MÉTHODOLOGIE GÉNÉRALE DE L'ORGANISATION

ADMINISTRATIVE

I - L’INTERET DE PROCESSUS ADMINISTRATIF

    1.1 L’intérêt de l’étude de processus

Le choix de ce type d’étude se justifie essentiellement pour deux raisons :

- d’une part, l’étude de processus administratif tient une place privilégié parmi les
différents types d’étude existant en organisation administrative, comme le montre
l’illustration de l’annexe 1 :

- d’autre part, l’étude de processus permet de proposer une méthodologie et de décrire

des outils et des techniques utilisables dans d’autres situations même s’il est vrai qu’en
matière d’organisation, les problèmes sont tous différents les uns des autres.

    1.2 La nature de l’étude de processus

Le processus peut être  défini comme la suite des étapes nécessaires à la réalisation d’un acte
administratif. Ainsi, en matière de gestion du personnel, le recrutement, depuis la passation de
l’annonce jusqu'à l’embauche proprement dite, constitue un processus.

Il s'agit de l'enchaînement des opérations tant matérielles qu'intellectuelles au travers

desquelles l'information circule, est saisie, stockée, traitée, jusqu'à la décision finale et à la
communication ou notification de celle-ci (définition du SCOM (Service Central
d'Organisation et Méthodes du Ministère de l'Économie et des Finances).

On peut alors poser les deux éléments fondamentaux d'un processus :

            - Le processus repose sur un circuit d'informations ;

            - Le processus constitue un ensemble dont les éléments sont indissociables.

II - MÉTHODOLOGIE DE L'ÉTUDE DE PROCESSUS

Il s'agit d'appliquer au domaine de l'organisation administrative, méthode de simplification du

travail (Work simplification ou S.D.T.) promue par l'Américain Allan H. Mogensen et dont
les principes et les règles d'application se décomposent de la façon suivante :

            1 - L'étude préalable

            2 - L'analyse

            3 - La construction d'un processus amélioré

            4 - L'application du nouveau processus

    2.1 L'étude préalable

            A - Définition et objectifs de l'étude préalable

On peut définir l'étude préalable comme un diagnostic permettant, pour une étude envisagée,
de confirmer (ou d'infirmer) le choix de cette étude, d'en délimiter le domaine, et de préciser
la façon d'entreprendre.

L'étude préalable doit permettre de répondre à une double préoccupation :

            - Investir dans une étude utile et permettant d'obtenir des résultats productifs ;

            - Hiérarchiser les actions à entreprendre

Il s'agit donc de choisir le travail à améliorer (travaux particulièrement pénibles, goulots

d'étranglement, travaux répétitifs, travaux d'une complexité absurde...).

Une grave erreur de céder à la tentation de faire l'impasse sur l'étude préalable en considérant
que le choix est facilement fait (par le responsable du service, par exemple) et que l'on connaît
d'avance le problème le plus urgent et le plus important à étudier.

            B - Déroulement de l'étude préalable

L'étude préalable nécessite la collecte des informations qui permettront de choisir, d'analyser
ou tel processus. Pour cela, l'opérant dispose essentiellement de deux moyens : l'interview ou
l'entretien, et l'auto-analyse.

                        1 - L'interview (ou entretien)

Il consiste à demander à chaque intervenant de décrire ce qu'il fait en précisant clairement :

            - la nature du travail effectuer, ses objectifs, son domaine d'opération ;

            - les conditions d'exécution (méthodes de travail) ;

            - le temps passé, le nombre et la fréquence des opérations.

La réussite de l'interview suppose que soient respectées certaines conditions. Il faut :

            - Instaurer un climat de confiance en précisant clairement le rôle de l'organisateur et le

but poursuivi ;

            - Éviter de prendre les personnes concernées au dépourvu, et donc prévoir le moment
exact de l'entretien et le respecter ;

            - Donner un fil conducteur à l'entretien en posant en premier lieu des questions très
ouvertes (entretien non directif), puis des questions fermées (entretien guidé et entretien
dirigé) pour obtenir des renseignements complémentaires ;
            - Éviter d'interroger les participants en présence de leur supérieur hiérarchique ;

            - Éviter les questions personnelles ;     

            - Limiter chaque entretien à deux heures 

                        2 - L'auto-analyse

L'employé enregistre son temps de travail en faisant l'inventaire de toutes les tâches qui
relèvent de sa fonction.

Cela suppose de :

            - Bien préciser le rôle de l'organisateur et le but poursuivi ;

            - Bien expliquer à chaque intervenant le rôle qu'il joue ;

            - Pratiquer cette technique sur une courte période (deux à trois jours).

Le dépouillement des informations obtenues par l'entretien ou l'auto analyse doit permettre
d'établir un document de synthèse : un tableau de répartition des tâches par exemple.

