contrat, ce qui garantissait la fois une forte mobilisation et
la cohrence de laction, non sans conomies apprciables de management
et de contrle.
Un empilement de strates successives
Dans lhistorique dune entreprise se succdent diffrentes poques. Les

volutions de la culture se font de faon discontinue, sous leffet des gran-
des tapes de cet historique, mais aussi du fait que la rsistance quelle
oppose au changement cde par -coups. La culture dune entreprise qui a
une certaine anciennet apparat ainsi comme un empilement de strates
successives.
En fait, il est frquent que les anciennes composantes modifies subsis-
tent dans la mmoire collective, recouvertes par les nouveaux modes
collectifs. Elles ne disparaissent pas compltement, restent latentes, et
peuvent alors redevenir actives dans certaines circonstances : lorsque des
crises ou des vnements forts les font remonter la surface pour le
meilleur ou non selon la qualit du substrat.
Dans certains cas, la nouvelle strate ne constitue quun voile superficiel
et fragile, qui laisse couramment rmerger la strate infrieure. Lentre-
prise fonctionne alors en ralit avec deux codes de conduite, deux syst-
mes de valeur simultanment, ce qui demande une grande virtuosit aux
acteurs, et rend les actions de progrs trs difficiles pour la direction.
Ce genre de situation, qui brouille le fonctionnement, se manifeste
notamment lorsquun style de comportement a t adopt mais de
faon trop artificielle sous leffet dinjonctions trop appuyes de la direc-
tion sans appropriation vritable ; ou encore par adoption dune mode
managriale internationale difficilement critiquable mais en vrit peu
compatible avec la culture collective prexistante et qui ne parvient pas
radiquer celle-ci.
QUAND UNE CULTURE EN CACHE UNE AUTRE

Une entreprise du secteur bancaire rencontrait des difficults attein-
dre son objectif stratgique, qui tait daugmenter son attractivit mais
aussi de faire fructifier un important potentiel de clientle peu exploit,
en modernisant ses relations-clients et en stimulant et responsabilisant
son front de vente.
Les directeurs dagences et leurs directeurs rgionaux taient parfaite-
ment en accord avec cette orientation mais on constatait que quels que
soient les efforts dploys, les rsultats concrets peinaient se manifes-
ter. Les commerciaux et le back-office se renvoyaient la responsabilit
du manque de progrs, tandis que de gros efforts taient faits de part et
dautre et aux interfaces entre les deux fonctions et populations.
Le back-office, qui tait relativement rcemment sorti du mode de
fonctionnement et de management bureaucratique qui avait longtemps
caractris linstitution, tait sur la sellette. Mais un diagnostic plus
approfondi dmontra quil tait loin dtre seul responsable du manque
de rsultats : ctait toute lentreprise, dans ses diffrentes fonctions, qui
fonctionnait tantt sur la nouvelle logique de comptitivit et de service
prne par la direction (qui recueillait un bon niveau dadhsion du
personnel, mme loin du front de vente), tantt sur les anciens modes
traditionnels et bureaucratiques. Les dysfonctionnements provenaient
en fait de la rsurgence continuelle de lancienne culture, y compris
chez les commerciaux.
Ce qui brouillait les cartes et avait masqu le cur du problme tait que
la difficult ne rsidait pas en soi dans linterface entre le front de vente et le
back-office, comme on lavait cru dabord mais dans les modes de fonc-
tionnement qui sautaient continuellement dune culture lautre.

De fait, la culture bureaucratique, masque mais toujours prsente au
fond des mentalits, rapparaissait chaque fois quun service, un collabo-
rateur ou un cadre se trouvait plac en position dfensive : le rflexe de
protection ramenait alors immdiatement la surface la culture latente,
rendant le systme trs difficilement manageable en ltat.
Ce type de fonctionnement double fond est plus frquent quon
limagine. Il permet dexpliquer, par la rsurgence dlments culturels
enfouis sous la surface, certaines anomalies et certaines situations dchecs
ou de crise (grves inopines par exemple), voire de les anticiper et les traiter.
CULTURES FORTES, CULTURES VOLUTIVES

Certaines cultures dentreprises constituent un cadre relativement lche, qui
rassemble un certain nombre de rfrences communes mais ne produit pas
de norme vraiment contraignante, ou sen tient aux valeurs et manires de
faire courantes dans le mtier et le pays o sexerce son activit.
Dautres sont beaucoup plus contraignantes, soit quelles prsentent
une forte diffrenciation par rapport au milieu ambiant, avec des traits
distinctifs rsolument ports et entretenus par les collaborateurs, soit
quelles aient des traits plutt banals, mais que lobservation des normes
implicites, des logiques et des valeurs qui constituent cette culture fasse
lobjet dune forte pression collective.
Les effets respectifs de ces diffrentes configurations ont t souvent
comments dans les business schools et la littrature managriale amricai-
nes. Curieusement, la plupart de ces tudes ont t dveloppes indpen-
damment du contenu des cultures concernes. Elles ont fait lobjet de
longues controverses, autour de la notion de culture forte .
Cette notion est majoritairement dfinie comme celle de normes et
valeurs largement partages au sein de lentreprise et scrupuleusement
mises en pratique.
Pour illustrer ces cultures fortes , on peut voquer lexemple dIBM,
longtemps emblmatique de ce type de culture qui la dailleurs considra-
blement aide dans son dploiement international qui constituait lun des
premiers mouvements dinternationalisation et dexposition dune grande
entreprise aux diffrences culturelles de ses divers pays dimplantation.
Les avantages dune culture forte
Les Anglo-Saxons attribuent trois avantages 1 une culture forte :

ladhsion gnrale aux principes, valeurs, et normes constituant la
culture dentreprise facilite un contrle collectif fort, reposant sur la pres-
sion de conformit. Luniformisation plus grande des conduites et des
micro-pratiques acclre dailleurs lintgration des nouveaux entrants et
facilite le reprage des comportements dviants ; cette uniformisation
repose sur un contrle social mutuel, qui est plus efficace et vite les
1. Clairement prsents par exemple par Jesper B. Sorensen, in Administative Science Quarterly,
mars 2002.
cots de systmes de contrle plus formaliss ou de lintervention de la

hirarchie ;
un alignement plus facile sur les objectifs ds quils sont fixs, du fait
dune mentalit et dune vision pr-formates par la culture dentre-
prise. Et corrlativement une rduction des dbats sur la meilleure
manire de faire avancer les intrts de lentreprise ;
une meilleure motivation des collaborateurs qui ont le sentiment que les
actions quils mettent en uvre sont en accord avec leurs propres choix.
Des ouvrages comme In Search of Excellence (Le Prix de lexcellence, en
franais) de Peters et Waterman (1982) ont appel lattention sur limpor-
tance des facteurs humains et sur les effets bnfiques dune culture
dentreprise forte (et originale) dans la performance.
Mais les dboires ultrieurs de bon nombre de leurs exemples stars ont
relativis leur dmonstration.
La question est bien l : forte ou non, quelle est la nature de telle culture,
quels sont ses traits distinctifs, ses avantages et ses inconvnients ? Quelle est
la qualit de son adaptation au contexte et aux autres caractristiques de
lentreprise (produits, clients, quipement, technologies, dispositifs organi-
sationnels, etc.). Et saura-t-elle suivre les changements du march ?
Dautant quil ne suffit pas de reprer et de dcider des volutions
ncessaires de la culture, car ce ne sont pas choses faciles raliser. Il y faut
des mthodes solides, qui supposent une implication de la direction, mais
bien sr directement ou indirectement de tout le corps social, puisque
cest lui qui en dernire analyse est le dtenteur de sa culture.
Des cultures plus aptes au changement

Les cultures fortes sont-elles vraiment plus aptes au changement ? Leur

atout serait dassurer un alignement troit entre lorganisation et les objectifs
dune part, les valeurs et les modes daction informels dautre part, assorti
dune forte pression de conformit sexerant sur les collaborateurs. Mais
ceci suppose que les salaris soient plus attentifs la cohsion de leurs fonc-
tionnements qu la conformit aux anciennes normes, tmoignant dune
bonne capacit collective faire voluer tous en mme temps leurs habitu-
des et leurs rflexes, et cela de bonne grce sans altrer leur motivation.
Cest beaucoup compter sur la discipline naturelle au sein des quipes.
Cette vision peut-tre un peu optimiste rappelle cette publicit pour
Arthur Andersen (avant ses dboires) montrant un banc de petits poissons

voluant au coude coude, dans un ensemble parfait, en conservant la
forme dun norme requin.
Le faible niveau de critique interne et de dbat au sein dune entreprise
a certes de gros avantages (conomie de temps et garantie de cohsion),
mais aussi ses revers. Car ce type de culture, en faisant lconomie des
divergences de vision et des originalits et htrognits de pratiques,
rduit les possibilits de faire progresser et voluer les ides sur lenviron-
nement et les logiques dans lesquelles lentreprise sinscrit pour y rpon-
dre. Or la capacit percevoir les changements du paysage, leur porte sur
le business et les moyens dadapter lentreprise suppose une autre attitude
que le souci de conformit et de stabilit. Cette attitude peut-elle tre
rserve quelques experts et dirigeants, le reste de lentreprise suivant
leurs changements de cap comme un seul homme ?
On peut dailleurs se demander si lampleur des rflexions managriales
et des projets daction lis cette notion de culture forte ne traduit pas
la focalisation des consultants et dirigeants dentreprises amricains sur les
relations entre individu, norme et collectivit, problmatique majeure
amricaine (qui inspire largement leurs uvres culturelles, du western aux
films catastrophes en passant par le roman noir), et plus particulirement
celle de lobissance des personnes des rgles et un mouvement collec-
tif. Questions quon retrouve, abordes sous un autre angle, dans les
proccupations et recherches sur le leadership, linfluence du leader et sa
capacit entraner et mobiliser les collaborateurs dans un mouvement
densemble aussi disciplin et motiv que possible, visant le mme objectif
avec des cheminements cohrents.
En tout tat de cause, il nous semble que les organisations cultures
fortes sont moins laise face des changements de lenvironnement
rapides. Ces changements pourront faire perdre leur valeur des modes
de fonctionnement et des habitudes de pense et daction, et cela trop
rapidement pour permettre une adaptation en douceur. Ils auront mme
plus de difficults percevoir les volutions du contexte, dans un climat
interne de stabilit de la vision et de recherche de conformit.
Il est clair que dans ces comparaisons entre entreprises forte coh-
rence, bnficiant de leur bon alignement et de leur discipline, et entrepri-
ses prsentant un moindre souci culturel de la conformit, plus critiques
sinon plus individualistes, tout est affaire de dosage.
Mais certaines ont de surcrot, dans les composantes mme de leur

culture, une capacit particulire au changement et linnovation, que
nous allons essayer dvaluer partir de quelques exemples.
Cultures dinnovation
Chez Renault, linnovation organisationnelle est une constante de

lentreprise. Michel de Virville, directeur des ressources humaines de
Renault jusquen 2006, soulignait que lentreprise et ses managers rfl-
chissaient beaucoup lorganisation et ses aspects humains. Les trois
dirigeants de la dernire dcennie Raymond Lvy, Louis Schweitzer et
Carlos Ghosn jugeaient trs importante la culture dentreprise et son
volution, estimant que le comit excutif avait un rle darchitecte
culturel. leurs yeux, limportance de cette remise en cause permanente
des modes de fonctionnements et de la culture dentreprise en justifie le
cot.
Le cas de Danone est galement trs dmonstratif de la richesse des
configurations permettant de grands groupes de sadapter aux volu-
tions et aux terrains. Difficile de refuser le qualificatif de forte sa
culture trs originale : elle est la fois investie dune forte adhsion et
trs gnralement applique. Le paradoxe veut que ce soit justement une
culture de la libert daction et de la libre adaptation au terrain. Au
point de prvoir explicitement la possibilit de ne pas respecter un
process ou une rgle lorsquon estime sous sa propre responsabilit
quon peut obtenir un meilleur rsultat en les transgressant. La possibi-
lit ou plutt le devoir : Ne pas respecter la rgle nest pas une dso-
bissance, cest normal !
De sorte quil y a bien un souci de la conformit, mais report un
niveau logique plus profond : ce nest pas la lettre, mais lesprit quon
doit se montrer conforme : Cest lesprit Danone selon lexpression
familire Frank Riboud.
linverse, on trouve quantit dexemples dentreprises culture forte
et distinctive, qui laissent filer des opportunits historiques par attache-
ment leur modle de russite et difficult douvrir une culture qui a
accompagn leurs succs passs.
Tels Kodak, qui, juste aprs avoir dclin lassociation avec le futur
fondateur de Xerox pour lancer les premiers photocopieurs, refuse de
sintresser au Polarod que son inventeur lui propose en 1950.
Ou lhistoire 1 de Donnay, entreprise belge aujourdhui oublie, qui

tait en 1980 le leader mondial incontest des raquettes de tennis. Et qui
manque le virage du passage aux cadres mtalliques au dbut des annes
1980 du fait de sa rticence changer son modle de production et par
fidlit son parrain Bjrn Borg, qui vient de prendre sa retraite et na
jamais touch un cadre mtallique.
Savoir innover est dans beaucoup de mtiers devenu aujourdhui une
obligation vitale. Dans une conomie mondialise o le changement est
rapide, disposer dune culture oriente vers linnovation est de toutes
faons un atout prcieux. Encore faut-il que ce sens de linnovation ne
fige pas lentreprise dans une attitude autocentre qui, paradoxalement,
finisse par lempcher de regarder suffisamment vers lextrieur. Aprs
tout, cest un peu le problme de Citron.
Dans un autre registre, cest aussi celui de Rubbermaid, pionnier des
pelles poussire en caoutchouc, entreprise ftiche des mnagres amricai-
nes 2. Pendant plusieurs dcennies, lentreprise na cess de crotre de faon
trs profitable en combinant diversification des produits et largissement
des rseaux de distribution. Ce dveloppement reposait sur un trait de
culture majeur : la capacit dinnovation, justement. Joint la rapidit
dintroduction sur le march, ce trait de culture donnait Rubbermaid la
fois sa forte identit et son avantage concurrentiel dcisif sur les concurrents,
qui ne parvenaient jamais lgaler sur ces points : elle crait le march !
On voit bien un aspect cl des entreprises innovatrices : en matrisant
leur processus de recherche et de cration, en se plaant toujours en tte
du mouvement, elles trouvent une manire lgante et bnficiaire de
matriser lincertitude du march (cf. logique de base n 2).
Dans les annes 1980, le dveloppement est encore plus rapide, et
Rubbermaid est salue comme lentreprise la plus admire par le
mensuel Fortune. La stratgie et la culture sarticulent alors merveille
Cependant, le march volue dans les annes quatre-vingt-dix, le
pouvoir passant des industriels aux distributeurs, et le jeu change : lheure
est dsormais la compression des cots et des prix. La productivit nest
pas le point fort de Rubbermaid, confiante dans sa capacit imposer de
nouveaux produits et en tirer de confortables marges.
1. Rapporte par Ch. Kerdellant, Le Prix de lincomptence, Denol, 2000.

