Mastère en Management des Ressources

Humaines

2008 - 2009

La Mobilité Professionnelle à BMCE Bank

Quelles améliorations pour en assurer la pérennité ?

Présenté par

Mme. Imane Hassar

Directeur de mémoire

M. Brahim Kerzazi

Maître de stage

M. Anas Zermouni

Responsable de Développement RH

BMCE Bank

1
« En période de mobilité économique, la souplesse est une condition vitale
du plein emploi »

Alfred Sauvy

La France ridée (1979)

2
 Remerciement
s

Mes remerciements à toutes les personnes, qui de près ou

de loin, par leur soutien, leur conseil et leur implication ont
permis à ce que ce travail soit moins imparfait.
3
Sommaire

I- Contexte, problématique et méthodologie PP. 5 - 11

I- 1. Contexte BMCE Bank PP. 5 - 7

I- 2. Intérêt du sujet P. 8

I- 3. Problématique et Hypothèses PP. 9 - 10

I - 4. Méthodologie P. 11

II - Présentation de la Banque PP. 12 - 30

II – 1. Présentation BMCE Bank PP. 12 - 16

II - 2. Présentation RH PP. 17 - 20

II - 3. Présentation du domaine « mobilité interne » PP. 21 – 30

II – 3. a. Processus P. 22

II- 3. b. Entretiens auprès des praticiens du développement RH PP. 23 – 28

II – 3. c. Benchmarking PP. 29 - 30

III - La mobilité professionnelle, revue de littérature PP. 31 - 44

III- 1. Définitions PP. 31 – 33

III – 2. Le recours à la mobilité interne PP. 34 - 38

III – 3. Enjeux et limites PP. 39 - 44

IV – Enquête clientèle interne - Résultats & Analyse PP. 45 - 60

(tri à plat, analyse croisée et discussion des hypothèses)

V - La mobilité à BMCE Bank - Recommandations PP. 61 - 68

VI - Conclusion PP. 69 - 71

Références Bibliographiques PP. 72 - 73

Table des matières PP. 74 - 76

Annexes PP. 77 - 130

4
I- Contexte, problématique et méthodologie

I-1. Contexte

Dans les années 1990, la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et

Compétences) a stimulé la créativité de nombre de consultants et de DRH, pressés
de passer des discours aux outils opérationnels. Le défi était particulièrement grand. Il
s’agissait de décrire quantitativement et qualitativement les métiers ou les emplois-
types, d’ajouter l’âge et les mobilités « naturelles » des salariés, puis de faire varier
ces données en fonction de la stratégie de l’entreprise, des évolutions technologiques
et de la croissance de la productivité.

Et malgré les quelques limites qui ont été enregistrées, plus tard, au passif de la
GPEC, cette dernière ainsi que toutes les démarches centrées sur les compétences
ont permis le passage d’une approche focalisée sur les statuts et les hiérarchies à
une approche centrée sur les individus et sur leurs compétences.

De fait, elles ont permis de passer d’une approche statique à une approche
dynamique des carrières.

Ces deux dernières décennies ont, en outre, pesé lourd sur le contexte soci-
économique de l’entreprise.

Les progrès technologiques, l’évolution des modes d’organisation et de management

ainsi que la recherche accrue de la qualité ont eu de profondes répercussions sur le
marché du travail.

Une concurrence acharnée, une recherche grandissante de la compétitivité ont

reconfiguré les règles du jeu du marché professionnel. Sans oublier les changements
importants tant technologiques qu’organisationnels et managériaux.

Dans cet environnement, de plus en plus instable et incertain, l’entreprise est appelée
à optimiser les compétences de ses ressources humaines, clé de voûte de toute
performance : valoriser, développer et fidéliser ses salariés pour un meilleur
engagement et implication.

5
De même, la relation entre le salarié et son entreprise, qui était plutôt durable il y a
quelques années, est devenue ces dix dernières années, fragile et de courte durée eu
égard aux changements et boulversements qu’a connus le monde du travail.

Au niveau de l’individu, la gestion de carrière se situe au carrefour de deux

sentiments humains contradictoires : la stabilité et le changement.

Les salariés, notamment les jeunes diplômés, sont plus opportunistes quant à leur
gestion de carrière. Ils cherchent souvent l’intérêt personnel avant l’intérêt collectif et
profitent de plus en plus des offres de la concurrence.

De ce fait, l’entreprise est devenue plus consciente de l’importance de développer les

compétences de ses ressources en misant sur la mobilité interne.

A BMCE Bank, la situation n’est guère différente. Dans le cadre de sa stratégie de

développement : ouverture de 170 agences en 2007 – 2008 et 100 autres prévues
pour 2009, la Direction des Ressources Humaines se devait d’accompagner cette
croissance en « fournissant » les compétences qualifiées.

Aussi, depuis fin 2006, pas moins de 1 527 collaboratrices et collaborateurs ont rejoint
la Banque dont 558 Chargés de Clientèle et 644 Guichetiers Payeurs.

Un nombre important certes, mais insuffisant pour combler les besoins en personnel
qualifié pour assurer la bonne marche d’une nouvelle agence. D’autant plus que la
qualification aux métiers bancaires se fait essentiellement par une formation « terrain
».

Une exigence qui justifie le choix du développement d’une stratégie de gestion de

carrière basée essentiellement sur la mobilité professionnelle comme l’une des
solutions incontournables.

Ce choix se justifie également par la jeunesse de la population BMCE Bank. Au

30.06.2009, le nombre de salariés BMCE Bank s’élève à 4 804 personnes, dont 3 009
âgés de moins de 35 ans.

6
De même, le nombre de salariés justifiant d’un niveau de formation supérieur ou égal
à Bac +4, est de 2 107 (43.86%) au 30.06.2009. Autant de personnes passibles et en
demande d’une évolution de carrière, qui ne pourrait se faire uniquement de façon
verticale. D’où, le recours à la mobilité interne.

Dans ce sens, la mobilité interne exige, de plus en plus, d’attention de la part de la

DRH, étant un levier stratégique de sa politique de développement de carrières pour
les 3 prochaines années.

7
I- 2. Intérêt du sujet

Depuis début 2007, pas moins de 3 324 Salariés ont bénéficié d’une mobilité
professionnelle. Et la DRH reçoit plusieurs demandes de mobilité, que ce soit pour les
métiers d’exploitation (réseau agences) ou ceux des filières support.

Des améliorations dans l’organisation et la démarche ont été enregistrées à l’actif de

la mobilité professionnelle à BMCE Bank courant 2009. Aussi, nous intéressons-nous
à cet outil afin de mieux approcher les attentes des collaborateurs, cerner les limites
de ce processus de gestion de carrière et en proposer des améliorations et des
enrichissements.

A titre personnel, ce sujet m’intéresse dans la mesure où il m’offre la possibilité de

m’ouvrir sur une nouvelle filière RH « Développement RH et Gestion des Carrières »
tout en exigeant de mon profil de ‘communicant’ de proposer de nouvelles solutions
de communication permettant à ce concept de mieux trouver sa place auprès de la
RH, et de ses clients internes notamment les managers.

8
 I- 3. Problématique

Eu égard à l’évolution de ses salariés et de leurs attentes et du développement de

son réseau d’exploitation, BMCE Bank s’intéresse de plus en plus à la mobilité
interne, comme l’une des solutions incontournables de la gestion de carrières de ses
salariés et un chantier prioritaire permettant de canaliser ce trend.

De ce fait, BMCE Bank s’occupe davantage de ses spécificités propres en rapport

avec son métier, sa culture, ses valeurs et ses règles de gestion pour impliquer
encore plus les salariés dans leurs postes de travail et encourager la mobilité interne,
limitant ainsi celle externe.

De même, la Banque s’intéresse aux outils de gestion de ce process afin d’en

optimiser les avantages et d’assurer son fonctionnement dans les meilleures
conditions aussi bien pour les entités demanderesses que réceptrices de sujets à
mobilité interne.

Comment cette dynamique relationnelle affectera l’engagement des salariés à la

banque et conduira à la création d’un marché des compétences où les connaissances
et les savoirs tant théoriques que pratiques s’échangent et se transfèrent librement ?

Comment cette dynamique d’évolution interne sera-t-elle perçue par les salariés, et
par leurs managers ?

Et surtout,

Quels outils de gestion et de communication mettre en place pour « faire vivre » la

mobilité interne à BMCE Bank et en asseoir la culture auprès des collaborateurs et
leurs Managers ?

9
Cette problématique suppose la réflexion autour de quelques principales hypothèses :

H1. Les collaborateurs sont en demande de mobilité interne en tant que nouvel outil
de gestion de carrière à BMCE Bank ;

H2. Le processus de gestion de la mobilité interne est connu et reconnu par tous les
collaborateurs ;

H3. Les collaborateurs sont satisfaits du processus de gestion de la mobilité interne à

BMCE Bank dans toutes ses étapes : entretien de mobilité, accompagnement
managérial, formation,…

H4. La mobilité interne est acceptée par les managers quelque soit la nouvelle entité
d’affectation (inter ou intra entités).

10
 I- 4. Méthodologie

Ce travail de recherche a pour objet de répondre à partir d’une revue de littérature et

d’un test empirique aux questions suivantes :

• Qu’est ce que la mobilité professionnelle interne ? ses déterminants, ses

causes et ses effets ?

• Comment bien gérer le processus de mobilité professionnelle interne ? Et

surtout, comment le faire vivre ?

Notre méthode de recherche consiste dans une première étape à présenter la

mobilité professionnelle à BMCE Bank et sa relation avec le développement des
compétences et l’employabilité des salariés de la Banque. (Chapitre II).

Dans une deuxième étape (chapitre III), nous aborderons la mobilité professionnelle
interne, dans une revue de littérature, afin d’en approcher les motivations, les enjeux
et les limites de façon globale.

Ensuite, nous essayerons de conforter les données empiriques liées au processus de

la mobilité interne à BMCE Bank, ses forces et ses limites, telles qu’elles nous ont été
décrites par les responsables de Développement RH à la Banque, à travers une
enquête menée auprès d’un échantillon de collaborateurs ayant bénéficié d’une
mobilité interne en 2008 – 2009, par le moyen d’un questionnaire interne. (Chapitre
IV).

En outre, dans une ultime étape (chapitre V), nous proposerons des axes de réflexion
pour mieux perfectionner le processus de mobilité interne au sein de la Banque, tout
en s’intéressant à l’impact de la communication et la mise en place d’un esprit et
d’une culture de mobilité auprès des managers, dans la réussite d’une telle approche.

11
II – Présentation de la Banque

II- 1. Présentation de BMCE Bank

BMCE Bank est au cœur du Groupe Finance com, un groupe marocain privé, avec
des ambitions régionales et internationales, s’articulant autour de 4 métiers :

ème
• BMCE Bank, 2 banque privée du Maroc, avec des parts de marché de
crédits et dépôts de 13.1% et 14.6% respectivement (au 31.05.2009)

• RMA Watanya, compagnie d’assurances leader au Maroc, avec une part de

marché de près de 21%

• RMA Capital, société de gestion de RMA Watanya

• Méditel, 2ème opérateur de téléphonie au Maroc, avec près de 8 millions

d’abonnés

• Cap Retail, opérateur maghrébin de distribution automobile, loisirs et

restauration
12
 • Atcom, filiale media du Groupe

• Steria Medshore, Join Venture avec Steria, leader européen des métiers SSII
dans la finance

• Argan Invest, pôle de gestion des fonds d’investissements du Groupe

FinanceCom

• Finatech, holding de sociétés leader dans les NTI

• Cap Estate, filière immobilière du Groupe

• Revly’s, société de financement touristique, détenue à parts égales entre le

Groupe FinanceCom et Aman Resort

Créée en 1959 par les pouvoirs publics et privatisée en 1995, BMCE Bank n’a jamais
eu de cesse de représenter une banque multi-métiers.

S’appuyant sur un large réseau d’agences national (521 agences, 17 centres

d’affaires et 1 agence corporate), et international (présence dans plusieurs pays
d’Europe, d’Asie et d’Afrique : Allemagne, Royaume Uni, France, Espagne, Italie,
Chine, Mali, Congo, Sénégal,…), BMCE Bank représente une institution phare dans
le paysage bancaire marocain, avec un capital de 1 587 513 900 DH dhs (au 31 mai
2009), réparti comme suit :

13
II- 1. 1. Son Organisation

Il s’agit de conforter la place de la Banque au sein d’un groupe privé national articulé
autour de la finance et de la communication, en tant que banque universelle multi-
clientèles et multi-métiers qui fédère, par elle-même ou à travers ses filiales au Maroc
et à l’étranger, aussi bien les activités de banque commerciale, de banque
d’investissement que les activités para-bancaires.

Un élément du bien-fondé de l’organisation de la Banque est la consolidation de sa

gouvernance à travers :

- Le Comité Exécutif, en tant qu'autorité supérieure présidée par M. Othman

Benjelloun, garant de la cohérence de la stratégie de la Banque et statuant sur toute
question d’ordre stratégique, d’organisation ou de ressources ; - Le Comité de
Direction Générale, qui assure la gestion courante de la Banque et la mise en œuvre
des orientations stratégiques et opérationnelles de BMCE Bank et des entités affiliées
en cohérence avec les décisions du Comité Exécutif.

Au fondement de cette vision, se trouve le Client, la Banque devant être une banque
de proximité physique et virtuelle. Aussi, l’organigramme de BMCE Bank se décline-t-
il comme suit :

- La Retail Bank qui commercialise l’ensemble des produits et services développés au

sein du Groupe, afin qu’elle soit une banque de proximité, au service des Particuliers
et des Entreprises ;

- La Wholesale Bank qui s’adresse aux entreprises structurées d’une certaine taille et
offre des activités de financement à travers BMCE Corporate Bank, d’investissement
et de conseil à travers BMCE Investment ainsi que des activités des marchés de
capitaux à travers BMCE Capital. Elle fédère également, à travers MediCapital Bank
spécialisée dans le Corporate Banking, la Banque d'Investissement et de Marchés,
les activités de la Banque à l’international, offrant ses produits et services à la
clientèle du Groupe BMCE Bank basée en Afrique, au Moyen-Orient et dans d'autres
contrées asiatiques, dont elle ambitionne d'être le point d'accès privilégié aux
marchés financiers internationaux ;

- Le Pôle d’administration des ressources non financières de la Banque, dénommé

Capital Humain & Technologies. Érigé autour de l’entité en charge des ressources
14
humaines et de la gouvernance de la Banque, il fédère la communication, le
marketing stratégique, les affaires générales, le juridique, les participations et les
moyens généraux, ainsi que les directions fonctionnelles de support, l'organisation et
la production bancaire ;

- Le Pôle Remedial Management, en charge d’une gestion dynamique du portefeuille

des créances en souffrance ;

- Le Pôle Financier qui s’assure du respect des procédures budgétaires, de

l’élaboration et de la fiabilité des outils de pilotage ;

- Le Pôle Engagements et Risques qui veille à la mise en œuvre de la politique de

gestion des engagements et des risques ;

- Outre les entités rattachées directement à la Présidence à savoir le Contrôle

Général, les Relations Publiques et la Fondation BMCE Bank.

(Cf. Annexe 1 - Organigramme BMCE Bank)

II- 1. 2. Son Profil

BMCE Bank, c’est également :

• 4 804 collaborateurs dont 32.95% de femmes, et une moyenne d’âge de 33 ans

(au 30.06.2009)

• Près de 2 millions de comptes actifs

• 532 GAB

• Plus de 150 produits et services

• Acteur de référence sur les marchés des capitaux et les activités de conseil et
d’investissement

• Positionnement privilégié sur le marché corporate

• Banque de référence pour les opérations internationales

• Acteur incontournable du commerce extérieur, de la bancassurance et de la

monétique
15
 • Valeur phare du marché boursier marocain

• Banque socialement engagée à travers sa Fondation BMCE Bank, menant un

programme inédit de construction et d’équipement d’écoles communautaires
rurales, medersat.com.

II- 1. 3. Ses Valeurs

• Appartenance : le sentiment d’appartenance traduit notre attachement à la

culture de BMCE Bank, à ses valeurs.

Nous appartenons à un groupe d’exception…

• Engagement : notre groupe s’appuie sur des femmes et des hommes qui
s’engagent à mobiliser leurs énergies pour l’intérêt général.

Nous nous engageons à avancer ensemble…

• Excellence : cette valeur symbolise notre détermination à faire de la

performance et de la qualité de nos prestations un principe de vie appliqué au
quotidien.

Nous concourrons à l’excellence…

• Ouverture : c’est une valeur d’universalité qui englobe à la fois les valeurs
d’innovation, d’audace et de respect de l’autre.

Nous sommes à l’écoute du monde…

• Bienveillance : nos réussites ne sont que le fruit d’une éthique et d’une marque
de respect envers les autres et surtout envers nous-mêmes.

Nous prônons le respect…

16
 II- 2. Présentation RH

II – 2. 1. La politique RH

Une vision commune et un développement partagé

La fonction RH à BMCE Bank se veut un socle fédérateur, à même de renforcer sa

culture d’entreprise et l’attachement des collaborateurs à leur Institution, à travers des
choix de gestion innovateurs et des pratiques RH humanistes.

Elle constitue un modèle relationnel et une source de cohésion, qui au-delà de la

volonté des dirigeants, est une véritable réponse aux attentes des collaborateurs.

II- 2. 2. Les missions RH

• Accompagner le développement du Groupe ;

• Favoriser la cohésion par le partage de valeurs communes ;

• Reconnaître la création de valeur des collaborateurs ;

• Conforter l’attractivité du Groupe ;

• Attirer, intégrer et fidéliser les clients ;

• Créer des passerelles et développer la culture de mobilité professionnelle ;

• Assurer la continuité des activités et la relève à des postes-clés ;

• Continuer à mettre l’accent sur le management et le développement personnel.

17
II- 2. 3. L’organisation RH

La Direction des Ressources Humaines, baptisée à BMCE Bank ‘Direction des

Relations Humaines Groupe’ (DRHG), représente l’un des piliers fondamentaux de la
stratégie de développement de BMCE Bank.

Avec BMCE Academy, l’université d’entreprise de BMCE Bank, la DRHG fait partie du
pôle Capital Humain Groupe, qui lui-même dépend du pôle Gouvernance &
Développement Groupe.

