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COMMUNICATION ET

EFFICACITE
PROFESSIONNELLE
Perfectionnement professionnel
Communication et efficacité professionnelle

OBJECTIFS DE CE
COURS
Donner les aptitudes et toutes les connaissances et outils
nécessaires pour une bonne communication et efficacité dans
la conduite des réunions et dans la gestion du temps.
CONTENU DU COURS

Partie 1_Savoir conduire une


réunion

Partie 2: Pratique de la conduite


de réunion

Partie 3: Organisation du travail


et gestion du temps

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Partie 1

Savoir comment conduire


une réunion

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Sommaire
I – Théorie de la réunion
- qu’est ce qu’une réunion ?
- Les différents types de réunion
- Les réunions de travail :
le rôle de l’animateur, les obstacles, les conditions à réunir
II – Les techniques d’animation
- Savoir poser des questions
- Savoir moduler son comportement
- Les différents types de participants
- L’organisation : la salle, la taille du groupe, la qualité de l’information préalable,
l’utilisation des équipements.
III – Annexes
- Les éléments de la situation de communication appelée « réunion »
- Les pratiques d e communication en entreprise
- Le schém a d e la communication
- Un exercice d ifficile
- Un exem ple de scénario pédagogiqie

20/11/2008 Jean Bretin 2

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I – Théorie de la réunion

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Qu’est ce qu’une réunion ?

Une réunion est :


► une pratique ( ensemble de règles et techniques)
► collective
► de communication
► plus ou moins participative
► dont le, but est l’échange entre personnes,
accompagné ou non, de réalisations de
t ra vaux en commun
20/11/2008 Jean Bretin 4

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Une Pratique collective de
communication
Une pratique , c’est à dire :
« des règles et des techniques »
concernant , en l’espèce :
I – L’organisation
II – l a communication
III – L’an imation

20/11/2008 Jean Bretin 5

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A - Les différents types de réunion

– les réunions d’information :


Ascendantes et
Descendantes
– Les réunions d’échanges
– l es ré unions de travail

20/11/2008 Jean Bretin 6

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Les réunions d’information ascendantes

Rôle de l’animateur
Dans les réunions d’information ascendantes , l’animateur n’est qu’une oreille
attentive et active .

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Participants

20/11/2008 Jean Bretin 7

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Les réunions d’information ascendantes

Objectif

Permettre à tous les participants l’expression


la plus large et la plus facile possible sur le
sujet , objet de la réunion

* Exemple : les groupes d’expression

20/11/2008 Jean Bretin 8

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Les réunions d’information ascendantes

Rôle de l’animateur
- Mettre à l’aise
- La présence d’un hiérarchique est souvent cause d’auto
censure
- Utiliser tous les moyens pour faciliter l’expression
( questions écrites et anonymes , petits groupes ,..)
- Fai re preuve d’une grande tolérance
- E ncou rag er en permanence
- É viter q ue la parole ne soit monopolisée par un individu ou
u n group e
- Recentrer, afin d’éviter les digressions

20/11/2008 Jean Bretin 9

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Les réunions d’information
descendantes
Dans les réunions d’information descendantes , l’animateur est surtout un
orateur face à un auditoire

participants
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx

20/11/2008 Jean Bretin 10

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les réunions d’information descendantes

Objectif

► Faire en sorte que tous les participants


comprennent bien l’information qui leur est
transmise et puissent avoir réponse aux
interrogations que cette information leur
po se

20/11/2008 Jean Bretin 11

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Les réunions d’information descendantes

Rôle de l’animateur
1 – Etre le plus clair possible
2 – S’assurer que tout le monde a entendu et
compris
3 – Faciliter la pose de question , même auprès des
pl us timides
4 – Répondre de manière « transparente » , éviter
la langue de bois !
5 – Noter les questions auxquelles il ne peut être
répondu sur l’instant et s’en acquitter dans le
compte rendu
20/11/2008 Jean Bretin 12

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Les réunions d’échange
La réunion d’échange se caractérise par l’importance des interactions
dans le groupe aboutissant à une évolution des idées de chacun

20/11/2008 Jean Bretin 13

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Les réunions d’échange

Objectif
► L’objectif d’une réunion d’échanges est de
favoriser les communications entre les
membres du groupe , de sorte que chacun
évolue dans ses idées et qu’une réflexion de
qualité supérieure jaillisse de l’ensemble

20/11/2008 Jean Bretin 14

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Les réunions d’échange

Rôle de l’animateur

20/11/2008 Jean Bretin 15

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Les principes d’animation d’une
réunion d’échanges
- Avoir effectué une bonne information préalable
- Rappeler le thème ou le sujet de la réunion
- Dire au groupe ce qu’on attend de lui : échanges entre eux , avis
consultatif , apport de réflexion …
- Faire Travailler en petits groupes ( rapporteur)
-
Débriefer en notant les points intéressants , les difficultés , les avis
convergents
- Prendre le temps de faire une synthèse « à chaud » ( pendant la
pause)
- Poursuivre , si besoin , la réflexion , pour approfondissement
- Garder une trace
- Effectuer un compte rendu synthétique , faisant ressortir l’essentiel
ainsi que des directions possibles à une action ultérieure

20/11/2008 Jean Bretin 16

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les réunions de travail
Contrairement aux autres réunions , les réunions de travail doivent conduire à
une production immédiate directement utilisable pour l’action . ( et non
seulement de simples réflexions )
Il peut s’agir de la résolution d’un problème , de l’organisation d’une
manifestation , d’une phase dans l’élaboration d’un projet

X
X
P
X A Production
X
X
20/11/2008 Jean Bretin 17

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les réunions de travail

Rôle de l’animateur
Ces réunions mobilisent , à la fois :
Des techniques d’animation
Des techniques de travail en groupe
adaptées à la situation
- Exemple : méthodologie de projet ,
technique du contrôle des dégâts matériels ( CDM) pour un CHS…
Processus de fonctionnement d’une équipe de recherche en
amélioration des conditions de travail ( ERACT)

20/11/2008 Jean Bretin 18

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les réunions de travail

Rôle de l’animateur
Dans les réunions de travail , l’animateur de la
réunion est souvent le responsable du projet ,
hiérarchique ou fonctionnel , par rapport aux
participants
I L do it maîtriser les techniques d’animation de
réunion et la méthodologie propre à la nature du
g roupe d e travail

20/11/2008 Jean Bretin 19

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Les obstacles
- sa propre incapacité à bien écouter
- les participants qui arrivent en retard
- le bruit ,
- les allées et venues ,
- le téléphone ,
- l’inconfort du siège ..
- l’ intolérance vis à vis d’un intervenant
- la température de la salle , son aération
- l a sono risation
- l e champ de vision

20/11/2008 Jean Bretin 20

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Savoir écouter ce qui se dit
les différentes qualités d’écoute

20/11/2008 Jean Bretin 21

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Les obstacles

- les participants ne sont pas concernés et jouent


les utilités
- les participants ont été prévenus au dernier
moment , ils ne savent pas « de quoi il s’agit »
- présentation du dossier pompeuse et bien peu
éclairante
- documents abscons ,
- débats confus ,
- conférencier inaudible ,
- président ou animateur autosatisfait et soliloque

20/11/2008 Jean Bretin 23

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L’obstacle le plus fréquent : la
digression
Très souvent , la discussion s’engage alors que le problème a été mal
posé ou même pas posé du tout .
Il est alors très important pour l’animateur de « faire poser le
problème »
Il y parvient en posant la question : quel est le problème ?
Quelle est la situation future souhaitée ?

Situation actuelle Situation future


insatisfaisante souhaitée

20/11/2008 Jean Bretin 24

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Les conditions à réunir

1 – une attitude favorisant l’expression


2 – un vocabulaire approprié
3 – la capacité à susciter et maintenir l’intérêt

20/11/2008 Jean Bretin 25

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Une Attitude favorisant l’expression
Qualité de contact et clarté de l’information
La personnalité de l’animateur est évidemment prépondérante : elle est
« bloquante » ou « libératrice »
la convivialité , le sourire , la simplicité de l’animateur , ses premiers
mots d’accueil , sa courtoisie ,bref sa qualité de contact sont bien
entendu des facteurs favorisants .
le rôle de l’animateur consiste à réunir avant et pendant la réunion les
éléments qui permettront d’éclairer de manière optimale les personnes
dont il sollicite l’avis ou la décision
Plus l’écart culturel , le prestige ,ou le niveau d’information entre ceux
qui présentent la question et qui l’ont étudiée, et ceux qui doivent
donner un avis , est important , plus l’effort d’explication et
d’ information devra être important .