2. S. Finkielstein, Quand les grands patrons se plantent, ditions dOrganisation, 2004.
Lentreprise leader refuse de baisser ses prix. Elle ne se laisse pas impres-
sionner par les pressions et menaces des grands distributeurs, qui lui
opposent dautres fabricants, qui leur tour amliorent leurs procds,
leur qualit et leurs cots de fabrication. Rubbermaid pressure ses fournis-
seurs et les mcontente, cependant que sa logistique, trop complexe et peu
efficace, pse sur les relations clients (logiques 2 et 5). Lentreprise
commence perdre pied, et les efforts pour la rtablir, ncessairement
drastiques, font fuir les cadres, qui sans doute ne se reconnaissent plus
dans une culture altre, dpouille du leadership sur lequel elle
sappuyait.
Telle est lhistoire difiante dune culture trop rigide parce que cale sur
son esprit dinnovation.
En dfinitive, on peut retracer schmatiquement comme suit les confi-
gurations envisages (figure 9.1).
Force
Rigide Fort mais adaptable

Diffrencie ou non, forte Forte diffrenciation et observance,
pression de conformit adaptabilit
Faible Souple et consistante

Peu marque, peu observe, Originale, bien observe mais
inconsistante ouverte aux carts et aux volutions
Souplesse
Figure 9.1 force et souplesse dune culture dentreprise

CULTURE DENTREPRISE ET MANAGEMENT INTERCULTUREL

Les diffrences interculturelles constituent un domaine particulier, et
de grande actualit, des adaptations simposant aux entreprises, ct des
changements des technologies et des marchs.
Linternationalisation qui se dveloppe rapidement les amne grer
des implantations commerciales ou de production dans des pays de cultures
diverses. Cest, on le constate quotidiennement, un dfi majeur pour leur
organisation et leurs procdures, mais aussi pour leur culture dentreprise.
Chaque culture nationale traite sa manire les six grandes problmati-

ques de base exposes au chapitre 3, et que les organisations comme les
socits humaines ont traiter.
Bien entendu la culture dune entreprise porte lempreinte de son
origine socitale : cest mme lun des lments de son infra-culture.
Lorsquelle se dploie dans le monde, elle propose comme cadre de travail
aux salaris des diffrents pays ses propres rglages des logiques de base et
les modes opratoires qui en rsultent.
Les salaris et partenaires locaux sintgrent de leur mieux dans ce cadre
propos par lentreprise, mais avec des nuances, voire des altrations.
Cependant, en se superposant aux diffrences interculturelles, la culture
dentreprise joue son rle de langage et de systme de rfrences commun,
assurant la meilleure cohrence possible laction. Cest, on la vu, lun
des avantages attribus une culture forte par de grandes entreprises
amricaines telles quIBM, pionnires des multinationales .
Mais cette acculturation de salaris dorigines varies la culture
dentreprise commune a aussi ses limites. Ce nest parfois quun masque,
qui recouvre mal les disparits relles, manifestes si lon observe de plus
prs les modes opratoires.
Bertrand Collomb, prsident de Lafarge, remarquait quun groupe
complexe et tendu devait formuler avec dautant plus de force et de clart
sa culture et sa manire propre dexercer son mtier. Tout en prenant
garde que la formulation de ces principes soit comprhensible dans les
diffrents environnements et mentalits locaux.
De sorte que linternationalisation obligeait faire le tri entre les prin-
cipes et mthodes de travail qui sont rellement importants car refltant le
savoir du groupe, et les habitudes lies la culture franaise, ou franco-
canadienne hrite de lhistoire du groupe Lafarge 1 .
Pour illustrer trs succinctement quel point les diffrences intercultu-
relles peuvent jouer sur les pratiques les plus courantes de la vie profes-
sionnelle, en sarticulant plus ou moins aisment avec les cultures
dentreprise, nous voquerons quelques cas de figure courants : on consta-
tera, mme entre cultures qui pensent bien se connatre amricaine,
franaise, nordique lampleur des divergences et des sources de malen-
tendus. A fortiori avec des cultures trs exotiques, comme celle de la
1. Propos rapports dans la revue Sciences Humaines, n 70.

Chine, dont les diffrences de logiques gnrent potentiellement des

pertes defficacit considrables.
Lenjeu pour les cultures dentreprises tant de traiter ces diffrences,
ou de savoir sen accommoder ou au contraire de les ignorer, au prix
derreurs et de pertes defficacit.
Diffrences entre cultures occidentales
Trs frapp par les malentendus quil a pu constater, au cours de sa

carrire dans les affaires, entre Franais et Amricains, qui pourtant se
ctoient depuis longtemps, Pascal Baudry sefforce de favoriser la connais-
sance rciproque France/tats-Unis. Il explique : Pour les Amricains, la
performance dans lentreprise pourra tre clairement dfinie et contrle.
Pour les Franais, il demeurera toujours une zone de flou, tant parce que
les dcisions ne seront ni claires ni stables, que parce que les accomplisse-
ments ne pourront ni tre clairement attribus aux individus ni tre relle-
ment mesurs. Chacun connat par exemple les faux-semblants
relationnels qui se jouent dans lentreprise autour des rituels dits dvalua-
tion des performances , explique-t-il par exemple, dans son livre dit
dans les deux langues 1.
Il cite lexemple dun directeur amricain dune filiale franaise qui
croyait navement devoir tout mettre en uvre pour atteindre ses objec-
tifs, et se voit dire par un dirigeant du sige :
Il ne faut pas attacher trop dimportance toutes ces histoires dobjec-
tifs, moi ce nest pas comme a que je juge les hommes. Il voque la
brutalit souvent choquante pour les Franais avec laquelle les Amri-
cains confrontent un subordonn la performance juge insuffisante :
Ces changes, qui seraient facilement qualifis daltercations par les

Franais mais nen sont pas pour les Amricains, nentranent pas ou peu
de rancune, leur caractre dtaill et explicite tant plus rsolutoire que le
fonctionnement par sous-entendus des piques la franaise.
On pourrait aussi voquer le rapport lchec qui distingue fortement
Europens et Amricains : les Amricains considrent lchec comme une
phase invitable de laction, qui doit inciter se relever et reprendre la
lutte pour faire aboutir ce en quoi lon croit. vidence partage outre-
1. P. Baudry, op. cit.

Atlantique au point quau-dessus dun certain niveau on hsitera confier

des responsabilits une personne qui naurait pas eu loccasion dexpri-
menter la situation dchec.
Par ailleurs, les Franais sinvestissent dans la recherche dune vrit :
implicitement, les enjeux pour lesquels ils ferraillent en runion sont ceux
de lintelligence (le brillant individuel tant souvent un moteur plus puis-
sant que lissue pratique), alors que des Anglo-Saxons auront une attitude
beaucoup plus pragmatique et que des Sudois privilgieront le consen-
sus de groupe et le processus collectif correspondant.
Plus exactement, chacun dfend les intrts dont il a la charge, mais
sous la contrainte, implicite et instinctive, de satisfaire un critre de lgi-
timit, qui varie entre les cultures nationales de rfrence, et aussi entre
les cultures dentreprises. Les travaux sur lalliance Renault-Volvo dj
voqus constataient ce sujet :
la lgitimit suprme, en dautres termes le sacr , chez Renault, cest
la raison : lexpression des ides doit ainsi apparatre comme subordon-
ne lexpression de la vrit ;
en revanche, chez Volvo, le sacr est le groupe : lexpression des ides
est alors au service de la recherche dun accord entre les hommes.
Ce fondamental culturel a une consquence immdiate en runion :
une parole franaise exprime plutt une prise de position dans un dbat,
tandis quun Sudois traduit avant tout la place quil occupe dans un
groupe, sinterdisant loccasion dexprimer un avis sur un autre sujet que
le sien, puisque cela voudrait dire quitter sa place, perturber le fonction-
nement du groupe, et non montrer sa capacit danalyse.
ce trait sen ajoute un autre, cit par dIribarne 1 qui explique que les
Franais se montrent motivs par les tches dont ils se sentent responsa-
bles, quils jugent tre de leur devoir mme et surtout si elles sortent
du cadre explicitement prescrit. Car ils considrent ces tches nobles
(au sens de noblesse du mtier ). linverse, ils mprisent comme
impure lobissance servile aux ordres du chef si ces ordres contredi-
sent lide quils se font de leur devoir cest--dire les rgles quils se sont
fixes eux-mmes. On retrouve l la fois le caractre profondment indi-
vidualiste et le sens des responsabilits que manifestent souvent des cadres
franais.
1. Ph. dIribarne, op. cit.

Enfin il est un point qui influence la capacit franaise sadapter

linternational : une vision universaliste qui insuffle chacun le rflexe et
la volont de parler pour le monde entier effort qui vaut souvent le
reproche darrogance.
La rencontre avec la culture chinoise
Dans son ouvrage 1, Chlo Ascencio analyse les logiques de comportement

des cadres chinois et les facteurs cls dun management efficace au sein
dentreprises franaises implantes en Chine. Elle explique comment
coexistent un fort besoin de consensus et dharmonie dans les relations de
travail et une tendance lindividualisme exacerbe par le dveloppement
conomique.
Une autre des racines de nombreux malentendus et de pertes, deffica-
cit rside dans la manire chinoise essentiellement pratique et empirique
de penser et dagir : Le stratge chinois se rfre une culture tourne
vers lextrieur, le march, plutt que vers lintrieur (lefficacit finan-
cire de lentreprise, le contrle des cots), linverse du manager occi-
dental. Le manager chinois connat parfaitement son march, passe
lessentiel de son temps dvelopper et entretenir un rseau dense de rela-
tions avec ses clients et fournisseurs, et tout son environnement. Dans un
mode daction foncirement opportuniste, il guette le moment o il
pourra intervenir avec lconomie de ressources maximale, au lieu de
planifier son action longtemps lavance. Do sa capacit dadaptation et
de ractivit exceptionnelles , explique Chlo Ascencio.
Elle poursuit :
Louverture est dailleurs la comptence essentielle dun manager
chinois. Comme lexplique le philosophe sinologue F. Jullien 2, la pense
chinoise ne spare pas thorie et pratique et ne se focalise pas sur la

recherche des causes, qui linverse est au fondement du rationalisme
occidental. Elle sattache plutt lobservation de la ralit, de la confi-
guration dune situation. Jullien voque la notion de situation ou confi-
guration (xing) et celle de potentiel, tendance, propension (shi). Pour les
philosophes chinois, lhomme na pas transformer le monde, il doit
surtout tre capable de lobserver et danalyser la situation-potentiel
1. Manager en Chine. Les managers franais vus par leurs collaborateurs chinois, cls de la moti-
vation, LHarmattan, 2007.
2. La Propension des choses, Le Seuil, 1992.
(xingshi) pour tre capable dintervenir au bon moment en profitant de

la configuration favorable des forces en prsence. Cest une intelligence
stratgique qui ne passe pas par le rapport thorie-pratique mais sappuie
sur la seule propension des choses. Le stratge chinois ne vise pas un
objectif atteindre, il laisse venir et recueille un effet (indirect) des dci-
sions prises auparavant.
Ces traits qui donnent une dimension trs stratgique et relationnelle
aux comportements, se traduisent directement tant sur le management
que sur laction stratgique et oprationnelle. Dans une entreprise occi-
dentale installe en Chine, cette conception vient donc se confronter
avec ce quimplique la culture propre du groupe. Vu lcart considrable
entre ces attitudes fondamentales, il est clair que certaines cultures
dentreprise auront beaucoup de mal fonctionner dans des localisations
o une telle philosophie imprgne les mentalits. Dans les partenariats,
cette philosophie du ne pas forcer (wu wei), qui est tout sauf linacti-
vit, a toutes les chances dentrer en collision avec le volontarisme fran-
ais ou occidental, et sa volont de contrler la ralit au risque de la
figer.
Face de tels carts de mentalits, il y a lieu de sinterroger sur la
manire dont les entreprises occidentales abordent cette nouvelle phase
historique, marque par un dveloppement rapide des implantations et
des interactions en Chine ainsi quen Inde, o la familiarit avec la
culture britannique est loin de gommer toutes les divergences.
La philosophie professe par la plupart des entreprises globales est
en gnral comprise entre deux options, concernant tant leurs organisa-
tions et leurs process que leurs produits et laccs au march :
luniformisation ;
le principe think global, act local : une vision stratgique mondiale,
mais une action adapte aux conditions locales de production, doffre et
de produits, de commercialisation.
Cette deuxime option est souvent officiellement retenue, mais les
dysfonctionnements et les dperditions defficacit constats sur le terrain
suggrent quil faudrait tre beaucoup plus attentif ces diffrences de
mentalits et aux moyens de les prendre en compte de faon performante.
Si une entreprise comme Areva prend grand soin de ces diffrences et de
la manire de les traiter, si ST Microelectronics a une politique de forma-
tion systmatique de tous les salaris amens communiquer en direct et
mme distance avec des interlocuteurs chinois afin de maximiser leffi-

cacit de la coopration, une telle approche est loin dtre gnrale.
Dautres entreprises se calent, notamment pour le management et les
fonctions support, sur les process et best practices issues de la synthse
entre les mentalits amricaine et europenne, en supposant implicite-
ment quelles sappliqueront avec efficacit partout dans le monde.
Ainsi le directeur des ressources humaines dun groupe franais pouvait-
il dire : Nos cadres chinois parlent tous anglais, il ny a pas de diff-
rence culturelle
Or quand on tente, en Chine, dappliquer comme une vidence une
norme de ressources humaines telle que lvaluation, on obtient, dans la
plupart des cas, non pas le feedback des salaris mais un discours poli
qui est loin de reflter leur vritable ressenti. Ce process dvaluation est
particulirement adapt au style de communication amricain direct et
explicite, il fonctionne moyennant des prcautions en Europe, mais il
ne permet pas, en Asie, lexpression des opinions individuelles et
menace trop directement la face en cas de critique. Loutil dvalua-
tion standardis aux normes occidentales perd donc toute pertinence et
ne permet de dceler ni les ressorts de la motivation, ni linsatisfaction
ventuelle. Preuve en est que les directions des ressources humaines ne
savent jamais pourquoi un salari dmissionne, ce qui pose problme
quand on sait que le turnover atteint le rythme effrn de 25 % 50 %
par an dans certains secteurs.
Et quand ces rgles et process savrent impraticables sur le terrain
asiatique, il arrive que les grandes fonctions du sige international igno-
rent le problme et recommandent la rigueur dans lapplication des
process. Vue du sige, linapplicabilit des rgles ou leur effet contre-
productif sont perus comme un dysfonctionnement temporaire qui
devrait se rsorber, au besoin par des formations des acteurs locaux.