L'étude de ce document permettra la mise en évidence du processus nécessitant d'être

transformé, donc analysé.

    2.2 L'analyse

La démarche qui va être suivie maintenant repose sur l'utilisation d'un questionnaire connu, en
SDT, sous abréviation Q.Q.O.Q.C.C. (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?
Comment ? Combien ?).

Cette démarche n'est pas vraiment une découverte récente, puisque Quintilien, rhéteur romain
du 1e siècle de notre ère, dans son ouvrage : "De l'institution oratoire", la préconise dans le
vers célèbre : Quoi ? Quid ? Ubi ? Quibus Auxiliis ? Cur ?
Quomodo ? Quando ?, c'est-à-dire : qui, quoi, où, avec quels moyens, pourquoi, comment,
quand.

Durant cette phase consacrée à l'analyse, il s'agit avant tout d'observer. Le tableau en annexe 2
illustrer la démarche, mettant en évidence les questions qu'il faut poser.

La méthode la plus couramment utilisée est celle de l'interview doublée de l'observation

proprement dite. L'ensemble des éléments amassés constituent ce qui correspond à l'analyse
statique.

Il s'agit alors de procédé à l'analyse dynamique qui consiste à substituer un ensemble cohérent
à des données encore fragmentaires.

Pour mener à bien l'analyse dynamique, on dispose d'un vaste éventail d'outils : schéma de
processus, tableau des informations, tableau de répartition des tâches, organigramme, dont les
principaux sont étudiés dans la partie réservée aux outils (§3).
    2.3 La construction d'un processus amélioré

La construction d'un nouveau processus repose essentiellement sur la réflexion de

l'organisateur, réflexion qui suppose de l'imagination (nécessaire à la mise en place de
solution novatrice) et du bon sens (pour ne pas perdre de vue l'objectif principal qui n'est pas
sa propre satisfaction mais l'amélioration du processus étudié).

A défaut de proposer un système qui permette de trouver à coup sûr la solution optimale, il est
possible de présenter une approche méthodologique qui facilité la recherche de solution.

Mogensen distingue deux étapes dans cette phase de construction :

            - La critique constructive ;

            - L'élaboration et la mise au point d'une méthode nouvelle.

            A - La critique constructive

La critique constructive repose une fois encore sur le Q.Q.O.Q.C.C., mais les questions étant
posées de façon un peu différente et la question "Pourquoi?" venant doubler
systématiquement chacun des autres. Ceci peut être schématisé de la façon présentée en
annexe 3.

Cette analyse permet de déterminer :

            - les éléments à faire disparaître ;

            - les principales permutation d'agent et les aménagements de l'implantation à

pratiquer ;

            - les principaux changements à envisager dans l'ordre des roulements des opérations :
interventions, combinaisons ;

            - les principaux remaniements à faire dans le mode opératoire et les principales
modifications à apporter aux documents (suppression, fusion, révision de la forme ou du
contenu...).

            B - L'élaboration et la mise au point d'une méthode nouvelle

Il faut maintenant esquisser les grandes lignes du processus amélioré en décrivant :

            - les étapes essentielles à l'aide de graphiques ;

            - les supports d'information principaux, c'est-à-dire les matériels de nature et de forme
appropriées destinés à recevoir l'information pour pouvoir être perçue par l'homme ou par
l'ordinateur.

Les supports peuvent être de différents types :

            - Bordereau de saisie ;

            - Imprimé ;

            - Microfiche ;

            - Disque magnétique, disquette, disque optique (connectée à un ordinateur ou un PC) ;

            - Clavier-écran (connecté à un ordinateur ou un PC) ;

            - Bande magnétique ;

            - Clavier + ligne de transmission.

Pour mémoire, rappelons que peuvent encore subsister des supports qui ont été très utilisés
dans un passé récent : cartes perforées, bandes perforées, cartouches magnétiques,...

La nouvelle méthode étant élaborée, il est indispensable de la présenter à l'ensemble du

personnel de service. Il est souhaitable que la présentation des propositions soit faite sous les
2 formes : orale et écrite.

            24 - L'application du nouveau processus

Pour maximiser les chances de succès d'une telle opération, il faut d'une part veiller  à réduire
au minimum les délais d'application, faute de quoi le personnel, sensibilisé à la méthode
nouvelle, risque d'être d'autant plus déçu par une longue attente qu'il aura pris conscience des
imperfections du système existant : d'autre part, il est nécessaire d'aider chacun à absorber le
traumatisme causé par le changement en offrant à chaque acteur une formation lui permettant
de s'adapter plus facilement à la nouvel version de sa tâche.