Forte d’une équipe jeune de 60 personnes, la DRHG s’organise comme suit :

18
L’équipe est composée de chargés de recrutement, de chargés de développement et
de cadres RH dans un esprit de proximité et d’écoute permanente des collaborateurs,
selon 7 processus majeurs :

1. Gérer le recrutement

2. Gérer la formation

3. Gérer le développement de carrière

4. Gérer les potentiels

5. Gérer les rémunérations

6. Gérer les affaires sociales

7. Gérer la communication interne

II- 2. 4. Axes de développement

5 axes de développement RH initiés en 2007 :

1. Recrutement : constituer le vivier de demain

• Recruter les meilleurs

• Adapter continuellement les outils et processus RH pour bien

mesurer le potentiel des candidats

2. Gestion de carrière : favoriser le développement professionnel et social

• Proposer des parcours professionnels favorisant la mobilité interne

et le développement des compétences

• Mobiliser tous les managers sur une démarche collective de

progrès et de performance managériale

3. Gestion des talents

• Identifier les cadres d’exception

• Assurer l’accompagnement de ces profils

19
 4. Rémunération : globale, optimisée et variable

• Mettre en œuvre toutes formes de rémunération individuelle ou

collective monétaire et non monétaire, favorisant l’implication des
collaborateurs

5. Formation : anticipation et conduite du changement

 Développer la formation pour accompagner l’évolution du Groupe et

ses métiers;

• Favoriser la montée en compétence des talents à travers BMCE

Academy

II- 2. 5. Ses Femmes & ses Hommes

A BMCE Bank, la DRHG continue depuis 2006 à œuvrer dans le sens de

l’amélioration et l’adaptation des compétences, de la reconfiguration et de
spécialisation du réseau bancaire avec tout ce que cela sous-tend en termes de
recrutements, de formations et de mobilités internes.

• Au 3O.06.2009, l’effectif de BMCE Bank s’élève à 4 804 collaborateurs dont

32.95% d’effectif féminin.

• La proportion des cadres – Bac +4 et plus - représente près de la moitié de la

population BMCE Bank (43.86%).

• L’année 2009 a été marquée par une continuité en matière d’évolution de

recrutements, l’effectif permanent ayant progressé de 11%.

• On assiste depuis ces dernières années à un fort rajeunissement de l’effectif de

la Banque. En effet, la proportion de l’effectif âgé de moins de 35 ans est de
62.63 % au 30.06.2009. De même, la moyenne d’âge au sein de la Banque à
fin juin 2009 s’établit à un peu plus de 34 ans.

Pour plus d’informations sur l’effectif de la Banque, veuillez vous référer à l’Annexe 2
– Bilan des effectifs et du recrutement à BMCE Bank (30.06.2009)

20
 II-3. Présentation du domaine « mobilité interne »

Le nombre de mobilités internes au sein de la banque au courant de du 1er semestre

de l’année 2009 continue sur le même rythme haussier qu’en 2008. Les personnes
ayant bénéficié d’une mobilité au courant de cette période s’élève à 1 023 personnes,
ce qui représente 21.77 % de l’effectif moyen.

Ces mobilités s’expliquent principalement par la permanente réorganisation et

extension du réseau des agences part/pro suite au processus de spécialisation, aussi
bien que par le grand travail d’optimisation et d’allocation des ressources humaines.

Ces mobilités enregistrées au courant du 1er semestre 2009 se répartissent en 388

mobilités géographiques, 356 mobilités fonctionnelles et 279 mobilités présentent les
deux aspects géographique et fonctionnel.

Total des mutations Effectif moyen Ratio de mutation

30/06/2006
493 3.248 30.35 %
30/06/2007
364 3.637 20 %
30/06/2008
1.081 4.190 25.80 %
30/06/2009
1.023 4.699 21.77 %

21
II- 3 .1. Processus

• Le processus de mobilité à BMCE Bank se déclenche par une demande de

mobilité interne.

Les candidats à la mobilité interne doivent justifier d'une expérience minimale

de 3 années au sein du poste qu’ils occupent.

• La demande de mobilité est déposée au niveau du département

Développement RH, auprès du GDRH (Gestionnaire de Développement RH) en
fonction du portefeuille concerné.

Dès réception de la demande de mobilité interne, le GDRH vérifie si le candidat

remplit les conditions d’ancienneté requises. Si c’est le cas, le GDRH convoque
le candidat à un entretien d’orientation.

Cet entretien permet au salarié, d’une part, de faire le point sur ses
compétences et ses aspirations professionnelles, d’autre part d’avoir une
visibilité sur les postes à pourvoir et sur les compétences recherchées.

• Après l’entretien d’orientation, le GDRH réalise un bilan d’entretien et planifie

des entretiens entre le candidat et les responsables des entités souhaitées.

Si le profil du candidat correspond aux attentes de l’entité demanderesse, le

GDRH informe l’entité d’affectation actuelle sur la demande de mobilité du
collaborateur et organise le transfert dans les meilleures conditions.

• Si l’entité d’affectation actuelle demande un remplaçant pour le candidat sujet à

la mobilité, le GDRH exprime le besoin en recrutement par rapport au poste, et
relance le process de mobilité interne en vue de trouver idéalement le
remplaçant en interne.

(Cf. Annexe 3 - Procédure de mobilité interne)

22
II. 3 – 2. Entretiens auprès des praticiens du Développement RH

Pour mieux approcher la mobilité interne à BMCE Bank, la méthodologie mise en

œuvre pour cette étude est celle de l’entretien semi-directif auprès des praticiens de
la mobilité à BMCE Bank.

Afin de construire les entretiens autour des mêmes thèmes, un guide d’entretien a été
réalisé (Annexe 4 – Guide d’entretien pour les praticiens de la mobilité interne à
BMCE Bank). L’analyse des entretiens sera décrite ci-dessous.

Nous avons opté pour les entretiens semi-directifs dans la mesure où ils permettent
de collecter les données en recueillant les opinions exprimées. De même, ils
privilégient la richesse et la quantité d’informations en permettant à la personne
interviewée de s’exprimer librement.

Les personnes interviewées ont été sélectionnées en fonction de l’importance de leur

implication dans le processus de mobilité interne à BMCE Bank, à savoir le
responsable du Département de Développement RH et deux de ses collaborateurs :
le Gestionnaire de Développement RH chargé du portefeuille Retail Bank
(exploitation) et son homologue chargé des entités fonctionnelles.

Lors des interviews, le guide d’entretien nous a servi de trame générale pour aborder
les points prédéfinis : processus / démarche ; freins / limites ; communication / culture
de mobilité.

23
II- 3. 2. a. Entretiens semi directifs - Points relevés

La gestion de la mobilité à BMCE Bank revêt, ces dernières années, une importance
capitale dans la mesure où elle représente le meilleur moyen de satisfaire les besoins
de développement de la Banque que ce soit en termes d’évolution professionnelle
des salariés ou ceux du réseau d’exploitation (ouverture de nouvelles agences).

Dans ce sens, et dans une optique d’accompagnement du développement important

du Réseau, la DRHG a mis en place, ces deux dernières années, plusieurs outils pour
faciliter cette démarche.

Nous vous proposons, dans ce qui suit, une présentation des différentes voies de
gestion de la mobilité à BMCE Bank, telles qu’elles ont été décrites par les
gestionnaires de la mobilité à la Banque.

 Demande spontanée

En fonction de leurs portefeuilles (Exploitation / entités fonctionnelles), les chargés de

développement RH reçoivent de façon spontanée les demandes de mobilité
souhaitée par les collaborateurs.

Les candidats à la mobilité interne doivent justifier d’une expérience minimale de 3

ans au sein du poste qu’ils occupent.

Une fois cette exigence remplie, et à la réception d’une demande manuscrite de

mobilité, le GDRH reçoit le candidat pour un entretien d’orientation et établit un bilan
de cet entretien afin d’orienter la demande de mobilité en fonction des besoins de la
Banque.

24
De même, cet entretien permet au salarié de faire le point sur ses compétences et
ses aspirations professionnelles et celles à développer en fonction de ses attentes.

Le Gestionnaire de Développement RH (GDRH) accompagne le candidat dans le

choix des postes à pourvoir en lui proposant ceux vacants correspondant à son profil :
formation, expérience, ancienneté, compétences, motivations,….

Une fois le poste (ou les postes) présélectionné (s) avec le GDRH, ce dernier est
invité à rencontrer l’entité qui « recrute ». En cas d’acceptation du candidat par l’entité
demanderesse, le GDRH informe l’entité d’affectation actuelle sur la demande de
mobilité du collaborateur et organise le transfert dans les meilleures conditions.

Si l’entretien de « recrutement » n’est pas concluant, le GDRH prospecte de nouvelles

perspectives pour le candidat.

Le GDRH chargé du portefeuille ‘Entités Fonctionnelles’ révèle toutefois quelques

freins à la bonne marche de ce processus :

- Certains collaborateurs désireux de faire une mobilité interne ne justifient

pas d’une expérience suffisante et de compétences éprouvées afin de pouvoir
assumer de nouvelles fonctions ;

- Plusieurs collaborateurs hésitent et rechignent à exprimer leur demande

de mobilité de manière « officielle » de peur de ne pas trouver le poste qui leur
conviendrait et nuire à leur relation avec leur manager actuel s’il venait à
apprendre pour leur démarche de mobilité ;

- Certains managers refusent de « libérer » leurs bons éléments en

retardant le processus de mobilité. D’autres sortent la carte de la mobilité
interne pour se décharger des éléments qui les incommodent.

- Le GDRH ne dispose pas de passerelles métiers lui facilitant la démarche

de mobilité interne.

25
  Comités de Mobilité et Comités RH

Dans une optique proactive et afin de concilier entre les besoins de développement
des salariés d’une part, et les besoins de recrutement de la Banque, d’autre part, la
DRH a lancé en 2006 le Comité de Mobilité au niveau du Réseau d’Exploitation.

Il s’agit d’organiser une rencontre semestrielle entre la DRH, la Direction du Pilotage

et de l’Animation Commerciale et les Directeurs de Groupes (par régions in situ). Ces
derniers participent aux décisions de mobilité de leurs collaborateurs en fonction des
dimensionnements des agences et des compétences des collaborateurs.

Les comités de mobilité permettent de :

• Instaurer une écoute du client interne ;

• Créer et entretenir une relation de confiance avec les managers ;

• Prendre en compte les potentiels d’évolution des collaborateurs ;

• Initier des actions de développement de carrière pour ces potentiels (dont la

mobilité interne).

• Répondre aux besoins de recrutement par les ressources internes avant

d’entamer la voie de l’ambauche externe.

Il est important de préciser qu’en raison d’une ouverture massive de nouvelles

agences BMCE Bank ces deux dernières années, les comités de mobilité se sont
révélés incontournables afin de doter ces nouvelles agences de collaborateurs
compétents et expérimentés.

Ces rencontres ayant connu un franc succès auprès des managers du Réseau et
enregistré des résultats probants en termes de développement de carrières, la DRHG
a décidé d’élargir depuis 2009 ces comités aux entités fonctionnelles et de support.

Baptisées Comités RH, ces rencontres avec les managers des entités fonctionnelles
permettront de gérer en amont les demandes de mobilité, et d’évolution de façon plus
globale, en plus de tous les avantages précédemment cités en termes d’écoute et de
mise en confiance.
26
A l’issue de ces comités, la DRHG dispose d’une liste de collaborateurs appréciés par
leurs managers en tant que sujets à potentiel évolutif. Ces collaborateurs seront reçus
par le Gestionnaire de Développement RH (GDRH) qui réalisera leurs bilans de
compétences, à l’instar du processus de traitement de la demande de mobilité
spontanée décrit précedemment.

De même, les décisions de mobilité prises à l’issue de ces comités sont

communiquées aux personnes concernées par leurs managers et sont effectives une
semaine après la tenue dudit comité.

Un avis de mobilité est également envoyé par la DRHG à chaque collaborateur sujet
à la mobilité et aux deux entités (demanderesse et réceptrice).

Cette approche initiée par la DRH vient en complément des demandes de mobilité
exprimées directement par les collaborateurs eux-mêmes, désireux de changer de
poste ou de métier.

Un entretien avec le responsable du département Développement RH nous a permis

de préciser ces informations et de surligner les freins à la mobilité interne,
précédemment cités, et qui sont essentiellement liés à la culture de mobilité interne
qui n’est pas encore ancrée au niveau de toutes les entités de la banque ainsi qu’un
déficit de communication autour de cet outil de développement de carrière qui mérite
encore plus d’information et de sensibilisation, notamment au niveau managérial.

Ainsi, selon le GDRH chargé de la Retail Bank « communiquer davantage autour des «
bonnes » mobilités est nécessaire afin de lever toutes les ambiguïtés autour de la
mobilité interne dans les esprits des Directeurs d’Agences ».

Toutefois, pour le Réseau d’Exploitation – cœur du métier – la mobilité paraît plus

aisée comparativement aux entités fonctionnelles. En effet, la Retail Bank dispose de
quelques parcours professionnels permettant plus de visibilité quant à l’évolution de
carrière de ses collaborateurs. Sans oublier le nombre important d’ouverture de
nouvelles agences annuellement qui facilite les promotions et mobilités transversales.
27
Cependant, le Réseau rejoint les entités fonctionnelles dans son frein lié au manque
de passerelles avec d’autres Business Units que ce soit auprès des entités support ou
celles du réseau d’entreprises, corporate,…

 Bourse de mobilité

Autre dispositif de mobilité : la Bourse de Mobilité Interne.

Pour tout besoin d’embauche, avant d’avoir recours au recrutement externe, la DRHG
met à la disposition des collaborateurs, sur le portail RH, les annonces des postes à
pourvoir.

Les personnes intéressées par lesdits postes, peuvent déposer leurs candidatures à
travers la fenêtre « Bourse de Mobilité » sur le portail RH.

A charge au GDRH de traiter les candidatures de mobilité selon la même procédure

précitée (Cf. Demande spontanée) : pré-requis de mobilité, entretien d’orientation,
entretien de recrutement,…

 Management de proximité

L’entretien réalisé avec le responsable du département Développement RH a permis

également de mettre en lumière l’importance du manager de proximité dans le
processus de mobilité interne « le rôle du manager de proximité est très important
dans l’évolution de ses collaborateurs car c’est lui qui les connaît le mieux ».

D’autant plus que le système d’évaluation annuel, revisité et remis à neuf en 2008, a
révolutionné les comportements managériaux à la Banque. Car, toujours selon le
responsable du département Développement RH, l’évaluation faite par le manager
pour son collaborateur est la première base permettant de déterminer son potentiel
évolutif, ses compétences, ses aptitudes à réussir dans de nouvelles fonctions,… «
les parcours ne doivent être ni automatiques, ni systématiques. Il est important de laisser
une marge de manœuvre en fonction des qualifications des individualités qui s’illustrent
au quotidien et qui sont confirmées à travers les évaluations qu’en font leurs managers ».

28
 II. 3- 3. Benchmarking

Afin de mieux apprécier les forces et les limites du processus de gestion de la mobilité
à BMCE Bank, nous l’avons soumis à l’épreuve du benchmarking avec les 2 plus
grandes banques de la place marocaine : Attijariwafa Bank et La Banque Populaire ; à
travers des entretiens téléphoniques avec leurs responsables de gestion de carrière
respectifs.

L’exercice a révélé :

 Pour Attajariwafa Bank,

Attijariwafa Bank dispose d’un chargé de mobilité interne et de gestionnaires de

portefeuilles, tous rattachés à un responsable de gestion de carrière.

Les gestionnaires de portefeuilles disposent d’un plan annuel d’entretiens de carrières

en fonction des besoins de la banque en compétences.

Lorsque ces entretiens de carrières révèlent des besoins en mobilité interne, les
collaborateurs concernés sont orientés systématiquement vers le chargé de mobilité
interne.

De même, les collaborateurs désirant changer de poste / métier peuvent s’adresser

directement audit chargé de mobilité interne pour déposer leur demande de mobilité
ou envoyer leur demande à travers la Bourse de Mobilité disponible sur l’Intranet de la
Banque.

Une fois le besoin de mobilité identifié, le chargé de mobilité a la responsabilité

d’informer le manager actuel du collaborateur de la décision de mobilité et de recueillir
son accord.

Ensuite, en collaboration avec le candidat, le chargé de mobilité identifie les postes en

adéquation avec le profil de ce dernier avant d’entamer les entretiens de «
recrutement » avec les entités concernées.

Lorsque le nouveau poste est validé, le nouveau manager s’occupe de la formation

terrain et l’encadrement du nouveau collaborateur pour sa prise de poste.

29
De même, il est fréquent qu’à l’initiative de la DRH, 2 ou 3 collaborateurs peuvent être
sélectionnés pour occuper un poste donné en interne. Dans ce cas, ces candidats à
la mobilité interne sont reçus pour des entretiens de gestion de carrière « classiques
». Seule la personne qui briguera le poste sera informée à l’issue de l’entretien qu’elle
bénéficiera d’une mobilité interne.

 Pour la Banque Populaire,

La Banque Populaire dispose d’outils de gestion de carrières : référentiels des

compétences, référentiels et cartographie des emplois qui lui permettent d’avoir une
vision globale sur les profils de tous ses salariés.

Toutefois, sur le plan RH, il y a une forte décentralisation. Les demandes de mobilité
se gèrent sur le plan régional en fonction des appréciations des managers sans que
le processus soit normé : chaque candidature est étudiée en fonction des besoins de
la banque et des compétences de son dépositaire.

30
III - La mobilité professionnelle, revue de littérature

III-1. Définitions

La mobilité professionnelle des salariés est une tendance incontournable des deux
dernières décennies.

C’est une nécessité économique et sociale : les salariés commençant à prendre

davantage leurs parcours professionnels en main, en lien avec les entreprises et le
marché de l’emploi. Participant ainsi de façon plus active au maintien et au
développement de leur employabilité.

La mobilité interne, c’est quoi au juste ?

Par opposition à la mobilité externe (changement d’employeur), la mobilité interne est

le changement de poste, de métier au sein de la même entreprise.

Elle représente pour le salarié un changement d’orientation professionnelle d’une

importance variable : il peut s’agir d’une responsabilisation dans le même poste, d’un
changement de service dans l’entreprise ou d’un changement de métier chez le
même employeur.

Le terme de mobilité évoque une dynamique, une mise en mouvement impliquant le

salarié et l’entreprise : le salarié est appelé à bouger, l’entreprise est appelée à gérer
un parcours, le passage d’un poste à un autre.

Ce changement peut prendre 2 formes :

- La mobilité verticale : changement d’emploi d’un niveau de

responasbilité donné à un emploi d’un niveau de responsabilité
supérieur. On parle dans ce cas de « promotion » ;

- La mobilité horizontale : changement de métier ou d’emploi dans

un même niveau de responsabilité.

31
De même, la mobilité interne peut être :

- Volontaire : résulte de l’initiative du salarié désireux de changer

d’environnement, d’enrichir ses compétences,…

- Non volontaire : à l’initiative de l’entreprise, réorganisation voire

suppression du poste, sanction,…

La mobilité interne n’est pas uniforme : les différentes formes qu’elle peut prendre
soulèvent ainsi des enjeux bien spécifiques. Les experts RH distinguent
habituellement la mobilité verticale de la mobilité horizontale.

La mobilité verticale, synonyme de promotion, induit un changement de statut

hiérarchique. La mobilité horizontale consiste en un déplacement sans changement
de statut hiérarchique. Un tel mouvement peut néanmoins induire un changement de
cœur de métier (mobilité fonctionnelle) ou un changement de responsabilités.

A cette première distinction, doivent s’ajouter les dimensions de mobilité nationale,

internationale ou l’absence de mobilité géographique.