Acteurs sur lesquels, derrire le masque dune adhsion courtoise et obli-
ge, glissent ces logiques occidentales exotiques leurs yeux et ceux
de leur personnel chinois. Ce qui place les expatris franais ou occiden-
taux chargs dencadrer les oprations locales dans une situation poten-
tiellement intenable.
La capacit culturelle des entreprises occidentales percevoir et
traiter ces diffrences et les impasses quelles peuvent entraner, apparat
ainsi passablement stratgique dans le contexte actuel de la mondialisa-
tion.
10
FUSIONS-ACQUISITIONS :
COMMENT RUSSIR (NE PAS) CHOUER
60 % 70 % des fusions dentreprises sont des

checs et aboutissent une destruction de valeur. Et la prin-
cipale raison de cette perte tient la culture dentreprise.
Ce commentaire dun oprateur financier 1 donne la mesure du

problme que pose la culture dentreprise des oprations qui par dfini-
tion portent des enjeux conomiques et financiers colossaux.
Il soulve trois questions :
pour quelles raisons, par quels mcanismes prcis, la culture dentre-
prise peut-elle avoir un effet aussi spectaculaire et majoritairement
nfaste sur un acte qui sans tre quotidien pour une entreprise
donne est nanmoins dsormais courant ?
comment se fait-il que dirigeants, financiers et actionnaires nhsitent
pas sengager dans des oprations aussi hasardeuses sans que ce qui est
considr comme lun des facteurs majeurs de succs ait t valu et
trait ?
Les prises de risques que rvlent de tels taux dchecs contrastent en
effet singulirement avec les prcautions dont on entoure les autres
aspects industriels, technologiques, marketing des dcisions essen-
tielles qui engagent le destin des entreprises.
comment viter les checs coteux soit en sabstenant dengager une
opration trop risque, soit en runissant les conditions et les efforts
permettant de marier de faon harmonieuse et productive les cultures
en cause. Comment non seulement viter les rsistances et les dmoti-
vations, mais faire de lopration en capital ralise une vraie opportu-
nit de progrs des cultures en prsence ?
1. Julien Lepage, cogrant du fonds dinvestissement Amiral Gestion.

LA CULTURE EN PREMIRE LIGNE DES FUSIONS-ACQUISITIONS

Quand une entreprise change de mains, lacqureur a en gnral une intention
stratgique, financire ou industrielle : cest un groupe qui intgre son acquisi-
tion dans un cadre stratgique plus large et en attend des rsultats dapports de
parts de march ou de comptences, dconomies dchelle, de synergies
Au minimum, il cherchera amliorer encore le fonctionnement ou les
axes de dveloppement dune entreprise dont les rsultats sont dj hono-
rables. Mais peut-tre sagit-il dune entreprise redresser ou rorienter,
avec des changements en profondeur la cl.
Il peut sagir dune entreprise familiale, dans laquelle la prsence du
fondateur tait encore palpable, surtout sil continuait jusqu la reprise
hanter les bureaux et les ateliers et superviser lactivit non sans assurer
la permanence de la culture dentreprise quil avait gnre. Reprise par
un grand groupe moins personnalis mais aux process plus dvelopps,
comment cette PME va-t-elle sintgrer ?
Ou encore il peut sagir du rapprochement de deux entreprises concur-
rentes, engages aux yeux de tous dans une bataille historique, trs occu-
pes cultiver devant les partenaires et clients comme en interne leurs
diffrences et leur antagonisme daction et didentit.
Les configurations dans lesquelles seffectuent les fusions-acquisitions
sont nombreuses, mais dans tous les cas, le gnie propre, les rfrences
identitaires ontologiques pourrait-on dire de lentreprise, son modle
de russite (et les limites de celui-ci), en dautres termes sa culture dentre-
prise sont remis en cause.
Tout ceci nest pas anodin, et a un retentissement considrable sur les
membres de lentreprise, mme et surtout si cela ne sexprime pas ais-
ment sur le mode rationnel.
Avec ses racines plonges dans son histoire et son terreau culturel, avec
les logiques et les dynamiques humaines qui laniment, et quon a explores
aux chapitres 2 et 3, la culture dentreprise constitue un cadre qui structure les
fonctionnements, les conventions de comportements et le vcu subjectif des
collaborateurs, en mme temps que dinnombrables micro-process informels.
Moment de vrit
Cest pourquoi la culture dentreprise se trouve toujours engage de faon trs
centrale dans la suite des oprations de fusions-acquisitions : elle se situe en effet
Fusions-acquisitions : comment russir (ne pas) chouer 203
au carrefour de donnes subjectives identits, valeurs, mythes et hros

fondateurs, hauts faits et sujets de fiert et de facteurs directement
opratoires : modes de relations et de management, style de coopra-
tion, manires de faire et normes de comportement dont on a vu
limportance souterraine.
Elle va donc intervenir de faon dterminante dans le droulement et
la bonne fin des oprations de rapprochement dentreprises, travers
diffrents angles quil faut clarifier.
Du bon alignement, de la bonne compatibilit des oprations enga-
ges avec les cultures en prsence dpendront aussi bien les rsistances
prvoir que la qualit finale du rsultat.
Les fusions sont donc le moment de vrit par excellence des cultures
dentreprise. Celui o chaque culture est la fois rvle et souligne,
comme elle ne lavait jamais t, par le rapprochement avec lautre
entreprise. Ce peut tre dailleurs le moment cl dune prise de cons-
cience par les intresss de certains de ses points forts ou dfauts, prala-
ble des volutions salutaires. Une dmarche avise peut profiter de ce
moment cl pour corriger des croyances ou des attitudes et faire voluer
la culture condition dassurer aux intresss les protections et la
reconnaissance ncessaires : dans un passage aussi dlicat et dstabili-
sant, lamateurisme nest pas de mise ! Cependant, mene avec soin, une
telle dmarche peut la fois concourir faciliter et contrler la traverse
de la priode de fusion et engager les adaptations de la culture cohrentes
avec la nouvelle donne.
Mais cest aussi le moment o sauf si elles sont trs proches, chacune
des cultures en prsence est mise lpreuve dune vritable collision.
Lexemple 1 de l alliance entre Volvo et Renault, finalement aban-
donne mais soigneusement tudie et exploite par la direction de
Renault pour ses vertus de benchmarking technique et culturel et le pilo-

tage de ses dmarches ultrieures est trs loquent cet gard : on voit sur
quels points portent les carts entre deux cultures quon aurait dites voisi-
nes et la trs grande difficult den grer les effets dincomprhension et
dirritation.
1. Prsent au chapitre 4.
Les cultures lpreuve
Les divergences entre les protagonistes dun rapprochement peuvent

porter sur tout lventail des composantes de la culture logiques, croyan-
ces et valeurs, notamment :
traitement des divergences et des conflits ;
rapport aux rgles et la norme ;
tendances individualistes ou collectives ;
rapport lincertitude et au risque : planification ou improvisation ;
rapport au temps, aux objectifs, aux obstacles, la qualit ;
orientation client ou technique produit , ouverture linnovation.
Elles sexpriment par une multitude de diffrences de modes opratoi-
res, qui se manifestent plus particulirement aux niveaux :
du dcoupage des responsabilits et interfaage entre fonctions ;
du fonctionnement matriciel et de ses rglages ;
du systme de dlgation et du style de management, ainsi que des limites
de lautonomie et des prises dinitiatives ;
du systme de contrle, et des pratiques de reconnaissance et gratifications.
Selon le rapprochement choisi, selon les changements imposs lorgani-
sation et aux process, les modes opratoires seront plus ou moins profond-
ment remis en cause. coutons les ractions recueillies dans une entreprise
rachete depuis quelques mois, et les diffrences criantes quelles dnotent.
Il sagit dune entreprise agroalimentaire, exploitant une marque de trs
forte notorit, mais de taille moyenne (mille personnes) rachete par un
groupe financier et industriel (appelons-les Star et Finindus).
Dans les usines, il y a des dysfonctionnements, les gens sont malheureux,
ils [les gens de Finindus] nentretiennent rien. Ils ne font pas de com
interne. Ils ne savent pas dire merci. Ils ne savent pas manager
Chez nous, il y a une valeur dexemple : le respect des personnes. Ici les direc-
teurs sont considrs comme des personnes comme les autres, on ne se prend
pas la tte. Et il y a de la coopration. Nous avons beaucoup de rgles et de
procdures, mme si elles ne sont pas crites.
Il y a un rapport de proximit entre les gens. Et un fort attachement la
marque, les gens restent trs longtemps. Une forte culture de transversalit
aussi, associe une grande convivialit. Confiance et sympathie marquent les
relations internes : rire ensemble fait partie de la culture.
Chez Finindus, on ne se dit pas les choses, jamais dautocritique. Quand on

voque des points faibles que nous avons, ceux de Finindus nous disent : Ah,
bon, vous avez des faiblesses ?
On nest pas sur les mmes marchs. Pour eux, largent coule tout seul, tandis
que nous, on se bagarre sur chaque centime. Alors ils nous disent : Votre
modle est-il le bon ?
Je maperois quel point une culture empche de faire les choses ensemble.
Chez Star, cest la culture qui nous tient, on dit nos hirarchiques : Gardez-
nous notre culture !
Enfin, aujourdhui on remarque que Star se Finindise, il y a des absences,
des runions qui sautent, le fonctionnement devient fragment.
Le tlescopage des cultures a alors des effets la fois sur lefficacit
oprationnelle, sur le moral et les autres aspects humains. Ces effets sont
dautant plus prononcs que les entreprises en prsence ne se sont pas
proccupes de prendre un clairage pralable sur les particularits et les
diffrences ni prpares faciliter les cohabitations et les volutions.
travers cet exemple, on peroit que derrire les divergences de modes
opratoires, cest toute la culture dentreprise, avec ses valeurs, ses fierts,
son exprience des succs et des checs, son modle de russite qui est
confronte celle de lautre groupe.
Valeurs et identit
En particulier les valeurs. Non pas tellement celles du discours officiel

corporate. Mais surtout celles, moins objectives et dautant plus agissan-
tes, qui constituent plutt ces vidences partages dont la persistance
au fond des consciences risque dtre longue, alimentant malaises et
frictions : Ils ne sont pas comme nous, nont pas les mmes rflexes,
les mmes ressentis, comment pourrait-on tre laise avec eux et leur
faire pleine confiance ?
Ensuite les mythes fondateurs, qui nourrissent une part du sentiment
profond didentit commune, et ont souvent une signification de claire
diffrenciation entre eux et nous , a fortiori lorsque les entreprises
ou les mtiers en cours de mariage se dfinissaient chacun par distinction
ou opposition lautre. La fusion des cultures signifiera-t-elle leffacement
de ces mythes et loubli de ces popes ? Pensons la force de lhistoire et
des rfrences hroques chez Matra et Arospatiale, ou chez Marcel
Dassault, longtemps anim par une dimension imaginaire puissante,
linstar de son fondateur et inspirateur. Mais aussi bien chez Volvic,

grande PME dont la personnalit interne est aussi forte et diffrencie que
sa marque publique.
Dans tous les cas, une fusion ou un rachat est une preuve qui engage
lidentit, affecte les rfrences collectives et brouille le sens. De fait, dans
une opration de fusion-acquisition, cest bien la vocation de lentreprise
qui est potentiellement mise en jeu, et dabord travers son affiliation.
Indpendante hier, va-t-elle devenir vassale ? ou simple instrument au
service de la prosprit ou de la vocation de lacqureuse ? ou disparatre,
totalement incorpore celle-ci ?
Quelle matrise, quelle vision a-t-elle dsormais de son futur ?
Que deviendront ses modes de fonctionnement, son style de relations
et daction ?
Va-t-elle perdre son me cest--dire sa culture dentreprise ?
Et cela mme dans les oprations menes avec soin : malgr le tact
dploy par Auchan lors de lune de ses rares oprations de croissance
externe, on peut dire que le fantme de Docks de France na pas disparu.
Dix ans aprs labsorption, lancien conglomrat reste une rfrence qui
ressurgit encore dans les changes.
Peugeot a t trs attentif ces aspects lors de la reprise de Citron au
point de limiter fortement linterpntration des entreprises, quitte
renoncer certaines synergies. Beaucoup dautres acqureurs sont moins
prudents, avec la cl des checs ou des pertes de valeur.
DES PERTES DE REPRE POUR LES SALARIS

