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Asma ERRAKAOUI
Mehdi MEGUENAOUA M1 Ressources Humaines
Anthony GROUGNARD Université Aix-Marseille
Fabien VAISSELIER 2013-2014
Ismaël STITOU
Alizée ARMAND
MANAGEMENT STRATEGIQUE
Reproduction et diffusion interdite.

SOMMAIRE
INTRODUCTION………………………………………………………………………………………………………………3
PARTIE 1 : DIAGNOSTIC EXTERNE ET INTERNE DU GROUPE CARREFOUR…………..4
1.1 LE DIAGNOSTIC EXTERNE…………………………………………………………………………………………………..4

1.1.1 IDENTIFICATION ET ANALYSE DE L’INDUSTRIE ……………………………………………………………………………….4
1.1.2 LE SYSTEME CONCURRENTIEL…………………………………………………………………………………………………….7
1.1.3 PESTEL……………………………………………………………………………………………………………………………..10
1.1.4 LA MATRICE SWOT………………………………………………………………………………………………………………13
1.2 LE DIAGNOSTIC INTERNE…………………………………………………………………………………………………16

1.2.1 IDENTITE DE L’ENTREPRISE ……………………………………………………………………………………………………16
A) LE CHAMPS D’ACTIVITE………………………………………………………………………………………………………………….16
B) COMPETENCES DISTINCTIVES …………………………………………………………………………………………………………….16
C) STRATEGIE ACTUELLE………………………………………………………………………………………………………………………17
D) SYSTEME DE MANAGEMENT ……………………………………………………………………………………………………………..18
E) LA CULTURE ………………………………………………………………………………………………………………………………..18
F) POLITIQUE GENERALE …………………………………………………………………………………………………………………….21
G) POLITIQUE PURE……………………………………………………………………………………………………………………………21
1.2.2 LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER……………………………………………………………………………………….21
PARTIE 2 : LA PROBLEMATQUE : En quoi une stratégie de domination par les

coûts est-elle plus efficace qu'une stratégie de différenciation ?.........................24
2.1 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS…………………………………………24

2.1.1 ANALYSE THEORIQUE…………………………………………………………………………………………………………..24
2.1.2 ANALYSE DE CAS CONCRETS………………………………………………………………………………………………….27
2.2 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION……………………………………………………………28

2.2.1 ANALYSE THEORIQUE………………………………………………………………………………………………………….28
2.2.2 ANALYSE CAS CONCRETS………………………………………………………………………………………………………32
2.1 RETOUR SUR LE CAS CARREFOUR……………………………………………………………………………………33
CONCLUSION…………………………………………………………………………………………………………………34

Carrefour un géant de la grande distribution né en 1959 à Annecy.

Il est devenu en 1999 le leader européen et le numéro deux mondial derrière Wal-Mart. Une
évolution considérable en 40 ans. C’est le pionnier du concept de l’hypermarché qui fût lancé en
1963.
Le groupe possède pas moins de 10 102 magasins dans 34 pays et son CA s’élève à 76 789 milliards
d’euros en 2012. On note aussi plus de 10 millions de passages en caisse et par jour dans leurs
magasins.
Ce géant de la distribution a su s’imposer en Europe, et conquiert maintenant le monde Asiatique et
les pays émergents tel que le Brésil. Dans un environnement concurrentiel très fort, nous allons voir
comment le groupe a réussi à s’imposer, mais aussi ses choix stratégiques ou encore sur quelles
compétences clés s’appuie t-il.
Mais pour bien structurer notre analyse, nous allons nous intéresser dans un premier temps à son
environnement et faire son diagnostic externe. Dans un second temps, nous passerons à l’analyse
interne de l’entreprise à travers les différents outils.
Suite à cette analyse nous nous sommes demandé en quoi une stratégie de domination par les
coûts serait-elle plus efficace qu’une stratégie de différenciation ?
Pour cela, nous définirons les définitions et les différents concepts de la stratégie de
domination par les coûts ainsi que celle de la différenciation avec l’aide de revues scientifiques.
Ensuite, nous verrons leurs applications aux travers de différentes entreprises.
Enfin, nous reviendrons sur le cas Carrefour et nous nous prononcerons sur l’efficacité de sa
stratégie.

PARTIE 1 : DIAGNOSTIC ETERNE ET INTERNE DU GROUPE

CARREFOUR
1.1 LE DIAGNOSTIC EXTERNE
1.1.1) IDENTIFICATION ET ANALYSE DE L’INDUSTRIE
A) ANALYSE DE L’OFFRE
 Groupe stratégique
 Groupe Carrefour: Carrefour Market/city/contact/montagne/express, Shopi, Marcheplus,
8aHuit, Proxi, Promocash.
 Groupe Leclerc: Stations services, Leclerc/Jardi, Brico, l'auto, Manège à bijoux, espace
culturel, voyages, parapharmacies, locations, sport, optique. Ce sont les magasins spécialisés
de Leclerc.
 Groupe les Mousquetaires : Intermarché, Neto, BricoMarche, Roady, Poivre Rouge.
 Groupe Casino: Géant, Monoprix, Spar, Cdiscount.com, Franprix, Vival, Leader Price,
Naturalia …
 Groupe Auchan : Simply Market, GrosBill.com, Immochan, Atak supermarket, Oney banque
accord, les partisans du gout, Chronodrive, Alinéa.
 Groupe Système U: Hyper U, Super U, Marche U, Utile.
 Groupe Provera (centrale d'achat) : Cora, Match, Houra, Maximo, Francap, Migros.
 Offreurs et concurrents : leurs parts de marché

On peut constater sur le graphique les parts de marché des différents groupes de la grande
distribution française en concurrence.

Ce graphique reflète la situation actuelle concernant la concurrence sur le secteur de la grande

distribution.
 On voit que Carrefour a perdu sur la période 1,7 points de pourcentage. D'ailleurs elles n'ont
cessé de baisser jusqu'en septembre et Carrefour est arrivé derrière Leclerc en termes de
part de marché.
Cela est dû au panier moyen qui a chuté, à la fréquence d'achat en baisse et à la perte de la clientèle
chez Carrefour Market (-270000)
Aussi à la perte de Coop Atlantique et Altis. Ces dernières se sont séparées de Carrefour au profit de
Système U et Intermarché. « En perdant Coop Atlantique et Altis, le groupe Carrefour va
mécaniquement céder entre 0,7 et 0,8 point de part de marché », calcule le site d'information
Lineaires.com
 Leclerc représente le concurrent le plus dangereux pour Carrefour. Leclerc a connu une
augmentation de 1,1 points de ses parts de marché.
Mr Leclerc, président de ce groupe, prévoit même de devenir numéro 1 de la distribution en 2014.
Ainsi, le directeur anticipe une baisse du panier d'achat des consommateurs de 1 % .Par conséquent,
d’après l'Expansion, le président impétueux compte garder une stratégie de domination par les
coûts, garder les prix bas toute l'année et par la même occasion garder ses clients.
 Pour les Mousquetaires : une augmentation de 0,8 point de pourcentage, qui a été rendu
possible grâce à l'augmentation du panier d'achat des acheteurs (6€ sur la période) et une
augmentation de la clientèle (81000 nouveaux foyers).
 Le Groupe Casino baisse de 0,4 point à cause de la baisse des parts de marché de Leader
price (-0,1%) et Franprix (-0,1%)
 Le groupe Auchan reste à peu prés stable.
 Système U : Il connait une augmentation de 0,7 point grâce à un recrutement de 400000

nouveaux foyers.
 Selon les données de Kantar, rapportées par LSA le groupe E. Leclerc enregistre une
augmentation de 1,2 points entre le 12 aout et le 8 septembre, et détient ainsi 20,1% de
parts de marché. Pour la deuxième fois de l'année, Leclerc prend le leadership sur Carrefour
avec une avance de 0,6 point de pourcentage.
B) ANALYSE DE LA DEMANDE
 Demande quantitative
La demande correspond aux intentions d'achat des consommateurs.
Les enseignes de la grande distribution s'adressent à un large public, et ce n'est que dans les
magasins en eux-mêmes que l'on voit une différence de gamme et un ciblage de la population.
Ex H&M: vêtements pour les femmes/hommes/enfants.
Carrefour: tex baby, carrefour Discount/carrefour premium (Reflets de France).
L'alimentation correspond au deuxième poste de consommation des ménages d’après l'Insee, après
le logement.

Les ménages dépensent environ 3 500€ par an dans l'alimentation. Par ailleurs, ce sont les ménages
les plus modestes qui dépensent le plus.
L'alimentation étant le poste de distribution principal des entreprises du secteur de la grande
distribution, cette information leur est essentielle.
 Demande qualitative
 Le secteur de la grande distribution fait dorénavant face à un consommateur méfiant.

Notamment avec les nombreux scandales sur les marges des entreprises de la grande distribution au
détriment des producteurs locaux. Jusqu’à même développer, selon le centre de recherche pour
l'étude et l'observation des conditions de vie (Credoc), « un désir de vengeance » à leur encontre et
donc acheter chez des épiciers du quartier en qui ils ont confiance. D'ailleurs on parle aujourd'hui
d'une « crise de confiance des consommateurs ».
 Les consommateurs sont plus sensibles à l'écologie et à l'humanité de l'entreprise.

C'est-a-dire comment les entreprises traitent les salariés, les clients, les fournisseurs... et
l’environnement ! On appelle cela « une consommation engagée ».
 D'après une étude de Pascale HEBEL, Nicolas SIOUNANDAN, Franck LEHUEDE (Le
consommateur va-t-il changer durablement de comportement avec la crise ?) 45 % des
consommateurs déclarent que consommer est une nécessité contre 8,7 % par plaisir en
2008. Et 45,4 % déclarent consommer par nécessité et par plaisir.
On constate que la consommation par pur plaisir est très faible. Alors, à l'entreprise de susciter le
plaisir par des actions marketing : packaging, publicité, promotions...
 La crise accentue un autre phénomène appelé, « le butinage », par Bloch et Richins (1983)
qui définissent ce dernier comme « l'examen des produits en magasins, dans un but
récréationnel ou informationnel, sans intention d'achat ».
Ce qui intensifie la concurrence concernant les coûts entre les différents acteurs de la grande
distribution.
C) METIER, SEGMENTATION ET DAS : TOUTE UNE ORGANISATION !
 Les métiers
Le métier d’une entreprise peut être défini comme « un savoir-faire global permettant de satisfaire
une demande avec une offre adaptée » Martinet in Stratégie (Vuibert 1983).
Ici, le métier des entreprises du secteur de la grande distribution est la distribution.
 La segmentation
C'est la technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra
être développée afin d'organiser l'entreprise en unités stratégiques (segments) pour permettre de
répondre au mieux au marché et en tirer des avantages comparatifs.
Les segments de la grande distribution sont les suivants :

 Hypermarché : établissement de vente au détail en libre-service qui réalise plus du tiers de
ses ventes en alimentation et dont la surface de vente est supérieure ou égale a 2 500 m2.
 Supermarché : établissement de vente au détail en libre-service réalisant plus des deux tiers
de son CA en alimentation et dont la surface de vente est comprise entre 400 et 2 500 m2. Le
hard discount est souvent représenté sous cette forme-là.
 Proximité : on identifie ainsi les superettes, plus petites que les supermarchés.

