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INTRODUCTION ................................................................................................................................................... 4
1 - FONDEMENTS, DOMAINES ET SPECIFICITE DE L’AUDIT SOCIAL .................................................. 5
1.1 OBJET ET FONDEMENT DE L’AUDIT SOCIAL............................................................................................................................... 5
a- Evolution et objet de l’audit ......................................................................................................................... 5
b- Le contrôle : fondement de l’audit............................................................................................................. 6
1.2 EVOLUTION ET CARACTERISTIQUES DE L’AUDIT SOCIAL .................................................................................................... 7
a- Evolution des définitions de l’audit social ................................................................................................... 7
b- Spécificité de l’audit social .......................................................................................................................... 8
1.3 DOMAINES ET NIVEAUX DE L’AUDIT SOCIAL ............................................................................................................................ 9
1.4 TECHNIQUES, OUTILS ET AUDIT SOCIAL ................................................................................................................................... 10
2- METHODOLOGIE DE L’AUDIT SOCIAL ................................................................................................... 11
2.1 LE PROCESSUS DE L’AUDIT SOCIAL ........................................................................................................................................... 11
2.2 LES BASES DE LA MESURE ............................................................................................................................................................ 11
a- Les événements ou résultats finaux ........................................................................................................... 12
b- Les indicateurs ........................................................................................................................................... 14
c- Coûts et risques .......................................................................................................................................... 16
3. OUTILS ET TECHNIQUES DE L’AUDIT SOCIAL ..................................................................................... 17
3.1 OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEIL D’INFORMATIONS........................................................................................... 17
a- Le recueil d’information ............................................................................................................................ 17
b- Le recueil d’opinions ................................................................................................................................. 18
3.2 OUTILS ET TECHNIQUES D’ANALYSE ........................................................................................................................................ 18
a- L’organigramme ........................................................................................................................................ 18
b- La pyramide des âges ................................................................................................................................. 18
c- Le diagnostic des responsabilités ............................................................................................................... 18
d- Le Flow-chart............................................................................................................................................. 19
e- Le diagramme de Pareto et l’arbre de causes ............................................................................................. 19
f- L’analyse de faisabilité ............................................................................................................................... 19
3.3 TECHNIQUES DE PRESENTATION DES RESULTATS ................................................................................................................. 19
a- Présentation des résultats intermédiaires ................................................................................................... 19
b- Présentation du rapport final ...................................................................................................................... 19
4. LE PRE-DIAGNOSTIC SOCIAL .................................................................................................................... 20
4.1 OBJECTIFS ET DEMARCHE GENERALE ...................................................................................................................................... 20
a- Les objectifs du pré-diagnostic .................................................................................................................. 20
b- La démarche............................................................................................................................................... 20
4.2 ANALYSE ET INTERPRETATION DES INFORMATIONS ........................................................................................................... 22
a- La détermination des forces et problèmes internes .................................................................................... 22
b- L’analyse de l’environnement .................................................................................................................... 23
4.3 DIAGNOSTIC DES CAUSES ET DES RECOMMANDATIONS ...................................................................................................... 24
5 LES TYPES D’AUDIT....................................................................................................................................... 25
5.1 AUDIT DE L’ABSENTEISME ........................................................................................................................................................... 25
a- Notion et mesures de l’absentéisme ........................................................................................................... 25
1er. La Notion de l’absentéisme ................................................................................................................................... 25
2ème. Les mesures de l’absentéisme ............................................................................................................................. 25
3ème.Les coûts de l’absentéisme .................................................................................................................................. 27
4ème. La vérification de la fiabilité .............................................................................................................................. 28

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b- Méthodes d’analyse de l’absentéisme ........................................................................................................ 29
1er. L’analyse de l’absentéisme ................................................................................................................................... 29
2ème. Analyse nominative des absents ......................................................................................................................... 29
c- Diagnostic des causes d’absence ................................................................................................................ 30
1er. Le modèle de l’absentéisme .................................................................................................................................. 30
2ème. Les méthodes de diagnostic ................................................................................................................................ 31
c- Les recommandations ................................................................................................................................ 31
5.2 AUDIT DE L’EMPLOI ET DU RECRUTEMENT ............................................................................................................................. 32
a- L’analyse de l’emploi ................................................................................................................................ 33
1er. La notion d’effectif ............................................................................................................................................... 33
2ème. Analyse quantitative des effectifs ....................................................................................................................... 34
3ème. Analyse qualitative de l’emploi .......................................................................................................................... 37
b- L’audit de la gestion prévisionnelle du personnel ...................................................................................... 38
1er. Définition .............................................................................................................................................................. 38
2ème. Diagnostic des causes ......................................................................................................................................... 38
3ème. Evaluation des contraintes et recommandations ................................................................................................. 40
c- Audit du recrutement ................................................................................................................................. 40
1er. Processus et coûts du recrutement ......................................................................................................................... 41
2ème. Analyse des résultats........................................................................................................................................... 41
3ème. Diagnostic des causes et recommandations ........................................................................................................ 42
5.3 AUDIT DE LA PAYE .......................................................................................................................................................................... 43
a- Le processus de la paye ............................................................................................................................. 44
b- Analyse des opérations d’ordonnancement ................................................................................................ 45
c- Contrôle des paiements .............................................................................................................................. 48
d- Analyse des opérations de comptabilisation .............................................................................................. 49
e- Diagnostic des responsabilités et évaluation de l’efficacité du service paye ...................................... 49
f- Synthèse et recommandations ..................................................................................................................... 51
5.4 AUDIT DE LA REMUNERATION .................................................................................................................................................... 51
a- Audit des politiques salariales ................................................................................................................... 52
1er.- Critères de politiques salariales............................................................................................................................ 53
2ème. Détermination des contraintes............................................................................................................................. 55
3ème. Diagnostic et recommandations .......................................................................................................................... 56
b- L’audit de la masse salariale .................................................................................................................... 57
1er. Définition de la masse salariale ............................................................................................................................. 57
2ème. L’analyse des évolutions de la masse salariale ................................................................................................... 57
3ème. Synthèse et recommandations ............................................................................................................................. 59
c- Audit de la structure salariale ................................................................................................................... 60
1er.Définition et fondements de la structure salariale .................................................................................................. 60
2ème. Analyse de la structure salariale ......................................................................................................................... 60
5.5 L’AUDIT DE LA FORMATION ........................................................................................................................................................ 62
a- Le processus de la formation ..................................................................................................................... 62
1er. Définition de la formation ..................................................................................................................................... 62
2ème. Les étapes du processus de la formation ............................................................................................................. 62
b- Recueil d’informations et analyse des résultats ......................................................................................... 65
1er. L’analyse de la finalité des informations .............................................................................................................. 65
2ème.Le constat des résultats et des coûts ..................................................................................................................... 65
3ème. Analyse des écarts et identification des problèmes ............................................................................................. 67
c- Diagnostic des causes et recommandations ............................................................................................... 68
1er. Analyse des cohérences......................................................................................................................................... 69
2ème. Recommandations .............................................................................................................................................. 70
CONCLUSION ...................................................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................................. 72
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................................... 72

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Intradu1tian :
L’audit social est une démarche spécifique d’investigation et d’évaluation
effectuée à partir d’un référentiel. En d’autres termes, il s’agit d’un concept
permettant grâce à une étude, une investigation de constater les écarts entre la
norme et la pratique sociale.
L’auditeur formule ensuite des recommandations destinées à anticiper les
dysfonctionnements et les irrégularités. Ces recommandations viseront la mise en
conformité des procédures et statuts de la société avec les normes en vigueur.
Cependant, cette mise en conformité n’est en aucun cas effectuée par l’auditeur
lui-même. Il appartient à l’entreprise de faire le nécessaire par ses propres cadres
ou bien de recourir à un prestataire externe.
La réalisation d’un audit social nécessite au moins trois mois de travail.
L’élaboration du rapport peut durer, à elle seule, un mois et demi. Au même titre
que le coût financier, il est donc très difficile de rendre compte de la durée d’un
audit social. Cela dépend de nombreux paramètres : la taille de l’entreprise, les
domaines qui seront touchés par l’audit, etc.
L’audit social peut prendre plusieurs formes : l’audit de conformité, celui
ou même l’audit d’anticipation.

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l - Fandementı, damaineı et ıpé1ifi1ité de l’audit ıa1ial :

Tout comme les audits appliqués à d’autres fonctions de l’entreprise, l’audit social ne se
limite pas à la seule authentification des chiffres et à la vérification de la conformité des
pratiques avec la loi, mais vise à évaluer l’efficacité de l’ensemble ou d’une partie de la
fonction personnel, en examinant l’adéquation des contrôles adoptés qui peuvent entraîner des
problèmes et des risques, qu’il s’agira d’identifier et d’évaluer.

¹·¹ 9Þƒ9’ 9’ ‘9‘09M9‘’ 09 '’9W0!’ ³9‘!9' s

a- Evolution et objet de l’audit :

Si la notion d’audit social apparaît comme relativement nouvelle, elle repose sur une
idée, en fait, fort ancienne. FILIOS (History of Auditing) fait même remonter l’apparition
d’auditeurs à l’époque de l’ancienne Egypte, où des contrôleurs vérifiaient l’exactitude des
comptes des importations et exportations de blé et le montant des récoltes, et des impôts.
A Athènes, en 300 avant J. C., un corps d’experts était chargé de vérifier les comptes
des trésoriers publics et un autre, les comptes de toute personne occupant une position
impliquant la manipulation de fond publics.
Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les plaintes devant
une juridiction, à partir de l’audition de témoins (audire : écouter). Progressivement, ce terme
concernera l’examen officiel des comptes accompagnés de vérifications, fondées sur les
références apportées par des témoins et des pièces justificatives.
Le terme d’auditeur apparaît en Angleterre à la fin du XIIIème siècle, au début du
XIVème siècle, six personnes furent élues à Londres pour constituer un conseil d’auditeurs.
La pratique de l’audit s’implanta aux France durant le XIXème siècle avec
l’introduction des investisseurs britanniques.
L’accroissement de l’audience des auditeurs s’est accompagné d’une réorientation de
leurs activités, s’éloignant de plus en plus de la vérification comptable pour s’intéresser à tous
les domaines de la gestion. Cette tendance a abouti aux France à couper l’ombilical avec les
livres comptables en 1971, et adopter pour l’audit la définition suivante : « une appréciation
indépendante des différentes opérations et contrôles d’une entreprise, pour déterminer, si des
politiques et des procédures sont suivies, si les normes établies sont atteintes ou dépassées, si
les ressources sont utilisées de façon efficace ou économique, et si les objectifs de
l’organisation sont atteints.

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b- Le contrôle : fondement de l’audit :
Toute la méthodologie de l’audit repose sur l’idée de contrôle étendu au sens de
management des activités, l’action de l’auditeur est en effet dominée par deux questions
essentielles :
Les opérations ou activités sont-elles suffisamment contrôlées ?
Les moyens utilisés pour aider les gestionnaires à contrôler leurs activités sont-ils
adéquats et efficaces ?

• Notion et formes de contrôle :

En fait, une confusion est fréquemment commise entre le verbe « contrôler », qui
exprime l’action de voir si ce qui devait être fait l’a bien été et si les objectifs assignés ont été
atteints.
La notion de contrôle a d’ailleurs évolué. Les représentants de l’école « classique » du
management concevaient le contrôle comme essentiellement curatif et contraignant : pour
FAYOL par exemple, le contrôle consistait à vérifier si toutes les activités étaient conduites
selon le programme adopté, les ordres donnés et les principes acceptés.
Cependant, le contrôle est maintenant beaucoup plus considéré comme une aide,
permettant d’intégrer les objectifs individuels et ceux de l’entreprise, et de les atteindre : le
contrôle apparaît d’abord comme un autocontrôle, donnant la possibilité à chacun de mesurer
les résultats de son action.
Mais, les contrôles ne seront adéquats et efficaces que s’ils ont été établis pour atteindre
un objectif. Il faut donc connaître ce dernier avant de pouvoir évaluer véritablement l’efficacité
des moyens de contrôle.
Différents types de contrôles peuvent être distingués selon leur période d’application,
leur origine ou leur objet.
Les premiers sont les plus économiques, qui sont les contrôles préventifs car, en
prévenant les erreurs, ils évitent le coût de leurs corrections. Les contrôles de détection, plus
coûteux sont cependant essentiels : ils mesurent l’efficacité des premiers.
Une deuxième catégorie est représentée par l’information dispensée dans l’entreprise,
qui peut concerner aussi bien la production, la qualité, les informations sur des recherches
menées dans le domaine du personne, que les perceptions des membres du personnel de
l’entreprise.
Un troisième type de contrôle provient de la supervision par la hiérarchie, qui s’assurera
que les activités prévues ont été menées.

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Le quatrième type de contrôle concerne les ressources : ainsi, l’effectif du
personnel, ou les budgets autorisés, ou le temps d’ordinateurs disponible pour chaque service,
constituant autant de possibilités de contrôle de l’activité du service considéré.

• Le cycle du contrôle :
Le contrôle est un processus (ou un cycle devant être vu comme un moyen et non
comme une fin), qui comprend une série d’étapes : la définition des objectifs, les critères
d’évaluation, les normes, la détermination des canaux par lesquels l’information arrive, la
désignation des responsables de l’évaluation, et enfin, la comparaison des résultats ou objectifs
et les actions correctives qui en découlent.
Le cycle et la notion de contrôle (au sens d’opération de management) vont fonder la
méthode sur laquelle repose l’audit social. Celui-ci présente cependant des caractères
spécifiques qui se sont progressivement dégagés.

¹·² ¹<9'W’!9‘ 9’ ‘9‘9‘’é‘!³’!QW9³ 09 '’9W0!’ ³9‘!9' s

L’audit social a émergé progressivement en se différenciant de l’audit général et
financier par le domaine étudier et les réactions suscitées.

a- Evolution des définitions de l’audit social :

Si l’audit social n’est pas une idée nouvelle, sa définition a évolué en fonction du
domaine audité et des méthodes adoptées.
Les premières tentatives d’évaluation formalisées dans le domaine social remontent aux
années 40, en France: elles s’attachaient à mesurer les conséquences économiques de certaines
opérations de gestion du personnel, et impliquaient que ces évaluations soient réalisées par des
agents extérieurs à l’entreprise, appartenant soit au gouvernement, soit à des agences privées.
Ainsi, en 1962, TORRENCE proposait de définir l’audit comme une analyse des
politiques et pratiques de personnel d’une entreprise, ou d’un établissement, pour déterminer
l’efficacité et le bien fondé des politiques.
Un peu plus tard, c’est surtout dans les grandes entreprises que, l’audit fût mené de
façon systématique, essentiellement sur les fonctions qui avaient le plus de rapport avec les
coûts (salaires, négociation collective, analyse et classification collective de postes). Mais
l’ensemble des fonctions de personnel pouvait être audité, lorsque le besoin s’en faisait sentir.

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Certains praticiens concevaient l’audit en deux parties : la première
concernant la vérification, par des méthodes détaillées, du degré d’application des politiques et
procédures de personnel par la hiérarchie ; l’autre centré sur les questionnaires d’attitudes
auprès du personnel.
Pour notre part, nous définirons l’audit social comme une démarche objective,
indépendante et inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation et de recommandation
reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des
référentiels explicites, d’identifier, dans une première étape, les points forts, les problèmes
induits par l’emploi du personnel, et les contraintes, sous forme de coûts et de risques. Ceci
conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à en évaluer l’importance et enfin à
aboutir à la formulation de recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises
en œuvre par l’auditeur.

b- Spécificité de l’audit social :

La spécificité de l’audit social fonde essentiellement sur la nature du domaine audité,
qui, à son tour, va déterminer l’utilisation de certaines méthodes et techniques propres à ce type
d’audit.

• Objectifs de l’audit social :

Tout comme l’audit en général, l’audit social a pour but ultime d’améliorer l’efficacité
de l’entreprise, par l’intermédiaire de celle de la gestion du personnel, il ne se fait donc pas
contre, ou sur l’entreprise, ou le directeur du personnel, mais pour elle et avec lui.
L’audit social apparaît comme un complément naturel de l’audit financier tout en
rentrant dans la grande famille des audits. Il s’en différencie cependant par certaines
caractéristiques liées au domaine audité et à la méthode utilisée qui le rendent spécifique.

• Spécificités liées au domaine :

C’est véritablement le domaine (ou l’objet), qui confère à l’audit social sa spécificité :
la fonction personnel, et les diverses sous-fonctions qui la composent, ont un caractère
qualitatif qui va avoir des répercutions sur les conséquences de l’audit et sur les méthodes
retenues. L’audit en quantifiant le qualitatif pour caractériser une situation sociale induit des
changements de comportements, quelques fois avant que les recommandations aux
propositions soient formulées : ainsi, avant même que ne soit terminé un audit de
l’absentéisme, celui-ci aurait diminué de façon notable.

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• Spécificités méthodologiques de l’audit social :
La mesure d’écarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs externes et
celle des normes ou standards issues de référentiels spécifiques à la fonction personnel, et
tiennent compte des contraintes particulières dans le domaine législatif, réglementaire ou
conventionnel tout autant que des caractéristiques de l’entreprise ou l’établissement audité.
Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de résultats : il est impossible de
dire a priori quelles seront les conclusions d’un audit social, et de ce fait l’auditeur doit justifier
que les résultats présentés ont été objectivement obtenues.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un élément fondamental de l’information dans
l’audit social : ceci implique que le recours à des techniques classiques d’entretien d’enquêtes
d’opinion ou d’attitudes.

