Gestion de la Trésorerie

GESTION DE LA TRÉSORERIE

INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I : LES FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION DE

TRESORERIE
CHAPITRE 1 : LA TRÉSORERIE
CHAPITRE 2 : L'ENVIRONNEMENT BANCAIRE ET FINANCIER
CHAPITRE 3 : LES OUTILS DE GESTION DE TRÉSORERIE

PARTIE II - LA GESTION DU RISQUE DE LIQUIDITÉ

CHAPITRE I : OPTIMISER LA GESTION DES FLUX DE TRÉSORERIE
CHAPITRE II - CONTRÔLER LA GESTION DES FLUX

PARTIE III : LA GESTION DU RISQUE DE CHANGE

Section 1. APPRÉHENDER LE RISQUE DE CHANGE
Section 2 : Gestion interne de la position de change
Section 3 : Fixer définitivement un cours de change

PARTIE IV : LA GESTION DU RISQUE DE TAUX

Section 1 : Appréhender le risque de taux
Section 2 : Les principaux instruments de couverture du risque de taux

INTRODUCTION GENERALE
Les entreprises pour leur survie et leur développement, doivent faire face à un certain
nombre de besoins de financement en particulier les besoins de financement liés d'une part au
cycle d'exploitation et d'autre part ceux liés au cycle d'investissement.

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 Pour satisfaire ces besoins qui absorbent les capitaux et pèsent sur la trésorerie, les
entreprises ont à leur disposition des ressources (les fonds propres, les dettes à long et moyen
terme et les ressources liées au cycle d'exploitation).
Ces ressources sont destinées à financer :
les investissements matériels (terrains, équipements, locaux...) qui répondent à des
objectifs de constitution, de potentiels de production, de remplacement ou de
renouvellement, de capacité, de productivité et d'innovation ; ils apparaissent à l'actif du bilan
de l'entreprise et constituent des emplois stables.
Les investissements immatériels (recherche et développement, formation, logiciels
informatiques...) qui visent à optimiser le fonctionnement de l'entreprise ; ils n'apparaissent
pas toutes au bilan (à l'exception de certains actifs : le fonds de commerce, brevets...) mais
sont considérés comme des charges pour l'entreprise.

Et enfin, les investissements financiers qui sont les prises de participation financière
qui peuvent répondre à une stratégie de groupe (contrôle, croissance externe, recherche de
synergie). Ces investissements mis durablement à la disposition de l'entreprise doivent être
financés par des ressources durables et ne sont récupérés qu'après être amortis, sauf en cas de
cession (plus value).
Les besoins d'exploitation relèvent de la notion de besoin en fonds de roulement (BFR).
Les besoins de trésorerie évoluent avec le processus de production ou cycle d'exploitation. Le
cycle d'exploitation correspond à l'activité de l'entreprise. Ce cycle génère aussi des besoins
de financement et se traduit, d'une part en terme de création de richesse (excédent brut
d'exploitation) et d'autre part en terme de trésorerie (excédent de trésorerie d'exploitation).
Il convient de financer le décalage entre les décaissements et les encaissements.
L'entreprise doit financer ses actifs d'exploitation (stocks, créances) et elle est elle-même
financée en partie par ses dettes ou passif d'exploitation (dettes fournisseurs, fiscales,
sociales).
Le solde des actifs d'exploitation et du passif d'exploitation constitue le besoin de
financement de l'exploitation ou encore le besoin en fonds de roulement de l'exploitation.
La trésorerie d'une entreprise à une date donnée est alors la différence entre les
ressources mises en œuvre pour financer son activité et les besoins entraîner par cette activité.
Elle est aussi la différence entre les emplois de trésorerie (les placements financiers et
disponibles) et son endettement bancaire et financier à court terme. Il s'agit du cash dont
l'entreprise dispose quoiqu'il arrive et quasi immédiatement. Enfin, par construction, la

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trésorerie est égale à la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de
roulement (BFR).
La gestion de la trésorerie permet d'évaluer la situation financière de l'entreprise
en temps réel et de gérer alternativement soit une encaisse disponible, soit des crédits à
court terme nécessaires pour combler un déficit.
L'objectif principal de l'entreprise est la rentabilité. La rentabilité de l'entreprise
est une combinaison de la rentabilité économique (la rentabilité de l'outil industriel) et la
rentabilité des capitaux propres.
Pour atteindre cet objectif, l'entreprise doit faire face aux risques financiers liés à la
gestion de la trésorerie, il s'agit principalement des risques de liquidité, de change et de
taux.
Pendant longtemps la fonction de trésorier a été confondue avec celle du service de caisse
de l'entreprise. La trésorerie était gérée de façon purement comptable, alors que la direction
s'intéressait avant tout à l'équilibre financier du bilan et du compte de résultat. La gestion
financière recommandait alors de conserver une encaisse « légèrement positive » afin de faire
face aux éventuels imprévus.
La fonction de trésorier a émergé en France vers les années 70 alors que les pressions
inflationnistes faisaient croître le coût du risque de change. Les encaisses oisives étaient
improductives, on recommandait aux entreprises une gestion en « trésorerie zéro », ce qui
correspondait à une encaisse zéro.
Avec le mouvement de déréglementation, le développement des marchés de capitaux et la
création de nouveaux produits financiers, la fonction de trésorerie a pris en charge par
exemple la gestion des risques de taux et de change. De caissier, le trésorier est devenu en
quelques années un technicien des marchés de capitaux.
Aujourd'hui, la gestion de trésorerie poursuit principalement deux objectifs :
Permettre à l'entreprise de faire face, au jour le jour, à ses engagements ; cet objectif
traditionnel est généralement appelé l'objectif de liquidité de l'entreprise, ou la gestion du
risque de liquidité ;
Mais avec l'évolution récente du système financier, caractérisé par l'essor des marchés
de capitaux et des échanges internationaux, et l'instabilité des changes et des taux d'intérêt qui
en ont résulté, une nouvelle mission a été confiée à la fonction de trésorerie : la gestion du
risque de taux et de change.
Dans de nombreuses entreprises, la fonction de trésorerie peut ainsi constituer un
véritable centre de profit autonome.
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PARTIE I : LES FONDEMENTS THEORIQUES DE LA
GESTION DE TRESORERIE

La gestion de la trésorerie a pour objet de gérer les encaisses de la société de façon à

maximiser la disponibilité des fonds et les intérêts perçus sur les fonds placés. Cette gestion
commence lorsqu'un client donne un chèque pour régler une dette contractée auprès de
l'entreprise, et elle se termine lorsqu'un fournisseur, un employé ou l'Etat se fait régler par
l'entreprise une créance.
Aussi, les décisions de financement prises par l'entreprise entraînent des flux de
trésorerie qui peuvent soit augmenter les capitaux propres, soit accroître les dettes ou
provoquer leur diminution en cas de remboursement.
La trésorerie résulte alors de l'ensemble des flux entraînés par les opérations
d'exploitation et les opérations hors exploitation.
La gestion de la trésorerie permet à l'entreprise de faire face, au jour le jour, à ses
engagements. Ce qui représente la gestion de liquidité ou la gestion du risque de liquidité.
Avec l'évolution du système financier qui est caractérisée par l'essor des marchés de capitaux,
des échanges internationaux et l'instabilité des changes et des taux le trésorier doit maîtriser
les conditions bancaires ainsi que l'environnement financier.
Dans cette partie, nous allons définir la trésorerie et ses composantes, parlées de
l'environnement bancaire et financier, les prévisions et le plan de trésorerie.

CHAPITRE 1 : LA TRÉSORERIE

Section 1 : Définition de la trésorerie

La trésorerie d'une entreprise à une date déterminée est la différence entre les
Ressources mises en œuvre pour financer son activité et les Besoins entraînés par cette
activité.
En considérant d'une part les besoins comme les moyens de production et les besoins
liés au cycle d'exploitation (les besoins d'investissement et les besoins en fonds de
roulement), d'autre part les Ressources comme les Fonds propres, les dettes à long terme et

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les ressources liées au cycle d'exploitation (les capitaux permanents), nous pouvons déduire
que :
Trésorerie Nette = Capitaux Permanents - Besoins d'Investissements - Besoins en
Fonds de Roulement

La partie des capitaux permanents qui n'a pas été absorbée par le financement des
besoins d'investissement est appelée Fonds de Roulement (FR) disponible pour financer les
Besoins en Fonds de Roulement (BFR). Ainsi on a :
Trésorerie Nette = Fonds de roulement (FR) - Besoins en Fonds de Roulement
(BFR)

Avec Fonds de Roulement (FR) = Capitaux permanents - Actifs Immobilisés nets

FR = Fonds propres + Dettes LMT - Actifs immobilisés nets

Le Fonds de roulement est positif si les capitaux permanents de l'entreprise suffisent à

financer les immobilisations. L'excédent peut alors être affecté aux besoins générés par le
cycle d'exploitation de l'entreprise.
Le FR est négatif quand les capitaux permanents ne suffisent pas à financer les
immobilisations.
Et le BFR = Actif circulant - Passif circulant
= Besoins liés au cycle d'exploitation - Ressources liées au cycle
d'exploitation
L'entreprise a un BFR lorsque les crédits obtenus auprès de ses fournisseurs ne suffisent
pas à financer ses stocks et les crédits consentis à ses clients.
Dans le cas inverse, l'entreprise dispose de ressources en fonds de roulement ainsi le
BFR est négatif.
Donc, la trésorerie est la résultante du FR et du BFR. Ce qui explique que :
- Si le FR finance entièrement le BFR, la trésorerie est alors positive (active) : l'entreprise a
donc un financement sain de son cycle d'exploitation et de ses emplois stables
(Immobilisations brutes) ;
- Si le FR ne suffit pas à couvrir le BFR, la Trésorerie est négative (passive) : l'entreprise
doit donc solliciter des concours bancaires qui engendrent des frais financiers très élevés
et grèvent lourdement les profits d'exploitation ;
- Lorsque le FR est inférieur et n'arrive pas à couvrir le BFR, au lieu de solliciter des
concours bancaires qui vont engendrer des frais financiers, le trésorier peut ralentir les

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règlements fournisseurs pour pouvoir financer le FR et là le BFR devient négatif à cause des
dettes fournisseurs qui augmentent.
Pour une meilleure stratégie de la gestion de trésorerie, l'entreprise doit accorder des
délais de règlements courts aux clients et négocier de plus longs délais chez les fournisseurs.

Section 2 : Les notions de la trésorerie

1. La Notion Zéro
La gestion de la trésorerie d'une entreprise est considérée comme saine lorsque le ratio
de la trésorerie sur les Dettes à court terme est supérieur à 1. Mais l'entreprise peut avoir une
forte trésorerie même si la gestion de ses comptes est peu efficiente.
C'est alors mieux de considérer comme saine l'entreprise lorsque le solde de trésorerie
est centré vers zéro. Ainsi, l'entreprise ne connaîtra pas de découvert ni une trésorerie
perpétuellement excédentaire qui entraîne un manque à gagner.
La trésorerie zéro est une modalité de gestion de la trésorerie dans laquelle, chaque jour,
les soldes en valeur des comptes dans les différentes banques doivent se rapprocher le plus
possible de zéro et les montants excédentaires doivent faire l'objectif de placement.
Ainsi, tous les excédents de trésorerie doivent être placés au meilleur taux de manière à
optimiser les produits financiers de l'entreprise ; et tous les déficits de trésorerie doivent être
financés au meilleur taux de manière à réduire au maximum les charges financières de
l'entreprise.
Tout solde bancaire en valeur débiteur coûte généralement plus cher que les autres
moyens de financement de l'entreprise. La différence entre le coût du découvert et le coût
moyen de financement que l'entreprise aurait pu utiliser, représente une charge réelle.