Ces deux impératifs étant respectés, on peut dégager les grandes étapes de l'application du
nouveau processus :

            - Établir le planning de la mise en route ;

            - Mettre à la disposition du personnel une règle du jeu écrite (procédure), précise et
claire qui lui permettre de faire face aux différents problèmes que pourrait lui poser la
méthode nouvelle ;

            - Encadrer les exécutants lors de la mise en route et pendant les quelques jours qui
suivent.

III - LES OUTILS ET LES TECHNIQUES DE L'ORGANISATION

ADMINISTRATIVE 

Nous n'avons pas ici la prétention de dresser une liste exhaustive de tous les outils et
techniques existantes en organisation administrative. Nous analyserons ceux qui sont encore
le plus fréquemment utilisés.
Afin de clarifier l'exposé, nous avons retenu la classification suivante (voir tableau en annexe
4) :

            - les outils permettant la simplification du travail administratif ;

            - les outils permettant l'étude des fonctions et la répartition des tâches ;

            - les outils et techniques permettant de quantifier ;

            - les outils et techniques permettant d'organiser dans le temps ;

            - les outils et techniques permettant l'analyse des dysfonctionnement des processus.

    3.1 Les outils permettant la simplification du travail administratif

            A - L'imprimé

Dans le langage administratif, l'imprimé est tout document ayant un cadre préétabli et destiné
à recevoir des informations complémentaires qui l'individualisent.

Support d'information encore très couramment employé, l'imprimé joue un triple rôle :

            - il facilite l'enregistrement des informations ;

            - il permet de conserver les informations ;

            - il permet de véhiculer les informations.

Un imprimé doit nécessairement :

            - être clair, c'est-à-dire facile à remplir, à exploiter, à classer ;

            - être sûr, c'est-à-dire : contenir tous les renseignements utiles, et permettre d'éviter les
erreurs de saisie.

La conception de l'imprimé se déroule en trois étapes :

1 . L'analyse préliminaire permettant de répondre aux questions suivantes :

            - Quel est le rôle de l'imprimé ?

            - Où est-il rempli ?

            - Quand est-il rempli ?

            - Qui le remplit ? Qui l'exploite ?

            - Comment est-il rempli (à la main, à la machine,...)

            - Comment est-il traité ?

            - Comment sera-t-il conservé ?

2 . L'inventaire des rubriques :

On peut s'inspirer d'un imprimé déjà existant et compléter cette étude par l'interview des
utilisateurs.

3 . La mise en ordre des rubriques

On distingue trois regroupements possibles des informations :

    a) le regroupement par nature : par exemple, informations concernant l'état civil, la
formation, la situation de famille ;

    b) le regroupement par ordre d'inscription : zone réservées ;

    c) le regroupement par ordre d'utilisation : ce mode de regroupement est utilisé sur les
documents destinés aux services informatiques. Les rubriques sont disposées dans l'ordre où
les informations doivent être enregistrées sur le support informatique.

L'imprimé étant conçu, il faut procéder à sa réalisation.

Cela suppose de déterminer le format, le support (force, qualité, couleur du papier...), la mise
en page (marges, interlignages, emplacements pour les réponses...), l'impression (caractère,
graphisme,...) (voir un exemple d'imprimé en annexe 5)

            B - La représentation de la circulation des documents

                        1 - Le schéma de processus

Très longtemps appelé diagramme de circulation de documents (DCD), ce schéma illustre un

processus en mettant en évidence les supports d'information, les opérations réalisées sur ces
supports et les postes de travail intervenant dans le processus (voir annexe 6).

Son établissement nécessite l'utilisation d'un certain nombre de symboles (voir annexe 7) et le
respect de certaines règles.

Bien que très utile pour l'analyse critique d'un processus administratif, ce schéma est
relativement peu utilisé dans les entreprises et on lui préfère le graphique imagé.

                        2 - Le graphique imagé

Il fait apparaître les mêmes éléments (documents, opérations, postes) que le schéma précédent
en utilisant des symboles figuratifs (voir annexe 8).

Il présente l'avantage d'être plus facile à lire, sans doute plus attrayant et il ne nécessite que
peu de formalisme, mais il ne permet pas toujours d'analyser facilement la situation.

    3.2 Les outils permettant l'étude des fonctions et la répartition des tâches
            A - Les fiches d'auto-analyse

En annexe 9 est présentée une fiche d'auto-analyse "ouverte" et en annexe 10 une fiche d'auto-
analyse "fermée".

            B - L'étude de poste

Encore appelée fiche d'attribution, l'étude de poste est un document destiné à recevoir un
certain nombre d'informations sur le travail effectué. Les différentes tâches exécutées sont
sommairement décrites ; la fréquence des tâches et leurs durées sont généralement précisées.
Ce document peut être établi : soit par celui qui fait l'étude, soit par l'exécutant lui-même.