La mobilité interne renvoie également à d’autres notions très proches mais ne

couvrant pas totalement les mêmes champs. Nous proposons quelques définitions de
ces concepts pour lever les ambiguités qui pourraient y être associées :

• Employabilité : est la capacité d’un salarié à conserver ou obtenir un emploi,

dans sa fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un
autre niveau. La mobilité professionnelle bien gérée par l’entreprise pour ses
salariés, qui sont accompagnés dans le changement, est un gage
d’employabilité.

• Parcours professionnel : une démarche fondée sur le développement des

compétences au sein ou en dehors d’un emploi exercé, accompagnée de
nombreux outils (bilan de compétences,…) permettant à chaque salarié d’avoir

32
 une plus grande visibilité sur ses perspectives professionnelles et de l’aider
dans la prise en charge de son propre développement.

• GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences peut être définie

comme l’ensemble des démarches, procédures, et méthodes ayant pour
objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise, en
vue d’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant les ressources
humaines.

C’est une anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.

• Compétence : est l’ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirés

de l'expérience nécessaires à l'exercice d'un métier. La notion de savoir renvoie
évidemment aux connaissances initialement et ultérieurement acquises
indispensables à l'exercice de la profession.

Effets attendus de la mobilité interne

Pour l’organisation : génératrice de valeur ajoutée, la mobilité favoriserait la créativité et

le dynamisme, le décloisonnement des services par un brassage des expériences, et la
construction d’une culture commune ;

Pour le salarié : elle est positive si elle est désirée. Elle produirait une ouverture d’esprit,
une adaptabilité, de la motivation, de nouvelles compétences, et donc une meilleure
employabilité.

Pour le manager : qui en bénéficie, elle peut être synonyme d’efficacité, d’apport de
nouveauté. Pour celui qui libère son salarié, elle peut être synonyme de perte de
compétences, de surcharge de travail ou facteur de déséquilibre du service.

33
III-2. Le recours à la mobilité interne

La mobilité interne, qui s’apparente à un changement d’emploi ou de fonction sans

changement d’apparence, peut présenter différentes formes.

La mobilité professionnelle qui se concrétise par un changement de métier. La

mobilité d’environnement qui se caractérise par un changement de lieu d’exercice. La
mobilité verticale qui suppose une promotion hiérarchique due à l’accès à un emploi à
responsabilités supérieures. Enfin, la mobilité peut être horizontale équivalent à un
changement d’emploi à niveau hiérarchique identique. Cette dernière s’inscrit
généralement dans une perspective d’élargissement de portefeuille de compétences
et peut participer à la construction d’un projet professionnel.

Une question s’impose : quelles motivations, aussi bien sur le plan organisationnel
qu’individuel, justifient le recours à la mobilité interne ?

Pour répondre à ce questionnement par une approche théorique, nous proposons de

1
synthétiser une étude de Jocelyne Abraham , maître de conférences en Sciences de
Gestion, qui en 2001, dans un article sur la mobilité interne et la polyvalence des
ressources, a confronté plusieurs théories organisationnelles afin d’expliquer l’intérêt
des entreprises à recourir à la mobilité interne.

Nous avons choisi d’en présenter les deux plus pertinentes à notre sens :

- L’économie des coûts de transaction ;

- L’approche par les ressources ;

1. Mobilité interne et polyvalence des ressources : efficience et création de ressources, Jocelyne

ABRAHAM - Cahiers du CERMAT-UPRES 2001

34
De même, pour mieux comprendre l’intérêt des salariés pour un changement d’emploi
en interne, nous empruntons à Susan R. Rhodes et Mildred Doering, Syracuse
University, leur modèle intégré de changement de carrière (1983).

III- 2. 1. L’économie des coûts de transaction

Les entreprises qui considèrent la mobilité interne comme un mode privilégié

d’ajustement des RH auraient-elles comparé les coûts et l’efficience du mode
d’allocation par le marché avec ceux du mode d’ajustement organisationnel ?

L’accès au marché de travail externe, lors d’un recrutement, à un coût pour

l’entreprise : le coût d’accès à l’information et la rationalité limitée quant à la certitude
d’avoir pris la bonne décision de recrutement.

Le recours au marché externe de travail présente des coûts de transaction. Dans le cas
de l’externalisation des recrutements auprès des agences d’intérim et des cabinets de
recrutement, ces coûts de transaction peuvent se révéler encore plus élevés.

De plus, le marché de travail externe devient de plus en plus coûteux en raison de la

rareté de certaines compétences et de ce fait, des transactions onéreuses des
intermédiaires.

Parallèlement, en interne, les fonctions RH des entreprises se sont dotées d’outils

d’information RH qui leur permettent de connaître les compétences dont elles
disposent. L’accès à l’information liée à leurs salariés est devenu plus facile et moins
coûteux.

Même si la construction et la gestion de ces outils a pu entraîner des coûts élevés,

une fois mis en place et rodés, le coût marginal pour une utilisation spécifique, telle la
gestion de la mobilité, est minime.
2
R. Coase (1937) précise « grâce à la firme, il devient beaucoup moins nécessaire de
spécifier des prix pour chacune des transactions réalisées car il suffit d’un contrat à
long terme pour remplacer une série de contrats à court terme ».

2. The nature of the firm, Ronald COAS – Economica 1937

35
Plus les entités sont de taille importante, plus le périmètre de mobilité est grand et
plus l’allocation des ressources en fonction des besoins peut être optimale.

La firme devient ainsi une forme d’organisation alternative au marché du travail

externe. Le recrutement en interne d’un personnel déjà connu des managers et
acquis aux valeurs de l’entreprise limite les risques d’erreurs de recrutement. Il n y a
plus asymétrie de l’information puisque l’entreprise connaît son collaborateur et
inversement.

III- 2.2. L’approche par les ressources (resource based view)

Une ressource est un élément qu’une entreprise possède ou contrôle dans son
processus de production de bien ou de service.

Cette approche est fondée sur les concepts de ressources organisationnelles, de

structure, de compétences et d’apprentissage. Autant de concepts qui renvoient aux
compétences de la firme : connaissances et savoir (knowledges), habileté et savoir-
faire (effectiveness in using knowledges).

Les systèmes de gestion des ressources humaines peuvent être vus comme des
systèmes de ressources : la capacité d’une organisation à constituer, développer et
renouveler son capital humain, par l’utilisation de processus appropriés et spécifiques,
3
constitue un avantage compétitif sur le marché. (Amit et Belcourt, 1999) .
Nous reprendrons volontiers la définition des processus RH donnée par ces deux
auteurs : « Rooted in a firm’s culture and social norms, yet strategically-oriented, HRM
processes are deeply-embedded, firm-specific, dynamic mechanism by which a firm
attracts, socializes, trains, motivates, evaluates, and compensates its human
resources. These processes encompass an ordered set of coordinated and
complimentary activities as well as the information exchange and decision-making
procedures for changing them”.

(Enracinés dans la culture d'une société et ses normes sociales, orientés vers la stratégie, les processus RH sont
profondément incorporés et spécifiques à l’entreprise, un mécanisme dynamique à travers lequel une entreprise
attire, forme, motive, évalue et rémunère ses ressources humaines. Ces processus englobent plusieurs activités
coordonnées et gratuites ainsi que les 'informations et les procédures de prise de décisions permettant de les
changer).

3. HRM Processes: A Value-Creating Source of Competitive Advantage, Raffi AMIT &

Monica BELCOURT - European Management Journal 1999
36
Ainsi, les processus de management des ressources humaines présentent l’avantage
d’être plus performants en termes de combinaison et d’optimisation de ces ressources
en comparaison avec le marché de travail où ces ressources sont isolées et
disparates.

III- 2. 3. Modèle intégré de changement de carrière

Afin d’expliquer les motivations d’un salarié pour un changement de carrière, nous
proposons de présenter, dans ce chapitre, le modèle intégré de changement de
4
carrière, tel que défini par Susan R. Rhodes et Mildred Doering .
Ce modèle prend en considération aussi bien les facteurs de changement
organisationnels, humains qu’environnementaux, tels qu’ils ont été suggérés par
5
Sonnenfeld and Kotter (1982) .
Ainsi, ce modèle met surtout en évidence les motivations individuelles de changement
: insatisfaction par rapport au métier/poste et insatisfaction par rapport à la gestion de
carrière. Et, comment l’individu gère cette volonté de changement ; ce qui peut aider
l’entreprise à canaliser cette insatisfaction en dynamique positive en répondant à ce
besoin de changement par des propositions internes.

4. An Integrated Model of Career Change, Susan R. RHODES & Mildred DOERING – The Academy
of Management Review 1983

5. The Maturation of Career Theory, Jeffrey Sonnenfeld and John Kotter – Human Relations 1982

37
La traduction de ce modèle est proposée en Annexe 5 - Modèle intégré de changement
de carrière.

38
III-3. Enjeux et limites

III-3.1. Enjeux organisationnels et individuels de la mobilité interne

III – 3. 1. a. Enjeux économiques et financiers

• Les économies réalisées par rapport à un recrutement « classique »

La mobilité est souvent désignée comme une alternative au recrutement externe.

Plutôt que de recourir à l’embauche de nouveaux salariés, c’est à l’intérieur de
l’organisation que va puiser l’entreprise pour répondre à son besoin en capital
humain.

 Des coûts moindres et des gains plus rapides

6
Lors d’un recrutement « classique », Peretti soulève l’existence de coûts liés à
l’adaptation de la nouvelle recrue. Trois phases sont distinguées :

- Information ;

- Apprentissage du métier ;

- Apport personnel à l’entreprise

La mobilité interne devrait écourter la phase d’information et les gains potentiels

résultant de la dernière phase devraient donc être plus rapidement atteints.

 Une performance globale attendue supérieure

Les apports attendus de la mobilité interne s’inscrivent également dans une logique
de performance. Il s’agit essentiellement d’augmenter la valeur ajoutée. A la source
de cette performance, la motivation demeure la clé de réussite.

6. La gestion des ressources humaines entre contingence et convergence, Jean- Marie Peretti
Revue management & Avenir 2005

39
  Une prise de risque moindre

La mobilité interne permet égalemnt d’économiser d’autres coûts liés au recrutement

externe. En effet, lors de la phase de sélection, l’organisation connaît déjà le candidat.

Cette connaissance permet de réduire l’incertitude et la prise de risuqe (aléa moral)

qu’occasionne un recrutement classique. On connaît déjà le salarié, sa façon de travailler
et ses compétences. Par ailleurs, lui aussi connaît l’organisation et son mode de
fonctionnement ; ce qui peut réduire les risques liés à l’asymétrie des informations.

III – 3. 1. b. Enjeux d’adaptation et de dynamique organisationnelle

• Adaptation du salarié au poste

La mobilité tâche également de répondre au besoin d’adéquation présent et futur

entre les besoins de l’organisation en ressources humaines et les ressources
humaines dont elle dispose, participant ainsi au développement de l’adaptabilité et
l’employabilité des salariés ; et in fine développe une capacité d’adaptation chez
l’entreprise.

 Dynamique organisationnelle

La mobilité interne peut également être considérée comme un moyen de lutter contre
l’inertie et d’impulser une dynamique interne à l’organisation, notamment pour la
tranche des salariés appelés « mi-carrières » : souvent, les salariés âgés de 35 ans et
plus ont le sentiment de ne plus être ‘énergisés’ par leur travail et peuvent se sentir
plafonner dans leur emploi. La mobilité interne peut être envisagée comme solution à
cette tranche de salariés en leur proposant une mobilité transversale ou fonctionnelle
faute d’être verticale.

 Une réponse aux départs

La mobilité interne est également utilisée pour résoudre les problématiques liées aux
départs. Elle est une « nécessité » pour toutes les organisations car elle leur permet
40
de répondre aux départs des salariés qui rythment la vie de l’organisation, qu’ils
soient volontaires (retraites, démissions) ou non (licenciements).

 Un système qui s’auto-promeut

La mobilité interne est un système qui s’auto-entretient. Les postes laissés vacants
suite aux mouvements induits par la mobilité doivent à leur tour être pourvus.

Ce cycle continue jusqu’à ce que le poste ne puisse être pourvu en interne ou ne

présente plus aucun intérêt pour l’entreprise (évolution de l’emploi ou suppression
pour absence d’intérêt stratégique).

III- 3. 2. Enjeux informationnels et cognitifs

La mobilité interne, à travers sa dynamique de gestion des salariés, contribue à

l’émergence d’un langage commun entre les services. Elle participe également à la
création de nouveaux réseaux informationnels. Ces derniers permettent l’accès à un
panel de connaissances supérieures mais participent également à la création de
nouvelles connaissances.

De même, la mobilité en rapprochant les individus, facilite la circulation de

l’information et participe à la réduction des distances entre les services.

III- 3. 3. Enjeux évolutifs

 Valorisation des compétences, reconnaissance et fidélisation

La mobilité interne permet de détecter les salariés détenteurs de compétences et

valoriser leurs compétences spécifiques. Ensuite, il s’agit de les fidéliser afin de
conserver les compétences acquises et développées grâce à l’organisation.

De même, la mobilité interne a un impact important sur les salariés en termes de

motivation et d’implication. Elle apport ainsi une motivation supplémentaire au salarié
ou répond à une démotivation.

41
Ainsi, globalement, on associe à la mobilité interne plus d’avantages que de limites.
Néanmoins, pour éviter une idéalisation de cette démarche, de dresser également un
panorama des limites perçues de la mobilité interne.

III- 3. 4. Les limites de la mobilité interne

Les limites de la mobilité interne sont de différents ordre. Il existe des limites
inhérentes à celle-ci, des limites liées aux individus et des limites liées au contexte et
à l’organisation.

III – 3. 4. a. Les limites inhérentes à la mobilité

Si la mobilité interne offre plusieurs avantages à long terme, si elle est appréhendée à
court terme, elle peut créer un désordre et engendrer un coût. La mobilité peut ainsi
s’avérer dangereuse pour les entreprises dont la gestion à court terme est vitale.

 Limites liées aux individus

Les salariés souffrent souvent de leur rationnalité limitée qui les empêche de voir les
éventualités qui leur sont offertes.

La tendance naturelle de l’être humain tend vers l’immobilisme et sa peur du

changement constitue un obstacle. Ses tendances naturelles conduisent les individus
à fuir les nouveautés insécurisantes.

 Limites liées à l’organisation

Pour beaucoup d’entreprises, la mobilité interne reste un moyen de réponse à un

besoin créé par un départ. Elle s’inscrit ainsi dans un contexte de croissance ; et en
l’absence de ce dernier, elle devient limitée.

Autre limite, le manque de temps pour former les gens, anticiper sur la mobilité
interne et prévoir les mouvements à venir.

Pour résumer, les directeurs des ressources humaines reconnaissent à la mobilité

interne des objectifs de rationalisation des effectifs. Il s’agit d’utiliser au mieux – à
savoir de façon efficace et efficiente – les hommes et leurs compétences. Dès lors,
l’organisation devrait permettre l’adéquation de la bonne personne à la bonne place.
Le but d’une telle quête est double puisque l’entreprise peut à la fois fidéliser ses

42
salariés et les empêcher de se tourner vers le marché extérieur. Elle leur donne ainsi
la possibilité de concevoir leur plan de carrière en interne.

Cet objectif s’inscrit au sein d’une politique plus large de gestion des ressources
humaines (GRH) disposant d’outils visant à optimiser cette allocation comme la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Le marché interne organise sur le long terme les relations d’emplois qui y sont
conçues dans la durée. Dès lors, il permet la formation de compétences par
l’investissement en capital humain et l’apprentissage et, devient un facteur
7
d’amélioration de la compétitivité (Ballot, 2000) .
La mobilité interne permet donc, en stabilisant une main d’œuvre dans laquelle
8
l’organisation a investi d’être plus performant. (M. Maruani, E. Reynaud, 1993)
La mobilité interne permet de changer de métier tout en restant dans la même
entreprise. Même si de nouvelles compétences sont requises pour l’exercice d’un
nouvel emploi, celui-ci s’effectue pour une entreprise qu’on connaît, dont le mode de
fonctionnement général et les valeurs sont déjà connues et usuelles. Ainsi, une
grande partie des connaissances spécifiques, liées à l’entreprise sont déjà acquises.

7. Competition, training, heterogeneity persistence, and aggregate growth in a multi-agent

evolutionary model, G. Ballot – World Scientific Journals 2000

8. Sociologie de l’Emploi, Margaret Maruani et Emmanuelle Reynaud – Les Cahiers du

Centre de Recherches Historiques 1993

43
Préalablement à toute démarche de mobilité interne, une remise en cause totale ou
partielle des compétences individuelles ou au moins un travail d’introspection est
nécessaire. Généralement, ce travail ne résulte pas d’une action isolée de l’individu
mais est accompagné par un professionnel.

En interne, ce travail peut être effectué par le supérieur hiérarchique ou par quelqu’un
de la fonction RH au cours de l’entretien annuel ou plus généralement du plan de
progression.

Sinon, c’est un consultant ou un spécialiste du bilan de compétences qui aidera à faire le

point sur l’ensemble des compétences détenues. Après ce bilan, l’individu pourra
envisager son avenir et appréhender l’ensemble des possibilités qui lui sont offertes.

Au-delà des compétences, la mobilité interne est aussi l’occasion pour le salarié de
tester son capital confiance. L’individu cherche un certain épanouissement personnel,
un intérêt dans son travail et aussi une reconnaissance de son entreprise. Proposer à
un individu d’être mobile est un moyen de reconnaître ses compétences et de lui
témoigner une certaine confiance.

44
IV - Enquête clientèle interne

Afin de mieux apprécier ce nouveau processus de mobilité interne mis en place par la
DRH ces 2 dernières années et amélioré en 2009, nous avons mis en examen la
perception de la Mobilité Interne par un échantillon représentatif des collaborateurs
ayant bénéficié d’une mobilité interne en 2008 – 2009, à travers une enquête par
questionnaire a dont nous présenterons la méthodologie et les résultats ci-dessous.

Nous avons choisi d’interroger les salariés qui ont bénéficié d’une mobilité interne
(hors mobilité internationale) dans le sens de changement de poste, de métier, ou de
ville. Nous avons préféré ne pas prendre en considération les mobilités dans le sens
de promotion au sein du même métier, afin de mesurer l’efficacité du processus dans
un contexte de réel changement professionnel.

Les chiffres RH nous révèlent que depuis 2008 et jusqu’au fin septembre 2009, 1071
collaboratrices et collaborateurs ont bénéficié d’une mobilité interne (hors mobilité
internationale et hors promotions).

Nous avons interrogé un échantilon représentant 20% de cette population : 214

salariés sujets à mobilité interne, en respectant la même répartition Exploitation /
Entités fonctionnelles que la population mère :

• Entités fonctionnelles : 14.56% de la population, soit 31 personnes dans notre

échantillon représentant les mobilités des salariés du siège ;

• Exploitation : 85.44% de la population, soit 183 personnes de notre échantillon

représentant les mobilités des salariés du réseau.

Un questionnaire a été envoyé par mail à cet échantillon de 214 collaborateurs et

collaboratrices ayant bénéficié d’une mobilité interne depuis 2008.

(Cf. Annexe 6 – Questionnaire Enquête Interne sur la Mobilité)

Nous avons pu recueillir l’avis de 66 répondants à notre enquête interne. Soit, un taux
de réponse de plus de 31%, nous permettant de tracer les tendances générales des

45
satisfactions de nos collaborateurs quant au processus de mobilité à BMCE Bank, sa
démarche, ses avantages et ses limites.