¹·³ P9M9!‘9³ 9’ ‘!<99W‘ 09 '’9W0!’ ³9‘!9' s

L’audit social peut s’appliquer aussi bien à la fonction personnel dans son ensemble
qu’à des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), à des programmes particuliers
(absentéisme, turn-over, etc.).
L’audit peut être mené à trois niveaux : administration, gestion et stratégie. Il convient
toutefois de remarquer qu’un audit mené à un seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit
déjà identifié comme porteur de risques. Il s’agit en effet de déterminer les sources de
problèmes et de risques encourus à raison de dysfonctionnements apparaissant à différents
niveaux : administration du personnel, gestion, politiques.
• Au premier niveau : l’audit portera sur la fiabilité et la validité des informations et sur
la conformité légale des résultats obtenus.
L’authentification des chiffres est l’opération se rapprochant le plus de la vérification
externe au sens comptable : l’auditeur des chiffres est l’opération se rapprochant le plus
de la vérification externe au sens comptable : l’auditeur vérifie si les informations
fournies sont valides.
• Le deuxième niveau d’audit : recouvre l’examen de l’application des procédures, de
leur adéquation des procédures, de leur adéquation aux objectifs visés, de leur degré
d’application et de leur capacité à provoquer les résultats attendus.
La cohérence des procédures avec d’autres procédures dans la même fonction sera
envisagée à ce niveau.
• Le dernier niveau d’audit : correspond aux décisions stratégiques. Les politiques de
personnel sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l’entreprise ? Existe-il des

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objectifs ? La stratégie globale de l’entreprise incluse-t-elle le facteur
humain ? La stratégie de personnel est-elle adaptée aux contraintes et changements
intervenus dans l’environnement de l’entreprise ?

Enfin, l’organisation de la fonction personnel et les moyens disponibles sont-ils

adéquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de l’information n’est-elle pas excessive ?
Ou au contraire insuffisante ? Les membres du département de personnel sont-ils prêts à
assumer des tâches autres qu’administratives ?

Les différents types d’audit par niveaux :

Niveau
d’activités de Niveau d’audit
management
Administration Authentification des chiffres
Conformité légale
Gestion Application des procédures existantes Conformité
Cohérences des procédures avec : Cohérence
- Les politiques
- Les autres procédures Cohérence
Pertinence des procédures
Stratégie Existence d’objectifs Efficacité
Cohérence interne des objectifs
Organisation de la fonction personnel
Inclusion d’objectifs de personnel dans la stratégie
Adaptation à l’environnement

RESULTATS
Coûts
Risques

EFFICACITE

¹·’ ’9‘’‘!QW9³x 9W’!'³ 9’ 9W0!’ ³9‘!9' s

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L’audit ne saurait enfin être confondu avec certains outils ou techniques qu’il
utilise, et qu’il contribue d’ailleurs à améliorer.
Ainsi, le bilan social peut être utilisé par l’auditeur comme première base
d’informations, nécessaire mais non suffisante, pour identifier les écarts ; il peut faire l’objet
d’un audit qui évalue la fiabilité des données et la conformité légale.
De même, l’appréciation des performances individuelles est un des éléments que
prendra en compte l’auditeur pour déceler certains problèmes, pour vérifier si les procédures
sont respectées, et pour examiner si elles atteignent l’objectif visé.
Le tableau de bord (quand il existe) représente également un élément d’information
pour juger de la capacité de contrôle et de prévision dans la fonction personnel, mais aussi un
des aboutissements de l’audit social qui contribuera à l’amélioration de sa présentation et de
son contenu, en y incluant des indicateurs significatifs des problèmes diagnostiqués, et des
risques les plus graves pour l’entreprise.
L’audit social diffère donc de certains domaines, activités, approches et outils, à la fois
par les objectifs visés, par la méthodologie utilisée et par le domaine retenu.

ł- Méthadalagie de l’audit ıa1ial :

²·¹ ’9 þ‘9‘9³³W³ 09 '’9W0!’ ³9‘!9' s
Bien que chaque audit social soit différent d’une entreprise à l’autre, du fait des
spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur reste la même.

Recueil de Analyse Vérification Evaluation Recommandation

L’information

²·² ’9³ Þ9³9³ 09 '9 M9³W‘9 s

Selon une définition classique, la mesure est l’assignation de nombres à des objets ou
événements, (entendus ici au sens de conséquences ou de résultats), selon certaines règles.
Cela implique l’utilisation d’indicateurs pour mesurer des résultats.
La démarche inductive suivie par l’auditeur implique que les phénomènes soient
d’abord observés sous forme de résultats (figure ci-dessous). Les comportements ne peuvent
être appréhendés que sous cette forme. Ainsi, l’insatisfaction est d’abord cernée par ses

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manifestations tangibles observables (absentéisme, turn-over, accidents dans
certains cas, conflits, etc…). Ce n’est que lorsqu’il faut remonter aux causes que d’autres
indicateurs devront être retenus, qui doivent reposer sur des concepts et des théories. En ce
sens, la notion de mesure a pu être définie de façon plus large comme un processus liant des
concepts abstraits à des indicateurs empiriques, impliquant un plan pour classer et quantifier
les indications recueillies en fonction des concepts sur lesquels l’hypothèse est fondée.
La mesure est ainsi fondamentalement liée à l’utilisation d’indicateurs. Mais un
indicateur ne signifie rien en lui-même. Sa valeur doit être comparée à une norme ou standard,
afin de constater des écarts, d’en évaluer le caractère significatif, pour en tirer des conclusions
sur l’existence d’un problème.
La gravité de ce problème sera appréhender sous forme de coûts, et de risques définis
comme les conséquences d’événements estimés en terme de coûts probabilisés.
Les divers éléments de la mesure : événements ou résultats ou critères, indicateurs,
normes, référentiels, écarts, coût et risques doivent être bien différenciés pour constituer des
bases logiques et sûres de l’audit. Ainsi, un événement, comme le turn-over, peut être décelé
par divers indicateurs tels que :
(Nombre d’entrées + nombre de sortie / 2) / Effectif moyen
Ou
Nombre de départs / Effectif moyen

a- Les événements ou résultats finaux :

Par événements, il faut entendre les manifestations ou conséquences des problèmes

dérivés de l’emploi de personnel dans l’entreprise. Il s’agit là de résultats observables qui vont
déclencher le processus de l’audit social : en ce sens, ce sont des critères pour juger une
situation.
Une classification des événements, peut être établie, fondée sur la localisation des
événements (internes ou externes à l’entreprise) et leur nature.
Les événements internes peuvent être différenciés selon la nature de leurs conséquences
en risques physiques, matériels, comportementaux, de structures, d’emploi.
Tous ces événements peuvent être assimilés à des risques contrôlables par l’entreprise :
ceux qui surviennent dans son environnement constituent des contraintes externes auxquelles
celle-ci doit généralement s’adapter.

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Les événements qui se produisent à l’intérieur de l’entreprise peuvent
également avoir une conséquence à l’extérieur, se traduisant, par exemple, par une dégradation
de son image et des interventions des tiers.

Exemple d’indicateurs de divers événements sociaux :

Catégories Types d’événements Exemple d’indicateurs

Physiques Accidents Nombre (et évolution)
Blessures Taux de fréquence
Décès Taux de gravité
Maladies professionnelles
Matériels Vols Nombre et importance (et
Gaspillages évolution)
Sabotages Démarque inconnue
Freinages
Accroissement des rebuts –
Diminutions de la qualité accidents matériels
Nombre de panne : nombre de
réclamations /retours
Individuels Retards Fréquences (et évolution)
Freinages Diminution des cadences
Absentéisme compressible Durée et fréquence
Relation avec la clientèle Réclamation, plaintes
Turn-over Nombre de départs en % de la
catégorie de personnel
d’appartenance (et évolution)
Nombre de départs de
nouveaux embauchés et
évolutions
Collectifs Freinages Voir plus haut
Sabotages Voir plus haut
Grèves spécifiques à l’entreprise Propension à la grève :
- Nombre de jours
perdus/ nombre de jours
travaillés
- Nombre d’arrêt de
travail
- Taux de participation
- Durée moyenne
Structure Perte de crédibilité
Perte de contrôle Court circuitage de
Conflits intergroupes l’encadrement
Conflits individuels Nombre et évolution
Incidents Nombre et évolution
Retards
Erreurs
Informations biaisée Fréquence
Pour chaque fonction de Non-conformité à la loi (PV et Ecarts
personnel (recrutement, amendes) Sur dépenses (reversement au

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formation, salaires, Trésor pour la formation)
etc…) Erreurs
Moindre performance Ecarts par rapport aux objectifs
Déqualification/Surqualification Baisse du coefficient moyen de
Sureffectif qualification
Surcoût Ecarts
Obsolescence, incompétence Ecarts
Méconnaissance de nouvelles
techniques, application de
techniques inadaptées.

b- Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont à la disposition de l’auditeur social. Toutefois, il est
nécessaire d’en comprendre la nature, et les conditions d’utilisations pour en donner une
interprétation correcte.

• Définition et types d’indicateurs :

Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant à une grandeur caractérisant un
phénomène qui n’est jamais directement appréhendé, mais seulement cerné dans ses
manifestations : un indicateur s’applique à des résultats évalués en termes de quantités, de
coûts, de comportements, d’attitudes, ou d’opinions.
Il adopte la forme soit de données brutes en quantités ou en dirhams, soit plus
généralement de ratios.
Ces indicateurs visent à mettre en évidence les caractéristiques des conditions sociales
prévalant dans un pays à un moment donné : ainsi sont retenus l’espérance de vie, l’incapacité
temporaire ou permanente, la scolarité, le taux de chômage, le travail à temps partiel
involontaire, la durée moyenne de travail, le temps de trajet, les accidents mortels, les
nuisances sur le lieu de travail, la répartition des revenus, des patrimoines, les conditions de
logement etc …, au total 33 indicateurs ont été retenus. Ces indicateurs sont de types objectifs
(par exemple possibilité de logement), et qualitatif comme les satisfactions et attentes des
individus, par rapport au logement.

• Les conditions d’utilisations des indicateurs :

La fiabilité :

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Celle-ci est définie comme la capacité d’un indicateur à mesurer, avec une
relative absences d’erreurs, le phénomène étudié, c’est-à-dire d’obtenir le même résultat si cet
indicateur est appliqué dans les mêmes conditions. Il convient de remarquer qu’une mesure
contient toujours une part aléatoire et que de ce fait, la non fiabilité à un certain degré est
toujours présente.
La fiabilité concerne donc la probabilité d’obtenir le même résultat avec le même
instrument lors d’usages répétés, soit par différentes personnes, soit à des moments différents
par le même individu.
Sous le terme de fiabilité se retrouvent les notions de stabilités, précisions ou
sensibilité, consistance, objectivité, fidélité. La stabilité est le degré selon lequel le phénomène
observé ne varie pas si les observations sont faites à des moments différents ; la précision ou
sensibilité est le degré d’exactitude avec lequel l’individu arrive à mesurer les variations du
phénomène étudié ; l’objectivité recouvre l’obtention du même résultat suite à l’utilisation du
même indicateur par deux observateurs différents ; la consistance est le degré selon lequel des
indicateurs différents mesurent la même chose ; enfin , la fidélité concerne la capacité de
l’indicateur à restituer le mieux possible le phénomène étudié.

La validité :
La validité recouvre la capacité de l’indicateur à mesurer ce qu’il est censé mesurer. La
fiabilité est la condition nécessaire de la validité.
On distingue trois types différents de validité : prédictive, interne, externe.
La validité prédictive, appelé aussi validité liée au critère, concerne la correspondance
entre l’indicateur et le critère utilisé. La validité prédictive est donc généralement estimée par
la force du lien de corrélation entre les deux.
La validité interne concerne l’adéquation d’un indicateur au domaine étudié. Cela
implique que l’utilisateur de l’indicateur ait une bonne connaissance de la littérature et des
hypothèses qui ont été formulées : or il a été noté que très peu d’indicateurs sociaux ont fait
l’objet d’une validation sérieuse.
La validité externe concerne le degré selon lequel un indicateur particulier est lié à
d’autres, dans le but de mesurer le domaine concerné. Cela impliqué aussi de connaître la
théorie et les hypothèses qui en découlent.
Outre les conditions de fiabilité et de validité, les indicateurs doivent présenter un
certain nombre de caractéristiques comme celles d’être économiques, pratiques et acceptés.

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Aitít (esíaF
c- Coûts et risques :
La détermination des écarts permet à l’auditeur social de définir les problèmes
apparents : il convient maintenant d’en évaluer les conséquences en termes de coûts,
monétaires et non monétaires, passés et futurs.
Il est nécessaire d’évaluer la gravité des conséquences des problèmes, c’est-à-dire leur
impact sur le fonctionnement et la rentabilité de l’entreprise, puis d’apprécier leur probabilité
d’occurrence, sous forme de risques.

• Les coûts :
L’évaluation de la gravité des conséquences d’un problème peut être effectuée en
termes monétaires et non monétaires, en prenant en considération les pertes encourues directes
et indirectes.
Tous les coûts encourus ne sont cependant pas susceptibles d’une évaluation monétaire
immédiate. L’insatisfaction du personnel en est un exemple. Cependant, ces coûts non
monétaires pourront se traduire très rapidement, par des événements dont les conséquences
pourraient évaluées selon que l’on envisage le passé ou le futur : on parlera de coûts ou de
risques.

• Risques :
Diverses classifications ont été proposées pour hiérarchiser les risques.
La première est fondée sur l’importance des pertes éventuelles, soit en valeur absolue,
soit en pourcentage du chiffre d’affaires, soit en fonction de leurs conséquences sur le
trésorerie de l’entreprise.
La seconde distingue le risque pur du risque spéculatif. Le risque pur est toujours
comme conséquence une perte directe ou indirecte, entraînée par des événements physiques
observables, tels que les accidents et les désastres naturels, contrairement au risque spéculatif,
appelé également risque management qui affecte différentes fonctions de l’entreprise, et peut
avoir des conséquences aussi bien positives que négatives.
Une autre classification différencie les risques subjectifs et objectifs. Ces derniers
peuvent être évalués à la suite d’une série importante d’événements à laquelle s’appliquera la
loi des grands nombres ( accidents d’automobiles, incendie…).
Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degré de variation constaté entre la
survenance des événements réels et les événements potentiels. Par contre les risque subjectifs
concernent ceux pour lesquels il n’est pas possible de faire une estimation objective, ou si l’on

ACh 16 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
ne peut raisonner que sur une série limitée d’événements ou sur un seul d’entre eux.
Le risque recouvre alors l’incertitude d’occurrence d’un événement perçu par un individu.

3. @utilı et te1hni¢ueı de l’audit ıa1ial :

Pour formuler des conclusions objectives, l’auditeur social doit adopter une
méthodologie rigoureuse qui implique l’utilisation d’outils et de techniques pour recueillir
l’information sans biais, l’analyser en minimisant le risque d’erreurs et la présenter de façon
efficace. Les techniques et outils exposés dans cette partie sont loin d’être exhaustifs ou
complets, ils ne sont présenté que brièvement, il est recommandé de se reporter à des ouvrages
spécialisés ou de recourir à l’aide des experts si l’on veut approfondir ces différentes questions.
Trois catégories des techniques et outils à présenter : le recueil de l’information, l’analyse des
informations, la présentation des résultats.

³·¹ 9W’!'³ 9’ ’9‘’‘!QW9³ þ9W‘ '9 ‘9‘W9!'

0’!‘‘9‘M9’!9‘³ s

a- Le recueil d’information :

Il peut être effectué à l’aide soit de méthodes statistiques portant sur des indicateurs
quantitatif, soit de méthodes psychosociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires
et enquêtes d’opinion.
L’échantillonnage permet de connaître la totalité des caractéristiques d’une population
en n’en considérant qu’une partie. Plusieurs difficultés peuvent se présenter : absence de liste
exhaustive du personnel, un turn-over important ou des conditions changeant rapidement. Dans
ces cas il est préférable de procéder à un recensement c’est-à-dire un examen intégral de toute
la population.
Pour procéder à un échantillonnage deux phases s’imposent : la sélection de
l’échantillon et la détermination de sa taille.

• Sélection de l’échantillon :
Pour ce faire il est nécessaire de connaître exactement la population, ceci dans le but de
donner à chaque élément de la population une chance égale d’être présenté dans
l’échantillon.

ACh 17 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
• Détermination de la taille de l’échantillon :
Il est déterminé en fonction du degrés de confiance et de précision désiré.
Le premier est la confiance que l’on est en droit d’avoir dans l’exactitude de la représentation
de la population. S’il est de 5%, il y a 95% de chances que les résultats tirés de l’échantillon ne
diffèrent pas des caractéristiques de la population.
Le degrè de précision représente les limites à l’intérieur desquelles les estimations des
caractéristiques de la population doivent figurer.

b- Le recueil d’opinions :
Il sera effectué à l’aide d’interviews et de questionnaires. Afin de ne pas omettre des
points importants, l’auditeur se réfère à des questionnaires pré-établis qui pourront être
complétés selon la situation. L’auditeur peut utiliser également des enquêtes d’attitudes ou
d’opinions. Les enquêtes d’opinions donnent une évaluation systématique des perceptions du
personnel concernant l’état de l’organisation. Le but étant d’obtenir une meilleure
compréhension des réactions des employés et de leurs préférences. Les attitudes qui font
l’objet d’enquête recouvrent en fait 3 éléments différents : cognitif, affectif et comportemental.