20/11/2008 Jean Bretin 26

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Les outils personnels de l’animateur
- sa Voix
- ses gestes
- sa position , l’axe choisi
- son regard
Le non verbal est aussi important que le verbal , dans l’acte de
communication
Moyen mnémotechnique : SVP Revenez dans le Groupe
Silence , Voix , Position , Regard , 0rientation , Geste

20/11/2008 Jean Bretin 27

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Un vocabulaire approprié
► Chaque secteur professionnel possède son propre langage
► Chaque groupe qui a l’habitude de travailler ensemble possède ses
propres expressions
► L’animateur doit vérifier que tout le monde connaît le sens des mots
qui vont être utilisés ( préalablement à la présentation d’un dossier
technique par exemple )
Exemples :
Si d ans une entreprise de fabrications métalliques , on parle de soudage à un ouvrier 0S
nouvellement embauché et ayant travaillé auparavant dans l’industrie de la chaussure , il
pensera « fixation à l’aide d’une colle d’une semelle sur une tige »
Dans une société d’entretien et de nettoyage , si on dit à un travailleur de faible niveau
culturel « il faut employer ce produit avec parcimonie » , il risque de vous demander qui
est parcimonie ?
Le mot « souche » n’a pas la même signification pour :
- une caissière
- Un bûcheron
- Un biologiste

20/11/2008 Jean Bretin 28

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Savoir susciter et maintenir l’intérêt

Le manque de rythme et la durée des réunions


sont les deux causes d’ennui les plus importantes
- L’ordre du jour doit être ajusté pour tenir dans le temps
imparti de manière raisonnable
- Indicatif :Deux heures est une durée qui permet de
mainteni r l’attention pour une réunion d’info , trois heures
p our un e réunion d’échanges, la journée pour une réunion
d e travai l

20/11/2008 Jean Bretin 29

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Susciter et maintenir l’intérêt

Des séances interminables


- Limiter les présentations et discours introductifs
- Interrompre la réunion toutes les 1H30 pour une courte
pause
- Absolument éliminer la rubrique divers
( prévoir un autre mode d’interrogation )
- Les questions subsidiaires doivent être placées à la fin
- Maîtri ser l’ordre du jour et recentrer sans crainte lorsque
d es dérives se produisent

20/11/2008 Jean Bretin 30

Retour
II – Les techniques d’animation

Retour
0bjet : savoir poser des questions
1 – la Question ouverte
« Quel café aimez vous ? »
C’est une question qui commence par : Qui , Quoi ,
Pourquoi , Quel , Comment . Elle permet d’engager les
débats . La réponse est imprévisible
2 – La Question fermée
C’est une question à laquelle on ne peut répondre que par
0u i ou No n « aimez vous le café? »
3 – La Question reformulée
« si je comprends bien , vous voulez ..n’est ce pas? »

20/11/2008 Jean Bretin 32

Retour
Savoir poser des questions ( 2 )
4 – La Question reflet
« Qu’en pensez vous , monsieur Laubépin ? »
Posée par un participant , elle lui est retournée comme un
reflet
5 – La Question miroir
« Et vous , que pensez vous de l’avis de monsieur
Cantonneau? »
Soulevée par un participant , elle est renvoyée comme un
miroir au, groupe
6 – La Question alternative
« êtes vo us d’accord avec monsieur Cantonneau ou
mon sieur Laubépin? »
20/11/2008 Jean Bretin 33

Retour
Savoir moduler son comportement
en fonction des participants

20/11/2008 Jean Bretin 34

Retour
les différents types de participants
► Le Passif : il peut être timide , peu impliqué , peu courageux , rêveur.
l’animateur doit le rassurer , lui poser des questions faciles , le
revaloriser à ses yeux et aux yeux des autres et surtout l’intéresser
► Le leader positif : il jouerait volontiers le rôle d’animateur , mais il va
plutôt utiliser son leadership pour dynamiser le groupe
l’animateur doit s’appuyer sur lui , en faire son assistant , mais sans
décharger trop le groupe
► L’actif positif : intéressé par le sujet , motivé , actif , prêt à agir , à
innover . Il est moteur dans le groupe .
l’animateur doit bien sûr le faire participer
► Le bavard : le stress le pousse à parler . Il vole le temps de parole
mais peut être compétent . L’animateur doit synthétiser ses propos et
ne pas hésiter à lui demander d’ être bref et de laisser la parole aux
autres .

20/11/2008 35

Retour
Les différents types de participants
► Le leader négatif : il voudrait être animateur à la place de
l’animateur . Il impose ses idées et s’adresse au groupe .
l’animateur peut souligner la singularité de son opinion ,
demander au groupe de réagir à ses propos ou , en
désespoir de cause , tenter de l’isoler .

► L’actif négatif : résistant au changement , il se tait et


i ntervient en fin de réunion pour démolir . L’animateur , s’il
l e connaît , doit le questionner sur son avis dès le début de
l a réunion afin de désamorcer ses critiques

20/11/2008 Jean Bretin 36

Retour
Savoir moduler son comportement en fonction des réactions
du participant

Faire taire un Faire parler un Arrêter un


bavard silencieux A-parté

SILENCE Faire silence Le regarder Se taire

V0IX Parler plus fort « Monsieur X Faire rire


..Silence SVP » Changer
d’intensité

P0SITI0N Ne pas se placer Dans l’axe Se rapprocher du


dans son axe tandem

REGARD Éviter son regard Quêter son Chercher le


regard regard

20/11/2008 Jean Bretin 37

Retour
Attitudes envers certains participants

Retour
L’organisation

- L’ordre du jour
- La salle
- La taille du groupe
- La Qualité de l’information
- Savoir utiliser les équipements

20/11/2008 Jean Bretin 39

Retour
Rappel des differentes pratiques de
communication en entreprise
Pratiques collectives Pratiques individuelles
Les reunions d’information Les entretiens d’evaluation
Les reunions d’echanges Les entretiens affaires courantes
Les ERACT Les entretiens de mise au point
Les groupes de projet Les entretiens prealables à sanction
Les cercles de qualite Les entretiens de felicitations
Les groupes de travail Les entretiens salariaux
Les reunions de service Les entretiens pre et post formation
Les reunions legales( DP , CE , CHSCT
) avec les IRP
Les comites de direction

20/11/2008 Jean Bretin 48

Retour
Le schema des communications humaines
Rappel

Individu A Individu B

Message
E R

R E
Reponse
L’ é mtteur E = celui qui parle , traduit sa pensee en mots : il code
Le Rec epteur B = celui qui ecoute , cherche la signification des mots , il decode
, le rôle du vocabulaire est preponderant
pour les deux , les mots n’ont pas la même signification , la qualite de la
relation est alteree
20/11/2008 Jean Bretin 49

Retour
► Exemple d’approche pedagogique
concernant l’apprentissage de la conduite de
reunion

20/11/2008 Jean Bretin 51

Retour
Comment allons nous travailler ?
RAPPEL : La competence est la mise en œuvre de savoirs et savoir-faire dans
la realisation d’une tâche
Savoir faire est plus que savoir comment faire …….
0n distingue :

Savoir faire Savoir faire Savoir faire


Savoir Methode gestuel relationnel

Synthetiser Capacites
Psycho motrices Accueillir
Analyser Negocier
0rganiser Habiletes
physiques Argumenter

20/11/2008 Jean Bretin 52

Retour
Deroule de l’ensemble de la formation
objectif pedagogique : vision globale de
l’enchaînement des sequences

Qu’est ce qu’une reunion ?

Une pratique de
communication

Ensemble de règles et techniques

Concernant
Concernant Concernant
L’organisation La communication L’animation

0rdre du jou Attitudes de l’animateur Types de reunion


Vocabulaire Techniques d’animation
Salle et équipements Maintenir l’interêt Communes à tous les types
Taille du groupe Savoir ecouter Techniques d’animation
Qualité de l’info prealable Eloigner les obstacles
Jean Bretin
specifiques
53

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Question

► Quels sont les elements de savoir , savoir-


faire methode et savoir-faire relationnel ,
qui vont nous être necessaires pour
conduire une reunion.