            C - La description de fonction

La description de fonction est un document qui décrit ce que l'intéressé a à faire (attributions,
activités, tâches) et les résultats qu'il doit atteindre dans un contexte défini (objectifs, limites
d'autonomie, ressources mises à disposition).

La description de fonction ne doit comporter que les aspects essentiels sans entrer dans les
détails réservés à l'étude de poste

            D - Le tableau de répartition fonctionnelle des tâches

Le tableau de répartition fonctionnel des tâches propose une vue d'ensemble des activités d'un
service. Il est normalement établi par récapitulation des fiches d'attribution.

Il peut également être utilisé pour prévoir la répartition future des tâches

            E - L'organigramme de structure

L'organigramme de structure donne une représentation schématique d'une organisation. Il fait

apparaître les organes entre lesquels sont réparties les diverses tâches et les relations entre les
organes.

C'est un instrument d'information qui permet à chacun de connaître sa situation exacte dans
l'entreprise. C'est un outil d'analyse car il peut faire apparaître des anomalies ou des
insuffisances.

L'organigramme normalisé (norme AFNOR 2 12 001) permet de représenter la structure

hiérarchique de l'entreprise ainsi que les relations d'information et de coopération entre les
organes.

    3.3 Les outils et techniques permettant de quantifier

            A - Les techniques d'approximation

                        1 - L'analyse historique

On se réfère aux statistiques des périodes précédentes et l'on extrapole sur l'avenir.
Pour faciliter les extrapolations, on peut "lisser" la variation des points de la courbe.

On obtient ainsi un graphique (voir un exemple en annexe 16) que les statisticiens appellent
des tendances ou "trends".

On peut également lisser la courbe en utilisant la technique des "moyennes mobiles".

                        2 - Les estimations corrigées

Si l'on dispose pas de données statistiques antérieures, ou si l'on souhaite recouper celles-ci,
on peut effectuer une estimation approximative : en se plaçant successivement dans une
perspective optimiste et pessimiste, on effectue trois approximations chiffrées successives : le
minimum (a), le maximum (b), le plus probable (m).

On calcule alors la "une moyenne" corrigée : mc = (a + 4m + b)/6

C'est la méthode dite de "Pendulage", utilisée notamment dans méthode PERT pour évaluer
les durées d'un projet.

            B - L'auto-pointage

Contrairement à l'auto-analyse, l'auto-pointage est l'enregistrement du travail effectué par

l'employé pendant une période définie, il ne cerne donc pas obligatoirement l'ensemble des
activités représentant la fonction de l'employé. Voir annexe 17 un exemple de fiche d'auto-
pointage "fermé".

            C - Les observations instantanées ou discontinues

Cette technique fut appliquée pour la première fois en 1934 par M. Tipette qui voulait
connaître la cadence de production de ses métiers à tisser.

Utilisée en organisation administrative, cette méthode se déroule en quatre étapes

successives ; il faut :

            1 . définir les éléments à observer et obtenir, grâce à un présondage, une idée
approximative du résultat recherché ;

            2 . choisir un degré de précision et utiliser l'abaque (voir annexe 19) pour fixer le
nombre d'observations à faire ;

            3 . répartir les observations dans le temps en utilisant une table de nombres au hasard
(voir en annexe 20) ;

            4 . dépouiller les observations (tableaux, graphique,...).

            D - Les méthodes normatives de mesure

                        1 - Le chronométrage

C'est une méthode classique, précise, souple mais relativement impopulaire.

Le chronométrage peut être global : il couvre alors l'ensemble d'une tâche sans se soucier des
opérations qui la composent.

Il peut également donner un temps moyen par opération : c'est le chronométrage d'étude.

Enfin, on peut pratiquer le chronométrage analytique qui permet la mesure du temps de

réalisation de chaque partie significative d'un cycle.

Dans le but de tenir compte des variations possibles d'activités d'un cycle à un autre, le
chronométrage analytique suppose de corriger les temps relevés par, suivant les cas :

            - un jugement d'allure donné par le chronométreur analyseur ;

            - ou bien un jugement global d'activité donné par une personne connaissant bien le
travail et dont l'expérience peut être considérée comme valable ;

            - ou encore un jugement d'efficacité ou "Levelling".

Ainsi, l'on a : temps relevé * jugement d'allure = constante.

Le jugement d'efficacité ou "Levelling" permet de corriger les écarts de performance du sujet

observé par rapport à un "sujet-étalon". Le résultat de ce jugement s'exprime par un
coefficient venant multiplier le temps moyen relevé pour obtenir le "temps de référence".

Le principe du jugement d'efficacité est d'admettre la corrélation des temps relevés avec
quatre facteurs qui sont, par ordre d'importance :

1 . L'HABILETÉ, qui couvre à la fois la précision des gestes et les variations de mode
opératoires dues à l'imprécision normale de la définition de la méthode de travail imposée.