2. La notion d'encaisse
L'encaisse est l'ensemble des moyens de paiement détenus par l'entreprise et
disponibles pour les besoins de l'entreprise.
L'encaisse d'une entreprise comprend :
- La caisse ;
- Les différents comptes à vue : banques, CCP et autres organismes financiers ;
- Les valeurs à l'encaissement : chèques, effets à l'encaissement ou à l'escompte ;
- Les chèques reçus mais non encore remis à l'encaissement ;
- Pour les comptes bancaires, il s'agit des comptes ayant un solde débiteur
dans l'entreprise, c'est-à-dire créditeur pour la banque.

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 La notion d'encaisse correspond au solde journalier des encaissements et des
décaissements. Mais, il faut distinguer :
- Le solde comptable d'après les enregistrements comptables des opérations d'encaissements
et de décaissements ;
- Le solde en valeur, après application par la banque des dates de valeur.

Section 3 : Les composantes de la trésorerie

De manière générale, la trésorerie est composée de deux éléments : les encaissements
qui représentent les recettes et les décaissements qui sont les dépenses.
Nous pouvons schématiser la trésorerie comme ci - dessous :

Section 4 : Origine des problèmes de trésorerie

1. Problèmes structurels de trésorerie

II s'agit des problèmes à moyen et long terme qui tiennent souvent à des difficultés
telles qu'une insuffisance de fonds de roulement qui peut amener des problèmes de trésorerie.
Les principales causes de ces problèmes sont :
De grands investissements réalisés sous la forme d'acquisition
d'immobilisations corporelles ou incorporelles ;
Des investissements financiers trop importants (prise de contrôle de sociétés, achat de
titres de participation) ;
Une insuffisance des capitaux permanents due à la faiblesse du capital social de
l'entreprise, au sous - endettement à moyen et long terme de l'entreprise, à la faiblesse des
bénéfices mis en réserve et aux pertes successives et donc à l'insuffisance de rentabilité de
l'entreprise.
Il existe une 2eme série de problèmes structurels : ceux liés au besoin en fonds de
roulement (BFR) à financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de l'activité
de l'entreprise. On peut citer :
- Des niveaux de stocks importants ;
- De longs crédits consentis aux clients ;
- De courts crédits accordés par les fournisseurs.

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 Ce BFR structurellement défavorable pour l'équilibre de l'entreprise implique de
prendre des actions du haut du bilan afin de restaurer la trésorerie de l'entreprise
Ce sont des problèmes touchant le court terme, tels ceux qui résultent de fluctuations à
court terme de l'activité de l'entreprise et donc des mouvements de recettes (encaissements) et
de dépenses (décaissements).
Les principales causes identifiables sont les suivantes :
- Les variations saisonnières de l'activité qui peuvent conduire d'importants besoins de
trésorerie à certaines périodes de l'année ;
- Le gonflement accidentel des stocks par suite d'annulations de commandes ;
- Le retard ou la défaillance du règlement d'un client qui provoque un manque de
recettes et donc d'encaissement ;
- Des fluctuations de nature complètement aléatoire et donc par définition imprévisible
comme des guerres, des conflits sociaux, des grèves ...
Comme solutions aux problèmes conjoncturels nous avons soit le choix des modes de
financement appropriés soit le recours à des techniques telles que l'affacturage ou escompte
etc.
La gestion de trésorerie est aussi la prise en compte systématique de la démarche
prévisionnelle. Le trésorier doit penser à son insertion, son maintien et son développement en
environnement instable. Il doit prévoir les événements au lieu de les subir, se doter d'une
ligne d'action au lieu de procéder au coup par coup et passer d'un système de résultats
constatés à un système de résultats programmés.

CHAPITRE 2 : L'ENVIRONNEMENT BANCAIRE ET

FINANCIER

Section 1 : Les conditions de banque

Les banques sont les partenaires permanents et obligés du trésorier d'une entreprise. Les
banques ont collectivement défini les règles générales du jeu qui encadrent leurs relations
avec les entreprises. Les entreprises négocient avec les banques les taux et les commissions
appliquées. Il y'a une structure de conditions bancaires qui constitue le canevas des relations
avec l'entreprise.

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 Le trésorier doit donc bien utiliser et négocier les services financiers mis à sa
disposition par son banquier. Il doit négocier périodiquement, puisque les taux et les
conditions financières générales évoluent en permanence. Il ne doit pas hésiter à faire jouer la
concurrence entre les établissements financiers.

Section 2 : Les dates d'opération et les dates de valeur

Date d'opération : C'est la date à laquelle une opération est comptabilisée par la banque
et qui sert de point de départ au calcul de la date de valeur ;
Date de valeur : date qui sert au décompte des intérêts débiteurs (découvert) ou des
intérêts créditeurs (dépôts à terme). C'est à dire la date à partir de laquelle le compte de
l'entreprise est crédité ou débité par la banque.
Les jours de valeur : jours de débit ou de crédit réellement pris en compte par la banque
pour calculer les intérêts débiteurs (agios) ou créditeurs. C'est aussi des jours durant lesquels
la banque garde les fonds de ses clients sans les remettre à leur disposition.
L'heure de caisse ; l'heure limite quotidienne pour la prise en compte d'un mouvement
en date d'opération du jour.
Les jours de banque : Il correspond à l'écart entre la date d'opération et la date de valeur.
Les jours ouvrés : ce sont les jours où la banque a effectivement travaillé.
Les jours ouvrables : ce sont les jours de la semaine sauf le dimanche et les jours fériés.
Les jours calendaires : correspondent aux jours du calendrier.
A chaque opération effectuée avec la banque correspond une durée et un type de jour
particulier. Les jours de banque donnent naissance au « flottant » ou « float » qui est le
nombre de jours où les fonds restent à la disposition de la banque qui n'a pas encore crédité le
montant en valeur dans les comptes de l'entreprise.

Section 3 : La maîtrise des modes de paiement

Le trésorier est le principal et parfois le seul interlocuteur de l'entreprise auprès des
banques. Il intervient par conséquent dans le circuit des modes de paiement reçus ou émis. Il
doit alors développer un certain nombre de réflexes concernant le respect des délais de
remise, le comportement à avoir en cas d'impayés. Il intervient également dans le choix des
modes de paiement.
Ainsi, nous avons comme mode de paiement :
II s'agit de billets et pièces qui sont utilisés pour les paiements de proximité et au détail.
Ce mode de paiement a des avantages et des inconvénients.

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 Avantages : le paiement est immédiat. Ce mode de paiement ne donne aucune
information sur la personne, il permet de conserver l'anonymat.
Inconvénient : le risque de perte, vol ou contrefaçon.
Le chèque est le moyen de paiement le plus utilisé dans les pays développés. C'est un
titre de paiement par lequel un tireur donne l'ordre à sa banque de payer au bénéficiaire une
somme déterminée. Cela implique que le compte bancaire qui sera débité soit préalablement
approvisionné. Pour être valable, un chèque doit comporter la date, le lieu de création et la
signature de l'émetteur.
C'est un mode de paiement qu'il convient de réserver à de gros montants. Il comporte
des avantages et des inconvénients :
Avantages : le chèque est facilement accepté. Il peut être utilisé pour le paiement à
distance. Il peut permettre à la personne qui émet des chèques de mieux gérer ses comptes s'il
remplit bien la souche du carnet de chèque. Le chèque est un document qui peut être une
preuve parfaite de paiement ;
Inconvénients : des règles de prudence sont nécessaires pour éviter les impayés. De
plus, le chèque nécessite de la part des banques un traitement lourd et très onéreux. Le délai
d'encaissement est parfois long.

3. Le virement ou transfert
Le virement permet le transfert de fonds d'un compte vers un autre compte. Il peut être
effectué entre deux banques différentes. Un ordre de virement comprenant les coordonnées
bancaires du bénéficiaire (banque, numéro de compte) doit être donné à la banque, qui
effectue ensuite la transaction. Ce mode de paiement comporte aussi des avantages et des
inconvénients.
Avantages : C'est un mode de transaction à distance très sûr. Le virement est disponible
plus facilement grâce aux outils télématiques proposés par les banques (possibilité d'effectuer
des virements par téléphone, Internet,...). Le virement est un moyen de paiement rapide (J+2)
grâce notamment au traitement informatique.
Inconvénients : le virement est payant.

4. Le prélèvement
Le prélèvement est un moyen de paiement à distance répétitif. Cet avis est adressé en
priorité aux grands créanciers devant toucher un nombre important de clients particuliers
(Exemple : SONABEL, ONEA, ONATEL...).

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 Avantages : le prélèvement est un moyen de paiement sûr. Il permet d'assurer
notamment les paiements réguliers. Le payeur est informé suffisamment tôt par le
créancier de la date du prélèvement et du montant exigible, ainsi le payeur peut s'assurer de
l'approvisionnement de son compte. L'accord de prélèvement est consenti une fois et n'a pas
besoin d'être systématiquement renouvelé. Il peut être rompu sur désaccord de la banque ou
du client, ou encore par la fin du contrat liant le client et le fournisseur.

II. Les effets, les traites et l'escompte

Ils constituent un mode de paiement à terme. Ils représentent l'engagement de payer un
montant à une date future. On distingue la lettre de change et le billet à ordre.

1. La lettre de change
La lettre de change (appelé également traite) est un effet de commerce transmissible par
lequel l'exportateur (le tireur) donne l'ordre à l'importateur (le tiré) ou à son représentant (son
banquier) de lui payer une certaine somme, à une date déterminée. L'exportateur expédie la
traite à l'importateur pour que celui-ci la lui retourne acceptée, c'est-à-dire signée.
Au travers de la traite, l'exportateur octroie à son client un délai de paiement plus ou
moins long. Il peut lui-même mobiliser ce crédit auprès de la banque en lui demandant
l'escompte de cette traite. Le titulaire d'une traite peut également la conserver et l'encaisser à
l'échéance ou encore la remettre en règlement à un créancier par voie d'endossement.
L'aval d'un banquier de premier ordre assure le paiement à l'échéance. Il s'agit d'un
engagement par lequel un tiers ou un signataire de la lettre de change se porte garant en vertu
de la lettre de change. L'aval peut être donné pour le montant total de la lettre de change ou
pour une partie seulement. Sur la base de ce mécanisme, il est recommandé de demander à
l'acheteur dès la signature du contrat une promesse d'aval émanant de sa banque.

Avantages et inconvénients
La lettre de change dispose de nombreux avantages :
- Il matérialise une créance qui peut être négociée (escomptée) auprès d'une banque ;
- L'exportateur peut être assuré du paiement de sa créance en demandant l'aval de la banque
de l'importateur ; cette garantie n'est évidemment pas donnée automatiquement et
gratuitement ;

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- La lettre de change peut être transmise par endossement pour régler une dette ;
- L'effet est émis sur l'initiative du vendeur et non de l'acheteur, ce qui est toujours plus
intéressant pour ce premier ;
- La traite détermine précisément la date de paiement.
La lettre de change présente néanmoins les inconvénients suivants :
- Elle ne supprime pas les risques d'impayés (sauf si elle bénéficie de l'aval d'une banque),
de perte et de vol ;
- Son recouvrement peut être long car elle est soumise à l'acceptation de l'importateur,
transmise par voie postale.

2. Le billet à ordre
Le billet à ordre est un effet de commerce émis sur l'initiative de l'acheteur (le
souscripteur), par lequel celui-ci promet le paiement d'une certaine somme, à vue où à une
certaine date, à son créancier, c'est-à-dire le vendeur (le bénéficiaire). Le règlement « à vue »
se fera sur présentation du billet à ordre à la banque qui y est indiquée.