20/11/2008 Jean Bretin 54

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Quels sont les elements de savoir à
posseder ?
- Qu’est ce qu’ une reunion
- Quelles sont les differentes pratiques de communication collective
- Qu’est ce qu’une pratique
- Quels sont les elements constitutifs de la « situation reunion »
- Quel est le principe du schema de la communication
- Quel est le rendement de la communication entre ce qu’on veut dire et
ce que le participant repète
- Quelles sont les conditions d’une communication reussie en reunion ?
- Quels sont les « outils » de l’animateur
- Qui sont le s differents types de participants ?
- Quels sont les differents types de reunion
- Quels sont l’objectif , le rôle et les methodes de l’animateur dans
chacune d’elle

20/11/2008 Jean Bretin 55

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Quels sont les elements de
savoir faire – methode ?
- Reunir l’information qui sera necessaire pour chacune des
reunions, la synthetiser , si necessaire , la classer .
- Savoir comment preparer la reunion ( ordre du jour ,
convocation , salle , equipements , documentation )
- Savoir se presenter
- Savoi r utiliser les equipements : micro , videoprojecteur ,
retro…
- Sav oir fai re tenir la reunion dans le temps imparti
- Savoir remettre aux stagiaires tous les elements qui leur
seront necessaires afin que les reunions se deroulent de
manière facile pour eux et professionnelle pour les
aud iteurs
56

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Quels sont les elements de
savoir faire relationnel ?
- Savoir ecouter et reformuler
- Savoir poser des questions
- Savoir moduler son comportement en fonction des
participants
- Savoir faciliter la pose des questions et susciter le debat ,
l ’echange
- Savoir recentrer le debat
- Savoir animer une reunion d’information descendante dans
sa globalite

20/11/2008 Jean Bretin 57

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PARTIE 2 -
Conduite de réunions

Retour
Objectif général

A l’issue de la session de formation, les participants seront en mesure de


préparer et d’animer des réunions d’équipes

Les participants deviendront des personnes ressources au sein de


l’organisation pour le transfert de connaissances

2
Retour
Objectifs pédagogiques

• Permettre à des managers de préparer et d’animer une réunion d’équipe

• Acquérir les pratiques de base d’animateur de réunions

• Préparer une réunion d’équipe et les supports de présentation nécessaires

• Concevoir une réunion d’équipe avec un ordre du jour, des objectifs et un


message clair

• Savoir rédiger et transmettre un compte-rendu clair de réunion

• Etre à l’aise en animation de réunion

3
Retour
Tour de table

Quelles sont vos attentes vis-à-vis de cette


formation: « Conduite de réunions »?

Avez-vous déjà animé une ou plusieurs


réunions ?
Décrivez succinctement l’expérience

4
Retour
Plan de formation
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

2 – Concevoir un ordre du jour

3 – Animer une réunion d’équipe

4 – Assurer le compte-rendu de réunion

5 – Les outils de l’animateur

6 – Conclusion

5
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

2 – Concevoir un ordre du jour

3 – Animer une réunion

4 – Assurer le compte-rendu de réunion

5 – Les outils de l’animateur

6 – Conclusion

6
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

Répondre aux questions suivantes:

- Quels types de réunion animez-vous dans votre travail?

- A partir de vos résultats, définissez les types de réunions possibles


et quels sont leurs objectifs?

- Quel est le rôle de l’animateur pour chaque type de réunion?

7
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

Quelques notions théoriques: Les différents types de réunion et leurs


objectifs

1. La réunion d’ information
:- Transmettre/Communiquer des informations
- Donner des instructions

2. La réunion de prise de décision


- Prendre ou appliquer des décisions
- Soumettre une proposition pour discussion et généralement prendre une
décision finale

3. La réunion de stimulation
- Engendrer des idées créatives
En fonction du type de réunion, le manager adaptera sa préparation
et le contenu de l’ordre du jour
8
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

Quelques notions théoriques: Le rôle de l’animateur

1. Fonction de Production (Résultat) :


- Rendre le groupe et la réunion efficace
- Prendre des décisions Faire
- des propositions Transmettre
- des informations

2. Fonction d’Organisation (Structurer) :


- Favoriser l’expression de tous
- Organiser et mettre en forme l’expressoin

3. Fonction de Gestion (Gérer les individus et les intéractions) :


- Gérer la mise en relation d’individus selon leur personnalité, leur statut, leur
poste, leur appartenance à tel groupe, leurs motivations, leur personnalité….

9
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

Quelques notions théoriques: Les 11 critères de base pour une conduite


efficace de réunions

1. Etre actif
2. Distribuer la parole
3. Garder l’attention
4. Synthétiser
5. Préciser clairement l’objectif de la réunion
6. Recentrer/Retourner sur le sujet
7. Gérer le temps
8. Etre attentif à ce qui se déroule dans le groupe
9. Doser ses interventions pour laisser de la place au groupe
10. Clôturer la réunion
11. Utiliser un support visuel

10
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

Quelques notions théoriques: Le processus de mémorisation

Nous retenons

10% de ce que nous lisons


20% de ce que nous entendons
30% de ce que nous voyons
50% de ce que nous voyons et écoutons en même temps
80% de ce que nous disons
90% de ce que nous disons en le faisant
100% de ce que nous disons en le faisant et en corrigeant les erreurs

La meilleure solution est donc de sans cesse répéter, faire faire


et contrôler

11
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

Répondre à la question suivante:

- Quels sont, selon vous, les différentes étapes de préparation d’une


réunion?

12
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

Les étapes de préparation de réunion

1. Définir l’objectif / la finalité de la réunion


2. Faire un plan général de la réunion
3. Prévoir le timing de la réunion
4. Faire le choix des participants
5. Faire le choix du lieu de réunion
6. Convoquer les participants
7. Préparer le sujet
8. Réunir les documents nécessaires
9. Prévoir un support visuel
10. Préparer le lieu de réunion

13
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

2 – Concevoir un ordre du jour

3 – Animer une réunion

4 – Assurer le compte-rendu de réunion

5 – Les outils de l’animateur

6 – Conclusion

14
Retour
2 – Concevoir un ordre du jour

15
Retour
2 – Concevoir un ordre du jour

Les éléments essentiels d’un ordre du jour

1. Un déroulé clair et précis


2. Un support écrit
3. Un objectif de réunion
4. Un lieu de réunion
5. Un horaire de début réunion
6. Un timing défini par thématique/sujet
7. Un intervenant, si nécessaire, précisé par thématique/sujet
8. Un horaire de fin de réunion

Un ordre du jour peut être différent à chaque réunion, ou fixe s’il s’agit d’une
réunion fréquente (réunion hebdomadaire, bimensuelle…). Eviter de
conserver systématiquement le même ordre du jour pour des réunions trop
espacées dans le temps (mensuelle, bimestrielle…)

16
Retour
2 – Concevoir un ordre du jour

17
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

2 – Concevoir un ordre du jour

3 – Animer une réunion

4 – Assurer le compte-rendu de réunion

5 – Les outils de l’animateur

6 – Conclusion

18
Retour
3 – Animer une réunion

Déroulement d’une réunion

Ouverture Déroulement Clôture

19
Retour
3 – Animer une réunion

Déroulement d’une réunion

Ouverture Descriptif
- Accueil des participants (laisser le temps au groupe de s’installer)
- Si l’animateur ne connaît pas le groupe, se présenter et faire un
tour de table de présentation
- Présentation/rappel de l’ordre du jour et du/des objectif(s) de la
Etape 1 réunion
- Choisir un(e) secrétaire de réunion si nécessaire
- L’animateur choisit ensuite son mode d’animation et présente le
sujet de la réunion de manière descriptive, en s’en tenant au fait et
en considérant les éléments présentant comme certains, et sans
présenter de solution