Le questionnaire administré réparti en 3 sections : Processus, Perspectives, et

Communication nous a permis de relever les appréciations et les attentes de nos
collaborateurs quant à ces 3 items du processus.

De même, une fiche signalétique renseignée par les répondants nous a permis de
croiser quelques réponses avec les variables : affectation, ancienneté, catégorie,
genre,… afin de mieux préciser les différentes perceptions.

46
IV- 1. Enquête Mobilité Interne – Résultats et Analyse

Afin d’optimiser le processus de mobilité interne à BMCE Bank et mieux répondre aux
attentes des salariés sur ce registre, nous avons choisi de présenter quelques
résultats de l’enquête interne, qui nous ont semblé pertinents avant d’en déduire les
principales recommandations.

L’intégralité de ces résultats est présentée en Annexe 7 – Résultats Enquête Interne

sur la mobilité à BMCE Bank.

Il en ressort, globalement, que nos collaborateurs qui se prêtent au jeu de la mobilité

professionnelle en interne, sont en majorité :

• Des cadres ;

• Issus du cœur du métier (Retail Bank)

• Diplômés d’un Bac + 4 et plus ;

• Justifiant d’une expérience de moins de 5 ans à la Banque ;

• Et, d’une ancienneté de moins de 3 ans dans le dernier poste avant mobilité.

L’enquête, à travers le questionnaire, s’est penchée sur 5 principaux axes :

motivations, processus, perspectives, communication et axes d’amélioration .

Nous vous proposons, dans ce qui suit, de présenter les résultats de cette enquête
dans le cadre d’une analyse thématique :

47
Motivations

• A la question « Au cœur de ces deux dernières années, vous avez été sujet à
une mobilité interne au sein de BMCE Bank, était-ce à votre initiative, à celle de
votre manager ou de la DRH ? », les réponses ont révélé ce qui suit :

Mobilité interne pendant 2 ans derniers

24

24
19

14

2
0 1

A votre A l'initiative de Concertation A l'initiative de Autres Non réponse

initiative votre manager entre 2 ou 3 de la DRH
ces acteurs

 Pour ce qui est des motifs de cette demande de mobilité, il en ressort :

Motif de demande de mobilté

37

37

15

9 9
7 6 6
4 3
2 2
0
0

Non réponseProgression iversificatio lus de resp Meilleure Meilleures Raisons / ConflitsMeilleure nnui / routinPlus Autres
ans le métiedes Connais nsabilité utilisation deconditions / onvenance iérarchiquesémunérationdans le posted'autonomie
nces / Com vos adre de travapersonnelles
étences ompétence

48
 • La mobilité interne à BMCE Bank est d’abord à l’initiative des collaborateurs et
de celle de leurs managers (respectivement 36% et 29%).

• La demande de mobilité interne est souvent motivée (dans cet ordre) par :

- La progression dans le métier ;

- La diversification des connaissances et des compétences ;

- L’enrichissement des responsabilités ;

- La meilleure utilisation des compétences ;

- De meilleures conditions de travail (lieu, hiérarchie,…).

Processus

 Accueil de la décision de mobilité par l’Entité « d’origine »

Accueil de l'entité réceptrice
 26

26

18

9
7
6

Non réponse Bien Très bien Pas bien Moyennement

bien
49
 Accompagnement par la Formation
Accompagnement par formation

Non réponse
Oui

Non

28

37

 Qualification globale du processus de mobilité interne

Appréciation processus gestion mobilité
 37

37

12
10
6

0 1

Satisfaisant Peu Pas Très Non réponse

satisfaisant satisfaisant satisfaisant
• Un peu plus de la moitié des répondants (56%) se déclarent satisfaits du
processus de mobilité à BMCE Bank ;

• Les entretiens de « recrutement » avec l’entité réceptrice ne sont pas

systématiques (seulement 39% d’affirmations) ;

• La Formation est loin d’être systématique pour un accompagnement dans la

prise de nouvelles fonctions. Et même si elle est réalisée, elle concerne
rarement le développement personnel du candidat.

50
 • L’accueil de l’entité « d’origine » de la décision de mobilité de son collaborateur
est mitigée. La tendance peut se révéler positive dans la mesure où la majorité
des mobilités s’opére dans la même Business Unit.

Serait-ce toujours le cas si les demandes de mobilité ciblaient des Business

Units différentes ?

Perspectives

 Perception des perspectives d’évolution

Perception de perspectives d'évolution
 33

33

23

5
4
0 1

Non réponse Très Intéressantes Peu Pas

intéressantes intéressantes intéressantes
 Entretien d’évaluation - Discussion des perspectives d’évolution

Discussion de perspectives à l'entretien

2
Non réponse
Oui
23
Non

41

51
  Proposition de changement de poste, avec ligne hiérarchique égale ou
inférieure
Réaction à éventuel changement de poste

Cela dépend du contenu du nouveau poste 29

Cela dépend de la rémunération du nouveau poste 29

Cela dépend du management et des équipes du nouveau p 20

Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intére 15
Cela dépend de la situation géographique du nouveau post 13

Vous le prenez sans hésiter 3

Vous refuserez : votre poste vous convient 3

Non réponse 1

• Les collaborateurs ne sont pas unanimes sur le sentiment de confiance lié à

leur avenir au sein de BMCE Bank. Les réponses sont mitigées entre « confiant
» et « peu confiant » ;

• Même ressenti quant aux perspectives d’évolution à la Banque. Les réponses

oscillent entre « intéressant » et « peu intéressant » ;

• La mobilité de nos répondants semble liée à un besoin de « promotion » : 23%

des répondants ne sont pas intéressés par une mobilité si ce n’est pas une
promotion. Même si la majorité envisage une mobilité vers un poste de ligne
hiérarchique égale ou inférieure comme une possibilité, toutefois conditionnée
par plusieurs éléments notamment la rémunération, le contenu et le
management du nouveau poste.

• La discussion autour des perspectives d’évolution avec son manager est

réalisée lors des entretiens d’évaluation par les répondants (62%). Mais, elle
est loin d’être systématique.

52
Communication

 Manque d’informations sur le processus de mobilité

Manque d'informations de mobilité

Non réponse
Oui
22
Non

43

 Culture de mobilité au sein de l’entité

Présence culture de mobilité à l'entité

Non réponse

Oui
24 Non

40

• Les candidats à la mobilité déclarent en majorité (65%) manquer d’information

sur le processus de mobilité ;

• La majorité des répondants (83%) connaissent la Bourse de Mobilité sur le

portail RH, même s’ils sont très peu nombreux à l’utiliser pour postuler à une
offre de mobilité ;

• La Charte de Mobilité est connue par la majorité des répondants (73%) ;

• La majorité des répondants (61%) sont convaincus de la présence d’une culture

de mobilité au sein de leur entité.

53
Propositions d’amélioration

 Propositions d’amélioration du processus de mobilité

propositions d'amélioration du processus

Non réponse 30
Autres 21
Communiquer plus sur la mobilité 15
Plus de transparence dans le processus de mob 12
Impliquer les DA dans le processus de mobilité r 9
Encourager mobilité siège/réseau(et vice versa) 8
Echanger entre les demandeurs de mobilité 6
Mobilité sur e-RH à renforcer 6
Encourager mobilité pour raisons sociales 4

54
IV – 2. Analyse croisée

Afin de mieux appréhender ces résultats et procéder à des recommandations et des

propositions d’améliorations, nous avons jugé utile de croiser certaines variables
significatives pour certains items de cette enquête

(Cf. Annexe 8- Enquête Interne sur la Mobilité à BMCE Bank, analyse croisée).

Il en ressort que :

Demande de mobilité – les motifs

• Les motifs de demande de mobilité varient en fonction du niveau de formation

des collaborateurs : Si les Bac +4 et plus plébiscitent les mêmes raisons pour
leur mobilité que les Bac + 2 ou 3 (progression dans le métier ; diversification
des connaissances / compétences) ; seuls les Bac+4 semblent citer la
rémunération, la responsabilité, l’autonomie et les conditions de travail comme
raisons de mobilité.

Un constat réconforté par les résultats analysés par catégorie professionnelle :

ce sont les cadres qui citent l’autonomie, la rémunération et les conditions de
travail comme motifs de demande de mobilité.

• Les motifs de demande de mobilité semblent également être sensibles à

l’affectation des collaborateurs : si le besoin de progression et de diversification
des connaissances semble unanime, certains motifs ne sont cités que par les
collaborateurs de la Retail Bank (la routine, les convenances personnelles, la
rémunération et la meilleure utilisation des compétences). De même, seuls les
collaborateurs du pôle Gouvernance semblent s’intéresser à augmenter leur
niveau d’autonomie.

55
 Mobilité au sein de la même entité

mobilité effectuée à même Business Unit x Affectation

1 Non réponse
52 Oui
13 Non
Non réponse Pôle Gouvernance Retail Bank Corporate Bank Pôle financier
Contrôle Général Relations Publiques Risques Groupe Remedial Management Autres

• Etudier les mobilités en fonction des affectations des collaborateurs, révèle de

façon assez claire que pour la Retail Bank, la majorité des mobilités se font
dans la même Business Unit, la même entité.

Les collaborateurs des entités support semblent s’orienter plutôt vers un

changement d’entité.

Serait-ce lié à la culture de ces entités ? Au manque de passerelles ? Ou à la

présence de plus de parcours au sein de la Retail Bank ?

Changement de poste avec ligne hiérachique égale ou inférieure

• Nos collaborateurs semblent plus décidés, comparativement à nos

collaboratrices, à changer de poste même si ce n’est pas accompagné d’une
promotion. De même, ils semblent plus sensibles à la situation géographique du
nouveau poste.

• Nos jeunes collaborateurs (moins de 5 ans d’expérience) semblent plus

sensibles au contenu du nouveau poste et à sa rémunération.

• Les collaborateurs dont le niveau de formation est supérieur ou égal au Bac + 4

ne semblent pas très intéressés par les mobilités qui ne représentent pas une
réelle évolution hiérarchique et conditionnent cette mobilité notamment par la
rémunération, le contenu du nouveau poste et son management.

56
IV – 3. Analyse des Hypothèses

• H1 : Les collaborateurs sont en demande de mobilité interne en tant que nouvel outil
de gestion de carrière à BMCE Bank.

Eu égard aux résultats de cette enquête (tri à plat et analyse croisée), il en ressort
que les motifs de demande de mobilité sont nombreux et que le recours à cet outil de
gestion de carrière se fait essentiellement à l’initiative des collaborateurs mais
également à l’initiative de leurs managers.

De même, pour les collaborateurs, le recours à la mobilité en interne se justifie

essentiellement par la progression dans le métier, la diversification des
connaissances / compétences et l’enrichissement des responsabilités.

Ces motifs varient en fonction du niveau de formation des collaborateurs et leur

catégorie professionnelle : Si les Bac +4 et plus plébiscitent les mêmes raisons pour
leur mobilité que les Bac + 2 ou 3 (progression dans le métier ; diversification des
connaissances / compétences) ; seuls les Bac+4 semblent citer la rémunération, la
responsabilité, l’autonomie et les conditions de travail comme raisons de mobilité.

Les motifs de demande de mobilité semblent également être sensibles à l’affectation des
collaborateurs : si le besoin de progression et de diversification des connaissances
semble unanime, certains motifs ne sont cités que par les collaborateurs de la Retail Bank
(la routine, les convenances personnelles, la rémunération). De même, seuls les
collaborateurs du pôle Gouvernance semblent s’intéresser à augmenter leur niveau
d’autonomie.

Ce qui conforte notre 1ère hypothèse : les collaborateurs sont en demande de mobilité interne
en tant que nouvel outil de gestion de carrière à BMCE Bank.

57
D’autant plus, que tel que nous l’avons cité dans la revue de littérature, dans les
enjeux évolutifs de la mobilité interne, cette dernière permet la valorisation des
compétences, la reconnaissance et la fidélisation des salariés.

La mobilité interne permet de détecter les salariés détenteurs de compétences et

valoriser leurs compétences spécifiques. Ensuite, il s’agit de les fidéliser afin de
conserver les compétences acquises et en développer de nouvelles.

De même, la mobilité interne a un impact important sur les salariés en termes de

motivation et d’implication.

Ce qui rejoint également le modèle intégré de changement de carrière, tel que défini
par Susan R. Rhodes et Mildred Doering et détaillant tous les facteurs de changement
humains suggérés par Sonnenfeld and Kotter.

H2 : Le processus de gestion de la mobilité interne est connu et reconnu par tous les
collaborateurs.

La majorité des répondants (83%) connaissent la Bourse de Mobilité sur le portail RH,
même s’ils sont très peu nombreux à l’utiliser pour postuler à une offre de mobilité,
connaissent la charte de mobilité (73%) mais déclarent toutefois manquer
d’information sur le processus de gestion de la mobilité lui-même (65%).

Ce qui implique que notre 2ème hypothèse n’est pas vérifiée : les collaborateurs manquent
d’informations quant au processus de gestion de la mobilité.

Car, combien même nous pouvons considérer que les collaborateurs connaissent le
processus, ce sera plutôt en termes de notions et non de connaissances approfondies
permettant l’utilisation effective de tous les outils y afférents.

Nous avons vu dans la revue de littérature que la mobilité interne est un système qui
s’auto-entretient. Les postes laissés vacants suite aux mouvements induits par la
mobilité doivent à leur tour être pourvus.

58
Ce cycle a toutes les chances de bien «tourner » si les collaborateurs connaissent et
maîtrisent le processus de mobilité interne, ont recours à la Bourse de Mobilité pour
consulter les offres internes et y postuler, ont une idée précise des compétences
requises pour évoluer vers tel ou tel poste et se donnent les moyens nécessaires pour
développer lesdites compétences.

• H3 : Les collaborateurs sont satisfaits du processus de gestion de la mobilité interne à

BMCE Bank dans toutes ses étapes : entretien de mobilité, accompagnement
managérial, formation,…

Selon l’enquête de satisfaction menée dans le cadre de ce travail de recherche, 44%

des répondants ne se déclarent pas satisfaits du processus de mobilité à BMCE
Bank. Les entretiens de « recrutement » avec l’entité réceptrice ne sont pas
systématiques et la Formation est loin de l’être pour un accompagnement dans la
prise des nouvelles fonctions.

Aussi, notre 3ème hypothèse n’est pas accréditée : les collaborateurs ne sont pas satisfaits du
processus de mobilité à BMCE Bank.

Dans la revue de littérature, nous avons retenu que parmi les enjeux d’adaptation et
de dynamique organisationnelle : l’adaptation du salarié au poste.

La mobilité tâche de répondre au besoin d’adéquation présent et futur entre les

besoins de l’organisation en ressources humaines et les ressources humaines dont
elle dispose, participant ainsi au développement de l’adaptabilité et l’employabilité des
salariés ; et in fine permet la formation de compétences par l’investissement en
capital humain et l’apprentissage et, devient un facteur d’amélioration de la
compétitivité (Ballot, 2000).

D’où, l’intérêt de bien accompagner les collaborateurs que ce soit en termes de

formation ou d’encadrement par les nouvelles entités, facilitant ainsi leur intégration et
l’enrichissement de leurs connaissances/compétences.
59
H4 : La mobilité interne est acceptée par les managers quelque soit la nouvelle entité
d’affectation (inter ou intra entités).

Selon l’enquête de satisfaction de mobilité interne présentée ci-dessous, l’accueil de

la décision de mobilité des collaborateurs par l’entité « d’origine » est mitigée : 41%
des répondants estiment que leur entité à bien accueilli leur décision de mobilité.
Sachant que la majorité des mobilités se fait au sein de la même entité (Retail Bank),
la tendance peut se révéler encore plus positive. Toutefois, la question reste
d’actualité : Serait-ce toujours le cas si les demandes de mobilité ciblaient des
Business Units différentes ?

Aussi, nous ne pouvons affirmer de façon précise que la mobilité interne est acceptée par les
ème
managers quelque soit l’entité d’affectation, ce qui ne permet pas de conforter la 4
hypothèse.

La revue de littérature nous apprend que la mobilité interne, à travers sa dynamique

de gestion des salariés, contribue à l’émergence d’un langage commun entre les
services. Elle participe à la création de nouveaux réseaux informationnels. Ces
derniers permettent l’accès à un panel de connaissances supérieures mais participent
également à la création de nouvelles connaissances.

La mobilité en rapprochant les individus, facilite la circulation de l’information et

participe à la réduction des distances entre les services.

Une donne que nous pourrons considérer avec beaucoup d’intérêt dans notre
communication autour des bienfaits de la mobilité interne, auprès des collaborateurs
de façon générale et auprès des managers plus particulièrement.

60
V – La mobilité à BMCE Bank - Recommandations

S’il y a eu une véritable avancée dans la gestion de la mobilité professionnelle à

BMCE Bank ces deux dernières années, il n’en reste pas moins qu’il serait
intéressant d’intégrer quelques améliorations à ce processus.

Les résultats de l’enquête interne dédiée à ce thème, et analysés dans le chapitre

précédent dessinent les grandes lignes directrices de ces axes d’amélioration que
nous proposons en pistes de réflexion :

V – 1. Processus

Une démarche Parcours Professionnels / Passerelles Métiers

L’enquête nous révèle que la majorité des mobilités sont à l’initiative des
collaborateurs et/ou de leurs managers.

De même, nous apprenons – à travers la même enquête – que cette demande de

mobilité est d’abord motivée par :

- La progression dans le métier

- La diversification des connaissances et des compétences

- L’enrichissement des responsabilités

- La meilleure utilisation des compétences

A BMCE Bank, nous disposons de parcours professionnels pour le cœur du métier :

Guichetiers, Chargés de Clientèle et Directeurs d’Agences.

Aussi, nous proposons de nous baser sur la cartographie des métiers et du référentiel
des compétences (disponibles au niveau de la DRHG), pour bâtir des parcours
professionnels pour tous les métiers d’exploitation et de support.
61
De même, nous proposons d’élaborer des passerelles métiers, notamment entre les
Business Units, précisant les conditions requises pour accéder aux différents métiers :
connaissances, compétences, expérience, aptitudes personnelles,…

Ces parcours et passerelles seraient communiqués à tous les collaborateurs afin de

leur permettre d’avoir une meilleure visibilité sur leurs possibilités d’évolution, les pré-
requis de ces postes,… afin de préparer leurs propres projets professionnels.

Ces parcours / passerelles permettraient également à la Banque de gérer

efficacement ses besoins en compétences tout en répondant aux attentes de ses
collaborateurs en termes de développement de carrière.

Cette cartographie des passerelles doit être mise à jour par les responsables de
développement RH, de façon périodique (chaque 2 ans pas exemple), en
collaboration avec des représentants de toutes les entités de la Banque afin d’assurer
sa pérennité en intégrant les éventuels réajustements, les nouveaux métiers,…

De même, l’information autour des parcours / passerelles passe par la présentation

des différents métiers. Les « fiches métiers » ont cette vocation. Sur la base de ces
fiches qui représentent les missions, les principales activités et les compétences
mobilisées pour un métier identifié, le profil du métier peut être construit et des fiches
passerelles élaborées. Le profil du métier est généralement représenté sous la forme
d’un « radar » permettant d’identifier le niveau de maîtrise exigé pour chaque pôle de
compétences.