Avantages et inconvénients
Le billet à ordre a quasiment les mêmes avantages et inconvénients que la lettre de
change (il peut être avalisé par une banque, endossé, négocié, ...) si ce n'est sur un point
essentiel, à savoir qu'il est émis sur l'initiative de l'acheteur et non du vendeur.

3. Le crédit documentaire
Le crédit documentaire est l'engagement écrit que prend une banque (émettrice) envers
le vendeur (bénéficiaire) d'effectuer, à la demande de l'acheteur (donneur d'ordre) et
conformément aux directives données par ce dernier, une prestation (paiement, acceptation)
pour un montant déterminé et sur présentation des documents exigés.
Le crédit est l'instrument de paiement qui offre la meilleure sécurité.
Les avantages et les inconvénients du crédit documentaire :

Pour l'acheteur
Avantage
Sécurité de ne payer le vendeur que s'il a rempli ses obligations ;

Inconvénients
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- Coût : l'acheteur supporte les frais de la banque émettrice ;
- La procédure est longue et complexe.

Pour le vendeur
Avantages :
- Sécurité : il est couvert du risque commercial ;
- Gestion de trésorerie : il déclenche le paiement en présentant les documents requis.
Inconvénients :
Coût : il support les coûts de la banque qui lui a notifié le crédit ou qui l'a confirmé.

Section 4 : Les décisions de financement

Les décisions de financement son les moyens disponibles pour financer au mieux les
déficits de trésorerie de l'entreprise sur une courte période (de quelques jours à plusieurs
semaines). Il s'agit des crédits à court terme destinés à couvrir des décalages existant
essentiellement entre les dépenses et les recettes d'exploitation et servent à financer des
variations conjoncturelles du besoin en fonds de roulement.
Comme moyens de financement à court terme, nous avons les concours bancaires court
terme qui se décomposent en deux parties :
- Les crédits de trésorerie dits objectifs s'appuient sur l'existence d'une créance commerciale
qui assure la garantie du crédit octroyé (escompte, affacturage) ;
- Les crédits de trésorerie dits subjectifs qui permettent d'assurer l'équilibre de la trésorerie
courante de l'entreprise lorsque celui-ci ne peut être obtenu par la mobilisation de créances
commerciales.

En l'absence de garantie hypothécaire et de leur caractère très court terme, ces crédits de
trésorerie sont particulièrement risqués pour les banques. Ainsi, les banques font recours aux
crédits de trésorerie à objet général (le découvert, le crédit spot, l'escompte d’effet de
commerce, l'avance en devises) et aux crédits de trésorerie à objet « spécifique » (le crédit de
campagne, l'avance sur marchandises).

Section 5 : Les décisions de placement

Ces décisions sont des moyens pour placer au mieux les excédents de trésorerie de
l'entreprise sur une courte période (de quelques jours à plusieurs semaines).
Les principaux critères pour effectuer un placement sont :

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- Le rendement du placement qui est le rapport entre ce que rapportent le placement et le
capital que l'entreprise a investi ;
- La liquidité de placement, c'est l'aptitude de l'entreprise à récupérer ses liquidités
rapidement sans perte de capital ;
- La sécurité ou le risque de placement qui peut soit protéger, soit altérer le capital investi
d'une perte éventuelle et donc faire en sorte que l'entreprise récupère au moins son capital
investi ;
- La fiscalité du placement qui est aussi un critère important
On a des instruments de placement non négociables et des instruments
de placement négociables.
Les instruments de placement non négociables : il s'agit des placements qui se
définissent comme des engagements de l'entreprise à laisser une somme en dépôts (bloquée)
sur un compte bancaire appelé compte à terme et cela pendant une durée déterminée en
échange d'une rémunération (un taux) qui est fonction d'un taux fixé d'avance, de la durée et
du montant choisi.
Les instruments de placement négociables, contrairement aux placements non
négociables, sont des placements très liquides, pouvant être à tout moment négocier si le
prêteur souhaite récupérer les fonds investis. Il existe, d'une part, des dispositions prévues
pour leur revente éventuelle et d'autre part, des marchés secondaires qui ne sont pas
systématiquement boursiers.
Ces produits se négocient aussi bien sur le marché financier (des actions et obligations)
que sur le marché monétaire (des titres de créances négociables).
Le marché monétaire est le marché des capitaux à court et moyen terme et le marché
financier est celui des emprunts et placements à long terme et des instruments dérivés.

En rappel
Les actions et les obligations sont des valeurs mobilières qui sont des titres remis par la
société en échange d'un apport (les actions) ou d'un prêt (obligations). Ces titres sont émis sur
le marché financier primaire et éventuellement renégociés à des prix d'occasion sur le marché
financier secondaire, plus connu sous le vocable de bourse.
L'action est un titre de propriété représentant une fraction du capital d'une société dont
la propriété avec tous les droits (prérogatives financières et juridiques) y sont attachés.
L'obligation est une créance d'un tiers (le prêteur) sur l'émetteur (l'emprunteur). Elle
prend la forme d'un titre négociable représentant une part de l'emprunt émis. Ce titre,

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productif d'intérêts (coupon), est généralement remboursé au pair, c'est-à-dire à son nominal
d'émission.
Les titres de créances négociables (TCN, billets de trésorerie, certificat de dépôt et les
bons à moyen terme négociables) sont des titres émis au gré de l'émetteur, négociables sur un
marché réglementé (marché monétaire), qui représentent chacun un droit de créance pour une
durée déterminée. Il s'agit des valeurs mobilières puisque négociables et les effets de
commerce car représentant une somme d'argent à court terme et ils ne sont pas côtés en
bourse.

CHAPITRE 3 : LES OUTILS DE GESTION DE

TRÉSORERIE

Section 1 : Les prévisions de trésorerie

La pertinence et l'efficacité des décisions prises par le trésorier dépendent de la qualité
des informations et des prévisions dont il dispose concernant les flux de trésorerie. Ainsi,
l'entreprise doit :
- Établir des prévisions mensuelles de trésorerie : celles-ci sont effectuées généralement en
début d'année sous forme mensuel et ont pour objectif :
 D'évaluer les insuffisances de trésorerie qui apparaîtraient pendant certaines périodes et qui
doivent en conséquence être couvertes par des concours bancaires;
 d'évaluer les excédents de trésorerie qui doivent faire l'objet de placements rémunérateurs.
- Surveiller quotidiennement, dans le courant du mois, la trésorerie au moyen d'un planning
journalier ;
L'établissement et le contrôle de ces prévisions permettent au trésorier d'arriver à
comprimer les marges d'erreurs dans des limites faibles.

1. Principe de base
Le trésorier agit dans le cadre du plan de développement de l'entreprise. Face aux
objectifs stratégiques et opérationnels à moyen et long terme qui lui sont assignés, il
recherche l'utilisation optimale des fonds et la sécurisation des flux financiers. Ses variables
de décision sont la définition des moyens de règlements et d'encaissements, l'utilisation
ou non de crédits de court terme et le placement à court terme de liquidités.

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 Son objectif est donc de laisser à tout moment dans l'entreprise une situation de
disponibilité nulle ou faiblement négative.

A. L'horizon et le pas de la prévision

Dans les prévisions de trésorerie, comme dans toutes les procédures de prévision, il faut
distinguer l'horizon et le pas de la prévision.
L'horizon peut être défini comme la période de flux de fonds portant sur des périodes
annuelles ou pluriannuelles de 3 à 5 ans. C'est l'objet de plans de financement.
Sur un plan opérationnel, les prévisions de trésorerie sont établies mois par mois, sur un
horizon annuel et parfois semestriel.
Les prévisions de trésorerie en date de valeur sont établies sur un horizon plus étroit,
compris généralement entre une semaine et un mois.
Le pas de la prévision est l'intervalle de temps qui sépare l'établissement, ou la révision,
de deux prévisions successives. Le plan de financement est établi tous les ans ou parfois,
deux ou plusieurs fois par an.
Les prévisions de trésorerie annuelles mensualisées sont établies ou révisées tous les
mois, ou parfois, selon la nature de l'activité, plusieurs fois dans le mois. Les prévisions en
date de valeur sont établies ou révisées chaque jour.

B. Qui élabore les prévisions de trésorerie ?

La situation est variable en fonction de la taille, de l'organisation de l'entreprise et de la
place prise par la fonction financière au sein de cette organisation.
Le plan de financement est généralement établi sous la responsabilité de la direction
générale, avec le concours de la direction financière. Le service de trésorerie de l'entreprise
prend en charge, la plupart du temps, l'élaboration du plan de trésorerie mensualisé, et des
prévisions en date de valeur.
Mais l'élaboration de prévisions de trésorerie requiert la collaboration et la participation
de tous les services de l'entreprise. Par exemple, pour établir les prévisions d'encaissements
sur ventes, il faut connaître les conditions de vente et de crédits accordées par le service des
ventes ou de la direction du marketing.
Les prévisions en date de valeur nécessitent de nombreux échanges d'informations avec
les banquiers de l'entreprise.

16
C. Sur quelles données de base ?
Les différentes informations nécessaires à l'élaboration des prévisions sont recueillies
auprès des divers services de l'entreprise. Les informations comptables et budgétaires peuvent
avoir une place privilégiée. Mais les renseignements obtenus auprès des autres services
(ventes, achats et approvisionnements...) sont indispensables, notamment lorsqu'il s'agit
d'opérations déjà engagées.

D. Selon quelle procédure ?

Pour les trois horizons et différents pas dans la construction des prévisions de trésorerie,
il existe trois (3) démarches différentes.
Le plan de financement vise à prévoir les emplois et ressources et à assurer l'équilibre
à long terme.
Le budget de trésorerie s'intéresse aux prévisions d'encaissements et de décaissements
et à réaliser l'équilibre à court terme.
Les prévisions de trésorerie au jour le jour se focalisent sur les flux en date de valeur et
visent à l'équilibre des comptes bancaires.
La notion de trésorerie peut être appréhendée en termes de flux, correspondant aux
encaissements et décaissements pendant une période, ou en termes de stock, représentant la
situation de trésorerie à un moment donné. La relation reliant les flux aux stocks est la
suivante :
Situation de trésorerie au début de la période

+ Encaissement de la période
- Décaissements de la période
= Situation de trésorerie en fin de période

On peut maintenant aborder les composantes de la situation de trésorerie à partir de

quatre (4) grandes notions au contenu de plus en plus large que sont : l'encaisse, l'actif
liquide, la trésorerie nette et la trésorerie potentielle.
2. La notion d'encaisse
L'encaisse peut être définie comme l'ensemble des moyens de paiement détenus par
l'entreprise, et qui sont disponibles de façon quasi immédiate. L'encaisse d'une entreprise
comprend principalement :
 la caisse ;

17
 les différents compte à vue : banques, CCP, et autres organismes ;
 les valeurs à l'encaissement : chèques, coupons à encaisser, effets remis à l'encaissement ou
à l'escompte ;
 les chèques reçus mais non encore remis à l'encaissement.
Pour les comptes bancaires, il s'agit des comptes ayant un solde débiteur dans
l'entreprise, c'est-à-dire créditeur pour la banque.
Dans l'optique de la gestion de trésorerie, le trésorier aura pour but de réduire, autant
que faire se peut, le montant des actifs non rémunérés. L'objectif de la trésorerie zéro est donc
un objectif d'encaisse zéro (à l'exception du fonds de caisse nécessaire à l'exercice de
nombreux métiers dans le commerce).
Sur un plan opérationnel, le solde journalier des encaissements et des décaissements
correspond à la notion d'encaisse. Mais il faut distinguer :
 le solde comptable d'après les enregistrements comptables des opérations d'encaissement
 et de décaissements ;
 le solde en valeur, après application par la banque des dates de valeur.