20
Retour
3 – Animer une réunion

Déroulement d’une réunion

Déroulement Descriptif
- L’animateur n’intervient pas sur le fond (uniquement sur la forme),
le contenu/les solutions doivent si possible être apporté par les
participants
- La majorité des réunions sont des réunions d’information, pour
celles-ci, l’animateur suivra un déroulement précis et toujours
identique
Etape 2 - Pour les réunions de décision, le déroulement suivra le schéma
suivant:
1. Définition de l’objectif, poser le problème
2. Rechercher des solutions (chacun doit pouvoir s’exprimer)
3. Critiquer (positivement!) les propositions
(pour/contre/demande d’éclaircissements)
4. Décision (plusieurs modes possibles: unanime,
majoritaire…)

21
Retour
3 – Animer une réunion

Déroulement d’une réunion

Clôture Descriptif
- Synthèse finale (qui doit recueillir l’accord du groupe)
- Récapitulatif des actions décidées en réunion
Etape 3 - Décision des responsables d’actions et des timings de réalisation
- Etablissement d’un calendrier/chronogramme de mise en œuvre
des actions et d’étapes de suivi
- S’assurer que tous les participants ont compris
- Lever la séance et libérer les participants

22
Retour
3 – Animer une réunion

Quelques notions théoriques: Composition d’un groupe en réunion

Un groupe est composé de l’ensemble des participants à la réunion. Certaines


personnalités/comportements composeront (quasiment à chaque session)
ce groupe, et certaines seront plus difficiles que d’autres à gérer.

23
Retour
3 – Animer une réunion
Type de personnalité Description Méthodes pratiques d’animation
Le bavard Parle de tout, sauf du sujet et d’une Ne plus soutenir son regard.
façon intarissable. L'asseoir à côté de vous.
À la limite, le formateur peut
l'interrompre
Lui donner du feedback descriptif
(je trouve que tu…)
Laisser faire le groupe s’il prend
en charge le bavard.
Le silencieux Se désintéresse de tout, se croit au-dessus Faire attention aux signes non-verbaux.
ou au-dessous des questions Aller le chercher du regard ou par
discutées. un petit signe.
Faire attention, un silencieux
devient dérangeant à long terme
L’indifférent Il ne s’intéresse pas du tout au Trouver ses propres motivations.
travail et communique son Essayer d'aller le chercher en
impression de perdre son temps. fonction de ses intérêts.

L’agressif Il aime blesser les autres. Ne pas répondre à l'agressivité par


le même ton.
Ramener la discussion à un ton
plus bas.
Déceler ses intentions dans ses 24
comportements. Retour
3 – Animer une réunion
Type de personnalité Description Méthodes pratiques d’animation
Le bouffon Il a toujours beaucoup trop Ramener l’individu à l’ordre, à la
d’humour sur tous les sujets et fait tâche et à l’objectif.
perdre le temps de tous en les Nommer la situation si cela ne se
faisant déborder sur des propos règle pas.
hors contextes.
C’est une fuite, une protection, ce
n’est pas impliquant.
Empêche souvent la production du groupe.
Le théoricien Il impose son opinion bien Tenter de trouver une définition
documentée à tous. Peut être collective.
effectivement bien informé, ou Le couper, le ramener aux
tout simplement bavard, mais ne objectifs.
garde pas le cap sur les objectifs.
Se trouve habituellement
intéressant.
Le déviant Il véhicule des valeurs qui ne Le ramener aux objectifs.
rejoignent pas le groupe et fait Déceler ses intentions dans ses
perdre le temps à tous comportements.

Le chicaneur Il aime à discutailler, à s’opposer Le laisser s’exprimer et demander


pour le plaisir l’avis du groupe face à son
opposition. 25
Retour
3 – Animer une réunion
Méthodologie d’animation

L’animation d’une réunion devra donc tenir compte des différentes


personnalités composant le groupe.

L’animateur devra donc adapter ses techniques d’animation et son discours en


fonction de :

- S’il s’adresse au groupe dans son ensemble

- ou un individu en particulier, en tenant compte de sa personnalité et


de sa place dans le groupe

- De l’avancé de l’exposé

26
Retour
3 – Animer une réunion

10 conseils pour réussir l’animation de vos réunions

1. Gérez votre introduction pour capter l’attention des participants


2. Structurez les échanges pour amener le groupe à progresser de façon
constructive vers l’objectif
3. Gérez les conflits d’intérêt
4. Gérez les objections et favorisez la confrontation des points de vue
divergents
5. Ne parlez jamais en écrivant
6. Ne parlez pas au tableau
7. Dites ce que vous avez à dire avant ou après l’écriture
8. Assurez vous de l’accord du groupe sur ce que vous allez écrire, surtout s’il
s’agit d’une décision de celui-ci
9. Si possible, écrivez de côté pour ne pas masquer le tableau à certaines
personnes du groupe
10. Valorisez la contribution du groupe 27
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

2 – Concevoir un ordre du jour

3 – Animer une réunion

4 – Assurer le compte-rendu de réunion

5 – Les outils de l’animateur

6 – Conclusion

28
Retour
4 – Assurer le compte-rendu de réunion

29
Retour
4 – Assurer le compte-rendu de réunion
Les objectifs du compte-rendu

1. Rappeler les sujets/thématiques abordés pendant la réunion


2. Rappeler la date et le lieu de la réunion
3. Garder une trace écrites des échanges
4. Garder une trace écrite des décisions prises pendant la réunion
5. Rappeler les actions à mettre en œuvre pour chaque décision
6. Identifier les responsables des actions à mettre en œuvre
7. Garder une trace écrites des dates/échéances des actions à mettre en
œuvre pour faciliter leur suivi par le manager

Un compte-rendu peut se faire par informatique (word, excel…) ou prendre un


format papier (ex: 1 cahier de compte-rendu par agence…)
Le manager devra régulièrement relire les comptes-rendus de réunion
afin d’assurer le suivi des actions. Les comptes-rendus devront être
distribués à chaque participants ou facilement accessible pour ces
derniers. La hiérarchique doit également être destinataire des comptes
rendus 30
Retour
4 – Assurer le compte-rendu de réunion

Ce que doit contenir un compte-rendu

1. Date et lieu de réunion


2. Horaire de début de séance
3. Rappel de l’ordre du jour
4. Détails des échanges suivant l’ordre du jour et transcription des
problématiques abordées
5. Verbatim des interventions (si importantes) et nom du participant cité en
verbatim
6. Relevé des décisions prises en séance
7. Date/échéance de mise en œuvre des actions décidées et nom du ou des
responsable(s) de l’action
8. Date de vérification à mettre en œuvre par le manager
9. Horaire de fin de séance

31
Retour
1 – Se préparer à l’animation d’une réunion d’équipe

2 – Concevoir un ordre du jour

3 – Animer une réunion

4 – Assurer le compte-rendu de réunion

5 – Les outils de l’animateur

6 – Conclusion

32
Retour
4 – Assurer le compte-rendu de réunion

33
Retour
5 – Les outils de l’animateur

Les outils Description et principales Les + Les -


utilisation
Powerpoint Support informatique permettant Permet de rester dans le cadre de Risque de lecture de l’animateur
d’appuyer le discours de l’animateur la réunion et donc manque de dynamisme
Illustre les propos de l’animateur dans l’animation
Synthétise le discours Risque de perte de
Renforce la compréhension et la concentration des participants
mémorisation des participants
Graphiques Supports visuels (informatique ou Illustre les propos de l’animateur Risque de manque de détails
papier) synthétisants des Synthétise le discours Risque de difficulté
statistiques/résultats d’activité Renforce la compréhension et la d’interprétation si données
mémorisation des participants incomplète ou légende pas assez
Illustre les résultats de façon précise
simple
Tableau Supports visuels (informatique ou Illustre les propos de l’animateur Risque de données trop fournies
papier) synthétisants des Synthétise le discours Risque de manque de clarté
statistiques/résultats d’activité Renforce la compréhension et la dans la construction du tableau
mémorisation des participants Risque de difficulté
Illustre les résultats d’activités sur d’interprétation si données
une période précise incomplète ou légende pas assez
précise