2 . L'ACTIVITÉ (désignée également par certains auteurs par EFFICIENCE) qui couvre à la
fois la rapidité d'exécution et les variations de mode opératoire dues à l'exécutant.

Viennent ensuite deux autres facteurs de moindre importance :

3 . LES CONDITIONDS DE TRAVAIL qui couvrent les facteurs d'ambiance matérielle

(chaleur, bruit, éclairage, etc.) jugées par rapport aux conditions habituelles du poste de travail
considéré.

4 . LA STABILITE des temps relevés pour les différentes fractions chronométrées, jugée par
rapport à la stabilité que l'on estime correcte dans le cas considéré.

Chacun de ces facteurs sera apprécié séparément, selon un des qualificatifs donnés ci-dessous.

Pour éviter que l'observateur ne soit, même inconsciemment, influencé par des coefficients,
ces qualificatifs seront cotés au moyen de symboles. La conversion en chiffres se fera
ultérieurement.
Le calcul du coefficient à appliquer se fait en effectuant l'addition algébrique des coefficients
trouvés ; au résultat trouvé on ajoute le chiffre 1 (ou on déduit du chiffre 1 si le total de
l'addition est négatif), afin de définir le coefficient multiplicateur du temps moyen relevé.

Exemple : un travail de classement de dossiers en archives a été mesuré pour 300 dmh par
dossier.

L'application du Levelling a donné les coefficients suivants : (voir annexe 21) :

            Habileté                                   + 0,08

            Activité                                    + 0,10

            Conditions de travail    - 0,07

            Stabilité                                      0,00

Total                                       + 0,11

Ajouter 1                                 + 1,11

Le temps "normal" sera de : 300 * 1,11 = 333 dmh

                        2 - Les temps standards

Les circonstances ou les conditions dans lesquelles se déroule une étude ne permettent pas
toujours de chiffrer les temps opératoires en utilisant les techniques de mesure par observation
directe telles que le chronométrage ou les observations instantanées. L'analyste n'a alors
qu'une possibilité : utiliser des temps prédéterminés : les standards fournis par des tables, et
établis à partir de mesures répétitives.

Les standards se classent en 3 niveaux :

- standards du 1er niveau :

Ces standards sont très analytiques et destinés à l'analyse des mouvements élémentaires
(atteindre, saisir, se lever...). Ils sont présentés sous forme de tables. Les plus couramment
utilisées sont les tables de la méthode américaine MTM (Methods Time Measurement).

- standards du 2e niveau :

Ce sont des standards spécialisés pour une activité (administrative, entretien...). Ils sont
destinés à l'analyse d'actions complètes correspondant à des opérations élémentaires simples.
Ils sont regroupés dans des tables telles que les tables UOC (Universal Office Control), et
MCD (Master Clerical Date) d'origine américaine, et les tables STAD-LIA d'origine française
(voir annexe 23)

- standards du 3e niveau
Ce sont des standards propres à une entreprise. Ils sont établis pour répondre aux besoins
spécifiques d'une entreprise, ils  n'ont donc pas le caractère d'universalité des standards de
1er et 2e niveaux. Ils sont issus, soit de chronométrage, soit d'analyses de temps faites avec les
standards administratifs du 2e niveau.

    3.4 Les outils et techniques permettant d'organiser dans le temps

Ces outils sont nombreux et nous citerons :

1 . Les plannings qui servent à la préparation du travail, au suivi des charges et à l'avancement
des traitements ;

2 . Les réseaux P.E.R.T. qui sont surtout utilisés pour optiomiser et contrôler les projets.

    3.5 Les outils et techniques permettant l'analyse des dysfonctionnements des
processus

La caractéristique de ces outils est de favoriser le travail en groupe ; il ne s'agit donc plus
d'observer un individu pris isolément mais d'amener les participants à une félexion commune.

            A - La relation Client - Fournisseur

Tout acteur de l'entreprise a au moins un client et un fournisseur, et il est tour à tour client et
fournisseur.

Cette relation client-fournisseur peut-être schématisée de la façon indiquée en annexe 24.

La démarche est la suivante : chacun doit déterminer :

            - ses clients ;

            - ses fournisseurs ;

            - les besoins de ses clients.

Et les questions s'enchaînent selon la suite logique :

"- Comment satisfaire le besoin exprimé ?"

- Ai-je une mesure adéquate en place ?

- Comment acquérir les données ? Qui doit effectuer l'acquisition ?

- Comment obtenir un indicateur représentatif du besoin ? Un indicateur de Qualité ?

- Où se situe le niveau actuel de Qualité ? l'objectif ?

- Quelles sont les causes d'erreur ?

- Quelles est leur origine ? etc. 