Toutes ces questions retentissent considrablement sur les salaris : elles
soulvent leurs inquitudes sur les perspectives de lentreprise et les cons-
quences du rapprochement. De tous les types de changement pouvant affec-
ter une entreprise, les situations de fusions-acquisitions sont parmi les plus
sollicitantes et difficiles pour les salaris. Elles agitent dabord dans les esprits,
plus ou moins directement la question basique : quel est lavenir de mon
poste, comment va-t-il voluer et continuerai-je loccuper ? Souvent les
entreprises ne peuvent ou ne veulent pas rpondre immdiatement ces
incertitudes sur lavenir, lorganisation, ou la gestion des comptences et
des personnes, et il sera difficile dviter la monte des inquitudes et des
calculs stratgiques qui ruinent ladhsion et la cohsion.
Mais le retentissement dune opration de fusion ou dacquisition ne se

limite pas ces enjeux de position personnelle de chacun. Mme dans les
cas o lemploi de chacun est garanti, ces situations restent trs perturban-
tes, brouillant leurs repres. Cest mme l quon mesure le mieux
limportance de la fonction subjective que joue lentreprise, en fournissant
ses membres des lments essentiels didentit et de rassurance : quelles
que soient les critiques que peuvent lui adresser ses salaris, lentreprise
joue leur gard un rle crucial, dimension psychologique et sociale,
dappartenance, de rfrence et de cadre. Une autre manire dtre une
personne morale , un tre qui fait sens et cadre pour ses membres.
De nouveaux comportements sont acqurir, et chacun ne les intgre pas
au mme rythme, ce qui gnre des imprcisions et des erreurs. Au niveau
oprationnel, les doutes se dveloppent sur la manire de faire, mais aussi
sur ce qui est demand, sur les critres informels et les rgles non crites sur
lesquels on juge un comportement adquat et une action conforme. Avec le
sentiment de perdre une part de leur efficacit voire de leurs comptences.
Sur quelles bases reconstruire le cadre opratoire ?
En particulier, lorsquil y a fusion des quipes, comment retrouver ses

marques, rinventer des rflexes collectifs, rapprendre ensemble avec les
autres les passages de balle indispensables ?
Et sur quelles bases ? Celles des uns, ou des autres ? Faut-il construire
de nouveaux comportements, une nouvelle langue ?
Cest bien sr la fois trs difficile et trs frustrant. Et cela met en veil
les questions de lgitimit et didentit, dont on sait en observant la
marche du monde quel point elles peuvent dchaner les passions. On
est loin de stricts ressorts rationnels, dans les implications profondes de
telles rencontres dentreprises et de cultures.
La fusion des cultures se fait rarement spontanment
Il serait hasardeux de sen remettre leffet de la cohabitation et du temps

pour que seffectue spontanment une fusion des cultures.
Bien sr le brassage des anciens des deux structures dorigine, les projets
mens en commun, auront un certain effet drosion sur le particularisme de
chacune des cultures. Mais cela naboutira au mieux qu une certaine dvita-
lisation des traits culturels initiaux, avec une cohsion technique tablie sur
des bases standard, peu performantes, sans tirer parti des habilets collectives
dont pouvaient disposer les entits initiales. Et surtout en laissant inactivs les
prcieux ressorts de motivation et dengagement lis une vraie culture.
Plus souvent si rien nest fait pour sortir du non-dit et laborer collective-
ment sur ces points la cohabitation force des deux clans pourra surtout exas-
prer les diffrences et accentuer le sentiment dappartenance son clan.
Avec les agacements et les rflexes de dfense et dagressivit associs : on sait 1
que deux groupes obligs de coexister tendent exagrer, dramatiser et mme
dvelopper leurs diffrences. Seul un projet suffisamment fdrateur, porteur
dun challenge relever ensemble, peut alors restaurer les relations et installer
une cohsion densemble.
Laronautique, linformatique, ou encore lindustrie lectronique profes-
sionnelle, secteurs qui impliquent des cooprations grande chelle entre
quipes et entreprises, fournissent une moisson dexemples de ces mcanis-
mes. Surtout lorsquils ne sont pas grs et canaliss par des dmarches ad
hoc, et laisss aux approches usuelles (formations et management), qui ne
sont pas elles seules la hauteur des dynamiques mises en jeu.
Un exemple intressant en est donn par les dboires dEADS. Durant
vingt ans, Airbus Industrie a brillamment impos lAirbus sur le march et
dvelopp sa gamme. Structure trange, simple GIE entre les industriels fran-
ais, allemand et espagnol, Airbus Industrie a su grer avec succs les relations
avec ses fournisseurs-actionnaires. La fusion officielle des entreprises allemande
et franaise sous la bannire dEADS aurait d simplifier le fonctionnement ;
au contraire, elle a compliqu les relations au sein de ce partenariat extrme-
ment efficace jusque-l, en suscitant un symptme particulirement
impressionnant : pas moins de dix-huit mois de retard sur le lancement de
lAirbus A-380, et des surcots que personne na os valuer publiquement.
On sait que, dessin sparment Hambourg et Toulouse au moyen de
logiciels de CAO diffrents, le cblage des diffrents tronons de lappareil
ne pouvait pas tre raccord. Terme hautement significatif !
Comme si la dcision de fusion, mal accepte, du haut en bas de
lchelle, par les entreprises concernes, devait tre trs symboliquement
mise en chec.
Ce sont bien les cultures dentreprises, avec lattachement aux habitu-
des et aux particularismes, les conflits latents de lgitimits, les difficults
1. Les expriences du sociologue amricain Sharif dans les annes 1950 ont t maintes fois
reproduites et confirmes.
et rticences de la communication, qui sont au premier plan dans les

responsabilits dun tel ratage, quaucun lment rationnel ou externe ne
saurait expliquer. On est en prsence dun vritable lapsus industriel, qui
traduit le retour du refoul de la coopration franco-allemande.
Le refoul en loccurrence, cest ce qui se pense mais nose se dire qu
mi-voix dans les bureaux dtudes et peut-tre dans les tats-majors, de
part et dautre, Toulouse comme Hambourg : que notre technique
est plus solide et plus sre que celle des autres , quil serait normal
qu on ait le leadership, ou mme qu ils ne savent pas dessiner des
avions, qu ils sont dincorrigibles donneurs de leons, que leurs
actionnaires se conduisent en imprialistes et instrumentalisent Airbus au
service de leurs intrts particuliers. Quil est impossible davoir une
entreprise codirige parit entre Franais et Allemands
LE CHOC DES CULTURES

Sil y a une diffrence importante de taille et surtout daccs au pouvoir entre
les populations des deux entits maries, la situation est encore diffrente :
lune des deux cultures (pas ncessairement la plus reprsente en nombre) se
rvlera vite dominante, lautre devant se situer par rapport la premire, en
gnral en rsistance plus ou moins masque.
Sur fond dinquitudes et de perte de repres, ces rapprochements
forcs gnrent ainsi des dynamiques collectives puissantes, qui sollicitent
fortement le management et affectent la performance, mais qui ne se
rsoudront pas par une dcision du comit de direction !
En fait, elles sont trs difficiles rsorber en labsence dune dmarche
spcifique visant canaliser ces forces, avec limplication de tous, au
service dun projet commun de progrs.

vrai dire, il est rare quil ny ait pas antagonisme entre les cultures, tant
elles sont lies des forces collectives, des dynamiques identitaires et de lgiti-
mits aussi puissantes quinconscientes. Lattitude de ltat-major et des diri-
geants de branches pse cependant lourd dans les rapports de force et dans
lissue de ces luttes, qui opposent les groupes humains et leurs cultures non
sans voquer les luttes de civilisations
Pourtant, et cest ce quune laboration matrise donne des chances
dobtenir, les entreprises ont beaucoup gagner une confrontation cons-
tructive de ses cultures :
par la mise en vidence des traits agissants de chacune des cultures, avec
leurs avantages et leurs inadaptations ;
dans les possibilits de senrichir de certaines qualits, manires de faire,
valeurs ou croyances dont lautre entit est porteuse et dont elle est en
mesure de dmontrer la pertinence et la validit.
Apprendre de lautre ?
Dans son ouvrage Dynamique des quipes (op. cit.), O. Devillard retrace
lhistoire dune enseigne de la grande distribution, reprise par un grand
groupe, que nous nommerons ici respectivement Slim et Central.
Slim est lorigine une petite enseigne cooprative, appartenant ses
socitaires, et qui se diffrencie sur son segment par la qualit de son
assortiment et de son accueil. La structure, en difficult, est reprise par
Central, qui songe dabord incorporer purement et simplement Slim
lune de ses franchises. Cependant le dynamisme de ses membres et de son
quipe denseigne, ainsi que sa forte notorit de marque, conduisent les
dirigeants de Central tenter lexprience dun maintien au moins tempo-
raire de lenseigne, tout en lalimentant bien entendu avec leur centrale
dachats et leur appareil logistique.
Dans ce qui diffrenciait Slim de Central, la culture ntait pas tout,
mais reprsentait cependant une part dcisive. La crativit, le dynamisme
entrepreneurial, le mlange dautonomie et dchanges dont faisaient
preuve ses franchiss et ses responsables denseigne, taient manifestes et
se traduisaient dans les rsultats.
Dun ct, les dirigeants de Central, observant la combativit et le
dynamisme de la petite enseigne, redoutant peut-tre aussi une fuite
massive des franchiss Slim, se donnaient le temps de la rflexion. De
lautre, la logique de groupe et le poids des organes centraux pesaient
contre ltrange petit canard.
Slim tait en butte lhostilit de la structure et de la logistique de
Central dont il drangeait les habitudes et la philosophie. Dans le mme
temps, les magasins Central sinspiraient des bonnes pratiques de Slim, et
annexaient une par une les ides exprimentes par les Slim. De sorte que
Slim avait pris un rle au sein du groupe : celui dinnovateur, de labora-
toire dides et de concepts, que permettaient la plus grande libert et
crativit prvalant chez Slim, jointes lhritage culturel de lancienne
Slim indpendante.
Mme si lhistoire se termine par lintgration de Slim et leffacement

de son enseigne, sous la pression unificatrice de la centrale dachats, on a
ici lexemple de la stimulation que peut apporter un groupe lintgration
dune culture minoritaire.
Quand le plus petit simpose
Dautres exemples montrent une autre issue possible : lorsque la culture de

labsorb, plus moderne et efficiente, est largement reprise par labsorbant.
Lun des intrts majeurs de lopration est alors dans lappropriation de
la culture de labsorb, conue par les nouveaux propritaires comme un
actif stratgique faire fructifier, presque au mme titre quune nouvelle
technologie quon sapproprie en achetant la socit qui la dtient.
Cest un peu le cas de la fusion Air France/Air Inter en 1994, dans
laquelle ce sont les modes de fonctionnement et la culture de la cadette
qui ont prvalu. Cette issue tait certes favorise par linfluence des ex-
dirigeants dAir-Inter, autour de Cyril Spinetta au sein de ltat-major du
nouveau groupe. Elle devait aussi ce quAir Inter pouvait apporter de
modernisme, douverture et de dmonstration de la viabilit dune autre
culture arienne franaise, en alternative celle dAir France. Celle-ci,
greve dun historique la fois glorieux et pesant, plongeant ses racines
dans lAropostale pionnire davant-guerre mais surtout dans larme de
lAir et ses modes dexcution et de commandement (le terme
management a mis du temps simplanter), avait en effet bien
besoin de secouer ses lourdeurs administratives, ses rigidits et ses morosi-
ts. Le changement, particulirement difficile enclencher dans ce corps
social, avait t amorc par Christian Blanc avant sa dmission sur la ques-
tion de la privatisation. Mais cest finalement la fusion avec Air Inter qui
engagera lvolution dcisive de la culture.

Ainsi, la coexistence de deux cultures peut tre source de dcouvertes et
douverture des possibilits. Rvlant les traits de chacune, elle aide lar-
gir le cadre dans lequel elles fonctionnaient. Cest une formidable occa-
sion de prises de conscience et denrichissement ; malheureusement trop
souvent gche par les dynamiques de protection que les directions lais-
sent se dvelopper faute de runir ds le dbut des oprations les condi-
tions ncessaires pour :
rpondre au besoin de reconnaissance et de protection que ces situa-
tions font lever au sein des entreprises ;
manager en tant que telles la coexistence et lvolution des cultures

dentreprise.
Ce qui suppose notamment davoir fait lanalyse des principaux traits
des cultures en prsence, et davoir anticip les volutions ncessaires ou
souhaites pour pouvoir les piloter en profitant des opportunits.
Les fusions entre pairs finissent mal en gnral
Elles mettent en effet sur la table de faon particulirement visible des

questions cls qui ne peuvent quinquiter et mettre sur la dfensive colla-
borateurs et managers des deux entits.
Si les entreprises doivent simplement unir leurs forces sur le march
sans se mlanger ni rechercher synergies et conomies, linquitude se
limitera aux orientations stratgiques. Cest bien sr rarement le cas, et ces
oprations comportent en gnral des perspectives dintgration, de mise
en commun de certains moyens et fonctions, et de recherche de synergies
sur le reste.
Cette situation place presque invitablement les deux collectivits dans
une logique dantagonisme, do mergent des visions binaires et simplis-
tes en termes de vainqueur ou denvahisseur et de vaincu. Elle force tout
un chacun dans une survalorisation de son appartenance dorigine, qui
gomme les diffrences de vision et dadhsion qui existaient dans les
anciennes structures, et suscite une sorte de patriotisme artificiel peu
propice la recherche sans prjug de la performance.
Ces dynamiques collectives soulvent ainsi des questions de lgitimits
et didentits qui peuvent prendre une force considrable, dominant la vie
du nouveau groupe, suscitant des milliers de petites frictions et dcalages
qui ne sont pas sans consquences sur lefficacit et les rsultats. Ce qui ne
fait quexacerber les rsistances ou les dcouragements lorsque lun des
clans, travers ses niveaux de dirigeants et de managers, apparat comme
celui qui va imposer sa vision et sa loi cest--dire ses options stratgi-
ques, dorganisation et de culture lensemble fusionn.
De multiples exemples montrent les dceptions et les vicissitudes
auxquelles peut conduire une fusion entre gaux lorsquelle nest pas
accompagne dune dmarche visant spcifiquement le rapprochement
des cultures.
Lun des plus retentissants checs des dernires annes est celui de la
fusion Daimler-Chrysler, qui avait t justement prsente comme une
fusion entre pairs. La formule ne trompait gure, mais de fait la direction

allemande a pendant plusieurs annes laiss une totale autonomie celle
de Chrysler jusqu ce quinsatisfaite des rsultats elle change radicale-
ment de mthode et reprenne en mains brutalement et avec une prsence
trs appuye les oprations de lamricain. Un tel basculement entre ces
deux attitudes opposes (galement critiques par les commentateurs) est
lui-mme sans doute assez typique de la culture germanique, et de sa rela-
tion spcifique la responsabilit.
Sur le fond, cette tentative de rapprochement mettait aussi en lumire les
diffrences de culture des deux entreprises, perceptibles et agissantes jusquau
plus haut niveau, et qui auraient d tre identifies par avance et travailles en
priorit : pour faire court, la mentalit trs commerante de Chrysler saccom-
modant mal de la vision avant tout technicienne des hommes de Mercedes.
A contrario, les choix faits lors de la fusion Peugeot-Citron ont vit la
difficult en limitant au minimum les aspects industriels et commerciaux du
rapprochement : une option radicale qui a sans doute sacrifi la prudence
la ralisation rapide des synergies potentielles techniques et industrielles.
La fusion des groupes Carrefour et Promods fait apparatre quelques
annes plus tard une diminution de moiti de la valeur sur le march. Cette
fusion devait faciliter leur dveloppement, et dgager des synergies values
sur le papier 600 M. Malgr lampleur de leffort de formation des
personnels, et de mise au point technique travers de trs nombreux groupes
de travail, les objectifs de la fusion se sont rvls plus que dcevants. Quel
que soit lensemble des facteurs en jeu, une perte aussi considrable tmoigne
bien des difficults quil y a unifier des grands groupes de ce type, aux
personnalits affirmes et tirer partie dun rapprochement entre pairs.
La fusion de Sagem et Snecma au sein de Sextant a montr galement
comment ces enjeux didentits et de cultures pouvaient tre dommagea-
bles des entreprises dont individuellement la performance et ladhsion

