TEPC

Janvier
2013

RAPPORT D’AUDIT INTERNE

Audit des conditions de passation des commandes gérées par les
GAD, les processus et interfaces correspondants

+
RE TESTING AOUT 2013

CONFIDENTIEL

Sommaire

1
I) Objectifs de l’audit..............................................................................................................................4
A) Origine et déroulement de l’audit..............................................................................................4
B) Objectifs souhaités.....................................................................................................................5
II) Constat, dysfonctionnement et analyse des causes...........................................................................6
A) La fonction de Gestionnaire des Achats Décentralisée...............................................................7
1) Constat de la situation actuelle..............................................................................................7
2) Evolution depuis leur création................................................................................................7
3) Changement des seuils des commandes décentralisées de service.......................................8
4) GAD en Angola (système similaire au fonctionnement de TEPC avant 2008).........................8
B) Supply Chain & Procédures DAC...............................................................................................10
1) Demande d’achat.................................................................................................................10
2) Consultations & transactions................................................................................................10
a) Gré à gré et système d’appels d’offres.................................................................................10
b) Confusion entre commandes de services et de biens...........................................................11
c) Problèmes liés au devis........................................................................................................12
3) Contrats et appels sur contrat..............................................................................................12
4) Demande de dérogation – Demande de régularisation........................................................13
C) Interface & formation des GAD................................................................................................13
1) Relation avec les entités techniques.....................................................................................14
2) Interaction entre les GAD et les Cost Control et la comptabilité..........................................15
3) Choix du rattachement hiérarchique de la fonction GAD.....................................................16
4) Implication des GAD & Outils de contrôle de la hiérarchie GAD...........................................16
5) Parcours, carrière et recrutement du GAD...........................................................................17
D) Outils de gestion des GAD........................................................................................................18
1) Formalisation des pratiques.................................................................................................19
2) Workflow de validation SAP.................................................................................................19
3) Problèmes de SAP.................................................................................................................20
III) Synthèse et recommandations........................................................................................................22
Statistiques...........................................................................................................................................25
Annexe 1 : Demande de dérogation.....................................................................................................28
Annexe 2 : Formulaire de demande de régularisation.........................................................................29
ANNEXE 3 : Fiche de Poste...................................................................................................................32
ANNEXE 4 : ORGANIGRAMME GAD......................................................................................................34
ANNEXE 5 : Liste des documents à joindre avec une commande.........................................................35

2
ANNEXE 6 : Différenciation des appels d’offres....................................................................................36

RETESTING AOUT 2013.........................................................................................................................37

ANNEXE 7 : Suivi des DA créées par les techniciens.............................................................................41
ANNEXE 8 : Nouveaux contrats mis en place chez DMG......................................................................42
ANNEXE 9 : KPI GAD - données statistiques Janvier à Juillet 2013........................................................43
ANNEXE 10 : KPI GAD - données statistiques Janvier à Juillet 2013......................................................44
ANNEXE 11 : KPI GAD - Suivi des AO Janvier 2012 à juillet 2013.........................................................45
ANNEXE 12 : KPI GAD - Charge de travail globale Janvier à juin 2013..................................................46

3
 I) Objectifs de l’audit

A) Origine et déroulement de l’audit

A la demande du directeur des opérations, Dieudonné Ganga, un audit a eu lieu du 9 juillet 2012 au
30 Novembre 2012, exécuté par Ashley Poniatowski et Stevanson Mayindou sous la direction de
Thierry Frémont.

Cet audit a pour but de constater les conditions de passation des commandes gérées par les
Gestionnaire d’Achat Décentralisé (GAD), les processus et interfaces correspondants. Nous nous
sommes donc portés sur la fonction GAD, son évolution au cours des années, les interactions avec les
autres services, l’efficacité des procédures, l’environnement et les outils utilisés.

L’objectif de l’audit est ici d’identifier les points bloquants, améliorer l’efficacité de la fonction GAD et
ses rapports avec les autres entités. Au delà des recommandations, il est fondamental de fixer des
objectifs communs afin de décider de l’orientation qui doit être donnée aux métiers de GAD. Il existe,
aujourd’hui, un décalage entre le métier effectué par les GAD et la fiche de poste décrivant leurs
missions et cet audit a pour objectif de formaliser la cible en proposant des améliorations
opérationnelles.

Actions & Organisation Calendrier

Rencontres avec les principaux intervenants de l’audit 1er juillet au 20 juillet

Immersion dans le travail de GAD & Interviews des opérationnels 1er septembre au 1er Novembre

Fonctionnement des procédures DAC et des entités techniques 1er Novembre au 30 Novembre

Présentation du rapport d’audit 11 janvier 2013

Au cours de cet audit nous avons pu interviewer 

Alain Carpy - Chef département Cost Control Grégory Dupent - Chef division DAC

Olivier Kazmierczak - Chef département Maintenance Francine Tchicaya - Chef service GAD

Didier Klejnowski - Chef département Construction Jean-Jacques Moukoko - Responsable SCI

Victor Wattoula - Chef département Base Logistique Karen Malonga - GAD (DPTN)

Latifa Briziz - Chef service Gestion des Fournisseurs Abel Bouithy - GAD (DAC, HSE, PCR)

Paige Coleman - Cost Controller (Frais courants) Frida Kibangou - GAD (DFC)

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Gilles Loundou - Cost Controller (Support) Simon Ngamba - GAD (Support)

Augustin Massamba - Cost Controller (DFC) Pierre Mboungou - GAD (DEXPL)

Jean François Missamou - Cost Controller (Projets) François Caillet - GAD (DEXPL)

Thomas de Mauléon - Chargé d’affaires (DPTN) Ella Zeckelet - GAD (DPTN)

Jean-Charles Grégoire - Chef Service Electricité Cendresse Poaty - GAD (DEXPL)

Gustavo Daumen - Chef de service Surface Flore Bertille - GAD (DPROD)

Chryst Nkou - Cost Controller (Entités Supports) Bernard Boutahouakou - GAD (DEXPL)

Micha Makosso - Cost Controller (Méthodes) Karine Barroumeres - Chef Contrat

Jessica Dibas - Cost Controller (Frais courants) Rodolphe Mardele - Chef division DAC

B) Objectifs souhaités

Suite au constat de la situation, de nombreuses pistes d’amélioration ont été explorées et les
recommandations soutenues à la fin de ce rapport tendent à répondre aux objectifs suivants :

 Disposer d’un GAD-Acheteur. Le GAD est aujourd’hui plus souvent considéré comme un
secrétaire technique que comme un acheteur. Au-delà de son rôle de garant du respect des
procédures DAC, il doit aussi mieux gérer les appels d’offres et la relation avec le fournisseur.
 Etablir un lien fonctionnel entre le technicien et le GAD. En parallèle de son lien hiérarchique
auprès de la DAC, le GAD doit être plus investi au sein de son entité technique. et faire partie de
l’organisation de celle-ci.
 Meilleure utilisation de SAP par les techniciens. Certains opérationnels ont une connaissance
trop limitée de SAP, ils doivent posséder une maitrise minimum de cet outil.
 Diffusion des bonnes pratiques. Les GAD doivent uniformiser leur manière de travailler et
diffuser les bonnes pratiques qui sont utilisées dans leurs sections.
 Revue et simplification des procédures. Il est nécessaire de simplifier les procédures
décentralisés (appel d’offre simple/appel d’offre standard) afin d’accélérer le processus et rendre
les GAD plus opérationnels.
 Cost Control. Le GAD doit être un facilitateur dans la communication entre Cost et entité
techniques ce qui n’est pas le cas aujourd’hui.
 Evolution du poste de GAD. D’un point de vue du niveau, comme de la gestion de carrière les
postes de GAD doivent être mieux identifiés.

5
 II) Constat, dysfonctionnement et analyse des causes

ACTEURS ETAPES

Expression du besoin
Technicien
de service

GAD Création d’une DA

Contrôle financier
Cost Control

Validation technique :
Autorisation à engager
GAD
Opérat. Opérationnel ou Non - Opérat.
non-opérationnel

Oui Existence d’un Non Oui Existence d’un Non

contrat cadre ? contrat cadre ?