Cette analyse faite systématiquement permet de mener une réflexion avec un éclairage
nouveau sur l'organisation et le fonctionnement de tout processus. Elle conduit, dans
beaucoup de cas, à lui redonner de l'efficacité avec peu de ressources.

De la mise en place de cette démarche, découle en général l'application d'une méthodologie

appelée : DAA = Description et Analyse d'Activité dont les cinq phases sont détaillées ci-
dessous.

    Phase 1 - Description des activités du service

- Etablir la liste des activités du service (se limiter aux 10/12 activités majeures) ;

- Considérer les activités/tâches réellement effectuées et non pas les missions du service.

    Phase 2 - Identification des clients et fournisseurs

Pour chacune des activités, identifier :

- Les données (produit, service, information, etc.) nécessaires pour la réaliser et leur
provenance ;

- Le travail effectué par le service (valeur ajoutée) ;

- Le résultat livré ainsi que sa destination

    Phase 3 - Relations contractuelles

Pour chacune des activités, analyser l'aspect contractuel qui est lié :

A         - Client : (considérer chaque client tour à tour) :

            - Quels sont ses besoins/exigences ?

            - Sous quelle forme sont exprimés ses besoins/exigences ?

            - Etes-vous d'accord avec lui sur ses besoins/exigences ?

            - Quels sont les problèmes causés par la non-conformité de ce que vous fournissez ?

            - Comment mesurez-vous la qualité de ce que vous fournissez ?

B - Fournisseur : mêmes questions en sens inverse.

    Phase 4 - Valeur ajoutée du service.

Pour chacune des activités de la liste, étudier la maîtrise et la mesure de la qualité du travail
interne :

            - Indicateurs existants ou à mettre en place ?

            - Connaissance de l'impact de la non conformité (Quelles erreurs ? causes ?
origine ?) ;

            - Action d'amélioration à mettre en œuvre (prévention des erreurs)

            - Système de mesure de l'amélioration

Pour chacune des activités, décomposer la charge qu'elle représente, entre le coût des activités
de base, et le coût d'obtention de la qualité, lui-même décomposé en : prévention, évaluation,
défaillance.

    Phase 5 - Récapitulation des résultats

- Rassembler et additionner les résultats chiffrés de la phase 4 pour obtenir la répartition des
ressources dans les différentes rubriques (Base, Prévention, Evaluation, Défaillance) ;

- Etablir à partir de ce bilan les priorités du plan d'amélioration de la Qualité. (On ne

considère pas à ce stade, les défaillances "livrées en aval du service).

            B - Le diagramme Causes-Effets

Encore appelé diagramme Ishikawa, du nom de son auteur, cet outil a pour objet de présenter
graphiquement les relations entre un effet (constat indésirable) et toutes ces causes réelles et
potentielles.

La construction efficace du diagramme causes-effets suppose que soient respectés les points
suivants :

1 . définir très clairement le problème traité qui est l'effet retenu

2 . rechercher les causes du problème en les classant dans cinq grandes catégories : les 5 M
(Main d'œuvre, Méthodes, Milieu, Machines, Matières).

Les membres du groupe utilisent la technique du "Brainstorming" pour rechercher le

maximum de causes possibles (réelles, probables, potentielles). Une fois la liste établie, le
groupe affecte chaque cause à une catégorie et  l'inscrit en toutes lettres sur le diagramme (cf.
schéma ci-dessous).

Chaque catégorie peut être ramifiée autant que cela est nécessaire.

On met en évidence les ou la cause(s) ayant la plus grande probabilité de provoquer l'effet
étudié.

Lorsque l'effet est très large (par exemple baisse des ventes), les causes sont en général si
nombreuses qu'il est nécessaire de bâtir in diagramme causes-effets pour chaque segment de
processus.  

Diagramme causes-effets

 
 

(*) La sixième catégorie est souvent laissée libre pour le choix d'un autre domaine d'étude
important.

ANNEXE 1 : Étude de processus et organisation  

Annexe 2 : Q.Q.O.Q.C.C.

LES QUESTIONS LE CONTENU

Quoi ? Quelle est l'opération effectuée ? Il s'agit d'observer tout ce que fait
 l'exécutant en distinguant l'essentiel de l'accessoire.
 
Qui exécute opération. Il faut observer le (ou les) exécutants
Qui ? habituels.

  Lorsque l'on se trouve en face de plusieurs agents exécutant le même

travail, il faut mener une analyse détaillée sur 1 ou 2 agents et faire
  des sondages permettant de déceler les différences significatives, s'il
en existe, dans la façon de procéder des autres exécutants.
 
 
Où ?
Où cela se passe-t-il ? Il est toujours souhaitables d'observer
  l'exécutant sur les lieux mêmes de son travail. Le transplanter dans un
milieu autre serait source d'erreurs. C'est la réalité qu'il faut observer.
 