³·² 9W’!'³ 9’ ’9‘’‘!QW9³ 0’9‘9'{³9 s

Pour analyser les informations recueillies, plusieurs techniques se présentent dont :

a- L’organigramme :
C’est un document à partir duquel une analyse des taux d’encadrement ou de
l’adéquation du flux de travail au découpage par service peut être entreprise. La comparaison
de plusieurs organigrammes successifs donne un aperçu des améliorations faite au niveau de la
philosophie du management.

b- La pyramide des âges :

C’est la représentation graphique d’une population par année et par âges. Elle peut être
complétée par la pyramide d’ancienneté. La forme de la pyramide permet de se rendre compte
des déséquilibres possibles (Trous importants ; gonflement du bas, gonflement du haut, …).

c- Le diagnostic des responsabilités :

ACh 18 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
L’auditeur doit déterminer les responsabilités et clarifier les principaux rôles
joués dans la fonction personnel et déterminer un profil des rôle dominants joués par le
département de personnel. Un manque de contrôle, un double emploi ou un manque significatif
peuvent être décelé grâce à cet outil.

d- Le Flow-chart :
C’est une représentation graphique d’un système complexe à l’aide de symboles : c’est
autant un moyen de communication d’un outil d’analyse.

e- Le diagramme de Pareto et l’arbre de causes :

Le plus souvent dans les entretiens le personnel ne fait pas de distinction entre causes et
conséquences, entre l’événement et le problème, le diagramme de Pareto permet de faire cette
distinction et de mettre un ordre d’importance des différentes causes.
L’arbre de causes illustre l’enchaînement des causes qui ont concouru à l’apparition du
résultat.

f- L’analyse de faisabilité :
C’est une comparaison entre le coût de l’application des recommandations et le gain
escompté.

³·³ ’9‘’‘!QW9³ 09 þ‘é³9‘’9’!9‘ 09³ ‘é³W'’9’³ s

Tout comme le recueil de l’information et son analyse ; la présentation des résultats est
régie par un certain nombre de règles dont l’observation permettra d’atteindre l’objectif de
l’audit.

a- Présentation des résultats intermédiaires :

Avant toute démarche sur le terrain ; l’auditeur pourra se constituer un fonds de
documentation générale, appelé dossier permanent (historique de l’entreprise, ses activités, sa
technologie, sa structure, …). Pour atteindre un maximum d’efficacité, les informations
recueillies sur le terrain seront présentées dans des documents de travail. Ils sont établis au fur
et à mesure de l’avancement de l’audit. Ces documents permettront une évaluation de l’audit
lui-même. Ainsi, les documents de travail doivent respecter différentes conditions de clarté,
lisibilité, standardisation, pertinence et concision.

b- Présentation du rapport final :

ACh 19 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
Toute mission donne lieu à la rédaction d’un rapport de synthèse qui est
remis à la direction ou au demandeur de l’audit.
Du fait des objectifs assignés à tel rapport (communiquer un constat, attirer l’attention
de la direction sur certains points, proposer des recommandations réalistes et objectives) ;
celui-ci doit respecter les règles élémentaires de communication en utilisant un langage
accessible aux lecteurs concernés ce qui implique que l’auditeur comprenne ce qu’ils
perçoivent, attendent et ont besoin de savoir.

4. łe pré-diagnaıti1 ıa1ial :
’·¹ 9Þƒ9‘’!‘³ 9’ 0éM9‘‘’9 gé‘é‘9'9 s

a- Les objectifs du pré-diagnostic :

Le but du pré-diagnostic est de donner à l’auditeur une vue d’ensemble des principaux
problèmes et des risques de la fonction personnel de l’entreprise ou de l’établissement audité,
grâce à une enquête méthodique et rigoureuse, portant sur les principales caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement.

b- La démarche :

Le pré-diagnostic en matière sociale correspond à l’enquête préliminaire qui est réalisée

normalement dans tout audit général, c’est à dire portant sur l’ensemble des fonctions.
L’absence de pré-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est consacré, peut
entraîner l’auditeur, ou le directeur du personnel qui décide de mener lui même un tel examen,
dans de fausses directions, et rendre finalement inutiles tous les efforts entrepris, en aboutissant
à des conclusions à des conclusions erronées, qui seront finalement beaucoup plus
dommageables qu’utiles par les recommandations qu’elles peuvent entraîner.
Le pré-diagnostic comporte une série d’étapes qui correspondent respectivement à la
définition de la mission, au recueil d’informations, à l’analyse de ces dernières aboutissant à un
diagnostic hiérarchisé des problèmes et des risques, et, dans une autre étape, à celui des causes.
La formulation de recommandations est la phase finale du processus de pré-diagnostic, qui
peut être le point de départ d’audits plus centrés sur des fonctions ou des points particuliers.

ACh 20 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
• Définition de la mission : le but de cette première étape est de faire en sorte
que la direction se sente demandeur de l’audit, afin que son support soit acquis à
l’auditeur et communiqué aux audités.
Au cours de cette étape, il est important de définir non seulement les objectifs de la
mission, la méthodologie utilisée, la durée et le coût de la mission, mais aussi de
préciser quelles personnes y seront impliquées et dans le recueil d’informations, et dans
la discussion du rapport final d’audit.
La durée du pré-diagnostic est très variable selon la taille d’entreprise et l’état
d’organisation de d’organisation de l’information disponible sur le personnel.
L’étape de la définition de la mission doit principalement se clôturer par la rédaction
d’une lettre de mission signée par le direction précisant les modalités de la mission et les
possibilités d’accès à l’information. Cette lettre est envoyée suffisamment de temps à l’avance
au directeur du personnel ou au directeur de l’établissement pour qu’ils fassent part de leurs
objections.
• Le recueil de l’information : afin de réaliser le pré-diagnostic de la manière la plus
efficiente ; l’auditeur recueille l’information à partir de trois sources ; l’information
écrite, la visite de l’entreprise et les entretiens avec les principaux responsables.
L’information écrite est extraite de différents documents exigés par la loi et complétée
par d’autres documents comme les procès-verbaux des réunions, les organigrammes, les
accords d’entreprise et les conventions collectives…
La visite d’établissement permet à l’auditeur l’observation physique des lieux de travail
mais aussi des différents locaux de l’entreprise. Durant la visite, l’auditeur pourra également
poser un certain nombre de questions concernant les procédures de contrôle, les problèmes de
sécurité, l’absentéisme et pourra également effectué un examen des fichiers et des dossiers en
se basant sur des méthodes d’échantillonnage pour vérifier la confidentialité des informations.
Enfin, le succès de la mission d’audit dépend de la capacité d’écoute et de l’aptitude de
communiquer de l’auditeur. La qualité des relations entre l’auditeur et l’interviewé est la
condition d’obtention d’informations pertinentes et aussi la garantie de la mise en œuvre
efficace et rapide des recommandations proposées. Pour ce faire, un certain nombre de
conditions doivent être remplies au premier rang desquelles figure la clarification des objectifs
de l’audit et de la méthodologie qui sera utilisée dans le pré-diagnostic. Dans certains cas il est
recommandé d’envoyer aux futurs audités des informations sur le processus, la méthodologie
et les objectifs de l’audit et éventuellement un questionnaire qui permettra à l’audité de
préparer l’entretien qu’il aura avec l’auditeur.

ACh 21 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF

’·² 9‘9'{³9 9’ !‘’9‘þ‘é’9’!9‘ 09³ !‘‘9‘M9’!9‘³ s

a- La détermination des forces et problèmes internes :

L’analyse portera sur non seulement sur les écarts constatés, pendant les trois dernières
années, des indicateurs considérés comme significatifs, mais également sur les différences
constatées entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou externes.
Pour analyser ces écarts, l’auditeur doit répondre à toute une série de questions portant
sur leur existence, leur représentation et leur importance.
• Y-a-t-il écart par rapport à la loi, la convention collective et à l’accord d’entreprise ?
• Y-a-t-il écart par rapport aux objectifs préalablement définis ?
• Y-a-t-il écart par rapport à une norme ?
• Les écarts indiquent-ils un manque de contrôle ?
• Ces écarts sont-ils significatifs ?
• Quand se sont-ils produits ?
• Quels sont les conséquences de ces écarts en terme de coûts ?
• Quels sont les conséquences de ces écarts en terme de risques ?
• Ces écarts ont-ils empêché l’organisation d’atteindre ses objectifs ?
• Si aucune action corrective n’est apportée, ces écarts se reproduiront ils ?
L’auditeur fera la liste de tous les écarts, jugés significatifs, concernant des indicateurs
d’événements s’étant produits dans chacun des principaux domaines de la fonction personnel.
En même temps seront relevés les incidents et les anomalies, soit constatés lors des visites, soit
apportés au cours des entretiens, dans ce dernier cas il faut prouver ces opinions par des faits.
Ceci constitue une première série de clignotants, qui sont autant d’indicateurs de problèmes
pouvant avoir des conséquences négatives pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
La mise en évidence des problèmes implique d’en dresser une liste avec pour chacun
d’entre eux les valeurs des indicateurs qui permettent d’en préciser l’existence. L’auditeur doit
ensuite essayer de déterminer les conséquences de chacun d’entre eux.
Cependant, les problèmes identifiés dans la fonction personnel peuvent être amplifiés
par ceux liés à l’environnement interne, c’est à dire les caractéristiques de l’entreprise
concernée et par les menaces décelées dans les différents environnements externes auxquels
l’entreprise devra s’adapter.

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Aitít (esíaF
b- L’analyse de l’environnement :

• L’environnement externe :
L’analyse de l’environnement externe ne peut être conduite d’une manière globale, il
est nécessaire de le subdiviser en segments pertinents, comme, par exemple, l’environnement
social, économique, légal, syndical, le marché du travail et l’environnement socioculturel, qui
influencent directement ou indirectement la gestion du personnel. Chaque segment doit être
évalué à l’aide d’indicateurs mesurant différentes dimensions qui sont la complexité, l’hostilité,
la stabilité et l’incertitude. La combinaison de ces différentes dimensions permettra d’apprécier
le risque.
La complexité se mesure par le nombre et la variété des éléments que l’entreprise doit
prendre en compte, par exemple : le nombre des différents marchés du travail, les différents
syndicats…
L’instabilité signifie le taux de changement dans l’environnement et ses conséquences
comme les variations de la technologie entraînant des changements de qualifications, de
procédures, de calculs de paies, de primes versées, de transports…
Enfin l’hostilité peut être définie comme le degré selon lequel les facteurs de
l’environnement constituent une menace pour l’atteinte des objectifs des entreprises.

• L’environnement interne :
Les diverses caractéristiques de l’entreprise constituent déjà des réponses aux pressions
de l’environnement ; mais elle comportent également en elles même des sources de risques
sociaux. Nous n’envisageons ici que celles des caractéristiques qui semblent avoir une
influence directe sur la fonction personnel ; les caractéristiques économiques, la taille de
l’entreprise, la technologie et la structure.
Les caractéristiques économiques ; rentabilité-type et âge des produits- pouvoir sur les
fournisseurs, possibilité de recourir à la sous-traitance ; ont pu être associés à des risques
comme les conflits et l’insatisfaction du personnel suite à une réduction de l’activité par
exemple.
La taille de l’entreprise, évaluée par le nombre de personnel employé, mais aussi celle
de l’établissement, voire des services qui le composent, est un facteur souvent lié à
l’insatisfaction et aux conflits. On notera que les conflits éclatent le plus souvent dans les
grandes structures, et que le taux de participation aux grèves diminue avec la taille.

ACh 23 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
L’état de la technologie sera examiné à partir d’informations concernant l’âge
des machines, des bâtiments et le niveau général de technologie qui sera comparé avec celui
des entreprises performantes dans le secteur.
La structure de l’entreprise sera également analysée en considérant les différents
systèmes de décision, de communication, et de contrôle. L’auditeur se penchera ainsi plus
particulièrement sur les modifications des organigrammes au cours du temps, et interrogera les
responsables sur les raisons des changements qui ont été apportés.

’·³ P!9g‘9³’!‘ 09³ ‘9W³9³ 9’ 09³ ‘9‘9MM9‘09’!9‘³ s

Le diagnostic des domaines d’origine des problèmes est établit en se rapportant aux
faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens menés avec les principaux responsables.
Les recommandations découlent logiquement des causes diagnostiquées toutefois
certaines recommandations peuvent être appliquées immédiatement, d’autres conduiront à des
enquêtes complémentaires, ou à des audits plus poussés dans les domaines qui semblent les
plus porteurs de risques sociaux pour l’entreprise.
Parmi les recommandations immédiates figurent celles ayant trait à la non conformité
légale, par contre d’autres recommandations peuvent porter sur la mise en place de nouvelles
procédures plus adéquates.
Enfin, d’autres recommandations auront trait à des enquêtes complémentaires, comme,
par exemple, l’absentéisme ou des audits de fonction ; recrutement, formation, les salaires….
Ainsi se vérifie l’opinion selon laquelle tout bon pré-diagnostic se termine le plus
souvent par des questions.

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Aitít (esíaF

5 łeı typeı d’audit :

‘·¹ 9W0!’ 09 '’9Þ³9‘’é!³M9 s

L’audit de l’absentéisme peut être entamé à la suite de recommandations du pré
diagnostic, reposant sur le constat de valeurs élevées et croissantes du taux d’absentéisme.
Il peut être réalisé, à la suite d’une demande directe de la direction, qui a pris
conscience de dysfonctionnements et cherche à améliorer sa connaissance de la situation pour
mieux résoudre les problèmes.
Pour se faire, il est nécessaire de cerner la notion d’absentéisme et d’aborder les
différentes méthodes d’analyse qui permettent de définir le phénomène de l’absentéisme.
Il est également nécessaire de se référer à des modèles explicatifs des phénomènes pour
diagnostiquer les causes ; c’est ce diagnostic qui permettra d’aboutir à des recommandations.

a- Notion et mesures de l’absentéisme :

1er. La Notion de l’absentéisme :

L’absentéisme est un phénomène multiforme, défini comme la non-présence au poste
de travail pour un personnel figurant à l’effectif inscrit.
On distingue généralement l’absentéisme sur lequel aucune intervention de la direction
ne peut être exercé pour le diminuer, de l’absentéisme compressible.
Dans la première catégorie, rentrent les divers congés payés, les congés conventionnels,
les congés d’ancienneté, les congés supplémentaires liés à des événements familiaux, les
congés de formation payés ou non, les absences pour les repos compensateurs, les heures de
délégation, les absences autorisées par la hiérarchie pour faire face à une obligation.
L’absentéisme compressible comprend l les absences pour maladie avec certificat, les
accidents de travail et de trajet, et les absences diverses : sans motif, non autorisées, congés
sans solde de courte durée, absence pour convenance personnelle, congé pour soigner un enfant
malade. Seules ces absences devraient retenir l’attention de l’auditeur pour une analyse
détaillée, et particulièrement celles liées à la maladie et aux accidents du travail et du trajet.

2ème. Les mesures de l’absentéisme :

ACh 25 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
Dés 1963, GAUDET avait réussi à dénombrer 41mesures différentes de
l’absentéisme : fréquences ou nombres d’absences, nombre total de journées d’absence ;
nombre d’absence d’une journée au moins, nombre d’absences pour raison médicale, journées
enregistrant le plus d’absences pour chaque semaine, etc…
Le taux de gravité est représenté par le rapport entre la durée des absences (évaluée soit
en jours comme pour l’indicateur du bilan social, soit en heurtes) et celle du travail réellement
effectué à laquelle on rajoute la durée des absences.
Le ratio :
Nombre d’heures (ou jours) d’absence
* 100
Nombre d’heures (ou jours) théoriques travaillés

Qui représente seulement un rapport entre le temps d’absence et le temps de travail.

Le taux de gravité indique le pourcentage des heures (ou jours) disponibles perdues du
fait de l’absence.
La gravité moyenne, ou nombre d’heures ou de jours d’absence par salarié, dérive de
l’indice de gravité : il est calculé en rapportant la durée totale des absences à l’effectif moyen
annuel et correspond à l’indicateur 114 du bilan social :
Durée totale des absences

Effectif moyen annuel

La durée moyenne de l’absence est un autre ratio dérivé du taux de gravité, obtenu en
divisant la durée totale des absences par le nombre d’absences :
Nombre total d’heures ( de jours) d’absence

Nombre d’absences
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit être utilisé avec prudence, car il ne
permet pas d’observer la répartition des absents.
Un autre indicateur, la fréquence moyenne, peut être calculé en divisant le nombre
d’absences par l’effectif moyen annuel :
Nombre d’absences

Effectif moyen annuel

ACh 26 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF

Ce ratio indique simplement le nombre d’absences par salarié.

D’autres ratios peuvent être calculés à partir des motifs d’absences ou des catégories
professionnelles, ou en combinant les deux.
Le choix des indicateurs à retenir sera fonction des objectifs visés. Cela pose la question
de la validité de ces indicateurs.
De surcroît, des méthodologies différentes ont souvent été adoptées par les divers
auteurs, ce qui rend problématiques leurs conclusions. Cependant, il a été démontré
statistiquement que la fréquence était beaucoup plus significative que la durée comme base de
calcul de l’absentéisme.
Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront différents. Par exemple s’il s’agit
d’évaluer la rémunération des absences, il conviendra d’en préciser la durée et les motifs par
individu.
Si l’on veut résoudre les problèmes, et donc identifier les causes des absences, il
importe de connaître la fréquence et la durée des absences par service, par catégorie
professionnelle, et par individus.