L’intérêt d’élaborer ce document pour les métiers sujets à mobilité permet au salarié
d’identifier de façon aisée les métiers auxquels il peut prétendre au regard de ses
compétences et celles qu’il faut développer pour le métier souhaité.

Il permet également au GDRH de mieux orienter le candidat à mobilité ainsi qu’à

expliquer de façon plus objective et mieux « argumentée » la possibilité ou non
d’accès à un poste donné.

Un Bilan de Carrière renouvelé

Les entretiens de mobilité sont systématiques pour les collaborateurs affectés aux
entités fonctionnelles. Pour les collaborateurs du réseau, les entretiens ne sont pas
62
fréquents. Seul l’avis des managers est pris en considération. L’entretien de mobilité
pour cette population n’est réalisé qu’en cas de demande spontanée.

Aussi, nous proposons pour conforter le rôle de l’entretien de mobilité et des comités
de Mobilité / comités RH, de réaliser des entretiens de carrière pour tous les
collaborateurs cadres de la Banque justifiant d’une expérience minimale de 3 ans,
avec une fréquence de renouvellement tous les 3 ou 5 ans, afin de faire le point sur
les connaissances acquises, les compétences développées et les besoins d’évolution
de chaque collaborateur que le GDRH pourrait combler en fonction des attentes de la
Banque.

Un entretien d’évaluation cohérent

Le bilan d’entretien d’évaluation annuel systématisé pour tous les collaborateurs de la

Banque comporte une rubrique sur les propositions de mobilité pour chaque
collaborateur et les postes pressentis.

Nous proposons de sensibiliser davantage les managers à la nécessité de renseigner

les champs de mobilité pour leurs collaborateurs qui sont en demande de mobilité, ou
ceux appréciés en tant que potentiels évolutifs.

De même, ce champ de mobilité interne ne doit être renseigné que pour les
collaborateurs qui ont été jugés ‘performants’ par leurs managers pendant ledit
entretien d’évaluation.

V - 2. Formation

Accompagner la prise de poste

La mobilité professionnelle s’accompagne souvent de changements importants

notamment si cette mobilité représente une évolution / promotion ou un changement
de métier.

Aussi, pour une meilleure prise de poste, il nous paraît judicieux d’accompagner les
candidats à une mobilité interne par des formations adaptées aussi bien sur le plan
métier que sur le registre du développement personnel.

63
Dans ce sens, nous proposons :

• Etablir des formations « métier » qui seront administrées à tout collaborateur

appelé à pratiquer un nouveau métier en fonction dudit métier.

Par exemple, tout nouveau Chargé de Clientèle participera à une formation

dédiée à ce métier (pré-requis, compétences professionnelles et personnelles
nécessaires pour l’exercice de ce métier, fondements du métier…). Un déroulé
pédagogique adapté à ce métier sera réalisé afin d’initier le nouveau
collaborateur à son nouveau métier avant la prise de poste effective.

Ces formations peuvent être animées en interne par des « Doyens » des
différents métiers préselectionnées par la DRH en fonction de leurs
compétences, connaissances, aptitudes de communication et d’animation…

Ces formations sont d’autant plus utiles pour les collaborateurs qui intègrent
une nouvelle Business Unit ou qui sont en reconversion professionnelle et qui
s’initient donc à un nouveau métier requièrant des compétences autres que
celles pratiquées dans leurs précédents postes.

• Pour les métiers qui exigent de nouvelles responsabilités (management,

relation client, back office/front office,…), une formation en développement
personnel peut être envisagée après entretien avec le GDRH (Gestionnaire de
Développement RH) qui spécifiera, dans son bilan d’entretien, les besoins en
compétences et aptitudes personnelles à développer pour mieux accompagner
cette nouvelle responsabilité.

Ces formations peuvent être programmées en sessions trimestrielles,

regroupant tous les collaborateurs pouvant être concernés par ce module. Elles
peuvent même être programmées sur un plan régional.

64
 V – 3. Communication

Culture de Mobilité et de Changement

Le choix de la gestion de carrières par les compétences et notamment via la mobilité

interne affecte durablement la culture de l’entreprise.

Pour le salarié, s’inscrire dans une démarche de mobilité n’est pas une évidence. Une
certaine stabilité est associée aux carrières de l’assurance.

Pour les managers de proximité, la politique de mobilité menée par l’entreprise n’est
pas sans conséquences opérationnelles. Les salariés les plus mobiles sont
généralement les plus performants. Aussi, il est difficile pour le manager d’accepter le
départ de ses meilleurs éléments et simultanément la réduction de ses effectifs tout
en réalisant ses objectifs.

Pour les managers en position de recrutement, les profils proposés en interne sont
parfois en décalage avec l’idéal-type du candidat tel que le manager se le représente.
Accepter une recrue par la voie de la mobilité interne, c’est admettre que le salarié ne
sera pas opérationnel de suite, et que son intégration et son adaptation passeront par
un parcours de formation structuré.

Pour toutes ces raisons, le dispositif de communication en faveur de la mobilité

interne doit être considéré comme un outil pour structurer les mobilités des salariés,
mais également comme un instrument de changement de culture dans l’approche
Gestion de Carrières à BMCE Bank.

Avec le dispositif de communication, c’est un changement de logique qui s’opère. Non

seulement la mobilité est reconnue et acceptée, mais elle est également encouragée
et orientée par la Banque pour répondre à ses exigences stratégiques et
opérationnelles.

65
Aussi, nous proposons de construire ce dispositif sur la base de 4 messages clés :

1. La mobilité répond aux attentes d’évolution des salariés en adéquation avec les
besoins stratégiques et opérationnels de la Banque ;

2. Le collaborateur est appelé à considérer la mobilité comme une opportunité

professionnelle ;

3. Les managers de proximité sont invités à accepter, voire encourager, la mobilité

de leurs meilleurs éléments et non les moins performants ;

4. La mobilité peut se faire sans limites liées à la différence entre les Business
Units de la Banque.

Les supports de communication

Le dispositif de communication sur la mobilité interne peut s’appuyer sur trois canaux
majeurs :

 Le portail RH - la Bourse de mobilité –

Au niveau du portail RH, une rubriqué Mobilité Interne est déjà activée. Elle
comprend une charte de la mobilité expliquant les fondements de cette démarche
et ses pré-requis, en plus de la Bourse de Mobilité qui permet d’avoir accès à
quelques postes à pourvoir en interne.

Nous proposons de mettre l’accent sur cette fenêtre en proposant tous les postes
vacants qui peuvent être pourvus grâce aux compétences internes. Une mise à
jour de cette rubrique doit être assurée avec une périodicité réduite (idéalement
quotidienne).

De même, les propositions reçues à travers ce canal doivent être traitées dans les
meilleurs délais et assurer une réponse aux candidats postulants.
66
Une rubrique au niveau de cette fenêtre Mobilité Interne sur le portail RH peut
également être dédiée aux Statistiques et Témoignages de mobilité.

Ainsi, avec une périodicité mensuelle, on peut publier une page dédiée à un
témoignage d’un collaborateur qui a « réussi » sa mobilité : un témoignage sur la
démarche, les pré-requis, la formation, le processus d’adaptation,…

On peut également y publier les statistiques et les chiffres de mobilité, un bilan de

celles réalisées à travers la Bourse de mobilité,… afin d’assurer plus de crédibilité
à ce canal.

 La plaquette Mobilité Interne

Afin d’insister sur l’importance d’assurer une articulation entre les besoins de
mobilité des salariés et la stratégie de la Banque, nous proposons de réaliser une
plaquette Mobilité Interne.

La plaquette de Mobilité Interne permettrait également de mieux expliquer aux

collaborateurs la démarche, les enjeux et les limites d’une mobilité interne.

Ce canal permettra également de sensibiliser les managers à l’esprit de la mobilité

interne : encourager et accepter la mobilité des collaborateurs même les plus
performants.

(Voir le contenu de la plaquette Mobilité Interne en Annexe 9)

La plaquette peut être publiée en électronique sur le portail RH, à la rubrique

Mobilité Interne.

De même, lors des comités de mobilité et de comités RH, elle peut être distribuée
aux managers.

67
  La revue interne

Sur le journal interne de la Banque ‘Internews’, une communication RH sur la mobilité

interne permettra de diffuser les messages clés, de présenter et de valoriser le
dispositif d’accompagnement (Formation / Communication).

Un article sur cette revue à grande diffusion peut également comporter des
témoignages de mobilité, les témoignages de celles et ceux qui ont fait le choix de
faire évoluer leur carrière en saisisant les opportunités que crée le développement de
la Banque.

De même, ces témoignages insisteront sur la possibilité d’être mobile entre les
différentes Business Units sans le sentiment de « trahison » qui est souvent ressenti
par les collaborateurs qui changent d’un Pôle vers un autre, ou vécu comme tel par
leurs collègues.

68
VI - Conclusion

Dans le cadre de cette thèse, nous souhaitions étudier notre processus de gestion de
la mobilité interne à BMCE Bank, ses points d’appui et ses axes d’amélioration afin
d’en optimiser les bénéfices aussi bien pour la Banque que pour ses collaborateurs et
d’en assurer la pérennité.

Afin d’obtenir ces points d’appui et ces axes de progrès, nous avons adopté une
approche terrain en interrogeant les « spécialistes » de la gestion de carrière et de la
mobilité interne à BMCE Bank ainsi qu’un échantillon représentatif des collaborateurs
ayant bénéficié d’une mobilité interne en 2008 – 2009, que ce soit à leur initiative,
celle de leurs managers ou de la DRHG.

En s’appuyant également sur une revue de littérature et d’un benchmarking de nos

pratiques avec celles des deux confrères les plus importants sur la place bancaire
marocaine, nous avons obtenu plusieurs résultats qui nous ont permis de confirmer
ou d’infirmer nos hypothèses initiales.

Toutefois, deux axes de développement ont retenu notre attention, ceux liés à la
communication et l’information autour du processus de mobilité, la bourse de
mobilité,.. ainsi que le développement de la culture de mobilité au sein de toutes les
entités de la Banque :

• Les candidats à la mobilité déclarent en majorité manquer d’information sur le

processus de mobilité ;

• La majorité des répondants connaissent la Bourse de Mobilité sur le portail RH,

même s’ils sont très peu nombreux à l’utiliser pour postuler à une offre de
mobilité ;

• La majorité des répondants sont convaincus de la présence d’une culture de

mobilité au sein de leur entité. Mais, en est-il de même si la mobilité se réalisait
inter Business Units ?

Ces résultats nous ont amenés à proposer quelques pistes d’amélioration notamment
sur le plan de communication interne : bourse de mobilité, plaquette et témoignages
sur la revue interne.
69
Dans ce sens, il nous paraît plus judicieux de cibler davantage le management de
proximité, qui non seulement est le mieux placé pour connaître ses collaborateurs,
apprécier leurs compétences, encourager leurs évolutions,… mais peut se révéler
également un réel prescripteur de mobilité en encourageant ses collaborateurs les plus
performants à considérer la mobilité comme une opportunité de carrière.

De même, les managers de proximité ont la faculté de participer à la création d’une

réelle dynamique de changement et une culture de mobilité quelque soit l’entité
d’accueil, intra ou inter Business Unit (BU).

La problématique demeure d’actualité à BMCE Bank : comment encourager le

transfert des connaissances d’une BU à une autre sans altérer la relation du
collaborateur mobile avec ses anciens managers et collègues ?

Comment faire matcher les demandes de mobilité des collaborateurs et les besoins
de la Banque sans que les collaborateurs ne se sentent ‘instrumentalisés’ dans le
sens de la réalisation des objectifs de la Banque ?

Deux questionnements qui supposent que les collaborateurs de la banque ont d’ores
et déjà intégré tous les enjeux de la mobilité interne aussi bien sur le plan individuel
qu’organisationnel.

De même, cela suppose que les limites entre les Business Units de la Banque se sont
effacées en faveur d’une coordination et d’une synergie au-delà de toutes
considérations humaines.

Deux hypothèses que nous proposons de soumettre au filtre d’une enquête terrain qui
ciblera essentiellement les managers de la Banque ainsi que les collaborateurs qui
ont bénéficié d’une mobilité inter BU.

Nous espérons à travers ces recommandations améliorer au mieux le processus de

gestion de la mobilité à BMCE Bank et surtout sa perception auprès des
collaborateurs de la Banque afin d’en optimiser les effets escomptés.

70
Il n’est évidemment pas question, dans un travail de ce genre, prétendre répondre à
tous les questionnements qui entourent une telle démarche de gestion de carrière
notamment dans un environnement aussi mutant.

D’autant plus qu’aucun travail n’est exempt de limites. Le nôtre souffrirait de quelques
déficiences : une revue de littérature loin d’être exhaustive, un taux de réponse à une
enquête interne plus indicatif que représentatif, un benchmarking dont la fiabilité est
difficile à vérifier,…

Arrivés au terme de cette réflexion, il nous semble qu’une communication ciblée est le
meilleur moyen de guider les actions futures en faveur de la création d’une
dynamique et d’une culture de changement et de développement à BMCE Bank.

Enfin, nous reprendrons la citation d’Alfred Sauvy qui ouvrait cette thèse :

« En période de mobilité économique, la souplesse est une condition vitale du plein

emploi ».

C'est à nos yeux le résumé de la perception humaine du changement et de la

mobilité.

71
Références Bibliographiques

Ouvrages

• Human Resources Development

Randy DESIMONE, Jon WERNER, David HARRIS, Thomson South

Western Edition 2002 – Chapter 12, Career Management and Development

• La gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences Jean-Pierre LEDOUX, Editions Afnor 2008

• Le management des compétences – Développer les parcours

professionnels et l’employabilité

Ghuyslaine ROY-LEMARCHAND, esf Editeur 2007

• Relancer la mobilité interne

Philippe TACHE, Editions d’Organisation 2007

Thèses

• Mobilité professionnelle externe et développement des compétences

Ezzeddine M’BAREK, Université de Tunis, Mastère Spécialisé en

Ingénierie de la Formation, 2006 – 2007

Articles

• Mobilité interne et polyvalence des ressources : efficience et création de

ressources, Jocelyne ABRAHAM - Cahiers du CERMAT-UPRES 2001

• Competition, training, heterogeneity persistence, and aggregate growth in a

multi-agent evolutionary model, Gerard BALLOT – World Scientific Journals 2000

72
 • HRM Processes: A Value-Creating Source of Competitive Advantage, Raffi
AMIT & Monica BELCOURT - European Management Journal 1999

• The nature of the firm, Ronald COAS – Economica 1937

• An Integrated Model of Career Change, Susan R. RHODES & Mildred DOERING

– The Academy of Management Review 1983

• The Maturation of Career Theory, Jeffrey Sonnenfeld and John Kotter – Human
Relations 1982

• Vers une gestion des carrières par les compétences, Jérôme MANVILLE –
Echanges du Céreq 2005

• Sociologie de l’Emploi, Margaret Maruani et Emmanuelle Reynaud – Les

Cahiers du Centre de Recherches Historiques 1993

• Enjeux et limites de la mobilité interne : le point de vue des praticiens,

Amélie NOTAIS - Cermat. univ-tours 2004

• La gestion des ressources humaines entre contingence et convergence, Jean-

Marie PERETTI - Revue management & Avenir 2005

Webographie

• www.journaldunet.com/management

• www.chrmglobal.com

• www.crossknowledge.com

Divers

• Bilan Social BMCE Bank, 2008

• Bilan Social BMCE Bank, Juin 2009

• Observatoire RH, résultats Enquête Climat Social 2008

73
Table des Matières

I- Contexte, problématique et méthodologie P. 5

I-1. Contexte P. 5

I- 2. Intérêt du sujet P. 8

I- 3. Problématique P. 9

I- 4. Méthodologie P. 11

II – Présentation de la Banque P. 12

II- 1. Présentation de BMCE Bank P. 12

II- 1. 1. Son Organisation P. 14

II - 1. 2. Son Profil P. 15

P. 16
II - 1. 3. Ses Valeurs

P. 17
II - 2. Présentation RH
P. 17
II – 2. 1. La politique RH
P. 17
II- 2. 2. Les missions RH
P. 18
II- 2. 3. L’organisation RH
P. 19
II- 2. 4. Axes de développement : II-
P. 20
2. 5. Ses Femmes & ses Hommes

74
II-3. Présentation du domaine « mobilité interne » P. 21

II. 3 – 1. Processus P. 22

II. 3 – 2. Entretiens auprès des praticiens du Développement RH P. 23

II- 3. 2. a. Entretiens semi directifs - Points relevés P. 24

Demande spontanée P. 24

Comités de Mobilité et Comités RH P. 26

Bourse de mobilité P. 28

Management de proximité P. 28

II - 3- 3. Benchmarking P. 29

III - La mobilité professionnelle, revue de littérature P. 31

III-1. Définitions P. 31

III-2. Le recours à la mobilité interne P. 34

III- 2. 1. L’économie des coûts de transaction P. 35

III- 2.2. L’approche par les ressources (resource based view) P. 36

III- 2. 3. Modèle intégré de changement de carrière P. 37

III-3. Enjeux et limites P. 39

III-3.1. Enjeux organisationnels et individuels de la mobilité interne P. 39

III – 3. 1. a. Enjeux économiques et financiers P. 39

III – 3. 1. b. Enjeux d’adaptation et de dynamique

organisationnelle P. 40

75
 III- 3. 2. Enjeux informationnels et cognitifs P. 41

III - 3. 3. Enjeux évolutifs P. 41

III- 3. 4. Les limites de la mobilité interne P. 42

IV - Enquête clientèle interne P. 45

IV- 1. Enquête Mobilité Interne – Résultats et Analyse P. 47

IV – 2. Analyse croisée P. 55

IV – 3. Analyse des Hypothèses P. 57

V – La mobilité à BMCE Bank – Recommandations P. 61

V – 1. Processus P. 61

V - 2. Formation P. 63

V – 3. Communication P. 65

VI – Conclusion P. 69

Références Bibliographiques P. 72

76
Annexes

Annexe 1 – Organigramme BMCE Bank

Annexe 2 – Bilan des effectifs et des recrutements à BMCE

Bank (30.06.2009)
Annexe 3 – Procédure de mobilité interne BMCE Bank

Annexe 4 - Guide d’entretien pour les praticiens de la

mobilité interne à BMCE Bank
Annexe 5 – Modèle intégré de changement de carrière

Annexe 6 - Questionnaire Enquête Interne sur la mobilité à

BMCE Bank
Annexe 7 – Résultats Enquête Interne sur la mobilité à
BMCE Bank
Annexe 8 – Enquête interne sur la mobilité à BMCE Bank,
analyse croisée
Annexe 9 – Plaquette Mobilité Interne BMCE Bank

77
Annexe 1

78
Annexe 2

79
1.
TABLEAU DE BORD DE L'EFFECTIF
1.1 Effectif permanent

Date Total Effectif Evolution

30/06/2006 3.295 +5%

30/06/2007 3.713 12.68 %

30/06/2008 4.343 16.96 %

30/06/2009 4.804 10.61 %

Evolution de l'effectif permanent

5000

4500 4804
4343
4000

3713
3500

3000
2773
2500

2000
30/06/2004 30/06/2007 30/06/2008 30/06/2009

80
La Direction des Relations Humaines a continué à œuvrer dans le sens de l’amélioration et
l’adaptation des compétences, de la reconfiguration et de spécialisation du réseau bancaire
avec tout cela sous-tend en termes de recrutements, de formations et de mobilités internes.