 Cash and carry : forme de vente appartenant au commerce de gros et effectuée en libre
service à destination des professionnels, collectivités, associations...
 Les domaines d’activités stratégiques

Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d’activités
homogènes, qui partagent une même technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions. Un
DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés qui répondent à un besoin
du marché.
Les différents DAS de la grande distribution sont :
 Distribution (alimentation, habillement, électroménager...)
 Téléphonie mobile
 Voyage et spectacle
 Finance et assurance
 Fuels et carburants
 Service de location
 Segmentation Marketing
Il ne s'agit plus ici de segmentation de l'organisation mais du marché.
Ainsi, cela permet d'identifier les différents segments du marché. Enfin, cela amène alors à un ciblage
ou un positionnement de l'entreprise.
Cela se traduit généralement par les marques des distributeurs de la grande distribution (MDD).
Ex : Auchan a créée une gamme de produit « Terroir » pour attirer les consommateurs sensibles aux
produits français traditionnels et « aux saveurs d'autrefois ». Mais encore une gamme « Rik et Rok »
qui vise clairement les enfants de 6 à 10 ans et met en avant les qualités nutritionnelles bénéfiques
aux enfants. Avec la capacité pour les enfants de faire partie d'un club regroupant tous les « fans » de
« Rik et Rok ». Ici, Auchan confère une réelle importance aux enfants dans la décision d'achat de
produits pour enfants, en essayant de les fidéliser et de les récompenser pour cela.
1.1.2) LE SYSTEME CONCURRENTIEL : LES 5 FORCES DE PORTER
 Les barrières à l’entrée / Menaces des nouveaux entrants

Les barrières à l’entrée représentent l'un des principaux avantages compétitifs des grands groupes de
distribution par rapport à l'entrée potentielle de nouveaux concurrents.
En effet, les grands groupes de distributions jouissent d’une excellente place sur le marché. Il est
alors très dur pour une entreprise de pouvoir s’implanter sur le marché des hypermarchés,
l'apparition d'un nouvel entrant est quasi impossible. Notamment à cause des effets de taille et
d'expérience : Les structures de coûts liées à leur taille rendent les nouveaux entrants durablement
non compétitifs. Leurs tailles leur permettent de répartir les coûts fixes sur des volumes d’activité
plus importants.
S’ajoutent à cela, les effets de notoriété des entreprises en place. Le nouvel entrant devra investir
des sommes d'argent colossales pour se faire connaître et se faire une place sur le marché. De façon
liée, les investissements pour pénétrer le nouveau marché sont très lourds (terrains, points de vente,
qualité de présentation…), et les délais pour atteindre une taille critique longs.

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

On peut presque parler de distributeur « sans foi, ni loi » face aux différents fournisseurs.
La grande distribution ne cesse de court-circuiter ses fournisseurs. L’adage est simple : vendre
beaucoup, mais pas cher.
Tout de même pour ce point, nous devons différencier deux types de fournisseurs, les petits, les
moyens et les grands groupes. En effet, leur pouvoir n’est pas le même dans les négociations qu’ils
peuvent avoir avec les hypermarchés.
Les petits et moyens fournisseurs n’ont quasiment aucun pouvoir.

Effectivement, ils sont pris au piège par les hypermarchés avec la menace du déréférencement.
Surtout qu'il ne leur est pas possible d’être absent des grandes surfaces car cela représente une place
privilégiée pour la vente de leurs produits. Ils sont donc sous le joug des grands distributeurs d'autant
plus que pour certains fournisseurs, les distributeurs peuvent représenter jusqu'à 30 % de leur chiffre
d'affaire puisqu'il leur est très difficile d'avoir accès à la clientèle sans l'intermédiaire de ces derniers.
Toutefois, cela n’en est pas de même pour les fournisseurs de grande envergure comme les grands
groupes tels que Danone ou Coca-Cola qui par la taille, la diversité et la renommé de leurs produits,
possèdent un pouvoir de négociation égal voire supérieur aux hypermarchés.
En effet, dans ce cas là, la tendance s’inverse, ce sont les hypermarchés qui sont alors sous le joug
des grands groupes fournisseurs. Il serait catastrophique pour Carrefour ou Auchan de ne plus
pouvoir vendre aucun produit Danone.
La loi de Modernisation de l'économie entrée en vigueur en 2008, censée limiter les abus de la
grande distribution face aux fournisseurs en réduisant les marges arrières et en permettant la
renégociation des contrats en cas de hausse ou de baisse des matières premières (car les contrats
entre fournisseurs et centrales d'achats ont une durée de 1 à 3 ans) n'a en réalité guère augmenté les
marges de manœuvre des fournisseurs. Sur le fond rien n’a changé On se retrouve encore avec une
multitude de fournisseurs face à cinq ou six centrales d'achat.
 Le pouvoir de négociation des consommateurs

Les clients faisant face à des distributeurs multiples ont une grande possibilité de négociation. Le
marché est constitué de beaucoup de concurrents proposant des produits parfois moins chers
d'autant plus que le consommateur est très volatile.
Ainsi, ils sont l’objet de toute l’attention des hypermarchés et ont su acquérir au fur et à mesure des
années un pouvoir assez considérable.
LA CONCURRENCE INTERNE

Il y a une très forte concurrence à l'international :
Wal-Mart, une société américaine, est le numéro un mondial de la distribution elle exerce
principalement en Amérique. En Europe, Wal-Mart est présent au Royaume-Uni via Asda mais s’est
retiré du marché allemand.
Tesco est l’un des principaux distributeurs européens avec Carrefour et adopte comme lui une forte
présence à l’international. Son marché historique est le Royaume-Uni, où il est leader.
Tesco est en concurrence frontale avec Carrefour en Chine, en Thaïlande, en Malaisie, en Turquie et
en Pologne.
Auchan, le groupe français est non seulement un fort compétiteur en France, mais est également
présent dans de nombreux pays dans le monde (Espagne sous l’enseigne Alcampo, Italie, Chine,
Maroc ou encore Russie, pour ne citer que les plus importants).
Métro AG est un distributeur de nationalité Allemande, surtout présent sur le marché de gros aux
professionnels (cash & carry). Il est présent dans les supermarchés via Extra et les hypermarchés à
l’enseigne Real, en Allemagne et en Europe de l’Est.
Il y a une forte concurrence entre les hypermarchés et le Hard discount. Cependant l'ascension du
hard-discount semble terminée puisque selon les derniers chiffres de 2013 les Hard discounts ne
représentent plus que 12% des parts de marché de la distribution alimentaire en France. Une baisse
fortement expliquée par le réveil des Hypermarchés en proposant leurs propres marques et
fortement aidée en 2008 par la loi de modernisation de l'économie (LME) leur permettant de
négocier librement avec les industriels.
 Les produits de substitution

Les produits de substitution sont des produits n’appartenant pas à la même industrie que Carrefour,
mais qui rendent le même service. Il existe aujourd’hui un essor considérable du commerce en ligne.
Cependant cet essor est à relativiser surtout lorsqu'on parle de vente alimentaire online :
Avec près de 30 % de croissance en 2009 le e-commerce rencontre un succès inédit, et constitue un
véritable défi à la crise. Le chiffre d'affaire du e-commerce a atteint 25 milliards d'euros en 2009.
Cependant le e-commerce online représentait seulement 1 milliard d'euros, soit à peine la rentabilité
d’un gros hypermarché de région parisienne. Ces derniers figurent parmi les catégories de produits
les moins recherchées par les cyberacheteurs : en effet à peine 11% d'entre eux déclarent avoir fait
une commande de ce type au cours des 12 derniers mois, les équivalents "online" des grandes
surfaces.
A la traîne sur le marché du commerce électronique, les distributeurs reconquièrent du terrain

depuis qu’ils privilégient le «drive» à la livraison à domicile. Ainsi en avril 2012, le cap des 1.000 «
drives » est franchi. En mars 2013, on en comptabilise 2.000 en France.
Ils contribuent de fait à 31 % de la hausse des ventes des enseignes confirmant le fait que le « drive »
est devenu le nouveau moteur de croissance des Leclerc, Auchan, Intermarché, U et Carrefour. Il
s’agit bien du « drive » puisque ce mode de distribution a représenté 89 % des ventes en ligne des
distributeurs alimentaires, contre 11 % seulement pour la livraison à domicile.
Au total, le « drive » a atteint une part de marché de 2,5 % en juillet, soit l’équivalent de celle du hard
discounter Aldi, et 10,7 % des ménages français utilisent ce canal d’achat.

 Les pouvoirs publics

La loi LME, qui était censée limiter les abus de la grande distribution, n'a en réalité guère augmenté
les marges de manœuvre des fournisseurs.
Cette loi a pour objectif de mettre définitivement un terme à la fausse coopération commerciale,
provoquant une hausse des tarifs et, par voie de conséquence, une inflation des prix de revente aux
consommateurs.
Cet objectif passe par l’introduction de la liberté tarifaire entre les fournisseurs et les distributeurs,
c’est-à-dire la possibilité pour les fournisseurs de moduler leurs tarifs en fonction de l’intérêt que
présente pour eux un distributeur par rapport à un autre.
La loi LME modifie également les règles fondamentales de la négociation et celles relatives aux délais
de paiement : Elle oblige les entreprises à raccourcir les délais de paiement en leur imposant un délai
maximum légal de 45 jours fin de mois, ou 60 jours à compter de l’émission de la facture. Les
entreprises ne peuvent déroger contractuellement à ce nouveau plafond légal.
La LME n'a pas mis fin aux mauvaises pratiques dans la grande distribution. Le 28 octobre dernier,
suite à une enquête de la Direction de la concurrence, de la consommation et de la répression des
fraudes (DGCCRF), l'Etat a assigné devant les tribunaux neuf distributeurs, parmi lesquels Auchan,
Carrefour, Leclerc, Casino, Cora et Système U, pour « pratiques abusives » envers leurs fournisseurs.
La DGCCRF a épinglé des clauses litigieuses dans les contrats d'achat, qui obligent par exemple les
fournisseurs à racheter les invendus au même prix, ou à payer de fortes pénalités en cas de retard de
livraison. Autre abus souligné : les distributeurs imposent parfois à leurs fournisseurs de baisser leurs
prix quand le cours des matières premières diminue, mais n'acceptent pas l'inverse.
Concernant l'organisation de l'urbanisme commerciale facilitait pour les commerces de moins de

1000 mètres carrés, un décret publié en février 2010 rend en effet plus difficile l'ouverture de
magasins n'appartenant pas aux grands distributeurs. Depuis la LME, les magasins de moins de 1 000
mètres carrés peuvent ouvrir sans autorisation administrative préalable. En cas de recours juridique -
de la part d'une mairie, par exemple, les entreprises désirant créer un point de vente étaient
assurées d'obtenir une réponse du Conseil d'Etat dans un délai de deux ans après le dépôt de la
demande d'ouverture. Le décret de février 2010 revient sur cette procédure rapide. En cas de
contentieux, le parcours juridique classique se met en place jusqu'à la procédure d'appel, ce qui
signifie huit années d'incertitude après le dépôt du dossier. Un détail pour une multinationale
possédant des centaines d'hypermarchés. Mais une démarche risquée pour une nouvelle enseigne
ou pour un indépendant et qui met donc un frein à l'apparition de nouveaux entrants.
 Au final qui détient le pouvoir ?