3ème.Les coûts de l’absentéisme :

Les coûts de l’absentéisme ne se bornent pas seulement à la rémunération des absents,

payée par l’entreprise, mais comprennent d’autres éléments tels que les heures
supplémentaires effectuées pour remplacer l’absent, l’embauche de personnel supplémentaire
, les éventuelles diminutions de production, les diminutions de la qualité, l’accroissement de la
fréquence de l’entretien, les frais de structure, l’amortissement.
Les coûts de l’absentéisme peuvent être subdivisés en coûts directs et coûts indirects.
Les coûts directs selon D.PEYRON peuvent être répartis en deux catégories : proportionnels et
non proportionnels . dans la première catégorie entrent :
• Les salaires et charges sociales réellement supportés par l’entreprise quand elle
rémunère les absents en totalité ou en partie ;
• Le coût de non production correspondant aux charges de structures non couvertes du
fait de l’absentéisme ;
• Les frais engagés pour pallier l’absentéisme sous forme d’heures supplémentaires ,
d’embauche de travailleurs intérimaires ou de sous-traitance ;

ACh 27 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
• Les coûts directs non proportionnels concernent les coûts d’organisation c’est
à dire le temps passé par l’encadrement pour résoudre le problème posé par
l’absentéisme, le temps passé pour trouver un remplaçant et le mettre au courant, ainsi
que les coûts de gestion incluant la tenue de dossier et les opérations administratives.
• Les coûts indirects incluent la diminution de la productivité, ou dans le cas d’un
remplacement, l’écart entre le rendement de l’absent et celui du remplaçant ; la
diminution de la qualité des produits, l’accroissement du taux de rebuts,
l’accroissement des retards de livraison pouvant entraîner la perte de commande et la
dégradation de l’image de marque de l’entreprise ; l’augmentation de la fréquence de
l’entretien.

Pour mieux faire ressortir l’importance de l’absentéisme, on peut avoir intérêt à recourir
à un ratio comprenant le coût total de l’absentéisme à la masse des salaires.
Il est également possible de calculer le coût de 1% d’absentéisme, à partir du ratio
suivant :

Coût de l’absentéisme/Masse salariale

Taux de l’absentéisme

Le taux de l’absentéisme est calculé ici en rapportant le nombre d’heures d’absentéisme

au nombre d’heures théoriquement travaillées, lui-même obtenu en multipliant l’effectif inscrit
par le nombre de journées ou d’heures ouvrées du mois ou de l’année.
Les résultats de divers audits sociaux ont montré que 1% d’absentéisme équivalait,
selon les entreprises, à un pourcentage de la masse salariale compris entre 0,3 et 0,6%.

4ème. La vérification de la fiabilité :

L’utilisation d’indicateurs et le calcul des coûts n’ont de sens que si a été appréciée la
fiabilité des informations recueillies.
Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris l’habitude de compter, pour les nouveaux
embauchés, la période s’écoulant entre le 1er Janvier et la date de l’embauche comme temps
d’absence.

ACh 28 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
Il conviendra donc de vérifier les modes de calcul de l’absentéisme, et de voir
si les méthodes suivies sont homogènes ; décompte-t-on l’absentéisme par heure, par demi-
journée, par journée ? Qu’en est-il pour les cadres et la maîtrise ?
Il faudra enfin s’assurer de l’existence de procédures écrites (notes de service,
instructions, etc.) concernant le recueil des données d’absence. On comparera les divers
documents portant sur l’absentéisme afin de vérifier des écarts éventuels.
C’est seulement à partir de données exactes que l’analyse de l’absentéisme pourra
véritablement être entrepris.

b- Méthodes d’analyse de l’absentéisme :

1er. L’analyse de l’absentéisme :

Cette méthode la plus largement utilisée consiste à mettre en évidence les

caractéristiques moyennes des populations absentes.
Celles-ci sont décomposées par ateliers ou service d’appartenance, age, sexe, formation
initiale, qualification, ancienneté, statut familial, ethnie, taille de famille, age des enfants,
éloignement du domicile, etc. certaines caractéristiques des populations absentes sont souvent
considérées comme des causes de l’absentéisme.
La méthode d’analyse par décomposition des populations en caractéristiques estimées
pertinents, permet à l’auditeur d’orienter son investigation sur les populations significativement
les plus absentes. Cette méthode doit être cependant complété par l’analyse individuelle des
absents.

2ème. Analyse nominative des absents :

L’analyse de l’absentéisme en termes de groupe, fondée sur des critères de type

« objectifs », comme l’âge, le sexe, la qualification professionnelle, etc. aboutit à considérer les
comportements à l’intérieur de ces groupes comme homogènes, ou encore équivalent à des
moyennes. Certaines personnes ne s’absentent jamais, d’autres totalisent un nombre très élevé
d’absences, et sont souvent responsables d’un pourcentage important de l’absence totale. Pour
découvrir cette disparité, il est nécessaire de procéder à des analyses de répartitions fondées sur
la loi dite de 20/80, mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette méthode permet
également de prédire l’absentéisme, et donc les risques encourus.

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Aitít (esíaF
Plutôt que d’étudier globalement un groupe, la tension se portera sur la
minorité de personne qui est à l’origine de la majorité des absences.
La courbe de répartition des absences compressibles permet d’identifier le décile ou le
quartile supérieur : le choix des groupes à observer sera fonction des effectifs concernés et de
sa part dans l’absentéisme total.
Toutefois, l’identification des absents, sur une période courte (un an par exemple), ne
permet pas de dire si ce sont toujours les mêmes qui s’absentent. Il faut donc analyser le
phénomène sur une durée plus longue.
Une fois que les membres du personnel appartenant au dernier décile et au dernier
quartile auront été identifiés, il est nécessaire de procéder à un diagnostic des causes de leur
comportement.

c- Diagnostic des causes d’absence :

1er. Le modèle de l’absentéisme :

Un modèle, adapté de l’étude classique de STEERS et RHODES, présentes ici les

divers facteurs qui peuvent influencer la présence ou l’absence de travail. Cette dernière est
fonction de la motivation à être présent, elle-même déterminée directement par la capacité de
présence du salarié, des contraintes qui peuvent s’exercer sur lui et de la satisfaction dans le
travail. Ces dernières, tous comme la capacité de présence, sont partiellement ou totalement
déterminées par les caractéristiques personnelles dénommées ici « caractéristiques externes ».
Ce modèle permet de mieux apprécier la complexité des relations et de voir que les
explications, souvent avancées, par exemple celles unissant l’absentéisme, l’age ou le sexe par
exemple, sont souvent loin de représenter la réalité, du fait de nombreuses variables en
présence.
a) L’influence des caractéristiques du travail sur la satisfaction du travail et la
motivation à être présent est médiatisée par les caractéristiques personnelles des
absents, leurs systèmes de valeurs et leurs attentes.
b) Les valeurs et les attentes vis-à-vis du travail sont différentes d’un salarié à l’autre.
Elles sont largement dépendantes de leurs caractéristiques personnelles. Ainsi, les
salariés ayant une formation initiale supérieure peuvent valoriser et attendre de plus
grandes gratifications de leur travail et de leurs entreprises.

ACh 30 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
c) Les caractéristiques du personnel ont largement été étudiées. Comme le
note par exemple G.PROVOST de nombreuses femmes salariées occupant des
emplois de faibles qualifications, en raison de leur faible niveau de formation ; les
ressources de leurs ménages sont faibles et leur salaire est le plus souvent un
complément nécessaire pour que celui-ci dispose d’un minimum suffisant : elles ne
peuvent donc généralement ne pas envisager de faire appel à l’extérieur pour faire
face à leurs responsabilités familiales et ménagères.
d) La capacité de présence recouvre l’ensemble de facteurs qui contredisent l’idée que
l’absentéisme est seulement le résultat d’une décision individuelle librement
consentie.
e) D’autres contraintes existent de natures différentes qui sont autant de pression pour
accroître la motivation à être présent ou non. Les pressions peuvent être sont
« externes » et dans ce cas économique et social, soit de nature personnelles.

2ème. Les méthodes de diagnostic :

L’identification des caractéristiques de la population la plus absente ( dernier décile ou

dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic des causes de l’absentéisme. Celui-ci
sera complété par le recueil d’information plus précise, de nature beaucoup plus
psychosociologique, auprès des responsables des intéressés eux-mêmes. L’ensemble des causes
recensées devras faire l’objet d’une hiérarchisation, pour déterminer quelles sont celles qui
expliquent le plus le phénomène d’absentéisme ; ensuite, pourront être formulées des
recommandations, s’attaquant véritablement aux sources du problème.
Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes, il
convient, une fois les statistiques analysées, avec l’aide de la hiérarchie, de mieux connaître les
motivations des intéressés eux mêmes.

c- Les recommandations :

La présentation des recommandations sera précédée d’une analyse de faisabilité,

particulièrement importante quand on touchera à des cause mettant en jeux les relations entre la
maîtrise et son personnel.

ACh 31 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
Il ne faut pas oublier non plus l’influence du syndicat, qui, dans certains cas,
peuvent adopter une attitude à priori négative vis-à-vis de ce qu’il considère comme une
atteinte au « droit à la maladie ».
Les recommandations peuvent porter sur l’amélioration du système d’information et
sur l’adoption de mesures coercitives et incitatives. Les mesures incitatives de lutte contre
l’absentéisme comprennent entre autres différents techniques, tel que l’aménagement des
horaires, l’amélioration des conditions de travail, l’instauration de primes, de plans d’épargne
congé, la prise en compte de l’absentéisme pour le non promotion ou le refus d’augmentation
individuel mais également des mesures tendant à améliorer les relations entre les salariés et
leurs supérieurs hiérarchiques.
Ces recommandations doivent faire l’objet d’étude approfondie et d’une concertation
avec le responsable du personnel et la hiérarchie. Il s’agit à la limite d’une phase de mise en
œuvre dans laquelle l’auditeur n’a pas à intervenir dans de nombreux cas.
L’audit de l’absentéisme conduit souvent l’auditeur et les responsables de personnels à
aborder des problèmes liés à la satisfaction et à la motivation du personnel : cela nécessite
quelquefois des audits portant sur une sous-fonction de personnel, ou un point particulier dans
l’une d’entre elles, représentant une des causes possibles des disfonctionnements étudiés.

‘·² 9W0!’ 09 '’9Mþ'9! 9’ 0W ‘9‘‘W’9M9‘’ s

L’audit de l’emploi repose sur une analyse des tendances de l’emploi dans l’entreprise
et des risques en découlant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir à un pré diagnostic mais
va plus loin. Il se fonde d’abord sur une analyse de l’emploi pour évaluer les risques.
Une gestion inappropriée de l’emploi se traduit en termes de coûts et de risques par des
sur-effectifs, des sous-effectifs (déficit par rapport aux besoins dans certaines catégories
professionnelles ou qualifications), des sur-qualifications par rapport aux travaux exigés, des
sous-qualifications, des taux de turnover élevés, une absence de mobilité, etc. qui ont une
incidence sur la compétitivité de l’entreprise. Tous ces risques peuvent être décelés à l’aide
d’indicateurs, dont la valeur sera appréciée lors d’un constat portant sur la situation de
l’emploi, envisagée en termes quantitatifs et qualitatifs. En même temps, pourront être
dégagées les forces qui constitueront autant d’opportunités pour le maintien et le
développement de l’entreprise dans le futur.

ACh 32 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
a- L’analyse de l’emploi :
La première phase de l’analyse de l’emploi concerne l’étude quantitative des effectifs,
envisagés et dans leur totalité, et par sous-ensembles définis selon un certain nombre de
critères (âge, sexe, ancienneté, type de contrat, localisation, catégorie professionnelle,
qualification, etc.). Tous ces critères pourront être croisés de façon à obtenir une image plus
précise de l’état instantané et de l’évolution des effectifs. Cette analyse de l’emploi est
complétée par une étude portant sur les compétences, les motivations et les potentiels des
individus composant le personnel.
Pour mener à bien de telles analyses, l’auditeur doit recueillir un ensemble
d’informations, dont il appréciera en premier lieu la fiabilité et la conformité légale. Ce n’est
qu’une fois ces points établis, qu’un constat pourra être dressé de la situation de l’emploi dans
l’entreprise ou l’établissement audité.
L’auditeur consultera les registres du personnel, les déclarations obligatoires, les divers
états d’effectifs, l’annexe du bilan, les budgets d’effectifs, les organigrammes, les politiques et
procédures en matière d’emploi, les plans de production, les fiches de pointage, et tous les
documents pertinents qui émanent de services différents : comptabilité, informatique, contrôle
de gestion, planification, département du personnel.
Une fois la fiabilité et la conformité légale des informations établies, il est possible de
procéder à une analyse de l’emploi, en termes quantitatifs et qualitatifs, en prenant en
considération à la fois le passé et le futur. Il convient, toutefois, de clarifier en premier lieu la
notion d’effectif qui servira à établir les indicateurs pertinents pour cette analyse.

1er. La notion d’effectif :

L’effectif n’est qu’apparemment une notion simple : il en existe au moins une dizaine
de définitions, qui différent selon l’acception retenue, comme l’effectif inscrit, théorique,
permanent, fiscal, payé, présent au travail qui chacune ont une utilisation possible différente.
L’effectif inscrit au registre du personnel, peut être appréhendé par divers indicateurs :
l’effectif instantané au 31/12 ; l’effectif moyen annuel ; l’effectif moyen mensuel de l’année
considérée obtenu en divisant par 12 la somme des effectifs au dernier jour de chaque mois.
L’effectif théorique, comprend « les personnes faisant partie de l’entreprise ou y
conservant un droit de réintégration, y compris les contrats suspendus comportant réintégration
obligatoires En déduisant de l’effectif théorique les contrats suspendus pour absence de longue
durée (service militaire, longues maladies), on obtient l’effectif inscrit.

ACh 33 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
L’effectif permanent, dans le bilan social inclut les salariés à temps pleins,
titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée inscrits à l’effectif pendant toute l’année
considérée. En sont donc exclus les titulaires de contrats à durée déterminée, ainsi que les
salariés à temps partiel. Il conviendrait donc de ré inclure ces derniers au prorata des heures
effectuées par rapport aux horaires «normaux», pour avoir une idée exacte des effectifs
permanents réels.
L’effectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figuré à l’effectif, à quelque titre
que ce soit, et qui, de ce fait, ont perçu une rémunération : cependant, sont exclus de cette
notion tous les salariés qui, titulaires d’un contrat de travail, n’ont pas, du fait par exemple de
suspensions, reçu un salaire durant l’exercice.
L’effectif payé correspond au nombre de personnes dont la rémunération est totalement
ou partiellement maintenue (congés payés, absences maladie inclus).
L’effectif présent, contrairement à ce que cet adjectif laisserait supposer, comprend
l’effectif au travail, mais également celui qui est occupé dans des activités non habituelles de
courte durée (visites médicales, infirmerie, délégation) ou pouvant s’étaler sur une plus longue
période (formation).

2ème. Analyse quantitative des effectifs :

Cette analyse se fait d’abord en examinant le personnel par catégorie, ensuite en

considérant un certain nombre de critères tels que l’âge, l’ancienneté, la localisation, etc. Elle
peut être envisagée d’un point de vue instantané, c’est-à-dire en ne considérant que les résultats
à un moment donné, ou en adoptant un point de vue dynamique, permettant d’expliquer les
mouvements qui ont pu être à l’origine de ces résultats.

• Analyse globale :
L’analyse globale des effectifs, envisagés dans leur totalité ou par catégorie, peut être
utilement menée en rapprochant l’évolution de ces derniers de celles de la production, de la
valeur ajoutée, du coût du capital. Il est également possible de comparer le total des effectifs à
la marge brute, et d’observer les évolutions au cours du trois dernières années. Cela permet
d’avoir une vue générale de la situation de l’emploi en rapport avec la rentabilité et la
compétitivité de l’entreprise (en comparant les ratios obtenus dans l’entreprise auditée avec
ceux des concurrents nationaux et internationaux par exemple), mais n’autorise pas à porter de
véritables appréciations sur les déséquilibres possibles, qui nécessitent une analyse de la
structure des effectifs combinant plusieurs critères.

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Aitít (esíaF

• Analyse de la structure des effectifs :

Analyse de la structure par âge :

L’âge moyen constitue un indicateur insuffisant, pouvant recouvrir des variations
importantes, pour analyser les effectifs sur ce critère. Ainsi, dans une entreprise, la répartition
des effectifs par âge a montré qu’il existaient deux modes : l’un correspondant à un âge
relativement bas, l’autre à un âge relativement élevé.

Analyse de la structure par ancienneté :

Cette analyse se combine souvent avec celle concernant l’âge, pour observer
notamment les effets du turnover, ou à l’inverse de la stabilité des effectifs et de la fidélité à
l’entreprise.
Le premier outil utilisé est la pyramide des anciennetés qui sert à analyser la structure et
à apprécier l’adéquation des objectifs, concernant les éléments de la rémunération qui sont
directement liés au temps de présence dans l’entreprise. Les tranches choisies sont le plus
souvent fonction des clauses de la convention collective.
Il est également possible de calculer des indices de stabilité comme :

(Nombre de personnes ayant plus d’un an d’ancienneté au 31/12/N) X 100

Effectif permanent 31/12/N-1

Analyse par localisation :

Une analyse de la répartition des effectifs selon le domicile (éloignement du lieu de
travail) et le statut (propriétaire, locataire du logement) peut servir pour la prévision de
nouvelles installations en dehors de la région éventuellement, mais également pour l’analyse
du turnover et de l’absentéisme.

Analyse par qualification :

Les qualifications envisagées peuvent être celles correspondant aux grandes catégories
des conventions collectives : ouvriers, employés, techniciens, agents de maîtrise, dessinateurs,
cadres. Cette classification peut être affinée par l’adoption de coefficients permettant d’avoir
une vue plus fine de la structure des qualifications.