< 50KUSD < 5KUSD

AO non-obligatoire AO non-obligatoire
>50 KUSD jusqu’à 100KUSD >5 KUSD jusqu’à 50KUSD
AO obligatoire AO obligatoire

Appel sur Création de la Appel sur Création de la

contrat commande, contrat contrat commande, contrat
Chef de service
GAD Validation Qualité

Hiérarchie selon Engagement Interne Engagement Externe

montant

Cost Réception services

Réception facture

GAD Clôture

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 A) La fonction de Gestionnaire des Achats Décentralisée

1) Constat de la situation actuelle

Le GAD assure la fonction achat de service décentralisé et à ce titre il est une porte d’entrée de SAP
pour l’ensemble des techniciens, ce-dernier exprime ses besoins, transmet son cahier des charges et
le GAD formalise les besoins exprimés dans SAP.

 Le GAD matérialise dans SAP les besoins de bien, uniquement pour les matériels non
stockés, et de services des techniciens à travers des DA et gère le suivi jusqu'à la
validation par la hiérarchie.
 Il s’occupe des commandes opérationnelles de services jusqu’à 100 000$ et des
commandes non opérationnelles de service jusqu’à 50 000$.
 Il assiste l’opérationnel afin que les opérations se déroulent dans le respect des
procédures d’achat DAC.
 Il permet un respect et contrôle des procédures DAC au sein des entités techniques.

2) Evolution depuis leur création

i) Création du poste de GAD en 2006 au sein de TEPC, afin d’assister les techniciens dans la
gestion des demandes d’achats (DA).
Les techniciens montaient, auparavant, le cahier des charges et saisissaient les demandes
d’achats. A partir de 2006, les GAD vont saisir les demandes d’achats (DA) de biens et de
services et les mouvements de stocks dans SAP et conduire les DA de prestations de
services pour les activités opérationnelles en-dessous de 100 K$ et les activités non-
opérationnels en dessous de 35 K$.

ii) Réorganisation en 2008. Alors que les GAD dépendent hiérarchiquement des entités
techniques, ils vont être transférés hiérarchiquement à la DAC. Cette nouvelle
organisation permet (cf. Power point de réorganisation) :
 d’améliorer le respect des procédures achat en se détachant d’une pression
hiérarchique,
 de favoriser une meilleur reconnaissance de la fonction GAD et un meilleur suivi de
carrière,
 de contribuer à l’« Isation » de certains postes à responsabilité

iii) Transfert en novembre 2011. Depuis bientôt un an, les GAD ont transféré le suivi des SES
au Cost Controller. Ce transfert a eu plusieurs conséquences :
 Suppression d’une partie du travail des GAD. (Fiche de poste en annexe).
 Un processus de commande scindé en deux, DA et commande (géré par les GAD) et
réception/suivi de la facturation assumé par DFI (Cost Control et Comptabilité).

7
 CR EP CA 110 :

Ce transfert a été particulièrement apprécié par les GAD. Ils se libèrent d’un travail pour lequel ils
manquaient d’informations (Pv de réception, échéancier et facturation) et par les Cost Control qui
disposent eux d’une meilleure visibilité de coûts.

Par ailleurs, les GAD ont été organisés en 4 sections chacune dirigé par un chef de section.

3) Changement des seuils des commandes décentralisées de service

Suite à la révision de la RG-CA 004, les seuils ont été ainsi réorganisés :

Avant Juin 2012 Après Juin 2012

Commandes de services Commandes de services Commandes de services Commandes de services

Non-Opérationnels Opérationnels Non-Opérationnels Opérationnels
AO
< 5000 USD < 15 000 USD < 5000 USD < 50 000 USD
non-obligat.
AO
> 5000 et < 35 0000 USD > 15 000 et < 100 000 USD > 5000 et < 50 0000 USD > 50 000 et < 100 000 USD
obligatoire

Ce changement de seuils a eu des conséquences assez limitées :

- Pour le non-opérationnel : Plus de commandes gérés par les GAD et légèrement moins pour
les ingénieurs contrats.
- Pour l’opérationnel : Une légère baisse des appels d’offres (et probablement des demandes
de dérogations).

4) GAD en Angola (système similaire au fonctionnement de TEPC avant 2008)

La fonction GAD diffère selon les entités.

Dans les entités de la Maintenance ou des Moyens Généraux, il existe des GAD dédiés qui dépendent
hiérarchiquement des entités techniques.
Pour les entités comme HSE et Travaux neufs (équivalant de DPTN), ce sont les secrétaires
techniques des entités qui font le travail de saisie.
Leur activité est limité aux :
 achats de services et DA de matériel non stockés

8
  aux commandes inférieures à 50K USD

Les procédures utilisées sont très similaires à celles de TEPC (création de DA, processus...) et les DA
peuvent être directement saisie par certains techniciens.

Procédure - TEP ANGOLA - GEN-PRO-DT/ACT-02:

9
 B) Supply Chain & Procédures DAC

1) Demande d’achat

La DA est le point de départ de l’acte d’achat. Elle reprend la description du besoin, précise
les imputations, le responsable et détaille les éléments/étapes de la prestation (ligne de DA).
Elle donne une estimation des couts connus.

 Constat/Dysfonctionnement
 La DA n’est pas émise à temps.
 Le processus est bloqué tant que la DA n’est pas dans SAP
 Le circuit de validation bloque dans la boite de certains valideurs.
 Les informations nécessaires ne sont pas transmises ou de façon incomplète par
le technicien au GAD
 Une valorisation doit préexister pour saisir la DA

 Analyse des causes

 Le lancement du processus est ralenti par l’obligation de faire une demande d’achat
valorisée qui favorise les consultations directement par le technicien.
 La valeur ajoutée de la fonction achat est mal exploitée car une grande partie du
temps des GAD est consacré à la saisie des « demandes  des demandeurs » et à
l’obtention des informations nécessaires auprès de ce dernier.
 Le suivi et la relance des validations réalisés depuis la mise en place d’IMP par la
comptabilité sur l’aval réception n’est pas formalisé pour les étapes achats.

Recommandation

 Ouvrir aux techniciens qui en font la demande la possibilité de créer la DA (à valider par
le DO)
 Faire gérer par les GAD l’analyse et les relances des validations MM bloquées.

2) Consultations & transactions

a) Gré à gré et système d’appels d’offres

 Constat

En cas d’absence de contrat existant, le technicien et GAD doivent gérés la DA soit en  :

 Gré à Gré
Dans ce cas là, le processus du gré à gré est déterminé par le montant de la commande.
Un appel d’offre pour des commandes décentralisées de service est nécessaire dans deux cas :
 Commande de plus de 50 000$ dans le domaine opérationnel
 Commande de plus de 5 000$ dans le domaine non-opérationnel

 Appel d’offre

10
Dans les faits, l’appel d’offre est géré par le technicien. Il s’agit d’un appel d’offre avec 3
fournisseurs invités et au minimum 2 devis acceptables reçues. Dans le cas contraire, le technicien
doit rédiger une fiche de dérogation. Par ailleurs, si le technicien estime qu’un appel d’offre n’est pas
nécessaire ou souhaitable alors il doit justifier son choix à travers une demande de dérogations
répondant à certains critères.

Ce système issu de la procédure de juillet 2012 supprime le tableau de comparaison (cotation) en

dessous de 15 K$. Depuis, le 1er janvier 2012 (et jusqu’au 30 septembre 2012) 48 appels d’offres ont
été effectués pour des commandes décentralisées de service.

 Dysfonctionnements

 Appel d’offre
L’application de l’appel d’offre pose plusieurs problèmes :
L’appel d’offre ne doit plus être géré par les opérationnels ce n’est pas là leur fonction. La séparation
entre responsabilité technique et commerciale n’est pas respectée.

L’appel d’offre pour les commandes décentralisées est jugé trop compliqué par les opérationnels. Il
est nécessaire de modifier sa forme et le rendre plus simple.
A titre d’exemple, les techniciens lors de l’envoi d’un appel d’offre mettent en couleurs les éléments
techniques sur l’AO afin que les fournisseurs aillent directement à l’essentiel et évitent les clauses de
formes (juridiques…).

L’autre problème rencontré par les techniciens, est l’ouverture des appels d’offres qui sont gérées
différemment dans les différents services.

Recommandations :
 Mettre en place une différenciation entre appel d’offre simplifié (pour les commandes
décentralisées de service – GAD) et appel d’offre standard (pour le reste des
commandes – Ingénieur contrat & Acheteur). (Voir annexe 6)
 Les appels d’offres doivent être gérés par les GAD. Il est donc nécessaire de mettre en
place une formation avant leur embauche ou transfert dans le service DAC.
 Diffuser la procédure RG 002 afin que l’ouverture des appels d’offres pour les
commandes décentralisés soit faite de la même manière dans toutes les entités.

b) Confusion entre commandes de services et de biens

 Constat & Dysfonctionnement

Afin d’accélérer le processus et éviter une séparation des achats auprès des acheteurs de biens, le
petit matériel est approvisionné et facturé sur la commande de service directement par le
fournisseur.