des personnels taient bonnes.
POURQUOI LA CULTURE DENTREPRISE NEST PAS PRISE

EN COMPTE DS LE DPART DUNE FUSION-ACQUISITION
Il est effectivement assez troublant de constater que, juge responsable
dautant dchecs retentissants, la culture dentreprise ne soit que trs
marginalement prise en compte dans les dcisions de fusion-acquisition et
dans les valuations de march.
Surtout quand on remarque que les fusions et acquisitions se dvelop-

pent au rythme annuel de plusieurs milliers de milliards de dollars quel-
ques pour cent du PIB mondial 1.
La rponse la plus convaincante ce constat tonnant tient en quelques
mots : tout simplement parce quon sait mal jusquici objectiver les traits dune
culture dentreprise et encore moins en mesurer quantitativement la valeur.
La conscience et la prise en compte de la culture dentreprise progres-
sent, mais, sans doute du fait de ses caractristiques, restent trs en retard
sur les autres aspects ncessaires la prise des dcisions stratgiques.
Malgr son importance, la culture dentreprise est difficile intgrer
dans les quations que dveloppent les financiers pour prendre leurs dci-
sions, et qui font de plus en plus la loi du march.
Cest dailleurs une situation paradoxale : plus on dveloppe lusage des
mathmatiques financires, en sappuyant sur des techniques quantitatives
pour rduire le risque et prendre des paris meilleurs et plus sophistiqus,
plus les spcialistes sont conduits dlaisser des apprciations qualitatives
(sur la qualit des dirigeants et du management, des fonctionnements de
lentreprise, de la relation-client). Apprciations qualitatives qui taient
autrefois soigneusement prises en considration, dans les approches moins
techniques de lpoque, comme des composantes prcieuses du good-will.
Cette tendance est encore accrue par un usage excessif des multiples ,
lorsquil accorde une objectivit trompeuse des donnes statistiques qui
font limpasse sur des lments cls rels de la comptitivit.
La culture est ainsi un lment crucial de performance et de diffrencia-
tion, mais quon ne sait pas valuer, ni surtout intgrer dans les calculs.
Dans ce domaine, nul moyen jusquici de fournir des valuations quanti-
fies, contrairement dautres aspects galement fuyants et complexes,
mais sur lesquels ont t dvelopps par un effort patient et dtermin les
moyens de mesure ncessaires. Tel est le cas exemplaire du marketing, qui
a t progressivement outill de manire permettre une apprhension
sre et chiffre de ses diffrents aspects, pourtant assez complexes, et de
leur impact sur la comptitivit et son volution.
La dcision dacqurir une entreprise, celle den unir deux dans un
ensemble plus vaste, se prennent sur la base danalyses de march
dtailles, achetes si ncessaire des organismes dtude, pour des
1. 3 600 milliards de dollars de fusions-acquisitions en 2006, pour un PIB mondial de lordre

de 100 000 milliards.
budgets la mesure des enjeux. Lvaluation des situations actuelles, aussi

bien que les effets de lacquisition ou de la fusion sur les positions
commerciales, sur les parts de march, sur les facteurs de comptitivit,
sont dment analyss et chiffrs, et intgrs dans les rsultats supposs de
lopration et de ses alternatives.
Cest mme le cas dune donne relativement abstraite comme la valeur
dune marque : mme si elles comportent une marge dincertitude natu-
rellement assez forte, des mthodes existent qui permettent dintgrer les
marques dans les calculs boursiers.
Mais rien nest fait pour la culture et pour ses effets dans la situation
qui rsultera de lopration, alors que comme on la vu ces oprations la
mettent tout particulirement lpreuve et luvre.
De sorte quon se trouve, face des risques majeurs sur les suites dune
fusion, dans la situation du personnage de la fable qui cherche ses cls
sous le rverbre parce que cest le seul endroit clair Mme si elles se
trouveraient plutt ailleurs
Cest aussi le propos de ce livre que de proposer une analyse des compo-
sants et des effets de la culture dentreprise, des lments de typologie, et des
pistes pour apprcier la qualit et ladaptabilit dune culture, les diffrences
et les compatibilits entre entreprises appeles cooprer ou sintgrer.
Ces dmarches, ainsi que les mthodologies capables de favoriser lvolu-
tion et la fusion des cultures dentreprise rpondent un besoin qui a voca-
tion tre de plus en plus reconnu et trait. Un besoin des dirigeants
dentreprises, qui doivent intgrer les diffrences de culture dentreprise dans
leurs projets de fusion et dacquisition, et en rendre compte leurs actionnai-
res. Et des oprateurs financiers, qui ont besoin de disposer pour la culture
dune valuation simple et maniable, fonde sur des donnes observables.
COMMENT SE DONNER LES MEILLEURES

CHANCES DE RUSSIR ?
Plusieurs objectifs peuvent tre poursuivis :
modifier en profondeur la culture dune entreprise rachete pour assu-
rer son homognit avec le reste du groupe ;
adapter simplement, sur certains points, la culture dune entreprise
rachete pour faciliter sa coopration avec lacqureur, et obtenir une
adhsion suffisante aux valeurs et logiques densemble de celui-ci ;
intgrer des personnes et des quipes lentreprise acheteuse ;

marier deux entreprises en ralisant une interpntration des quipes ;
constituer une toute nouvelle culture en assemblant des apports de
chacune des entreprises dorigine.
Une dmarche solide supposerait de reprer dabord les enjeux et les
points cls :
tudier lavance les personnalits et les diffrences de culture dentre-
prise pour anticiper les difficults du rapprochement : raliser une sorte
daudit dopportunits culturelles qui, comme dans une tude de
marketing stratgique, identifierait les points forts et faibles, et surtout
les traits quon viserait dvelopper et exploiter ;
rflchir aux effets oprationnels susceptibles dtre mis en jeu en fonc-
tion du degr de collaboration recherch : voir si un travail de fond est
ncessaire, ou sil suffit de soigner les interfaces pour assurer seulement
la cohrence oprationnelle ;
dsamorcer les rticences inter-groupes et veiller la considration
rciproque ; assurer reconnaissance et protection, avoir souci de la
confiance ;
organiser des dcouvertes rciproques permettant de dsamorcer les
prjugs et ddramatiser les diffrences de culture et de modes
opratoires ;
mettre les populations concernes en position dacteurs, avec (au mini-
mum) des reprsentants volontaires appels analyser les points forts de
chaque culture et rechercher les combinaisons les plus profitables,
multiplier les occasions de rencontres et de dbats, de faon viter les
non-dits et mal vcus, et laborer sur les points dlicats, et assurer
l hygine des relations et des reprsentations ;
donner du sens ces dmarches : exploiter les acquis des autres quipes
nouvellement allies en sen inspirant pour progresser, mettre en pers-
pective le projet du nouvel ensemble en attendant lopportunit de
nouveaux gestes ou vnements fondateurs.
Une laboration collective
Ce qui est difficile dans ces oprations, qui mettent en jeu des dynamiques
sociales grande chelle et hauts enjeux cest de mettre toute une
population dentreprise, avec ses diffrentes couches et fractions, la fois :
dans le sentiment que linertie et le maintien des habitudes et attitudes

antrieures nest plus possible : quil y a une obligation dvoluer ;
et dans une protection suffisante pour viter les crispations et les
rflexes de dfense identitaire et culturelle.
Une telle quation nest pas simple rsoudre. Mais rendre les intres-
ss acteurs de leur devenir, donne des chances de passer entre les cueils :
la dignit et la protection sont prserves puisquils sont jugs adultes et
laisss libres (autant quon peut ltre dans un rseau de contraintes) de
pense et de choix ;
ils peuvent reconnatre eux-mmes les ncessits induites par lenviron-
nement (ce qui suppose une information de qualit sur la ralit des
choses et la capacit de la faire prvaloir dans les esprits sur les a priori et
la dsinformation) ;
sils ont la possibilit de dbattre collectivement de leur fonctionne-
ment, ils pourront aboutir, dynamique des groupes de pairs aidant,
un consensus porteur dengagement collectif et individuel.
Cest donc autour de ces principes que sarticulent les mthodes actuel-
les les plus pertinentes pour mener bien de vrais changements culturels,
notamment dans ces situations de fusions ou de reprises qui posent de
faon crue la question des diffrences et des adaptations culturelles.
Situations qui impliquent des changements des reprsentations, des
systmes de valeurs et des attitudes dans lesquelles les directions ne dispo-
sent videmment que dun pouvoir limit :
un certain pouvoir dinfluence (en manifestant sa volont et en argu-
mentant via ses relais hirarchiques) ;
mais surtout celui de dessiner (et financer) des processus qui donnent
une chance de mener bien un vrai changement, porteur de solidit et
de performance pour lavenir. Processus dans lesquels les salaris

auraient mauvaise grce refuser dentrer
En pratique, voici comment pourrait tre dessine dans ses grandes
lignes une dmarche doptimisation des donnes culturelles, dans deux cas
de figure courants assez significatifs.
Fusion avec forte intgration des quipes
Les managers ont un rle spcifique dans ces oprations : ils peuvent ais-
ment faire monter les tensions et les apprhensions des collaborateurs, ou
linverse faciliter dans une certaine mesure la dmarche de rapproche-

ment des quipes. Ils font partie, avec les leaders dopinion, des
portiers du processus, capables douvrir mais surtout de fermer les
portes une intgration rapide et en profondeur.
Il faut donc traiter le management ds le dbut de la dmarche, de
faon viter un manque dadhsion ce niveau critique, ce qui signifie :
rgler les aspects objectifs : positions et responsabilits offertes chacun,
conditions de dpart pour ceux que le nouveau groupe ne souhaite pas
conserver, avantages et traitement ressources humaines dans le cadre de
lharmonisation ventuelle ;
traiter les aspects subjectifs : assurer la reconnaissance des talents et
des identits, dsamorcer les tensions et hostilits prexistantes au
rapprochement ou gnres par les pripties du processus, organiser
des rencontres et changes spcifiques en amont des dmarches
concernant les quipes.
UN SMINAIRE POUR OUVRIR UNE NOUVELLE PAGE

Lorsqua t termine la furieuse bataille entre Paribas, la Socit Gn-
rale et la BNP, un dirigeant tel que Michel Pbereau a trs habilement
convi les deux tats-majors de son nouveau groupe un sminaire qui
en 48 heures a permis de commencer dsamorcer la fois les squelles
de lpre lutte qui venait de se conclure par la victoire des uns et la
dfaite des autres, et les craintes invitables sur le style selon lequel le
vainqueur entendait engager le rapprochement.
Par cette dmarche finalement assez simple, par la simplicit convi-
viale quil avait su poser entre ces banquiers dans le droulement mme
du sminaire, par un usage habile de ses capacits de sduction intellec-
tuelle, Michel Pbereau posait la fois symboliquement et en termes
relationnels la cl de vote dune confiance et dune alliance appeles
se dployer tous les niveaux du nouveau groupe.
Peut-tre les aspects techniques ou mme stratgiques du regroupe-
ment ntaient-ils pas au cur de ce sminaire, mais il semble daprs ce
qui en a filtr que les enjeux de reconnaissance et de confiance y ont t
traits, ouvrant ainsi la voie une cohsion travers les diffrences que
peu dobservateurs avaient prdite.
Pour les quipes, une dmarche dintgration trs soigne est indispensable,
qui devrait combiner laction des dirigeants dans leur fonction de leadership
de refondation, un travail spcifique plaant les collaborateurs en position
active par rapport aux aspects culturels du rapprochement. Les composantes de
ce travail, qui constitue lun des enjeux de changement les plus pointus, sont :
des groupes de travail visant produire au nom de tous une analyse des
deux cultures en prsence, leur reconnaissance et le dsamorage des
prjugs au profit dune mise plat des qualits respectives. Lun des
points cls de cette phase consiste dans les insights , les prises de
conscience que chaque partie aura sur sa propre culture ;
la construction dun nouveau pacte collectif qui, sans viser gommer
totalement les diffrences culturelles, ce qui serait utopique, permettrait
de les rendre grables avec efficacit et sans frictions et malentendus au
quotidien. Ce pacte , destin tablir de nouvelles rfrences, expli-
cites, pour les pratiques et les valeurs prioriser, serait tabli comme
une rponse au contexte extrieur et aux enjeux de la nouvelle situation.
En posant les amorces de nouvelles pratiques et comportements, cet
accord, associant de faon suffisamment authentique le corps social, enga-
gerait la construction dune nouvelle civilisation dentreprise empruntant
aux deux cultures dorigine, et constituerait sur leurs bases une synthse
nouvelle, trs explicitement adapte lvolution du contexte extrieur,
aux positions et ambitions du nouveau groupe, et la vision stratgique
retenue par les dirigeants du nouveau groupe.
Acquisition par un groupe dune petite entreprise de culture originale
Lenjeu est ici extrmement intressant si lentreprise rachete prsente

une culture de bonne qualit. Il sagit clairement alors de ne pas dtruire
tourdiment cette culture en la laissant passer sous le rouleau compresseur

de celle du groupe. On a vu comment les cultures, fait collectif, sont plus
agressives, plus intransigeantes, plus imprialistes en somme que les
personnes de bonne foi qui la portent.
La culture minoritaire peut tre exploite comme un rvlateur, par contraste,
de celle du groupe et tout spcialement de son point aveugle. Permettant ainsi
daborder ce qui est le plus cach dans le modle de russite du groupe.
un niveau plus oprationnel, une exploration ddramatise et attentive des
diffrences entre les deux cultures permettra de reprer chez chacune des points
forts et des manques dadaptation au regard des volutions du contexte.
Elle dbouche donc sur une explicitation trs concrte de valeur ines-
timable pour lavenir du groupe des diffrents aspects de ce facteur cl
majeur de comptitivit que constitue la culture. Et sur les limites de vali-
dit du modle du groupe.
Toujours aussi concrtement, lentreprise rachete fournira aux dci-
deurs, voire aux collaborateurs du groupe acqureur, un terrain dobserva-
tion en vraie grandeur dune culture diffrente et de ses effets. Tel tait le
rle de Slim dans le cas voqu plus haut.
Cest un formidable potentiel de rflexion et dvaluation sur lexistant,
de part et dautre, et douverture aux changements face aux volutions du
contexte, qui est ainsi ouvert.
De sorte que sous rserve dune dmarche soigneuse, mais finalement rela-
tivement lgre en termes de cot par rapport limportance de ses apports,
lacquisition aura rapport lacheteur bien plus que des parts de march ou
la dtention dune niche : la mise sa disposition dune technologie
dautant plus prcieuse quelle est moins lisible de lextrieur.
Un vritable actif stratgique ! Qui de surcrot va permettre au groupe
acqureur de mieux connatre la spcificit de son propre modle et
apprhender des alternatives possibles.
Marier les cultures
Quelles que soient les tailles respectives, une dmarche soigneuse tenant
compte de la spcificit de la culture dentreprise et des dynamiques qui
sy attachent peut viter les gchis auxquels on assiste dans plus de la
moiti des cas de fusions-acquisitions.
Quand elle est bien mene, une prise en compte adapte de cet actif
stratgique particulier permet daller plus loin, et de profiter des points
forts des deux cultures au niveau de lensemble des entreprises en
prsence. Damener chacun dcouvrir et reconnatre les qualits de
lautre, et de les combiner dans une nouvelle culture gallo-romaine ,
adapte au contexte et aux challenges du groupe.
Une situation de challenge peut favoriser une refondation ou un change-
ment substantiel de la culture dentreprise. Mais pour avoir un effet sensible
sur une entreprise existante, il ne suffit pas dun simple projet porteur : il
faut un dfi vital, mettant en jeu la survie mme de lentreprise, et permet-
tant de runir non seulement le consensus mais un engagement fort et
synchronis de toutes les couches des populations de salaris.
11
UN ACTIF STRATGIQUE,
COMPOSANTE DE LA VALEUR
ous avons vu quelle place occupait la culture dentreprise parmi les