Le premier semestre de l’année 2009 a été marquée par une continuité en matière d’évolution de
recrutements par rapport aux années précédentes. En effet l’effectif permanent est passé de 4 343 au
30 juin 2008 à 4 804 personnes au 30 juin 2009, soit une progression de presque 11 % contre
17 % une année auparavant.

Le graphique suivant présente l’évolution sur les trois dernières années des deux facteurs qui
agissent directement sur l’effectif total de notre institution, à savoir, les recrutements et les
départs. Ce dernier dénote bien une nette régression des recrutements durant ce premier
semestre 2009 accompagnée d’une légère progression des départs.

Tendance des Recrutements et des départs

500

450 420

400 384

350
285
300 321

250

200 210

150
117 109 122
87
100 109
109
50 87

0
06/2004 06/2005 06/2006 06/2007 06/2008 06/ 2009

Recrutements Départs

81
 1.2 Effectif non permanent

Date Agents temporaires Saisonniers

Nombre % effectif permanent Nombre % effectif permanent

30/06/2006 41 1 ,24 % 133 4%

30/06/2007 17 0,45 % 89 2,39 %

30/06/2008 13 0,30 % 59 1,36 %

30/06/2009 10 0,20 % 48 1%

Au 30 juin 2009, le nombre d’agents temporaires employés par BMCE Bank est de 10 personnes,
nombre qui continue à baisser d’année en année. A terme, cette catégorie d’agents ne devrait
plus figurer parmi l’effectif de la Banque.

Le recrutement à vocation saisonnière a porté sur 48 personnes durant le premier semestre de

l’année 2009. Le recours à ce type de recrutement se fait essentiellement durant la période de la
campagne MRE ou pour des remplacements pour cause de maladies longues durées, congés de
maternité ou congé annuel dans le cadre de la démarche de résorption des reliquats de congés.

1.3 Effectif externalisé

Date Sagma Best Artémis G4S Docuprint Altair TOTAL % effectif

Intérim permanent

30/06/2006 71 7 2 80 3,22 %

30/06/2007 73 34 4 111 2.84 %

30/06/2008 78 51 4 13 42 2 133 4,66 %

30/06/2009 82 32 9 15 42 - 180 3,74 %

82
 Dans le cadre de la politique d’externalisation de certaines activités, notre institution fait recours
de plus en plus à des prestataires de services externes. Concernant les opérateurs de saisie,
BMCE Bank utilise essentiellement des ressources de la société Sagma et Docuprint.

Au 30 juin 2009, l’effectif employé par BMCE Bank dans ce cadre s’élève à 180 personnes,
essentiellement au niveau du siège, dont Sagma 82 personnes et Docuprint 42 personnes.

La banque utilise le service de la société Best Interim principalement pour les activités de manutention. Le
nombre de personnes employées actuellement par BMCE Bank dans ce sens est de 32.

1.4 Effectif par catégorie et par genre

Hors Cadres Cadres Gradés Employés Total

H F T H F T H F T H F T H F T

30/06/2006 94 9 103 796 346 1142 1128 709 1837 169 44 213 2187 1108 3295

30/06/2007 92 9 101 889 413 1302 1325 792 2117 143 50 193 2449 1264 3713

30/06/2008 119 13 132 1195 594 1789 1363 795 2158 223 41 264 2900 1443 4343

30/06/2009 122 14 136 1373 733 2106 1586 806 2392 140 30 170 3221 1583 4804
 Répartition de l'effectif par catégorie Au
Effectif par catégorie : 30/06/2009
Hors
Employés Cadres
La répartition de l’effectif par catégorie au 30 3,54% 2,83% Cadres
juin 2009 fait ressortir une prépondérance de 43,84%
gradés 49,79 % suivis des cadres 44 % et des
employés 6 %. Les hors-cadres, représentent,
quant à eux, 3 % de l’effectif total.

Gradés
49,79%
Le taux d’encadrement est passé de 44,23 %
au 30 juin 2008 à 46,67 % au 30 juin 2009.
83
Effectif par genre:
Répartition de l'effectif par genre
Au 30/06/2009
Femmes
Dans le cadre de l’approche genre au 32,95%
niveau de notre institution, la part de
l’effectif féminin continue à représenter
une part importante dans l’effectif de la
banque , s’établissant à 33 % au 30 juin
2009 contre près de 33,78 % à fin juin
2006. Hommes
67,05%
 La proportion des femmes dans la
population des cadres continue à
s’accentuer pour représenter 47 % au 30 juin 2009 contre 42 % au 30 juin 2008.

1.5 Effectif par tranche d'âge

A fin juin 2009, la répartition de l’effectif permanent par tranche d’âge se présente comme suit :

Répartition de l'effectif par tranche d'âge

Au 30/06/2009
55 ans et plus
5,27% - De 25 ans
12,32%
De 45 à 54 ans
15,09%

De 35 à 44 ans
17,01%

De 25 à 34 ans
50,31%

84
 Tranche Date Hors Cadres Gradés Employés Total %
Cadres

Moins 25 ans 30/06/06 0 103 341 70 514 15.60

30/06/07 0 61 287 68 416 11.20

30/06/08 0 138 456 139 733 16.88

30/06/09 - 130 402 60 592 12.32

De 25 à 34 ans 30/06/06 2 470 710 55 1237 37.54

30/06/07 1 612 984 42 1639 44.15

30/06/08 6 889 1019 51 1965 45.25

30/06/09 4 1104 1266 43 2417 50.31

De 35 à 44 ans 30/06/06 21 177 449 34 681 20.67

30/06/07 15 238 439 28 720 19.39

30/06/08 27 300 392 25 744 17.13

30/06/09 23 365 415 14 817 17.01

de 45 à 54 ans 30/06/06 56 362 321 48 787 23.88

30/06/07 48 315 366 38 767 20.66

30/06/08 59 385 255 37 736 16.95

30/06/09 59 367 261 38 725 15.09

55 ans et plus 30/06/06 24 30 16 6 76 2.31

30/06/07 37 76 41 17 171 4.60

30/06/08 40 77 36 12 165 3.80

30/06/09 50 140 48 15 253 5.27

85
On assiste depuis ces dernières années Evolution de l'effectif par tranche d'âge
à un fort rajeunissement de l’effectif de la
3 0/06/2006
Banque. En effet, la proportion de 2500
3 0/06/2007
l’effectif âgé de moins de 35 ans
3 0/06/2008
continue à représenter la majorité de 2000
3 0/06/2009
l’effectif de la Banque, elle est passée de
62.12 % à fin juin 2008 à 62.63 % à fin
1500
juin 2009.
A 30 juin 2006 cette proportion ne
représentait que 57,51 %. 1000

500
La pyramide des âges révèle une
concentration relativement importante
0

dans la tranche d’âge de [25-34 ans]

(50.31 % de l’effectif) suivie de la tranche - De 25 ans De 25 à 34 De 35 à 44 De 45 à 54 55 et plus
[35-44 ans] (17.01% de l’effectif total), et
celle des [45-54 ans] représentant plus de 15.09%.
La moyenne d’âge au sein de la Banque à fin juin 2009 s’établit à un peu plus de 34,39 ans ,
presque le même pourcentage qu’en 2008 ( 34,66 ans ) , il se répartit entre 33,05 pour l’effectif
féminin contre 35,04 pour l’effectif masculin.

1.6 Effectif par ancienneté

A fin juin 2009, la répartition de l’effectif permanent par tranche d’ancienneté se présente comme
suit :

Répartition de l'effectif par tranche d'ancienneté

Au 30/06/2009

31ans et plus
5,35%
De 21 à 30
ans
11,80%
5ans et -
De 11 à 20 ans 57,89%
12,74%

De 6 à 10 ans
12,22%

86
 Tranche Date Hors Cadres Gradés Employés Total %
Cadres
5 ans et moins 30/06/06 7 538 909 146 1600 48.55

30/06/07 4 639 966 119 1728 46.54

30/06/08 9 982 1196 199 2386 54.94

30/06/09 8 1197 1468 108 2781 57.89

De 6 à 10 ans 30/06/06 9 95 184 8 296 8.98

30/06/07 8 162 361 19 550 14.81

30/06/08 12 195 347 18 572 13.17

30/06/09 9 242 316 20 587 12.22

30/06/06 22 183 490 39 734 22.28

De 11 à 20
ans
30/06/07 24 147 459 30 660 17.78

30/06/08 34 193 397 26 650 14.97

30/06/09 39 198 353 22 612 12.74

De 21 à 30 ans 30/06/06 38 240 239 20 537 16.30

30/06/07 38 222 288 24 572 15.41

30/06/08 45 279 193 18 535 12.32

30/06/09 46 285 220 16 567 11.80

31 ans et plus 30/06/06 27 86 15 128 3.89

30/06/07 27 132 43 1 203 5.46

87
30/06/08 32 140 25 3 200 4.61

30/06/09 34 184 35 4 257 5.35

L’histogramme relatif à l’ancienneté
a connu un important changement Evolution de l'effectif par ancienneté
indiquant une nette concentration 30/06/2006
dans la tranche de moins de 5 ans, 3000 30/06/2007
cette tranche représente à elle seule 30/06/2008
2500
plus de la moitié de l’effectif 30/06/2009
permanent à fin juin 2009 . 2000

1500

La part de l’effectif dont l’ancienneté 1000

est entre 6 et 20 ans est en légère
baisse présentant 24.96 % à fin juin 500
2009 contre 28.14 % en juin 2008.
0
5ans et - De 6 à 10 De 11 à 20 De 21 à 30 31et plus
La tranche de 21 à 30 ans d’ancienneté est aussi en régression passant de 12.32 % en juin 2008
à 11.80 % en juin 2009, Celle de 31 ans et plus représente 5.35 % en 2009 contre 4.61 % à la fin
du premier semestre 2008.

L'ancienneté moyenne de BMCE Bank est tourne actuellement aux alentours de 8,82 ans,
presque la même proportionnalité qu’en 2008 ( 9 ans ) , il se répartit entre 8,16 pour l’effectif
féminin et 9,15 pour l’effectif masculin.

88
1.7 Evolution des effectifs par Métier

30 JUIN 2008 30 JUIN 2009

Filière
Nbre % Nbre %évol %

Commercial 1 509 35 % 1 709 13 % 36 %

Production 1 739 40 % 1 903 9% 40 %

Vérification 185 4% 212 15 % 4%

Filière Distribution 3 433 79 % 3 824 11 % 80 %

Support 910 21 % 980 8% 20 %

Total 4 343 100% 4 804 11 % 100%

La filière distribution continue à représenter la proportion la plus importante de l’effectif de la banque

avec 80 % des effectifs à fin juin 2009. La part relative de cette filière s’apprécie de plus en plus en
raison du développement important que connaît notre réseau d’agences. A l’intérieur de cette filière,
les trois filières (production, commerciale et vérification interne) se comportent de la manière suivante :

La filière production représente presque 50 % de la filière distribution, le même

pourcentage qu’en juin 2008.
La filière commerciale continue de s’apprécier de façon remarquable, représentant un taux
de 44% de l’effectif de la filière distribution.
La filière vérification interne ne représente quand à elle que 5% des effectifs de la filière
distribution et ce grâce à l’effort de mutualisation continu que connaît cette activité.

Pour sa part, la filière de support ne représente plus que 20 % de l’effectif global à fin juin 2009
avec 980 salariés. En effet, la progression de la filière support est seulement de 8 % entre juin 2008
et juin 2009.

89
1.8 Effectif par niveau de formation

Femmes Hommes
Niveau Total
Total % Total %

Bac+4 et plus 768 36,45 1339 63,55 2107

De Bac à Bac+3 632 29,21 1532 70,79 2164

< Bac 183 34,33 350 65,67 533

Effectif par niveau de formation

Au 30/06/2009
11,09%

43,86%

45,05%

< Bac De Bac à Bac+3 Bac+4 et plus

La proportion des collaborateurs dont le niveau de formation est supérieur ou égal à Bac+4 s’est
continuellement appréciée. Elle s’établit au 30 juin 2009 à 43.86 % de l’effectif permanent contre
40.76 % à la même période de l’année 2008, soit une nette progression sur la période considérée.
A noter que la proportion de cette dernière était seulement de 32.25 % en juin 2006.

Les titulaires d’un diplôme de Bac à Bac+3 représentent au 30 juin 2009 une proportion de 45.05
% de l’effectif permanent contre 46.76 % à la même période de l’année 2008.
On note aussi que c’est presque la même proportion qu’en juin 2006.

90
 La part des non bacheliers au sein de la Banque ne cesse de diminuer, passant de 12.57 % en
juin 2008 à 11.09 % en juin 2009. Cette catégorie a connu une baisse très significative sur les
quatre dernières années sachant qu’en juin 2006 elle représentait 20 % de l’effectif.

1.9 Niveau de formation par catégorie

Hors Cadres Cadres Gradés Employés Total

Nb % Nb % Nb % Nb %

Bac+4 et plus 116 5,51 1571 74,56 415 19,7 0,0 2107

De Bac à Bac+3 10 0,46 283 13,08 1771 81,84 105 4,85 2164

< Bac 10 1,88 252 47,28 206 38,65 65 12,2 533

Niveaux de formation par catégorie

Au 30/06/2009
2000
1800 1571 1771
1600
1400
1200
1000
800
600 415
25 2
400 116 283 2 06 65
10 105
200 10
0
Hors Cadres Cadres Gradés Employés
< Bac De Bac à Bac+3 Bac+4 et plus

91
Interprétation horizontale:

En termes de niveaux de formation, les salariés disposant d’un Bac+4 et plus sont pour 5,51 %
d’entre eux des hors cadres, 74,56 % des cadres et 19,7 % des gradés.

Les salariés justifiant d’un niveau de formation de Bac à Bac+3 sont pour 81,84 % d’entre eux des
gradés, 4,85 % des employés et 13 % des cadres et hors cadres.

Interprétation verticale:

Par catégorie, on note au 30 juin 2009 que 85,29 % des hors cadres et 74,59 % des cadres disposent
d'un diplôme Bac+4 et plus. De même, près de 74 % des gradés ont une formation de Bac à Bac+3.

La combinaison des effets ancienneté et promotion fait que 7,35 % des hors cadres, 11,96 % des
cadres et 8,6 % des gradés n'ont pas le Bac. A noter qu’au 30 juin 2008, ces proportions étaient
respectivement de 6,8 % , 13,53 % et 10,30 %.

92
2.
TABLEAU DE BORD DU RECRUTEMENT

2.1 Recrutements par catégorie et par genre

Cadres Employés et Gradés Total

H F T H F T H F T

30/06/2006 67 43 110 72 27 99 139 71 210

30/06/2007 104 51 155 54 74 129 285

30/06/2008 156 58 214 163 43 206 319 101 420

30/06/2009 82 54 136 141 44 185 223 98 321

Evolution du recrutement par catégorie

450

400
420
350
321
300
285
250
210 214
200
206 185
155
150 129
99110 136
100

50

0
juin-06 juin-07 juin-08 juin-08

Cadres Empl oyés Total

93
 La politique de recrutement de la banque s’est inscrite durant le premier semestre de
l’année 2009 dans le cadre de la continuité de la stratégie de développement des
Ressources Humaines de la banque.

Les priorités qui ont prévalues durant cette année, à l’instar des dernières années sont
principalement l’accompagnement du réseau de Casablanca et Hors Casablanca dans le
cadre de son extension et aussi dans le processus de spécialisation des agences en vue
de le doter des compétences adéquates pour bien réussir sa mission, ainsi que
l’anticipation des besoins en termes de Ressources Humaines de toute la banque dans
le cadre de la politique globale de croissance interne tracée actuellement.

Le bilan du recrutement externe durant cette période fait ressortir le recrutement de 136
cadres et de 185 gradés et employés .

Les recrutements du 1er semestre 2009 ont principalement bénéficié à la Retail Bank avec 273
nouvelles recrues, soit plus de 85 % des recrutements de cette période. Au niveau du réseau
bancaire, les recrutements ont principalement porté sur deux emplois principaux : le Guichetier
Payeur Polyvalent avec 175 recrues et le Chargé de Clientèles des Particuliers avec 98 recrues.

2.2 Stagiaires externes

Hommes Femmes Total

30/06/2006 137 240 377

30/06/2007 112 288 400

30/06/2008 171 320 491

30/06/2009

94
 Le nombre des stagiaires externes ayant bénéficié au cours du 1 er semestre 2009 d’un stage
au sein de BMCE Bank s’élève à xx en progression par rapport à la même période de l’année
précédente. L’offre de stages externes participe d’une volonté de préparation et d’insertion
dans le milieu professionnel d’étudiants de l’enseignement technique et supérieur.

2.3 Recrutements par niveau de formation

Sans Bac Bac Bac+2 - Bac+3 Bac+4 Bac+5 et plus Total

Total % Total % Total % Total % Total %

30/06/06 99 47.14 74 35.23 37 17.62 210

30/06/07 1 0.35 128 44.91 109 38.25 47 16.49 285

30/06/08 3 12 191 45.47 143 34.05 71 16.90 420

30/06/09 - - 1 - 137 42.69 102 31.77 81 25.23 321

Plus de 57 % des recrutements du 1 er semestre 2009 ont concerné des détenteurs

d’un Bac+4 et plus. Destinés à des postes d’encadrement, ces recrutements
s’inscrivent dans le cadre de la préparation de la relève au niveau de la banque.

Une proportion de 42,69 % des recrutements de la même période a porté sur des titulaires de
Bac+2 et Bac+3. Cette catégorie de diplômés dispose de bonnes qualifications et répond aux
exigences de l’organisation pour un bon nombre de postes techniques.