3. la notion d'actifs liquide (liquide assets)

Dans l'optique de la gestion de la trésorerie, il faut tenir compte non seulement des
moyens de paiements quasi immédiats mais de l'ensemble des placements correspondants à
une trésorerie excédentaire. Les actifs liquides comprennent donc les disponibilités ou
liquidités, et les différents titres de placements détenus par l'entreprise.
Les disponibilités qui apparaissent à l'actif du bilan comprennent en plus l'encaisse, les
bons qui dès leur souscription sont remboursables à tout moment, et les comptes bancaires à
terme lorsqu'il est possible d'en disposer par anticipation. Les titres de placements
comprennent les valeurs mobilières de placement (actions, obligations), les titres de créances
négociables, les bons de caisse et les dépôts à terme.

4. La trésorerie Nette
Présenté d'abord par les partisans de l'analyse fonctionnelle (TN = FR - BFR), elle a
été adoptée par de nombreux trésoriers.

18
 La notion de trésorerie nette est une notion plus large que la notion d'encaisse, ou
d'actifs liquides, puisqu'elle représente la différence entre les valeurs de trésorerie actives et
passives. Elle peut être positive, nulle ou négative.
Les valeurs de trésorerie actives comprennent les disponibilités qui constituent une
notion plus large que la notion d'encaisse. Elles comprennent également l'ensemble des postes
de l'actif correspondant aux produits de placements de la trésorerie excédentaires, notamment
les valeurs mobilières de placement et les titres de créances négociables.
Les valeurs de trésorerie passives correspondent aux différents crédits auxquels
l'entreprise a pu avoir recours pour financer une partie de sa trésorerie. Les valeurs de
trésorerie passives comprennent notamment les soldes créditeurs des banques, correspondant
à la notion de découvert, et les concours bancaires courants, il faut ajouter les effets
escomptés non échus.
La notion de trésorerie nette peut être caractérisée comme une définition en terme
d'emplois et ressources, apparaissant au bilan, ou en terme de variations d'emplois et de
ressources, apparaissant dans le tableau de financement.

La notion de trésorerie nette est une définition obtenue par différence puisque :
Valeurs de trésorerie actives - Valeurs de trésorerie passives = Trésorerie
Nette TN (positive, nulle ou négative).

La notion de trésorerie nette est une définition résiduelle ; la TN est la différence entre
le FR et le BFR (FR - BFR = TN). La trésorerie est donc dépendante du montant du FR et du
BFR.

5. La trésorerie potentielle
La notion de trésorerie nette par son aspect résiduel risque d'appauvrir la conception
qu'on se fait du rôle de la trésorerie, notamment en masquant sa fonction comme source de
flexibilité, par exemple, pour saisir des opportunités d'investissement ou faire face à des
difficultés. La notion de trésorerie ne doit-elle pas retenir que les seules valeurs de trésorerie
actives ou passives existant réellement aujourd'hui ou, englober également les liquidités
potentielles et les capacités d'endettement inemployées ?
Une entreprise qui possède une trésorerie excédentaire peut accélérer le règlement de
ses fournisseurs pour bénéficier d'un escompte pour règlement comptant. Cette pratique qui

19
peut constituer un excellent placement de la trésorerie, a pour conséquence d'accroître les
BFR et de diminuer la trésorerie disponible. De même, une capacité d'endettement non
utilisée permettrait à l'entreprise d'obtenir des financements nouveaux en cas de besoin.
Si l'on tient compte de tous ces éléments, on peut présenter une notion de trésorerie
potentielle qui est définie comme la somme des actifs de trésorerie, des capacités non
utilisées au niveau de l'endettement à court, moyen et long terme, diminuée de l'ensemble des
ressources de trésorerie.
Si l'on adopte cette définition, la préoccupation de la gestion de la trésorerie n'est plus
seulement la liquidité au jour le jour ; elle devient l'un des éléments de la planification
financière.

Section 2 : Comment élaborer les prévisions de trésorerie ?

Dans les prévisions de trésorerie comme dans toutes les procédures de prévisions, il est
important de distinguer l'horizon et le pas de la prévision.
 L'horizon est la période de temps sur laquelle porte la prévision : les prévisions peuvent
être élaborées sur une année ou sur une période plus longue de 2 à 5 ans au plus. On parle
alors de
plan de financement. Il y'a aussi des prévisions de trésorerie en date de valeur qui se font sur
des périodes relativement réduits (semaine, mois).
 Le pas de la prévision est l'intervalle de temps qui sépare l'établissement ou la révision de
deux prévisions successives.
L'élaboration des prévisions de trésorerie dépend de la taille, de l'organisation de
l'entreprise et de la place prise par la fonction financière au sein de cette organisation. Cette
élaboration requiert la collaboration et la participation de tous les services de l'entreprise. Les
informations comptables et budgétaires sont autant nécessaires que les renseignements
obtenus auprès des autres services (ventes, achats, approvisionnement, etc....). Lorsque les
informations sont difficiles à obtenir ou présentent un coût trop élevé, on utilise des
procédures statistiques.
La construction des prévisions se fait généralement en trois niveaux :
 le niveau le plus élevé correspond à une démarche annuelle ou pluriannuelle, dont l'objectif
est de prévoir les agrégats du plan financier établis pour une période de 3 à 5 ans ;
 le second niveau correspond à la procédure de mensualisation des prévisions annuelles.

20
L'horizon est habituellement de 12 mois ; le pas des prévisions peut être mensuel ou inférieur
;
 le dernier correspond à la prévision en date de valeur qui repose sur un suivi de la
trésorerie elle-même en date de valeur. L'horizon peut être variable, mais il dépasse rarement
le mois. Le pas de la prévision est ici journalier.

On peut représenter ces trois (3) niveaux comme suivent :

Section 3 : le budget ou plan de trésorerie
Le budget de trésorerie ou plan de trésorerie est un document où sont recensés
mensuellement, sur un horizon de douze (12) mois, les mouvements, les entrées et sorties de
liquidité affectant la trésorerie de l'entreprise. C'est comme un échéancier mensuel, établi
pour une année, regroupant les principaux postes de dépenses et de recettes (hors emprunt).
Le plan de trésorerie a pour objet de déterminer le niveau de l'encaisse disponible ou le
montant des besoins de trésorerie en fin de mois si l'échéance est mensuelle ou à la date de
chaque échéance. Il permet d'assurer les prévisions de trésorerie relatives d'une part à
l'exploitation, d'autre part aux investissements et à leur règlement. Il a pour but de prévoir
les placements ainsi que les financements complémentaires par des ressources à court
terme, pour mieux les négocier. Il permet également de connaître les frais financiers
auxquels le trésorier doit faire face.
L'apport essentiel du budget de trésorerie est la mise en évidence des maxima et minima
de trésorerie disponible avant emprunt et mobilisation possible de lignes de crédit.
Ce plan n'est qu'une prévision mensuelle sur un an des flux générés par les activités de
l'entreprise. Il doit donc être réactualisé en cours d'année (mensuellement en fonction des
taux de réalisation constatés en cours d'exécution ainsi qu'à la suite du vote du budget
supplémentaire ou de décisions modificatives et au vu de la comptabilité d'engagement).
L'arbitrage entre ligne de trésorerie et emprunt doit s'effectuer selon la nature du besoin
à financer :
 L'emprunt « budgétaire » constitue un prêt long terme destiné à financer des
immobilisations (les besoins permanents) ;

21
 L'ouverture de crédit de trésorerie est adaptée au financement de l'exploitation courante (la
couverture de besoins ponctuels de liquidité). Son objet est d'éviter le recours excessif à
l'emprunt long terme.
La ligne de trésorerie doit servir exclusivement à financer des dépenses d'exploitation
courantes dont les échéances ont été prévues dans le plan de trésorerie, et à pré financer un
investissement en attente de l'emprunt.
Le plan de trésorerie qui est un plan mensuel, est établi sur 12 mois et comprend les
rubriques suivantes :
 le solde de trésorerie en début de mois ;
 les flux de trésorerie d'exploitation ;
 les flux de trésorerie hors exploitation ;
 les flux financiers ;
 le solde de trésorerie en fin de mois avant frais financiers (court terme), qui permet de
calculer le coût de financement de la trésorerie ;
 le solde de trésorerie après frais financiers (court terme).
 Le plan de trésorerie ou le budget de trésorerie est aussi la résultante de tous les budgets
(ventes, approvisionnements, investissements, de frais de production, de distribution et de
services généraux) qui se retrouvent dans les encaissements (entrées) et les décaissements
(sorties).
Les encaissements comprennent :
 les règlements des clients (budgets des ventes) ;
 les acomptes versés par le client ;
 les réalisations d'actif immobilisé (budget des investissements).
Auxquels s'ajoutent des encaissements uniquement financiers :
 les intérêts et dividendes reçus ;
 l'augmentation de capital ;
 les emprunts.
Les décaissements comprennent :
 les achats (budgets des approvisionnements) ;
 les frais (budget des frais de production, de distribution, de services généraux, etc.) ;
 les acquisitions d'actifs (budgets des investissements).
Auxquels s'ajoutent également les décaissements uniquement financiers :
 les intérêts et dividendes versés ;
 les remboursements d'emprunt ;

22
 les achats de participation, etc…
 Ainsi, le budget de trésorerie peut être schématisé comme ci-dessous.

1. Le budget de trésorerie ou la mensualisation des prévisions de trésorerie

A. L'objectif de la mensualisation
L'objectif de la mensualisation est de transformer les emplois et ressources annuelles du
plan de financement en encaissement et décaissement mensuels. En tenant compte du rythme
des encaissements et des décaissements, la mensualisation fera apparaître, mois par mois, une
trésorerie excédentaire ou déficitaire.
Le pas mensuel doit-il être observé dans tous les cas ? Le pas peut être variable selon
l'activité ou les contraintes propres de l'entreprise. Une entreprise qui possède un grand
nombre de clients qui paient de façon régulière au cours du mois, peut avoir intérêts à faire
des prévisions par quinzaines, décades ou semaines, afin d'isoler les périodes au cours
desquelles la TVA, ou les charges sociales seront payées. En revanche, lorsque le nombre de
clients est réduit, et que leurs paiements se réalisent de façon aléatoire au cours du mois, le
découpage mensuel peut demeurer satisfaisant.
Plusieurs méthodes ont été proposées. Elles reposent toutes sur des principes de base
communs qui peuvent être ainsi résumés :
 d'abord traduire les opérations d'exploitation en recettes et dépenses mensuelles ;
 ensuite intégrer les opérations hors exploitations notamment les investissements ou les
opérations financières prévues dans le plan de financement ;
 enfin, faire apparaître les besoins de crédit lorsque la trésorerie est déficitaire et les
possibilités de placements en cas de trésorerie excédentaire.
Pour convertir les opérations d'exploitation en encaissements et décaissements mensuels
plusieurs principes doivent être respectés.

a. Tenir compte des décalages

Les différentes recettes et dépenses doivent être enregistrées dans le mois correspondant
à leur encaissement et décaissement. Il faut tenir compte des délais de règlement effectifs qui
entraînent des décalages entre l'engagement des opérations et les flux monétaires qui en
découlent. Pour connaître les décalages réels, plusieurs méthodes sont possibles. Une
entreprise de négoce ou une entreprise industrielle qui possède un petit nombre de clients ou

23
de fournisseurs, on peut avoir recours à des méthodes statistiques. Ces méthodes ont pour
objectif d'extrapoler les flux futurs à partir d'une étude des flux déjà réalisés.

b. Tenir compte de la TVA

Dans le plan de financement, les prévisions concernaient des flux HT. Dans la
mensualisation, il faut traduire les produits et les charges en encaissements et décaissements
mensuels TTC. La TVA à payer correspond à la TVA collectée, diminuée de la TVA
déductible ou récupérable.
Pour la TVA collectée, l'exigibilité est :
 pour les biens corporels, la livraison, c'est-à-dire,en pratique, la facturation (exigibilité sur
les débits) ;
 pour les prestations de services et les travaux immobiliers, l'exigibilité résulte de
l’encaissement du prix total ou des acomptes.
Pour le TVA déductible, la déductibilité porte sur :
 la TVA déductible sur les immobilisations (investissements) qui est déductible le mois de la
livraison ;
 la TVA déductible sur les autres achats et les services qui est déductible le mois de la
livraison ou du décaissement.
La TVA à décaisser pour le mois m se calcule donc selon les principes suivants :
TVA collectée sur ventes du mois m

- TVA déductible sur immobilisations du mois m

- TVA déductible sur autres biens et services du mois m
= TVA à reverser pour le mois m, et effectivement versée au Trésor publique entre
le 05 et 25 du mois suivant m+1.