Malgré les pressions exercées par le pouvoir public concernant les mauvaises pratiques
commerciales des grands groupes de distribution à l'encontre de la plupart de leurs fournisseurs et
malgré le pouvoir de négociation conséquent détenu par la clientèle, les grandes chaines de
distribution possèdent le plus grand pouvoir de négociation sur ce marché en imposant aux
fournisseurs, aux clients et même aux pouvoirs publics leurs volontés.
1.1.3) PESTEL
En management stratégique cette analyse est un outil de travail conceptuel qui s’intéresse à
l’influence que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro-environnementaux
politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux. L’analyse PESTEL est
utilisée par les firmes pour différents types de planifications (stratégiques, marketing) ou en vue
10

d’une création d’entreprise. Nous allons donc procéder à cette analyse dans l’ordre logique suivant :
POLITIQUE :
Il y a une énorme influence sur la régulation des courants financiers, des flux technologiques et du
pouvoir d'achat des consommateurs.
Carrefour se doit donc de considérer certains points dans la définition de sa stratégie d'ouverture à
l'international :
Une certaine instabilité politique qui pourrait remettre en cause l'établissement de firmes
multinationales (ex : Venezuela, Colombie, Russie).
L'influence de la politique des gouvernements locaux sur l'économie (taxation, impositions des
ménages potentiellement néfastes au pouvoir d'achat des consommateurs).
Le développement de campagnes marketings éthiques : (emploi de la nudité féminine dans les pays
musulmans, éléments relevant de l'histoire...)
La stabilité économique du pays (étroitement liée aux politiques économiques mises en œuvre à
l'échelle nationale).
L’Étroite corrélation entre la vie politique et religieuse présente dans certains pays (Amérique latine,
Asie...)
L’implication des gouvernements dans plusieurs organisations supranationales favorisant le libre
échange (UE, NAFTA « North American Free Trade Agreement », ASEAN « Association of Southeast
Asian Nation »).
ECONOMIQUE :
Depuis le début de la crise économique il y a une détérioration du pouvoir d'achat des ménages ce
qui entraine une baisse de la consommation (conjoncture économique)
Le marché de la grande distribution a récemment été touché par les scandales sur la viande bovine
(Spanghero, Findus …).
Les taux d'intérêt baissent depuis quelques années actuellement à 0.5% (taux de refinancement)
Il y a une augmentation du chômage depuis la crise dans la plupart des pays. Il est actuellement à
plus de 11% en France.
Les parts de marché n'évoluent que très peu dans la grande distribution en France.
11

Le nombre d'hypermarchés est peu présent dans certains pays (il y a beaucoup plus d’hypermarchés
en France que dans d’autres pays d’Europe comme la Hongrie par exemple).
Il faut considérer une différence des coûts selon les pays (main d'œuvre, ventes, achats...)
SOCIOCULTUREL :
On observe un changement des mentalités sur une partie de la population en France avec un possible
retour aux commerces de proximité.
Pour une partie des ménages la nourriture n'est plus prioritaire dans les dépenses (préférence pour
l’épargne ou les loisirs).
TECHNOLOGIQUE :
A ce niveau-là on observe des évolutions constantes dans le secteur de la grande distribution avec
des investissements en recherche et développement très importantes pour avoir ou garder un
avantage compétitif.
 Le coût de vente et la qualité des produits est influencés (l’objectif premier est de toujours
faire plus de rentabilité)
 On a un développement des marques de distributeur : en entrée de gamme (Crf discount,
numero1, blue sky), en cœur de marché (carrefour), en premium (carrefour selection, reflets
de france)
 La grande distribution utilise de plus en plus un système de marketing sensoriel à plusieurs
niveaux (panneaux de promotion, vendeur qui présentent des produits au micro, font gouter,
musique, couleur attirantes…)
 Il y a dans ce secteur une évolution des canaux de distribution (apparition du drive)
 Le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC
avec plus particulièrement l’apparition du e-commerce)
ECOLOGIQUE :
On a un problème de l'utilisation massive de poches plastiques dans ce secteur (les sacs sont donc
devenus payant dans certaines enseignes et on a l’utilisation des sacs cabas qui ne cesse
d’augmenter)
Le gaspillage d'aliments périmés (jetés alors qu’ils sont toujours consommables)
Le recyclage (piles, ampoules, plastiques de toute sorte qui sont ensuite revendus comme matières
premières secondaires auprès d’industries consommatrices après tri et conditionnement)
LEGAL :
Il y a de nombreuses règlementations d’hygiène et de sécurité. Elles sont nombreuses pour la

nourriture et les jouets
En 2008, les principales applications de la Loi de Modernisation Economique liée au secteur de la
grande distribution donnent certaines obligations comme :
 Favoriser l’implantation de grandes surfaces en relevant le seuil des procédures
d’autorisation (à 1000m²)
 La négociabilité des conditions de vente entre fournisseurs et distributeurs avec la
possibilité pour un fournisseur de varier les tarifs en fonction de ses distributeurs ou
également le raccourcissement des délais de paiement aux fournisseurs
12

 L’obligation pour les hypermarchés de mentionner leurs producteurs (pour les

marques de distributeurs)
 La nouvelle répartition de la Taxe sur les Surfaces Commerciales (en fonction du
chiffre d’affaire, donc en faveur des petits commerces)
 L’obligation de favoriser les soldes et les opérations promotionnelles
1.1.4) LA MATRICE SWOT
L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de l’analyse
de la capacité stratégique d’une organisation. La dénomination SWOT est l’acronyme de « Strengths,
Weaknesses, opportunities, threats » Soit forces, faiblesses, opportunités, menaces. Cette analyse
consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation est à même de
faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles
opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources et compétences distinctives de
l’organisation. Dans ces deux cas on cherche à établir une adéquation entre d’une part la capacité
stratégique de l’organisation et d’autre part les facteurs clés de succès de l’environnement, soit en
modifiant l’une, soit en modifiant les autres.
Voir Schéma de l’analyse SWOT :
Analyse interne Forces

Capacité
de l’organisation. stratégique
Faiblesses
Actions
à mener
Analyse externe Opportunités Facteurs clés

de l’organisation. de succès
Menaces
L’analyse SWOT doit permettre de déterminer si l’organisation possède d’ores et déjà la capacité
stratégique lui permettant de répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit chercher à
acquérir ou développer de nouvelles ressources et compétences ou bien si elle doit plutôt se
réorienter vers d’autres marchés.
Cependant cette analyse présente certaines limites qu’il est important de rappeler :
 Des auteurs comme Mintzberg sont très critiques envers la méthode d’analyse SWOT, en
effet il juge cette analyse trop peu réactive. En effet une analyse faite en novembre 2013
sera très certainement différentes d’une analyse faite en décembre 2013. Egalement, les
facteurs internes de l’entreprise ne sont pas forcément inamovibles. Par exemple les forces
13

de l’entreprise dépendent très souvent des individus qui la compose. Si un ou plusieurs

individus clés quittent l’organisation, certaines forces peuvent donc devenir des faiblesses.
 Cette méthode est dénoncée de par sa subjectivité et dépend énormément de sa méthode
de mise en œuvre.
 Avec la globalisation des marchés et la sous-traitance notamment, on remarque une
difficulté à discerner et différencier ce qui est interne et ce qui est externe.
 C’est un outil réducteur et simplificateur de certaines variables qui est récurent dans ce type
de matrice.
Matrice TOWS :
Positif Négatif
FORCES FAIBLESSES
 Confronté à des rappels de

 Leader Européen et n°2 mondial de produits défectueux.
la grande distribution  Dépendant du marché
Facteurs  Diversifications des services et des domestique (43.3% du CA en
internes types de magasins. 2011).
 Forte notoriété des enseignes.  Endettement assez élevé.
 Forte compétitivité prix au niveau  Le groupe est 3x plus petit que
mondial. son concurrent wal-mart.
 Stratégie de marques  Le groupe est toujours absent du
complémentaires. plus grand marché (USA)
OPPORTUNITES MENACES
 Concept du Drive de plus en plus  Faibles taux de croissance de la

répandu. zone Euro.
 Hausse du e-commerce en Europe.  Cout du travail qui augmente en
 Les produits des marques Europe.
Facteurs distributeurs voient globalement  Forte concurrence à
externes leur demande augmenter. l’international.
 La croissance des pays émergents  Structure financière qui se
fait apparaître de nouveaux dégrade.
marchés.
 Les magasins de proximités attirent
de plus en plus de consommateurs.
 Le hard-discount alimentaire a de
moins en moins de succès en
France.
14

EXPLICATIONS :
 Forces : Carrefour est le leader Européen et n°2 mondial du secteur de la grande distribution
avec environ 21% de part de marché en France pour un chiffre d’affaire global de 86,5
milliards d’euros au 31/12/2013. Le groupe se diversifie avec notamment la création de
nouveaux magasins comme carrefour market, carrefour city, carrefour contact en alliant une
diversification des types de magasins (hyper, super, magasins de proximité etc).
Le groupe déploie également une stratégie de marques complémentaires, c'est-à-dire que le groupe
offre des produits qui satisfont tous les types de consommateurs.
 Faiblesses : Le groupe a été confronté des rappels de produits défectueux comme par
exemple les affaires de « laits caillés ou de shampoing contenant des bactéries » qui ont
affaibli l’image de marque du groupe Carrefour. On note également que le groupe est très
dépendant de son marché domestique avec près de 43.3% de Chiffre d’affaire réalisé en
France.
Le groupe est confronté à un endettement très élevé avec une dette estimée en 2010 à 53,65
milliards d’euros (environ 60% de son chiffre d’affaire).On note toutefois une diminution de cette
om
dette avec la politique de vendre les branches déficitaires à l’étranger comme avec la cession des
activités en Malaisie, Colombie ou au Japon.
l.c
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Egalement, le groupe Carrefour est trois fois plus petit que son principal concurrent Wal-mart qui
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l’empêche de se développer sur le plus grand marché mondial les Etats-Unis.
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 Opportunités : Avec le développement du E-commerce, le concept du Drive est de plus en