L’effort de recrutement s’oriente de plus en plus vers la recherche de profils pointus,

notamment les candidats issus des grandes écoles d’ingénieurs et de commerce
ayant, de préférence, capitalisé une à trois années d’expérience professionnelle.
95
2.5 Répartition des recrutements par entité – 1 er semestre 2009

er
Les réalisations en recrutements externes au titre du 1 semestre 2009 se répartissent par
entité et par profil de recrues (cadres, gradés et employés) de la manière suivante :

Employés
Cadres
Entité & Gradés Total

Présidence 1 1

Retail Bank
98 175 273

Banque Corporate
2 2

Contrôle Général
7 7
& Compliance

Pôle Remedial Management 2 2

Pôle Engagements et Risques 1 1 2

Direction des Affaires Générales 1 1

Communication Groupe 1 1

Direction des Relations

1 1
Humaines Groupe

Direction Management de la
1 1 2
Sécurité Groupe

Services et Traitements
Bancaires 7 4 11

Direction des Relations

4 4
Technologiques
96
Direction Maîtrise d'Ouvrage et
5 2 7
Organisation

Pôle Juridique Groupe

3 3

Direction des moyens généraux

2 1 3

Pôle Financier
1 1

TOTAL 136 185 321

Avec 273 recrutements, la Retail Bank a bénéficié de plus de 85 % des recrutements

er
externes du 1 semestre de l’année 2009. Ces recrutements ont touchés essentiellement le
développement du réseau commercial de la banque.
97
Annexe 3

BMCE BANK
Direction Organisation et Maîtrise
d’Ouvrage Procédure Générale
Gestion de la mobilité
interne 7130.7.0444

Date d’application : 22/10/07

Version : 2.0

Nom
Rédacteur(s) Direction Organisation et Maîtrise d’Ouvrage
Approbateur(s)Direction des Relations Humaines

FICHE DE SUIVI DES MODIFICATIONS DU DOCUMENT

Emetteur Description Demande Version Approbation
de révision
A. WONG Note de procédure - Création 22/08/07 1.0 22/10/07
M.LAHRICHI Note de procédure – MAJ des commentaires 20/03/2009 2.0 05/06/2009

98
Généralités
Code Qualité Classe Type Fréquence
7130.7.0444 Assurance Qualité Exploitation Générale Quotidienne

Objet
Cette note de procédure décrit le processus de la mobilité en interne au sein de BMCE Bank. Elle se déclenche
par une demande de mobilité interne. Elle s'achève par l’affectation définitive du salarié à son entité d’accueil.

Domaine d’application
Gestion des Relations Humaines

Références
Procédure : Gestion des recrutements.

Definitions
e-RH : Le portail des Relations Humaines sur l'intranet.

GDRH : Gestionnaire de Développement des Ressources Humaines.

Les Acteurs

Personnel BMCE
Entité demanderesse
Gestionnaire de développement RH - GDRH

Principes de Gestion
• Les candidats à la mobilité interne doivent justifier d'une expérience de 3 à 4 années minimum au sein du
poste qu’ils occupent.

• Le candidat à la mobilité interne passe un entretien d’orientation avec le GDRH, qui établit un bilan de
d’orientation dudit candidat afin d’orienter sa demande en fonction des besoins existants au sein de la
BMCE BANK.

99
Le Logigramme
 Entité Demanderesse Gestionnaire de développement RH - GDRH Personnel BMCE Bank

Chercher les
Expression du besoin demandes de
en recrutement mobilités

Etudier le dossier
de l'employé Demande de mobilité

Critères remplis
? Demande rejetée
Non

Oui

Organiser entretien
d'orientation
Mail de convocation

Jour de l'entretien d'orientation

Passer entretien
d'orientation

Bilan d'orientation

Organiser un
Jour de l'entretien de
mobilité entretien de Mail de convocation
mobilité

Passer entretien
de mobilité

Mail de rejet

Chercher d'autres
candidats en
Entretien Non interne pour
concluant ? l'entité

Oui

D'autres Oui
candidats
existent?

Non

Chercher des candidats

en
externe pour l'entité
Envoyer Bilan demanderesse de mobilité

Expression du besoin en recrutement

RH - Gestion des recrutements

Négocier le transfert
avec
l'entité
Bilan de mobilité
d'affectation actuelle

Oui Entité d'affectation Non

actuelle demande
remplacant ?

Trouver Saisir la nouvelle

remplaçant affectation
Date du transfert
communiquée

HR Access
Expression du
besoin en
recrutement

Diffuser un avis de
Avis de mobilité mobilité

Accompagner
candidat au Plan de stage
nouveau poste

100
Commentaires du Logigramme
Les opérations
A réception de
Expression du besoin en recrutement

Chercher les demandes de mobilités Gestionnaire de développement RH - GDRH

La demande de mobilité est à déposer au niveau du département développement RH, elle est transmise au GDRH
du portefeuille concerné. Ladite demande de mobilité doit être manuscrite.
_____________________________________________________________________________________

A réception de
Demande de mobilité

Etudier le dossier de l'employé Gestionnaire de développement RH - GDRH

Dès réception de la demande, le GDRH étudie le dossier du candidat. Il vérifie tout d’abord que ce dernier
répond aux critères préalables à toute mobilité (Remplir les conditions d’ancienneté)

Critères remplis?

Si les critères ne sont pas remplis, la demande de mobilité est rejetée, et le concerné est
informé du rejet de sa demande de mobilité par le GDRH.

Organiser entretien d'orientation Gestionnaire de développement RH - GDRH

Si les critères de sélection sont remplis, le GDRH invite le salarié à un entretien de d’orientation en lui adressant
un mail de convocation.

Message
Mail de convocation

Temporisateur(s)
Jour de l’entretien d’orientation

Passer entretien d'orientation Gestionnaire de développement RH - GDRH

Cet entretien permet au salarié d’une part de faire le point sur ses compétences et ses aspirations
professionnelles, d’autre part d’avoir une visibilité sur les postes à pourvoir et sur les compétences recherchées.

Message
Bilan d’orientation

A réception de
Bilan d’orientation

Organiser un entretien de mobilité Gestionnaire de développement RH - GDRH

101
Le GDRH planifie un entretien entre le candidat au poste proposé et le responsable de l'entité souhaitée. Il
adresse un mail de convocation au candidat.

Message
Mail de convocation

Temporisateur(s)
Jour de l'entretien de mobilité

Passer entretien de mobilité Entité demanderesse

Le candidat passe un entretien avec le Responsable de l'entité demanderesse.

A la suite de l'entretien, le Responsable de l’entité demanderesse est tenu de faire parvenir à la DRH, sous pli
confidentiel, le bilan de mobilité dans un délai ne dépassant pas 48 heures après la date de l'entretien.

Entretien concluant ?

Si l’entretien n’est pas concluant

Envoyer un mail de rejet de la demande au candidat à la mobilité interne

Chercher d’autres candidats en interne pour Gestionnaire de développement RH – GDRH

l’entité

Pour le cas où le profil du candidat ne correspond pas aux attentes de l’entité demanderesse, les GDRHs
organisent des entretiens de mobilité avec d’autres candidats en interne.

D’autres candidats existent ?

Si oui, suivre l’opération ‘Organiser un entretien de mobilité’.

Si aucun profil en interne ne correspond au poste

Chercher des candidats en externe pour Gestionnaire de développement RH – GDRH

l’entité demanderesse

Si tous les candidats proposés en interne ne sont pas retenus. Les GDRHs formulent d’autres
propositions de mobilité interne pour les candidats non retenus. Dans un souci de répondre à toutes
les demandes de mobilité, les propositions de mobilité interne se limitent à 5, sauf exception

Le GDRH transmet le besoin en recrutement au responsable de recrutement.

102
Message
Expression du besoin en recrutement

A réception de
Expression du besoin en recrutement

Suivre la procédure « Gestion des recrutements »

Si l’entretien est concluant

Envoyer Bilan de mobilité Entité demanderesse

Après l’entretien de mobilité passé avec le candidat, le responsable de l’entité

demanderesse envoi le bilan de mobilité au gestionnaire de développement RH

Message
Bilan de mobilité

A réception de
Bilan de mobilité

Négocier le transfert avec l’entité Gestionnaire de développement RH – GDRH

d’affectation actuelle

En cas d’acceptation du candidat par l’entité demanderesse, le GDRH informe l’entité d’affectation actuelle sur
la demande de mobilité du collaborateur et organise le transfert dans les meilleures conditions.

Entité d’affectation actuelle demande remplaçant ?

Si l’entité d’affectation actuelle demande un remplaçant

Trouver remplaçant Gestionnaire de développement RH – GDRH

Le GDRH exprime le besoin en recrutement par rapport au poste, et relance de le process de mobilité interne en
vue de trouver un remplaçant pour l’entité d’affectation actuelle du candidat à la mobilité interne.

Message
Expression du besoin en recrutement
Faire suivre l’opération « Chercher les demandes de mobilité »
Lorsque le remplaçant est trouvé, faire suivre l’opération «Saisir la nouvelle affectation».

Si l’entité d’affectation actuelle ne demande pas de remplaçant

Saisir la nouvelle affectation Gestionnaire de développement RH – GDRH

103
Suite à l’accord de l’entité d’affectation actuelle, le GDRH effectue la saisie du dossier du salarié affecté sur HR
Access, et informe le candidat sur la date de son transfert.
Message
Date du transfert communiquée

Application(s)
HR Access

Diffuser un avis de mobilité Gestionnaire de développement RH – GDRH

Le GDRH envoie un avis de mobilité à l’entité demanderesse, et à l’entité d’affectation actuelle.

Message
Avis de mobilité

Accompagner candidat au nouveau poste Gestionnaire de développement RH – GDRH

Le candidat est accompagné lors de sa nouvelle affectation :

• Un maître de stage est désigné si nécessaire.

• Un plan de la tournée interne le cas échéant est élaboré et diffusé.
Message
Plan de stage

Les Messages
Avis de mobilité
Date du transfert communiquée
Demande de mobilité
Mail de rejet
Expression du besoin en recrutement
Mail de convocation
Pas de mobilité
Plan de stage
Bilan de mobilité
Bilan d’orientation

104
Annexe 4

Guide d’entretien pour les praticiens de la

mobilité interne à BMCE Bank

1. Voulez-vous me décrire les étapes du processus de mobilité

interne à BMCE Bank ?

2. Quels sont les différents canaux utilisés par les collaborateurs

pour exprimer leur demande de mobilité ?

3. Quels sont les enjeux de la mobilité interne à BMCE Bank ?

4. Selon vous, ce processus de gestion de mobilité interne

connaît-il des freins et des limites ? Si oui, lesquels ?

5. Estimez-vous que les collaborateurs sont suffisamment

informés sur le processus de gestion de mobilité interne ?

6. Selon vous, y a-t-il une culture du changement et du

développement par la mobilité interne au sein de la Banque ?
Si oui, est-ce général ou y a-t-il encore des freins quand il
s’agit de mobilités inter Business Units ?

105
Annexe 5

Modèle Intégré de Changement de Carrière

Facteurs
Organisationnels 6
4 Autres
facteurs
2 Exécution du travail

Perception de la
personne / Organisation 5 12

Performance – Réflexions
Perception de la
Récompense de la de
personne /
relation changement
Environnement de travail
10 Récompense de Poste /
Perception du 13
l’équité Carrière
développement des Satisfaction /
opportunités de carrière Insatisfaction du travail Intention de
/ Désir d’évoluer recherche

Perception de la
performance actuelle /
14
performance cible
désirée Recherche
7 11 actuelle

Evaluation des bénéfices Satisfaction /

3
du poste actuel vs. Insatisfaction de carrière 15
Facteurs individuels Bénéfices des
opportunités Intention de
alternatives changement

8 16
Perception des
Préparation
disponibilités des
au
opportunités
changement

9
17
Facteurs individuels et
Changement
environnementaux actuel

Annexe 6
106
Questionnaire Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank

« Perception et Gestion de la mobilité interne – hors mobilité internationale –

auprès des collaborateurs BMCE Bank »

Bonjour,

Dans le cadre de l’élaboration de mon mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’un Mastère en
Ressources Humaines que je poursuis à l’ISCAE de Casablanca, je mène une étude sur la
perception et la gestion de la mobilité interne – hors mobilité internationale – auprès des
collaborateurs BMCE Bank, ayant bénéficié d’une mobilité interne en 2008 – 2009.

Aussi, je vous remercie de bien vouloir répondre à quelques questionnements qui serviraient
également la DRH de BMCE Bank dans un souci d’amélioration continue.

Dans ce sens, merci de renseigner le questionnaire ci-dessous et me l’adresser par voie

électronique : ihassar@bmcebank.co.ma ou par courrier à la DRH – Département de
Communication Interne, idéalement avant le 01 octobre 2009.

Il va sans dire que vos réponses sont anonymes et leur traitement sera essentiellement dédié à
mon projet de recherche académique. Les recommandations en résultant seraient
communiquées à la DRH.

Vous remerciant d’avance de votre collaboration.

Imane Hassar

Département Communication Interne

107
Processus

1. Au cours de ces deux (2) dernières années, vous avez été sujet à une mobilité
interne au sein de BMCE Bank, était-ce :

A votre initiative

A l’initiative de votre manager

A l’initiative de la DRH

Concertation entre 2 ou 3 de ces acteurs

Autres (à préciser)………………………………………………………………..

Si c’était à votre initiative, merci de passer à la Q. 2

Sinon, merci de passer directement à la Q. 6

2. Si c’était à votre initiative, qu’est ce qui a motivé votre demande de

mobilité ? Progression dans le métier

Diversification des Connaissances /

Compétences Plus de responsabilité
Plus d’autonomie

Meilleure utilisation de vos

compétences Meilleures conditions /
cadre de travail Meilleure rémunération

Conflits hiérarchiques
Ennui / routine dans le poste

Raisons / convenances
personnelles Autres (à préciser)

108
 3. Avez –vous eu un entretien de “recrutement” avec l’entité “réceptrice”?
Oui Non

Si oui, comment qualifieriez-vous cet entretien ?

Très intéressant Intéressant Peu intéressant

Pas intéressant

4. Qui a informé votre entité de votre décision de

mobilité ? Vous-même
La DRH
Autres (à préciser)…………………………………………………………………….

5. Comment a accueilli, votre entité, votre décision de mobilité ?

Très bien Bien Moyennement bien Pas bien

6. Votre mobilité, s’est-elle effectuée au sein de la même Business Unit (Pôle

Gouvernance, Retail Bank, Corporate Bank,…) ?

Oui Non

7. Globalement, que pensez-vous du processus de gestion de votre mobilité ?

Très satisfaisant Satisfaisant Peu satisfaisant

Pas satisfaisant

Perspectives
109
8. Pour votre mobilité, avez-vous été accompagné par une (ou des) formation (s) ?
Oui Non

Si oui, quel (s) type (s) de formation ?

Métier
Développement personnel
Autres (à préciser)……………………………………………………………………………..

9. Quand vous pensez à votre avenir professionnel au sein de BMCE Bank, vous
êtes plutôt :
Très confiant Confiant Peu confiant

Pas confiant

10.Lors de votre dernier entretien d’évaluation avec votre supérieur hiérarchique,

avez-vous discuté de vos perspectives d’évolution de carrière ?
Oui Non

11. Diriez-vous que vos perspectives d’évolution au sein de BMCE Bank sont :
Très intéressantes Intéressantes Peu intéressantes

Pas intéressantes

12.Avez-vous déjà bénéficié précédemment d’une mobilité interne à BMCE Bank

(avant celle courant ces 2 dernières années) ?
Oui Non

Si oui, depuis combien d’années ? ……………………………………………………………….

13.Avez-vous déjà changé de métier au cours de votre carrière professionnelle à

BMCE Bank ?
Oui Non

110
 14.Dans une optique de changement de poste ou de métier, si demain on vous
propose un nouveau poste, dans la même ligne hiérarchique que votre poste
actuel (ou même moindre), quelle serait votre réaction ?

Cela dépend du contenu du nouveau poste

Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste

Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste

Cela dépend de la rémunération du nouveau poste

Vous le prenez sans hésiter

Une mobilité, si elle n’est pas une promotion, ne vous intéresse pas

Vous refuserez : votre poste vous convient

Communication
15. Connaissez-vous la « Bourse de Mobilité » sur l’Intranet RH ?
Oui Non

Si oui, l’avez-vous déjà utilisé pour postuler à une offre de mobilité ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?
Manque d’intérêt pour le poste proposé
Manque d’intérêt pour cet outil

Autres (à préciser)……………………………………………………………………

16. Avez-vous déjà pris connaissance de la Charte de Mobilité disponible sur e-RH ?
Oui Non

111
 Oui

17. Estimez-vous manquer d’informations concernant le processus de mobilité interne ?

Non

Si non, en manquiez-vous avant d’entamer votre mobilité ?

Oui Non

18.Durant ces deux dernières années, y a-t-il d’autres collaborateurs de votre

entité qui ont bénéficié de mobilité interne ?
Oui Non

Si oui, comment cela a été accueilli par les managers de votre entité ?
Très bien Bien Moyennement bien Pas bien

19. Pensez-vous que la culture de mobilité soit présente au sein de votre entité ?

Oui Non

20. Avez-vous des propositions d’amélioration quant au process de mobilité interne ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………

Merci pour votre collaboration

Fiche Signalétique

112
Affectation

Pôle Gouvernance Retail Bank

Corporate Bank Pôle financier

Contrôle Général Relations Publiques

Risques Groupe Remedial Management

Autres (à préciser si possible)……………………………………………………………………..

Ancienneté BMCE Bank

< ou = 2 ans ] 2 – 5 ans] ] 5 – 10 ans ] ] 10 – 15 ans ]

> 15 ans

Ancienneté dans dernier poste (avant mobilité)

< 3 ans [ 3 – 5 ans [ [ 5 – 10 ans [ > ou = 10 ans

Genre

Féminin Masculin

Catégorie

Employé Gradé Cadre

Niveau de formation

< Bac + 2 [Bac +2 – Bac +3 ] Bac +4 et plus

113
Annexe 7

Résultats Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank

Tableau de Bord – les résultats

114
 1
Perception et gestion de la mobilité interne auprès des collaboarteurs BMCE Bank
66 observations

Processus
 Mobilité interne pendant 2 ans derniers Motif de dem ande de m obilté

Nb % cit. Nb % obs.
A votre initiative 24 36,9% Progression dans le métier 15 22,7%
A l'initiative de votre manager 19 29,2% Diversification des Connaissances / Compétences 9 13,6%
A l'initiative de la DRH 6 9,2% Plus de responsabilité 9 13,6%
Concertation entre 2 ou 3 de ces acteurs 14 21,5% Plus d'autonomie 2 3,0%
Autres 2 3,1% Meilleure utilisation de vos compétences 7 10,6%
Total 65 100,0% Meilleures conditions / cadre de travail 6 9,1%
Meilleure rémunération 3 4,5%
Conflits hiérarchiques 4 6,1%
Ennui / routine dans le poste 2 3,0%
Raisons / convenances personnelles 6 9,1%
Autres 0 0,0%
Total 66
entretien de recrutem ent Qualification de l'entretien source d'inform ation de la
pour m obilité décision
Nb % cit.
Nb % cit. Très intéressant 12 30,8% Nb % cit.
Oui 26 60,5% Intéressant 23 59,0% Vous-même 19 52,8%
Non 17 39,5% La DRH 14 38,9%
Peu intéressant 3 7,7%
Total 43 100,0% Pas intéressant 1 2,6% Autres 3 8,3%

Total 39 100,0% Total 36 100,0%

Accueil de l'entité réceptrice m obilité effectuée à Appréciation processus gestion

Nb % cit. m ême Business Unit m obilité
Nb % cit. Nb % cit.
Très bien 9 22,5%
Bien 18 45,0% Oui 52 80,0% Très satisfaisant 6 9,2%

Moyennement bien 6 15,0% Non 13 20,0% Satisfaisant 37 56,9%

Total 65 100,0% Peu satisfaisant 12 18,5%
Pas bien 7 17,5%
Total 40 100,0% Pas satisfaisant 10 15,4%
Total 65 100,0%

Perspectives

Accom pagnement par Type de form ation Perception de l'avenir à BMCE

form ation Nb % cit. Bank
Nb % cit. Métier 15 53,6% Nb % cit.
Oui 28 43,1% Très confiant 6 9,2%
Développement personnel 2 7,1%
Non 37 56,9% Autres 11 39,3% Confiant 33 50,8%
Total 65 100,0% Total 28 100,0% Peu confiant 20 30,8%
Pas confiant 6 9,2%
Total 65 100,0%

115
 2
Perception et gestion de la mobilité interne auprès des collaboarteurs BMCE Bank
66 observations

Discussion de Perception de perspectives Mobilité interne Depuis com bien d'années

perspectives à l'entretien d'évolution précedante Moyenne = 3,50
Nb % cit. Nb % cit. Nb % cit. Médiane = 3,00
Min = 1 Max = 10
Oui 41 64,1% Très intéressantes 4 6,2% Oui 24 37,5%
Nb % cit.
Non 23 35,9% Intéressantes 33 50,8% Non 40 62,5%
Moins de 2 2 10,0%
Total 64 100,0% Peu intéressantes 23 35,4% Total 64 100,0%
Pas intéressantes 5 7,7% De 2 à 3 10 50,0%
De 4 à 5 6 30,0%
Total 65 100,0%
De 6 à 7 0 0,0%
De 8 à 9 0 0,0%
10 et plus 2 10,0%
Total 20 100,0%
Changement de m étier à Réaction à éventuel changem ent de poste
BMCE Bank
Nb % obs.
Nb % cit.
Cela dépend du contenu du nouveau poste 29 43,9%
Oui 30 46,2%
Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste 13 19,7%
Non 35 53,8%
Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste 20 30,3%
Total 65 100,0%
Cela dépend de la rémunération du nouveau poste 29 43,9%
Vous le prenez sans hésiter 3 4,5%
Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas 15 22,7%
Vous refuserez : votre poste vous convient 3 4,5%
Total 66
Communication
 Groupe n°1 Si non, pour quelle raison

Oui Non Total Nb % cit.