C. La mensualisation véritable audit financier de l'entreprise.

Les praticiens font souvent remarquer que la mensualisation des prévisions de
trésorerie, qui fait appel à la collaboration de tous les services de l'entreprise, constitue un
véritable audit de la gestion des flux de trésorerie et de la situation financière de l'entreprise.
En premier lieu, la mensualisation permet de mieux appréhender la saisonnalité des
activités de l'entreprise. L'étude des conditions de paiement des clients et des fournisseurs fait
mieux connaître les relations de l'entreprise avec l'extérieur et ses principaux partenaires. Elle

24
permet, par exemple, d'apprécier la vulnérabilité de l'entreprise en cas de décalages des
paiements des clients, ou face à une demande d'accélération des règlements de la part des
fournisseurs. Elle peut révéler le cas des clients ou des fournisseurs qui occupent une place
importante et qui serait tenter d'en abuser.
Enfin, en intégrant l'ensemble des flux hors exploitation, la mensualisation fait
apparaître les périodes de tension dans la trésorerie qui peuvent révéler la fragilité des
structures financières de l'entreprise.

2. Prévisions de trésorerie au jour le jour ou en date de valeur

L'enregistrement des flux d'encaissement et de décaissement en « date d'opération » ne
permet pas de connaître la position de trésorerie de l'entreprise dans les comptes de la
banque, car celle-ci, faisant jouer un certain nombre de décalage, enregistre les opérations en
« date de valeur ».
Pour gérer la trésorerie d'une entreprise, il faut prendre en compte les dates
d'enregistrement retenues par la banque ; c'est ce que l'on appelle la gestion en date de valeur.
Toute prévision au jour le jour s'effectuera donc en date de valeur.
La gestion en date de valeur - Date de valeur, jours ouvrés et calendaires, heure de
caisse.

a. Les dates de valeur

On peut définir la date de valeur comme la date à laquelle la banque enregistre
effectivement en crédit ou en débit les opérations dans les comptes des entreprises. Il s'agit
donc des dates réelles de crédit et débit retenues par la banque pour calculer les agios.
Le principe de base est que les recettes sont créditées en valeur après la date d'opération
; les dépenses sont débitées en valeur avant la date d'opération. Les encaissements seront
donc pris en compte le plus tard possible, et les décaissements le plus tôt possible.

b. les jours calendaires et jours ouvrés

II faut compléter la notion de date de valeur par celles des jours calendaires (JC) et des
jours ouvrés (JO).
Les jours calendaires (JC) sont les jours du calendrier ; ils font référence à tous les jours
de la semaine du lundi au dimanche inclus. Il y'a donc 7 jours calendaires par semaine.

25
 Les jours ouvrés (JO) sont les jours où la banque fonctionne normalement, il y'a 5 jours
ouvrés par semaine, sauf en cas de jours fériés. Certaines opérations de crédit font intervenir
les jours ouvrés, notamment les remises de chèques.
La différence entre jours ouvrés et jours calendaires n'est pas négligeable puisqu'on a pu
évaluer qu'un jour ouvré correspond approximativement à 1,4 jour calendaire.

c. L'heure de caisse
Pour gérer la trésorerie en date de valeur, il faut également tenir compte de l'heure de
caisse. L'heure de caisse est l'heure à partir de laquelle les opérations sont transférées au
lendemain, on peut parler du « minuit des banques ».
L'heure de caisse ne doit pas être confondue avec l'heure de fermeture des guichets. Les
banques qui, pour effectuer leur compensation s'adressent à d'autres banques, affichent des
heures de caisse matinales. Les banques appartenant à un réseau national peuvent avoir des
heures de caisses situées entre 15 et 16 heures.
Exemple
Un chèque de 100 000 euros remis à la banque le lundi matin sera enregistré à Jo + 2,
soit le mercredi. Supposons que l'entreprise effectue un virement de même montant ce même
jour le virement sera pris en compte à JC-1 soit le dimanche. Si le taux du découvert est de
15%, le coût de l'opération est de : 100 000 x 0,15 x 3/360 = 125 euros
Si le chèque a été remis après l'heure de caisse, la date de valeur est décalée d'un jour,
soit jusqu'au jeudi. L'entreprise paiera 4 jours de découvert : 100 000 x 0 ,15 x 4/360 =
166,67 euros
II existe des dates de valeur dites « standard » pour les opérations de débit et de crédit.
Ces dates de valeur ainsi que l'heure de caisse peuvent bien évidement faire l'objet de
négociation entre la banque et l'entreprise.

PARTIE II – LA GESTION DU RISQUE DE

LIQUIDITÉ

La liquidité est le premier objectif de la firme : faire face à ses engagements à leurs
échéances est fondamental pour sa survie. En effet, si l'entreprise est « dans l'impossibilité
d'assumer son passif exigible avec son actif mobilisable ». Si elle n'est plus liquide ; elle est

26
en état de cessation de paiements et puis faire l'objet d'une procédure de redressement
judiciaire.
En général, un actif liquide est un actif transformable en moyen de paiement de façon
quasi instantanée. En outre, la liquidité ne doit pas être confondue avec la solvabilité de
l'entreprise qui compare le moment de l'endettement avec la valeur des actifs de l'entreprise.
Parallèlement le risque d'illiquidité est le risque de ne pas faire face à ses engagements à
leurs échéances, alors que le risque d'insolvabilité est celui qui correspond à la situation d'une
entreprise dont l'évaluation de l'ensemble des éléments constituant le portefeuille d'actifs est
inférieure au montant des dettes inscrites au bilan.
Pour atteindre l'objectif de liquidité, la gestion de la trésorerie doit effectuer plusieurs
tâches :
En 1er lieu, elle doit assurer l'équilibre quotidien des flux de trésorerie. Dans ce but,
l'entreprise doit acquérir la maîtrise et le contrôle de ses flux d'encaissement et de
décaissement. Elle doit établir des prévisions et organiser le suivi de sa trésorerie en date de
valeur ; elle peut être ainsi en mesure de négocier, pour les améliorer, les conditions de
banques qui lui sont habituellement proposées.
La maîtrise des flux réalisés, l'entreprise doit prendre des décisions pour obtenir, jour
après jour, l'équilibre de ses flux d'entrée et de sorties de trésorerie. En conséquence, elle
devra placer ses flux de trésorerie excédentaires, ou emprunter des ressources financières en
cas de flux déficitaires.
Pour gérer la liquidité, la fonction de trésorerie doit remplir plusieurs missions :
 d'abord prévoir les encaissements et décaissements ;
 ensuite, optimiser la gestion des flux de trésorerie notamment en emprunter au meilleur
prix et en plaçant la trésorerie excédentaire à bon prix ;
 enfin, exercer un contrôle sur la gestion des flux.

CHAPITRE I : OPTIMISER LA GESTION DES FLUX DE

TRÉSORERIE

Pour optimiser les flux de trésorerie, il faut choisir les instruments de paiements
adéquats, emprunter au meilleur taux, obtenir les placements les plus rémunérateurs, réaliser
des arbitrages entre les différents moyens de financement, ou entre découvert et placement.

27
 L'objectif à atteindre est celui de la trésorerie zéro qui est un objectif d'encaisse zéro.
Cet objectif est bien mise en lumière par l'examen des enjeux de la gestion de la trésorerie.
Comme on l'a vu précédemment, cette gestion repose sur un suivi et sur des prévisions
de la trésorerie en date de valeur.

Section 1. Enjeux et objectifs de la gestion de trésorerie

Les ouvrages consacrés à la gestion de la trésorerie présentent de nombreux exemples
d'erreur de gestion de la trésorerie : disposer d'un solde créditeur, dans une banque, alors que
des comptes sont débiteurs dans d'autres banques ; Ces différentes erreurs pourraient être
classées et présentées de la façon suivante :
 les erreurs d'équilibrage ;
 les erreurs de sur mobilisation ;
 les erreurs de sous mobilisation

A. L'erreur d'équilibrage
On pourrait définir l'erreur d'équilibrage comme l'existence simultanée de soldes
débiteurs en valeur générant des intérêts à payer, dans une banque, et, de soldes créditeurs en
valeur non rémunérés, dans une autre banque.
Ces erreurs d'équilibrage entraînent un coût égal aux intérêts débiteurs correspondants
aux sommes qui auraient pu être couvertes par les comptes créditeurs.
Une erreur d'équilibrage de 1.000.000 d'euros coûte, si le retient un taux de 12%
 1 000 000 x 0,12 = 120.000 euros l'an ;
 Soit 10.000 euros par mois, ou 333 euros par jour si l'on tient compte d'une année de 360
jours.

B. L'erreur de sur mobilisation

Elle correspond à l'existence de soldes créditeurs en valeur non rémunérés, une fois
éliminées les erreurs d'équilibrage.
Les erreurs de sur mobilisation proviennent soit d'un défaut de placement, soit d'un
recours inutile à des moyens de financement, comme par exemple, une remise à l'escompte
trop important, ou réalisée trop tôt, pour couvrir une échéance, soit des deux à la fois.
Le coût de la surmobilisation peut être évalué en fonction du coût du crédit non utilisé
lorsque la surmobilisation provient d'un recours inutile au crédit, ou en fonction d'un taux de
placement en cas d'excédent structurel de la trésorerie.

28
 Une entreprise est en découvert de 1 million d'euros le premier jour du mois. Elle remet
1 million de traites à l'escompte à échéance du 30 du mois. Le 15 du même mois l'entreprise
reçoit en date de valeur un virement non prévu de 1 million d'euros qui rend le solde créditeur
jusqu'à la fin du mois. Si le taux de l'escompte est de 10,50%, on peut évaluer
approximativement le coût de cette surmobilisation à 1 000 000 x 0,105 x 15/360 = 4.375,00
euros.

C. L'erreur de sous - mobilisation

Elle se produits lorsque l'entreprise a recours au découvert au lieu de mettre en place
des crédits et moyens de financement moins onéreux.
Le coût de la sous - mobilisation correspond à la différence entre le coût du découvert et
le coût du meilleur crédit pour l'entreprise.
Pour un écart de 2%, le coût, pour le solde moyen débiteur de 1.000.000 euros,
représente 20.000 euros par an.
D. L'objectif de la gestion zéro (trésorerie zéro, ou encaisse zéro)
La trésorerie zéro, ou encaisse zéro, peut être définie comme une modalité de gestion de
trésorerie, dans laquelle, chaque jour, les soldes en valeur des comptes, dans les différentes
banques, doivent se rapprocher le plus possible de zéro, les montants excédentaires devant
faire l'objet de placement systématique.
Elle consiste donc à organiser et à gérer les flux de trésorerie afin d'éviter toute encaisse
oisive ; on pourrait parler d'une sorte de pilotage de la trésorerie en « flux tendu ».
La justification de la trésorerie zéro repose sur les différents coûts entraînés par
l'existence de soldes bancaires créditeurs ou débiteurs. Mais il faut distinguer les coûts
explicites et les coûts d'opportunité.
La rémunération des soldes à vue créditeurs étant relativement faible, tout solde en
banque excédentaire entraîne un manque à gagner, donc un coût d'opportunité égal à la
différence avec ce que rapporterait un autre placement de cet excédent.
Tout solde bancaire en valeur débiteur coûte généralement plus cher que les autres
moyens de financement de l'entreprise. La différence entre le coût du découvert, et le coût du
moyen de financement que l'entreprise aurait pu utiliser, représente une charge réelle, donc
un coût explicite.