N facteurs de sa performance oprationnelle. Nous avons vu le poids
de ses effets sur les dcisions stratgiques, avec des consquences sur le
devenir mme de lentreprise.
lment cl de la performance, la culture apparat donc aussi comme
un facteur majeur de diffrenciation face aux autres acteurs du march.
La culture constitue donc un actif stratgique, et non des moindres
lpoque actuelle, aux cts des quipements, des technologies, des
comptences techniques et de lexpertise de ses personnels.
Un curieux actif stratgique en vrit, immatriel et diffus, et dautant
plus prcieux quil est extrmement difficile construire de toutes pices.
Valeur et valuation
Cote ou non, une entreprise est rpute crer de la valeur lorsquelle est
en mesure de dgager des avantages comptitifs et condition que ces
avantages soient durables et dfendables . Durable et dfendable : deux
caractres que dtient par excellence la culture dentreprise tant quelle
reste adapte au contexte.
Pourtant, comme on la vu, la culture dentreprise nest pas la diff-
rence des avantages comptitifs relevant du marketing dote dun riche
ventail de mthodes et doutils permettant den valuer les composantes
et den chiffrer les effets sur la performance. La gamme des approches
visant quantifier son apport la valeur de lentreprise est encore trs
embryonnaire.
En voici les premiers rsultats.
LES FACTEURS CULTURELS PLUS FORTS

QUE LES FACTEURS CONOMIQUES
Une premire piste consiste chercher apprcier la part des diffrents
facteurs de comptitivit dans lexplication des taux de profits.
Une tude 1 a ainsi cherch apprcier linfluence respective des
facteurs conomiques (produits, technologie, positions commerciales,
etc.) et des facteurs de fonctionnement, au premier rang desquels figure
la culture dentreprise 2.
Les rsultats, publis dans le Strategic Management Journal montrent
que linfluence de ces facteurs sur les taux de profits se rpartit en un tiers/
deux tiers : les facteurs de fonctionnement comptent ainsi pour deux fois
plus que les facteurs conomiques dans lexplication des variations des
taux de profit dune entreprise une autre.
SENSIBILIT DE LA PROFITABILIT ET DE LA VALEUR

DES STYLES CULTURELS
Les tudes ralises par Kotter et Heskett en 1992 3, compltes par Burt
en 1994 4, autour du concept de culture forte , dj voques propos
de cette notion, donnaient de premiers lments chiffrs, assez peu utilisa-
bles au demeurant. Leur principal rsultat probant est celui fourni par
Burt selon lequel les cultures fortes sont surtout utiles aux entreprises de
commodits , intervenant sur des marchs trs concurrentiels.
Plus rcemment, une nouvelle tude 5 a t ralise sur un ensemble de
soixante-cinq banques cotes franaises, allemandes, italiennes et anglai-
ses. Publie en avril 2008 elle vise tester le lien entre la culture dentre-
1. G.S. Hansen, B. Wernerfelt, Determinants of firm performance : The relative impor-

tance of economic and organizational factors , Strategic Management Journal, vol. 10,
1989.
2. Les facteurs de fonctionnement pris en compte dans cette tude recouvrent 4 termes :
culture dentreprise (prise dans une dfinition assez restrictive), leadership, adhsion et
travail dquipe.
3. J.R. Kotter, J.L. Heskett, Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992.
4. R.S. Burt, S.M. Gabbay, G. Holt, R. Moran, Contingent organization as a network
theory : The culture performance contingency function , Acta Sociologica, vol. 37, 1994.
5. A. Carretta, V. Farina, F. Fiordelisi et P. Schwizer, University of Rome Tor Vergata ,
University of Parma, 2008.
Un actif stratgique, composante de la valeur 223
prise de ces banques et leur performance financire. Celle-ci est apprcie

partir des deux angles classiques que sont la profitabilit et la valeur
boursire.
Pour dfinir les cultures dentreprise par des donnes aussi objectives que
possible, les auteurs ont segment trs schmatiquement les cultures
dentreprise en 3 grands profils :
des cultures orientes rsultats ;
des cultures orientes puissance favorisant donc la recherche de puis-
sance dans les options stratgiques de la banque, mais aussi une concep-
tion forte du pouvoir hirarchique par exemple dans son
fonctionnement mme ;
des cultures orientes humains : cultures manifestant limportance
accorde aux aspects humains dans la conduite de lentreprise ; en dautres
termes fondes sur le postulat que ce sont les facteurs humains qui ont le
rle majeur dans les rsultats dgags.
Chaque banque tudie est classe parmi ces trois orientations, partir
dune analyse lexicale de ses documents corporate. Les auteurs estiment
que bien quil sagisse dun discours officiel manant de ltat-major,
lanalyse lexicale de tels documents nen est pas moins significative de la
place rellement accorde dans chacune de ces entreprises aux diffrentes
valeurs considres.
Sur ces bases trs scientifiques , ltude montre que le profil de
culture a une influence caractrise sur les deux niveaux considrs : la
profitabilit et le ratio valeur boursire/capitaux investis.
Plusieurs corrlations ressortent de ltude statistique :
lorientation-puissance a plutt des effets ngatifs 1 sur les rsultats
comme sur la valeur boursire ;
lorientation-rsultats atteint comme on pouvait lesprer son objec-

tif de rsultats. Mais elle nassure pas ncessairement une bonne valeur
boursire, sans doute parce que pour une banque favoriser les rsultats
signifie prendre plus de risques, amenant du mme coup les analystes
financiers appliquer une certaine dcote aux ratios valeur/rsultats ;
lorientation humaine va de pair avec une meilleure valorisation boursire,
avec un ratio valeur/capitaux investis plus lev attribu par le march.
1. Ou plutt cette orientation va de pair avec une profitabilit et une valorisation moindres
(les statisticiens ne dsignent pas ce qui est cause et consquence).
Sensibilit lorientation humaine
Cette dernire corrlation fait apparatre une information encore plus

intressante : la sensibilit considrable du ratio valeur/capitaux investis
l orientation humaine : le ratio de valeur augmente en effet de 2,5 %
pour une orientation humaine, telle quelle ressort des documents corpo-
rate, accrue de 10 %.
Lorientation de la culture naurait en revanche pas deffet sensible sur
la profitabilit court terme. Comme si chaque entreprise se battant avec
ses propres armes mais dans la mme arne, leur maintien dans la comp-
tition rendait indispensable un paralllisme de leurs rsultats, certains
tablant sur les hommes et ladhsion, dautres sur la pression ou le risque
au prix de moindres rsultats sur le long terme
Bien sr, ces chiffres sont encore rares et dlicats interprter, mais ils
ont lintrt damorcer des pistes pour une prise en compte par les analys-
tes financiers de la culture dentreprise, travers les caractristiques gn-
rales de celle-ci.
On peut imaginer de les affiner en utilisant des grilles de caractrisation des
diffrents profils de culture moins sommaires par exemple en sappuyant sur
la typologie prsente dans ltude Piloter la stratgie par la culture dentreprise
publie en 2007 dans les tudes stratgiques du groupe Les chos 1.
LE COT DES CHECS STRATGIQUES

Un autre angle pour donner des ordres de grandeur de l effet culture
consiste tudier les consquences dues la culture dentreprise, travers
des situations qui la mettent en jeu clairement notamment les fusions et
acquisitions. On est alors amens rflchir par grandes masses mais les
montants sont trs significatifs en considrant les checs indiscutable-
ment lis la culture.
Actuellement les fusions et acquisitions dans le monde slvent plus
de 3 000 milliards deuros par an 2.
Les financiers estiment entre 60 % et 70 % le taux dchec, et en attri-
buent les deux tiers la culture dentreprise, avant tout autre facteur
1. O. Devillard et D. Rey, Piloter la stratgie par la culture dentreprise , Les chos, 2007.
2. 3 600 milliards de dollars en 2006.
(erreurs conomiques, marketing, technologiques, retournements de

marchs). En retenant une estimation plus faible, de 50 % dchecs,
les paris perdus portent sur plus de 1 500 milliards deuros, dont
1 000 milliards dus la culture dentreprise.
Parler dchec signifie que lopration na pas atteint son but et entrane
au minimum une redfinition des stratgies, accompagne dune perte de
considration et de confiance des dirigeants qui lavaient engage. Peut-on
imaginer que de tels dboires cotent moins de 15 % de valorisation
boursire au groupe sinistr ?
Sur la base de telles hypothses, plutt conservatrices, les pertes lies
aux cultures dentreprise se chiffreraient au minimum 150 milliards
deuros par an, soit 5 % des capitaux engags.
Cela fournit des ordres de grandeur qui donnent rflchir, notamment
sur la rentabilit quauraient des dmarches visant mieux identifier les
facteurs cls de la culture des entreprises, reprer les facteurs de risque, et
anticiper les contre-indications dans la prparation des fusions acquisi-
tions. Sans omettre den manager les volutions et les effets qui en rsultent
dans des oprations qui la mettent en jeu de faon aussi sensible.
On peut aussi rapprocher ces chiffres de ce qui est couramment investi
dans des tudes marketing sans lesquelles, juste titre, aucune opration
de M&A ne saurait se faire.
CE QUAPPORTE ET CONOMISE UNE CULTURE PERTINENTE

Une quatrime approche est plus analytique : elle viserait chiffrer
lapport la marche de lentreprise dune culture de bonne qualit, par
rapport une culture de qualit mdiocre, en distinguant lapport ou les
conomies raliss au niveau oprationnel, de ceux qui concernent les

dcisions et actions stratgiques.
Au niveau oprationnel
Puisque la culture dentreprise conomise des cots de transaction et

apporte, si elle est adapte, une efficacit et une motivation suprieures, il
est lgitime dvaluer :
les conomies de fonctionnement lies la productivit et la qualit :
une entreprise ayant une culture plutt bonne a besoin de moins de
personnel pour accomplir les tches, et de moins de contrle : 5 % de

gains de productivit est-il trop optimiste sur ce point ?
la coordination tant meilleure, les projets et affaires sont traits avec
moins derreurs et de retards : 1 % 2 % de la masse salariale ?
le turnover moins lev : il serait par exemple ramen de 6 % pour une
entreprise au climat mdiocre 3 % dans une culture dentreprise toni-
que et respectueuse, soit un turnover rduit de 3 %. Les conomies corres-
pondantes de recrutement et de temps dintgration, reprsentent au
moins six mois un an de salaire, soit 1,5 % 3 % de la masse salariale.
Ce qui, sans excs doptimisme, nous amne une conomie de lordre
de 8 % 9 % de la masse salariale.
Au niveau stratgique
Une bonne culture assure une bonne pertinence et cohrence densem-

ble avec la stratgie. A contrario, un mauvais alignement entrane deux
types de dommages :
la stratgie est bonne, mais elle suppose un changement culturel qui na pas
t repr ou ralis, do des pertes de comptitivit au moins temporaires ;
la culture a elle-mme conduit lentreprise et ses dcideurs une erreur
dapprciation majeure, qui se traduit par une stratgie inadquate.
Ces deux types derreurs, quelles soient ponctuelles ou malheureuse-
ment rptitives dans la vie de lentreprise, sont extrmement coteuses et
grvent longtemps la comptitivit si ce nest lexistence mme de lentre-
prise. Elles se chiffrent directement par la perte dune partie de la valeur
pour les actionnaires : de 15 ou 20 % ? Ce ne serait quun moindre mal.
De 30 ou 50 % ? Ce nest pas rare.
Lnormit des enjeux est malheureusement bien illustre par la trajectoire suivie
par Alcatel depuis une dizaine dannes : ayant frl les 100 en 2000, laction
Alcatel nen valait plus que 4 la mi-2008. La fusion avec Lucent Technologies
en 2006 na pas enray la perte de valeur : la valorisation boursire de lensemble
la mi-2008 nest plus que la moiti de celle prcdant la fusion.
Il existe bien sr des raisons de fond, de comptitivit industrielle face la
monte en puissance commerciale et en qualit technologique de grandes entre-
prises chinoises, comme Huawei ou ZTE, pour expliquer cet chec. Il serait
difficile cependant de minimiser le challenge culturel que reprsentait une
fusion daussi grande ampleur entre partenaires aussi diffrents culturellement.
Curieusement, Lucenty avait conserv de ses origines au sein dAT&T un

style de management trs hirarchique et autoritaire, et des pratiques de
contrle multiples et lourdes, contrastant avec la dcentralisation des respon-
sabilits et la souplesse dAlcatel. Hritire des clbres Bell Labs, dpositaire
dun palmars unique davances technologiques, Lucent restait par ailleurs
imprgne dun sentiment de supriorit qui saccommodait mal de lvolu-
tion des marchs et des relations entre oprateurs et quipementiers.
De fait, les efforts faits par les dirigeants, notamment Pat Russo de Lucent,
nont permis ni dinstaurer un climat de coopration productive aux niveaux
des cadres suprieurs, ni de faire rellement travailler ensemble les quipes au
sein mme de la nouvelle entreprise.
La dmonstration de limportance des facteurs culturels est dautant plus frap-
pante dans cet exemple que dautres quipementiers placs dans les mmes
conditions tiraient mieux leur pingle de ce jeu dadaptation au march, et
quen termes de technologies et de positions industrielles, les deux entreprises
prsentaient de trs intressantes complmentarits (entre tlphonie fixe et
mobile, etc.).
Il sera toujours difficile, malgr les prouesses des statisticiens, daboutir
des chiffrages prcis des effets de la culture sur la performance opra-
tionnelle, a fortiori sur les forces et les risques quelle prsente sur le
comportement stratgique de lentreprise. Les estimations qui prcdent
ont cependant lavantage de fournir de premiers ordres de grandeur qui
donnent la mesure de limportance de cet actif quest la culture dentre-
prise.
Acheter une culture ?