90
plus répandu en France et présente une réelle opportunité de croissance pour le groupe. On
ns
note en 2013 que les produits des marques distributeurs voient leur demande augmenter.
se
La croissance des pays émergents avec notamment les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) fait
ns
apparaitre de nouveaux marchés exploitables pour le groupe. Les magasins de proximités attirent de
ja
plus en plus de clients en France, c’est une opportunité pour le groupe avec la mise en place des
v_
Carrefour city et Carrefour Market etc.

ke
Pour la première fois depuis des années, le hard-discount alimentaire a de moins en moins de succès
en France et voit ses parts de marché diminuer au profit des groupes leaders comme Carrefour,
Leclerc ou Auchan.
 Menaces : Les faibles taux de croissance en Europe peuvent enliser les résultats du groupe
dans cette zone. En effet la banque centrale européenne (BCE) table sur un recul de la
croissance à 0.4% pour la fin 2013. Egalement, en Europe on note un coût du travail
continuellement en hausse qui diminue la compétitivité du groupe carrefour en Europe.
La présence au niveau international d’un concurrent trois fois plus grand Wal-Mart qui continue à
gagner des parts de marché et à renforcer sa position de leader mondial de la grande distribution.
15

1.2 LE DIAGNOSTIC INTERNE
1.2.1) IDENTITE DE L’ENTREPRISE1
A) LE CHAMPS D’ACTIVITE
Carrefour est un groupe français du secteur de la grande distribution, leader européen et second du
marché mondial. Le groupe possède un large portefeuille de magasins complémentaires qui lui
permettent de couvrir plusieurs segments de consommations (exemples : Carrefour Hyper, Carrefour
Market, Carrefour City ou Carrefour Express).
Pionnier du concept de l’hypermarché en 1963, il est également présent dans d’autres formats de la
grande distribution, essentiellement les supermarchés. Hormis l'enseigne Carrefour, le groupe
exploite des enseignes, telles que GS, Supermarchés GB, Norte, Shopi, 8 à Huit...
Aujourd'hui, le groupe Carrefour rassemble l'ensemble de ses enseignes sous un même nom,
Carrefour (ex. : Carrefour Market, Carrefour Express, Carrefour City, etc.).
B) COMPETENCES DISTINCTIVES
Carrefour se distingue sur plusieurs compétences clés dans le secteur de la grande distribution.
 Capacité relationnelle
 Avec un SAV ultra développé et réactif.
 Une relation client très proche, avec des vendeurs de proximité plusieurs
rayons qui ont un rôle de conseil déterminant dans l’achat du
consommateur.
 Une présence accrue dans la publicité que ce soit dans le télévisuel ou encore
sur d’autres canaux de communication comme la radio, les panneaux
publicitaires, internet.
 Pionnier en internationalisation
L’entreprise cible très bien les nouveaux marchés dans les pays ou elle n’est pas présente. Sa
capacité à déceler de nouvelles parts de marchés est très forte. Par exemple son développement en
Europe a été une réussite (Belgique, Italie, Turquie, Pologne, Suisse).
Elle s’assure de la bonne implantation de ses magasins en se fondant dans la propre culture du pays.
Par exemple, par l’intermédiaire des préventions gouvernementales les Chinois sont très sensibles
aux modes de production. Carrefour a donc mis l’accent sur sa gamme « bio » dans ce pays. A travers
cet exemple, on peut également penser que cette compétence peut être recoupée avec la
compétence en marketing et plus particulièrement sur une très bonne veille sur les attentes de
marketing.
1
Magasine Management
16

 Capacité organisationnelle
Le groupe Carrefour démontre une force d’absorption des autres magasins. En prenant par exemple
le contrôle de GS et Hyparlo en Italie et de Gb en Belgique.
En 2005, Carrefour rachète 13 hypermarchés à Ahold en Pologne.
 Relation direction / Opérationnel

Un dialogue permanent entre ces deux partis et une prise de décision ensemble permet de mieux
exécuter la stratégie.
L’indépendance des directeurs permet une meilleure réactivité.
C) STRATEGIE ACTUELLE
Carrefour subit actuellement un bouleversement de stratégie. Ce changement de stratégie est dû au

mauvais résultat du groupe ces dernières années. D’une part à cause d’un fort environnement
concurrentiel et d’autre part avec un mauvais changement de stratégie.
Historiquement, la stratégie de Carrefour était clairement une domination par les coûts, grâce à son
développement et sa taille cette stratégie était plus que convaincante.
Avec l’émergence du Hard-discount, Carrefour voit ses parts de marché se faire grignoter. Larss
Honson est alors nommé à la tête du groupe et adopte une nouvelle stratégie. Une stratégie de
différenciation est alors engagée. Cette stratégie et ses moyens d’actions seront développés en
deuxième partie, dans la reprise du cas de l’entreprise.
Avec l’arrivé de Georges Plassat, le groupe a décidé de se recentrer sur son cœur d’activité. Il décide
en premier temps de revenir à une stratégie de domination par les coûts. Pour appliquer cette
stratégie, Monsieur Plassat a mis en place plusieurs plans d’actions même si ces derniers doivent
revenir sur les décisions prisent par son prédécesseur.
Tout d’abord, il revend 5 filiales du groupe pour se concentrer principalement sur Carrefour.
Ensuite, il renoue le contact entre la direction, les opérationnels, et les managers de proximité. Une
décentralisation claire, car à l’instar de Lars Olofsson, il n’hésite pas à déléguer.
Il recentre le magasin au cœur du métier. En effet, le groupe s’était perdu avec par exemple des
hypermarchés haut de gamme et des services divisés en plusieurs thématiques (textile, parfumerie,
coiffure, esthétisme). Il relance la logique des 3P : un magasin plein, propre avec des prix.
Le nouveau PDG redonne ensuite plus de pouvoir aux directeurs de magasin. Ce plan d’action
consiste à redonner plus de souplesse, plus d’indépendance à ces derniers. Ainsi, il y a une reprise
d’initiative, une exécution de la stratégie plus efficace, et enfin une réactivité plus forte. Dans un
interview, Plassat sur le ton de l’humour dit : « si un magasin veut vendre des parapluies le jour ou il
pleut, il est ballot de devoir attendre trois semaines le feu vert de Paris..». Cette phrase reflète
parfaitement le nouveau courant que veut insuffler Monsieur Plassat à ses directeurs.
Une formation des directeurs est aussi engagée pour leur donner la fibre commerciale qui leur
manquait par rapport au directeur de Leclerc. Cette formation leur servira pour appliquer une
17

politique de prix plus compétitive que celles des concurrents. En exemple, un chef de rayon pourra
être plus réactif à une promotion de l’hypermarché voisin et ne sera pas bridé par la centralisation
des prix appliqués jusque là.
Des suppressions de postes administratifs relativement importantes dans les fonctions financières et
marketing que le PDG juge inutile pour le groupe. Une réduction nette des frais généraux est alors
faite.
Une réduction des marques de distributeurs qui entretenaient des coûts importants. En effet, des
chefs de produits, des responsables commerciaux, et des coûts de structures trop importants.
George Plassat met aussi en avant un trouble dans l’esprit du consommateur qui se perd dans la
multitude des marques.
D) SYSTEME DE MANAGEMENT
Le système de management se trouve aussi en pleine mutation.
Avec Honson, le groupe Carrefour adoptait clairement un management bureaucratique :
 Centralisation accrue et clairement avouée par son dirigeant

 Refus de déléguer les tâches, refus de l’incertitude.
 Des Systèmes d’informations développés.
Avec Plassat, le groupe évolue clairement vers un management négo-planificateur :
 Une indépendance redonnée au patron des hypers pour relancer les initiatives et
l’efficacité des magasins.
 Consultation des décisions plus grande, le dirigeant n’est plus le seul à prendre les
décisions. Par exemple, les managers sont invités aux principales réunions du Groupe
pour donner leur avis
E) LA CULTURE
La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent
les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle est, un ensemble de valeurs, de mythes, de
rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés. La culture d’entreprise est une
variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe
social. Elle va également définir les façons de penser et d’agir au sein d’une organisation.
Elle est influencée par un ensemble de paramètres comprenant l’histoire de l’entreprise, ses
fondateurs, ses différents métiers, les valeurs propres à l’organisation ainsi que les mythes et les
symboles.
Nous allons dès à présent étudier la culture d’entreprise du groupe Carrefour.
LES FONDATEURS ET L’HISTOIRE :
La société Carrefour fût crée en 1959 par les familles Fournier, Badin et Defforey à Annecy en
pratiquant des prix discount : ce sont eux les dirigeants actionnaires jusqu’en 1999.
18