En effet, dans le cadre de prestations de services les fournisseurs inclus dans le devis des faibles
montants de matériaux (outils…). L’usage veut que les montants qui ne dépassent pas 10 à 15% du
montant total de la prestation soient acceptés. Lorsque cela dépasse ce montant, les opérationnels

11
doivent alors se tourner vers les acheteurs de bien. Une autre pratique est de demander aux
fournisseurs de modifier le devis afin de ne mettre que des prestations de service.

Recommandation :
 Au vu des risques (fiscaux, financiers…) une règle générale est compliquée à mettre en
place. Néanmoins, en cas de doutes émis par le GAD, le chef de service GAD se
tournera vers sa hiérarchie (Département achat/Contrat ou chef de division).
 Sujet d’audit à part entière afin de trouver une solution viable.

c) Problèmes liés au devis

 Constat

Lors d’appels d’offres ou de simples consultations, les fournisseurs présentent des propositions
commerciales en fonction de la prestation souhaitée dont le contenu est très hétérogène.

 Dysfonctionnement

Du fait d’un grand nombre de fournisseurs, ces derniers connaissent parfois mal le marché local, les
exigences de TEPC, disposent de devises différentes ou même de mesures différentes. Cela entraîne
des erreurs lors de la commande notamment pour :
 La prise en compte de l’ATE
 Les Exonérations fiscales
 Le régime fiscal de l’entreprise
 La certitude de la devise
 Le chiffrage en unité d’œuvre
 Les prix unitaires

Recommandation :
 Renforcer la formalisation du processus de consultation (Gré à Gré ou AO) afin que des
éléments comme ATE, Exonération fiscale et Devise soient mieux pris en compte par
nos fournisseurs.

3) Contrats et appels sur contrat

 Constat

Un contrat permet de fixer le cadre des relations futures entre TEPC et ses fournisseurs, et en
particulier de fixer à l’avance le prix de la prestation ou les taux unitaires. Dans un contrat, une
distinction est faite entre la partie fixe (partie pour lequel l’engagement externe est déjà donné) et la
partie variable (partie sans engament ferme).

 Appel sur contrat « part fixe ». L’appel sur contrat « part fixe » doit être validé uniquement
par un engagement interne puisque l’engagement externe à été accordé lors de la signature
du contrat.
 Appel sur contrat « part variable ». . Une provision a été ajoutée dans le contrat afin de
pouvoir faire exécuter des prestations additionnelles, si nécessaire. Il n’y a pas d’engagement
ferme dans le contrat sur cette partie. Les 2 parties étant à minima d’accord sur les termes

12
 en conditions contractuelles et éventuellement sur des bordereaux de prix. L’appel sur
contrat « part variable » doit être validé par un engagement externe.

 Dysfonctionnements

Les contrats sont moins importants dans certaines entités comme le CMS (signature récente de 3
contrats cadres pour des médicaments), DCOM ou RH. Une pratique soulignée par les taux de
régularisations hors ASC de SG (sur 27 dossiers il y a eu 7 régularisations hors ASC au mois d’août
2012).

Certains techniciens, ne vérifient pas suffisamment le montant des fonds qu’ils restent sur un
contrat, les dates d’échéances contractuelles.

Par ailleurs, ingénieurs contrats et chef de service GAD ne communiquent pas suffisamment sur les
contrats cadres signés. Ces derniers doivent être mieux diffusés.

Recommandations :
 Diffuser une liste des contrats cadres existants auprès des GAD.
 Cibler les besoins de certaines entités (secrétariat général) afin de renforcer les contrats
cadres et ainsi impacter les demandes de régularisations.
 Accès à l’information sur les montants cible et l’état des engagements à améliorer,
travail en binôme avec le Cost à renforcer et accès aux transactions SAP de consultation
pour les demandeurs.

4) Demande de dérogation – Demande de régularisation

 Constat

 Demande de dérogation à l’appel d’offre (Cette partie est développée dans l’Annexe 1)

Nous avons pu observer lors de notre audit, l’efficacité de la procédure de demande de dérogation
(en cas d’appel d’offre ou situation d’urgence) dont le taux reste assez faible (7% en moyenne) au
regard du nombre important de commandes.

 Demande de régularisation des factures sans commande (Cette partie est développée
dans l’Annexe 2)

S’agissant de la demande de régularisation en cas de réception d’une facture sans commande, nous
pouvons insister sur l’efficacité du circuit mis en place depuis le 1 er avril 2012. Ce circuit affecte peu
le GAD mais bien plus les Cost qui doivent en absence d’informations demander aux GAD de monter
une commande.

C) Interface & formation des GAD

La création des GAD avait pour but d’assister les techniciens dans la saisie SAP et tous s’accordent à
dire que cet objectif a été rempli. Pourtant de nombreux axes d’amélioration peuvent être engagés

13
dans la relation avec les entités techniques et finances, dans la formation des GAD, l’uniformisation
des bonnes pratiques et l’implication dans le suivi des affaires.

1) Relation avec les entités techniques

 Constat

La fonction du GAD consistait lors de sa création à assister le technicien dans la saisie SAP. Par
ailleurs, lors du transfert du service GAD vers la DAC en 2008 cette fonction a été complétée
théoriquement par des responsabilités plus contractuelles et de gestion d’achat. A ce jour, le rôle
d’acheteur du GAD est souvent assumé par le technicien laissant seulement la gestion SAP au GAD.

 Dysfonctionnement

Du fait de l’absence de lien hiérarchique entre GAD et opérationnels, nous remarquons certaines
faiblesses dans ce fonctionnement :
 Opérationnels ne sont pas prévenus en cas de congés ou d’absences
 Il n’y a pas de hand-over en cas de remplacements ou d’absences
 Connaissance assez faible des techniciens sur les procédures DAC
 Volonté des techniciens de gérer eux-mêmes les appels d’offres

Au cours de notre audit nous avons pu remarquer que c’est plus souvent un binôme à une tête
auquel nous sommes confrontés, le technicien se charge de presque tout et l’implication est assez
disparate en fonction des GAD.

 Axes d’améliorations

 Etablir un lien fonctionnel et une meilleure communication entre GAD et

opérationnels

En parallèle du lien hiérarchique existant entre la DAC et les GAD, il est nécessaire de renforcer
l’intégration dans l’organisation de l’entité à travers un lien fonctionnel entre GAD et techniciens.
Aux yeux des techniciens, DAC n’a pas toujours les mêmes priorités et il est donc nécessaire dans
certains cas que les GAD rendent comptes au technicien et leur hiérarchie.

Ce lien fonctionnel doit être soutenu par la création de binôme GAD/Entité technique dans certaines
entités ou la communication est trop absente. (Exemple à suivre de la maintenance qui le fait tous les
15 jours ou de DPTN où les GAD sont piloté par DCP). L’objectif est ici de faciliter l’information, de
décider du suivi des affaires les plus importantes et de sensibiliser les techniciens aux procédures
DAC.
Recommandation :
 L’EIA exécuté par le chef de service GAD pourra être accompagné d’une fiche qualité du
technicien
 Au cours des Duets Meetings les entités techniques doivent être prévenus des hand-over,
et informés des absences…
 Rapprocher les opérationnels et GAD à travers :
 Soit la mise en place de DUET MEETING spécifiques

14
  Soit la participation des GAD dans les DUET MEETING en place au
niveau DCO/Technicien.
 Les Cost Controller pourront participer à ces DUETS MEETINGS afin
de rassembler les trois fonctions.
Le but est de décider de cela en fonction de l’activité et de ne pas multiplier les meetings.

2) Interaction entre les GAD et les Cost Control et la comptabilité

 Constat

L’interaction et la communication avec le Cost Control est un sujet central de cet audit. A ce jour, les
GAD sont les interlocuteurs récurrents des Cost control au sein de la Supply Chain (schéma p.16). Le
processus de commande ayant été scindé en deux lors du transfert de la réception des travaux (SES)
au le Cost, la synergie de travail entre les deux entités a par ailleurs augmenté.