On peut dailleurs imaginer, lorsque ce dveloppement mthodologique
aura permis de mieux matriser lanalyse des cultures dentreprise et de
leurs effets, et leur management, quon voie des oprations dacquisitions

viser spcifiquement lappropriation dune culture comme on le fait
pour une technologie ou pour une marque, autre actif immatriel.
Bien sr, comme pour une marque, il faudra veiller la manire dont
on pourra lexploiter et lintgrer dans une entreprise ou un groupe ayant
dj sa propre culture, pour contribuer des prises de conscience salutai-
res, des changes et exprimentations, et enrichir le groupe acqureur de
traits de culture utiles son volution et sa comptitivit.
Conclusion
ET APRS ?
O n ne cesse de parler de culture dentreprise. Curieusement, cette

omniprsence na dgale que le flou dans lequel elle est le plus
souvent voque. Comme si chacun tait bien convaincu que cest un
lment essentiel, mais sans savoir le dcrire autrement quen termes
vagues et gnriques.
Limportance de la culture nest pas nie : on sait quelle est un frein
redoutable au changement. On dit quelle est responsable de pertes consi-
drables, de lchec de plus dune fusion sur deux !
Mais cest elle aussi qui fait la force des toiles montantes, elle qui
soutient le modle de russite des groupes qui dominent le march. Des
grands patrons de renomme mondiale lui ddient leurs professions de foi
et insistent sur son caractre central dans la performance et la russite
long terme des entreprises.
Et pourtant, tout se passe comme si lon ne savait ni la dcrire, ni
lvaluer, encore moins la manager !
UNE BOTE NOIRE DMYSTIFIER

Pourquoi une telle situation, surprenante si lon songe aux enjeux ?
Nous avons avanc dans cet ouvrage trois rponses possibles qui
peuvent se cumuler :
La culture dentreprise reprsente une ralit humaine ncessairement
complexe. Immatrielle et largement subjective, elle est difficilement
quantifiable. Faute de grilles danalyse pertinentes, la prise en compte de
la culture se limite alors trop souvent une apprhension assez vague des
valeurs collectives.
Pourtant nous avons vu que la varit des cultures dentreprise repose
sur un petit nombre de grandes logiques parfaitement identifiables les
mmes que celles qui font les diffrences interculturelles , qui sont par
ailleurs lordre du jour. partir de ces logiques de base, chaque
culture dentreprise peut tre dcrite assez simplement.
Les effets de ces logiques, et des modes opratoires qui les prolongent, sur
la performance de lentreprise sont encore peu documents.
Cest pourquoi nous nous sommes attachs faire apparatre sur
quels facteurs essentiels de la performance jouaient les diffrences de
culture. En dautres termes sur quels points nodaux du fonctionne-
ment oprationnel dune entreprise agissent principalement les traits
particuliers de sa culture, et avec quels effets.
La culture et ses effets se prtent mal une quantification comparable
celle que permettent des biens tangibles. De sorte quil est difficile de chif-
frer prcisment le rapport cot-avantage dune action sur la culture.
Il est cependant possible de donner des ordres de grandeur de ce que
cote un turn-over excessif li un mauvais climat et la dmotiva-
tion, la mise en chec dune rorganisation engage sans respect pour
la culture existante, ou une fusion mal assortie qui ne dgage pas les
synergies prvues faute de confiance et de comprhension entre les
quipes.
Ces valuations sont encore trop globales et imprcises, mais l nest
pas la question : lampleur des montants correspondants justifie
amplement que les entreprises se dotent des moyens de mieux
comprendre et matriser les traits particuliers de leur culture.
Tel tait justement le propos de ce livre : dmystifier ce capital
commun dune entreprise, immatriel et diffus mais nanmoins
parfaitement identifiable et analysable. Prsenter les outils permettant
une description prcise de ses traits spcifiques, montrer leurs effets
sur les fonctionnements et sur la performance de lentreprise, en
esquisser des ordres de grandeur financiers.
Et permettre ainsi didentifier les adaptations rendues ncessaires
par lvolution du contexte ou de la stratgie, ou encore danticiper les
difficults venir dune fusion ou dune intgration un groupe.
Aprs tout, dautres ralits complexes et diffuses de la vie des entre-
prises, comme le marketing ou la gestion des RH, ont t depuis long-
temps dots doutils conceptuels et danalyse pertinents permettant
den rendre compte et den matriser les effets.
Et aprs ? 231
MANAGER LA CULTURE
tre capable de dcrire clairement de quoi est faite une culture, et les
effets oprationnels atouts, handicaps, spcificits, limites de validit
de ses traits de personnalit, ne suffit pas pour des dirigeants dentreprise :
encore faut-il pouvoir la manager .
Cest l que la culture dentreprise prsente une autre particularit :
Elle est en effet un bien commun de lensemble de ses membres : ce
nest pas un actif tangible que lon peut modifier ou remplacer volont.
En contraste avec un investissement ou mme avec une rorganisation,
elle ne relve que trs partiellement de dcisions de la direction. Car la
culture dentreprise, largement faonne par les fondateurs puis par les
refondateurs, appartient ensuite avant tout au corps social de lentreprise,
qui lendosse, la pratique, lentretient, et la fait vivre.
Sans pour autant pouvoir se passer des impulsions et du guidage dun
dirigeant, qui peuvent mme avoir des effets spectaculaires mais en
passant par une adhsion profonde du collectif
Les mthodes permettant avec succs dajuster ou transformer une
culture dentreprise sont toujours fondes sur cette dualit. Elles ne sont
pas ncessairement trs lourdes, mais toujours systmiques, en raison
mme de cette co-proprit entre le sommet et le corps de lentreprise.
Elles consistent combiner des forces capables davoir un effet moteur
aspirations, ralisme, effet dentranement du leadership tout en dsa-
morant les freins et les rsistances commencer par lattachement aux
habitudes de pense et daction et lidentit que porte la culture.
Car la culture dune entreprise, cest le reflet de son pass, la cristallisa-
tion des expriences collectives, donc ce qui change le plus difficilement.
Lien social et oprationnel puissant, elle est au sein de lentreprise la cl

des lgitimits, de sorte que son volution doit se faire au nom mme de
sa prennit et de son identit : elle ne peut se laisser modifier que pour
tre encore plus elle-mme !
Un peu comme une personne, en somme
Cest pourquoi la culture est si souvent ce qui freine les dveloppements
stratgiques, ce qui retarde et entrave la mise en uvre des changements
dorganisation, de technologie, de produits.
Mais elle ne sera plus un obstacle, et deviendra mme un atout si se
trouvent runis :
la volont et la conduite dun dirigeant, dans lesquelles il engage sa

vision et son leadership ;
lengagement actif des membres de lentreprise pour entrer volontaire-
ment dans une remise en cause de leurs habitudes et de leurs modes
opratoires, qui implique son tour une modification de leur cadre de
valeurs et de rfrences ;
la prsence et lintervention dun systme tiers , extrieur lorgani-
sation et la culture dentreprise concerne, qui servira dancrage, de
regard et de rfrence en prise avec le monde extrieur.
Si ces forces sont combines, si le mouvement de prise de conscience de
ce qui est changer est bien enclench, cest tout le corps social quon
verra porter et mettre en oeuvre le changement. Une culture nouvelle,
modifie, mieux adapte au contexte sinstallera alors, souvent avec une
rapidit inattendue.
DES MTHODES SYSTMIQUES ET DYNAMIQUES

Les mthodes ne sont que la manire de mettre en uvre dans une labo-
ration conjointe ces deux lments : volont du dirigeant et engagement
actif des salaris. Le systme tiers les consultants jouant le rle de pivot
et de modrateur de cette laboration.
La dmarche commence par prendre une meilleure connaissance de la
culture. Elle vise dabord reprer et expliciter au sein de lentreprise les
traits spcifiques de la culture, les points forts quelle prsente pour
lavenir, sur lesquels on peut sappuyer, et ceux qui doivent tre adapts.
Elle fait merger les points problmatiques en vue dune fusion ou dune
acquisition. Elle met au jour le point aveugle qui brouille la vision et
limite la lucidit collective de lentreprise face son devenir.
Groupes de travail, forums, journes douverture et de sensibilisation,
interfaages dquipes, analyse et comparaison de cultures marier, les
mthodes sont varies, et lgres eu gard aux enjeux. Elles sappuient sur
des personnes-cls qui, une fois sensibilises aux prises de conscience
ncessaires deviendront de vritables moteurs et entraneront leurs coll-
gues dans le mouvement. Ces mthodes organisent et canalisent la dyna-
mique sociale vers un mouvement collectif porteur dune cohrence et
dune cohsion renouveles.
Et aprs ? 233
Quand on amne une organisation voir clairement sur quelles valeurs

et sur quels a priori elle a vcu jusquici, on obtient simultanment trois
facteurs, essentiels pour enclencher une telle dynamique collective :
une clart sur les modes de penser et dagir, qui sont poss cartes sur
table aux yeux de chacun ;
une motivation pour changer, ancre dans les aspirations du collectif
confrontes aux insatisfactions du prsent ;
la scurisation et la confiance ncessaires pour accepter labandon du
pass et louverture un avenir construire ensemble.
On conoit la force que la conjonction de ces trois facteurs peut conf-
rer une entreprise contrainte des changements en profondeur, surtout
si lon songe la somme de rsistances quon peut voir se dvelopper dans
le cas contraire.
LEADERSHIP ET MTHODES DYNAMIQUES

Il y a donc des marges de manuvre pour une action dcisive sur la
culture dentreprise. Mais ces dmarches doivent sappuyer sur une
volont politique claire et dtermine et aussi peu manipulatrice que
possible que seul le dirigeant peut apporter !
E. Schein explique quon reconnat un leader sa capacit faire changer
la culture dentreprise en contraste avec un dirigeant qui serait seulement
un manager ou un gestionnaire. Et en effet, seul un leader dtient la
position, lautorit, la lgitimit pour proposer et conduire une dmarche
sur un point aussi fortement chevill au corps de lentreprise. Cest son
leadership qui peut donner les justifications, le cadre et limpulsion dun tel
changement, et ouvre sa capacit interagir avec le corps social de lentre-
prise, et influer sur la conscience des enjeux et ses comportements.

Pour celui qui prside aux destines de son entreprise, cest ainsi
quun nouveau modle de russite pourra tre dgag, partir de la
culture dorigine, par adaptation de ses valeurs, croyances et modes opra-
toires, dans un mouvement densemble de tout le corps social.
Cest le meilleur usage de son pouvoir : on ne peut conduire une entre-
prise sans respecter sa culture. Mme si lon a le projet de la transformer, il
faut la respecter dans son tat actuel pour mieux la faire pivoter autour
des axes quon veut conserver, vers ceux quon veut mettre en avant.
Respecter une culture nest pas une chose facile, surtout pour un leader
press. Mais il na gure le choix. Soit il la respecte soit il la bouscule : sil

la bouscule, ce sera au prix dune tension et dune prcipitation qui attein-
dront peut-tre leur but long terme, mais non sans de lourds dysfonc-
tionnements et pertes dans lintervalle.
Cest prcisment pour viter ce type de dommages que les dmarches
dynamiques organisent la combinaison des forces du corps social et du
leadership, pour enclencher et mener bien un changement productif et
porteur de sens.
UN PIVOT POUR FAIRE LEVIER

Un systme ne peut se changer seul. Le principe dhomostasie des systmes
ne permet que les changements incrmentaux , ceux qui ne remettent pas
en cause les principes de fonctionnement, les rgles du jeu : mais les change-
ments de la culture, par dfinition, ne sont justement pas de ceux-l.
la combinaison de la volont du dirigeant et de lengagement actif du
corps social doit tre ajout un catalyseur : lintervention dun acteur qui
nappartient pas au systme et reste ancr dans le monde extrieur. Cet
acteur extrieur, cest le systme consultant ; dont le rle est dapporter
les mthodologies adquates, dassurer lanimation des phases dlaboration,
et de conduire et contrler le processus mais pas seulement. Sagissant de
la culture dentreprise, ce systme consultant joue en effet un rle
supplmentaire, essentiel, en interaction avec le systme entreprise : il est
lintervenant qui nentre pas dans les conventions et les rfrences collecti-
ves, et dont la prsence et la diffrence vont faire apparatre les vidences
collectives, les croyances, les logiques contestables ou sorties de leur
domaine de validit, les choix faire entre des valeurs devenues contradic-
toires. Celui qui aidera prendre conscience du point aveugle .
Cest par cette qualit dextriorit, parce quil nappartient pas la
culture de lentreprise mais quil en saisit dautant mieux les dtails et
les dynamiques, que le systme consultant pourra jouer son rle de
passeur ou daccoucheur dun nouveau pacte collectif, de nouveaux
modes opratoires, rpondant aux enjeux de lentreprise et ses stratgies.
Et que seuls les membres de lentreprise, salaris et dirigeants chacun dans
leur rle, peuvent construire et faire fonctionner ensemble, avec une
qualit dadhsion et dalignement qui dpendra fortement de celle du
processus de changement.
Et aprs ? 235
UN CAPITAL IMMATRIEL
La culture dentreprise nest pas un sujet simple, et ne saccommode pas
dun traitement simpliste. Cest au contraire une composante trs riche
riche de consquences et de possibilits. Une composante diffuse mais
dune grande permanence dans une entreprise donne, et sur laquelle se
jouent :
la comptitivit et la ractivit, au niveau oprationnel ;
la pertinence et ladaptabilit, au niveau stratgique.
Il vaut la peine de lobserver de plus prs, en sappuyant sur des modles

et outils au fond assez simples. Mme si la situation de lentreprise ne
requiert pas dadaptation lourde, une analyse fine de sa culture peut lui
tre trs profitable. Inutile de chercher faire agir un lphant comme un
flin : une meilleure connaissance et une exploitation judicieuse de ses
particularits donne lentreprise un premier niveau doptimisation de ses
choix stratgiques et dorganisation.
Pour aller plus loin, une adaptation bien cible sur les changements
voulus, appuye sur une dmarche dynamique bien structure fournira si
ncessaire un deuxime niveau dalignement, pour un nouveau modle de
russite
Dans une conomie mondialise et nivele par les best practices, cest de
plus en plus la culture qui cre et porte les facteurs de diffrenciation dci-
sifs dans la comptition. Bien quintangible, il sagit dun vritable actif
stratgique, et lun des plus influents : le capital immatriel de lentre-
prise !
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INDEX
A Chiffrage, 227
Choc culturel, 21, 26, 56, 209
Accompagnement, 129
Choc historique, 57
Acquisition, 227
Client, 125, 126, 132, 157, 204
Acteur, 134, 135, 136
Climat, 34, 152
Actif stratgique, 183, 220
Climat maison, 154
Adaptabilit, 215
Cloisonn, 122, 154
Adhsion, 62, 128, 131, 215
Cloisonnement, 115, 121
Affect, 90
Code, 60, 63
Agressivit, 120
Amricains, 195 Cur de mtier, 61
Antagonisme, 209 Coexister, 208
Anticiper, 113 Cohabitation, 207, 208
Appartenance, 15, 55, 61, 81, 110, 127, Cohrence, 63, 110, 111, 141
151 Cohsion, 128, 137, 208
Appropriation, 211, 227 Cohsion culturelle, 29
Articulation, 115 Collective, 137, 204, 209
Attachement, 39, 61 Collgialit, 143, 144
Attitude, 134 Comptitif, 221
Attractivit, 47 Comptition, 38, 118, 119, 121
Autodiscipline, 88, 134 Comptitivit, 226, 227
Automatisme, 120 Comportement, 113, 207
Autonomie, 20, 123, 204 Confiance, 80, 148
Axe Objet, 102 Conflictualit, 62
Axe Sujet, 102 Conflit, 121, 124, 125, 131, 134, 204,
208
B Conformit, 120, 121, 128, 136
Confrontation, 209
Bonne pratique, 184 Consensus, 34, 79, 122, 127
Bureaucratie, 118, 123, 124, 136 Continuit, 146
Contrle, 16, 128, 129, 138
C Contrle latral, 127
Cadrage, 129 Coopration, 111, 112, 113, 118, 120,
Cadre, 128, 147 121, 127, 129, 215, 227
Cadre opratoire, 207 Coordination, 63, 111, 112, 131
Challenge, 157, 226 Cot de transaction, 114
Crativit, 84 Efficacit oprationnelle, 109