C’est en 1960 que s’est ouvert le premier Supermarché Carrefour. Carrefour ? Un nom qui vous
interpelle certainement. Cette idée leur est apparut un peu comme une évidence car le premier
Supermarché fût ouvert au « carrefour » de l’avenue Parmelan et de l’avenue André Theuriet.
Arrive 3 ans plus tard un concept révolutionnaire en France inspiré des Américains, celui de
l'hypermarché. L’idée principale est de permettre aux consommateurs un vaste choix de produits,
une meilleure accessibilité grâce à de nombreux emplacements pour les voitures mais avec toujours
des prix bas : Ouverture à Sainte-Geneviève-des-Bois (Essonne), avec 2500 m² de surface, 12 caisses
et 400 places de parkings. Le magasin suivant sera un Hypermarché de 10000 m² en 1966 dans la
banlieue Lyonnaise.
Autres dates importantes pour ce grand groupe dont celle de sa première implantation étrangère : ce
fût en 1969 en Belgique. Carrefour continu d’explorer ces nouveaux marchés en s’implantant
également en Italie (1972) en Espagne (1973) au Brésil (1975) et même en 1982 en Argentine.
Ce nouveau concept plait énormément et carrefour passe rapidement de PME à un groupe de renom
et fait en 1970 son entrée en bourse.
Carrefour devient innovant en créant la « carte passe » en 1981 permettant de nombreux avantages
aux bénéficiaires et également de fidéliser les clients aux maximums. Dans cette lancé de
diversification des services et des produits apparait alors en 1984 le service assurance carrefour et en
1985 la mise en rayon des produits sous la marque « Carrefour ».
Cette organisation connait une forte croissance externe ce qui lui vaut la place, après avoir fusionné
avec Promodès, de premier groupe Européen et de deuxième groupe mondial, dernière
l’indétrônable Américain Wal-Mart, en 1999. Ce n’est pas le seul avantage que cette fusion lui
procure. En effet toutes les enseignes « Continent » (appartenant à Promodès) apparaissent
désormais sous le jour de Carrefour et une progression significative du chiffre d'affaire et du résultat.
Les années 90 ont été très bénéficiaires. En effet entre rachat (Montlaur, Euromarché, Comptoir
moderne, GB), fusion (Promodès), et développement (1993 Italie et Turquie, 94 Mexique et Malaisie,
95 Chine, 96 Thaïlande Corée du Sud et Hong Kong …) se fût dès plus dense.
Premier groupe de distribution français il réalise presque la moitié de son chiffre d'affaires à
l'étranger et est présent sur trois continents (Amériques, Europe, Asie) ce qui fait de lui le plus
international des distributeurs
Carrefour connait néanmoins une baisse de régime de 2001 à 2004 mais se ressaisie en se détachant
notamment de certaines filiales à l’étranger comme celle de Hong Kong ou du Mexique.
Autre moment clés de ce grand Groupe c’est la création en 2009 des enseignes très rependues dans
les petites villes de Carrefour City, Carrefour Market, ou Carrefour Discount.
Un an plus tard c’est la création de Carrefour Planet.
En 2012 George PLASSAT est promu PDG du groupe avec pour objectif premier le recentrage de ses
activités. En effet Carrefour en voulant se différencier de ses principaux concurrents s’est éloigné de
son cœur de métier à savoir la Grande distribution et est en perte de capital constant. Un
redressement est en cours, avec pour objectif la domination par les coûts.
19

LES METIERS :
Le groupe Carrefour est composé d’une palette de métiers des plus conséquente notamment grâce à
sa grande diversité des services proposés.
Cependant une grande majorité reste des métiers tournant autour de la grande distribution et des
magasins : Caissières, manutentionnaires, commerciaux, chefs de rayon (…)
Mais pour faire tourner ce géant de la grande distribution de nombreux gestionnaires doivent
travailler ensemble et notamment faire appel à des ingénieurs en informatique, à un service
conséquent en Marketing ou encore en logistique.
Ce très grand choix de diversité en matière de métiers permet aux salariés de se voir évoluer tout au
long de leur carrière.
Cependant, Carrefour ce n’est pas seulement une histoire, et des métiers, c’est aussi des valeurs, des
signes et des symboles. C’est ce que nous allons analyser dès à présent.
LES VALEURS DU GROUPE ET LES SIGNES QUI LES APPUIENT :
 Être Positif
« Avec Carrefour je positive », tout le monde se souvient de ce slogan qui reflète bien la mentalité
de carrefour qui souhaite divulguer une image seine, innovante et capable de relever tous les défis
avec enthousiasme. Cependant depuis l’arrivé de George Plassat le ton se durci, de nombreux
licenciements sont en cours dans de nombreux pays. Arriveront-ils à faire garder cette énergie
positive ?
 Attentionnée
La fidélisation fait parti des valeurs de ce groupe. Rester attentif aux besoins de ses clients (carte
passe, banque, carrefour voyage) afin de les fidéliser au maximum. Il en est de même pour ses
salariés ou managers à fort potentiels qui grâce à de nombreuses formations (e-learning, gestion de
carrières) sont récompensés par de nombreuses promotions possible en interne. Mais également par
la mise en place dans les sièges de salles de sport, de coiffeurs, ou de crèches.
LES SYMBOLES :
« Le logo de Carrefour est sans aucun doute le logo le plus connu de France ». Cependant ce qui est
plus difficile de décrypter c’est sa signification et se qu’il cache. En effet si nous essayons d’être
attentif nous pouvons voir apparaitre entre les deux losanges rouge et bleu un « C » rappelant la
première lettre du Groupe.
De plus en plus de métiers sont dit des métiers d’uniforme et Carrefour n’échappe pas à la règle.
Cependant un uniforme oui, mais tout en prenant en compte les envies de ses salariés. Et carrefour
respecte là encore une de ses valeurs (l’attention portée à ses clients et à ses collaborateurs) en
faisant tester et approuver ses uniformes à ses employés. C’est pour cela que depuis le 29 septembre
2006 les couleurs abrogées de l’uniforme sont le bleu marine et le vers anis.
20

F) POLITIQUE GENERALE
POLITIQUE ECONOMIQUE
Du fait de sa taille, de sa notoriété, le groupe a choisi une politique axée sur la rentabilité. La
croissance n’étant pas une politique censée pour le groupe du fait de sa taille et de sa présence à
l’international (Europe, Chine, pays émergent). Il a donc décidé de se concentrer sur la rentabilité.
Pour se faire, le groupe mise beaucoup sur une diminution des coûts et un « cost kiling ».
 La gestion des stocks comme dit précédemment doit être mieux gérée
 Des postes supprimés dans les départements financiers et marketing
 Des négociations avec les fournisseurs de moyennes envergures.
 Baisse des références de produits (- 15% environ de choix) pour éviter aussi au
consommateur de se perdre.
POLITIQUE SOCIALE
Carrefour présente une politique sociale ambitieuse. En France par exemple, il n’y a pas moins de
neuf comités d’entreprise.
La relation avec les syndicats est très étroite et les décisions sont discutées avec eux.
G) POLITIQUE PURE
On a vue l’indépendance donnée aux directeurs et aux magasins. Une indépendance voulue et
contrôlée de la part de la direction.
1.2.2) LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER
INFRASTRUCTURE DE L’ENTREPRISE
GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES
RECHERCHE & DEVELOPPEMENT
Logistique Production Logistique Marketing

interne / Services
Appro Opération Externe Vente
21

La chaine de valeur de Michael PORTER se décompose en deux catégories :
 Les activités principales : C’est la réalisation du produit et la mise sur le marché.
Comprenant la logistique interne ou l’approvisionnement, la production, la logistique externe, le
marketing et la vente, et enfin les services.
 Les activités supports : activités permettant de réaliser le produit

Ce sont les infrastructures de la firme, les ressources humaines et la R&D.
L’INFRASTRUCTURE DE L’ENTREPRISE :
Le Groupe Carrefour possède 9 994 magasins dans 33 pays sauf aux Etats Unis. Il s’implante sous
deux formes différentes : sous l’enseigne Carrefour et sous la forme de franchise.
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

«Des bureaux encombrés de consultants, des contrôleurs qui contrôlent des contrôleurs, des
marketeux qui entretiennent des coquilles vides…» George Plassat.
Carrefour compte plus de 410 000 collaborateurs dans le monde.
Cependant, afin de relancer le groupe le nouveau PDG George Plassat prend de grandes mesures RH.
Ainsi en France près de 600 postes vont être supprimés dont 500 postes administratifs
(principalement dans le marketing et les finances) et déjà 5 filiales ont été revendus.
Ces différentes cessions ont permis de rapporter au groupe près de 2.8 milliard d’euros.
De plus de nombreux changements vont voir le jour au sein des différentes organisations. Certains
transferts de directeurs de gros hypers vers des magasins plus petits ou situés dans des zones moins
difficiles sont aussi envisagés. « On ne recrute pas le même genre de profil dans les très gros hypers
et dans les plus petits.»
Cependant le groupe porte également beaucoup d’attention à la carrière de ses collaborateurs et à
leur bien être. C’est pour cela que de nombreux plans de formation sont mis en place :
 E-Learning : 27h d’anglais proposé à 40 000 salariés (caissières, assistantes de caisses,

commerciaux)
 Gestion de carrière : Récompenser les managers de moins de 30 ans à fort potentiel. Le
but est de booster leur progression par une formation de haut niveau et réussir à faire
rajeunir la pyramide des âges des directeurs de magasins dont la plupart sont issus d’une
promotion interne.
En matière de RSE Carrefour met en avant la loi sur les travailleurs handicapés en embauchant 8% de
sa masse salariale, alors que la loi en prône 6%.
RECHERCHE & DEVELOPPEMENT :

Carrefour n’est pas réellement innovant en termes de produits, mais elle l’est en termes de services.
En effet, Carrefour se diversifie grandement de part sa large fourchette de services : Carrefour
banque, Carrefour voyage mais également « Carrefour Planet ».
22

APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUES INTERNE2 :

Une grande partie de l’approvisionnement du groupe Carrefour se fait à proximité de ses
implantations afin de créer des collaborations à long terme avec des PME et pour contribuer au
développement économique des régions. On peut parler d’approvisionnement responsable.
En effet, « parmi les 28 PME engagées en 1976 dans le lancement des marques propres, 23 sont
encore fournisseurs de ces marques aujourd'hui. 80 % des produits Carrefour sont fabriqués par des
PME, qui contribuent à environ 35 % du chiffre d'affaire des hypermarchés. »
OPERATIONS / PRODUCTIONS :
Carrefour ne produit pas, elle s’approvisionne en partie auprès des producteurs ou des grandes
maisons de l’alimentation comme (Danone, Coca-Cola etc.)
LOGISTIQUE EXTERNE3 :
Carrefour sous-traite tous les transports de marchandise dans les hypers et supers marchés.
Afin d’être le plus efficace possible et le plus rentable, carrefour met en place des plans d’action pour
améliorer la valeur ajouté créée par sa logistique externe.
En effet, Carrefour France à permis au groupe d’économiser 44 000 déplacements de camions
permettant ainsi d’éviter l’émission de 14 300 tonnes de CO2. Comment ? Carrefour essaie
d’optimiser au mieux ses transports en roulant le plus longtemps possible mais également en étant le
plus rempli possible. De plus les sous traitant sont poussés à utiliser des véhicules aux normes Euro 4
ou Euro 5 (ce sont ceux qui émettent le moins de CO2).
Enfin, afin de rester efficace, carrefour développe ce que l’on appel des « opérations silencieuses ».
Pour pouvoir livrer de façon optimale les commerces de proximité (carrefour city, 8 à Huit…)
généralement situés en zone urbaine, à contrario de leurs entrepôts régionaux qui eux se situent à
l’extérieur des villes, ont décidé de réduire leurs décibels afin que les villes leur permettent des
passages horaires plus tôt le matin et plus tard le soir.
VENTE ET MARKETING :
Afin de faciliter l’accès à ses magasins carrefour à mis en place un système de vente en ligne :
« Carrefour Drive ». Le concept : pouvoir faire ses courses directement de son canapé et aller les
chercher sans sortir de sa voiture. Un gain de temps considérable pour les personnes actives. Une
force de vente supplémentaire, en plus de celle prônée par George Plassat « Garantie du prix le plus
bas ».
Malgré le nombre conséquent de réductions de poste dans le service Marketing du groupe fait par
George Plassat afin de réduire les coûts, il en reste néanmoins que les publicités Carrefour sont
connues et reconnues. Le groupe n’hésite d’ailleurs pas, à citer et à se comparer à ses concurrents
(Leclerc, Auchan) dans ses postes publicitaires. Le site de Carrefour Groupe est également très bien
2
http://www.lesechos.fr/04/03/2010/LesEchos/20628-49-ECH_comment-carrefour-a-reduit-sa-
logistique-de-44-000-camions.htm
3
http://www.lesechos.fr/04/03/2010/LesEchos/20628-49-ECH_comment-carrefour-a-reduit-sa-
logistique-de-44-000-camions.htm
23