 Dysfonctionnements

Lors de notre audit, certains problèmes sont apparus comme récurrents :

 Des travaux débutent à la demande du technicien alors que ce dernier n’a pas encore créé de
DA (cette mauvaise pratique a été mieux encadré avec la demande de régularisation mais la
cause fondamentale n’a pas été traitée)
 des validations mettent trop de temps à être réalisées
 des factures arrivent avant que les commandes soient créées.
 Il y a une différence de montants entre la commande (issue du devis) et la facture
 Les contrats n’ont pas été renouvelés (2 causes, non demande du Technicien ou retard DCO)

 Analyse des causes

 Le technicien n’a demandé la création de la DA ou ne connait pas l’échéance du contrat
 La demande est faite mais le circuit achat/validation est trop long
 Le suivi des contrats et des échéances n’est pas systématisé
 Le suivi des validations en retard bien traité par la comptabilité pour la partie
réception/facture depuis la mise en place d’IMP n’est pas mis en place pour le workflow MM.

Certains problèmes sont liés au manque de suivi et d’anticipation du technicien, mais le GAD a ici une
réelle responsabilité de facilitateur et de vecteur de communication. Le GAD a la possibilité de
fluidifier l’information tout en garantissant le respect des procédures DAC.

Recommandation 
 Assurer un suivi et les relances des validations MM
 Dégoulotter les validations avec une meilleure utilisation de la délégation
 Sensibiliser les GAD aux métiers de Cost Controller

15
 3) Choix du rattachement hiérarchique de la fonction GAD

La question de la responsabilité hiérarchique a été abordée à plusieurs reprises, lors de l’audit. Une
proposition a été faite pour rattacher les GAD non pas aux entités techniques comme c’est le cas
dans d’autres filiales, mais à DFI.
Néanmoins le partage des processus doit être respecté.

En effet le rattachement à DAC a permis une évolution favorable :

 Détachement hiérarchique de l’entité technique ou Cost pour une plus grande maitrise et
respect des procédures DAC sur les commandes décentralisées
 Faire des GAD de véritables acheteurs pour mieux épauler les techniciens (objectif à terme)
 Dans la reconnaissance de la fonction GAD et leur suivi de carrière
Suite à cet audit, nous considérons que l’attachement des GAD auprès de l’entité DAC permet, à ce
jour, de garantir la bonne application des procédures DAC et des processus transparents. Et à terme
que leur rôle d’acheteur soit renforcé et leur fiche de poste soit plus rigoureusement appliquée.

Recommandation 
 Favoriser dans la mesure du possible le rapprochement physique des deux fonctions
pour fluidifier la communication (cf DPTN) permettrait de réduire les interfaces et
d’améliorer le partage transverse des compétences.

4) Implication des GAD & Outils de contrôle de la hiérarchie GAD

 Constat

Les GAD ont la responsabilité de traiter les DA qu’ils ont crée, et de prendre en charge les
commandes décentralisées de service. Les GAD ne sont pas toujours intégrés et pilotés par les entités
auxquelles ils sont rattachés. Cette action être suivie et contrôlée par leur supérieur hiérarchique.

 Dysfonctionnements

L’implication et l’intérêt des GAD ont été trop souvent remis en cause par les techniciens comme par
le Cost Control. Une fois la saisie SAP de faite, le GAD ne fait pas assez l’effort de :
 Identifier des points bloquants dans la validation des DA
 Etre informé de l’état d’avancement de leurs dossiers
 Mettre à jour le fichier interne des DA majeures.

L’aspect commercial (appel d’offre…), est transféré vers le technicien qui cherche très souvent à
gérer lui-même cette partie du processus d’achat.

Par ailleurs, le rôle de contrôle du chef de section est trop faible et malgré une réunion
hebdomadaire avec les chefs de section et une réunion mensuelle avec les GAD, le service manque
d’outils de suivi et de contrôle

 Analyse des causes

16
Les GAD sont toujours positionnés comme des assistantes de saisie. Dans certaines unités l’activité
de saisie des DA ne permet pas au GAD de se concentrer sur la partie achat du processus. De plus ils
n’ont souvent pas connaissance du besoin avant la fin de processus de consultation puisqu’ils
n’interviennent que lors de la demande de DA.
Dans certaines unités la distance physique ou la participation limitée à l’activité technique isole le
GAD dans le rôle actuel.

Recommandations :
 Associer le GAD à l’activité des entités dès le début.
 Dégager le GAD du rôle de saisie des demandes pour lui permettre d’apporter une valeur
ajoutée plus tôt dans l’acte d’achat et contribuer au renforcement des son implication
 Renforcement du rôle du chef de section et lien hiérarchique plus établi sur les GAD.
(Tenue des fichiers de suivi, Echanges des bonnes pratiques, Uniformisation selon les
techniciens…)

5) Parcours, carrière et recrutement du GAD

 Constat

Il existe d’importantes différences dans les profils des GAD : ancienneté, études, formation… (Voir
annexe 7  : profils). Ces aspects contribuent à des différences dans l’exécution du travail et dans la
motivation. L’actuel positionnement du GAD ne permet pas d’attirer les profils expérimentés qui
pourrait améliorer le management des jeunes et renforcer le rôle d’acheteur au sein des unités. Le
département GAD ne comprend pas de postes de cadres excepté la chef de service.

 Axes d’amélioration

Il est souhaitable de réfléchir à des mutations au sein du service et une amélioration du profil des
GAD et donc de permettre à l’entité DAC de recruter pour les GAD des profils supérieurs et de
continuer comme cela a été initié ces derniers mois à recruter des profils jeunes.

Recommandations :
 Prévoir un parcours GAD, cost, contrat et retour comme chef de section GAD par exemple
 Le GAD doit disposer d’une évolution de carrière plus forte comme CC, DACH ou DCO (le
poste de GAD doit être prévu pour un certain nombre d’années définies)
 Mise à jour de la fiche de poste
 Renforcement de la fonction acheteur
 Pourvoir le service GAD d’un nombre de cadres similaires à la fonction Cost (20% pour les
Cost)

17
 D) Outils de gestion des GAD

L’étude de SAP a été un élément important de cet audit étant l’outil de travail des GAD. Plus SAP
sera formel et précis, moins les erreurs des GAD, opérationnels et Cost auront d’impact. SAP doit
être et rester le système d’utilisation unique.

ACTEURS ETAPES DUREE

Technicien
Maintenance Création d’un OT

GAD Création d’une

DA (ME51)
PROCESSUS DA

Cost Control
Validation Financière (C9)

Technicien Approbation Technique (A4...)

18j j.
DA validée

GAD Création d’une

commande

Chef GAD
Validation Qualité (Q9)

< 500 K$ : Chef Département

> 500 K$ et 1000K$ : Chef Divis°
26j.
Engagement Externe (E4…)
PROCESSUS COMMANDES

>1000K$ et 2000k$ : DO ou interne (I4…)

>2000k$ : DG

Technicien/GAD  Envoi commande au

fournisseur

Saisie réception
Cost
38j
Validation réception
18

Facture / Paiement
L’outil de gestion informatique SAP appelé UNISUP pour l’E&P a été mis en place au Congo en
2004. Compte tenu de son manque d’ergonomie, des interfaces plus conviviales ont été installées :

 Pour sécuriser le circuit et la réalisation des validations des DA, des commandes et depuis
2012 des SES, TEPC utilise une interface web appelée Workflow MM ou achat. De même,
pour le circuit de validation des factures TEPC utilise depuis fin 2011 une interface web
appelé IMP (Invoice Management Process)

1) Formalisation des pratiques

 Constat

Chaque GAD étant réparti par entité technique, les méthodes et rythmes de travail sont différents
mais certaines pratiques peuvent et doivent être utilisées par les autres sections. L’objectif reste ici
toujours le même : améliorer le temps de saisie d’une DA.

 Axes d’amélioration

Les pratiques des GAD au sein des différentes sections ne sont pas uniformisées. Il est essentiel
d’uniformiser les pratiques et de tendre vers des Common Best Practices (CBP) du début à la fin du
processus.

DPTN dispose de fiche de demande d’achat appelé « Formulaire de commande décentralisé », (que
l’on peut renommer Formulaire de Demande d’Achat afin d’être plus précis) tandis que les autres
entités expriment leurs besoins par mails ou parfois oralement. GAD et opérationnels perdent du
temps dans ces échanges pour demander des informations complémentaires sur les DA (dates, début
des travaux, description des travaux…).
Par ailleurs, peut être mise-en en place une liste reprenant l’ensemble des pièces nécessaires tout
au long du processus.

Une autre possibilité serait de sensibiliser les opérationnels à SAP. Cela permettrait d’éviter des
échanges incessants entre GAD et opérationnels et à terme à ce qu’ils créent directement les DA afin
d’éviter tout attente.