34
Retour
5 – Les outils de l’animateur

Les outils Description et principales Les + Les -


utilisation
Photocopies et Documentation papier permettant de Illustre les propos de l’animateur Risque de lecture de l’animateur
supports papiers distribuer une même Synthétise le discours et donc manque de dynamisme
information/consigne/procédure à Renforce la compréhension et la dans l’animation
l’ensemble des participants mémorisation des participants Risque de perte de
Indique une volonté du manager concentration des participants
de transmettre une information Risque de perte des document
importante ou une procédure à par les utilisateurs si non
appliquer archivés
Tableau Supports visuels/écrits permettant à Illustre les propos de l’animateur Informations non durables
blanc/noir et l’animateur de synthétiser les échanges Synthétise le discours Risque de gêner l’animation et le
importants de la réunion Renforce la compréhension et la discours de l’animateur
Paper Board mémorisation des participants
Laisse une trace écrite des
échanges/décisions importantes
Films, photos et Supports visuels (informatique ou Illustre les propos de l’animateur Informations non durables
support papier) synthétisants illustrant une Synthétise le discours Risque de perte de temps en
thématique précise de la réunion Renforce la compréhension et la réunion
multimédia mémorisation des participants
Illustre une thématique par des
images/sons marquants pour les
participants

35
Retour
5 – Les outils de l’animateur

Les outils Description et principales Les + Les -


utilisation
Compte-rendu Support informatique ou papier Synthétise l’ensemble de la Manque d’utilité si non
permettant de synthétiser l’ensemble séance consulté/consultable
des échanges de la réunion et d’archiver Garde une trace écrite des
les décisions prises en réunions décisions
Permet à l’animateur et aux
participants de mémoriser
l’ensemble des informations
Permet de transmettre les
informations aux absents
Permet une prise de décision
« non discutable »
Outil essentiel au manager pour
le suivi des actions
Chronogramme Support informatique ou papier Synthétise dans le temps les Manque d’utilité si non
permettant de synthétiser l’ensemble actions à mettre en œuvre consulté/consultable
d’un plan d’action sous forme de Précise les échéances de chaque
calendrier/échéance action
Identifie le responsable de
chaque action

36
Retour
6 – Conclusion

Les éléments indispensables à l’animateur de réunion

1. Préparer chaque séance de réunion


2. Connaître et maîtriser les thématiques/sujets abordés
3. Etre capable d’analyser des données statistiques/reporting et de
transmettre des informations compréhensible à chaque participant
4. Connaître et maîtriser les techniques d’animation de réunion
5. Etre un manager proche des participants, et permettre les échanges et les
prises de décisions collectives

38
Retour
6 – Conclusion

Vous disposez maintenant des bases pour:

1. Préparer une séance de réunion


2. Elaborer un ordre du jour de réunion
3. Animer une réunion en tenant compte des différents individus qui comose
le groupe
4. Définir et construire les outils les plus adaptés à chaque thématique/sujet
de la réunion
5. Synthétiser une séance de réunion et récolter l’accord du groupe pour
les décisions prises
6. Réaliser ou superviser la rédaction d’un compte-rendu de réunion
7. Assurer le suivi des actions à mettre en oeuvre

39
Retour
MERCI POUR VOTRE ATTENTION

40
Retour
1

L’ORGANISATION DU TRAVAIL
PARTIE 3 LA GESTION DU TEMPS

Retour
1 Approche de l’organisation par les 6
lois relatives à la gestion du temps
3

 Ce qui fait la diversité et la complexité des problèmes


d’organisation dans le temps, c’est précisément que le
temps n’est pas un ensemble d’éléments homogènes et
présente une variété d’aspects.
 Le mot "temps" recouvre plusieurs notions qui conduisent
à utiliser des outils variés pour analyser ce qui se passe
et prévoir ce qu’il faudrait réaliser.

Retour
Notions Définitions Exemples

Moments ou instants s’agit de la localisation date de relance


temporelle ou situations des date de rendez-vous
événements par rapport à
une échelle
conventionnelle.

Durée ou délai C’est le temps passé ou « durée de frappe d’une


volume temps » entre le lettre,
début et la fin de réalisation durée d’une réunion,
d’une tâche, d’un travail. délai de livraison
terme d’un prêt
Ordre ou priorités Contraintes dans .-chronologie de réalisation
l’enchaînement des d’une lettre :
opérations qui déterminent • prise de notes,
4 claux mouly management
les relations distrimanager
d’antériorités • frappe de la lettre,
• relecture, signature,

Retour
Pourquoi la gestion du temps ?
5

 Pour une meilleure utilisation, le temps doit


d’abord être consacré à des tâches prioritaires
entrant de façon certaine dans le champ des
objectifs fixés. Il est donc important de connaître
l’emploi de son temps afin de savoir :
• ce que l’on fait,
• ce que l’on a à faire,
• et comment on le fait.

Retour
SOMMAIRE
6

 1- Approche de l’organisation par les 6 lois relatives à la gestion du


temps
 2- Identification des chronophages extérieurs et des chronophages
personnels
 3- Mise en place de solutions adaptées pour gérer les chronophages
 4- Approche de la notion de priorité des taches par la matrice
d’Eisenhower
 5- Quels outils, quelles techniques pour améliorer la gestion du temps

Retour
1- Approche de l’organisation par les 6 lois relatives à la gestion du
temps

"Plus on dispose de temps pour faire un travail,


plus ce travail prend du temps". (Parkinson)

Retour
Les 6 lois
8

 Nous avons beau rédiger nos planning en heures de travail, nous sommes forcés de constater
qu’une heure de travail ne ressemble pas à une autre. Outre la nature de l’activité, plusieurs
facteurs entrent en jeu : le stress, le plaisir, l’apprentissage, l’enrichissement personnel que l’on
en tire, le niveau d’énergie, la frustration ou l’insatisfaction.
 En fait ce n’est pas tant la quantité de temps passée qui compte mais sa qualité.
Beaucoup d’entre nous gèrent leur temps de travail de manière désastreuse. Nous sommes
comme submergés par nos tâches. Nous avons du mal à les prioriser ou à tenir nos délais.
Nous passons sans cesse d’une phase de procrastination à une phase de travail dans
 l’urgence.
Comment s’organiser de façon à tirer le meilleur de chacune de nos heures de travail? C’est la
question à laquelle nous allons tenter de répondre par l’étude des 6 lois qui régissent notre
 temps de travail…

Retour
Loi de Murphy : gardez une marge
pour les imprévus
9

 En 1949, Edouard A. Murphy, ingénieur à l’US Air Force, mena une expérience
pour tester les effets de la décélération sur les pilotes. Des électrodes avaient été
installés sur un chimpanzé mais ils n’enregistrèrent aucun signal puisque l’assistant
chargé de les installer les avaient placés à l’envers. Dégoûté, Edward Murphy
déclara : "Si l’on donne à ce gars une façon de faire une erreur, alors il la fera” en
référence à son assistant (pour la petite histoire : on avait en fait proposé à Edward

Murphy de tester et de calibrer les électrodes avant le test mais il avait refusé… ).
Depuis, cette loi est généralement exprimée par : “si quelque chose peut mal
tourner, alors cette chose finira infailliblement par mal tourner”. Elle démontre qu’il
 faut toujours garder une marge de temps pour les imprévus.
Mise en pratique : N’enchainez pas les rendez-vous dans votre agenda, prévoyez
un battement entre chaque. Pour les tâches à accomplir, prévoyez du temps
supplémentaire, surtout si vous ne maitrisez pas encore le travail à réaliser.

Retour
Loi de Parkinson : fixez-vous des délais
10

 Suite à une étude de l’administration britannique, le


professeur Cyril Northcote Parkinson énonce en 1958 que “tout
travail tend à se dilater pour occuper tout le temps disponible”. Pour
contrôler le phénomène, il suffit d’imposer des délais limites et
miser sur le fait que plus on subit de pression plus on est
performant.
 Par exemple si l’on se donne 24 heures pour terminer une tâche, la
pression exercée par le délai nous pousse à nous concentrer sur
l’exécution de la tâche, et on est forcé de se limiter à l’essentiel.
Alors que si l’on a une semaine pour la même tâche, on risque de
tergiverser et de construire une usine à gaz pour pas grand chose
de plus.