Section 2. Le choix des instruments de paiement

29
 Le rôle du trésorier consiste, en premier lieu, à gérer les flux d'encaissements et de
décaissements entre l'entreprise et l'extérieur. Pour désigner cette mission, on utilise parfois
l'expression « gestion du risque de flux ». Le trésorier doit connaître les différents
instruments de paiement utilisables dans les relations internationales. Il doit s'informer de leur
évolution et des progrès réalisés.
Les instruments de paiement utilisable dans les relations internationales, sont
nombreux. Le choix entre les différents instruments sera réalisé en fonction de plusieurs
critères, et notamment :
 les délais d'encaissement et de décaissement ;
 le coût de l'opération ;
 le degré de sécurité, en particulier les risques d'impayés. Ce dernier critère joue un rôle
important dans le cas des relations internationales.
Le choix d'un instrument doit permettre de réduire au maximum les frais tout en
conservant un bon degré de sécurité. Il doit également permettre d'entretenir de bons rapports
avec les principaux partenaires de l'entreprise, notamment ses fournisseurs et ses clients, tout
en respectant les délais de paiement impartis, par exemple par les administrations.
Le critère concernant les délais ne sera pas utilisé de la même façon pour les
encaissements et les décaissements : l'entreprise s'efforcera de raccourcir les délais
d'encaissement ; elle tentera de profiter le plus possible des délais de décaissement.

A. Choix des moyens internes

1. Décaissements
En principe, l'entreprise peut choisir librement les instruments qu'elle utilise pour
réaliser ses paiements (chèque, lettre de change, billet à ordre...). Elle effectue ce choix en
fonction du coût qu'ils entraînent, et des exigences ou des souhaits de ses fournisseurs et
créanciers.
Pour profiter au maximum des délais de décaissements, l'entreprise aura tendance à
choisir le chèque comme moyen de décaissement. Plusieurs délais peuvent en effet s'ajouter :
acheminement postal, inertie du fournisseur qui n'adresse pas le chèque reçu le jour même à
sa banque, délai de compensation qui peut être augmenté par des jours fériés.

2. Encaissement

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 Normalement, le choix incombe aux clients et débiteurs. Toutefois, l'entreprise peut
tenter d'influencer ces choix afin d'accélérer les encaissements, et négocier avec ses
partenaires pour obtenir l'utilisation des instruments de paiement souhaités par l'entreprise.
Dans ces négociations, le rôle du service commercial, en contact avec la clientèle, est
primordial. Mais le service commercial a besoin d'être motivé. Il doit connaître les principaux
enjeux d'une bonne gestion de la trésorerie, notamment l'influence d'une réduction des délais
d'encaissement sur les frais financiers. Il doit être parfaitement au courant des avantages que
les modes de paiement proposés peuvent également apporter aux clients, et, des contreparties
qu'ils peuvent éventuellement offrir dans les discussions.

B. Choix des moyens de paiements internationaux

Certains objectifs sont communs avec les moyens de paiement internes. Il convient
d'accélérer le rapatriement des recettes tout en évitant d'être débité trop tôt des paiements.
L'objectif de la réduction des coûts est toujours présent. Mais d'autres problèmes
apparaissent. Lorsque les transferts concernent des devises étrangères, il faut tenir compte des
changes qui entraînent à la fois des frais et des risques. Les délais d'encaissement et de
décaissement sont plus longs que dans le cas des règlements internes. Ces délais dépendent
en grande partie de l'organisation et du fonctionnement des réseaux de transferts
internationaux
Le risque d'impayé étant souvent plus important que dans le cas des règlements
internes, on utilisera de préférence, notamment pour les règlements important, les instruments
documentaires plus complexes à mettre en œuvre, mais représentant une plus grande sécurité.
Le chèque, le virement, la traite ou le billet à ordre qui sont utilisés dans le cas des
règlements internes peuvent être utilisés pour les paiements internationaux. Le virement
occupe une place prépondérante ; le chèque en raison des délais de règlement qu'il entraîne,
une part plus faible. Pour des raisons de sécurité d'accès dictées par la personnalité des clients
ou l'existence des risques spécifiques aux pays, lorsque les sommes en jeu sont importantes, il
est conseillé de recourir aux diverses procédures documentaires notamment le crédit
documentaire.

Section 3. Emprunter au meilleur taux

A. Diversité des financements à court terme

31
 Il existe actuellement un large éventail de financement à court terme. Plusieurs sortes de
classement peuvent être proposés. On peut distinguer des financements d'origine bancaires,
comme par exemple l'escompte et le découvert, et les financements qui font appel
directement aux marchés des capitaux comme les billets de trésorerie. On peut également
opposer les financements objectifs, qui affectent le crédit à un objet particulier, stocks ou
créances, aux financements qui ne reposent pas sur un objet particulier et que l'on peut
qualifier de crédit global.
Actuellement, on peut déceler plusieurs tendances dans l'évolution du financement à
court terme des entreprises : le développement du crédit global d'exploitation, l'essor des
financements par le marché monétaire avec les billets de trésorerie, enfin, l'importance prise
par les financements internationaux.

B. Coût réel d'un financement à court terme

Le coût réel d'un financement à court terme est différent du taux affiché ou taux
nominal. Dans la plupart des cas, les taux réels sont supérieurs aux taux affichés.
Le taux nominal, ou taux facial, d'un crédit à court terme est le taux d'intérêt utilisé par
la banque pour calculer les agios correspondant à la mise à disposition d'une somme d'argent
pendant un certain temps. Il doit être communiqué par la banque à ses clients.
Le taux nominal, ou facial, qui est affiché par la banque peut correspondre au taux de
base bancaires, ou à un autre taux négocié avec la banque, auquel s'ajoute différentes
commissions. Peuvent également s'y ajouter différentes majorations tenant, d'une part à la
nature du crédit, et d'autre part, à la situation propre du client.
Toutefois, pour obtenir les taux réels, il faut effectuer un certain nombre de redressements. Il
faut tenir compte notamment :
 de la durée pendant laquelle l'entreprise dispose effectivement du crédit ;
 du nombre de jours utilisé par la banque pour calculer les agios ;
 de la date de paiements des intérêts et commissions, en particulier dans le cas où les
intérêts sont précomptés et payés d'avance ;
 de l'année bancaire, c’est-à-dire, du calcul des intérêts sur 360 jours au lieu de 365 jours ;
 de l'impact des différentes commissions ;
 et, éventuellement, de la capitalisation des agios sur l'année.
1. durée réelle de mise à disposition des fonds
La disponibilité d'un crédit correspondant à la période pendant laquelle l'entreprise
dispose réellement des fonds. Il s'agit donc de la période qui s'écoule entre la date en valeur

32
du crédit au compte, et la date en valeur du débit. Le crédit en valeur est effectué, en général,
le lendemain du jour où le banquier réceptionne le support. Le débit à lieu, en général, la
veille de l'échéance du financement.

2. Nombre de jours d'agios

Pour le décompte d'agios, la durée retenue par la banque est égale au nombre de jour
calendaires s'écoulant entre la date de valeur au crédit du compte jusqu'à la date d'échéance,
auquel elle ajoute un certain nombre de jours dits jours de banque.
Les jours de banque correspondent à la différence entre le nombre de jours utilisés pour
calculer les agios, et le nombre de jours pendant lesquels le crédit sera effectivement mis à
disposition de l'entreprise.
Dans le cas d'une remise à l'escompte( remis le 31 mai, date d’échéance 30 juin) par
exemple, il existe deux façons de calculer le nombre de jours d'agios : date d'échéance plus 2
jours, ou durée apparente plus 1 jour. Le nombre de jour servant au calcul des agios est donc,
si l'on retient la durée apparente, le nombre de jours apparents (31 jours), plus 1 jour, soit au
total 31 + 1 = 32 jours.
Quel est l'impact du calcul du nombre de jours d'agios par rapport à la durée effective
de mise à disposition des fonds ? Pour un taux affiché de 10%, le taux réel s'élève à 10% x
32/30 = 10,67%.

3. Date de paiement des intérêts et commissions

II faut tenir compte de la date à laquelle les intérêts sont payés. Pour de nombreux
crédits à court terme, les intérêts sont précomptés, c'est à dire payés d'avance. Dans le cas du
découvert, en revanche, les intérêts sont post comptés puisqu'ils sont payés à l'échéance en fin
de trimestre.
Un crédit de 100.000 euros est insuffisant pour couvrir un besoin de trésorerie du même
montant, si les intérêts sont payés d'avance.
En effet, pour un crédit de 100.000 euros, le montant des intérêts à 10% par an sur 32
jours, s'élève à : 100.000x0,10x 32/360 = 888,9 euros
L'entreprise ne recevra donc que 100.000-888,9 = 99.111,1 euros.
Quel est le taux d'intérêts réel, calculé sur 30 jours de mise réelle à disposition ?
On peut écrire : 99 111, 1x i x 30/360 = 888, 9 euros.
On a: i = 888,9x360/99.111, 1 x 30 = 10,76%.
On peut faire remarquer que le surcoût se fera dans le rapport de :

33
 100.000/ (100.000-888,9) = 1,009
soit 10,67% x 1,009 = 10,76%

4. Année de 360 ou 365 jours

Le décompte des agios s'effectue sur une année de 360 jours, alors que l'entreprise se
finance sur une année civile qui est de 365 ou 366 jours. Cette procédure renchérit le crédit
dans un rapport de 365/360 = 1,138. Dans l'exemple étudié, le taux réel du crédit devient :
10,76x365/360= 10,909%
5. Impact des différentes commissions (et notamment la commission de mouvement)
Des frais et commissions diverses viennent augmenter le montant des agios. La
commission de mouvement, en l'absence de négociation avec la banque, sera perçue à chaque
débit du montant des billets au taux de 0,025%, soit pour une année comprenant 12
renouvellements :
0,025x12 = 0,3%
En tenant compte de la commission de mouvement, le taux réel du crédit passe alors à :
10,909 + 0,3 = 11,209%
Alors que le taux affiché n'était que de 10%.

C. Rappel des principales conditions

Le décompte du nombre de jours d'agios et égal au nombre de jours s'écoulant entre la
date de valeur à laquelle le compte de l'entreprise est crédité du montant de l'escompte, et la
date de l'échéance, bornes incluses, majoré d'un jour de banque, avec un minimum de 10
jours d'agios.
En ce qui concerne le nombre de jours de mise à disposition, l'escompte présente une
particularité : la date de remboursement du capital emprunté doit être assimilée au jour qui
précède la date à laquelle l'effet aurait été crédité en valeur, s'il avait été remis à
l'encaissement.
Un effet remis à l'encaissement est crédité en valeur quatre jours calendaires après
l'échéance. Celle-ci serait d'ailleurs reportée si elle tombe un jour non ouvré. Il s'écoule un
délai de 3 jours entre la date d'échéance et la date de valeur en crédit en compte. Le nombre
de jours de mise à disposition est donc égal au nombre de jours qui s'écoule entre la date de
valeur à laquelle le compte de l'entreprise est crédité du montant de l'escompte, et l'échéance,
ce nombre étant majoré de 3 jours.