Recommandations :
 Standardiser un « Formulaire de Demande d’Achat » avec la liste des documents
nécessaires à l’envoi d’une DA qui apparaît sur le formulaire. (Recommandation en cours)
 Diffuser ce formulaire au sein des entités et le mettre dans la procédure Achat décentralisé
 Evaluer la possibilité de faire remplir les DA directement par les opérationnels.

2) Workflow de validation SAP

 Constat

Comme il a été souligné auparavant, SAP reste et doit rester l’outil d’information et d’utilisation
unique. Les quelques propositions de formulaire ou procédure ne fait que répondre à court terme à

19
une mauvaise connaissance de cet outil par les utilisateurs. Néanmoins, certains problèmes pratiques
peuvent être changés rapidement.

 Dysfonctionnement

 Q9 : Chef GAD

Le Chef de Service GAD est le premier contrôle pour une commande dans les autorisations SAP.
Contrairement aux autres acteurs (sauf hiérarchie) seule la chef de service GAD dispose de cette
autorisation. Cela constitue en conséquence un goulot d’étranglement.
Recommandation :
 Elargir l’autorisation Q9 à un autre GAD ainsi qu’a une partie de la hiérarchie DAC
(Action en cours)

 Workflow
Les tables d’adressage des workflow MM et IMP présentent des erreurs car des demandes
d’autorisations partent vers le DO ou le DG pour de faibles montants.

Recommandation :
 Vérifier la destination des clés sur SAP. (Action Coordination UNISUP/Contrôle interne)

 Répartition des commandes

Les commandes qui ne dépendent pas des GAD sont répartis auprès de DACH ou DCO. Cette
répartition est assez floue puisque les DA ne parviennent pas toujours aux acheteurs ou ingénieurs
contrats, et plus particulièrement pour les Assistance Techniques (AT) et certaines Demande de
Contrat (DC). (Les techniciens pourraient renseigner la destination de la DA (ou OT) : AT pour
Assistance Technique, EXP pour un bien d’exploitation).

Recommandation :
 Trouver un système afin d’avoir une répartition plus efficace des commandes. (Action
en cours)

3) Problèmes de SAP

 Constat & dysfonctionnements

 Adresses mails des fournisseurs incorrects dans SAP

Les commandes décentralisées de service sont envoyées par les techniciens en raison des mauvaises
adresses mails sur SAP. Cette différence notable avec les commandes centralisées qui sont envoyées
par les acheteurs traduit la dérive de la fonction des GAD.
Il a été proposé par différents opérationnels d’envoyer directement les commandes au fournisseur
une fois validées jugeant inutile de repasser par le GAD.

Toutefois il est fondamental de mettre à jour les adresses des fournisseurs dans SAP et d’utiliser le
GAD qui a la responsabilité de la gestion de la base fournisseur. Le technicien doit donc préciser
toute modification de coordonnées evant l’envoie de la commande.

Recommandation :

20
  Utiliser la messagerie du demandeur au lieu de l’automate d’envoie automatique de SAP
tout en actualisant les adresses dans SAP. Envoi par le GAD via Outlook afin qu’il puisse
recevoir l’accusé de réception. (Recommandation de DAC)
 Monitoring des accusés de réception de PO. (Recommandation de DAC)

Durée moyenne des achats décentralisés

21
 III) Synthèse et recommandations
POINTS DE RECOMMANDATIONS

Parcours & Formation. Revue/mise à jour de la fiche de poste (Action RH)

Contrat cadre. Diffuser la liste des contrats cadres auprès des GAD. (Action immédiate DCO)

Contrat Cadre. Cibler les besoins de contrats cadres afin d’augmenter le nombre de contrat et contrat cadres. (Action immédiate DCO)

Contrat cadre. Travail en binôme avec le Cost à renforcer et accès aux transactions SAP de consultation pour les demandeurs. (Action immédiate Technicien)

Appel d’offre. Les appels d’offres doivent être gérés par les GAD, il est donc nécessaire de les former. (Action DAC/RH)

Appel d’offre. Mise en place d’un appel d’offres simplifié & appel d’offre standard. (Action DAC/DMTS)

Appel d’offre. Uniformiser le mode d’ouverture des appels d’offres au sein des entités techniques (RG 002). (Action DAC/DMTS)

CBP. Standardiser un « Formulaire de Demande d’Achat » accompagné d’une liste des documents nécessaires à l’ouverture. (Action DAC/DMTS)

CBP. Diffuser ce formulaire à l’ensemble des services de la filiale. (Action DAC/DMTS)

SAP. Trouver un système efficace de répartition des DA auprès de DCO & DACH. (Action DAC/SGAD – En cours)

SAP. Elargir l’autorisation Q9 à un autre GAD. (Action DFI/Contrôle interne - En cours)

SAP. Vérifier la destination des clés sur SAP. (Action DFI/Contrôle interne)
SAP. Promouvoir Outlook et non SAP. Envoi par le GAD via Outlook afin qu’il puisse recevoir l’accusé de réception. Monitoring de l’accusé réception. (Action
DAC/SGAD et DAC/DMTS)

Supply Chain. Implication des techniciens dans l’appropriation de SAP. (Coordination DAC/Technicien)

22
POINTS DE RECOMMANDATIONS

Suivi & Contrôle. Mise en place d’outils de contrôle et de suivi de la part de leur hiérarchie (Action Service GAD)

DA. Faire sauter le goulot de la saisie des DA par le GAD en formant les demandeurs à la saisie de leur demande dans SAP (saisie par le technicien)

DA. Faire gérer par les GAD l’analyse et les relances des validations MM en souffrance.

SAP. Assurer un suivi et les relances des validations MM

Cost. Le rapprochement physique entre GAD et Cost afin de fluidifier la communication permettrait de réduire les interfaces
DA. Associer le GAD à l’activité des entités dès le début.

DA. Dégager le GAD du rôle de saisie des demandes pour lui permettre d’apporter une valeur ajoutée plus tôt dans l’acte d’achat et contribuer au renforcement des
son implication
Suivi & Contrôle. Duets Meetings : la chef de service GAD, le chef de section GAD et l’entité technique afin d’établir les priorités (Action Technicien - Service GAD)

Suivi & Contrôle. Rapport hiérarchique plus établi des chefs de section sur leur GAD. (Action Service GAD)

Parcours & Formation. Coacher les GAD aux métiers de Cost Controller. (Action DFI)

Devis. Les ATE, Exonération fiscale et Devise doivent être mieux présentés auprès des fournisseurs afin qu’il respecte la loi congolaise et le prennent en compte (Action
DAC/DMTS)

23
24
 Statistiques
Commandes des GAD par section du 01.09.2011 au 01.09.2012

GAD
Cdes Cdes DA DA Val. $ Cdes
Val. $ Cdes
créées validées crées validées moy.

Abel BOUITHY 111 109 257 245 10 295 683 92 754

Cecile Olga PADI 77 73 231 230 2 424 563 31 488
Valentin BOWAO 148 138 223 210 28 554 466 192 936
Alex NGAMBOU 273 272 109 103 21 990 231 80 550
GSR-ACHATS-SECURITE 609 592 820 788 63 264 943 397 728
Prisca DEMOLET 340 336 188 174 7 652 448 22 561
Aime Clotaire MALONGA 162 161 188 175 6 187 016 38 191
Simon NGAMBA 124 123 267 258 20 200 346 162 906
Glenn MAMADOU 14 14 3 1 54 776 3 913
DIVISION SUPPORT 640 634 646 608 34 094 586 227 571
           

Pierre MBOUNGOU 312 308 294 286 69 457 473 222 620
Bernard BOUTAHOUAKOU 195 193 183 173 59 887 635 307 116
Francois CAILLET 110 110 99 85 4 744 659 43 133
Cendresse POATY 346 344 55 45 12 410 388 35 868
Flore TAMBA 103 103 78 72 6 186 074 60 526
EXPLOITATION 1066 1058 709 661 152 686 229 669 264
   

Ella ZECKELET 158 158 311 304 172 182 332 1 089 762

25
Prisca KANGA 295 290 494 482 168 024 318 569 574
Sandrine LOUAZA 487 478 97 97 190 367 205 390 898
Frida KIBANGOU 118 112 172 163 29 470 951 249 754
Karen MALONGA 422 420 263 257 91 578 974 217 012
PROJETS –FORAGES 1480 1458 1337 1303 651 623 778 2 516 999