Retour
Loi d’Illich : prenez des pauses
11

 Ivan Illich, penseur autrichien, énonça le principe de contre-productivité. Il


implique notamment que passé un certain seuil de temps passé sur une
activité, notre efficacité diminue et devient même négative. Sachant que le
temps de concentration optimal est de 45 minutes, nous devons donc
accepter nos propres limites et prendre des pauses lorsqu’on le dépasse.

En cas de baisse de régime, rien de tel que de discuter avec les collègues,
d’aller marcher un moment, ou de s’offrir un rafraichissement. Planifier les
activités selon notre rythme biologique peut également aider à être alerte
au bon moment. Par exemple, ce n’est pas à 14h, au moment de la sieste,
que l’on sera le plus efficace.

Retour
Loi de Carlson : limitez les
interruptions
12

 En 1951, Sune Carlson constata dans une étude sur le travail des managers qu’ils étaient
interrompus en moyenne toutes les vingt minutes. Ils avaient à peine le temps de démarrer une
nouvelle tâche ou de s’asseoir qu’ils étaient déjà interrompus par un visiteur ou un coup de
téléphone.
 Il en tira la loi des séquences homogènes, selon laquelle “une tâche effectuée en continu
demande moins de temps et d’énergie qu’une tâche réalisée en plusieurs fois”. Car il faut en
général au moins 3 minutes pour se replonger dans une tâche interrompue.
 Voici plusieurs pistes pour éviter les interruptions :

fermer la porte de son bureau ou dans le cas d’un open space signaler sa disponibilité par un
carton rouge ou vert, ou en mettant des écouteurs
 mettre son téléphone sur répondeur
 désactiver le signal sonore signalant l’arrivée des nouveaux emails

limiter l’usage de la messagerie instantanée

Retour
Loi de Pareto : se concentrer sur
l’essentiel
13

 L’économiste et sociologue Vilfredo Pareto a observé en 1906 que 80% des revenus étaient
détenus par 20% de la population en Italie. Depuis, on remarque que cette loi s’applique à
de nombreux autres domaines, en particulier l’activité humaine, où 80% des résultats sont
produits par 20% du travail effectué.
 Nous pouvons tirer partie de cette loi de plusieurs manières :
 - priorisation des tâches : il faut savoir se focaliser sur les tâches qui produisent le plus de
valeur. Par exemple, demandez-vous quelles tâches vous feriez si vous aviez une attaque
cardiaque et que vous ne deviez travailler plus que 2 heures par jour.
 - savoir dire non : il est important de savoir dire non pour éviter de se faire voler son temps sur
des tâches qui ne nous rapportent rien ou très peu. Si c’est un supérieur qui nous sollicite, il
faudra identifier les arguments avant de répondre, en évoquant éventuellement une solution
alternative.
 Mise en pratique : Déléguez les tâches qui peuvent être réalisées par quelqu’un d’autre. Les
premières heures passées au bureau sont souvent utilisées pour lire ses emails ou pour surfer
sur internet. Faites ceci plus tard dans la journée et commencez directement avec ces 20% qui
produisent 80% de résultats.

Retour
loi de la dimension subjective du temps
loi de Fraisse.
14

 Le temps a une dimension objective et une dimension subjective ou psychologique qui varie en fonction de l’intérêt
personnel à l’activité exercée.
 Plus une activité est morcelée, plus elle paraît durer longtemps. Plus une activité est intéressante, plus elle paraît brève.
 Par exemple le temps d’une attente est toujours trop long, les moments de plaisir, eux, toujours trop courts.
 Les principes découlant de cette loi de Fraisse ou loi de la dimension subjective du temps, sont de se méfier :
- de notre tendance spontanée à faire d’abord ce qui nous plaît plutôt que ce qui est le plus important,
- de notre estimation du temps passé à une tâche.
 Pour appliquer cette loi, posez-vous deux questions :
 - Quelles sont les activités que j’ai spontanément tendance à remettre au lendemain ?
 - Quel est le temps objectif que je passe pour mener à bien ce travail ?
 Il faut donc confronter notre évaluation subjective du temps à des paramètres objectifs car nous avons naturellement
tendance à passer plus de temps sur ce qui nous plaît et à le faire en priorité et à remettre ce qui nous déplaît. Ce qui
empire souvent la situation !
En pratique,
L’application de la loi de Fraisse dans sa vie de tous les jours permet par exemple consacrer un temps défini à une tâche
difficile en en mesurant objectivement la durée et ne pas se laisser influencer par des a priori.

Retour
Loi de Laborit : faites le plus difficile
en premier
15

 Henri Laborit, chirurgien et biologiste inventeur des neuroleptiques, était un


spécialiste des comportements humains. Il énonça la notion d’un “programme
biologique de survie” qui implique que chaque individu a une inclination naturelle à
fuir le stress et à rechercher en priorité le plaisir. On appelle aussi ce penchant
la loi du moindre effort. Le problème, c’est que cette loi nous attire vers le bas
puisqu’elle circonscrit la motivation, le dynamisme et la volonté d’agir aux choses les

plus triviales.
Pour y remédier, l’idée est de se faire régulièrement violence en commençant
d’abord par les tâches les plus pénibles. On pourra se donner une récompense à
l’achèvement de la tâche pour mieux se motiver. Enfin il sera bon de penser à
prioriser les tâches les plus difficiles au début de la journée, afin de bénéficier de
 l’énergie abondante qui nous anime lors de ce moment privilégié
Mise en pratique : commencez votre journée par une tâche difficile pour vous.
Accordez-vous une récompense (une pause, une activité plus plaisante, …) une fois
la tâche terminée

Retour
2 Identification des chronophages extérieurs et
des chronophages personnels
16

Chronophage du grec "chronos", "le temps", et "phagos", "manger",


signifiant littéralement "manger le temps" désigne l'idée d'accaparement
du temps, notamment dans les activités liées aux nouvelles technologies
de l'information et de la communication
- Qui occupe beaucoup de temps.

Retour
"Les chronophages, les principaux
aspects de la gestion du temps"
17

 Il existe mille façons de consommer le temps.


Certaines sont productives, d'autres non. On appelle
ces dernières des chronophages.
Comme les chronophages consomment un temps
excessif, ils nuisent à notre rendement, à notre
efficacité, et finalement à notre performance.
C'est pourquoi il faut en avoir conscience pour
mieux les répérer.

Retour
Citons-en quelques-uns :
18

 Les parasites sensoriels : masse de dossiers dans le champ visuel, bruit lié à la configuration des lieux, température inadaptée, mauvaise
ergonomie du poste de travail, … Ces parasites utilisent inutilement de l'énergie et amputent la focalisation, la concentration sur l'objectif.
Le manque de méthode : Traitement des tâches dans leur ordre d'arrivée ou pour le destinataire qui crie le plus fort, pas de planification,
changement de planning pour raisons mineures, pas d'anticipation des imprévus, … Ne pas s'organiser de manière efficace, accepter d'être
dérangé pour une babiole ou se détourner de sa trajectoire en permanence nuit considérablement à la performance.
Une étude réalisée chez IBM dans les années 80 avait mis en évidence que quelqu'un qui acceptait d'être dérangé pouvait passer jusqu'à 6
fois plus de temps à accomplir la même tâche !

 Le téléphone : mauvaise utilisation ou usage abusif, par exemple pour des messages longs et complexes qui nécessiteraient une lettre, un fax
ou un e.mail. Le téléphone est en effet un outil remarquable s'il est utilisé à bon escient, c'est à dire pour des messages brefs.

 Le manque de maîtrise des nouveaux outils : difficulté à prendre à bras le corps les apports des nouvelles technologies, des nouvelles
organisations, … En général, c'est par manque de formation : parce que l'on n'a pas investi de temps en amont, on en perd considérablement
en aval. Il faut savoir " perdre " ou plus précisément investir du temps pour en gagner.
[A noter cependant que l'attrait des nouvelles technologies ne doit pas conduire à une overdose ingérable. Autant il est important de savoir
échanger par e.mail, procéder à une recherche sur internet, se former sur le web, autant il n'est pas raisonnable d'accepter un
"arrosage« d'e.mails qui encombrent notre messagerie et nous condamnent à un tri fastidieux et chronophage.]