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Aitít (esíaF
L’adéquation de la structure des qualifications aux contraintes technologiques
pourra être évaluée en comparant les résultats obtenus à ceux qui peuvent être observés dans
des établissements ou entreprises de même taille employant une technologie comparable.
A partir des organigrammes et d’une analyse approfondie, l’auditeur pourra identifier
des postes à hauts risques dans l’entreprise, et examiner quelles possibilités de remplacement
existent en cas de départ des titulaires actuels.

Analyse par statut :

L’audit d’une catégorie de personnel à statut particulier, comme par exemple celle à
temps partiel, est un audit de l’emploi mené en terme de fiabilité, de conformité, d’efficacité.
Ainsi, dans une société d’assurances, l’audit a été mené en combinant un certain nombre de
critères : sexe, département d’appartenance, nombre d’heures, domicile, âge, ancienneté. La
conformité est appréciée par rapport aux exigences légales et conventionnelles ; le caractère
complet et exact des informations disponibles est apprécié en tenant compte des critères
retenus : ancienneté, répartition des horaires, absentéisme, type de contrat, motifs du temps
partiel, etc.

• Analyse des mouvements du personnel :

Analyse des mouvements externes :

Se fait à l’aide d’indicateurs de turnover, qui devrait être envisagé ici sous ses
différentes formes correspondant à des causes spécifiques : volontaires (démissions réelles) et
involontaires (départs à la retraite ou en pré-retraite, licenciements). Les décès sont souvent
exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover volontaire par catégorie, âge,
département ou service, supérieur hiérarchique, ancienneté, sexe. A cet égard, il convient de
distinguer entre le turnover général et celui affectant les nouveaux embauchés.
Différents indicateurs peuvent être retenus pour mesurer l’ampleur des mouvements
affectant le personnel.

Ainsi, le ratio classiquement retenu est :

T.O. : Nombre de départs

Effectif moyen

ACh 36 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
Durant une période donnée. Le nombre de départs inclut aussi bien les
départs en retraite que les licenciements, les mutations ou les départs de saisonniers et les fins
de contrats à durée déterminée.
Il convient alors de préciser le phénomène par des ratios plus précis mesurant par
exemple l’importance des départs volontaires durant une période donnée.

T.V.O. : Nombre de démissions

Effectif moyen

Plus précisément encore, il est indispensable de calculer des taux d’instabilité. Le

turnover des nouveaux embauchés complète les indicateurs bruts : il est mesuré par le ratio dit
du taux de survie :

T.S. : Nombre de restants au bout de n mois

Nombre d’embauches

Ou par un indicateur complémentaire (turnover des nouveaux embauchés)

TONE = Nombre de partants au bout de n mois

Nombre d’embauches.
Le turnover peut être représenté sous forme d’une courbe de survie, où figure en
ordonnée le pourcentage de personnel restant par rapport au nombre d’embauches, et en
abscisse le nombre de mois de présence.

Analyse des mouvements internes :

Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilité horizontale (transferts)
que verticale (promotions) : ils peuvent être appréciés par une série d’indicateurs mesurant les
mouvements, soit pour l’ensemble du personnel, soit pour une catégorie particulière, soit pour
un service.

3ème. Analyse qualitative de l’emploi :

Cette analyse peut porter sur les compétences, le potentiel, et éventuellement la
motivation du personnel. Il convient cependant de souligner que ce dernier point mérite à lui
seul un audit particulier, réalisé par l’intermédiaire d’enquêtes d’attitudes ou d’opinions. Nous
nous bornerons ici à examiner l’analyse du personnel en termes de compétence et de potentiel.

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Aitít (esíaF
Analyse des compétences :
Cette analyse complète celle portant sur les qualifications, il convient de mesurer le
niveau de formation par catégorie professionnelle, On dressera ainsi un histogramme des
formations initiales et un autre des formations continues. Cela peut permettre de constater le
pourcentage de cadres autodidactes dans la population cadre par exemple, mais de voir
également, quelles formations continues ils ont suivis : le niveau de formation du personnel de
l’entreprise peut être évalué de façon indirecte, en comparant ces indicateurs avec ceux établis
au niveau de la branche par exemple. Ils sont cependant à rapprocher de la productivité et des
performances de l’entreprise et de chacun des membres du personnel concerné. Il est alors
nécessaire, pour un certain nombre de cas, (postes de responsabilité), de s’appuyer sur les
appréciations des performances, lorsqu’elles existent, et de tenir compte des caractéristiques
spécifiques de chaque activité, ainsi que de la courbe de vie du ou des produits. On calculera le
taux de mobilité potentiel comme suit :

T.M.P. = 100 X Nombre de remplaçants possibles / Nombre de postes.

Un ratio inférieur à 1 ou 1,5 indique une pénurie des ressources humaines nécessaires
pour effectuer les remplacements ; à l’inverse une valeur de l’ordre de 2 ou 3 sera également
un clignotant d’alerte.

b- L’audit de la gestion prévisionnelle du personnel :

1er. Définition :
La gestion prévisionnelle du personnel recouvre les politiques systèmes et procédures,
qui ont pour but de s’assurer que le nombre approprié de personnes, ayant les qualifications et
spécifications dont l’entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs, à court et long terme, sera
disponible en temps utile et aux lieux voulus.
La gestion prévisionnelle du personnel ne traite que de problèmes collectifs, l’accent est
donc mis, ici, sur l’entreprise et non sur l’individu. Elle est liée à la productivité à long terme et
à la continuité de l’organisation : elle doit donc être intégrée à la planification et aux autres
fonctions de personnel (formation, développement, gestion des carrières, recrutement).

2ème. Diagnostic des causes :

ACh 38 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
La mise en évidence des problèmes éventuels et de leurs causes dans la
gestion prévisionnelle du personnel passe par une série d’étapes : la première consiste à
comparer les résultats aux objectifs ; les suivantes à examiner d’abord les politiques et
pratiques utilisées pour définir les besoins et les ressources humaines, ensuite les systèmes
basés sur des procédures, de décision, communication et contrôle, en vigueur dans la
planification, enfin à étudier la répartition des responsabilités en ce domaine.

• Diagnostic général :
Pour le réaliser, un certain nombre d’indicateurs seront retenus pour cerner des résultats
(sur ou sous-effectifs par exemple). Les objectifs formalisés seront comparés aux résultats et
feront, dans le cas où ils n’ont pas été atteints, l’objet d’une analyse de cohérence avec ceux
fixés pour d’autres sous-fonction de personnel et avec ceux, généraux, de l’entreprise.

• Définition des besoins :

La définition des besoins de personnel répond aux questions concernant le nombre de
personnes désirées, ayant une qualification et compétence déterminées pour occuper un poste
et dont les spécifications doivent être précisées à un moment donné. Il s’agit donc de
déterminer la quantité, qualité, localisation, et temps. La définition des besoins de personnel
correspond à celle de la demande de l’entreprise.

• Détermination des ressources :

Les ressources humaines correspondent à une offre, qui peut être assurée soit par des
sources internes, soit par le recours aux marchés du travail externes.
La définition des ressources humaines doit s’appuyer sur des informations fiables et
valides concernant les effectifs du personnel existant, par qualification, niveau de performance,
potentiel. Ceci implique une cohérence des informations détenues par les différents services
(département de personnel, informatique, production, marketing, etc.).

• Répartition des responsabilités :

Les écarts constatés entre les besoins existants et futurs d’une part, et les ressources
humaines d’autre part, peuvent provenir, entre autres choses, d’une perception des
responsables hiérarchiques sur les rôles estimés secondaires du processus de planification et les
méthodes utilisées pour communiquer et contrôler des informations concernant les besoins et
ressources en main-d’œuvre. En même temps, une absence de définition écrite et claire des
responsabilités dans le processus de planification peut encourager les responsables

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Aitít (esíaF
hiérarchiques à considérer la gestion du personnel, non pas sous un angle
prévisionnel, mais sur une base ponctuelle, lorsque les besoins s’en font sentir.

• Analyse des placements :

Certains auteurs et praticiens recommandent de compléter l’audit de la gestion
prévisionnelle du personnel par une analyse des placements, c’est-à-dire des promotions et des
transferts, qui peut être envisagée sur plusieurs plans : collectifs et individuels. Nous ne
retiendrons ici, conformément à la définition que nous avons retenue pour la gestion
prévisionnelle du personnel, que les aspects collectifs. Ainsi, devra-t-on caractériser les
différentes stratégies en matière de promotion : à J’ancienneté, au mérite, selon l’âge, le
diplôme ou le passage à travers une filière.

3ème. Evaluation des contraintes et recommandations :

Les points forts, tout autant que les problèmes éventuels, décelés au cours du constat
dressé par l’auditeur, devraient être appréciés en tenant compte des contraintes tant externes
qu’internes qui pèsent sur l’entreprise.
Ainsi, l’auditeur, avec l’aide des principaux responsables, devra établir le poids des
contraintes tenant à la législation, à l’environnement économique, à la situation sur le marché
du travail, à la syndicalisation dans l’entreprise, au caractère des statuts du personnel.

c- Audit du recrutement :
Le recrutement est, en fait, la dernière opération par ordre chronologique : ce n’est
qu’après avoir épuisé divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements, les
transferts, que les entreprises recourent au marché externe de l’emploi pour combler leurs
besoins. Les besoins futurs en personnel dépendent directement des objectifs généraux de
l’entreprise, des programmes de production et d’un inventaire des ressources humaines, les
objectifs en matière de gestion prévisionnelle du personnel devraient donc refléter la
philosophie générale du management faute de quoi les opérations de recrutement risquent
d’être inefficaces.
Pour procéder à un audit du recrutement, il est nécessaire de rassembler des
informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procédures de sélection, de
recrutement, d’accueil, et de départ ; de recueillir les données concernant les divers coûts de
recrutement, notamment à partir de celles transmises par le contrôle de gestion ; d’examiner les
fichiers de personnel et les dossiers individuels ; de considérer les appréciations portant sur les

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Aitít (esíaF
performances des nouveaux embauchés, au moment de leur embauche et quelque
temps après ; d’étudier les statistiques d’embauche, de turnover, d’effectifs par catégorie,
formation initiale, expérience, qualification, date et lieu d’embauche, origine géographique,
service où le nouvel embauché a commencé sa carrière, etc. Dans certaines situations, il est
utile de dépouiller les entretiens de départ, pour connaître les motifs ayant poussé les nouveaux
embauchés à quitter l’entreprise.

1er. Processus et coûts du recrutement :

Le recrutement interne ou externe, comporte une série d’opérations, qui peuvent être
rangées en cinq catégories : définition et analyse des besoins, recherche de candidatures,
sélection, décision d’embauche, insertion ».
La première étape consiste à formuler une demande, précisant le poste à pourvoir, ses
spécifications en matière de qualification, spécialités, rémunération, place dans
l’organigramme.
La deuxième étape vise la recherche de candidature, soit sur le marché interne de
l’emploi, soit sur les marchés externes.
La troisième étape concerne la sélection, qui comprend les diverses opérations destinées
à éliminer un certain nombre de candidatures.
Enfin, la dernière phase du processus du recrutement recouvre les diverses opérations
telles que la formalisation du lien juridique entre l’employeur et le nouvel embauché, par
l’intermédiaire d’un contrat de travail, l’accueil et enfin l’adaptation, qui sont destinés autant à
améliorer l’intégration du nouvel embauché dans l’entreprise qu’à accélérer sa productivité.

2ème. Analyse des résultats :

Cette analyse suppose que les informations recueillies soient fiables : pour cela,
l’auditeur devra s’assurer, par divers recoupements, que les chiffres, faits et opinions,
correspondent bien à la réalité.

• Audit de conformité :
L’auditeur s’attachera à vérifier si les procédures sont respectées, et si les pratiques sont
en conformité avec les obligations légales. Il vérifiera si les autorisations budgétaires ont bien
été formalisées, si la recherche de candidature a respecté la législation, si les contrats de travail

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sont complets, si la confidentialité est assurée, si l’entreprise n’outrepasse pas ses
droits dans certaines demandes de renseignements, etc...

• Analyse en termes d’efficacité et d’efficience :

Pour évaluer les résultats en terme d’efficacité et d’efficience, l’auditeur utilisera un
certain nombre d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ainsi, l’auditeur s’attachera à comparer
les résultats obtenus aux objectifs préalablement définis : il vérifiera par exemple, le respect
des objectifs de promotion interne en comparant le nombre de recrutés externes à celui des
promus, par catégorie professionnelle.
Il vérifiera également à quel coût ces opérations ont été réalisées. La qualité des
recrutements (internes et externes) pourra être évaluée à partir d’appréciations portées par la
hiérarchie sur les performances des nouveaux embauchés, ainsi que le temps mis pour combler
les besoins déclarés. Il conviendra ici encore, de tenir compte de la valeur des indices de
stabilité de nouveaux embauchés.
Enfin, l’analyse des taux de turnover des nouveaux embauchés pourra conduire à une
étude plus approfondie sur les motivations des partants, et aboutir ainsi à la mise en évidence
d’un certain nombre de problèmes.
L’appréciation de l’efficacité et de l’efficience permet de porter un jugement, même
approximatif, sur les risques encourus par l’entreprise.

3ème. Diagnostic des causes et recommandations :

Les écarts constatés peuvent être expliqués par un certain nombre de causes attestées
par des indicateurs et des faits : ceux-ci sont obtenus à l’issue d’analyses portant sur la
cohérence des objectifs de recrutement avec ceux des autres fonctions, et avec les objectifs
généraux de l’entreprise. Le non-respect des procédures, leur non-pertinence ou leur absence,
mais aussi, éventuellement la formation non adaptée des recruteurs ou des intervieweurs, sont
également des indicateurs à retenir.
C’est en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que l’auditeur pourra
diagnostiquer les causes des problèmes et proposer des recommandations.
Les analyses, complétées par celles portant sur l’existence et le respect des procédures,
permettront à l’auditeur d’établir une liste de causes des problèmes éventuels décelés, de les
hiérarchiser, et d’établir des recommandations.

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A titre d’exemple, les conclusions d’un audit sur le recrutement ont été les suivantes :

• Mise en place d’un système d’information sur les nouveaux embauchés ;

• Etablissement d’une procédure d’accueil ;

• Contacts avec les universités et les écoles ;

• Harmonisation des comptes budgétaires concernant les coûts du recrutement.

‘·³ 9W0!’ 09 '9 þ9{9 s

L’audit de la paye a été un des premiers aspects de la fonction Personnel auquel se sont
intéressés les auditeurs. Mais ceux-ci le concevaient et le conçoivent encore souvent comme un
prolongement de l’audit financier et l’abordent généralement dans une optique de vérification
comptable et d’audit opérationnel. En effet, toute manipulation de fonds peut entraîner des
fraudes et des erreurs, se traduisant en tout état de cause par des pertes pour l’entreprise.
L’usage de l’informatique a encore accru les risques que peut faire courir la fonction paye à
l’entreprise. En outre, ce domaine est plus aisément contrôlable que les autres fonctions de
personnel, par son caractère quantitatif : les auditeurs y voyaient donc un prolongement naturel
de l’audit financier. Cependant, à l’heure actuelle, la perspective adoptée pour auditer la paye
tend à s’élargir pour apprécier non seulement la fiabilité et la conformité des opérations de
paye, mais aussi, pour concevoir celle-ci dans une perspective de management afin d’évaluer
son efficacité.
Un audit de la paye a pour objectifs :
• De vérifier la conformité des pratiques avec la législation et les procédures en vigueur
dans l’entreprise ;
• De s’assurer de la sécurité du système de paye ;
• D’évaluer son efficacité à partir de critères : de régularité (payer à temps), d’exactitude
(payer les sommes exactes dues) et enfin d’identification des récipiendaires (payer à qui
de droit). On examinera également le caractère évolutif du système de paye pour
vérifier s’il répond bien aux caractéristiques et objectifs de l’entreprise.
L’audit de la paye comporte une série d’étapes, correspondant à celles du processus de
la paie qu’il est donc nécessaire, avant d’entamer un tel audit, de connaître.

ACh 43 £OO6/£OO7
Aitít (esíaF
a- Le processus de la paye :
La paye est une fonction extrêmement complexe en raison de la diversité des éléments
qui la composent (regroupés en rubriques de paie) et de la multiplicité des opérations à réaliser
pour la mettre en France.
Cependant, les diverses opérations de la paye peuvent être regroupées en trois grandes
catégories : ordonnancement, paiement, comptabilisation. Le schéma suivant présente les
principales étapes du processus de la paye :

ORDONNANCEMENT

Fixation des Calculs et

bases de la Etat des Durée du Eléments édition des
rémunération effectifs travail complémentaires documents

PAYEMENT

Salaires Charges

COMPTABILISATION

Comptabilité Déclarations
Paye

L’analyse de ces opérations suppose le rassemblement d’une masse importante

d’informations contenues dans divers documents : organigramme, définitions de fonction,
méthodes de calcul, procédures, Déclaration Annuelle des Salaires, livre de paie, compte,
Convention Collective, Accord d’entreprise et d’établissement, fichiers de personnel, état des
effectifs et des heures, etc.