agencé retraçant l’histoire du groupe, expliquant ses différents métiers et proposant de nombreux
emplois.
SERVICES :
Carrefour propose de nombreux services afin de satisfaire toujours plus sa clientèle et la fidéliser au
maximum. Carte passe, Carrefour carburant, carrefour concert, carrefour voyage, carrefour
banque … toujours plus de services pour toujours plus de satisfaction client.
PARTIE 2 : LA PROBLEMATQUE : En quoi une stratégie

de domination par les coûts est-elle plus efficace
qu'une stratégie de différenciation ?
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2.1 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES l.c
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COUTS
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90
2.1.1 ANALYSE THEORIQUE4

ns
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Source: « Stratégique », Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry
ns
Edition: PEARSON.
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Selon Michael Porter, il existe deux manières d'obtenir un avantage concurrentiel : soit on
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propose une offre de même valeur que celle des concurrents mais en l'obtenant à un coût inférieur,
soit on propose une offre différente, qu'elle soit supérieure mais plus coûteuse ou bien inférieure
mais moins chère. Porter ajoute également une autre dimension qui est l'étendue du marché. Un
domaine d'activité stratégique peut donc se focaliser sur un segment de marché étroit ou au
contraire viser une cible plus large, qui couvre de multiples segments.
4
« Stratégique », Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry Edition:
PEARSON.
24

Schéma qui explique ces trois stratégies génériques :
Avantage Concurrentiel
Coût le plus faible Différenciation
Cible visée Large Domination par les Différenciation

Coûts
Étroite Focalisation
STRATEGIE DE PRIX OU DE DOMINATION PAR LES COUTS :
C'est la stratégie qui repose sur la domination par les coûts. Nous parlons de stratégie de prix car la
réduction des coûts se traduit toujours par une réduction des prix : dans toutes les industries où les
coûts baissent, ce ne sont pas les marges qui augmentent mais les prix qui diminuent. On peut dire
qu'une stratégie de coûts n'est pas une stratégie en tant que telle mais plutôt le moteur de la
stratégie de prix.
La stratégie de prix consiste donc à proposer une offre dont la valeur est comparable à celle des
offres concurrentes mais à un prix inférieur. L'objectif est de réduire les coûts d'année en année sans
rien perdre de la qualité des prestations.
Il existe 4 facteurs de coûts qui peuvent être mobilisés pour obtenir une stratégie de prix :
 Les coûts d'approvisionnement

Ils influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. En effet la localisation
des sites de production auprès des sites d'approvisionnement en matière première ou en énergie a
longtemps permis de substantielles économies dans la sidérurgie, l'aluminium ou le verre. Il est
important de renforcer les liens avec les fournisseurs afin de pouvoir nouer des relations de confiance
durables
 Les économies d'échelle

Ils consistent, au cours d'une période donnée, à répartir les frais fixes sur un volume de production
élevé. Chaque produit devant rembourser une part plus faible des coûts fixes, son coût moyen est
alors inférieur à ses concurrents plus petits (par exemple dans les secteurs de la Grande Distribution,
automobile, sidérurgie). De plus, la taille permet de bénéficier d'un pouvoir de négociation plus
important au niveau des fournisseurs et donc de réduire certains coûts d'approvisionnement.
Attention à ne pas trop augmenter la taille de l'entreprise au risque de se voir réaliser des
« déséconomies d'échelle » (coûts de contrôle et de gestion excessifs, inertie, moins d'innovation). Il
est alors recommandé théoriquement une taille d'efficience optimale ou la courbe des économies
d’échelle présente une forme
25

 L'expérience
Source essentielle d'efficience. De nombreuses analyses ont mis en lumière le lien entre l'expérience
cumulée par une organisation et la décroissance de ses coûts unitaires, représenté par une courbe
d'expérience. Cette courbe met en évidence qu'une organisation apprend à gérer son activité de
manière plus efficiente au cours du temps. Cela résulte de l'amélioration du savoir-faire de la main-
d’œuvre (effet d'apprentissage) et de l'optimisation des moyens de production au cours du temps.
 Les Innovations
De produits ou de procédés peuvent aussi avoir un impact sur l’efficience. En effet, de nombreuses
organisations ont dégagé d’importantes économies en améliorant la productivité de leur main
d’œuvre, le rendement de leurs actifs, l’utilisation de leur capacité de production ou la répartition de
leur fonds de roulement. On peut aussi parler de l’apparition de Yield Management, qui se définit par
un ensemble de techniques permettant de maximiser le profit.
Des innovations comme le célèbre groupe de Procter & Gamble pour les chips « Pringles » qui avec la
nouvelle forme de « packaging » (forme standardisée et présentée en tube) occupe un volume
beaucoup moins important qu’un paquet de chips classique.
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De plus les Stratégies de prix sont souvent fondées sur l’obtention d’une taille supérieure de
celle ces concurrents. l.c
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Ceci est calculé de manière à jouer sur les avantages de coûts dégagés par les économies d’échelle, le
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pouvoir de négociation et l’effet d’expérience. Autrement dit, c’est une Stratégie de Volume.
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Toutefois, il reste à prouver le lien entre les parts de marchés réalisées et l’obtention de cet avantage
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concurrentiel. En effet, les firmes dominantes ne sont pas nécessairement celles qui sont les plus
90
rentables et peuvent perdre rapidement leur part de marché au profit de concurrents plus petits mais
ns
plus dynamiques.
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Toutefois, cette théorie a des limites : en effet la diminution des coûts autorisant une baisse des prix
ja
et donc un accroissement des parts de marché qui, à leur tour, par effet de volume et d’expérience
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permettent de réduire les coûts : plus la part de marché est élevée, plus les coûts baissent et plus la
ke
part de marché augmente (version Pure de la théorie). La réalité économique permet de réfuter cette
boucle de rétroaction théorique.
Au final, la réduction des coûts n’apporte aucun avantage concurrentiel intrinsèque. Ce qui est
important c’est la manière dont les managers et dirigeants vont utiliser :
 Baisse des prix.

 Investissement.
 Redistribution à certaines parties prenantes.
 Etc.
Dans tous les cas, le client lui, ne se soucis guère et n’a pas conscience des coûts supportés par
l’entreprise mais surtout des prix qu’elles pratiquent et de la valeur (qualité des biens et services)
qu’elle pratique.
Par conséquent, cette stratégie de prix présente 2 types de risques :
26

 Une baisse des prix continuelle finit nécessairement par se traduire, dans l’esprit du client,
par une baisse de la valeur.
 A force de se concentrer sur les prix, les entreprises risquent de perdre leur capacité à créer
leur offre en termes de création de valeur. En effet on note que les entreprises mettent en
place des systèmes extrêmement élaboré afin de suivre l’évolution de leurs coûts, mais
qu’elles analysent beaucoup moins finement leur chaîne de valeur. Or, le but précis de
l’avantage concurrentiel est bien de créer un différentiel entre le coût et la valeur.
Aussi, nous pouvons citer l’analyse d’Etienne Thil en 1983 concernant l’évolution des stratégies des
distributeurs britanniques à la fin des années 1970.
En effet au terme d’une guerre de prix qui conduisait à l’affaiblissement simultané des fournisseurs et
des distributeurs, ces derniers ont fini par adopter une stratégie de différenciation à travers leurs
marques propres, alors même que cette extrême concurrence avait conduit à un très fort
accroissement de leur taille. On peut s’interroger sur la place qu’occupe la notion de taille critique
dans les discours stratégiques des dirigeants des plus grandes entreprises de distributions, compte
tenu des spécificités de ce secteur ?
2.1.2 ANALYSE DE CAS CONCRETS
Après avoir étudié en détails ce qu’était une stratégie de domination par les coûts, avec ses points
forts et ses limites, nous allons à présent appliquer cette stratégie à certaines entreprises ayant
utilisé cette dernière pour dominer le marché.
C’EST LE CAS DU GEANT ESPAGNOL « ZARA ».

Zara est le leader incontesté de la « Fast Fashion ». Innovation, expérience, grande quantité de
production et approvisionnement de proximité fait belle est bien de sa stratégie, une stratégie de
domination par les coûts.
En effet, cette enseigne Espagnole prône un approvisionnement court et efficace afin de limiter ses
coûts de production pour avoir la possibilité de garder ses prix concurrentiels. Entre le premier coup
de crayon et la mise en rayon d'un vêtement, même à l'autre bout du monde, il se passe rarement
plus de trois semaines.
Les tissus sont tous achetés en Espagne et la confection de prêt-à-porter se fait pour moitié dans des
pays voisins ou sur place (Espagne, Portugal, Maroc).
Zara a pour mot d’ordre un renouvellement régulier de ses collections afin de pousser le client à
acheter son « coup de cœur » à l’instant T, car le risque de ne pas le retrouver le lendemain est
grand. Et ça, chaque client fidèle à cette marque le sait !
Le but est donc d’être efficace. Externaliser sa production en Chine, comme le font grand nombre de
ses concurrents, ne rime à rien. Des usines éloignées ralentiraient la production et donc le
renouvellement des collections ne seraient pas aussi rapide et le coût serait plus élevé.
27

De plus, le concept de départ est simple : « donner la possibilité à tout un chacun de s'offrir des
modèles de luxe inspirés de ceux du prêt-à-porter haute couture à prix raisonnables. Et ça marche ! »
Et cela fait plus de 40 ans que Zara continu dans cette ligné en s’installant dans le monde (plus de
6000 boutiques), en créant en quantité limitée ses modèles (pas plus de 15 000 exemplaires)
permettant des économie d’échelle, en les vendant à une large clientèle (femmes, hommes, ados &
enfants) mais en essayant de garder à l’esprit une stratégie de coûts raisonnable.
Tous les aspects d’une stratégie de domination par les coûts sont présents dans la stratégie de Zara.
Une autre grande enseigne du prêt-à-porter utilise une stratégie de domination par les coûts :
LES SUEDOIS H&M :