34
 Le nombre de jours de mise à disposition est donc supérieur au nombre de jours d'agios
décomptés : l'entreprise bénéficie de 2 jours.
La date de paiement des agios coïncide avec la date de valeur du crédit au compte de
l'entreprise, c'est-à-dire la date de mise à disposition des fonds. Mais l'entreprise est
seulement créditée du net escompté correspondant au montant brut de la remise diminué des
agios.

D. Calcul du taux réel d'un crédit de trésorerie

1. Rappel des conditions

Le nombre de jours d'agios est égal au nombre de jours s'écoulant entre la date de valeur
au crédit du compte bénéficiaire, jusqu'à l'échéance, bornes incluses, majoré d'un jour de
banque, avec un minimum de 10 jours d'agios.
La date de remboursement correspond à la veille du jour de l'échéance. Le montant des
fonds n'est donc disponible que jusqu'à l'avant -veille de l'échéance. Le nombre de jours de
mise à disposition est donc inférieur de deux jours par rapport à la date d'échéance. La date
de paiement des agios coïncide, comme dans le cas de l'escompte commercial, avec la date de
valeur de crédit au compte du bénéficiaire. Les intérêts sont précomptés et les fonds mis à la
disposition de l'entreprise correspondant à la différence entre le montant brut du billet et les
agios.

2. Calcul du taux d'un découvert

Le découvert présente l'avantage d'une plus grande souplesse, par rapport aux autres
types de crédit, puisqu'il s'adapte plus facilement aux besoins de financement à couvrir
pendant une durée exacte.
Toutefois, son coût est plus difficile à appréhender, notamment en raison de l'existence
de la commission de plus fort découvert dont le montant n'est pas toujours facile à prévoir.

Rappel de conditions
Le nombre de jours d'agios est égal au nombre de jours débiteurs sur l'échelle d'intérêts
trimestrielle, les dates de valeur coïncident donc avec les dates de mise à disposition réelle

35
des fonds. La date de paiement des agios se situe au dernier jour de l'arrêté des comptes. Les
intérêts ne sont pas précomptés et les fonds mis à la disposition correspondent exactement
avec le montant du crédit.

Mais il faut tenir compte de la commission de plus fort découvert qui s'élève à 0,05%
(soit 1/2000), et qui peut être calculée sur chacun des plus forts découverts mensuels du
trimestre. Le montant de cette commission est plafonné à la moitié des intérêts débiteurs du
trimestre.
Il est difficile de prévoir le montant de cette commission puisqu'elle dépendra de
l'évolution du découvert. L'entreprise sera-t-elle en découvert pendant les 3 mois du trimestre,
pendant 2 mois, ou un mois seulement. En fonction de ces situations, le coût total du
découvert peut varier entre le montant des agios, plus, selon le cas, une, deux ou trois
commissions du plus fort découvert.

E. Arbitrage escompte - découvert

Il s'agit d'une décision courante pour le trésorier de l'entreprise. La principale difficulté
provient du caractère aléatoire de certains flux de trésorerie.
Une entreprise se trouve en découvert pour un montant M d'euros par exemple. Elle
peut combler ce découvert par une remise d'effets à l'escompte, mais elle attend un paiement
d'un montant équivalent, sous forme de chèque ou de virement, qui aurait pour conséquence
de rendre son compte créditeur. Sans doute, la date d'encaissement de ce flux n'est pas connue
avec certitude, mais elle doit normalement se produire avant l'échéance des effets.

Section 4. Placer au mieux les excédents

A. Diversité des modalités de placement

Il existe actuellement de nombreuses formules pour placer les excédents de trésorerie.
Pendant longtemps, les entreprises ne pouvaient utiliser que les blocages à terme pour un
mois minimum.
D'autres formules sont développées depuis les années quatre vingt, notamment les titres
de créances négociables et les placements par l'intermédiaire des OPCVM, en particulier les
SICAV monétaires. Sociétés d’investissement à capital variable qui sont des sociétés
anonymes, ayant pour objet la gestion d’un portefeuille de valeurs mobilières. L'utilisation de

36
ces dernières assure une grande flexibilité à la gestion des excédents puisqu'elles permettent
de placer des fonds pour quelques jours.

 Bon de caisse Placement à terme par lequel, en contrepartie d’un dépôt effectué auprès de
votre banque, vous recevez un bon représentatif de votre créance. Sur ce document, la banque
reconnaît sa dette et s’engage à rembourser le capital et les intérêts à une date donnée au
déposant ou à tout bénéficiaire désigné par le souscripteur. Un Bon de caisse peut être soit
nominatif, soit au porteur (bon anonyme).
En plaçant une trésorerie excédentaire, le trésorier poursuit trois objectifs principaux :
 la rentabilité du placement qui doit tenir compte à la fois des intérêts et des plus values
réalisées ;
 la sécurité du placement qui dépend non seulement des risques de signatures et de
contreparties, mais également de l'évolution de la valeur des titres de placement, notamment
en fonction de l'évolution du taux d'intérêts ;
 enfin, la liquidité des placements dans l'hypothèse où l'entreprise devrait retrouver
rapidement la disponibilité de ses fonds placés. Mais d'autres considérations devront
intervenir dans le choix du mode de placement.
 le montant du placement.
Certains types de placement ne sont accessibles qu'à partir d'un montant minimum.
 La durée du placement
Les dépôts à terme, par exemple, ne sont autorisés que pour une durée supérieure
à 1 mois.
La fiscalité des placements.
 Les entreprises doivent évaluer à la fin de chaque exercice, les titres OPCVM qu'elles
détiennent à leur valeur liquidative, et intégrer, dans leur résultat imposable, l'écart entre cette
valeur et celle qui a été constatée à l'ouverture. Lorsque le trésorier doit choisir entre
plusieurs formules de placement de même durée, il s'attachera à compter les taux de
rendement effectifs qui résultent de la prise en compte des éléments suivants :
taux nominal ;
intérêts précomptés ou post comptés ;
commissions et frais divers à payer par le placement ;
nombre de jours d'immobilisation des fonds par rapport au nombre de jours sur lesquels les
intérêts reçus sont calculés ;
année de 360 ou 365 jours.

37
 Lorsque l'on doit comparer les placements de durées différentes, il faut faire intervenir la
courbe des taux. En cas de courbe croissante, on préférera les placements à court terme ; en
cas de courbe décroissante, on s'efforcera de placer à plus longue échéance. D'une façon
générale, lorsqu'on anticipe une baisse des taux, on a intérêt à placer le plus long possible ; en
cas d'anticipation à la hausse, on place à très court terme renouvelable.

C. Arbitrage placement - découvert

L'arbitrage placement - découvert ne concerne pas seulement les entreprises qui
possèdent fréquemment une trésorerie excédentaire, mais les entreprises qui connaissent
pendant une période donnée, un mois par exemple, des jours où la trésorerie est excédentaire,
et des jours où elle est déficitaire.
Le problème posé est de savoir si l'on a intérêt à bloquer, pour un mois minimum, un
certain montant, alors que cette décision pourrait avoir pour conséquence d'aggraver le
découvert auquel l'entreprise aurait recours.
Cette hypothèse est toutefois devenue obsolète puisque les placements en SICAV et
l'utilisation des crédits spot permettent au trésorier d'épouser au mieux la courbe de trésorerie
mensuelle.
A partir d'une prévision de trésorerie fiable, on peut réaliser une simulation qui retient
plusieurs hypothèses de blocage. Pour chaque montant de fonds bloqué, on calcule le gain net
qui lui correspond.

CHAPITRE II - CONTRÔLER LA GESTION DES

FLUX

A titre d'exemple, on étudiera trois types de contrôle :

 le contrôle des conditions de banques ;
 les contrôles des prévisions de trésorerie ;
 le contrôle des performances de la gestion de trésorerie.

Section I - Le contrôle des conditions de banque

Les conditions bancaires concernent essentiellement les dates de valeur, les
commissions et les taux. Ces conditions, qui sont négociables, représentent à la fois la

38
rémunération de la banque, et le « tarif » des diverses opérations bancaires. Elles peuvent être
analysées dans les différents documents adressés par la banque à l'entreprise, notamment :
 les relevés bancaires qui permettent de vérifier les dates de valeur appliquées par la
banque ;
 l'arrêté de compte trimestriel qui contient l'échelle d'intérêt et le ticket d'agios, ou calcul
des agios ;
 les bordereaux d'escompte.
Après l'étude des jours de valeur, il faut maintenant présenter les conditions de taux, les
commissions, et le contenu des documents adressés par la banque. On étudiera ensuite
comment on peut contrôler des conditions appliquées par les banques.

A. Les Conditions de taux

Pendant longtemps, les taux des crédits aux entreprises ont été principalement
influencés par le taux de base bancaires (TBB) auquel venaient s'ajouter deux majorations,
l'une, spécifique à la nature du crédit, ou majoration crédit, l'autre, à la situation propre de
l'entreprise, ou majoration client : Taux du concours = TBB + majoration crédit + majoration
client

1. Le taux de base bancaire

Le taux de base bancaire est le taux d'intérêt annuel, fixé par la banque, qui lui sert de
support pour calculer le prix des différents crédits qu'elle consent.
Il est déterminé, en principe, en fonction du taux du marché monétaire. Chaque banque
peut établir librement son taux de base bancaire. En réalité, toute décision relative au TBB est
le résultat d'une concertation avec les autorités monétaires, et notamment le Ministère des
Finances. Elle est liée à l'évolution des taux pratiqués sur le marché monétaire. On peut
remarquer que, bien qu'il n'existe pas de véritable accort interbancaire, le taux de base
bancaire est en général commun à la quasi-totalité des banques.

2. Les majorations crédit et client

Au taux de base bancaire s'ajoute, en premier lieu, une majoration spécifique à la nature
du crédit. Cette majoration rémunère le coût du montage et du suivi du crédit ainsi que le
risque qu'il comporte, le crédit par caisse, par exemple, étant plus risqué que l'escompte.

39
 La majoration propre au client qui s'ajoute en second lieu rémunère le risque que
représente l'entreprise. Les clients peuvent être classés en tenant compte, par exemple, de 3
critères :
 l'endettement ;
 la rentabilité ;
 la taille.
La majoration est calculée en fonction de la catégorie à laquelle appartient l'entreprise.
Ainsi, le taux de l'escompte et le taux du découvert sont fréquemment établis de la
façon suivante :
Taux d'escompte = TBB + commission d'endos + commission de risque
Taux de découvert = taux d'escompte + Majoration
La majoration qui intervient dans le calcul du taux du découvert est variable selon la
catégorie à laquelle appartient l'entreprise

B. Les commissions
La plupart des comptes d'entreprise supportent deux commissions principales :
 la commission de mouvement ;
 la commission du plus fort découvert (CPFD).
Mais de nombreuses autres commissions sont susceptibles de s'appliquer.

1. La commission de mouvement
Elle est aussi appelée commission de compte. La banque entend, par cette commission,
rémunérer les services qu'elle rend à l'entreprise, sans se faire payer par des intérêts débiteurs.
Elle s'applique sur tous les mouvements débiteurs, qui correspondent donc à des
décaissements, enregistrés sur un compte au cours d'un trimestre.
Certains mouvements peuvent être exonérés de la commission ; il s'agit notamment :
 des virements de compte à compte dans la même banque ;
 des agios trimestriels ;
 des remboursements d'emprunt ;

2. La commission du plus fort découvert

40
 Elle est justifiée, pour la banque, dans la mesure où elle rémunère le risque maximum
qu'elle prend vis-à-vis d'une entreprise. Elle est calculée sur le plus fort découvert en valeur
de chaque mois. Elle s'applique donc aux pointes maximales d'utilisation des avances
bancaires. Elle peut être prélevée chaque trimestre avec les agios débiteurs.