 
Quand ?
A quel moment cela se passe-t-il ? L'opération est-elle commandée
  par une opération précédente ou par un événement extérieur ?

  Il est souhaitable d'observer au moment même où se déroulent les

opérations. Cependant, dans certains cas (travaux à caractère
  saisonnier par exemple), il est nécessaire de travailler en simulation,
c'est-à-dire de reconstituer la réalité en reprenant des cas déjà traités
  et en faisant exécuter toutes les opérations qui s'y rapportent.

   

Comment ? Comment l'opération est-elle réalisée ? Quels sont les moyens utilisés
?
   
Il s'agit d'observer en apportant le minimum de trouble dans le
  fonctionnement du service et de manière à retrouver et à regrouper
facilement les renseignements utiles.
Combien ?
 
 
Combien traite-t-on de cas ? Dans quels délais ? Quels sont les
coûts ?

ANNEXE 3 : La critique constructive

  Les questions que l'on se pose L'objectif poursuivi

Quoi ? Que fait-on ? Remise en cause de l'action.

  Pourquoi le fait-on ? Faut-il ou non la supprimer ?

     
Qui ? Qui le fait ? Remise en cause des exécutants et de
l'organisation des postes
  Pourquoi lui ?
 
   
Faut-il changer ?
Où ? A quel endroit ?
Permuter ?
  Pourquoi là ?
 
  Est-ce le meilleur endroit ?
 
   
Remise en cause des enchaînement
Quand ? A quel moment cela se fait-il ? chronologiques. Faut-il intervenir les
opérations ?
  Pourquoi à ce moment-là ?
Faut-il combiner les opérations ?
  Est-ce le meilleur moment ?
 
   
Remise en cause du mode opératoire.
   
Faut-il simplifier la façon de faire ?
Comment ? Comment le fait-on ?
Faut-il améliorer les moyens ?
  Pourquoi ainsi ?
les documents ?
  Est-ce la meilleure manière
 
  Sont-ce les meilleurs moyens ?
Remise en cause du nombre, de la
    fréquence, de la durée et du coût des
opérations.
Combien ? Combien d'opérations ?

  Faut-il en faire autant ?

  Plus ?

  Peut-on les raccourcir ?

Quel est le coût ? Peut-on le

diminuer ?

ANNEXE 4 : Tableau des outils et techniques utilisées en OA

OBJECTIF                                          OUTILS
La simplification du travail * l'imprimé
 administratif

* la représentation de la circulation des documents

Etudes des fonctions * la fiche d'auto-analyse

et répartition des tâches * l'étude de poste

* la description de fonction

* le tableau de répartition des tâches

* l'organigramme de structure
Quantification * les techniques d'approximation

* l'auto-pointage

* les observations instantanées ou discontinues

* les méthodes normatives de mesure

Organisation dans le temps * planning

* PERT
Analyse des dysfonctionnements * relation client-fournisseur

* diagramme Ishikawa

 
III - Nature et étendue des activités

Le titulaire dépend directement du Directeur Informatique-Organisation, ainsi que les sept

autres charges d'études.

Le titulaire n'a pas de subordonnés mais, pour des études précises, il peut disposer d'un
adjoint dans un but d'assistance ou de formation.

Comme chacun des chargés d'études, il est responsable, sur le plan de l'organisation d'un
secteur de la société : les Assurances de Personnes et les Assurances de Groupe.

En fonction de son expérience ou de ses centres d'intérêt, il est en outre spécialisé dans les
domaines suivants : les projets touchant au quittancement, à l'encaissement et à l'application
des machines à traiter l'information non numérique.

Le service Organisation est responsable du suivi et du contrôle de l'application de notre

politique d'effectifs. Il examine, étudie chaque demande, et donne un avis à la direction
générale.
         A - Actions d'organisation portant sur le fonctionnement d'ensemble d'une unité

Le titulaire a mené deux actions de cette nature en 1986. Elles se situaient à l'échelle du
service. Elles ont été réalisées à la demande du Chef de Département concerné et visaient
soit à améliorer les performances du Service par rapport à ses finalités - le service apporté
aux agents et clients, les communications entre le "terrain" et le "siège" - soit à proposer les
modèles d'organisation correspondant le mieux à des objectifs de développement
commercial.

Ces actions sont menées en appliquant la méthode mise au point par la CEGOS, "Bilan de
Santé", et comportent les phases suivantes :

                  1 - Analyse préalable de la structure et des activités

A partir d'entretiens avec l'encadrement, le titulaire établit l'organigramme, le tableau

récapitulatif des activités du Service, et décrit les procédures.