Crise, 33 Effort, 138
Cristallisation, 176 laboration, 143, 145, 209
Cristallise, 180 Empowerment, 112, 127
Croyance, 47, 134, 143 Empreinte, 54
Culture maison , 31 Empreinte nationale, 54
Culture chinoise, 197 Encadrement, 128
Culture collective, 138 nergie, 34, 119, 122, 129, 133, 138, 152
Culture dobjectifs, 135 nergie dentretien, 131
Culture de mtier, 60, 113 nergie de production, 130
Culture de moyens, 135 nergie latente, 131
Culture forte, 188, 190, 222 nergie utilise, 130
Culture minoritaire, 219 quilibrage, 123
Culture nationale, 127, 174 quilibre, 139
Culture pyramidale, 135, 136 quipe, 32, 79, 129, 134, 137, 219
quipement, 110, 111
D Erreur, 33, 131, 207, 225
Dbat, 40, 62, 122, 136, 216 Estimation, 225
Dcision, 127, 128 valuation, 136, 214
Dlgation, 81, 125, 129, 204 vitement, 124
Dmarche, 114, 133, 149 Excellence, 39, 133
Dontologie, 41
Dperdition, 129 F
Dsir, 83, 139 Facteur dattraction, 151
Diffrenciation, 214, 221 Financier, 214
Diffrencie, 36 Fonctionnement, 127, 149
Dirigeant, 147 Fondateur, 37, 42, 54, 58, 62, 63
Discipline, 87 Formel, 135
Distance hirarchique, 123
Franais, 195, 209
Distance interpersonnelle, 104
Fusion, 205, 207, 208, 212, 213, 215,
Divergence, 121, 204
217, 220, 224
Diversit, 155
Fusions-acquisitions, 201
Dosage humain/production, 47, 100, 132
Droits sociaux, 41
G
Dynamique, 137, 138, 208, 209, 220,
232, 233 Genre, 92
Dynamique collective, 134 Groupe, 128
Dynamique sociale, 216
H
E Hirarchique, 63, 126, 127
chec, 42, 57, 79, 225 Historique, 186
Effet culture, 24, 25, 111 Homostasie, 162
Effet dattractivit, 157 Honneur, 126
Efficacit, 119, 123, 136, 225 Hygine des relations, 216
Index 245
I Logique de territoires, 115

Logique individualiste, 116
Idal, 139
Logique n 1, 116
Identification, 61
Logique n 2, 132, 136, 147
Identit, 151, 205, 207
Logique n 3, 136, 137, 147
Image, 47 Logique n 4, 147
Immatriel, 227 Logique n 5, 116, 132, 147
Incertitude, 62, 110, 142, 143, 145, 206, Logique n 6, 132
215
Incrmental, 143, 147 M
Indpendance, 23, 52, 123
Indicateur, 149 Matrise, 142, 147
Individualisme, 78, 127 Matrise/incertitude, 132
Individualiste, 23 Management, 29, 30, 129, 134, 136, 137,
Informel, 135 209, 227
March, 132, 151, 227
Infra-culture, 45, 46, 47
Marque, 47, 227
Initiative, 84, 120, 129, 136, 138, 152,
Matrialisme, 127
204
Matriciel, 204
Innovation, 36, 38, 39, 81, 84, 129, 133,
Matricielle, 136
146, 147, 153
Mmoire collective, 186
Intgration, 211
Mta-Management, 137
Interculturelle, 193, 194
Mode de raisonnement, 47, 89
Interdpendance, 123, 124, 125, 127,
Mode impulsif, 91
129
Mode opratoire, 20, 204
Intrt pour les tiers, 94 Mode opratoire culturel, 45, 46, 47, 52,
Internationalisation, 41 65
Intuition, 90 Modle de russite, 47, 177, 205
Modle mental, 146
J Morale collective, 134
Jeu de pouvoir, 116 Motivation, 25, 110, 112, 119, 126, 134,
139, 225
L Mythe fondateur, 63
Lcher-prise, 80
N
Leader, 81
Leadership, 37, 148, 233 Norme, 34, 47, 60, 66, 67, 73, 78, 112,
Lgitimit, 207 114, 128
Lien, 114, 149 Norme explicite, 68
Lien social, 47, 61 Norme implicite, 69
Limite de validit, 173, 174, 177
Logique, 77 O
Logique de base, 46, 47 Obissance, 127
Logique de base individuel/ Objectif, 79, 136, 218
communautaire, 118 Occidentale, 195
Logique de base n 3, 116 Organe, 110
Organisateur, 46 Rapport aux rgles, 135

Organisation, 58, 111, 115, 120 Rationalit, 142, 143
Orientation, 223, 224 Ralisme, 139
Orientation individuelle, 78 Ralit, 90
Orientation individuelle ou Reconnaissance, 61, 115, 136
communautaire, 47 Rduction des cots, 114
Refondateur, 58, 148
P Rgle, 30, 87, 136, 207
Pacte, 219 Relation autrui, 96
Partage, 115 Relation lautorit, 127
Perception sensitive, 91 Relation lincertitude, 47, 80
Perception synthtique, 91 Relation la nature, 94
Performance, 39, 109, 118, 119, 129, Relation la puissance, 47, 84
156, 214, 221, 227 Relation au monde, 132
Pertinence, 136 Relation au monde et lextrieur, 47,
Plaisir, 32, 83 116
Point aveugle, 146, 161, 162, 163, 166, Relation au temps, 94, 97
167, 169, 172, 219 Relation hirarchique, 126, 127
Pouvoir, 16, 86 Religiosit, 127
Pratique, 47, 73 Rendement, 129
Pratique dvitement, 122 Repre, 206, 207
Prdictibilit, 114 Rsistance, 148
Pression, 114 Rsistance au changement, 27
Pression collective, 110 Responsabilisation, 81, 125, 136
Prise de conscience, 211, 227 Responsabilit, 152
Prise de risque, 62, 82 Russite, 42, 79
Procdure, 34, 111, 112 Risque, 119, 204, 215
Process, 111, 112, 204 Rite, 44, 64
Processus, 112, 122, 153
Professionnalisation, 155 S
Projet, 62, 138, 139, 208, 209
Sens, 24, 62, 157
Projet commun, 128
Protection, 126 Sens du collectif, 78
Pyramidale, 136, 169 Sentiment dappartenance, 23
Signe, 63, 64
Q Solidarit, 119, 129
Souplesse, 40, 82
Qualit mergente, 156 Sous-systme, 111
Soutien mutuel, 120
R Standardisation, 112, 113
Raisonnement causal, 90 Strate, 43, 186
Raisonnement dialectique, 91 Stratgie, 58, 61, 141, 147, 148
Rapport lchec, 195 Style, 47
Rapport la nature, 96 Style de management, 135
Rapport au monde, 35, 93 Subjectif, 218
Index 247
Subjectivit, 142, 144 U

Subsidiarit, 81, 136
Usage, 110
Symbole, 64
Usure de la culture, 179
Synchronisation, 113
Systme dinformation, 149 V
Systmique, 77, 232
Valeur, 15, 17, 18, 24, 32, 49, 51, 112,
T 134, 143, 205, 215, 221
Valeur affiche, 52
Think global, act local, 198 Valeur oprante, 52, 54, 169
Trace, 43 Valorisation, 226
Transversal, 138 Vieillissement, 178
Transversalit, 115, 116, 117 Vision, 16
Troisime logique, 85 Vision du monde, 94
Turnover, 226 Vulnrabilit, 19, 34, 144
STRATGIES ET MANAGEMENT
Olivier Devillard Dominique Rey
CULTURE DENTREPRISE : OLIVIER DEVILLARD
UN ACTIF STRATGIQUE
Efficacit et performance collective
On ne cesse de parler de culture dentreprise Mais le

Consultant et
plus souvent en termes vagues et mystrieux. Comme si psycho-sociologue,
lon ne pouvait ni la dcrire, ni lvaluer, ni la manager. O. Devillard a fond la
marque Dexteam en 1992.
Cause dchec dune fusion-acquistion sur deux, elle Cofondateur de la Socit
Franaise de Coaching,
entrane alors une destruction de valeur. Mais elle est il est spcialis dans
aussi un facteur cl de russite et la force des groupes qui laccompagnement
des quipes dirigeantes.
imposent leur modle et leur identit sur le march. Il dirige le cabinet
Dexteam Dex.
Ce livre sadresse aux dirigeants, cadres et consultants et
montre comment tirer parti des caractristiques culturelles DOMINIQUE REY
de lentreprise. Il prsente de faon claire et prcise :
les composantes de la culture et ses logiques daction ;
son impact sur la performance oprationnelle et les
choix stratgiques ;
le modle de succs de lentreprise et ses limites ;
le management des cultures dans une opration de
fusion-acquistion. Ingnieur des Mines,
consultant et coach,
La culture dentreprise porte en elle les facteurs de D. Rey est spcialis
diffrenciation dcisifs dans la comptition conomique. dans les dmarches
de changement et
Cest un actif immatriel, mais tellement stratgique ! la performance de
la coopration collective.
Il enseigne lIAE sur
Comportements
et changement .
ISBN 978-2-10-053588-0 www.dunod.com

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Olivier DEVILLARD

DEVILLARD O. et REY D, Piloter la stratgie par la culture dentreprise,

Pour contacter les auteurs :

Dunod, Paris, 2008

2 La culture dentreprise, dterminante et invisible 43

3 Les logiques fondatrices de la culture dentreprise 77

4 La culture, support de lefficacit oprationnelle 109

5 Un dterminant des dcisions stratgiques 141

6 Un facteur dattraction des talents 151

7 Le point aveugle dune culture 161

8 La limite de validit dune culture 173

9 Un actif stratgique grer ? 183

11 Un actif stratgique, composante de la valeur 221

Conclusion : Et aprs ? 229

Une bote noire dmystifier 229

Nos remerciements vont Isabelle Andr sans laquelle cet ouvrage ne

LTONNANTE TRANGET DE LA CULTURE DENTREPRISE

a culture dune entreprise a cette trange qualit dtre la chose la

LA CULTURE EST UN OBJET STRATGIQUE

cette condition, elle offre un surplus de performance qui rsulte de la

LA CULTURE, SUJET DE TOUTE CRISE

ENTRETENIR SA FORME, ASSOUPLIR SA CULTURE

rigides, fermes ou trop centres sur un seul aspect de lentreprise (leader,

La troisime montre comment le modle de russite culturel dune

Premire partie : La culture dentreprise

Chapitre 1 : Portraits de culture

Nous invitons le lecteur un voyage dans une exposition de cultures ! Il

Chapitre 2 : La culture, dterminante et invisible

Ce chapitre dcrit comment linfra-culture (faite de croyances, valeurs,

Chapitre 3 : Les six fondements de la culture

Pourquoi la culture ? quoi rpond-elle donc ? Nous dcrivons l six

Deuxime partie : La culture, facteur cl de performance

Chapitre 4 : La culture, support de lefficacit oprationnelle

Pour une entreprise, la culture nest pas un supplment dme : cest

majeurs sur la qualit de son fonctionnement et ses rsultats opration-

Chapitre 5 : Un dterminant des dcisions stratgiques

La culture imprgne aussi le processus de prise de dcisions, de sorte

Chapitre 6 : Un facteur dattraction des talents

La culture dentreprise, qui peut mettre en valeur ou au contraire inhiber

Troisime partie : La culture, un actif grer

La russite contient en germe son revers. LOral, Johnson & Johnson,

Chapitre 8 : La limite de validit de la culture

bien de se heurter une forme de limite de validit de sa culture lorsque le

Chapitre 9 : Un actif stratgique grer ?

Chapitre 10 : Fusions-acquisitions : comment russir (ne pas)

Chapitre 11 : Un actif stratgique, composante de la valeur

l existe autant de cultures dentreprise que dentreprises elles-mmes.

collaborateurs internes au sein des entreprises, ainsi qu partir de

Depuis le premier magasin ouvert Roubaix en 1961, le groupe Auchan na

Une entreprise hors du commun

Auchan est une entreprise hors du commun et fascinante. Pourtant, au

Pourquoi le groupe Auchan est-il fascinant ?

Pourquoi cette fascination ? Plusieurs caractristiques y concourent, mais cest

1. Les premiers entretiens ont t effectus avant le dpart de G. Mulliez.

soixante-quinze mille collaborateurs, gnre 41 milliards deuros de chiffre

Qui sont les Mulliez ?

Impossible de parler dAuchan sans parler des Mulliez. Grande famille

1. O. Meier, Le Management interculturel, 3e d., Dunod, 2008.

Ce que disait le grand-pre

Dans cette entreprise, il faut donc regarder du ct de la famille pour

Cette forme de compensation des ples de pouvoir est un trait de culture

Cest cet ensemble de traces dhistoire, de famille et de terroir qui est

Les leviers de la culture Auchan