Oui 16 3 19 Manque d'intérêt pour le poste proposé 22 50,0%
Non 38 5 43 Manque d'intérêt pour cet outil 10 22,7%
Total 54 8 62 Autres 12 27,3%
Total 44 100,0%
 Groupe n°2 Si oui, qualité d'accueil par Présence culture de

Oui Non Total m anagers mobilité à l'entité

Connaissance de la Charte de mobilité 48 16 64 Nb % cit. Nb % cit.

Manque d'informations de mobilité 43 22 65 Très bien 11 17,2% Oui 40 62,5%

Manue avant d'entamer la mobilité 38 23 61 Bien 33 51,6% Non 24 37,5%

Collaborateurs béneficiant de mobilité 55 10 65 Moyennement bien 14 21,9% Total 64 100,0%
Total 184 71 255 Pas bien 6 9,4%
Total 64 100,0%
116
 3
Perception et gestion de la mobilité interne auprès des collaboarteurs BMCE Bank
66 observations

propositions d'amélioration du processus Affectation

Nb % obs. Nb % cit.
Encourager mobilité siège/réseau(et vice versa) 8 12,1% Pôle Gouvernance 12 19,0%
Communiquer plus sur la mobilité 15 22,7% Retail Bank 45 71,4%
Encourager mobilité pour raisons sociales 4 6,1% Corporate Bank 3 4,8%
Plus de transparence dans le processus de mobilité 12 18,2% Pôle financier 2 3,2%
Mobilité sur e-RH à renforcer 6 9,1% Contrôle Général 0 0,0%
Echanger entre les demandeurs de mobilité 6 9,1% Relations Publiques 0 0,0%
Impliquer les DA dans le processus de mobilité réseau 9 13,6% Risques Groupe 1 1,6%
Autres 21 31,8% Remedial Management 0 0,0%
Total 66 Autres 0 0,0%
Total 63 100,0%
 Ancienneté BMCE Bank Ancienneté dans dernier Genre Catégorie
Nb % cit. poste Nb % cit. Nb % cit.
Nb % cit.
< ou = 2 ans 4 6,3% Féminin 21 32,8% Employé 4 6,3%
] 2 - 5 ans] 32 50,0% < 3 ans 37 57,8% Masculin 43 67,2% Gradé 17 26,6%
[ 3 - 5 ans [ 12 18,8%
] 5 - 10 ans ] 16 25,0% Total 64 100,0% Cadre 43 67,2%
] 10 - 15 ans ] 12 18,8% [ 5 - 10 ans [ 12 18,8% Total 64 100,0%
> ou = 10 ans 3 4,7%
> 15 ans 0 0,0%
Total 64 100,0% Total 64 100,0%

Niveau de form ation

Nb % cit.
< Bac + 2 2 3,1%
[Bac +2 - Bac +3 ] 11 17,2%
Bac +4 et plus 51 79,7%
Total 64 100,0%

117
Annexe 8

Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank, analyse croisée

1. Motif de la demande de mobilité / Genre

Genre Non Féminin Masc TOTAL

réponse ulin
Motif de demande de mobilté
Non réponse 1 10 26 37
Progression dans le métier 0 5 10 15
Diversification des Connaissances / Compétences 0 4 5 9
Plus de responsabilité 1 3 5 9
Plus d'autonomie 1 1 0 2
Meilleure utilisation de vos compétences 1 0 6 7
Meilleures conditions / cadre de travail 1 3 2 6
Meilleure rémunération 1 0 2 3
Conflits hiérarchiques 0 2 2 4
Ennui / routine dans le poste 0 0 2 2
Raisons / convenances personnelles 0 4 2 6
Autres 0 0 0 0
TOTAL 6 32 62 100

Motif de demande de mobilté x Genre

37 Non réponse
15 Progression dans le métier
9 Diversification des Connaissances / Compétences
9 Plus de responsabilité
2 Plus d'autonomie
7 Meilleure utilisation de vos compétences
6 Meilleures conditions / cadre de travail
3 Meilleure rémunération
4 Conflits hiérarchiques
2 Ennui / routine dans le poste
6 Raisons / convenances personnelles

0 Autres
Non réponse Féminin Masculin

118
 2. Motif de la demande de mobilité / Niveau de formation

Niveau de formation Non < Bac + 2 [Bac +2 - Bac +4 et TOTAL

réponse Bac +3 ] plus

Motif de demande de mobilté

Non réponse 1 2 8 26 37
Progression dans le métier 0 0 1 14 15
Diversification des Connaissances / Compétences 0 0 2 7 9
Plus de responsabilité 1 0 0 8 9
Plus d'autonomie 1 0 0 1 2
Meilleure utilisation de vos compétences 1 0 0 6 7
Meilleures conditions / cadre de travail 1 0 0 5 6
Meilleure rémunération 1 0 0 2 3
Conflits hiérarchiques 0 0 1 3 4
Ennui / routine dans le poste 0 0 1 1 2
Raisons / convenances personnelles 0 0 0 6 6
Autres 0 0 0 0 0
TOTAL 6 2 13 79 100

Motif de demande de mobilté x Niveau de formation

37 Non réponse
15 Progression dans le métier
9 Diversification des Connaissances / Compétences
9 Plus de responsabilité
2 Plus d'autonomie
7 Meilleure utilisation de vos compétences
6 Meilleures conditions / cadre de travail
3 Meilleure rémunération
4 Conflits hiérarchiques
2 Ennui / routine dans le poste
6 Raisons / convenances personnelles

0 Autres
Non réponse < Bac + 2 [Bac +2 - Bac +3 ] Bac +4 et plus

119
 3. Motif de la demande de mobilité / Catégorie

Catégorie Non Employé Gradé Cadre TOTAL

réponse
Motif de demande de mobilté
Non réponse 1 2 10 24 37
Progression dans le métier 0 0 6 9 15
Diversification des Connaissances / Compétences 0 0 3 6 9
Plus de responsabilité 1 0 1 7 9
Plus d'autonomie 1 0 1 0 2
Meilleure utilisation de vos compétences 1 0 1 5 7
Meilleures conditions / cadre de travail 1 1 0 4 6
Meilleure rémunération 1 0 0 2 3
Conflits hiérarchiques 0 0 1 3 4
Ennui / routine dans le poste 0 0 0 2 2
Raisons / convenances personnelles 0 2 1 3 6
Autres 0 0 0 0 0
TOTAL 6 5 24 65 100

Motif de demande de mobilté x Catégorie

37 Non réponse
15 Progression dans le métier
9 Diversification des Connaissances / Compétences
9 Plus de responsabilité
2 Plus d'autonomie
7 Meilleure utilisation de vos compétences
6 Meilleures conditions / cadre de travail
3 Meilleure rémunération
4 Conflits hiérarchiques
2 Ennui / routine dans le poste
6 Raisons / convenances personnelles
0 Autres
Non réponse Employé Gradé Cadre

120
 4. Motif de la demande de mobilité / Affectation

Affectation Non ôle Go Retail Corpora Pôle fina Contrôle elationRisques emedia Autres TOTAL
réponse vernanc Bank e Bank ncier Général PubliquGroupe Manage
e s ment
Motif de demande de mobilté
Non réponse 2 2 30 2 1 0 0 0 0 0 37
Progression dans le métier 0 5 9 1 0 0 0 0 0 0 15
Diversification des Connaissances / Comp 0 4 4 0 1 0 0 0 0 0 9
Plus de responsabilité 1 4 4 0 0 0 0 0 0 0 9
Plus d'autonomie 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Meilleure utilisation de vos compétences 1 0 6 0 0 0 0 0 0 0 7
Meilleures conditions / cadre de travail 1 3 2 0 0 0 0 0 0 0 6
Meilleure rémunération 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3
Conflits hiérarchiques 0 3 0 0 1 0 0 0 0 0 4
Ennui / routine dans le poste 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2
Raisons / convenances personnelles 0 0 5 0 0 0 0 1 0 0 6
Autres 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 7 22 64 3 3 0 0 1 0 0 100

Motif de demande de mobilté x Affectation

37 Non réponse
15 Progression dans le métier
9 Diversification des Connaissances / Compétences
9 Plus de responsabilité
2 Plus d'autonomie
7 Meilleure utilisation de vos compétences
6 Meilleures conditions / cadre de travail
3 Meilleure rémunération
4 Conflits hiérarchiques
2 Ennui / routine dans le poste
6 Raisons / convenances personnelles
0 Autres
Non réponse Pôle Gouvernance Retail Bank Corporate Bank Pôle financier
Contrôle Général Relations Publiques Risques Groupe Remedial Management Autres

121
 5. Motif de la demande de mobilité / Ancienneté BMCE Bank

Ancienneté BMCE Bank Non < ou = 2 2 - 5 ans 5 - 10 an ] 10 - 15 > 15 ans TOTAL

réponse ans ] ans ]
Motif de demande de mobilté
Non réponse 1 3 16 10 7 0 37
Progression dans le métier 0 1 10 4 0 0 15
Diversification des Connaissances / Compétences 0 0 6 2 1 0 9
Plus de responsabilité 1 0 3 2 3 0 9
Plus d'autonomie 1 0 0 1 0 0 2
Meilleure utilisation de vos compétences 1 0 4 1 1 0 7
Meilleures conditions / cadre de travail 1 0 4 1 0 0 6
Meilleure rémunération 1 0 1 0 1 0 3
Conflits hiérarchiques 0 0 0 3 1 0 4
Ennui / routine dans le poste 0 0 0 1 1 0 2
Raisons / convenances personnelles 0 0 5 1 0 0 6
Autres 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 6 4 49 26 15 0 100

Motif de demande de mobilté x Ancienneté BMCE Bank

37 Non réponse
15 Progression dans le métier
9 Diversification des Connaissances / Compétences
9 Plus de responsabilité
2 Plus d'autonomie
7 Meilleure utilisation de vos compétences
6 Meilleures conditions / cadre de travail
3 Meilleure rémunération
4 Conflits hiérarchiques
2 Ennui / routine dans le poste
6 Raisons / convenances personnelles
0 Autres
Non réponse < ou = 2 ans ] 2 - 5 ans] ] 5 - 10 ans ] ] 10 - 15 ans ] > 15 ans

122
 6. Mobilité effectuée au sein de la même Business Unit / Affectation

Affectation Non Pôle Gou Retail Corporat Pôle fina Contrôle Relations Risques Remedial Autres TOTAL
réponse vernanc Bank e Bank ncier Général Publique Groupe Manage
e s ment
mobilité effectuée à même Business Unit
Non réponse 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Oui 1 5 42 3 1 0 0 0 0 0 52
Non 1 7 3 0 1 0 0 1 0 0 13
TOTAL 3 12 45 3 2 0 0 1 0 0 66

mobilité effectuée à même Business Unit x Affectation

1 Non réponse
52 Oui
13 Non
Non réponse Pôle Gouvernance Retail Bank Corporate Bank Pôle financier
Contrôle Général Relations Publiques Risques Groupe Remedial Management Autres

7. Présence de la culture de mobilité / Affectation

Affectation Non Pôle Gou Retail Corporat Pôle fina Contrôle Relations Risques Remedial Autres TOTAL
réponse vernanc Bank e Bank ncier Général Publique Groupe Manage
e s ment
Présence culture de mobilité à l'entité
Non réponse 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Oui 1 6 29 2 1 0 0 1 0 0 40
Non 1 5 16 1 1 0 0 0 0 0 24
TOTAL 3 12 45 3 2 0 0 1 0 0 66

Présence culture de mobilité à l'entité x Affectation

2 Non réponse
40 Oui
24 Non
Non réponse Pôle Gouvernance Retail Bank Corporate Bank Pôle financier
Contrôle Général Relations Publiques Risques Groupe Remedial Management Autres

123
 8. Réaction à un éventuel changement de poste / Catégorie

Catégorie Non Employé Gradé Cadre TOTAL

réponse
Réaction à éventuel changement de poste
Non réponse 1 0 0 0 1
Cela dépend du contenu du nouveau poste 0 2 5 22 29
Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste 0 0 3 10 13
Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste 0 1 5 14 20
Cela dépend de la rémunération du nouveau poste 0 1 10 18 29
Vous le prenez sans hésiter 1 0 0 2 3
Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas 0 1 5 9 15
Vous refuserez : votre poste vous convient 1 0 0 2 3
TOTAL 3 5 28 77 113

Réaction à éventuel changement de poste x Catégorie

1 Non réponse
29 Cela dépend du contenu du nouveau poste
13 Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste
20 Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste
29 Cela dépend de la rémunération du nouveau poste
3 Vous le prenez sans hésiter
15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas
3 Vous refuserez : votre poste vous convient
Non réponse Employé Gradé Cadre

9. Réaction à un éventuel changement de poste / Genre

Réaction à éventuel changement de poste x Genre

1 Non réponse
29 Cela dépend du contenu du nouveau poste
13 Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste
20 Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste
29 Cela dépend de la rémunération du nouveau poste
3 Vous le prenez sans hésiter
15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas
3 Vous refuserez : votre poste vous convient
Non réponse Féminin Masculin

124
 10. Réaction à un éventuel changement de poste / Affectation

Réaction à éventuel changement de poste x Affectation

1 Non réponse
29 Cela dépend du contenu du nouveau poste
13 Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste
20 Cela dépend du management et des équipes du nouveau post
29 Cela dépend de la rémunération du nouveau poste
3 Vous le prenez sans hésiter
15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéress
3 Vous refuserez : votre poste vous convient

Non réponse Pôle Gouvernance Retail Bank Corporate Bank Pôle financier
Contrôle Général Relations Publiques Risques Groupe Remedial Managemen Autres

11. Réaction à un éventuel changement de poste / Ancienneté

Réaction à éventuel changement de poste x Ancienneté BMCE Bank

1 Non réponse

29 Cela dépend du contenu du nouveau poste

13 Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste
20 Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste
29 Cela dépend de la rémunération du nouveau poste
3 Vous le prenez sans hésiter
15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse
3 Vous refuserez : votre poste vous convient
Non réponse < ou = 2 ans ] 2 - 5 ans] ] 5 - 10 ans ] ] 10 - 15 ans ] > 15 ans

125
Annexe 9
Plaquette Mobilité Interne BMCE Bank

Mobilité Interne
Construire son parcours professionnel

126
La Mobilité Interne, c’est quoi?

C’est le changement de poste, de métier .

La mobilité verticale : changement d’emploi d’un niveau de

responsabilité donné à un emploi d’un niveau de responsabilité
supérieur

La mobilité horizontale : changement de métier ou d’emploi dans un même

niveau de responsabilité

La Mobilité Interne, pourquoi?

• Construire son propre parcours professionnel en harmonie avec la

stratégie de développement de la Banque

• Diversifier ses compétences, enrichir ses responsabilités et assurer

son employabilité

• Participer au développement des métiers de la Banque

127
La Mobilité Interne, pour qui?

Pour les collaboratrices et les collaborateurs qui :

• Justifient d’une expérience d’au moins 3 ans dans un même poste;

• Désirent enrichir leurs parcours et leurs compétences par l’exercice d’un nouveau
métier

La Mobilité Interne, comment?

Si vous désirez bénéficier d’une mobilité interne, vous pouvez :

• Consulter les offres de mobilité sur la Bourse de Mobilité,

à travers votre profil sur le portail RH
• Ou, adresser votre demande écrite à votre GDRH - Gestionnaire
de Développement RH – qui, suite à un entretien de mobilité,
s’assurera de vos motivations et se chargera de vous
accompagner dans la réalisation de votre reconversion
professionnelle dans les meilleures conditions.

128
 La Mobilité Interne, les
préalables…

Les facteurs de succès de la mobilité interne:

• Un collaborateur compétent, motivé et convaincu de l’intérêt de

l’enrichissement de son parcours professionnel par de nouvelles
connaissances;

•Une hiérarchie impliquée, prête à se séparer de ses meilleurs éléments

et/ou à encadrer et former de nouveaux collaborateurs;

•Un climat de confiance et de partage entre toutes les entités de la

Banque.

La Mobilité Interne, les

conditions…

• Une demande de mobilité, ce n’est pas changer obligatoirement de

poste ou de métier de suite. Il faut gérer ce moment qui peut durer
quelques temps.

• Construire son parcours professionnel exige d’établir avec toutes les

entités de la Banque des relations professionnelles exemplaires.

• Changer de poste ou de métier implique une hiérarchie prête à

accompagner ses meilleurs éléments dans leur évolution
professionnelle.

•Offrir des possibilités de développement en interne exige un culture

de compétence à la Banque et un esprit de confiance et de partage
entre toutes les Business UnitsBMCE Bank.

129
Pour plus d’informations, veuillez prendre
contact avec :

• Mme. NajouaSedratiet M. Ahmed Boughaleb,

pour la RetailBank, nsedrati@bmcebank.co.ma;
aboughaleb@bmcebank.co.ma

• Mlle. Siham Khallouk, pour les fonctions

support, skhallouk@bmcebank.co.ma

130