                  2 - Examen en travail de groupe de la structure et de son fonctionnement

Le groupe de travail est composé de l'ensemble du personnel ou de représentants cooptés en

fonction de la dimension du Service.

Le titulaire utilise un guide d'interview de groupe pour recueillir les propositions

d'amélioration. Il trie, examine et choisit avec le groupe les solutions dégagées.

Le titulaire doit favoriser la libre expression du personnel en évitant qu'elle se traduise par
une remise en cause systématique de son encadrement.

                  3 - Élaboration du plan d'action avec l'encadrement

Les solutions retenues par le groupe sont examinées et discutées avec l'encadrement, afin
d'établir le plan d'action.

Au cours de l'élaboration du plan d'action, le titulaire présente et défend les solutions

retenues par le groupe de travail, recherche l'adhésion de la hiérarchie.

                  4 - Approbation du plan d'action par le comité de pilotage

Le comité de pilotage, composé du Directeur Informatique-Organisation, du Directeur de

Département et de membres de la Direction Générale  en fonction de l'importance du projet,
est informé régulièrement du déroulement des travaux par le titulaire et son supérieur. Le
plan d'action est présenté et défendu devant le comité de pilotage par le titulaire et son
supérieur.

                  5 - Suivi de la mise en place des actions

Il s'assure de la mise en place des actions d'organisation retenues.

Il étudie, supervise la réalisation et la mise en place des projets informatiques découlant du

plan d'action.

         B - Actions d'organisation spécifiques

Ces actions concernent généralement des applications informatiques dans le secteur qui est
confié au titulaire ou dans un autre secteur.

Exemple : Mécanisation de la gestion des remboursements maladie.

Les remboursements étaient effectués manuellement et une partie sous-traitée à un

organisme extérieur.

L'action a été proposée par le titulaire. Dans un contexte de développement rapide de la

branche, les contraintes étaient :

- maintenir les effectifs et les coûts tout en améliorant les délais de règlement,

- de tenir compte des exigences spécifiques de la hiérarchie adaptabilité et simplicité du

système, afin de préserver l'autonomie de gestion du département et la polyvalence des
rédacteurs.

Le titulaire a réalisé une étude de faisabilité en proposant différentes solutions, leurs coûts
d'investissement et de fonctionnement, et en les comparant avec les coûts actuels.

Le rapport d'étude a été présenté et discuté avec son supérieur et les responsable du
Département entreprise. Un engagement de réalisation a été pris par son supérieur.

Le titulaire a réalisé une étude technique détaillée du projet avec un analyste-programmeur,

puis a assuré sa mise en place en créant les imprimés, en formant le personnel aux nouvelles
procédures.

Il a assuré la vérification des hypothèses de départ sur le plan de la productivité et de

l'adaptation du personnel aux nouvelles tâches.

         C - Rôle de correspondant de secteur

De façon permanente, le titulaire conseille, dans le domaine de l'organisation, les

départements Assurance de Personnes et Assurances de Groupe.

Il est à l'écoute de son secteur et propose toute amélioration. Il doit percevoir des besoins qui
ne sont pas toujours exprimés par la hiérarchie et la convaincre de l'utilité des modifications
proposées.

Il donne son avis à son supérieur, pour toute demande de remplacement ou de création de
poste, en étudiant le document "demande d'effectif", en menant des entretiens
complémentaires auprès des demandeurs et à partir de la connaissance qu'il a de son secteur.

         D - Information et promotion de techniques nouvelles

Le titulaire suit l'évolution des systèmes de traitement de l'information non numérique à
travers des contacts avec les constructeurs, la visite des expositions et la lecture de revues
professionnelles.

Il informe son supérieur et les autres chargés d'études de l'évolution de ces techniques, fait
des propositions d'application.

Le titulaire rend compte à son supérieur, oralement ou par écrit, de l'avancement ds projets :
rapports d'études, comptes rendus de réunions.

En fin ou début d'année a lieu un point des réalisations et des études à entreprendre avec les
responsables de Département de son secteur.  

IV - FINALITES

* Contribuer à l'adaptation de l'entreprise au changement, en proposant et mettant en place

des modèles d'organisation.

* Contribuer à la réalisation de la politique de frais généraux, en recherchant et mettant en

place des solutions présentant le meilleur rapport coût-efficacité.

* Assurer la réalisation des projets dans les délais fixés, en planifiant et en coordonnant leur
réalisation.

* Assurer la promotion des techniques de traitement de l'information non numérique dans

l'entreprise, en suivant leur évolution et en informant son supérieur et ses collègues chargés
d'études, en proposant des applications.

* Contribuer à la satisfaction et au développement des hommes, en promouvant

l'enrichissement et l'élargissement des tâches, en sollicitant la participation du personnel et
de la hiérarchie dans l'élaboration des modèles d'organisation.