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Lors des différentes phases de l’audit, l’auditeur cherchera toujours à vérifier
si certains principes concernant l’administration de la paie sont appliqués : conception de la
paie comme outil de gestion ; séparation des fonctions ; types de contrôle exercés.
Le premier point à vérifier est celui de savoir si la paye est conçue comme un outil de
gestion ou si elle est limitée seulement à la rémunération du personnel : dans ce cas, il faudra
se demander si les documents servant de base pour l’élaboration de la paie sont spécialement
conçus pour cette dernière ou non.
La séparation des fonctions a trait à la répartition, entre des personnes différentes, des
diverses opérations de la paie : ordonnancement et paiement, paiement et comptabilisation,
comptabilisation et déclaration.
Enfin, l’auditeur est concerné par la vérification de l’existence et de l’application de
systèmes de contrôle. Ceux-ci doivent être exercés à priori plutôt qu’à posteriori. A ce prix
seront évités des erreurs, des fraudes, des coûts supplémentaires dus aux diverses
régularisations, et des pénalités éventuelles du fait de la non conformité des opérations à la
législation en vigueur. L’auditeur s’assure ainsi de l’existence de contrôles adéquats pour
obtenir une paie régulière, exacte et conforme.
Pour recueillir les différentes informations nécessaires, les auditeurs peuvent recourir à
différentes techniques : une « check-list » comportant une série de questions à vérifier ou des
sondages dans les bulletins de paye.
L’audit de la paye proprement dit comprend une série d’étapes consistant à contrôler
chacune des opérations de la paye, à partir d’indicateurs qui permettront de dresser un constat
et, dans le cas où des problèmes sont mis à jour, d’établir un diagnostic des responsabilités et,
enfin, de formuler des recommandations pour les éliminer.

b- Analyse des opérations d’ordonnancement :

Cette étape se décompose elle-même en différentes phases :

• Analyse des bases de la rémunération :

Comme le suggère JOUET, une des premières tâches de l’auditeur consiste à étudier ici
une série d’opérations allant de la vérification de l’adéquation du salaire des embauchés à celui
du poste qu’ils occupent, à la mise à jour des fichiers des dossiers de personnel, en passant par
l’examen des applications des augmentations collectives et individuelles.
Le contrôle de la fixation des bases de la rémunération implique la vérification de
l’existence de procédures de contrôle, et celle de leur application.

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Il s’agit d’abord de vérifier si les personnes ont été embauchées au salaire
correspondant à la classification de leur poste, si la convention collective a été respectée et si la
justification de la décision prise a été matérialisée par un document signé du responsable et
versé dans le dossier de la personne concernée. Un autre contrôle peut concerner la vérification
indiciaire des postes par le suivi de certains salariés.
Il convient également de procéder à un examen de l’application des augmentations
collectives et individuelles : cette opération est réalisée par le contrôle, tout au long de l’année,
des bulletins de salaire d’un certain nombre de personnes tirées au hasard. Ainsi, par exemple,
seront vérifiées les augmentations individuelles au mérite et les justificatifs qui les
accompagnent.

• Vérification des effectifs :

Il s’agit ici de contrôler si les personnes à qui sont versés les salaires appartiennent bien
à l’effectif, ou encore sont réellement présentes. Cette opération passe par un contrôle du
contenu des fichiers, concernant notamment les éléments descriptifs de la situation personnelle
et professionnelle de chaque salarié, afin de mettre en évidence des écarts possibles.
L’auditeur procède ici à toute une série de comparaisons entre les effectifs payés et
présents, les effectifs payés durant l’année N et durant l’année N-1, le nombre de bulletins de
paye et l’effectif inscrit, etc.
Pour certaines catégories de personnel, comme le personnel payé à temps partiel, les
intérimaires, les stagiaires ou les titulaires de contrats à durée déterminée, il est souvent
procédé à un examen portant sur la totalité de la population de chaque catégorie, sur une durée
correspondant, en général, à l’exercice comptable ou à l’année civile.
Toutes ces opérations peuvent conduire à la découverte de personnel «fantôme» ayant
quitté l’entreprise et cependant toujours payé.
Pour détecter les problèmes éventuels, l’auditeur, comme pour toutes les autres
opérations de la paye, dispose d’un certain nombre d’indicateurs, dont voici quelques
exemples :
• L’absence d’autorisations requises pour la modification de la liste des salariés
pourraient entraîner des fraudes ou un surcoût ;
• Les fichiers non mis à jour régulièrement pourrait causer des payements indus ;
• Les bulletins de salaires non réclamés inciterait à l’apparition d’un « personnel
fantôme ».
• Contrôle des temps de travail :

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Le contrôle des temps implique une analyse de l’existence et de l’application
des procédures de recueil de l’information concernant les heures d’entrée, de sortie, des prises
de poste de travail, ainsi que le nombre d’heures supplémentaires,
L’auditeur examine comment arrivent les informations pour en vérifier la fiabilité et
comment elles sont mises à jour. Il vérifie, par exemple, que les temps retenus par les
pointeaux sont réellement contrôlables par le service paye ; que les corrections de temps font
l’objet de listes récapitulatives, dûment approuvées par un responsable ; que les heures de
présence correspondent bien aux heures retenues pour la comptabilité analytique.
Les modes de contrôle exercés varient, cependant, en fonction du type de population
salariée (ouvrier, employé, TAM, cadre), de la politique suivie en ce domaine, de la nature de
l’activité de l’entreprise.

• Contrôle des éléments complémentaires :

Les éléments complémentaires comprennent les primes liées à la production, celles
tenant au poste ou à la situation personnelle de l’intéressé, les retenues diverses, (prêts, saisies,
loyers, avances, acomptes, etc.).
Outre l’examen des procédures et de leur application, la vérification porte par exemple
sur les autorisations préalables, sur le montant des primes allouées, sur la répartition de ces
primes par personne, sur la concordance des déductions pour le remboursement de prêts avec
les montants prévus au contrat, sur le non dépassement du plafond autorisé pour les avances,
sur les postes ou qualifications dont les titulaires font l’objet de retenues sur salaires.

• Contrôle des calculs et des états préparatoires de la paye :

Dans la dernière opération de vérification des opérations d’ordonnancement, deux types
d’audits peuvent être réalisés : une vérification comptable des calculs et un audit informatique.
La vérification de la conformité des montants à verser avec ceux correspondant aux
produits de base des divers éléments de la rémunération, des effectifs et des temps de travail,
passe, dans certains cas, par la reprise des calculs : l’auditeur compare les résultats obtenus
avec ceux qui figurent dans les étapes préparatoires de la paie. Le contrôle des calculs est
largement facilité lorsque des états de paie détaillés sont édités, permettant ainsi de remonter
facilement d’une paie individuelle à l’ensemble du journal de paie. Certaines erreurs peuvent
découler du fait que les payes sont arrêtées avant la fin du mois à payer : les calculs sont
effectués alors entre le 20 et le 25 du mois, et certaines informations ne peuvent être saisies à
temps. Elles nécessitent soit un report sur le mois suivant, soit un traitement manuel, qui peut

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entraîner certaines discordances entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus
en faisant la somme de bulletins de paye, ou ceux des déclarations et des divers états
statistiques.
Dans le cas le plus fréquent où la paie est informatisée, la vérification des calculs peut
aller jusqu’à l’examen de l’adéquation des résultats du programme de paie au cahier des
charges et, éventuellement, à sa mise en cause. L’auditeur apprécie par exemple le sérieux du
sous-traitant ; il étudie le contrat de sous-traitance, examine la propriété et l’accessibilité des
fichiers chez le sous-traitant ; et considère aussi les alternatives de traitement en cas d’arrêt de
la production chez le sous-traitant. Cela l’amène à se poser des questions sur la confidentialité
des opérations et la régularité du service qui recouvrent en partie le diagnostic des
responsabilités.
Dans le cas où la paye informatisée est assurée par un service interne, l’auditeur
réalisera, dans certains cas, un contrôle des programmeurs, afin d’être sûr de la fiabilité et de la
confidentialité des opérations.
Toutes les opérations d’ordonnancement donnent lieu à la publication d’un certain
nombre de produits comme les journaux de paie, les bulletins de salaires, les déclarations, les
états statistiques, etc. Après un contrôle des résultats d’après des journaux de paye, qui permet
de détecter d’éventuelles erreurs, les divers produits sont imprimés et vérifiés puis envoyés aux
destinataires, parmi lesquels la comptabilité qui procédera au paiement.
L’auditeur vérifiera que la liste des destinataires des états est mise à jour et que les
archives de salaires sont conservées en conformité avec les exigences légales et dans des
conditions suffisantes de sécurité.

c- Contrôle des paiements :

Cette étape de l’audit concerne l’examen des procédures de paiement des salaires nets,
des avances, et de versement des charges à des organismes. Il s’agit ici de vérifier si les
sommes sont bien versées à qui de droit, dans les délais impartis, si les bulletins de salaires
sont compréhensibles, si les conditions dans lesquelles les fonds sont transportés offrent toutes
les garanties de sécurité.
Certains indicateurs sont utilisés pour vérifier les concordances, par exemple entre les
sorties de valeurs et les totaux bruts imposables et les totaux nets à payer. L’auditeur examine
si le paiement des charges obligatoires et non obligatoires à divers organismes est effectué à
temps, de façon exacte. L’auditeur vérifie également le montant des remboursements des
indemnités maladie ou des frais médicaux par la sécurité sociale. Des redressements peuvent

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être opérés à la suite de vérifications portant sur le caractère légalement obligatoire
de certains versements.

d- Analyse des opérations de comptabilisation :

Tous comme les rôles de comptable et d’ordonnateur doivent être séparés, la
comptabilisation ne devrait pas être assurées par les mêmes personnes qui s’occupent des
déclarations soit des salaires soit des charges.
Le contrôle de la comptabilisation révèle souvent des « suspens » résultant de
régularisations dues elles-mêmes à la correction des erreurs constatées dans les calculs. La
présence des mêmes « suspens » sur plusieurs périodes consécutives révèlent des problèmes
dont la solution passe par de nouvelles écritures.
L’examen de la comptabilité analytique permet également de voir si les coûts de
personnel ont été correctement imputés.
L’audit de la paye peut continuer dans le cas où des problèmes ont été mis à jour par
une évaluation de l’efficacité de cette fonction et des services qui s’en occupent. Il s’achèvera
par la formulation de recommandations.

e- Diagnostic des responsabilités et évaluation de l’efficacité du

service paye :
Le diagnostic des responsabilités consiste à examiner quels rôles jouent les différents
intervenants (hiérarchie, service du personnel, pointeau, …) dans chacune des opérations de
base de la paye.
Le tableau de répartition des responsabilités dans la fonction paye est un exemple de
grille à remplir pour établir la séparation des responsabilités, dont le non respect peut entraîner
des risques de fraudes ou d’erreurs, voire des doubles emplois ou des tâches non effectuées.
Une telle grille permet de vérifier si les contrôles sont bien mis en place pour chacune des
opérations mentionnées.

Services Hiérar- Service Poin- Compta- Tréso- Infor- Autres

Opérations chie Personnel teaux bilité rerie matique
- Embauches
- Départs
- Promotions
- Classifications
- Description des
postes
- Définition de

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procédures
- Fichiers de
personnel
- Dossiers
individuels
- Augmentations
collectives
- Augmentations
individuelles
- Primes
- Présence :
• Relevé des heures
• Décompte des
heures

- Absences
- Changement de
primes
- Boni
- Retenues de
loyer
- Retenues de
saisies
- Acomptes
- Prêts
- Avances
- Soldes de
comptes
- Attestations de
salaires
- Virements
bancaires
- Cantine
- Indemnités
maladie
- Versement
cotisations
- Etablissement des
déclarations

Au cours de cette étape, peut être également réalisée une étude sur les différentes
délégations de pouvoir qui sont généralement orales et traditionnelles. Il s’agira de vérifier ici
qui a la signature bancaire, dans quel cas une double signature est nécessaire, quelle est la
forme et la date de la délégation, qui a attribué cette délégation, etc.
Lorsque des problèmes apparaissent, une évaluation de l’efficacité du service paye peut
être entreprise.

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De même, pour évaluer l’efficience technique de la fonction paye, il convient
de considérer des indicateurs mettant en évidence les erreurs, les retards et les anomalies
diverses.
Les résultats observés peuvent alors conduire à remettre en cause l’organisation du
service paye, ses objectifs, et à proposer alors des recommandations.

f- Synthèse et recommandations :

Le diagnostic des problèmes éventuellement rencontrés devrait s’accompagner d’une

appréciation des risques que l’entreprise encourt de ce fait. Ainsi, les risques de fraudes ne sont
ni les plus importants ni les plus fréquents par rapport à ceux dus à une gestion inefficace.
D’autres risques peuvent se manifester sous forme d’erreurs liées à une absence de contrôles
adéquats, qui, à leur tour, peuvent entraîner des surcoûts, des sur ou sous effectifs dans le
service paye, etc. tous ces risques devraient être évalués et quantifiés.
L’audit de la paye permet également de juger de l’efficacité du système d’information,
de la validation des bases de données utilisées, de l’existence de l’application et de
l’adéquation des systèmes de contrôle en vigueur.
Les recommandations découleront logiquement des constats réalisés, en tenant compte
à la fois des coûts de mise en œuvre, de la qualification des personnels en place et des risques
encourus. Il faut également prendre en considération le rôle de la fonction paye dans
l’entreprise, et se demander si elle est conçue comme un outil de gestion ou si elle est limitée à
la seule rémunération du personnel : dans le premier cas les documents servant à l’élaboration
de la paye ne sont utilisés que pour celles-ci et la fonction paye n’est alors pas intégrée dans la
gestion de l’entreprise, ce qui peut poser alors la question de l’efficacité de la gestion de la
rémunération.

‘·’ 9W0!’ 09 '9 ‘éMW‘é‘9’!9‘ s

Un audit de la rémunération devrait logiquement débuter par une analyse des objectifs
pour vérifier leur cohérence, et leur réalisation. Dans certains audits, cependant, une démarche
inverse a été suivie : un constat des évolutions des divers éléments de la masse salariale a
d’abord été réalisé, suivi d’une analyse des objectifs et des politiques de rémunération.

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En fait, tout dépend de la demande initiale formulée par la direction : dans
certains cas, une «dérive» importante de la masse salariale conduit à en étudier l’évolution pour
mettre en évidence les causes ou les facteurs les plus significatifs et aboutir entre autres à des
recommandations, à un tableau de bord permettant de suivre les facteurs les plus déterminants
des variations, et de les prévoir. Cela entraîne une série de questions sur la pertinence des
objectifs et des politiques adoptées non seulement en matière de rémunération, mais dans la
fonction personnel toute entière.
Un audit de la rémunération recouvre de multiples domaines comme les salaires, les
charges, les avantages sociaux.

a- Audit des politiques salariales :

La rémunération traduit en termes monétaires les conséquences de presque toutes les
décisions prises dans la fonction personnel, mais constitue en même temps, un élément
fondamental de celle-ci. Il est donc important de connaître les politiques de rémunération de
l’entreprise, ce qui suppose l’existence d’objectifs cohérents, clairs et acceptés. L’efficacité
d’une politique de la rémunération dépend entre autres de l’adéquation des objectifs de
l’entreprise aux attentes des salariés et de la réalisation de ces objectifs.
En même temps, une politique de la rémunération doit s’appuyer sur un système de
contrôle fiable, qui permet de comparer les résultats obtenus aux prévisions formalisées sous
forme d’objectifs, et de juger ainsi l’efficacité de la gestion de la rémunération. Très souvent,
la rémunération est administrée (et non pas gérée), de telle sorte qu’elle est non motivante : les
salariés ne perçoivent plus réellement la liaison entre leur salaire et leur performance.
La rémunération ne saurait être conçue comme une simple transaction économique
entre l’entreprise payant un facteur de production, et les salariés fournissant le travail. Elle
implique pour ces derniers la satisfaction d’un certain nombre de besoins, qui varient en
fonction de leurs caractéristiques individuelles et de ce fait, va déterminer une partie de leur
comportement. La rémunération a ainsi un aspect psychologique, qui se retrouve notamment
dans l’attachement des salariés à la notion d’équité. En outre, la rémunération revêt un
caractère «politique» car elle est un enjeu de la négociation collective entre l’employeur et les
partenaires sociaux.
La politique salariale ne concerne donc pas seulement l’encadrement des dépenses de
personnel, compte tenu de la capacité de payer de l’entreprise, mais définit également comment
les responsabilités d’un salarié et sa performance doivent se traduire dans sa rémunération.

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La présence de nombreux objectifs assignés à la politique de rémunération
s’accompagne souvent de l’absence de critères clairs adoptés pour juger de son efficacité. Pour
l’apprécier, il est donc nécessaire d’examiner, la cohérence des objectifs, les critères qui les
sous-tendent, d’apprécier les contraintes qui pèsent sur la gestion de la rémunération, et enfin
d’analyser, en termes d’efficacité, les résultats obtenus.

1er.- Critères de politiques salariales :

De multiples objectifs peuvent être assignés à la rémunération. Selon HENDERSON, la
gestion des rémunérations devrait avoir cinq objectifs fondamentaux :
• Refléter la philosophie de base du management ;
• Maintenir une hiérarchie rationnelle entre les postes ;
• Améliorer l’équité interne ;
• Permettre à l’entreprise de conserver une position concurrentielle sur le marché du
travail ;
• Avoir un ensemble cohérent de politiques salariales et de systèmes de contrôle ;
Pour THERIAULT, les objectifs implicites ou explicites des organisations concernant
la rémunération peuvent être :
• Attirer des individus en qualité et en nombre suffisant pour satisfaire aux objectifs de
ressources humaines ;
• Obtenir des niveaux de performance en matière de qualité et de quantité ;
• Prévenir un taux d’absentéisme et de turn-over non désiré et coûteux ;
• Maintenir un degré adéquat de satisfaction des individus à l’égard de leur salaire.
Ces objectifs sont sous-tendus par un certain nombre de critères, tels que l’équité
externe, l’équité interne, le contrôle, le caractère stimulant, la clarté du système de
rémunération, la sécurité offerte, etc...
L’équité externe est jugée par comparaison avec les taux en vigueur sur le marché du
travail pour les qualifications visées, ce qui suppose la réalisation d’enquêtes salariales, dont
les résultats sont analysés de façon à éviter des biais non désirés.
L’équité interne se traduit par l’existence d’une hiérarchie des salaires, la plus
rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en compte objective des performances
des individus pour des augmentations individuelles. Cela est lié au caractère stimulant de la
rémunération, fonction des montants et des formes déterminées pour les augmentations au
mérite et pour les promotions. La pondération des différents objectifs de la politique salariale
traduit la philosophie générale du management.