Retour
3 Mise en place de solutions
adaptées pourgérer les chronophages
20

"Le temps est le capital le plus rare, et si on ne sait pas le


gérer, alors on ne peut gérer rien d’autre". (Peter Drucker)

Retour
Comment gérer le temps ?
21

Mener à bien une activité suppose l’accomplissement de tâches et la résolution de problèmes


selon un ordre déterminé. Le processus de gestion du temps se déroulera dans de bonnes
conditions si les règles suivantes sont respectées :

Retour
a/ détermination des objectifs -motivation •fixation de délais
•concentration des efforts pour atteindre le
but fixé
b/ planification •préparation du travail
•exploitation optimale du temps disponible
•réduction du temps d’exécution

c/ prise de décision •choix des problèmes essentiels


•classement des tâches selon leur
importance

d/ organisation dans le temps •action plus productive


•concentration sur les tâches essentielles

e/ contrôle du déroulement du travail •vérification des résultats


•comparaison prévu/réalisé

22

Retour
La définition des objectifs
Définir des objectifs signifie :
avoir une vision du futur, c'est-à-dire établir de manière claire les besoins, les intérêts, les souhaits,
les tâches,
orienter les actions en vue d’atteindre ces objectifs.
?

Retour
La détermination des objectifs

L’objectif est :
un critère d’appréciation pour mesurer la performance d’une action,
un instrument pour apprécier l’efficacité de l’exécutant.
Les objectifs doivent être :
concrets : réaliser quelque chose en un temps donné,
réalistes : rien ne sert d’envisager quelque chose qu’on ne pourra pas faire,
motivants, donc susceptibles de mobiliser l’énergie,
mesurables : il faudra pouvoir déterminer s’ils ont été atteints ou non.
Il est nécessaire d’avoir une vue globale de son activité à plusieurs échéances :
De quelles missions suis-je chargé(e) ?
Cela se traduit par quels résultats à obtenir dans l’année ?
Ce mois-ci ? Cette semaine ? Aujourd’hui
24

Retour
La planification des activités

La planification est l’organisation du déroulement du travail pour des périodes définies à venir. La
planification vise à assurer la meilleure utilisation du temps, c'est-à-dire :
à employer le temps disponible pour les activités les plus rentables et les plus performantes,
à atteindre dans le minimum de temps les objectifs recherchés.
La condition d’une bonne planification du temps est d’établir en permanence une liste de toutes les
tâches à accomplir (liste de contrôle) et de les regrouper selon l’échéance de réalisation (court,
moyen, long terme).

25

Retour
4 Approche de la notion de priorité
des taches par la matrice
27

"Quand il est urgent, il est déjà trop tard".


(Talleyrand)

Retour
La prise de décision

L’une des plus grandes difficultés que l’on rencontre dans l’organisation du travail quotidien est
l’affectation d’un ordre de priorité à chacune des tâches qui se présentent. La tendance naturelle
à agir et la vision à court terme amènent souvent à faire d’abord à ce qui semble urgent.
Un outil utile pour établir des priorités claires qui tiennent compte à la fois de l’urgence et de
l’importance est la matrice de priorité (Principe d’Eisenhower) :

28

Retour
Importance de la
Tâche non urgente Tâche urgente
tâche/Urgence de la tâche

Tâche importante non Tâche importante et


Tâche importante urgente urgente
à planifier à exécuter en priorité

Tâche peu importante et Tâche peu importante mais


Tâche peu importante non urgente urgente
à laisser de côté à déléguer si possible

29

Retour
L’importance et l’urgence doivent être précisées ; or, pour le responsable, toute tâche est en
général importante et urgente. Il faut donc être perspicace pour établir les priorités. La
planification des tâches tient compte de la durée des tâches, mais aussi de son cycle personnel d’efficacité


Impor tance et urgence
Un accord entre le responsable et l’assistant doit être établi au sujet des priorités : l’assistant classe les tâches courantes
dans l’ordre de priorité et soumet cette liste au responsable.

Le cycle personnel d’efficacité
Chaque personne doit prendre conscience des périodes où elle travaille plus vite et mieux :

dans la journée (tôt le matin ? l’après midi ? le soir ?)

dans la semaine (quel jour ?)

Avantages de la détermination de priorités
En classant les tâches selon leur priorité, on s’assure :

de travailler uniquement sur les tâches importantes ou nécessaires,

de traiter les affaires selon leur degré d’urgence,

de se concentrer chaque fois exclusivement sur une tâche,

d’atteindre les objectifs dans les meilleures circonstances,

d’éviter de laisser des tâches inachevées.

Retour
31
L'organisation du temps
Estimation des temps

Retour
Deux mots clés
Monochrone Polychrone
 Se dit d’une personne qui voit le  Se dit d’une personne qui
temps plutôt comme une
ressource quantitative à
accorde souvent une plus
optimiser, à rationaliser, à grande importance à la
contrôler. Dans l’action, il se personne, à l’informel, au
concentre sur la tâche en contexte. Sa vision est plus
respectant des modalités précises
(horaires, objectifs) : "une chose à spirituelle, plus symbolique
la fois", "chacun son tour". : "plusieurs choses à la
fois, sans ordre strict";

Retour
L’analyse ABC
 Cette méthode est un dérivé de la méthode
précédente. La technique de l’analyse ABC repose
sur l’expérience pratique suivant laquelle la
proportion des tâches importantes et moins
importantes est constante par rapport au total des
tâches. Les différentes tâches sont classées en trois
catégories selon leur degré d’importance pour
atteindre les objectifs selon la grille ci-dessous :

Retour
% par rapport au volume Valeur de ces tâches pour
Nature des tâches
total des tâches atteindre les objectifs

Groupe A : tâches très


15 % 65 %
importantes
Groupe B : tâches
20 % 20 %
importantes

Groupe C : tâches moins


importantes ou sans 65 % 15 %
34
importance claux mouly management distrim anager

Retour
La loi de chronobiologie
35

 La durée de toute tâche planifiée aura une tendance


naturelle à se rapprocher de l’échéance chronobiologique
la plus proche et l’horloge chronobiologique est "discrète" et
avance par à coups (les unités de temps chronobiologique
sont la journée, la semaine, la saison, l’année).
Illustrations : tout travail prévu pour 3 jours prendra une
semaine, inutile de planifier une étude de 8 jours : le travail
se finira le vendredi suivant, tout lancement prévu en mai se
fera pendant l’été, etc.

Retour
Le syndrome de l’échéance
36

 Une échéance officielle, prévue et annoncée, organisée


suffisamment longtemps à l’avance, peut se transformer en
échéance biologique pour les acteurs du projet et peut
donc, en conséquence, être respectée. Mais le stress doit
être suffisant pour vaincre les tendances biologiques
internes, avec un caractère officiel (réunion de
validation,…), public (réunion avec des tiers, présentation
de résultats,…), incontournable (objet concret à produire,
dossier, démonstration,…), et enfin, irréversible : les
convocations sont parties depuis longtemps…

Retour
La théorie CQFD (C’est Quasiment Fini
Demain)
 Toute tâche commencée atteint un niveau
d’avancement de 90 % environ, beaucoup plus
rapidement que prévu…mais s’y stabilise beaucoup
plus longtemps que prévu. Pour contrer cette dérive,
un autre extrême (utilisé dans de très gros projets)
consiste à mesurer l’avancement des tâches de
façon binaire : finie/pas finie.

Retour
38 claux mouly management distrimana

Retour
Les règles simples pour gagner du temps
Entre deux moyens d’exécution, choisir le plus rapide.
Eviter les interruptions pour se concentrer sur le travail à faire.
Terminer tout travail commencé (un travail inachevé est pesant en mémoire et exigera une
remise en train).
En accord avec le responsable, savoir déléguer…mais contrôler les résultats.
Se ménager des pauses et des plages de sécurité pour les imprévus.
Pour transmettre une information simple, au lieu d’écrire une lettre est-il possible de téléphoner,
ou, mieux, envoyer un mot par télécopie ?
Grouper les appels téléphoniques à donner ; prévoir des plages pour les rendez-vous.
Ne pas se laisser accaparer par les collègues ; savoir refuser.