Commentaires : Disparité des performances qui demande à être mieux étudiée et comprise

Recommandation : Faire de ces statistiques des GAD un KPI et un outil de contrôle

26
 Annexe 1 : Demande de dérogation
Dans certains cas, les opérationnels ont des éléments justifiant la rédaction d’une dérogation à la
procédure :
 Commande en gré à gré au lieu d’un appel d’offre
 Procédure d’urgence

Janvier 2012 Février 2012 Mars 2012 Avril 2012 Mai 2012 Juin 2012 Juillet 2012 Août 2012
Nbre Cdes 752 898 976 806 858 886 755 849
Nbre Gré à gré 112 148 191 147 183 152 121 102
Dérogations 34 51 58 49 65 58 42 48
Taux 5% 6% 6% 6% 8% 7% 6% 6%

En comparaison du nombre total de commandes, le taux de dérogation (7% en moyenne) est assez
faible. Le cas le plus courant est l’annulation d’un appel d’offre pour une commande en gré à gré, les
opérationnels doivent justifier leur choix selon les critères suivants (cf. formulaire) :
 Situation de monopole du fournisseur
 Indisponibilité des moyens chez concurrents
 Technicité
 Synergies
 Avantages économiques
 Contrat cadre
 Autres élément

Annexe 2 : Formulaire de demande de régularisation 

Lorsqu’une DA/commande n’a pas été crée le technicien devra justifier son choix à travers une
demande de régularisation. Depuis le 1er avril 2012 un nouveau circuit de validation a été mis en
place. L’audit nous a ainsi permis de constater l’efficacité de ce circuit. Le taux global de
régularisation (asc compris) est passé en moyenne de 33% en 2011 à 20% depuis Avril 2012 (mise en
application de la procédure).

Comptabilité Fournisseur Technicien Hiérarchie DAC

Réception d’une Facture sans n° Visa du chef
facture sans n° commande + Justification de divis° sur Analyse de la
commande formulaire sur formulaire formulaire justification

27
Validation Validation par
technique et un membre Prestation
budgétaire du CODIR Oui SPOT ?
 Enregistrement
facture FI avec
formulaire (1)

Non
Lancement du
Validation processus de
processus MM 2W Validation de régularisation
ou 3W (SES) (1) commande (Créat°
commande)
Note : (1) Traitement FI : paye le fournisseur sans commande. Commande MM : nouvelle commande
est faite.

Cette procédure impact peu le GAD qui a plus un rôle de contrôle ici en vérifiant que la fiche de
régularisation est présente s’il y a une commande MM. Par contre DFI est directement impacté
puisque le Cost doit demander au GAD de créer une commande pour laquelle il n’a aucune
données , ce qui constitue une véritable perte de temps.

Cette procédure permet de diminuer une pratique qui est une des sources principales des blocages
entre techniciens, GAD et Cost et une cause de retard du paiement de nos fournisseurs. Il y a, donc,
une amélioration des taux de régularisations, néanmoins certaines mauvaises pratiques demeurent :
 atteint le montant cible du contrat cadre
 fin du contrat cadre
 changement du scope de la commande

28
 Taux de régul. Septembre de
Nombre de régularisation Août Taux régul. Août de l’entité Nombre de régularisation Septembre
l’entité
Global Hors ASC Global Hors ASC

Nombre de
Nombre de Dossier en Nombre de Dossier en Dossier en Nombre de Dossier en
Entité % % Entité dossier % %
dossier total régul. dossier total régul. régul. dossier total régul.
total

DAC 3 1 33% 1 0 0% DAC 0 0 0% 0 0 0%

DEXPL 371 27 7% 284 13 5% DEXPL 299 15 5% 203 2 1%
DFC 73 52 71% 17 4 24% DFC 52 34 65% 13 1 8%
DPP 1 1 100% 0 0 0% DPP 1 0 0% 0 0 0%
DHSE 45 5 11% 40 3 8% DHSE 10 0 0% 7 0 0%
DIVERS DIVERS
108 19 18% 52 4 8% 52 1 2% 25 1 4%
(DG/RH/FI.) (DG/RH/FI.)
DLOG 34 4 12% 21 1 5% DLOG 43 17 40% 23 3 13%
DPTN 95 7 7% 57 1 2% DPTN 70 4 6% 45 0 0%
GSR 9 8 89% 2 2 100% GSR 4 4 100% 0 0 0%
DSUP IT 92 39 42% 54 6 11% DSUP IT 102 44 43% 73 21 29%
SG 20 3 15% 12 0% 0% SG 22 13 59% 14 8 57%

29
 ANNEXE 3 : Fiche de Poste (à mettre à jour intégralement)

TITRE DU POSTE (TITULAIRE)

Gestionnaire d’Achats Décentralisés (GAD)

SITUATION DANS L'ORGANIGRAMME

Rattachement hiérarchique : Chef de section GAD ou Chef de service GAD

Dimensions du Poste
Le GAD matérialise dans SAP les besoins des techniciens (DA) et les achats décentralisés de service dans le cadre des dom
d’activités de son entité. Il assiste le prescripteur technique afin que les opérations associées aux actes d’achats se déroulent se
procédures d’achat en vigueur. Il établit un lien étroit avec DAC pour le suivi des besoins de son entité. Le GAD assure
déroulement de chaque étape du processus entre les intervenants Achats, Contrats, Métiers Techniques, Comptabilité. Le GAD f
le reporting des activités et des anomalies Unisup et les réponses aux Audits et aux demandes des Gestionnaire de coût.

Activité
Le GAD, en assistance directe au Prescripteur Technique, est chargé de réaliser les tâches suivantes :
EXPRESSION DU BESOIN (Biens et/ou Services)
- Créer les demandes d’achats (DA) en choisissant les articles et les fiches de service adéquats, assurer le suivi des validations et la
transmission de ces dernières à DAC
- S’appuyer en priorité sur les contrats existants dans la base.
- Grouper dans la mesure du possible les besoins à commander auprès d’un même Fournisseur ou Entrepreneur.
- Rédiger et suivre les demandes de création d’articles ou de fiches de service (Commentaire RM : cela doit être supprimé de la
de poste)
- Participer au référencement des contrats dans Unisup.
- Définir le processus d’achat à appliquer en fonction des seuils de décentralisation, des types de prestations, de l’existence de co
et des préconisations émises par les Techniciens et/ou Hiérarchies.
PREPARATION DE COMMANDES (Achats décentralisés de Services)
- Rédiger les commandes en appel sur contrat si les prestations demandées font l’objet d’un contrat.
- Participer au lancement des consultations et/ou des appels d’offres simplifiés, à la préparation des recommandations, à l’arc
de ces documents dans les dossiers de commande.
- Préparer et faire viser par le Directeur Technique (domaine « pétrolier ») ou le Secrétaire Général (domaine non « pétrolier »
demandes de dérogation à la procédure d’appels d’offres pour les commandes dites ‘’mono source’’.
- S’assurer auprès de DAC/DCO que les Entrepreneurs pris hors contrats ont bien lus, approuvés et signés nos Conditions Géné
de Travaux et Services.
- Rédiger les demandes de création de fiches de Fournisseurs pour tout nouveau soumissionnaire retenu, les transmettre à la
Cellule de Référencement et les suivre.
- Rédiger les Commandes de Services Décentralisées en s’assurant des meilleures conditions financières, de protection juridique,
sécurité et de respect du Code d’éthique. Assurer le suivi des validations et la transmission des engagements aux Entrepreneurs,
relancer ces derniers (Accusés de réception)
- Construire les échéanciers de règlement.
SUIVI DE COMMANDES
- Assister le Demandeur pour traiter les non-conformités dans l’exécution des commandes et faire appel si besoin au DAC
- Assurer le suivi du traitement des demandes d’achat de prestations centralisées avec le Département Contrats
- Assurer le suivi du traitement des demandes d’achats de matériel avec le Département Achats
- Fournir le reporting de ses activités dans Unisup
- Répondre aux diverses demandes d’information et/ou reporting (Hiérarchie, Techniciens, Gestionnaires de coût, Audits, etc)
- Tenir à jour les dossiers de commandes afin de satisfaire au contrôle SOA ABS04 et ABS05.