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Un praticien comme SIBSON a pu alors distinguer trois catégories
d’entreprises selon les objectifs poursuivis. Dans la première catégorie sont rangées celles qui
adoptent des objectifs purement défensifs, et visent à éviter tout ennui si un problème salarial
survient ou est en passe de se produire : l’entreprise adopte alors une technique pour l’éviter ou
le résoudre. Ainsi, pour rester compétitif sur le marché du travail, si les autres firmes accordent
des primes à leur personnel, l’entreprise en fera autant. La deuxième catégorie reflète une
attitude plus active : les politiques salariales doivent alors entraîner une contribution à la
réalisation des objectifs de l’entreprise. Par exemple, le système de primes adopté pour rester
compétitif peut être structuré de telle sorte que celles-ci soient modulées en fonction de la
performance afin de fournir un stimulant financier pour atteindre les objectifs. Enfin, les
entreprises de la troisième catégorie intègrent les objectifs salariaux à ceux des autres
domaines, et à leur stratégie générale : ainsi se réalise une cohérence. Gage de l’efficacité et du
développement de l’organisation.
Cependant, l’efficacité d’une politique de rémunération ne sera atteinte que si
l’adéquation entre les objectifs salariaux et les attentes dés salariés est aussi obtenue.
Les salariés jugeront leur rémunération acceptable et équitable en fonction de critères
comme l’équité externe et interne, le caractère stimulant, la sécurité. A cet égard, il convient de
ne parler que de rémunération directe et non d’avantages sociaux dont le caractère stimulant a
été estimé pratiquement nul, et cela d’autant plus que la majorité des salariés n’en ont pas une
connaissance exacte, et n’en reconnaissent pas la pertinence. Pratiquement d’ailleurs, très peu
d’enquêtes sont réalisées auprès du personnel pour connaître ses préférences : or, celles-ci
évoluent en fonction des besoins qui sont eux-mêmes dépendants de caractéristiques comme
l’âge, le statut, les responsabilités familiales, la protection dont bénéficie le conjoint, l’âge des
enfants, etc..
Les salariés recherchent l’équité interne, qu’ils apprécient, même d’une façon
imparfaite, en fonction : de la situation financière de l’entreprise ; de la valeur de leur poste ;
de leur performance comparée à celle de leur collègue occupant des postes jugées équivalents
et ayant une formation et une expérience analogues ; des possibilités de promotion ; des
politiques de recrutement (recours au recrutement externe à tous les échelons, ou au plus bas
niveau suivi d’une promotion interne, suivant ainsi le mouvement d’un écureuil grimpant à
l’ancienneté). La perception de l’équité interne est également influencée chez le salarié, par un
certain nombre de facteurs tels que la perception qu’a le salarié de son salaire passé, de ses
contributions à l’organisation, des exigences de son travail, de ses besoins financiers, et des
divers avantages sociaux reçus, qui vont influencer ses perceptions du montant du salaire reçu

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et de celui qui devrait l’être selon lui. Tout cela est médiatisé par la connaissance
qu’ont les salariés de la structure salariale, de l’évaluation de leur performance et de leur
compréhension des critères utilisés par l’entreprise pour déterminer les salaires de base et les
augmentations de salaire.
Le caractère stimulant de la rémunération est expliqué selon la théorie de VROOM par
un ensemble de perceptions. Les premières portent sur la relation entre le degré d’effort à
déployer pour atteindre un certain résultat, qui est fonction du degré d’estime de soi et de
l’expérience passée face à une situation de travail similaire. Les secondes ont trait aux liens
existant entre les différents niveaux de performances possibles et les avantages qu’ils
procurent. Enfin, le salarié accorde des valeurs différentes aux résultats : ceux-ci sont estimés
d’ autant plus importants qu’ils satisfont plus de besoins. Cela dépend donc de la nature des
besoins et de leur degré de satisfaction par l’avantage espéré.
En conséquence, plus le salarié estime qu’il est capable de faire ce qui lui est demandé,
plus il manifestera d’efforts (c’est-à-dire plus sa motivation sera élevée pour faire ce qu’on
attend de lui). Cela n’implique pas pour autant que ses efforts seront couronnés de succès :
celui-ci dépend de ses aptitudes, et de la connaissance qu’il a de son rôle et des moyens mis à
sa disposition pour effectuer son travail.
Cette théorie montre que le salaire, ou tout élément de récompense, a un effet motivant
sur le degré d’effort, dans la mesure où il est relié à la performance et où il est perçu comme
important par le salarié.
La compréhension des attentes des salariés ne suffit pas : l’analyse des politiques
salariales implique aussi celle des contraintes qui pèsent sur elles et du degré de liberté dont
dispose l’entreprise pour déterminer ses objectifs en matière salariale.

2ème. Détermination des contraintes :

Le poids de contraintes externes apparemment uniformes, comme la législation, ne
s’exercera pas de la même façon suivant les caractéristiques et la situation de l’entreprise. En
effet une revalorisation importante du SMIC affectera plus directement à court terme une
entreprise ayant une proportion importante de smicard dans son personnel que celle comptant
un pourcentage élevé d’ouvriers qualifiés.
La conjoncture économique peut provoquer un diminution des heures supplémentaires
qui pourra entraîner des revendications sur le taux de base du fait que les salariés ne peuvent
pas augmenter leur revenu autrement .

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De même, la capacité de payer ses augmentations de salaire est très
inégalement répartie selon les entreprises, l’auditeur examinera à ce sujet la part des salaires
dans le chiffre d’affaires ou dans la valeur ajoutée.
Toutes ces observations seront utiles pour déterminer les marges de liberté de
l’entreprise et les recommandations éventuelles faites à partir d’une analyse des politiques
salariales

3ème. Diagnostic et recommandations :

Un système de rémunération comprenant de nombreuses différenciations fondées sur le
statut et le niveau hiérarchique n’est sans doute pas compatible avec le désir d’une structure
décentralisée. A l’inverse, il y aura cohérence si dans une structure participative et
décentralisée ne se constatent pas des différences de statuts importantes, mais au contraire une
part relativement élevée de primes ou bonis. Des salaires élevés accordés à l’embauche ne sont
pas apparemment cohérents (sous réserve de tensions sur le marché du travail) avec des
objectifs de promotion rapide, ni avec la volonté affichée de favoriser l’innovation et le
développement. En effet, cette situation entraîne un blocage de promotion, l’absence de
possibilité d’accorder des augmentations au mérite suffisantes, et éventuellement des
sureffectifs.
De même, l’accent mis sur la progression à l’ancienneté contredit l’objectif de
promotion au mérite et d’encouragement de la performance. Enfin, des non cohérences peuvent
se manifester entre la stratégie globale de l’entreprise et la politique de rémunération adoptée.
Une fois établi le constat des cohérences (et des non cohérences), l’auditeur pourra
diagnostiquer les causes des problèmes observés : absence de contrôle ; non-application de
procédures ; absence de prise en considération des contraintes internes et externes ;
méconnaissance par la direction des attentes des salariés ; absence de détection des potentiels ;
non définition des responsabilités ; centralisation des décisions non compatibles avec les
politiques suivies. Enfin, le fait que la direction ne soit pas toujours consciente de l’importance
motivante de la rémunération et des limites des différentes politiques salariales possibles est
une des causes le plus souvent rencontrées.
Dans ce type d’audit, la principale recommandation est généralement d’entamer un
processus de réflexion de la direction sur la définition et l’intégration des objectifs salariaux de
l’entreprise lorsqu’ils ne sont ni formalisés ni clairs.

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Lorsque l’auditeur a procédé à l’analyse des objectifs et des politiques de
rémunération, il pourra vérifier si les résultats correspondent ou non aux intentions par un audit
de la masse salariale.

b- L’audit de la masse salariale :

Un audit de la masse salariale est déclenché pour différentes raisons lorsque les frais de
personnel constituent une part estimée trop importante des charges de l’entreprise ou de
l’établissement ; lorsque les dépenses salariales semblent suivre une progression estimée
anormalement rapide par rapport aux objectifs (on parlera alors de dérive), et que l’on désire en
connaître les causes, afin de mieux les maîtriser ; lorsqu’on entend mieux préparer une
négociation collective ; ou enfin, lorsque l’on veut améliorer des prévisions.

1er. Définition de la masse salariale :

La notion de masse salariale a été, en France, popularisée à la suite de la publication du
rapport concernant l’amélioration des procédures de discussion salariale et de conciliation dans
les entreprises publiques dites à statut. Bien que la procédure ait été abandonnée en juin 1968,
la méthodologie pour constater les évolutions des masses salariales est toujours utilisée dans
les entreprises du secteur public et nationalisé.

2ème. L’analyse des évolutions de la masse salariale :

• Les facteurs d’évolution :

L’évolution de la masse salariale dépend d’un certain nombre de facteurs , dont
l’évolution est soit dépendante d’éléments externes à l’entreprise (variation du montant des
charges, variation du nombre de jours travaillés, augmentation du plafond de sécurité sociale,
accroissement des cotisations pour accident du travail, variation des temps de travail), soit
fonction de décisions propres à l’entreprise, (quoique certains éléments soient souvent négociés
avec les syndicats) comme les charges, les augmentations générales et individuelles, les heures
supplémentaires, la formation, la modification de l’organisation du travail, le recours à
l’intérim, l’absentéisme (dû notamment aux maladies et aux absences diverses) ou les
accidents.

• Techniques d’analyse :

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Pour calculer les incidences des différents facteurs sur l’évolution de la masse
salariale, l’auditeur dispose d’un certain nombre d’outils d’analyse, utilisés par quelques
directions du personnel pour la prévision et le contrôle, dont seuls ceux qui intéressent les
augmentations générales, les variations d’effectifs et les modifications de structure, seront
exposés ici.

Incidences des augmentations générales :

Par augmentations générales, on entend celles qui généralement en pourcentage soit
modifient, de façon uniforme les salaires de la totalité du personnel, soit ne s’appliquent qu’à
certaines catégories de salariés.
Les évolutions de la masse salariale dues à ce facteur peuvent être analysées grâce à ce
que l’on appelle l’effet «niveau» et l’effet «masse».

Effet « niveau » :
Il consiste à comparer le montant des salaires entre deux dates. L’incidence pour
l’année considérée peut être analysée en termes additifs ou multiplicatifs : le choix dépendra de
la politique adoptée par l’entreprise. Dans le premier cas, qui est généralement celui des
entreprises publics à statut ainsi que celui de la Fonction Publique, le taux s’ajoute aux
précédentes augmentations accordées depuis le début de l’exercice : on dit que le taux
précédent est porté au taux nouveau. Ainsi, un salaire de 100 au 1 er janvier, augmenté de 2,5%
au 1er février devient 102,5. Si au 1er octobre une nouvelle augmentation de 2,5 % a lieu, celle-
ci s’applique comme la première au niveau de salaire du 31 décembre de l’année précédente.
Le taux additif correspondant est de : 1,025 + 1,025 = 1,050 soit 5%.
Si le taux est multiplicatif, ce qui est le cas le plus courant dans les entreprises, la
hausse de 2,5 % au 1 » octobre sera calculée sur la base du salaire de septembre soit 1,025 X
1,025 = 1,0506 soit 5,06%.

Effet « masse » :
L’effet sur la masse salariale d’une augmentation est évidemment différent selon que
celle-ci a lieu le 1er février ou le 1er octobre. En effet, une augmentation de 2,5% au 1er février
correspond à une hausse de la masse salariale de :
2,5 X 11 / 12 == 2,29%, alors qu’une augmentation de 2.5% au 1er octobre équivaut à :
2.5 X 3/ 12 = 0,625%.
L’effet en masse, d’une augmentation tient compte du nombre de mois exacts pendant
lesquels cette décision aura effet.

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Aitít (esíaF
L’effet masse traduit ainsi les conséquences des augmentations intervenues
dans l’année considérée sur la masse salariale de cette même année. Pour calculer l’effet
masse, deux méthodes sont disponibles : l’une consiste à calculer la somme des augmentations
générales multipliée par les augmentations précédentes et pondérée par le nombre de mois sur
lesquels elles s’appliquent.
Une deuxième façon de calculer l’effet masse consiste à faire le rapport : Masse de
l’année N/ 12 X Masse de décembre de l’année N — 1.

3ème. Synthèse et recommandations :

Le constat des évolutions de la masse salariale et des différents éléments qui la

composent permet de voir quels sont les postes les plus importants en masse, et ceux dont
l’évolution a été la plus rapide ou qui ont subi de fortes variations, et d’examiner ceux sur
lesquels une action de l’entreprise est possible. A cet égard, la récapitulation hiérarchisée des
incidences des différents facteurs qui influent sur la masse salariale donnera des indications
utiles sur les diverses tendances observées et l’étendue des marges de flexibilité dont dispose
l’entreprise. Elle permet d’isoler ceux qui ont eu la plus forte influence sur l’évolution de la
masse salariale. Cette récapitulation fournira également une base pour le diagnostic des causes
et les recommandations.
Les causes des évolutions jugées anormales ou excessives des différents facteurs ayant
une incidence sur les variations de la masse salariale, pourront être détectées grâce à un certain
nombre d’indicateurs. L’identification des causes aboutira naturellement à la formulation de
recommandations pour éliminer les problèmes décelés.
Ainsi, le système d’information mis en place pour gérer la masse salariale est souvent
insuffisant, non fiable, et, même lorsque des données validées sont obtenues, elles ne sont pas
toujours suffisamment exploitées. Les rémunérations de différentes catégories (personnel
permanent, intérimaire, sous-traitant), peuvent être calculées à partir de bases différentes
(horaire ou mensuel) interdisant pratiquement toute comparaison. De même, la non
concordance entre les chiffres fournis par différents services rend difficile le contrôle des
évolutions de la masse salariale.
Ainsi, devront être précisés les rôles respectifs de la direction, de la hiérarchie, et des
différents services qui sont aussi des acteurs dans le processus comme la direction du
personnel, le service paie, les pointeaux, le contrôle de gestion, l’informatique ou les syndicats.
Ils exercent en effet, une influence sur le niveau des dépenses, le type de contrôle, la précision

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des prévisions, l’enregistrement des informations. Leur action, non coordonnée,
risque d’entraîner des incohérences, des redondances ou des absences de contrôle, se traduisant
finalement par des coûts importants, souvent ignorés.
A la suite des constats, l’auditeur peut être amené à se pencher sur des éléments
particuliers de la rémunération (heures supplémentaires, charges non obligatoires,
participation, etc.) ou examiner quelle est par exemple, la structure des salaires.

c- Audit de la structure salariale :

L’audit de la structure salariale est l’examen de la pertinence des politiques adoptées, et
de leur cohérence avec des objectifs que l’entreprise s’assigne en matière de rémunération, de
gestion du personnel, et plus généralement de compétitivité.
Pour mener à bien un tel audit, il est nécessaire de bien préciser la notion de structure
salariale et ses fondements, avant de l’analyser et de diagnostiquer ensuite les problèmes
éventuels, pour arriver enfin à une série de recommandations.

1er.Définition et fondements de la structure salariale :

La structure salariale ne saurait être confondue avec celle de la niasse des salaires par
grandes catégories (salaires de base, primes, heures supplémentaires, charges, etc.) : elle
recouvre le système liant les différents niveaux de salaires payés par l’entreprise. Plus
précisément, la structure salariale est l’ensemble des plages de salaires dont la progression tient
compte des écarts de rémunération entre des postes de niveaux différents, et dont l’étendue ou
la dispersion dans chaque classe permet de tenir compte des différences individuelles de
performance par des augmentations au mérite.

2ème. Analyse de la structure salariale :

La première étape de l’analyse, sous réserve de l’obtention des données, consiste à
représenter sous forme d’une courbe salariale la distribution des salaires, toutes catégories
confondues, du plus bas au plus élevé et ce pour chaque poste . La pente de la droite de la
courbe observée donne une première approximation de la structure salariale de l’entreprise,
dans a réalité, plusieurs courbes salariales coexistent, correspondant à différentes populations
(par exemple : ouvriers, agents de maîtrise, cadres), identifiées par des changements de pente .
Les niveaux des salaires réels les plus bas sont généralement influencés par la
législation et les conventions collectives mais, aussi par les taux du marché du travail, et vont
ainsi déterminer l’échelle salariale. De nombreuses entreprises utilisent en effet les courbes

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salariales pour comparer les valeurs des points moyens. Ou médians de postes clefs
aux taux du marché. Les salaires les plus élevés, notamment ceux de la direction, vont être
beaucoup plus influencés par la culture de l’entreprise, la capacité de payer de celle-ci, les taux
des marchés du travail,les autres éléments de la rémunération, et, surtout, la performance qui
sera essentiellement déterminée par les résultats obtenus sur le marché du produit.