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Quels outils, quelles techniques pour


améliorer la gestion du temps

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LE P.E.R.T
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 Au cours des années 1957-1958 la marine Américaine cherchait à mener


rapidement à son terme le projet POLARIS, réalisation simultanée d’un sous-
marin lance missiles et la fusée adaptée, rendus opérationnels à même
date. Ce projet, touchant quelques 250 fournisseurs et plus de 9000 sous-
traitants, posait un problème de coordination pour le moins complexe,
l’ordonnancement des taches dépassant les limites habituelles. Les
ingénieurs du bureau de planning de la marine mirent alors au point une
méthode d’ordonnancement, s’appuyant sur les Mathématiques modernes.
La méthode PERT était née et devait selon certains auteurs permettre un
gain de deux ans sur la durée de la réalisation du projet POLARIS.

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 a)L’étape(appeléeaussiévénement) :
C’est le commencement ou la fin d’un travail, c’est un point de repère sur la route du travail à effectuer et elle doit
répondre à trois critères :
1) Définir un point impor tant ou significatif du projet.
2) Etre le fait de commencer ou de terminer un travail.
3) Etre de durée et de ressource nulle. Graphiquement l’étape est représentée par un cercle (ou un carré) portant un
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 b) L’opération (appelée aussi tache ou activité) :


C’est l’accomplissement d’une tache et elle doit répondre à trois critères aussi:
1) Elle se déroule dans le temps par opposition à l’étape
2) Elle nécessite des moyens (main d’œuvre, matière, machines …)
3) C’est le travail à effectuer pour passer d’une étape à la suivante Graphiquement
l’opération est représentée par une flèche repérée par une lettre.
 c) Le réseau :
C’est l’ensemble des cercles et des flèches qui matérialisent les étapes et les opérations.
- Règle n°1: Aucune étape ne pourra être considérée comme atteinte, (et par suite franchie)
tant que toutes les opérations qui la précèdent ne seront pas terminées
- Règle n°2 : Aucune opération ne peut être déclenchée avant que l’étape qui la précède
soit franchie.

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PERT SUITE
 a) Durée d’une tâche La méthode PERT permet de déterminer mathématiquement la
durée moyenne d’une opération à condition d’avoir une idée assez précise des
différentes possibilités :
- Durée la plus courte possible si tout se déroule pour le mieux
- Durée la plus longue si tout va mal
- Durée moyenne ou intermédiaire
 b)Dates de franchissement des étapes:Connaissant la durée de chaque tache, il
nous est possible de calculer le délai total d’exécution de l’ouvrage, en procédant
étape par étape.
Date au plus tôt :Date à laquelle une étape peut être franchie. C’est une donnée
intéressant le chef d’atelier ou de chantier (à quelle date le travail peut-il être
terminé)

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GANTT
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 Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un


réseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de
visualiser dans le temps les diverses tâches liées composant un projet (il
s'agit d'une représentation d'un graphe connexe, valué et orienté). Il permet
de représenter graphiquement l'avancement du projet...

Le concept a été développé par Henry L. Gantt, ingénieur américain, vers
1910. Le diagramme permet :

de déterminer les dates de réalisation d'un projet,
 d'identifier les marges existantes sur certaines tâches,
 de visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.

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Le pendulage
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 Cette méthode fondée sur le chronométrage, permet d’évaluer la moyenne de temps


nécessaire à l’exécution de travaux administratifs répétitifs. Le pendulage est utilisé pour fixer
des normes de travail. il consiste à évaluer le temps moyen nécessaire pour l’exécution d’une
tâche. Un exécutant expérimenté est choisi pour effectuer, à allure normale, une série de
tâches de même nature.

Temps d’exécution moyen d’une tâche = temps global/nombre de tâches

Le pendulage permet de fixer des normes de travail et d’organiser le travail. Le temps
d’exécution moyen d’une tâche étant adopté comme standard de temps, le responsable peut,
en ménageant les temps de repos nécessaires :

estimer le temps global nécessaire pour un travail donné et de la planifier,

évaluer le nombre d’employés à affecter à une activité,

déterminer les moyens supplémentaires à envisager : augmentation de l’effectif, des moyen
matériels.

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L’auto-analyse continue
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 La mesure des temps permet de découvrir les temps


improductifs et ainsi d’améliorer la productivité. La méthode
de contrôle des temps la plus utilisée dans les services
administratifs est l’auto-analyse continue. Elle est basée sur
l’enregistrement, par l’exécutant lui-même, des opérations
effectuées. Elle a pour but de connaître le temps d’exécution
normal des opérations confiées à un poste. Elle consiste à
calculer les moyennes de temps à partir d’enregistrements
effectuées sur des imprimés d’auto-analyse ou
d’autopointage.

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La planification
 Ordonnancer des activités, les planifier, c’est les répartir dans le temps de façon à tenir les délais imposés et à
optimiser l’utilisation des moyens : hommes, machines.
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 La planification définit la situation future d’après les résultats à obtenir, en tenant compte des ressources disponibles en
matériels et personnel. Elle se décline en trois étapes :
 Définir les tâches et préciser le
délai d’exécution :
 Quel travail à exécuter ?
 Quel volume (nombre de documents…) ?
 Quelle difficulté ?
 De quel délai dispose-t-on ?
 Quel temps d’exécution prévoir ?
 Ordonnancer les tâches : les répartir dans le temps
 Quel outil d’ordonnancement choisir ?
 Comment réaliser la planification ?
 Quelles sont les tâches les plus urgentes ?
 Quelles sont les priorités ?
 Quelles sont les antériorités ?
 Suivre la réalisation et faire face à l’imprévu
 Le planning est-il respecté ?
 Comment faire face aux imprévus : absences, pannes, urgences

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La méthode N.E.R.A.C
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 Noter
Dans la colonne "Activités", sans s’occuper de l’ordre chronologique ni être limité par leur durée, on note toutes les activités, toutes les tâches à
exécuter durant cette

semaine.
Estimer
A chacune des tâches de votre liste, on attribue une durée approximative notée dans la colonne « Durée prévue ».

Réserver
L’estimation des durées ne peut être faite avec certitude : il faut "prévoir large" de façon à réserver du temps pour les imprévus. On considère
généralement que 60
 % du temps seulement peut être planifié.
Arbitrer
 Il faut établir des priorités en se posant pour chaque tâche la question : "Est-ce urgent ou important ? Ou simplement urgent ? Est-ce important mais
non urgent ?"
Pour chaque tâche de la liste, on complète d’abord les colonnes "Important"et/ou "Urgent" (de + + à - -) puis on arbitre en complétant les colonnes
 "Décision" et
"Quand ?" ("A faire cette semaine ?" prévoir le jour dans la colonne
"Quand ?" - "A reporter plus tard" – "A rejeter")
 Contrôler
Durant la semaine, on raye au fur et à mesure les activités réalisées et on compare la durée réelle et la date de réalisation (à noter dans la colonne
"Contrôle") avec
la durée et la date prévue.
Puis en fin de semaine on fait le point (tâches prévues qui n’ont pu être réalisées, tâches accomplies qui n’avaient pas été prévues) et on analyse :
comment remédier aux écarts entre prévisions et objectifs ?

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Fiche pour établir des priorités - Semaine du .../.../... au .../.../...

Durée
Activités Important Urgent Décision Quand ? Contrôle
prévue

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Les agendas
Pour les activités courantes, l'indispensable agenda-papier sert d'aide-mémoire et de base pour l'organisation du travail.
C'est l'outil de planification le plus courant. L'agenda électronique peut être à usage individuel ou à usage collectif. C'est alors
un agenda classique tenu sur ordinateur.
Les plannings et échéanciers
Un planning permet de :
 visualiser les prévisions concernant l'exécution d'un travail, le déroulement d'une activité,
 suivre l'exécution des différentes phases,
 réaliser des contrôles sur l'avancement des travaux.
 Quand il s'agit d'activités exceptionnelles, le planning peut être réalisé sur une simple feuille de papier. Le planning à fiches en T
est utilisé quand l'activité envisagée fonctionne par unités de temps complètes. Le planning à gouttières s'adapte à tous les
problèmes. Les plannings électroniques – logiciels de gestion de projet – permettent de gérer un projet.
 Un échéancier permet de classer des documents à la date à laquelle ils doivent être traités.
La méthode QQOQCCP
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? Elle est aussi appelée "Hexamètre mnémotechnique de
Quintilien".

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