30
 CONTEXTE ET ENVIRONNEMENT

Le Gestionnaire d’Achats Décentralisés a des relations opérationnelles avec les Techniciens Prescripteurs,

Gestionnaires de coût et Hiérarchies de son Entité.
Il a des relations fonctionnelles avec toutes les entités de la Division Approvisionnements Contrats et le Département
Comptabilité.
Il assiste le prescripteur technique dans le cadre des relations commerciales avec les Fournisseurs et Entrepreneurs
et doit, de ce fait, respecter le code de conduite des Achats Contrats.Les Collaborateurs embauchés directement
comme GAD depuis Avril 2006 sont gérés d’un point de vue métier comme les acheteurs par la Division
Approvisionnements Contrats
FINALITÉS

Matérialiser correctement dans SAP les besoins d’une Entité ainsi que les achats décentralisés de prestations afin que les
opérations pétrolières et/ou de support puissent être réalisées dans les meilleures conditions économiques, de sécurité, de
protection juridique et respect du Code d’éthique.
Assurer convenablement le suivi de ses activités afin que les opérations financières et comptables liées soient réalisées dans
les meilleures conditions d’efficacité.

PROFIL REQUIS

Formation de type Bac + 2 technique ou commercial

Capacités à évoluer vers les postes Achats Contrats.
Les missions du GAD peuvent aussi être assurées par un collaborateur possédant :
- Des connaissances SAP
- Les connaissances techniques des activités de son Entité
- Une expérience des achats de travaux et services
- Des connaissances de base en comptabilité et gestion de coût
Il doit être rigoureux, communicatif, motivé et totalement intégré dans ses activités

Approbation le : Par :

Commentaires :

 Après avoir été soumis à des techniciens, nous avons mis en rouge les tâches qui sont
considérées comme n’étant pas réalisées par les GAD.
 Apparaît en bleu les tâches dont nous doutons suite à notre audit quelle soit réalisés
ou sont mal réalisées.

31
ANNEXE 4 : ORGANIGRAMME GAD

32
33
 ANNEXE 5 : Liste des documents à joindre avec une commande

Appel sur contrat Commande décentralisées

1-Part fixe : 1-Gré à gré :

 Document justificatif de l’expression du besoin par le
prescripteur.
 Copie Annexe du contrat portant sur la définition de la
prestation (Cahier des charges, Scope of work).
 Copie Annexe du contrat portant sur la rémunération de
la prestation
2-Part variable :
 Copie Annexe du contrat portant sur la définition de la
prestation (Cahier des charges, Scope of work).
 Devis
 Copie Annexe du contrat portant sur la rémunération de
la prestation
 Devis validé par le prescripteur (au cas par cas)
 Fiche de dérogation si applicable
2-Appel d’offre :
 Cahier des charges
 La recommandation technique et commerciale
 L’offre retenue
N.B : Pour les prestataires étrangers joindre le mail de la confirmation de la
prise en compte de fiscalité (Autorisation Temporaire d’Exercer , Retenue
A la Source) si ce n’est pas directement mentionné sur l’offre.

34
ANNEXE 6 : Différenciation des appels d’offres

35
RETESTING AOUT 2013
Le retesting de l’audit GAD a eu lieu du 31 juillet au 6 aout 2013 et a été réalisé sur la base des
points de recommandation listés pages 22 à 24, auprès de l’échantillon suivant :

Francine Tchicaya - Chef de service GAD

Rodolphe Mardele - Chef de division DAC
Cendresse Poaty - GAD (DEXPL)
Latifa Briziz - Chef service Gestion des Fournisseurs
Augustin Massamba et Nadia Babassana - Cost Controller (DFC)
Frédéric Landes – Service logement (DMG)
Gatien Dzebas – Chef de division RH

Parcours, Recrutement et Formation

1. Revue/mise à jour de la fiche de poste des GAD : à finaliser par le service méthode DAC pour
toutes les fonctions (GAD et chef de section) en Q1 2014.
2. Promouvoir le niveau des GAD et décider de leur background nécessaire (juridique,
commercial…) : en général RH recherche des formations de type « techniques commerciales » en
évitant les profils trop commerciaux pour préparer une évolution vers le cost.
3. Améliorer le niveau de recrutement des GAD : le niveau actuel du recrutement moyen a évolué
de bac +2 (minimum requis) à bac +3.
4. Le GAD doit disposer d’une évolution de carrière plus forte comme CC, DACH ou DCO : certains
éléments recrutés sous contrat en tant que GAD ont évolué vers une embauche au cost en 2013.
5. Coacher les GAD aux métiers de Cost Controller : jugée indispensable par les GAD cette action est
dépendante de la proximité du cost et de l’entité d’appartenance -> Sensibilisation à prévoir pour
tous par DFI (exemple : réceptions pour clôture mensuelle, charges à payer,…).
6. Prévoir un parcours GAD, Cost, contrat et retour comme chef de section GAD par exemple :
attente du lancement de la démarche « parcours de professionnalisation » pilotée par le siège en
septembre. De façon concrète, 4 GAD de bon niveau ont déjà évolué vers des postes de cost
lorsque DFI a repris les réceptions de travaux.
7. Implication des techniciens dans l’appropriation de SAP : formation d’une demi journée réalisée
en mars auprès de 35 techniciens sur la supply chain et la saisie des DA dans SAP. A poursuivre
en renforçant la partie SAP jugée trop rapide par les nouveaux créateurs de DA.

Management

8. Mise en place d’outils de contrôle et de suivi de la part de leur hiérarchie : voir annexes 9 à 12.
9. Rapport hiérarchique plus établi des chefs de section sur leur GAD : la création du poste de chef
de section GAD a permis de répartir la charge de chef de service GAD sur un niveau intermédiaire
plus près du terrain qui peut suivre et dispatcher l’activité.
10. Commentaires des opérationnels responsables (chef de département/division) sur les EIA :
supprimés en 2010, DAC ne souhaite pas remettre en place cette pratique. L’audit suggère que
les commentaires des entités soient transmis annuellement au chef de section GAD.

36
Relation entité technique/GAD/cost

11. Associer le GAD à l’activité des entités dès le début : encore des entités qui n’impliquent le GAD
qu’après avoir réalisé les devis. A poursuivre.
12. Duets Meetings entre la chef de service GAD ou le chef de section GAD et l’entité technique afin
d’établir les priorités : mis en place avec un leader dans la plupart des entités (DFC à lancer en
septembre).
13. Renforcer le lien fonctionnel avec les entités techniques (hand-over, notifier les absences) :
traiter dans les duets meetings
14. Le rapprochement physique entre GAD et Cost afin de fluidifier la communication permettrait de
réduire les interfaces : exemples positifs chez DCTN, DFC, DLOG à adapter en fonction du volume
d’affaires de l’entité.

Supply chain processus

15. Les appels d’offres doivent être gérés par les GAD, il est donc nécessaire de les former :
règle RG CA 002 « Commandes de travaux/services décentralisés » diffusée le 10/07/2013,
coaching des GAD par un expert du siège pendant 1 mois,
à poursuivre car la mise en œuvre des appels d’offre reste toutefois inégale en fonction de
l’activité des entités et du profil des GAD.
16. Mise en place d’un appel d’offres simplifié & appel d’offre standard : l’AO simplifié est connu (RG
CA 002) mais son utilisation est encore limitée voire théorique dans certaines entités
17. Uniformiser le mode d’ouverture des appels d’offres au sein des entités techniques : décrit par
RG CA 002, formation prévue.
18. Diffuser la liste des contrats cadres auprès des GAD : diffusée aux GAD mais l’accès aux contrats
cadres via BW est limité aux chefs de section pour des raisons de confidentialité.
19. Cibler les besoins de contrats cadres afin d’augmenter le nombre de contrat et contrat cadres :
rattrapage du backlog des contras cadres pour DMG (voir annexe 8), mise à jour des contrats
d’assistance technique et des contrats cadres pour la logistique. A poursuivre pour les logements
et le terminal de Djeno en priorité.
20. Trouver un système efficace de répartition des DA auprès de DCO & DACH : pour les GAD, mise
en service d’une extraction Excel des documents à traiter par groupes acheteurs après
dispatching du chef de section, pour DCO la répartition doit encore être améliorée.
21. Les ATE, Exonération fiscale et Devise doivent être mieux présentés auprès des fournisseurs afin
qu’il respecte la loi congolaise et le prennent en compte : mieux pris en compte dans les
demandes de devis réalisées par les GAD.
22. Biens & Services. Au vu des risques (fiscaux, financiers…) de confusion entre biens et services,
une règle peut être mise en place. En cas de doutes émis par le GAD, le chef de service GAD se
tournera vers le chef de division DAC afin de le consulter : pratique non formalisée qui tolère un
volume de biens de 30% max dans une commande de prestations de service.