3. Les autres commissions

Il existe plusieurs autres catégories de commissions.
On peut citer les commissions d'engagement relatives à l'octroi d'un crédit, comme par
exemple la commission de garantie ou la commission de dossier. Elles sont perçues
définitivement quelque soit l'utilisation du crédit.
Les commissions d'utilisation sont liées à l'utilisation du crédit et perçues à chaque
mobilisation ou renouvellement. L'assiette de la commission peut être le montant brut
mobilisé, le montant de crédit autorisé, ou une base forfaitaire.
On peut distinguer également les commissions perçues en raison de la tenue d'un
compte, et les commissions perçues à l'occasion des opérations sur effets.
Elles sont variables suivant les banques et les entreprises. Dans le cas des commissions
perçues pour la tenue d'un compte, on citera par exemple :
 les frais de tenue de compte qui peuvent faire double emploi avec la commission de
compte ou de mouvement ;
 la commission de dépassement lorsqu'un client atteint un découvert en valeur supérieur au
montant de l'autorisation accordée ;
 la commission d'immobilisation, lorsque le compte est resté débiteur pendant le trimestre.
Cette commission peut pénaliser les entreprises qui gèrent au mieux leur trésorerie, en
particulier, dans la mesure où elles possèdent un solde légèrement débiteur dans l'optique
d'une trésorerie zéro.
Dans les commissions relatives aux opérations sur effet, on indiquera la commission
d'endos, d'acceptation, de prorogation, d'encaissement, de changement de domiciliation, de
réclamation ou d'impayés.

B. Les documents adressés par la banque

1. Le relevé de compte bancaire ou extrait de compte

Le relevé de compte retrace tous les flux qui ont transité par le compte de l'entreprise.
La périodicité de l'envoi du relevé est variable en fonction du nombre d'opérations. Elle peut

41
être annuelle, trimestrielle, mensuelle, décadaire, hebdomadaire ou journalière. Il existe
même des envois de compte après chaque opération.
Le relevé de compte est indispensable pour contrôler des dates de valeur, et vérifier si
les exonérations de la commission de mouvement ont bien été appliquées.
Les informations contenues dans le relevé de compte sont :
 la date de création du document ;
 le solde précédent ;
 pour chaque opération : la date, le libellé de l'opération, le montant en débit ou crédit,
l'exonération de la commission de mouvement s'il y'a lieu, ainsi que la date de valeur ;
 la somme des débits et crédits ;
 le solde à reporter au relevé suivant.

2. Les échelles d'intérêts

Les banques ont l'habitude de débiter, tous les trimestres, les comptes de leurs clients du
montant des agios calculés sur la base des montants débiteurs du trimestre.
L'échelle d'intérêts, ou arrêté de compte trimestriel, est un tableau qui regroupe
l'ensemble des écritures classées par date de valeur.
La présentation des échelles d'intérêts varie suivant les banques. Une échelle d'intérêts
peut faire apparaître :
 la date d'opération et la date de valeur ;
 le cumul journalier des opérations débiteurs ou créditeurs classées par date de valeur ;
 le solde journalier débiteur ou créditeur classé par date de valeur.
L'échelle d'intérêt fait également apparaître le calcul des « nombres ». On appelle
nombre le produit d'un solde débiteur ou créditeur par le nombre de jours pendant lequel ce
solde reste inchangé.
On détermine, en premier lieu, le nombre de jours séparant chaque solde du solde
suivant, c'est-à-dire le nombre de jours pendant lequel le solde est resté constant.
On multiplie ensuite chaque solde par le nombre de jours correspondant. Le résultat de
cette opération correspond à des nombres débiteurs et des nombres créditeurs. A ces
nombres, les banques appliquent un coefficient qui peut être, selon le cas, de 1/100 ou 1/360.
Les intérêts débiteurs sont calculés sur le total des nombres débiteurs du trimestre. Si le
coefficient qui a été appliqué est de 1/360, les intérêts débiteurs sont calculés de la façon
suivante :
Intérêts débiteurs = Nombres débiteurs x taux du découvert / 360

42
 Avec le développement de l'informatique, la méthode des nombres peut paraître
archaïque.

3. Le ticket d'agios
Le ticket d'agios représente la facture trimestrielle adressée par la banque à l'entreprise.
Il fait paraître :
 le calcul des intérêts débiteurs qui utilise les nombres calculés dans les échelles d'intérêts ;
 la commission du plus fort découvert qui s'applique au plus fort découvert de chaque mois
;
 la commission de mouvement, ou de compte, qui s'applique sur la plupart des mouvements
débiteurs.

D. Diagnostic des conditions bancaires et négociation avec la banque

La gestion optimale de la trésorerie implique non seulement de maîtriser les prévisions
de flux en valeur, mais aussi de surveiller l'application correcte des conditions bancaires.
Pour réaliser cette surveillance, il faut d'abord procéder à un inventaire des conditions
bancaires. Cet inventaire est une phase préalable à toute négociation avec les banques.

1. tableau de bord des conditions bancaires

Le tableau de bord des conditions bancaires, a pour objectif de recenser les différents
supports utilisés par l'entreprise et d'associer à chaque support les conditions de
banque qui s'y rapportent. Le tableau de bord présente l'inventaire des conditions
appliquées aux opérations d'encaissement, de décaissement, de financement et de placement.
Ce tableau de bord est tenu banque par banque, ce qui permet, au moment de la négociation,
de faire jouer la concurrence entre les banques.
Pour chaque support, on peut confronter les conditions affichées avec les conditions
réellement appliquées.
Lorsqu'une entreprise, ou un groupe, possède plusieurs comptes dans une même
banque, l'entreprise demandera la fusion des différentes échelles. On rappellera que :
 Intérêts débiteurs = Nombre débiteurs x taux du découvert / 360
 Commissions du plus fort découvert (CPFD) = Plus fort découvert de chaque mois / 2000
 Commissions de mouvement = Nombres débiteurs non exonérés / 4000
On peut d'abord calculer le taux des intérêts débiteurs pour s'assurer qu'il correspond à
celui qui est affiché ou qui a été négocié.

43
 Taux = Intérêts débiteurs x 36000 / Nombres débiteurs
Après avoir contrôlé le calcul du CPFD, on peut estimer le taux qu'elle représente, en
effectuant :
 Taux = CPFD x 36000 / nombres débiteurs
Pour contrôler la commission de mouvement, il faut s'assurer que tous les mouvements
exonérés ont bien été déduits de l'assiette du calcul de la commission. On peut réaliser les
contrôles suivants :
Somme des mouvements débiteurs, données par l'échelle d'intérêts
- Mouvements exonérés, donnés par les extraits de compte
= Assiette de la commission de mouvement
 2. Négociation des conditions bancaires
Le tableau de bord des conditions bancaires est un instrument précieux pour
aborder la négociation des conditions bancaires. Mais il ne faut jamais perdre de vue l'enjeu
financier de la négociation.
Exemple : une diminution de 0.40% d'un taux de financement représente pour un
financement de 1 000 000 euros, une économie journalière de :
 1 000 000 x 0,0040/360 = 11,11 euros par jour
Pour une entreprise qui se finance à un taux moyen de 10%, une réduction en date de
valeur, d'un jour ouvré, estimé à 1,4 jour calendaire, pour un même montant d'un million,
entraîne un gain journalier de :
 1 000 000 x 0,10 x 1,4/360 = 388,88 euros par jour

Section II - Contrôle des prévisions de trésorerie

Après avoir procédé à la mensualisation des recettes et des dépenses, contenues dans le
budget de trésorerie, on peut élaborer des prévisions mensuelles de trésorerie plus affinées,
sur un horizon glissant de 1 à 6 mois.
L'objectif de ces plans de trésorerie est de confronter la réalité des
encaissements et décaissements réalisés dans le mois avec les prévisions mensualisées
résultant du budget de trésorerie.
Le plan de trésorerie glissant enregistre les encaissements et décaissements du mois,
par semaine ou par décade. Il les compare aux prévisions mensualisées à partir du budget.
Ce document est donc utilisé à la fois comme un instrument de prévision de trésorerie et
de contrôle de la situation de trésorerie. Il peut jouer un rôle de clignotant, notamment pour

44
suivre les encaissements des ventes par produit ou gamme de produits, secteur ou air
géographique.

Méthodes de construction
Si les principes de bases demeurent identiques à ceux qui ont étés utilisés pour la
mensualisation des prévisions ou l'élaboration du budget mensuel de trésorerie, les sources
d'information sont différentes.
La source principale n'est pas le budget annuel de trésorerie, mais des éléments réels
tels que les commandes, livraisons ou facturations, retraitées en fonction des conditions de
paiement accordées ou obtenues. La nature extracomptable de ces informations exige la mise
en place d'un système d'information qui relie le service de la trésorerie aux autres services de
l'entreprise notamment la production, les services commerciaux et le marketing. On peut
recouper ces informations avec des données comptables, notamment l'analyse des comptes
clients et fournisseurs qui seront éclatés en différentes échéances, en fonction des délais de
règlement habituellement respectés.

Section III - Contrôle des performances de la trésorerie

A. Création d'une banque fictive

A partir des échelles d'intérêts trimestrielles, on peut contrôler les performances de la
trésorerie en évaluant le coût des erreurs d'équilibrage, de sur mobilisation et de sous
mobilisation.
Ce diagnostic repose sur l'utilisation d'une banque fictive qui, chaque jour, fusionnerait
les soldes en valeur des différentes banques de l'entreprise.
A la fin de chaque trimestre, les échelles d'intérêts des banques sont analysées. Le
compte de la banque fictive est obtenu en effectuant, chaque jour, la somme algébrique des
soldes des différentes banques de l'entreprise.
Pour chaque trimestre, on compare :
 les nombres débiteurs de l'ensemble des banques Nd, aux nombres débiteurs calculés par
la banque fictive Nd' ;
 les nombres créditeurs de l'ensemble des banques Nc, aux nombres créditeurs calculés par
la banque fictive Nc' ;

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 le montant global des différentes commissions de plus fort découvert payées aux
différentes banques, CPFD, et la commissions de plus fort découvert calculée par la banque
fictive CPFD'.

B. Le coût des erreurs

L'erreur d'équilibrage peut être évaluée de la façon suivante :
 (Nd - Nd') x taux de découvert /36000 + (CPFD - CPFD')

L'erreur de sur mobilisation :

 Nc' x taux de placement / 36000
Cette formule qui fait intervenir le taux de placement sera utilisée si le solde créditeur
résulte d'une insuffisance de placement ; si le solde créditeur provient d'une sur mobilisation,
il faut utiliser, par exemple, le taux du meilleur crédit.

L'erreur de sous mobilisation :

 Nd’ x (taux de découvert - taux du meilleur crédit) / 36000 + CPFD’

C. Pré diagnostic
On peut également évaluer de façon approximative le coût de la gestion de la trésorerie
par rapport à une gestion zéro en tenant compte :
 d'une part, du manque à gagner résultant de l'existence de soldes créditeurs non
rémunérés ;
 d'autre part, des économies qu'on aurait pu réaliser en utilisant un crédit moins cher que le
découvert.
On peut évaluer le manque à gagner résultant des soldes créditeurs de la façon suivante
:
 Nombre créditeurs xTp/ 36000
 Avec Tp = taux moyen des placements
Les économies qui auraient pu être réalisées en utilisant un crédit moins cher que le
découvert peuvent être estimées ainsi :
 Nombre débiteurs x (Td - Te) / 36000
 Avec Td = taux du découvert
 Et Te = taux moyen des crédits de mobilisation.

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