L’objectif d’Hennes & Mauritz est de créer des vêtements tendance avec bon rapport qualité/prix.
Pour cela, H&M ne fait pas de sous-traitance et réalise lui-même toutes les étapes de production, de
la création jusqu'à la distribution. Ainsi son système de production est réduit au maximum et ses prix
également.
Ce qui différencie H&M de ses principaux concurrents dont Zara (étudié plus haut) ce sont ses
innovations en matière de collaboration. En effet H&M crée des collections en partenariat avec de
nombreuses personnalités de renom telles que Karl Lagerfeld, Kelly Minogue ou Madona.
Cependant, beaucoup d’entreprises allient une stratégie de domination par les coûts avec une
stratégie de différenciation. C’est le cas des deux grandes enseignes que nous venons de vous
présenter ci-dessus. On ne peut donc pas dire que leurs avantages concurrentiels sont seulement dûs
à leurs pratiques des prix bas. Leur stratégie de différenciation doit également être prise en compte.
Nous allons donc dans une seconde partie étudier et essayer de comprendre ce qu’est une stratégie
de différenciation.
2.2 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
2.2.1 ANALYSE THEORIQUE
Cette deuxième « option » consiste à jouer non pas sur une réduction des prix mais sur un différentiel
de valeur perçue par les clients. Nous parlons donc dans ce cas de stratégie de différenciation.
Il existe deux types de différenciations : selon qu’on décide de réduire ou au contraire d’accroitre la
valeur par rapport aux offres concurrentes.
 LA DIMINUTION DE VALEUR :
Elle permet de réduire les coûts. Le produit ou service étant plus simple il est moins coûteux à
produire. Il impose cependant une baisse de prix afin que l’offre reste attractive pour le client.
28

 L’ACCROISSEMENT DE LA VALEUR :
Le surcroît de valeur entraine généralement des coûts supplémentaires. Een effet l’offre étant plus
élaborée elle est donc plus coûteuse à produire. Ces dépenses doivent être compensées par une
augmentation des prix ou par des volumes plus importants.
Toutefois, pour que ces stratégies soient profitables pour l’entreprise il est nécessaire soit de réduire
plus le coût que le prix dans le cadre d’une différenciation vers le bas, soit d’augmenter plus le prix
que le coût dans le cadre d’une différenciation vers le haut. Le profit dégager par l’entreprise sera
donc supérieur à celui des concurrents.
 DIFFERENCIATION VERS LE BAS : STRATEGIE D’EPURATION
Cette stratégie consiste à proposer un prix réduit une offre dont la valeur est inférieure à celle des
concurrents, cette stratégie appelée « low-cost » ou « hard-discount » (RYAN AIR, LIDL, DIA etc)
s’adresse en priorité aux clients dont le principal critère d’achat est le prix. Cette stratégie est
réalisable seulement lorsqu’il existe assez de clients susceptibles d’adhérer à ce type d’offre.
La stratégie d’épuration ne doit pas être confondue avec une stratégie de prix, alors que cette
dernière consiste à maintenir le niveau de valeur perçue par le client mais à réduire le prix,
l’épuration consiste à réduire en simultané du prix et de la valeur, comme par exemple : H&M,
Easyjet, BIC.
Cette stratégie peut également être utilisée afin de pénétrer un marché et de réaliser des volumes de
ventes suffisants pour financer une évolution vers d’autres positionnement.
 DIFFERENCIATION VERS LE HAUT : STRATEGIE DE SOPHISTICATION.

Cette stratégie consiste à proposer un produit ou service dont certaines caractéristiques sont jugées
supérieures à celles des offres concurrentes et valorisées comme telles par la clientèle. Ce surcroît de
valeur permet donc à l’entreprise de pratiquer des prix plus élevés que celui des concurrents.
Le succès de cette stratégie dépend de trois points essentiels :
 Il est nécessaire d’identifier qui sont les clients. Les managers risquent en effet de se
méprendre sur ce que ces clients valorisent effectivement. Beaucoup d’entreprises
conçoivent par exemple leur stratégie de sophistication en termes de raffinements
techniques. Or même si ce produit présente des performances inégalées, il n’apporte aucun
avantage concurrentiel si les clients ne le valorisent pas.
 Il est nécessaire d’identifier qui sont les concurrents. Il convient de connaitre le marché visé,
s’agit’ il de viser une clientèle large - et donc de contrer des offres déjà existantes. Ou au
contraire de pratiquer une très forte différenciation qui s’adresse à une frange réduite de
clientèle ?
 Dans une même industrie, plusieurs concurrents peuvent utiliser des critères de
différenciations distincts, en fonction de ce que valorisent les gens. On peut donc utiliser un
« canevas stratégique ». Selon Déméter et Kotler, L’outil du canevas stratégique s’articule
autour de trois grandes étapes et se conclut par la création d’un océan bleu,
29

VOIR SCHEMA CI-DESSOUS :
Etudier la Définir la grille Créer le Canevas

concurrence ERAC stratégique
Analyser les
Définir les Créer
critères avec le
systèmes l’Océan bleu
compromis
concurrentiels
innovation valeur
ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3
EXPLICATIONS :
 Etape 1 : Il faut étudier la concurrence afin de pouvoir identifier les critères concurrentiels.
Ces critères correspondent à la chaine de valeur de l’océan rouge et permettent aux
concurrents de se situés entre eux, de définir leurs produits/services, les attentes du
consommateur, ainsi que d’évaluer leur évolution sur le marché au cours du temps.
 Etape 2 : Les concurrents se disputent pour le contrôle de ces critères concurrentiels, pour
créer l’océan bleu ils doivent les examiner sous l’angle du compromis « innovation-
valeur ».Le but de ce compromis est de définir à l’avance les critères sur lesquels notre
entreprise ne sera pas compétitive. En baissant ces efforts sur ces critères l’entreprise
pourra les rediriger et valoriser sur des critères nouveaux définissant notre « océan bleu ».
Ce redéploiement des efforts et des coûts dépensés va permettre de forger une différence
forte vis-à-vis des concurrents. Cette différence va créer un besoin chez le client, impulser la
demande et faire naître le marché.
En ce qui concerne la grille ERAC : Exclure, Renforcer, Atténuer et Créer voici un schéma permettant
de mieux comprendre son utilité :
RENFORCER: EXCLURE :
Les éléments les moins exploités Les éléments qui n’apportent

pouvant avoir de la valeur aux aucune Valeur Ajoutée aux yeux
yeux du client. du client.
ATTENUER : CREER :
De la valeur encore jamais offerte

au client.
Les éléments trop couteux dont la
survaleur n’est pas perçue par le
client.
30

 Etape 3 : Le canevas stratégique est un outil qualitatif, synthétique et impactant qui résume
visuellement la stratégie océan bleu de notre entreprise. Il faut lister les critères
concurrentiels sur lesquels les concurrents rivalisent et déterminer l’intensité des efforts
qu’ils portent sur chacun d’eux. Il ne suffit pas seulement d’innover avec un concept nouveau
mais également de modifier les critères déjà existant pour définir un nouvel espace
stratégique.
La stratégie océan bleu est une stratégie permissive, où le client vient de lui-même vers l’entreprise,
au lieu que l’entreprise harcèle son client. Les critères de l’océan bleu doivent jouer sur son désir et
enclencher le processus d’achat. Un océan bleu n’est donc ni une sophistication ni une épuration,
mais plutôt une forme de « différenciation oblique » qui revient à déplacer le champ de
concurrence.
Par exemple la Wii de Nintendo, lancée en 2006, était moins perfectionnée que la PS3 de Sony ou la
XBOX 360 de Microsoft mais sa jouabilité était supérieure. Ses concurrents ont mis quatre ans à
répliquer…
LIMITES DE LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION :
La détention d’une capacité stratégique générant un avantage concurrentiel difficilement imitable

est donc indispensable à la pérennité de l’entreprise de la différenciation. Toutefois, il est dangereux
pour une entreprise de fonder une stratégie de différenciation sur des bases uniquement statiques.
C'est-à-dire que les concurrents finissent toujours par imiter une différenciation réussie. Les
entreprises peuvent être tentées de proposer des offres encore plus sophistiquées et encore plus
épurées. Le risque devient donc d’être excessivement différencié et que l’offre ne soit plus assez
attractive pour une grande partie de la clientèle. Les concurrents ne cherchent donc plus à l’imiter et
on évolue vers une stratégie de « focalisation ».
La stratégie de différenciation est souvent temporaire, si la différenciation est un succès, l’entreprise
sera copiée et perdra son avantage concurrentiel. Elle doit donc sans cesse innover pour maintenir sa
différence. De plus, tous les produits ne sont pas différenciables : pour certains (comme l’eau ou les
clous) cette stratégie est difficile à envisager.
Selon l’article de recherche : « la place de l’innovation dans les stratégies concurrentielles des PME
internationales » il nous expliqué que les coûts de production apparaissent comme la contrainte
majeure à laquelle doit faire face les dirigeants de PME engagées sur des marchés internationaux.
Mais dans le même temps doivent faire un effort particulier sur la différenciation des produits. La
technologie produit, la R&D et l’innovation en termes de procédés seraient alors des éléments
constitutifs de cette stratégie. Cet article va donc à l’encontre de la thèse de Porter (1982) qui
affirme la nécessité d’un choix entre une stratégie de différenciation et une stratégie de domination
par les coûts. On peut donc mettre en parallèle les conclusions de Moon et Peery en 1997 selon
lesquelles : « le succès des PME internationales repose sur leur capacité de combiner à la fois une
stratégie de domination par les coûts et de différenciation du produit ».
31

2.2.2 ANALYSE CAS CONCRETS
Dans cette partie nous allons voir des exemples d’entreprises ou de marchés qui utilisent une
stratégie de différenciation.
DESIGUAL :
Ce groupe Espagnol dans le prêt à porter utilise une stratégie de différenciation au niveau de ses
produits et de son image de marque ; et ceci grâce à une communication innovante axée sur
l’originalité (par de nombreux évènements de street marketing).
Par exemple en 2006, le groupe a distribué gratuitement des vêtements à ses clients en échange de
leur nudité.
Cette marque organise aussi tous les ans un évènement (kiss tour) où des milliers de fan
s’embrassent pour gagner des t-shirts.
De plus, le groupe se différencie par l’innovation de ses produits avec chaque année une collection
basée sur un thème différent.
Ses produits très aux coupes, motifs, ses modes de distributions originaux (photos de jolies filles
défilent sur des écrans géants dans les magasins, cœurs qui clignotent dans les vitrines…) et ses
campagnes de communication ont permis de rendre cette marque compétitive sur un marché
aujourd’hui difficile d’accès.
LE MARCHE DU VIN ET DES SPIRITUEUX :