• Analyse de la progression des salaires :

Très généralement, les emplois sont regroupés en classe, selon les résultats de
l’évaluation des tâches et de l’équivalence des exigences pour chaque poste. Le nombre de
classes d’emploi est fonction du nombre d’emplois différents, de l’écart entre le salaire
minimum et maximum dans l’entreprise, des objectifs des politiques salariales et de
promotions, mais également des perceptions des salariés concernant les différences entre
emplois.

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Aitít (esíaF

‘·‘ ’’9W0!’ 09 '9 ‘9‘M9’!9‘ s

L’audit de la formation peut être conçu comme le prolongement des conclusions d’un
pré-diagnostic, ayant mis en évidence que ce domaine est la principale source des risques
constatés. L’audit peut être également déclenché à la suite d’une demande expresse de la
direction, qui vérifier l’efficacité de la formation dispensée dans l’entreprise ; dans certains
cas cependant, la mission peut être restreinte à l’examen d’un aspect particulier, comme
l’audit des procédures, la vérification des comptes ou l’évaluation d’un programme.
L’inconvénient de cette deuxième démarche réside dans le fait que la direction, faute souvent
d’un diagnostic suffisant, n’a pu percevoir que les problèmes les plus apparents, et
déclenchera de ce fait une action pouvant laisser dans l’ombre les risques majeurs.
La définition de la mission sera donc une étape importante pour l’auditeur, car elle
déterminera et sa longueur, et la méthodologie utilisée.
L’objet de l’audit complet de la formation est de dresser un constat, de définir les
problèmes éventuels et les risques dans ce domaine, d’en diagnostiquer les causes, et de
formuler, au-vu de celles-ci, des recommandations d’action.

a- Le processus de la formation :

1er. Définition de la formation :

La formation concerne toute activité qui essaye, délibérément, d’améliorer ou de
compléter les connaissances, aptitudes et attitudes d’une personne dans son travail : elle se
différencie de l’éducation (ou première formation) qui concerne surtout le développement
personnel et l’acquisition de connaissances et méthodologies de base.
La formation constitue une activité particulière en ce sens qu’elle concerne à la fois le
salarié et l’entreprise : son évaluation obligé à tenir compte à la fois des réactions des salariés
et des objectifs de l’entreprise. Par ailleurs, les dépenses qu’elle entraîne pour l’entreprise,
ainsi que les différentes procédures à suivre sont soumises à des obligations qui limitent, en ce
domaine, la liberté de l’employeur. Enfin, la formation est un coût, en termes d’efforts, pour
l’individu qui la suit.

2ème. Les étapes du processus de la formation :

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Aitít (esíaF
La formation peut être conçue comme un processus analysé en termes de
système, dans lequel des ressources sont utilisées pour réaliser des activités qui entraîneront
des résultats.
Les ressources recouvrent l’ensemble des moyens mis en œuvre (services de
formation, salaire des formés et des formateurs internes, etc.) , les activités de formation
incluent les matériaux utilisés pour la formation, les matériels pédagogiques, l’organisation de
la formation. Enfin, les actions de formation ont pour résultats des changements de
comportements des formés, des accroissements de production, etc. L’évaluation de ces
résultats se fera à l’aide de critères d’efficience, soit économiques (comparaison des coûts
engagés aux résultats enregistrés), soit sociaux (accroissement de la satisfaction des salariés,
diminution du turn-over, etc.), soit techniques (accroissement de la qualité de la production,
etc.).
Une analyse plus fine est cependant nécessaire pour évaluer les résultats en tenant
compte des caractéristiques du processus de formation.
Ce processus peut être décomposé en une série d’étapes qui recouvrent :
- Recueil et définition des besoins ;
- Définition des objectifs ;
- Sélection des personnes à former ;
- Définition des programmes ;
- Choix des formateurs ;
- Activités de formation ;
- Evaluation des résultas.

• Le recueil des besoins :

C’est théoriquement en fonction des objectifs de l’entreprise et des services que
devraient être définis les besoins. Ceux-ci peuvent être recueillis par diverses procédures
écrites (questionnaires, formulaires) et orales (entretiens auprès de la hiérarchie et des
intéressés). Le recueil des besoins devrait être établi en fonction des objectifs poursuivis au
niveau de chaque service, mais également en tenant compte de l’appréciation des
performances passées et des potentiels de chaque personne.

• La définition des objectifs :

Tout programme de formation devrait préciser des objectifs, c’est-à-dire les points à
améliorer, ainsi que les critères permettant de juger de l’efficacité des actions entreprises. Il

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Aitít (esíaF
faut que les objectifs soient clairs, précis, quantifiés dans la mesure du possible, et
acceptables par la direction et les salariés concernés, tout en étant cohérent avec la stratégie
globale.
Les objectifs peuvent découler de situations comme le changement de structure, la
nouvelle organisation du travail, l’adaptation de nouvelles technologies dues à l’achat d’un
nouveau matériel.

• La sélection des personnes à former :

Elle se fait en tenant compte des besoins recensés mais aussi des impératifs du service
et du désir des salariés de suivre une formation.

• Définition des programmes :

Ceux-ci sont conçus à partir des objectifs assignés aux actions de formation.
La définition des programmes porte non seulement sur le contenu, mais aussi sur la
localisation des stages et sur les méthodes pédagogiques qui doivent être adaptées aux publics
visés.

• Le choix des formateurs :

Ce choix passe d’abord par celui d’organismes de formation, soit par appel d’offres,
soit par contact direct entre l’un d’entre eux et le responsable de la formation.
Les formateurs seront des spécialistes du contenu à transmettre, pratiquant la méthode
pédagogique choisie, avec succès, et ayant l’habitude du type d’auditoire auquel appartient les
personnes à former.

• L’activité de formation :
Elle recouvre les diverses phases du cycle d’apprentissage, en suivant des procédures
pédagogiques et en utilisant des matériaux, dans les locaux situés en dehors du lieu de travail,
pour une durée spécifiée, et à un coût généralement déterminé d’avance.

• Les résultats de la formation :

Les divers résultats de la formation doivent être bien distingués, car chacun doit faire
l’objet de critères spécifiques d’évaluation :

Changement de Changements de
Réactions Apprentissage comportement performance

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Aitít (esíaF

Le premier résultat enregistré est constitué par les réactions des formés, durant et juste
après l’action de formation, vis-à-vis du formateur, de la formation elle-même, de la situation,
et des autres formés.
L’acquisition des connaissances, d’aptitudes ou d’attitudes, est évaluée au moyen de
tests passés avant et après l’action de formation pour constater des écarts et évaluer les
résultats immédiats de l’apprentissage.
Lorsque la personne formée revient sur son lieu de travail, des changements de
comportement peuvent être observés, notamment par la hiérarchie. L’appréciation de ces
changements est généralement faite de trois à six mois, voire un an, après l’action de
formation.
Le dernier résultat possible de la formation est le changement de performances dans le
travail, qui peut être apprécié à l’aide d’indicateurs quantitatifs (accroissement de la
productivité, la diminution de l’absentéisme, etc.) et qualitatifs (amélioration des
communications, diminution des conflits, etc.).
Ces résultats bruts peuvent dépendre de multiples facteurs : l’auditeur en fera une
analyse pour évaluer leur efficience et leur efficacité.

b- Recueil d’informations et analyse des résultats :

Comme dans tout audit, l’analyse des résultats implique au préalable le recueil des
informations pertinentes, dont il conviendra d’apprécier la fiabilité. Ce n’est qu’ensuite que
l’auditeur pourra dresser un constat de la situation.

1er. L’analyse de la finalité des informations :

L’auditeur commencera par réunir divers documents ayant trait à la formation (plan de
formation, avis du Comité d’Entreprise, catalogue des actions de formation et dossiers
pédagogiques, les fiches d’appréciation et les dossiers individuels, etc.).
Il comparera les différents documents afin de constater si les dépenses enregistrées
correspondent bien aux résultats. Le constat de la concordance des divers documents permet
éventuellement de corriger des erreurs dues au fait que différents services (comptabilité,
département de personnel, etc.) les établissent à partir de sources qui leurs sont propre.

2ème.Le constat des résultats et des coûts :

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Aitít (esíaF
Types de coûts Source d’information
Coûts fixes pour l’entreprise :
- Coût du service formation (SF) Budget service formation
- Locaux Comptabilité
- Matériel (amortissement) Comptabilité
- Etablissement de programmes
- Diffusion Coût
- Recueil des besoins Hiérarchie pour l’évaluation
du temps passé dans le recueil
et l’analyse des besoins.
Coûts légaux : Direction du personnel
- Coûts réunions commission formation Budget SF
- Coût information obligatoire
Coûts directs de formation :
- Coûts fixes d’un programme Comptabilité
-Coûts variables d’un programme (rémunération Production
des formés, déplacement, hébergement) Comptabilité
Coûts indirects :
- Baisse de production due à l’absence du formé
-Remplacement éventuel par heures Direction du personnel
supplémentaires ; embauche
-Coûts administratifs (tenue et traitement des
dossiers)

A partir des informations recueillies, un constat pourra être établi pour déterminer des
écarts par rapport aux objectifs, aux procédures, et analyser l’efficacité et l’efficience des
actions de formation.

• Présentation des résultats :

Les résultats de la formation peuvent être classés selon différents critères tels que les
bénéficiaires de actions de formation, le type de formation, l’origine des formateurs, la durée
et le coût des formations, leur impact à court ou moyen terme.

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Aitít (esíaF
• Détermination des coûts :
Les coûts de la formation concernent toutes les dépenses supportées par l’entreprise
comme conséquences de l’activité de formation.
Plusieurs classifications des coûts peuvent être retenues : coût fixe ou de structure –
coût variable ou proportionnel, coûts légaux, coûts directs – coûts indirects.

3ème. Analyse des écarts et identification des problèmes :

Les problèmes potentiels seront déterminés par les écarts entre la valeur des
indicateurs retenus et celle des normes légales ou conventionnelles, et celles passées des
indicateurs retenus, ou par comparaison avec les objectifs.

• Audit de conformité légale :

L’audit de conformité légale sera réalisé en comparant les résultats obtenus et les
procédures suivies aux obligations légales et conventionnelles. Pour ce faire, l’auditeur aura
intérêt à se reporter aux principaux textes légaux sur la formation.

• Evaluation de l’efficacité :
Pour analyser les résultats en terme d’efficience et d’efficacité l’auditeur dispose d’un
certain nombre d’indicateurs.
L’analyse des résultats des différentes actions de formation en termes d’efficience et
d’efficacité pourra se faire d’abord au niveau global, ensuite pour certains programmes
particuliers.

L’évaluation globale : l’efficience technique sera jugée au vu de l’accroissement de

la production et de celle de la qualité, résultant de l’amélioration des connaissances, aptitudes
et attitudes visées par les différents programmes de formation. Ainsi, l’amélioration de la
productivité, la diminution des réclamations des clients, la diminution des retards de livraison
sont autant d’exemples d’indicateurs qui peuvent être retenus pour évaluer l’efficience
technique de l’action de formation.
L’efficience économique peut être appréciée par la comparaison entre les coûts des
actions de formation et les bénéfices qui en sont retirés.
L’efficience sociale évaluée à partir de la satisfaction des salariés concernant les
actions de formation, mais surtout des résultats en termes d’amélioration du climat social,

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pouvant être constatés indirectement par des baisses du turn-over, de l’absentéisme,
etc. et des promotions réussies après la formation.
C’est en fonction de l’atteinte des objectifs réels assignés à la formation, mais
également des résultats constatés en terme de coûts et d’efficiences technique et sociale, que
pourra être appréciée l’efficacité de la formation.

Détermination des programmes à auditer : l’analyse des différents types de

programme pourra faire apparaître des disproportions entre leurs coûts et la performance qui
en résulte. Le choix de programmes à auditer pourra être déterminé par la comparaison de ces
deux critères selon une méthode proposée par B.S. DEMING.
Elle suppose qu’un rang de classement soit d’abord assigné aux différents programmes
par divers membres de la hiérarchie et de la direction : cette tâche relativement subjective
implique la participation des personnes responsables. On obtiendra ainsi une série de
classements, qu’il sera nécessaire de réduire en un seul, en faisant les moyennes des rangs
obtenus pour chaque programme. Un deuxième type de classement pourra être établi à partir
des coûts de chacun des programmes : on assignera le 1er rang au programme coûtant le plus
cher et, ainsi de suite par ordre décroissant. Les résultats des deux classements (par ordre
d’importance estimée pour l’entreprise, et par coûts) seront additionnés pour chaque
programme afin d’obtenir un classement pondéré des gains potentiels pour l’entreprise : plus
le chiffre obtenu, en ajoutant le rang des coûts et celui de la « valeur » estimée pour
l’entreprise pour chaque programme sera faible, plus les gains potentiels seront importants.
Ce sont les programmes qui présentent les classements les plus élevés pour les gains
potentiels, qui seront retenus pour l’évaluation, afin de voir si la formation a eu un impact
positif sur la performance dans le travail.

c- Diagnostic des causes et recommandations :

L’identification des problèmes à partir du constat des écarts entre la valeur des
indicateurs et des normes retenus doit être poursuivie par une analyse des causes et des
conséquences. Pour déterminer les véritables causes des problèmes, l’auditeur utilisera les
techniques d’analyse de cohérences et d’arbre des causes, permettant d’aboutir à des
recommandations.

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1er. Analyse des cohérences :
L’analyse des cohérences est une technique qui permet de vérifier l’adéquation d’un
élément par rapport à d’autres. Elle peut s’appliquer aux liaisons entre procédures, résultats et
objectifs de la formation, et dans ce cas, on peut la définir comme une cohérence interne à
cette fonction ; elle peut être utilisée pour étudier l’état des relations entre les éléments
constitutifs de la formation et, d’une part les autres fonctions de personnel, d’autre part les
diverses politiques de l’entreprise et sa stratégie globale : il s’agira alors de cohérence externe.

• L’analyse des cohérences internes :

Elle se fera à partir d’une matrice, où figurent, en lignes et en colonnes, les différentes
étapes du processus de formation, envisagées sous forme de procédure et de pratique.

Pratiques et procédures A B C D E F G

2- Recueil et définition des besoins

B. Définition des objectifs
C. Sélection des personnes à former
D. Définition des programmes
E. Choix des formateurs
F. Activités de formation
G. Evaluation des résultas

L’analyse de cohérence interne permet de répondre aux questions : le résultat pouvait-

il être atteint par les procédures actuelles ? les objectifs atteints étaient-ils réellement ceux
qu’il fallait viser, compte tenu des politiques et stratégies visées par l’entreprise ?

• L’analyse des cohérences externes :

Elle s’évaluera à partir des résultats de la formation d’une part et, d’autre part, les
politiques et procédures adoptées dans les autres fonctions de personnel, la stratégie de
personnel dans son ensemble, les politiques et stratégies observées dans les autres fonctions
de l’entreprise, ainsi que sa stratégie globale.

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Aitít (esíaF
Les analyses de cohérence externes ne sont ni faciles, ni rapides ; elles
nécessitent des connaissances approfondies, non seulement de la formation, mais également
de l’ensemble de la gestion du personnel dans l’entreprise, et des différentes politiques
poursuivies.

2ème. Recommandations :
La mise en évidence des différents problèmes et des risques dans la formation, et de
leurs causes, permet d’aboutir à la dernière étape de l’audit, qui est celle des
recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra être construit en partant des résultats observés et en
remontant la chaîne des événements.
Ainsi, la non-conformité légale peut résulter d’une inobservation des procédures,
d’une absence d’information cohérente, d’un désintérêt de la hiérarchie et de la direction. De
même, le manque de formation pour certaines catégories de personnel peut être dû soit à une
volonté délibérée, soit à une absence de procédure de recueil des besoins. Les causes des
différents problèmes pourront être hiérarchisées en tenant compte de l’avis des principaux
responsables, et déboucher sur une série de recommandations de solutions.
Le choix des solutions sera fonction de leur coût de mise en œuvre, de leur faisabilité,
et des objectifs visés par l’entreprise.
Un calendrier de la mise en œuvre doit être établi avec l’indication des objectifs à
atteindre, du nom du responsable de l’action, et éventuellement du coût de cette mise en
œuvre.

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Gan1luıian :
Si les ouvrages exclusivement consacrés à ce sujet sont peu nombreux, en
revanche les offres de service abondent. Hay Management, IDRH, CSA,
Cofremca, Credoc, Esop, Cesem, Cerq et même les instituts de sondage Ipsos ou
la Sofres proposent des audits du climat social. Certains de ces organismes
offrent d’aller audelà du simple audit ponctuel en « surveillant » les tendances
d’évolution des opinions à partir d’interogations périodiques d’un panel de
salariés.
L’importance de l’offre témoigne de l’importance de la demande. Encore
convient-il d’ajouter un nombre important d’entreprises qui réalisent
régulièrement des audits de climats social sous forme d’audit interne.

Au Maroc, l’audit social a vu le jour, il y a une dizaine d’années, mais ne

semble pas percer dans le secteur des ressources humaines encore considéré
comme le parent pauvre au sein de l’entreprise.

L’arrivée de l’Institut International d’Audit Social (IAS) au Maroc en

1999 aidera à l’évidence ce concept à se concrétiser davantage. Il reste à
développer la communication et la vulgarisation de ce mode d’évaluation.

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Bibliagraphie :

♠ Audit social
Série : Que sais-je ?

♠ Ressources humaines
Jean-Marie PERETTI

♠ Audit des Ressources Humaines

JACQUES IGALENS

♠ Audit social : méthodes et techniques pour un management efficace

P.Candau

Webagraphie :
♠ www.management.free.fr

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