37
SAP

23. Dégager le GAD du rôle de saisie des demandes pour lui permettre d’apporter une valeur ajoutée
plus tôt dans l’acte d’achat et contribuer au renforcement des son implication : positionnement
différent d’une entité à l’autre et fonction du type d’achat et du profil du GAD. A poursuivre.
24. Assurer un suivi et les relances des validations MM : l’action a évolué vers un suivi du workflow
global SAP mis en place en juin 2013 et géré par le contrôle interne finance. L’analyse de
l’indicateur fait apparaitre le rattrapage important du backlog en juillet 2013 notamment sur les
dossiers en attente depuis plus de 4 semaines.
25. Faire gérer par les GAD l’analyse et les relances des validations MM en souffrance : pas
systématique, fonction des GAD. A poursuivre.
26. Faire sauter le goulot de la saisie des DA par le GAD en formant les demandeurs à la saisie de leur
demande et à la consultation dans SAP : Les techniciens avec un volume important de DA
peuvent créer eux-mêmes leur DA dans SAP et gagner du temps en supprimant les circuits papier
redondants (annexe 7). Certaines assistantes de division font les demandes d’achats de
fournitures de bureaux. Toutefois, la transaction ME51N (création de DA) n’a été ouverte que
pour les achats de biens. Les DA d’assistance technique, notamment pour les renouvellements,
pourraient être crées par les correspondants RH des entités qui gèrent beaucoup de contractés.
27. Standardiser un « Formulaire de Demande d’Achat » accompagné d’une liste des documents
nécessaires à l’ouverture : cf RG CA 002, utilisation généralisée par les entités techniques hormis
celles qui saisissent directement leurs DA, l’assistance technique fait l’objet d’un document
spécifique qui n’est pas connu de tous les GAD.
28. Diffuser ce formulaire à l’ensemble des services de la filiale : fait pour le formulaire standard.
29. Elargir l’autorisation Q9 à un autre GAD : passage de 1 à 3 personnes (chef de service et 2 chefs
de section) + management en cas de blocage.
30. Vérifier la destination des clés sur SAP : ajout de nouveaux groupes acheteurs ciblés mais il faut
faire le ménage dans les 446 existants dans SAP.
31. Promouvoir Outlook et non SAP. Envoi par le GAD via Outlook afin qu’il puisse recevoir l’accusé
de réception. Monitoring de l’accusé réception : attention aux doubles circuits et veiller à la mise
à jour des adresses dans SAP qui reste la référence des données fournisseurs.

Constats et recommandations émis suite au retesting

32. La durée entre l’expression du besoin par le technicien et la saisie de la DA dans SAP par les GAD
pénalise toujours le processus d’achat global et ne rentre pas dans les statistiques DAC qui
démarrent avec la DA : limiter les circuits papier et les validations redondantes
33. DMG génère de nombreuses demandes d’achat pour les petits travaux de remise en état des
appartements et pourrait simplifier ses procédures (voir PO DMG 002) : saisie des DA
directement dans SAP ou utilisation des OT de la maintenance avec un contrat cadre
logement/bureau à définir qui garantirait la préexistence d’un ordre de travail qui aujourd’hui
n’est qu’un engagement verbal.

38
Conclusions :

De nombreuses actions ont été engagées par DAC, les GAD, les techniciens et les costs depuis 2012.
De nouveaux indicateurs permettent de suivre le processus d’achat décentralisé (KPI GAD) et
montrent des améliorations significatives.

Il subsiste encore des goulots dans le traitement des demandes d’achat et dans le circuit de
validation long et redondant (papier / électronique). Le nombre d’intermédiaires et d’étapes rend le
processus encore rigide (exemple DMG : devis fait par le technicien, DA rédigée sur Excel, éditée et
signée par le demandeur, transmise à l’assistante de gestion, signée par le chef de service, transmise
à la GAD qui saisie la DA ??? et on n’a pas commencé le workflow de validation où il faudra revalider
électroniquement…).
Il est donc nécessaire de poursuivre les efforts entrepris, d’harmoniser les pratiques, de les
formaliser tout en simplifiant le processus globalement. Ne pas rajouter d’étape sans supprimer
celles qui ne sont plus opérationnelles ou à valeur ajoutée.

D’autre part, le positionnement des Gad évolue effectivement vers un rôle d’acheteur dans certaines
entités mais le profil doit être adapté en fonction de la complexité des achats réalisés.
GAD reste un poste d’entrée pour garantir les opérations de saisie dans SAP avec le rôle d’acheteur
décentralisé. Il permet d’évaluer les potentiels et de préparer les évolutions de carrière vers les
postes achat ou cost.

39
ANNEXE 7 : Suivi des DA créées par les techniciens

40
Lignes de DA par créateur

Créateur du Entité 04.2013 05.2013 06.2013

document
MALLET DPTN 1
BAYONNE DPTN 12 4
HOUNOUNOU DEXPL 60 49 73
MATSOUMA DSUP 1
MAHOUNGOU DTERM 1
NGUILA DHSE 1 12
MISSILOU DPTN 50 171 18
DILOUAKANA DTERM 74
DELVILLE DHSE 4 22
FOUKA DPTN 7 33 1
METANS SG 11 32
Résultat global TOTAL 117 282 238

41
ANNEXE 8 : Nouveaux contrats mis en place chez DMG

Début de validité Fin de validité

N° de contrat (CO) Designation Fourniseur Val cible$ contrat
(CO) (CO)

4640002040 LOCATION VEHICULES 01/02/2013 31/01/2016 BUILDERS SARL 120 600

4640002041 LOCATION VEHICULES 01/02/2013 31/01/2014 CFAO CONGO 120 600

MAINTENANCE DES
4640002120 01/07/2013 30/06/2016 GCC 215 600
VEHICULES

ASSAINISSEMENT
4640002130 01/07/2013 30/06/2016 GSA 405 684
RESEAUX TOUS SITES

INTERNATIONAL MARKETING
4640002037 LOCATION VEHICULES 01/02/2013 31/01/2016 120 600
COMPANY

4640002036 LOCATION VEHICULES 01/02/2013 31/01/2016 LOSANGE PRESTATIONS 120 600

MAINTENANCE DES
4640002121 01/07/2013 30/06/2016 SAS Multi-services du Congo 215 600
VEHICULES

MAINTENANCE DES
4640002119 01/07/2013 30/06/2016 SOCIETE ELECTRO AUTO 215 600
VEHICULES

4640002128 ENTRETIEN LOGEMENTS 01/07/2013 30/06/2016 SOCOBA SA 870 189

4640002029 LOCATION VEHICULES 01/02/2013 31/01/2016 TAXI FREGATE SA 120 600

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ANNEXE 9 : KPI GAD - données statistiques Janvier à Juillet 2013

43
 Durée du flux achat décentralisé *
DA crée PO validée

-9 jours, soit
– 24%

Commentaires:
Par rapport à l’activité 2012 , le délai de traitement a été réduit de 9 jours soit - 24% de délais sur le flux global, mais cela couvre 2 réalités :

Des délais de validation DA et Commande trop long ( voir actions en cours DFI/contrôle Interne et DAC, sur le reporting WF)
La réduction des délais de traitement sur l’étape DA validée ->PO créée

44
ANNEXE 10 : KPI GAD - données statistiques Janvier à Juillet 2013

Backlog DA GAD

Commentaires:
Des résultats significatifs sur la réduction du
backlog, obtenus par:

Mise en place d’un suivi régulier des DA par les Chefs

de section.

Une affectation systématique des DA par GAD en

utilisant la zone « numéro de besoin »

La mise en place de contrats Cadres pour des entités

comme DMG et DMAIN (voir annexe)

L’appropriation de BW pour le reporting par Section

Lors de la mission SCI, un coaching des GAD

directement sur leur poste de travail.

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ANNEXE 11 : KPI GAD - Suivi des AO Janvier 2012 à juillet 2013

Commentaires:

La pratique des AO est renforcée régulièrement.

Pratiques uniformisées sur la processus d’AO

Simplification du processus d’AO en décentralisé.

Participation aux réunions Duets avec DCO

Formation de tous les GAD – C&P Fundamental

ANNEXE 12 : KPI GAD - Charge de travail globale Janvier à juin 2013

Commentaires:
Une charge de travail importante / personne.

Un dimensionnement «correct » de l’équipe à ce jour.

Une productivité correcte, sauf pour quelques collaborateurs. Des mouvements sont en cours pour améliorer le service rendu.

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