C’est un marché qui depuis la fin des années 80 s’est caractérisé par un phénomène de
« premiumisation » croissant. C’est-à-dire que dans les pays développés et plus particulièrement les
États-Unis, les consommateurs de spiritueux ont changé leur façon de consommer ces produits. Ils
veulent maintenant boire en plus faible quantité mais en privilégiant la qualité du produit. Pour le
marché du vin c’est plus difficile à cause d’une surproduction persistante et d’une croissance faible.
C’est pour ces différentes raisons que depuis la fin des années 90 les principaux groupes de ce
secteur se sont lancé dans une stratégie de différenciation par la taille avec comme objectif principal
la croissance externe (internationalisation).
Par exemple, le groupe Brown Forman appuie son développement sur l’acquisition régulière de
nouvelles marques. L’objectif est d’augmenter la solidité et la cohérence de son portefeuille, ce qui
lui permettra de conserver sa place parmi les leaders sur ce marché.
Le groupe Constellation poursuit également une stratégie de développement et de diversification de
son portefeuille d’activités notamment avec son rachat de Robert MondaviWinery qui lui a permis
d’être le plus gros producteur de vin dans le monde et d’accroître considérablement le nombre de
ses marques de boissons alcoolisées
D’autres groupes comme Pernod Ricard ou Diageo sont naît de la fusion de deux grands groupes du
secteur. Ce qui leur a permis d’acquérir de nouveaux produits et d’obtenir une place de leader sur le
marché.
Le groupe LVMH quant à lui se différencie également par la qualité de ses produits et son image
(leader mondial du luxe), mais également par les différents produits vendus (modes, parfums
horlogerie…).
32

2.3 RETOUR SUR LE CAS CARREFOUR5
La stratégie de domination par les coûts est une stratégie majeure dans le secteur de la distribution.
Cette stratégie a commencé dès la création du premier grand magasin, le Bon Marché en 1852.
Carrefour a lui aussi eu tendance à privilégier une politique de domination par les coûts pour asseoir
son développement. D’autant plus que le prix est redevenu une arme concurrentielle ces dernières
années en raison de la forte sensibilité des consommateurs à cette variable du mix. Cette stratégie
de domination par les coûts tactique se fait via la réduction des coûts de fonctionnement, réduction
des coûts d’achat et d’investissement (caisse automatique, Carrefour implante ses magasins en
périphérie là où les terrains coûtent moins chers, des centrales d'achats ultra agressives).
Cette politique des prix, permet à carrefour de réduire ses coûts et par conséquent ses prix et ainsi
limiter l’érosion de sa part de marché en France face à un groupe comme Leclerc qui est devenu
leader du marché local. Aussi, faire face à la fronde des hard discounts qui détiennent une part de
marché de 10 % en proposant à ses clients des prix les plus bas.
Après s'être essentiellement affronté sur le terrain des prix pendants des années, le groupe Carrefour
oscille entre une stratégie de domination par les coûts et une stratégie de différenciation afin de
séduire de nouveaux consommateurs, le prix étant une condition nécessaire mais rarement
suffisante pour garantir l'attractivité du groupe.
On voit cette stratégie de différenciation avec par exemple le lancement des hypermarchés Carrefour
Planet, un hyper marché rénové et haut de gamme avec des services intégrés comme les salons de
coiffure ou encore les crèches. Cette formule est un échec total. De plus, la concurrence sur les prix a
été très mal gérée. Carrefour a augmenté en moyenne ses prix de 2% sur beaucoup de produits. En
effet Carrefour a refusé d’impacter l’augmentation de matières premières industrielles sur ses
marges et a donc augmentés ses prix. Ces concurrents ont quand à eux accepté cet effort, avec des
stocks importants en denrées non périssables, et ont donc pu maintenir les coûts. Comme dit
précédemment, le groupe a accumulé les erreurs en termes de gestion de stock. En effet, de
nombreuses ruptures d’approvisionnement ont été faites ces derniers mois, ce qui est anormal pour
un groupe de cette taille. Cette carence est clairement une conséquence immédiate d’une
centralisation trop forte, et d’une indépendance quasi nulle des patrons des hypers.
Cependant il existe des limites à cette stratégie de différenciation :
Il existe toujours un risque de dispersion, dans le sens où il s’agit pour le distributeur d’une nouvelle
activité.
Parallèlement les cultures de métiers et d’entreprises peuvent être très différentes, voire difficiles à
concilier.
Les investissements peuvent être lourds. Il se pose immanquablement la question de savoir s’il
n’aurait pas été plus judicieux d’investir ces capitaux dans l’activité d’origine, dans
5
Articles de recherches : Tendances de consommation et stratégie de différenciation des
distributeurs, Sophie RIEUNIER et Pierre VOLLE
Taille critique et stratégie du distributeur : Analyse théorique et implications managériales, Marc
FILSER
33

l’internationalisation par exemple. D’où fréquemment une politique de recentrage des distributeurs
face aux premières difficultés.
CONCLUSION
Pour conclure nous pouvons dire que Carrefour à su remettre en cause de manière efficace,
sa stratégie en l’adaptant à son environnement. George Plassat, PDG du groupe, se donne 3 ans pour
remonter la pente et en vue des derniers résultats sortis sa politique fonctionne.
En effet comme on a pu le voir tout au long de notre étude, Carrefour oscille entre deux stratégies :
domination par les coûts et différenciation. Cependant le PDG décide de laisser de côté cette
dernière en se focalisant sur son cœur de métier et en pratiquant une politique de prix « le plus
bas ».
Cependant dans un contexte hyperconcurrentiel une stratégie de différenciation semble évidente.

Mais cette stratégie à un coût conséquent.
Adopter une stratégie dite « Hybride » semblerait le plus adéquat. Et cette hypothèse remet en
cause l’analyse de Porter.
34

BIBLIOGRAPHIE
Articles de recherche :
 Tendances de consommation et stratégie de différenciation des distributeurs, Sophie

RIEUNIER et Pierre VOLLE
 Taille critique et stratégie du distributeur : Analyse théorique et implications managériales,
Marc FILSER
Manuels et Revues:
 « Stratégique », Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry Edition:
PEARSON.
 Magasine Management (Edition spécial sur George Plassat)
 Liaison social du 4 Avril 2013
Sites internet:
 http://www.lesechos.fr/04/03/2010/LesEchos/20628-49-ECH_comment-carrefour-a-reduit-
sa-logistique-de-44-000-camions.htm
 http://www.lesechos.fr/04/03/2010/LesEchos/20628-49-ECH_comment-carrefour-a-reduit-
sa-logistique-de-44-000-camions.htm
 http://www.lsa-conso.fr/les-caissiers-de-carrefour-choisissent-leur-look%2c49496
 http://www.journaldunet.com/management/marketing/secret-logo/logo-carrefour.shtml
 http://nicolas.layous.free.fr/IMG/pdf/Carrefour_face_au_Hard-Discount.pdf
 http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/loi-lme-cadeau-pour-les-grandes-
enseignes_245682.html
 http://www.deloitterecrute.fr/sites/www.deloitterecrute.fr/files/etude/1092/etude_les_cha
mpions_de_la_distribution_2012.pdf
35

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Reproduction et diffusion interdite.

PARTIE 1 : DIAGNOSTIC EXTERNE ET INTERNE DU GROUPE CARREFOUR…………..4

1.1 LE DIAGNOSTIC EXTERNE…………………………………………………………………………………………………..4

1.2 LE DIAGNOSTIC INTERNE…………………………………………………………………………………………………16

PARTIE 2 : LA PROBLEMATQUE : En quoi une stratégie de domination par les

2.1 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS…………………………………………24

2.2 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION……………………………………………………………28

2.1 RETOUR SUR LE CAS CARREFOUR……………………………………………………………………………………33

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Carrefour un géant de la grande distribution né en 1959 à Annecy.

Reproduction et diffusion interdite.

PARTIE 1 : DIAGNOSTIC ETERNE ET INTERNE DU GROUPE

1.1 LE DIAGNOSTIC EXTERNE

1.1.1) IDENTIFICATION ET ANALYSE DE L’INDUSTRIE

 Offreurs et concurrents : leurs parts de marché

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Ce graphique reflète la situation actuelle concernant la concurrence sur le secteur de la grande

 Le groupe Auchan reste à peu prés stable.

 Système U : Il connait une augmentation de 0,7 point grâce à un recrutement de 400000

La demande correspond aux intentions d'achat des consommateurs.

Reproduction et diffusion interdite.

 Le secteur de la grande distribution fait dorénavant face à un consommateur méfiant.

 Les consommateurs sont plus sensibles à l'écologie et à l'humanité de l'entreprise.

C) METIER, SEGMENTATION ET DAS : TOUTE UNE ORGANISATION !

Les segments de la grande distribution sont les suivants :

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 Les domaines d’activités stratégiques

1.1.2) LE SYSTEME CONCURRENTIEL : LES 5 FORCES DE PORTER

 Les barrières à l’entrée / Menaces des nouveaux entrants

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 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les petits et moyens fournisseurs n’ont quasiment aucun pouvoir.

 Le pouvoir de négociation des consommateurs

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Il y a une très forte concurrence à l'international :

 Les produits de substitution

A la traîne sur le marché du commerce électronique, les distributeurs reconquièrent du terrain

Reproduction et diffusion interdite.

 Les pouvoirs publics

Concernant l'organisation de l'urbanisme commerciale facilitait pour les commerces de moins de

 Au final qui détient le pouvoir ?

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Il y a de nombreuses règlementations d’hygiène et de sécurité. Elles sont nombreuses pour la

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 L’obligation pour les hypermarchés de mentionner leurs producteurs (pour les

1.1.4) LA MATRICE SWOT

Voir Schéma de l’analyse SWOT :

Analyse interne Forces

Analyse externe Opportunités Facteurs clés

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de l’entreprise dépendent très souvent des individus qui la compose. Si un ou plusieurs

 Confronté à des rappels de

 Concept du Drive de plus en plus  Faibles taux de croissance de la

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 Opportunités : Avec le développement du E-commerce, le concept du Drive est de plus en

Carrefour city et Carrefour Market etc.

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1.2 LE DIAGNOSTIC INTERNE

1.2.1) IDENTITE DE L’ENTREPRISE1

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 Relation direction / Opérationnel